Sunteți pe pagina 1din 7

ORGANIZAIA - O CULTUR n literatura de specialitate din ultimele decenii, o organizaie este privit i ca o cultur sau ca o unitate cultural avnd

propriile elemente culturale. Antropologii au operat o distincie ntre cultura material (artefactele i obiectele fizice) i cultura nematerial (sistemele eseniale de credine mprtite, care orienteaz gndirea, sentimentele, percepiile i comportamentul oamenilor dintr o cultur). !entru a determina de ce oamenii aveau probleme " de ce erau pedepsii sau respini " a fost necesar analizarea sistemului de credine i a normelor care le orientau comportamentul. n acest sens au fost identificate patru elemente ale culturii unei organizaii artefactele, perspectivele, valorile i presupoziiile (#. $. %&er 'r.) " dup cum urmeaz( ) artefactele reprezint aspectele mai *tangibile+ ale culturii unei organizaii i pot fi( fizice (aspectul oficial, logo ul companiei, uniformele anga,ailor), comportamentale (ritualuri, ceremonii) i verbale (limba,, povestiri i mituri mprtite de ctre membrii organizaiei). Artefactele reprezint manifestrile de suprafa sau simbolurile perspectivelor, valorilor i presupoziiilor mprtite care formeaz sistemul de credine) perspectivele sunt ideile i aciunile mprtite care i a,ut pe oameni s acioneze n mod adecvat ntr o anumit situaie. %e e.emplu, perspectivele se dezvolt de obicei n ,urul regulilor de rezolvare corect a unor situaii structurate (cum ar fi evaluarea performanelor) sau a unor situaii mai neclare (cum ar fi obinerea unei promovri). ntr o organizaie perspectiva comun poate fi aceea c oamenii trebuie s fie inovativi i agresivi, asumndu i ct mai multe responsabiliti cu putin pentru a avansa, n timp ce ntr o alt organizaie conformarea la normele impuse de grup poate fi perspectiva comun asupra modalitii de a obine succes. Asemenea diferene de perspectiv reprezint dou culturi organizaionale foarte diferite) valorile reprezint principii generale care depesc evenimentele particulare. Acestea denot idealurile, standardele sau * pcatele generale ale unei organizaii cum ar fi dezvoltarea carierei, promovarea din interior, protecia mediului, onestitatea fa de consumatori etc. %e obicei, asemenea valori sunt e.primate ntr o declaraie formal a filozofiei de conducere a organizaiei. ) presupoziiile de baz reprezint *miezul+/partea central a unei culturi, respectiv credinele luate de bune pe care membrii organizaiei le au despre ei nii, despre ceilali i despre lumea n care triesc. %atorit faptului c presupoziiile sunt considerate drept un *dat+, acestea sunt rar sau c0iar deloc puse la ndoial. 1etul de presupoziii tacite formeaz un tipar sau o paradigm care creeaz o cultur unic. 1tudierea unei companii productoare de calculatoare a reliefat urmtoarele presupoziii fundamentale( 2. adevrul i cunoaterea sunt descoperite prin conflict3. oamenii sunt n principiu buni i capabili s se conduc singuri4. relaiile sunt colaterale n natur " ca o familie. %atorit acestui set de presupoziii, artefactele, perspectivele i valorile acestei organizaii erau reflectate de o for de munc competitiv i independent, caracterizat printr un nalt spri,in reciproc ntre membrii si.

