Sunteți pe pagina 1din 27

COMPORTAMENTUL ORGANIZAIONAL I PUNEREA N PRACTIC A STRATEGIEI

Obiective 1. 2. 3. 4. Definirea comportamentului organizaional i a importanei acestuia. Conturarea viziunii strategice asupra dezvoltrii organizaiei. Elaborarea strategiei organizaiei. Punerea n practic a strategiei.

Capacitatea unei organizaii de a executa strategia depinde de infrastructura hard structura organizatoric i de infrastructura soft cultura i normele sale. Amar Bhide Nu poi avea clieni mulumii dac fora de munc nu este bine pregtit, motivat i dac nu are libertatea de a lua decizii. Anthony Rucci Sears Roebuck Dac doreti schimbarea fr a schimba sistemul de recompense, nimic nu se schimb. Paul Allaire CEO, Xerox Corp. 1.1 Definirea i importana comportamentului organizaional Comportamentul organizaional se refer la atitudinile i aciunile indivizilor care formeaz o organizaie, indiferent de tipul i mrimea acesteia. n cadrul comportamentului organizaional, analiza se face pe trei niveluri: la nivel individual, de grup i de organizaie. Avnd n vedere faptul c principala misiune a managerilor este aceea de a lucra cu i prin intermediul altora efi, subalterni, colegi, succesul carierei lor depinde de aptitudinile interumane pe care le posed.

Factorul uman i performanele organizaiei

Comportamentul organizaional studiaz raiunile care stau la baza alocrii resurselor, n vederea punerii n aplicare i realizrii strategiei, comportamentul i rolul managerilor n cadrul organizaiei, motivarea angajailor printr-un leadership eficient, comportamentul individual i de grup, comunicarea, negocierea, motoarele schimbrii i multe altele. Prin urmare, comportamentul organizaional reprezint principalul element care trebuie studiat pentru a estima i obine succesul punerii n practic i realizrii strategiei. Punerea n practic i executarea strategiei sunt etape ale unui proces complex, procesul managementului strategic. 1.2 Definirea managementului strategic Pe lng conducerea activitii interne a firmei, managerului general i revine responsabilitatea de a reaciona la factorii din mediul extern, apropiat i ndeprtat. Mediul extern apropiat cuprinde concurenii, furnizorii de resurse tot mai deficitare, organizaiile guvernamentale i reglementrile din ce n ce mai numeroase i clienii ale cror preferine se modific adesea n mod inexplicabil. Mediul extern ndeprtat cuprinde condiiile sociale, prioritile politice, dezvoltarea tehnologic. Toate acestea trebuie anticipate, urmrite, sesizate i utilizate n procesul de luare a deciziilor. Managementul strategic se poate defini ca fiind setul de decizii i aciuni care au ca rezultat formularea i implementarea planurilor menite s duc la realizarea obiectivelor organizaiei. Aceste decizii sunt : 1. Conturarea viziunii strategice asupra dezvoltrii organizaiei. 2. Studierea mediului n vederea identificrii oportunitilor i pericolelor pentru dezvoltarea organizaiei. 3. Evidenierea punctelor forte i slabe ale organizaiei. 4. Formularea opiunilor strategice i alegerea strategiei celei mai adecvate; 5. Stabilirea obiectivelor i a strategiilor pe termen lung, n vederea realizrii opiunilor identificate. 6. Stabilirea obiectivelor anuale i a strategiilor pe termen scurt astfel nct s corespund obiectivelor i strategiilor pe termen lung. 7. Elaborarea strategiilor funcionale, politicilor i procedurilor necesare punerii strategiei n practic. 8. Evaluarea (controlul) reuitei procesului strategic, n vederea mbuntirii i adaptrii strategiei la caracteristicile dinamice ale mediului. Procesul strategic const deci n totalitatea aciunilor de planificare, comand, organizare i control al deciziilor i activitilor legate de elaborarea, implementarea i adaptarea strategiei. Primele cinci dintre etapele enumerate mai sus fac obiectul planificrii strategice, n timp ce urmtoarele trei sunt pri componente ale planificrii pe termen scurt.

Comportamentul organizaional i punerea n practic a strategiei

Experii consider c planurile elaborate pe o perioad mai mic de un an sunt planuri pe termen scurt, sau operaionale, n timp ce planurile pe o perioad de peste un an sunt planuri pe termen lung sau strategice. Echipa care particip la procesul de management strategic trebuie s includ manageri de pe cele trei niveluri ierarhice mai sus menionate. Mai mult, trebuie implicat personalul din compartimentele de planificare, atunci cnd acestea exist, precum i managerii de pe nivelul de baz al organizaiei. Abordarea strategic n managementul organizaiei are o serie de avantaje, cum ar fi: 1. Formularea strategiei confer organizaiei capacitatea de prevenire a problemelor. 2. Deciziile strategice luate n grup se bazeaz pe studierea celor mai bune alternative. 3. Implicarea angajailor n formularea strategiei contribuie la creterea motivaiei acestora, prin mai buna nelegere a relaiei dintre productivitatea i compensarea muncii. 4. Prin participarea la elaborarea strategiei, grupurile i indivizii i neleg mai bine rolul n cadrul organizaiei, fapt care contribuie la realizarea coeziunii acesteia. 5. Prin participarea la elaborarea strategiei, angajaii neleg care sunt factorii ce impun luarea anumitor decizii, fapt care contribuie la eliminarea rezistenei acestora fa de schimbri. Cu toate c avantajele de mai sus sunt incontestabile, managementul strategic implic o serie de riscuri: 1. Reducerea timpului destinat activitilor operaionale; 2. Elaborarea unor strategii care nu pot fi implementate; 3. Tendina participanilor la elaborarea deciziilor strategice de a se atepta la recompense suplimentare sau la o extindere a autoritii lor. Managerii de pe niveluri ierarhice superioare trebuie s cunoasc aceste riscuri i s fie pregtii s le contracareze influenele, respectnd o serie de principii. 1. Funciunea de planificare trebuie s le precead pe celelalte. Organizarea, antrenarea i controlul trebuie s se desfoare numai dup ce activitatea de planificare a fost ncheiat. 2. Planificarea trebuie s-i antreneze pe toi managerii organizaiei, indiferent de nivelul ierarhic pe care se afl. Managerii de vrf trebuie s dedice mult mai mult timp planificrii, n special celei strategice. Ceilali au preocupri mai reduse ca durat, legate, n special, de planificarea pe termen scurt. 3. Planificarea trebuie s fie eficient, avnd n vedere costurile mari pe care le presupune. Eficiena este evaluat prin compararea rezultatelor cu costul economic al timpului i al culegerii i analizrii informaiilor. 4. Planificarea se face n condiii de risc i incertitudine. De aceea planul trebuie s fie flexibil, pentru a se putea adapta modificrilor neprevzute ale mediului, care pot favoriza sau defavoriza organizaia.

Factorul uman i performanele organizaiei

5. Planificarea pornete de la premise ferme. Premisele se refer la materii prime i materiale, preuri, aciuni guvernamentale, dezvoltarea sau restrngerea pieei, creterea concurenei, existena fondurilor etc. 6. Planificarea presupune consens. De ndat ce au fost stabilite scopurile i s-a convenit asupra planurilor care trebuie adoptate, managerii trebuie s se angajeze n aducerea lor la ndeplinire. Diferena de opinii pe parcursul aducerii planului la ndeplinire va conduce la eec. 7. Planurile trebuie reanalizate n mod regulat. Consensul nu nseamn c planurile trebuie s rmn neschimbate atunci cnd rezultatele sunt necorespunztoare. Ele trebuie revzute periodic: zilnic, sptmnal, lunar i anual, pentru a verifica dac obiectivele pe termen scurt sunt realizate. Cel puin o dat la cinci ani trebuie verificat dac nu este necesar o schimbare major. n vederea obinerii eficienei activitii ntreprinderii, ordinea demersurilor n cadrul etapei de planificare trebuie s fie urmtoarea: 1. Conturarea viziunii strategice asupra dezvoltrii organizaiei cu cele trei elemente ale sale - crezurile i valorile proprii echipei de conducere, scopurile pentru care este nfiinat ntreprinderea i misiunea acesteia. 2. Elaborarea strategiei s aib la baz viziunea, s pun n valoare competenele i punctele forte ale organizaiei, trebuie s fie realist i s in seama de constrngerile interne (punctele slabe) i ameninrile externe, s poat fi pus n practic prin aciuni tactice i s fie permanent mbuntit i adaptat la mediu. 3. Punerea n practic a strategiei prin intermediul elementelor tactice: politici1, proceduri i metode de lucru2, bugete3 i standarde4.

