Sunteți pe pagina 1din 20

Universitatea din Bucureti Facultatea de Administraie i Afaceri Administrarea Relaiilor publice i Asisten Managerial 2012 201!

Bariere n calea comunicrii organizaionale. Studiu de caz privind compania BetBrain

Bubosu Adelina "oian Alisa #uciuc $iliana Andreea


1

Cuprins
1. Comunicarea delimitri conceptuale......................................................................2 2. Comunicarea organizaional perspective teoretice.............................................6 3. Tipuri de comunicare n cadrul organizaiilor.........................................................6 . Bariere n calea comunicrii organizaionale..........................................................1! ". Comunicare organizaionala n cadrul organizaiei BetBrain...............................1 6. Bi#liogra$ie..................................................................................................................1%

Comunicarea delimitri conceptuale


%entru &nceput vom defini termenul de comunicare' comunicarea ( lat) *com+, *cum+ &mpreun i -munis+ lucruri. se refer la influena pe care o e/ercit un sistem surs fa de un alt sistem destinatar prin utili0area diverselor simboluri transmise prin canalul ce leag dou sisteme) %e de alt parte, comunicarea poate fi definit ca un proces activ prin care se sc1imb informaii &ntre un emitor i un receptor) 2 alt definiie mai ampl a comunicrii aparine sociologului Mircea Agabrian (2003., acesta fiind de prere c, -comunicarea este un proces prin care informaia este sc1imbat &ntre indivi0i printr un sistem comun de simboluri, semne, comportamente+) %utem observa cu uurin c in procesul comunicrii sunt implicai patru factori elementari4 emitor, receptor, canal de transmitere a informaiei i mesa5 propriu 0is) 6sena acestui proces este de a efectua transferul informaiei de la un subiect la cellalt) Aceasta poate fi considerat o sc1em simpl a comunicrii) 2 comunicare ampl si eficient presupune e/istena unor abiliti de ba0 &n a transmite mesa5ul, a asculta, a formula &ntrebri i a acorda feedbac7)

'()*+T,"odarea mesa5ului 8electarea i interpretrea feedbac7 ului

mesa& "anal de transmitere

mesa&

-'C'.T,9ecodarea mesa5ului

Surse de distorsiune
(0gomot,lumina, temperatura, aglomeraie,factori psi1ici.

/''0B1C2

Fig)1 8c1ema comunicrii

9up cum am putut observa i &n Fig)1, procesul comunicrii presupune codarea i transmiterea mesa5ului de la emitor la receptor pe un anumit canal de transmitere oral, scris, electronic' la r:ndul su, receptorul decodeaz informaia primit potrivit e/perienei i cunotinelor sale i retransmite emitorului ceea ce a &neles acorda feedback, procesul relu:ndu se p:n la clarificarea informaiilor) 9ac ne raportm la e/periena 0ilnic, contienti0m c prin comunicare suntem &n msur s stabilim legturi cu ali oameni) Aceste legturi, cone/iuni,pot fi fcute at:t &ntre o persoan i o alt persoan c:t i &ntre o persoan sau un grup sau &ntre grupuri de oameni) ;n cartea sa Tehnici de comunicare, Alina "oman (2003., ne propune o ta/onomie a formelor comunicrii4 Criteriu 1) <umrul de participani /orme de comunicare 1)1) intrapersonal 1)2) interpersonal 1)!) &n grup 1)=) public 1)>) de mas 2) 8istemul de coduri 2)1) verbal 2)2) paraverbal 2)!) nonverbal !) <atura interaciunii !)1) direct !)2) indirect =) <atura coninutului =)1) referenial =)2) operaional metodologic =)!) atitudinal >) Finalitatea actului comunicativ >)1) accidental >)2) subiectiv >)!) instrumental
4

?) "apacitatea autoreglrii

?)1) unidirecional ?)2) bidirecional

@) 8copul urmrit

@)1) oficial @)2) neoficial

3) Frecvena comunicrii

3)1) permanent 3)2) periodic 3)!) aperiodic

A) 8tatutul interlocutorilor

A)1) vertical A)2) ori0ontal

10) 9omeniul de activitate la care 10)1) organi0aional se refer 10)2) educaional 10)!) publicitar 10)=) politic 10)>) de afaceri 10)?) intercultural

