Cursul 1. Industriile culturale concept abordat n studiile comunicaionale ale secolului al XX-lea 1. Apariia noiunii.

. Industriile culturale n viziunea curentelor critic i empiric (anii 1940) 1.1. Curentul critic (coala de la Frankfurt) Conceptul de industrii culturale a fost introdus de ctre Theodor Adorno i Max Horkheimer n 1947 pentru a defini cultura de mas contemporan, radical diferit de cultura tradiional i pentru a denumi ansamblul tehnicilor de producie i reproducie industrial a operelor culturale. Ele se refereau la: radio; editarea de cri, ziare, reviste; muzica; cinematograful; publicitatea; sportul. n prezent, definiia (restrns) dat de UE acestor industrii (industrii creative) cuprinde: cinema, media audiovizual (TV, radio, Internet), editarea (ziare, reviste, cri etc.), muzica i meteugurile. Definiia (lrgit) dat de UNESCO include n plus, pe lng industriile enumerate n definiia dat de UE i publicitatea, sportul, expoziii, spectacole, design, arhitectur, turism cultural. Conform UNESCO, industriile culturale combin crearea, producerea i distribuirea bunurilor i serviciilor de natur cultural i protejate de obicei prin drepturi de proprietate intelectual. Revenind la cei doi autori care au introdus termenul, ei afirmau c n primele noastre lucrri vorbeam despre o cultur de mas. Am nlocuit expresia cu aceea de industrie a culturii pentru a exclude din start interpretarea susintorilor ei, cum c ar fi un fenomen asemntor unei culturi care ia fiin spontan din masa nsi, o form contemporan de art popular Conceptele de ordine pe care industria culturii le imprim n contiina oamenilor sunt ntotdeauna acelea ale status quo-ului. Puterea ideologiei industriei culturii a determinat nlocuirea contiinei de ctre confirmare. n timp ce industria culturii pretinde c i conduce pe cei derutai, nu face dect s-i amgeasc pretinzndu-le false conflicte pe care ei le vor adopta n schimbul conflictelor proprii. Ea le rezolv conflictele doar n aparen, ntr-un mod n care acestea cu greu pot fi rezolvate n viaa real1. Criticii au analizat toate produsele culturale diseminate prin mass-media n contextul produciei industriale, artnd c acestea prezint aceleai trsturi ca i alte produse ale industriei de mas: sunt bunuri de consum, standardizate i produse n serie, dup modelul benzii rulante. Standardele de producie sunt predominant bazate pe nevoile consumatorului, astfel se explic uurina cu care sunt acceptate produsele industriei culturale. Filmul i radioul nu mai sunt arte, ci afaceri, acesta e adevrul la care recurg productorii pentru a legitima marfa de proast calitate pe care o produc deliberat2. Se considera c industrializarea culturii este un proces care altereaz cultura, adic modul individual, impredictibil i special de creare a unor bunuri simbolice unice, irepetabile, non-mercantile. n momentul n care au creat aceast sintagm, Adorno i Horkheimer erau preocupai mai ales de alienarea individului i degradarea culturii sub presiunea comercialului, a goanei dup profit care caracterizau sistemul produciei capitaliste. Detaliind, produciile industriilor culturale au, dup cei doi, urmtoarele caracteristici principale: - sunt produse comerciale, sunt prin excelen mrfuri, fiind deci supuse exigenelor pieei, logicii schimbului i a profitului;
1

Theodor Adorno, Reconsiderarea industriei culturii, n Jeffrey C. Alexander, Steven Seidman, Cultur i societate, Editura Institutul European, Bucureti, 2001, pp. 257, 261. 2 Theodor Adorno, Max Horkheimer, La production industrielle de biens culturels, n Theodor Adorno, Max Horkheimer, La dialectique de la raison : fragments philosophiques, Gallimard, Paris, 1989, p. 130.

- sunt producii lipsite de autonomie estetic, nu mai constituie o art pur, dominat de independena artistului i a aspiraiei sale estetice, ci una dominat de logica comercialului, a vnzrii profitabile, exterioar creaiei; - se recurge la apelul generalizat la stimulii declanatori de senzaii (erotism, violen, instincte materne etc.), pentru a seduce rapid publicul; - schemele productive sunt standardizate, prin caracterul simplist i stereotip al conflictelor i al personajelor, intrigile i deznodmintele previzibile mrind accesibilitatea i consumul facil al acestor producii; - efectele asupra publicului sunt mai degrab de natur involutiv din punct de vedere cultural, deoarece duc la deprecierea efortului intelectual i a erudiiei, a concentrrii, la generalizarea clieelor i a vulgaritii; - impactul acestor produse este alienant i manipulator, constituind o ndoctrinare prin apelul la mecanisme psihologice care se adreseaz mai puin contientului i mai mult incontientului consumatorului; ceea ce vehiculeaz aceste industrii este astfel organizat nct s capteze atenia consumatorului, s anestezieze centrul contient i capacitatea critic, totul urmrind fabricarea unui public supus i conformist.3 Curentul critic constituie mai curnd o abordare de inspiraie filosofic i politic asupra societii contemporane i asupra rolului comunicrii n societate; obiectivul colii critice era preponderent teoretic i demistificator: a decripta rolul mass-media i a ceea ce Theodor Adorno a denumit industriile culturale n alienarea i masificarea societii, n combinarea dominaiei culturale i a celei politice. Acest curent era reprezentat n principal de gnditori care au aparinut colii de la Frankfurt, fondat de Max Horkheimer n 1923 n cadrul Institutului de Cercetri Sociale de la Frankfurt (Theodor Adorno, Leo Lwenthal, Herbert Marcuse, Jrgen Habermas, Walter Benjamin etc.). Formaia tiinific i preocuprile acestor gnditori nu sunt omogene: Max Horkheimer e interesat de filosofie i psihologie social, Theodor Adorno de sociologie, i istoria muzicii, Herbert Marcuse de filosofie i analiz politic, Walter Benjamin de sociologia literaturii i a artelor, Jrgen Habermas de sociologie i politologie etc. i unea ns preocuparea pentru analiza consecinelor generate de schimbrile economice, politice, sociale i culturale, care au marcat profund societile capitaliste ale epocii lor4, schimbri caracterizate de dominaia claselor bogate i de utilizarea industriei culturale pentru a manipula i limita, n avantajul claselor capitaliste dominante, formele de gndire critic sau contestatar. (Productorii industriilor culturale pot conta pe faptul c acelai consumator care se distreaz va absorbi rapid tot ceea ce i se propune5.) Teoreticienii critici i iau misiunea de a demistifica societatea i cultura de mas, a crei esen real ar fi dat de alienare i masificare, aservirea individului, uniformizare i srcire cultural (n industria cultural, individualul este o iluzie nu numai datorit standardizrii mijloacelor de producie, el este tolerat att timp ct se identific total cu generalul6.) Sistemul cultural i politic proiectat de gnditorii epocii Luminilor este considerat ca un prototip dezirabil, denaturat prin dezvoltarea capitalismului i trdat cu totul n societatea de mas. Sub raport cultural i social, ca i n planul democraiei politice, societatea contemporan ar constitui un regres n raport cu democratizarea anunat de revoluiile burgheze i de filosofia Luminilor. Cultura de mas nu ar reprezenta o autentic democratizare a culturii, ci o negare a acesteia, mpingndu-l pe om la
Ioan Drgan, Paradigme ale comunicrii de mas, Editura ansa, Bucureti, 1996, pp. 89-91. John Hartley, Tim O Sullivan, Concepte fundamentale din tiinele comunicrii i studiile culturale, Editura Polirom, Iai, 2001, p. 334. 5 Theodor Adorno, Max Horkheimer, La production industrielle de biens culturels, n Theodor Adorno, Max Horkheimer, op. cit., p. 136. 6 Theodor Adorno, Max Horkheimer, The culture industry: enlightment as mass deception, n Simon During (ed.), Cultural Studies Reader, Routledge, London and New-York, 1993, p. 41.
4 3

conformism i resemnare, adormindu-i deci spiritul i aspiraiile; mai mult dect att, ar fi o cultur care contribuie la perpetuarea nedreptilor sociale, funcia sa invizibil fiind aceea de a sprijini dominaia politic prin manipularea publicului i deturnarea sa de la scopurile revendicative. Analizele propuse de Adorno asupra muzicii, studiile lui Lwenthal asupra revistelor populare, studiile lui W. Benjamin despre aura operei de art i perspectiva deschis de Adorno i Horkheimer asupra industriilor culturale au oferit multe dovezi ale utilitii abordrii propuse de coala de la Frankfurt. Leo Lwenthal demonstreaz cum, n intervalul 1900-1941, are loc o adevrat revoluie a gustului n rndurile masei de cititori ai revistelor ilustrate, revoluie determinat de o identificare i de o proiecie diferit a eroului n sistemul de valori al culturii populare. Astfel, n Radio Research 1942-1943, Lwenthal a comparat articolele biografice din Colliers i din The Saturday Evening Post i a ajuns la concluzia c n intervalul 1900-1941 subiectul biografiilor celebre s-a deplasat de la oameni de afaceri, lideri politici i profesioniti, predominani la nceputul secolului, la idolii muzicii uoare, ai cinematografului i ai sportului. n plus, modelele biografice din lumea artei ar fi fost n 1901 dintre cele mai serioase: cntrei de oper, sculptori, pianiti, n timp ce idolii din 1941 erau toi stele de cinema, juctori de baseball, cntrei de muzic uoar. Dar chiar i eroii serioi din 1941 nu mai sunt att de sobri: politicianul i bussinesman-ul au devenit excentrici i nu mai sunt att de realiti ca liderii din 1901. Pe eroii din biografii din 1901 Lwenthal i numete idolii produciei, iar pe cei din 1941 idolii consumului care ar fi devenit protagonitii absolui ai revistelor ilustrate. Superficialitatea cu care sunt tratate momentele cheie ale devenirii acestor personaje, accentul pus pe senzaional, pe erotism, trdeaz acel happy-end din cinematografia american, unde e proiectat dorina incontient de evadare a maselor din universul terifiant al frustrrilor, stresului i uniformitii exasperante a benzii rulante 7. ns nici un alt gnditor din carul colii nu a fost att de preocupat de destinul operei de art n societatea de consum actual ca Walter Benjamin. Conform opiniei sale, tradiia fixeaz operei de art o aur care reprezint caracterul ei de unicitate, autenticitate, hic et nunc-ul ei. O oper rupt de continuitatea tradiiei i pierde caracterul ei auratic de exemplu, statuile din catedrale sau icoanele din biserici, cu evidente funcii cultice, prin reproducerea tehnic dobndesc o valoare de expunere din ce n ce mai mare n epoca modern prin intermediul industriei culturale i al intereselor comerciale, cci chiar i reproducerii celei mai desvrite i lipsete ceva: acel hic et nunc al operei de art - existena ei unical n locul n care se afl8. Diferitele tehnici contemporane de reproducere a operei de art au fcut ca valoarea ei de expunere s capete o asemenea prioritate, nct au dus la o modificare calitativ a naturii ei i la funcii cu totul noi, ntre care cea artistic a devenit, din funcie specific, una accesorie. Aceast deplasare cantitativ de la funcia de cult la cea expozitiv poate fi ilustrat cel mai bine n evoluia fotografiei, de la primele portrete, la fotografia judiciar, care nregistreaz impersonal i rece locul delictului, dar i prin deosebirea dintre realizarea artistic a actorului de teatru prin el nsui i realizarea artistic a actorului de cinema prin intermediul aparatului de filmare. Actorul de film, ntruct nu-i prezint el nsui realizarea publicului, e lipsit de posibilitatea, rezervat actorului de teatru, de a-i adapta realizarea la public, n timpul reprezentrii. Caracteristica nregistrrii n studioul de filmare const n faptul c ea nlocuiete publicul prin aparatur, ca urmare, aura care l nconjoar pe actor cade; mai mult, realizarea actorului de film nu e deloc unitar, ci compus din numeroase realizri pariale9. Concluzia autorului este c n societatea contemporan de mas, dispariia caracterului de unicat al

7 8

apud Nicolae Frigioiu, Industrie cultural i cultur de mas, Editura Politic, Bucureti, 1989, p. 29. Walter Benjamin, Opera de art n epoca reproductibilitii ei tehnice, n Secolul XX. Revist de literatur universal, nr.1, 1972, p. 71. 9 Ibidem, p. 77.

operei, prin reproducerea ei la scar larg, a dus la desacralizarea artei, a adoraiei i a respectului care fundamentau n trecut valoarea ei religioas i cultic prin puterea emoiei estetice. O continuare a problematicii benjaminiene privind receptarea operei de art avea s fie realizat de Theodor Adorno, n perioada 1938-1941, ntr-un sector artistic mult mai sensibil, i anume n sociologia comunicrii tehnice i receptrii muzicii la radio. Dup Adorno, radioul a redus muzica la starea de ornament al vieii cotidiene. Radioul d auditoriului impresia c asist la un concert, reinnd nunc-ul sau actualitatea execuiei, dar nu i hic-ul su, localizarea sa. El distruge, astfel, una din trsturile fundamentale a ceea ce Benjamin numise aura operei de art; n locul experienei muzicale cu toate calitile sale auratice, asculttorii de radio nu primesc dect o form depersonalizat a muzicii, colectiv i obiectivat, lipsit de funcia ei modelatoare. Izolnd individul de lumea operei, radioul distruge spaiul simfonic care acapareaz auditoriul unui concert autentic, el nghesuie auditoriul ntr-un timp de serie, n loc s l scufunde n suspendarea contiinei timpului, care caracterizeaz marile opere simfonice. Lipsit de unitatea totalitii estetice, simfonia se degradeaz ntr-o serie de fragmente de melodii ieite din contextul lor. Odat succesul unei formule stilistice fiind asigurat, industria cultural o programeaz pentru producia n serie, pn devine caduc. Muzica devine astfel un ciment social care are ca liant distracia, deturnarea de la scopurile revendicative, pseudosatisfacerea dorinelor i dezvoltarea pasivitii.10 Un alt reprezentant al colii de la Frankfurt, preocupat de problema comunicrii, dar din perspectiva relaiei dintre stat i spaiul public, este Jrgen Habermas. Conform opiniei sale, spaiul public s-a constituit ca loc de mediere ntre societatea civil i stat, n care se formeaz i se exprim opinia public. n secolul 18 s-a elaborat i ncetenit principiul treburilor publice (res republica), care a permis statuarea treptat a discuiei i criticii publice asupra opiunilor i deciziilor politice. Spaiul public s-a constituit prin unirea persoanelor private ntr-un public, adic ntr-o form social capabil s asigure utilizarea raionamentului critic asupra problemelor de interes general, n care oamenii reunii ca public discut fr constrngere, avnd garania c ei se pot ntlni i uni liber i s se exprime i chiar s-i publice liber opinia lor asupra problemelor de interes general11. Discuia public, liber, este considerat de Habermas principala instan de legitimare n spaiul politic, opinia public avnd o dubl funcie: cea de legitimare a normelor publice, a legilor i cea de instan public raional de judecare i de critic a puterii. Societatea de mas, ale crei nceputuri dateaz din secolul 19 (cu apariia votului universal, a mijloacelor de comunicare n mas) va produce relativizarea distinciei dintre public i privat. n democraia de mas, ce succede democraiei liberale din epoca modern, mediile de manipulare (care iau parte la exerciiul puterii) vor contribui la disoluia sferei publice autentice de alt dat. Paradoxal, dup Jrgen Habermas, spaiul public extins prin dezvoltarea societii moderne se va dovedi incapabil de autoreglare raional, fiind afectat de procesul de instrumentalizare a comunicrii de mas de ctre stat i marile grupuri economice. n societatea mediatic au loc adevrate rsturnri: puterea, dispozitivul instituional i tehnocratic preiau controlul spaiului public, care fusese creat tocmai ca o contrapondere a puterii, pentru a o judeca i controla, funcia critic a dezbaterii publice se transform ntr-o funcie de integrare12 prin dezvoltarea industriei de cultur, care nbue democraia lumea creat de mass-media nu mai e dect aparena unei sfere publice13. Interesele comerciale triumf asupra celor ale publicului, iar opinia public nu mai este format prin discuii deschise, raionale, ci prin manipulare i control, cum este cazul publicitii. Mai mult, n ziua de azi chiar i discuia este administrat, fiind redus la o afacere dac n trecut pentru lectur, teatru, concert, trebuia pltit, nu ns i pentru a discuta despre ceea ce
10 11

Theodor Adorno, The Radio Symphony. Radio Research 1941, apud Nicolae Frigioiu, op. cit., pp. 45-48. Ioan Drgan, op. cit., p. 97. 12 Ibidem, p. 99. 13 Jrgen Habermas, Sfera public i transformarea ei structural, Editura Univers, Bucureti, 1998, p. 225.

s-a citit, vizionat sau audiat, anume despre aceea ce doar prin discuie putea fi mai deplin nsuit, astzi dezbaterile de la tribun, round table shows, judecata persoanelor private devine numr de program al starurilor radioului i televiziunii, devine succes de cas atunci cnd se emit bilete, dobndind forma de marf14. Industria cultural, n viziunea teoriei critice, declaneaz un proces de simplificare a culturii majore (a capodoperelor) pentru a o face accesibil maselor, pentru a le atrage i a le convinge s cumpere produse distractive i ieftine; este privilegiat divertismentul i consumul facil, evaziunea n imaginar (pentru uitarea inegalitilor de clas), dorina de schimbare permanent a unor bunuri materiale perisabile (i ieftine) cu altele, la fel de perisabile, n scopul crerii sentimentului de bunstare. Pentru a-i ndeplini aceste obiective, pentru a produce mult i ieftin, firmele care investesc n cultur de mas introduc standardizarea produciei, care contrazice valori cum unicitatea sau individualitatea specifice creaiei artistice, iar astfel criteriul suprem de judecat nu mai este valoarea estetic, ci valoarea comercial, profitul. Acest sistem contribuie, conform gnditorilor colii de la Frankfurt, la alienarea indivizilor, la drogarea lor cu o cultur ieftin, la atenuarea aspiraiilor lor revoluionare i la impunerea unei imagini despre lume n care dominaia claselor bogate apare ca o realitate normal, natural, acceptabil i incontestabil. ns, aceast perspectiv radical asupra rolului alienant al industriilor culturale se nscrie pe linia unui elitism intelectual, care atribuie calificativul de cultur numai creaiilor aprute n mediile sociale elevate, care ignor i subapreciaz formele de creativitate sau de consum specifice straturilor populare ale societii i critic orice form de producie cultural diferit de cele deja consacrate15. 1.2. Curentul empiric. Controverse, diferene ntre curentul critic i cel empiric Paul Lazarsfeld, unul dintre fondatorii i reprezentanii de seam ai curentului empiric, constata n 1941 existena celor dou tendine de cercetare asupra media (cea critic i cea empiric). Curentul denumit de el cercetare administrativ era caracterizat prin dou trsturi: folosirea metodelor empirice de cercetare a comunicrii (presa scris i radioul) sub aspectul audienei i al impactului asupra societii i indivizilor; obiectivul acestor cercetri era de a oferi comunicatorilor o surs de idei pentru ameliorarea comunicrii n sensul creterii performanelor n difuzarea i receptarea mesajelor. Printre alii, acest curent era ilustrat de Bernard Berelson, Harold Lasswell, Frank Stanton, Joseph Klapper, Elihu Katz, Wilbur Schramm i de numeroi membri ai grupurilor de cercetare empiric organizate i conduse de ctre unele dintre aceste personaliti. Curentul empiric ncerca prin investigaii concrete asupra media s nlture concluzia omnipotenei acestora (idee dominant n acel timp, i care exprima credina c presa, cinematograful i radioul au o putere nelimitat de a influena comportamentele oamenilor n calitate de alegtori i de consumatori). n opoziie cu empiricii, teoreticienii critici porneau de la reflecii asupra societii i culturii de mas i realizau analize teoretice cu caracter critic asupra societii i comunicrii de mas, susinnd c rolul cercetrii (teoretice) este de natur demistificatoare; obiectivul lor nu consta n a descoperi cum funcioneaz sistemul pentru a-l ameliora (intenia empiricilor), ci n a-l demistifica pentru a-l schimba radical. n acest context, rolul intelectualului era acela de a dezvlui ceea ce este ascuns n sistemul de dominaie i a-l denuna, n scopul schimbrii. Ei se concentrau asupra contextului n care se desfoar comunicarea, reprond empiricilor c dau o atenie prea mare comunicrii n sine, neglijnd contextul n care are loc aceasta, ceea ce ar denatura adevrul despre comunicare. Specialitii n domeniu constat c exist un context explicativ al constituirii celor dou curente, mai ales a curentului critic: propaganda nazist i utilizarea radioului de ctre hitlerism n scopuri de propagand; folosirea pe scar larg a radioului pentru propagand n timpul celui de-al doilea rzboi mondial; explozia industriior
14 15

Ibidem, p. 218. Mihai Coman, Introducere n sistemul mass-media, Editura Polirom, Iai, 1999, p. 57.

culturale dup anii 1950 etc. Era un context favorabil pentru ideea unei legturi strnse ntre regimurile totalitare i mass-media i a perceprii rolului acestora ca mecanism de manipulare a maselor.16 Dac n timpul rzboiului, comunicarea era centrat pe funcia persuasiv, de propagand, pentru mobilizarea cetenilor n favoarea eforturilor de rzboi, ceea ce a determinat orientarea studiilor spre problematica persuasiunii, manipulrii i alienrii, dup rzboi, funcia de informare i de divertisment a mass-media trec pe primul plan, aprnd o nou imagine despre relaia dintre media i societate. Cercetrile empirice au avut un rol pozitiv n relativizarea concluziilor n mare msur speculative ale teoriilor critice, ele adoptnd o atitudine tiinific, opus refleciilor ideologice despre societatea i cultura de mas. Concluzia atotputerniciei media care manipuleaz va fi erodat de rezultatele cercetrilor concrete, sistematice, asupra funciilor i efectelor media. Aceste studii (bazate pe metodologia obiectiv, neutr, riguroas oferit de paradigma pozitivist a cunoaterii tiinifice) vor conduce la dezideologizarea dezbaterilor despre media, centrndu-se pe audien, impact, funcii i efecte mass-media 17. Prezentm n continuare, pentru exemplificare, cteva dintre cele mai importante concluzii ale cercetrilor empirici. n anul 1942, ntr-o perioad dominat de teoria fluxului ntr-un singur pas (conform creia mesajele ajung direct la receptor, nefiltrate de vreun factor social sau cultural i de ndat ce ele ating receptorul, declaneaz o reacie uniform, la fel cum un stimul extern declaneaz, n corpul omenesc, reacii senzoriale spontane), un grup de sociologi americani i-au propus s urmreasc efectele mesajelor mass-media asupra unei mici comuniti, prilejuit de campania electoral pentru alegerile prezideniale; localitatea aleas se numea Erie County i se afl n statul Ohio. Pe parcursul anchetelor, sociologii au constatat c localnicii aveau opinii destul de bine precizate n ceea ce privete dezbaterea politic, erau la curent cu evoluia campaniei electorale dar c, atunci cnd erau ntrebai ce surs de pres au folosit, nu puteau indica ziarele sau emisiunile respective. Adncind ancheta, ei au descoperit c majoritatea celor investigai obineau informaiile nu att din contactul direct cu mass-media, ct din surse intermediare: rude, vecini, prieteni, care le povesteau ce se spune n pres. Lucrarea Alegerea oamenilor (The peoples choice) publicat n 1944 de Paul Lazarsfeld i Bernard Barelson a marcat deschiderea unui nou capitol n istoria sociologiei comunicrii; au urmat apoi studii, clasice acum, Influena personal (Personal Influence 1955) de Elihu Katz i Paul Lazarsfeld, Efectele comunicrii de mas (The Effects of Mass Communication 1960) de Joseph Klapper etc. care au lansat un nou model teoretic, numit fluxul n doi pai (sintagma aparine lui Elihu Katz). Acest model afirm c, n drumul su spre public, mesajul presei este filtrat de un factor intermediar care a fost numit n literatura de specialitate lider de opinie. Sursa transmite Liderul de opinie retransmite mesajul Grupul su un mesaj prelucrat ctre Din aceast perspectiv, mass-media nu mai exercit o influen direct (flux de mesaje ntrun singur pas), ci una indirect (fluxul n doi pai), n care un rol primordial revine relaiei interpersonale dintre membrii grupului i o personalitate cu statut de lider de opinie. Audiena nu mai este gndit ca o mas amorf, fr repere culturale, expus direct influenei exercitate de pres, ci apare ca o sum de subgrupuri (etnice, sociale, religioase, culturale, geografice), difereniate prin poziia social, tradiii, structur demografic etc. La rndul lor, grupurile nu sunt omogene, membrii lor au ocupaii, interese diferite, sunt expui la influene diverse. Totui, n fiecare din aceste grupuri, unul din membrii grupului se individualizeaz printr-o activitate comunicaional mai intens: el se informeaz mai mult, caut s-i lrgeasc lista surselor, confrunt sursele, frecventeaz chiar mediile de specialitate. tiind mai mult, el este consultat de membrii obinuii ai
16 17

Ioan Drgan, op. cit., pp. 81-84. Ibidem, p. 85.

grupului pentru a-i informa sau pentru a le clarifica problemele controversate din cmpul tematic respectiv. Ca s fac fa acestor solicitri, el selecteaz din informaiile primite prin mass-media pe acelea pe care le consider relevante pentru audiena sa; apoi le interpreteaz pentru a le face accesibile celor cu care discut. Altfel spus, el traduce realitatea mass-media n termenii experienei grupului su18. El devine astfel lider de opinie, ceea ce i confer un anumit prestigiu, dar numai pentru o arie tematic anumit (acest prestigiu nu l transform n lider formal al grupului). n orice grup, liderul ocup o poziie intermediar: pe de o parte, el este un factor inovator (deoarece este mai expus influenei mass-media, are acces mai rapid i mai variat la informare), iar pe de alt parte, el este agent conservator (fiind exponent al valorilor grupului, el nu le poate abandona dect cu riscul pierderii poziiei de lider de opinie), acesta nseamn c orice lider de opinie exercit un efect reglator, mediind ntre inedit i tradiional, ntre valorile externe i cele interne, ntre cultura global i micro-cultura grupului. Modelul fluxului n doi pai aduce n prim plan capacitatea publicului de a adopta reacii de aprare n faa mesajelor receptate prin mass-media. El subliniaz cteva caracteristici importante ale interaciunii dintre audien i pres: a) audiena nu este unitar i amorf, ci difereniat i purttoare a unor grile culturale proprii; b) receptorii nu sunt pasivi, ci activi; ei nu reacioneaz iraional, ci raional; c) mesajele presei nu ating direct indivizii, ci trec printr-un sistem complex de medieri (putem vorbi de un model al fluxului n mai muli pai); d) coninutul difuzat de mass-media nu deine monopolul asupra semnificaiilor; sensul unui mesaj este rezultatul unui proces de filtrare i interpretare, al interaciunii simbolice dintre emitor i receptor; n consecin, sensurile atribuite unui coninut mass-media pot varia de la un public la altul .19 Toate aceste caracteristici conduc la concluzia c mass-media nu poate exercita o influen imediat, uniform i total; efectele aciunii sale asupra receptorilor sunt pariale, ating publicul treptat i cunosc o mare varietate de forme. Numeroase cercetri sociologice acumulate de-a lungul timpului arat c influena presei conduce, n general, la un efect constant: ea contribuie nu att la schimbarea unor opinii i comportamente, ct la ntrirea i confirmarea celor preexistente ntr-un grup. n studiul su din 1960 consacrat efectelor comunicrii de mas, Joseph Klapper arat, pa baza a numeroase exemple concrete, c indivizii expui unor mesaje media au tendina de a selecta elementele care confirm valorile ori normele familiare lor i de a respinge pe cele care le infirm. n acest fel, influena mass-media se exercit n sensul fixrii valorilor existente sau, eventual, al sprijinirii, ca agent secund, a unui proces de schimbare a valorilor, deja declanat nainte de intervenia mesajelor mediatice n cadrul grupului. Dar i teoriile curentului empiric pot fi acuzate ca avnd o serie de deficiene, sesizate de reprezentanii colii critice: ignorarea perspectivei istorice, abordri fragmentare ale componentelor i aspectelor comunicrii i neintegrarea lor n totalitile socioculturale. Aadar, curentul empiric nu poate fi nici el absolvit de anumite deficiene, dar acestea sunt, n principal, de natur metodologic i nu ideologic. Concluziile despre relativitatea efectelor mass-media, despre interaciunea dintre comunicarea de mas i comunicrile interpersonale, despre rolul factorilor intermediari n cadrul influenelor media i despre efectul de confirmare (ntrire) al media etc., ilustreaz dimensiunile teoretice ale acestor cercetri empirice. Este ns adevrat c la nceputul cercetrilor empirice, anii 1950-1960, mitul atotputerniciei media propagat de criticii societii de mas va fi nlocuit de empirici tot cu un fel de mit, acela al ineficienei media i efectul minor al acestora.
18
19

John Hartley, Tim O Sullivan, op. cit., p. 192. Mihai Coman, op. cit., p. 119.

Cele dou viziuni opuse asupra rolului media n societate au dominat dezbaterea asupra media timp de dou decenii n perioada postbelic (pn n anii 1960), chiar dac relaia lor a fost una mai mult de paralelism dect una de intenie polemic (mai ales n cazul empiricilor, motivai nu att de scopuri polemice, ct de cercetarea concret). Cele dou abordri, dei au avut puine elemente comune, ele constituie punctele de referin de la care pornesc cei care vor s demareze o cercetare sau un discurs asupra media n primele decenii postbelice.20 2. Teorii aprute dup anii 50 care readuc n discuie problema industriilor culturale 2.1. Centrul de studii culturale contemporane (coala de la Birmingham) Teoria hegemonic este n prezent deosebit de influent datorit lucrrilor cercettorilor englezi grupai n jurul colii de la Birmingham i ale multor reprezentani ai curentului studiilor culturale (cultural studies) Stuart Hall, John Fiske, John Hartley, Roger Silverstone etc. Conform acestor teorii, clasele dominante i exprim puterea, n momentele de stabilitate economic i social, nu att prin msuri represive, ct prin mijloace persuasive de tip cultural-simbolic. Astfel, folosindu-se de sistemul educativ i de canalele de informare n mas, ele i impun ideologia (adic imaginea lor despre lume, imagine n concordan cu interesele lor) sub forma unor adevruri generale, neutre, universal valabile. Supuse unui asemenea bombardament, prin instituii care sunt productoare de semnificaii, cunotine i valori, clasele dominate asimileaz aceast reprezentare, prtinitoare i n ultim instan defavorabil lor, ca i cum ar fi una natural, inevitabil, etern i nediscutabil21. Devenind elementele de baz ale culturii de mas, valorile capitaliste sunt naturalizate, legitimate i reproduse la infinit. La rndul ei, deoarece servete la impunerea unei ideologii i la promovarea unor interese de clas, mass-media se transform n instrumentul unor tendine hegemonice, promovate de deintorii puterii. Reunii n jurul Centrului pentru studierea culturii contemporane, creat n 1964 n cadrul Universitii din Birmingham, cercettorii englezi s-au consacrat ndeosebi studierii formelor prin care diferite subgrupuri (tineri, muncitori, deviani, femei etc.) recepioneaz mesajele presei, ncercnd s descopere tehnicile prin care mass-media i mai ales televiziunea contribuie la impunerea de semnificaii culturale, orientate ideologic. Deoarece au considerat cultura ca locul unde se duc luptele pentru hegemonie (impunerea i naturalizarea unei ideologii), aceti sociologi i-au definit cercetrile prin formula studii culturale. n prezent, sub aceast titulatur se ncadreaz numeroase domenii de investigare, precum i diverse metode de cercetare, care depesc inteniile i sfera tematic iniiate de reprezentanii colii de la Birmingham. n ultim instan, modelul hegemonic se bazeaz pe ideea pasivitii audienei un public activ i critic nu ar asimila imediat valorile transmise de pres i nu ar deveni att de uor adeptul unor ideologii strine de propriile sale interese i valori. Una din preocuprile majore ale cercettorilor, ancorate n cmpul studiilor culturale, a fost clarificarea fenomenului receptrii difereniate. Dei unul din postulatele lor teoretice, ntemeiat pe structura teoriei hegemonice, susine c reprezentanii clasei dominante, controlnd mijloacele de producie a bunurilor culturale, pot impune viziunea lor despre lume ca adevr de la sine neles, nici unul dintre prinii acestui curent nu a acceptat ideea c receptorii nu opun nici un fel de rezisten. De aceea reprezentanii acestui curent tiinific au studiat diferitele subculturi (ale tinerilor muncitori, ale grupurilor de emigrani, ale femeilor, ale bandelor de hippies, rockers, skins etc.), urmrind practicile culturale ale acestora, conflictele dintre valorile i sistemele lor de semnificare i cele ale culturii de elit (dominatoare), modul n care aceste grupuri genereaz, n contact cu produsele industriilor culturale, reprezentri sociale conflictuale. Ei au pus problema
20 21

Ioan Drgan, op. cit., p. 87. John Hartley, Tim O Sullivan, op. cit., p. 161.

receptrii n termenii opoziiei dintre puterea social (instituiile i indivizii care controleaz producia de cultur i, deci, de reprezentri asupra lumii) i puterea personal neleas ca posibilitate a receptorilor de a rezista modelelor simbolice impuse i de a produce sensuri proprii, altele dect cele sugerate de bunurile culturale care le sunt oferite spre consum. Una dintre contribuiile cu valoare fondatoare la studiul receptrii este reprezentat de o revizuire important a teoriei critice, iniiat de Stuart Hall. Autorul evideniaz etapele procesului de transformare prin care trece orice mesaj media din momentul elaborrii pn n cel al receptrii i interpretrii. n opinia lui Hall, comunicatorii aleg o anumit codificare n scopuri ideologice i manipuleaz media i limbajul pentru atingerea acestor scopuri - prin mesajele media, comunicatorii i propun s orienteze lectura acestora ntr-o anumit direcie (lectura preferat, adic lectura indus, orientat, sintagm ce sugereaz faptul c textul ncorporeaz de multe ori n mod implicit, indirect, anumite presupoziii, credine ale celui care transmite, iar cititorul este invitat s le citeasc i s le interpreteze n direcia avut n vedere de autor). Dar receptorii nu sunt obligai s accepte sau s decodifice mesajele n forma n care acestea au fost transmise, ci pot s reziste i chiar rezist influenelor ideologice, aplicnd, pe baza propriilor experiene i perspective, lecturi alternative sau diferite. Prima concluzie general care se remarc este c semnificaia, aa cum este codificat, nu corespunde n mod necesar sau ntotdeauna semnificaiei decodificate (n ciuda medierii realizate de genurile consacrate i de sistemele lingvistice comune). Dar mai interesant este c decodificarea poate urma un traseu foarte diferit de cel avut n vedere de emitor. Receptorii pot citi printre rnduri, pot modifica sau chiar submina direcia dorit a mesajului.22 Din aceast perspectiv, publicul nu primete pasiv mesajele, ci negociaz receptarea acestora, att prin posibilitile pe care le are de a alege un tip sau altul de produs, ct i prin capacitatea sa de a refuza lectura preferenial (adic acele valori hegemonice, explicit sau implicit introduse n text, prin care se ncearc meninerea sau impunerea viziunii clasei dominante) n favoarea unei lecturi negociate sau a unei lecturi n cod opus. Conform lui Stuart Hall, lectura negociat cuprinde un amestec de elemente adaptative i de opoziie: ea recunoate legitimitatea definiiilor pentru a stabili, n mod abstract, mari categorii de semnificaii, dar apoi, la un nivel mai limitat, situaional, aplic propriile sale reguli. Cel mai simplu exemplu de cod negociat este acela care determin reacia muncitorului n faa unui proiect de lege care limiteaz dreptul la grev sau n faa argumentelor n favoarea ngherii salariilor. La nivelul dezbaterii economice referitoare la interesul naional, muncitorul poate adopta definiia hegemonic, fiind de acord cu ideea c toi trebuie s acceptm ctiguri mai mici pentru a lupta contra inflaiei. Acest acord de principiu nu poate ns s-i schimbe intenia de a face o grev pentru a obine salarii mai mari sau pentru a se opune legii asupra interdiciei grevelor la nivelul ntreprinderilor sau al activitii sindicale23. Lectura n cod opus este aceea care produce o interpretare radical, deoarece deriv dintr-un sistem de valori i interese alternative sau n total opoziie cu cel propus de versiunea hegemonic, este cazul telespectatorului care asist la o dezbatere asupra necesitii ngherii salariilor, dar care, ori de cte ori apare argumentul interesului naional, l interpreteaz n termenii interesului de clas al celor bogai24. Aceast abordare privete publicul ca o sum de mici grupuri difereniate, active, critice i consider c receptarea mesajelor mass-media este un act creativ de producere de semnificaii i, prin acestea, de cultur specific. Drept urmare, att receptarea critic a programelor de tiri, ct i
Denis McQuail, Sven Windahl, Modele ale comunicrii pentru studiul comunicrii de mas, Editura SNSPA, Bucureti, 2001, p. 125. 23 Stuart Hall, Encoding, decoding, n Simon During (ed.), Cultural Studies Reader, Routledge, London and NewYork, 1993, p. 102 24 Ibidem, p. 103.
22

evaziunea n imaginar, declanat de consumul de ficiune, apar ca forme de refuz ale ideologiei dominante, ca o expresie a rezistenei i chiar a luptei de clas. Aceast perspectiv asupra fenomenelor receptrii atrage atenia i focalizeaz eforturile cercetrii n zona activitii publicului, a proceselor culturale prin care membrii audienei fabric nelesuri noi i, prin ele, versiuni noi, specifice, asupra realitii prezentate de mass-media. Lucrrile inspirate de coala de la Birmingham au urmrit fie rezistena grupurilor de muncitori sau de tineri la produsele n serie ale industriilor culturale (studiile lui Stuart Hall), fie mecanismele de reconstrucie imaginar a identitii n mediile feminine sau familiare (cercetrile lui Janice Radway, Sonia Livingstone), fie procesul de reinterpretare a mesajelor mass-media (analizele lui Elihu Katz n privina receptrii serialului Dallas de grupuri etnice din Israel, Statele Unite i Japonia). Aceast abordare a orientat agenda de prioriti a cercetrii de la activitatea productorului de mesaje la aceea a receptorului, de la text la cititor, de la semnificaia din text la semnificaiile negociate, de la publicul global i nedifereniat la micile grupuri, cu valori, interese i viziuni despre lume specifice. Ideea capacitii receptorilor de a se opune semnificaiilor hegemonice i a libertii lor de a crea o cultur aparte din elementele distribuite de cultura dominant a dus, n unele abordri, la supralicitarea forei creatoare a publicului, astfel nct, la limit, s-a afirmat c publicul este independent n raport cu mesajele presei, c el poate negocia i chiar schimba semnificaiile sugerate de textele din mass-media. Libertatea receptorilor de a reconstrui mesajele mediatice, n cadrul perceperii, nu schimb ns regula jocului i nu modific radical relaiile dintre emitori i receptori: ultimii nu pot interveni n actul de producere a mesajelor, nu pot contribui la construcia lor, ei sunt i rmn, orice ar face, consumatori ai unor produse create de instituii i persoane aflate n afara sferei lor de aciune social. Roger Silverstone este reprezentantul colii de la Birmingham care a fost poate cel mai preocupat de rolul deinut de televizor n viaa cotidian a telespectatorului consumator, n condiiile n care autorul constat c televizorul a dat natere unor tehnologii complementare i a creat noi dimensiuni: cina servit n jurul televizorului, petrecerea timpului n salon n jurul televizorului, spaiul fr perei despritori, tehnologiile pentru uurarea muncii n gospodrie; toate acestea au fost concepute ntr-un fel sau altul n scopul de a integra televizorul n cadrul spaio-temporal al gospodriei i mai ales de a conferi acceptabilitate prezenei sale, de a-l face invizibil, de a face din aciunea de a privi la televizor un act neprimejdios pentru copii i familii i de a-l transforma ntr-un obiect decorativ pe scurt, n scopul de a-l familiariza25. Mai mult dect att, televizorul a devenit cel mai important element n cadrul obiectelor existente ntr-un cmin specific clasei muncitoare. El st pe propria lui msu, avnd importana unui monument i este decorat n mod tipic cu un mileu croetat. Televizorul, deschis sau nchis, reprezint efortul proprietarului su de a obine recunoaterea social legat de deinerea acestuia i de aceea televizorul trebuie s fie vizibil din strad. Vechiul radio, ce st lng televizor, i-a pierdut deja autoritatea, dar se afl totui acolo, amintind de forma timpurie a acestui statut. Televizorul, ca obiect, este o modalitate de comunicare modern i care se face cunoscut, este expresia raionalitii n universul familial, unde ordinea raional este, n mod paradoxal, considerat scar.26 Roger Silverstone relativizeaz pn i capacitatea audienei de a se distrage total influenelor media, demonstrnd c noiunea de telespectator activ nu mai poate fi susinut pentru c ea nu mai are argumente suficient de clare. Starea activ poate i chiar presupune prea multe lucruri diferite pentru prea muli oameni, iar aceste diferene sunt foarte complexe. Pentru c n spatele manifestrii active a audienei n lectur, vizionare, ascultare, interpretare, nvare i

25 26

Roger Silverstone, Televiziunea n viaa cotidian, Editura Polirom, Iai, 1999, p. 120. Ibidem, p. 152.

10

trirea plcerii se ascund constrngerile conflictuale i contradictorii ale diferitelor determinri sociale, economice i politice multiple27, conchide autorul. Tot televiziunea este cea care suscit i interesul altor doi reprezentani ai colii de la Birmingham, John Fiske i John Hartley, prin lucrarea Semnele televiziunii. n perioada n care a aprut acest volum exista opinia c telespectatorii au devenit sclavii mesajelor oferite de televizor, c televiziunea este un fenomen care nu poate fi redus la societate sau cultur i care i creeaz i impune propria sa natur. Cei doi autori arat tocmai c televiziunea nu funcioneaz n afara unor paradigme culturale preexistente. Mesajele sale, mai exact interpretarea lor, sunt determinate cultural. Sistemul televizat de mesaje este un sistem care reprezint simbolic structura de valori a societii. Cu alte cuvinte, ntre televiziune i publicul su se interpune un ntreg sistem de coduri, sedimentate cultural, pe care semiotica este cel mai bine echipat pentru a le decodifica.28 Autorii crii ncearc s demonstreze caracterul convenional al comunicrii televizuale, vzut drept o continu emisie de semne; acolo unde alii vd simple realiti, reproduse ca atare pe micul ecran, ei descoper ansambluri de semne prin intermediul crora percepem aceste realiti. Dar existena semnelor implic existena conveniilor, mai mult sau mai puin arbitrare, a regulilor i a normelor prin care colectiviti sau culturi determin semnificaiile pe care respectivele semne le transmit. Caracterul aparent iconic (realist) al semnelor televiziunii nu trebuie s ne mpiedice s vedem rolul central al conveniei n construirea semnificaiilor pe care le transmite acest mediu29. Cei doi vor s arate c modul n care privim la televizor i cel n care percepem realitatea sunt similare, ambele fiind determinate de convenii sau coduri. Chiar i numrul de ore petrecut n faa micului ecran nu este, n ultim instan, determinat de televiziune. El rezult, n mod mult mai direct, din numrul mai mic de ore de lucru, din resursele sporite de timp liber, din probabilitatea ca, n multe cazuri, orele pe care le umple televiziunea s fi fost ocupate cu diferite alte activiti, ca discuiile, croetatul sau simpla moial, cu care noul mijloc de comunicare pare a fi capabil s coexite ct se poate de confortabil30. Autorii introduc i un concept nou, televiziunea bardic. La fel cum bardul tradiional exprim n versuri principalele preocupri ale timpului su, comunicnd membrilor unei culturi o versiune confirmat despre ei nii, televiziunea de azi ndeplinete o funcie bardic pentru cultur n general i pentru toi indivizii care o mprtesc31. Cteva din funciile specifice pe care le acoper televiziunea n ipostaza sa bardic sunt urmtoarele: articularea principalelor linii ale consensului cultural existent privind natura realitii; implicarea membrilor individuali ai unei culturi n sistemele ei dominante de valori; convingerea audienei c statutul i identitatea fiecrui individ sunt garantate de cultur n ansamblul ei; trasmiterea unui sentiment al apartenenei culturale etc. 2.2. coala Francez (coala de la Grenoble; coala de la Paris) Formula de industrie cultural lansat de Theodor Adorno i Max Horkheimer va fi reluat, dup anii 70, de ali cercettori, dintr-o perspectiv tiinific sensibil diferit. Studiile efectuate de Bernard Mige, Patrice Flichy, Armand Mattelart, Isabelle Pailliart etc. au avut ca scop analizarea fenomenelor legate de expansiunea economiei capitaliste n sfera produciei de cultur; ele au renunat la judecile de valoare de tip critic (referitoare la distrugerea culturii prin industrializarea ei) i ideologic (legate de conceperea industriei culturale ca o arm de dominare manevrat de capitaliti mpotriva celor sraci), specifice colii de la Frankfurt, i s-au concentrat
Ibidem, p. 186. Clin Anastasiu, Televiziune i cultur, n John Fiske, John Hartley, Semnele televiziunii, Institutul European, Iai, 2002, p. 6. 29 John Fiske, John Hartley, op. cit., p. 42. 30 Ibidem, p. 72. 31 Ibidem, p. 86.
28 27

11

asupra cercetrii riguroase a formelor de industrializare i comercializare pe care le mbrac, n diverse sectoare, producia de cultur. S-a trecut la cercetarea aplicat a mecanismelor prin care noile tehnologii i noile imperative economice creeaz o sfer, cantitativ dominant, a vieii culturale. Reprezentanii acestui curent ncearc s rspund la ntrebarea Care sunt dificultile specifice de care se lovete capitalul atunci cnd ncearc s produc valoare, pornind de la art i cultur?. Respingnd ideea drag colii de la Frankfurt, dup care producerea mrfii culturale rspunde unei logici unice, ei consider c industria cultural nu exist n sine, ci este un ansamblu compozit, alctuit din elemente foarte diferite, din sectoare care au propriile lor legi de standardizare32. Aceast segmentare a formelor de rentabilizare a produciei culturale de ctre capital se traduce prin modalitile de organizare a muncii, prin caracterizarea produselor nsei i a coninutului lor, prin moduri de instituionalizare a diverselor industrii culturale (serviciu public, raport public/privat etc.) sau prin modul n care consumatorii i nsuesc produsele i serviciile. Din aceast perspectiv, conceptul de industrie cultural se refer la organizaiile particulare i de stat care au ca obiectiv producia i distribuia de bunuri i servicii culturale. n aceast sfer se ncadreaz producia de carte, presa scris, programe radio i televiziune, producia de filme, de nregistrri muzicale, precum i organizarea de evenimente culturale (expoziii, concerte, spectacole teatrale) sau de manifestri sportive. Caracteristic acestui ansamblu de activiti de producie este faptul c ele sunt supuse principiilor comerciale, iar munca este organizat conform sistemului capitalist al dublei separri dintre creator i produsul su i dintre sarcinile de creaie i cele de execuie. n multiplele lor forme de manifestare, industriile culturale creeaz i distribuie o mare varietate de produse. Dup Bernard Mige, ansamblul acestor bunuri de consum ar putea fi redus la dou tipuri majore de produse: culturale i informaionale. Primele se caracterizeaz prin: - caracterul aleatoriu al valorii de utilizare: obiectul de art nu scap de condiionrile gustului i modei, care implic variaii neateptate ale reaciilor publicului. Productorii nu pot ghici care va fi titlul sau genul, curentul care va aduce vnzri masive, deci profit, i de aceea vor lansa pe pia nu bunuri izolate, ci cataloage de titluri. Se reduc astfel riscurile i se limiteaz pierderile: se sper c, din mai multe titluri produse i scoase pe pia, unul se va impune i va acoperi cheltuielile celorlalte.33 (De exemplu, 70% din discurile de muzic produse ntr-un an sunt deficitare, iar un productor de discuri realizeaz jumtate din ntreaga sa cifr de afaceri doar din vnzarea a numai 3% din titlurile scoase pe pia, bineneles, cele de succes.); - posibilitile limitate de a produce i de a serializa un asemenea bun de consum fiecare colectivitate posed un anumit cod cultural i nu accept bunuri produse dup reetele de succes din alte societi, ceea ce constituie o frn n calea standardizrii. Iar productorii trebuie s se adapteze acestui pienjeni de piee de mici dimensiuni; totui, atunci cnd se nregistreaz succese planetare, este vorba doar de excepii i, n general, editorii sunt constrni permanent s fac fa incertitudinilor i s i asume eecurile. Aceast instabilitate a industriilor culturale a declanat o serie de strategii de adaptare puse n practic de cei care i asum riscul de a-i investi capitalul aici. n primul rnd, o mare pruden, ceea ce explic ritmul lent al capitalizrii i transnaionalizrii acestui sector, mult vreme redus la cteva produse. Apoi, o deplasare a consecinelor eecului ctre ali participani la procesul de producie: ctre artiti (cu excepia vedetelor, marea majoritate a artitilor nu se pot ntreine doar din activitatea artistic); ctre instituiile publice (marile orchestre simfonice sau trupe teatrale); ctre difuzorii din audiovizual (care folosesc veniturile din publicitate pentru a finana o parte din costurile de producie ale creaiilor prezentate n programele lor); n sfrit, prin apariia unor mari conglomerate, specializate n distribuie, care nu preiau dect o parte

32 33

Armand Mattelart, Michele Mattelart, Istoria teoriilor comunicrii, Editura Polirom, Iai, 2001, p. 94. Bernard Mige, Societatea cucerit de comunicare, Editura Polirom, Iai, p. 140.

12

din costurile de producie, se las responsabilitatea artistic i financiar pe umerii micilor productori i editori.34 La rndul lor, bunurile informaionale se caracterizeaz prin: - capacitatea de a fi uor copiate, multiplicate sau revndute: aceeai informaie poate fi reprodus pe multiple suporturi i poate fi plasat, pe piee diferite, unor consumatori diferii (ageniile de pres vnd aceleai tiri att pe piaa audiovizualului, ct i pe aceea a presei scrise), iar publicul le poate achiziiona pe o pia sau pe mai multe piee nu o dat cumprm un ziar pentru a reveni asupra unei tiri pe care am urmrit-o deja n jurnalul de actualiti de la radio sau televiziune; - preul cu care sunt cumprate bunurile informaionale poate s nu aib nici o legtur cu valoarea de folosire: n fiecare zi cumprm ziarul preferat cu acelai pre, dei n unele zile este interesant, iar n altele este plictisitor; - bunul informaional nu corespunde principiului adiionrii: nu gsim nici un interes s posedm dou exemplare din acelai ziar sau dou exemplare identice ale aceleiai casete video, ale aceluiai CD etc.; - bunul informaional este substituibil (putem nlocui un ziar cu altul, o emisiune cu alta); dup consum, el rmne disponibil pentru un alt act de consum (acelai ziar poate fi citit de mai multe persoane).35 Dintr-o alt perspectiv, referitoare nu att la coninutul transmis, ct la modul de transmitere, principalele trei modele de procese de producie prin care se ajunge la scoaterea pe pia a produselor industriilor culturale sunt: editarea de mrfuri culturale (modelul editorial), producia de radio i televiziune sub form de flux (modelul fluxului), producia de informaie scris (modelul informaiei scrise).36 n cazul editrii de mrfuri culturale (cri, discuri, video-casete nregistrate, intrri n slile de cinema), din cauza caracterului aleatoriu al valorilor de folosire i a dificultii de a-i vinde toate produsele, productorii i compenseaz insuccesele prin cteva reuite, graie existenei cataloagelor. Cea mai mare parte a celor care intervin n faza de concepere a produsului (autori, interprei, tehnicieni specializai) nu au regim de salariai, ci sunt remunerai prin sistemul drepturilor de autor. Pentru c doar marile firme pot controla distribuia creaiilor, ntreprinderile mici i mijlocii ce dispun de un capital redus sunt nevoite s stea n umbra ctorva oligopoli, ce ntrein relaii din ce n ce mai strnse cu societi transnaionale. Produsele din cultura de flux (radio, TV, Internet) pot fi caracterizate prin continuitatea i amplitudinea difuzrii: n fiecare zi noi produse iau locul celor de ieri, perimate. Acest domeniu se gsete la intersecia cmpului culturii cu cel al informaiei (aceast interferen se manifest sub forme diverse: documentare, emisiuni educative, emisiuni de varieti, emisiuni cu tent literar sau artistic etc.). Produsele de flux sunt nchiriate de ctre societile de exploatare sau de ctre reele pentru una sau mai multe difuzri, pe cnd mrfurile editate sunt cumprate definitiv de ctre consumatori individuali. Presa mprumut de la fiecare din modelele precedente. Pe de o parte, publicarea cotidian a ziarelor impune ntreprinderilor de pres cheltuieli fixe inevitabile (cci acestea trebuie s dispun de echipamente performante att pentru imprimare, culegere, ct i pentru distribuie); pe de alt parte, ziarele, dar i revistele sunt mrfuri, care dei se sprijin uneori decisiv pe veniturile publicitare, trebuie vndute n mod regulat unor consumatori finali. Patrice Flichy, un alt reprezentant al colii Franceze (de la Paris), realizeaz o documentat trecere n revist a principalelor mijloace de comunicare moderne, ncepnd de la inventarea
34 35

Ibidem. Ibidem, p. 139. 36 Ibidem, pp. 105-107.

13

telegrafului pn la transmisiile prin satelit (inclusiv reelele telefonice numerizate, care permit transportarea simultan a vocii, a datelor i a imaginii). Oprindu-se asupra celor mai semnificative momente, din punct de vedere social i tehnic, ale dezvoltrii mijloacelor de comunicare, Patrice Flichy constat c dac la nceputul secolului al XIXlea, comunicarea devine succesiv public, apoi comercial, i dac la cumpna dintre secolul al XIX-lea i secolul XX devine familial, n a doua jumtate a secolului XX, ea ptrunde att n domeniul economic ct i n cel privat, putndu-se astfel vorbi de o comunicare global. n ceea ce privete impactul tehnologiilor de informare i comunicare (TIC) asupra spaiului public, Pierre Chombat consider (n articolul Spaiul public, spaiul privat: rolul medierii tehnice)37, c acesta este dedus din caracteristicile tehnice care le disting de mass-media: interactivitate, includerea n reea i convergena audiovizualului, telecomunicaiilor i a informaticii (care a dus la dispariia distinciilor anterioare: mass-media/interpersonal, difuzare/editare, sunat/imagine/text). TIC, prin dubla lor dimensiune, de tehnic i de comunicare, sunt n mijlocul unui conflict ntre tendinele de individualizare i procesele de socializare al cror vector sunt. Este vizibil ns c avntul TIC este nsoit de o tendin de fragmentare a spaiului public, care se sprijin pe o inegalitate crescnd a accesului la mijloacele moderne de comunicare dezvoltarea noilor tehnologii accentueaz diferenele dintre o minoritate a conductorilor i a mediatorilor supra-echipai i o majoritate a excluilor care se mulumete cu mijloacele generaliste de mas. 3. Globalizarea mass-media n contextul societii informaionale cadru favorizant al dezvoltrii industriilor culturale 3.1. Teoria imperialismului cultural Evoluia accelerat n direcia societii informaionale este nsoit de creterea i amplificarea fluxurilor internaionale ale comunicrii i de sporirea influenelor transculturale. ncepnd cu anii 50, cercetrile asupra tirilor difuzate prin canale internaionale au nceput s ofere dovezi n legtur cu caracterul unidirecional i foarte selectiv al fluxului tirilor, tiri care reflect interesele audienelor din rile mari productoare de tiri. Cteva mari concerne domin piaa canalelor internaionale de tiri, ceea ce accentueaz partizanatul mesajelor care ajung la celelalte canale de tiri din lume; mai mult, n mass-media occidentale exist o preponderen a relatrilor negative vizavi de Lumea a Treia. Potrivit acestora, Lumea a Treia ar fi caracterizat prin instabilitate, prin predispoziia ctre situaii de anarhie i prin lipsa democraiei. Sursele de tiri, tirile propriu-zise, mijloacele de producere i de difuzare a mesajelor ctre audiene sunt concentrate n Emisfera Nordic. Media din rile n curs de dezvoltare nu au posibiliti reale de a ajunge la mijloacele de producere i difuzare a tirilor, altele dect cele deinute de marile canale internaionale. Situaia prezint unele avantaje, cum ar fi costurile relativ sczute, dar exist numeroase dezavantaje, principalul fiind acela c o dat cu importarea tehnicilor profesionale, sunt importate perspectivele i sistemele de valori ale rilor n care tirile au fost produse. Un cost la care ne-am referit deja const n adoptarea unei perspective pesimiste asupra regiunii n care sunt difuzate tirile (cum este cazul Africii). n cazul n care nu beneficiaz de un tratament negativ, rile din Lumea a Treia sunt practic invizibile pe scena internaional. Aceast stare de fapt a fost explicat din perspectiva modelului centru-periferie38, potrivit cruia lumea se mparte n zone centrale, dominante, i zone periferice, dependente, iar fluxul comunicrii se ndreapt, n general, dinspre centru spre periferie. Modelul are dou trsturi caracteristice: relatrile despre evenimentele din rile care ocup o poziie central sunt mai des
Pierre Chombat, Spaiul public, spaiul privat: rolul medierii tehnice, n Isabelle Pailliart, Spaiul public i comunicarea, Editura Polirom, Iai, 2002, pp. 76, 77, 82. 38 Denis McQuail, Sven Windahl, op. cit., pp. 184-186.
37

14

prezentate n programele de tiri ale tuturor sisteme mediatice, inclusiv n tirile de politic extern difuzate n rile periferice; fluxul tirilor este foarte redus, practic inexistent, ntre rile periferice. Cele dou blocuri de putere aflate n competiie, Estul i Vestul ocup, ambele, poziii centrale, dar exist un oarecare dezechilibru ntre ele (mai multe tiri circul dinspre Vest spre Est dect invers). Exist de asemenea fluxuri verticale ample dinspre Nord spre Sud, precum i fluxuri de aceeai amploare ntre rile situate n emisfera nordic. n direcia invers, dinspre Sud spre Nord, intensitatea schimbului este mult mai redus. Fluxul tirilor are acelai traseu pe care-l urmeaz schimburile comerciale dintre cele dou emisfere materiile prime circul din Sud n Nord i sunt returnate sub forma unor blocuri adeseori scumpe i nu de cea mai bun calitate. Viteza extraordinar cu care noile tehnologii s-au impus nu mai permite ns nchistarea n limitele comunitare, graie sateliilor i sistemelor de telecomunicaii, informaia i divertismentul (produse ntr-o parte a lumii) ajung rapid i fr mari costuri n toate colurile lumii. Fluxul liber al comunicrii se realizeaz deseori mpotriva unor opiuni politice ale anumitor guverne sau grupri politice, datorit difuzrii generalizate a noilor tehnologii i a exploziei mijloacelor de comunicare n mas. Herbert Schiller (n lucrarea Mass Communications and American Empire, publicat pentru prima dat n 1969) definete un concept care a nsufleit att cercetarea, ct i aciunea, acela de imperialism cultural, ca fiind ansamblul proceselor prin care o societate este introdus n sistemul mondial modern i felul n care ptura sa conductoare este determinat, prin fascinaie, presiune, for sau corupie, s-i modeleze instituiile sociale, pentru ca ele s corespund valorilor i structurilor centrului dominant al sistemului sau pentru a le promova39. Termenul evideniaz puterea de dominaie a marilor grupuri de pres, naionale i internaionale, referindu-se la modurile n care transmiterea anumitor produse, mode i stiluri dinspre naiunile dominante spre pieele dependente duce la crearea unor anumite tipare de cerere i consum, care sunt sprijinite i garantate de valori, idealuri i practici culturale ale originii lor dominante. n acest fel, culturile locale ale naiunilor n dezvoltare devin dominate i, n grade diferite, vor fi invadate, nlocuite sau provocate de culturile strine, adesea occidentale. Corporaiile multinaionale joac un rol important n acest proces, scopul lor fiind s faciliteze rspndirea produselor lor ntr-o economie global; n cele din urm, acest lucru implic diseminarea internaional a ideologiilor sistemului capitalist. Mass-media reprezint unul dintre instrumentele instituionalizate cele mai influente cu ajutorul crora acest proces general este organizat i ndeplinit, iar termenul imperialism mediatic este adesea folosit pentru a accentua rolul specific al mass-media. Herbert Schiller a susinut c dominaia comunicaiilor globale de ctre firmele din SUA trebuie apreciat n relaie cu diveri factori. El consider c reele de radio i televiziune americane au czut din ce n ce mai mult sub influena guvernului federal i n special al Ministerului Aprrii. (El subliniaz c RCA, care deine reelele de radio i TV NCB, este totodat un ntreprinztor de marc n domeniul aprrii al Pentagonului, cartierul general al forelor armate al SUA.) Exporturile americane n materie de televiziune, mpreun cu publicitatea, propag o cultur comercializat care corodeaz formele locale de expresie cultural. Chiar i acolo unde guvernele interzic transmisiile publicitare n interiorul granielor lor, posturi de radio i TV din rile vecine pot fi recepionate deseori n mod direct. Schiller susine c acum are loc crearea i rspndirea global a unui nou mediu informaional-cultural, total corporat. Aceste corporaii au copleit o bun parte a globului, n aa fel nct dominaia cultural american traseaz graniele pentru discursul naional40. Dup Herbert Schiller, noiunea de flux liber al informaiilor este interpretat astfel nct s permit celor care controleaz resursele i dispun de accesul la circuitele de comunicare s le satureze cu propriile lor mesaje, iar n relaiile ntre naiuni, acest principiu servete la perpetuarea
39 40

Ibidem, p. 90. Anthony Giddens, Sociologie, Editura Bic All, Bucureti, 2000, p. 419.

15

relaiilor de dominaie i dependen41. Din aceast perspectiv, identitatea cultural a rilor i zonelor n curs de dezvoltare este ameninat de fluxul de informaii i de produsele de divertisment vndute ieftin de marile corporaii. Acest proces conduce la o omogenizare cultural, avnd ca aspect pozitiv faptul c aceste ri vor avea acces la ideile, valorile i produsele care circul n lumea dezvoltat, dar ca aspect negativ faptul c genereaz abandonarea valorilor culturale proprii. Statisticile i studiile de specialitate vin s confirme aceste afirmaii42. Fluxul de tiri este dominat de un numr mic de agenii de tiri care ofer informaie actual ziarelor, radioului i posturilor de televiziune din lume. mpreun cu Agence France Presse, Reuters (o agenie britanic, una din primele existente n domeniu), AP (Associated Press cea mai important agenie american) i UPI (United Press International) sunt responsabile pentru majoritatea tirilor internaionale transmise n lume. UPI, azi cea mai mare dintre cele patru, are 6400 de clieni n 114 ri, iar comunicatele ei sunt traduse n 48 de limbi. ntre ele, cele patru agenii i trimit zilnic (prin computer) 34 de milioane de cuvinte, i declar c ofer nou zecimi din producia total de tiri din presa, radioul i televiziunea mondial. n producia i distribuia de programe de televiziune, filme, reclame i diverse forme de comunicaie electronic, sursele americane sunt dominante. n anii 1920, cnd au aprut primele filme artistice, Hollywood-ul producea patru cincimi din toate filmele vizionate n lume, iar Statele Unite continu s reprezinte cea mai puternic influen din industria cinematografului. Guvernele din multe ri ofer subsidii pentru a-i ajuta industriile naioanle de filme, dar nici o alt ar nu rivalizeaz cu SUA, n calitate de exportator de filme artistice. De exemplu, n Marea Britanie, filmele americane reprezint 40% din totalul de filme proiectate anual n cinematografe. n America de Sud procentul depete deseori 50%, iar un raport asemntor se aplic n multe pri ale Asiei, Africii i Orientului Mijlociu. n Thailanda, 90% din filmele proiectate anual sunt americane. Dintre cele mai mari firme de publicitate din lume, nou din zece sunt nord-americane. Jumtate din ageniile mari din Canada, Germania, Frana, Marea Britanie i Australia sunt americane; n multe state din Asia, Africa i America de Sud, cele mai mari agenii sunt fie americane, fie deinute de companii americane. Primele zece agenii de publicitate din lume sunt transnaionale, unele avnd foarte multe sucursale n alte ri. Marile agenii de publicitate sunt de obicei folosite de ctre corporaiile transnaionale gigant n vederea coordonrii programelor de publicitate lansate simultan n mai multe ri. Cea mai mare companie de media din lume, Time-Warner, care s-a constituit n 1989 ca rezultat al unei fuziuni, are baza tot n SUA. Aceasta deine o for de munc de aproximativ 350.000 de oameni, cu filiale n Europa, America Latin, Asia i Australia. Activitile sale includ producerea de filme, programe de televiziune, nregistrri muzicale i editare de cri. Toate aceste date dezvluie uriaa asimetrie a circulaiei produselor mass-media: rile puternic industrializate produc i distribuie masiv (fie prin instituii de stat, fie prin marile trusturi), n toate colurile planetei, iar rile mai puin dezvoltate sunt piaa de desfacere i de consum pentru aceste produse (spre exemplu, n America Latin trei sferturi din programele difuzate de televiziune sunt importate din SUA). Distribuia la scar planetar a informaiei produs dup modelele jurnalismului occidental de ctre mari firme occidentale are cteva consecine majore: generalizarea jurnalismului de tip occidental; impunerea la dimensiunea ntregii planete a culturii de mas; crearea unor audiene de tip planetar, n special pentru evenimentele cu impact global; accelerarea istoriei (datorit distribuiei rapide i lrgite a informaiilor, crete ritmul n care se succed evenimentele); ignorarea unor zone i evenimente i supradimensionarea altora; globalizarea publicitii i a relaiilor publice etc.
41 42

Denis McQuail, Sven Windahl, op. cit., pp.171-172. Anthony Giddens, op. cit., pp. 416-417.

16

3.2. Revederea teoriei imperialismului cultural n ultimele decenii, au aprut ns i o serie de autori care i propun s realizeze o nuanare, din diferite perspective, a principalelor argumente lansate de teoria imperialismului cultural. Printre acetia, se numr i James Lull. El pornete de la ideea c teza imperialist exagereaz i simplific faptele reale din contextele culturale specifice, o teorie mai realist a comunicrii i culturii trebuind s recunoasc faptul c niciodat cultura nu poate fi administrat complet de puterea politico-economic a societii, inclusiv de autorii imaginilor mass-media. Articulrile ideologiilor oficiale sau dominante nu determin cultura. n anumite mprejurri, expresiile ideologice dominante pot chiar s inspire o rezisten violent fa de deintorii puterii43. Televiziunea poate deveni chiar un agent de rezisten fr egal n faa autoritii de oriunde, atunci cnd imageria pe care o prezint interacioneaz cu condiiile locale tulburi. Dei instituiile i liderii de elit ai fiecrei societi gsesc ci de a-i promova autoritatea folosind forme simbolice i alte resurse care le stau la dispoziie, nu e posibil nici un efect totalizator, controlor, hegemonic. Cultura e incontrolabil parial fiindc reprezentrile simbolice sunt deschise ntotdeauna multiplelor interpretri i fiindc modurile de a tri sunt permanent reconstruite i redefinite44. James Lull nu mprtete nici ideea manifestrii unei globalizri atotcuprinztoare, fiind de prere c nu trim ntr-un sat global, unde o super-societate mitic, bazat pe tehnologie, nlocuiete culturile i sistemele sociale locale, demodate i nedorite; n pofida uriaei raze de aciune a tehnologiei, el consider c nu am devenit i nu vom deveni un singur popor45, deoarece influenele politico-economico-culturale omogenizatoare (inclusiv armament militar, tehnici de publicitate, limbi dominante, tendine ale modei, formaturi mass-media) nu intr uniform n contextele culturale. Ele interacioneaz ntotdeauna cu diverse condiii locale. La fel cum programele de televiziune, filmele i muzica din nici o societate nu i transform pe consumatorii individuali n manechine pasive, puterea de a transmite informaii la nivel mondial nu stimuleaz nici ea imitarea sau conformismul automat, pe plan naional sau cultural. Influenele locale i regionale nu dispar n faa culturilor de import. n critica pe care o face teoriei imperialismului cultural i globalizrii, introduce termenii de transculturalizare (proces prin care o form cultural trece dintr-un loc fizic n altul, unde interacioneaz cu formele locale, le influeneaz i produce noi hibrizi culturali), indigenizare (procesul prin care sunt adaptate la condiiile culturale locale materialele culturale de import, de la alimente pn la arhitectur i muzic), hibridizare (fuzionare a formelor culturale, adeseori facilitat de fluxul imageriei mass-media), dar mai ales reteritorializare (o continu reconstituire a culturii prin interaciune social, prin folosirea creatoare a tehnologiei i a mijloacelor de informare n mas)46, care nseamn c toate fundamentele teritoriului cultural (moduri de via, simboluri i contexte) sunt deschise noilor interpretri i nelegeri. Reteritorializarea nu e un fenomen asupra cruia oamenii nu au nici un control, cultura poate fi reteritorializat activ n noi spaii fizice de ctre capacitatea tehnologiei comunicaiilor de a uura interaciunea social care transcende distanele fizice. Oamenii de peste tot folosesc cu titlu de rutin mijloacele culturale pentru a-i dezvolta identitile, a-i exercita ambiiile personale i a-i contura lumile sociale. Prin urmare, reteritorializarea este un proces de selecie i sintez cultural activ, bazat pe elemente familiare i pe elemente noi. Dar construirea creatoare a noilor teritorii culturale implic i noi moduri de interpretare a elementelor culturale, n cadrul procesului de restabilire a semnificaiilor. ntregul

43 44

James Lull, Mass-media, comunicare, cultur, Editura Samizdat, Bucureti, 1999, p. 126. Ibidem, p. 152. 45 Ibidem, p. 160. 46 Ibidem, pp. 144-149.

17

mediu cultural, chiar i instituiile consacrate n timp, devin resurse simbolice, pentru a fi folosite n moduri care difer radical de sensurile i funciile lor iniiale47. Alturi de James Lull, un alt specialist n sociologia comunicrii de mas, John B. Thompson formuleaz o serie de contraargumente la adresa principalelor afirmaii ale teoriei imperialismului cultural. Teoria lui Herbert Schiller a fost iniial dezvoltat ntr-o vreme n care hegemonia american n sistemul global prea a fi de la sine evident i cert. Numai c n domeniul economic, ultimele dou decenii au fost martorele unui proces profund de restructurare global, care a erodat poziia Statelor Unite ca putere industrial dominant. Teza este prea rigid i unidimensional pentru a face dreptate unei situaii care se afl n permanent micare48. Economia global a devenit mult mai multipolar, Europa, Japonia i recent industrializatele ri din Asia de Sud-Est i-au asumat un rol tot mai important. Organismele supranaionale ca Naiunile Unite i Comisia European au un rol de baz n afacerile internaionale. O alt problem legat de teoria lui Herbert Schiller privete modurile n care produsele mass-media importate sunt considerate ca afectndu-i pe destinatarii din Lumea a Treia sau din alte zone. Schiller susine c programele TV care sunt fcute pentru un sistem de televiziune comercial vor exprima inevitabil valori consumiste, iar destinatarii vor deveni astfel legai de un sistem occidental de producere a bunurilor i de schimb. Dar Schiller ignor procesul hermeneutic de apropriere, care este o parte senial a circulaiei formelor simbolice (inclusiv a produselor massmedia). Invazia electronic a filmelor i a programelor TV americane ar servi la extinderea i la consolidarea noului regim doar dac s-ar admite c destinatarii acestor programe vor internaliza valorile exprimate de ele, dar tocmai aceast presupoziie este considerat ndoielnic de ctre John B. Thompson. Dei comunicarea i informaiile sunt tot mai difuzate la o scar global, aceste materiale simbolice sunt primite de indivizii care sunt situai n locuri spaio-temporale specifice. Aproprierea produselor mass-media este ntotdeauna un fenomen localizat, n sensul c el implic ntotdeauna anumii indivizi care sunt n contexte social istorice particulare i care dezvolt resursele care le stau la dispoziie cu scopul de a da un sens mesajelor mass-media i de a le ncorpora n vieile lor. Iar mesajele sunt adesea transformate n procesul de apropriere, ntruct indivizii le adapteaz contextelor practice ale vieii de fiecare zi. Dat fiind caracterul hermeneutic al aproprierii, rezult c semnificaia pe care o au mesajele mass-media pentru indivizi i folosirile la care sunt supuse materialele simbolice mediate depind n mod crucial de contextele de receptare i de resursele pe care destinatarii le aduc n sprijinul procesului de receptare. (Acest fapt a fost bine ilustrat de studiul lui Elihu Katz n privina receptrii serialului Dallas de grupuri etnice din Israel, Statele Unite i Japonia). Produsele mass-media globalizate sunt receptate, interpretate i ncorporate n vieile de fiecare zi ale indivizilor. Prin procesul localizat de apropriere, produsele mass-media sunt introduse n seturi de practici care le modeleaz i le altereaz semnificaia.49 Mai mult, John B. Thompson consider c difuzarea sporit a informaiei i a imaginilor prin mass-media ajut la stimularea i la adncirea unui sentiment al responsabilitii fa de universul celor aflai la distan, care nu mprtesc propriile noastre condiii de via. Indivizii pot simi o profund preocupare fa de situaia celor aflai la distan sau fa de distrugerea mediului nconjurtor global. Dezvoltarea mijloacelor de comunicare a alimentat o contiin sporit a interconexiunii i a interdependenei50, ntreinnd un sentiment al responsabilitii, dei fragil, fa de o lume locuit mpreun.
47 48

Ibidem, p. 173. John B. Thompson, Media i modernitatea. O teorie social a mass-media, Editura Antet, Bucureti, 1999, p. 162. 49 Ibidem, pp. 166-168. 50 Ibidem, p. 252.