1Politicile stabilesc modul n care trebuie s acioneze managerii crora li s-a delegat responsabilitatea i angajaii, pentru a putea pune n valoare viziunea ntreprinztorului. Ele le sunt comunicate angajailor n scris, oral, sau prin exemplu personal. 2Procedurile i metodele de lucru reprezint instruciuni privind modul de desfurare a anumitor activiti. Sunt necesare, n special, atunci cnd munca desfurat are un caracter repetitiv. 3Bugetele stabilesc resursele necesare aducerii la ndeplinire a strategiei i realizrii obiectivelor ntreprinderii. 4Standardele precizeaz niveluri de performan dorite, cum ar fi productivitatea muncii, calitatea dotrilor, ponderea produselor de calitate n total producie, viteza de colectare a creanelor etc. Standardele sunt folosite de ntreprinztor pentru a motiva i a recompensa personalul care le respect i pentru a penaliza prestaiile de slab calitate.

VIZIUNE

Valori i crezuri fundamentale ale echipei manageriale.

Scopurile ntreprinztorului elurile pentru care urmeaz a fi nfiinat ntreprinderea.

Misiunea ntreprinderii Transpunerea valorilor, crezurilor i scopurilor ntreprinztorilor ntr-un obiectiv precis i mobilizator

Analiza intern Puncte tari i slabe Resurse Inovaii i idei noi

Analiza extern Analiza macroeconomic Analiza mediului internaional Analiza furnizorilor Bariere de intrare Analiza clienilor Decizii strategice Produse Clieni Flux de numerar For de munc i organizare Infrastructur Aciuni Responsabili Termene Bugete

STRATEGIE

TACTIC

Fig. 1.1 Diagrama viziune, strategie, tactic

Factorul uman i performanele organizaiei

Abordarea n ordine invers a acestor demersuri, pornindu-se de la tactici spre strategie i viziune, ntlnit n practic, dovedete lipsa de pregtire a echipei de conducere i este sancionat, n majoritatea cazurilor, prin eecul organizaiei. 1.2.1 Conturarea viziunii strategice asupra dezvoltrii organizaiei Viziunea are trei elemente: a. Definirea clar a afacerii, prin conturarea activitilor pe termen lung i a direciei n care echipa de conducere intenioneaz s-i direcioneze organizaia. Stabilirea necesitilor pe care le va satisface organizaia, a grupului de clieni crora li se va adresa, i a tehnologiilor pe care le va utiliza. Deci ce, pe cine i cum va satisface ntreprinderea. b. Comunicarea acestei definiii ntr-un mod clar i mobilizator, printr-o misiune bine formulat, care face ca viitorul curs al aciunilor stabilit de echipa de conducere s fie privit cu entuziasm, att de cei din interiorul ct i de cei din afara organizaiei. c. Luarea unor decizii privind momentul n care se va schimba cursul aciunilor strategice. Misiunea organizaiei reprezint un ansamblu de formulri privind aspecte fundamentale cum ar fi: produsele i serviciile pe care le ofer, segmentul de consumatori cruia i se adreseaz, aria geografic unde intenioneaz s vnd, tehnologia folosit i filozofia general cu privire la salariai i mediul n care i desfoar activitatea, aspecte care o difereniaz de firmele de acelai tip. Misiunea prezint deci elurile i filozofia care stau la baza opiunilor strategice ale organizaiei. Dei nu este impus, n mod formal, de nici un organism i este rezultatul unui proces dificil i laborios, formularea explicit a misiunii confer organizaiei urmtoarele avantaje: asigur unitatea de interese a membrilor organizaiei; i motiveaz pe membrii organizaiei s utilizeze resursele pentru ndeplinirea ei; stabilete un anumit climat organizaional; i separ pe cei care pot s lupte pentru realizarea scopurilor organizaiei de cei care nu pot i s-i nlture pe cei din urm; faciliteaz transpunerea scopurilor i obiectivelor n activitatea zilnic; stabilete standardele dup care s poat fii controlate costul, termenele i performanele organizaiei. Misiunea trebuie obligatoriu s conin urmtoarele elemente i s rspund la anumite ntrebri: Clienii: Cine sunt clienii firmei? Produsele sau serviciile: Care sunt produsele sau serviciile firmei? Pieele: Unde intenioneaz firma s vnd? Tehnologia: Ce fel de tehnologie se va folosi cu prioritate: munc intensiv sau capital intensiv; avansat sau convenional?

Comportamentul organizaional i punerea n practic a strategiei

Preocuparea pentru supravieuire, cretere, dezvoltare: intenia firmei este de supravieuire, sau de a avea o activitate cu profitabilitate nalt? Filozofia: Care sunt valorile, aspiraiile i crezurile promovate n cadrul firmei? Principalul avantaj competitiv: Care este principalul avantaj competitiv al firmei? Preocuparea fa de angajai: Care este atitudinea principal a firmei fa de angajai? Formularea necorespunztoare a misiunii genereaz dificulti n stabilirea liniilor strategice de aciune. De exemplu, formularea neclar a sferei produselor i a serviciilor genereaz dificulti n alegerea portofoliului de produse i servicii care asigur realizarea obiectivelor strategice. La reformularea misiunii se pornete de la aceea stabilit la nceputul activitii firmei, sau de la cea formulat anterior. Ea se corecteaz cu elemente rezultate n urma analizei punctelor tari i slabe ale organizaiei i a oportunitilor i ameninrilor mediului. Misiunea este stabilit de ctre managerii de vrf, prin consultarea unor persoane aflate la nivelul conducerii medii i eventual a unor specialiti din afara firmei. Exist ns misiune i la nivelul compartimentelor funcionale, cum ar fi cel de cercetare dezvoltare, finane, resurse umane, marketing. 1.2.2 Elaborarea strategiei Elaborarea strategiei presupune efectuarea urmtoarelor analize: a. Analiza mediului extern organizaiei, n vederea identificrii oportunitilor i ameninrilor care pot proveni din mediu. b. Analiza profilului organizaiei, n vederea identificrii punctelor forte i slabe ale organizaiei. c. Elaborarea celei mai adecvate strategii, n vederea atingerii obiectivelor organizaiei. a. Analiza mediului extern al organizaiei Organizaia interacioneaz cu mediul extern ndeprtat, cu ramura din care face parte i cu mediul apropiat sau operaional. Aici se afl factorii care constituie, prin combinarea lor, ameninrile i oportunitile organizaiei. Mediul ndeprtat al firmei cuprinde factorii economici, sociali, politici, tehnologici i ecologici, complet independeni de prestaiile organizaiei. Organizaia nu poate influena mediul ndeprtat, n schimb succesul su este condiionat de acesta. (Exemplu: includerea Romniei n Comunitatea European, obinerea clauzei naiunii celei mai favorizate, rzboiul din fosta Iugoslavie sunt aspecte politice ale mediului ndeprtat care influeneaz activitatea.) Factorii economici Att organizaiile care i desfoar activitatea pe plan intern, ct i cele care acioneaz la nivel internaional sunt influenate de