Fig) 2) 2 ta/onomie a formelor comunicrii umane 9in Fig)2), reiese c, &n funcie de criteriul ales e/ist mai multe forme de comunicare) Formele sunt distincte i separate una de cealalt suficient de mult astfel &nc:t s aib sistemul lor propriu de transmitere a mesa5elor) "onform celor enunate mai sus, comunicarea este o activitate deoarece i c:nd transmitem i c:nd receptm, construim comunicarea, lucrm asupra ei' comunicarea se nva ea repre0int ceva pe care &nvm cum s o facem i de asemenea o folosim pentru a &nva s comunicm' comunicarea e util indiferent de scopul avut sau de mi5loacele utili0ate, comunicarea ne a5ut s i atenionm sau s i informm pe cei din 5urul nostru asupra unui aspect, ne a5ut s ne e/primm g:ndurile, emoiile, sentimentele, ne ofer posibilitatea de a descrie o situaie, de a convinge sau de a impresiona, comunicm pentru a ne &nelege)

Comunicarea organizaional
"omunicarea organi0aional implic dou concepte, cel de comunicare i cel de organi0aie, dac pe cel de comunicare l am discutat de5a, organi0aia poate fi definit ca +un grup de dimensiune relativ mare care are norme, un numr de scopuri sau obiective oficiale, o structur de statusuri i roluri precum i un set de reguli destinate s promove0e obiectivele sale+ (Agabrian, Mircea, 2003, p) >>.) ;n ceea ce privete comunicarea organi0aional, aceasta este *un proces, de regul intenionat, de sc1imb de mesa5e intre persoane, grupuri i niveluri organi0atorice din cadrul organi0aiei cu scopul infptuirii atat a obiectivelor individuale cat i a celor colective+ (B) "ornescu, #) Mi1ilescu, 8) 8tanciu, 200!, p) 2!A.) 9e calitatea aceste comunicri depinde &n mare msur buna funcionare a tuturor segmentelor organi0aiei' am putea spune c
6

rolul comunicrii crete direct proporional cu creterea rolului muncii &n ec1ip i cu s1imbarea tipului de leaders1ip) ;n interiorul companiei, comunicarea se poate reali0a &n mod formal, respect:nd structurile organi0aiei, organigrama companiei sau informal, &n conte/tul relaiilor interpersonale stabilite &ntre anga5ai) "u scopul de a face distincie &ntre comunicarea formal i cea informal, &n cartea sa intitulat Comunicarea intern n organizaii, autoarea consider suficient invocarea misiunii organi0aiei respectiv *tot ce se refer la activiti i sarcini, deci la aspecte profesionale, repre0int comunicare formal' tot ce se refer la sfera relaiilor socio afective repre0int comunicarea informal+( "ismaru, 9iana Maria, 2003, p)=?.) Comunicarea in$ormal se intalnete de cele mai multe ori &n cadrul grupurilor de lucru i poate fi considerat o trstur a leaders1ip ului informal) <u de puine ori liderul informal al grupului este cel care rsp:ndete 0vonurile din organi0aie, le investete cu semnificaii i le transform, dac este ca0ul, in aciune) 9in punct de vedere po0itiv, acest tip de comunicare a5ut la comunicarea intre membrii organi0aiei i asigur un climat de armonie ba0at pe inelegerea colaboratorilor, fiind i un vector de propagare a valorilor organi0aiei) Cot aceast comunicare contribuie la difu0area imaginii po0itive sau negative a organi0aiei in e/terior) %e de alt parte comunicarea $ormal este cea care asigur circulaia flu/ului de informaii absolute necesare pentru reali0area obiectivelor organi0aiei i buna sa funcionare4 ordine, regulamente, indicaii pe linie ierar1ic) <erespectarea acestora atrage dup sine sanciuni (at:t &n plan individual c:t i colectiv. i poate aduce pre5udicii funcionrii organi0aiei) 8inteti0:nd i anali0:nd caracteristicile i rolurile celor dou tipuri de comunicare din cadrul unei organi0aii reiese c4

Tip de comunicare

Caracteristici

-ol

o 8e refer la sc1imbul de informaii care are loc &n afara canalelor de comunicare oficiale Comunicarea in$ormal o Folosete canale create spontan &ntre anga5ai sau grupuri de anga5ai &n cadrul companiei