18

3.3. Industriile culturale i dezvoltarea tehnologiilor informatice Conceptul de societate informaional este o extensie natural a ideilor mai vechi cu privire la apariia societii postindustriale (Daniel Bell - n care economia bazat pe producie era nlocuit de economia bazat pe servicii) i reprezint societatea care a devenit dependent de reele electronice complexe de informaii i de comunicare i care aloc cea mai mare parte din resurse activitilor din zona informaiilor i comunicrii. Consecinele unei revoluii n comunicare sunt ns controversate, nu este sigur c membrii unei societi informaionale sunt mai informai sau c pot face fa cantitii impresionante de informaie produse i puse n circulaie (povara informaional information overload). n ce privete avantajele, comunicarea interactiv va nlocui treptat fluxul unidirecional care caracterizeaz mass-media. Legat de fenomenul internaionalizrii comunicrii, consecina direct a rspndirii noii tehnologii i industrii media, unii cercettori anticipeaz apariia unei comuniti globale echitabile, alii a unei lumi uniformizate, controlate de cteva centre de putere sau concerne. Exist trei tendine importante care caracterizeaz societatea informaional51: - crete oferta de informaie din ce n ce mai multe persoane i organizaii au posibilitatea de a transmite informaii la distane considerabile i la un pre sczut; - crete consumul de informaie, msurat prin cantitatea de informaie receptat sau creia i se acord atenie, numai c ntr-un ritm mult mai lent. De fapt, din motive diverse, cererea de informaie este cu mult n urma ofertei; una dintre explicaii este capacitatea i resursele umane limitate de a procesa informaia; - rmne la un nivel mai mult sau mai puin constant utilizarea informaiei (intensitatea efectului), mult mai greu de msurat; exist limite n ceea ce privete utilizarea informaiilor suplimentare, iar oferta supradimensionat este o cauz a risipei i a dezorientrii. Situaia n ansamblu se caracterizeaz prin dezechilibrul dificil de surmontat dintre cerere i ofert. Din punctul de vedere al celui care primete sau folosete informaia, povara informaional semnific dificultatea din ce n ce mai mare de a gsi informaia util sau adecvat ntr-o mare de informaii, dificultate accentuat i de costurile mari ale procesrii i stocrii informaiei, ceea ce duce la derut i incoeren, explicnd i de ce societatea informaional nu este ntotdeauna o societate ai crei membri sunt mai informai. Dar oferta bogat de informaie poate fi privit i dintr-o perspectiv pozitiv consumatorii de informaie au o mai mare libertate de alegere, informaia este mai ieftin, iar posibilitile de acces la canalele de comunicare sunt multiple. Noile media electronice au fost numite uneori media telematice, deoarece realizeaz o combinaie ntre telecomunicaii i informatic. Un exemplu poate fi considerat teletextul, care pune la dispoziie o cantitate foarte mare de informaii, dintre care utilizatorul alege ceea ce i folosete. Modalitile de acces la informaia difuzat prin mass-media sunt n cretere, la fel i posibilitile de comunicare interactiv (pota electronic, teleconferinele, telefonia mobil); toate aceste modificri determin o schimbare a accentului dinspre media generale ctre media individuale i dinspre emitor ctre receptor. Utilizarea pe scar larg a Internetului, a televiziunii interactive prin cablu, a antenelor satelit i a tehnologiei multimedia sunt ns doar cteva din trsturile a ceea ce numim postmodernism. Fragmentarea cultural, o alt determinant a postmodernismului, a destabilizat definitiv ideea unei singure realiti globale; trim ntr-o perioad de confuzie la nivelul tuturor instituiilor semnificative i, n bun parte, la nivelul vieii personale, n care relaiile umane au fost dislocate de tehnologie, dar nu au fost nc nlocuite prin nimic stabil. Postmodernismul a produs fenomene paralele cu cele ce au nsoit crearea sistemului modern de comunicare la sfritul secolului XIX: un amestec cultural n care schemele conceptuale stabilite nu mai ofer o explicaie
51

Denis McQuail, Sven Windahl, op. cit., p.170.

19

adecvat a eului sau a lumii; ncercri de a construi scheme conceptuale noi pentru a explica circumstanele modificate; distrugerea identitilor fixe, subiective i cutarea unor noi forme de autoevaluare i a unor noi forme de relaii sociale; apariia unor noi micri sociale care ncearc s redefineasc viaa politic, economic i social; reconstrucia dimensiunilor spaiului i timpului cu ajutorul noilor tehnologii de comunicare; noua migrare ce pune sub semnul ntrebrii contururile oraului, naiunii i ale ntregii planete. Mass-media nu a rmas imun la explozia determinat de postmodernism o consecin interesant este c jurnalismul a ncetat s mai fie o activitate distinct i a fost preluat de industriile divertismentului, telecomunicaiilor i computerului. Demarcaia dintre divertisment i informaie a fost afectat. Diferena dintre jurnalism, roman i nuvel, fapt i ficiune n general, a devenit neclar: concepte ca docudram i infotainment, roman nonficional sau noul jurnalism semnaleaz o redesenare a hrii formelor culturale.52 Dar ce sens trebuie s dm prefixului post? Rspunsul e unul soft, tandru i complice, este de prere Mircea Crtrescu, Tradiia modern trebuie recuperat i reinterpretat n spirit ludic, ironic i parodic, adic postmodern53. Estetica tradiional decade o dat cu artele. Ideea de exemplaritate a operei de art nu mai poate fi aprat. n condiiile reproductibilitii ei tehnice (cnd, de exemplu, muzica lui Vivaldi e folosit ntr-o reclam la o marc de detergeni i Gioconda apare pe cutiile de chibrituri), opera artistic mai produce doar o percepie distrat, lateral, marginal, asemenea unui obiect vzut cu coada ochiului 54. ntr-adevr, n aceast societate tehnologic, avansat, dar fragmentat prin pluralism, nevoile umane considerate n mod tradiional superioare (trebuine de cunoatere, estetice, de autorealizare, de activiti creatoare) cunosc un proces de reducere. n schimb, trebuinele inferioare sunt pe deplin satisfcute i cultivate prin orientarea economic a dezvoltrii sociale, prin validarea permanent i ncurajarea diversificat a valorilor asociate: profitabilitate, utilitate, eficien (imediat i direct). Perioadele de bunstare economic se pare c induc tendina exacerbrii satisfacerii acestui tip de nevoi. Nevoile superioare, numite culturale sunt neglijate, sunt abia tolerate i, mai mult, desconsiderate. Se pare c funcioneaz un sistem de autoreglare prin care orice hipertrofiere a unora din subsistemele sistemului social global impune o atrofiere a celorlalte subsisteme55. Bunurile culturale consumate cu prioritate sunt cele materiale i, din ce n ce mai des, chiar cele elementare: hran, mbrcminte, articole de uz casnic, case, maini. Constatm c obiectul principal al consumului cultural este de fapt un anumit mod de via, cu comoditi tot mai numeroase i mai sofisticate. Omul postmodern triete ntr-un univers epidermic, n care gestul arhetipal de cunoatere nu mai este scufundarea sub aparene pentru cutarea profunzimii, ca n romantism i modernism, ci alunecarea pe suprafee, mngierea. Niciodat n istorie pielea lucrurilor n-a fost mai estetizat ca n epoca actual 56. De la urbanism la estetica industrial, de la design la muzica rock, de la publicitate la industria ambalajelor i cinematografie, criteriul estetic al aspectului comercial s-a impus ca unul dintre cele mai importante. Prin multimedia lumea de azi n-a ctigat doar un flux de informaie fr precedent, ci i un flux comparabil de culoare, imagine, forme n continu micare, puse n scen de noii tehnicieni ai artei de fiecare zi. Poate c obiectul emblematic al lumii de azi ar trebui s fie considerat videoclipul, sincretism uneori foarte sofisticat de imagine suprarealist, muzic i animaie pe computer, tinznd ctre un spectacol senzorial total.

52

Mihaela Constantinescu, Post/postmodernismul: cultura divertismentului, Editura Univers Enciclopedic, Bucureti, 2001, pp. 44-46. 53 Mircea Crtrescu, Postmodernismul romnesc, Editura Humanitas, Bucureti, 1999, p. 83. 54 Ibidem, p. 26. 55 Laura Pan, Cultura tehnic i industria cultural, Editura Tehnic, Bucureti, 2002, p.74. 56 Mircea Crtrescu, op. cit., pp. 66.

20

Douglas Kellner introduce pentru aceeai realitate complex care este cultur postmodern, termenul de cultura media57, care are avantajul de a semnifica att natura i forma artefactelor industriilor de cultur (cultura), ct i modul de producere i distribuire a lor (tehnologiile i industria media). Publicitatea, moda, consumul de bunuri, televiziunea (ntr-un cuvnt, cultura media) destabilizeaz n mod constant identitatea i contribuie la producerea unor identiti mai fluctuante, mai fluide, mai schimbtoare pe scena contemporan. Segmentarea pieei n cadrul numeroaselor campanii publicitare intensific fragmentarea i destabilizeaz identitatea pe care noile produse i identificri ncearc s o restabileasc (n condiiile n care astzi publicitatea are o imens for de modelare cultural, comparabil cu instituii precum coala sau biserica n trecut, este una din puinele instituii care mai exercit controlul social58). Aadar, capitalul este cel care stpnete aa-zisa fragmentare postmodern i cel care imprim identitate, schimbare, mobilitate. Publicitatea i alte imagini ale culturii media sunt o expresie a ncercrilor capitalului de a coloniza ntreaga existen, pornind de la dorina de satisfacie. Varietatea copleitoare a posibilitilor de modelare a propriei identiti n cadrul unei culturi a imaginii extrem de consistente, cum este cultura media, creeaz identiti extrem de instabile, oferind mereu noi oportuniti pentru restructurarea propriei identiti. n vreme ce identitatea modern se centra n jurul profesiei, funciei din sfera public (sau din familie), identitatea postmodern se centreaz n jurul timpului liber, a nfirii, a sferei consumului. n acest fel, crete gradul de libertate a individului de a se juca cu propria identitate i de a-i schimba n mod radical cursul vieii (ceea ce, pentru unii indivizi, poate fi un lucru bun); dar, pe de alt parte, acest lucru poate duce la un mod de via complet fragmentat, supus capriciilor modei i subtilei ndoctrinri a publicitii i culturii populare. Pentru a contracara o asemenea fragmentare, rupere a identitii, ar fi de dorit o valorificare a anumitor trsturi care aveau o poziie central n identitatea modern i anume autonomia, raionalitatea, capacitatea de a se dedica unui scop, responsabilitatea etc.59. Personaliti media precum Michael Jackson i Madonna dovedesc c identitatea este un construct, c poate fi n permanen schimbat, rafinat i acordat, c identitatea este o chestiune ce ine de imagine, stil i nfiare. (Michael Jackson, spre exemplu, n imaginile pe care i le-a construit, terge graniele dintre alb i negru, brbat i femeie, adult i adolescent. La fel i Madonna i construiete n mod contient propria imagine, fiind pe rnd dansatoare, muzician, manechin, cntrea, vedet a videoclipurilor, actri de film i de teatru, femeie de afaceri i o supervedet pop care exceleaz n vnzarea propriei imagini, a propriilor produse.) Mai mult dect att, n anii 1990, pe msur ce Internetul a cptat popularitate, i rolul computerului digital s-a schimbat: dintr-o simpl tehnologie, el s-a transformat ntr-un filtru pentru ntreaga cultur respectiv forma prin care sunt filtrate tot felul de produse culturale. Din moment ce monitorul calculatorului a nlocuit ecranul cinematografului i a televizorului, peretele galeriei de art, biblioteca i cartea, indivizii au fost confruntai cu o nou situaie: ntreaga cultur, trecut i prezent, a nceput s fie filtrat prin computer 60. Computerizarea culturii nu a dus doar la apariia unor noi forme culturale (ca, de exemplu, jocurile pe calculator), ci i la redefinirea celor deja existente (fotografia i cinematograful).

Cultura media este cultura industrial organizat dup modelul produciei n serie i menit unui public larg, n funcie de tipuri (genuri) care respect formule, coduri i replici convenionale, n Douglas Kellner, Cultura Media, Institutul European, Iai, 2001, p. 13. 58 Watson S. Dunn, Arnold Barban, Advertising. Its role in modern marketing, The Dryden Press, Chicago, 1986, p. 5. 59 Douglas Kellner, op. cit., p. 304. 60 Mihaela Constantinescu, op. cit., p. 78.

57

21

Cursul 2. Publicitatea ca form a industriilor culturale 1. Principalele trsturi ale industriilor culturale care se regsesc n publicitate Publicitatea a fost i rmne una din cele mai reprezentative forme ale industriilor culturale. Vom prezenta principalele trsturi ale industriilor culturale care se regsesc n publicitate, primele patru vizeaz organizarea activitii n domeniu, urmtoarele referindu-se la caracteristicile produselor realizate (reclamele): centrarea pe profit n elaborarea strategiei campaniei de publicitate; diviziunea sarcinilor n cadrul ageniei de publicitate i organizarea colectiv a muncii; reproducerea creaiei publicitare ntr-un numr mare de copii; separaia evident ntre produs-creator i productorcreator; recurgerea la stimuli declanatori de senzaii (erotism, instincte materne etc.), la mecanisme psihologice care se adreseaz incontientului, pentru a seduce rapid publicul; standardizarea schemelor productive, caracterul stereotip al personajelor i aciunii, n scopul accesibilitii i consumului facil. 1.1. Publicitatea recurge la strategii bazate pe considerente economice. Pentru a nelege publicitatea ca afacere, trebuie s nelegem locul i rolul pe care l ocup n cadrul efortului de marketing, n care i aduce un aport deosebit. Rolul fundamental al activitii de marketing este de a genera profit. n aceast direcie, rolul publicitii este de a atrage ct mai muli consumatori i de a-i convinge s cumpere n cantitate mai mare produsul sau serviciul vizat, ceea ce conduce la obinerea de profit. Un efect important pe care publicitatea l are asupra vnzrilor const n crearea unei nevoi la nivel de mas pentru un produs sau serviciu. Aceast cerere masiv determin o producie de mas, ceea ce conduce la rndul ei la scderea costului per unitate, deci la profit. Un alt efect indirect poart numele de loializare a consumatorului fa de o marc brand loyalty. Acest fenomen apare atunci cnd un consumator devine fidel produsului n cauz i l folosete n mod repetat doar pe acesta. Atunci cnd un consumator devine fidel, el este mai puin sensibil la creterea preului, oferind astfel firmei posibilitatea de a mri preul fr teama de a pierde consumatori, mrind n felul acesta profitul. Specialitii din domeniul publicitii redacteaz autentice manuale n care ofer cititorilor sfaturi practice pentru a obine profituri maxime din reclam. A ctiga mai mult, fr a cheltui mai mult aceasta este natura publicitii de gheril1, afirm Jay Conrad Levinson, n lucrarea prin care ncearc s-i transforme cititorii n adevrai lupttori de gheril2 n domeniul afacerilor: Iat cum s dai lovituri mari cu bani puini: investirea neleapt a fondurilor destinate publicitii, ca apoi s obii profituri disproporionat de mari din investiia fcut. Dei cele mai bine agenii de publicitate se gndesc nainte de toate la profitabilitatea clienilor, la urma urmei, aa i menin firma, chiar i acestea au cel puin o persoan care cunoate o mecherie financiar i al crei prim scop este de a asigura profitabilitatea ageniei3. n cadrul cercetrii empirice s-a constatat, n urma realizrii interviurilor cu manageri din agenii de publicitate i a analizei celor din presa de specialitate, c muli dintre publicitari menioneaz mai mult sau mai puin explicit faptul c activitatea din firma lor este una business-oriented (S. P.: Publicitatea e arta de a face afaceri, ceea ce conteaz e s fie clientul mulumit, indiferent dac la asta se ajunge prin manifestarea conformismului sau a iniiativei angajailor; D. S.: publicitatea e o afacere, trebuie n permanen s te strdui s-i menii clienii, pentru c oricnd exist cineva pe pia care i-i poate lua prin practicarea de preuri mai mici), c creatorul de reclame nu-i poate permite s fie doar un artist boem (G. B.: aici nu vorbim de art, ci de putere de convingere, copywriter-ul e mai aproape de orator dect de poet, idealitii nu
Jay Conrad Levinson, Guerrilla Advertising. Arme i tactici neconvenionale de obinere a profiturilor mari cu investiii mici n publicitate, Business Tech International Press, Bucureti, 2002, p. 120. 2 lupttor de gheril = persoan care folosete tehnici neconvenionale i netradiionale n afaceri, combinate cu bun sim i perspicacitate, pentru a realiza profituri, n Jay Conrad Levinson, op. cit., p. 342. 3 Ibidem, p. 142.
1

au ce cuta n publicitate, agenia de publicitate nu e un cenaclu literar, e o firm comercial, e un prestator de servicii care trebuie s vnd, s produc profit), iar premiile la festivalurile de creaie publicitar nu sunt relevante dac nu sunt susinute de creterea vnzrilor pentru client (M. N.: pentru mine premiile nu reprezint un deziderat, ci obiectivele creterea vnzrilor, n.a. pe care ni le traseaz clienii). Printre tehnicile pe care trebuie s le cunoasc un astfel de lupttor se numr: fondurile destinate marketingului s fie canalizate ctre arme precum corespondena direct, brouri, vnzri video, cataloage4; s cunoti concurena i s fi mai iret dect ea5; s legi campania ta publicitar de o campanie de relaii publice; s angajezi un profesionist de clas pentru a-i crea reclama; s gndeti n termenii profitului orice tranzacie pe care o nchei. Pentru elaborarea strategiei unei campanii de publicitate, managerii de marketing trebuie s nceap ntotdeauna prin a identifica piaa-int i motivele cumprtorilor. Apoi, pot trece la luarea celor cinci decizii majore, cunoscute sub numele de cei 5M: Misiunea Care sunt obiectivele publicitii?; Mrimea fondurilor Ct de muli bani se pot cheltui?; Mesajul Ce trebuie spus?; Mijloacele Ce mijloace de difuzare a publicitii trebuie folosite?; Msurarea rezultatelor Cum trebuie evaluate rezultatele?. Rspunsurile la aceste dou ntrebri constituie strategia de comunicare6, care se deruleaz prin parcurgerea urmtoarelor etape (fig. 1): - evaluarea situaiei prezente (care include: cunoaterea produsului, segmentarea pieei, cunoaterea comportamentului consumatorului etc.); - stabilirea obiectivelor de comunicare (n conformitate cu strategia de marketing) i a bugetului disponibil; - elaborarea strategiei de creaie i a strategiei de media; - derularea campaniei (o serie de reclame, difuzate n diferite tipuri i suporturi media, reunite prin acelai obiectiv i acelai slogan, care se deruleaz pe o perioad de timp determinat) - evaluarea efectelor comunicrii.
Strategia i mixul de marketing Submixul de promovare

Strategia de comunicare

Evaluarea situaiei prezente Modificri Obiective publicitare Alocarea resurselor bugetare

Strategia de creaie

Strategia media

Campania publicitar

Evaluarea efectelor comunicrii

Fig. 1 . Etapele strategiei de comunicare

4 5

Ibidem, p. 116. Ibidem, p. 92. 6 Bernard Brochand, Jacques Lendrevie, Le Publicitor, Dalloz, 1989, p. 44.

1.2. Ageniile de publicitate ca organizaii Vom ncerca mai jos s subliniem principalele trsturi care definesc caracterul organizaional al unei agenii de publicitate, folosind pentru susinerea acestor idei i elemente din cercetarea noastr empiric. Unul dintre ele este acela c agenia de publicitate reprezint o verig dintr-un lan organizaional care are ca produs finit reclama, idee ce reiese i din unele definiii care au fost atribuite publicitii: publicitatea este o industrie foarte larg, complex i diversificat, care implic multe tipuri de organizaii i oameni sau agenia de publicitate este o organizaie de profesioniti care ofer servicii de creaie sau de consultan n afaceri unor clieni, n ceea ce privete crearea, planificarea i plasarea de reclame n diverse media. Mai mult dect att, industria publicitii este caracterizat de cinci elemente instituionale: 1. anuntorul, clientul care comand campania publicitar; 2. ageniile de publicitate; 3. instituiile de media, proprietarii de media (staii TV i radio, ziare, reviste etc.); 4. organizaii care ofer servicii conexe (institute de cercetare, de marketing, studiouri de producie audio-video, tipografii etc.); 5. asociaii profesionale care reglementeaz modul de desfurare a acestui tip de activitate. Un alt element semnificativ pentru specificul organizaional al unei agenii l constituie existena unor obiective clare i precise ale acesteia. Orice campanie publicitar are la baz un set de obiective clare i complete. Cel mai des ntlnite obiective ale unei campanii publicitare sunt: creterea notorietii produsului sau serviciului; determinarea consumatorului s prefere produsul sau serviciul altora similare; crearea imaginii de marc n cazul lansrii unui nou produs; construirea ncrederii n marc; schimbarea imaginii i a percepiei asupra unui produs (relansare, repoziionare); fidelizarea consumatorilor fa de marca vizat. Ca orice organizaie, i o agenie de publicitate se caracterizeaz prin diviziunea (fragmentarea) sarcinilor n cadrul ageniei, concretizat prin existena departamentelor, fiecare cu rolul lui bine determinat. Nu toate ageniile au aceeai structur, modul de organizare a departamentelor sau al felului n care se desfoar activitatea poate s difere semnificativ de la o agenie la alta, dar aproape toate prezint cinci departamente standard, cinci diviziuni funcionale: departamentul de relaii cu clienii (asigur legtura de zi cu zi cu clienii ageniei i reprezint echivalentul unui departament post vnzare din cadrul unei firme comerciale obinuite), departamentul de creaie i producie (este laboratorul de concepere i execuie a reclamelor propriu-zise att ca realizare textual ct i ca realizare grafic, fiind format n mod obinuit din echipe de dou persoane, cu specializri complementare: copywriter i art director, aflate sub conducerea unui director de creaie), departamentul de media (este responsabil de planificarea, selecia i optimizarea canalelor prin care produsul poate fi promovat), departamentul planificare strategie (este format din persoane implicate n culegerea, gestionarea i implementarea cunotinelor ce vizeaz comportamentul consumatorului i aspectele teoretice ale unei comunicri eficiente, informaii care se constituie n baz pentru elaborarea strategiilor de creaie), departamentul trafic (are sarcina de a controla i coordona diversele activiti desfurate de agenie, ca i supervizarea comunicrii interdepartamentale). La acestea cinci, care corespund principalelor tipuri de servicii pe care le poate oferi o agenie de publicitate, se poate aduga un al aselea, care nu este ntotdeauna individualizat din punct de vedere organizaional departamentul New Business (responsabil cu identificarea de poteniali noi clieni i realizarea unor prezentri adecvate pentru licitaii). 1.3. Reproducerea creaiei publicitare ntr-un numr mare de copii, folosind tehnici industriale n cadrul industriei publicitare, rezultatul activitii creatorului de unicat este reprodus i difuzat ntr-un numr mare de copii (reclame n ziare i reviste, afie, bannere, fluturae, pliante, brouri, etichete, ambalajul mostrelor etc.) prin intermediul unor procese industriale. n cazul unor clipuri publicitare TV i 3

cinema sau a unor reclame radio, chiar actul creaiei implic un input industrial, prin utilizarea unor echipamente tehnice capabile s creeze efecte speciale. Astfel, n cazul publicitii se pot identifica o serie de procedee industriale de tiprire la care sunt folosite maini (prese tipografice de diferite tipuri): tiparul nalt, tiparul offset, serigrafia, procesarea digital, flexografia, fotogravura etc.) i care servesc realizrii unui numr foarte mare de copii ale unei reclame. Un argument n plus n favoarea ideii c actul creaiei publicitare implic un input industrial este i utilizarea unor echipamente speciale pentru realizarea spoturilor TV, mai ales cnd acestea presupun efecte speciale. Conceperea spotului publicitar TV este asigurat de productorul TV al ageniei. Spotul n sine e realizat apoi de ctre un regizor i o echip de producie externe. Majoritatea spoturilor se realizeaz nti pe film; apoi pot fi transferate pe band video pentru tratamente postproducie, de exemplu efecte speciale i grafic pe computer. Altele sunt nregistrate direct pe band video. Se pot utiliza diverse efecte speciale: animaia, folosind o succesiune de desene filmate cadru dup cadru; morfoza, adic distorsionarea, ndoirea sau alungirea lucrurilor sau a oamenilor pe ecran. Copia sincron, n care se combin imaginea cu sunetul, se face dup aprobarea spotului publicitar de ctre autoritile de televiziune. n acest fel se pot face coreciile necesare la coloana sonor. 1.4. Separarea dintre productor i creator, produs i creator, n publicitate O trstur comun a relaiilor de producie care au loc n mod obinuit n orice organizaie industrial este aceea a existenei unei separri evidente ntre creatorul produsului (artistul), produs unic n faza iniial, i productori, cei care realizeaz copiile aproape perfecte ale acestuia i le distribuie pe pia miilor de consumatori. Analog, n ageniile de publicitate exist nu numai o delimitare clar ntre creatorul reclamei i productorii ei, dar apar adevrate tensiuni ntre departamentul creaie i departamentul producie dintr-o agenie, deoarece creaia este limitat de posibilitile financiare i tehnice fixate de departamentul producie.
n sfrit, facem treaba! Cam asta ar fi exclamaia favorit a omului de la producie care, pragmatic fiind, nu prea apreciaz munca de birou i entuziasmul celor de la creaie n faa unei idei super creative pe care uneori se grbete s le nbue n fa cu numai cinci cuvinte: asta nu se poate realiza! Iat de ce prezena omului de la producie este foarte important nc din faza de concepere a execuiilor creative. El va fi primul care va spune s nu se depeasc 60 de cuvinte pentru un spot radio de 30 de secunde, pentru c altfel nu se ncadreaz n format i, dac clientul aprob scenariul, creativul se poate trezi n studio c una din frazele ce comunicau ceva important pentru produs trebuie scoas. Prin urmare, un creativ trebuie s in cont ntotdeauna de producie. O idee poate fi ct se poate de frumoas, dac nu se poate realiza, atunci e n zadar.

Dar tensiuni apar deseori nu numai ntre creator i productor ntr-o agenie de publicitate, ci i ntre produs i creatorul lui, deoarece creaia e nevoit s se supun scopului material (profitul) i nu esteticului; reclama (produsul) va trebui s exprime ideile dorite de firma-client, i nu ideile proprii ale creatorului ei (departamentul de creaie din agenie). Creaia trebuie s vnd acea marc pentru care este realizat. Este ntr-adevr o afirmaie tranant i mercantil, dar unanim acceptat n industria de publicitate att de ctre client ct i de agenie. n publicitate nu se face creaie de dragul creaiei. Scopul este foarte precis, chiar dac mijloacele folosite par a nu se plia ntotdeauna pe sfera concretului. n ultim instan, eficacitatea creaiei publicitare se msoar n cotele de pia ctigate de client, n volumul de produse sau servicii vndute, n percepia publicului fa de o marc sau o instituie. 1.5. Apelul reclamelor la stimuli declanatori de senzaii Publicitatea furnizeaz stimuli care declaneaz mecanismul celor cinci instincte fundamentale ale omului (agresivitatea, reproducerea, frica, hrnirea, altruismul), instincte nnscute care determin comportamente sigure de cumprare. Strategiile prin care publicitatea se adreseaz acestor instincte sunt: stimularea agresivitii, apelul la erotism, stimularea dragostei pentru copii (infantilizarea) i a altruismului natural al oamenilor, oferirea de securitate etc.

1.6. Standardizarea consumatorului, caracterul stereotip al personajelor din reclame Eseul lui Francois Brune (Le bonheur conforme. Essai sur la normalisation publicitaire, care se vrea un protest mpotriva standardizrii la care publicitatea mpinge individual nu se va spune c nu ne-am mpotrivit, declar autorul n Introducere) pune n eviden cteva din formele de depersonalizare la care ne expun reclamele. n primul rnd, reducerea distanei dintre contientizarea unei nevoi sau dorine i satisfacerea ei, care adoarme contiina critic i idealizeaz raporturile cu lumea. n reclame (de televiziune, mai ales), exist o linearitate nejustificat a trecerii de la o stare negativ puternic la o stare pozitiv puternic. Dac n viaa cotidian, aceast trecere presupune un proces complex i destul de ndelungat, n publicitate exist doar dou stri fundamentale: iniial o stare de insatisfacie, n final o stare de satisfacie, de maxim plcere, trecerea de la o stare la alta fiind mijlocit, n mod miraculos, de simpla folosire a produsului. Dac pentru aprtorii publicitii, reclamele consolideaz sentimentul existenei, dezvoltnd optimismul i ncrederea n sine a consumatorilor, pentru criticii ei, ea falsific ierarhia valorilor cultivnd euforia, hedonismul, narcisismul, individualismul. Mai mult, ea tulbur la majoritatea indivizilor raportarea la lumea n care triesc, oferindu-le o lume iluzorie din care au disprut suferina i eecul. n al doilea rnd, uniformizarea, standardizarea. Publicitatea ne indic acele comportamente pe care trebuie s le imitm. Orice refuz de a o face echivaleaz cu autoexcluderea din societate. Reclamele ne ajut s descoperim confortul de a face parte din mulime, din numerosul grup al celor care consum produsele promovate. n acest confort exist compensaia pentru anonimatul n care se zbat cei mai muli dintre oamenii societii de mas contemporane. i Theodor Adorno a criticat serialele de televiziune o alt form a industriilor culturale pentru standardizarea percepiilor pe care personajele i intriga le provoac telespectatorilor; cele cteva scheme dup care sunt realizate serialele induc tipuri de triri, previzibile i ateptate, publicul respingnd orice le-ar contrazice. Printre principalele manevre de depersonalizare a omului contemporan prin publicitate, dup eseistul francez, critic al publicitii, Francois Brune, se numr i a aliena, a oferi plcere etc. A aliena. n numeroase reclame publicitare indivizii care prezint diferite produse i ne ndeamn s le folosim, asemenea lor, sunt depersonalizai, accentul se deplaseaz treptat de la om ctre obiect, potenndu-l pe acesta din urm, care devine personajul principal al povetii din reclam, omul devine pn n final doar un mijlocul necesar la care regizorul clipului publicitar recurge pentru a atrage atenia iniial asupra produsului promovat. Vedetele care i vnd celebritatea devin n reclam simpli figurani, produsul devine personajul principal. Celebrarea produselor se bazeaz pe o constant alienare a omului, golind de via tipurile umane, golind de fiina-le indivizi reali7. A oferi plcere. Ca imperativ al ascensiunii sociale servete i datoria plcerii. Se pot cita pagini ntregi de sloganuri exaltnd momentele fericirii, urgena plcerii: mprtii-v plcerea, Mai mult plcere la litru, Lumea ntreag i descoper plcerea, A oferi plcerea, plcerea de a oferi etc. Plcerea este scopul creia i se supun toate celelalte valori, ea nu apare drept facultativ, ci imperativ. Ceea ce instituie publicitatea este datoria plcerii, regula plcerii este cu att mai autoritar cu ct ne e dat ca fiind acceptat de toi, trebuie urmat exemplul colectiv, cci cursa social i discrediteaz pe cei rmai n urm, reclamele arat cu degetul, n vzul tuturor, pe cei care nu se supun la ordinul de a te bucura de plceri: de cte ori nu aude consumatorul spunndu-i-se c va regreta c nu a profitat de ansa cutrei cumprturi?8. Hedonismul e obligatoriu: trebuie fr ncetare s te conformezi, fr posibilitatea de a te distana de modelele dominante, rennoite, pe care majoritatea semenilor se presupune c le urmeaz.

7 8

Francois Brune, Fericirea ca obligaie, Editura Trei, Bucureti, 1999 , p. 51. Ibidem, p. 79.

2. Imaginea asupra publicitii din perspectiva publicitarilor romni 2.1. Aprecierea publicitii ca industrie sau art Directorul de creaie al ageniei TBWA consider c publicitatea nu este att o industrie, la o prim abordare, ci mai degrab un domeniu de activitate. Genul proxim al publicitii consider c este retorica. Detaliind, respondentul afirm c publicitatea, prin scopul propus nu este nici tiin nici art (scopul artei fiind obinerea esteticului, iar scopul tiinei fiind gsirea adevrului), ci retoric, scopul su fiind acela de a convinge, de a determina o anumit aciune, de a schimba anumite atitudini i convingeri (criteriul de performan n publicitate este eficiena persuasiv, nu creativitatea. Copywriter-ul trebuie s fie convingtor, nu creativ, el trebuie s desfoare nite strategii creative n scopul persuasiunii, ceea ce este cu totul altceva. Din punctul meu de vedere, copywriter-ul este mai aproape de jurist, de orator dect de filolog sau poet. Bunul sim, o reprezentare corect, echilibrat a relaiilor dintre elementele realitii sunt indispensabile n publicitate. Dac vrei s-i convingi pe oameni, trebuie s fii credibil i pentru asta ai nevoie de aceast reprezentare corect. Idealitii nu au ce cuta n publicitate). Dac la nivel de activitate este retoric, la nivel de instituie publicitatea este o industrie, recunoate respondentul, deoarece activitatea de persuasiune se realizeaz n cadrul unor firme, al unor organizaii bine structurate, al unor business-uri (ca forme organizate de a obine profit financiar). Managerul general al ageniei Cohn&Jansen consider c publicitatea este numit n mod justificat industrie, deoarece exist, chiar i n ara noastr n ultimul timp, foarte multe agenii, dintre care unele mari (de 60-100 de salariai) i foarte bine structurate. Publicitatea n Romnia nu numai c este o industrie, dar este o industrie aflat n continu cretere, pentru c exist cerere de servicii publicitare, deoarece sunt din ce n ce mai muli clieni care pn acum nu au apelat n mod obinuit la strategii de comunicare, dar care ntre timp au contientizat necesitatea unor astfel de strategii de exemplu piaa serviciilor bancare, a medicamentelor, a policlinicilor private etc. Un alt argument menionat n favoarea existenei unei industrii publicitare romneti n plin dezvoltare este i crearea Asociaiei Romne a Ageniilor de Publicitate, asociaie din care fac parte ca membri majoritatea ageniilor romneti, i care se lupt n numele acestora s obin introducerea n nomenclatorul meseriilor a unor posturi specifice publicitii (cum ar fi art director, account executive etc.), s organizeze festivaluri n domeniu i s asigure condiiile legale de desfurare a licitaiilor pentru realizarea unor campanii, ct mai corecte att pentru agenii, ct i pentru firmele-client. Directorul de client service de la Speed Promotion este convins c publicitatea este o industrie n proporie de 100%, deoarece domeniul are un ritm foarte alert, n plus ageniile au departamente specializate, ntr-un cuvnt au o structur asemntoare cu orice firm din alte domenii recunoscute pe larg ca fiind industrii. Directorul tehnic al ageniei Rotex Consulting consider c publicitatea are o natur dual: este att o art dac reueti s scoi pe pia ceva original, dar i o afacere, deoarece trebuie n permanen s te strdui s-i menii clienii, pentru c exist ntotdeauna cineva pe pia care i-i poate lua prin preuri mai mici, de aceea clienii trebuie convini prin calitate. Directorul de strategie i cercetare al ageniei Grafitti BBDO numete publicitatea arta de a face afaceri, menionnd c nu o poate considera nici tiin (deoarece nu se poate ti dinainte ce campanie funcioneaz, fiind vorba de cel mai complex sistem care e omul, consumatorul), dar nici art (pentru c dac ar fi aa, nu ar mai veni clientul, care pltete, s impun anumite exigene, publicitatea nu e ca teatrul). Iar utilizarea tot mai deas a sintagmei industria publicitii se datoreaz dorinei de a exprima ideea c publicitatea e un domeniu, foarte bine organizat, o autentic breasl. 2.2. Puncte tari i slabe ale industriei publicitare romneti Opiniile publicitarilor romni vis--vis de industria autohton de profil vizeaz aspecte dintre cele mai diferite, pe care vom ncerca s le grupm n puncte tari i slabe ale acesteia, grupare care 6

exprim tocmai complexitatea de procese care au loc n cadrul unui domeniu att de dinamic cum este publicitatea. Principalul punct forte al industriei publicitare romneti este considerat capitalul uman, competenele creative ale angajailor din domeniu (exist n ageniile din Romnia buni profesioniti, oameni inteligeni i pasionai, dar i tineri cu mare potenial i dorin de instruire, avem o pia foarte tnr, tineree nseamn i pasiune i ncredere oarb, nseamn ns i mult energie, nivelul creativitii se mbuntete semnificativ). Un alt punct tare este reprezentat de dezvoltarea din ultima perioad a economiei, reflectat i n dinamica advertising-ului, dinamic ce se manifest prin profesionalizarea pieei, lansarea de noi departamente sau agenii specializate pe nie, absorbia intensiv de know-how din reelele internaionale (e o pia dinamic, care arat stadiul economiei rii respective, n spe Romnia, i eu zic c mergem bine, nevoile de business mping totul ctre profesionalizarea pieei, dac nevoile de comunicare ale clienilor cresc, este firesc s apar o diversificare la nivelul serviciilor pe care ageniile de comunicare le furnizeaz). Alii, mai tranani, pun accent pe punctele slabe ale industriei publicitare actuale romneti, unul dintre ele fiind lipsa de etic a unora dintre cei ce o practic: este o industrie viciat, dominat de oameni care i vd numai propriul interes (care nu coincide de cele mai multe ori cu interesul companiei pe care o conduc), fr multe principii i care calc pe cadavre fr resentimente sau griji. Este o industrie n care principiile sunt clamate, dar nu utilizate; cam asta se ntmpl acum n minunata lume a publicitii: o mare brf ntre colegi, oricare ar fi acetia i foarte muli comentatori i foarte puin tiin n acetia. Asta pn la urm stric tot business-ul i este foarte descurajant. Un alt punct slab este considerat concentrarea campaniilor nc n principal pe televizor, ca suport media, mediile neconvenionale fiind deloc sau insuficient exploatate (n Romnia este nc o mare btlie a televizorului, pe ATL , n momentul sta, nc suntem o ar de tv, romnul mnnc nc tv pe pine, industria din Romnia ar trebui s se uite la inovaie, la media creative mult mai mult dect o face acum). n ceea ce privete calitatea reclamelor, unii publicitari ncadreaz la puncte slabe i accentul prea mare pus pe umor n reclamele romneti (tendina de a crea divertisment i nu publicitate pe termen lung va submina afacerea clientului, creativii ar trebui s se gndeasc la soluii pe termen lung i nu neaprat la idei amuzante).
Brdu Florescu: Peste 10 ani o s fie mai bine pentru noi. Pentru c piaa este forat s se profesionalizeze i atunci o agenie care are instrumentele i gndirea foarte business oriented pe care le avem noi nu are dect de ctigat. Deja nevoile clienilor se rafineaz, au nevoie de agenii n care s cread, de cnd intr n agenie. Au nevoie de parteneri care s gndeasc profund i n cunotin de cauz i eu cred c, dac lucrurile vor evolua n direcia fireasc, va fi mult mai bine pentru noi i modul nostru de a gndi va fi apreciat. De la nceputul publicitii romneti i pn azi a fost un fel de guerilla permanent n care clienii au vnat fie costuri mai mici, fie fluturai sau impresii de creativitate, nu au avut nite repere clare. Numai c acum nevoile de business mping totul ctre profesionalizarea pieei i atunci, o agenie care are aceast gndire profesionist, poate nu att de sclipitoare la nivel de execuii, va avea numai de ctigat. i dac un client crede n tine i vede c tii brandul lui, c tii business-ul, i va acorda credit pe viitor s faci i nite lucruri poate un pic pe lng. Marius Negrea: n Romnia este nc o mare btlie a televizorului, pe ATL. Lucrurile se vor schimba, pentru c consumatorul se sofisticheaz ca i n State. Lumea se complic i asta e bine, pentru c vor ctiga cei care sunt mai puternici i mai siguri pe ei, i e bine i din punctul de vedere al oamenilor care vor s fac meserie.9 Bogdan Enoiu: Cred c suntem pe o pant ascendent pe piaa de publicitate de astzi. E o pia dinamic, care arat stadiul economiei rii respective, n spe Romnia, i eu zic c mergem bine. E o pia foarte competitiv, sunt permanent provocri noi.10 Ctlin Sndulache: S fii n industria publicitii este dezideratul multor tineri romni, absolveni sau nu de faculti, care au o minim legtur cu acest domeniu: marketing, management sau comunicare. i asta pentru c aceast industrie a fost tot timpul nconjurat de o aur a capitalismului dorit de ctre noi toi, aur dat de noutatea domeniului, sumele vehiculate i mediatizarea alocat. Ce se ntmpl ns de fapt n interiorul acestei industrii? Foarte puini au avut posibilitatea sau dorina de a face o radiografie, care s dezvluie i lucrurile neplcute, ce stau n spatele ambalajului strlucitor. Nu mi propun s analizez exhaustiv acest domeniu, dar vreau
9

Irina Florea, Nu e ru s zbori repede, important e s zbori i n direcia bun, interviu cu Managing Director, director de creaie i director executiv al DDB Bucureti, n Media&Advertising. 10 Manager de oameni detepi, interviu cu Bogdan Enoiu, Managing Director McCann Erickson, The Marketer.

s aduc la lumin i cteva aspecte mai puin cunoscute i care s dezvluie percepia unui furnizor de media pentru cei aflai n industria publicitii. Experiena de aproape 10 ani n aceast pia precum i poziia ocupat n diferite companii m-a adus n faa multor situaii i oameni din aceast industrie. Ce am descoperit n toi aceti ani? C este o industrie viciat, care nu scap de tarele societii romneti din vremurile noastre. C este dominat de oameni care i vd numai propriul interes (care nu coincide de cele mai multe ori cu interesul companiei pe care o conduc), fr multe principii i care calc pe cadavre fr resentimente sau griji. C este o industrie n care principiile sunt clamate, dar nu utilizate. n concluzie, c acest domeniu este n realitate foarte diferit de ceea ce crede foarte mult lume. De ce spun toate aceste lucruri? Pentru c militez pentru o industrie n care principiile s conteze, n care oamenii s i in cuvntul i n care s i fac plcere s lucrezi. Pentru c nu mi place ce se ntmpl acum i nu m regsesc n aceast industrie. i pentru c oamenii care sunt n aceast industrie m dezamgesc din ce n ce mai mult i din ce n ce mai muli.11 erban Alexandrescu: Cam asta se ntmpl acum n minunata lume a publicitii: o mare brf ntre colegi, oricare ar fi acetia. i foarte muli comentatori si foarte putin tiin n acetia, fie c sunt comentatori dintr-o agenie care comenteaz munca altor agenii, fie ca sunt clieni care judeca ali clieni sau alte agenii. In orice combinaie posibil, multa lume i d cu prerea fr s tie cu adevrat ceea ce este acolo adnc, n miezul problemei. Asta pn la urm stric tot business-ul i este foarte descurajant. Legat de atributele cele mai importante ale publicitii din Romnia, n ceea ce privete ageniile, exista eternul mix, prezent cam n orice ar: locale i multinaionale, aa ca aici n-avem nici un specific. O alta caracteristic ar fi c avem o pia foarte tnr, din toate punctele de vedere. Ceea ce este i bine i ru. Tineree nseamn si pasiune i ncredere oarba. nseamn muli oameni care cred c tot ceea ce zboar se poate mnca n totalitate. nseamn nsa i mult energie. Ori sta este un business de rinoceri. Trebuie s ai o piele groas prin care glonul s nu treac. Nu cred c cineva i pregtete pentru publicitatea real. E un aflux foarte mare de tineri, care vin foarte nepregtii pentru bucata asta. Romnii sunt hipnotizai de media ca advertising is THE THING vis a vis de posibile cariere profesionale. Nu e aa, evident. Inclusiv eu am dubii mari apropos de asta.12 tefan Chiriescu: Ar trebui s existe o legtur direct ntre nivelul de dezvoltare al industriei de publicitate i nivelul de specializare al ageniilor. Altfel spus, dac nevoile de comunicare ale clienilor cresc, este firesc s apar o diversificare la nivelul serviciilor pe care ageniile de comunicare le furnizeaz. Manuela Necula: Exist n ageniile din Romnia buni profesioniti, oameni inteligeni i pasionai, dar i tineri cu mare potenial i dorin de instruire. Exist n pia oameni care lucreaz n domenii conexe, care au expertiz ndelungat n anumite specializri i care pot fi atrai n alctuirea unor echipe mixte, pentru dezvoltarea unor proiecte complexe. Iar dac unei echipe astfel construite i se poate aduga i know how-ul extern, oferit de o reea internaional, exist o mare ans ca serviciile oferite de respectiva agenie specializat s se ridice la standarde nalte.13 Carmen Chipuc: Nivelul de dezvoltare a societii, economic i social, urmat firesc de nivelul de educaie (televiziunea este i va rmne n continuare cel mai ieftin mijloc de petrecere a timpului liber) sunt doar cteva din cauzele care pstreaz Romnia n topul rilor n care televiziunea este mediul cel mai interesant pentru advertiseri. Pe de alt parte, televiziunea este nc un mediu destul de accesibil, din punct de vedere preuri pentru advertiseri14. Ioana Manea: In momentul sta, nc suntem o ar de tv, romnul mnnc nc tv pe pine, statisticile ne plaseaz foarte sus n topul orelor petrecute de un om normal n faa televizorului. Iar publicitarii tiu c, n momentul n care pui ceva pe aer, se vinde, indiferent de calitatea demersului respectiv. ns, s spui ca publicitatea tv este pe moarte n momentul sta, n Romnia, este o aberaie. Da, cu toii propunem soluii integrate clienilor notri, cu toii propunem mai mult dect tv i ncercm s-i convingem de importana inovaiei, ns e statistic demonstrat ca 70-80% din bugete se duc pe tv. 15 Matthew Dezzani: Sunt multe lucruri care ar putea fi schimbate. Cteva ns chiar trebuie schimbate. Spuneam mai devreme ca nivelul creativitii se mbuntete semnificativ, dar creativii ar trebui s se gndeasc la soluii pe termen lung i nu neaprat la idei amuzante. Este destul de simplu s scrii o reclam amuzant, este Catlin Sndulache, Managing Partner Splendid Media, Publicitatea in Romnia, The Marketer. Romania Oprea, Vrem s fim percepui ca un dentist bun la care te duci n dureri i pleci n plceri, interviu cu erban Alexandrescu, Headvertising, n Iqads, http://www.iqads.ro/interviul_5541/_vrem_sa_fim_perceputi_ca_un_dentist_bun_la_care_te_duci_in_dureri_si_pleci_in_pl aceri_.html 13 Anca Rancea, Specializarea ageniilor pe nie ntre succes i mutare cosmetic, interviu cu Strategic Planner la Grafitti BBDO i Head of Country Ogilvy Group Romania, The Marketer. 14 Publicitatea din Romnia: 300 de milioane de euro, interviu cu Managing Director Starcom Media, n Mediafax Annual Report Media&Advertising. 15 Anca Rancea, Un an de locomotiva carismatica a Loco, interviu cu Ioana Manea, agenia Loco, n Iqads, http://www.iqads.ro/interviul_5598_1/un_an_de_locomotiva_carismatica_a_loco.html
12 11

mai greu sa scrii despre o anumita problem i s o rezolvi. Cred ca ar trebui sa se gndeasc la media inovative, la concepte puse n primul plan si la big idea, ideea cea mare. De asemenea cum se transmite aceast idee mai departe, nu numai prin media tradiionale (tv, print), ci through-the-line. Job-ul ageniei este s aduc aceast idee la via. Industria din Romnia ar trebui s se uite la inovaie, la media creative mult mai mult dect o face acum.16 Radu Florescu: Exist o tendin, n cretere, de a crea divertisment i nu publicitate pe termen scurt, acest lucru poate provoca nc nite zmbete, ns pe termen lung va submina rolul real al ageniilor, ca s nu menionm de afacerea nsi a clientului17.

Romania Oprea, Scala JWT intete titlul de Agentia Anului la AdOr, interviu cu Matthew Dezzani, Managing Partner Scala JWT, n Iqads, http://www.iqads.ro/interviul_5473/scala_jwt_tinteste_titlul_de_agentia_anului_la_ad_or.html 17 Interviu cu Radu Florescu, Managing Director Saatchi&Saatchi, Mediafax Annual Report Media&Advertising.

16

Cursul 3. Agenia de publicitate ca organizaie. Structura ageniei, departamente A. Tipuri de agenii de publicitate Ageniile de publicitate moderne au parcurs o cale lung, de la vnztorul de spaii publicitare de acum o sut de ani, pn la stadiul n care le putem cataloga drept agenii de marketing. Piaa de servicii de publicitate are o vechime de peste 100 de ani. n aceast perioad, competiia de pe aceast pia a forat ageniile s se specializeze tot mai mult, pentru a face fa unei clientele din ce n ce mai specializate i mai pretenioase. Exist o mare varietate de tipuri de agenii de publicitate (agenia de publicitate este definit n Codul de practic n publicitate, elaborat de ctre Consiliul Romn pentru Publicitate, ca persoana fizic sau juridic, care ofer servicii n diferite aspecte ale comunicrii comerciale: creaie, planificare/achiziie media, cercetare, consultan etc.1); unele sunt organizaii extrem de mari, cu cifre de afaceri de zeci de miliarde de dolari anual i mii de angajai, altele sunt mici, cu doar civa angajai (de obicei o persoan nsrcinat cu conceperea mesajului publicitar i un responsabil de cont2). Pe msur ce operaiunile lor se extind, ageniile trebuie s-i completeze structura organizaional, pentru a face fa tuturor funciilor pe care le presupune o agenie cu servicii complete. Toate au ns n comun anumite caracteristici, specifice activitii de publicitate. Ageniile de publicitate sunt clasificate, dup Arens i Bove, dup dou criterii: 1. tipul afacerii creia i se face reclam, cum ar fi bunuri de consum, produse industriale, servicii financiare etc. i 2. tipul serviciilor pe care le ofer agenia, cum ar fi servicii complete, servicii de cumprare de media, servicii de creaie etc. Dup primul criteriu, pot exista: agenii specializate n publicitatea pentru bunuri de consum i agenii specializate n publicitatea pentru bunuri industriale. Ageniile specializate n bunuri de consum servesc o varietate foarte mare de clieni care produc bunuri de consum, deci produse destinate direct consumatorilor (confecii, produse pentru igiena personal, automobile etc.), iar reclamele sunt difuzate n media de consum (TV, radio, ziare, reviste). Ageniile specializate n bunuri industriale i tehnice (ageniile pentru afaceri) realizeaz reclame pentru bunuri industriale i tehnice, oferind servicii clienilor care produc pentru a vinde altor firme (clieni care produc n special componente pentru computere, pentru maini etc.), iar reclamele sunt difuzate n presa comercial i tehnic (reviste specializate), expoziiile comerciale, publicaii de afaceri (anuare, cataloage i prospecte cu date tehnice). Dup cel de-al doilea criteriu, ageniile se mpart n: - agenii care ofer servicii complete (full services agencies) agenii totale, care ofer toat gama de servicii publicitare; - agenii specializate.
Consiliul Romn pentru Publicitate, Codul de practic n publicitate, p. 3, http://www.media-ad.ro/laws.php Potrivit articolului 21 din Legea privind publicitatea nr. 148/2000, Romanian Advertising Council/Consiliul Romn pentru Publicitate (RAC) a fost conceput ca unic organism de autoreglementare, cu scopul de a reprezenta interesele industriei de publicitate n relaia cu autoritile romne i cu consumatorii. Codul de practic n publicitate a fost elaborat de RAC cu scopul de a folosi publicitatea n Romnia pentru informarea opiniei publice n mod corect, cinstit i decent, respectnd att legile naionale, ct i principiile de practic n publicitate recunoscute la nivel internaional. Codul a fost conceput pentru a se adresa tuturor celor implicai n domeniul publicitii i pentru a stabili reguli etice de comportament profesional n acest domeniu., http://www.iqads.ro/legislatie_read_3306/codul_de_practica_in_publicitate.html 2 Cont = client.
1

Ageniile specializate se mpart la rndul lor n 2 categorii: a) agenii specializate dup tipul de serviciu oferit (numai creaie, numai producie, numai cumprare de spaiu publicitar, numai direct mailing etc.) i b) agenii specializate pentru un anumit domeniu (se ocup numai de un sector foarte bine delimitat: medical, industrial, alimentar, transporturi, cosmetice, auto etc.). Aceste agenii ofer toat gama de servicii pe care o ofer i ageniile full services i au o structur organizatoric asemntoare cu acestea. La cele dou criterii deja menionate mai sus, se poate aduga i criteriul gradului de dependen al ageniilor fa de alte organizaii, conform cruia ageniile se mpart n: - agenii independente, autonome; - agenii proprii (in house) - create n interiorul unei companii cu alt obiect de activitate, de regul un anuntor cu un volum mare de comunicare; - agenii ce fac parte dintr-o reea. Prezentm mai jos cteva dintre cele mai des ntlnite tipuri de agenii de publicitate. Agenia care ofer servicii complete (full services agency) O agenie full services i servete clienii n toate ariile de comunicare i promovare, serviciile sale fiind grupate n dou mari categorii: servicii publicitare (crearea i producerea reclamelor, precum i cercetarea i selectarea suporturilor media) i servicii nonpublicitare (care includ participri la trguri i expoziii, producerea i oferirea de materiale promoionale, rapoarte anuale etc.). Astfel, agenia cu servicii complete este agenia care se ocup cu planificarea, crearea, producia i plasamentul publicitii pentru clienii si. Multe dintre ele se ocup i cu promovarea vnzrilor i alte servicii nrudite, n funcie de nevoile clienilor. O agenie full services clasic are numeroi angajai specializai n domenii specifice sau conexe industriei publicitii, capabili s rspund oricror nevoi publicitare sau de comunicare ale clienilor; adesea, o astfel de agenie ofer clienilor lor o acoperire global, la nivel internaional. Ea pune la dispoziia clienilor si nu numai servicii de creaie i personal specializat n pregtirea publicitii, ci i specialiti n cercetare i marketing care s-i ajute la planificarea procesului de comunicare, deoarece ageniile de publicitate moderne nu mai vnd doar servicii publicitare, ci soluii complexe de comunicare. Printre activitile pe care le desfoar aceste agenii se numr pregtirea strategiei de publicitate, stabilirea conceptului campaniei, alegerea canalelor media adecvate i a suporturilor ideale de publicitate, crearea mesajelor publicitare ca declinri ale conceptului de creaie, stabilirea planului de media (media plan), cumprarea de spaii media i supervizarea produciei mesajelor, organizarea evenimentelor speciale i implementarea conceptului campaniei pe toate canalele neconvenionale de comunicare etc. Conceptul de agenie full services se refer la o agenie care ofer toate serviciile necesare pentru a dezvolta, crea i executa publicitatea pentru clienii si. Multe agenii de publicitate au cutat s se dezvolte diversificndu-i activitatea prin oferirea unor servicii nrudite cu publicitatea, din sfera marketingului. Ele i-au extins serviciile de comunicare prin dezvoltarea departamentelor sau cumprarea/crearea de filiale care le permit s ofere servicii de promovare a vnzrilor, relaii publice, marketing direct, cercetare de marketing, design al ambalajelor i al logo-urilor etc. O tendin recent a ageniilor de acest tip o reprezint folosirea comunicaiilor integrate de marketing pentru a crea, plasa i coordona comunicaiile promoionale ale anuntorilor astfel nct toate mesajele s fie compatibile i astfel agenia s medieze ct mai mult din activitatea promoional a clientului. Totui, muli clieni prefer s apeleze la agenii specializate n diverse domenii de comunicare, n loc s se bazeze pe serviciile complete oferite de o singur agenie.

Agenia de creaie (creative boutique) Ageniile de creaie sunt agenii specializate n conceperea i crearea de mesaje publicitare, punnd accent pe serviciile artistice. Ageniile de acest tip pot fi solicitate doar pentru a aduce un plus de creativitate mesajelor publicitare, de restul activitii ocupndu-se alte agenii specializate sau cele care ofer servicii complete. Acest gen de agenii a aprut n principal ca urmare a cerinelor salariale mari ale creativilor foarte pretenioi din ageniile clasice (full services) sau ca urmare a dorinei de poziionare specific, explicit, strict n zona expresiei artistice, a unor specialiti provenii din cadrul ageniilor full services. Exist situaii n care o agenie de tip servicii complete poate fi prea aglomerat sau chiar depit de volumul de munc, fiind nevoit n asemenea cazuri s apeleze la servicii de creaie externe. La asemenea firme de creaie se apeleaz n special pentru idei privind realizarea de noi imagini ale unor mrci sau produse. Misiunea lor este de a dezvolta concepte creative inedite i de a produce mesaje publicitare distincte, proaspete, deoarece eficiena publicitii depinde n mare msur de originalitatea unui concept, iar publicitarii tind s valorizeze foarte mult aceast calitate. Avantajul lor principal este costul diminuat fa de cel presupus prin contractarea unei agenii full service, alte avantaje fiind obinerea serviciilor dorite doar n anumite momente, personal excepional; dezavantajele ar fi: abordarea problemei de ctre specialitii angajai ntr-o manier stereotip, instabilitatea financiar a acestor mici boutiques. Unii anuntori caut talent creativ deosebit la persoane care nu sunt implicate n structuri organizaionale, aa-numiii liber-profesioniti (free lancers). Pe de alt parte, muli specialiti n creaie publicitar lucreaz i independent, n orele lor libere, n afara ageniei de publicitate n care i desfoar activitatea curent. O dat cu creterea numrului de comenzi, adesea ei decid s fac acest lucru ntr-un cadru instituionalizat i i deschid propriul creative shop, hot shop sau creative boutique (care nu are un departament media, nu are cercettori sau manageri de cont, obiectivul lor fiind de a concepe idei creative pentru clienii lor). Multe dintre cele mai cunoscute agenii de publicitate la nivel internaional au debutat pe piaa publicitii ca boutique creativ (de exemplu Saatchi & Saatchi). Agenia de media Ageniile de media sunt agenii specializate exclusiv n achiziia de spaii i timpi de media i derularea campaniilor publicitare pe diverse canale, ca serviciu oferit ageniilor de publicitate sau direct anuntorilor. Activitatea de achiziie de spaii i timpi media i derularea de campanii a devenit din ce n ce mai complex, ca urmare a creterii numrului de canale media i de volume vehiculate. Avantajul principal al acestui tip de agenie const n faptul c este strict specializat, putnd oferi soluii media complexe i personalizate, i c poate cumpra volume mari (adesea cumulate cu cele ale unor agenii de creaie), obinnd astfel reduceri (discount-uri) semnificative, cu mult mai mari dect o agenie obinuit; astfel, ea va practica preuri semnificativ mai mici pentru clieni. ntrirea puterii de cumprare media prin fuziunea serviciilor de media ale mai multor agenii de publicitate este o tendin din ce n ce mai puternic observabil n publicitatea internaional. Acest tip de agenie specializat a aprut ca urmare a dezvoltrii rapide a televiziunii n anii 1960, cnd fiecare post de televiziune era preocupat de timpul de emisie care rmnea nevndut. Totodat, directorii media ai ageniilor de publicitate se strduiau s foloseasc ct mai eficient bugetele pe care le aveau la dispoziie prin planificarea, plasarea i negocierea celui mai bun spaiu media. Majoritatea ageniilor de media lucreaz pe baz de comision, la fel ca ageniile de publicitate, dei de regul cu tarife mai mici dect acestea. Serviciile oferite de aceste agenii sunt

utilizate att de anuntori, ct i de unele agenii de publicitate, n general de cele de dimensiuni mici i mijlocii. Dorind s aib mai mult control asupra operaiunilor de cumprare, unii anuntori prefer ca funcia de cumprare media s fie realizat n interiorul companiei, dar aceasta nu este o practic foarte rspndit la nivel internaional. De obicei, anuntorii angajeaz o persoan experimentat drept consultant media pentru a supraveghea activitatea ageniei de publicitate sau a ageniei media. Agenii interne/proprii (in house) Termenul in-house definete agenia creat n interiorul unei companii cu alt obiect de activitate dect publicitatea, de regul un anuntor ce desfoar frecvent activiti de comunicare; cu alte cuvinte, desemneaz departamentul de publicitate al unei companii. Compania respectiv hotrte, din diferite motive, c serviciile de publicitate pe care ar trebui s le cumpere de la o agenie specializat pot fi oferite de un departament al propriei organizaii. Astfel, compania i dezvolt propriul serviciu de publicitate, care trebuie s creeze, s produc i s difuzeze mesajele publicitare, cel puin la fel de eficient ca n cazul unei agenii externe. Un exemplu semnificativ n acest sens l constituie departamentul de marketing al companiei Danone Romnia (departament la care am realizat un interviu n profunzime), care ndeplinete o bun parte din funciile unei agenii de marketing (cercetare de pia, dezvoltare de concept i de produs etc.), mesajul publicitar fiind creat, produs i difuzat n colaborare cu o agenie de publicitate full-service (Young&Rubicam). Opiunea pentru o agenie intern ofer avantajul unei coordonri mai bune a activitii de publicitate, al unui control sporit asupra tuturor fazelor procesului de comunicare, precum i al economisirii comisionului pltit ageniei de publicitate externe. Un alt avantaj este cel al unei cunoateri mai bune i din interior a caracteristicilor produsului (serviciului, mrcii) de promovat. n plus, pentru companiile comerciale care vnd produse cu un grad ridicat de elemente tehnice i care sunt supuse schimbrilor tehnologice foarte rapide, este mult mai eficient s aib n interiorul companiei specialiti cu pregtire tehnic care s se ocupe de publicitate; astfel se economisete timpul necesar familiarizrii ageniei externe cu produsul industrial i gsirii strategiei de comunicare potrivite. Marele dezavantaj const ns n lipsa obiectivitii, aspect ce se datoreaz implicrii emoionale a angajailor unei astfel de agenii fa de propriile produse. Adesea, acetia au competene profesionale mai reduse fa de colegii lor din ageniile de publicitate clasice, nevoite s supravieuiasc ntr-un mediu foarte competitiv. Pe lng activitatea specific unei agenii proprii, un anuntor poate apela i la serviciile unei agenii de publicitate full services sau ale uneia specializate n creaie; n timp ce agenia full services ofer servicii integrale sau pariale realizate de angajai ultraspecializai, agenia proprie poate funciona ca un centru administrativ care adun i direcioneaz diverse servicii externe de publicitate i are un personal mult redus ca numr fa de o agenie clasic. Agenia de marketing direct Acest tip de agenie (cum este agenia de marketing Cardiv Marketing, din cercetarea noastr) ofer servicii ce in de marketingul direct, precum telemarketingul i direct mailing-ul, activiti care capt o pondere tot mai mare n ansamblul mixului de marketing. Modelul grup de agenii Modelul grup de agenii reprezint noua tendin a organizrii industriei de publicitate (dar i a managementului n general), ca rspuns la presiunea cererii clienilor ctre servicii din ce n ce mai specializate i mai performante. S-a constatat c, n general, orice externalizare a unui serviciu l face mai performant din punct de vedere al calitii serviciilor. Marile agenii trec de la modelul full services la cel de grup de companii acest model presupune externalizarea n cadrul aceluiai

grup a diverselor servicii (departamente) ale ageniei clasice n companii autonome, dar subordonate fa de i coordonate de ctre grup i lucrnd mpreun pentru diveri clieni. Printre avantaje se numr creterea competitivitii i accesul la ali clieni dect cei obinuii ai companiei-mam. Un alt avantaj e acela c aceste companii din cadrul unui grup sunt independente administrativ i astfel pot lucra pentru clieni care sunt n competiie n cadrul aceleiai piee sau categorii de produse fr a intra ntr-o situaie de conflict de interese, cum ar fi fost n cazul unei singure companii. Oricare dintre companiile grupului poate recomanda unui client s apeleze la serviciile celorlalte companii pe principiul Eu nu am rspuns la toate problemele dvs., dar i cunosc pe cei mai buni care pot s v ajute. Un exemplu l constituie agenia de publicitate Grupul BBDO Romnia, grup care cuprinde o agenie de publicitate ATL Graffiti BBDO, o agenie de publicitate BTL Prospero, o agenie de promoii prin cupoane Cupon Pro, o agenie de Customer-Relationship-Marketing numit Proximity (care se ocup de direct mailing, publicitate prin SMS etc.), agenia de media Media Direction (care provine din fostul departament de media al ageniei Graffiti BBDO, din care s-a desprins), agenia de PR Pleon (care provine din fostul departament de PR al ageniei Graffiti BBDO, din care s-a desprins). Mega-agenia Mega-ageniile au birouri sau reele de birouri n toat lumea, pentru a-i servi clienii. Fenomenul mega-ageniilor a debutat n 1986, cnd o mic agenie londonez, Saatchi&Saatchi a nceput s-i extind sistematic activitatea, n 2 ani devenind o mega-agenie, cu o cifr de afaceri de miliarde de dolari, fiind pentru o scurt perioad cea mai mare organizaie din domeniu. Astzi, cele mai mari organizaii din domeniu sunt: Grupul WWP (Londra), Omnicom Group (New York), Interpublic (New York), Young&Rubicam (New York), Grey Advertising (New York), Eurocom Group (Paris) etc. Acestea, precum i alte mega-organizaii de publicitate controleaz multe agenii din ntreaga lume. Mega-ageniile ofer diverse avantaje clienilor lor, printre care: specialiti foarte talentai i competeni, o for superioar n negocierea cu canalele media etc. Printre dezavantaje se numr: timpul mai lung de reacie la modificrile mediului de afaceri, necesitatea gestionrii conflictelor de interese ntre diverii clieni aflai n portofoliu, adesea aflai n competiie direct etc. Mai mult, mega-ageniile au tendina de a industrializa activitatea, de a oferi creaii mai puin inedite i de a adopta o manier de interaciune impersonal cu clienii lor. Reelele de agenii n general, reele de agenii constau n agenii de dimensiuni mici i medii ntre care exist nelegeri de lucru privind desfurarea activitii, atragerea clienilor, obinerea de informaii. Mai multe agenii se grupeaz ntr-o reea (de obicei, n fiecare regiune sau pe fiecare pia se afl doar un membru al reelei), astfel nct ele se pot ajuta reciproc pentru a face fa problemelor din zonele respective i pot face schimb de idei, experien i resurse cu alte agenii din alte pri ale rii sau ale lumii. Din aceast categorie, menionm ageniile TBWA Bucureti (ce face parte din reeaua TBWA Worldwide, reea aparinnd mega-ageniei Omnicom Group) i Graffiti BBDO (component a Grupului BBDO Romnia, Grup care e parte a reelei internaionale BBDO Worldwide). n prezent exist numeroase reele de agenii, care nu trebuie confundate cu organizaii precum asociaiile ageniilor de publicitate (membrii acestor organizaii sunt n direct concuren unul cu cellalt i pot exista mai multe agenii membre n acelai ora). Agenia la carte

Multe agenii ofer contra unei taxe doar o parte din serviciile complete de care poate avea nevoie o firm-client. Aranjamentul la carte este folosit mai ales pentru serviciile de creaie i pentru plasarea reclamelor n mijloacele de comunicare n mas. Ageniile de publicitate prefer acest aranjament atunci cnd sunt n cutarea unei surse suplimentare de venit. Din ce n ce mai muli anuntori prefer s lucreze cu mai multe agenii, fie pentru un anumit serviciu, fie pentru un anumit produs. Agenia de consemnare (agency of record) Unii anuntori angajeaz un numr mai mare de agenii care s se ocupe de publicitatea diferitelor lor mrci sau produse ale diferitelor lor compartimente. Pentru a coordona cumprarea total de media, clientul va numi o agenie drept agenie de consemnare sau de coordonare. Agenia de consemnare va ine evidena ntregii campanii de publicitate, va transmite deciziile de management privind alocarea de timp i spaiu n program etc. Pentru acest serviciu celelalte agenii vor plti o mic parte din comisioanele lor ageniei de consemnare (de obicei 15% din comisionul lor de 15%). Agenia rolodex Agenia rolodex este o agenie condus de civa specialiti n publicitate, de obicei director comercial i/sau specialiti n creaie publicitar, care nu are un numr fix de angajai, ci prefer s angajeze specialiti n marketing, planificare media, strategie de creaie etc., care lucreaz pe baz de proiect. Conceptul este similar cu angajarea de ctre firma-client a unor specialiti n creaie publicitar independeni pentru a realiza campania publicitar (freelancers), cu diferena c agenia rolodex ofer un cadru instituional i accesul la resurse, iar experii sunt angajai n funcie de necesiti. Mai mult, se consider c agenia rolodex este capabil s ofere companiilor experien competent pe care nu o pot oferi micile agenii cu servicii complete. B. Tipuri de servicii oferite de ageniile de publicitate Ageniile de publicitate pot oferi firmelor-client o multitudine de servicii specializate publicitare i de comunicare, n funcie de tipul de agenie n care se ncadreaz. Enumerm n continuare cele mai des ntlnite astfel de servicii unele agenii le ofer n gam complet, altele doar o parte sau doar unul dintre ele. Servicii de tip relaii cu clientul (client services). Prin intermediul acestui tip de serviciu, agenia de publicitate lucreaz mpreun cu clientul pentru a determina modul n care produsul/serviciul acestuia poate beneficia cel mai bine de pe urma expertizei ageniei i a campaniei publicitare. Serviciile de tip relaii cu clientul permit identificarea beneficiilor produsului, grupurile-int poteniale i cea mai bun poziionare pentru acesta, oferind astfel un plan de publicitate complet i adaptat la specificul pieei. Servicii de marketing. Serviciile de marketing oferite n mod obinuit de ctre o agenie de publicitate acoper patru arii de activitate: cercetare, promovarea vnzrilor i sponsorizri, marketing direct i relaii publice. Servicii de creaie i producie. Aceste servicii dau via caracteristicilor produsului pe care clientul l propune pieei i exprim calitile acestuia prin reclame adecvate. Serviciul de creaie const n determinarea modalitii creative n care va fi prezentat produsul/serviciul/marca; creaia ofer conceptul care exprim i comunic cel mai bine unui grup-int vizat valorile transmise de marc i beneficiile furnizate de un produs. Serviciile de producie transform ideile creative n produse finite, n reclamele pentru televiziune, radio, pres, afiaj sau Internet.