Factorul uman i performanele organizaiei

disponibilitatea creditelor, de puterea de cumprare a populaiei, de rata inflaiei, de evoluia produsului intern brut. Factorii sociali care afecteaz o firm sunt reprezentai de convingerile, valorile, atitudinile i stilul de via al populaiei din mediul extern. Acestea sunt rezultatul condiiilor culturale, ecologice, demografice, religioase, etnice i de educaie. Factorii sociali, asemeni tuturor factorilor din cadrul mediului sunt dinamici, modificndu-se ca urmare a evoluiei cantitative i calitative a dorinei de consum. Ca urmare, pe msura modificrii atitudinii sociale, se modific i cererea pentru diferite categorii de bunuri. Modificri sociale profunde care au avut loc n ultimii ani au fost: ptrunderea femeilor pe piaa muncii, interesul tot mai mare al consumatorilor i angajailor fa de mbuntirea stilului lor de via, creterea interesului fa de metodele de planificare familial. Factorii politici sunt reglementrile existente cu privire la concuren, taxe, salariul minim, preuri, poluare, protecia salariailor, consumatorilor i mediului. De obicei aceste reglementri influeneaz profitul firmelor. Politicile guvernamentale (achiziii, subvenii, cote) influeneaz att profitabilitatea firmelor, ct i posibilitile de consum a populaiei. Factorii tehnologici influeneaz competitivitatea firmelor. Estimarea evoluiei tehnicii i adaptarea la cerinele acesteia sunt absolut necesare pentru meninerea avantajului concurenial al organizaiei. Factorii ecologici afecteaz, prin respectarea cerinelor de protecie a mediului, costurile, dar i imaginea organizaiei. Ramura n cadrul creia i desfoar firma activitatea. Michael Porter a demonstrat la sfritul anilor 70 conceptul importanei analizei ramurii pentru planificarea strategic. Porter studiaz n modelul su cele cinci fore care influeneaz competiia n interiorul unei anumite ramuri: pericolul ptrunderii unor noi concureni, puterea de negociere a clienilor, puterea de negociere a furnizorilor, pericolul produselor sau serviciilor substituibile (cnd este cazul) i lupta dintre concurenii actuali. Strategia elaborat de managerul general trebuie s ajute organizaia s concureze cu succes n interiorul ramurii. Nivelul concurenei n cadrul acestei ramuri depinde de cele cinci fore mai sus amintite, iar profitabilitatea potenial a ramurii depinde de fora colectiv a forelor respective. Rolul managerului este acela de a identifica cea mai favorabil poziie a organizaiei sale n interiorul ramurii, astfel nct s se poat apra cel mai bine de efectul colectiv al forelor, sau dimpotriv s le influeneze. Mediul operaional (apropiat) al firmei cuprinde factorii care influeneaz posibilitatea organizaiei de a-i procura resursele sau promovarea i comercializarea profitabil a bunurilor. Cei mai importani sunt poziia concurenial, profilul concurenilor, reputaia n faa furnizorilor i creditorilor, posibilitatea de antrenare a unor angajai capabili. Pentru a vedea cum se va modifica configuraia ramurii i care este puterea forelor concureniale, echipa managerial trebuie s utilizeze o tehnic denumit Analiza ramurii. Aceasta i ofer posibilitatea de a gndi strategic asupra situaiei

Comportamentul organizaional i punerea n practic a strategiei

generale a ramurii respective, ajutnd la luarea deciziei dac este bine s se investeasc sau nu n acea ramur: Schema analizei ramurii este urmtoarea: 1. Caracteristicile economice dominante ale ramurii (dezvoltarea pieei, ntinderea geografic, structura ramurii, economia de scal., efectul curbei de experien, cerinele de capital, etc.) 2. Analiza Concurenei: rivalitatea ntre concurenii actuali; pericolul intrrii unor noi concureni; concurena din partea produselor substituibile; puterea de negociere a furnizorilor; puterea de negociere a clienilor. 3. Analiza forelor conductoare forele care determin schimbarea ramurii (modificri n ritmul de dezvoltare a ramurii, n profilul clienilor i utilizatorilor, inovaii, modificarea tehnologiei, inovaii n domeniul marketingului, intrarea sau ieirea unor firme puternice, rspndirea knowhow-ului, creterea ariei geografice, modificarea eficienei, schimbarea unor politici i reglementri guvernamentale, reducerea riscului). 4. Poziia concurenial a organizaiilor/grupurilor strategice (favorabil sau nefavorabil). Poziia, mai mult sau mai puin, favorabil se datoreaz faptului c forele concureniale preseaz diferit asupra grupurilor precum i perspectivei diferite de obinere a profitului. 5. Analiza concurenilor - n vederea previzionrii evoluiei acestora (aria n care concureaz, inteniile strategice, situaia concurenial, natura micrilor strategice, tipul de strategie utilizat). 6. Factorii cheie de succes aspectele crora trebuie s le acorde atenie toi concurenii din cadrul ramurii pentru a putea fi profitabili i viabili (factori referitori la tehnologie, la procesul de fabricaie, la distribuie, la marketing, la talente i aptitudini, la organizare). 7. Atractivitatea general a ramurii (factori care fac ramura atractiv, factori care fac ramura neatractiv, probleme/aspecte specifice ramurii, tabloul profitabilitii - favorabil/nefavorabil). Factorii care trebuie studiai sunt: potenialul de cretere; potenialul de intrare/ieire a unor concureni importani; stabilitatea i certitudinea cererii n viitor; creterea/reducerea puterii forelor concureniale; severitatea problemelor/aspectelor cu care se confrunt ramura n ansamblul ei; gradul de risc i incertitudine n viitor n cadrul ramurii; condiiile concureniale i forele conductoare determin creterea sau reducerea profitabilitii ramurii.

Factorul uman i performanele organizaiei

b. Analiza profilului organizaiei: punctele forte i punctele slabe ale organizaiei; oportunitile i ameninrile mediului Succesul strategiei este asigurat de respectarea a trei condiii: Adaptarea strategiei la mediul concurenial cruia i aparine organizaia, prin exploatarea oportunitilor care se ntrevd i minimizarea impactului pericolelor majore; Formularea strategiei astfel nct s exploateze att oportunitile sesizate, ct i competenele deosebite pe care le posed organizaia. Respectarea strategiei alese. Experiena internaional a artat c o analiz intern atent privind punctele forte i slabe ale organizaiei este condiia esenial pentru elaborarea unei strategii de succes. Numai n acest fel oportunitile pot fi exploatate la maximum i impactul pericolelor poate fi minimizat. Analiza punctelor forte, punctelor slabe, oportunitilor i ameninrilor este cunoscut sub numele de analiz diagnostic sau analiz SWOT (iniialele termenilor englezeti Strengths - puncte forte, Weaknesses - puncte slabe, Opportunities - oportuniti i Threats - ameninri). Punctele forte reprezint resursele, aptitudinile i alte avantaje pe care organizaia le posed i concurenii si nu, n activitatea de acoperire a necesitilor unei piee actuale sau poteniale. Puncte forte pot exista n domeniul resurselor financiare, imaginii, conducerii pieei, relaiilor cumprtor - furnizor etc. Punctele slabe reprezint limitri sau deficiene n ceea ce privete resursele, aptitudinile i competenele i care aduc prejudicii serioase performanelor organizaiei. Oportunitile sunt situaii favorabile existente n mediul nconjurtor al firmei. Ameninrile sunt situaii nefavorabile aprute n mediul ambiant al firmei. Ele reprezint principalele impedimente n atingerea unei situaii favorabile curente sau dorite. Ptrunderea pe pia a unui nou concurent, dezvoltarea prea lent a pieei, creterea puterii clienilor sau furnizorilor, schimbrile tehnologice, modificarea reglementrilor constituie ameninri. Diverii factori interni i de mediu pot fi percepui n mod diferit de firme diferite. Pe de alt parte, ceea ce este perceput ca fiind oportunitate, sau punct forte de managementul unei firme, reprezint pentru o alt firm o ameninare sau un punct slab. De asemenea, ntr-o perspectiv mai ndeprtat, anumite oportuniti, sau puncte forte, se pot transforma n ameninri, sau puncte slabe. De aceea, intuiia i experiena managerilor este deosebit de important n efectuarea analizei, iar pe de alt parte diagnoza trebuie mbinat cu prognoza. O metod de investigare complex a principalelor aspecte economice, tehnice, sociologice, juridice i manageriale din ntreprindere n vederea identificrii punctelor forte i a punctelor slabe ale activitii interne, precum i de studiere a interaciunii ntreprinderii cu mediul pentru a stabili care sunt oportunitile i ameninrile care i pot influena poziia concurenial o reprezint analiza diagnostic.