Fluidi0area contactelor &ntre anga5ai datorit sc1imbului de informaii cu caracter profesional i personal Cestarea reaciilor la anumite msuri, deci0ii, &nainte ca acestea s fie puse &n practic #nfluenarea, pregtirea i susinerea membrilor ec1ipei pe parcursul procesului de sc1imbare 9e0voltarea i meninerea unui climat organi0aional desc1is

Comunicarea $ormal

o 8e refer la comunicarea care urmea0 liniile de autoritate i respect relaiile de raportare formal din organigram o %ermite transferul de informaii &ntre anga5ai, &ntre departamente i diferitele niveluri ierar1ice din cadrul companiei o Folosete modaliti prestabilite de comunicare4 rapoarte, note interne, circulare, pre0entri, edine, &nt:lniri de lucru)

#nformarea corect i la timp a membrilor ec1ipei asupra activitilor, termenelor limit, dificultilor etc 9iscutarea unor situaii, evenimente cu implicaii asupra activitii Cransmiterea direct, imediat a ideilor, propunerilor, nemultumirilor &ntre membrii grupului $uarea de deci0ii i comunicarea acestora 6valuarea re0ultatelor i performanelor)

;n cadrul comunicrii formale, comunicarea pe circuitele ierar1ice are loc ascendent adic de la ba0 spre v:rful organi0aiei sau comunicarea de jos n sus, descendent adic de la v:rf spre ba0a organi0aiei sau comunicarea de sus n jos, i ori0ontal, adic &ntre anga5ai ce
8

aparin unor departamente diferite sau aceluiai departament, dar care se afl la acelai nivel ierar1ic comunicarea pe orizontal. Comunicarea descendent (de sus &n 5os. are loc &ntre efi i subordonai) %rincipalul scop al acestei comunicri este de a influena, sau sc1imba comportamentele subalternilor astfel &nc:t performanele i randamentul acestora s creasc) ;n lucrarea intitulat Tratat de psihologie
organizaional managerial , autorul identific urmtoarele funcii ale comunicrii descendente respectiv4 implementarea scopurilor, strategiilor, obiectivelor ( necesare organi0aiei in vederea

bunei desfurri a activitii sau a obinerii succesului organi0aional.' transmiterea normelor!instruciunilor!comenzilor i a raiunilor acestora (informaii cu privire la modul de reali0are a unor sarcini concrete i la legturile e/istente &ntre unele sarcini i altele asemntoare sau diferite desfurate &n cadrul organi0aiei.' furnizarea informaiilor cu privire la practice i proceduri, astfel spus, la politica organi0aiei, la regulile i regulamentele e/istente &n ea, la beneficiile i aran5amentele structurale' feedback"uri privind performantele realizate (cuprind mesa5e referitoare la evaluarea re0ultatelor obinute &n munca.' ndoctrinarea (mesa5ele menite a i motiva pe subordonai i, mai ales, a pune &n accord misiunea organi0aiei cu valorile ei culturale, astfel &nc:t anga5aii s participe nu doar la activitile productive, ci i la ceremoniile organi0ate cu diferite prile5uri. (Mielu, Dlate, 200=, p)>02. Comunicarea ascendent #de jos n sus$ se desfoar de la niveluri ierar1ice inferioare ctre cele superioare, de la subordonai la efi) 8unt ve1iculate informaii de care managerii au nevoie &n procesul planificrii, organi0rii i conducerii activitilor) 9e asemenea, comunicarea ascendent satisface nevoia subordonaiilor de a fi luai &n considerare, de a li se lua &n seam revendicrile, pl:ngerile) 9e asemenea, comunicarea de 5os &n sus cuprinde i urmtoarele aspecte4 ofer feedback de ctre anga5ai, faciliteaz i susine implementarea unor decizii, ncurajeaz propunerea unor idei valoroase, valorizeaz i motiveaz angajaii. "omunicare de 5os &n sus poate fi stimulat i susinut fie prin sistemul de c1estionare de opinii fie prin sistemul de sugestii) 8copul comunicrii orizontale &l constituie coordonarea eforturilor &n vederea reali0rii propriilor obiective ale departamentelor sau a unor obiective comune ale acestora) 9at fiind faptul c se desfoar &ntre persoanele situate la acelai nivel ierar1ic, ne mai e/ist:nd diferene
9