Servicii de media. Aceste servicii ofer clientului soluii media la nevoile sale de comunicare prin identificarea modului optim n care mesajul campaniei publicitare poate atinge cel mai eficient audiena vizat. Servicii de tip administrativ. Cele mai importante servicii de acest tip ce pot fi oferite clientului sunt cele de vnzare (sales) i new business, respectiv de monitorizare i coordonare a activitii interne (traffic). Primul este responsabil de cutarea clienilor, iar cel de-al doilea urmrete s coordoneze ntreaga activitate astfel nct s fie respectate termenele-limit. C. Structura ageniei de publicitate. Departamente Gradul de diversitate, dup diferite criterii, al tipurilor de agenii de publicitate fiind att de mare, nu exist o structur care s reprezinte toate ageniile de publicitate, ns toate au cteva departamente standard, care se datoreaz necesitii de a realiza cele cinci servicii principale pe care ar trebui s le ofere o agenie de publicitate. Vom prezenta n continuare structura organizaional cel mai des ntlnit n cazul unei agenii de publicitate de tip servicii complete. Aceasta cuprinde: departamentul de relaii cu clienii (client service), departamentul de creaie, departamentul de producie, departamentul de marketing, departamentul de monitorizare a activitii (traffic), departamentul de cercetare i planificare strategic, departamentul financiar-contabil i departamentul de resurse umane. n funcie de mrimea ageniei de publicitate, pe lng departamentele clasice enumerate, mai pot exista departamentul new business, departamentul BTL, departamentul PR. n afar de aceast structur formal pe departamente, ntr-o agenie full services de dimensiuni medii sau mari poate funciona i o structurare pe grupuri sau pe echipe (task units). n cazul structurii pe grupuri, agenia este divizat ntr-un numr de agenii mai mici sau de grupuri de activitate, fiind o form de organizare pe clieni. Fiecare grup poate servi un client mai important sau, n multe cazuri, trei-patru clieni mai mici. O agenie foarte mare poate avea zeci de grupuri de lucru, cu uniti de producie separate alocate pentru fiecare. n ageniile mici, operaiile de zi cu zi sunt supervizate de obicei de chiar patronul ageniei sau preedinte, care se ocup i de departamentul new business. Contactul cu clienii este meninut de un account executive, care de asemenea poate s realizeze conceptul creativ i chiar s scrie textul reclamei. Partea vizual poate fi produs de un art director din interior sau de un studio independent din exterior sau de un freelancer. Majoritatea ageniilor mici au un singur angajat care se ocup i de trafic i de producie. Ele pot avea un media buyer, dar n ageniile foarte mici account executiv-ul se va ocupa i de timpii i spaiile media pentru clientul su..
Preedinte (New Business)

Copywriter

Account executive

Media buyer

Trafic (+ producie)

Fig. 1. Organizarea tipic a unei mici agenii de publicitate

Art director

Preedinte agenie

Director relaii clieni

Marketing

Media

Creaie

Trafic

Producie TV i tipar

Administraie

Studii de pia

Planificare Redactare texte Grafic reclame

Stabilire parametri tehnici pt. producie

Financiarcontabil

Achiziie spaiu

Achiziie timp de emisie

Angajare companie producie

Resurse umane

Scriere scenarii

Achiziie materiale artistice

Arhiv

Fig. 2. Compartimentele i funciile unei mari agenii de publicitate cu servicii complete

Secretariat

n ageniile mijlocii i mari, organizarea este mai formal, ele fiind structurate dup sistemul departamental sau de grup de agenii. n sistemul departamental, fiecare dintre diferitele funcii ale ageniei (relaii cu clienii, creaie, media, trafic, producie) este realizat de ctre un departament. Pentru agenii i mai mari, se recurge la sistemul de grup, n care agenia este mprit ntr-un anumit numr de agenii mai mici sau grupuri; un grup este format dintr-un account executive, un copywriter, un director artistic, un media buyer i ali civa specialiti foarte necesari. Un grup poate servi un client (dac acesta este foarte mare) sau de obicei 3-4 clieni. O agenie foarte mare poate fi compus din 12 sau mai multe grupuri, care pot avea producie i trafic proprii. Dimensiunea, prin ea nsi, nu reprezint un avantaj sau dezavantaj semnificativ n cadrul procesului de creare a reclamelor. Toate ageniile, mari sau mici, cuprind mici uniti formate din echipe care lucreaz pentru un client sau grup de clieni, pentru care sunt responsabile. Abilitatea acestor echipe, precum i creativitatea i excelena profesional, se datoreaz talentului i abilitilor inovaionale ale personalului, nu dimensiunilor companiei. Dimensiunea i structura unei agenii vor atrage sau respinge clienii, doar n msura n care acestea se reflect n calitatea serviciilor pe care le ofer. Departamentul de relaii cu clienii (client service) Departamentul de relaii cu clienii asigur legtura de zi cu zi cu clienii ageniei, de aceea joac un rol crucial n activitatea unei agenii de publicitate, fiind interfaa acesteia cu clienii, n special datorit faptului c acetia judec cel mai adesea relaia cu agenia prin prisma relaiei cu acest departament, cu care au contactele cele mai intense. Acest departament creeaz legtura dintre 8

agenie i clienii acesteia, fiind cel mai expus dintre toate. Pentru c se afl la interfaa dintre agenie i client, responsabilitatea sa const n, pe de o parte, susinerea intereselor, obiectivelor i nevoilor clientului, iar pe de alt parte n promovarea activitii ageniei n faa acestuia. Este un rol fundamental i supus unor mari presiuni, pentru c departamentul de relaii cu clienii lucreaz pentru agenie, dar n numele clientului, de aceea cei din acest departament trebuie s fie diplomai, persuasivi, plini de tact, oneti, ndrznei. Departamentul client service joac un rol important n eforturile ageniei de a crea i dezvolta un plan de comunicare publicitar pentru client. Mai nti se stabilete ce tip de cercetare de marketing este necesar pentru a cunoate produsul clientului i piaa sa; dup etapa de cercetare, acest departament lucreaz cu celelalte departamente pentru a stabili strategia publicitar i a crea un plan de comunicare detaliat; dup ce clientul i-a dat acordul asupra acestui plan, departamentul de relaii cu clienii coordoneaz eforturile ageniei pentru ca produsul final s satisfac cerinele clientului. Principala responsabilitate a directorului acestui departament (client service director), mprit cu managerul ageniei, este legat de profitabilitatea acesteia. mpreun cu departamentul de trafic i prin acesta, el urmrete investiia ca volum de munc spre client i profitabilitatea acestei munci. Un director de servicii cu clienii trebuie s aib o viziune de ansamblu asupra a ceea ce se ntmpl cu toate proiectele aflate n desfurare (atribuiile sale sunt legate de alocarea resurselor tehnice i financiare i de un management eficient al timpului). De obicei, client service director-ul este unul din asociaii sau directorii ageniei; ntr-o organizaie mare pot fi mai muli. Directorul de conturi rspunde de un grup de conturi (clieni), avnd ca subordonai pe managerii de cont (account managers), care se ocup de unul sau mai muli clieni. El conduce negocierile pentru ncheierea unor afaceri sau rennoirea celor existente, deciznd n problemele de politic ale ageniei. Senior account manager-ul cunoate n profunzime business-ul unui anumit client i este un purttor eficient de cuvnt al brand-ului (sau brand-urilor) de care rspunde. El este expertul brandului n cadrul ageniei i contactul nemijlocit cu clientul, fiind implicat n activitile de zi cu zi pentru conturile de care se ocup i fiind responsabil de buna administrare a acestora; se ocup, n principal, de aspectele strategice ale proiectelor. El trebuie s aib cunotine legate de afacerile clientului, de problemele sale de marketing i de obiectivele sale de publicitate. Printre atribuiile sale se numr: coordoneaz ntocmirea i semnarea contractelor cu clienii; primete cerinele de la client, scrie brief-ul i genereaz responsabilitile n cadrul echipei; aprob strategia de media, alocarea de buget i condiiile de cumprare media; coordoneaz munca echipei i interaciunea cu celelalte departamente (de creaie i producie, de planificare i strategie); planific, organizeaz i controleaz fluxul de proiecte, stabilind prioriti i administrnd bugete realiste, planuri de lucrri i termene; susine prezentrile ctre clieni i/sau aloc responsabilitile n cadrul echipei pentru susinerea prezentrii; rspunde de implementarea i monitorizarea campaniilor n desfurare; interpreteaz analiza post-campanie i o prezint clientului; supervizeaz activitatea echipei; rspunde de bugetul clientului i realizeaz situaiile financiare ale contului. Pe scurt, el trebuie s formuleze strategia primar de publicitate recomandat de agenie, s verifice modul n care se realizeaz activitile de publicitate propuse de agenie i s prezinte propunerea final (schiele reclamelor TV sau ale panourilor publicitare, programe de difuzare, buget) clientului, spre aprobare; iar apoi s se asigure c agenia realizeaz activitatea care s satisfac nevoile clientului.

Atitudinea ateptat din partea unui manager de cont este ca acesta s fie pasionat de munca sa, s arate respect att colegilor, ct i partenerilor externi (clieni, furnizori etc.), s fie loial i s promoveze loialitate fa de agenie i cultura ageniei: omul de client service trebuie s aib i el acel zvc, cum i zic eu, acea pasiune, afirm Roxana Popescu, General Manager al ageniei de publicitate Brands Talk. Cred foarte mult n pasiune n aceast meserie, dac nu exist pasiune, nu prea poi s-o faci. Pe lng acest lucru, foarte important ar mai fi i charisma. Suntem n servicii, trebuie s existe o chimie cu clientul. Departamentul de creaie i producie Este laboratorul de concepere i execuie a reclamelor propriu-zise (ca realizare textual, ct i grafic). Cele mai multe agenii au un departament de creaie i unul de producie, ultimul fiind la rndul lui mprit n 2 compartimente - producie audio-video i producie de materiale tiprite (print-uri). De obicei, departamentul de creaie este format din echipe de dou persoane, cu specializri complementare: redactorul de text publicitar (copywriter) i redactorul de mesaje vizuale (art director), aflate sub conducerea unui director de creaie, care este i coordonatorul acestui departament. O agenie poate avea mai multe astfel de echipe, n funcie de numrul clienilor si. Ceea ce caracterizeaz oamenii de creaie este acea idee creativ, inovatoare, acel altceva care i face s fie diferii de ceilali. Componena standard a unui departament de creaie arat astfel: junior copywriter-i, senior copywriter, chief copywriter pentru text, respectiv illustrator-i, junior art director, senior art director pentru imagine. Copywriter-ul este responsabil cu creaia textelor incluse n mesajele publicitare (copy). Este cel care, conform brief-ului primit de la client, creeaz conceptul i comunic ideea creativ prin intermediul cuvintelor, fie c sunt rostite sau tiprite. El trebuie s transforme propunerile publicitare n idei convingtoare pentru vnzare, reducnd argumentele pentru vnzare la un minim de cuvinte necesare. n privina relaiilor ierarhice, este greu de vorbit despre existena unor relaii de subordonare sau coordonare ntr-o echip de creativi. Totui, copywriter-ul, cel puin la nivel organizatoric, se subordoneaz directorului de creaie, colaboreaz cu toate departamentele, dar mai ales cu Client Services-ul i Production i, acolo unde exist, cu Strategic Planning, New Business i Traffic. n cazul n care vorbim de un senior/chief copywriter, acesta poate coordona civa junior copywriter-i. Evoluia unui creativ este din junior copywriter n senior copywriter i apoi n creative director. Totusi, aceast evoluie nu este obligatorie mai ales atunci cnd devii un foarte bun copywriter i eti apreciat tocmai pentru aceasta3. Principalele responsabiliti ale copywriter-ului sunt: realizarea conceptului creativ; formularea clar a conceptului; transpunerea limbajului de marketing ntr-unul uman, familiar consumatorului final; realizarea textelor de publicitate (headline, slogan, body text etc.) indiferent de tipul de media n care urmeaz s fie difuzat mesajul; colaborarea cu art director-ul n vederea integrrii textului ntr-o imagine unitar; redactarea unor articole de ziar, materiale promoionale etc., n concordan cu strategia ageniei vis-a-vis de necesitile clientului; n funcie de complexitatea contului, poate participa alturi de cei din Client Services la prezentarea n faa clientului a strategiei/propunerilor de creaie. Printre abilitile necesare unui copywriter, se numr: cunoaterea cerinelor advertisingului modern; cunotine interdisciplinare; bun cunosctor al limbii romne (vocabular i modaliti de exprimare); abilitatea de a se exprima excelent n scris i de a-i modifica stilul de exprimare n
3

Loredana Mircea, Copywriter - nu doar imaginea conteaza, si textul are rolul sau, n rev. online Cariere.

10

funcie de brief-ul clientului, de impactul pe care dorete s-l aib mesajul propus asupra publicului int. Iar ca trsturi psihoindividuale, se cer imaginaie i creativitate, empatie, flexibilitate i adaptabilitate, intuiie i implicare, atenie la detalii, organizare i meticulozitate, perseveren, spirit de echip. Art director-ul supravegheaz realizarea prii artistice vizuale, care poate cuprinde elemente vizuale reprezentate de design, ilustraii, fotografii, schie detaliate pentru filmarea reclamelor TV (storyboard-uri) etc. El este responsabil de exprimarea vizual a mesajelor publicitare ntr-un mod ct mai interesant i relevant pentru consumatori, fie c sunt transpuse n pagin de ziar, fie pe pelicul sau pe orice alt suport de comunicare media clasic sau inovativ. ntr-o agenie de publicitate, misiunea art director-ului se mpletete strns cu cea a copywriter-ului pe tot parcursul procesului de creaie, de la generarea ideii din perspectiva brief-ului i strategiei de creaie, pn la dezvoltarea acesteia n form final. Art director-ului i revin urmtoarele atribuii: implicarea n realizarea strategiei de creaie; realizarea conceptului; integrarea textului ntr-o imagine unitar i exprimarea vizual a conceptului pentru toate tipurile de suport media cuprinse n strategia de comunicare; realizarea prezentrii de creaie i susinerea ei ctre client, alturi de Client Service i Strategie, n funcie de amploarea proiectului; prezentarea propunerilor de creaie i a cerinelor de realizare a acestora altor membri ai echipei n vederea finalizrii lor (productori, ilustratori, fotografi, regizori, DTP designeri etc.); implicarea n selecia fotografilor, a regizorilor, actorilor ce vor lucra la realizarea produsului creativ; supervizarea acurateii i consecvenei exprimrii vizuale n toate etapele de producie, pn la finalizare. Produsul creativ final este rezultatul unei munci de echip pentru a crei realizare art director-ul colaboreaz n mod deosebit cu colegii din Client Service, Strategie, Producie i Trafic. n funcie de modul de organizare specific, el poate lucra sub coordonarea directorului de creaie sau a unui Group Creative Director i, la rndul su, poate coordona junior art director-i. Pe lng talent, valoarea unui art director se bazeaz n mare msur i pe abilitile sale de nelegere a cerinelor strategiei i obiectivelor de comunicare, pe nelegerea tendinelor din publicitate, pe cunotinele sale interdisciplinare i de cultur vizual, pe cunotinele tehnice specifice profesiei cu privire la compoziie, tehnici de execuie, fonturi, fotografie i posibiliti de producie, pe diversitatea stilurilor abordate. Dei n mod tradiional art director-ul lucra doar cu creionul, culori, hrtie i cartoane la nivelul schielor de mn, art director-ul modern tie s se foloseasc de computer, de tehnici de grafic computerizat i multimedia pentru rafinarea execuiilor creative. Profilul unui art director este dat de un complex de trsturi: inteligent i creativ, intuitiv, fire curioas, permanent preocupat de cunoatere i autodepire, modern i tnr n spirit, comportament i mod de via, liber n gndire; pasionat de problemele publicitii i contient de marea responsabilitate pe care o implic mesajul transmis vizual; energic, comunicativ, capabil s-i susin cu argumente clare, obiective i puternice propriile idei, dar permeabil i la ideile altora; conceptual, dar i cu un ochi format pentru detalii; capabil s genereze idei i n condiii de stres, flexibil n lucrul cu ideile, perseverent. Un art director ce acumuleaz o experien bogat, ce d dovad n cursul carierei sale de viziune i for creativ, de foarte bun nelegere a problemelor de comunicare i marketing, va deveni senior art director. Adugnd abiliti de mobilizare i direcionare creativ a echipelor de creaie, poate deveni director de creaie. Departamentul de creaie este de asemenea de o importan esenial pentru agenia de publicitate, deoarece clienii au de cele mai multe ori tendina de a aprecia o agenie mai degrab

11

dup realizrile sale n materie de creaie, de aceea de multe ori criteriul decisiv n alegerea unei agenii este gradul de creativitate al acesteia, validat de premiile obinute la festivalurile de publicitate, aadar succesul i renumele ageniei depinde n mare msur de acest departament. Directorul de creaie (creative director), ca ef al acestui departament, este responsabil de eficacitatea i originalitatea campaniei coordonate de agenie. El stabilete strategia creativ i standardele artistice ageniei i genereaz un mediu stimulativ, care inspir i atrage cei mai buni specialiti n creaie publicitar ctre agenie. n cazul existenei mai multor echipe de creaie, coordonate de mai muli creative directori, agenia are i un asociate director sau un VP (vice president) creative director, acesta din urm fcnd parte i din consiliul de directori al companiei. Dup ce clientul a aprobat conceptul de creaie al ageniei de publicitate, departamentul de producie, condus de directorul de producie publicitar (dar supravegheat i de directorul de creaie), transpune textele i elementele artistice n produse finite. Fie apelndu-se la resursele interne, fie la cele exterioare ageniei (case de producie, tipografii etc.), se realizeaz materialele finale pentru diversele canale de comunicare n mas: pentru televiziune, radio spoturi TV4 sau radio (pentru care se lucreaz cu actori, cameramani, ali specialiti din producie), pentru ziare, reviste machete de pres etc. Bannerele, firmele luminoase sau autobuzele inscripionate sunt doar cteva dintre obiectele ce poart semntura departamentului de producie publicitar. ntr-o agenie de publicitate exist dou mari activiti de producie audio-video, pe de o parte, i print i design publicitar, pe de alt parte (n aceast ultim categorie intr tot ce nseamn producie publicitar, cu excepia spoturilor). Mai n detaliu, producia de print i design publicitar cuprinde partea de tiprituri (reviste, postere, pliante, cataloage de prezentare ale produselor clienilor, formulare de birou, agende, cri de vizit etc.), printurile de mari dimensiuni (outdoor sau indoor pentru trguri i expoziii, simpozioane, afiajul electoral, afiajul pe mijloacele de transport etc.), materialele promoionale, personalizate (pixuri, brichete, scrumiere etc.). n plus, se adaug producia publicitar neconvenional: construcia de standuri, decorarea parcurilor de autovehicule ale clienilor, decorarea de sedii ale clienilor etc. Unii dintre furnizorii departamentului de producie sunt tipografiile, alii sunt productorii de articole promoionale, furnizori de producie publicitar. Sunt ateliere sau secii ale fabricilor care s-au reorientat i lucreaz ca subcontractori pentru acest gen de ateliere. Piaa de produse publicitare este n dezvoltare, apar sisteme noi, tehnologii noi aduse din strintate. Daca pn acum civa ani, firmele luminoase, de exemplu, se importau sau se fceau aici cu mare greutate, acum firmele respective s-au reorientat, au importat tehnologia i astzi cam 90% din producia de firme luminoase se face n ar.5 Traseul unui banner, de exemplu, pn la a ajunge s fie expus, este destul de lung i este un traseu bine stabilit pe care l conduce account-ul. El afl de la client ce mesaj trebuie s conin materialul respectiv, comunic celor de la creaie cum trebuie s sune mesajul, reglndu-l din ce in ce mai fin, pn cnd devine ceea ce trebuie. Astfel se ncheie partea de grafic, vizualul. Cnd agenia are acordul clientului pentru creaie, obiectul respectiv intr n faza de DTP (pregtirea de producie). DTP-ul este un departament de sine stttor, o verig ntre creaie i producie. n
Spoturile TV sunt prezentate sub forma unui scenariu vizual (storyboard), asemntor cu o band desenat. Trebuie fcut distincia ntre productorul de la agenie i regizorul extern, cu echipa sa de producie primul creeaz i adun resursele necesare, cel din urm filmeaz efectiv pelicula sau banda video. 5 Rodica Nicolae Orice proiect presupune trei factori: bine, repede si ieftin, interviu cu Bogdan Firu, director de producie al ageniei Tempo Advertising, n rev. online Cariere.
4

12

perioada n care se desfoar creaia i DTP-ul, exist timp pentru a se cere oferte de la furnizori, oferte care se trimit clientului. Acesta anun agenia dac se poate continua producia; pe toata durata proiectului se mai pot face o serie de ajustri6. Departamentul de media Acest departament este responsabil de planificarea, selecia i optimizarea canalelor de comunicare n mas prin care poate fi promovat produsul (serviciul, marca). n ciuda importanei pe care o prezint activitatea de cumprare a celor mai bune spaii sau timpi media la cele mai avantajoase preuri, dar i de gestionare optim a amplasrii reclamelor n canalele media, majoritatea clienilor sunt influenai mai puin de serviciile de tip media, i mai mult de cele de creaie i relaii cu clienii. Directorul de media (media director) este responsabil de gsirea celor mai bune i eficiente suporturi media, la cel mai bun pre, pentru a atinge ct mai bine segmentul-int. n subordinea lui se afl 1. responsabilul de cumprarea media (media buyer), care nchiriaz spaiul sau timpul necesar pentru anunuri, demonstrndu-i abilitatea prin obinerea celor mai bune poziii i ore de difuzare, la tarife minime; 2. responsabilul cu planificarea media (media planner), care decide ce tip de suport media s fie folosit, cnd s fie folosit i cu ce costuri; 3. responsabilul cu cercetarea media (media researcher), care sprijin planificarea i cumprarea media prin analizarea numrului i tipului de oameni crora li se adreseaz suportul media respectiv. Postul de media buyer, aflat n subordinea media buyer manager-ului, are ca obiectiv cumprarea eficient de spaiu publicitar media pentru campania clientului (furnizeaz suportul media adecvat la preul potrivit/minim). Principalele sale responsabiliti sunt: rspunde cerinelor din diferite segmente media pentru care este responsabil; stabilete relaii de comunicare cu toi furnizorii media; informeaz pe toi cei interesai de ultimele nouti i schimbri din media; menine situaia la zi cu ceea ce este actual i n plan, preuri media, profitabilitate pentru fiecare tip de media (fiecare post TV, staie radio); este responsabil pentru informarea la zi a planner-ilor referitor la orice schimbare sau informare necesar n procesul media; identific oportuniti media, att pentru client, ct i pentru agenie. n plus, el trebuie s comunice n permanen cu clienii ageniei, cu departamentul Planning, cu furnizorii de media, cu companiile de research.7 Abilitile specifice necesare acestui post sunt: abiliti de comunicare i negociere, abilitatea de a lucra n echip, abiliti organizatorice i de lucru cu cifrele, vaste cunotine de media i de marketing etc. n cadrul aceluiai departament, media planner-ul contribuie la maximizarea impactului campaniilor publicitare pe care le desfoar clienii si, prin utilizarea unei game variate de media tradiionale (TV, radio, presa scris, outdoor, cinema) i mai puin convenionale (Internet, sponsorizari). Principalele sale responsabiliti sunt8: - contactul permanent cu clientul i cu agenia de creaie (munca n echip este foarte important), pentru a nelege ct mai bine obiectivele campaniei, n vederea asigurrii integrrii planurilor media n strategia de marketing i comunicare a firmei-client; - realizarea de prezentri i rapoarte de monitorizare a strategiei de media a competitorilor, precum i informarea permanent cu privire la transformrile de pe piaa de media; - prezentarea propunerilor, a canalelor media i a planificrilor de cost ctre clieni; - recomandarea celui mai eficient mix media i a perioadelor i locaiilor optime pentru desfurarea campaniilor.
6 7

Ibidem. Media Buyer. Job Description, n rev. online Cariere. 8 Media Planner. Job Description, n rev. online Cariere.

13

Cea mai relevant experien de lucru nainte de a deveni media planner este cea legat de dezvoltarea abilitilor de comunicare interpersonal, cum ar fi lucrul n departamentele de vnzri sau customer service. Media researcher-ului i revine rolul identificrii segmentelor de consumatori crora li se adreseaz campaniile publicitare, la care se adaug analiza caracteristicilor, comportamentului i obiceiurilor de consum mediatic ale acestora. Departamentul de planificare i strategie (account planning) Departamentul de planificare i strategie este format din persoane implicate n culegerea, gestionarea i implementarea cunotinelor ce vizeaz comportamentul consumatorului i aspectele teoretice ale unei comunicri eficiente i persuasive. Aici se realizeaz partea de planificare i concepie pentru departamentul de creaie, care constituie baza pentru elaborarea strategiilor de creaie. Directorul de cercetare, mpreun cu specialitii n cercetri de marketing (analiti de marketing) studiaz consumatorii actuali i poteniali ai produsului, studiaz motivaiile acestora de a aciona i le ofer specialitilor de la creaie informaiile de care au nevoie pentru a crea o reclam eficient. Tot specialitii n cercetare testeaz reacia audienei la diferite versiuni ale mesajului publicitar; iar dup ce este difuzat versiunea definitiv, msoar rspunsul final al audienei. Directorul departamentului de cercetare contribuie deseori i la definirea obiectivelor legate de marketing ale clientului, ct i la conceperea mesajului publicitar. Ageniile folosesc, de obicei, organizaii de cercetare externe pentru munca de teren (firme de cercetare de pia i consultan). Departamentul de trafic La cele 5 departamente, care corespund principalelor tipuri de servicii pe care le poate oferi o agenie de publicitate se adaug acest al aselea, care nu este ntotdeauna distinct din punct de vedere organizaional. Are misiunea de a asigura un flux continuu i eficient al activitii n agenie, el coordoneaz toate fazele realizrii reclamei i verific respectarea termenelor limit stabilite cu clienii, care este foarte important n publicitate. Creterea numrului de materiale i operaii necesare realizrii unei campanii publicitare a condus la crearea acestui departament responsabil cu supravegherea i coordonarea activitii astfel nct produsul finit s fie obinut n forma adecvat i la timpul stabilit. Agenia nu se ocup de o singur campanie, de aceea e necesar s se planifice munca alocat fiecrui compartiment, astfel nct reclamele s fie terminate i trimise n timp util ctre suporturile media. Managerul de trafic pregtete programele de lucru, indicnd momentul n care trebuie s se ncheie fiecare etap de lucru: finalizarea textului, producia machetelor n forma final, prezentarea la client, expedierea ctre media a textului final n forma dorit. Departamentul de trafic lucreaz mpreun cu fiecare responsabil de cont pentru a coordona toate aspectele ce in de producie (aspect important, deoarece ageniile lucreaz pentru mai muli clieni n acelai timp, iar procesele de design, producie i plasare necesit mai multe etape). Departamentul new business Pe scurt, acest departament este responsabil cu identificarea i atragerea de poteniali noi clieni i cu realizarea unor prezentri adecvate pentru licitaii. n cazul majoritii ageniilor, nu exist un departament distinct, activitatea de acest fel fiind preluat de managementul superior sau de echipe formate ad-hoc pentru realizarea diverselor proiecte. Fiecare agenie de publicitate i dorete un portofoliu echilibrat de clieni, care s-i asigure o buna valorificare a tuturor competenelor, o buna reprezentare n toate industriile. Pentru asta, demersul trebuie sa fie unul activ i planificat. Ct privete new business-ul n Romania, el a nceput o dat cu piaa de publicitate, nti ntr-o form spontan, fr persoane dedicate. n timp, el

14

s-a personalizat, a devenit planificat, face parte din strategia de dezvoltare a fiecrei agenii i probabil c n fiecare dintre ageniile mari de pe pia exist cel puin o persoan dedicat activitii de new business.9 New business este activitate de vnzare, dar nu numai att. Persoana care se ocup de new business (n special business development manager-ul, adic cel care conduce acest departament) trebuie s poat s fie un consultant bun, s tie s asculte potenialul client, s tie s-l neleag, s tie care-i sunt necesitile i s prezinte clientului ntr-o manier ct mai spectaculoas i convingtoare soluiile gsite de agenie. Un om de new business trebuie s fie foarte informat, trebuie s fie la curent cu tot ce se-ntmpl, i-aici nu m refer doar strict n comunitatea noastr de media i advertising. Trebuie s vezi din perspectiv economic de multe ori, i chiar micri politice, economice, situaii de urgen care se ntmpl i care pot fi potenial de new business pentru tine. Mai mult dect att, sunt achiziii, fonduri, investiii i cred c trebuie s simi un pic unde trebuie s te duci cu urmtoarea micare (consider General Manager-ul ageniei Brands Talk). Pitch-ul este parte din activitatea de new business. Sunt multe agenii i n Romnia i n alte ri care aleg s fac new business doar prin pitch-uri. Se preocup de clienii existeni i ateapt s se organizeze pitch-ul. n momentul respectiv, particip, ofer soluia, ctig sau nu. Sunt alte agenii care fac mai mult dect att: vin n ntmpinarea clienilor, i cunosc foarte bine, vd care sunt nevoile i tendinele lor, n aa fel nct s-i adapteze oferta la ceea ce vor acetia10. New business este nceputul oricrui demers ntr-o agenie de publicitate. Business development manager-ul trebuie s fie la curent cu tot ce se ntmpl pe pia: cunoaterea concurenei i a principalilor juctori, cunoaterea ct mai detaliat a tuturor industriilor, n special a celor pentru care agenia vrea s lucreze. ntr-o discuie cu un potenial client, cel care lucreaz n departamentul new business trebuie s poarte o conversaie n cunotin de cauz, nu e suficient sai spun clientului ce poate face agenia, ci ce poate face agenia pentru el. Aadar, prioritar este munca de informare i documentare. Sursele sunt Internetul, toate publicaiile din zona de media i de business, crile de specialitate pentru a nelege care sunt noile tendine, noile teorii i pentru a fi la curent cu tot ceea ce este nou domeniul publicitar. Dup documentare, angajatul din new business l contacteaz pe potenialul client: un telefon, o scrisoare, o invitaie la o prezentare de agenie sau chiar mai mult dect att prezentarea unei idei. Discuia nu se poart despre ce poate face agenia, ci se centreaz pe o propunere personalizat, care are anse mult mai mari s rspund unei nevoi i s fie agreat. Pn se materializeaz un proiect, poate s treac o sptmn sau chiar ani. Poate compania respectiv nu se afl ntr-un moment potrivit, nu are deschiderea necesar... De obicei, relaia se cultiv n timp i se poate materializa mult mai trziu. Cnd s-a fcut oferta care a fost agreat de potenialul client, sa semnat un contract. Business manager-ul are grij ca, printr-o tranziie uoar, proiectul s treac spre echipa de cont care i va fi alocat11. Mihaela Necula, Head of Country la Ogilvy Group (nfiinat pe plan internaional n urm cu 60 de ani, care n Romnia este format din 6 agenii de diferite specialiti, avnd n total n ara noastr 160 de angajai), afirm c ei nu au un departament de New Business, ci managerul fiecrei agenii din Grup e responsabil cu aa ceva12. Felix Ttaru, director GMP, consider, pe de alt parte, c n prezent ei nu au nevoie de New Business, deoarece pe moment nu caut clieni noi, pentru c
9

Rodica Nicolae, New business - Arta de a seduce i ctiga noi clieni, n rev. online Cariere. Ibidem. 11 Ibidem. 12 Interviu cu Manuela Necula, emisiunea AdCouture, ed. a IV-a, 13.10.2008.
10

15

abia mai au resurse (angajai) pentru clienii n numr foarte mare pe care i au deja (de aceea a i nfiinat coala IAA, pentru a pregti mai repede oameni n domeniu)13. Departamentul financiar-contabil Se ocup de gestionarea aspectelor financiare specifice derulrii activitii publicitare, respectiv sortarea facturilor pentru cumprarea de spaiu sau timp publicitar, verificarea facturilor, urmrirea plilor, calcularea i plata taxelor ctre agenie, plata salariilor, supravegherea veniturilor i cheltuielilor ageniei i a profitabilitii activitii desfurate de agenie etc. Departamentul de resurse umane Ca n orice firm, departamentul de resurse umane este responsabil de recrutarea, selecia, integrarea, perfecionarea i motivarea (prin salarii, beneficii etc.) pe tot parcursul angajrii, a personalului ageniei. D. Restructurarea ageniei de publicitate n ultimii 10 ani au fost fcute mai multe ncercri de restructurare a ageniilor; agenia de publicitate se afl n plin proces de reevaluare i restructurare, pentru a reaciona la nevoile clienilor mai ieftin, mai repede i mai profesionist. n prezent, nu exist ns o structur standard a ageniilor, la care s se fi ajuns n urma restructurrii. Unele dintre eforturile de restructurare au avut succes, altele fiind ns puse sub semnul ntrebrii.14 Restructurarea ageniei presupune un proces n cadrul cruia managerii din vrful ierarhiei se afl n contact direct cu clienii, n loc s acioneze doar ca simpli administratori. (n ageniile tradiionale, managerii de pe nivelurile ierarhice superioare aloc 15-20% din timpul lor problemelor clienilor. n ageniile restructurate, ei se afl n jur de 60% din timpul lor disponibil la cererea clienilor.) Managerii de pe nivelurile intermediare ale ierarhiei acioneaz, n cadrul ageniilor restructurate, ca motivatori, lideri de echip i manageri de control al calitii. Una din schimbrile cele mai importante este faptul c personalul din departamentul de creaie, managerii de cont i planificatorii de publicitate trebuie s lucreze mpreun, n echipe o echip de persoane care lucreaz mpreun pentru a rezolva eficient problemele. Majoritatea restructuratorilor ageniei declar c echipele lor sunt alctuite din 8-12 persoane. Structura celor mai multe agenii care au trecut prin procesul de restructurare este oarecum similar structurii tradiionale, ceea ce difer este modul n care lucreaz angajaii. Acetia nu-i desfoar activitatea n izolare, abordeaz rezolvarea problemelor mpreun. Lucrul n echip vine adesea n sprijinul oamenilor tineri, datorit faptului c permite ca acetia s lucreze mpreun cu oamenii mai experimentai. Ca exemplu, agenia global Leo Burnett, (nfiinat n 1935, avnd n toat lumea 285 de birouri cu servicii complete n 84 de piee incluznd 95 de agenii de publicitate full-service dar i agenii de marketing, relaii publice i avnd n 2008 n total 8000 de angajai), a anunat o reorganizare a companiei n miniagenii, construite n jurul echipelor responsabile cu diferite mrci. Fiecare miniagenie are propriul management i cuprinde personal nsrcinat cu serviciile

Interviu cu Felix Ttaru, emisiunea AdCouture, ed. a II-a, 29.09.2008. De exemplu, compania DArcy a cunoscut, cu civa ani n urm, o restructurare a activitii, aceasta fiind organizat n jurul unor echipe nsrcinate cu promovarea mrcilor; compania a decis ns ulterior s revin la structura piramidal tradiional, care se dovedise mai bun din punct de vedere al serviciilor pentru clieni. Un pionier al reproiectrii ageniilor, Jay Chiat, spunea: credem c structura ierarhic a ageniei tradiionale, chiar dac nu este n prezent depit, se afl pe drumul desuetudinii. Organizarea tradiional piramidal este legat de puterea personal i punerea accentului pe modul n care este controlat afacerea. Astfel, majoritatea deciziilor se refer la nevoile organizaiei, concentrndu-se pe problemele administrative i fiscale. O agenie este ns o organizaie de servicii, a crei unic existen depinde de modul de satisfacere a nevoilor clienilor.
14

13

16

clienilor, planificare, creaie i producie, include i specialiti din departamentul media. Grupurile nu mai sunt organizate n departamente situate la etaje diferite, ci lucreaz mpreun. Schimbarea tehnologiei are, de asemenea, un rol important n cele mai multe eforturi de restructurare. Conectarea electronic a echipelor i clienilor i reducerea timpului i costurilor de producie fac parte din efortul de utilizare eficient a tehnologiei.15 n agenia restructurat fia posturilor nu se modific n mod radical. Totui, exist unele modificri semnificative. De exemplu, n cadrul structurii tradiionale, o persoan din departamentul de contabilitate se ntlnete o dat sau de cteva ori cu membrii departamentului creativ, pentru a discuta strategia i coninutul mesajului publicitar, sau cu cei din departamentul media, pentru a analiza programele, sau n mod separat cu persoana nsrcinat cu relaiile publice. n cele mai multe agenii restructurate, exist cercuri de responsabilitate centrate pe clieni (vezi figura 5) fiecare membru al cercului (echipei), indiferent de nivelul ierarhic la care se afl n agenie, nelege fiecare detaliu al procesului, precum i modul n care activitatea sa interacioneaz cu activitile celorlali. Teoretic, clientul se poate adresa oricrui membru al echipei, pentru a obine un rspuns, toi membrii echipei sunt implicai n proces i cunosc ntreaga activitate.
Co-responsabil cerc servicii clieni Co-responsabil cerc - creaie

Responsabil clieni

Analist marketing

Planificator media

CLIENT

Relaii publice

Producie

Promovarea vnzrilor Director grafic

Trafic

Redactor text

Fig. 3. Actorii unui cerc de responsabilitate

n ceea ce privete influena globalizrii, aceasta a devenit o component necesar a afacerilor i a publicitii. Presiunile exercitate asupra agenilor pieei pentru a supravieui ntr-o economie global duc la apariia unor noi presiuni asupra ageniilor pentru a deveni parteneri globali. Companiile i ageniile au nevoie s nvee modelele culturale ale pieelor i s neleag consumatorii dintr-o perspectiv global. Multe agenii de dimensiuni mici sau mijlocii, care nu au resurse pentru a-i deschide birouri internaionale, s-au afiliat unor agenii sau reele de agenii independente, pentru a satisface nevoile clienilor i a le oferi consultan. Primele zece agenii de publicitate din lume sunt transnaionale, unele avnd o mulime de sucursale n alte ri; marile
McCann-Erikson a nceput un program care s permit legarea electronic a tuturor birourilor sale din 117 ri, pentru a asigura ageniei i clienilor si acces rapid la informaii; nainte de aceasta, agenia avea peste 70 de reele locale de computere, dar care nu erau conectate ntre ele la nivel mondial.
15

17

agenii de publicitate sunt de obicei folosite de ctre corporaiile transnaionale gigant n vederea coordonrii programelor de publicitate lansate simultan n mai multe ri. Dac o agenie nu are resursele s vin n ajutorul unui client care dorete s se angajeze n afaceri internaionale, atunci clientul se va ndrepta probabil spre alte agenii care au resursele sau cunotinele necesare, sau va cuta un agent local din ara n care i desfoar afacerile. Ageniile majore au devenit globale de zeci de ani, pentru a satisface nevoile internaionale ale clienilor lor. De exemplu, J. Walter Thompson (printele reclamei n presa scris) i-a deschis primul birou n afara Statelor Unite n 1891, la Londra; agenia sa a fost prima din lume (1878, New York), compania sa fiind n prezent cea mai vast din lume (cu peste 300 de birouri n 90 de ri, i circa 9000 de angajai). Pe lng birourile internaionale, reeaua JWT a dezvoltat un sistem pentru a gestiona afacerile globale ale clientului, care cuprinde directori regionali, directori globali, echipe globale care pot veni n sprijinul clienilor pentru a-i realiza obiectivele comunicaionale, oriunde n lume. Principalele centre internaionale de publicitate, ierarhizate n ordinea cifrelor de afaceri locale sunt New York i Tokio, luptnd pentru supremaia mondial; aceti doi gigani ai publicitii sunt urmai de Londra, Paris, Chicago, Los Angeles, Detroit, San Francisco, Frankfurt, Sao Paolo, Dusseldorf, Madrid, Seul. O serie de reprezentani de prestigiu ai industriei publicitii internaionale i-au mprtit opiniile cu privire la cum vor arta ageniile de publicitate peste 20 de ani (opinii sintetizate n articolul The Agency of the Future16, publicat ntr-o revist american de specialitate). Unii dintre ei (directorul executiv JWT) consider c structura acestei industrii va fi mai flexibil iar gama de servicii oferite va crete semnificativ, strategiile de comunicare vor fi mai interdisciplinare, clienii vor fi mari companii globale. Alii (preedintele TBWA pentru Europa) consider c, n ciuda tuturor investiiilor ce vor fi fcute n cercetare-dezvoltare n domeniu, rezultatele vor fi n beneficiul clienilor, nu al ageniilor. Pentru studierea consumatorului i identificarea celor mai eficiente coduri i simboluri, ageniile vor angaja istorici culturali, psihologi comportamentali, semioticieni i critici literari i de art. Alii pun accent pe impactul tehnologiei: se va dezvolta publicitatea online, locul afielor va fi luat de holograme publicitare. Ageniile tradiionale vor fi nlocuite cu grupuri interdisciplinare de colaborare (din care vor face parte i clieni i consumatori), care vor crea nu doar reclame, ci soluii creative de afaceri. Pentru ageniile romneti, provocarea pe care o aduce viitorul (ce-i drept, nu att de ndeprtat), este nu att de natur structural i administrativ, ct profesional: ele trebuie s-i ajute clienii romni s ptrund pe pieele UE crendu-le reclame care s aib impact asupra consumatorilor europeni. Aceasta se va face prin exploatarea n reclame a tradiiilor culturale romneti, ceea ce va crea aparena unei comunicri proaspete, inedite, pe piaa publicitar a UE17.

16 17

The Agency of the Future, Campaign Teddington.. Ioana Iordache, Insider's View: Romania, Campaign Teddington..

18

Cursul 4. Agenii mari multinaionale vs. agenii mici romneti 1. Distincia ntre agenii mari i agenii mici Din punct de vedere organizaional i legal, firmele mici i mijlocii (IMM-uri) n Romnia i ntreaga UE sunt cele care au sub 250 de angajai (microntreprinderi cu 1-9 angajai, firme mici cu 10-49 angajai i firme mijlocii cu 50-249 angajai) i care realizeaz o cifr de afaceri anual care s nu depeasc 50 de milioane de euro, sau bilan contabil total care s nu depeasc 43 milioane de euro. n industrie ns, distincia ntre agenii mari i mici se face dup cu totul alte criterii: - dup numrul de brand-uri: O agenie mare poate s duc 30 de branduri, pe cnd una mic nu poate s duc mai mult de trei-patru. Cnd depete acest numr, nceteaz s mai fie o agenie mic (director de creaie Saatchi&Saatchi). - dup numrul de clieni: O agenie mare acoper peste jumtate dintre categoriile de clieni de pe pia (director de creaie Leo Burnett) - dup volumul tranzaciilor, al echipelor: mrimea tranzaciilor de pe piaa media, a muncii, a echipelor variate i implicit a salariilor dau mrimea unei agenii Ai for, ntr-un cuvnt! (director de creaie la Mc Cann Erickson) - dup momentul intrrii pe pia - Se consider c exist o cast a ageniilor mari, unde au avut acces doar cei cu reacie suficient de rapid n vremurile de pionierat, la nceputul anilor 90: Ageniile mari aparin unor oameni care au nceput publicitatea cnd alii dormeau. Cine a apucat primul o reea multinaional de palton i a convins-o s-i intre n cas, are acum o agenie mare (Creative Director Lowe&Partners) 2. Avantajele i dezavantajele ageniilor mari multinaionale fa de cele mici, cu capital autohton Ageniile independente romneti, n ciuda faptului c sunt mai mici (ca numr de angajai, ca cifr de afaceri, ca numr de clieni etc.), sunt considerate de majoritatea celor din industrie ca avnd urmtoarele avantaje: sunt mai creative (succesul va surde ageniilor mici, care, n umbra multinaionalelor, redefinesc creativitatea romneasc), mai flexibile i acordnd o mai mare libertate angajailor (mi plac boutique-urile de creaie fiindc nu sunt un mptimit al disciplinei), cunosc specificul local (cunoatem mai bine cerinele clienilor autohtoni), n cadrul lor exist mai puin birocraie, costurile sunt mai mici, sunt mai dinamice, mai detaate (localii sunt mai flexibili, mai dinamici, mai detaai, n-au corset i nici obligaia de a-i adapta filozofia de via la vreun fel de rigori), sunt mai responsabile din punct de vedere financiar (ne pas mai mult pentru c suntem pe banii notri). Printre dezavantajele ageniilor mici se numr: subordonarea fa de client datorit lipsurilor financiare (Singurul lucru care m enerveaz la onorabilele i adesea competentele noastre agenii mici, fa de cele de afar, e c triesc din servilism, fie el i creativ. Nu au un concept care sa le reprezinte. N-au nici mcar sedii frumoase) ; lipsa resurselor umane (Daca ai o agenie mic i doi oameni fug s i fac alta, iar al treilea este rcit, ei bine, nu vrei s i se ntmple cnd lansarea ta e a doua zi i vrei ca totul s mearg strun. Atunci numrul devine un avantaj); prejudecile clienilor privind prestigiul (De multe ori, clienii au prejudeci i nu sunt pregtii s lucreze cu o agenie independent. Uneori este mai sigur s lucreze cu una mai mare, chiar daca au bugete mai mici i trateaz cu juniorii ageniei; Internaionalii nu vor s lucreze cu tine pentru ca eti prea mic i nu poi face fa. ntrebarea e daca vrem noi s lucrm cu ei. Vrem s facem ntlniri de apte ore care blocheaz toata agenia sau adaptri ale spoturilor de afar sau s lucrm nou luni pentru un spot care trebuie s treac prin opt focus-grupuri n toat Europa?); lipsa posibilitilor de promovare ale 1

angajailor (O structur mic este foarte plat organizat, iar daca eti genul de career man nu ai nici o ans, pentru c nu ai unde s urci) Printre avantajele apartenenei la o reea internaional sunt cel mai des amintite: accesul la know-how (nvei mai multe i mai repede, accesul rapid la un rezervor internaional de experien n domeniu, profesionitii ageniei noastre au acces la resurse internaionale, utilizeaz experiena global a reelei, comunicarea cu colegii notri din reea ne ine la curent cu ce se ntmpl, care sunt trendurile), un numr de clieni aliniai deja ctigai, fr licitaii (clienii noi pe care i vom avea din reea ar fi un alt beneficiu), motivarea angajailor prin oferirea de responsabiliti sporite (lucrezi pentru clieni mari, ai responsabiliti mai mari), motivarea angajailor prin prestigiul reelei din care face parte agenia (simi o cultur organizaional care depete graniele rii i este o chestie care creeaz o anumit mndrie, simi c faci parte dintr-o entitate, dintr-o mare familie). n cazul grupului de agenii specializate, avantajul este dat de faptul c managerii ageniilor specializate rspund de fiecare divizie n parte i de felul n care ea evolueaz i n loc s avem un singur antreprenor care rspunde de toi, avem ase sau apte care rspund mpreun. Printre dezavantajele dependenei de o reea multinaional, se regsesc: obligaia de a acorda o atenie mai mare clienilor internaionali; controlul sporit al angajailor (nu-mi place sa pontez cu cartela cnd vin la serviciu i cnd plec); obligaia de a prelua viziunea managerial i cultura organizaional a reelei; sufocarea ideilor creative de birocraia organizaional (avem creativi cu experien, care sunt cenzurai i sufocai de fete de la client service care nu pot face un brief care s inspire echipa de creaie, nu tiu ce s cear clientului, nu tiu s vnd clientului produsul ageniei eti mai lent i mai birocratic, astea fiind, de altfel, principalele probleme pe care ncercm s le remediem, Apar hrtii, apar edine, lucruri care nou nu ne plac); angajaii uneori nu se cunosc ntre ei (Spre marea mea ruine, mi se ntmpl s intru n lift cu cineva i s m gndesc oare unde lucreaz, daca o fi la client service, la media sau la creaie); teama clienilor c nu vor primi atenia cuvenit (uneori compania nu e invitat la un pitch tocmai pentru c este un juctor foarte mare. Apar comentarii de genul Voi fi tratat ca un client de talie mic i n-o s-mi fie acordat atenia necesar, pe care o gsesc la o agenie mai mic). Nu puini sunt ns i cei ce consider c nu proveniena capitalului sau dimensiunea ageniei este esenial pentru succesul unei agenii, ci competenele angajailor din agenie (nu cred ca proveniena capitalului stabilete i calitatea serviciilor i a echipei, diferenele ntre diferitele agenii de publicitate fie ele independente sau multinaionale, sunt date de calitatea oamenilor care lucreaz n ele i motivaia lor profesional, de vreme ce competiia zilnic a pitch-urilor chiar nu cunoate criterii de apartenen geografic, clienii reelei lucreaz cu tine doar dac eti bun, nu este nici o diferen ntre agenii locale i agenii internaionale din punct de vedere al mijloacelor prin care poi s-atingi performana i din punct de vedere al valorii pe care o are aceast performan. Cred c diferena real o face echipa, managementul, viziunea de management. E o competiie egal, mijloacele sunt aceleai, pentru toi, dac ai curaj s spui cu trie, s te bai pentru soluiile tale, s fii deschis ctre pia, poi s rzbai).
Remus Frunz: ncet dar sigur, sunt din ce n ce mai convins ca viitorul i succesul vor surde ageniilor mici, care, n umbra multinaionalelor, redefinesc creativitatea romneasc.1 Mihaela Rus: Sunt deja foarte multe exemple de agenii de succes cu capital integral romanesc, Next, Tempo Advertising, Headvertising. Nu cred ca proveniena capitalului stabilete i calitatea serviciilor i a echipei. Sunt i multe agenii parte din reele multinaionale care ating anual o cifr de afaceri mai mic dect Vitrina. Capitalul cu adevrat important n publicitate sunt oamenii, dac ai oameni buni vei avea i succes. Nu cred c e greu s reziti pe o pia pe care sunt civa montri sacrii, e loc pentru fiecare i dac tii foarte bine s te poziionezi i s spui exact de ce alii ar avea nevoie de tine, clienii te vor cuta chiar daca numele tu nu are o rezonan de star.2
1

Romania Oprea, Singurii care pot evalua un spot sau o campanie sunt clienii, interviu cu Managing Director Ad Store, n Iqads, http://www.iqads.ro/interviul_3360/_singurii_care_pot_evalua_un_spot_sau_o_campanie_sunt_clientii_.html 2 Ionescu Alexandra Adina, Vitrina Advertising o agenie de provincie pe piaa din Bucureti, interviu cu General Manager al ageniei de publicitate full service Vitrina din Cluj, n AdAcademy

Rzvan Cpnescu: Avantajele unei multinaionale pe piaa romneasc sunt cteva, dar recunosc, deloc neglijabile accesul la know-how planetar, un numr de clieni aliniai i ansa unor instane creative superioare. Dezavantajele sunt cumva n legtur majoritatea clienilor aliniai nu i permit aceleai exuberane ca independenii, iar propria reea te poate sufoca la un moment dat cu grija materna fa de conturile internaionale.3 Gabriel Brnescu: Mie mi plac boutique-urile de creaie fiindc nu sunt un mptimit al disciplinei, numi place s pontez cu cartela cnd vin la serviciu i cnd plec, dar nu poi s nu recunoti puterea pe care o au multinaionalele.4 Doru Crian: Cred ca noiunea "de provincie" a nceput s capete din ce n ce mai multe conotaii pozitive. Exist companii de publicitate specializate sau full service mature i extrem de competitive indiferent de complexitatea conturilor. n plus cunoatem mai bine specificul local, exist mai putina birocraie iar costurile sunt mai mici. Cunoatem mai bine cerinele clienilor autohtoni dect unele companii multinaionale. O agenie de publicitate de succes este una cu clieni de succes.5 Mihnea Gheorghiu: Este adevrat c ai foarte multe oportuniti cnd lucrezi pentru o reea internaional cu renume, cum ar fi Leo Burnett: nvei mai multe i mai repede, lucrezi pentru clieni mari, ai responsabiliti mai mari etc. Reeaua a reuit sa le ofere pe toate acestea - n primul rnd - datorita acestor oameni i oamenii reuesc mai departe datorita reelei care are apoi i mai mult succes i aa mai departe.6 erban Alexandrescu: Am simit tot timpul nevoia accesului rapid la un rezervor internaional de experien n domeniu. Motiv pentru care, ncepnd cu acest an, suntem parteneri n Worldwide Partners. Care, pentru nceput, ne ofer rspunsuri rapide i expertiz de specialitate la probleme foarte specifice, pe categorii pe care poate c nu avem att de mult experien. Astfel, poate c avem chiar mai mult suport internaional dect multe din network-urile de aici. Sau n orice caz, nu-i crete barba pn i vin rspunsurile la ntrebrile tale, cum se ntmpl deseori la alii poate unde i WWP i rspund aa cum ar vrea s li se rspund si lor, adic repede i la obiect.7 Bogdan Gheorghiu: Pentru mine, diferenele ntre diferitele agenii de publicitate fie ele independente sau multinaionale, sunt date de calitatea oamenilor care lucreaz n ele i motivaia lor profesional. Pe noi reeaua ne ajut. Avem conturi internaionale pe care le prelum fr pitch. JWT trece prin schimbri importante iar legturile din reea sunt foarte strnse. Toate conturile internaionale fac pitch. Pentru orice pitch de reea ageniile JWT din toata lumea i aduc contribuia, inclusiv Romnia. Aceasta contribuie poate porni de la studii i analize de pia pn la input creativ. Chiar foarte des se ntmpl asta la Scala JWT.8 Mihaela Nicola: Afilierea ageniei noastre (agenia de PR Nicola&Partners, n.a.) la reeaua internaional Porter Novelli nseamn accesul la instrumente sofisticate ale activitii de public relations. Profesionitii ageniei noastre vor avea acces la resurse internaionale, vor putea utiliza experiena global a reelei.9 Bogdan Enoiu: Avem mai multe agenii specializate n grup, i e o lung dezbatere n jurul ideii de a avea agenii specializate, versus a ine business-ul ntr-o singur agenie care s acopere integrat toate serviciile de care au nevoie clienii. Din punctul de vedere al gndirii manageriale, am ales varianta cu ageniile specializate pentru c ne-am uitat ce face grupul la nivel mondial i am ncercat s replicm structura respectiv. Nu tiu dac-i bine sau dac-i ru, timpul va demonstra dac e mai bine s ai absolut toate serviciile sub o singur plrie, sau divizii de sine stttoare, dar care s lucreze coerent mpreun. Principalele puncte tari pe care le vedem la situaia de a avea agenii specializate in de faptul c mi place foarte mult s vd spiritul de antreprenor n ct mai muli oameni. Practic managerii ageniilor specializate rspund de fiecare divizie n parte i de felul n care ea evolueaz i n loc s avem un singur antreprenor care rspunde de toi, avem ase sau apte care rspund mpreun.10 Mihaela Nicola: De vreme ce competiia zilnic a pitch-urilor chiar nu cunoate criterii de apartenen geografic, de vreme ce agenii locale de comunicare se ntmpl s-i impun supremaia n mod implacabil, de
3

Alexandra Bdicioiu, Vrem o poziie solid n top 3, interviu cu Creative Director, Ogilvy Romania, n Iqads, http://www.iqads.ro/interviul_1818/_vrem_o_pozitie_solida_in_top_3_.html 4 Alexandru Rducanu, Reinventarea copywriter-ului partea a 2-a, interviu cu Creative Director TBWA, m Iqads, http://www.iqads.ro/interviul_402/reinvetarea_copywriter_ului___partea_a_2_a.html 5 Ionescu Alexandra Adina, Clujul cea mai dezvoltat pia de publicitate regional , interviu cu Executive Manager al agentiei full service Media Sound Advertising (MSA) din Cluj, n AdAcademy. 6 Ionescu Alexandra Adina, Mihnea Gheorghiu despre participarea n finala Clio Young Creatives, interviu cu Junior Copywriter la Leo Burnett Romania, 20 de ani (singurul finalist roman la festivalul Future Gold: Young Creatives, desfasurat sub egida Clio Awards), n AdAcademy. 7 Diana Sinca, Interviu cu director de creaie la agenia Headvertising, n AdAcademy. 8 Diana Sinca, Interviu cu creative director SCALA JWT, n AdAcademy. 9 Ana Maria Drghici, Omnicom i the group au lansat agenia de PR Nicola Porter Novelli, interviu cu Managing Partner al ageniei PR Nicola&Partners, in Media&Advertising. 10 Manager de oameni detepi., interviu cu Bogdan Enoiu, Managing Director McCann Erickson, The Marketer.

vreme ce profesionitii au amprenta experienei acumulate i accesul la informaii este (cu adevrat) egal tuturor, independeni sau internaionali, de vreme ce toate acestea se deruleaz prin faa ochilor notri zilnic, nseamn c afilierea internaional nu nseamn (neaprat) c eti mai bun sau mai valoros profesional. Nu nseamn nici o abunden subit de business. Clienii reelei lucreaz cu tine doar dac eti bun (cci numai aa se explic faptul c uriae brand-uri internaionale au refuzat alinierea la ageniile afiliate i prefer colaborarea cu un independent). Cci localii sunt mai flexibili, mai dinamici, mai detaai ... n-au corset i nici obligaia de a-i adapta filozofia de via la vreun fel de rigori.11 Mihaela Nicola: Am condus o agenie independent, apoi una internaional, i-acum din nou o agenie independent - un parcurs, iat, inedit, iar din aceast perspectiv oferim un exemplu unic. Pe durata acestui ciclu am nvat c nu este nici o diferen ntre agenii locale i agenii internaionale din punct de vedere al mijloacelor prin care poi s-atingi performana i din punct de vedere al valorii pe care o are aceast performan. Nu mai cred n aceast segregaie internaional versus local, nici din perspectiva business-ului de creaie, nici din perspectiva business-ului de media. Ea nu separ valori i nu departajeaz n mod autentic valoarea. Este doar un indiciu cu arom geografic. Cred c diferena real o face echipa, managementul, viziunea de management. E o competiie egal, mijloacele sunt aceleai, pentru toi. n calitatea pregtirii oamenilor nu e nici o diferen. Colegii mei merg mai des la training-uri n strintate dect o fceau ca angajai ai ageniilor internaionale n care au lucrat. Reprezentnd o agenie independent sunt expui la mai multe modele de a lucra profesional, evalueaz reetele, instrumentele i filozofiile mai multor reele internaionale i l aleg, l adopt pe acela pe care l consider mai potrivit pentru noi. Aadar s-a perimat dilema internaional sau local, nu cred c acesta e un criteriu just de a evalua performana, i-apoi foarte curnd vom deveni cu toii de-a dreptul omogen-europeni! 12 tefan Iordache: Eu cred c e loc pe pia pentru agenii mici i c va fi n continuare, atta vreme ct ai ceva de spus, ct ai knowledge-ul. De ce cred c ageniile mici ar putea s aib succes? Dac ai knowledge, dac ai curaj s spui cu trie, s te bai pentru soluiile tale e drept c trebuie s fii i perceput ca o autoritate, s fii deschis ctre pia, s cunoti oameni care s fie deschii s te-asculte poi s rzbai.13 Gabriel Brnescu: n ageniile mari din Romnia, se petrece urmtorul paradox: avem creativi cu experien, pltii potrivit acestei experiene, care sunt cenzurai i sufocai de ftuce care vin direct de pe bncile facultii de comunicare, pe un salariu apropiat de minimul pe economie. Principiul convoiului, potrivit cruia viteza convoiului este dat de viteza celei mai lente nave i gsete o aplicare direct. Ftucele n cauz nu pot face un brief care s inspire echipa de creaie, nu tiu ce s cear clientului, nu tiu s vnd clientului produsul ageniei. Mai mult, ele fiind interfaa cu clientul, devin imaginea ageniei, n ochii i mintea acestuia. Ele sunt creativitatea pe care o vede clientul. Este o aberaie, nu din punct de vedere moral, ci pentru c nu este eficient. Vorbim de bani aruncai14. Felix Ttaru: Beneficiile GMP n urma afilierii la reeaua MAP sunt n primul rnd know-how-ul. Avem nevoie s nvm de la cei mai buni pentru a deveni la rndul nostru cei mai buni. O reea, mai ales cum e MAP, i ofer o multitudine de oportuniti. Bunoar, MAP Italia sunt foarte buni n design, MAP Olanda n strategie, MAP Belgia n Print Production i tot aa. n al doilea rnd, comunicarea dintre noi ne ine la curent cu ce se ntmpl, care sunt trendurile. Deci informaiile de zi de zi obinute de la colegii notri din reea al fi un al doilea beneficiu. Clienii noi pe care i vom avea din reea ar fi un al treilea beneficiu. 15 Bogdan Lupu: Ceea ce este foarte frumos ntr-o multinaional, lucrul care te mbie i cu care rmi pe urm ca angajat este cultura de agenie. Simi o cultur organizaional care depete graniele rii i este o chestie care creeaz o anumit mndrie i agenia respectiva este privit de tine ca o entitate, faci parte dintr-o entitate, dintr-o mare familie. Ei bine, trind atia ani sub imperiul acestei idei, priveam ageniile multinaionale ca pe ceva intangibil. Dar am realizat ca filialele multinaionalelor din Romnia nu sunt altceva dect nite agenii create de nite oameni la fel ca noi si care poart foarte mult din pecetea fondatorilor de agenie, iar cultura de agenie nu este dect un apanaj - cnd realizezi acest lucru ii dai seama c daca alii au putut, poi si tu.16

Prezentm mai jos opiniile publicitarilor romni cu privire la avantajele i dezavantajele comparative ale ageniilor mari vis-a-vis de cele mici, aa cum apar n articolul David si Goliat se nfrunt n publicitatea romneasc i cum sunt ele experimentate pe piaa romneasc de publicitate.17
11 12

Celibatul dinaintea logodnei, interviu cu CEO The Group, The Marketer. Spirala ascendent a rezultatelor, interviu cu CEO The Group, The Marketer. 13 Arta de a te menine n top, interviu cu Managing Partner i CEO Leo Burnett, The Marketer. 14 Gabriel Brnescu, Managing Partner Badcat, Principiul convoiului i portavionul Powerpoint, The Marketer. 15 Dosar Advertising Special GMP / MAP Romnia, interviu cu Director General, n AdMaker. 16 Alexandru Rducanu, Pe trend-ul viitorului, interviu cu general manager Violet, n Iqads. 17 Alexandra Badicioiu, Cosmin Popan, David i Goliat se nfrunt n publicitatea romneasc, www.iqads.ro

Bogdan Naumovici, enumer din perspectiva sa principalele trsturi ale unei agenii mari de publicitate: O agenie mare acoper peste jumtate dintre categoriile de clieni de pe pia. A trecut de la veniturile de subzisten, nu mai trebuie s fac fluturai i cri de vizit, are cu ce s i plteasc apa i cafeaua. Nu este ns neaprat cea cu muli oameni sau care face muli bani. Este cea care face publicitate de calitate. Care rupe comoditatea i dicteaz trendul. Adrian Botan, director de creaie la McCann Erickson, dimpotriv, consider c volumul este esenial pentru o agenie mare: mrimea tranzaciilor de pe piaa media, a muncii, a echipelor variate i implicit a salariilor Ai for, ntr-un cuvnt!, crede Botan. Mihai Coliban, Creative Director Lowe&Partners, vorbete despre o cast a ageniilor mari, unde au avut acces doar cei cu reacie suficient de rapid n vremurile de pionierat. Ageniile mari aparin unor oameni care au nceput publicitatea cnd alii dormeau. Cine a apucat primul o reea multinaional de palton i a convins-o s-i intre n cas, a pus mna pe toi clienii din reea, consider Coliban. Drago Grigoriu, directorul Tempo Advertising, i amintete c ceilali l-au considerat mare doar atunci cnd a ctigat conturi vizibile, devenind mai putin simpatic pentru giganii care pn atunci l bteau felicitativ pe umr. O agenie mare poate s duc 30 de branduri, pe cnd una mic nu poate s duc mai mult de trei-patru. Cnd depete acest numr, nceteaz s mai fie o agenie mic, susine i Mihaela Pascu, director de creaie Saatchi&Saatchi. erban Alexandrescu, director de creaie la Headvertising, se declar imun la tot ceea ce nseamn clasificri de genul mare-mic. Pentru el, mrimea se reduce la o mulime de oameni. i Andrei Cohn, directorul de creaie Cohn& Jansen, i justific hotarirea de a pleca de la o agenie mare la una independent: eram pur si simplu frustrai de ageniile mari. Cohn&Jansen a fost soluia de a-mi face meseria cu mai puine compromisuri. n ageniile mici, lipsa unor verigi sau structuri gen traffic manager, strategic planner sau echipe complexe de creaie i producie pot grbi procesul de elaborare a unei campanii. Tot ntr-o agenie mic poate fi gsit un anumit curaj, crede Raluca Feher, copywriter Next Cap: ageniile mici merg mai mult pe instinct dect pe modele; sunt astfel organizate nct s scape de anchilozarea ageniilor de reea. Adrian Tuluca, Executive Manager Propaganda, adaug la aceste avantaje ale ageniilor mici i un atu de natur pragmatic: Ne pas mai mult pentru c suntem pe banii notri. Coliban se revolt ns: Singurul lucru care m enerveaz la onorabilele i adesea competentele noastre agenii mici, fa de cele de afar, e c triesc din servilism, fie el i creativ. Nu au un concept care sa le reprezinte. N-au nici mcar sedii frumoase, crede directorul de creaie de la Lowe. n afara poziiei pe pia, mrimea are i ea avantajele ei: Putem suna la orice or partenerii notri din Londra, Paris sau New York pentru a oferi consultan clienilor de aici, puncteaza Wojtek Jablonski, Deputy Managing Director pentru Young& Rubicam, avantajul multinaionalei din care face parte. Sorin Predescu, Creative Director Grey, crede c un alt avantaj al unei agenii mari ca Grey este capacitatea de a rspunde tuturor solicitrilor unei companii: dincolo de campaniile de imagine sau cele tactice, trebuie s existe o viziune strategic, spune Predescu. ns i ageniile mari i recunosc defectele: eti mai lent i mai birocratic, astea fiind, de altfel, principalele probleme pe care ncercm s le remediem, spune Botan. Apar hrtii, apar edine, lucruri care nou nu ne plac. Spre marea mea ruine, c nu e o mndrie, mi se ntmpl s intru n lift cu cineva i s m gindesc oare unde lucreaz, daca o fi la client service, la media sau la creaie, se confeseaz i Drago Grigoriu. Pe de alt parte, i ageniile mici au propriile lor puncte vulnerabile. Naumovici noteaz o limit pe care chiar i cele mai bune agenii independente nu reuesc s o depaeasc: Uita-te la Cohn&Jansen sau la GMP, agenii care vor i care au demonstrat c vor. Dar au o limit de mrime, care e fireasc. Dincolo de bugete de know-how, de training, de a plti salariile celor mai buni oameni de pe pia, acestea au limita resurselor umane. Romnia este srac n oameni buni de publicitate. Iar atunci, omul sta puin i bun de ce s-ar duce la Cohn mai degrab dect la Leo? Cum l convingi s vin la o agenie mic?. Sorin Predescu accentueaz aceeai idee a dezavantajelor ageniilor mici - Un brand are nevoie de viziune i nu de o campanie punctual. De vnzari i nu de costuri iniiale mici de creaie i producie. Drago Grigoriu d un exemplu relevant, n sprijinul aceleaii idei: Daca ai o agenie mic i doi oameni fug s i fac alta, iar al treilea este rcit, ei bine, nu vrei s i se ntmple cnd lansarea ta e a doua zi i vrei ca totul s mearg strun. Atunci numrul devine un avantaj. erban Alexandrescu simte i el constrngerile ageniei pe care o conduce: E sentimentul acela, cnd eti nchis prea mult timp cu aceiai oameni pe care, dup o vreme, i-ai nvat, i tii. O structur mic este foarte plat organizat, iar daca eti genul de career man nu ai nici o ans, pentru c nu ai unde s urci. Iar alte dezavantaje vin din exterior, dup cum observ Adrian Tuluca: De multe ori, clienii au prejudeci i nu sunt pregtii s lucreze cu o agenie independent. Uneori este mai sigur s lucreze cu una mai mare, chiar daca au bugete mai mici i trateaz cu juniorii ageniei. Ali publicitari contraargumenteaz, valoriznd calitile micilor agenii, n ciuda numrului mic de angajai. Clienii nu au venit la Next Cap pentru c eram mici, ci pentru c au vrut s scape de reetele servite de ageniile de reea. Au venit cnd au vzut c tim s facem strategie, rezum Raluca Feher motivele pentru care clienii au mers pe mna lor. Bogdan Naumovici chiar recunoate o anumit concuren, inclusiv din partea ageniei lui Feher: Reputaia i produsul lor bat multe agenii mari i multinaionale. n afara de McCann, mie acum mi fac concuren ct de ct ageniile mici. Drago Grigoriu de la Tempo este chiar mai vigilent: M uit foarte serios la fiecare iniiativ privat n domeniu pentru c aa am nceput i noi i nu se tie niciodat unde o s ajung. Atta timp ct au clieni care ar putea s fie i clienii notri i vd ca pe o concuren. i Naumovici i nsuete genul acesta de eecuri: Am pierdut Savana pentru agenia Imager.

Nu-mi imaginez ce au avut ei i noi nu. Se poate s pierdem pitch-uri pentru c avem bugete mai mari. i Manuela Necula, Head of Country Ogilvy povestete c uneori compania nu e invitat la un pitch tocmai pentru c este un juctor foarte mare. Apar comentarii de genul Voi fi tratat ca un client de talie mic i n-o s-mi fie acordat atenia necesar, pe care o gsesc la o agenie mai mica. Dei noi nu ne tratm clienii n mod discriminatoriu, asigur Necula. n ce privete alegerea clienilor de ctre ageniile mari comparativ cu cele mici, Bogdan Naumovici alege pentru agenia sa Leo Burnett (agenie mare) doar clienii cu potenial de nvingtori: Noi lucrm fie cu numrul unu, fie cu challenger-ul. Poate s fie locul 5, dar s viseze locul 1. Dac vrei s stai comod pe locul tu, nu ai nevoie sa vii la mine. Unele agenii mici au reuit ns i ele s atrag unul sau mai multi clieni importani de pe pia: Next Cap duce singur un client intern, Murfatlarul, care are perioade ale anului n care calupurile de publicitate sunt doar cu ei, n timp ce agenia Gavril i Asociaii ine de atta vreme Zapp-ul, trecut anterior pe la gigani ca Grey sau Ogilvy, spune Andrei Cohn. La polul opus se afla erban Alexandrescu, care aproape scoate din calcul clienii voluminoi: Nu e bine s ai un client prea mare fa de restul, pentru ca devii dependent de el. Raluca Feher este i mai tranant: Internaionalii nu vor s lucreze cu tine pentru ca eti prea mic i nu poi face fa. ntrebarea e daca vrem noi s lucrm cu ei. Vrem s facem ntlniri de apte ore care blocheaz toata agenia sau adaptri ale spoturilor de afar sau s lucrm nou luni pentru un spot care trebuie s treac prin opt focus-grupuri n toat Europa?

Exist trei mituri care circul n mediul publicitar, n ceea ce privete dimensiunea unei agenii, referitor la care publicitarii romni i exprim opiniile. Mitul celui mic i creativ. Sorin Predescu confirm acest mit, considernd ca o agenie se poziioneaz ca fiind foarte creativ cu ct este mai mic: Aceasta se datoreaz lipsei unui portofoliu de clieni, care le d posibilitatea s se concentreze pe campania respectiv, dar i datorit dorinei naturale de afirmare. Pe msur ce se dezvolt ns, o agenie mic recurge la compromisuri. i ali publicitari consider ca ntr-un butic (de creaie) 5-6 oameni comunic mai bine direct ntre ei dect 120. Clienii care vor numai creaie, se duc n general la o agenie mic; atunci cnd pachetul de servicii solicitat este mai complex, clienii aleg agenii mari. Mitul celor muli. erban Alexandrescu demonteaz mitul oamenilor muli care lucreaz pentru un singur client: Te poi legna psihic c are mai multe resurse pentru tine, cnd de fapt, foarte puini din aceia muli lucreaz pentru tine. Stau doar ntr-un sediu mai impresionant. Aici intervine i atuul faimoasei vizite la agenie. Iat aici departamentul nostru de creaie, i i arat un pogor de oameni la calculatoare, Aici este client service, adic nc o pdure de accouni (ce au numeroi ali clieni). Mitul tarifelor mici. Este infirmat de Manuela Necula, care constat c ageniile independente au nceput s practice tarife apropiate de cele multinaionale: s-a mers mult vreme pe preuri mult inferioare, pentru a intra pe pia. Odat cu oferirea unor servicii de calitate, lucrurile s-au schimbat. n privina alegerii de ctre clieni a unei agenii dup criteriul dimensiunii, brand manager Ursus afirm c n alegerea unei agenii, categoric nu conteaz mrimea ei. Se poate ntmpla ca procedurile i modul de lucru ale unei agenii mari s ngreuneze procesul de execuie. O agenie mic se poate mica mai repede. i Senior Director, Brand and Communications n cadrul Vodafone consider c nu dimensiunea e criteriul principal n alegerea unei agenii: Am beneficiat de servicii excelente att de la agenii mari, ct i de la cele mici. Compania noastr a organizat un pitch, McCann ctignd contul companiei pentru partea de creaie, pentru designul paginii web, pitch-ul fiind luat ns de Greepixel (o agenie mic). i producatorul de bere URBB apeleaz la mai multe agenii, n funcie de marca i de tipul de servicii de care are nevoie: Tempo Advertising, Graffiti BBDO, respectiv Prospero. Procter&Gamble i alege ageniile ATL n funcie de abordarea global a fiecrui brand, pentru BTL ns, selecia se face la nivel local, n urma unui pitch. 3. Fluxul activitii ntr-o agenie de publicitate Pentru a accentua ideea organizrii colective a muncii ntr-o agenie de publicitate (ca de altfel n orice alt organizaie), vom prezenta pe scurt etapele fluxului activitii n cadrul unei astfel de agenii (brief-ul firmei-client ctre agenie, brief-ul de creaie, procesul de creaie, prezentarea ctre client), folosind exemplul lansrii pe pia al unui noi produs. 6

Procesul crerii publicitii ncepe atunci cnd departamentul de marketing al clientului informeaz departamentul de relaii cu clienii al ageniei c intenioneaz s lanseze un nou produs. Un proiect de comunicare este iniiat de ctre client; anunarea ageniei se face printr-o ntlnire agenie-client, n care acesta din urm ofer ageniei toate informaiile necesare pentru conceperea campaniei de publicitate: date despre produs, despre pia i consumator, despre concuren etc.; tot acum se stabilesc obiectivele anuntorului: obiectivele de marketing i obiectivele de comunicare. Brief-ul clientului ctre agenie. Departamentul de relaii cu clienii accept noua sarcin cerut de ctre client i ncepe s se familiarizeze cu produsul i piaa pe care urmeaz s activeze acesta, strngnd orice fel de informaii despre ele. n aceast faz este implicat departamentul de cercetare i strategie. Dup ntlnirea cu clientul, responsabilul din cadrul departamentului de relaii cu clienii proceseaz toate datele primite i le completeaz dac este necesar cu informaii din alte surse (studii de pia, date despre concuren etc.). Toate ageniile au un document standard care este completat cu acest tip de informaii, numit brief-ul clientului, el trebuie s comunice departamentului de creaie urmtoarele informaii: date despre produs sau serviciu (caracteristicile acestuia, etapa sa de via); date despre pia (de exemplu, despre concureni i canalele de desfacere); date despre consumator (de exemplu, caracteristici ale grupului-int i comportamentul su de cumprare); date despre activitile de marketing ale firmei client i ale concurenilor ei; date despre avantajele consumatorului, ca de exemplu: de ce consumatorul trebuie s cumpere produsul X, promisiunea ce trebuie transmis intei (ce beneficiu aduce produsul consumatorului, motivul pentru care consumatorul ar cumpra produsul respectiv mai degrab dect altele). Brief-ul clientului este discutat ntr-o edin de informare, la care particip echipa de creaie implicat n proiect, departamentul de strategie, cel de relaii cu clienii, cel de producie, de media sau orice alte departamente ce vor fi implicate n proiect. Tot prin brief-ul clientului, acesta comunic ageniei i un buget aproximativ destinat campaniei. Brief-ul de creaie. Responsabilul de cont din cadrul departamentului relaii cu clienii pregtete pentru departamentul de creaie un material de informare numit brief de creaie, unul din instrumentele interne extrem de importante (de asemenea standardizat). Brief-ul de creaie este comanda fcut de departamentul de relaii cu clienii departamentului de creaie, care cuprinde toate informaiile necesare pentru executarea unui proiect. Aceast comand pornete de la client i este procesat de departamentul de relaii cu clienii, nainte de a ajunge ntr-un format special la departamentul de creaie. Acest brief trebuie s furnizeze celor de la creaie informaii ct mai amnunite despre obiectivul campaniei (ce efect trebuie s aib campania asupra consumatorilor), despre ceea ce vrea s comunice clientul (care este unicul i cel mai important lucru care poate fi spus pentru a atinge obiectivul) i cui se adreseaz (detalii demografice i psihografice cu privire la segmentul-int), care sunt motivele raionale i emoionale care ar determina segmentul-int s cread ceea ce vor agenia i clientul s cread, care este situaia pe piaa pe care se va lansa produsul, activitatea concurenei etc.18 Realizarea unui astfel de document intern este dificil i adesea, competena unui specialist din departamentul de relaii cu clienii este apreciat n funcie de modul n care redacteaz brieful de creaie.
Pentru a vedea mai concret cum ar trebui s arate brief-ul ideal, din punctul de vedere al ageniilor, redm mai jos rspunsurile la cteva ntrebri puse unor oameni din industrie: 1. Trei elemente care nu trebuie s lipseasc dintr-un bun brief creativ. 2. Ce ar trebui s spun creaiei un brief bun? 3. Ar fi mai bine ca la conceperea briefului s participe i directorul de creaie? 4. Ct de mult conteaz s te ii de brief n execuii? Au fost cazuri cnd au ieit lucruri mai bune, lucrnd "pe lng brief?19 Client Service Director GMP

18 19

Cum s faci un brief de creaie, http://www.ejobs.ro/cariera/sectiune-Advertising/ Andrei Haegan , Cum arat brief-ul creativ ideal n viziunea ageniilor, in Media&Advertising.