Comportamentul organizaional i punerea n practic a strategiei

Ca urmare a cunoaterii punctelor forte i a punctelor slabe ale activitii organizaiei, precum i a oportunitilor i pericolelor din mediul ambiant se poate stabili sau modifica strategia ntreprinderii, astfel nct s valorifice ct mai bine punctele forte i oportunitile i s atenueze sau s elimine efectele slbiciunilor i pericolelor. Analiza diagnostic este un proces format din patru etape (figura 1.2): (1) analiza realizrilor ntreprinderii, n domeniile importante de activitate; (2) evaluarea situaiei curente; (3) compararea situaiei ntreprinderii cu cerinele specifice stadiului de dezvoltare a ramurii, cu principalii concureni i cu factorii de succes ai ramurii; (4) stabilirea sau reformularea strategiei. ntre cele patru etape prezentate anterior nu exist o delimitare strict. n practic ele interacioneaz i se ntreptrund adesea. 1. Analiza realizrilor ntreprinderii const n identificarea aspectelor favorabile i nefavorabile care se manifest n domeniile principale ale activitii ntreprinderii (figura 1.2), punndu-se accentul asupra acelor aspecte care au rolul determinant asupra succesului din ramura respectiv. Deosebit de important este analiza vnzrilor, a costurilor i profitabilitii, detaliat pe tipurile de produse din gama de fabricaie, sau pe canale de distribuie. 2. Evaluarea situaiei curente reprezint o comparaie ntre situaia curent a ntreprinderii i realizrile constatate n etapa anterioar pentru a identifica evoluiile pozitive i negative care s-au constatat n domeniile de activitate care fac obiectul studiului. 3. Compararea situaiei ntreprinderii (puncte tari i slabe) cu: (a) cerinele specifice stadiului de dezvoltare a ramurii n care concureaz, (b) principalii concureni i (c) factorii de succes ai ramurii. Aceasta presupune: compararea condiiilor interne ale ntreprinderii cu factorii de succes ai ramurii n care concureaz; compararea cu principalii concureni; compararea situaiei ntreprinderii cu cerinele impuse de forele concureniale ale pieei. 4. Compararea condiiilor interne ale ntreprinderii cu cerinele specifice stadiului de dezvoltare a ramurii n care concureaz reprezint una dintre modalitile de identificare a punctelor sale forte i slabe. n funcie de stadiul de dezvoltare a ramurii n care concureaz ntreprinderea, factorii care influeneaz succesul sunt diferii. Astfel, n stadiul de dezvoltare incipient a pieei creterea vnzrilor este mai lent. Sunt necesare eforturi financiare destinate, n special, susinerii activitilor de cercetare - dezvoltare i de marketing. Acestea au rolul de a contribui la proiectarea i reproiectarea produsului n scopul ct mai bunei sale adaptri la cerinele pieei, de a cuceri consumatorii i de a reduce costurile. Factorii succesului se modific n etapa de cretere, cei mai importani devenind imaginea produsului sau serviciului, diferenierea sa, existena resurselor financiare necesare unei activiti susinute de marketing, posibilitatea de a concura prin intermediul preurilor reduse fr a afecta fluxul de numerar. n etapa de maturitate dezvoltarea pieei continu, dar cu un ritm din ce n ce mai lent. Ca urmare, concurena devine acerb, preurile i diferenierea devenind decisive pentru ctigarea clienilor. De aceea, activitatea

Factorul uman i performanele organizaiei Analiza realizrilor ntreprinderii n domeniile importante de activitate

Evaluarea situaiei curente comparativ cu realizrile trecute i cu standardele de performan stabilite

Rezultat favorabil Puncte forte

Rezultat nefavorabil Puncte slabe

Compararea punctelor forte i slabe cu cerinele specifice stadiului de dezvoltare a ramurii n care concureaz concureaz Compararea punctelor forte i slabe cu cele ale concurenilor principali

Compararea punctelor forte i slabe cu factorii de succes importani ai ramurii

Poziie foarte bun Avantaj concurenial

Aptitudinile necesare exist Cerine minime ndeplinite

Aptitudinile necesare lipsesc Vulnerabilitate

Profilul ntreprinderii este punctul de plecare n elaborarea strategiei Fig. 1.2 Etapele analizei diagnostic

Comportamentul organizaional i punerea n practic a strategiei

de reproiectare tehnologic trebuie s se intensifice, pentru a se identifica varianta cea mai eficient de realizare a produsului. Dac n prima etap esenial era forma constructiv, n aceast etap succesul este determinat, n special, de varianta tehnologic. n etapa de declin, punctele forte i slabe sunt din ce n ce mai mult legate de costuri, de relaiile cu furnizorii i cu clienii i de controlul situaiei financiare. Costurile reduse i bunele relaii cu furnizorii i clienii permit meninerea poziiilor pe piee care se restrng i sunt prsite pe rnd de concureni i, ca urmare, creterea, cel puin temporar, a avantajului concurenial. Domeniile de activitate studiate n cadrul metodei analiza diagnostic sunt: Marketing Gama de produse i servicii oferite Gradul de concentrare a vnzrilor Capacitatea de culegere a informaiilor despre pia Cota de pia Poziia principalelor produse/servicii n ciclul de via Canale de distribuie: numr, grad de acoperire i de control Gradul de cunoatere a necesitilor clienilor Calitatea i imaginea produselor/serviciilor Politica de pre Utilizarea informaiilor pieei pentru crearea de noi produse, servicii sau piee Urmrirea satisfaciei clienilor Fidelitatea consumatorilor Financiar contabil Capacitatea de a obine capital pe termen scurt Capacitatea de a obine capital pe termen lung Costul capitalului Aspecte referitoare la taxe i impozite Relaiile cu investitorii, creditorii Costul i barierele de intrare Structura capitalului circulant Controlul i posibilitile reducerii costurilor Aspecte financiare Eficacitatea sistemului contabil i utilizarea sa n planificarea costurilor i profitului Producie, operaii Costul i disponibilitatea materiilor prime Controlul i rotaia stocurilor Amplasare i dotri; eficiena utilizrii capacitilor de producie Eficiena utilizrii subcontractrii Gradul de integrare pe vertical; valoarea adugat i marja de profit Eficacitatea procedurilor de control al calitii

Factorul uman i performanele organizaiei

Programele de urmrire i de mbuntire a calitii Competene tehnice i tehnologice comparativ cu cele ale ramurii Resurse umane Echipa de conducere Calificarea i moralul personalului Costurile de personal Eficacitatea stimulentelor utilizate n vederea motivrii personalului Absenteism i fluctuaia personalului Calificri deosebite Experien Sistem informaional Actualitatea i acurateea informaiilor referitoare la vnzri, operaii, numerar i furnizori Relevana informaiilor pentru procesul decizional Informaii referitoare la calitate i serviciile oferite Gradul de utilizare a informaiilor disponibile Organizarea i managementul general Structura organizatoric Imaginea i prestigiul de care se bucur ntreprinderea Istoricul ndeplinirii obiectivelor Organizarea sistemului de comunicare Eficacitatea sistemelor de control Cultura i climatul organizaional Utilizarea unor proceduri i tehnici sistematice n cadrul procesului decizional Aptitudinile, competenele i preocuprile echipei manageriale Sistemul de planificare strategic c. Elaborarea celei mai adecvate strategii Strategia const n totalitatea planurilor pe termen lung i de larg cuprindere prin care se stabilete modul cum va interaciona organizaia cu mediul, n vederea atingerii obiectivelor. Mai concret, prin intermediul strategiei se stabilete cum, cnd, unde, cu cine i n ce scop va concura organizaia. Strategia reprezint armonizarea perfect dintre oportunitile externe i competenele interne (Mintzberg,H., Alstrand,B., Lampel,J.; Strategy Safari, 1998, p.45) Deciziile manageriale pot fi considerate strategice atunci cnd modific relaia dintre organizaie i mediu. Particularitile procesului decizional n acest caz sunt urmtoarele: Problemele strategice impun implicarea managementului de vrf n procesul de luare a deciziilor. Rezolvarea problemelor strategice antreneaz cantiti mari de resurse. Deciziile strategice se bazeaz pe previziuni i anticiparea schimbrilor mediului. Deciziile strategice afecteaz majoritatea componentelor organizaiei.