!rin utilizarea modelelor de mai sus este posibil ca organizaia s fie privit ca un sistem sau ca o cultur, deoarece toate organizaiile au att caliti sistemice, ct i culturale. %ac cineva consider organizaia drept un sistem sau o cultur, aceasta depinde de propria sa concepie. %ac oamenii sunt plictisii, se simt apatici i nemotivai datorit muncii de rutin, este bine ca organizaia s fie considerat drept un sistem, n particular ca sistem te0nic. !rin urmare, modificarea sistemului te0nic poate conduce la mbuntirea situaiei e.istente. !e de alt parte, dac de e.emplu, unul din anga,ai neal consumatorii sau i trateaz n mod nepotrivit, este recomandabil ca organizaia s fie privit drept o cultur. !robabil c nu e.ist standarde etice clar stabilite n cadrul organizaiei care s reglementeze importana pe care o au consumatorii. %up stabilirea cadrului propice nelegerii elementelor care alctuiesc o organizaie, trebuie luai n considerare factorii care fac ca o organizaie s fie eficace sau nu. 5 cultur puternic " un set de valori, norme i convingeri mprtite care unete o companie i i orienteaz pe toi ctre acelai obiectiv " este des ntlnit n companiile care obin performane nalte. 6dificarea unei culturi puternice implic rezolvarea unei dileme( n timp ce un anumit grad de uniformitate permite organizaiei s funcioneze mai eficace, manipularea indivizilor i pierderea identitii individuale se afl n opoziie cu valorile sociale puternice. n aceast situaie, n ce mod pot companiile puternice s i transmit valorile noilor anga,ai, fr s i i nstrineze7 8ercetarea companiilor puternice care au reuit acest lucru a scos la iveal faptul c noii anga,ai trec prin urmtoarele apte etape ale socializrii( ) pasul nti candidatul la anga,are este supus unui proces suficient de riguros nct s i creeze mai degrab senzaia c nu se dorete s primeasc postul. 1copul acestui e.erciiu este ca, n situaia n care sistemul lui de valori nu coincide cu cel al companiei, candidatul s se e.clud singur) pasul al doilea compania i supune pe noii recrui la e.periene destinate s le induc umilina i s i fac s i pun la ndoial comportamentul, convingerile i valorile anterioare. 1e ncearc prin aceasta ca recruii s devin mai desc0ii la regulile i valorile organizaiei, fcndu i s se simt mai puin confortabili n pielea lor) pasul al treilea recruii sunt trimii s lucreze n domenii n care s se asigure ntrirea orientrii lor ctre rezolvarea problemelor i cimentarea conceptelor nvate n programul de instruire. 1e ateapt de la ei s stpneasc unul dintre aspectele eseniale ale afacerilor companiei, iar promovarea lor este legat de succesul obinut n demersul lor) pasul al patrulea rezultatele sunt evaluate la fiecare pas i sunt acordate recompense pe msura performanelor obinute. 1istemele de msurare a performanelor sunt bine fundamentate i uor de neles, orientndu se spre aspectele afacerii care permit perpetuarea valorilor eseniale ale companiei i succesul su concurenial) pasul al cincilea compania promoveaz mereu ideea aderenei la valorile sale eseniale, care subsumeaz obiective mult mai importante dect presiunea zilnic de *a face bani+. Aderena la asemenea valori permite recruilor s fac mai uor sacrificiile care li se cer de a lungul carierei lor-

) pasul al aselea compania face referire la evenimente importante din trecutul su care reafirm importana i validitatea culturii companiei) pasul al aptelea compania furnizeaz recruilor e.emple de urmat, care reafirm importana valorilor sale eseniale. n timp ce ma,oritatea companiilor urmeaz unul sau mai muli dintre paii care conduc la crearea unei culturi solide de durat, pstrarea consecvenei pe parcursul tuturor celor apte pai separ firmele cu culturi puternice de celelalte firme. Atunci cnd o companie imprim un set puternic de valori mprtite de toi membrii si, aceste valori capt statut de lege i a,ut la clarificarea ambiguitilor din sistemul formal de reguli, politici i proceduri, care permite conducerii s i desfoare activitatea. 