1. Background: de ce facem campania asta? Este important ca oamenii de creaie s aib un overview al situaiei, chiar dac asta nseamn s transformi un tom de research n trei fraze introductive. Consumer insight: i nu vorbesc aici de descoperirile de genul "pentru femeile din Romnia, binele copiilor e cel mai important" sau "la bere, te distrezi cu prietenii", ci insighturi adevrate, surprinztoare, lucruri pe care parc le tiai/simeai i brusc le poi numi. Key message: n general, dac ai un insight valoros, ai i un mesaj focusat, unic, surprinztor i juicy pentru echipa de creaie. 2. "Asta e!" 3. Directorul de creaie este un foarte bun judector al factorului surpriz i inspiraie dintr-un brief. n plus, eu am avut norocul s lucrez cu directori de creaie cu sim strategic i minte ordonat. Brainstormm briefurile importante i din combinaia asta au ieit mai tot timpul lucruri bune. 4. Dac brieful e bun i relevant, conteaz. Dac se putea i mai bine, i acest "mai bine" apare la nivel de idee de creaie i execuii, excelent! Le folosim. Cel mai faimos exemplu din istoria mea recent este brieful de Grovana, ceasurile elveiene cu design minunat. Brieful a fost foarte sec i total focusat pe produs, echipa de creaie a fcut saltul de la el la "O mn urte pe alta" - o idee insightful, o execuie simpl i surprinztoare. Account Director TBWA/Merlin 1. a) Cui ne adresm: O descriere bun a publicului int, care s i fac pe cei care o citesc s simt la sfritul ei c i cunosc pe acei oameni ca pe nite prieteni vechi. b) De ce: Care este nevoia acestor oameni pe care o poate satisface produsul/serviciul nostru. c) Ce vrem s le spunem: Cum poate s-i ajute produsul/serviciul nostru pentru a-i satisface aceast nevoie. 2. S conin informaii utile pentru procesul de creaie - un insight bun, o descriere ct mai sugestiv a publicului int, care s-i inspire. Trebuie s le ofere libertate de creaie, nu o list de elemente obligatorii i restricii. i, cel mai important, s fie la obiect. 3. Dac cel care scrie brieful are experien i simte ce trebuie s le scrie creativilor pentru a-i inspira, nu. n toate celelalte cazuri, da, pentru c Directorul de Creaie poate selecta din noianul de informaii pe care Accountul sau Plannerul vrea s le pun n brief pe acelea care sunt utile i relevante pentru procesul de creaie. 4. ntotdeauna un brief bun este respectat. Execuiile pe lng apar n cazul briefurilor proaste sau incomplete, reprezentnd viziunea celor din creaie, prin care ncearc s compenseze lipsurile briefului. Dar n majoritatea cazurilor aceste execuii pe lng sunt proaste, deoarece pleac de la un brief prost. Exist i excepii, dar eu nu le-am ntlnit.

Procesul de creaie. Dup primirea brief-ului, directorul departamentului de creaie desemneaz echipa care va realiza proiectul; dup desemnarea echipei de creaie, responsabilul de cont din departamentul de relaii cu clienii organizeaz o ntlnire de lucru pentru informarea direct i complet a echipei de creaie care va lucra la acel proiect, la care particip toate persoanele implicate n proiect pn la acea etap: echipa de cercetare, de planificare strategic etc. Directorul de creaie distribuie apoi sarcinile n cadrul echipei pe diverse direcii: text, imagine, muzic, film etc. Se realizeaz diverse forme intermediare ale reclamelor propriu-zise (storyboardurile, machetele de pres etc.). La finalul acestei etape, cnd coordonatorul consider c demersul a cptat o form final, l supune controlului de calitate al grupului de coordonare (reprezentanii managementului, reprezentanii departamentului relaii cu clienii etc.). Dup aprobarea direciilor de creaie de ctre grupul de coordonare al ageniei, acestea sunt supuse testului final: aprobarea clientului. Dac aceasta nu este acordat, ntregul proces este reluat, iar dac clientul este de acord, se trece la urmtoarea etap, n care machetele i storyboard-urile devin realitate. Art director-ul supervizeaz definitivarea machetelor din punct de vedere al ilustrrii, imaginilor i fotografiei, directorul de producie supervizeaz transformarea storyboard-urilor n spoturi video etc. Brainstorming-ul. Una dintre etapele importante ale activitii de creaie o reprezint brainstorming-ul (tehnic interactiv de creativitate n grup, de generare de idei) specialitii de creaie se ntlnesc pentru a dezbate cerinele brief-ului de creaie; este obligatorie prezena echipei de creaie responsabile de proiect i, dac doresc, a membrilor din alte departamente, care vor s-i pun imaginaia n slujba proiectului. Este faza n care se emit preri, se identific posibile direcii de dezvoltare a campaniei, iar limite nu exist n ce privete imaginaia (cu ct se emit preri mai neconvenionale, mai inedite i mai ndrznee, cu att mai bine). Singura restricie este s nu existe critici, faza de analiz critic fiind ulterioar brainstorming-ului. Deocamdat se noteaz orice idee, orict de ndrznea sau banal poate prea, efectiv orice le vine n minte participanilor i are o oarecare legtur cu subiectul. Ulterior, instana critic a ageniei va selecta direciile posibile. 8

Conceptul creativ i rutele de creaie. n orice creaie publicitar, conceptul creativ (adesea rezultat n urma brainstorming-ului) este punctul din care pornesc direciile de comunicare ale campaniei, pe care aceasta se articuleaz, este o noiune cu sensuri multiple i abstracte care las loc unor interpretri diverse. (Un concept poate fi implementat n multiple moduri de exemplu, conceptul de familie, poate fi declinat n cteva posibile rute de creaie: scene din viaa de familie, relaia dintre printe i copil, dintre so i soie, momente importante din viaa unui membru al familiei etc.). Faza urmtoare const n transpunerea conceptului de creaie ntr-o formulare mai clar, pentru a fi condensat n slogan; sloganul trebuie s surprind esena mrcii i s comunice o idee unic despre produs. Apoi, dup ce sloganul i rutele de creaie au fost alese, echipa de creaie realizeaz diversele forme intermediare ale unei reclame: scenarii de spoturi TV i radio, machete de pres, de afi etc. Prezena celor de la producie este important nc din faza de concepere a execuiilor creative ei vor fi primii care vor spune s nu se depeasc 60 de cuvinte pentru un spot radio de 30 de secunde, pentru c altfel nu se ncadreaz n format i, dac clientul aprob scenariul, creativul poate fi pus n situaia ca una din frazele care comunicau ceva important pentru produs trebuie eliminat. Comunicarea produsului se va face ntr-o manier complex, care va transmite acelai mesaj-cheie prin toate suporturile media stabilite, folosind acelai stil de comunicare. Conceptul este acelai n toate cazurile, doar declinrile lui sunt realizate astfel nct s utilizeze la maximum beneficiile mijloacelor de comunicare alese. Prezentarea i rspunsul clientului. Dup ce propunerile de creaie sunt finalizate i validate n urma ntlnirilor interne cu conducerea ageniei i cu departamentul de relaii cu clienii, cei de la creaie trebuie s le prezinte i s le vnd clientului (mpreun cu responsabilul de cont din partea departamentului de relaii cu clienii). Primul pas n pregtirea prezentrii este de a scrie ct mai concis, clar i convingtor o prezentare a pailor prin care s-a ajuns la conceptul creativ i la execuiile creative; s se fac o demonstraie bine argumentat a faptului c execuiile creative urmeaz i corespund direciilor strategice ale mrcii, se bazeaz pe i pornesc de la caracteristicile produsului, in seama de profilul consumatorului, rspund nevoilor lui, in cont de concuren i gsesc o ni de comunicare pe pia, astfel nct produsul poate cpta o identitate clar i inedit. Prezentarea nu este o simpl citire a documentului de creaie pregtit anterior, ci este necesar abilitatea de a-l introduce pe client n proiect, de a-l face s parcurg ntreg procesul de creaiei al echipei, de a-l aduce pas cu pas n direcia dorit pentru a-l convinge c a gsit campania de care avea nevoie. La prezentare, responsabilul de cont i creativii trebuie s justifice alegerea textului, partea vizual, alegerea mijloacelor de comunicare, a poziiilor i orelor recomandate, clientul trebuie convins c respectiva campanie va duce la atingerea obiectivului de vnzri propus. Rspunsul clientului la aceste eforturi ale ageniei poate fi favorabil (i atunci procesul trece la etapa urmtoare, producia) sau nefavorabil, i atunci ntreg procesul este reluat. 4. Exemple de moduri de organizare n agenii de publicitate romneti
Agenia A1 Bucureti20 Tipul ageniei, clieni Agenia A1 Bucureti a fost nfiinat n 1996 iniial exista o agenie cu capital romnesc, care a fost cumprat n 1996 de reeaua A1 Worldwide, parte a Omnicom Group Inc. A1 Worldwide este una din primele zece reele de agenii de publicitate din lume, avnd 235 de filiale n 75 de ri. Ceea ce face ca n momentul realizrii interviului (mai 2005) A1 Bucureti s fie o agenie cu capital integral strin, parte a unei vaste reele de agenii. Principalii clieni ai ageniei sunt: Henkel Detergents - Persil, Silan, Rex, Pur, Clorox, Clin, Bref (ATLBTL); Schwarzkopf & Henkel Cosm. - Fa, Taft, Schauma, Gliss, Palette (ATL-BTL); Beiersdorf - NIVEA
20

Ulterior interviului, agenia i-a schimbat numele, unindu-se cu o alt agenie, iar respondentul i-a nfiinat propria agenie.

Facecare-Bodycare, Atrix, Hansaplast (ATL); Absolut Vodca (ATL-BTL); Agrana Romania - zahar Margaritar (ATL-BTL); Bic Romania - aparate de ras, obiecte de scris (ATL); OMV Romania - statii, carburanti, uleiuri, servicii (ATL-BTL); Pernod Ricard - Chivas Regal, Martell, Seagram's Gin, Queen Anne (ATL-BTL); JT International - Winston (BTL); Kotanyi - condimente (ATL-BTL); Tchibo - cafea (ATL-BTL); Varta - baterii (BTL). Dup afacerea creia i se face reclam, A1 Bucureti este o agenie care creeaz reclame pentru bunuri de consum, deci pentru produse destinate exclusiv persoanelor fizice, nu altor firme. Dup serviciile oferite, agenia este o agenie cu servicii complete, oferind clienilor si att campanii audio-video, ct i evenimente, afirm G. B., director de creaie al ageniei; cu alte cuvinte, ofer att servicii publicitare de tip ATL (Above the Line) ct i de tip BTL (Below the Line). Dup criteriul gradului de dependen fa de alte organizaii, agenia este parte a unei reele internaionale de agenii de publicitate (A1 Worldwide), reea aparinnd mega-ageniei Omnicom Group, cu sediul la New-York. Ca parte a reelei, A1 Bucureti folosete resursele reelei (n principal know-how tehnici, metode de creaie i producie care au avut succes n alte agenii ale reelei), raporteaz n reea rezultatele obinute, are obligaia de a obine anumii parametri financiari impui de firma-mam, parametri pe care trebuie s-i obin i celelalte agenii din reea. Structura organizaiei A1 Bucureti este o agenie de mici dimensiuni, cu 20 de salariai, foarte plat exist doar dou niveluri ierarhice (n ce privete diviziunea muncii pe vertical): managerul general (n vrful ierarhiei), iar pe al doilea nivel echipele din diferitele departamente, formate din directorii departamentelor i angajaii din aceste departamente, aflai n relaii de cooperare i nu de subordonare. n ce privete diviziunea muncii pe orizontal, agenia cuprinde 6 departamente: creaie, client-service, Desktop Publishing, media, strategic-planning, administrativ-financiar, constituite prin compartimentare funcional (angajaii cu responsabiliti i capaciti nrudite sunt repartizai n cadrul aceluiai compartiment). Responsabilitile fiecrui departament sunt cele clasice: creaia se ocup de conceperea propriu-zis a reclamelor, client service-ul asigur interfaa ageniei cu clienii, cei de la Desktop Publishing pregtesc parametri tehnici pentru producie i intermediaz legtura cu firma de producie (care este exterioar ageniei, agenia nu face producie n interior), cei de la media menin legtura cu o agenie media care se ocup de partea de plasare eficient a reclamelor n media, cei de la strategic-planning ofer creaiei date ct mai complete legate de profilul consumatorului, de poziia mrcii pe pia, de percepia consumatorului asupra produsului n categoria de produse din care face parte etc., iar cei de la administrativ-financiar se ocup de aspectele strict financiare ale activitii ageniei. Fiecare lider de echip (de departament) are n subordine circa 5-6 salariai, dar exist i un departament cu un singur salariat (strategic-planning).
Manager general

Departament de creaie

Departament client-service

Desktop Publishing

Departa ment media

Strategic planning

Administrativ -financiar

Fig. 4. Structura departamental a ageniei A1 Bucureti

Produsele ageniei Fiind o agenie ce ofer servicii complete, produsele finale ale ageniei pentru clieni sunt campaniile audio-video n mass-media i evenimentele, deci att servicii de tip ATL, ct i BTL.

10

Etapele crerii produsului final n agenie sunt cele clasice, care, afirm dl. G. B., nu pot fi eludate, orict de mic este agenia: brief-ul clientului ctre agenie, brief-ul de creaie (realizat de departamentul client service pentru departamentul de creaie), procesul de creaie propriu-zis, prezentarea ctre client. n ceea ce privete creaia propriu-zis, dl. G. B. declar c nu exist o reet de succes care se aplic ntotdeauna. Se ine cont de brief-ul de creaie, de produs, de profilul consumatorului i de exigenele clientului, dar nu ntr-o msur foarte mare. Esenial este intuiia, sclipirea, ideea care vine la un moment dat unuia dintre colegii din departamentul de creaie, fie n timpul brainstorming-ului, fie individual; de aceea nu se creeaz pe rnd sloganul, textul i imaginea, ci, atunci cnd apare inspiraia, reclama este imaginat ca un tot unitar. n cazurile destul de rare n care ideea potrivit se las ateptat, se recurge la construirea ei, pe baza unui algoritm raional se caut mai nti un concept creativ abstract, apoi se creeaz un slogan i nite direcii posibile de creaie, se realizeaz nite forme intermediare ale reclamei i apoi se alege ntre ele. n crearea reclamei, continu respondentul, se ine cont de una din cele trei instane care apreciaz o reclam: consumatorul, clientul, comunitatea publicitar mai precis, atunci cnd clientul este foarte pretenios i suspicios, se face o reclam dup gustul acestuia, atunci cnd clientul accept de obicei uor tot ceea ce ofer agenia, se face o reclam care s prind la consumator, iar n cazurile mai rare n care se intenioneaz s se participe la un festival de publicitate, se creeaz o reclam mult mai metaforic, mai artistic. Agenia A221 Tipul ageniei, clieni Agenia A2 a fost nfiinat n octombrie 2003, de ctre un investitor olandez, ceea ce face ca agenia s fie o firm cu capital integral strin. Agenia este autonom, independent, nefcnd parte dintr-o reea / grup i nefiind subordonat nici unei alte companii. Bazele ageniei au fost puse prin parteneriatul dintre A. C. actualul director de creaie i C. J. actualul managing director (i respondenta interviului). Printre clienii ageniei se numr AutoItalia, Austria Tabak, Banca iriac, Pan Group, The Care Zone (reea de centre de ngrijire corporal), Teatrul Odeon, COSMOTE Mobile Telecommunications, Gallaher Romnia, La Fntna Romnia, Goodyear/Dunlop, Millenium Communications, La Fntna Serbia, Medicover Romnia, Romstal Leasing, Volvo Trucks, Expotek (HiFiarena, Cerf). Dup afacerea creia i se face reclam, agenia A2 este o agenie care creeaz reclame pentru bunuri de consum, deci pentru produse i servicii destinate exclusiv persoanelor fizice, nu altor firme, nu este specializat n reclame pentru echipamente, subansamble industriale etc. Dup serviciile oferite, agenia se ncadreaz n categoria ageniilor de creaie (shop de creaie, creative boutique), specializate n conceperea i crearea de mesaje publicitare, n care se pune accent pe latura artistic a reclamelor; tocmai de aceea se i apeleaz la aceste agenii, n vederea obinerii unor mesaje inedite, diferite de tot ceea ce este deja pe piaa publicitar n acel moment. Structura ageniei A2 este o agenie de mici dimensiuni, cu 11 de salariai, mprii n 5 departamente (din punct de vedere al diviziunii muncii pe orizontal), constituite prin compartimentare funcional (angajaii cu responsabiliti i capaciti nrudite sunt repartizai n cadrul aceluiai compartiment): ase angajai n departamentul creaie (aici incluzndu-se i unul din asociaii firmei, A. C. directorul de creaie), doi n departamentul producie, unul n departamentul financiar, unul n departamentul relaii cu clienii i unul n departamentul management (mai precis, directorul general C. J.) care pe lng rolul administrativ ndeplinete i responsabilitile unui departament de new business. n cadrul departamentului de creaie, se recurge deseori la compartimentarea pe produs echipele de creaie se ruleaz pentru acelai client, declar respondenta, tocmai pentru a nu se intra n rutin i pentru a fi generate noi idei, proaspete; astfel, dac iniial o echip lucreaz pentru un produs al unui client, pentru un alt produs al aceluiai client va lucra o alt echip. Responsabilitile fiecrui departament sunt asemntoare cu cele dintr-o agenie ce ofer servicii complete: client service-ul aduce clieni noi i asigur interfaa ageniei cu acetia, creaia se ocup de

21

Ulterior interviului, agenia a devenit parte a unui grup de agenii i a preluat numele acestuia; ca parte a unui grup de agenii, ea rmne independent administrativ, avantajul fiind c ageniile din acelai grup pot lucra pentru clieni aflai n competiie i pot recomanda clienilor lor s apeleze la serviciile celorlalte agenii din grup, atunci cnd cerinele acestor clieni le depesc competenele.

11

conceperea propriu-zis a reclamelor, cei de la producie menin legtura cu o firm de producie (care produce efectiv reclamele), cei de la financiar se ocup de aspectele financiare ale activitii ageniei. Fiecare lider al echipei de creaie ntocmite pentru un anumit produs al unui client are n subordine 2-3 creativi. n privina formalizrii, nu exist n agenie un regulament oficial de ordine interioar, ns ceea ce asigur disciplina sunt brief-urile, cel al clientului ctre agenie, cel ntre client service i creaie, prezentarea bine argumentat fcut de creativi clientului. Dei responsabilitile sunt destul de riguros definite, existnd fie ale postului unui copywiter, unui art-director etc., fiind o agenie mic fiecare tie ce are de fcut, nu exist un control al ndeplinirii sarcinilor prevzute, per ansamblu se urmrete obinerea scopului final realizarea unei reclame, a unei comunicri n general, de calitate i satisfacerea firmei-client. n ce privete diviziunea muncii pe vertical, agenia are doar dou niveluri ierarhice, ceea ce o face s fie o organizaie foarte plat: pe primul nivel ierarhic se afl departamentele operative, productive - departamentele de creaie, de relaii cu clienii (aflate n legtur direct cu firma-client) i de producie, iar pe nivelul Client

Client-service

Producie

Creaie

Management

Financiar Fig.5. Structura departamental a ageniei A2

de baz se afl managementul (directorul general i directorul de creaie) i departamentul financiar, ambele fiind considerate departamente de suport, de meninere a activitii celorlalte; dei cei doi reprezentani ai managementului, pe lng rolul administrativ, de aducere de noi clieni (rol de new business) i de ncheiere a contractelor, supervizeaz i verific ntotdeauna orice prezentare a unei reclame nainte de a fi expus clientului. Produsele ageniei Fiind o agenie de creaie, produsele finale ale ageniei pentru firmele-client sunt: orice tip de creaie declar C. J. - clip-uri publicitare TV, afiaj stradal, print n ziare i reviste etc. (din categoria ATL), dar i materiale promoionale la locul vnzrii respectivului produs al clientului cruia i se face reclam (din categoria BTL). Deoarece nu este o agenie cu servicii complete i nu are departament de marketing, strategie i planificare, media, trafic etc., fluxul activitii n agenie se reduce la activitatea dintre departamentele de client-service i creaie, eseniale pentru agenie. Clientul vine deja n agenie cu brief-ul (care conine informaii referitoare la profilul consumatorului int, poziia pe pia a mrcii i a produsului n categoria de produse din care face parte, etapa din ciclul de via al produsului, concurena etc.) realizat de departamentul su de marketing. Aici se ia legtura cu departamentul client-service i cu cel de creaie, creativii afl obiectivele de comunicare ale clientului i ateptrile acestuia de la campania care urmeaz a fi creat, nu numai din punct de vedere al vnzrilor ci i din punct de vedere al mesajului care vrea s fie transmis consumatorului. Se realizeaz brief-ul de creaie (de ctre client-service pentru departamentul creativ), pe baza cruia apoi, n departamentul creaie se pleac de la un concept creativ i sunt imaginate reclamele (ca un tot unitar, cu textul i imaginea simultan). n alegerea conceptului creativ i a cilor de redare a acestuia conteaz foarte mult inspiraia, recunoate C. J., care vine din viaa de zi cu zi, din urmrirea altor spoturi TV, din frecventarea anumitor magazine sau cercuri etc. Se emit anumite adevruri absolute (conceptele creative), n jurul crora se ese povestea din reclam, acestea trebuie s intre neaprat n tiparele simului comun, pentru a fi uor de decodificat, continu directorul general al ageniei. Dup alegerea celei mai bine variante creative, se face un raport scris bine argumentat i se prezint clientului, iar dac acesta este de acord, se trece la producie.

12

Agenia A3. Tipul ageniei, clieni Agenia A3 este o agenie de publicitate i strategii de marketing, cu o experien solid n campanii de comunicare n domeniul auto (se precizeaz n portofoliul de prezentare a ageniei), care s-a nfiinat n 1997, din iniiativa a dou persoane. Principalii clieni ai ageniei sunt: Protruck (dealer Iveco) 1997-2003; MIDOCAR (dealer Volkswagen i Audi) 1998-2006; BTWC Brokerage 2004-2006; Agip (creaie, prin NEXT Advertising) 2003-2006; BDT (dealer Ford i Mazda) 2006; DESAN (productor cosmetice auto) 2005-2006; Marriott Grand Hotel 19982003; Merck Sharp & Dohme 2001-2002; Forever Living Products Romnia 1998-2006; Organizaia Salvai Copiii 1999-2006. Agenia i prezint istoricul astfel: Iniial specializai n producie, am dezvoltat o structur logistic capabil s gestioneze volume mari de comenzi - ntre 1998 i 2004 am deinut integral contul de producie publicitar sau am implementat proiecte speciale pentru clieni ca: Marriott Grand Hotel, Dobrogea Grup, Forever Living Products Romania, Soros Open Network, BAT Romnia (prin Grey Bucharest), Delta Distribution, Protruck International, Cefin Romnia, Organizaia Salvai Copiii Romnia s.a. n 2002 am decis s ne extindem ctre full service - pe msur ce am cptat competene am nceput s oferim strategie, creaie, comunicare online, organizare evenimente, producie audio/video. Acum ne plac campaniile rotunde - cele care ncep cu o poziionare bun, se continu cu o creaie bine nfipt ntr-o strategie coerent i se concretizeaz n creteri semnificative ale vnzrilor pentru clieni i fee-uri rotunjoare, dar meritate pentru noi. Avem experien deosebit n comunicare pentru piaa auto.22 Dup afacerea creia i se face reclam, A3 este o agenie care creeaz reclame att pentru bunuri de consum, deci pentru produse destinate exclusiv persoanelor fizice, ct i pentru bunuri (subansamble) destinate altor firme (ce realizeaz produsul finit). Dup serviciile oferite, agenia este o agenie full service, ce ofer clienilor att servicii publicitare de tip ATL (Above the Line) ct i de tip BTL (Below the Line), printre domeniile de competen ale ageniei numrndu-se: strategii integrate de comunicare, media planning i media buying, creaie publicitar, organizare de evenimente, producie audio/video, proiecte online de anvergur (inclusiv campanii de promovare). La acestea, se adaug realizarea de campanii de brand awareness (de creare a imaginii pe pia a unei mrci de exemplu, campanii prin care se dorete s se comunice c respectiva marc este numrul 1 n respectivul domeniu de activitate, sau c este cea mai veche marc ntr-un domeniu etc.). Dup criteriul gradului de dependen fa de alte organizaii, A3 este o agenie independent, cu capital 100% romnesc, nefiind parte a nici unei reele. Structura organizaiei A3 este o agenie de mici dimensiuni, cu 19 salariai, cu doar dou niveluri ierarhice (n ce privete diviziunea muncii pe vertical): un General Manager (n vrful ierarhiei), iar pe al doilea nivel echipele din diferitele departamente, aflate n relaii de cooperare, formate din directorii departamentelor i angajaii din aceste departamente. n ce privete diviziunea muncii pe orizontal, agenia cuprinde 4 departamente, constituite prin compartimentare funcional (angajaii cu responsabiliti i capaciti nrudite sunt repartizai n cadrul aceluiai compartiment): departamentul client services (cu 3 angajai), departamentul de creaie (cu 2 angajai copywriter-ul i art director-ul), departamentul de producie (cu 3 angajai) i departamentul de logistic ce include mai multe echipe: strategia, media, distribuia (traffic-ul), dar i partea administrativ - contabilitatea, secretariatul (cu restul de angajai). Departamentul client service menine legtura ageniei cu clienii i aduce noi clieni, departamentul de creaie se ocup de conceperea propriu-zis a reclamelor, cei de la producie pun efectiv n practic rezultatele activitii celor de la creaie (confecioneaz bannere online, site-uri, brouri etc.), colabornd i cu alte firme de producie (cu tipografii, cu firme specializate n regizarea spoturilor TV i radio), cei de la media se ocup de partea de plasare eficient a reclamelor n media, cei de la strategie furnizeaz creaiei informaii utile legate de produsul/serviciul cruia i se face reclam, de profilul consumatorului etc., cei de la trafic asigur un flux continuu i eficient al activitii n agenie, coordonnd toate fazele realizrii

22

A3. Istoric, www.iqads.ro.

13

reclamelor (simultan se realizeaz mai multe reclame pentru diferii clieni) i verificnd respectarea termenelor limit stabilite cu clienii, iar cei de la contabilitate se ocup de aspectele strict financiare ale activitii ageniei.
General Manager

Departament client services

Departament de creaie

Departament de producie

Departament de logistic (trafic, strategie, media, administrativ)

Fig. 6. Structura departamental a ageniei A3 Produsele ageniei Fiind o agenie full services, produsele oferite de agenie includ spoturi TV i radio, campanii online (prin bannere pe site-uri), tiprituri (pliante, brouri, cataloage) care reprezint 50% din valoarea businessului, reclam n pres, outdoor (afie stradale), strategie de poziionare a mrcii, organizare de evenimente de promovare etc. n ceea ce privete fluxul activitii n agenie, el ncepe cu primirea de ctre departamentul client services a unui brief din partea clientului. Acest departament realizeaz un alt brief pe care l transmite departamentului de creaie, care pe baza acestuia i a informaiilor primite de la cei de la Strategie (care stabilesc publicul-int) creeaz din punct de vedere conceptual reclama. Schia conceptual a reclamei trebuie s fie aprobat de angajaii de la client services (care cunosc cel mai bine dorinele clientului) i cei de la strategie, apoi este prezentat clientului, care de obicei mai face mici modificri; ulterior, schia este trimis spre materializare la departamentul de producie. n cazul pliantelor, a brourilor, cataloagelor etc., fluxul activitii este mai redus, datorit complexitii mai reduse a produsului finit: de la client services brief-ul este trimis la departamentul de creaie, fr a mai fi implicai cei de la strategie, iar de aici se trece la producie. n ce privete relaia de autoritate (putere) dintre profesionitii publicitari i firma-client n cazul ageniei A3, respondentul afirm c deoarece clienii nu se pricep, agenia (n special prin angajaii de la client services) ncearc s-i conving c soluia dat de ei este cea mai potrivit. Chiar dac clientul este cel care pltete, pn n prezent ultimul cuvnt n ce privete reclama a aparinut ageniei (avnd autoritatea dat de competenele de expert n domeniu ale angajailor si). Agenia A4. Tipul ageniei, clieni Agenia de publicitate A4 este o agenie de producie i creaie (design) publicitar, care a fost nfiinat n anul 2004 din iniiativa a doi asociai, care sunt n prezent managerul general i directorul tehnic al ageniei. Directorul tehnic al ageniei, cu care a fost realizat interviul, mrturisete c a lucrat nainte tot n domeniul editorial, la edituri i tipografii (deci n domenii conexe produciei publicitare), iar n 2004 a hotrt s-i nfiineze propria agenie, mpreun cu un coleg care avea experien n domeniul nfiinrii de firme. Ulterior, firma A4 s-a dezvoltat, oferind, pe lng serviciile de producie i creaie publicitar ale ageniei de publicitate i servicii editoriale, prin editura Cartea Studeneasc (nfiinat n urm cu 1 an i jumtate), precum i servicii de consultan juridic i de afaceri i servicii de nfiinri de societi comerciale. Principalii clieni ai ageniei sunt: Pfizer, House of Art, SNCFR, Cosmopolitan Models, Levis, Universitatea Bucureti, Universitatea Nicolae Titulescu, Asociaia Universitilor Germane, Henriette Confezioni Italy, Elsi Optical, Vogue, Electra Instal, Institutul Cervantes Bucureti, Tandem Film Production, Clarium Group, Delta Plus (dealer Dacia), Cefin (dealer Iveco), Briz International, SVF Management, Patromil, Planet Leasing, Dual Prest, Instag & Transim, Italferr, Oficiul pentru Migrarea Forei de Munc, Ambasada Franei etc.

14

Dup afacerea creia i se face reclam, A4 este o agenie care face publicitate att pentru bunuri de consum, deci pentru produse destinate exclusiv persoanelor fizice, ct i pentru bunuri (subansamble) destinate altor firme (ce realizeaz produsul finit). Dup serviciile oferite, A4 este o agenie de producie publicitar, dar i de creaie grafic (design), ce ofer clienilor si att servicii publicitare de tip ATL (Above the Line) ct i de tip BTL (Below the Line); aa cum se prezint firma n portofoliul pe care i l-a creat, principalele servicii oferite clienilor sunt: - tipar digital, offset i rotativ; - creaie, imagine firm: sigl, logo, fotografii profesionale, concepie grafic, pre-press; - mape, pliante, afie, flyere, cataloage, reviste; - cri de vizit, plicuri personalizate, coli antet, etichete, felicitri, legitimaii, invitaii, diplome; - materiale promoionale standard i de lux: agende, calendare, seturi pix-stilou, ceasuri de birou, ceasuri de perete, ceasuri de mn personalizate, mape de birou, brelocuri etc.; personalizarea se realizeaz prin serigrafie, tampografie, gravur laser i diamant, hot printer (folio sau timbru sec), broderie, laser termic; - publicitate outdoor: banner decorat cu autocolant sau policromie, inscripionri auto, decorri de standuri, producie de standuri pentru sampling; - publicitate indoor: printuri de mari dimensiuni (rezoluie pn la 4000 dpi); - organizare de evenimente. Dup criteriul gradului de dependen fa de alte organizaii, A4 este o agenie independent, cu capital 100% romnesc, nefiind parte a nici unei reele. Structura ageniei. n ce privete diviziunea muncii pe orizontal, agenia cuprinde 3 departamente, constituite prin compartimentare funcional: departamentul de vnzri i marketing, departamentul de creaie i departamentul de producie (Desktop Publishing DTP). Departamentul de creaie realizeaz pe computer concepia grafic i designul materialelor publicitare pe care le ofer agenia clienilor si, DTP-ul stabilete parametrii tehnici n care vor fi transpuse pe suport fizic materialele publicitare (dimensiuni, intensitatea culorii etc.) concepute de departamentul de creaie i le transmite ctre tipografie, unde sunt multiplicate. n viitorul apropiat, conducerea ageniei intenioneaz s cumpere i maini moderne de tiprit, pentru a realiza singuri tiprirea i multiplicarea produselor pe care le concep. Departamentul de vnzri-marketing se ocup cu cererea-ofertarea, stabilirea preului serviciilor oferite, cu cutarea de noi clieni.

General Manager

Director tehnic

Departament de creaie

Fig. produc 7. Structura departamentalvnz a agen ie (DTP) ri iei i marketing

Departament de

Departament de

Produsele ageniei Etapele crerii produsului finit, enumerate de respondent, sunt: primul pas l constituie calculaia de pre pentru serviciile pe care le dorete clientul, iar dac acesta este de acord, se semneaz cu el un contract; ulterior, angajaii de la creaie (cei crora le vin ideile, vistorii cum i place respondentului s-i numeasc) realizeaz concepia grafic a materialului publicitar (afi, brour, catalog, carte de vizit etc.), n funcie de textul adus de client i de produsul cruia i se face reclam prin materialul publicitar respectiv. Dup ce varianta creativ este

15

prezentat colegilor, dac acetia sunt toi de acord, se tiprete un exemplar, se arat clientului, i dac acesta este i el de acord, se multiplic. Creaia se realizeaz spontan, celor de la creaie, i deseori i directorului tehnic, le vine ideea (grafic), idee care bineneles trebuie s se armonizeze cu textul i care trebuie s susin simbolic, prin form i culoare, produsul clientului; ideea este imediat prezentat colegilor, iar dac acetia nu sunt de acord, fie se aduc modificri graficii propuse, fie se schimb radical. Agenia A5. Tipul ageniei Agenia A5 Romnia este o agenie mare, cu circa 90 de angajai, care face parte din reeaua internaional A5 Worldwide. nfiinat n 1991 i afiliat din 1992 la reeaua A5, agenia este unul dintre liderii pieei locale de comunicare, n mod constant premiai att la festivaluri de creaie (Epica, New York Festivals, Ad'Or), ct i la competiii ale eficienei (EFFIE Awards Romnia). Agenia A5 face parte din Grupul A5 Romnia, grup ale crui firme componente sunt: - o agenie de publicitate ATL (agenia A5); - o agenie de Custimer-Relationship-Marketing (se ocup de publicitate prin direct mailing, telefoane, SMS-uri); - o agenie de media care s-a desprins din A5 i este de fapt fostul departament de media al acesteia; - o agenie de publicitate BTL; - o agenie care face promoii prin cupoane (cuponing); - n viitorul apropiat, departamentul de PR din A5 se va desprinde i va forma o agenie de PR. Structura ageniei Principalele departamente ale ageniei A5 sunt: departamentul Client Service (n care lucreaz 15 persoane i care ofer interfaa cu clienii ageniei, foarte numeroi); departamentul de creaie (care are doi directori); departamentul de producie alctuit din 3 subdepartamente AV (audio-video, ce ine legtura cu casele de producie), Print i DTP (unde se realizeaz grafica pe computer i se finiseaz ceea ce fac art directorii); departamentul de PR; departamentul de Planning; Departamentul de Strategie i Cercetare (al crui ef este intervievatul i care are n componen 3 persoane; respondentul menioneaz c A5 este prima agenie din Romnia care a avut Research, nc din 1996, prin departamentul cruia el i-a pus bazele); departamentul Trafic (caracteristic ageniilor mari, cu personal numeros i clieni muli; care are rol de coordonare, de a controla i dirija circulaia activitilor, n special respectarea deadline-urilor, deoarece se lucreaz pe 4-5 activiti deodat, iar omul mai i uit, mai suprapune, i e nevoie de cineva care s-i aminteasc anumite termene); departamentele administrative financiar, contabilitate, resurse umane. Director executiv (administrator) Preedinte Director financiar Top Management (Comitet Directorial)

Middle Management
Director Client Service Director Creaie Director Strategie Director PR Director Producie

Angajai

Fig. 8. Structura departamental a ageniei A5.

16

Departamentul de marketing i publicitate A6. Compania A6 Romnia face parte din Grupul A6, unul dintre liderii mondiali din industria alimentar. Departamentul de marketing al A6 Romnia joac rolul a ceea ce n literatura de specialitate este numit agenie intern / proprie (in house), ea funcioneaz ca un centru administrativ care adun i direcioneaz diverse servicii externe de publicitate (de cercetare de pia, de creaie, de producie, de media). Opiunea pentru un astfel de departament intern de marketing-publicitate ofer avantajul unei coordonri mai bune a activitii de publicitate, al unui control sporit asupra fazelor procesului de comunicare, dar mai ales exist avantajul unei cunoaterii mai bune i din interior a caracteristicilor produsului, a mrcii. Dezavantajul poate consta n lipsa obiectivitii, ca urmare a implicrii emoionale prea mari a angajailor unei astfel de agenii interne, fa de produsele realizate de nsi firma n care lucreaz. Prezentarea departamentului de marketing i publicitate A6 Structura departamentului Structura ierarhic a departamentului este format din trei niveluri ierarhice; pe nivelul superior se afl Directorul de Marketing, care raporteaz direct Directorului General i este membru n Consiliul de Administraie. Pe nivelul urmtor, se afl trei Marketing Manageri pentru Romnia, numii Brand Marketing Manageri. Fiecare Marketing Manager la rndul su are n subordine 3-4 Brand Manageri (responsabili de produs) care rspund fiecare de 2-3 produse; acetia din urm sunt considerai la acelai nivel ierarhic, dar ntre ei exist diferene de salarizare, datorit vechimii unii sunt Senior Brand Manageri, alii Junior Brand Manageri. Pentru fiecare nivel ierarhic sunt necesare anumite competene: pentru nivelul de Brand Manager sunt necesare putere de analiz, de sintez (a datelor ce reies din studiile de pia), capacitatea de a propune idei de brand-uri noi; pentru nivelul de Marketing Manager sunt necesare putere de decizie i gndire strategic.

Director General

Director de Marketing

Marketing Manager

Marketing Manager

Marketing Manager

Brand Manager

Brand Manager

Brand Manager

Brand Manager

Brand Manager

Brand Manager

Fig.9. Structura departamentului de marketing-publicitate A6 Romnia Relaia cu ageniile care realizeaz campaniile de comunicare Odat conceput mixul de marketing i n cadrul su, obiectivele campaniei publicitare, reprezentanii departamentului de marketing A6 merg la agenia de publicitate cu care lucreaz (filiala din Romnia a unei reele multinaionale de agenii de publicitate cu care lucreaz Grupul A6 peste tot n lume) i mpreun cu departamentul Client Service de acolo elaboreaz un brief care va fi transmis departamentului de creaie al ageniei.

17

Creativii din agenie propun mai multe idei creative (poveti ale spotului), n urma discuiilor cu firma-client A6 fie este aleas una, fie dac a fost propus doar una aceasta mai sufer diferite ajustri, apoi ideea creativ este transpus n storyboard (benzi desenate). Storyboard-ul fie este testat cu consumatorul nainte de a fi produs spotul, fie este produs spotul (cu ajutorul unei firme de producie i a unui regizor specializat) i apoi acesta e testat cu consumatorul nainte de a fi lansat la TV, conform planului media. Departamentul de marketing A6 externalizeaz, pe lng serviciile de creaie a spotului, i pe cele de producie, dar i pe cele de media (angajeaz i o agenie specializat n media buying). i n aceast etap, ntre forma de storyboard i pn la cea de spot, mai au loc ajustri (datorate fie opiniei consumatorilor, dac se testeaz cu acetia, fie firmei-client A6); ntre poveste i spot final, reclama trece astfel prin mai multe modificri.

18

Cursul 5. Managementul ageniei de publicitate. Agenia ca organizaie intensiv-cognitiv Perspectiva organizaional asupra publicitii este relativ nou, n msura n care pn acum principalele preocupri ale cercetrilor romneti n domeniul publicitar au avut n vedere fie produsele acestei industrii (reclamele), viznd analiza mesajului coninut n reclame, fie beneficiarii acestora, centrndu-se pe nelegerea comportamentului consumatorilor n vederea unui impact ct mai eficient al publicitii asupra publicului-int. Punctul de vedere organizaional aduce n prim plan, pentru prima dat, aspecte legate de natura spaiului n care reclamele sunt create (ageniile de publicitate), dar mai ales de caracteristicile oamenilor care le creeaz (angajaii din agenii). A. Definiii ale managementului Noiunea de management e utilizat n literatura occidental pentru a defini conceptul de conducere, ca teorie i activitate practic, cu semnificaia de a ine n mn, a conduce n mod eficace. Se consider c n teoria i practica social din contextul romnesc, managementul are o tripl semnificaie: activitate practic (proces), centru de decizie i disciplin tiinific: - pentru prima dat, managementul a aprut ca activitate practic, n forma ei empiric, avnd la baz elemente intuitive ca talentul, experiena, capacitile personale ale conductorului: un tip special de munc intelectual, prin care o persoan (managerul, liderul, conductorul) determin alte persoane (subordonaii) s desfoare anumite activiti n vederea realizrii unuia sau mai multor obiective; - o alt semnificaie a managementului, frecvent ntlnit n vorbirea curent, e cea de centru de decizie situat la diferite niveluri ierarhice ale organizaiei: persoana sau grupul de persoane investite cu autoritate formal, n virtutea creia iau decizii prin care vor influena activitatea i / sau comportamentul altor persoane (exemple: Adunarea General a Acionarilor, Comitet de Direcie, Manager General etc.); - frecvent noiunea e utilizat pentru a desemna disciplina tiinific, teoria din acest domeniu, ansamblul de cunotine despre modul de aciune practic al managerilor, care s devin un model pentru nceptorii n aceast profesie: explicitarea naturii i trsturilor procesului de management, conturarea unui ansamblu organizat de cunotine specifice formrii managerilor i orientrii activitii lor. Pentru a fi analizat mai uor, activitatea managerial a fost mprit n mai multe pri specifice ale acesteia, dup sfera de aciune pe care o implic, denumite funcii. Henri Fayol este cel care a identificat pentru prima dat funciile managementului, n numr de cinci: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul. Ulterior a mai fost identificat o funcie, care a dobndit din ce n ce mai mult importan antrenarea, motivarea angajailor n munc - iar importana funciei de comand a fost treptat minimalizat. - previziunea: identificarea obiectivelor ce trebuie ndeplinite de organizaie i a resurselor ce vor fi folosite pentru realizarea lor - organizarea: repartizarea activitilor pe departamente i pe salariai - antrenarea: motivarea salariailor pentru creterea performanelor acestora (pozitiv sau negativ) - coordonarea: armonizarea activitilor (prin comunicare) - control i evaluare: compararea rezultatelor cu obiectivele fixate iniial, pentru eliminarea abaterilor. B. Tipuri de manageri i stiluri de conducere Conform dicionarelor, managerul este persoana care conduce o ntreprindere, o afacere; pe de alt parte, a conduce nseamn a ndruma un grup de oameni, o activitate, o organizaie etc., a 1

lua hotrri potrivit competenei legale, cu privire la desfurarea activitii unei instituii sau ntreprinderi, rspunznd de aceasta, respectiv a dirija o discuie, o dezbatere etc.. Dup nivelul ierarhic la care se situeaz, managerii se regsesc n categoriile: managerii de nivel inferior, cei care lucreaz direct cu executanii; managerii de nivel mediu, cei care au n subordine att executani ct i manageri de nivel inferior; managerii de nivel superior, cei care au n subordine toate nivelurile ierarhice ale organizaiei. Schematic, ponderea activitilor managerilor n planul conceptual - al relaiilor umane i n plan tehnic este diferit, n funcie de nivelul la care activeaz fiecare (vezi fig. de mai jos). Manageri de nivel inferior concepie organizare i antrenare Manageri de nivel mediu concepie concepie organizare i antrenare activiti tehnice Manageri de nivel superior

activiti tehnice

organizare i antrenare activiti tehnice

Sintetic, rolurile pe care managerii trebuie s i le asume i s le exercite sunt: A. roluri interpersonale: de reprezentare (obligaii sociale, simbolice sau formale) de lider (coordoneaz, controleaz, instruiete i motiveaz subordonaii) de legtur (construiete i menine legturi i contacte cu organizaii, grupuri i indivizi din afara organizaiei) B. roluri informaionale: de monitorizare (culege informaii pentru a identifica probleme i oportuniti, tendine i idei, pentru a nelege ce se petrece n interiorul i n exteriorul organizaiei) de diseminare (transmite subordonailor informaii primite din interiorul i din exteriorul organizaiei) de comunicare C. roluri decizionale: de antreprenoriat (iniiaz i susine, planific i controleaz schimbrile din cadrul organizaiei, n vederea dezvoltrii acesteia) D. roluri decizionale speciale: propune i decide asupra problemelor deosebite care apar n viaa organizaiei; propune soluii i decide n cazurile n care organizaia se afl n criz; E. de alocare a resurselor: stabilete natura activitilor programeaz durata activitilor aloc resursele materiale i financiare autorizeaz activitile planificate 2

F. de negociere: managerii negociaz din partea organizaiei cu factori din afara ei, pentru atragerea de resurse sau pentru a obine angajarea organizaiei n activiti profitabile. Multiplele roluri ale managerilor sunt conexe: nici unul dintre acestea nu poate fi abandonat sau neglijat. Managerul poate fi artist, profesionist (artizan) sau tehnocrat. Menionm faptul c tehnocraia este considerat, de regul, ca fiind ramura managementului care supraestimeaz locul i rolul tehnicienilor i minimalizeaz funciile politicii organizaionale. Cele trei tipuri de manageri se disting ntre ele prin stiluri foarte diferite: a) managerul care are visuri i ambiii de mare anvergur - artistul; b) managerul care consider c visurile sunt de prisos profesionistul (artizanul); c) mangerul care dispreuiete i reprim visurile tehnocratul. Prezentm sintetic principalele caracteristici ale acestora (Tabelul 1). n figura de mai jos este prezentat o schem privind dependena dintre caracteristicile managerilor i rezultatele obinute prin aplicare politicilor acestora. Nivelul probabil al rezultatelor organizaiei

A1 P1 P2 A2 T1

T2

A 1 - performanele pe termen scurt ale managerului artist A 2 - performanele pe termen lung ale managerului artist P 1 - performanele pe termen scurt ale managerului profesionist P 2 - performanele pe termen lung ale managerului profesionist T 1 - performanele pe termen scurt ale managerului tehnocrat T 2 - performanele pe termen lung ale managerului tehnocrat Implicaiile economice i sociale pe care managerii le induc n cadrul organizaiilor pe care le conduc sunt schematizate n Tabelul 2. Se observ c activitatea managerului tehnocrat se evideniaz prin eficacitate ridicat, pe termen lung; cu managerul artist se poate ctiga prin inspiraia de moment dar se poate pierde n viitorul imediat sau ndeprtat. Profesionistul asigur rezultate bune pe termen scurt i mediu dar poate fi surprins de o conjunctur de pia nefavorabil. Profesionistul aduce, n plus, satisfacia lucrului n echip dup reguli atent verificate. Tabelul 1 Tip Caracteristici Managerul Managerul artist este ndrzne, plin de imaginaie, exploziv, entuziast, vizionar, imprevizibil, ciudat, inspirator, are spirit de iniiativ i intuiie. Imaginativ fiind, artist managerul artist nu accept n nici un caz interpretrile convenionale despre afaceri, despre pia sau despre lume, n general. Fiind ataat pe deplin organizaiei, cheltuiete din plin energie i ncerc s-i antreneze i s-i inspire, prin exemplul su, pe subordonai.

Mangerul profesionist are o bogat experien n domeniul n care activeaz. A reuit Mangerul profesionist s dobndeasc cunotinele necesare exercitrii meseriei (profesiei) parcurgnd toate treptele acesteia i consider c n domeniul su cunoate totul. Nu accept ca munca s se desfoare aleator, respectnd toate etapele prevzute pentru fiecare gen de activitate. Este exigent i, n general, rbdtor. i place munca pe care o face i nu dorete s fac altceva. Este nelept, prudent, amabil, binevoitor, demn de ncredere, onest, direct, rezonabil, realist, responsabil i, evident, conservator, pentru c respect tradiiile i le pune n valoare. Nu accept schimbrile organizaionale dect atunci cnd realizeaz utilitatea lor evident. i cunoate bine concurenii. Nu se las pclit de subordonaii care ncerc s-i prezinte idei depite ntr-un nou ambalaj; acestora le trebuie argumente puternice ca s-i conving superiorul, care d dovad de flexibilitate i de toleran, dar care nu face compromisuri. Dac managerul s-a convins c proiectul propus de subalterni este solid, acesta va face toate eforturile pentru a-i mobiliza pe salariai s ating obiectivul propus. Managerul profesionist (artizan) lucreaz n sistemul pailor mruni: mai nti trebuie s se amelioreze ceea ce nu este nc desvrit i apoi urmeaz explorarea etapelor urmtoare, urmrind cu asiduitate s promoveze spiritul de echip. Tehnocraii autentici sunt exceleni manageri; lucreaz rapid, fr ezitri sau Mangerul complexe, punndu-i n valoare principiile, metodele i tehnica managerial tehnocrat performant. Aa cum s-a prezentat mai sus, n termenii dicionarelor, tehnocraii fac s prevaleze aspectele concrete, tehnice ale unei probleme, n detrimentul consecinelor sociale. Managerii tehnocrai i controleaz emotivitatea, menin distana fa de subalterni, sunt serioi, analitici, metodici, cerebrali, conservatori, profunzi, hotri i dovedesc, de multe ori, excelen. Sunt respectai dar nu sunt iubii. Puterea lor const n profunda analiz a situaiilor pe care le stpnesc pe deplin. Sunt capabili de a oferi pentru oricare situaie soluii alternative. Acetia au capacitatea de a transmite altora cunotinele lor, ceea ce este o calitate apreciat de subordonai. Ca strategie, managerii tehnocrai conteaz pe aliane i pe planificarea strategic. Dau dovad de oportunitate n toate planurile (atent pregtite) i n toate programele pe care i le asum. Tabelul 2 Tipul de manager Managerul artist Implicaii economice i sociale

Temperamentul managerului artist este fluctuant; acesta trece cu uurin de la stri de exaltare la stri depresive, de la stri de bucurie, n caz de reuit, la stri de mhnire, n caz de eec. De regul, este optimist dar, neavnd simul detaliilor, nu poate anticipa efectele unor proiecte pe care dorete s le pun n practic, astfel nct rezultatele finale nu au anse sigure de succes. Acioneaz sporadic, uneori incoerent i d dovad de o gndire eclectic. Nu se strduiete s conjuge eforturile subordonailor pe care i solicit conform oportunitilor pieei. Pe termen lung, strategia improvizat pe care o practic managerul artist este contraproductiv pentru organizaie; pe termen scurt, arta improvizaiei sale manageriale poate face ca realizrile firmei s fie deosebite, ceea ce poate contribui la creterea popularitii sale. Fiind ambiios i onest reuete s nvee att din succese ct i din greeli. Managerul profesionist este calm, optimist, ponderat i prudent. Percepia sa este Mangerul profesionist axat pe viitorul imediat, pe achiziia de rezultate concrete; nu se las sedus de aspectele privind sarcinile imediat urmtoare nu permite abordarea unor proiecte care (artizan) nu sunt bine structurate i bine argumentate. O asemenea atitudine reprezint o bun 4

Mangerul tehnocrat

garanie pentru organizaie, cu att mai mult cu ct reuete s antreneze subordonaii n realizarea obiectivelor pe termen scurt sau mediu pe care i le asum. Consider c obiectivele pot fi realizate prin tehnica pailor medii, astfel nct nu expune organizaia unor eecuri imediat previzibile. Are capacitatea de a da ncredere salariailor i de a le asigura nevoia de securitate. Managerul tehnocrat nu este, de regul, optimist; consider lumea i organizaia ca fiind entiti care trebuie administrate ct mai bine posibil, la nivel global. Gndirea sa foarte structurat, aproape rigid, i permite s identifice metode, tehnici i reguli dup care organizaia poate fi condus. Dup prerea sa, strategia, principiile i tehnicile care trebuie abordate fa de fluctuaiile pieei trebuie elaborate de ctre experi - singurii n msur s cunoasc tendinele acesteia. Aceast abordare este axat n exclusivitate pe obinerea de beneficii concrete, nu neaprat imediate. Pentru momentul dat, proiectarea tuturor aciunilor spre viitor conduce la constngeri i la renunri economice.

Persoanele care au n subordine grupuri de oameni trebuie s ntruneasc o serie de caliti printre care: inteligen, memorie, spirit de observaie, capacitatea de concentrare .a. Pe de alt parte, acetia trebuie s aib cunotine temeinice n domenii diverse: management, economie, psihosociologie, juridic, tehnic, cultur general etc. Pentru diferite niveluri ierarhice primeaz caracteristici (caliti) diferite; astfel, pentru managerii de vrf cea mai important calitate pe care trebuie s o aib este capacitatea de a decide, dublat de solide cunotine manageriale. Caracteristica definitorie a managerului o constituie puterea sa asupra celorlali. Puterea presupune att dreptul ct i abilitatea de a influena comportamentul celorlali. Dreptul de a impune altor persoane o anumit conduit este numit autoritate. Aceasta are un caracter legitim, instituionalizat i reprezint latura formal a puterii. Abilitatea unui individ da a determina comportamentul celorlali, respectiv latura informal a puterii, constituie capacitatea sa de influen. Aceast caracteristic este determinat de calitile managerului: caracter, temperament, inteligen, cunotine generale i de specialitate etc. Din compararea laturii formale i a celei informale a puterii rezult c acestea sunt independente. n condiiile n care capacitatea de influen este inferioar autoritii manageriale, rezultatele organizaiei vor fi modeste, chiar dac managerul are pregtirea de specialitate adecvat funciei. Dac autoritatea managerial este inferioar capacitii de influen, rezultatele organizaiei vor fi bune, chiar dac pregtirea de specialitate a managerului este insuficient adecvat funciei. n acest caz, managerul are capacitatea de a-i antrena subalternii, de a-i motiva i de a le asigura satisfacia muncii. Excepiile de la regulile exprimate mai sus exist. Latura informal a puterii - capacitatea de influen - definete ceea ce n literatura de specialitate este leadershipul. Leadership-ul reprezint fenomenul de influenare a comportamentului subalternilor, cu ajutorul intrumentelor de natur psiho-social (motivare, implicare n realizarea obiectivelor, generarea satisfaciei etc.), astfel nct acetia s realizeze anumite aciuni, conform obiectivelor organizaionale. Dac managerul are predominant capacitate de influen, atunci el poate fi numit conductor sau lider. Dac la manager predomin latura formal a puterii el va fi numit ef, director, dar nu lider. n diferite lucrri sunt utilizai termeni diferii pentru manageri: efi, conductori sau lideri. Liderii sunt promotorii schimbrii, au un orizont filosofic propriu, sunt creativi, au o nalt inut moral, au capacitatea de a-i asuma riscuri, sunt altruiti, au ncredere n oameni, sunt capabili de perfecionare continu, au capacitatea de a face previziuni i pot lucra n situaii complexe. De asemenea, liderii de succes in seama de toate persoanele implicate n procesele de munc, ascult toate prile nainte de a judeca, sunt oneti, accept criticile, accept c pot grei, contribuie la promovarea carierei subordonailor, ascult mai mult dect vorbesc, sunt buni planificatori ai utilizrii resurselor, 5

ntrein o atmosfer pozitiv, au simul umorului, sunt sinceri i fermi, cer sfatul altora n caz de dubiu, se grbesc ncet .a. Caracteristicile Caracteristicile efului liderului administreaz inoveaz copiaz este original menine dezvolt se concentreaz pe sistem i pe structur se concentreaz pe oameni se bazeaz pe control inspir ncrerdere orizont de vedere scurt perspectiv ndelungat ntreab cum? i cnd? ntreab ce? i de ce? imit creeaz accept statu quo - ul i schimb statutul bun soldat propriul stpn face lucrurile bine face lucrurile bune i profesorul britanic John Adair justific etimologic marea diferen ntre leading (a conduce) i managing (a gestiona). Leadership-ul implic o orientare, o direcie, liderii nu sunt neaprat competeni s administeze sau s gireze resurse, dar marea calitate a liderilor trebuie s fie capacitatea de a motiva oamenii. J. Adair prezint lista misiunilor leadership-ului astfel: - a planifica a cuta toate informaiile disponibile, a defini grupurile, sarcinile sau obiectivele, stabilind un plan rezonabil - a pregti punerea la curent a echipei, distribuirea sarcinilor; - a ncuraja a exprima aprobarea contribuiilor individuale, a crea un spirit de echip, a nltura tensiunile cu umor, a rezolva dezacordurile; - a informa a clarifica sarcina i planul, a pstra grupul informat, a primi informaii de la grup. Modelul celor 4 coluri ale leadership-ului propus de P. Koestenbaum arat c exist patru caliti necesare liderului: 1. viziunea, care presupune acea facultate de a distinge perspectiva, de a avea o viziune corect asupra viitorului (mediului de afaceri); 2. realismul, adic supunerea ntotdeauna naintea faptelor, respingnd iluziile; 3. etica, exprimat prin atenia acordat celorlali, avnd n vedere c morala presupune s-i serveti pe alii; 4. curajul de a aciona, de a te expune, de a fi perseverent n aciune. viziune realism curaj Interdependena dintre putere i nelepciune (omenie, inim) se prezint i n matricea puterii i a omeniei, necesare unui leader, dup W. Bennis. etic

Inim

Mare Mic

Mare Leader Tiran

Putere Mic Poet Mediocru

Stilul managerial constituie un ansamblu de caliti profesionale, organizatorice, morale i de personalitate care se manifest mai mult sau mai puin n activitatea zilnic i n anumite mprejurri relevante (cu caracter repetabil sau nu) i care este caracterizat printr-un nalt grad de stabilitate n timp. Exist numeroase studii care au condus la identificarea stilurilor manageriale specifice; dintre acestea vom face referire doar la modelul Tannenbaum Schmidt, conform cruia tipurile comportamentale manageriale sunt urmtoarele: liderul decide singur i transmite subordonailor decizia adoptat; liderul ia singur deciziile i ncearc s-i conving subordonaii s le aplice; liderul ia singur deciziile i argumenteaz n detaliu motivele pe care le-a luat n considerare; liderul are iniiativa, dar i subordonaii si pot avea contribuii la cristalizarea deciziei; liderul identific i expune problema i alege, apoi, una din variantele propuse de subalterni; liderul definete problema i stabilete anumite limite, decizia fiind luat, prin consens, de ntregul grup; liderul se comport ca un membru oarecare al grupui care discut i adopt, prin consens, decizia. Astfel, managerii se pot afla de la extrema autoritar dictatorial (prima din enumerarea de mai sus), la extrema democrat participativ, modern i performant ultima din enumerare. Psihologul american Repsis Likert a identificat 4 stiluri de management, analiznd chestionarele realizate printre angajaii firmelor americane: - autoritar-exploatator caracterizat prin conducerea pe baz de fric i constrngere, comunicarea la vrf, decizile sunt luate i impuse de ctre nivelul superior al ierarhiei fr consultare, superiorii i suborodonaii sunt dpdv psihologic foarte ndeprtai; - autoritar-paternalist caracterizat prin conducerea prin recompense mai degrab dect prin firc, dar subordonaii rmn integral supui, sunt transmise doar informaiile ascendente de la baz care convin efului, deciziile sunt luate n partea superioar a ierarhiei, numai unele decizii minore se iau la baza ierarhiei; - consultativ cnd conducerea se folosete de comunicarea cu angajaii, care este limitat la comunicarea de jos n sus, dar deciziile importante se iau tot la nivelul ierarhic superior; - participativ cnd conducerea ofer recompense materiale i face s participe la luarea deciziilor i angajaii, prin constituirea de grupe de munc. Managementul fixeaz obiectivele i lucreaz strns cu angajaii pentru a-i stimula n realizarea performanelor, comunicarea se realizeaz mai uor n cele dou sensuri, pe vertical i orizontal, superiorii i subordonaii sunt apropiai dpdv psihologic. Dup Likert, serviciile cu slab eficacitate depind de conductorii orientai spre activitate, adic de tip taylorist, pe cnd superiorii care realizeaz performane mai bune sunt orientai spre angajai, considernd c rolul efului este de a se nelege cu oamenii, mai degrab dect cu activitile. C. Rolul managerului vis--vis de angajat i organizaie n diferite perspective din sociologia organizaiilor (funcionalism, constructivism, deconstructivism) Sociologia organizaiilor ar avea rost n msura n care ne-ar nva cum s construim organizaiile astfel nct viaa omului n organizaii s se mbunteasc. Cercetarea sociologic a 7

organizaiilor trebuie s se bazeze pe principiul abordrilor alternative i complementare; organizaia n general este abordat din trei perspective diferite, alternative i complementare, n sociologia organizaiilor: funcionalist (substanialist, modern, managerialist), constructivist (interpretativsimbolic) i deconstructivist (postmodern, critic). Principalul argument al acestei abordri este acela c toate teoriile, cu ideile i conceptele care le compun, sunt n cel mai bun caz pariale. Mentalitatea dominant n care sunt socializai majoritatea oamenilor are la baz perspectiva substanialist (funcionalist) conform creia realitatea este un dat pe care cunoaterea uman i n special cea tiinific trebuie s-o studieze i s ofere o imagine ct mai obiectiv asupra acesteia. Sociologia organizaiilor construit din aceast perspectiv pornete de la teza c organizaiile exist, sunt un dat, un rezultat al unui proces obiectiv (care nu depinde de concepiile i mentalitile oamenilor), sociologii avnd menirea de a identifica mecanismele de funcionare ale organizaiilor i mai ales ce trebuie s fac omul pentru a asigura eficacitatea lor. Perspectiva substanialist folosete ca metafore pentru desemnarea organizaiilor termeni precum: maina, organismul, sistemele vii, iar ca termeni cheie face apel la concepte ca: raionalitate, eficien, funcie, integrare, adaptare etc., organizaiile exprimnd n aceast viziune un sistem de constrngeri ce impun membrilor si un anumit tip de comportamente. ns la ntrebri de genul: cum au fost construite organizaiile? ce caracterizeaz aciunea uman n procesele de creare a organizaiilor?, perspectiva substanialist i arat limitele, fiindu-i imposibil s rspund. Pentru a rspunde la aceste ntrebri este necesar modificarea perspectivei, deoarece acum, vrnd s nelegem procesele prin care organizaiile au devenit realitate, nu mai trebuie pornit de la faptul dat c ele exist. Oamenii nu sunt numai cei ce respect regulile ntr-o organizaie, ci tot ei sunt cei care creeaz organizaiile i stabilesc aceste reguli. Tocmai de la acest aspect ncepe elaborarea teoriilor constructiviste (interpretativ-simbolice), raionamentul fiind urmtorul: dac oamenii creeaz organizaiile (ca i celelalte realiti sociale), atunci este necesar s studiem modul n care oamenii (ca indivizi aflai n interaciune) sunt capabili s dea realitate acestora. Reprezentanii acestei perspective consider c omul acioneaz social ca o fiin contient, avnd o anumit viziune despre lume care i direcioneaz comportamentele, iar organizaiile, ca i celelalte realitile sociale, sunt materializri ale unor interpretri, simboluri, concepii, tradiii, valori i norme n comun mprtite. Metafora principal devine cultura, organizaiile fiind construite n conformitate cu modele culturale; iar teoriile despre organizaii nu mai sunt sunt vzute doar ca descrieri a ceea ce sunt acestea, ci drept modaliti de a crea organizaiile. Deconstructivismul este abordarea care introduce, printre altele, depirea ncrederii necritice n ceea ce pare a fi adevr cert i general valabil. Dac organizaiile contemporane prezint o serie de neajunsuri din punctul de vedere al capacitii lor de a aduce satisfacii omului, aceasta se datoreaz i lipsurilor teoriilor sociologice necritice cu privire la organizaii. Deconstrucia e doar primul pas al analizei; dup ce piesele componente ale realitii i ale teoriilor au fost identificate i analizate, urmeaz reconstrucia. Dei a fost considerat greit ca implicnd o atitudine negativist asupra demersului tiinei, deconstructivismul are ca scop final o atitudine pozitiv, creatoare: n sociologia organizaiilor, de exemplu, deconstructivismul are un rol esenial n eforturile contemporane de democratizare a organizaiilor. Perspectiva funcionalist. Organizaiile ca maini i ca organisme a. organizaiile ca maini Viziunea mecanicist (ca parte a perspectivei substanialiste, funcionaliste) consider c organizaiile exist ca instrumente pentru ndeplinirea sarcinilor. Cnd managerii gndesc organizaiile ca maini, ei tind s le gestioneze ca maini formate din pri (membrii ei), fiecare angajat trebuind astfel s joace un rol bine definit n funcionarea ntregului. Organizaia este descris ca format din multiple pri care trebuie proiectate i unse pentru ca maina n ansamblu s funcioneze. Dar este mai puin important ce dezvluie gndirea mecanicist despre organizaii i mai semnificativ ce ascunde ea. 8

n perspectiva economistului american Frederick Taylor, organizaiile au nevoie de obiective clare, diviziune a muncii, ierarhii specifice, responsabiliti i sisteme formalizate de control. Propune aplicarea metodelor tiinifice, a calculului raional, pentru descoperirea celor mai eficiente metode de munc (one best way). Cteva din elementele de baz ale taylorismului: - disjuncia net dintre conducere i execuie (managerii gndesc, iar muncitorii execut), golirea execuiei de orice autonomie, participare, decizie, interes pentru problemele generale salariatul e vzut doar ca mn de lucru; - specializarea ct mai mare a muncii de execuie, fragmentarea la maximum a activitilor (cu ct munca este mai divizat, cu att este mai simpl, mai uor de nvat i executat, lucrtorul ajungnd un necalificat specializat); - reducerea motivaiei la ctig se considera c salariatul avea ca unic scop ctigul, iar consumatorului i se ofereau produse standardizate pe acelai principiu pecuniar (preul de vnzare ct mai mic); - un control foarte puternic i rigid, circulaia informaiei de sus n jos (ca transmitere a deciziilor) i de jos n sus (ca sistem de control); - depersonalizarea omului, masificarea acestuia, transformarea salariatului ntr-un necalificat perfect i a clientului ntr-un numr ce mrete vnzrile; - considerarea managementului ca o tiin, managementul se nva i se practic ca o serie de reguli bine determinate; insuccesul i avea ca explicaie fie o cunoatere incomplet, fie neluarea n consideraie a celor cunoscute. Inginerul i managerul francez Henri Fayol introduce mai trziu ideea departamentalizrii organizaiilor (prin gruparea activitilor similare n cadrul unor departamente) i a construirii unor ierarhii piramidale conduse de un singur manager. Tot n concepia i practica mecanicist, taylorist se ncadreaz i gndirea sociologului german Max Weber, care construiete modelul ideal al birocraiei. Birocraia presupune ca membrii ei s ndeplineasc urmtoarele zece criterii: 1. sunt persoane libere, supuse unei autoriti doar n carul obligaiilor lor impersonale oficiale; 2. sunt organizai ntr-o ierarhie a posturilor clar definit; 3. fiecare post are o sfer de competen bine definit; 4. postul este ocupat pe baza unei relaii libere contractuale, n cadrul unei selecii; 5. candidaii sunt selecionai pe baza calificrii lor tehnice (examene, certificate), ei sunt numii i nu alei; 6. sunt remunerai printr-un salariu fix i au dreptul la pensie; 7. postul este considerat ca singura sau cel puin principala ocupaie profesional a titularului su; 8. aceast activitate pe post reprezint o carier, ceea ce implic promovare n funcie de vechime i activitate, promovare ce depinde de aprecierea superiorilor; 9. angajatul nu este proprietarul mijloacelor de administrare i nu poate s-i nsueasc postul su; 10. angajatul este supus unui control i unei discipline stricte i sistematice n munc. b. organizaiile ca organisme. Metafora organismului ajut teoreticienii organizaiilor s identifice i s studieze diferitele nevoi organizaionale, procesul adaptrii organizaiilor la mediu, ciclurile vieii organizaionale, factorii ce influeneaz sntatea i dezvoltarea organizaional, diferite specii de organizaii i relaiile dintre ele, ntr-un cuvnt organizaiile ca sisteme deschise. Odat cu celebrele experiene fcute la uzinele Western Electrics de la Hawthorne din anii 1930, efectuate sub coordonarea lui Elton Mayo, apare o alt teorie a organizaiei, bazat pe ideea c indivizii i grupurile, ca i organismele biologice, opereaz mai eficient atunci cnd nevoile lor sunt satisfcute. Aceste studii au devenit faimoase pentru identificarea importanei nevoilor sociale la locul 9

de munc, ele artnd c activitile de munc sunt mai influenate de natura relaiilor umane dect de proiectarea formal a muncii, iar de atunci teoreticienii organizaiilor i-au ndreptat atenia ctre faa uman a organizaiei. Psihologi organizaionali precum Frederick Hertzberg sau Douglas McGregor au nceput s arate n anii 1960-1970 c stilurile de leadership, structurile, organizarea muncii pot fi modificate pentru a crea job-uri motivante, mbogite, care s ncurajeze oamenii s-i exercite capacitile de autocontrol i creativitate. A aprut astfel o alternativ la munca dezumanizant, autoritar generat de managementul tiinific i de coala clasic a managementului. Douglas McGregor descrie managerii ca mbrind una din cele dou presupoziii opuse: managerii care subscriu la Teoria X consider c oamenii evit munca, iar cei care ader la Teoria Y consider c munca e o activitate natural i potenial plcut pentru oameni; aceste presupuneri afecteaz tipul de management aplicat de respectivul manager. ncepe s se contureze ideea c oamenii ar fi mai productivi dac ar fi fericii la lucru (n relaii de ncredere i prietenie, practic nici nu mai este necesar supravegherea) aceast idee a stat la baza abordrii cunoscute ca coala relaiilor umane, ce pune accent pe rolul esenial al factorului uman n producie. Perspectiva constructivist. Organizaiile drept culturi Conform acestei metafore, organizaiile sunt minisocieti care au propriile lor pattern-uri distincte de cultur i subcultur, iar unul din cele mai simple moduri de a aprecia natura subculturii unui grup sau culturii unei organizaii este observarea funcionrii de zi cu zi a grupului sau a organizaiei respective. Caracteristicile culturii devin evidente pentru cineva care urmrete modelele de interaciune dintre indivizi, limbajul folosit, imaginile i temele explorate n conversaii, diferitele ritualuri ale rutinei zilnice. Diviziunile culturale pot aprea deoarece membrii organizaiei au loialiti mprite, nu toi angajaii sunt complet dedicai organizaiei n care muncesc; unii pot dezvolta practici subculturale specifice pentru a aduga sens vieii lor, implicndu-se n alte grupuri sociale pe baza relaiilor de prietenie sau dezvoltnd valori i norme care duc la dezvoltarea personal, mai degrab dect la cea organizaional. Perspectiva deconstructivist. Organizaiile ca sisteme politice i ca instrumente de dominaie a. organizaiile ca sisteme politice Organizaiile sunt un univers de schimburi i conflicte, un instrument de cooperare ntre interese conflictuale, o aren n care se iau decizii, un context n care se ntlnesc, se confrunt i se adapteaz raionaliti i comportamente multiple, eventual contradictorii, o nsumare de contracte. Coerena, coeziunea i integrarea acestui ansamblu sunt precare i slabe, pentru c sunt constant ameninate de eroziune, ba chiar de implozie, datorit strategiilor de putere ale participanilor. Organizaiile sunt vzute de teoreticienii deconstructiviti ca spaii ncrcate de politic, n care argumentul, compromisul i negocierea apar n mod constant. Multe studii s-au concentrat pe putere, ideologie i practici culturale, simbolice, o preocupare central constituind-o nelegerea relaiei dintre putere, practici discursive i suprimarea conflictului. Un astfel de studiu este i Disciplinary power, conflict suppression and Human Resource Management, n care Stanley Deetz analizeaz politica de personal i practica managementului resurselor umane n relaie cu conceptul lui Michel Foucault de putere disciplinatorie. Posibila dezvoltare a intereselor alternative este contracarat prin practici organizaionale (n care departamentul de resurse umane are un rol important) precum: reducerea intereselor alternative la costuri economice, socializarea membrilor, plasarea responsabilitii asupra individului. Puterea se poate analiza ca putere suveran (puterea formal ce o are un conductor: rege, suveran, printe, manager) i putere disciplinatorie (ca putere difuz, mascat, prezent n orice relaie de putere). n contextul discuiei noastre, semnificativ este puterea disciplinatorie (acea putere ne-suveran, strin de forma suveranitii), care nu se exercit prin for i coerciie, ci prin practicile rutinizate de zi cu zi. ns consensul produs i rutinele reproduse de puterea disciplinatorie corporativ 10

se extind mai adnc n via i este mai dificil pentru indivizi s le neleag i s le rspund dect le este fa de controlul puterii suverane. b. organizaiile ca instrumente de dominaie Managementul nu mai poate fi privit ca o conducere menit s asigure buna funcionalitate a organizaiilor, ci drept un important operator al dominaiei; deoarece managementul urmrete consensul i, prin aceasta, de fapt consolideaz puterea existent, conform teoreticienilor critici. Experii (precum cei care lucreaz n domeniul resurselor umane, aa cum am artat n subcapitolul anterior) pot fi i ei operatori de dominare n msura n care contribuie la crearea unor noi forme de supraveghere prin autosupraveghere i mputernicire (delegare), care pot fi considerate mijloace de dominare cu asentimentul salariailor. Analiza lui Foucault urmrete dezvluirea unei realiti ascunse, i anume dominaia din spatele libertii; studiile de management critic pun sub semnul ntrebrii tocmai ordinea natural a aranjamentelor instituionale, practicile sociale i intelectuale ce menin sistemele de dominaie. O perspectiv corect (ce se detaeaz de interesele grupurilor dominatoare) asupra managementului cere ca teoria i practica managementului s fie studiat dintr-o perspectiv critic, care s ia n serios problemele legate de dominaie i ideologie, precum i interesele de grup tcute i nereprezentate n discuia corporativ i n luarea deciziilor. Aceste grupuri au alte idealuri dect utilizarea eficient a resurselor pentru atingerea unor scopuri economice; preocuprile lor includ democraia la locul de munc, calitatea condiiilor de munc, egalitatea de gen, respect pentru diversitatea etnic, protecia mediului, consum informat i independent etc. D. Structura organizaional Structura organizaional este modul n care o organizaie i mparte munca n sarcini specifice i realizeaz coordonarea acestora. Ea implic existena unei riguroase diviziuni a muncii, att pe vertical, ct i pe orizontal. Diviziunea vertical a muncii se preocup n primul rnd de mprirea autoritii pentru planificarea i luarea deciziilor cine ajunge s-i spun cui ce s fac? ntr-o firm de producie, diviziunea vertical a muncii apare de obicei pe nivelurile: preedintele, vicepreedintele, managerii de nivel ierarhic mediu, supraveghetorii i muncitorii. Dimpotriv, o ierarhie aplatizat mpinge autoritatea mai jos i implic persoanele din ealoanele ierarhice inferioare n luarea mai multor decizii. Diviziunea orizontal a muncii grupeaz activitile de baz care trebuie ndeplinite pentru atingerea scopurilor organizaiei, n posturi i compartimente. Exist cteva metode de creare a compartimentelor, fiecare cu puncte tari i puncte slabe: Crearea compartimentelor funcionale angajaii cu responsabiliti (funcii) i capaciti nrudite ndeaproape sunt repartizai n cadrul aceluiai compartiment. Astfel, cei cu pregtire n vnzri sau publicitate sunt grupai la compartimentul de marketing, cei cu pregtire n contabilitate sau n finane la serviciul financiar etc. Crearea compartimentelor pe produs compartimentele sunt formate pe baza unui anume produs, linie de produse sau de servicii. Fiecare dintre compartimente poate funciona cu destul autonomie, pentru c are proprii si specialiti care se ocup doar de producia acelui compartiment. De exemplu, o firm de computere poate avea un compartiment de hard i unul de soft, fiecare cu personal propriu de producie, marketing sau cercetare. Crearea compartimentelor geografice uniti relativ autonome livreaz produsele sau serviciile organizaiei n teritorii geografice specifice. Crearea compartimentelor pe clieni - uniti relativ autonome livreaz produse sau servicii unui grup specific de clieni.