Comportamentul organizaional i punerea n practic a strategiei

Deciziile strategice impun luarea n considerare a mediului extern firmei. Din punct de vedere al nivelului ierarhic implic n luarea deciziilor, identificm mai multe tipuri de strategii. Celor trei niveluri ierarhice implicate n luarea deciziilor (nivelul de vrf conducerea unei corporaii, nivelul de mijloc - conducerea unei ntreprinderi sau a unei afaceri i nivelul de baz - funcional) le corespund trei tipuri de strategii: strategia de corporaie, strategia de afacere sau de ntreprindere i strategia funcional . Dei majoritatea organizaiilor au toate cele trei niveluri ierarhice, exist unele, de regul acelea de dimensiuni mai reduse, care sunt specializate, fapt pentru care nivelul de corporaie i nivelul afacerii sau ntreprinderii coincid. La nivelul corporaiei se iau decizii privind performanele financiare, precum i scopurile nefinanciare, cum ar fi mbuntirea imaginii firmei i ndeplinirea responsabilitilor ei sociale. La nivelul corporaiei se stabilete dac i cum se va implica aceasta n diferite afaceri. La nivelul (ntreprinderii), managerii transpun direciile stabilite la nivelul corporaiei n obiective i strategii specifice. Stabilesc cum va concura ntreprinderea pe piaa produsului sau serviciului respectiv, crui segment i se vor adresa. La nivel funcional, managerii de produs, de zon geografic sau ai unei anumite funciuni vor elabora obiective anuale i strategii pe termen scurt n domeniul produciei sau operaiilor, cercetrii dezvoltrii, financiar contabil, al marketingului i resurselor umane. n vederea stabilirii, aprobrii sau eventual a reformulrii strategiei, se face o comparaie a principalelor puncte forte i slabe ale ntreprinderii cu oportunitile i ameninrile mediului. Obiectivul este identificarea uneia dintre cale patru situaii care pot fi ntlnite (figura 1.3). Situaia cea mai favorabil se nregistreaz atunci cnd o firm poate valorifica oportunitile din mediu cu ajutorul punctelor forte care sunt predominante, adoptnd o strategie de dezvoltare. Cea mai defavorabil situaie este aceea a unei ntreprinderi cu multe slbiciuni care este nevoit s nfrunte un mediu neprielnic. n acest caz, ea trebuie s adopte o strategie de restrngere a activitii. O ntreprindere n care predomin punctele forte, dar care acioneaz ntr-un mediu nefavorabil trebuie orientat spre alte piee. Dimpotriv, o firm cu multe slbiciuni care acioneaz ntr-un mediu favorabil trebuie s se restructureze, n scopul eliminrii punctelor slabe.

Factorul uman i performanele organizaiei

Oportuniti Cadranul 3: Strategie de restructurare Serioase slbiciuni interne Cadranul 4: Strategie de restrngere a activitii Ameninri
Fig. 1.3 Diagrama analizei diagnostic

Cadranul 1: Strategie de dezvoltare Puncte forte interne

Cadranul 2: Strategie de diversificare

Specialitii subliniaz importana elaborrii unei strategii complexe, care s cuprind toate laturile afacerii. Aspecte care trebuie studiate n procesul de elaborare a strategiei sunt: I. Produsele i/sau serviciile - descriere detaliat - avantajele pe care le vor aduce ntreprinztorilor II. Piaa - descrierea niei avute n vedere - dinamica - alte piee avute n vedere n scopul extinderii - modaliti de testare a pieei III. Concurena - descrierea concurenilor importani - punctele lor forte i puncte slabe - avantajele viitoarei ntreprinderi asupra concurenilor - posibile modificri ale concurenei

Comportamentul organizaional i punerea n practic a strategiei

IV. Desfacerea - descrierea metodelor care vor fi utilizate - reclama, promovarea, relaiile cu publicul - serviciile suplimentare care se vor oferi - modalitile de testare a satisfaciei clienilor V. Fabricarea produselor/prestarea serviciilor - furnizorii - dotrile - personalul - depozitarea - controlul calitii i garaniile VI. Structura ntreprinderii - forma legal sub care este nregistrat - structura proprietii (participarea la formarea capitalului) - posibile modificri ale formei legale de nregistrare i/sau a structurii proprietii - date despre proprietari i manageri - competene deosebite ale angajailor importani - structura organizatoric - fiele posturilor importante VII. Aspecte financiare - prezentarea necesarului financiar - calculul pragului de rentabilitate - previziuni pe trei ani ale bilanului, contului de profit i pierderi, fluxului de numerar VIII. Aciuni tactice prin care se va aduce strategia la ndeplinire - responsabiliti - aciuni necesare - termene de realizare. Principalele dileme strategice se refer, n opinia noastr la: ritmul de dezvoltare a ntreprinderii, gradul de specializare a activitii, sursele de finanare pe care s le utilizeze, momentul n care s ptrund pe pia. 1. Ritmul de dezvoltare a ntreprinderii (asupra cruia se va insista ulterior) trebuie astfel stabilit nct s permit consolidarea i perfecionarea managementului ntreprinderii i existena unui flux pozitiv de numerar. Creterile prea rapide duc n general la blocarea numerarului i reducerea capacitii de plat, pn la faliment. n perioadele de dezvoltare accelerat, stresul angajailor crete, la fel ca i complexitatea organizaiei. De aceea, comunicarea nu mai este la fel de direct ca la nceput, cultura organizaiei se dilueaz i echipa managerial nu

Factorul uman i performanele organizaiei

mai are timp s-i consolideze poziiile. Pentru a se vinde cantiti din ce n ce mai mari de marf se reduc preurile i, ca urmare, marja brut unitar de acoperire. Creterea prea rapid a vitezei de lucru duce de multe ori la creterea costurilor noncalitii, un alt factor de reducere a profiturilor. Un ritm mai puin rapid de dezvoltare permite consolidarea culturii organizaiei i a managementului i, ca urmare, atragerea i pstrarea unor angajai valoroi, care au timpul i libertatea necesare unor decizii bine fundamentate. 2. Specializarea activitii prezint att avantaje, ct i dezavantaje. Concentrarea eforturilor asupra unei anumite piee sau a unui anumit produs reprezint, n general, o strategie sigur pentru ntreprinderile mici i mijlocii, n special al celor care i desfoar activitatea n cadrul unor piee n formare. Resursele lor bneti i manageriale limitate pot fi concentrate n vederea obinerii unor avantaje maxime. Focalizarea limiteaz ns creterea vnzrilor, datorit dimensiunilor reduse ale pieei. Totodat, dependena fa de o singur pia sau produs duce la creterea vulnerabilitii ntreprinderii i la reducerea posibilitii de abordare a noi oportuniti. De aceea, este recomandabil focalizarea asupra unui singur tip de produs, sau unei anumite piee pn la ndeplinirea misiunii, urmat de diversificarea ntr-un domeniu nou de activitate. 3. Momentul intrrii pe pia. Referitor la acesta, s-a constatat c avantajul primilor intrai este de necontestat. n general, acetia i pot atrage cel mai uor clienii, consolidndu-i cota de pia i fcndu-i cunoscut marca produsului. Pot vinde la preuri care i avantajeaz i au timp s ctige experien, reducndu-i costurile nainte de ascuirea concurenei. n felul acesta, pot beneficia de profituri i de lichiditi importante, cu care i pot perfeciona produsul i activitatea de marketing. Poziia de "pionier" presupune pe de alt parte i unele riscuri i costuri mari, legate de activitatea de cercetare i de promovare a produsului. Firmele care urmresc cu atenie activitatea primilor intrai i ptrund mai trziu pe pia beneficiaz de rezultatele experimentelor fcute de acetia, copiaz i chiar mbuntesc modul de realizare i desfacere a produsului (i/sau serviciului). Unele dintre ele reuesc ca, prin preurile mai mici pe care i permit s le perceap ca urmare a avantajelor mai sus menionate i printr-un marketing i management bine pus la punct, s preia conducerea pieei. Muli experi n domeniul planificrii sunt de prere c orice strategie pe termen lung trebuie s decurg dintr-o idee de baz privitoare la modul cum va concura firma pe pia. Aceast idee poart numele de strategie generic. Exist trei strategii generice, prin intermediul crora firmele ncearc s obin avantajul concurenial: 1. strategia de dominare a ramurii prin intermediul costurilor reduse; 2. strategia de realizare i comercializare, prin intermediul diferenierii, a unor produse unice, destinate unor grupuri de clieni sensibili la calitate; 3. strategia de atragere a unui segment special de consumatori, fcnd apel la interesul lor deosebit pentru costuri sczute, sau calitate deosebit.