9ipsa unei culturi puternice poate avea un efect opus. :nii se pot teme c o cultur puternic conduce la diminuarea individualitii i la pierderea libertii. ;a,oritatea firmelor cu culturi puternice ncearc s se prote,eze n faa riscului de a deveni prea preocupate de ceea ce se ntmpl n interiorul lor, pierznd astfel din vedere necesitatea de a se adapta la sc0imbrile mediului e.tern, prin orientarea a cel puin unei pri a culturii lor la conte.tul e.tern. %e obicei, aceasta ia forma unei obsesii fa de un anumit aspect al performanei pe pia. %e e.emplu, n cazul <=; service ul acordat clienilor si, iar n cazul ;c%onald>s controlul calitii. ORGANIZAIA EFICACE 8onsultanii din domeniul managementului ?0. '. !eters i @. A.#aterman au identificat B caracteristici comune n C3 de companii americane de mare succes (printre care A!, !rocter D Eamble, Eeneral 6lectric etc.)( 2. orientarea spre aciune. Aceste organizaii nu sunt paralizate de indecizie, fiind orientate spre aciune. Aceast orientare mpinge practic compania spre e.periment, ncercare de noi idei3. apropierea fa de consumator. Acest atribut reflect o puternic preocupare fa de consumatori, o practic a pstrrii dialogului permanent cu ei i a primirii de feed bacF din partea lor. <deile pentru noi servicii/produse le vin ascultndu i pe consumatori4. autonomie i spirit ntreprinztor. Aceste companii pun accent pe inovaie i promoveaz spiritul ntreprinztor n cadrul organizaiei. 6le permit autonomia, ncura,eaz i spri,in noile idei, ca i asumarea de riscuriC. productivitate prin oameni. 8ompaniile care promoveaz e.celena n afaceri consider oamenii drept cea mai valoroas resurs a lor. 1entimentul general este c oamenii sunt importani ca indivizi, n integralitatea lor, i nu ca nite simple numere. 6lementele c0eie sunt ncrederea i tratarea oamenilor cu demnitate i respectG. managementul orientat spre valori. Acest lucru nseamn c managerii din organizaie nu sunt izolai de activitile de zi cu zi. 5amenii din organizaie observ modul n care managerii cu valori nalte intr n contact cu ei. 8teva dintre valorile care orienteaz aceste organizaii sunt( credina c sunt cele mai bunecredina c lucreaz bine, acordnd atenie detaliilor-

credina c oamenii sunt importani ca indivizicredina n superioritatea calitii produselor/serviciilor lorcredina n spri,inirea inovaieicredina n importana comunicriicredina n recunoaterea importanei creterii economice i a profitului. H. pstrarea domeniului. Aceste organizaii i cunosc tipul afacerilor i i pstreaz domeniul de activitate, adic ceea ce cunosc cel mai bine s facI. structur simpl i conducere restrns. %ei aceste companii sunt mari i profitabile, structura lor organizaional este simpl, iar numrul persoanelor din conducerea de vrf (top managementul) este pstrat ct mai mic cu putin, pentru a permite fle.ibilitatea pe care mediul o impune. !eters i #aterman au simplificat forma organizaional i au creat un model de structur organizaional ideal n condiiile de atunci (figura nr. 2H), ilustrnd nevoile fundamentale ale organizaiei (nevoi legate de eficien, de inovare continu i de fle.ibilitate). !ilonul stabilitii asigur eficiena, pilonul spiritului ntreprinztor rspunde nevoii de inovare, iar pilonul fle.ibilitii evit instaurarea rigiditiiB. structuri simultan nguste i largi. 8ompaniile care promoveaz e.celena n afaceri sunt organizate att n mod centralizat, ct i n mod descentralizat. 6le ncearc s ofere autonomie i s coboare autoritatea (n sensul aducerii locului de adoptare a deciziilor la un nivel ierar0ic inferior), ns n condiiile meninerii centralizrii funciilor lor fundamentale. 5rganizaiile deopotriv *nguste i largi+ sunt, pe de o parte, controlate n mod riguros, mai ales n ceea ce privete valorile lor eseniale, iar, pe de alt parte, permit manifestarea autonomiei, inovaiei i spiritului antreprenorial. Analiza lui !eters i #aterman a avut un puternic impact asupra gndirii manageriale a deceniului al noulea al secolului JJ. Au fost culese puine date n mod sistematic (aproape toate din intervievarea persoanelor selectate), iar cele opt caracteristici, dei au un anumit grad de validitate, nu au un fundament solid, nefiind spri,inite n mod clar de rezultate stricte ale cercetrii. ?otui, multe companii au folosit aceste atribute pentru a revizui funcionarea lor astfel nct s tie ceea ce ar trebui sc0imbat n vederea creterii eficacitii lor. !eters i #aterman prezint o viziune proprie asupra eficacitii organizaionale i asupra a ceea ce reprezint eficacitatea. n literatura de specialitate e.ist formulate i alte puncte de vedere cu privire la eficacitatea organizaional. 