11

Deseori, structura unei organizaii este ilustrat prin organigrama acesteia. Organigrama este reprezentarea grafic a relaiilor oficiale (formale) care decurg din modul de organizare prevzut n statutele de funcionare i n regulamentele de ordine interioar ale organizaiilor. Exist o serie de trsturi care caracterizeaz structura unei organizaii: aria de control, numrul de niveluri ierarhice, formalizarea i centralizarea: Aria de control este dat de numrul de subordonai supravegheai direct de un superior ierarhic; cu ct aria este mai mare, cu att scade atenia pe care supraveghetorul o poate acorda fiecrui subordonat. La nivelurile inferioare din seciile de producie, o arie de control poate numra 20-30 de subordonai, pe cnd la nivel managerial, unde ndatoririle nu mai sunt de rutin, managerul general poate colabora cu doar 3-4 persoane (managerul de resurse umane, finane, producie i marketing). O organizaie plat are puine niveluri ierarhice de autoritate (maxim 3-4), pe cnd una nalt are, comparativ, mai multe (7-9 niveluri). Structurile mai plate tind s mping puterea decizional spre baz, pentru c un numr dat de decizii se distribuie pe mai puine niveluri. Formalizarea se refer la msura n care rolurile de munc sunt detaliat definite de ctre organizaie. O organizaie foarte formalizat va tolera foarte puin variaie n modul n care membrii si se achit de ndatoriri. Centralizarea se refer la msura n care puterea decizional este localizat ntr-o anume parte a organizaiei. n cea mai centralizat organizaie, puterea pentru toate deciziile cheie o deine un singur individ, de exemplu preedintele; n organizaii descentralizate, puterea decizional se disperseaz ntre departamente. O interesant tipologizare a structurilor organizaiilor o datorm lui Henry Mintzberg (1939), care prezint 5 cazuri tipice posibile: 1. organizaia cu structur ierarhic simpl se regsete n organizaiile de dimensiuni mici i/sau nou nfiinate. Ierarhia este aplatizat, iar conducerea strategic este concentrat n jurul unui singur conductor, care de regul este i proprietarul organizaiei. Conductorul unic este fie autocratic (deine ntrega putere de autoritate i de decizie) fie carismatic (atrage ataamentul celor care lucreaz, n virtutea calitilor sale personale) i tinde s devin paternalist, mpiedicndu-i subalternii s dobndeasc independen n gndire i aciune. Astfel de organizaii apar n economii cu un nivel sczut de industrializare, n perioade de tranziie sau de transformri mari sociale i n condiii de laten a antreprenoriatului, datorit dominrii monopoliste exercitate de firmele mari. Ea nu dispune de mecanisme interne de dezvoltare, singurul receptor i iniiator de inovaii fiind conductorul; de aceea, timpul de supravieuire al acestei organizaii este scurt, ea fie se transform, fie piere. 2. birocraia mecanic este o alternativ des ntlnit n organizaiile publice actuale din domeniul sanitar, educaie, pot etc.; se caracterizeaz prin ierarhie multinivel, responsabiliti bine definite, control i supraveghere din partea superiorilor, comunicare formal, existena regulilor i regulamentelor scrise, diviziunea sarcinilor de munc n operaii simple i repetitive, aplicnd deci principiile formulate de Taylor, Weber i Fayol. Se ntlnete n organizaii mari i mature, n societi stabile cu medii uor predictibile i n sectoare unde munca poate fi uor divizat n operaii de rutin (organizaii comerciale hoteluri, magazine alimentare). De asemenea, ea este adecvat sectoarelor n care msurile stricte de siguran (pentru eliminarea riscurilor) sunt absolut necesare: transportul aerian, minerit, producia i distribuia de energie. 3. birocraia profesional este alternativa funcional potrivit pentru organizaiile colare, medicale, contabile, juridice, de asisten social, producie meteugreasc. Comun acestora este producia de servicii i bunuri standardizate de ctre o for de munc nalt calificat, de specialiti nalt profesionalizai. Autoritatea este una bazat pe competene i mai puin formal, bazat pe reguli. Birocraiile profesionale sunt considerate organizaii colegiale, n care domeniul operativ se afl la vrf, iar administraia i chiar conducerea strategic la baz, ca elemente de suport. Managerul conduce prin interaciune permanent cu grupul de specialiti. Dificultile acestui tip de organizaie sunt date 12

de tensiunea dintre profesioniti i administraie, dar i lipsa de cooperare dintre specialitii nii dornici fiecare de competiie i afirmare profesional. 4. forma divizional const n existena mai multor compartimente sau diviziuni administrative rspndite geografic i sectorial, relativ autonome, dar conectate ntre ele funcional prin intermediul unei centrale sau cartier general (organizaiile multinaionale cu filiale n diferite ri McDonalds, Carrefour etc.). Filialele funcioneaz ca birocraii mecanice n interior, dar ndeplinesc cerinele de performan ale conducerii centrale. 5. adhocraia este organizaia specialitilor, a profesionitilor, care nu se bazeaz ns, ca birocraia profesional, pe standardizarea calificrilor, ci pe combinarea competenelor unor profesioniti cu specializri diferite, integrai n echipe temporare, centrate pe probleme, i deci nalt flexibile i foarte inovative. Problema sau proiectul este cea care structureaz echipa de specialiti ce comunic informal, fr planificare sau control. Fa de individualismul specialistului din birocraia profesional, n adhocraie esenial este cooperarea interdisciplinar, centrat pe inovare. Este tipic pentru o organizaie tnr, din domeniul tehnologiei nalte, cercetare, consultan sau mass-media. Adhocraia este mereu n schimbare, n cutare de noi proiecte, are un grad mare de incertitudine, spre deosebire de birocraia mecanic, foarte predictibil. E. Noile tipuri de organizaii bazate pe cunoatere (exemplu: agenia de publicitate) i managementul specific acestora Cunoaterea ca nou surs a puterii organizaiilor O organizaie de succes este cea care gestioneaz cel mai bine cunoaterea. Noua cunoatere ncepe ntotdeauna de la un individ i este transformat n cunoatere valoroas pentru organizaia ca ntreg. Cunoaterea tacit se refer la ceea ce exist n capul oamenilor sub form de cunotine, intuiii, credine, opinii, abiliti, competene, experiene, valori, norme mprtite, motivaii i capabiliti de nvare, triri subiective, emoii. Cunoaterea explicit este cea obiectivizat, exteriorizat i capabil s existe independent de cei ce au produs-o. Ea se refer la cunoaterea comunicat prin scris, vorbire, semne, produse ce ncorporeaz cunoatere (cri, reviste, studii, expuneri, experiene prezentate, brevete, mrci, dischete, opere de art, valori i norme oficializate, CD-uri etc.). Aceast ncadrare, la nivel de model, a ageniei de publicitate n general n categoria organizaiilor adhocratice (cu ierarhii aplatizate, conducere descentralizat i decizii luate de grupuri autoresponsabile etc.), i mai mult dect att, intensive-cognitive, bazate pe cunoatere, a fost dictat de nsi natura activitii acesteia agenia de publicitate este o organizaie a crei funcionare, n activitatea de realizare a reclamelor i a campaniilor publicitare, se bazeaz nu pe bunuri materiale, ci pe cele imateriale, pe mesaj, idee, sugestie, n ciuda suportului fizic al acestora (afi, band video etc.). Iar n aceste condiii, esenial este efortul creatorilor acestor bunuri intangibile, a creativilor din agenii, ale cror competene constituie capitalul cel mai important al ageniilor, de aceea investiia n dezvoltarea i satisfacia lor trebuie pus n prim planul preocuprilor managerilor acestor organizaii. Dar o organizaie cu trsturile enumerate mai sus, pentru a-i realiza eficacitatea societal (producerea de cunoatere care s fie folosit de alte organizaii) trebuie s beneficieze de un management adecvat, caracterizat prin flexibilitate, autonomie acordat creatorilor, motivare, oportuniti de dezvoltare profesional oferite acestora etc., cu alte cuvinte un management antropocentric care s proiecteze o organizaie cu structur adhocratic, focalizat pe om i nu doar pe executarea strict a sarcinilor. Modelul competenelor construiete un nou tip de management al resurselor umane, n care acestea din urm trebuie s se construiasc permanent printr-un proces interactiv ntre manageri i salariai (poteniali i actuali) de negociere (tranzacie) a ceea ce managerul solicit (valorizeaz i vrea s valorifice din potenialitile actuale sau virtuale ale salariailor) i ceea ce salariaii ofer (ceea ce ei doresc s valorizeze i s valorifice din capabilitile lor). n acest proces se confrunt modele socioculturale diferite (ale salariailor i ale organizaiei), interese, motivaii, 13

prejudeci, obiceiuri, imagini diferite despre sine i despre organizaie etc., n urma cruia se ajunge la un compromis. Managementul antropocentric Apariia noilor tipuri de organizaii a cror resurs principal o constituie cunoaterea tacit deinut de angajai a dus la apariia necesitii de a se practica un nou tip de management, diferit de cel taylorist, iar acesta este managementul antropocentric. Noul tip de management ncepe cu schimbarea viziunii despre om i a atitudinii fa de om. Nu este vorba doar de a folosi mai mult i mai bine omul (omul ca mijloc), ci n primul rnd, de a socoti omul ca scop suprem i a vedea ce poate i ce trebuie s fac organizaia pentru ca omul s se realizeze uman n i prin munc. Mai mult dect orice altceva, ntreprinderile intensiv-cognitive se detaeaz prin semnificaia pe care o acord calitii i motivrii personalului propriu; dei multe dintre ele sunt dependente n mare msur de imaginea lor (brand-ul organizaiei) sau de relaiile n reea pe care le dezvolt, n general n jurul portofoliului unui client, totui factorul cel mai important sunt oamenii i de aici accentul pus pe competena lor. Noul tip de management, ale crui principii au fost n detaliu expuse mai sus, i gsete un teren favorabil practicrii n organizaiile denumite organizaii intensiv-cognitive (knowledgeintensive organizations: instituiile de nvmnt, de cercetare, ageniile de consultan, de publicitate etc.). Caracteristici generale ale organizaiilor intensiv-cognitive n sens larg, organizaiile intensiv-cognitive = organizaiile care ofer pe pia cunoatere sau produse bazate pe cunoatere de ex. planuri, prototipuri, soft-uri, mesaje, simboluri coninute n reclame n cazul ageniilor de publicitate; n care principala resurs o constituie bunurile intangibile deinute de organizaie (abiliti, experiene, cunotine ale angajailor, valori), i nu mijloacele fixe (cldiri, maini) i capitalul financiar. Exemple de organizaii intensiv-cognitive, care vnd cunoatere: firmele de consultan din diferite domenii (financiar, juridic, contabil, management), firmele de media, ageniile de publicitate, instituiile de nvmnt i de cercetare, firmele productoare de soft etc. Esena activitilor din aceste companii este bazat pe abilitile intelectuale ale majoritii angajailor. n mod caracteristic, o mare parte din angajai au educaie academic i o experien relevant. O parte dintre reprezentanii ageniilor de publicitate cuprinse n cercetarea noastr fac referire explicit la pregtirea superioar a angajailor din firmele lor: n TBWA Bucureti toi cei 20 de angajai au studii superioare n diverse domenii: unii sunt liceniai n drept, alii n comunicare, alii n arte frumoase, alii n tiine economice, n Cohn&Jansen toi cei 11 salariai au pregtire superioar fie n jurnalism, fie n tiinele comunicrii, fie n tiine economice, cei din Rotex Consulting formeaz o echip de profesioniti, din cei 5 angajai toi sunt liceniai fie n drept, fie n inginerie, fie n marketing. Principalele trsturi caracteristice ale firmelor intensiv-cognitive, care le deosebesc de alte organizaii prin natura muncii i prin modul n care sunt conduse i organizate: 1. angajai nalt calificai care desfoar activiti de cunoatere, utiliznd n munc abiliti intelectuale i simbolice; 2. un grad nalt de autonomie i ierarhii organizaionale aplatizate; 3. utilizarea formelor organizaionale flexibile, ad hoc, adaptabile; 4. nevoia de comunicare extins pentru coordonare i rezolvare de proleme, datorit unui nalt nivel de ambiguitate; 5. orientarea ctre client, n special n firmele de servicii profesionale; 6. asimetria informaiilor i a puterii dat de poziia expertului (favoriznd uneori profesia n detrimentul clientului); 14

7. evaluarea subiectiv i incert a calitii rezultatelor muncii realizate. n ce privete relaiile de putere din cadrul organizaiilor intensiv-cognitive, statutul de expert al angajailor de aici indic o asimetrie expertul prin experiena sa are o poziie de superioritate (bazat pe cunoatere) fa de client; clientul devine astfel dependent i vulnerabil. n alte situaii ns, clientul este cunosctor n domeniul n care cere consultan i are idei foarte clare despre cum ar trebui folosit un consultant; de vreme ce clientul pltete, se creeaz frecvent o asimetrie financiar care favorizeaz clientul i plaseaz firma ce ofer servicii profesionale ntr-o poziie subordonat. Tema este cu att mai actual cu ct, n prezent, competiia ntre organizaii din ce n ce mai multe adhocraii flexibile i inovative se mut tot mai mult dinspre factorii clasici ai produciei (pmnt, capital) ctre cunoaterea deinut de angajai. Aceast schimbare necesit practicarea n organizaii a unui nou tip de management care s valorizeze omul cu toate dimensiunile sale (intelectuale, morale, sociale, nu doar fizice): omul trebuie s reprezinte scopul suprem al ntregii activiti din cadrul organizaiei, iar nu un simplu mijloc al acesteia; organizaia n general trebuie s ia n considerare caracteristicile omului, nevoile i aspiraiile sale. n cadrul noilor adhocraii intensiv-cognitive, a cror performan i eficien este direct proporional cu creativitatea angajailor, controlul managerial direct, ierarhic, bazat pe autoritate devine complet inadecvat, fiind nlocuit cu un management cultural, bazat pe formarea unei identiti corporative comune, a unui set de valori mprtite care vizeaz loializarea profesionitilor-angajai. Managementul interaciunilor sociale n organizaiile intensiv-cognitive Managementul cunoaterii n firmele intensiv-cognitive const n principal n facilitarea i susinerea proceselor de creare a cunoaterii. Apar dificulti n legtur cu ideea de a gestiona cunoaterea, n sensul strict managerialist, birocratic, bazat pe autoritate, de a controla crearea, mprtirea i utilizarea cunoaterii. Aceasta deoarece cunoaterea are ntotdeauna i o dimensiune personal, subiectiv, ea nu poate fi disociat de experienele i interpretrile celor implicai n munca de cunoatere. Pentru companiile care pretind c ofer cunoatere este foarte important s aib (i s fie percepute ca avnd) o reea complex de clieni i parteneri, deoarece aceasta faciliteaz schimbul de informaii interorganizaional. Reeaua este important i deoarece ea confirm pretenia de calitate a unei companii (indicnd faptul c ea a fost capabil s se asocieze cu alte companii mai avansate, de exemplu din punct de vedere al dotrii tehnice). Acestea (n special pentru a beneficia de prestigiul deinut deja de reea/grup) sunt i motivele pentru care unele mici agenii de publicitate independente au acceptat s fie preluate de reele/grupuri multinaionale cu renume n domeniu astfel, agenia Cohn&Jansen a devenit (ulterior interviului realizat acolo) parte a grupului de agenii Ashley Worldgroup Southeastern Europe, prelund numele de Cohn&Jansen/Ashley&Holmes; iar TBWA, parte a reelei TBWA Worldwide a ncheiat un parteneriat cu Merlin Advertising, devenind TBWA/Merlin. n plus, o firm de consultan va spune c are clienii adecvai (cei mai buni), iar clienii vor vorbi despre consultanii adecvai (cei mai buni); prin aceste confirmri reciproce publicul va ti c acolo se produce cunoatere la un nivel avansat. n firmele de servicii profesionale, managementul relaiilor sociale domin tranzaciile de pe pia i este mai important chiar dect competiia bazat pe pre i calitate, relaia de putere cu clientul fiind foarte complex. Uneori asimetria de putere dintre client i firm este n favoarea firmei de consultan, datorit prestigiului recunoscut al acesteia ntr-un anumit domeniu (angajatul e n poziia expertului cu statut, iar clientul n poziia unui profan); alteori, n ciuda acestui aspect, clientul efectiv i dicteaz firmei ce s fac, firma fiind complet subordonat clientului (clientul devine central i transform consultantul n for de munc angajat s fac ce spune clientul). n publicitate, de exemplu, nu este neobinuit ca clienii s resping de mai multe ori propunerile de reclam ale ageniei i s arate foarte puin respect fa de raionamentul care a stat la baza propunerii ageniei; sunt i cazuri n care angajaii firmelor de servicii profesionale sunt foarte ngduitori i ncearc s satisfac 15

n ct mai mare msur clientul, deoarece acesta e cel care pltete serviciile primite. De cele mai mult ori ns, clientul i firma sunt n relaii de putere simetrice: clientul este receptiv la sugestii, iar consultantul ncearc s rezolve cererile clientului: n spatele ideilor bune ntotdeauna se afl o echip agenie-client. Nu se afl doar clientul sau doar agenia. Controlul organizaional i asigurarea loialitii n organizaiile intensiv-cognitive Managementul n sens clasic presupunea separarea dintre planificare i execuie; n acest sens, organizaiile intensiv-cognitive sunt non-manageriale, managementul avnd un rol limitat n termeni de strategie, iar managementul imaginii i al identitii organizaionale devin aspecte legate de controlul organizaional. n firmele de servicii profesionale bazate pe parteneriate exist numeroase tensiuni colegiale cu privire la luarea deciziilor, procesul strategic devenind unul de negociere, de construire a consensului. Implementarea unei strategii depinde de acceptarea i convingerea profesional mai mult dect de manipularea resurselor, recompenselor, sanciunilor (Deciziile se iau prin consultarea tuturor celor implicai agenia de publicitate Luna-Promotions; n agenia noastr, deciziile se iau prin consultarea angajailor. Se fac edine de brainstorming n care se prezint avantajele/ dezavantajele unei aciuni, care sunt implicaiile pentru agenie i pentru client/clieni. n funcie de acestea se ia o decizie agenia de publicitate Media Pozitiv; Deciziile sunt luate prin consultarea angajailor, iar consultarea acestora este fcut n funcie de compartimentul/departamentul de care aparin i de pregtirea acestora agenia de publicitate Ambient Magic). n firmele de servicii profesionale, care lucreaz direct pentru clieni, controlul prin clieni se practic des, acetia fiind folosii ca surs de control: managerii consider clientul ca un evaluator al performanei, iar angajatul este ncurajat s satisfac clientul mai mult dect pe superiorul ierarhic, riscnd sanciuni dac clientul nu e mulumit. n concluzie, managementul n aceste firme este mai mult o problem de oameni i cultur. Problemele strategice nu pot fi gestionate ca n birocraiile mecanice, n firmele de servicii profesionale angajaii pot alege s devieze de la rutele propuse de manageri, autonomia fiind chiar ncurajat pentru o mai mare creativitate, originalitate i eficien. De aceea chiar i leadership-ul e mai puin important, mai ales acolo unde fondatori sunt nu unul, ci mai muli parteneri de afaceri. Oamenii fiind cea mai important resurs a unei organizaiilor intensiv-cognitive, profesionitii care lucreaz n cadrul acestora aduc odat cu ei expertiza lor, abilitile lor n construirea i meninerea unei relaii, experiena lor, reputaia lor profesional, reelele lor de colaboratori ce pot deveni poteniali clieni. Se spune chiar c firmele de servicii profesionale concureaz simultan pe dou piee: una de produs pentru serviciile lor i una de absorbie pentru atragerea i pstrarea forei de munc. Lipsa loialitii angajailor unei firme de servicii profesionale nu const doar n pierderea personalului bine calificat i implicit scderea prestigiului i a calitii serviciilor oferite, dar unii profesioniti (vezi cazul unor directori de creaie, care au prsit agenia de publicitate n care lucrau, nemulumii de managementul autoritar, nfiinndu-i ulterior propria lor agenie) i iau cu ei i clienii pe care i-au adus sau cu care au colaborat, de aceea loialitatea angajailor devine foarte important. Identitatea n cadrul organizaiilor intensiv-cognitive n vederea aderrii mai facile a noilor angajai la valorile i normele ageniei de publicitate, muli dintre managerii din ageniile romneti selecteaz pentru un anumit post doar pe acei candidai care se potrivesc cu valorile ageniei, care se potrivesc cu echipa, care sunt pe aceeai lungime de und cu ceilali, care sunt compatibili cu restul echipei etc., lucru ce se consider c va duce la identificarea mult mai rapid i mai sigur cu organizaia a angajailor selectai pe acest criteriu. Identitatea corporativ construcii legate de ceea ce firma i dorete s devin i de aspectele n care compania este mai mult sau mai puin unic este important aici: a face parte dintr-o organizaie distinct i prestigioas poate compensa sarcinile de munc fragmentate i rutiniere uneori. 16

Iar coerena comunicrii interne poate compensa incoerena i hazardul comunicrii cu actorii externi (n special n publicitate, reprezentanii firmei-client i ai ageniei au deseori opinii foarte diferite despre o anumit propunere de reclam). Muli dintre managerii ageniilor romneti vorbesc despre ntrirea identitii sociale (corporative, n acest caz) a angajailor datorit mndriei pe care acetia o resimt fcnd parte din agenia respectiv, urmare a prestigiului de care agenia se bucur pe pia: altfel se uit prietenii la tine cnd la spui c lucrezi la Graffiti BBDO sau la Mc Cann sau la Leo (S.P., director de cercetare la Graffiti BBDO). Managementul imaginii n organizaiile intensiv-cognitive Presupunerile, ateptrile i recunoaterea din partea clienilor, reputaia, imaginea etc. conteaz foarte mult pentru modul n care sunt percepute produsele firmelor intensiv-cognitive i angajaii de aici. n absena unor caliti tangibile ale produselor (ceea ce creeaz ambiguitate n ceea ce privete evaluarea rezultatelor muncii publicitarilor), imaginea devine vital. Avantajele unei bune reputaii sunt numeroase: crete cererea pentru serviciile firmei; se reduc cheltuielile de marketing, clienii rspunznd pozitiv oricrei iniiative de marketing etc. Dar imaginea firmei nu se leag numai de relaiile sociale i instituionale cu exteriorul, ci e i un rezultat al comportamentului i discursurilor de zi cu zi ale angajailor i managerilor, prin intermediul crora acetia interacioneaz. Cultura organizaional este de fapt miezul procesului de cunoatere prin interaciune. Sensurile, credinele, valorile din jurul cunoaterii, suportul reciproc, colaborarea, sentimentul mprtit al apartenenei la un colectiv i o identitate comun asociate cu afilierea la o organizaie sunt cruciale pentru mprtirea experienelor i cunotinelor. ANEX Numr de agenii de publicitate i din domenii conexe n Romnia, dup serviciile oferite Tipul ageniei Numr de Numr de agenii Numr de Numr de agenii n 2006 n 2008 agenii n 2009 agenii n 2010 Agenii full-service 162 96 68 58 i de creaie Agenii de media 27 27 22 17 Agenii de 30 29 19 17 publicitate outdoor Agenii de 9 17 12 10 publicitate indoor Agenii de BTL 46 56 51 38 Agenii de PR 38 54 34 40 Agenii de web 27 37 25 28 advertising Agenii de producie 136 383 100 91 materiale promoionale Agenii de cercetare 27 24 21 22 de pia Agenii de 18 44 37 38 marketing, strategie de brand Total 520 767 389 359 Sursa : Mediafax, Anuarul de Media i Publicitate 2006, Anuarul de Media i Publicitate 2008, Anuarul de Media i Publicitate 2009, Anuarul de Media i Publicitate 2010. 17

Cursul 6. Managementul ageniei de publicitate. Stilul de management n ageniile de publicitate romneti

A. Stilul de management n ageniile de publicitate romneti Chestionarul a fost trimis prin e-mail la managerii unui numr de 265 de agenii, incluznd n primul rnd agenii de publicitate (170 de agenii de publicitate full-service), dar i agenii cu activitate conex celei de publicitate, n scopul de a mri aria ageniilor atinse i deci de a mri astfel probabilitatea obinerii unui numr ct mai mare de respondeni. Astfel, setul de ntrebri a fost trimis i unor agenii de media (23 de agenii), agenii de marketing direct i de marketing research (20 de agenii), agenii de publicitate BTL (12 agenii), agenii de PR (9 agenii), agenii de outdoor1 i indoor2 (12 agenii), agenii de producie de materiale promoionale (6 agenii), agenii de web advertising (13 agenii). Datele de contact ale ageniilor au fost preluate din Anuarul de Media i Publicitate publicat de Mediafax. Pentru a nu risca s ne ndeprtm prea mult de obiectivul cercetrii (studiul organizaiilor publicitare ca organizaii intensiv-cognitive, creatoare de cunoatere), dintre ageniile care desfoar o activitate conex celei publicitare, le-am ales doar pe acelea care menioneaz, printre serviciile oferite (anuarele utilizate includ, alturi de datele de contact ale ageniilor i o scurt enumerare a serviciilor pe care acestea le ofer clienilor) i creaia publicitar: astfel, dintre ageniile de PR le-am ales doar pe cele care declar c ofer i servicii publicitare de BTL, dintre ageniile productoare de materiale promoionale le-am selectat doar pe cele care menioneaz c fac i creaie, nu doar producie, dintre ageniile de web advertising au fost luate n calcul numai cele care menioneaz c realizeaz i concepere i creaie de campanii web.

ntrebarea din chestionar referitoare la stilul de conducere: Cum se iau deciziile n

agenie (Prin hotrrea conducerii ageniei sau prin consultarea angajailor? n al doilea caz, cum se face consultarea i cum se ia decizia n final?). Care sunt relaiile dintre efi i subordonai (de colaborare de pe poziii egale, de respectare strict a ierarhiei etc.) i cum se face controlul angajailor (direct sau indirect, n ce mod)?

a. Luarea deciziilor i controlul angajailor n ce privete modul de adoptare al deciziilor n agenia de publicitate (n stil autoritar, prin hotrrea conducerii sau n stil democrat consultativ sau participativ, prin consultarea angajailor), majoritatea managerilor care au rspuns scurtului set de ntrebri trimis prin e-mail au fcut distincia ntre: 1. Decizii de natur financiar i strategic (poziionare, misiune, angajri, atragere/respingere de clieni, investiii etc.), care sunt luate la nivelul conducerii ageniei, chiar dac fie ulterior justificarea i consecinele acestora sunt explicate angajailor, fie anterior angajaii pot contribui cu opinii personale, ns ultimul cuvnt l are tot conducerea.
A73: Deciziile privitoare la administrarea ageniei le iau n general patronii, dar cu consultarea efilor de departamente. A84: De obicei deciziile manageriale se iau evident de ctre partenerii asociai.
1 2

Outdoor = publicitate stradal constnd n afie, panouri statice, TV screen-uri (postere digitale) stradale. Indoor = publicitate n interiorul diferitelor locaii, constnd n afie, panouri statice sau digitale amplasate n magazine, n lifturi, toalete, parcri etc., standuri cu cri de vizit sau cu brouri amplasate n holurile hotelurilor, restaurantelor, instituiilor etc. 3 Din partea ageniei de publicitate full-service A7, a rspuns dl. E. G., Client Service Director. 4 Din partea ageniei de publicitate BTL A8, a rspuns d-na L. K., Managing Partner.

A95: De cele mai multe ori, mai ales cnd este vorba de decizii majore, se ia hotrrea la nivelul conducerii. Apoi, ne strngem cu toii i explicm situaia, motivaiile i consecinele, discutnd deschis cu toi angajaii. Ct privete strategia de promovare i de dezvoltare a ageniei, sptmnal se d cte o tem de gndire tuturor i discutm mpreun propunerile la sfritul sptmnii. Desigur, nu lsm totul pe ei, conducerea elaboreaz propria strategie, mbuntind-o cu ideile angajailor. A106: Deciziile de strategie i financiare depind de mine; deciziile le iau eu n calitate de manager i acionar principal iar ulterior le supun fie dezbaterii angajailor (ca s aflu preri pro i contra) fie le comunic ca decizii finale. Decizia final depinde de mine i doar dac propunerile angajailor reprezint un plus fa de deciziile mele, le iau n considerare. A117: Deciziile de nivel strategic poziionare, finane, angajri, misiune, valori sunt apanajul top managementului, cu sau fr consultarea unora dintre angajai. A128: n funcie de decizie, acestea se iau n general de ctre managementul de vrf, dup eventuale consultri ale angajailor.

2. Decizii referitoare la proiectele (de creaie, vnzri etc.) n lucru, i care se iau n totalitate de ctre angajaii din echipele respective atta timp ct de ei depinde ideea, implementarea/organizarea i apoi raportarea); uneori, la opinia echipei se adaug i opinia clientului, care este beneficiarul respectivului proiect.
A139: Mai ales n problemele care privesc angajaii, prerea acestora este cerut i se ine cont de ea. Exprimarea opiniilor se poate face prin e-mail la cererea liderului, sau n edine convocate special pentru acest lucru. Iniierea lurii unei decizii nu aparine n totalitate liderului, n sensul c orice angajat poate propune o schimbare, urmnd ca votul majoritii s decid. A7: Deciziile care se refer la proiecte sunt luate de echipele de pe respectivele proiecte. A8: Deciziile de business, pe proiecte, le iau angajaii, atta timp ct depinde de ei ideea, implementarea/organizarea ei i apoi raportarea; n cazul n care evident sunt lucruri mai importante care implic politici de costuri sau schimbri de mecanisme pentru a eficientiza un proiect, deciziile se iau mpreun cu managerii asociai i/sau cu clientul, dar tot pe baza input-ului echipei, care este direct implicat n proiect i tie ce face/propune. A9: n deciziile tactice, angajaii chiar i cei juniori sunt invitai s se implice, opinia lor putnd realmente conta. Evident, exist o ierarhie, cum e cazul celor mai multe grupuri sociale, definit exclusiv pe baza competenei (i specializrii). A1410: Deciziile se iau prin consultarea tuturor celor implicai. A1511: n agenia noastr, deciziile se iau prin consultarea angajailor. Se fac edine de brainstorming n care se prezint avantajele/ dezavantajele unei aciuni, care sunt implicaiile pentru agenie i pentru client/clieni. n funcie de acestea se ia o decizie. A1612: Deciziile sunt luate prin consultarea angajailor, iar consultarea acestora este fcuta n funcie de compartimentul/departamentul de care aparin i de pregtirea acestora . A1713: Deciziile se iau prin consultarea angajailor implicai n proiectul respectiv. Fiecare i spune prerea, analizm toate soluiile posibile i ncercm s o alegem pe cea optim n funcie de durata de lucru, complexitate, numrul de persoane care trebuie s lucreze, respectnd cu strictee cerinele i obiectivele clientului.
5

Din partea ageniei de publicitate full-service A9, a rspuns d-na M. R., Creative Director i Managing Partner. 6 Din partea ageniei de web advertising A10, a rspuns ntrebrilor dl. O. G., Managing Partner. 7 Din partea ageniei de publicitate full-service A11, a rspuns dl. G. N., Managing Partner. 8 Din partea ageniei de publicitate full service A12, persoana care a rspuns nu i-a menionat identitatea. 9 Din partea ageniei de publicitate full-service A13, la cererea directorului general al acesteia, a rspuns ntrebrilor noastre un angajat junior al ageniei. 10 Din partea ageniei de publicitate full-service A14, a rspuns dl. C. L., director general. 11 Din partea ageniei de media (planning&buying) i PR A15, a rspuns dl. R. P., General Manager. 12 Din partea ageniei de publicitate full service A16, persoana care a rspuns nu i-a menionat identitatea. 13 Din partea ageniei de web advertising A17, a rspuns dl. N. O. A., Director IT, Design i Promovare Web.

A1814: Deciziile din publicitate se construiesc prin consultarea specialitilor din fiecare segment de activitate din interiorul ageniei sau externi. n privina modului n care se face consultarea, clientul ne prezint un obiectiv. Pentru ndeplinirea acestui obiectiv agenia trebuie s prezinte o schi de proiect. Schia de proiect este obinut prin consultarea specialitilor din agenie (BTL, media, strategie etc.). Dup obinerea unei schie brute, aceasta este lefuit i prezentat clientului. lefuirea schiei o face managementul, dar substana ei este rodul consultrii cu angajaii.

Sunt ns i cazuri rare, n care indiferent de importana deciziei, aceasta este luat doar de ctre managementul de vrf sau cel intermediar, nefiind menionat n vreun fel consultarea angajailor din departamente.
A1915: Deciziile n agenie se iau prin hotrrea conducerii ageniei. A10: Deciziile de creaie sunt luate de Creative Director, cele de marketing i vnzri de Sales Manager.

n privina controlului angajailor de ctre managementul ageniei, cei care au rspuns anchetei prin e-mail au menionat o serie ntreag de mijloace, majoritatea putnd fi catalogate drept mijloace de control indirecte, specifice organizaiilor de profesioniti, n care supravegherea direct nu numai c nu este necesar, dar este total inadecvat datorit caracterului constrngtor pe care-l exercit asupra creatorilor de simboluri. Doi dintre respondeni exprim clar aceast opinie (a necesitii unui control ct mai slab).
A17: Angajaii nu sunt controlai atta vreme ct proiectele sunt terminate la timp i fiecare i face partea lui de treab. Nu am avut niciodat probleme n aceast privin, am respectat termenele de livrare mereu. A18: Controlul activitii n publicitate necesit o oarecare monitorizare dar nu o verificare continu. O verificare continu a activitii induce involuntar anumite direcii de gndire, astfel ngrdindu-se libertatea de gndire i imaginaia.

Ali respondeni adopt o poziie moderat, afirmnd c controlul angajailor din ageniile lor se face indirect, fie prin aprecierea de ctre superiori sau colegi a rezultatelor proiectelor n care acetia au fost angrenai, fie prin feedback-ul primit de la clienii care au beneficiat de serviciile ageniei (prin gradul de satisfacie al acestora), fie prin discuii ale efilor de proiect cu membrii echipei la intervale prestabilite dar i de cteva ori pe zi, fie prin autoresponsabilizare. Natura muncii publicitare fiind destul de ambigu i rezultatele greu de msurat n mod obiectiv, managerii recunosc faptul c criteriile de apreciere (att ale clienilor, ct i ale superiorilor ierarhici) sunt subiective.
A8: Controlul angajailor se face pe baza rezultatelor acelui proiect, pe baza discuiilor (sporadice deseori) cu clienii i pe baza feeling-ului managerului i a altor angajai. Dei pare subiectiv, este cel mai eficient mod; cine se adapteaz o face i gata, cine nu, nu. A9: Controlul angajailor se face i prin faptul c fiecare director de departament sau ef de proiect discutnd de cteva ori pe zi, precum i la intervale prestabilite, cu toi angajaii. A15: Fiecare angajat i cunoate foarte bine sarcinile, iar managerul tie cine este rspunztor de fiecare sarcin/cont. Astfel, controlul este reciproc sunt ncurajate criticile constructive din partea angajailor.

Uneori, n agenii se recurge i la ci mai directe i mai formale de control, care includ rapoarte scrise sptmnale ale angajailor, evaluri periodice ale performanelor
14 15

Din partea ageniei de marketing i PR A18, a rspuns dl. F. M., Director General. Din partea ageniei de publicitate full-service A19, a rspuns dl. D. P., din cadrul departamentului de vnzri.

acestora, anumite sisteme interne de project management, sisteme de evaluare a eficienei dezvoltrii i creaiei.
A13: Controlul angajailor se face prin rapoarte sptmnale/ lunare pe care acetia trebuie s le predea. Exist de asemenea evaluri periodice ale angajailor. A9: Controlul se face i prin intermediul unui sistem intern de project management, unde managerii de proiect pun task-uri angajailor, task-uri ce conin toate datele despre client, proiect, detalii i documente ajuttoare etc. Astfel, se tie n orice moment statusul proiectului: ct s-a lucrat la proiect, cine a lucrat, ct a durat proiectul, ce mai este de fcut etc. A10: Controlul se face fie prin intermediul sistemului de evaluare a eficienei dezvoltrii i creaiei (timesheet). A11: Verificarea i controlul se fac prin diverse tehnici: observare, discuie punctual, direct sau n echip, prezentarea unui produs sau a unei idei, rapoarte scrise sau verbale, analize, evaluare. Obiectivele generale ale controlului sunt: eliminarea derapajelor, ducerea la bun sfrit a proiectului respectiv, transferul de cunotine (coaching) i nu manifestarea puterii, depistarea i penalizarea greelii. Nimeni nu a fost penalizat pentru greeli (inclusiv cu consecine financiare pentru firm). Nu se admite poziia de for (inclusiv de tipul: facem aa pentru ca aa spun eu). A19: Controlul angajailor se face prin rapoarte i prin evaluri periodice ale performanelor personale.

b. Gradul de autonomie al salariailor Referitor la relaiile de autoritate dintre superiorii ierarhici i subordonai (ce exprim ntr-o mare msur i gradul de autonomie al salariailor), cea mai mare parte a respondenilor afirm c n cadrul ageniei n care lucreaz exist un grad mare de autonomie al angajailor (de libertate n a-i exprima prerile i n a le pune n practic), relaiile dintre acetia din urm i superiorii ierarhici avnd loc de pe poziii egale i putnd fi caracterizate drept relaii de colaborare, i n nici un caz de subordonare ce implic execuia.
A13: Relaiile dintre efi si subordonai se manifest n general de pe poziii egale, liderul fiind privit n primul rnd ca un sftuitor i coordonator, un sprijin pentru agenie, mai degrab dect un superior ierarhic. A14: Relaiile sunt de colaborare pe poziii egale pn la relaii foarte apropiate de prietenie. A15: Relaiile pe vertical se caracterizeaz printr-o foarte bun comunicare i, implicit, printr-o bun colaborare. A16: Organizarea este adhocratic plecnd n fiecare proiect de pe poziii egale. A19: Relaiile ntre efi i subordonai sunt de colaborare. A17: Relaiile ntre efi si subordonai sunt de egalitate, lucrm n acelai birou i fiecare e liber s-i exprime prerile. Avem o relaie de prietenie, nu de angajat-angajator. A18: Referitor la relaiile dintre efi i subordonai, poziiile sunt egale. Calitatea de acionar nu are de-a face cu rolul meu n cadrul proiectelor. In proiecte eu sunt consultant de strategie marketing i copywriter. Exist proiecte la care sunt subordonat coordonatorului de proiect.

n timp ce la o extrem se afl ageniile n cadrul crora se desfoar proiecte n care managerii pot fi la un moment dat subordonai ai coordonatorului de proiect, predominnd relaiile de prietenie ntre efi i subalterni, exist ns, mai rar, i agenii n care aceste relaii sunt relativ mai rigide (n limita profesionalismului), iar gradul de autonomie este condiionat de gradul de competen al angajatului.
A10: Relaiile implic un procent de 10-30% de implicare personal cu fiecare angajat, dar toate n limita profesionalismului. A11: Exist colaborare, dar nu de pe poziii egale, ci de competen (adic i de ierarhie). Autonomia individual este orict de mare (pn la cvasi-independen), direct proporional cu competena individual.

Problema gradului de autonomie a angajailor este abordat de respondeni i n contextul n care se refer la climatul organizaional al ageniei lor. Astfel, civa dintre managerii ageniilor cuprinse n cercetare afirm explicit c salariaii din organizaiile pe care le conduc beneficiaz de autonomie, n special n lucrul pe proiecte al fiecrei echipe (n a-i face programul sau n a-i alege modul de rezolvare a sarcinilor), dar ntr-un cadru care respect anumite reguli de comun acord stabilite, nu multe, reguli de a cror respectare depinde supravieuirea ageniei (respectarea deadline-urilor, n primul rnd).
A13: Accentul se pune i pe autonomia angajailor, dar ntr-un cadru care respect anumite reguli de comun acord stabilite. Libertatea angajailor exist, dar n acelai timp sunt stabilite anumite limite privind orarul de lucru, deadline-urile, stabilirea responsabilitilor i ndeplinirea sarcinilor. A7: Exist autonomie de lucru pe proiecte, a fiecrei echipe, dar sunt respectate cteva reguli, nu multe. A15: Angajaii sunt liberi s-i construiasc programul i s-i ndeplineasc sarcinile, atta timp ct respect nite reguli de bun-sim (de ex: predarea la timp a proiectelor, ndeplinirea eficient a sarcinilor). A12: n publicitate, ca i n design, proiectare, i alte asemenea domenii se ncearc stimularea creativitii print-un anumit grad de libertate al departamentului respectiv.

B. Tipuri de agenii de publicitate romneti, dup stilul de management Stil de management Autoritar Democrat Cultur n comun mprtit de membri Fundamentul Cultur de tip cultural al adhocratic managementului (nemprtit n comun) 1 3 2 4

Din combinarea celor dou axe (stilul de management i fundamental cultural al managementului), rezult patru tipuri ideale16 de organizaii, tipuri prezentate n continuare. Tipul 1 este caracterizat prin management autoritar i cultur organizaional mprtit n comun de majoritatea membrilor organizaiei. Formele de manifestare ale culturii organizaionale (valori, simboluri, mituri despre fondatori, povestiri, ritualuri, sloganuri, misiune) sunt propuse i promovate de managementul firmei, n scopul realizrii unei stabilitii interne a organizaiei, care s nlesneasc ndeplinirea obiectivelor managementului. Consensul organizaional (reducerea tensiunilor, dup Stanley Deetz; nchiderea discursului dup Michel Foucault) creat prin mprtirea acelorai valori (promovate activ de conducere) asigur o ordine intern extrem de necesar exercitrii unui management caracterizat prin rigiditate, formalizare, disciplin, subordonare, respectare a ierarhiei, a fiei postului i a organigramei. Asemenea
La Max Weber, tipul ideal este un construct mintal, un concept, abstras din realitate i care alctuiete un model teoretic de form general.
16

organizaii, birocratice, de obicei cu numr mare de salariai, i selecteaz clienii i-i aleg doar pe cei care corespund valorilor lor, permindu-i s-i refuze pe ceilali. Tipul 2 se caracterizeaz prin management democrat i cultur organizaional n comun mprtit de membrii firmei. Este cazul organizaiilor n care predomin o atmosfer familial, de colegialitate, de informalitate, sunt organizaii plate, fr structur ierarhic (n cadrul unor proiecte managerul nsui poate deveni subordonat coordonatorului de proiect, dei acesta din urm conform organigramei i este subordonat managerului), cu grad de autonomie ridicat al salariailor, care sunt consultai la luarea deciziilor, n care inovaia i iniiativa salariailor sunt ncurajate. Managementul se exercit prin mijloace preponderent simbolice, printr-un control indirect, cultural, prin promovarea unor valori centrate pe om asupra crora angajaii au czut de comun acord (cum ar fi spiritul de echip, ntrajutorarea, creativitatea, inovaia, profesionalismul etc.), dar i a altor forme culturale (povestiri despre fondatori, ritualuri, sloganuri etc.) ce duc la ntrirea culturii organizaionale i care reprezint modul prin care conducerea i motiveaz angajaii i prin care poate stimula ndeplinirea obiectivelor organizaiei, n scopul creterii performanelor acesteia. Vom considera acest tip ca fiind modelul dezirabil (cazul ideal) pentru o organizaie intensiv-cognitiv, aa cum este organizaia de tip publicitar (unde depirea ambiguitii trebuie s se fac printr-un management al imaginii organizaiei, printr-un control normativ Mats Alvesson). Tipul 3 are ca trsturi un management autoritar i o cultur organizaional de tip adhocratic, cu valori organizaionale nemprtite n comun de membri. La prima vedere asocierea ntre stilul autoritar de management i cultura organizaional adhocratic, slab, puin vizibil pare o contradicie. Pot exista, ce-i drept ns destul de rar, tipuri de organizaii n care managementul caracterizat prin respectarea strict a liniilor ierarhice, impunerea disciplinei, pedepsirea iniiativei salariailor, inflexibilitate, orientarea strict pe rezolvarea sarcinilor n ciuda insatisfaciei salariailor etc. se exercit fr s fie susinut de un fundament cultural stabil, coeziv. Cauzele sunt multiple: fie firma e nfiinat de prea puin timp pentru ca angajaii s interiorizeze valorile promovate de management, fie managementul e att de autoritar nct nu e interesat deloc de controlul indirect, soft, prin cultur, exercitndu-i autoritatea n mod explicit (iar formele culturale sunt foarte puin vizibile, aproape inexistente), fie valorile se modific prea des n funcie de cerinele clientului i natura proiectului de realizat, n cazul organizaiilor mici, nevoite s se subordoneze clientului. Tipul 4 are drept caracteristici un management democrat i un fundament cultural al managementului de tip adhocratic, cu valori organizaionale nemprtite n comun de membri. Caracteristic acestui tip de organizaie este un stil de conducere ce implic salariaii la luarea deciziilor, gradul de libertate al angajailor este ridicat, este ncurajat iniiativa, nu exist ierarhii rigide, se comunic informal, domin cooperarea i relaiile de egalitate ntre efi i subalterni care lucreaz n echipe, este avut n vedere satisfacia angajailor. Acest stil de conducere este asociat cu lipsa unei baze culturale vizibile a managementului, lipsesc valorile stabile i cunoscute, mprtite n comun, asupra crora s fi czut de acord managementul i salariaii. n lipsa altor valori explicite, singura regul dup care i conduc activitatea angajaii este autoconducerea (autosupravegherea), ca form invizibil de control la care recurge managementul. Fiind n majoritate firme mici, a cror supravieuire depinde de numrul clienilor pe care-l au, angajaii trebuie s se subordoneze acestora i s-i adapteze serviciile i implicit valorile la cele ale clienilor

care-i pltesc. Uneori, firma e prea tnr pentru ca angajaii s aib destule experiene n comun i s se consolideze nite valori comune. Propunerile de mbuntire a activitii ageniilor de publicitate urmresc s asigure trecerea n mod prioritar de la tipul 3 (care provoac cel mai des nemulumirea angajailor i migraia lor i deci scade semnificativ eficiena firmei) la tipul 4, n cazul ageniilor de publicitate mici, cu capital autohton; i de la tipul 1 la tipul 2, n cazul ageniilor de dimensiuni mai mari, multinaionale. Ultima etap (din punct de vedere al prioritii) o constituie ncercarea de trecere a ageniei de la tipul 4 spre tipul 2, considerat de noi ideal din punct de vedere att al satisfaciei angajailor (care cunosc i mprtesc valorile ce i pun pe ei n prim planul preocuprilor firmei), ct i al eficienei firmei pe piaa de profil. Tipul 1 Tipul 2

Tipul 4

Tipul 3

1. n scopul trecerii de la tipul 3 la tipul 4, principalele msuri pe care ar trebui s le ia managementul includ: - descentralizarea lurii deciziilor, renunarea managerilor la a mai lua singuri toate deciziile-cheie i delegarea acestor responsabiliti echipelor, care s aib dreptul de a negocia contractele cu clienii, de a alege un client sau nu, de a face propuneri privind viitoarea strategie a firmei; n cadrul echipelor, deciziile s fie luate prin consens n urma dezbaterilor; - includerea n cultura organizaional a unor ritualuri de cunoatere i apropiere ntre colegi (petreceri, sporturi, ieiri mpreun la munte, la mas etc.); - nlocuirea relaiilor ierarhice rigide dintre efi i subalterni (de transmitere de sus n jos a deciziilor i de primire de jos n sus a rapoartelor) cu cele de colaborare i egalitate (care s permit i exprimarea criticilor constructive ale angajailor vis--vis de activitatea superiorilor ierarhici); - realizarea de echipe interdisciplinare (cercuri de responsabilitate) pe client sau pe produs; - acordarea de libertate de aciune echipelor n alegerea modului de rezolvare a proiectelor pe care le au n lucru; - includerea printre mijloacele de motivare i a stimulentelor psihosociale, nu numai a celor financiare: aprecieri i laude din partea colegilor i a efilor, mulumiri, ncurajri, acordarea ncrederii, nelegerea unor probleme de natur personal etc.; - identificarea nevoilor de dezvoltare a competenelor angajailor i satisfacerea lor (prin trimiterea la cursuri de instruire, schimburi de experien, workshop-uri i conferine pltite din fondurile ageniei etc.), pentru a stimula manifestarea capacitii creative a salariailor i autodezvoltarea acestora.

2. n ce privete trecerea de la tipul 1 la tipul 2, principalele msuri pe care ar trebui s le ia managementul includ: - promovarea unei culturi organizaionale centrate pe om i pe relaiile umane (i nu doar pe execuia sarcinii i pe profit) deci creat n interesul acestuia (o cultur care s dea prioritate satisfaciei i nevoilor angajailor, n care acetia s simt c organizaia i preuiete, fiind stimulai astfel s depun toate eforturile pentru realizarea obiectivelor la formularea crora ei nii au contribuit); - renunarea la norme, proceduri, regulamente interne constrngtoare (de ordine, de comportament, de execuie etc.), n scopul crerii unei atmosfere flexibile; - consultarea ct mai frecvent a opiniilor angajailor privitor la activitatea ageniei i solicitarea din partea acestora a noi idei (prin brainstorming sau alte tehnici ct mai variate de stimulare a creativitii) referitoare la mbuntirea acesteia; - evitarea controlului direct prin supraveghere, prin evaluri rigide i rapoarte i practicarea celui indirect, mai puin constrngtor, prin intermediul rezultatelor proiectelor sau prin autoresponsabilizare; - ncurajarea unei comunicri predominant orale i informale, prin discuii i dezbateri libere i evitarea pe ct posibil a comunicrii formale fie prin edine fie prin numeroase rapoarte i fie de transmitere a sarcinilor; - ncurajarea lucrului n echip, a solidaritii i colaborrii ntre membrii echipei i ntre echipe diferite i descurajarea competiiei interne; - nlocuirea programului fix de lucru i a obligativitii orelor suplimentare (n week-end sau pn noaptea trziu) cu un program flexibil, centrat pe eficiena activitii, i nu pe cantitatea de timp petrecut la servici. 3. Dac se are n vedere trecerea de la tipul 4 la tipul 2, propunem managementului luarea urmtoarelor msuri: - formularea unor strategii clare de aciune, din care s derive obiectivele pe termen scurt ale activitii ageniei, i care s fie cunoscute de ctre toi salariaii i adoptate cu acordul lor, i vis-a-vis de care acetia s poat face propuneri; - crearea de ctre management a unei culturi organizaionale stabile, ale crei valori fixe (i orientate ctre satisfacia angajailor, cu tot ce implic aceasta) s fie fcute cunoscute tuturor angajailor, urmnd ca ulterior acetia s-i formeze pe baza lor o identitate organizaional ce va duce la creterea loialitii; - promovarea valorilor culturii organizaionale i n exterior (managementul imaginii), iar n selecia noilor angajai s se in cont de ele; - diversificarea formelor de manifestare a culturii (i implicit de promovare a valorilor acesteia) prin simboluri ale ageniei, motto-uri, sloganuri, povestiri despre succesele firmei, ritualuri (petreceri, ieiri mpreun ct mai des), care s fie fcute cunoscute att n interior, ct i n exterior.

Cursul 7. Cultura organizaional elemente teoretice i exemple de culturi organizaionale n ageniile de publicitate romneti A. Importana culturii organizaionale Managementul de astzi nu mai este unul ce exploateaz puterea omului, ci mintea sa gndurile i sentimentele. Nu mai este suficient ca angajaii s lucreze pentru companie, ei sunt ncurajai s gndeasc i s simt n concordan cu compania i s fie loiali scopului i aciunilor ei, iar n aceast perspectiv conceptul de cultur joac un rol esenial. Exist numeroase argumente n favoarea unei abordri culturale a managementului, dar principalul este acela c cultura servete ca for unificatoare n organizaie i creeaz un mediu organizaional avantajos utilizrii mai bune a resurselor umane; creterea numrului de companii cu o proporie mare de profesioniti (gulere aurii) necesit acordarea unei importane mai mari manipulrii simbolice. Teoreticienii domeniului afirm c exist o serie de probleme care au fost responsabile de apariia abordrilor culturale n studiile organizaionale: accentul crescut asupra experienei trite a membrilor organizaiilor; necesitatea unei alternative la leadership-ul autoritar; apariia noilor forme organizaionale n care comportamentele sunt controlate mai mult prin identificare i loialitate dect prin supraveghere direct. O enumerare asemntoare a cauzelor ce au dus la creterea interesului manifestat fa de cultura organizaional gsim i la Mats Alvesson i Per Olof Berg: n primul rnd, cultura devine un posibil instrument pentru obinerea performanei. n al doilea rnd, exist fore sociale ce conduc la o tendin crescut a oamenilor de a dori mai mult de la munca lor dect un simplu salariu, calitatea muncii devine mai important. n al treilea rnd, exist o nemulumire n ce privete cunoaterea obinut n teoria organizaional abordrile cantitative sunt inadecvate pentru acest tip de cercetare i ofer rezultate superficiale, deoarece au formulat i prezentat cultura corporativ i simbolismul organizaional dintr-o perspectiv strict managerial. Pe ansamblul UE, serviciile ofer circa dou treimi din locurile de munc i din PIB, iar n SUA din 76 de milioane de locuri de munc create ntre anii 1970-2000, circa 93% sunt n servicii. Apariia acestor noi forme de organizare formate exclusiv din specialiti a determinat ca latura cultural a vieii corporative s nu mai funcioneze automat, ci s necesite o atenie special n gestionarea normelor, valorilor i atitudinilor angajailor: A devenit important s gestionezi sentimentele i sensurile personalului, iar subiectivitatea angajailor nu mai poate fi ignorat, deoarece se dorete gsirea unei formule prin care incontientul din viaa organizaional s fie transformat n contient (al managerilor) iar valorile i normele s poat fi controlate de manager, mbuntind astfel raionalitatea aciunii manageriale. Expansiunea companiilor high-tech i a altora intensiv-cognitive angajnd un numr mare de profesioniti a cror loialitate este esenial contribuie la recunoaterea semnificaiei culturii pentru management. Are loc i o reducere a numrului organizaiilor mecaniciste i o cretere a proporiei organizaiilor adhocratice, meninute prin cultur. Tendina de trecere n economie de la producia de mas la servicii, cunoatere i informaii face ca aspectele ideatice reglarea credinelor i a imaginilor s fie mai importante, n special pentru managementul firmelor de servicii. La aceasta se asociaz i controlul comportamentului i a loialitii angajailor, cruciale pentru angajaii din servicii (unde acestea au un impact mare asupra nivelului satisfaciei clienilor). n prezent, instabilitatea mediului de afaceri, o mare frecven a achiziiilor, fuziunilor, fragmentarizarea companiilor (crearea de diviziuni sau alte forme de descentralizare), schimbarea tehnologiei de munc i diferite alte schimbri structurale duc la slbirea legturilor dintre indivizi i organizaiile lor, iar aceast scdere spontan, natural a loialitii duce la necesitatea ca managementul s se implice n manipularea valorilor, credinelor i sentimentelor angajailor, pentru a spori loialitatea acestora. 1

B. Definirea culturii organizaionale din diverse perspective teoretice (funcionalist, interpretativ-simbolic, deconstructivist) Folosim sintagma cultur organizaional nu pentru a indica un tip de cultur diferit de ceea ce este cultura n genere, cci cultura organizaiei este doar o particularizare a culturii n raport cu ceea ce se petrece ntr-o organizaie. Conceptul de cultur a fost propus, n cercetrile antropologice, ca un posibil rspuns la ntrebarea: ce este caracteristic fiinei umane?, cu alte cuvinte, cum se explic diferenele dintre oameni i celelalte animale, ce difereniaz cultura de natur?. A. Kroeber i K. Kluckhohn (ce au identificat n vasta lor lucrare Culture. A Critical Review of Concepts and Definitions circa 164 de definiii date culturii) dau culturii o definiie sintetic: cultura const n modele implicite i explicite ale comportrii i pentru comportare, acumulate i transmise prin simboluri. Miezul esenial al culturii const din idei tradiionale aprute i selecionate istoric, i n special din valorile ce li se atribuie. Pe msur ce problematica concret a culturii abordeaz diferenele culturale, cercetrile ncep s fac legtura ntre cultur i grupurile sociale; aceast schimbare apare i n definiia dat de antropologul englez Bronislaw Malinovski culturii ca fiind un tot integral, constnd din bunuri de consum, drepturi constituionale acordate diverselor grupuri sociale, idei i meteuguri, credine i obiceiuri. Iar ndreptarea ateniei spre grupuri deschide calea ctre studiul culturii organizaiilor, deoarece, din moment ce organizaiile sunt prin definiie grupuri, metafora culturii poate fi aplicat organizaiilor. O prim definiie a culturii ntreprinderii a fost dat de Jacques Elliott, n 1952: cultura ntreprinderii reprezint modul tradiional i uzual de gndire i aciune care este mprtit, n msur mai mare sau mai mic, de toi membrii i pe care noii membri trebuie s-o nvee i s o accepte cel puin parial pentru a fi acceptai n serviciul firmei. Ulterior au fost formulate numeroase definiii pentru acest concept complex, ncepnd de la cele mai largi sensuri (modul de via dintr-o organizaie) pn la cele mai restrnse (valori, credine, cunotine). Enumerm cteva: ceea ce definete comportamentul corespunztor, cea care unete i motiveaz indivizii i aduce soluii acolo unde exist confuzie; concepiile managerilor la vrf ai unei companii despre cum trebuie s acioneze i s-i dirijeze pe ceilali angajai, dar i cum ar trebui condus afacerea; colecie de convingeri i reacii organice aproape instinctive, de eroi i personaje negative, de realizri, interdicii i de porunci; sistem de reguli informale care ghideaz comportamentul oamenilor din organizaie n cea mai mare parte a timpului; ansamblu de valori i credine mprtite de personalul unei organizaii, avnd anumite semnificaii i oferind reguli pentru un comportament acceptat. n ciuda numrului mare de definiii date de diveri teoreticieni, diversele perspective asupra fenomenelor culturale (n general, dar i asupra fenomenelor culturale organizaionale, n particular) au n comun o serie de trsturi: sunt legate de istorie i tradiii; sunt profunde, sunt dificil de ptruns i trebuie interpretate; sunt colective i mprtite de membrii grupului; sunt ideatice, au de-a face cu sensuri, nelegeri, credine, cunoatere i alte aspecte intangibile; sunt holistice, intersubiective i emoionale mai degrab dect raionale i analitice. Problema culturii organizaionale va fi abordat n continuare din 3 perspective teoretice (substanialist-funcionaliste, interpretativ-simbolice/constructiviste i critice/deconstructiviste). Abordri substanialiste. Din aceast perspectiv, cultura ntreprinderii este considerat ca un dat, ca o realitate pe care managerul poate s-o manipuleze pentru a asigura consensul general i pe care angajaii trebuie s-o asimileze pentru a se integra i a fi considerai membri ai organizaiei. Cultura organizaiei este astfel considerat ca o realitate extrapersonal i coercitiv (n genul contiinei colective la Durkheim); iat o definiie n acest sens: cultura organizaional poate fi definit ca ansamblul valorilor, convingerilor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul timpului n organizaii, care predomin n cadrul su i care i condiioneaz direct i indirect funcionalitatea i performanele. Pornind de la aceast baz teoretic de analiz, vom prezenta unele contribuii particulare legate direct de cultura organizaional. Charles Handy realizeaz o tipologie interesant a culturilor 2

organizaionale n raport cu organizarea structural a ntreprinderii, putnd fi astfel identificate urmtoarele tipuri: cultura de tip putere, cultura de tip rol, cultura de tip sarcin i cultura de tip persoan. Aceast tipologie reflect imaginea culturii ca un dat la dispoziia celui care proiecteaz structura organizaiei (adic a managerului). Cultura de tip putere (pnz de pianjen) este instituit n organizaiile antreprenoriale de mici dimensiuni, de ctre manageri care au drept deviz celebrul dicton scopul scuz mijloacele. Ea este redat grafic sub forma unor cercuri concentrice, a unei pnze de pianjen, centrul acesteia fiind sursa de putere, iar diagonalele, influenele exercitate de sursa de putere central. Sistemul decizional rezult din echilibrul de influene, i nu din proceduri logice. Atmosfera din organizaiile caracterizate prin cultura de tip putere este aspr i dur, moralul este redus, fluctuaia personalului este mare. Aceast cultur, dei neplcut, este considerat de muli manageri drept eficace.

Cultura de tip pnz de pianjen

Cultura de tip templu

Cultura de tip rol (templu) este ntlnit n organizaiile formale, clasice, fiind introdus de ctre manageri adepi ai stabilitii i predictibilitii fenomenelor i proceselor, i poate fi reprezentat grafic printr-un templu. Sectoarele funcionale n aceste organizaii sunt puternice i, n multe cazuri, specializate; ele reprezint coloanele templului, iar coordonarea acestora se realizeaz la vrf de o echip managerial redus. Formalizarea i standardizarea sunt pronunate, de unde i denumirea de cultur birocratic. Posturile i autoritatea acestora sunt definite cu claritate, iar poziia ierarhic este sursa de putere. Oamenii sunt apreciai i selectai n raport cu ndeplinirea rolului pe care l au; eficacitatea acestei culturi este dependent de un mediu stabil, lipsit de turbulen. Cultura de tip sarcin (reea) este cultura la care recurg managerii organizaiilor foarte flexibile i adaptative. Ea este orientat ctre sarcina profesional sau proiect i se bazeaz pe ndeplinirea sarcinilor potrivit potenialului intelectual al indivizilor; imaginea sa poate fi reprezentat printr-o reea rectangular. n cadrul reelei, firele mai rezistente genereaz noduri i o organizare matriceal. ndeplinirea obiectivelor organizaiei depinde de mobilizarea fiecruia i a ntregii echipe, sistemul de influene are la baz puterea profesional i mai puin cea personal. Cultura de tip persoan (roi) este caracteristic organizaiilor ce ofer servicii profesionale, intangibile (birourile de avocai, asociaiile de arhiteci, firmele de consultan, firmele productoare de soft etc.), i unde viziunea managementului are ca punct central individul, ntreaga organizaie avnd rolul de a servi i ajuta membrii acesteia, potrivit intereselor proprii, fr un interes global. Descrierea acestei culturi se face printr-un roi sau o galaxie de stele. Numrul acestor organizaii este restrns, deoarece acestea nu pot exista fr a avea un obiectiv comun, pe lng cele individuale.

Cultura de tip reea

Cultura de tip roi

Un exemplu semnificativ de organizaie care a cunoscut de la nfiinare pn n prezent, toate cele patru tipuri de cultur organizaional descrise mai sus este, conform cercetrii noastre empirice, agenia de publicitate Leo Burnett, care dup cum declar directorul su de creaie ntrunul din interviurile analizate, a evoluat iniial de la cultura de tip putere i cea de tip rol la cea de tip sarcin i cea de tip persoan n 2001, cnd a avut loc revoluia: la nceput, aveam foarte pregnant o cultur de putere. Exista cineva care ddea cu pumnul n mas i care zicea s se fac aa i ceilali ziceau doar Ok. Cultura noastr organizaional era foarte puternic mprit ntre cultura de putere i cultura de rol. Acum, cultura este predominant de sarcin, iar puterea a sczut spectaculos. Cultura de task i cultura de persoan sunt mai mari dect cultura de putere ceea ce nu este simplu, dac te gndeti c este vorba de mine ca ef de departament Dar cel mai reprezentativ specialist n cultura organizaional din perspectiva substanialist este Edgar Schein, cel care a inventat conceptul de cultur organizaional, n 1985: ansamblul cunotinelor comune acumulate de un grup de salariai, dobndite n urma punerii lor n practic i rezolvrii problemelor de adaptare la mediul extern ct i de integrare intern. n timp, au aprut soluii care s-au dovedit n mod repetat eficiente, aceste soluii preferate s-au constituit ntr-o nelegere unanim mprtit o cultur a firmei respective. Atunci cnd organizaia adopt noi membri, lor li se predau implicit sau explicit modul n care trebuie s perceap, s gndeasc, s acioneze n organizaie i astfel cultura se perpetueaz. Conductorul joac un rol decisiv n meninerea i transmiterea culturii. Schein concepe cultura organizaiilor pe trei niveluri: la suprafa artefactele (mituri, povestiri, tehnologie utilizat, produse fabricate, limbaj, mbrcminte purtat, moduri de adresare, decor), vizibile; la nivel intermediar valorile i normele comportamentale; iar la nivelul cel mai profund se gsete un nucleu de credine i presupoziii. Conform lui Schein, presupoziiile (postulatele) reprezint ceea ce membrii cred c este realitatea i de aceea influeneaz ceea ce ei percep i modul n care gndesc i simt. Ele sunt inaccesibile contientului i din perspectiva membrilor unei culturi, sunt adevrate i nu sunt puse n discuie: acest adevr nediscutabil penetreaz fiecare aspect al vieii culturale i coloreaz toate formele de experien pe care le intersecteaz; aceast afirmaie marcheaz tocmai viziunea sa substanialist. Valorile i normele sunt n poziie intermediar. Valorile sunt principii, scopuri i standarde sociale din cadrul culturii ce au o valoare intrinsec, ele definesc ceea ce membrii unei organizaii preuiesc, cum ar fi libertatea, democraia, tradiia, loialitatea etc. Valorile sunt mai posibil a fi contientizate (fa de presupoziii), dar de obicei nu sunt foarte vizibile minii angajailor; ele pot fi recunoscute i schimbate (de exemplu, de ctre noii sosii). Normele sunt reguli nescrise ce permit membrilor unei culturi s cunoasc ce comportament se ateapt de la ei n diferite situaii. Legtura dintre valori i norme e aceea c comportamentele sancionate de norme sunt rezultatul modului de aplicare al valorilor. Artefactele constituie ceea ce rmne la suprafaa culturii ca rezultat al acesteia; ele sunt prile tangibile, vizibile, ale comportamentului bazat pe valori, norme i presupoziii culturale. Nucleul culturii (presupoziiile de baz i credinele stabilite) se exteriorizeaz prin valori i norme de comportament care sunt recunoscute drept corespunztoare membrilor unei culturi i sunt meninute de acetia. La rndul lor, valorile i normele influeneaz aciunile membrilor organizaiei, iar n final, aciunea ghidat cultural produce artefacte.