Comportamentul organizaional i punerea n practic a strategiei

Companiile care domin piaa prin costuri sczute se bazeaz pe accesul la furnizori de materii prime deficitare, pe deinerea unei cote de pia nsemnate, pe un grad nalt de capitalizare. Productorii care au costuri sczute maximizeaz economia de scal, utilizeaz tehnologii care contribuie la reducerea costurilor, minimizeaz cheltuielile de regie. Avantajul costului sczut este utilizat n vederea practicrii unor preuri mai mici sau pentru obinerea unor marje de profit mai nalte. n ambele moduri se poate obine avantaj concurenial. Strategiile care se bazeaz pe difereniere sunt destinate atragerii unor clieni cu un interes deosebit pentru o anumit trstur a unui produs. Punnd accent pe aceast trstur, firma atrage clieni fideli. De multe ori, bazndu-se pe dependena clienilor fa de calitatea respectiv, firma obine preuri foarte mari pentru produsele sale. Strategia de segmentare se poate baza fie pe costuri reduse, fie pe difereniere i ncearc s rspund dorinelor i necesitilor unui anumit segment de clieni. O firm care se adreseaz unui anumit segment deservete de obicei o arie geografic restrns, sau clieni cu probleme speciale financiare, de stocuri, adaptndu-i produsele i serviciile la cerinele acestora. Chiar dac fiecare dintre cele trei strategii le permite organizaiilor s-i maximizeze anumite avantaje competitive, ele presupun i riscuri, pe care managerii trebuie s le cunoasc i s le ia n considerare. n cazul strategiilor bazate pe costuri, exist riscul ca un concurent s descopere o tehnologie mai eficient dect a sa, sau ca alii s l imite, reducndu-i la rndul lor costurile. ntreprinderile cu strategii bazate pe difereniere sunt, de asemenea, supuse riscului apariiei acelora care i copiaz. Pe de alt parte, exist pericolul ca interesul clienilor pentru caracteristica ce i difereniaz s scad sau s dispar. n cazul strategiei de segmentare, se poate ntmpla ca segmentul ales ca int s dispar, sau s i modifice preferinele, fapt care face ca cererea s dispar. Strategiile generale, pe termen lung stabilesc direcia aciunilor strategice. Ele reprezint fundamentul eforturilor coordonate i susinute, ndreptate spre atingerea obiectivelor pe termen lung. Prin urmare, strategiile generale pot fi definite ca abordri de larg cuprindere care direcioneaz aciunile majore ale unei organizaii. n linii mari, se poate spune c strategiile generale urmresc: meninerea dimensiunii, vnzrilor , veniturilor i profitabilitii; creterea dimensiunii, vnzrilor , veniturilor i profitabilitii; reducerea dimensiunii, vnzrilor , veniturilor i profitabilitii. Strategiile generale sunt urmtoarele: specializarea, dezvoltarea pieei, perfecionarea produsului, inovaia, integrarea pe vertical, integrarea pe orizontal, diversificarea, redresarea, decapitalizarea, lichidarea, joint ventures, alianele strategice, consoriile.

Factorul uman i performanele organizaiei

Fiecare dintre aceste strategii poate fi utilizat ca mijloc de atingere a obiectivelor pe termen lung. Firmele implicate n mai multe afaceri folosesc combinaii de dou, sau mai multe strategii. 1. Strategia de specializare urmrete creterea cotei de pia prin concentrarea asupra unui singur produs i a unei singure piee, folosind o tehnologie dominant. 2. Dezvoltarea pieei const n extinderea spre piee conexe, prin crearea de noi canale de distribuie sau prin modificarea coninutului reclamei i promovrii. 3. Perfecionarea produsului const n modificarea sa substanial, n vederea prelungirii duratei de via. 4. Inovaia. Modificri periodice ale produselor oferite. 5. Integrare vertical. Achiziionarea unei firme care furnizeaz materii prime (integrare vertical n amonte) sau a uneia care cumpr produsele (integrare vertical n aval). 6. Integrare orizontal. Achiziionarea uneia sau mai multor organizaii care opereaz n acelai stadiu de fabricaie. 7. Diversificarea. Se poate face n dou moduri: fie prin achiziia sau generarea intern a unei alte organizaii al crei domeniu de activitate este sinergetic cu cel al organizaiei de baz, fie prin achiziia unei firme care reprezint o bun oportunitate de investire prin profitul pe care l obine. 8. Redresarea. Eforturi concentrate pe o perioad de mai muli ani n scopul depirii unei perioade n care profitul este n declin, datorit recesiunii, ineficienei produciei, descoperirilor tehnologice. 9. Decapitalizarea. Vnzarea la un pre ridicat a unei organizaii, sau a unei pri nsemnate a acesteia. Potenialii cumprtori sunt convini de faptul c folosindu-i aptitudinile i avantajul concurenial vor obine profituri foarte mari. 10. Lichidarea. Organizaia este vndut integral la valoarea activelor, managerii recunoscnd eecul acesteia. 11. Joint ventures. Companii create i conduse n avantajul prilor. 12. Aliane strategice. Legturi ntre mai multe companii care i pstreaz autonomia. 13. Consoriile. nelegeri ntre firme din interiorul aceleiai ramuri. Obiectivele organizaiei Pentru a avea o organizaie profitabil pe termen lung, managerii stabilesc, n cadrul procesului de management strategic, obiectivele pe termen lung. Acestea pot fi clasificate n apte categorii: 1. Profitabilitatea. Capacitatea oricrei organizaii de a funciona pe termen lung depinde de obinerea unui nivel acceptabil de profit. Organizaiile conduse strategic au de obicei obiective exprimate sub forma valorii aciunii i randamentului capitalului investit. 2. Productivitatea. Managerii sunt preocupai, n mod constant, de creterea productivitii muncii. Obiectivele urmrite n aceast direcie sunt numrul de produse sau servicii pe angajat, sau pe unitatea de resurs. n

Comportamentul organizaional i punerea n practic a strategiei

acest scop, se formuleaz obiective referitoare la reducerea numrului de rebuturi i reclamaii, sau a timpului de lucru peste program. Atingerea acestor obiective contribuie la creterea profitabilitii n condiiile n care se menine producia. 3. Competitivitatea. O msur a succesului unei organizaii o reprezint dominarea relativ a pieei. Companiile mai mari i stabilesc ca obiectiv atingerea unei anumite cote de pia. 4. Dezvoltarea angajailor. Angajaii preuiesc posibilitatea de a se mplini profesional. Acest lucru contribuie la creterea productivitii i la reducerea fluctuaiei. De aceea, un obiectiv ar consta n formarea unor angajai calificai i adaptabili i n oferirea unui loc de munc sigur pentru un numr redus de angajai. 5. Relaiile dintre angajai. Managerii sunt de prere c exist o legtur strns ntre productivitate i loialitatea angajailor. De aceea i propun s mbunteasc relaiile cu i dintre angajai, preocupndu-se de protecia lor i de posibilitile de a fi reprezentai n managementul organizaiei. 6. Conducerea tehnologic. Firmele trebuie s decid dac vor aspira la o poziie de lider sau nu. Fiecare variant va presupune o alt opiune strategic. 7. Responsabilitatea public. Firmele i recunosc responsabilitatea fa de clieni i fa de societate, n general. Aceasta se va manifesta sub forma aciunilor de binefacere, contribuiilor pentru aciuni de nvmnt, sntate, nfrumuseare a localitilor etc. Obiectivele pe termen lung trebuie s fie: acceptabile, flexibile, msurabile, motivante, adecvate, uor de neles i posibil a fi atinse. Acceptabile. S nu contravin intereselor celor care iau contact cu organizaia. Flexibile. S poat fi adaptate schimbrilor neprevzute care au loc n mediul organizaiei. Msurabile. S precizeze ce anume i cnd trebuie realizat. Motivante. S aib un nivel nici prea dificil, dar nici prea uor de atins. Adecvate. S corespund scopurilor precizate n misiunea firmei. Uor de neles. Criteriile conform crora se va stabili dac obiectivul a fost ndeplinit sau nu trebuie s fie foarte clare. Posibil a fi atinse. Aceast calitate este greu de ndeplinit, mai ales n perioade de turbulen accentuat a mediului. n practica managerial se observ tot mai mult tendina de a formula obiectivele strategice n termeni calitativi, ca eluri care orienteaz firma pe termen lung, n concordan cu politica acesteia.