de statute ierar1ice, aceast comunicare capt un caracter mai rela/at) Acest tip de comunicare in cadrul organi0aiilor asigur urmtoarele apecte4 transmiterea problemelor i e%cepiilor (mesa5ele conin informaii referitoare la dificultile aprute &n activitile curente, ca i la abaterile de la regul, de la normal, ceea ce afectea0 productivitatea organi0aiei.' furnizarea sugestiilor pentru mbuntirea activitii (se refer la orice idee, orice propunere menit a contribui la perfecionarea activitii, inclusiv la creterea calitii sau eficenei activitii.' &ntocmirea si transmiterea rapoartelor de stare sau de performan (prin care managerii superiori sunt informai cu privire la nivelul cantitativ i calitativ al performanelor obinute, la ritmul reali0rilor, o performan put:nd fi reali0ata &nainte de termen, dar i cu o oarecare &nt:r0iere.' revendicri i dispute (acestea sunt mesa5ele care conin nemulumirile, pl:ngerile, disputele i conflictele anga5ailor' ele sunt transmise in ideea considerriiEcunoateri i, mai ales, a soluionrii lor.' informaii contabile i financiare (se refer la costurile de producie, volumul v:n0rilor pe o anumit perioad, profitul anticipat, investiiile acoperite etc) informaii de care managerii superiori au nevoie &n deci0iile lor. (Mielu, Dlate, 200=, p)>0!.)

Bariere n calea comunicrii organizaionale

$a nivelul simului comun, regulile comunicrii eficiente par a fi simple, cu toate acestea, pe circuitul informaiei din cadrul organi0aiei i grup sau pe parcursul comunicrii interpersonale pot interveni o multitudine de perturbri) Fie c vorbim de o comunicare ascendent, descendent sau pe ori0ontal &n cadrul unei organi0aii dese ori sunt &nt:mpinate dificulti datorate unor filtreEbariere ce produc bloca5e, distorsiuni sau bruia5e at:t &n ceea ce privete transmiterea informaiei c:t i recepionarea sa)

10

"ele mai multe studii au scos in eviden faptul c, in procesul comunicrii, din 100 F c:t transmite receptorup, emitorul reine doar 20F) Aceste diferene apar datorit barierelor ce e/ist in procesul comunicrii i ele pot fi clasificate pe scurt astfel (R) 6milian et all), 200! .4 %erturbaii e/terne (ce nu in de emiator i receptor.4 mediul fi0ic (frig, intuneric, 0gomot., distana prea mare sau prea mic dintre emitor i receptor, stimulii vi0uali (1aine sau parfum foarte strident, cineva care se deplasea0 prin &ncpere., timpul i circumstanele nepotrivite, intreruperile repetate, mi5loace te1nice ce nu funcionea0 corespun0tor, structura organi0aional cu canale formale (obligativitatea unui anga5at de a se adresa efului direct, pentru ca acesta la r:ndul su s se adrese0e efului s, )a)m)d).) %erturbaii interne (ce in de emitor i receptor.4 factorii fi0iologici (oboseala, nevoia de somn, starea emoional., distorsiunea semantic (bariere &n ascultare, &nelesul pe care oamenii &l acord aceluiai cuv:nt., distorsiunea perceptual (legat de diverse atitudini, convingeri, sistem de valori., tendina de a evalua, considerarea unor mesa5e ca fiind sub&nelese, formularea defectuas a mesa5ului, distorsiunea serial (c:nd e/ist mai muli transitori &n serie.) 2 alt clasificare a barierelor o int:lnim i la M)") B:rliba (M)") B:rliba apud A) "1iriacescu, 200!., care vorbete de bariere ce apar impuse sistemului informaional i comunicrii de procesualitatea, de desfurarea contradictorie a sistemului) Astfel, conform diferitelor sisteme de clasificare se vorbete de bariere preinformaionale i informaionale' bariere de infrastructur i suprastructur' bariere de acces, bariere fi0ice, sociale, socio psi1ologice, bariere lingvistice, geografice, politice, istorice, organi0atorice) 6douard $imboud (6) $imboud apud A) "1iriacescu, 200!. in lucrarea *&es barrages personnels dans les rapports humains' face distincie &ntre bloca5ele cu caracter personal i barierele ce apar datorit unor factori e/terni, ambele manifest:ndu se &n msura &n care individul evoluea0 i triete &ntr un tip de societate ce &i produce insatisfacie) ;ntre barierele ce afectea0 comunicarea sunt amintite cele determinate de4 "onte/tul socio cultural4 conflictul de valori, pre5udecile, diferenele de cultur'