Artefacte

Vizibile, dar adesea indescifrabile

Valori

Un nivel mai mare de contien

Presupoziii

Considerate bunuri invizibile

Fig. 2. Aciunea culturii

Cultura se poate schimba, dup Schein, doar atunci cnd noi valori sunt aduse din afara culturii, de exemplu prin decizia managerilor de la vrf, atunci cnd se dovedesc c aduc beneficii, iar atunci sunt introduse printre presupoziiile de baz. Pus la dispoziia managerului, cultura organizaiei n perspectiva lui Schein exprim punctul de vedere substanialist. Viziunea substanialist interpreteaz cunoaterea referitoare la cultur ca un instrument al managementului, iar cultura nsi ca manipulabil de ctre manager pentru a mri probabilitatea ca angajaii din organizaie s obin performanele dorite de conducere. Teoreticieni ca Terrence Deal i Allan Kennedy resping orice idee cu privire la culturi soft, culturi slabe (n care normele, valorile membrilor sunt neomogene i difuze, fiind implantate mai puin puternic i/sau sunt mai puin rspndite n cadrul organizaiei, de aceea aceste culturi sunt fragmentate i au un impact mai mic asupra membrilor organizaiei); companiile cu culturi puternice creeaz ateptri comportamentale i constrngeri puternice asupra membrilor, mai mult dect orice structur i reguli formale, aceste companii nu sunt tolerante cu cei care resping sau nu fac fa valorilor culturii dominante. (Deal i Kennedy vorbesc despre cultura Macho, a tipului dur, adecvat organizaiilor caracterizate printr-o intens i agresiv competiie intern, n care feedback-ul pozitiv din partea managementului ia forma rsplatei financiare, iar cei care nu pot face fa valorilor individualiste i concureniale propovduite de aceast cultur sunt nevoii s se autoexclud). O cultur puternic poate fi definit ca o cultur organizaional caracterizat prin credine, valori i ipoteze intense i cu tendina de a se rspndi, ea este sprijinit de majoritatea membrilor unei organizaii, traversnd chiar i subculturile care pot exista i este consolidat printr-o preocupare sporit acordat socializrii noilor angajai. Teoria culturii puternice este mprtit i de Thomas Peters i Robert Waterman pentru ei, esena rolului unui lider este de a crea o cultur puternic i unificat cu o deschidere spre grija pentru inovare i clieni. Cultura puternic este aceea pe care membrii organizaiei o neleg, care d sens muncii acestora; chiar postul cel mai rutinier din organizaie poate cpta un sens pentru un angajat; de aceea, rolul esenial al managerului const n crearea sensului n munc. Teoriile postmoderniste, critice consider c aceast tez a generrii sensului (credina c devotamentul fa de organizaie i cultura ei genereaz autonomie i transform membrii n ctigtori) este de fapt un mijloc de manipulare emoional i de control din partea managerului (consider Hugh Willmott). Avantajele culturilor puternice, n perspectiv substanialist, sunt: coordonarea activitilor ntre diferite sectoare; uurarea proceselor de rezolvare a conflictelor; facilitarea succesului organizaiei, n general. Printre dezavantaje (conform aceleiai perspective) se numr: rezistena la schimbare; creterea probabilitii de ciocniri culturale; posibilitatea apariiei unor culturi orientate contra organizaiei.

Abordri interpretativ-simbolice. Aceast abordare privind cultura organizaiei se centreaz pe ideea c realitile organizaionale sunt constructe sociale: oamenii pot realiza constructe ale vieii organizaionale deoarece ei produc, folosesc i interpreteaz construcii simbolice i deoarece sunt receptivi la interpretrile altora. Folosirea i interpretarea simbolurilor permit membrilor unei organizaii s creeze i s menin cultura lor. Apare firesc n acest context ntrebarea ce este un simbol? Unii autori l definesc ca fiind un semn care denot ceva mai important dect el nsui, i care necesit asocierea unor idei contiente sau incontiente, pentru a fi nzestrat cu toat semnificaia i sensul su. Simbolurile sunt semne care exprim mai mult dect coninutul lor intrinsec, ele sunt semnificaii care ncorporeaz i reprezint pattern-uri mai largi de sens. O caracteristic important care distinge semnele de simboluri este c toate simbolurile sunt create subiectiv i sunt investite cu un tip particular de sens subiectiv. Semnele abia indic sau semnific o relaie ntre diferite elemente. n timp ce toate simbolurile sunt semne, nu toate semnele sunt simboluri. Simbolurile capt interpretri individuale i de aceea, n viziunea interpretativ-simbolic, interpretrile sunt realiti construite, dar nu ntr-un vid cultural, ci n dependen de interaciunile dintre oameni. Imaginai-v o organizaie fr simboluri, n care ar exista numai obiecte tangibile, explicite, fr ceremonii de retragere, fr glume, fr povestiri, fr mituri despre trecutul companiei, fr fraze cheie (capcan) ale managerului despre misiunea organizaiei, fr diferene n mrimea birourilor sau a grosimii covoarelor. Organizaia ar fi redus la un sistem mecanic, oferind bunuri i servicii cu eficien de robot. Acesta nu e visul creatorului unei organizaii, ci mai mult un comar. ntr-o organizaie fr simboluri ar fi de nelucrat pentru oameni. Dar o organizaie complet fr simboluri ilustreaz importana simbolurilor pentru nelegerea organizaiei. Simbolurile ajut angajaii s interpreteze i s neleag organizaia i rolul lor n ea prin oferirea de informaii despre statut, putere, loialitate, motivaie, control, valori i norme. Angajaii primesc un ir mare de chei de interpretare din elementele simbolice ale organizaiei. O abordare constructivist pune accent pe elementele simbolice care contribuie la crearea culturii organizaionale, a imaginii despre organizaie, a sensului pentru angajai i clieni; istoriile (povestirile) de exemplu arat modul n care cultura acioneaz n calitate de stratagem n crearea de sens: atunci cnd o decizie urmeaz a fi luat, vechile istorii sunt reanalizate i comparate cu seria de istorii propus pentru a feri organizaia de a repeta vechile alegeri greite i a stimula refolosirea vechilor succese; istoriile nu trebuie privite drept statice, diferitele versiuni ale acestora sunt spuse n situaii diverse de actori cu diferite drepturi asupra acestora, iar introducerea unor pri ale istoriei n corpul culturii este un aspect al jocului de putere din organizaii. Dei se afirm adesea c cultura corporativ este cel mai important factor determinant al comportamentului i c n msura n care este cheia eficienei organizaionale, cultura devine un factor crucial al performanei organizaionale i un domeniu cheie pentru activitatea managerial (muli cercettori funcionaliti considernd c cultura ori pri din ea pot fi administrate, controlate i chiar schimbate n mod intenionat), totui cultura unei organizaii nu poate fi considerat unic i unitar. Dei viziunea substanialist privete cultura organizaional ca unitar, sub aciunea factorilor constrngtori i aciunii managerului, n realitate n organizaii aciunea care unific la un anumit nivel, poate diviza la altul, deoarece cultura organizaiilor se creeaz n procesul interaciunii permanente a indivizilor i grupurilor ce au viziuni, interese i aspiraii diferite. Astfel, managerii pot impune o cultur organizaional oficial, dominant, care stabilete comportamentele necesare a fi respectate de membrii organizaiei, dar viaa social a organizaiei, ce presupune interaciuni umane diverse, permite existena viziunilor culturale ale unor indivizi ce pot diferi de cultura oficial; se genereaz reele ale culturilor informale care uneori se opun culturii oficiale, cum ar fi contraculturile. Diferenele, chiar conflictele culturale sunt deseori funcionale, determinnd schimbarea culturilor organizaionale perspectiva cultural ne permite s vedem c discutarea (negocierea unor cerine ale culturii organizaionale) este o cale de a unge 6

roile sociale. Managerii n-ar trebui s mpiedice formarea unor subculturi informale, sau chiar a unor contraculturi (ce pot intra n conflicte dure cu ceea ce managerii impun drept cultur organizaional), deoarece ele pot contribui la schimbarea n bine a organizaiilor reeaua de relaii creat prin discuii, ajutor reciproc i schimb de informaie poate juca un rol crucial n sprijinirea produciei, mai ales n timp de criz. Problema subculturilor este important pentru perspectiva constructivist, iar o definiie a subculturii poate fi: un subset al membrilor unei organizaii care interacioneaz n mod obinuit unii cu alii, identificndu-se ei nii ca un grup distinct n cadrul organizaiei, mprtind un set de probleme ale tuturora i aciuni rutiniere pe baza nelegerilor colective unice din grup. Definiia dat se deosebete de cea dat de Schein culturii organizaionale tocmai prin prsirea ideii de unitate cultural. n explicarea subculturilor, au aprut dou perspective: - subculturile sunt definite n relaie cu un model cultural de ansamblu al organizaiei, n special n raport cu valorile dominante ale culturii (dac sprijin, resping sau doar coexist n cadrul culturii organizaiei); contraculturile neag valorile culturii dominante a organizaiei, alte subculturi doar exprim diferenieri ce pot coexista alturi de cultura dominant; - subculturile se formeaz pe baza unor criterii socioprofesionale: ocupaie, grup de munc, nivel ierarhic etc. Un exemplu edificator de organizaie n care se manifest o cultur dominant, dar i o subcultur (chiar o contracultur) poate fi considerat cel unei agenii de publicitate n care am realizat un studiu de caz n cadrul cercetrii de teren. Aici, n cadrul departamentului de creaie, exist o subcultur bazat pe prietenie (ies serile mpreun n ora, iau mpreun masa de prnz n timpul pauzei, se ncurajeaz i se susin reciproc), colectivism, cooperare, familiaritate, lucru n echip, ntr-un cuvnt o cultur de tip persoan, centrat pe individ, ntreinut de directorul acestui departament, care a fost i respondent la interviu. Satisfacia angajailor i sentimentul de autonomie sunt vzute ca fiind mai importante dect realizarea obiectivelor departamentului i respectarea regulilor, condiii vitale unei organizaii n care angajaii-experi sunt principala valoare a firmei. Din pcate, aceast viziune nu este i cea a managerului general, care pune un pre mai mare pe conformism, realizarea obiectivelor organizaiei, subordonare. (Ca urmare a acestor diferene de viziune, dar i a altor nemulumiri acumulate, la scurt timp dup realizarea interviului directorul de creaie a prsit agenia i i-a nfiinat propria agenie.) Din perspective constructiviste, cultura organizaiei nu mai reprezint un standard oficial ce trebuie nsuit de oameni i respectat prin conformitate, abaterile de la ea fiind considerate deviante i necesitnd pedeapsa. Se poate formula n acest context o definiie a culturii organizaionale din perspective constructiviste, fr a uita c aceast abordare nu anuleaz i nu minimizeaz legitimitatea i utilitatea analizelor de tip substanialist: cultura organizaiilor (ca particularizare a culturii n ansamblul su) reprezint un construct social format din principii (viziunea despre organizaie), valori i norme, procese i produse prin care o organizaie i problematizeaz, interpreteaz i rspunde prin comportamente organizaionale, de grup i individuale la cerinele sale de funcionare, ca urmare a unor procese de interaciune i negociere ntre membrii si i conducere. Pentru abordarea interpretativ-simbolic, termenul de organizaie devine astfel o metafor, ce poate fi nlocuit cu cel de cultur. Perceperea organizaiilor drept culturi atrage atenia asupra limitelor controlului managerial i explic de ce culturile nu pot fi proprietatea managementului: cci dac organizaiile sunt culturi, n mod logic cultura devine factorul asupra cruia angajaii pot avea influen, deoarece ei devin parte a culturii care este creat i recreat permanent (pentru ei nii). Abordri deconstructiviste (critice). Critica principal a deconstructivismului se centreaz pe modul n care sunt tratate organizaiile pe baza raportului dintre putere i cultur. 7

Deconstructivismul pune n eviden multiplele i marile erori ce au stat la baza construciei metaforei cultura organizaiei. Critica deconstructivist va demitiza conceptul de cultur, l va desface n semnificaiile sale reale, pentru ca ulterior s-l reconstruiasc ntr-o nou perspectiv, democrat. Lucrarea Arheologia cunoaterii a lui Michel Foucault va trata noua perspectiv asupra culturii din perspectiva cunoaterii; n acest sens, formarea modalitilor enuniative ne oblig s cercetm i probleme cum ar fi: cine vorbete?, cine, din totalitatea indivizilor vorbitori, posed temeiul de a susine acest tip de limbaj?, care le e statutul?, care este amplasamentul instituional de unde expertul i ine discursul i unde acesta i afl ordinea legitim?. Critica deconstructivist a culturii organizaionale (aa cum o vd funcionalitii) va fi completat prin proiectarea reconstruciei democrate a acesteia, o nou form de democraie participativ nrdcinat n mod fundamental n cetenia corporativ i practica comunicativ moral. Democraia organizaional trebuie s se asocieze cu responsabilitatea membrilor, pentru c opusul dominaiei n lumea disciplinei nu este autonomia personal, ci responsabilitatea echilibrat; n responsabilitate se afl sperana de difereniere i individualizare; argumentul se ndreapt spre luarea deciziei responsabile. Noua cultur organizaional ar trebui s aib la baz modelul deintorilor de interese (stakeholders) i o democraie moral. Concepia economic asupra corporaiei i viziunea corelat cu privire la profitabilitate, raionalitatea valoric-neutr i controlul managerial au dat faliment, pentru deconstructiviti, iar nlocuirea acestei concepii cu modelul stakeholders recunoate formele multiple de proprietate i permite ca o participare larg s poat iniia noi i importante discuii care s conduc la beneficii sociale. Ceea ce este esenial i comun diferitelor abordri ale democratizrii organizaiei se refer la ceea ce Foucault denumea prin sintagma libertatea vocilor n organizaie. Din aceste remarci deriv necesitatea de a ne ocupa de cultura organizaiei, de formarea i schimbarea sa n vederea asigurrii finalitii socioumane a organizaiilor: a aciona n domeniul culturii organizaiilor presupune a promova valorile unei viei democrate i cu finalitate sociouman a organizaiilor. Cu alte cuvinte, realizarea unui nou tip de cultur organizaional presupune o nou concepie despre membrii si. n special n ceea ce privete organizaiile economice, acetia nu mai trebuie privii ca angajai subordonai patronului, ci ca membri ai unei organizaii ce dein i ei drepturi i interese proprii legitime. O alt discuie recent introdus de deconstructivism este dac organizaiile au culturi totale, unificate, comprehensive, sau sunt caracterizate prin ambiguitate, inconsisten i complexitate (dintr-un punct cultural de vedere). Majoritatea literaturii din domeniu privete modelele coezive de valori fundamentale, presupoziii de baz, manifestri culturale, ca esen a funcionrii organizaiilor. n contrast, ali autori consider c conflictul, ambiguitatea, inconsistena caracterizeaz organizaiile. Mary Jo Hatch identifica trei paradigme n cadrul studiilor legate de cultura organizaional, pe care le denumea folosind termenii cheie integrare, difereniere i fragmentarizare: cultura organizaional ca integrare este descris ca fiind unificat i mprtit de toi membrii, genernd consensul deplin n organizaie (poziia funcionalist); ca difereniere (poziia constructivist), cultura organizaional se divide n subculturi, datorit inconsistenelor i absenei consensului organizaional deplin; ca fragmentarizare (poziia deconstructivist) cultura organizaional nu apare ca fiind nici clar i consistent, nici inconsistent, deoarece consensul, disensiunea i confuzia coexist, fcnd dificil de trasat limite ntre culturi i subculturi. Deconstructivitii consider c ambiguitatea i paradoxul sunt imposibil de evitat i de depit de o cultur obinuit. Fenomenele culturale conin, n perspectiva deconstructivist, n afar de o expresie a comunitii i solidaritii, elemente care ntresc ordinea ierarhic din companie ntr-o form simbolic i care comunic punctul de vedere al conducerii asupra diferitelor probleme. 8

Cultura faciliteaz, este ntr-adevr o condiie necesar pentru viaa uman coordonat, i deci i din organizaii; cultura organizaional ndeplinete funcii pozitive vitale: ofer membrilor grupului o nelegere comun, sentimente de claritate, direcie, sens i scop. Dar exist i o fa ntunecat a culturii: cnd liderii influeneaz cultura sau acioneaz bazat pe un set de nelegeri i sensuri pe care toi cei implicai le consider axiomatice, este exercitat o form subtil i penetrant a puterii. Sensurile culturale plnuite prin puterea unor actori abili anuleaz gndirea independent i critic. Aspectul legat de putere al ideilor dominante social despre ceea ce este adevrat, natural, bun i posibil trebuie luat n serios: faptul c un anumit grup de munc sau organizaie pare s mprteasc anumite idei, credine i valori nu nseamn n mod necesar c acestea sunt o expresie a consensului i a armoniei. Trebuie luat serios n considerare implicarea actorilor sociali puternici i a ideologiilor n dezvoltarea i reproducerea acestor orientri. De asemenea, este important de investigat dac loialitatea fa de idei i valori este autentic sau este o problem de conformism i acceptare. Relaiile de putere asimetrice i ideologiile dominante pot determina oamenii (angajaii) s se adapteze la anumite orientri fr a le pune sub semnul ndoielii. Ideea de a indica aspectele negative, constrngtoare ale culturii provine dintr-o viziune emancipatoare asupra cunoaterii. Scopul su este de a oferi eliberarea din anumite constrngeri pe care cultura le exercit, ncurajnd ndoiala, critica i rezistena, de a contracara eforturile agenilor puternici care proiecteaz cultura pentru alii, aceti ageni ai puterii nefiind altcineva dect managerii care creeaz i reproduc sensuri, idei i valori prin acte de comunicare care nghea realitatea social sau cel puin neutralizeaz negocierea, discuia i critica deschis. Deseori, aceste idei critice i idealul de emancipare al angajailor sunt mai puin n armonie cu scopurile de mbuntire a performanelor corporative. C. Fenomene culturale n organizaii Formele de manifestare pentru majoritatea elementelor referitoare la o organizaie sunt vizibile, deci nelegerea lor nu implic probleme deosebite. Prin contrast, formele de manifestare ale culturii organizaionale (miturile, credinele, valorile i normele de comportament etc.) sunt, n cea mai mare parte, intangibile, ceea ce explic i percepiile diferite pe care le genereaz. O presupunere cheie n majoritatea literaturii organizaionale este c funcia principal a culturii este s sporeasc ordinea social prin oferirea unui cadru mental colectiv. Companiile cu o tradiie narativ au adesea culturi puternice. Saga conine legende ce fac referire la eroi ce simbolizeaz norme sau valori dezirabile sau din contr, negative, indezirabile. Ele transmit, de la o generaie la alta, valori eseniale ale organizaiei, reprezentnd un tip de povestiri care se refer, de regul, la conductori de prestigiu ai firmei; situaia relatat s-a derulat cu mai mult timp n urm, iar gradul su de repetare i de acceptare este foarte mare. Saga i miturile alctuiesc folclorul firmei, care are menirea de a oferi modele comportamentale pentru salariaii si, conform viziunii funcionaliste. Spre deosebire de saga, mitul nu are n mod necesar legturi cu istoria real a companiei. Muli teoreticieni nu mai leag mitul de istorie sau tradiii, el este adesea privit ca o credin mprtit colectiv care explic cum funcioneaz lumea o imagine global, mental care stabilete gradul de libertate pentru aciunile organizaionale. Organizaiile, spre deosebire de indivizi, nu i pot permite luxul unor practici nonideologice; pentru a supravieui, ele trebuie s aib o baz ideologic solid. Organizaiile negociaz i reafirm versiunea lor asupra ordinii morale, iar miturile (ce povestesc despre evenimente trecute, prezente sau viitoare) reconciliaz, deoarece apar ca dogme sau sunt acceptate pe ncredere; relaia omului cu mitul este bazat nu pe adevr, ci pe utilizare. Individul crede n adevrul miturilor i subscrie la anumite valori, mai ales dac are ncredere n lider, organizaia ca unitate caut legitimitate i o reducere a contradiciilor i astfel unele mituri devin instituionalizate. 9

Concluzionnd, miturile organizaionale mediaz contradiciile astfel nct sarcinile organizaiei s poat fi ndeplinite eficient. Povestirile sunt adesea vzute ca strns legate de mit (i chiar ca expresie a mitului); ele pot fi povestiri de temut, sau povestiri ale unor succese, care sunt relatate de angajai. Relatarea acestor povestiri, nsoit de glume i jargoane contribuie la stabilirea i ntrirea ideilor fundamentale ce ofer o baz comun pentru activitile organizaiei (n abordarea funcionalist a culturii organizaionale). Povestirile creeaz i disemineaz sensuri mprtite, ele distreaz, influeneaz, nva i informeaz, orice angajat putnd deveni o excelent surs potenial, un eventual narator de povestiri. n cazul organizaiilor cu profil publicitar cuprinse n cercetarea noastr, ai cror reprezentani au avut amabilitatea s rspund la ntrebrile trimise prin e-mail, povestirile/miturile/saga relateaz despre fondatorii ageniei i despre obstacolele pe care acetia leau ntmpinat n primii ani de activitate a ageniei; rolul lor este surprins gritor de unul dintre managerii respondeni: fondatorii ageniei (subiectul miturilor, povestirilor) sunt importani n msura n care reprezint valorile ageniei, au experiena pe care se poate cldi i pe care o transmit celorlali, au avut rezultate (ce pot fi luate drept model de ceilali membri). Normele i valorile din companii implic idei colective despre ceea ce este pozitiv, important i dezirabil n organizaie. Normele sunt vzute ca reguli specifice de comportament, scrise sau nescrise, care se aplic tuturor membrilor organizaiei i care deriv din credine i din valori; ele permit manifestarea consensului, a nevoii de apartenen la grup i de securitate. Credinele exprim consideraiile generale privind lumea, mediul nconjurtor i oamenii (de exemplu, credina c grupul poate reui acolo unde un singur om nu poate s realizeze acest lucru unde-s doi, puterea crete), iar valorile sunt preferine sau atitudini colective care se impun membrilor organizaiei i devin percepii mprtite (profesionalismul, integritatea, loialitatea, nonconformismul, onestitatea, responsabilitatea, perfecionismul, competitivitatea, respectul pentru oameni sunt cteva dintre valorile enumerate de reprezentanii ageniilor de publicitate pe care leam studiat), orientate ctre ndeplinirea unei anumite misiuni. Cercettorii au constatat c organizaiile caracterizate prin sisteme de valori ce au evoluat peste timp disemineaz i instituionalizeaz aceste valori prin politici de promovare i recrutare, ceea ce presupune c aceia care deviaz de la valorile corecte nu vor fi acceptai sau nu vor fi promovai. Riturile sunt activiti colective autentice cu un grad sczut de formalitate care adesea iniiaz sau nchid faze date ale unor evenimente. Exist mai multe tipuri de rituri: de trecere (cel al ceremoniei de pensionare), de degradare, de ntrire, de dezvoltare, de rennoire, de reducere a conflictului, de integrare i de creare. Riturile de degradare implic concedierea sau scderea puterii unor angajai, i au trei stadii: individul este identificat public cu problemele organizaiei, ulterior este criticat printr-un raport obiectiv, apoi i este luat puterea n mod public. n contrast, riturile de ntrire (intensificare) exprim veti bune, ele implic activiti ceremoniale cu rol de a ntri identitatea social i statutul unor membri ai organizaiei (de exemplu angajaii care s-au remarcat prin rezultatele obinute n interesul organizaiei sunt premiai, astfel simboliznd ncrederea pe care le-o acord organizaia, dar i ateptrile pe care le are organizaia de la ei). Riturile de dezvoltare denot o activitate prin care organizaia sau o parte din ea ncearc s obin o imagine bun, precum i ncredere n ea i n rolul ei (de exemplu, atunci cnd grupul de manageri organizeaz un seminar strategic inut de un consultant extern, sau un program de training managerial n care sunt formulate obiectivele departamentelor). Riturile de rennoire, cum ar fi weekend-urile n diferite staiuni pentru a nva i experimenta noi moduri de comunicare i de lucru n echip, ofer angajailor posibilitatea de a-i exprima frustrrile fa de organizaie i a se deprta fizic de ea, mcar i pentru cteva zile. Riturile de reducere apar de exemplu n cadrul comitetelor consultative, sub form de false lupte i dispute aprinse ntre reprezentanii angajailor i manageri, n care acetia din urm sunt criticai i acuzai, fr s riposteze, deoarece ei tiu c sunt de fapt 10

manifestri prin care se intenioneaz s fie impresionai angajaii. Riturile de integrare cuprind activitile de sporire a unitii organizaiei (de exemplu edinele, care sunt semnificative simbolic deoarece adun la un loc grupuri diferite cu interese diferite, care se definesc ca organizaie; alte rituri de integrare includ pauzele de cafea, petrecerile la birou, ieirile mpreun la iarb verde etc.). Riturile de creaie includ activiti de schimbare organizaional, precum redenumirea departamentelor, mutarea activitii organizaiei n alte spaii, instituirea de noi reguli etc. Fa de rituri, ritualurile confirm i reproduc pattern-uri sociale date; ritualurile reprezint aciuni planificate (uneori cu coninut dramatic), prin care anumite valori organizaionale capt o expresie cultural: ntlniri protocolare, festiviti sau reuniuni cu ocazia unor srbtori religioase, aniversri, onomastici etc. Aproape toi reprezentanii ageniilor de publicitate analizate de noi confirm organizarea cu regularitate n firmele lor a mici petreceri de Crciun, Pati, pentru srbtorirea onomasticii sau a zilei de natere a unui coleg, pentru ncheierea unui contract important. Acestea sunt interpretate ns de teoreticienii critici ca instrument pentru a reduce tensiunile acumulate ntre membri i pentru a ntri structurile de putere deja existente. Ceremoniile sunt de natur formal i solemn, adesea exprimnd un sentiment al tradiiei i o contientizare a istoriei. Jubileele, aniversrile, lansarea unui vapor, deschiderea unei noi fabrici sunt exemple de ceremonii ce evideniaz timpul. Ceremoniile sunt de asemenea ocazii cnd membrii organizaiei pot lua parte la istoria onorabil a organizaiei i cnd se creeaz oportunitatea de a cunoate o generaie mai veche de membri organizaionali (pensionari etc.). Unii autori (funcionaliti) vorbesc chiar i despre funcia simbolic a umorului, n negocierea unei situaii problematice aprute la locul de munc. Discuiile n glum dintre manageri i subordonai reprezint o form permis de lips de respect care ajut la meninerea stabilitii prin reducerea tensiunilor; astfel, tensiunile care apar inevitabil la locul de munc se ncearc a fi rezolvate mai mult prin deschidere dect prin nchidere. Umorul devine o aciune simbolic n care participanii (membrii organizaiei) transcend reciproc situaia imediat, indiferent cum este ea definit de fiecare participant n parte. Exist o important presupunere conform creia i limbajul joac un rol important n modelarea comportamentului, al atitudinilor, imaginilor i valorilor vieii organizaionale, iar pentru nelegerea evenimentelor organizaionale de zi cu zi este esenial s nelegem limbajul pe care ele se bazeaz. Se presupune c fiecare organizaie are propriile sisteme caracteristice de limbaj: terminologie special (mai ales pentru organizaiile cu activitate n domeniul tehnic), coduri, acronime, sisteme de semne, simboluri i metafore care exprim cultura unei organizaii anume. Pentru a te altura unei organizaii este necesar nvarea regulilor i regulamentelor prescrise, care expliciteaz aciunile, alegerile, conduita i deciziile membrilor ei. Noului venit i se cere s nvee limbajul specific organizaiei n care intr i s aib o conduit congruent cu acest limbaj. Exist cteva moduri prin care noul membru este familiarizat cu acest limbaj: programele de training, ceremoniile, modelele istorice. Toate organizaiile i dezvolt propriile lexicoane informale care ajut la a caracteriza i a da sens unor circumstane particulare: jargonul, argoul ofer grupului elemente de legtur care definesc realitatea pentru acel grup i o difereniaz de cea a altor grupuri. Teza este c fiecare organizaie, activitate i grup social are propriul su limbaj social (lexic, sistem de semne, mod de discurs). Fiecare activitate specializat din cadrul unei organizaii determin chiar formarea unei subcomuniti, din dou motive: cei angajai ntr-o activitate tind s comunice ntre ei mai mult dect cu cei din alte domenii de activitate; cei angajai ntr-o activitate tind s se organizeze n uniti mai coezive n interesul eficienei, al productivitii, al siguranei etc. Managerul uneia dintre ageniile de publicitate studiate (A9) menioneaz explicit existena n firm a unui limbaj specific, alctuit din glume i expresii adoptate de toi, care creeaz o lume distinct, impenetrabil de ctre cei din afar i avnd ca efect coeziunea intern (ne-am creat o lume a noastr, e greu de explicat altora felul nostru de a vorbi). 11

O alt form de manifestare a culturii organizaionale o constituie simbolurile; ele sunt purttoare de mesaj sau exprim filosofia organizaiei, att pentru cei din interiorul organizaiei, ct i pentru cei din exterior. Pot fi formule, cuvinte, gesturi, imagini sau obiecte care exprim un aspect semnificativ, oferind nelesuri comune componenilor organizaiei, permindu-le s comunice i s se armonizeze (denumirea firmei, logo-ul, inscripionrile valorilor dup care se ghideaz compania). Simbolurile ageniilor de publicitate, prin care acestea i construiesc o identitate att n exterior, ct i n interior, sunt dintre cele mai diferite: pensula pentru agenia de web design&development Kenno Media, lupa pentru agenia full-service Brains Advertising, simbolul Smiley pentru aMedia Pozitiv etc. Simbolurile capteaz relaii complexe (sau fenomene de natur estetic, etic, cognitiv sau emoional) ntr-o manier economic i comprehensiv, care este dificil sau imposibil de exprimat sau comunicat n mod direct. Din momentul n care cineva intr ntr-o organizaie, imediat este expus la moduri relativ simple de expresie simbolic care pot contribui la crearea unui efect dorit. Cnd intrm n biroul unui manager de vrf de exemplu, dimensiunea i decorul ne pot spune adesea n mod simbolic: eu sunt eful. Biroul poate avea un design care s induc oricui intr ideea importanei celui ce lucreaz acolo. n unele corporaii, statutul membrilor organizaiei este direct reflectat n modul de localizare a birourilor, sub form de piramid, biroul preedintelui se poate afla la ultimul etaj, cel al vicepreedintelui la un etaj mai jos dar poate fi puin mai mic, i apoi de sus n jos ierarhia se poate continua pn la parter. n alte organizaii, aceleai artefacte pot fi utilizate pentru a crea impresia de tradiie, de modernitate, de securitate sau de egalitate (de exemplu, n departamentul de marketing al firmei Danone Romnia, toi angajaii din departament lucreaz, indiferent de postul ocupat i de nivelul ierarhic la care se afl, n aceeai ncpere, foarte spaioas, birourile fiind toate la fel i toate dotate cu computere, nu exist diferene ntre angajaii din departament n ce privete condiiile de munc). D. Cultura organizaional n viziunea managerilor i a consultanilor n domeniu din Romnia Pentru firmele romneti n general, dar mai ales pentru firmele care ofer consultan pentru dezvoltare organizaional, prerea unanim mprtit privitoare la cultura organizaional reflect perspectiva funcionalist asupra rolului culturii i poate fi rezumat prin fraza urmtoare: Cultura unei organizaii are un impact major asupra performanei ei pe termen mediu i lung. Capacitatea organizaiei de a-i cunoate i conduce cultura reprezint ingredientul esenial spre succes n situaii de tipul: fuziuni i achiziii, execuia schimbrilor strategice, management nou, schimbri de proprietari, dezvoltarea de noi piee sau produse, consolidarea sau refacerea mrcii (branding sau re-branding). Pentru c multe, dac nu chiar toate organizaiile se confrunt cu cel puin o astfel de situaie, conducerea culturii a devenit de fapt o surs major de avantaj competitiv1. Printre condiiile minime care trebuie ndeplinite si respectate pentru a construi o companie de succes (acea companie care reuete s rmn profitabil n condiiile concurenei acerbe de pe pia, indiferent de sectorul de activitate n care acioneaz i care, mai mult, se dezvolt n detrimentul celorlalte) se numr i aceea conform creia respectiva companie trebuie s dispun de o cultur organizaional proprie, puternic i bine nchegat care asigur angajailor sentimentul de apartenen la o comunitate i mndria de a face parte fie dintr-o companie deja puternic, fie dintr-o companie care ctig teren mai repede dect altele2. Transpare evident accentul pus pe elementul de unitate i

Prezentarea Conferinei Cultura organizaional: prima sursa de avantaj competitiv a unei organizaii, http://www.humansynergistics.ro/index.php?id=163 2 Cultura organizaional a companiilor de succes, Sorin Faur Adecco Romnia, http://www.hrromania.ro/index.php?m=3&c=40&s=46&a=1280

12

coeziune furnizat de cultura organizaional ntr-o companie i care trebuie s constituie baza pe care se va construi loialitatea angajailor, alimentat de management prin stimularea spiritului corporativ. Profesionitii romni n domeniul organizaional recunosc rolul esenial pe care l are pentru performana unei organizaii variabila cultur (prin formele sale de manifestare valori, credine, viziune), n comparaie cu alte variabile (precum pia i competiie, capital iniial, resurse financiare) : mai mult dect condiiile efective pe pia conteaz valorile companiei, mai mult dect poziia real fa de competiie conteaz credina angajailor n succes, mai mult dect capitalul de plecare sau resursele financiare conteaz viziunea i curajul asumrii acelei viziuni. Potrivit consultailor romni n domeniu, companiile de succes se caracterizeaz n primul rnd printr-o cultur perfect asumat de fiecare dintre angajaii lor, mndri de a face parte din aceste companii. Uneori aceasta cultur a fost emanat de fondatorii lor (vezi Microsoft). Alteori cultura organizaional astzi prezent a fost produsul unor echipe de management ultraperformante care i-a propus n mod sistematic s dezvolte i s creeze valoare (vezi General Electric). Dei cultura organizaional nseamn o serie ntreag i uneori greu palpabil de presupoziii, obiceiuri, presupuneri, ateptri, definiii, idei, valori care sunt luate aa cum sunt, definind ceea ce n limbaj comun s-ar putea numi specificul casei, sentimentul de apartenen la o organizaie i smburele de identitate pe care l recunosc toi ca aparinnd unei anumite companii, trebuie s fie cldit pe valori dinamice3. Afirmaia menionat face referire la necesitatea existenei sensurilor mprtite de ctre membri, mprtire al crei succes este asigurat de imaginea eroic a fondatorului sau de calitile de lider ale echipei de management, n ambele cazuri ns managementul fiind singurul actor (puternic, putem spune) care creeaz valorile; rolul angajailor individuali i autonomi n crearea pe baz de negociere democrat a valorilor nu este menionat (probabil pentru c este rar ntlnit sau lipsete). Este de neles aceasta, n contextul n care formele de manifestare ale culturii sunt luate aa cum sunt (n scopul promovrii unui puternic sentiment al identitii corporative) i e destul de neclar cum se mai pot forma totui n aceste condiii valori dinamice. Agenia de consultan Human Synergistics Romnia, ce ofer firmelor soluii pentru proiectarea unei culturi organizaionale care s asigure performana mult dorit (misiunea nsi a firmei de consultan reflect viziunea managerialist, funcionalist conform creia rolul culturii este redus la a furniza firmei eficiena) a realizat un studiu avnd ca scop analiza culturii organizaionale n firmele romneti, pe un eantion de 26 de companii diverse, cuprinznd att companii mari, ct i mici, cu capital romnesc sau strin. Din datele culese (care au indicat i faptul c organizaiile romneti par s fie caracterizate prin culturi predominant defensive n relaie cu exteriorul, orientate spre securitate), rezult o dominant a spiritului hiper-competitiv4 ntre angajaii din majoritatea organizaiilor romneti. Aceast competitivitate este ns dublat de convenionalism: a. Competitivitate exagerat. Totul se nvrte n jurul lui a ctiga sau a pierde. Oamenii ncearc n mod constant s dovedeasc faptul c sunt mai buni dect colegii lor, nu neaprat s ndeplineasc scopurile organizaiei. Aceast nevoie de a dovedi depete adesea spaiul sarcinilor prioritare i se mut n orice situaie orict de nesemnificativ ar fi ea: trebuie s ctige orice dezbatere, orice polemic, orice disput. Orice idee, odat exprimat devine sacrosanct i cei care au emis-o sunt dispui s se bat pn-n pnzele albe pentru aprarea ei. n cazul n care pierd disputa, prefer s se retrag dect s-i recunoasc nfrngerea. Acest comportament nu e deloc util. La nivel individual, genereaz stres i conflict, iar la nivel de organizaie, produce disoluia organizaiei, mprirea ei n tabere i chiar polarizarea dup interese strict personale. b. Convenionalism. Dei pare paradoxal, organizaiile romneti studiate au o mare doz de convenional, adic de pornire spre respectarea fie i aparent a regulilor i procedurilor. Aceast
3 4

Ibidem. Cultura de organizaie. Cutarea vinovailor, Adrian Stanciu, Managing Director Human Synergistics International, n revista online Cariere, http://www.cariereonline.ro/index.php?m=article&article_id=716

13

pornire e o reacie a oamenilor n faa agresivitii crescute a organizaiei i reprezint o porti simpl de scpare din faa responsabilitii individuale. Regulile devin mai importante dect ideile. Dup cum spunea un manager al unei organizaii foarte puternic dominate de aceast caracteristic: Iat o idee foarte bun, pcat c avem o regul care o interzice. Lipsa de convenional nu nseamn, aa cum poate am putea fi tentai s interpretm, nclcarea repetat a regulilor, ci contiina c rolul lor este s ajute munca, iar atunci cnd nu o fac, ele trebuie schimbate5. Cele dou trsturi caracteristice ale culturilor organizaionale din firmele romneti cuprinse n eantion indic aceeai perspectiv de abordare funcionalist a problemei; n privina primei trsturi, tensiunile care apar datorit divergenelor de opinii sunt considerate disfuncionale, deoarece mpiedic ndeplinirea eficient a obiectivelor organizaionale, i trebuie eliminate, dei ar fi putut fi considerate i ca o manifestare benefic a democraiei din respectivele organizaii care s fac posibil exprimarea punctelor de vedere diferite. n ce privete cea de-a doua caracteristic identificat, respectarea regulilor poate fi interpretat ca o form de aprare a angajailor de eventualele sanciuni pe care le-ar putea primi dac ar avea iniiativ, i-ar depi atribuiile i ar nclca regulamentele, iar rezultatul n-ar fi cel scontat (cu alte cuvinte, cel ateptat de organizaie). Probabil c experienele anterioare (de iniiative creatoare i reformatoare al cror eec a fost sancionat) i-au determinat pe angajai c este mai bine sa stea la adpostul regulamentelor, ntrun mediu organizaional dur, cu management autoritar (care nu ncurajeaz inovaia, i deci nu iart inevitabilele eecuri care o pot nsoi). Cultura organizaional din firmele romneti apare astfel ca fiind subordonat strategiei de business, ca fiind ceva ce organizaia are (i nu ceva ce organizaia este) i care poate fi modelat adecvat de manager pentru a fi ndeplinite ct mai eficient obiectivele organizaiei. Specialitii care au studiat fenomenul afirm: Cultura este component a strategiei. Fie c este o companie romneasc, strin sau multinaional, cultura organizaional se subordoneaz strategiei companiei pentru o perioad de timp. O companie care i propune un scop pe care s-l ating prin inovaie, de exemplu, fie c e romneasc, fie c nu, va ncuraja (foarte disciplinat) asumarea riscului, va crea mai multe ocazii pentru experimentare la toate nivelele ierarhice, va susine indivizii care vin cu proiecte neconvenionale sau va asculta mai mult nevoile generaiilor mai tinere sau a clienilor care i provoac. Pentru ca strategia organizaiei s fie ctigtoare i s ndrepte organizaia ctre viziunea sa, top managementul imagineaz i implementeaz sistemele, structurile i procesele potrivite, pe de o parte, i construiete o cultur organizaional puternic care s asigure i s susin funcionarea lor, pe de alt parte6. Se consider c existena unei culturi organizaionale puternice al crei unic scop e acela de a stimula ndeplinirea de ctre angajai a sarcinilor, deci de a servi interesele ntregului (individul cu nevoile sale specifice este complet ignorat) este o condiie necesar a unei organizaii care dorete s fie performant. Subordonarea culturii i punerea sa n slujba strategiei organizaionale este vzut drept o caracteristic a organizaiilor de succes - Construirea unei culturi organizaionale potrivit strategiei de business este o ocupaie curajoas, specific companiilor ambiioase i sntoase, i care cere n aceeai msur i disciplin i dezorganizare: disciplina de a sta pe un drum nou, odat cu dezorganizarea culturii demodate7. Din aceeai perspectiv (funcionalist) a managerului care trebuie s modeleze cultura organizaional, n scopul ndeplinirii interesului organizaional, se pune i problema subculturilor. Acestea sunt tolerate doar n msura n care managerul intenioneaz s extind n ntreaga organizaie valorile care fceau distincte acele subculturi (deoarece consider acele valori
5

Cultura de organizaie, Adrian Stanciu, Managing Director Human Synergistics International, n revista online Cariere, http://www.cariereonline.ro/index.php?m=article&article_id=645 6 Tendine n cultura organizaional la nivel naional, interviu realizat de Adina Popescu-Neveanu cu Partener Human Invest, http://www.hr-romania.ro/index.php?m=3&c=40&s=46&a=1599 7 Ibidem.

14

utile realizrii scopurilor organizaionale): subculturile care exist ntr-o organizaie (subculturi ale unor regiuni, departamente sau proiecte) sunt informaii extraordinar de importante ntr-un proces de alinere a culturii organizaionale strategiei de business. De exemplu, o organizaie nregimentat ntr-o cultur "neproductiv" este mult mai inert i greu de schimbat fa de o organizaie n care identificm asemnri ntre o subcultur existent ntr-un departament/divizie i cultura pe care managementul superior dorete s o construiasc n ntreaga organizaie; cnd mesajele top managementului sunt cele potrivite, iar managerii au nvat s foloseasc cultura organizaional n construirea strategiei, existena subculturilor este un fenomen foarte sntos8. Tema culturii organizaionale fiind relativ nou n Romnia, consultanii n domeniul dezvoltrii organizaionale i al resurselor umane fac cteva observaii: 1. Profilul cultural al unei companii care activeaz n Romnia este influenat de proveniena capitalului (autohton sau strin), de domeniul n care activeaz sau de obiectivele pe care le are managementul superior, de exemplu, n aceeai msur n care este influenat profilul cultural al oricrei companii din orice alt ar... deoarece o cultur organizaional se nate plecnd de la convingerile i prioritile managementului superior i nu ine de graniele naionale. 2. Un alt aspect important constatat este c profilul lor cultural este n primul rnd influenat de calitatea leadershipului managerilor din organizaie. Organizaiile n care managerii sunt ncurajai s aib astfel de preocupri (legate de cultura organizaional, n.a.), indiferent de regiunea geografic n care activeaz, reuesc mai repede dect celelalte s ating poziii de lider n domeniul lor. 3. n majoritatea organizaiilor din Romnia studiate (firma din care face parte intervievatul a efectuat o serie de studii privind cultura organizaional ntr-o serie de firme romneti, n.a.), angajaii percep c organizaiile n care lucreaz se ateapt de la ei i-i ncurajeaz, mai mult dect alte organizaii din alte regiuni ale lumii, s se dezvolte personal, s aib abordri creative, s aib obiective dificile, dar realiste, s pun mai nti de toate calitatea i nu cantitatea sau s-i asume mai frecvent riscuri calculate9. Dei se pare c n unele din organizaiile romneti angajaii se simt, ntre anumite limite, stimulai s fie creativi (riscurile asumate trebuind ns s fie calculate), ideea care domin este c managementul este unicul creator al culturii organizaionale (creaia se face pe baza convingerilor i prioritilor sale), iar n acest demers ansele de reuit sunt cu att mai mari cu ct managerul are caliti persuasive, de lider (deci manipuleaz comportamentul angajailor prin simboluri, i nu prin constrngere sau control direct). Chiar i firmele care ofer altor firme consultan n domeniul organizaional, n special n cel al culturii organizaionale, pun accent pe rolul esenial acordat liderului n modelarea culturii organizaionale, aspect exprimat n declaraia de misiune a uneia dintre cele mai renumite firme romneti de profil - Credem n rolul organizaiilor de a face o lume mai bun. Preocuparea continu a oamenilor pentru performan individual i colectiv constituie unul dintre principalele motoare de progres ale umanitii. Crearea unor organizaii performante dar i umaniste i apropiate de valorile noastre comune constituie principala noastr misiune. Ajutm deci liderii s-i descopere locul i rolul n crearea unei culturi de organizaie constructive i n a conduce organizaia ctre ea 10. E. Cultura organizaional n ageniile de publicitate romneti Ageniile incluse n cercetarea noastr, la a cror cultur organizaional ne vom referi mai jos, sunt fie agenii la care am realizat interviuri n profunzime i studii de caz, fie agenii ai cror
8 9

Ibidem. Ibidem. 10 Misiunea Human Synergistics Romnia, http://www.humansynergistics.ro/index.php?id=31

15

reprezentani au rspuns la ntrebrile expediate de noi prin e-mail, fie agenii ai cror reprezentani au dat interviuri n presa de specialitate, pres pe care noi am analizat-o. Principalele valori dup care se cluzesc ageniile de publicitate romneti studiate de noi sunt, conform declaraiilor managerilor intervievai: ambiia, perfecionismul i profesionalismul (agenia A); cultivarea responsabilitii i a dezvoltrii profesionale, atmosfer plcut de lucru, comunicare ntre niveluri ierarhice (agenia Bears); integritate, inteligen, putere de adaptare, comunicare, loialitate (agenia Clock Advertising); tineree, deschidere, inteligen, nonconformism, transformarea obstacolelor n provocri i nvarea continu (agenia Brains Advertising); onestitate, responsabilitate, focalizare pe rezultat; respect pentru oameni (angajai, clieni, consumatori) i pentru lucrul bine fcut (agenia Bridge Communications); oamenii, cu imaginaia i talentul lor (agenia Ambient Magic i agenia Cohn&Jansen); flexibilitatea, autonomia, libertatea de creaie, iniiativa (agenia Speed Promotion); lucrul n echip, orientarea ctre clieni, profesionalismul, creativitatea, pasiunea, integritatea (agenia Rotex Consulting); fermitatea, proactivitatea, competitivitatea i perfecionarea continu (agenia Cardiv Marketing); respectul, creativitatea i umanitatea (agenia DDB Bucureti), exigena fa de sine nsui, la care se adaug inovaia, curajul, pasiunea, entuziasmul i prospeimea (agenia Lowe and Partners), spirit antreprenorial, cultur local i viziune internaional (reeaua european de agenii MAP), Libertatea de a Fi, Libertatea de a Grei, Libertatea de a nu tri n Haos i Libertatea de a nu te Teme (reeaua DDB), inovare, leadership, integritate i fun (agenia Leo Burnett Romnia). Dei, la prima vedere, aceste valori par foarte diferite, ele pot fi uor ncadrate n dou categorii: - valori ce pun accentul pe respectarea resursei umane a organizaiei i pe oferirea de condiii care ar putea stimula creativitatea acesteia (deschidere, comunicare, nonconformism, respect pentru oameni, atmosfer plcut de lucru, dezvoltare profesional), elemente eseniale unei organizaii intensiv-cognitive, care produce bunuri intelectuale, intangibile; - valori ce pun accentul pe latura de business a publicitii, pe orientarea spre clieni, pe obinerea de profit prin calitatea serviciilor oferite (elemente specifice firmelor ce ofer servicii profesionale i a cror existen depinde de satisfacia clienilor) focalizare pe rezultat, proactivitate, competitivitate, profesionalism, ambiie, perfecionism, lucrul bine fcut, responsabilitate etc. Unii dintre respondeni menioneaz prezena n ageniile n care lucreaz a unor norme i regulamente scrise i nescrise (de exemplu, exist att regulamente scrise ct i nescrise: cele scrise vizeaz job description, regulamente de ordin interior sau de respectare a unor norme de igien sau curenie la locul de munc sau privind usage-ul de echipament tehnic, folosirea eficient a consumabilelor etc.), dei ageniile de publicitate, ca organizaii adhocratice intensiv-cognitive ar trebui s se caracterizeze printr-un mediu de lucru informal i foarte flexibil, lipsit de regulamente i constrngeri. Alii ns, aa cum era de ateptat, declar cu fermitate c n agenia lor nu exist regulamente scrise de nici un tip (nu exist regulamente scrise, nici job description scris). De menionat n acest context este ns cazul unei agenii, unde lipsa unor norme constrngtoare i a unor regulamente scrise i impuse de conducere devine ea nsi o norm tacit dei respondentul afirm c nu exist nici o norm sau regulament scris, flexibilitatea nsi devine o norm asupra creia conducerea i angajaii au czut de acord i care invit la asumarea riscului unui eventual eec (nu exist un program fix al angajailor, important este s fie eficieni, uneori pot lucra i de acas, pot veni la agenie dac consider i la ora 11, dac nu au treab, dar pot pleca i la ora 2 noaptea, dac este de lucru, prezena la agenie este lsat la latitudinea angajailor, ns este nsoit de asumarea rspunderii pentru realizarea la timp a proiectelor). Marea majoritate a ageniilor cuprinse n cercetare au aa-zise ritualuri, care constau de fapt n mici petreceri organizate cu regularitate de Crciun, de Pati, pentru srbtorirea onomasticii sau a zilei de natere a fiecrui coleg, pentru srbtorirea unui succes obinut de agenie, toate 16

organizate pentru a ajuta angajaii s se cunoasc mai bine, dar i pentru a evada temporar din ritmul accelerat impus de activitatea ntr-un domeniu att de dinamic. Unele agenii organizeaz i teambuilding-uri (constnd de exemplu n activiti sportive) i ceremonii restrnse de premiere a angajailor ce au avut performane deosebite. Scopul final al acestor ritualuri, din punct de vedere al managementului, l constituie pe de o parte, motivarea angajailor i implicit creterea performanelor acestora, iar pe de alt parte, sporirea coeziunii de grup i ntrirea identitii organizaionale a membrilor, n vederea evitrii migrrii acestora din organizaie. Povestirile/miturile ageniilor analizate n studiul nostru, ca i ale majoritii ageniilor existente, vorbesc despre fondatorii ageniei i despre dificultile prin care au trecut acetia n etapele de nceput ale existenei ageniei, din momentul nfiinrii ei i pn a obinut recunoatere.
- la nceput firma, prin cei doi asociai care au nfiinat-o, fcea cri de vizit, noaptea le printau i ziua le distribuiau, activitatea desfurndu-se ntr-un spaiu foarte mic, ntr-un subsol; dificultatea nceputului, raportat la succesul financiar actual (n prezent agenia are sediul ntr-o vil cu arhitectur modern, mobilierul este foarte modern, minimalist i de culoare deschis, sunt puine elemente de decor, crend impresia de prietenos i luminos, totul d impresia de modern, bun gust i lux dar neepatant) face ca fondatorii s par nite adevrai eroi; - Bill Bernabach (Ned Doyle, Maxwell Dane i Bill Bernbach au fost cei trei fondatori ai reelei DDB Worldwide Communication Group) avea la toate ntlnirile cu clienii o hrtie n buzunar. n fiecare ntlnire o scotea din cnd n cnd i mai citea odat ce scria acolo ce scria acolo e deja o anecdot n industrie. Scria: They might be right. Iat pe scurt de ce DDB Bucureti i iubete clienii - i poveti exist, categoric. Ne amuzm tot timpul povestind i amintindu-ne de ele. Poveti sunt multe, i n legtur cu A9 i A10, cum s-au nscut, cum au crescut. A10 e veterana, deci n legtur cu ea exist mai multe poveti. Spre exemplu, cei doi fondatori ai ageniei I. i O. povesteau adesea nceputurile grele, dar att de frumoase, cnd erau doar ei doi, acas la O., unul cu designul, cellalt cu programarea, amndoi cu vnzrile. Apoi, dup un timp am venit eu, angajat fiind iniial drept copywriter, ns fcnd i job de account, ocupndu-m i de PR i de tot ce puteam. Eram eu, o singur fat cu patru biei. Treptat, ne-am nmulit, eu vzndu-m nevoit s pun afie peste tot cu Arunc scrumiera, Spal cana dup ce bei cafeaua etc. In 3 luni eram director de creaie i mi-am luat ajutoare. Apoi I. si O. mi-au propus s fiu partenerul lor i s deschidem A9 de care s m ocup eu. A mai durat ceva timp pn am pus totul la punct, ne-am mutat i din nou ne-am nmulit. Povestea pare seac, ns ea e presrat cu mici povestioare nostime, de fiecare dat cnd o rememorm amintindu-ne de altele i altele. Un exemplu: unul dintre designeri R. lucra la cteva proiecte n paralel i clienii ddeau revizii peste revizii, voiau variante peste variante, se gndeau i se rzgndeau. Creativul ataat de munca lui s-a revoltat i, n semn de protest, i-a fcut o list neagr de clieni pe care i-a lipit-o deasupra biroului. In urmtoarele zile, am primit vizita neateptat a unui client. A intrat la mine n birou, am discutat i, brusc, a vrut sa mearg la designer s i arate ce font vrea folosit n logo. S-a ndreptat spre u , a pus mna pe clan i eu nu tiam cum s fac s i anun pe biei. Acel client nu se afla pe list, dar tot nu a fi vrut s o vad. Pn la urm am reuit s intru prima i s fac un semn, moment n care R. a srit pe perete i a reuit s rup afiul nainte de a-i da seama clientul ce se ntmpla. Cu afiul fcut ghemotoc n mana stng, s-a prezentat clientului, foarte serios, i-a adus un scaun s se aeze lng el i, cumva, a reuit s scape de hrtia din mn foarte discret. Dar nu au haz scrise pe hrtie, farmecul exist atunci cnd le povesteti, fiecare amintindu-i alt aspect, completndu-ne reciproc i fcnd glume unul pe seama celuilalt.

n cazul altor agenii ns, nu exist nc povestiri sau mituri despre istoria lor, ageniile respective fiind nfiinate de foarte puin timp. Rolul povestirilor i al miturilor, ca i al celorlalte forme de manifestare ale culturii organizaionale promovate de management, este acela de a crea n agenie o cultur mprtit, ale crei principii s orienteze orice activitate a angajailor n organizaie i care s duc, n final, la creterea performanelor acestora i a ataamentului lor fa de agenie. Dei puine la numr, sunt i agenii care menioneaz existena simbolurilor n cadrul culturii lor organizaionale, simboluri menite s construiasc o identitate a ageniei, util att pentru a mri loialitatea angajailor, n interior, dar i pentru a crea o imaginea distinct a ageniei, n exterior (pensula sugernd creaia de imagini pentru agenia de web advertising Kenno Media, lupa sugernd creaia de text scris pentru agenia full-service Brains Advertising, un caiac cu vslai sugernd spiritul de echip pentru agenia full-service Tempo Advertising etc.). Dac tratm 17

noiunea de simbol n sens larg, putem face referire aici i la agenii care au anumite culori sugestive (verdele-fistic pentru agenia Lowe and Partners Romnia, care spune c suntem creativi i entuziati), sloganuri la fel de sugestive (You brief, we deliver pentru Speed Promotion, Watch and learn! pentru agenia Lowe and Partners Romnia, We are nuts pentru GMP, Keep it simple, make it funny pentru Funny), motto-uri (fie ale unor agenii romneti, Creatively yours, parafrazare a finalului de scrisoare Sincerely yours, cu alte cuvinte, munca de creaie pus n slujba clientului pentru agenia Tempo; fie ale reelelor din care fac parte, n cazul multinaionalelor, Creativity Pays pentru reeaua Lowe, The network that works pentru reeaua MAP, Better Ideas, Better Results! pentru reeaua DDB), sau chiar propriul nume foarte sugestiv (agenia Bridge Communication se dorete a fi o punte care unete o marc cu consumatorii, agenia Funny vrea s comunice faptul c acolo se creeaz idei amuzante). Reprezentantul uneia dintre agenii vorbete explicit i despre existena n agenie, ca parte a culturii organizaionale, a unui limbaj specific, constnd n glume i expresii adoptate de toi, care creeaz o lume distinct greu de ptruns i de neles pentru cei din afar (ne-am creat o lume a noastr, e greu de explicat altora felul nostru de a fi i de a vorbi, de a glumi i reaciona) a angajailor din agenie, avnd ca efect aceeai coeziune a membrilor ageniei, sentimentul de apartenen la un grup de excepie i n final ntrirea identitii organizaionale i creterea ataamentului fa de agenie. Acelai rol de construire a unei imagini de prestigiu n exterior dar i a unei coeziuni indestructibile a membrilor, n interior, l are i formularea declaraiilor de misiune, pentru unele agenii. Astfel, La TBWA ne orientm spre lumea de mine. ncercm s aflm modul n care schimbarea rapid i piaa deseori fluctuant pot influena nu numai viitorul mrcii, ct i viitorul companiei. Dezvoltm aceast afacere pentru a ne ajuta clienii s descopere noi oportuniti pe pia, pentru a fi mai pregtii n confruntarea cu viitorul. Cohn&Jansen se distinge prin dorina de a-i europeniza standardele, n vederea integrrii Romniei n UE, de a crea un advertising la standarde europene, competitiv cu al oricrei ri din Uniune, pentru c Vrem s devenim o agenie din Europa!. Rotex Consulting afirm n portofoliul de prezentare al ageniei: Ceea ce oferim n primul rnd sunt soluii pentru a obine cele mai bune rezultate. Pentru aceasta, inem cont de posibilitile tehnice, de buget, de nevoia de recunoatere. La noi, nu exist Nu se poate! Suntem pregtii s facem fa tuturor provocrilor; declaraia de misiune este nsoit de viziunea firmei (Ne dorim s surprindem cu idei originale. Oferim soluii astfel concepute nct s rspund pieei i clienilor notri. Nu ne plac clieele, dar nici experimentele). Atunci cnd este adus n discuie aspectul climatului organizaional pe care l promoveaz n ageniile pe care le conduc, majoritatea covritoare a managerilor ageniilor de publicitate autohtone cercetate afirm c ncurajeaz prietenia (ca ntr-o adevrat familie), lucrul n echip, creativitatea i iniiativa, trsturi vitale atmosferei dintr-o organizaie intensiv-cognitiv, n care obinerea performanei firmei este strns legat de produsele simbolice create de specialitii care lucreaz aici, de aceea este esenial ca specialitii s fie satisfcui la locul de munc. Toi publicitarii intervievai n presa de specialitate confirm faptul c atmosfera relaxat este nota dominant a ageniilor n care lucreaz (la GMP se joac tenis de mas, baschet, se serbeaz orice zi de natere, onomastic i altele i ntre timp mai i lucrm); se adaug spiritul de echip (formm o echip sudat la Brands Talk), relaiile de ntrajutorare (cei cu experien i ajut pe noii venii, la MSA), de prietenie ntre colegi (am gsit colegi-prieteni la agenia GMP, la agenia BBDO era o atmosfer mai prieteneasc, mai de familie), de comunicare deschis, de mprtire i discutare a ideilor (stm de vorb, discutm, ne certm, rdem la DDB Bucureti Bucureti). i amenajarea spaiilor are o oarecare influen n a imprima un tip de atmosfer sau altul: la DDB Bucureti este transparen maxim, nici nu mai exist perei ntre client service i creaie, iar brief-ul legat de amenajarea sediului cerea s se creeze un spaiu care s fie deschis publicului, angajailor, s vin cu plcere aici; la GMP domin spaiile neconvenionale: camera 18

de brainstorming are perne portocalii, exist leagn din curte, terasa de pe acoperi, ideea de piscin din curte (care poate fi i jacuzzi), bicicleta ergonomic () e un ambient plcut, sediu frumos, avem i o mic sal de for. O parte dintre manageri atrag atenia asupra faptului c dominanta informal a climatului din agenie trebuie mbinat cu respectarea a ctorva reguli de bun sim: predarea la timp a proiectelor, ndeplinirea sarcinilor (cu alte cuvinte, realizarea obiectivelor ageniei), stabilirea responsabilitilor, n unele cazuri rare chiar respectarea orarului, atenia conducerii orientndu-se simultan spre ncurajarea iniiativei, spre acordarea autonomiei i satisfacia echipei, dar i spre realizarea obiectivelor ageniei i respectarea regulilor (se argumenteaz c disciplina este uneori absolut necesar, n msura n care proiectele n publicitate sunt, de regul, complexe). Mai mult, doi dintre managerii ageniilor studiate susin c exist o compatibilitate deplin ntre satisfacia angajailor i realizarea obiectivelor firmei, justificnd detaliat acest punct de vedere: Focusul pe realizarea obiectivelor ageniei i accentul pe satisfacia angajailor nu se exclud reciproc ci, dimpotriv, sunt interdependente. Scopul final, este desigur, atingerea obiectivelor ageniei. Dac angajaii ar fi nemulumii, ele ar fi greu de atins. Pe de alt parte, daca ele nu s-ar realiza, angajaii ar fi nemulumii (Brains Advertising); sau O firm care funcioneaz prost nu poate oferi starea de bine a oamenilor care fac parte din ea. Daca agenia are succes, oamenii si vor mprti satisfacia succesului comun (dar i individualizat, proporional cu contribuia respectiv), vor avea certitudinea evoluiei proprii, vor fi mai bine pltii i apreciai, se vor considera mai valoroi (Bridge Communications). Exist ns i agenii incluse n cercetarea noastr, n special din categoria celor multinaionale, ai cror reprezentani recunosc faptul c acolo domin o atmosfer formal, orientat ctre ndeplinirea obiectivelor ageniei i mai puin ctre relaiile ntre oameni: competitivitatea ntre colegi este promovat la dou din ageniile multinaionale (competitivitatea ntre colegi este sportul nostru preferat!), ierarhia i controlul riguros este considerat necesar datorit numrului mare de angajai care trebuie coordonai, seriozitatea i profesionalismul sunt considerate mai importante dect distracia (e normal ca ntr-o companie product-driven, aa cum suntem noi, seriozitatea fa de munca noastr s fie mai mare), se promoveaz un mediu de lucru formal i serios (dac te uii, inclusiv de la cri de vizit i dai seama c e o firm care are un mod de abordare formal, un stil de munc i o cultur organizaional de acest gen), programul de lucru este foarte lung (modelul n care cine nu lucra noaptea i n week-end era nasol). Sau este menionat atmosfera formal, de seriozitate, de contiinciozitate i asumare a rspunderii, n plus este menionat explicit existena preponderent a culturii organizaionale de tip sarcin (toata lumea face orice trebuie fcut ca job-ul s se ntmple), iar nu cu mult tip nainte dominau cultura de tip putere bazat pe autoritatea efului (eram un despot, afirm directorul de creaie) i cea de tip rol, de respectare strict a fiei postului. Ageniile romneti, mici, independente sau departamente din cadrul unor agenii multinaionale (cum este cazul contraculturii din departamentul de creaie al unor agenii) se mndresc cu asigurarea pentru angajai a unui climat caracterizat prin colectivism, autonomie a echipelor, ncurajarea nclinaiei creativilor spre inedit i ieit din comun, oferirea de modaliti de perfecionare i specializare profesional a angajailor (se ofer acces la informaie prin achiziionarea de agenie a celor mai noi cri n domeniu sau CD-uri cu materiale instructive, trimiterea la training-uri pltite de agenie, multe din ele n strintate, organizarea de ctre agenie a unor seminarii i workshop-uri la care sunt invitate personaliti din domeniul publicitii din ar i din afar), transparena n ce privete aspectele strategice ale firmei (fiecare angajat tie care este cifra de afaceri anual i profitul ageniei, ct a ctigat agenia n fiecare lun sau de la fiecare client cruia i-a oferit serviciile). n privina modului n care se descriu pe ei nii, publicitarii romni din ageniile cercetate sunt contieni de competenele speciale pe care le dein, lucru care determin dificultatea de a fi controlai de management prin mijloace clasice. Ei se vd ca fiind pasionai de ceea ce fac (f-o pentru c i place i pentru c nu ai putea face altceva cu aceeai plcere), optimiti i 19

entuziati, idealiti i lipsii de arogan (dac vrei s iei un premiu obosit i nite bani, lucruri care crezi c i permit s fii arogant, atunci apuc-te de altceva, sper s nu ajung niciodat doar s supervizez munca altora), flexibili, curioi, plini de fantezie (trebuie s fii permanent interesant, trebuie s vii tot timpul cu ceva nou), dar i empatici, dornici de libertate i de a evolua, de a fi n ton cu ultimele tendine n domeniu. Creativii din domeniul publicitii sunt vzui de colegii din alte departamente sau de managerii lor ca fiind cel puin ciudai i altfel (vorbim de creativitate i de faptul c ai n subordine oameni care sunt puin altfel i trebuie s reueti s-i mobilizezi spre un scop comun, trebuie s tii s lucrezi cu ei i cu nebunia lor). Tocmai aceste caliti umane sunt considerate de unii dintre managerii ageniilor de publicitate romneti principala valoare a business-ului lor: oamenii cu competenele, entuziasmul i talentul lor, cu originalitatea i uneori nebunia ideilor lor asigur performana organizaiei, mai presus de orice mijloace materiale, administrative, financiare etc. (agenia de publicitate e un business de oameni, nu e un business de sistem, capitalul cu adevrat important n publicitate sunt oamenii, daca ai oameni buni vei avea i succes, ai nevoie doar de oameni detepi, publicitatea este una din puinele afaceri pentru care nu ai nevoie de o investiie mare ca s te lansezi, creativitatea i originalitatea reprezint, prin ele nsele, adeseori, garania competitivitii). Ceea ce justific rolul pledoariei fcute n sprijinul importanei ce trebuie acordat culturii organizaionale i managementului democrat ntr-o organizaie de tip intensiv-cognitiv (cum este cea de tip publicitar, n cazul nostru) care se dorete eficient.