Factorul uman i performanele organizaiei

Cteva obiective n dou domenii majore ale unei organizaii sunt cele de mai jos: Obiective financiare Creterea veniturilor cu... Creterea dividendelor cu... Creterea profitului cu... Reducerea costului cu... Creterea valorii aciunilor cu... Obiective n domeniul comercial Creterea vnzrilor cu... Creterea cotei de pia cu... mbuntirea calitii produsului mbuntirea imaginii firmei Servicii mai bune pentru clieni Impunerea firmei ca lider n tehnologie i inovare Creterea aptitudinilor concureniale pe pieele internaionale.

Avantajele utilizrii abordrii strategice n managementul organizaiei sunt urmtoarele: Formularea strategiei confer organizaiei capacitatea de prevenire a problemelor. Deciziile strategice luate n grup se bazeaz pe studierea celor mai bune alternative. Implicarea angajailor n formularea strategiei contribuie la creterea motivaiei acestora, prin mai buna nelegere a relaiei dintre productivitatea i compensarea muncii. Prin participarea la elaborarea strategiei, grupurile i indivizii i neleg mai bine rolul n cadrul organizaiei, fapt care contribuie la realizarea coeziunii acesteia. Prin participarea la elaborarea strategiei, angajaii neleg care sunt factorii ce impun luarea anumitor decizii, nemaifiind rezisteni fa de schimbri. 1.2.3 Punerea n practic a strategiei Punerea n practic a strategiei este o activitate complex orientat spre aciune, care se concentreaz asupra activitii propriu-zise a organizaiei, constnd n conducerea angajailor i a proceselor. Scopul procesului de punere n practic a strategiei l constituie crearea unui climat care s atrag devotamentul i entuziasmul angajailor astfel nct acetia s se dedice cu toate forele executrii corecte a strategiei. Succesul depinde de un bun leadership, o bun motivare a membrilor organizaiei i de lucrul eficient n echip. n acest proces sunt implicai toi managerii din organizaie, care trebuie s i ndeplineasc, n mod corespunztor, toate atribuiile manageriale, sub conducerea colectivului de directori.

Comportamentul organizaional i punerea n practic a strategiei

Procesul de punere n practic a strategiei este influenat de: practicile i climatul de lucru, cultura organizaional, politicile, modalitile de compensare a muncii, mixul de personaliti din cadrul organizaiei i de istoria acesteia. Modalitile de punere n practic a strategiei depind de experiena managerilor i de gradul de cunoatere a afacerii, de vechimea n funciile de conducere, de relaiile pe care le au cu ceilali membrii ai organizaiei i cu partenerii, de aptitudinile lor de diagnosticare, administrative, interpersonale i de rezolvare a problemelor, de stilul lor de leadership, de modul cum neleg s se implice n activitile ntreprinderii. Ele pot fi: asumarea unui rol activ i vizibil sau conducerea procesului din umbr, stil autoritar n luarea deciziilor sau urmrirea consensului, grad de delegare ridicat sau restrns, implicarea n activitatea propriu-zis sau preocupare pentru antrenarea altora n acest scop. Elementele procesului de punere n practic a strategiei sunt: 1. crearea unei organizaii eficiente printr-o structur organizatoric adecvat; 2. alocarea corespunztoare a resurselor prin intermediul bugetelor; 3. instituirea politicilor i procedurilor; 4. instituirea practicilor de perfecionare continu; 5. crearea sistemelor suport; 6. crearea sistemelor de recompensare potrivit cerinelor strategiei; 7. instituirea unei culturi organizaionale care s corespund strategiei; 8. exercitarea spiritului de lider. 1. Crearea unei organizaii eficiente printr-o structur organizatoric adecvat i alocarea adecvat a resurselor presupune alegerea angajailor corespunztori pentru poziiile din cadrul organizaiei, n primul rnd a celor care vor ocupa poziiile importante. Trebuie alei acei candidai care au talentele, aptitudinile, experiena tehnic necesar dezvoltrii competenelor centrale ale organizaiei, pe care concurenii nu le pot atinge. Acetia trebuie instruii n vederea perfecionrii permanente a competenelor necesare, trebuie condui astfel nct s-i uneasc n mod sinergic eforturile i talentele prin intermediul lucrului n echip. Trebuie creat o structur organizatoric adaptat necesitilor strategiei. n acest scop: se stabilete care sunt cele mai importante activiti, se caut posibiliti de subcontractare a activitilor mai puin importante, se decide care sunt activitile pentru care se caut parteneri, se ierarhizeaz activitile, se stabilete gradul de delegare, se stabilesc relaiile dintre verigi, se repartizeaz responsabilitile de colaborare cu exteriorul. 2. Alocarea corespunztoare a resurselor prin intermediul bugetelor. Alocarea resurselor n spiritul strategiei presupune finanarea prioritar a acelor proiecte eseniale pentru strategie ca i a proiectelor care determin creterea competenelor importante pentru avantajul competitiv. Nealocarea de resurse pentru activitile importante submineaz succesul procesului de punere n practic i executare a strategiei. Strategia este n continu schimbare, de aceea

Factorul uman i performanele organizaiei

este necesar realocarea resurselor prin restrngerea activitilor devenite neimportante i finanarea celor cu rol strategic major. 3. Instituirea politicilor i procedurilor creeaz un ghid cu privire la comportamentul care trebuie adoptat n verigile organizaiei. Politicile i procedurile ofer continuitate i consecven n activitate de la un moment la altul i de la o zon geografic la alta. Reprezint, de asemenea, o prghie important n procesul de evaluare i modificare a strategiei. 4. Instituirea practicilor de perfecionare continu a strategiei se bazeaz pe instituirea unei culturi a calitii totale i a reengineering-ului, n cadrul organizaiei. 5. Crearea sistemelor suport este esenial pentru succesul strategiei. Astfel de sisteme constau n: baze de date, reele internet i intranet, pagini de web, sisteme de mentenan, sisteme de raportare etc. 6. Crearea sistemelor de recompensare potrivit cerinelor strategiei impune n primul rnd elaborarea unui sistem de monitorizare a calitii activitii prin stabilirea de standarde de performan. n acest fel nu mai este necesar interaciunea zilnic dintre manageri i angajai pe de o parte, iar pe de alt parte salariaii tiu conform cror criterii vor fi evaluai i recompensai. Recompensarea se poate face prin stimulente monetare (salariu, bonusuri legate de performan, pensii, pachete financiare integrate, promovri) i nemonetare (recunoaterea meritelor, climat plcut de lucru, mai mult sau mai puin siguran a locului de munc, grad mai mare sau mai mic de responsabilitate, sarcini interesante, implicarea n luarea deciziilor). Recompensele sunt pozitive i negative, n funcie de performanele fiecrui salariat. Un sistem de recompensare bine conceput este cea mai eficient metod de punere n practic a strategiei. Pentru a fi eficient, sistemul de recompensare trebuie s respecte urmtoarele reguli: Salariul trebuie s reprezinte un element substanial al pachetului compensator. Sistemul de stimulente trebuie s-i cuprind pe toi angajaii. Sistemul trebuie administrat cu o deosebit imparialitate. Stimulentele trebuie legate numai de obiectivele importante, cuprinse n planul strategic. Obiectivele de care este legat sistemul trebuie s poat fi atinse de angajai. Recompensele trebuie acordate la scurt timp dup evaluarea performanelor. Recompensele nemonetare nu trebuie neglijate. Cei care nu au performane corespunztoare nu trebuie recompensai. 7. Instituirea unei culturi organizaionale care s corespund strategiei presupune instaurarea unui sistem de valori, principii i norme de etic mprtite de toi membrii organizaiei cu privire la modul n care trebuie s se desfoare activitatea. Cultura organizaiei este instituit de fondatori, primii