11

Cemerile endemice4 agresivitatea, lipsa &ncrederii &n sine' Atitudinile individualiste4 egocentrismul, necunoaterea de sine, subiectivism i nerealism'

Relaiile individ G grup4 marginali0area, lipsa de autenticitate, i0olarea, dependena)

;n ceea ce privete comunicarea organi0aional, care poate fi privit ca un proces esenial pentru de0voltarea unei organi0aii, trebuie avut &n vedere faptul c aceste bariere care survin &n procesul comunicrii pot avea efecte grave asupra de0voltrii organi0aionale) #mportana comunicarii organi0aionale este unanim acceptata din mai multe motive) ;n primul r:nd, funciile managementului nu pot fi operaionale &n lipsa comunicarii) Mai e/act, procesele de stabilire a obiectivelor, de reali0are a concordanei cu structura organi0atoric i informaional, de armoni0are a obiectivelor cu aciunile ulterioare, de antrenare a personalului, se ba0ea0a pe transmiterea de mesa5e, comunicarea fiind deci esenial) ;n al doilea r:nd, comunicarea stabilete i menine relaiile dintre anga5ai, iar prin feed bac7 ul reali0at, comunicarea relev posibilitatea de &mbuntire a performanelor individuale i generale ale organi0aiei) <u &n ultimul r:nd comunicarea contribuie la stabilirea de relaii corecte i eficiente &ntre efi i subordonai, colegi, persoane din interiorul i e/teriorul organi0aiei) (C) <iculae, et all), 200?. 9atorita importanei acestui proces, este necesar evidenierea barierelor ce apar &n procesul de comunicare organi0aional) Astfel, &n literatura de specialitate &nt:lnim mai multe tipuri de obstacole &n cadrul comunicrii organi0aionale(C) <iculae, et all), 200?.4 ,#stacole generate de manageri) Managerii au tendina de a ridica bariere &n calea comunicrii cu subalternii datorit4 9ificultii de a transmite informaiile, datorit unei documentri insuficiente, a tendinei de a supradimensiona e/plicaiile introducetive i a tendinei de a transforma dialogul &n monolog)

12

8tereotipiilor &n modul de transmitere i pre0entare, ceea ce duce la scderea ateniei interlocutorului'

Utili0rii unui ton ridicat i marcat de iritabilitate, ceea ce poate duce la intimidarea partenerelui'

Folosirea unui limba5 neadecvat persoanei creia i se adresea0a, prin folosirea unui limba5 prea te1nic ori prea elevat'

Unor deficiene &n ascultarea interlocutorului) "apacitatea redus de ascultare a subalternilor poate aprea datorit lipsei de respect fa de personalitatea interlocutorului, datorit capacitii reduse de concentrare asupra fondului problemei, sau din cau0a pre5udecii conform creia persoanele din subordine nu pot avea idei bune)

,#stacole generate de su#ordonai au ca surs fie dorina de securitate, fie datorit lipsei implicrii &n viaa organi0aional, sau pur i simplu datorit unor factori ce in de temperament) Formlele sub care se manifest acest tip de dificulti sunt4 Cendina de a nu &i e/prima propriile opinii, de teama de a nu avea neplceri cu superiorii' "onvingerea c problemele subordonailor nu &i interesea0 pe superiori' $ipsa de obinuin &n comunicare' Cendina de considera c orice propunere de perfecionare implic e/istena unei defeciuni tolerate de conducere' Frecvena modificrilor) "u c:t modificarea instruciunilor este mai frecvant&, cu at:t creea0 nemulumiri &n r:ndul anga5ailor)

13

Studiu de caz
Comunicarea in cadrul $irmei BetBrain So$t3are 4td. )storicul companiei5 BetBrain $td) a fost fondata in Mai 2000 in 9anemarca dupa desprinderea dintr o companie dane0a de te1nologii Heb) 6ste o companie cu raspundere limitata domiciliata in Marea Britanie) A fost prima companie din industrie care oferea servicii de comparare de cote de pariuri sportive) 9e a lungul timpului, datorita unei bune performante a reusit crearea unei alte companii 6verIMatri/ care a de0voltat la randul ei trei tipuri de produse4 %artnerMatri/ JamMatri/ 2ddsMarti/ #n momentul actual compania are birouri in Mare Britanie ($ondra., 9anemarca ("open1aga., "1angs1a ("1ina. si Bucuresti (Romania.) 9e a lungul timpului compania a castigat o serie de premii, cel mai important fiind premiul pentru -Best 8portsboo7 affiliate+ castigat trei ani la rand (2003, 200A si 2010.)
14