5 modalitate de a analiza eficacitatea organizaional o reprezint determinarea gradului n care sunt ndeplinite obiectivele organizaionale. 8u ct sunt atinse mai multe obiective, cu att este mai mare nivelul eficacitii. %ac o organizaie i poate cuantifica obiectivele n termeni de profit, vnzri sau cot de pia i poate demonstra n cifre c aceste obiective sunt atinse, muli analiti vor aprecia c respectiva organizaie este eficace. ndeplinirea obiectivelor este un proces dificil de utilizat n evaluarea anumitor tipuri de organizaii. :nele organizaii au obiective greu de cuantificat. 5biectivul unei organizaii care presteaz servicii poate fi *furnizarea de servicii care s conduc la dezvoltarea i progresul comunitii. n ce fel pot fi msurate dezvoltarea i progresul n

acest conte.t7 8um se poate ti c serviciile oferite au contribuit sau nu n aceast direcie7 %e asemenea, organizaiile pot avea obiective oficiale sau neoficiale (ale membrilor lor). 8are sunt n aceast situaie adevratele obiective ale organizaiei " cele oficiale sau cele neoficiale7 5 alt modalitate de evaluare a eficacitii organizaionale este de a considera organizaia drept un ve0icul prin care se atinge performana individual. Eradul de eficacitate este determinat ca urmare a analizrii tuturor indivizilor i a identificrii gradului n care fiecare dintre ei i ndeplinete obiectivele personale. %ac un mare numr de indivizi nu i ating obiectivele, atunci organizaia nu este eficace. Aceast metod prezint anumite deficiene. :nele organizaii funcioneaz mai ales n ec0ipe/uniti, iar succesul lor poate fi msurat doar prin analizarea rezultatelor ec0ipei i nu ale individului. %ac performanele grupului sunt msurate, se ridic aceeai problem, deoarece unii indivizi nu sunt membri ai grupului, iar unele grupuri pot fi analizate doar n lumina propriei lor contribuii la crearea serviciului sau produsului. ntr o abordare sistemic, eficacitatea este determinat prin evaluarea modului n care organizaia face fa cerinelor i interdependenelor/cone.iunilor e.terne. %ac o organizaie nu reuete s fac fa concurenilor, sindicatelor sau factorilor/condiiilor economice, atunci ea poate fi considerat drept un sistem desc0is ineficace. n ceea ce privete aspectele interne ale sistemului, dac o organizaie nu poate asigura intrri adecvate sau nu poate procesa intrrile n mod adecvat astfel nct ieirile s fie realizate, atunci se poate aprecia faptul c organizaia respectiv este ineficace. n condiiile n care ieirile constituie, de regul, obiective ale organizaiei, nseamn c intervin elemente ale abordrii *ndeplinirii obiectivelor+. %atorit faptului c analiza sistemic identific domeniile din interiorul sau din e.teriorul organizaiei care i influeneaz ieirile, unul dintre avanta,ele principale ale acestei abordri l reprezint posibilitatea de a diagnostica acei factori care influeneaz n mod negativ rezultatele obinute de ctre organizaie. A patra abordare posibil a eficacitii o reprezint evaluarea forei culturii unei organizaii. Aceasta presupune determinarea gradului n care oamenii din organizaie neleg i urmeaz normele, standardele i valorile organizaiei. n cazul unei culturi slabe, oamenii fie nu neleg valorile acesteia, fie, nelegndu le, nu sunt de acord cu ele. ntr o cultur puternic, oamenii accept i triesc dup valorile culturale clar evideniate n organizaie. 5 organizaie eficace are o cultur puternic( normele i valorile sunt clare i mprtite pe scar larg de ctre toi membrii si oamenii de pe toate nivelele ierar0ice le neleg i le accept, comportndu se conform acestora. n urma celor prezentate anterior, apare nevoia de a msura ceea ce se nelege prin eficacitate. <at, n continuare, civa dintre indicatorii utilizai de ctre organizaii( 1. productivitatea, care arat capacitatea unei organizaii de a transforma intrrile n ieiri n cantitatea i calitatea dorite. !roductivitatea se e.prim ca volum fizic al produciei pe om/or, pe main/or. !ati!"ac#ia $e$%ri&or, care se refer la gradul n care organizaia satisface nevoile membrilor si i le menine moralul. 1atisfacia membrilor organizaiei se reflect n veniturile obinute de anga,ai, numrul grevelor i rata absenteismului'. co!tu&. 5 organizaie care consum mai multe resurse dect este necesar nu este eficace. %atorit faptului c unele organizaii nu sunt orientate spre profit, uneori