Comportamentul organizaional i punerea n practic a strategiei

lideri, grupuri cu influen. Ea se menine printr-un leadership continuu, prin angajarea acelor persoane care i corespund, prin ndoctrinarea sistematic a angajailor, prin ritualuri i legende, prin celebrarea promotorilor culturii respective, prin recompensarea acelora care respect normele. Stabilirea unei culturi adaptat la strategie stimuleaz angajaii n a-i ndrepta eforturile spre realizarea viziunii companiei, a lucra mpreun pentru executarea strategiei, influennd favorabil energiile organizaionale, deprinderile de lucru, practicile operaionale. Cultura organizaional poate fi puternic, slab, neperformant, flexibil, proactiv. 8. Exercitarea spiritului de lider n scopul exercitrii strategiei. Liderii eficieni: Se afl n mijlocul evenimentelor. Promoveaz o cultur care mobilizeaz organizaia s realizeze strategia. Asigur adaptabilitatea organizaiei la schimbarea condiiilor. Creeaz consens i se ocup de realizarea i punerea n practic a strategiei. Pun accentul pe un comportament etic. ntreprind aciuni corective pentru a mbunti performanele strategice. Toate aceste aspecte vor fi studiate n detaliu n capitolele urmtoare ale lucrrii de fa.

Caz propus spre rezolvare Haiducul Grozavu

Era al doilea an al luptei dintre haiducul Grozavu i boierul Vtmanu. Grozavu se plimba ngndurat prin codrul Vlsiei, rememornd principalele etape ale luptei sale, ncercnd s evalueze situaia n care se aflau el i ceata sa, ca i posibilitile pe care le avea. Grozavu pornise la lupt mpotriva boierului Vtmanu pentru c l revolta modul n care bogtaul administra inutul i i jefuia pe localnici. Haiducul i gsise imediat aliai, oameni mnai ca i el de spirit justiiar. Mai trziu, se alturaser foarte muli rani de prin partea locului, dornici de a servi cauza. Fuseser primii cu bucurie, fr a li se pune multe ntrebri, iar Grozavu era convins c puterea sa cretea o dat cu numrul aliailor. Dup primul an, grupul se transformase ntr-o ceat organizat de haiduci, animai cu toii de ur mpotriva boierului i dispui a-i duce viaa n afara legii. Organizarea benzii era simpl. Grozavu era conductorul absolut, lund singur deciziile majore. Numai anumite sarcini erau delegate ctorva tovari foarte apropiai. Mircea era responsabil cu spionajul. Sarcina sa era aceea de a-i urmri

Factorul uman i performanele organizaiei

ndeaproape pe boier i pe oamenii si pentru a le ghici inteniile i a-l informa pe Grozavu asupra viitoarelor lor aciuni. El trebuia s tie cnd urmau s treac prin codru bogtaii i cei care strngeau birurile. Babic era cel care trebuia s menin disciplina printre haiduci i s-i instruiasc astfel nct ndemnarea lor n a trage cu arcul s corespund exigenelor vieii pe care o duceau. Remean era vistiernicul cetei. El avea grij s vnd obiectele prdate de la bogtai pentru a face rost de bani, pltea haiducii i gsea ascunztori pentru galbenii rmai. n sfrit, Morrel se ocupa de aprovizionarea cetei n continu cretere. Creterea continu a cetei l bucura, dar l i ngrijora pe Grozavu. Faima sa cretea i tot mai multe persoane veneau din toate prile pentru a i se altura. Tabra crescuse foarte mult. ntre atacuri, haiducii hoinreau, beau i jucau jocuri de noroc. Vigilena lor era n scdere, iar disciplina devenise greu de meninut. Grozavu se ntreba de ce. Pe de alt parte, i reproa c, dac la nceput i cunotea bine toi haiducii, acum nu-i mai tia nici pe jumtate dintre ei. Aprovizionarea devenise aproape imposibil, Morrel fiind nevoit s-i trimit oamenii pn n sate ndeprtate pentru a face rost de merinde i de cele necesare. Preul mncrii sectuia resursele cetei, cu att mai ru cu ct i prada ncepuse s scad. Bogtaii ncepuser s ocoleasc codrul, prefernd s cltoreasc mai mult timp, dar s fie n siguran. Grozavu se gndea c ar fi timpul s renune s-i prdeze pe bogtai i s nceap, n schimb, s le cear tuturor cltorilor o sum de galbeni n schimbul creia s le asigure traversarea codrului n siguran. Tovarii si apropiai nu erau ns de acord cu ideea. Ei erau mndri de deviza cetei: S-i jefuim pe bogtai, pentru a le da sracilor. Pe de alt parte - spuneau ei - orenii i ranii din zon, care trec adesea prin codru, sunt aliaii notri cei mai importani. Dac le cerem bani, cum putem spera c n viitor ne vor mai ajuta n lupta mpotriva lui Vtmanu? Grozavu se tot gndea cum putea s rmn fidel cii pe care i-o alesese la nceput. Puterea boierului cretea de la o zi la alta. El se organiza din ce n ce mai bine i avea tot mai muli bani i oameni, pe care i arunca n lupta mpotriva cetei de haiduci. Acum le cunotea punctele slabe i i hruia continuu. Evenimentele luau o ntorstur nefavorabil cetei. Grozavu ar fi vrut s pun capt luptei cu boierul nainte ca acesta s-i dea lovitura de graie, dar nu tia cum. Grozavu se gndise de multe ori s-l omoare pe boier, dar ansele erau aproape inexistente. Pe deasupra, dac l-ar fi ucis pe Vtmanu, i-ar fi satisfcut dorina proprie de rzbunare, dar situaia nu s-ar fi mbuntit, cci el ar fi fost nlocuit cu altul de teapa lui. Grozavu spera ca permanenta stare de revolt i imposibilitatea predrii birurilor n visteria rii s conduc la schimbarea situaiei. Vtmanu i sistemul su diabolic aveau ns muli susintori la curte, n frunte cu nsui domnitorul Ruu. De fapt, Domnitorul Ruu era ru i hrpre, la fel ca i Vtmanu. Poporul l ura i dorea din tot sufletul s fie readus pe tron Domnul Buneanu, care fusese nlturat de pe tronul rii i se afla n nchisoare. Tot mai muli boieri doreau acelai lucru, chiar dac la nceput l susinuser pe Ruu. Acetia l

Comportamentul organizaional i punerea n practic a strategiei

chemaser pe Grozavu, cerndu-i s li se alture n lupta pentru renscunarea lui Buneanu. La toate acestea se gndea Grozavu cnd sunetul cornului l readuse la realitate. Era timpul s se pregteasc de btlia ce avea s nceap n curnd. Grozavu o porni repede spre tabr, lundu-i angajamentul ca imediat dup terminarea luptei s analizeze mai profund problemele i s decid ce trebuia s fac.

ntrebri 1. 2. 3. 4. Cu ce probleme se confrunt Grozavu ? Ce aspecte trebuie s aib n vedere ? Sunt necesare o nou misiune, noi obiective, o nou strategie a cetei? Ce opiuni are Grozavu? Ce cale de aciune i recomandai s adopte pentru a rezolva problemele cu care se confrunt? Ce aciuni va trebui s ntreprind pentru punerea n practic a strategiei pe care ai recomandat-o, astfel nct aceasta s fie eficient?