0escrierea companiei5 BetBrain ofera un serviciu gratuit prin intermediul internetului, dand posibilitatea utili0atorilor sai sa compare cotele sportive ale caselor de pariuri din intreaga lume) "otele sunt actuali0ate automat &n cooperare cu casele de pariuri afisate pe BetBrain)com) Baloarea informatiei consta in posibilitatea de a obtine cele mai bune preturi posibile) Mai mult, BetBrain foloseste filtre automate pentru a selecta cele mai interesante oferte si informatii din cele disponibile) "ompania are in 5ur de A0 de anga5ati pe un program full time in birourile din $ondra, "open1aga, Bucuresti si "1ina) 8ediul principal al companiei este cel din $ondra, insa cei mai multi anga5ati (in 5ur de ?0. lucrea0a in cadrul biroului din Bucuresti) BetBrain $td) operea0a pe o piata e/trem de competitiva, unde atat calitatea servicilor cat si performanta companiei sunt e/trem de importante) "ompania este considerata ca fiind una dintre cele mai bune companii din industrie, e/celand prin asistenta te1nica si calitatea servicilor pe care le ofera) ,rganigrama companiei5

15

4egenda ,rganigrama5 1, 2 G 8ales Managers ! G Media "oordinator =, > G 8enior 9evelopers ? G Cester @, 3, A G "ustomer 8upporters 10, 11 G Financial Managers 12, 1! G 8ports 9evelopers 1=,1>, 1? G 8enior 9evelopers

16

1@ G Kunior 8Istem Administrator 13,1A, 20, 21 G Kunior 9evelopers 22, 2!, 2=, 2> G 2ffice Managers 2?, 2@,23,2A,!0,!1 G Kunior Cec1 9evelopers !2, !!, !=, !>,!?,!@,!3,!A,=0,=1 G "olectors

Comunicarea in cadrul organizatiei5 #n cadrul acestei companii comunicarea se reali0ea0a atat pe cale verbala cat si in scris) #n cea ce priveste comunicarea in scris, un rol foarte important il au mail urile (pentru a comunica anumite problemeEcerinteEidei. atat in interiorul companiei (intre anga5ati. cat si pentru a tine legatura cu anumiti clienti si colaboratori din e/terior) Un alt canal de comunicare folosit este 87Ipe ul) Fiecare anga5at din cadrul companiei trebuie sa detina un cont de 87Ipe pe care sa il foloseasca pentru a comunica mai usor atat cu colegii din cadrul companiei cat si cu alti colaboratori) Cotodata, anga5atul este obligat ca pe tot parcursul programului de munca sa fie logat pe contul sau pentru a facilita comunicarea din interiorul companiei) #n cadrul acestei companii comunicarea se reali0ea0a atat in mod formal cat si informal) #n cea ce priveste comunicarea formala aceasta are ca scop informarea personalului in legatura cu activitatile care trebuie intreprinse in cadrul companiei, discutarea unor anumite situatii, a termenelor limita si de asemenea pasii care trebuie urmati pentru finali0area proiectelor) Cot in cadrul acestui tip de comunicare putem enumera si stabilirea obiectivelor precum si transmiterea acestora pe cale ierar1ica subordonatilor si in final evaluarea re0ultatelor si a performantelor)