este mai util perceperea lor drept centre de cost i nu drept centre de profit. 6ficacitatea ntr un centru de profit este msurat prin compararea veniturilor obinute cu c0eltuielile. 6ficacitatea ntr un centru de cost este msurat prin compararea performanelor realizate cu bugetul stabilit. 5 modalitate de a msura eficacitatea costurilor o reprezint e"icie(#a " mrimea efectului/rezultatului obinut raportat la o unitate de resurse folosite. 5 organizaie poate s fie eficient (de e.emplu, s nregistreze o productivitate nalt a muncii), dar s fie ineficace. %ac n activitatea pe care o desfoar anga,aii urmeaz o list greit de prioriti, ei pot fi foarte eficieni muncind foarte mult, dar fr s ating obiectivele cu adevrat importante. ). adapta%i&itatea, care reprezint interfaa cu mediul e.tern i urmrete gradul n care organizaia face fa factorilor e.terni care influeneaz organizaia. %ac organizaia nu poate face fa forelor e.terne i astfel, nu i poate asigura intrrile, nu poate realiza transformrile i nu poate obine ieirile adecvate, atunci organizaia este ineficace. *REOCU*RI REFERITOARE LA ORGANIZAII 5 anc0et efectuat acum dou decenii pe un eantion de 2KB3 de studeni a evideniat o serie de preocupri ale acestora cu privire la viitorul care i ateapt n momentul n care i vor desfura munca ntr o organizaie. ?abelul nr. 2I prezint cele 22 preocupri ma,ore identificate la studenii c0estionai (#. E. %&er, '. A. %&er " procentele nu nsumeaz 2KK L deoarece nu au rspuns toi cei c0estionai). 6ste interesant de observat c principala preocupare pentru studeni era aceea c vor fi nevoii s lucreze n subordinea unui ef pe care nu l respect. 1tudenii aveau o imagine clar despre stilul de conducere pe care l prefer, motiv pentru care se temeau de eventualitatea de a lucra sub supraveg0erea unui om de al crui stil nu ar fi fost mulumii. A doua preocupare ma,or o reprezint temerea legat de nivelul veniturilor financiare viitoare, mai precis faptul c studenii nu vor ctiga suficient pentru a tri la standarde normale. Acestei temeri i se asociaz aceea de a nu rmne ntr o organizaie care nu le ar plcea doar pentru faptul c le ofer un venit adecvat. %ei studenii i doreau s lucreze pentru organizaii care realizeaz ceva de valoare, s fie competeni i s beneficieze de anse de dezvoltare, nevoia de bani i putea determina s renune la aceste idealuri. ?emerile de a lucra sub supraveg0erea unui ef pe care nu l ar putea respecta i de a nu ctiga suficient erau urmate de o alt preocupare ma,or " aceea c se vor pierde n organizaie. Aceast preocupare era legat de teama c vor intra ntr o organizaie n care nu vor putea face nimic important i se vor pierde *n mulime+. %e aceea, ar putea deveni incapabili s i demonstreze abilitile sau li se va refuza ocazia de a nva i de a se dezvolta. :n alt studiu a artat c aceast temere era specific i membrilor organizaiilor. 9a cealalt e.trem, studenii se temeau cel mai puin de a renuna sau de a fi ignorai. Apro.imativ o treime din studeni a indicat faptul c era relativ puin preocupat c va renuna, c va trece prin via fr a fi remarcat sau c nu va face nimic important. %ar, c0iar i n acest segment o alt treime a artat c aceasta este ntr adevr o problem care o preocup. Aparent, ma,oritatea studenilor se confrunta cu teama de organizaii mari, impersonale, dar o treime dintre respondeni nu se vedea renunnd i nici irosindu i viaa n organizaii n care eforturile depuse ar fi inutile.

Aceeai anc0et a evideniat preferina studenilor pentru urmtoarele valori organizaionale( 1. oricine tie c, ceilali membri ai organizaiei pot fi oricnd de a,utor, sunt loiali i i ofer spri,inul n situaii de criz. oamenii lucreaz n meserii care sunt importante, i i aduc contribuia la realizarea a ceva de valoare'. competena este recunoscut i recompensat. (condiie opus enunului des auzit, conform cruia *nu conteaz ce tii, ci pe cine tii, pentru a a,unge n vrf+)). efii i trateaz subalternii cu gri,, nelegere i respect+. dei oamenii pot fi diferii din mai multe puncte de vedere, diferenele dintre ei sunt depite astfel nct intervin spiritul de ec0ip i loialitatea, deoarece toi lucreaz pentru atingerea unor obiective comune importante i sunt, de regul, competeni,. oamenii acioneaz n situaii dificile pstrndu i simul umorului. Elumele pot fi privite ca subiect de bun dispoziie, dar nu sunt considerate drept parte unui comportament organizaional dorit.