20

Cursul 8. Managementul resurselor umane n agenia de publicitate

A. Managementul resurselor umane n ageniile de publicitate romneti 1. Aprecierea rolului esenial al resurselor umane n agenia de publicitate i caracteristicile speciale ale creativilor De ce e important s vorbim despre managementul resurselor umane n ageniile de publicitate? Din cel puin dou motive: Agenia de publicitate este o organizaie intensiv-cognitiv, n care principala resurs o constituie bunurile intangibile deinute de organizaie (abiliti, experiene, cunotine ale angajailor, valori), i nu mijloacele fixe (cldiri, maini) i capitalul financiar. Esenial este efortul creatorilor acestor bunuri intangibile, a creativilor din agenii, ale cror competene constituie capitalul cel mai important al ageniilor, de aceea investiia n dezvoltarea i satisfacia lor trebuie pus n prim planul preocuprilor managerilor acestor organizaii. Unii reprezentani ai ageniilor de publicitate care au fost intervievai n revistele de specialitate analizate (revistele tiprite Media&Advertising, The Marketer i AdMaker i periodicele online Markmedia, AdAcademy i IqAds) menioneaz n mod explicit drept caracteristic esenial a ageniilor faptul c principala valoare a business-ului acestora sunt oamenii cu competenele lor, entuziasmul i talentul angajailor, creativitatea i originalitatea ideilor acestora, ele asigurnd succesul organizaiei, i nu mijloacele materiale, administrative etc. (agenia de publicitate e un business de oameni, nu e un business de sistem, capitalul cu adevrat important n publicitate sunt oamenii, daca ai oameni buni vei avea i succes, ai nevoie doar de oameni detepi, publicitatea este una din puinele afaceri pentru care nu ai nevoie de o investiie mare ca s te lansezi, creativitatea i originalitatea reprezint, prin ele nsele, adeseori, garania competitivitii). Chiar i unii dintre managerii ageniilor de cercetare de pia (domeniu conex publicitii) subliniaz rolul esenial al creativitii umane, al marilor idei n activitatea firmelor pe care le conduc (cercettorii nu sunt doar costume i poate exista creativitate i n cercetare marile idei au o valoare inestimabil, mai ales cnd indivizii le dezlnuie n momente critice).
tefan Iordache: E benefic s ai din prima un computer mai bun sau un birou mai frumos, dar nu cred c cu asta ctigi sau pierzi un client. Ai nevoie doar de oameni detepi. Publicitatea este una din puinele afaceri pentru care nu ai nevoie de o investiie mare ca s te lansezi. () Eu cred c advertising-ul este un vrf al profesionalismului, nu neaprat c-a rmas un vrf al knowhow- ului. Cred c acest vrf s-a mutat mai degrab ctre clienii mari, care au o structur n reea care promoveaz knowledge-ul, au nite soluii i principii de munc foarte clare. Una din motivaiile existenei acestui vrf de lance n know-how al ageniilor de publicitate a fost entuziasmul i antreprenoriatul ageniilor, mai degrab dect sistemele companiilor din care fac parte. Agenia de publicitate e un business de oameni, nu e un business de sistem. Cred c n ce privete noul, poate s m preocupe mai degrab un mod de management al companiei i cum s am un knowledge management inovator, cum s-i fac pe oameni s-i dezvolte curiozitatea, de orice natur, cum s organizez tot procesul intern astfel nct s rmn timp de autoeducaie, s fie expui mai mult la pia, la ce se ntmpl. 1 Mihaela Rus: Capitalul cu adevrat important n publicitate sunt oamenii, daca ai oameni buni vei avea si succes. () Nu cred c e greu sa reziti pe o pia pe care sunt civa montri sacrii, e loc pentru fiecare i daca tii foarte bine s te poziionezi i s spui exact de ce alii ar avea nevoie de tine, clienii te vor cuta chiar daca numele tu nu are o rezonan de star.2 Drago Iliescu i Dan Petre: Compania D&D Research vrea s fie cunoscut ca un creative research boutique care ofer metodologii ad-hoc, care s arate c cercettorii nu sunt doar costume i c poate exista creativitate i n cercetare, domeniu la prima vedere arid, plictisitor i marcat doar de cifre, grafice i procente. Arta de a te menine n top, interviu cu tefan Iordache, Managing Partner i Ioana Iordache, CEO Leo Burnett, n The Marketer. 2 Ionescu Alexandra Adina, Vitrina Advertising o agenie de provincie pe piaa din Bucureti, interviu cu Mihaela Rus, General Manager al agentiei de publicitate full service Vitrina din Cluj, n AdAcademy.
1

Marile idei au o valoare inestimabil, mai ales atunci cnd indivizii le dezlnuie n momente critice. Atunci cnd trebuie aleas o abordare sau alta, atunci cnd sunt dezvoltate strategiile de marketing sau concepute campaniile publicitare, exist ntotdeauna tendina de a lupta pentru creativitate i originalitate. Aceste elemente reprezint, prin ele nsele, adeseori, garania competitivitii. Un fenomen similar are loc i atunci cnd sunt elaborate i implementate proiecte de cercetare. n ciuda faptului c, n general, cercetarea clasic (universitar) este de obicei conservatoare i nu ntocmai deschis ctre nou, cercetarea de marketing este cumva forat s se adapteze mediului nconjurtor i s tind ctre un nivel de creativitate mai ridicat. Acesta este de altfel un paradox modern: meninerea unui echilibru ntre respectul i dependena puternic fa de rigorile i exigena tiinei i adaptabilitatea obligatorie pentru supravieuirea i succesul n cercetarea de marketing. () La acestea se adaug specializarea nalt a membrilor organizaiei noastre, n domenii cum sunt psihologia, sociologia, tiinele comunicrii etc.3

Publicitarii intervievai n revistele de specialitate enumer mai mult sau mai puin explicit i principalele trsturi ale angajailor din industria publicitii n general i ale celor din departamentele de creaie n mod special, trsturi speciale care influeneaz n mare msur tipul de management i cultura organizaional promovat, ambele avnd i rolul de a motiva i reine aceti profesioniti. Dei unii respondeni fac referire doar la condiiile necesare pentru a fi un creativ de succes, din afirmaiile acestora au fost deduse informaii semnificative pentru tema noastr, i anume trsturile i competenele speciale ale publicitarilor care determin pe de o parte, dificultatea de a fi controlai prin mijloace clasice iar pe de alt parte fac din publicitari resursa esenial a industriei de profil. Una dintre cele mai importante caliti necesare menionate este pasiunea pentru advertising (f-o pentru c i place i pentru c nu ai putea face altceva cu aceeai plcere), optimismul i entuziasmul, lipsa materialismului i a aroganei (dac vrei s iei un premiu obosit i nite bani lucruri care crezi c i permit s fii arogant, atunci apuc-te de altceva, sper s nu ajung niciodat doar s supervizez munca altora), flexibilitatea, curiozitatea, fantezia (trebuie s fii permanent interesant, trebuie s vii tot timpul cu ceva nou), dar i logica, empatia, dorina de libertate, dorina de a evolua i de a fi n pas cu ultimele tendine n domeniu, spiritul de echip, ambiia (de la creativii din departamentul meu vreau mai multe caliti. Ambiie. Spirit de echip. Obiectivitate. Standard. Bun sim. Vreau s-mi arate lucruri care s m surprind). n plus, asemntor cu creatorii de art din alte domenii, creativii din domeniul publicitii sunt vzui de colegii din alte departamente sau de managerii lor ca fiind ciudai (creativii au o dinamic ciudat, proprie, n creaie lucreaz oameni care au ciudeniile lor, ritmurile i modul lor de a ajunge la anumite idei creative), nebuni n sensul bun (aici vorbim de creativitate i de faptul c ai n subordine oameni care sunt puin altfel i trebuie s reueti s-i mobilizezi spre un scop comun, trebuie s tii s lucrezi cu ei i cu nebunia lor), trind ntr-o lume a lor specific (colegii mei creativi sunt cu att mai valoroi cu ct aparin cumva i unei lumi paralele - s fii n stare s faci nite analogii spumoase, s ai o gndire difereniat, s traduci lumea din perspective neateptate, proaspete, cu modele noi de interpretare a lucrurilor de zi cu zi, cred c implic a tri i ntr-o dimensiune paralel. Trebuie s exiti un pic i ntr-un univers separat).
Mihnea Gheorghiu: Eu nu am intrat n advertising pentru a avea succes. Eu am intrat pentru c sunt pasionat de asta mai mult dect orice i este singurul lucru de care nu m voi plictisi n urmtoarea sut de ani. F-o pentru c i place i pentru c nu ai putea face altceva cu aceeai plcere. i fii optimist, orice-ar fi. Atunci succesul vine de la sine. Dar dac te lupi doar pentru ca e "cool" s lucrezi n publicitate, sau c vrei s iei un premiu obosit i nite bani - lucruri care crezi c i permit s fii arogant - atunci apuc-te de vioar sau de mpletit scaune de rchit.4 erban Alexandrescu: Considerm c e foarte important atmosfera pe care o creezi ntr-o agenie, de aa manier nct ea s fie propice procesului creativ. In primul rnd trebuie s fii foarte flexibil cu oamenii cu Haute couture sau Pret-a-porter?, interviu cu Drago Iliescu i Dan Petre, Managing Partners D&D Research, n Mediafax Annual Report Media&Advertising. 4 Ionescu Alexandra Adina, Mihnea Gheorghiu despre participarea n finala Clio Young Creatives, interviu cu Mihnea Gheorghiu, Junior Copywriter la Leo Burnett Romania, 20 de ani (singurul finalist roman la festivalul Future Gold: Young Creatives, desfurat sub egida Clio Awards), n AdAcademy
3

care lucrezi, pentru ca asta este o meserie destul de frustrant. In creaie lucreaz oameni care au ciudeniile lor, ritmurile si modul lor de a ajunge la anumite idei creative. Ori, o multinaional avea un set de reguli pe care eu cred ca le luau mult prea in serios , fr s fac nici un fel de diferene. Pe de alta parte, creativii au o dinamica ciudat, proprie, i ntr-un fel trebuie s te adaptezi chestiei asteia. E important sa tii cum i aprobi i cum i refuzi pe oameni, s tii cum s-i ii motivai, cum s nu-i frustrezi foarte tare ori n ageniile multinaionale relaiile erau ierarhice si de putere.5 Bogdan Naumovici: Calitile obligatorii pe care trebuie s le aib un tnr care vrea s se angajeze acum n creaie, n Romnia (un scurt portret robot) sunt: Curiozitate. Bun sim. Empatie. Logic. Fantezie. Entuziasm. 6 Bogdan Miric: Cred c pentru omul de creaie cel mai mult conteaz premiile i banii.7 Andrei Cohn: Sper ca i peste 20 de ani s fiu n aceeai poziie, adic indiferent de context s fac creaie cu mna mea. i sper s nu ajung niciodat doar s supervizez munca altora.8 erban Alexandrescu: Asta e esena comunicrii publicitare trebuie s fii permanent interesant, trebuie s vii tot timpul cu ceva nou, fie la nivelul informaiei despre produs fie la nivelul exprimrii acesteia. Daca clientului i vine s aprobe din prima ceva, ar trebui s-i pun ntrebri. Fie a fost o prezentare extraordinar de bine fcut, fie era o idee cu care era confortabil din primul moment, ceea ce e ru. Daca e familiar pentru el, e familiar i pentru oamenii de pe strad. Iar familiaritatea e ciuma publicitii, ar trebui s fugim cu disperare de ea. Ce e familiar, nu e nou, nu e interesant. La ora actual se face prea multa publicitate care seamn a publicitate. Ori asta e cel mai ru lucru care se poate ntmpla.9 Ema Prisca: Cine mai poate spune ca face in fiecare zi altceva? C nici o zi nu seamn cu alta? C are o grmad de anse s cunoasc oameni mito, talentai, surprinztori, pasionai. Ei, cam asta se ntmpl lucrnd n advertising, ntr-o agenie puternic, ambiioas, efervescent.10 Cristian Bulfinschi: Tocmai aceasta schimbare permanenta a decorului m face s rmn n domeniu. In fiecare zi se ntmpl ceva. Att n Agenie ct i pe pia n general. Cred c fr Publicitate lumea ar fi mai plictisit!11 Bogdan Enoiu: Particularitatea activitii de a manageria publicitate este c trebuie s ai o doz mai mare de nebunie dect n alte poziii. Fiindc aici vorbim de creativitate i de faptul c ai n subordine oameni care sunt puin altfel. i trebuie s reueti s-i mobilizezi spre un scop comun, trebuie s tii s lucrezi cu ei i cu nebunia lor.12 Mihaela Nicola: Colegii mei creativi sunt cu att mai valoroi cu ct aparin cumva i unei lumi paralele - s fii n stare s faci nite analogii spumoase, s ai o gndire difereniat, s traduci lumea din perspective neateptate, proaspete, cu modele noi de interpretare a lucrurilor de zi cu zi, cred c implic a tri i ntr-o dimensiune paralel. Trebuie s exiti un pic i ntr-un univers separat.13 Petru Teodorescu: Libertatea plus suportul sunt cele mai de pre lucruri pe care vrea un copywriter s le primeasc, iar dac le primete, ntr-un fel asta te face responsabil. Cea mai important reuit este s-i vezi pe oameni punnd n co brand-urile pentru care lucrezi, este the real thing. i mai e foarte important pentru noi un premiu pe care sper s-l punem n vitrin ()14. Irina Toma i Bogdan Gheorghiu: Cea mai important reuit pentru un creativ e s ai o idee foarte bun. Cu accent pe foarte. 15

Alexandru Rducanu, Eficacitate prin creativitate, interviu cu erban Alexandrescu, Creative Director Headvertising, n Iqads. 6 Irina Florea, Aceiai oameni, agenii diferite, n Media&Advertising, nr. 353. 7 Alina Stanciu, Un nou nceput creativ la Graffiti BBDO, interviu cu Bogdan Miric, director de creaie la Graffiti BBDO, n Iqads. 8 Ionescu Alexandra Adina, Andrei Cohn munc , pasiune, seriozitate, interviu cu Andrei Cohn, Creative Director Cohn&Jansen, n AdAcademy. 9 Diana Sinca, Interviu cu Serban Alexandrescu , director de creaie la agenia Headvertising, n AdAcademy. 10 Valics Lehel, De vorb cu Ema Prisca, Senior Copywriter la Leo Burnett Romania, n AdAcademy. 11 Valics Lehel, Clienii Brands&Bears capt ncredere..., interviu cu Cristian Bulfinschi, Executive Director la agenia Brands&Bears, n AdAcademy. 12 Manager de oameni detepi, interviu cu Bogdan Enoiu, Managing Director McCann Erickson, The Marketer. 13 Spirala ascendent a rezultatelor, interviu cu Mihaela Nicola, General Manager The Group (grup de agenii 2 de media, una de publicitate full-services i una de PR), The Marketer. 14 Dosar Advertising Special Lowe and Partners, interviu cu Petru Teodorescu, Copywriter Lowe and Partners, n AdMaker. 15 Dosar Advertising Special Lowe and Partners, interviu cu Irina Toma Senior Copywriter i Bogdan Gheorghiu Art Director Lowe and Partners, n AdMaker.

Ioana Manea: Oamenii din agenii, fie ei creativi sau contabili, sunt oameni cu minile foarte deschise i foarte accelerai n dorina lor de a evolua. Din aceste motive, uneori trim ntr-o lume a noastr i avem impresia c tot ce este ultimul ipt n afar ni se va ntmpla i nou astzi, acum.16 Liviu David: De la creativii din departamentul meu vreau mai multe caliti. Ambiie. Spirit de echipa. Obiectivitate. Standard. Bun sim. Vreau s-mi arate lucruri care s m surprind. Vreau un art direction curat i occidental, pentru c faci prima impresie dup cum te prezini.17

2. Recrutarea i criteriile de selecie la angajare Selecia resurselor umane este procesul prin care se aleg, conform unor criterii prestabilite de ctre organizaie i aplicate de ctre departamentul de resurse umane, cei mai potrivii candidai pentru ocuparea posturilor vacante. Etapele seleciei, de regul, ntr-o organizaie, sunt: 1. analiza cererilor de candidatur i a CV-urilor 2. testele de selecie: teste de personalitate, teste de simulare, teste de aptitudini cognitive etc. 3. interviul/uri (cu reprezentantul departamentului de resurse umane, ulterior cu eful direct sau cu reprezentani ai conducerii organizaiei). Criteriile de selecie conform crora sunt acceptai n ageniile de publicitate noii angajai sunt relevante pentru identificarea pe de o parte, a unora dintre caracteristicile culturii organizaionale (fiind tiut faptul c n majoritatea ageniilor, potrivirea cu firma este unul din criteriile de care in cont, n mod tacit, cei care organizeaz selecia), iar pe de alt parte a unora dintre calitile necesare specifice publicitarilor, n general i a creativilor din publicitate, n mod special. Criteriile de selecie care au fost cel mai des menionate ca fiind importante de ctre managerii care au rspuns ntrebrilor trimise prin e-mail sunt: - compatibilitatea cu organizaia i cu echipa constituie un criteriu esenial ntr-o activitate n care se lucreaz la proiecte n echip (evalum compatibilitatea cu organizaia, trebuie s se potriveasc tuturor valorilor firmei, trebuie s se potriveasc cu restul echipei. Poate s fie cel mai bun account sau creativ, daca personalitatea nu se pliaz pe echip, nu este angajat; - strns legat de condiia anterioar, se cere potenialilor angajai capacitatea de a lucra n echip, de a fi prietenoi i deschii (Trebuie s fie oameni deschii i dezinvoli, capabili s gndeasc singuri, dar i alturi de echip. Individualitii cu orice pre i vedetele nu ne intereseaz; S fie deschii si comunicativi, capabili s lucreze n echip, Viitorii angajai trebuie s fie deschii, prietenoi); - pasiunea pentru munca n publicitate i dorina de implicare, creativitatea, talentul, inteligena, mintea deschis sunt caliti determinante n munca de creaie publicitar, care deseori are elemente comune cu arta (Trebuie s fie n primul rnd persoane dispuse s se implice. Caut oameni dispui s se implice ntr-o echip pe termen lung; Talent, pasiune, dorina de a munci, asumarea responsabilitii pentru propria munc i foarte mult bun-sim; Se cere inteligen, minte deschis; n primul rnd evaluam abilitile i talentul pentru un anume post); - simul realitii, simul rspunderii, seriozitatea, respectul fa de client sunt trsturi indispensabile celor care vor s obin rezultate n firmele ce ofer servicii (De la un nou angajat avem nevoie de sim al rspunderii i respect fa de colegi i fa de clieni; Conteaz ns simul realitii, corecta evaluarea a propriilor aptitudini, Seriozitatea este mai important dect cunotinele). Alte caliti pe care le doresc ageniile de la viitorii angajai sunt spiritul de iniiativ i spontaneitatea, reflectare a unei mini creative, nonconformiste; dar i ambiia i determinarea, justificate ntr-un domeniu att de competitiv cum este publicitatea (Trebuie s fie oameni cu
Anca Rancea, Un an de locomotiva carismatica a Loco, interviu cu Ioana Manea, agenia Loco, n Iqads. Romania Oprea, Liviu David primul director de creaie pentru Next Advertising, interviu cu Liviu David, director de creaie Next Advertising, n Iqads.
17 16

obiective bine stabilite, care tiu ce vor i ce pot face, Ambiioi, cu personalitate puternic, focusai i determinai, oameni care tiu clar ce vor s fac). Se adaug dorina de a se perfeciona, de a nva mult i repede, de a evolua, calitate necesar ntr-un sector de activitate foarte dinamic cum este cel publicitar. Dei 2-3 dintre manageri menioneaz printre condiiile necesare pentru ca un candidat s fie ales, cunotinele bune n domeniu, performana anterioar, studiile, aptitudinile tehnice, totui criteriile de natur formal (pregtirea colar, experiena anterioar) conteaz mai puin pentru majoritatea managerilor-angajatori, n faa lor primeaz caliti de alt natur (n special cele enumerate mai sus): Experiena profesional pe un post similar nu e un criteriu fundamental (poate doar n situaiile n care altfel nu se poate, pe posturi de sales, new business, strategie dar nu primeaz, alte lucruri pot face diferena), Niciodat nu ntrebm un viitor angajat daca are diplom sau dac a terminat liceul mcar. Selecia se face n totalitate n urma testelor practice, Nu trebuie neaprat s fie cu experien, dar s fi avut experiene semi-profesionale n facultate, S dea dovad c sunt buni pentru postul solicitat.
A13: Ambiioi, cu personalitate puternic, deschii i comunicativi, capabili s lucreze n echip, focusai i determinai, oameni care tiu clar ce vor s fac. A7: n primul rnd evalum cunotinele, abilitile i talentul pentru un anume post. Apoi evalum compatibilitatea cu organizaia. De la un nou angajat avem nevoie de creativitate, iniiativ, sim al rspunderii i respect fa de colegi i fa de clieni. A8: S fie inteligeni, cu iniiativ, descurcrei, nu neaprat cu experien, dar care s fi avut experiene semi-profesionale n facultate. S fie cel puin studeni la o facultate de profil/ adiacent (economic, comunicare, sociologie, asisten social, resurse umane etc.). A9: Talent, pasiune, dorina de a munci, asumarea responsabilitii pentru propria munc i foarte mult bun-sim. Trebuie s fie oameni cu obiective bine stabilite, care tiu ce vor i ce pot face. Trebuie s fie oameni deschii i dezinvoli, capabili s gndeasc singuri, dar i alturi de echip. Individualitii cu orice pre i vedetele nu ne intereseaz. Experiena profesional pe un post similar nu e un criteriu fundamental (poate doar n situaiile n care altfel nu se poate, pe posturi de sales, new business, strategie dar nu primeaz, alte lucruri pot face diferena) conteaz ns dorina de a nva, simul realitii, corecta evaluarea a propriilor aptitudini i, repet, pasiunea. A14: S se potriveasc cu restul echipei. Poate s fie cel mai bun account sau creativ, dac personalitatea nu se pliaz pe echip nu este angajat. A15: Selecia personalului se face att n funcie de performan, ct i de calitatea uman. Viitorii angajai trebuie s fie deschii, prietenoi, dornici s se perfecioneze continuu, cu spirit de iniiativ. A10: Trebuie s fie n primul rnd persoane dispuse s se implice. Seriozitatea este mai important dect cunotinele. Caut oameni dispui s se implice ntr-o echip pe termen lung. Aspectele financiare sunt de asemenea importante deoarece adesea cerinele financiare nu coincid cu potenialul angajatului. i din acest punct de vedere ncerc s gsesc persoanele cele mai potrivite. A11: S se potriveasc tuturor valorilor firmei; auto-motivare; inteligenta, minte deschis; dorina de a nva mult, repede, de a evolua, curiozitate; aptitudini tehnice (creativitate, n cazul creativilor, de pild). A12: Cunotine bune n domeniu, creativitate, spontaneitate, curaj, determinare. A16: S dea dovad c sunt buni pentru postul solicitat. A19: Criteriile ce stau la baza seleciei personalului depind de departamentul pentru care se fac angajrile; n general abilitai de comunicare / studii / performan anterioar / spirit de organizare A17: Cred c asta e ntrebarea mea preferat. Niciodat nu ntrebm un viitor angajat dac are diplom sau dac a terminat liceul mcar. Selecia se face n totalitate n urma testelor practice. Salariul minim este negociat mpreun, la acesta adugndu-se bonusurile pentru fiecare proiect n parte. A18: Fermitate, proactivitate, competitivitate, disponibilitate pentru a nva.

i publicitarii intervievai n presa de specialitate enumer o serie de criterii de care in cont cei din conducerea ageniilor de publicitate, atunci cnd selecteaz un nou angajat,: rezultatele anterioare (portofoliul de reclame la crearea crora a contribuit), atitudinea (m uit la ochii lui, la cum vorbete, caut oameni foarte pasionai de publicitate, interesai s dea mai mult, s nvee mai mult, crora nu le este fric s munceasc foarte mult, s vrea foarte tare s fac meseria asta, dornici, pasionai, cel mai important criteriu este ca acel om s nu poat lucra dect n publicitate), cultura general n domeniu (cte i ce cri de specialitate a citit), caliti precum inteligena, 5

intuiia, originalitatea, simul umorului, realismul (caut oameni detepi, caut intuiii, caut gndire simpl, caut surprize, s tie s spun poveti sau bancuri, care s aib simul realitii, s tie lucruri elementare: ct cost o pine, un litru de lapte, care sunt ateptrile oamenilor la un moment dat), dar i trsturile de caracter (caut oameni cu personalitate, un amestec ntre oameni rebeli i oameni disciplinai). Pregtirea de specialitate n domeniu, educaia formal nu sunt considerate relevante pentru a fi acceptat ntr-o agenie.
erban Alexandrescu: Cnd angajez un om la noi, m uit, n ordine: la CV, la gradul de ipocrizie i cliee din scrisoarea de intenie, la ochii lui (pare ca are o privire inteligent?), la cum vorbete, la cte i ce cri de specialitate a citit, la portofoliu, la portofoliu, la portofoliu, la portofoliu, la portofoliu.18 Bogdan Enoiu: Pentru agenia mea caut oameni detepi, oameni cu personalitate, un amestec ntre oameni rebeli i oameni disciplinai e cazul ideal.19 Gabriel Brnescu: Sunt multe cazuri chiar de oameni din agenii care se mndresc c nu se uit la televizor, nu citesc reviste, nu se joac pe calculator, nu surfeaz pe net i nu merg la film. Te ntrebi atunci care este legtura lor cu publicurile int crora li se adreseaz prin chiar aceste medii?! Una dintre calitile de baz ale unui om de advertising, fie el creativ sau account, este aceea de a avea simul realitii, de a ti lucruri elementare: ct cost o pine, un litru de lapte, o Dacie, care sunt prejudecile comune, pe care trebuie s le foloseti n demersul persuasiv, care sunt ateptrile oamenilor la un moment dat, fie c e vorba de valori, fie c e vorba doar de cliee vizuale sau de limbaj, trend-urile mari sau conjuncturale .a.m.d. Nu poi s dai concurs din civilie pentru gradul de general.20 Matthew Dezzani: Caut in primul rnd, pentru a angaja, oameni foarte pasionai de publicitate. Nu m intereseaz att de mult pedegree-ul persoanei respective. Dei educaia cred c este vital i extrem de important, nu mi voi baza alegerea pe numele colii unde au studiat sau al ageniilor unde au lucrat anterior. Adevrul este c vorbim de o industrie tnr unde nu ai cum s gseti muli oameni cu experien mare i chiar mai puini care au avut acces la traininguri la nivel internaional. Muli dintre cei care calc pragul biroului meu cutnd s fie angajai au avut un acces minim la publicitatea internaional i la un mediu multinaional. Tocmai de aceea pentru mine cel mai important lucru este s gsesc pe cineva cu capul pe umeri, dornic sa nvee, cruia nu i este fric sa munceasc foarte mult i care are atitudinea potrivit. Nu m intereseaz oportunitii. Caut oameni interesai s dea mai mult, sa nvee mai mult. Nu m intereseaz deloc cei care caut o mrire de salariu sau o mbuntire a situaiei actuale. Trebuie mai nti s demonstreze c pot i dac fac acest lucru atunci vor fi motivai s o fac n continuare. Am nevoie de oameni dornici, agresivi, inteligeni, muncitori, pasionai21. Marius Negrea: Cineva care vrea s-l angajez nu trebuie sa tie nimic. S vrea foarte tare s fac meseria asta. S tie sa spun povesti. Dup mine, motto-ul general al marketingului este replica lui Dinica, din Filantropica: mna ntins care nu spune o poveste, nu primete de poman. Deci s le plac s spun poveti. Asta nu nseamn c tot ce vor face ei va fi o poveste. Trebuie s le plac att de mult s spun poveti sau bancuri, nct s i pstreze bucuria aia chiar i dup ce o sa primeasc multele kilograme de plumb in aripi, brieful, clientul, accountul. Ei bine, trebuie s se foloseasc de toate astea, s i continue povestea. Iar apoi accountul o sa i spun nu am bani, frate! El trebuie s i pstreze cheful i dup ce au ncetat constrngerile.22 Adrian Boan: Cnd recrutez cel mai important criteriu este ca acel om s nu poat lucra dect n publicitate. Dac ntlnesc pe cineva care ar putea la fel de bine sa lucreze ntr-o banc sau la APACA, spun Nu, mulumim! Domeniul asta este att de competitiv i cere o dedicaie att de dementa, nct daca vrei sa participi trebuie s fii pregtit s intri ntr-un fel de legiune strin. Dac te scol din somn, mi spui pe loc cum se demonteaz arma. Nu zic s nu ai via personal, dar oamenii care au succes sunt aceia care nu intra in shutdown la ora 6. Pn la urm suntem cu toii un corp de elit, creativi sau accounti, sau oameni de producie. Pentru a identifica pe aceti oameni care n-ar putea lucra dect ntr-o agenie de publicitate, ne folosim de fler i de experien, dar i i testm. Atunci cnd primesc o soluie extraordinar, care este nepublicitar (dar care poate fi folosit n publicitate), l remarc pe omul respectiv. Caut intuiii, caut gndire simpl, caut surprize. Noi suntem o agenie care, poate i din cauza formaiei mele, pune foarte mult accent pe intuiie, pe talent, pe curajul de-a spune o idee chiar daca pare o prostie. Ideile cele mai tari la nceput sun ciudat pn devin familiare, pn se obinuiete omul cu ele23 Diana inca, Interviu cu erban Alexandrescu, director de creaie la agenia Headvertising, n AdAcademy. Manager de oameni detepi, interviu cu Bogdan Enoiu, Managing Director McCann Erickson, The Marketer. 20 Gabriel Brnescu, Managing Partner Badcat, Marea spiral a integrrii n publicitate, The Marketer, nr. 2. 21 Romania Oprea Scala JWT intete titlul de Agenia Anului la AdOr, interviu cu Matthew Dezzani, Managing Partner Scala JWT, n Iqads. 22 Alexandra Bdicioiu, i plac povetile, interviu cu Marius Negrea, Creative Director DDB Bucuresti, n Iqads. 23 Alexandru Rducanu, McCann Erickson : Cutm oameni surprinztori, interviu cu Adrian Boan, director de creaie McCann Erickson, n Iqads.
19 18

Recrutarea reprezint activitatea de identificare i de atragere n organizaie a persoanelor care au pregtirea liceal, universitar sau postuniversitar, experiena de via i profesional, motivarea, caracteristicile psihologice (atitudinale, comportamentale i temperamentale) etc. corespunztoare caracteristicilor posturilor vacante ale organizaiei, prevzute a fi eliberate sau care urmeaz a fi create. Cele mai utilizate metode pentru recrutarea personalului, n vederea seleciei, sunt urmtoarele: 1. activarea departamentului de resurse umane pentru identificarea propriilor salariai, n vederea recrutrii pentru selecie pe alte posturi dect cele pe care le ocup la momentul dat; 2. publicitatea (mediatizarea) direct i indirect; 3. activarea cercului de persoane i organizaii din anturajul firmei/organizaiei (recomandri); 4. activarea propriilor consilieri i recrutori care consult direct diferite medii (faculti, trguri de job-uri, oficii judeene ale forei de munc, festivaluri i conferine n domeniu etc.); 5. analiza tuturor cererilor individuale de munc adresate voluntar departamentului de resurse umane al organizaiei etc. n ce privete ageniile n care au fost realizate studii de caz, n agenia A1 lucreaz 20 de salariai, avnd toi studii superioare n diverse domenii: unii sunt liceniai n drept, alii n comunicare, alii n arte frumoase, alii n tiine economice etc. Recrutarea se face fie prin activarea cercului de persoane i organizaii din anturajul ageniei (cu alte cuvinte, prin recomandri), fie prin analiza tuturor CV-urilor adresate voluntar organizaiei i stocate n baza de date. Selecia are o singur etap, interviul cu eful departamentului n care va lucra potenialul nou angajat. Indiferent de ceea ce citete n CV-ul candidatului, directorul de creaie afirm c se ntlnete neaprat cu fiecare candidat i, dup o discuie liber de 5-10 minute cu acesta, l citete, i d seama dac este persoana potrivit i dac vrea s lucreze cu acea persoan; contactul uman este considerat esenial n alegere, i de aceea nici nu se mai dau probe practice. n agenia A2 lucreaz 11 de salariai, avnd cu toii pregtire superioar n general n jurnalism, tiinele comunicrii i n tiine economice. Recrutarea se face fie prin activarea cercului de persoane i organizaii din anturajul ageniei (cu alte cuvinte, prin recomandri), fie mai rar, prin anunuri date n pres cu privire la posturile libere existente. Selecia are o singur etap, interviul cu conducerea ageniei (cu directorul general i eventual i cu directorul de creaie) managerul general mrturisete c argumentele principale cu care un candidat o poate convinge s-l angajeze sunt pasiunea, entuziasmul de a lucra n domeniul advertising-ului, perseverena n a ncerca s afle tainele acestui domeniu i, nu n ultimul rnd, dinamismul, energia. Agenia A3 are 19 angajai, toi au studii superioare, absolvite n cele mai diverse specializri (unele cu foarte puine legturi cu publicitatea): Comunicare, inginerie n cadrul Politehnicii, Regie de Teatru i Film, Drept, Comer sau Marketing n cadrul ASE. Recrutarea noilor angajai se face n general prin anunuri date pe Internet, i foarte rar se apeleaz la recomandri (ale celor deja angajai n agenie), dar n ambele cazuri candidaii sunt chemai la interviu, uneori chiar de 2-3 ori. Directorul de client service afirm c criteriile pe baza crora selecteaz potenialii angajai pentru departamentul su sunt n primul rnd compatibilitatea (s-l plac ca om, pentru a putea lucra apoi n echip cu el) i n al doilea rnd experiena de care dau dovad acetia. Recunoate ns c acest criteriu principal de alegere intuitiv uneori a dat gre am angajat oameni care mi-au fcut o impresie foarte bun la interviu i le-am acordat ncrederea, i care apoi s-au dovedit a fi cu totul altfel. Tocmai pentru ca agenia s evite astfel de situaii, exist perioade de prob, nainte de angajarea definitiv.

n agenia A4 lucreaz 5 angajai, toi sunt liceniai (n diferite domenii: inginerie, drept, marketing etc.), alctuind o echip de profesioniti, aa cum i place ageniei s se prezinte n portofoliul su. n ce privete recrutarea, conducerea ageniei tie ce cerine trebuie s ndeplineasc angajatul de care are nevoie i apeleaz la recomandri, dar candidaii trebuie s treac printr-un interviu, la care criteriul prioritar dup care se face selecia este capacitatea de a se dezvolta, i abia pe locul doi este experiena, precizeaz directorul tehnic: cnd am angajat persoana care face grafic pe computer, nu a contat c nu avea nici un pic de experien i abia terminase facultatea, dar ne-a plcut c era dispus s nvee. Pentru agenia A5, cu 90 de angajai, sursele de recrutare sunt fie alte agenii, fie facultile de profil etc. (i spun persoanei de la Resurse Umane c am nevoie de un Strategic Director i ea mi gsete civa candidai). Dup o discuie cu cei de la Resurse Umane, potenialul angajat poart discuii cu eful departamentului n care va lucra. Criteriile de selecie ale directorului de cercetare i strategie sunt experiena, dar mai ales simpatia (compatibilitatea interpersonal), s fie pe aceeai lungime de und cu mine (aspect considerat deseori chiar mai important dect portofoliul). n departamentul de marketing al A6 Romnia lucreaz 15 angajai, majoritatea au studii n domeniul marketingului. Directorul general al departamentului de marketing afirm c iniial au fost angajai oameni cu experien n marketing, deoarece nu aveau timp atunci s creasc tineri fr experien n domeniu. Apoi au fost angajai n interiorul departamentului i tineri, care ulterior au fost promovai, deoarece ntre timp au acumulat experiena necesar pentru a deveni Seniori. Condiiile de selecie n departamentul pe care l conduce in nu att de educaia formal, deoarece se poate nva i ulterior din experiena de zi cu zi, din cursurile de instruire la care vor fi trimii, ct mai mult de atitudine: candidaii care vor s fie acceptai trebuie s fie flexibili, deschii la nou, ambiioi, dornici i capabili s munceasc i s nvee permanent (mai ales n ce privete nivelul new entry). n ce privete educaia, e necesar totui s aib noiuni economice i s aib abilitatea de a lucra cu cifre (e nevoie s interpreteze i s analizeze date statistice etc.). 3. Integrarea n organizaie Programele de integrare profesional sunt instrumente de lucru prin care organizaia urmrete adaptarea (acomodarea) persoanelor nou angajate la cerinele posturilor pe care acestea urmeaz s le ocupe. n aceast perioad, angajaii trebuie s fie ndrumai de ctre eful direct, de ctre delegatul acestuia sau de ctre un specialist din departamentul de resurse umane. Angajatul trebuie s primeasc informaii detaliate privind: legislaia muncii; prevederile regulamentului de ordine interioar; schema structural a organizaiei; caracteristicile compartimentului i ale locului de munc; structura colectivului de lucru; fia postului. n agenia A2 (agenie de creaie mic, cu capital romnesc) integrarea noilor angajai n ceea ce privete problemele administrative (responsabilitile crora trebuie s le fac fa) este fcut de ctre cei doi lideri ai firmei, dar managerul general afirm c e important ca noii angajai s tie s i fure meserie, cu alte cuvinte, sunt i o serie de aspecte n care noul angajat se iniiaz singur. n agenia A3 (agenie full-service mic, cu capital integral romnesc) de integrarea noilor angajai se ocup eful departamentului n care a aprut postul liber, el este cel care l prezint colectivului, i arat ce are de fcut n primele zile, l coordoneaz pn se obinuiete cu agenia. n agenia A4 (agenie de producie mic, cu capital romnesc), integrarea noului angajat se face att cu ajutorul colegilor, ct i al conducerii, contribuie toat lumea, doar suntem ca o mic familie. n agenia A5 (agenie full-service mare, parte a unui Grup i a unei reele internaionale), integrarea unui nou angajat depinde de experiena acestuia dac are deja 4-5 ani de experien ntr-o agenie, directorul de cercetare consider c integrarea nu mai este o etap necesar; dac ns abia a 8

terminat facultatea i nu are experien, l va ajuta iniial (dar nu n sensul c voi face training cu el dou ore pe zi), ns important e ca acesta s nvee din mers. Trebuie drzenie i rbdare, pentru c la nceput noul angajat junior va face activiti foarte uoare (traduceri, tehnoredactri, multiplicri de documente etc.), sub ateptrile lui, pn nva i se obinuiete cu agenia, urmnd apoi s intre propriu-zis n activitatea pentru care a fost angajat, dar ns fr s-i fie repartizai iniial clieni importani. 4. Motivarea angajailor Motivarea resurselor umane este centrat pe antrenarea salariailor pentru creterea performanelor acestora. Tradiional, salariul reprezint principala cale de motivare a personalului dar, de regul, oamenilor le sunt necesare i alte nevoi sau anse de exprimare: nevoia de a nva prin munc, nevoia de a lua decizii, de a fi recunoscut ca profesionist, nevoia de a contribui la configurarea viitorului propriu etc. A motiva oamenii n munca lor nu nseamn numai a-i rsplti bnete i a le acorda alte faciliti pentru contribuia lor la profitul organizaiei prin iniiativ i efort, dar nseamn i a dezvolta n om sentimentul mplinirii sale profesionale i sociale. Pot fi identificate mai multe tipuri de motivaii: - dup tririle pe care le determin n plan subiectiv: pozitiv (laude, recompense) i negativ (ameninri, sanciuni) - dup stimulii implicai: economic (salariu, prime, asigurri de sntate, concedii gratuite etc.) i psihosocial (delegarea, autonomia, mulumirea explicit, lauda, trimiterea la cursuri etc.). Prezentm sintetic cele mai importante teorii ale motivaiei n orgnizaii, indiferent de domeniul de activitate al acestora: - teoria piramidei nevoilor a lui Abraham Maslow conform creia, pe lng satisfacerea nevoilor biologice i de securitate, individul reclam nevoi sociale (de apartenen la grup, de prietenie, de colegialitate), nevoi legate de propria imagine (aprecierea de ctre ceilali, poziia ierarhic n cadrul organizaiei etc.) precum i nevoia de autorealizare. Nesatisfacerea unor trebuine de nivel inferior mpiedic apariia celor aparinnd nivelurilor superioare. - teoria bifactorial a lui Frederick Hertzberg, care afirm c satisfacia n munc este determinat numai de un anumit tip de factori cei de coninut sau motivatori (responsabiliti atribuite sau asumate, promovarea, dezvoltarea carierei, recunoaterea efortului - produc satisfacii, absena lor nu atrage insatisfacia), iar insatisfacia este produs de un alt tip de factori cei de context sau igienici (salarii i alte ctiguri, securitatea muncii, condiii de munc - prezena lor nu aduce satisfacie, n absena lor apar insatisfaciile). - teoria ERD a lui Clayton Alderfer, care comprim cele cinci niveluri de nevoi ale lui Maslow ntr-un model cu trei categorii de nevoi individuale care trebuie satisfcute gradual: nevoi de existen (E) cele care privesc supravieuirea, nevoi relaionale (R) cele care privesc legturile cu mediul social i nevoile de dezvoltare (D). Un individ poate urmri satisfacerea concomitent a dou sau mai multor nevoi; un individ poate renuna la satisfacerea unor trebuine de ordin superior, dac i sunt satisfcute, n compensaie, nevoi de ordin inferior. - teoria lui Douglas McGregor pune n lumin dou viziuni la poli opui despre comportamentul n munc, ce se regsesc n atitudinea managerilor fa de angajai (Teoria X, conform creia oamenilor nu le place munca, prefer s fie dirijai, trebuie controlai, sunt egoiti i se opun schimbrilor, vor doar s i maximizeze avantajele materiale i Teoria Y, conform creia oamenilor nu le displace s munceasc, sunt stimulai de responsabiliti, nu le place s fie supravegheai, au i nevoi de autoperfecionare, se implic n schimbare). n ceea ce privete mijloacele de motivare i implicit de creare a ataamentului angajailor fa de agenie, la care recurg managerii ageniilor de publicitate din ara noastr aduc n discuie, n prim plan, stimulentele nemateriale (psihosociale), care sunt dintre cele mai diferite: - asigurarea unui mediu de lucru confortabil i plcut, foarte deschis i prietenos, fr stres, degajat, aspect la care contribuie n mare msur i organizarea de teambuilding-uri (ieiri n 9

ora, partide sptmnale de tenis, campionate de Counter Strike sau weekend-uri de bowling), n scopul construirii unor relaii puternice de echip; - crearea unei identiti organizaionale distincte (de exemplu, apartenena la spiritul Adveritas); - recunoaterea i aprecierea meritelor, ncurajarea angajailor; - oferirea de oportuniti de dezvoltare profesional (ca instrument de evoluie i performan), promovri (ce pot include i oferire de asisteni n realizarea job-urilor), oferirea de noi responsabiliti, trimiterea la training-uri. De exemplu, agenia Bridge Communications ofer fiecruia dintre angajai ansa de a nva (meseriile din publicitate nu se nva la coal n Romnia, din pcate) de la profesioniti autentici, validai de rezultate; oportunitatea evoluiei personale, ca profesionist i ca individ (oricine poate evolua orict de rapid, fr limite); - respectul fa de angajai i ntrirea stimei de sine prin transmiterea sentimentului c sunt ascultai i c munca fiecruia conteaz; - practicarea de ctre management a transparenei n ce privete situaia firmei i ncercarea de a implica emoional angajaii n proiectele ageniei (M bazez pe relaia uman ntre mine i angajai i le comunic acestora exact situaia firmei n fiecare moment. ncerc s-i implic emoional n proiecte i firm agenia Kenno Media); - creterea stimei de sine prin apartenena la o agenie de prestigiu, cu renume n domeniu Astfel, agenia (Bridge Communications) ofer fiecruia dintre angajai rezultate agenia este competitiv la nivelul industriei, o dovad ar fi premiul Gold Effie obinut pentru cea mai eficient campanie publicitar n domeniul produselor alimentare; - acordarea ncrederii angajailor, prin oferirea de libertate sporit acestora Fiecare nva pe parcurs c nu trebuie s atepte s-i spun cineva s se apuce de lucru sau s nu piard timpul. Daca cineva i termin partea de proiect cu 2 zile mai devreme poate s-i ia o mini-vacan din proprie iniiativ fr s cear acordul cuiva. Trebuie doar s comunice asta nainte (agenia Expect Invent). La acestea, se adaug, nu n ultimul rnd, i mijloace de motivare de ordin financiar, sub diferite forme: salariu corect (proporional cu efortul depus i rezultatele obinute), mriri progresive de salariu; sisteme clar definite de bonusuri, bonus la salariu pentru angajatul lunii; prime acordate drept comision din contractele ncheiate, prime individuale de 2 ori pe an n funcie de performane, prime pentru toi angajaii de Crciun, Pati sau zile onomastice. Tot din categoria recompenselor materiale nu lipsesc nici premiile acordate angajailor pentru recompensarea performanelor obinute (premierea succeselor): premii apropiate de hobby-uri, diplome, concedii gratuite, deplasri n exterior gratuite oferite de agenie.
A13: Plcerea de a face ceea ce i place, de a lucra ntr-un mediu confortabil i plcut, apartenena la spiritul ageniei, sunt o motivaie puternic pentru angajai, pentru a le ctiga loialitatatea i ataamentul. A fi parte din echipa noastr presupune a avea responsabilitate dar i beneficii pe msur, recompense materiale (bonus la salariu pentru angajatul lunii), dar mai ales recompense emoionale: recunotin, apreciere i ncurajare. A7: n primul rnd este grija permanent fa de dezvoltarea lor profesional, ca instrument de evoluie i performan. Apoi avem o atenie special la pstrarea unei atmosfere de lucru ct mai bune. Exist i un sistem de motivare financiar. A8: Mriri progresive de salariu, oferire de asisteni n realizarea joburilor, creteri n funcii, noi responsabiliti, training-uri. A9: n primul rnd mediul de lucru fr stres, degajat. Sentimentul c sunt ascultai i c munca fiecruia conteaz. Sigurana c oricine poate veni la noi pentru orice problem i c se va cuta o rezolvare. Apoi teambuilding-urile: ieiri in ora, partide sptmnale la tenis, campionate de Counter Strike sau weekenduri de bowling. Training-urile conteaz i ele. i nu n ultimul rnd, sistemul de bonusuri. A14: Recunoaterea meritelor, premii apropiate de hobby-uri. Exist prime pentru toi angajaii de Pati, Crciun sau zile onomastice. Exist de asemenea vacane gratuite. A15: Fiecare angajat este ncurajat s se ndrepte ctre sarcinile care i se potrivesc cel mai mult. Se ofer feed-back constant i sunt recunoscute meritele fiecruia. De asemenea, exist stimulente de tipul bonusurilor, primelor din contracte i aa mai departe. Toate aceste lucruri duc la crearea ataamentului fa de

10

organizaie i de proiectele derulate, odat cu simpatia generat clientului, prin profesionalism, promptitudine i parteneriat. A10: M bazez pe relaia uman ntre mine i angajai i le comunic acestora exact situaia firmei n fiecare moment. ncerc s-i implic emoional n proiecte i firm i s le dau posibilitatea s se afirme personal. n plus ncerc s-i motivez cu ieiri n grup i construirea unor relaii de grup i echip. A11: Agenia ofer fiecruia dintre angajai: un mediu corect, respirabil, neviciat, foarte deschis i prietenos; rezultate (agenia este competitiv la nivelul industriei; o dovad ar fi premiul Gold Effie obinut pentru cea mai eficient campanie publicitar n domeniul produselor alimentare); ansa de a nva (meseriile din publicitate nu se nva la coal n Romnia, din pcate) de la profesioniti autentici, validai de rezultate; oportunitatea evoluiei personale, ca profesionist i ca individ (oricine poate evolua orict de rapid, fr limite); salariu corect, bonusuri, training, coaching. Sunt foarte puine ageniile cu ofert echivalent. Unele agenii mari (multinaionale) pot oferi mai mult prestigiu, mai multa stabilitate, eventual mai muli bani, dar i un interes mai sczut pentru individ, evoluie personal, sau un mediu cu valori neclare / ndoielnice. A12: Prime, ncurajare, premierea succeselor. A16: Satisfacii profesionale i sociale i motivaii financiare. A19: Ca mijloace de motivare i de creare a ataamentului fa de firm se dau angajailor prime individuale de 2 ori / an funcie de performante. Diplome i stimulri sub form de concedii / deplasri n exterior. A17: Ieim mpreuna n ora, ne distrm i muncim mpreun. Fiecare nva pe parcurs c nu trebuie s atepte s-i spun cineva s se apuce de lucru sau s nu piard timpul. Dac cineva i termin partea de proiect cu 2 zile mai devreme poate s-i ia o mini-vacan din proprie iniiativ fr s cear acordul cuiva. Trebuie doar s comunice asta nainte. A18: Dezvoltarea corporativ i personal.

Indirect, sunt amintite i unele mijloace de motivare care au efect asupra creterii ataamentului creativilor din agenii: libertatea (libertatea plus suportul sunt cele mai de pre lucruri pe care vrea un copywriter s le primeasc, iar dac le primete, ntr-un fel asta te face responsabil), premiile i banii (cred ca pentru omul de creaie cel mai mult conteaz premiile i banii, mai e foarte important pentru noi un premiu pe care sper s-l punem n vitrin), dar i propriile reuite profesionale, care amplific stima de sine (cea mai important reuit este s-i vezi pe oameni punnd n co brand-urile pentru care lucrezi, este the real thing, cea mai important reuit pentru un creativ e s ai o idee foarte bun. Cu accent pe foarte). Dificulti n motivarea angajailor din ageniile de publicitate (Ralph Langwost, Founder&Mastertrainer, Idea Management): s-ar putea ca la un moment dat oamenii din agentia ta sa-ti faca o surpriza si sa plece sau sa nu mai fie la fel de creativi in agentia ta cum erau in cea din care au venit, asta indicand destul de convingator ca problema s-ar putea sa fie la managerul ageniei. Oamenii de HR din industriile creative (nu numai din publicitate, dar si din arhitectura, comunicare sau jocuri) trebuie sa invete cum sa dezvolte potentialul unei persoane. Problema e ca marile companii nu investesc in oameni, ci in lucruri (servere, masini, cladiri) si aceasta este o gandire pe termen scurt, pentru ca oamenii sunt cei care fac compania sa creasca, agentia de publicitate e un business de idei. Daca ai oameni mai buni, o sa ai o afacere mai buna. Daca ai oameni buni, trebuie sa-i ajuti sa se dezvolte ca sa devina si mai buni, pentru ca afacerea ta se va imbunatati. Sunt identificate trei mari probleme ale gestionrii resurselor umane n ageniile de publicitate: a. cele mai multe companii nu au planuri de dezvoltare personala pentru angajati. O data pe an, trebuie sa discute cu angajatii despre obiectivele lor, in ce directie se pot ei dezvolta, unde isi propun sa ajunga dupa un an de zile, si pentru ca totul sa fie clar, aceste obiective trebuie sa fie percepute la fel si aprobate de ambele parti. Iar apoi trebuie sa discute despre tipurile de training de care oamenii au nevoie pentru a-si atinge acele obiective. b. trainingul e vazut ca recompensa. Daca ti se pare ca o persoana trebuie sa mearga la primul training doar dupa 2 ani de stat in agentie, atunci ai pierdut 2 ani, cand ai fi putut avea un angajat mai bun daca il trimiteai la training de la inceput. Si daca persoana pleaca dupa jumatate de an la alta agentie, ia toate acele cunostinte cu el, la cealalta agentie. Recomandam ca oamenii de HR si oamenii 11

care platesc pentru training sa investeasca la inceputul procesului. Cand angajezi pe cineva e pentru ca ai incredere in el, iar atunci cand ai incredere in cineva, investesti in el astfel incat sa-l vezi performand la un alt nivel. Investitia trebuie facuta la inceputul procesului, nu la sfarsit. c. HR-ul nu e luat in serios destul. De multe ori, e facut cu jumatate de masura de o secretara sau de o asistenta care nu sunt pregatite si nu au instrumentele necesare pentru astfel de activiti. 5. Nivelul salariilor n domeniul publicitar n Romnia n perioada 2007-2010 Unul din mijloacele importante de loializare a angajailor din ageniile de publicitate a fost n anul 2008 salariul, al crui nivel a variat de la cteva sute de euro pentru poziiile de entry-level pn la cteva mii de euro pentru poziiile de top management ce necesit experien i implic mult responsabilitate. n medie, n 2008 salariile n industria publicitar romneasc au cunoscut o cretere fa de 2007 de cel puin 15%, dar au existat i excepii, cu creteri de peste 60%. n departamentul de creaie, de exemplu, creterea medie a salariului pentru o poziie de junior copywriter a fost n jur de 50%24. n contrast cu aceste creteri de salarii care au avut loc n anul 2008, n 2009, pentru prima dat n ultimii cinci ani (n condiiile n care n intervalul 2006-2007, a fost un vrf de cretere al salariilor n domeniu, de 35-40%), salariile din domeniul publicitii nu au mai crescut. S-au nregistrat stagnri n majoritatea ageniilor romneti, iar n unele cazuri au avut loc chiar reduceri ale bugetelor de salarii. Cea mai probabil explicaie este aceea a crizei financiare care are pentru multe agenii un efect direct n ce privete profitabilitatea, n special datorit scderii investiiilor companiilor-client n publicitate, care a determinat i ageniile s scad treptat preurile practicate (cu procente de la 10% pn chiar la 80%), n sperana dac nu a atragerii de noi clieni, mcar a pstrrii celor vechi. Ca urmare, unele agenii au recurs la concedieri sau la scderi de salarii de 10-20%, altele au avut o atitudine mai moderat, i anume stagnri ale salariilor la nivelul anului anterior25. n ceea ce privete migraia ntre agenii, aceasta este probabil s fie mult mai redus, n jur de 10%, deoarece angajaii sunt mult mai interesai de un loc de munc stabil i care s le fie familiar, dect s migreze ntr-o alt agenie sau s-i deschid propria firm, opiune riscant ntr-o perioad mai puin stabil economic. n 2010, n recrutare s-au pstrat nivelurile atinse n 2009, adic 10-15% sub cele de la nceputul anului 2008. n afara performanelor excepionale, anul 2010 nu a adus mriri de salarii. Nu au existat nici diminuri, scopul fiind acela ca angajaii s treac prin aceast perioad motivai i eficieni. Pachetele salariale au fost mai modeste dect n ultimii doi ani, managerii au oferit mai puine bonusuri, prime, traininguri ca premii, maini, laptopuri. Trainingurile au devenit valoare adugat: n anii de nflorire a industriei, trainingurile i participrile la conferine ajunseser s fie un dat. Acum, ele sunt parte dintr-un plan, care are n vedere nevoile specifice ale unui individ sau departament i analizeaz posibilul impact i aplicabilitatea fiecrei sesiuni de training26. Prezentm mai jos, comparativ, nivelurile minime i maxime ale salariilor pentru anumite posturi (din departamente diferite, i care necesit diferite perioade de experien i calificri diverse) din sectorul publicitar, n anul 2008, 2009 i 2010, date care indic n anumite cazuri scderi ale salariilor, iar n majoritatea cazurilor stagnri ale acestora.

24 25

Loredana Sndulescu, Salarii de top. Ghidul salariilor 2008, n Revista Biz, 17 noiembrie 2008, p. 13. Anda Drgan, Salarii de criz. Ghidul salariilor, n Revista Biz, 5 iunie 2009, p. 30. 26 Ovidiu Neagoe, Remuneraie versus recesiune. Ghidul salariilor 2010, n Revista Biz, nr. 190, 2010, p. 47.

12

Niveluri de salarizare n industria publicitar, n 2008, 2009 i 201027 Departamentul i poziia ocupat Departamentul Client Service - Account Assistant - Account Executive - Account Director - Client Service Director Departamentul StrategicPlanning - Junior Planner - Account Planner - Strategic Planning Director Departamentul de Media - Media Planner - Media Buyer - Research Analyst - Senior Media Planner - Senior Media Buyer - Media Director Departamentul de creaie - Junior Copywriter/Art - Copywriter/Art director - Senior Copywriter/Art director - Creative Director Departamentul de Producie - Production Assistant -Audio / Video Supervisor/ Producer - Traffic Assistant - Traffic Manager - Production Manager Departamentul de BTL i PR - Events Executive - Direct Marketing Manager - BTL Director - PR Director 2008 2009 2010 Tendina 20082010

250-350 euro 400-700 euro 1500-2500 euro 2500-4500 euro 300-600 euro 600-1200 euro 1200-2500 euro 450-920 euro 300-750 euro 290-575 euro 920-2000 euro 750-1500 euro 1725-3795 euro 450-700 euro 1000-1500 euro 1500-2000 euro 3000-5000 euro (poate ajunge la 6-7000 euro) 400-600 euro 1000-2000 euro 350-500 euro 800-1500 euro 1000-2500 euro 400-600 euro 920-1380 euro 1200-2000 euro 1500-3000 euro

250-350 euro 400-550 euro 1500-2000 euro 2500-4500 euro 250-450 euro 600-1200 euro 1200-2500 euro 450-920 euro 300-750 euro 290-575 euro 920-2000 euro 750-1500 euro 1725-3795 euro 450-700 euro 1000-1500 euro 1500-2000 euro 3000-5000 euro

250-350 euro 400-550 euro 1500-2000 euro 2500-4500 euro 250-450 euro 600-1200 euro 1200-2500 euro 450-900 euro 300-750 euro 300-550 euro 900-2000 euro 750-1500 euro 1700-3700 euro 450-700 euro 1000-1500 euro 1500-2000 euro 3000-5000 euro

400-600 euro 1000-2000 euro 350-500 euro 800-1500 euro 1000-2500 euro 300-500 euro 920-1380 euro 1200-2000 euro 1200-2500 euro

400-600 euro 1000-2000 euro 350-500 euro 800-1500 euro 1000-2500 euro 300-500 euro 900-1300 euro 1200-2000 euro 1200-2500 euro

Sursa: studiul Salary Survey, realizat de ctre Uniunea Ageniilor de Publicitate din Romnia (UAPR) i PricewaterhouseCoopers.

Loredana Sndulescu, Salarii de top. Ghidul salariilor 2008, n Revista Biz, 17 noiembrie 2008, p. 13; Anda Drgan, Salarii de criz. Ghidul salariilor, n Revista Biz, 5 iunie 2009, p. 30; Ovidiu Neagoe, Remuneraie versus recesiune. Ghidul salariilor 2010, n Revista Biz, nr. 190, 2010, p. 47.

27

13

Cursul 9. Migraia profesionitilor de la o agenie la alta n sectorul publicitar romnesc. Relaiile cu clienii A. Migraia profesionitilor ntre agenii Fluctuaia mare de personal din publicitate i plecrile din agenii inclusiv a unor manageri renumii, cu experien, unii dup ani de zile petrecui n aceeai companie, ridic n mod firesc ntrebarea: ce motive i face pe oameni s se mute de la o agenie la alta i ce pot face acestea s-i pstreze oamenii cei mai valoroi? Migraia profesionitilor de la o agenie de publicitate la alta este un fenomen foarte des ntlnit n industria autohton (dei publicitatea este un domeniu care s-a dezvoltat foarte rapid n Romnia i a atins demult standarde internaionale, aspectul la care trebuie nc lucrat este stabilitatea oamenilor care lucreaz n acest domeniu i rezolvarea problemei migrrii acestora1), de aceea am considerat necesar, nainte de a face cunoscute opiniile oamenilor implicai, prezentarea contextului mai larg n care apare acest fenomen i mai ales a cauzelor care duc la el. Provocarea pieei din ultimii ani pentru ageniile romneti a constituit-o lipsa de oameni (au plecat angajaii seniori i i-au fcut firmele proprii). De aceea, n perioada 2006-2008 multe agenii nici nu au mai cutat noi clieni, deoarece abia au avut resurse (oameni) pentru clienii pe care i aveau deja; de aceea s-a i nfiinat coala IAA, pentru a pregti repede angajai noi. Tinerii care i doresc sclipirea hainelor, mainilor, cldirilor i petrecerilor oamenilor care lucreaz n publicitate nu reuesc ntotdeauna s treac de suprafa i s acumuleze suficient informaie i experien pentru a fi angajai cu norm ntreag. Puini sunt cei care neleg c exist o formul care ar trebui ct de ct echilibrat ntre doza de tiin, cultur, imaginaie, cool i je ne sais quoi. Pe de alt parte, ageniile nu au ntotdeauna timp s ia tineri i s i creasc, i atunci recurg la o cale mai scurt, dar nu ntotdeauna fericit: head hunting-ul. i aa, oameni pe care i tii de ceva timp pot ajunge s schimbe i 2-3 agenii pe an, iar pe siteurile de job-uri poi s gseti acelai anun al aceleiai agenii care caut o dat la dou luni un art director2 consider unul dintre managerii ageniilor de publicitate de la noi. Industria comunicrii din Romnia se confrunt de fapt cu o mare problem: lipsa specialitilor cu experien. Exist un numr limitat de oameni senior, n toate competenele comunicrii, pe care se bat toate ageniile, fie multinaionale sau locale. Cei cu mai mult de 10 ani experien ncep s se retrag, s-i fac business-ul propriu. Cei cu experien de 5-6 ani sunt vnai de agenii, iar unii dintre ei ajung s-i schimbe locul de munc de trei ori ntr-un an.
Juniorii sunt avansai n poziii superioare cu mult timp nainte de termenul lor natural de coacere, ajungem s avem PR Manageri cu experien de PR Executive. Aceast situaie se va rezolva prin investiii n oameni - training-uri, cri, participri la conferine (I.M., PR Director).

Directorul de creaie regional McCann Erickson i n acelai timp director UAPR afirm c media de stat a angajailor ntr-o agenie este de 3-6 luni, de aceea publicitatea este domeniul cu cea mai mare dinamic a forei de munc din ara noastr3. Principala cauz ar fi aceea c fora de munc nu este ndeajuns de bine pregtit i sunt puini angajai cu experien, care sunt vnai de agenii.
1 2

Romania Oprea, interviu cu Preedintele URBB, n Iqads. Irina Florea, Aceiai oameni, agenii diferite. 3 Interviu cu director de creaie regional McCann Erickson i director UAPR.

Soluia propus este crearea n agenii a unei culturi organizaionale adecvate i oferirea de posibiliti de dezvoltare care s determine oamenii s rmn n agenie, nu s plece pentru 100 euro n plus. Unele agenii, de exemplu, nu angajeaz oameni care au tot migrat de la o agenie la alta, pentru c la fel vor face n continuare. Juniorilor li se recomand s fie stabili i s rmn ntr-o agenie cel puin civa ani, pentru a avea timp s-i fac un portofoliu. Ca alte cteva profesii nou aprute dup decembrie '89, publicitatea i PR-ul nu i-au cptat nc un statut clar definit. Foarte muli dintre cei care conduc acum agenii s-au format pe parcursul ultimilor 10 ani i probabil va mai dura pn cnd vor aprea generaii care s fie credibile i competente din start, formate profesionist, n medii academice cu profesori experimentai, cu internship-uri n agenii locale sau internaionale. Ageniile mici nu i permit de cele mai multe ori s angajeze oameni fr experien. La rndul lor, marile agenii ale cror conturi cresc sau ctig n permanen clieni noi au nevoie de oameni urgent i nu au timp s creasc fore noi. De aceea, experiena devine o condiie esenial pentru un job n publicitate.
De exemplu, fostul Manager General al ageniei DDB i actual Managing Partner al ageniei fullservice 101 i al ageniei de creaie (de concept, cum o numete fondatoarea sa) The Secret Service afirm c sunt o echip de seniori, nu sunt interesai de recrutare de juniori, nu vor s fac echipe cu oameni de diverse niveluri de experien, iar profilul angajatului pe care-l caut este: s fi trecut prin nite lucruri pe care s le fi fcut deja; atunci ai mai multe scenarii n minte, tii chiar de la masa de ntlnire cu clientul ce s-i propui; dac eti junior, i vei spune stai s m duc nti n agenie, s m consult cu colegii, apoi v dau soluia4.

Managerii de resurse umane din firmele de relaii publice sau de publicitate explic ns faptul c angajarea de oameni fr experien este totui posibil, dar depinde de momentul ales i de stadiul de dezvoltare a echipei care are nevoie de un om nou.
Human Resources Manager McCann Erickson spune c atunci cnd este o perioad mai lejer, iar oamenii pot aloca timp procesului de nvare a altora, agenia i permite s angajeze oameni fr experien. Cnd este vorba despre proiecte dificile i urgente, oamenii nu au timp s creasc juniori i atunci agenia trebuie s se orienteze ctre cei cu experien.

i ali manageri de resurse umane din agenii sunt de prere c exist un loc pentru fiecare n pia. Se ntmpl uneori ca att ageniile mici, ct i cele mari s ia oameni fr experien. Depinde de stadiul de dezvoltare a echipei care are nevoie de oameni noi. Sunt echipe care au 1-2 oameni cu experien i care prefer pentru nceput oameni care s i ajute n probleme mai puin complicate. n cazurile n care tinerii fr experien sunt primii n agenii, este vorba despre internship-uri sau despre posturi de junior. Ei sunt cooptai n baza unui background colar adecvat i a unor caliti care pot fi dezvoltate ntr-o agenie. n cea mai mare parte a ageniilor, juniorii fr niciun fel de experien nu sunt de la nceput responsabili de niciun cont, nu interacioneaz prea mult cu clienii, sunt ndrumai i supervizai i n acest fel ajutai s capete experien. n ceea ce privete atragerea de noi angajai cu experien, acetia pot proveni din departamentele de marketing sau de comunicare ale companiilor cu alt obiect de activitate dect comunicarea. n cazul n care nici aceast soluie nu funcioneaz, recrutarea din alte agenii rmne o opiune.5

Interviu cu fostul Manager General al ageniei DDB i actual Managing Partner al ageniei full-service 101 i al ageniei de concept The Secret Service, emisiunea TV Ad Couture. 5 Irina Florea, Aceiai oameni, agenii diferite.

Sunt i cteva voci din industria publicitar autohton care nu consider c head hunting-ul este o soluie bun: dei apeleaz la ea, ca ultim soluie, consider c pur i simplu nu este corect s privezi compania, care a crescut profesional un om, de experiena pe care - dup ani de pregtire, de investiie de know-how - omul respectiv o are. mpotriva recrutrii din alte agenii apar mai multe motive - etice i de compatibilitate cultural, n primul rnd: unele agenii prefer s-i formeze oamenii n interiorul ageniei, conform principiilor proprii i prin instrumentele de training pe care le consider ei eficiente. Head hunting-ul este o soluie la ndemn, dar el poate avea i dezavantaje: recrutarea unui om dintr-o structur asemntoare poate s fac i surprize (poi descoperi c, dei are un background similar, sistemul de lucru din noua organizaie este complet diferit, nu corespunde cu ateptrile angajatului i nu funcioneaz. O organizaie sntoas are nevoie de tineri pe care si formeze n spiritul ei. n plus, munca n comunicare implic lucrul n echip, iar o echip este format n general din oameni cu nivele de experien diferite). Studiile de specialitate sunt ns doar o baz teoretic pentru ceea ce orice nceptor trebuie s nvee n prima perioad petrecut ntr-o agenie. Angajatorii consider c studiile de profil pot fi suplinite prin efort autodidact susinut, prin training-uri de profil sau prin practic.
Cred c studiile de profil ajut mult, dar nu sunt suficiente ca s fii, dintr-o dat, un bun specialist. ntr-o prim etap ai nevoie de luni de zile de observaie, n interiorul unei agenii - trebuie s nvei foarte mult despre mersul afacerilor, despre piaa de media, s-i formezi un ochi critic cu care s analizezi articolele din pres i propriile materiale, s te obinuieti s prinzi din zbor informaii i s le foloseti n a gsi soluii pentru proiectele tale, s te educi s fii flexibil i diplomat, evitnd ns obsesiv ipocrizia sau exagerrile. Toate acestea nu se pot nva dect zilnic la birou.6

Fluctuaia medie la nivelul industriei a fost n perioada 2007-2009 n jurul a 25-35%, procent foarte ridicat. Vechimea medie ntr-o agenie este de maximum trei ani, i exist i persoane care au lucrat n ultimii cinci ani n patru sau mai multe agenii. Fluctuaia poate avea i funcie de revigorare i mprosptare, dac este n limita a 1015%, poate avea efecte benefice, n condiiile n care organizaia are lideri capabili de a-i integra pe nou venii i a le pune talentul n valoare. n unele agenii, angajrile nu sunt menite mereu s acopere posturi rmase vacante prin plecarea altor angajai; aprnd noi cerine pe pia, trebuie adugate noi competene companiei, trebuie aadar create noi posturi pentru a ndeplini noile nevoi, astfel nct multe dintre noile angajri se fac n zona new media, organizare sau producie de evenimente etc. Printre motivele care i fac pe angajai s plece din agenii sunt: liderii care nu vor, nu tiu sau nu pot s fac un anumit lucru necesar bunului mers al ageniei dar i pe de alt parte, prestigiul mai mare al unei agenii concurente, care le permite dezvoltarea unui brand personal puternic i eventual o funcie mai bun. Cei aflai n poziii de nceput au o mobilitate mai mare, fie c sunt slab motivai n raport cu un proiect personal n companie, fie c liderul sau organizaia nu manifest interes pentru dezvoltarea lor i-i arunc direct n hiul de priecte fr s le ofere un feedback adecvat. n timp ce juniorii se mut de la o agenie la alta pentru c i doresc o asecensiune rapid, oamenii cu experien pot pleca datorit dorinei de dezvoltare personal, pentru c nu se regsesc n cultura i climatul organizaional sau pentru c vor s ncerce i altceva. n afar de cultura i atmosfera din organizaie, responsabilitile, funciile deinute sau clienii pentru care lucreaz, un lucru esenial care face diferena este salariul.

Ibidem.

Angajarea de persoane noi n sectorul publicitar poate fi comparat cu o licitaie: ctig cine ofer un pachet mai bun, condiii mai bune, dac satisface toate preteniile angajatului, dar peste 6 luni, dac apare o companie care ofer mai mult, angajatul poate pleca n alt parte. Cum este afectat agenia? Dac o fluctuaie de 10-15% este benefic oricrui domeniu i dac n cazul posturilor de nivel inferior o companie nu este foarte afectat, situaia se schimb mult dac este vorba de migraia unor angajai din management. Atunci cnd pleac un omcheie, un om de baz, este mai dificil, ntregul mecanism structural al organizaiei trebuie regndit i ajustat. Exist n industria romneasc de publicitate multe agenii care i datoreaz reputaia i poziia pe pia doar ctorva angajai i au fost cazuri cnd plecarea unor oamenicheie a afectat iremediabil agenia respectiv. Valoarea pierderilor legate de plecrile oamenilor din agenie echivaleaz de multe ori cu bugetul de recrutare pe un an, n costurile de nlocuire fiind cuprinse nu doar costurile de recrutare, ci i banii investii n pregtirea celor care se decid s plece, timpul investit de manageri i de ceilali colegi pentru integrarea lor. Un nou angajat nu poate fi funcional 100% n mai puin de 3 luni; n acest timp, se aloc resurse pentru training, productivitatea celui care-l supravegheaz sufer evident o diminuare, procesele n acel departament se ncetinesc. Cnd alegi s iei un om fr experien i s-l creti, dup ase luni el poate primi o ofert cu un salariu dublu pentru c deja are experien n agenie i poate pleca fr s se uite n urm, iar tu piezi timp i aloci efort pentru a-l educa (menioneaz explicit un manager al unei agenii), acesta este dezavantajul clasic al angajrii oamenilor fr experien. n condiiile n care majoritatea ageniilor nu au contracte prin care s oblige angajaii s lucreze la ei o anumit perioad de timp n contul investiiilor n training. n ce privete cauzele care fac ca ntreaga industrie s fie afectat de aceast migraie, cel mai des invocate de publicitarii romni sunt lipsa unui sistem de nvmnt care s pregteasc viitori specialiti, precum i faptul c pe pia sunt puini oameni bine pregtii. Fluctuaia de personal din domeniul publicitar n perioada 2007-2008 Fluctuaie Fluctuaie Nr. de Agenia Nr. de angajai dec. ian. - aprilie 2008 angajai ian. 2007 2007 NR NR 15% NR Graffiti BBDO 120 180 25% NR Ogilvy Group 121 110 26% 10% Leo Burnett & Target 127 157 20% NR Mercury 360 110 110 15% 5% Grupul Publicis 100 200 NR NR The Group Sursa: Business Magazin. Proporia de angajai cu i fr experien nou-venii n agenii n 2007 Agenia Ponderea angajailor cu Ponderea angajailor fr experien experien 90% 10% Graffiti BBDO 60% 40% Leo Burnett & Target 50% 50% Mercury 360 4

Ogilvy Group Publicis Sursa: Business Magazin.

95% 70%

5% 30%

n 2010, migrarea ntre agenii s-a meninut mai mic dect n perioada 2007-2009: cei care au migrat au fost cei frustrai de managementul ageniilor n care lucreaz (2009-2010 a fost o perioad cu ncercri grele i cu multe ocazii de a face greeli) i cei care nu se regsesc n ritmul sau cerinele de lucru ale unei agenii. Pentru o mic parte, migraia a fost consecina dorului de coninut, de produs creativ (pentru c n 2009-2010 a fost o perioad cu mult publicitate precaut, plat i lipsit de sclipire). Poate mai pregnant acum dect n ali ani, managerii de agenie au ncercat s i motiveze pe cei mai buni i s le pstreze loialitatea, prin oferirea de instrumente de a promova n cadrul ageniei, ca factor de motivare psiho-social.. Dei la nceputul lui 2009, se credea c efectul pozitiv al crizei n publicitate va fi cernerea celor talentai i dedicai de oportuniti, acest lucru nu a fost demonstrat n intervalul anilor 2009-2010, n publicitatea romneasc existnd nc cerere pentru angajai de niveluri valorice foarte diferite. n 2010, n recrutare s-au pstrat nivelurile atinse n 2009, adic 10-15% sub cele de la nceputul anului 20087. B. Relaiile cu clienii i rolul premiilor ctigate la festivaluri Relaiile cu clienii Toi reprezentanii ageniilor intervievai n presa de specialitate consultat acord o mare importan relaiei cu clienii, ageniile de publicitate fiind nite firme ce ofer servicii profesionale, a cror supravieuire i dezvoltare depinde, n cele din urm, de obinerea de clieni (a cror campanii de comunicare s le realizeze) att noi, ct i de pstrarea celor vechi. Se subliniaz c pentru dezvoltarea unei campanii de succes, dar i pentru obinerea unui client nou, este esenial compatibilitatea cu clientul (chimia cu clientul e un element crucial in dezvoltarea unei campanii de succes, vnm doar acei parteneri de afaceri cu care am putea fi pe aceeai lungime de und, fiind convini ca aceasta e cea mai solid baz pe care se poate construi ceva, n aceste ntlniri n care ne prezentm, datorit unui anumit chemistry, reuim s i cucerim pe clieni, care vin s lucreze cu noi fr s mai organizeze pitch-uri); sunt amintite, ca trsturi ale ageniilor care ajut la ctigarea unui client nou sau la pstrarea celor vechi i respectarea promisiunii, meticulozitatea i rigurozitatea (cred c aceast meticulozitate, rigurozitatea i aplecarea ctre a onora promisiunile reprezint trsturi importante pentru oamenii de client service), sinceritatea (cred c ce nu a face niciodat e c nu mi-a mini clienii). n privina unei posibile relaii de autoritate/subordonare ntre agenie i client (fie agenia trebuie s accepte necondiionat ideile clientului, pentru c el pltete, fie agenia i impune opinia cu autoritatea dat de experii pe care i deine), unii publicitari recunosc c uneori ageniile sunt nevoite s se subordoneze ideilor clientului (cnd eti mic i i vine un client i tu eti presat s asiguri nite salarii, eti forat s spui da, da, da), atunci ns cnd agenia are prestigiu recunoscut prin premii la festivaluri, acest lucru nu se mai ntmpl.
7

Ovidiu Neagoe, Remuneraie versus recesiune. Ghidul salariilor 2010, n Revista Biz, nr. 190, 2010, p. 47.