17

"omunicarea formala in cadrul companiei BetBrain se reali0ea0a pe cale ascendenta, descendenta dar si pe ori0ontala) Fiind o companie mica comunicarea ascendenta se practica mult mai des decat in cadrul unei multinationale) Anga5atii au libertatea de a si comunica anumite idei si opinii direct "62 ul companiei fara sa fie nevoie trecerea acestora prin intermediul superiorului direct) Aceasta practica este si viceversa, si anume "62 poate comunica direct anga5atului feedbac7 ul sau sarcinile pe care trebuie sa le reali0e0e) "omunicarea pe ori0ontala este foarte des practicata) Avand in vedere ca aceasta organi0atie este formata din diverse departamente, comunicarea pe ori0ontala de reali0ea0a atat intre membrii ec1ipei dar si cu membrii altor departamente cu scopul de a furni0a informatii, sugestii, opinii pentru bunul mers al activitatii interprinse) "omunicarea informala are drept scop formarea unui climat informational desc1is prin crearea de legaturi intre anga5ati) Bariere in calea comunicarii organizationale #n cadrul oricarei organi0atii apar adesea bariere in comunicare datorita, atat unor factori e/terni cat si interni) #n cadrul acestei companii putem enumera ca si perturbatii e/terne care ingreunea0a comunicarea4 distanta , timpul i circumstanele nepotrivite, intreruperile repetate, mi5loace te1nice ce nu funcionea0 corespun0tor si structura organi0aional cu canale formale) Fiind o companie care este e/tinsa pe mai multe tari, comunicarea intre anumite departamente poate fi dificila) %ot aparea neintelegeri datorita distantei si de asemenea datorita liberei intepretari a cuvintelor scrise) Acest lucru duce deseori la nereali0area sarcinilor in modul dorit, lucru care afectea0a re0ultatul muncii intregului departament) #n cadrul acestei companii ma5oritatea departamentelor au in componenta oameni din birourile situate in diferite tari si care acopera partea locala din care fac parte) 8pre e/emplu, departamentul de van0ari are corespondenti atat in biroul din Romania, cat si in cele din "1ina si Marea Britanie)
18

"omunicarea asupra sarcinilor comune poate fi deseori problematica datorita distantei dar si a timpului G fusul orar diferit care uneori poate intar0ia comunicarea si efectuarea unor sarcini urgente) 2 alta problema care poate afecta comunicarea este data de mi5loacele te1nice care uneori nu functionea0a corespun0ator) #n cadrul oricarei companii pot aparea dificultati pe parte te1nica care ingreunea0a comunicarea intre anga5ati) 9e asemenea in randul anga5atilor noi dar si a celor vec1i pot aparea o serie de bariere in calea comunicarii datorita lipsei de incredere in sine, retinerea in e/primarea opinilor si sugestilor catre superior, etc) "omunicarea formala in cadrul acestei companii s a aratat deseori problematica si datorita conflictelor dintre anga5ati) 8pre e/emplu un astfel de conflict a aparut intre doi membrii din cadrul departamentul de van0ari si respectiv cel de financiar) %entru medierea acestui conflict a fost nevoie de o re organi0are a sarcinilor in cadrul ambelor departamente pentru a putea facilita comunicarea si a nu afecta munca celor doua departamente) Un alt e/emplu de bariera in calea comunicarii aparut in cadrul acestei organi0atii este lipsa de comunicare intre managerii de proiect) Ultimul proiect reali0at in cadrul companiei a presupus implicarea a cinci manageri de proiect fiecare punand la dispo0itie membrii ec1ipei sale) $ipsa de comunicare dintre manageri a avut drept re0ultat impovorarea ec1ipelor implicate cu sarcini necorespun0atoare, amanarea deadline ului proiectului de la trei luni la sase luni si de asemenea crearea unor tensiuni si situatii conflictuale intre restul persoanelor implicate)

Bi#liogra$ie
Agabrian, Mircea) (2003.) (trategii de comunicare eficient. #ai) 6d) #nstitutul 6uropean "1iriacescu, Adriana) (200!.) "omunicarea interumana4 comunicarea in afaceri4 negociere) Bucuresti) 6d) A86
19

"oman, Alina) (2003.) Tehnici de comunicare) proceduri i mecanisme psihosociale. Bucureti) 6d) ")L) Bec7 "ornescu, Biorel, Mi1ilescu, #oan, 8tanciu, 8ica) (200!.) *anagementul organizaiei. Bucureti) 6d) All Bec7, "ismaru, 9iana Maria) (2003.) Comunicarea intern n organizaii. Bucureti) 6d) Critonic Mielu ,Dlate, Tratat de psihologie organizaional %olirom, 200=, p)=A! >=2) managerial, volumul 1, #ai,

<iculae, Cudorel, et all) (200?.) "omunicarea organi0aional i managementul situaiilor de cri0) 6d) Ministerului Administraiei i #nternelor)

20