Pentru a evita s se subordoneze vreunui client, unele agenii doresc s lucreze pentru clieni vechi, pe care i cunosc i care au deja ncredere n profesionalismul lor, crora le tiu deja dorinele (ideal ar fi sa lucram doar pentru prieteni care ne cunosc bine, ca s nu ajungem de fiecare dat s ne jurm pe rou c le vrem doar binele, innd cont c pn acum toi clienii ctigai au fost luai fr pitch, dndu-ne posibilitatea s lucrm cu ei pe baza ncrederii ctigate de-a lungul timpului, ne-am propus ca i de acum nainte s fim foarte selectivi n ceea ce privete invitaiile la licitaii, nu suntem nfometai dup clieni noi cu orice pre. Ctigm 1-2-3, dup aceea 6 luni i consolidm, a nclina un pic ctre new business pe brand-urile clienilor pe care i ai deja, pentru c sunt la ndemn, ai contactul deja stabilit, cunoti stilul, cunoti dorinele, i asta-i important). ns soluia propus de majoritatea ageniilor, pentru evitarea acestei subordonri a unei pri sau a alteia ar fi existena unei relaii care s se bazeze pe ncredere, respect reciproc, onestitate i bun sim, n care agenia i clientul s fie parteneri de idei, s formeze o echip (consumatorul dicteaz, iar agenia i clientul sunt parteneri de idei, care trebuie s se ncurajeze reciproc; n spatele ideilor bune ntotdeauna se afl o echip agenie-client. Nu se afl doar clientul sau doar agenia, obinuim s facem echip cu clientul, s simt mereu c suntem alturi de el i vedem n succesul lor succesul nostru, att agenia ct i clientul trebuie s vsleasc la aceeai barc, n acelai ritm, vrem si foarte mult bun sim. Bunul sim de a nelege c trebuie s fim parteneri i de a nu da cu pumnul n mas, dincolo de contract, relaia dintre client i agenie se bazeaz pe nite principii, cum sunt ncrederea, respectul reciproc i onestitatea).
A.C.: Dac totui trebuie s spun ceva ce sun cam prfuit, dar n care eu cred foarte tare, este c toi clienii notri gsesc n noi nite parteneri, care nu au niciodat alt agend dect a lor, festivaluri i alte mscri. Ideal ar fi s lucrm doar pentru prieteni care ne cunosc bine, ca s nu ajungem de fiecare dat s ne juram pe rou c le vrem doar binele. Chimia cu clientul e un element crucial n dezvoltarea unei campanii de succes.8 C. P. : Cnd eti mic i i vine un client i tu eti presat s asiguri nite salarii, eti forat s spui da, da, da - cu toate c i acolo ar putea exista nite metode prin care s i faci s gndeasc ca tine, i cu totul este cnd ai deja nite competene dovedite pe pia. i atunci, cred c este vorba de ncredere i este vorba de respect.9 D.G.: n mod cert consumatorul dicteaz, iar agenia i clientul sunt parteneri de idei. Am vzut campanii de super succes n care ideea a venit nu de la agenia de webdesign, nu de la agenia de creaie, nu de la agenia de media integrat, ci a venit de la un designer al clientului i nimeni nu a avut nici o problem cu chestia asta pentru c nu e vorba de orgolii aici, ci de o echip care ncearc s gseasc o idee pn la urm, i echipa nseamn agenie i client. Nu nseamn din partea clientului un discurs de genul eu te-am angajat pe tine agenie, eu i dau banii, tu eti furnizorul meu, o relaie de genul sta. E vorba de a cuta idei, iar ideile vin n dezbateri, dezbaterile se fac n public. Publicul sta trebuie s conin i oameni de agenie i oameni de la client, care trebuie s se ncurajeze reciproc. S-i caute ci, s-i construiasc ncrederea, s se cunoasc reciproc, s se nchege acele echipe. Sunt convins c n spatele ideilor bune i care au micat lucrurile nspre viitor, ntotdeauna se afl o echip agenie-client. Nu se afl doar clientul sau doar agenia.10 B. N.: E unul dintre principiile noastre de new business s mergem dup mrci care sunt fie lideri de pia, fie challengeri. Dac vrei s stai cuminte pe locul patru, nu suntem agenia care ii trebuie. Vrem oameni care au curaj, care vor s fac lucruri, s schimbe lucruri, s-i ntreasc poziia de lider. Vrem i foarte mult bun sim. Bunul sim de a nelege c trebuie s fim parteneri i de a nu da cu pumnul n mas. De la bunul sim n relaie, pn la bunul sim n a judeca propunerile n creaie, n a-i judeca pe consumatori, n a spune asta o s mearg sau asta nu cred ca o s mearg. Bun sim n a folosi research-

Romania Oprea, Eram pregtii oricnd s prelum orice proiect de orice dimensiune, interviu cu director de creaie Cohn & Jansen / Ashley & Holmes, n Iqads. 9 Alexandru Rducanu, Obsesia noutii, interviu cu director de creaie Next/Cap, n Iqads. 10 Alexandru Rducanu, In tempo de Cannes, interviu cu Preedinte Tempo Advertising, n Iqads.

ul sau n a refuza research-ul. Bunul sim de a nu te ascunde dup cercetare de fiecare dat i de a-i asuma deciziile pentru care eti pus acolo.11 L. T.: Dincolo de contract, relaia dintre client i agenie se bazeaz pe nite principii, cum sunt ncrederea, respectul reciproc i onestitatea. Compromisul pe care nu l-a face n relaia client-agenie, ar fi s accept rea-voina. n momentul respectiv, relaia este distrus, indiferent de eforturile sau deschiderea de care ar da dovad cealalt parte. Nu a spune c nchid ochii la compromisuri sunt situaii n care trebuie s faci i compromisuri, important este c, n cazul n care eti dispus s l faci, s evaluezi impactul pe care l-ar putea avea i s-i asumi responsabilitatea.12 S. C.: innd cont c pn acum toi clienii ctigai au fost luai fr pitch, dndu-ne posibilitatea s lucrm cu ei pe baza ncrederii ctigate de-a lungul timpului, ne-am propus ca i de acum nainte s inem cont de acest ingredient important i s fim foarte selectivi n ceea ce privete invitaiile la licitaii. Am fi ipocrii dac am spune c nu ne dorim s cretem, dar creterea aa cum o vedem noi ar trebui s survin stabilirii unor legturi de ncredere care se pot suda doar n timp. Altfel spus, "vnm" doar acei parteneri de afaceri cu care am putea fi pe aceeai lungime de und, fiind convini c aceasta e cea mai solid baz pe care se poate construi ceva.13 R. D.: Am participat la puine pitch-uri, dar am avut multe ntlniri cu poteniali clieni. Practic sunt ntlniri de credentials n care noi ne prezentm, spunem ce am fcut i cred c cea mai mare importan o are felul n care le povestim cum lucrm noi, cum cretem noi brandurile i cum ne-am nvat noi s facem business i s crem branduri de succes. Cred c atunci ctigm cel mai bine clienii. Nu premiile sunt cele care i atrag neaprat pe clieni, ci faptul c exist poveti de succes noi am preluat branduri de la zero sau de la un nivel la care nu erau branduri ci produse i le-am adus valoare, devenind branduri iubite i preferate de targetul lor. i n aceste ntlniri, datorit unui anumit chemistry, reuim s i cucerim pe clieni, care vin s lucreze cu noi fr s mai organizeze pitch-uri. neleg pur i simplu c putem s aducem valoare brandurilor lor. Ne alegem brandurile n aa fel nct s se potriveasc i cu noi.14 B.F.: Politica ageniei DDB Bucureti este de a consolida conturile, odat ctigate. Ctigm, consolidm. Avem campanii de recrutare de clieni care sunt de multe ori simultane cu marile campanii de pitch-uri. Nu suntem nfometai dup clieni noi cu orice pre. Ctigm 1-2-3, dup aceea 6 luni i consolidm. (...) Nu ne aruncm dup ce am ctigat un pitch n alt pitch.15 M.N.: Lucrm ntr-un business de servicii, ntr-un domeniu n care interacionezi n mod direct cu Clienii. Acetia au dorine, au rigori, au ateptri. Odat ce le-ai oferit, te-ai oferit lor sub forma unor servicii de creaie, de media, de strategie ai formulat o promisiune. Este n fapt promisiunea unui rezultat msurabil. Att n activitatea mea de client service ct i de-a lungul exerciiului managerial am avut obsesia respectrii acestor promisiuni. n plus, sunt meticuloas, m uit pe lucruri de detaliu, m preocup cu aceeai ardoare i the big picture, perspectiva ampl, cea pentru care trebuie s te detaezi un pic ca s-i observi ntreg conturul, dar aloc neobosit energie i pentru toate lucrurile de detaliu. Detaliile reprezint tonul care face muzica. Fiecare not e important n acord, n linia melodic. Cred c aceast meticulozitate, rigurozitatea i aplecarea ctre a onora promisiunile reprezint trsturi importante pentru oamenii de client service i pentru un manager de companie16. R. P.: i a nclina un pic ctre new business pe brand-urile clienilor pe care i ai deja, pentru c sunt la ndemn, ai contactul deja stabilit, cunoti stilul, cunoti dorinele, i asta-i important. E mult mai uor s te mulezi i s vii cu propuneri care tii c vor avea succes. 17 C. P.: Ca n orice relaie bun, e nevoie de doi, it takes two for a tango se spune. Att agenia ct i clientul trebuie s vsleasc la aceeai barc, n acelai ritm. Oamenii din departamentul de client service nu sunt doar nite plimbtori de dosare ntre agenie i client. n fiecare zi, ine n mare msur de noi s Alina Stanciu, Patru ani de la revoluia Leo Burnett, interviu cu director de creaie regional pentru Europa Centrala i de Est al reelei Leo Burnett, n Iqads. 12 Alina Stanciu, Conducerea Grey Worlwide i-a luat un suflu multinaional, interviu realizat n agenia Grey Romnia, n Iqads. 13 Romania Oprea, Ideile bune nu sunt n vrful creionului, ci undeva aproape de gum, interviu cu Manager agenia Funny, n Iqads. 14 Irina Florea, Targetul: not much new business, interviu cu New Business Director la Leo Burnett. 15 Irina Florea, Nu e ru s zbori repede, important e s zbori i n direcia bun, interviu cu Managing Director, directorul de creaie i director executiv al DDB Bucureti. 16 Spirala ascendent a rezultatelor, interviu cu General Manager The Group, The Marketer. 17 De partea brand-ului, interviu cu general manager Brands Talk, The Marketer.
11

ajutm la naterea i creterea ideilor, la scoaterea lor ntr-o hain convingtoare, relevant. Publicitatea creativ nu e n exclusivitate opera faimoaselor talente din publicitate, de cele mai multe ori ea este rezultatul colaborrii dintre oameni care neleg i cunosc n profunzime afacerea clientului i sunt pasionai de ceea ce fac.18 C. M.: Clienii GMP sunt exigeni i cu provocri permanente pentru noi. Obinuim s facem echip cu clientul, s simt mereu c suntem alturi de el i vedem n succesul lor succesul nostru. Ei apreciaz foarte mult o astfel de colaborare. GMP fiind o echip de oameni flexibili, creativi i cu sim al umorului, asta vd i clienii n noi nite oameni care i ascult i creeaz pentru ei.19

Directorul unei firme de cercetri de pia menioneaz, din experiena destul de ndelungat pe care a avut-o n colaborarea cu ageniile de publicitate, faptul c clientul are o mare influen asupra culturii i mediului organizaional dintr-o agenie de publicitate: sunt cazuri n care clientul este foarte autoritar, impune presiuni, termene-limit foarte stricte, intervine deseori n activitatea ageniei pe parcursul realizrii campaniei de comunicare pentru a controla ct mai mult situaia, iar managerul ageniei nu face dect s transmit aceste presiuni angajailor si (prin edine n care le comunic cerinele clientului foarte autoritar, la rndul lui). Aceasta creeaz o atmosfer de tensiune n agenie, de stres, care se rsfrnge n performanele sczute ale angajailor (boemi, n genere, i care accept cu dificultate constrngerile i subordonarea, reacionnd dimpotriv, cu superficialitate la ameninrile superiorului ierarhic: bieii nonconformiti de la creaie, cu epci de baseball pe cap, se nchid n birou dup edinele cu eful, cruia i livreaz, ce-i drept la timp, un concept creativ de slab calitate), lucru ce duce la noi nemulumiri ale clientului i deci la formarea unui cerc vicios. Sunt dimpotriv i cazuri n care managerul ageniei refuz presiunile impuse de client, comunicndu-i c el i angajaii si nu pot lucra n astfel de condiii i, n cazul n care relaia cu clientul nu se amelioreaz, altdat (cu ocazia unei alte campanii pe care clientul o solicit ageniei) agenia refuz clientul respectiv. n privina criteriilor dup care clienii aleg o agenie sau alta pentru a le realiza o campanie de comunicare, se consider c prioritar este impactul pe care l are managerul ageniei asupra patronului firmei-client. Dac managerul ageniei las clientului o impresie pozitiv, de persoan inteligent, serioas, harnic, cu cunotine n domeniul de activitate al clientului (chiar dac nu neaprat de natur tehnic, dar care s mai fi realizat campanii de comunicare de succes n industria n care i desfoar activitatea clientul), atunci agenia cu un astfel de manager va fi preferat altora, chiar dac are preuri mai mari. Cu alte cuvinte, managerul trebuie s-l conving pe client c poate avea ncredere c agenia sa nelege produsul cruia trebuie s-i fac reclam i c se va ocupa cu cea mai mare atenie de campania respectiv, n scopul servirii interesului clientului. Studiul de pia Advertising Market 200420 este un proiect de cercetare realizat de D&D Research pentru Uniunea Ageniilor de Publicitate din Romnia, cu scopul de a evalua imaginea ageniilor de publicitate romneti, aa cum este perceput ea de clieni. Acest proiect de cercetare a fost dezvoltat n scopul furnizrii de informaii pertinente cu ajutorul crora s se poat determina cteva din caracteristicile ageniilor de publicitate din Romnia cum ar fi: particulariti de comportament structural ale ageniilor; evaluare de ansamblu a ageniilor; ateptrile clienilor privind ageniile de publicitate; analize privind percepia ageniilor de publicitate. Aceste informaii ar ajuta att la construirea unui cadru favorabil deciziilor n afaceri
18 19

Dosar Advertising Special Lowe and Partners, interviu cu Client Service Director Lowe and Partners. Dosar Advertising Special GMP / MAP Romnia, interviu cu Client Service Coordinator GMP / MAP. 20 Rezultatele cercetrii Advertising Market, realizat de D&D Research, http://www.ddresearch.ro/admarket/2004/index.html.

ct i la mbuntirea rezultatelor pieii de publicitate romneasc (prin ridicarea standardelor acesteia). Dintre multitudinea de aspecte privitoare la imaginea de ansamblu (din perspectiva clienilor ageniilor) a industriei publicitare romneti, ne vom opri n continuare la acelea care sunt conexe cu preocuprile noastre i deci, care ne pot oferi anumite informaii utile. n privina celor mai apreciate agenii, se face o ierarhizare a ageniilor dup criteriul creativitii lor (Leo Burnett & Target e considerat cea mai creativ agenie), a orientrii ctre cunoaterea clientului i a strategiei acestuia (aceeai agenie ocup primul loc ca i la criteriul anterior); se face i nominalizarea celei mai dorite agenii (McCann Erickson Advertising). Dup criteriul frecvenei utilizrii curente de ctre clieni, se ia n calcul utilizarea pentru BTL (Mercury Promotions), utilizarea pentru activitatea creativ i pentru strategii de comunicare (Graffiti BBDO i Leo Burnett & Target), a utilizrii pentru strategii media (Graffiti BBDO / Media Direction), a utilizrii, indiferent pentru ce, n ultimii 5 ani (DArcy DMB&B). n ce privete numrul de agenii angajate n acelai timp de o firm-client, 38% dintre clienii chestionai afirm c apeleaz la dou agenii, 35% la una singur, iar restul la mai mult de dou, principalele motive invocate pentru care se apeleaz la mai mult de o agenie sunt: ageniile au diferite specializri, mrcile necesit specializri diferite, afilierea internaional, necesitatea de a diversifica ideile, cantitate prea mare de munc ce nu poate fi gestionat de o singur agenie etc. Referitor la importana premiilor obinute de agenii la diferite festivaluri n domeniu, doar jumtate dintre clieni le consider importante i foarte importante. n privina apelrii la agenii specializate, peste jumtate dintre clieni afirm c lucreaz cu mai multe agenii specializate, cea mai mare parte dintre acestea fiind agenii de creaie, iar cele mai puine cele de marketing direct. n ce privete criteriile de selecie a ageniilor de ctre firmele-client, cel mai important criteriu este organizarea de pitch-uri (licitaii la care particip ageniile pentru a obine un anumit contract), urmat de decizia luat de firma-mam (dac agenia romneasc este o filial a uneia strine), iar majoritatea celor care organizeaz astfel de pitch-uri selecteaz ageniile chemate la pitch pe baza experienelor anterioare n lucrul cu ageniile, dar i pe baza prezentrilor ageniilor i a informaiilor primite de la partenerii de afaceri. n ce privete msurarea eficienei campaniilor realizate de agenia angajat, marea majoritate a clienilor (85%) afirm c recurg la acest lucru, iar msurarea este fcut n general de propria companie i mai puin de companii de cercetare de pia. Plata ageniilor se face printr-o tax fix pentru ntregul proiect, i mai rar prin taxe periodice constante sau prin taxe pentru fiecare or de lucru la proiect. Majoritatea clienilor (75%) sunt satisfcui i foarte satisfcui de activitatea ageniei cu care lucreaz, considernd ns c n general ageniile de tip ATL mai au nevoie de mbuntiri (s fie mai anticipative, s fie mai creative, s respecte termenele limit, s reduc preurile, s fie mai interesate de produsul cruia i fac reclam etc.). Printre motivele care i-au fcut pe clieni s schimbe ageniile cu care lucrau se numr: decizia firmei-mam, restrngerea bugetului, lipsa de profesionalism a ageniei, dorina de a evita rutina, lipsa creativitii (aveau nevoie de idei noi), necesiti strategice de a lucra cu o agenie mai mare etc. n privina ateptrilor pe care le au clienii de la ageniile cu care lucreaz, acestea sunt: s neleag nevoile clientului i s aib o bun comunicare cu clientul, s fie o agenie fullservice, s se afle pe un trend ascendent i s aib clieni puternici, s dezvolte promoii 9

eficiente, s aib o bun comunicare intern, s fie dinamic, foarte creativ, realist, inteligent i onest. Conform AdMarket 2006, Leo Burnett se afl n continuare pe primul loc n clasamentul celor mai creative agenii, urmat de McCann Erickson i NextCap. Categoria top-of-mind (respondenii au fost rugai s numeasc prima agenie care le vine n minte) este condus de McCann-Erickson, urmat de Leo Burnett, apoi Ogilvy Group, Graffiti BBDO, Saatchi&Saatchi i Tempo Advertising. Aceste agenii au o inerie pozitiv a imaginii, rmnnd in top indiferent de activitile pe care le desfoar, deoarece sunt branduri ample i consistente. Si n privina strategiei Leo Burnett este desemnat ca fiind agenia care cunoate cel mai bine nevoile consumatorilor, pe poziia a doua McCann-Erickson, iar pe trei Next/Cap. Se remarc prezena categoriei others printre preferinele clienilor intervievati, categorie ce contine agenii mai puin cunoscute care arat ca piaa este fragmentat, multi clieni prefernd s lucreze cu agenii mici, din motive care in de buget i flexibilitate. Metodologia folosit: dac n anii precedeni, pe baza listelor de clieni primite de la ageniile membre RAAA, D&D Research alctuia o list de contacte, n 2006 s-a optat pentru o variant mbuntit - respectiva lista a fost ntocmit pe baza topului primilor 500 de investitori n publicitate. n acest fel, partea subiectiv a fost eliminat (nu au fost contactai clieni care au o prere bun despre o anumit agenie). Conform ultimei ediii a studiului, AdMarket 200821, un numr restrns de agenii se regsesc n topul preferinelor clienilor, dup majoritatea criteriilor de evaluare a performanei ageniilor. Oficialii UAPR au insistat foarte mult pe ideea c AdMarket 2008 este un studiu de percepie i nu un studiu de msurare a performanei. Studiul reflect percepia clienilor asupra relaiei client-agenie i asupra industriei de publicitate din Romnia, cu focus pe ageniile membre UAPR. De altfel, la realizarea studiului au participat numai respondeni din partea companiilor clienilor. i-au exprimat opiniile 247 de respondeni din 180 de companii, adic un total de 42% din cei vizai. Majoritatea clienilor consider c nivelul de competen i profesionalism n industria de publicitate este mediu (58%) sau ridicat (34%), 83% dintre respondeni cred c marketingul interactiv are cel mai mare potenial de dezvoltare n viitor, peste 50% cred ca realizarea unei promoii ndeosebi pe Internet ofer n mare (30%) sau foarte mare msur (24%) oportuniti reale de dezvoltare pentru afacere, iar 62% dintre respondeni prefer s atribuie activiti ageniilor prin pitch; cei mai muli clieni (69%) spun ca nu in cont de premii atunci cnd aleg o agenie. Desi 70% din cei chestionai au rspuns afirmativ la ntrebarea industria de publicitate din Romnia reflect nevoile clienilor ntr-o manier realist?, clienii doresc mbuntiri n ceea ce privete departamentul de client service (77%), apoi cel de creaie i n al treilea rnd n legtur cu specializarea resurselor umane din agenii. Cel mai important aspect n relaia clientagenie este nelegerea business-ului clientului i a nevoilor sale (81%), urmat de calitatea fluxului comunicaional i de respectarea nelegerilor stabilite. Agenia cu cel mai bun departament de creaie a fost nominalizat Leo Burnett, urmat de McCann Erickson i Next. La categoria top-of-mind (numiti prima agentie de publicitate la care va ganditi pe moment) pe primul loc conform frecvenei rspunsurilor se afl McCannErickson urmat de Leo Burnett, apoi alte agentii care nu fac parte din UAPR, Ogilvy Group i
21

Alina Galeriu, Ce ascunde AdMarket 2008?, 28.01.2009, http://www.iqads.ro/SpotLight_read_9986/ce_ascunde_admarket_2008_.html; Costin Ionescu Sondaj AdMarket: Ce cred clientii de publicitate despre agentii, HotNews.ro, 28.01.2009, http://economie.hotnews.ro/stirimedia_publicitate-5368538-sondaj-admarket-cred-clientii-publicitate-despre-agentii.htm

10

Graffiti BBDO. La aceeai categorie dar n ce privete ageniile de media, sunt numite ageniile Zenith, MinShare, Media Investment/The Group, iar n ce privete serviciile de branding, ageniile Brandient, Grapefruit, Leo Burnett. n ce privete numrul de agenii cu care lucreaz, aproape dou treimi lucreaz doar cu una sau cu dou agenii. Peste jumtate dintre respondeni sunt siguri (34%) sau aproape siguri (24%) c nu i vor schimba anul viitor agenia cu care lucreaz. Rolul premiilor ctigate la festivalurile de publicitate Participarea la festivalurile de publicitate (att cele care premiaz eficiena campaniilor ct i cele care apreciaz creativitatea), nominalizarea la premii dar mai ales ctigarea diferitelor premii i distincii este apreciat diferit de publicitarii din industria romneasc de profil. Majoritatea consider c obinerea de premii la festivalurile de publicitate este esenial pentru prestigiul i recunoaterea profesionalismului unei agenii de publicitate, mai ales din punct de vedere al clienilor (Cannes-ul e, fr discuie, un pedigree pentru clieni. Tot ce spui are mai mult greutate, Cei care vor s-i fac cunoscut creativitatea vor participa cu siguran, prestigiul unei agenii i uureaz viaa, respectiv uureaz atragerea de noi clieni i garanteaz lucrul mai uor cu clienii existeni pentru c, normal, capt credibilitate mai mare. Cu alte cuvinte, creativitatea asta formal de festival a devenit un criteriu de validare i de performan). Este amintit i rolul festivalurilor de a confirma sloganuri ale ageniilor (ctignd la ambele festivaluri, cel de premiere a creativitii i cel de premiere a eficienei, ar demonstra faptul c convingerea ageniei Leo Burnett, c creativitatea face vnzrile este adevrat), de a motiva creterea performanelor (ctigarea unui premiu este un element aspiraional pentru orice agenie), de a spori satisfacia i stima de sine a angajailor (pentru mine, e important satisfacia colegilor mei n a-i fi vzut un spot ludat, apreciat, premiat), de a crete standardele n industria autohton de profil (e o noua oportunitate de a vedea mai detaat, mai obiectiv i mai complet ce s-a produs i care sunt standardele de calitate, de profunzime a ideilor, standardele de execuie). Alii mprtesc opinii moderate, recunoscnd c, n ciuda acestor avantaje, obinerea de premii fie pentru eficien fie pentru creativitate nu constituie un scop n sine pentru agenia lor (pentru mine, ca manager ns, premiile nu reprezint nici mcar un criteriu, nicicum un deziderat. Nu-l desconsider, dar nu mi-l includ pe lista de obiective. Eu cred n rezultatele concrete ale brandurilor pentru care noi realizm campaniile, premiile nu pot constitui un scop n sine, n viaa unei agenii), iar alii declar deschis c nu particip la aceste festivaluri din diferite motive (noi nu prea mai participm la festivaluri i pentru c festivalurile nu onoreaz dect cteva forme, cele mai vechi i mai vetuste, de a face publicitate).
T. M.: Cannes-ul e, fr discuie, un pedigree pentru clieni. Tot ce spui are mai mult greutate pentru c te-ai colit la seminariile unor mari nume. Leciile i informaiile festivalului i permit s ai un discurs coerent, sigur i vizionar. i s nu prea faci greeli daca eti lsat s-i faci treaba cum se cuvine. Dac mergi la Cannes, nici nu trebuie s fii Casandra: bine procesat, informaia de acolo te propulseaz cu 3 sezoane naintea tendinelor din piaa local.22 B. N.: Festivalul Ad'Or este foarte important pentru noi din moment ce lucrrile cu care participm sunt asemntoare cu cele cu care am ctigat premiul EFFIE n Martie. Ctignd la ambele festivaluri ar demonstra faptul c convingerea ageniei A23, c creativitatea face vnzrile este adevrat.23
22 23

Cannes Lions, un festival prea puin cunoscut, interviu cu Ambasador Cannes Lions n Romnia, n Markmedia. Diana Sinca, interviu cu Director de Creatie Est-European la agenia multinaional Leo Burnett, n AdAcademy.

11

R. F.: Lund in considerare spiritul de competiie care exist pe piaa romneasc sunt convins ca Ad'Or este foarte important pentru ageniile de publicitate din Romnia. Cei care vor s-i fac cunoscut creativitatea vor participa cu siguran.24 M.N.: (n ce privete avantaje pe care le ofer ctigarea unui premiu EFFIE pentru o agenie, n.a.), EFFIE este, la nivel internaional, una dintre cele mai prestigioase competiii din industrie. Ctigarea unui premiu este un element aspirational pentru orice agenie. Este destul de greu sa vorbeti despre "avantajele" ctigrii unui premiu. Acestea nu pot fi cuantificate. E vorba mai mult despre o nevoie de recunoatere a valorii, a profesionalismului etc. Pe de alta parte, pot exista agenii care au toate aceste ingrediente i aleg s nu intre n competiii. Personal consider c premiile, fie ele EFFIE sau premii de creaie, nu pot constitui un scop n sine, n viaa unei agenii. Negreit, ele aduc avantaje, mai ales n zona reputaiei, a prestigiului i a unei poziionri n pia, dar trebuie privite i interpretate la justa lor valoare.25 . A.: Noi nu prea mai participm la festivaluri i pentru c festivalurile se mic mai ncet dect publicitatea nsi. Festivalurile nu onoreaz dect cteva forme (cele mai vechi si mai vetuste) de a face publicitate. Ori publicitatea nu trebuie s aib o form, nu trebuie s aib un canal preferat sau un mod predilect de agregare.26 M. N.: Pentru mine, ca profesionist de comunicare, e important satisfacia colegilor mei n a-i fi vzut un spot ludat, apreciat, premiat. Pentru mine, ca manager ns, premiile nu reprezint nici mcar un criteriu, nicicum un deziderat. Nu-l desconsider, dar nu mi-l includ pe lista de obiective. Eu cred n rezultatele concrete ale brandurilor pentru care noi realizm campaniile. Dac reuim s atingem aceste rezultate printr-o abordare foarte spumoas, printr-un spot premiat la festivaluri, printr-o interpretare magic creativ a unor stri, sigur, cu-att mai bine. Dar nu privesc aceast rut ca pe una obligatorie. Premiile constituie bucuria sau, tiu i eu, dezideratul fundamental al oamenilor de creaie. Pentru manager-ul ageniei i chiar pentru client acestea sunt accesorii facultative. Sigur, suntem ntr-o industrie n care produsul este creativitatea. Dar n-a paria pe creativitatea n sine la modul absolut doar de dragul de a m alinia la acest reper al industriei. Pentru mine sunt foarte importante obiectivele pe care ni le traseaz clienii. n ele cred. Pe-acelea le accept ca sistem de msurare, cred c ele sunt elementul real care difereniaz performana. M bucur pentru bucuriile colegilor mei creativi, dar nu reuesc s mi le nsuesc ca i idealuri.27. D. M.: Cred c festivalurile de publicitate sunt utile tuturor. Dincolo de micile dispute i discuii care se nasc de fiecare dat n jurul oricrui festival, cred c avem nevoie de ele. Sunt utile ageniilor pentru c le dau ocazia s i expun lucrrile, s i expun stilul personal i ideile creative, e o contribuie la un produs intern brut al creativitii. Ceea ce facem reprezint de fapt ceea ce s-a produs, valoare adugat pe care comunicarea a creat-o. Cred c un festival de publicitate crete aceast valoare adugat i atunci ea trebuie fcut cunoscut mai pe larg. Cred ca este i un motiv pentru oamenii din industrie, e o nou oportunitate de a vedea mai detaat, mai obiectiv i mai complet ce s-a produs si care sunt standardele de calitate, de profunzime a ideilor, standardele de execuie (care conteaz foarte mult), i, de ce nu, de a-i da fiecare seama unde este n peisajul sta. Cred c este util si pentru clieni, pentru c lucrrile apreciate aici vor fi apreciate i de consumatorii lor, prin urmare vor avea i succes comercial.28 G.B.: Prestigiul unei agenii i uureaz viata, respectiv uureaz atragerea de noi clieni i garanteaz lucrul mai uor cu clienii existeni pentru c, normal, capt credibilitate mai mare. Cu alte cuvinte, creativitatea asta formal de festival a devenit un criteriu de validare i de performan. O agenie care este eficient poate s vnd foarte bine mrcile i chiar produsele clienilor, dar dac nu are strlucire, i va pierde ncet-ncet i clienii pe care-i are. Despre new business nici nu poate fi vorba. Agenia de publicitate nu e un cenaclu literar, e o firma comercial, e un prestator de servicii care trebuie s vnd, s produc profit. Prin creativitatea de festival agenia ncearc de fapt s se vnd pe sine nsi.29

Dei exist foarte multe discuii i contestaii referitor la festivalurile de publicitate (unele se acord pentru creativitate, altele pentru eficien), este foarte important pentru agenie s
Ionescu Alexandra Adina, interviu cu Managing Director Saatchi&Saatchi, n AdAcademy. Ionescu Alexandra Adina, interviu cu Head of Country Ogilvy Group Romania, n AdAcademy. 26 Diana Sinca, Interviu cu director de creaie la agenia Headvertising, n AdAcademy. 27 Spirala ascendent a rezultatelor, interviu cu General Manager The Group, The Marketer. 28 Romania Oprea, Media Direction va fi n acest an numrul 1, interviu cu Managing Director Graffiti BBDO i CEO BBDO Group Romania, n Iqads. 29 Alexandru Rducanu, Reinventarea copywriter-ului partea a 2-a, interviu cu Creative Director TBWA, n Iqads.
25 24

12

ctige aceste premii, deoarece clienii prefer mai degrab o agenie premiat la diferite festivaluri. n plus, e o mare mndrie pentru agenie s afieze pe pereii sediului diplomele primite, nu numai c astfel i crete renumele i atrage noi clieni, dar le este confirmat competena i fa de clienii mai vechi, pe care i pstreaz. n concluzie, participarea i obinerea de premii la festivaluri naionale i internaionale sunt foarte importante pentru ageniile de publicitate, dei majoritatea contest corectitudinea acordrii acestora, ct i autoritatea juriilor care le acord.

13

Cursul 10. Coordonate ale pieei romneti de publicitate n perioada 2007-2010 A. Investiiile n publicitate n Romnia n intervalul 2007-2009, pe medii. Volumul investiiilor nete n publicitate a crescut n 2007 cu 32% fa de 2006, n condiiile n care firmele-client i-au majorat bugetele pentru TV, presa scris i Internet, n detrimentul celor alocate evenimentelor de promovare, panotajului, radioului i cinematografului. Cheltuielile cu publicitatea n Romnia n perioada 2003-2010, pe canale media (n milioane euro) Total (mil. TV Print Radio Outdoor euro) 179 88 58 12 20 216 113 62 14 25 277 158 66 17 31 369 229 71 23 40 482 306 79 30 58 540 337 82 35 70 339 222 37 25 42 308 209 27 23 35

Anul

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 estimat Sursa: agenia Initiative Romnia, Media Fact Book 2010, p. 16.

Internet i cinema 2 2 4 6 9 16 13 14

Cheltuielile cu publicitatea n Romnia n perioada 2007-2009, pe canale media (n %) Anul TV Print Radio Outdoor Internet i Total cinema 64 16 6 12 2 100 2007 62,4 15,1 6,5 13 3 100 2008 65,5 10,9 7,4 12,4 3,8 100 2009 Sursa: agenia Initiative Romnia, Media Fact Book 2009, p. 7 i Media Fact Book 2010, p. 17. Astfel, din investiiile totale n publicitate de 482 mil. euro net, n 2007 TV a atras 64%, pe locul doi aflndu-se presa scris cu 16% din total, apoi outdoor-ul cu 12% din total, urmate de radio cu 6% din totalul investiiilor publicitare, Internet-ul i cinema cu 2%1. n ce privete investiiile pe toate mediile2, n 2007, topul primelor 10 sectoare a fost urmtorul: igien i cosmetice, servicii de telecomunicaii, produse chimice pentru gospodrie, buturi alcoolice, buturi nealcoolice, dulciuri, maini i moto, lactate, medicamente, finane-bnci; i sectorul pensiilor private a intrat n for n acel an. Televiziunea a fost mediul preferat al investitorilor n publicitate n 2007; referitor la preferinele lor pentru posturile TV pe care i-au difizat campaniile, acetia au preferat n ordinea sumelor investite Pro TV, apoi Acas TV, urmate de Kanal D, Prima TV, Antena 1, Naional TV, Realitatea TV, TVR1, B1TV, TVR2.

1 2

Initiative Romnia, Media Fact Book 2008, 2008, p. 6. Mediafax, Media&Advertising. Annual Report 2008, 2008, pp. 42-43, 46-47.

n preferinele clienilor ageniilor, televiziunea a fost secondat n 2007 de presa scris, dintre care cotidienele au atras cele mai mari investiii, topul primelor 10 fiind Jurnalul Naional, Libertatea, Evenimentul Zilei, Romnia Liber, Cotidianul, Adevrul, Gndul, Compact, Ziua i Click. Pe primele locuri n topul posturilor de radio care au atras cele mai nsemnate investiii publicitare s-au aflat Kiss FM, Radio 21, Europa FM, Pro FM, Guerilla, Romnia Actualiti, Magic FM, Info Pro, Radio Total, Naional FM. Topul 10 al investitorilor n publicitate pe toate canalele de informare, dup mrimea sumei investite, este format, tot n ordine descresctoare, din: Procter&Gamble, Unilever, LOreal Romnia, Coca-Cola, Danone, Colgate-Palmolive, Henkel, Nestle, Orange, Kraft Foods Romania. Conform Initiative Romnia3, n 2008 investiiile n publicitate au avut o valoare net de 540 milioane euro, n cretere cu 10% fa de 2007, procesul de ncetinire a creterii urmnd s continue n urmtorii 5-7 ani, cnd Romnia se va alinia la ritmul de cretere al pieelor vest-europene, de 5-8% anual. Astfel, n 2008, TV a atras 62,4% din totalul investiiilor n publicitate, urmat de print cu 15,2%, apoi de outdoor cu 13%, radio cu 6,5% i Internet cu 3%. Cea mai bun evoluie a avut-o, ca de obicei n ultimii ani, online-ul. Aceast evoluie este urmarea schimbrii comportamentului consumatorului legat de accesul la tehnologie avansat i Internet, datorit dezvoltrii exponeniale a mediului online precum i ptrunderii Internetului n peste o treime din gospodriile romnilor, factori ce au influenat semnificativ investiiile clienilor n ultimii doi ani; dac n urm cu 50 de ani, reclama TV scria istoria advertising-ului, astzi asistm la o nou micare de proporii ca i n 2007, televiziunea continu s piard aderen la publicul tnr, iar online-ul capt rapid teren. n ce privete investiiile pe toate mediile, n 2008, topul primelor 10 sectoare este urmtorul: telefonie mobil, cosmetice, bnci i servicii bancare, maini, produse medicale, ampoane i balsamuri, bere, produse de ngrijire personal, lactate, detergeni pentru gospodrie. Topul brandurilor n privina investiiilor n publicitate are pe primul loc brandul Vodafone, urmat de Cosmote, Garnier, Danone, Orange, Nivea, Jacobs, LOreal, Burger, Zapp i Milka4. n ce privete preferinele clienilor pentru posturile TV, acetia au preferat n ordinea sumelor investite n reclame Kanal D, apoi Antena 1, urmate de ProTV, Prima Tv i Acas TV. Ziarele n care s-a investit cel mai mult pentru reclame au fost Jurnalul Naional, Ziarul Financiar, Gazeta Sporturilor, Libertatea i Evenimentul Zilei. Topul primelor cinci reviste se prezint astfel: B-24-Fun, apte Seri, Capital, Cosmopolitan i ProTv Magazin, iar al posturilor de radio Kiss FM, Radio 21, Europa FM, ProFM i Guerrilla5. Piaa de media romneasc i-a nceput trendul descresctor din octombrie 2008 i s-a confruntat pe deplin cu criza n 2009 i 2010. Per ansamblu, cheltuielile au sczut pentru toate tipurile de media (TV, radio, print, internet, cinema, outdoor), deoarece majoritatea advertiserilor s-au concentrat pe reducerea investiiilor lor n media. Conform datelor de monitorizare, ncepnd din luna noiembrie a anului 2008, perioad considerat de multe dintre statele europene ca perioada de nceput a crizei economice, se constat o scdere att a numrului de spoturi difuzate, ct i a audienei livrate de campaniile de publicitate la staiile TV, comparativ cu lunile similare din anul precedent. Pentru pres i radio, scderile din luna ianuarie 2009 sunt de pn la 10%, comparativ cu ianuarie 2008. Motivele scderii pieei de publicitate din Romnia sunt n parte cauzate de criza economic mondial. Investiiile n publicitate ale productorilor locali au sczut masiv n criz, unii fiind aproape redui la tcere - ca distribuitorii de electronice i electrocasnice. Alii, cum ar fi Dacia, Agricola
3 4

Dosar Top 50 investitori n publicitate n Revista Biz, 9 martie 2009, p. 2. Initiative Romnia, Media Fact Book 2010, 2010, p. 18. 5 Dosar Top 50 investitori n publicitate n Revista Biz, 9 martie 2009, p. 6.

Bacu etc. au vzut n criz o oportunitate, oferind servicii sau produse adaptate fenomenului. La final de 2009, primul an n care criza s-a resimit acut n economia Romniei, impactul asupra industriei de publicitate se reflect cel mai puternic n rezultatele de pe piaa de media, cele dou industrii fiind total interdependente. Potrivit raportului Media Fact Book 2009, realizat de agenia de media Initiative, singura lucrare de analiz a pieei romneti de media, industria romneasc va reveni la un nivel de investiii n publicitate similar celui din 2008 n aproximativ doi ani. n 2009, piaa total de media din Romnia a sczut cu 37% fa de anul anterior, ajungnd la un nivel mai sczut dect n 2006. Toate tipurile de canale au fost afectate de criza economic, ns printula fost cel mai afectat (investiiile n publicitatea din print au sczut cu 55% fa de 2008), urmat de outdoor (-40%), n timp ce TV-ul a sczut cu 34%, radioul cu 28% iar Internetul i cinema-ul cu doar 19%6, mai ales deoarece sectoare stabile sau uor adaptabile precum FMCG ori foarte competitive precum telecomul (care constituie investitorii de baz n domeniul publicitar) au fost i ele ntr-o uoar scdere. n pofida scderii, televiziunea rmne n perioada de criz la noi cel mai atractiv mediu, cataliznd bugete de aproximativ 222 de milioane de euro n 2009, comparativ cu 337 de milioane de euro n 2008. Audienele pe TV au crescut n 2009, comparativ cu anul anterior. Dei bugetele au sczut, advertiserii s-au orientat ctre canalele care ajung sigur la consumatori. Momentan, n topul clasamentului ca pondere se afl televiziunea, att graie gradului ridicat de siguran pe care l prezint, dar i datorit scderii costurilor.7 n ciuda investiiilor nete mai sczute, TV-ul a crescut fa de anul anterior ca pondere n totalul pieei de media cu 3%, datorit preurilor mai sczute. n plus, criza a ntrit poziia deja puternic a TV-ului vzut ca surs favorit de distracie a romnilor, din ce n ce mai muli romni alegnd s-i petreac timpul liber n faa TV-ului. Noi canale TV au fost lansate n 2009: Digi Sport, Mynele TV, n timp ce Eurosport 2, VH1 au nceput s fie monitorizate i ele de sistemul de audiene GfK Romania. Bugetele investite n publicitate, atrase de print, au sczut i ele, cu peste 50% n 2009, ajungnd la 37 de milioane de euro, comparativ cu 82 de milioane de euro n 2008, cel mai accentuat declin dintre toate mediile. Piaa de print a fost caracterizat de o cdere a audienei per ansamblu, de vreme ce majoritatea revistelor i ziarelor i-au sczut tirajele. Unele titluri s-au concentrat pe ediiile lor online, n timp ce altele chiar au fost nchise. La rndul lor, i bugetele atrase de outdoor s-au micorat cu 40% n 2009 comparativ cu 2008, ajungnd la 42 de milioane de euro n 2009, comparativ cu 70 de milioane de euro n 2008, fiind a doua cea mai mare scdere dup presa scris. OOH-ul a fost al doilea cel mai afectat canal media dup print, n principal datorit lipsei metodelor i instrumentelor de msurare. Costurile de producie ridicate pentru formatele mari i pentru locaiile speciale au limitat de asemenea utilizarea acestui canal. Operatorii din outdoor au ncetinit rata de rennoire a suporturilor publicitare OOH mobilierul stradal, ecranele TV etc. n ce privete investiiile n publicitatea pe internet, scderea n aceast zon a fost evaluat pentru 2009 undeva ntre 15 i 20%, de la 16 milioane n 2008 la 13 milioane euro n 2009. New media rmne revelaia deceniului n publicitate: n 2008 piaa online din Romnia a nregistrat o cretere spectaculoas, de 70%8. Dup convulsiile crizei, piaa se va rentoarce cu i mai mare avnt ctre digital. n 2009, publicitatea online, mai adaptabil i oferind posibiliti crescute de targhetare, i-a crescut ns cota n totalul pieei de media, avnd cea mai mic scdere fa de anul anterior n cifre absolute ca investiii n publicitatea pe acest canal. Aceasta a fost cauzat de numrul n cretere al utilizatorilor i de faptul c Internetul devine o surs de informaii din ce n ce mai de ncredere comparativ cu TV i printul, fiind din ce n ce mai disponibil n fiecare zi pentru populaia urban. n
6 7

Initiative Romnia, Media Fact Book 2010, 2010, p. 16. Mediafax, Media&Advertising. Annual Report 2010, 2010, p. 37. 8 Ibidem.

2008, 51% dintre bugetele de publicitate online erau direcionate ctre bannere, formatul de publicitate digital cu cea mai mic cretere, semn al maturizrii pieei. n 2009, s-a produs o rsturnare a ponderii ntre publicitatea display i cea non-display (publicitate contextual, search, video), n favoarea celei din urm. Radioul nregistreaz i el o cdere abrupt, de aproximativ 30%, ajungnd la 25 de milioane de euro n 2009. Piaa de radio s-a confruntat aproape cu aceleai probleme ca i printul, multe staii locale au fost nchise, unele au decis s renune la msurarea audienei lor, n timp ce altele au ncercat s-i mbunteasc prezena pe Internet. 2009 a fost marcat de schimbri n topul posturilor n ceea ce privete cota de audien n Bucureti, cu Radio Zu surclasnd Radio 21. Cinemaul a crescut numrul de locuri, prin deschiderea de noi sli. n ciuda dezvoltrii infrastructurii de cinema, acesta pare s fie una din ultimele opiuni ale advertiserilor, datorit numrului mic de vizitatori n timpul unui an (conform BRAT SNA Focus, numai 14% din populaia Romniei a mers la cinema n ultimele 12 luni). Acest trend se va menine i pe termen lung, chiar i dup ce criza va ncepe s se ndeprteze. Recesiunea a provocat schimbri n modul de a investi n comunicare, respectiv mult mai puini bani alocai ctre print i OOH i o reducere foarte mic n online i TV. Ca o concluzie, piaa de media romneasc a sczut dublu comparativ chiar cu cele mai afectate piee internaionale, cu excepia rilor baltice i a Ucrainei. La nceputul lui 2010, se preconiza o uoar scdere a pieei n euro pentru 2010, iar n cazul cel mai fericit, stagnare n lei. Optimismul perspectivei de meninere la un nivel similar cu 2009 s-a atenuat, pe parcursul anului 2010, ns, cnd estimarea s-a fcut prin raportare la semnalele din economie. Dac lum n calcul toi factorii economici (falimente, omaj, executri silite, plata incert a pensiilor i salariilor bugetare, deprecierea leului, creterea riscului de ar, instabilitate politic), scderea n 2010 ar putea fi mai accentuat, putndu-se situa ntre -10% i 0%.9 Sunt civa factori care influeneaz investiiile n publicitate: categoria din care face parte clientul (sunt categorii afectate n primul val al crizei categorii legate de produsele financiare), localizarea businessului (firmele strine vor fi n prima faz dependente de deciziile din ara mam), criterii concureniale locale (aici vor intra n calcul strategiile locale, valabile att pentru clienii romni, ct i pentru multinaionale). Dup primul val al crizei, se preconizeaz o reaezare a ierarhiilor din pia: vor fi categorii care vor domina comunicarea (FMCG), iar alte categorii (precum imobiliare i auto) i vor concentra i reduce substanial comunicarea. Evoluia investiiei n media are ca rezultat i evoluia preurilor de publicitate. Aa cum evoluia pozitiv a investiiilor a determinat creterea preurilor, o scdere a investiiilor va determina o scdere a costurilor10. Topul investitorilor n 2009. Categoria servicii de telecomunicaii mobile continu s fie pe prima poziie, urmat de cosmetice (aflat pe locul 2 i n 2008), care au cunoscut o scdere de 37% n 2009, ca volume nete de investiii n publicitate. Categoriile cu cele mai mari tieri de bugete pentru publicitate au fost serviciile bancare (-36%) i automobile (-39%), acestea din urm fiind direct afectate de nghearea creditelor de consum. Categoriile cu investiii n cretere n publicitate n 2009 fa de anul anterior au fost servicii i produse medicale (+12%) i produse lactate (+22%), n timp ce segmente precum produse de igien, produse de splat i curat i bere au avut o foarte mic cretere comparativ cu cele aflate pe primele locuri (avnd o cretere de doar 1% sau 2%)11.

Ibidem, p. 38. Dosar Top 50 investitori n publicitate n Revista Biz, 9 martie 2009, p. 4. 11 Initiative Romnia, Media Fact Book 2010, 2010, p. 18.
10

Top 10 categorii de produse n 2009 vs. 2008, ca investiii n publicitate n canalele media Categoria de produse, 2008 Categoria de produse, 2009 Evoluia 2009 fa de 2008 (%) Servicii de telecomunicaii Servicii de telecomunicaii 3% mobile mobile Cosmetice Produse medicale 12% Servicii bancare Produse lactate 22% Automobile Bere 2% Produse medicale Produse de igien personal 1% Produse de ngrijire a prului Cosmetice -37% Bere Servicii bancare -36% Produse de igien personal Produse de ngrijire a prului -23% Produse lactate Produse de curat n gospodrie 1% Produse de curat n gospodrie Automobile -39% Sursa: GfK, Alfa Cont. Top 10 advertisieri n 2009 vs. 2008, ca investiii n publicitate n canalele media Categoria de produse, 2008 Categoria de produse, 2009 Evoluia 2009 fa de 2008 (%) Procter&Gamble Procter&Gamble -9% LOreal Kraft Foods 21% Unilever Reckitt Benckiser 32% Kraft Foods Danone 50% Vodafone Henkel 37% Reckitt Benckiser Cosmote 20% Cosmote Orange 31% Henkel Vodafone -2% Danone Coca-Cola Co. 20% Coca-Cola Co. Unilever -46% Sursa: GfK, Alfa Cont. Pentru prima oar de la intrarea pe piaa romneasc, Procter&Gamble i-a sczut investiiile n publicitate (-9%) n 2009, dei rmne nc pe prima poziie. LOreal i Unilever sunt de asemenea advertiseri importani care i-au redus drastic investiiile n publicitate n diferite media n 2009. Advertiseri cu bugete n cretere n 2009 au fost Danone (+50%), Henkel (+37%) and Reckitt Benckiser (+32%)12. Danone a fost brandul pentru care s-a investit cel mai mult n publicitate n 2009, n timp ce Adevrul a avut cea mai spectaculoas cretere a cheltuielilor n publicitate. Alte branduri cu creteri semnificative au fost Jacobs (+72%), Coca Cola (+39%), Vanish (+33%), dar i branduri din sectorul telecom precum Orange sau Cosmote13. Top 10 branduri n 2009 vs. 2008, ca investiii n publicitate n canalele media Categoria de produse, 2008 Categoria de produse, 2009 Evoluia 2009 fa de 2008 (%) Vodafone Danone 50% Cosmote Cosmote 20% Garnier Orange 31%
12 13

Ibidem. Ibidem, p. 19.

Danone Orange Nivea Jacobs Burger Zapp Milka Sursa: GfK, Alfa Cont.

Vodafone Jacobs Adevrul Nivea Burger Coca Cola Vanish

-1% 72% 504% -15% 7% 39% 33%

La lansarea Media Fact Book 2009, n luna octombrie 2009, specialitii ageniei de media Initiative estimau c piaa de media i va reveni la nivelul din 2008 n circa doi ani de zile. Descreterea provocat de criz este foarte mare. Ne va lua ceva timp s recuperm, probabil vreo doi ani, pentru a ajunge la nivelul din 2008. Firete, exist perspective pozitive legate de pieele internaionale, dar acestea se vor concretiza mai trziu la noi, au declarat, la lansarea studiului, reprezentanii ageniei de media. Analitii Initiative precizeaz c 2008 a fost primul an n care campionul investiiilor n publicitate de pe piaa media autohton a operat o diminuare de buget, meninnd aceeai tendin i n 2009. Industria local de advertising a resimit pe parcursul anului 2009 efectele diminurii bugetelor de marketing, reacionnd prin reduceri de personal i chiar exit-uri din business. Puine dintre aceste micri au fost ns recunoscute sau comunicate oficial, pentru a nu descuraja clienii i aa precaui din raiuni impuse de mediul economic. Practic, publicitatea din Romnia a consumat criza n spatele uilor nchise, singurele date exacte despre efectele resimite fiind cele ale investiiilor n media. Printre tendinele din 2009 se numr creterea numrului de freelanceri n domeniul publicitii, o mai slab participare la festivalurile internaionale, dar i iniiative concrete de reglementare i dezambiguizare a pitch-urilor. Anul trecut, criza din publicitate i disponibilizrile din agenii au generat apariia unei noi clase ocupaionale, cea a freelancerilor oficiali, cu care ageniile prefer s lucreze pe proiecte pentru a elimina din costurile salariale n perioadele fr activitate. Au fost muli oameni dai afar i astfel a aprut clasa freelancerilor oficiali. O alt categorie de freelanceri este cea a oamenilor de creaie care aveau mici buticuri ce nu au rezistat n criz; principalul avantaj pentru agenii const n eliminarea costurilor salariale, inconvenientul fiind lipsa de loialitate asociat acestui mod de lucru. Iniiative de reglementare n 2009. Industria de publicitate autohton a nregistrat, n 2009, i iniiative pentru dezambiguizarea i direcionarea anumitor modele de lucru n industria de publicitate. Astfel, n iunie, Uniunea Ageniilor de Publicitate din Romnia a lansat primul ghid oficial pentru organizarea licitaiilor pentru ageniile de publicitate, care furnizeaz linii directoare att pentru agenii, ct i pentru clieni. n septembrie, Consiliul Romn pentru Publicitate (RAC) a lansat primul serviciu de Copy Advice, o procedur prin care se poate verifica respectarea principiilor i a standardelor etice n publicitate n realizarea unei campanii publicitare. Copy Advice este o procedur prin care companiile sau ageniile de publicitate pot solicita recomandri n realizarea unei comunicri comerciale, astfel nct s fie respectate principiile i standardele etice n publicitate, reunite n Codul de Practic n Publicitate elaborat de RAC, reducnd riscul interzicerii ulterioare a unei campanii. i n publicitate prevenirea este mai eficient dect tratamentul. Evaluarea potenialelor nclcri ale Codului de Practic n Publicitate nainte ca o campanie s fie finalizat previne att dezinformarea consumatorilor, ct i risipa generat de refacerea campaniilor n cazul celor neconforme cu Codul de Practic n Publicitate. Tot la capitolul reconfigurri ale modului de lucru n publicitate se pot nscrie i lansrile de agenii funcionnd pe noi modele de remunerare. Astfel, n septembrie este lansat Agency:Wiz, 6

agenie de publicitate full-service care funcioneaz pe un model financiar pus n practic pe pieele vestice, conform cruia preul unui produs publicitar este stabilit de client. S-a propus astfel schimbarea regulilor care stau acum la baza fluxului financiar dintre agenie i client, promovnd un produs publicitar al crui pre este stabilit de nsui cumprtorul acestuia (clientul). O component important a modelului de business propus de Agency:Wiz este ncrederea n capacitatea clientului de a stabili valoarea serviciilor pe care le primete.14 B. Investiiile n publicitatea internaional, pe medii. n ce privete Statele Unite, se apreciaz c diminuarea investiiilor n publicitate a fost determinat de prbuirea pieei creditelor i de continua scdere a pieei locuinelor (ce a determinat un declin al bugetelor alocate publicitii de companiile din domeniul construciilor i imobiliarelor mai ales n ce privete mica publicitate imobiliar), ns chiar i aa bugetele alocate advertising-ului n 2008 au fost impulsionate de alegerile prezideniale i de Jocurile Olimpice de la Beijing, care de altfel sunt considerate unul din factorii principali de cretere pentru ntreaga pia publicitar internaional (n ce privete pizza internaional, se adaug i Campionatul European de fotbal). Cota cheltuielilor pentru publicitate pe medii ntre 2006-2009, pe plan internaional, se prezint astfel: Cota cheltuielilor totale pentru publicitate internaional pe medii (2006-2009) (%) 2006 2007 2008 2009 Ziare 29,0 27,8 26,9 26,2 Reviste 12,8 12,5 12,2 12,1 TV 37,9 37,9 38,2 38,1 Radio 8,3 8,1 7,9 7,8 Cinema 0,4 0,4 0,4 0,5 Outdoor 5,6 5,7 5,8 5,9 Internet 6,1 7,5 8,7 9,5 Sursa: ZenithOptimedia, decembrie 2007 Principalele investiii pentru publicitate n media au fost fcute n zonele emergente, cum ar fi Europa de Est, Rusia, China, India, adic exact n regiunile n care se ndreapt interesele companiilor multinaionale i care au un potenial de cretere semnificativ. Dintre cheltuielile publicitare online, advertising-ul pe motoare de cutare a atras 65-70% din investiii n 2008, n cretere de la 50% n 2005. Agenia GroupM estimeaz c n anii urmtori va exista o premier, i anume n Suedia onlineul va fi cel mai important mediu de publicitate pe plan naional, performan care se va nregistra i n Danemarca i Marea Britanie.

C. Investiiile n publicitate n Romnia n 2010, pe medii (estimri). Conform estimrilor realizate de agenia Initiative n Media Fact Book 2010, cheltuielile nete cu publicitatea n 2010 i vor continua trendul descresctor i vor scade cu pn la 9% fa de 2009. n ciuda descreterii sumelor nete, TV i online-ul se ateapt s-i creasc cota n totalul pieei de media: acestea erau estimrile la nceputul anului 2010.

14

Mediafax, Media&Advertising. Annual Report 2010, 2010, p. 36.

Reprezentanii ageniilor de media de pe piaa local considerau la nceputul anului 2010 c n acest an toate mediile vor cunoate scderi, cu excepia Internetului care este un mediu ieftin, eficient (inclusiv datorit diversitii posibilitilor de promovare ct i eficienei tacticilor) i care a devenit msurabil, un canal n plin expansiune din punct de vedere al accesibilitii i calitii, fiind singurul canal care are anse reale de cretere n acest an. Clienii de publicitate i vor orienta atenia i bugetele n acest an ctre medii considerate eficiente din punct de vedere al acoperirii sau al costului. Advertiserii vor prefera s investeasc n mediile msurate (TV, print, radio). Cuvntul cheie pentru 2010, ca i pentru 2009, va fi eficiena. Mediile msurabile determin aceast eficien a investiiilor. Printul (-27%) i outdoor-ul (-17%) vor fi canalele cele mai afectate, n timp ce radioul se ateapt s scad mai puin (-10%). TV-ul va scade cu 6%, n timp ce online-ul este ateptat s creasc cu pn la 12%. Ponderea printului n alocarea bugetelor media vor fi reduse n favoarea online-ului i chiar a radioului. Piaa local a printului, numrnd n prezent peste 300 de titluri, va face probabil cele mai consistente tieri. Piaa online va fi influenat de noul set de reguli care se dezbat n prezent de ctre IAB n scopul realizrii unui ghid pentru obinerea performanei n plasarea n media. Aceasta, mpreun cu semnele bune artate deja n trimestrul 1 din 2010 cu investiii mai mari dect n trimestrul 1 din 2009, vor pune comunicarea online pe un trend ascendent. n trimestrul 1 din 2010 topul investitorilor nu s-a schimbat mult comparativ cu 2009. Categoriile de produse de pe primele locuri n termeni de investiii n publicitate sunt servicii medicale, urmate de servicii de telecomunicaii mobile, produse de igien, produse lactate, servicii bancare i cosmetice. Noile intrri n top 10 pe 2010 sunt produse din ciocolat, iar automobilele au cunoscut o scdere drastic. Ca advertiseri, Procter&Gamble i menine prima poziie15. Opinia consumatorilor cu privire la publicitatea n diferite canale media, n 2010. Reclamele vzute la televizor rmn un element de baz n informarea cu privire la produsele existente pe pia, ns atenia consumatorilor este ndreptat ntr-o msur mai mare spre modul de prezentare a produselor la raft, potrivit unui studiu realizat pentru Mediafax de compania de cercetare 360insights. Analiza, realizat pe baza rspunsurilor a 800 de persoane din mediul urban, cu vrste ntre 16 i 64 de ani, arat c atunci cnd acestea caut informaii despre anumite categorii de produse sau servicii, reclamele difuzate la televizor au o pondere cuprins ntre 9 i 18%, n funcie de categoria promovat. Sunt clasate ns pe a doua poziie, dup informaiile obinute direct din magazine, cu ponderi ntre 17 i 49%. Reclamele la televizor au beneficiul unei audiene foarte largi, astfel prezint informaii despre domenii variate, de care consumatorul poate fi sau nu interesat. De aceea, magazinele sunt o mai bun surs de informare, consumatorul cutnd punctual informaiile de care are nevoie, ntr-un moment n care i dorete s achiziioneze acel bun sau serviciu, consider cercettorii din cadrul 360insights16. Acest lucru nu submineaz ns impactul i influena pe care televiziunea o are n decizia de cumprare, dar evideniaz faptul c particip mai degrab la creterea notorietii i gradului de informare, precum i la formarea unei palete de produse de luat n considerare, ns rareori ajunge s conving telespectatorul s ia decizia final. Excepie de la regul face categoria autoturismelor, n cazul crora principala surs de informare sunt reclamele difuzate pe internet - la care apeleaz aproximativ o treime din cei ce se informeaz despre aceast categorie. Celelalte categorii de produse luate n calcul n sondajul 360insights, realizat n februarie 2010, sunt alimentele, buturile alcoolice, produsele cosmetice, produsele de curat, hainele i
15 16

Ibidem, p. 19. Mediafax, Media&Advertising. Annual Report 2010, 2010, p. 26.

nclmintea, electronicele i electrocasnicele, respectiv serviciile de telefonie, internet sau televiziune. Pentru produsele cu grad sczut de implicare, cum sunt cele alimentare sau buturile alcoolice, pentru mai mult de patru din zece cumprtori, sursa de informare este magazinul, mai mult dect n orice alt canal de marketing. n continuare, reclamele de la TV sunt un influenator, urmate de reclamele de pe internet i nu e de ignorat nici prerea cunotinelor, care n aproximativ unu din zece cazuri sunt cei care intervin cu sfaturi n luarea deciziei. n plus, n cazul produselor cosmetice sau a celor de menaj pentru cas, situaia este similar - 42%, respectiv 49% se bazeaz n primul rnd pe informaiile din magazine, n timp ce reclamele TV sunt folosite ca surs de 11%, respectiv 15%. La fel i cnd vine vorba de haine i nclminte - 44% pentru informaiile din magazine, 9% pentru reclamele TV. Acest lucru este previzibil, mai ales ntr-o astfel de categorie, mai puin promovat n media. Astfel, romnii se bazeaz n principal pe ceea ce gsesc n magazine, pe cnd reclamele i sfatul prietenilor au un rol secundar.17

17

Ibidem, p. 27.

Pentru electrocasnice i electronice, precum i pentru serviciile de telefonie, informarea se face fie la punctele de vnzare sau centrele de reprezentan - 34%, respectiv 24%, fie de pe site-urile din domeniu 20%, respectiv 24%. n continuare i reclamele TV sunt un influenator - 14% n cazul electronicelor i electrocasnicelor i 18% pentru serviciile de telefonie, internet i televiziune. n cazul achiziionrii de autoturisme, mediul virtual, internetul, devine principala surs de informare, fie pentru a afla mai multe informaii despre diverse mrci sau modele, fie pentru a afla care este oferta celor ce vnd autoturisme la mna a doua. Pentru cumprtorii ce totui doresc s i achiziioneze un autoturism nou, magazinele reprezentanilor sunt urmtoarea surs accesat, urmat de informaiile culese din reclamele TV, ct i sfaturi primite de la cei cunoscui. Publicitatea difuzat n presa scris, n presa online, la radio sau reclamele de pe strad nu se regsesc printre sursele de informare la care romnii apeleaz, ns prezena lor nu trebuie minimizat, cci au rol n susinerea celorlalte medii de comunicare. Telespectatorii nu au remarcat diminuarea numrului de reclame transmise la posturile de televiziune n 2009 comparativ cu 2008, este concluzia unui studiu realizat de Mercury Research i care a utilizat date ale Alfa Cont. Raportul arat c doar 10% dintre romnii din mediul urban consider c, n 2009, au fost difuzate mai puine reclame TV dect nainte de declanarea crizei economice. Percepiile din anii trecui legate de numrul mare de reclame nu s-au modificat n pofida contextului actual. n schimb, criza a condus la creterea numrului de promoii, tombole sau reduceri de pre la produsele alimentare. Conform datelor colectate de Alfa Cont, pe parcursul anului 2009 au rulat 2.020.692 de spoturi TV (n medie 5500 spoturi TV pe zi), cu 148.081 mai puine comparativ cu 2008. La produsele alimentare, aproape jumtate dintre romnii cu vrsta peste 18 ani din mediul urban (49%) considerau c numrul de reclame transmise la posturile de televiziune a rmas la fel, n timp ce 39% sunt de prere c numrul lor a crescut. Percepia cu privire la reclamele la produsele nealimentare este asemntoare 51% dintre participanii la studiu nu au observat nicio diferen, 39% cred c au fost mai multe reclame TV, iar 10% - mai puine.18

18

Ibidem, p. 29.

10

C. Industria outdoor n Romnia Advertiserii, frustrai de scderea capacitii televiziunii de a livra eficient mesajele ctre consumator, au decis s apeleze din nou la outdoor pentru a putea ajunge la populaie atunci cnd aceasta se gsete n afara locuinei. Suntem un mediu inevitabil, nu exist un buton care s stopeze sau s pun pe mut publicitatea outdoor. Nu poi schimba canalul, suntem acolo. n plus, procesul de extindere a oraelor a condus i la o mrire a perioadei de timp pe care oamenii o petrec deplasndu-se de la domiciliu la locul de munc i napoi. Faptul c mesajele transmise pe suport outdoor sunt always on i nu pot fi evitate este mbucurtor pentru adviseri; cu toate acestea, exist i un dezavantaj al outdoor-ului i anume tocmai faptul c nu este asociat cu nici un alt coninut, motiv pentru care exist posibilitatea s nu reueasc s pstreze atenia consumatorilor, n condiiile n care acetia sunt cei care decid dac interacioneaz cu reclama OOH sau nu. De aceea, consumatorilor trebuie s li se ofere ceva n schimbul ateniei acordate reclamei outdoor, cum ar fi postere color sau mesaje amuzante, iar mesajele transmise s nu fie percepute ca intruzive.

11

Cea mai previzibil evoluie viitoare a outdoor-ului este digitalizarea sa total, prin nlocuirea treptat a tuturor panourilor clasice cu panouri high-tech, care pot schimba mesajele afiate n cteva secunde i care sunt considerate mult mai versatile i mai prietenoase dect suporturile clasice. Spaiile OOH de dimensiuni reduse vor fi din ce n ce mai exploatate de adviseri, de obicei n zone de tranzit cu trafic intens, cum ar fi supermarketuri, aeroporturi. Dei multe din noile formate publicitare de dimensiuni reduse nu sunt intruzive, adviserii trebuie s evite transformarea lor ntr-un factor iritant pentru consumator. n aeroporturi, noile formate apar n cele mai neateptate locuri. De exemplu, n aeroporturile regionale din SUA, publicitatea a ajuns pn i pe tvile folosite pentru depozitarea obiectelor personale la punctele de control. Adviserii inspirai apeleaz, pentru acest tip de suport, la reclame amuzante, care i ajut pe cltori s se relaxeze i s zmbeasc n timpul controalelor lungi i iritante dinaintea mbarcrii. Reclamele de pe crucioarele de bagaje pot i ele distrage atenia n mod pozitiv celor care ateapt s le fie controlate bagajele, n special dac se refer la restaurante, opiuni de cazare sau buturi rcoritoare. n anii imediat urmtori ieirii din criza economic, sectorul OOH va urma un trend ascendent n ara noastr, cei din industrie apreciind c sectorul va ajunge s reprezinte 12-13% din piaa total de publicitate. Ca i pe plan internaional, piaa autohton de publicitate outdoor resimte efectele crizei economice, cu excepia perioadei de campanie electoral din 2009. Criza a determinat o reorientare a bugetelor advertiserilor n detrimentul segmentului outdoor, astfel c, pentru 2009, valoarea net a pieei OOH a sczut de la 70 de milioane de euro, cu un an nainte, la 42 de milioane de euro. Datele au fost publicate n raportul Media Fact Book realizat de Initiative, care menioneaz c segmentul OOH a nregistrat n 2009 a doua cea mai semnificativ scdere, de 40%, dup declinul consemnat de bugetele pentru presa tiprit (55%). Numrul de locaii permanente de promovare OOH este estimat la 25.000, n condiiile n care o serie de suporturi de afiaj au fost dezinstalate din unele locaii ca urmare a modificrilor reglementrilor locale sau condiiilor comerciale, noi panouri nlocuindu-le sau fiind instalate n alte zone. Mai mult, principalii furnizori de suporturi pentru reclame OOH trec de la panourile simple de afiaj la panouri care au capacitatea de a rula mai multe reclame sau la mobilier stradal, cum ar fi noile modele de staii de autobuze sau cilindrii publicitari, instalai la Bucureti i n principalele orae din ar. n ceea ce privete OOH-ul digital, acesta a atras circa patru milioane de euro n 2008, ca urmare a dublrii numrului de panouri instalate n special la Bucureti. Cu toate acestea, cnd clienii au nceput s-i reduc bugetele media ca urmare a crizei, ratele de ocupare a ecranelor digitale au sczut abrupt. Campania electoral a contribuit semnificativ la veniturile industriei de publicitate outdoor. Astfel, potrivit unui studiu realizat de organizaia ProDemocraia, Traian Bsescu i Mircea Geoan, principalii candidai la Preedinia Romniei, au cheltuit, n 14 orae, circa 700.000 de euro fiecare pe publicitate outdoor. 19 Industria local de OOH nu are nc un instrument standardizat i eficient de msurare a audienelor nici mcar la nivelul principalelor orae. Singurele date disponibile sunt cele furnizate de SNA Focus, care arat c 54,2% dintre persoanele cu vrste cuprinse ntre 14 i 64 de ani, care locuiesc n mediul urban, petrec cel puin trei ore n afara casei n zilele lucrtoare, ponderea acestora crescnd la 60,1% n zilele de weekend. Conform aceleiai surse, ei observ n principal posterele de mari dimensiuni de pe strad i de pe faadele cldirilor, cele din staiile de autobuz i panotajul mobil.

19

Mediafax, Media&Advertising. Annual Report 2010, 2010, p. 82.

12

D. Industria indoor n Romnia Indoor-ul atrage din ce n ce mai multe i mai diversificate companii; noile categorii de clieni care apeleaz la astfel de medii de promovare sunt FMCG-ul (fast moving consumer goods, produse pentru care decizia de cumprare se ia n majoritatea cazurilor n mod spontan: cosmetice, detergeni, consumabile de birotic, baterii etc.) i bncile (asigurri de via sau linii de credit), dar i companii de telefonie mobil, electrocasnice, auto, produse farmaceutice. Dei s-au nregistrat i sunt estimate creteri, juctorii industriei indoor sunt contieni c acest mediu atrage circa 1-2% din bugetele alocate comunicrii, procent extrem de sczut. Comparativ cu alte medii, preul de indoor cumuleaz locaiile cu trafic zilnic mare, atenia neobstrucionat din partea consumatorului, transmiterea mesajului ntr-o atmosfer relaxat, interfa de 1-2 minute cu consumatorul, disponibilitate 100%, memorarea, care atinge 84% dintre consumatori. Indoor-ul are preuri mult mai accesibile dect celelalte media. Publicitatea n lift este de cel puin 3 ori mai ieftin dect Internetul avnd un pre n jurul a 4,5 euro la mia de vizualizri. Lund n calcul aglomerarea din celelalte medii i rata de memorare a mesajului, publicitatea n lift are o rentabilitate mare, consider managerii ageniilor ce ofer astfel de servicii. n 2009, clienii au luat decizii cu mai multa precauie i s-au lsat mai mult asteptai cand a venit vorba de pli un disconfort este dat de termenele de plat a serviciilor prestate care sunt evident decalate cu pn la 4-6 luni fa de momentul desfasurarii proiectelor, a mentionat Managing Partner, Invent Media20. De aceea, unul din efectele pozitive ale crizei pentru piaa de indoor a fost faptul ca, n virtutea acestei nclinri spre chibzuin, clienii s-au orientat catre canalele de media care i poziioneaz aproape de consumator. n unele cazuri investiiile n promovare au fost tiate n mod drastic: sunt companii care au redus i cu 70-80% comunicarea n 2009, iar daca vorbim de sectoare afectate puternic precum cel imobiliar sunt zeci de companii care au sistat orice activitate si implicit au renuntat si la promovare. Insa, pentru celelalte categorii de clieni, indoor-ul reprezinta o soluie bun, oferind rezultate imediate fr s ncarce excesiv de mult nota de plat. Astfel, industriile care au investit substantial n indoor n 2009 sunt: FMCG-ul, domeniul bancar i piata de telefonie, conform reprezentantului SPM Indoor. Daca n anul 2008 FMCG-ul a ocupat 20% din bugetele de indoor, n 2009, advertiserii din categoria

20

Alina Galeriu, In 2009, indoor-ul a castigat teren in mixul de comunicare, disponibil pe www.iqads.ro, 16.12.2009.

13

bunurilor de larg consum aduc o cot de 45% din investiiile n indoor advertising. In acelai timp, domeniul auto i cel bancar au redus din bugete cu 5-10% fa de anul trecut, a declarat acesta21. Aadar, indoor-ul se ine pe poziii n lupta cu mediile tradiionale, miznd pe un beneficiu deja recunoscut: expunerea cel mai aproape de locul unde se ia decizia de cumprare. Indoor advertising-ul a aprut n Romnia n anul 2004, cnd conceptul de indoor a devenit familiar n industria media, s-a consacrat n anul 2007 i pn n anul 2009, i-a demonstrat importana n mixul media printr-o serie de proiecte neconventionale si campanii eficiente. Indoor-ul a avut un ritm de crestere stabil evoluand n anul 2008 cu 40% fa de anul 2007. Valoarea indoor-ului reprezenta o pia de peste 6 milioane euro n 2008 i are potential de crestere n anii urmtori crizei economice, pe masura ce reeaua de locaii se va extinde, iar tehnologia va avansa (General Manager SPM Indoor). Ca exemple de companii de profil, agenia Indoor Media e prezent pe piaa de publicitate din Romnia din august 2004 i activeaz n Bucureti n mai multe locaii, n special sli de fitness high class (75 de sli, ceea ce asigur o acoperire de 85% din Bucureti), mediul universitar (cmine i corpuri de nvmnt) i cinematografe. Din decembrie 2007, compania i-a extins numrul de locaii din reea prin oferirea de panotaj n 35 dintre liceele bucuretene. Pe de alt parte, Sugar Media face posibil difuzarea de spoturi n slile de cinema n cadrul campaniilor on-screen i asigur n cadrul aciunilor off-screen brandingul slilor de cinema, materiale promoionale, amplasarea de standuri pe cile de acces, sampling i panouri publicitare. Sugar Media asigur aceste activiti n cele 11 sli de cinema ale Cinema Movieplex, campaniile publicitare ajungnd la un public ce poate fi msurat pe baza biletelor cumprate. Suporturile acestei companii nregistreaz lunar un trafic de 4 milioane de vizitatori, aflndu-se n locaii precum Bucureti Mall, Plaza Romnia, Unirea Shopping Center, Euromall Piteti, Promenada Mall, Mure Mall, Pic Hypermarket Oradea, Craiova, Piteti i Brila. Dup ce, n 2008, majoritatea companiilor care activau pe piaa de indoor romneasc au nregistrat venituri semnificative i au trecut printr-o etap de dezvoltare, anul 2009 a adus primele semne ale crizei i o stagnare a dinamicii acestui segment de promovare. Potrivit Media Fact Book 2009, valoarea pieei de publicitate indoor din 2008 a ajuns la circa 5,5 milioane de euro. Trendul ascendent nregistrat de indoor s-a datorat boom-ului din retail i servicii din anul 2008. Astfel, reele de publicitate indoor au fost instalate n noile mall-uri, hipermarketuri i parcuri comerciale din principalele orae romneti. n plus, n reeaua de metrou din Bucureti, Zoom TV a reuit s ajung la o audien semnificativ prin intermediul a circa 700 de plasme amplasate n staii. Studiul aprecia c, n 2009, din cauza profilului su dedicat i a capacitilor reduse de stabilire a unui public-int, publicitatea indoor a avut mai mult de suferit dect restul industriei OOH, volumul su comprimnduse cu 55%. n ceea ce privete principalele categorii de advertiseri care se promoveaz n general n reelele indoor, acestea sunt telecomunicaiile, serviciile financiar-bancare, electrocasnicele, auto, alimente i buturi, produsele farmaceutice i FMCG. ncercnd s contracareze efectele crizei, cei mai importani juctori de pe pia au mizat pe implementarea de noi soluii pentru clienii lor, care s le ofere un grad de expunere ct mai ridicat. Astfel, n primvara lui 2009, Brand Management, companie specializat n soluii de publicitate indoor, a lansat proiectul Litoral Media, prin intermediul cruia oferea advertiserilor spaii de expunere n 30 de hoteluri de pe litoral. Agenia de BTL Casia Communications a implementat n ultimii doi ani un sistem inovator de publicitate indoor bazat pe oglinzi cu iluminare din interior i cu posibilitatea de a afia mesaje publicitare ntr-o ordine i la intervale de timp prestabilite. Oglinzile sunt plasate n baruri i restaurante premium, locaii cu un trafic mediu de 7.000 vizitatori pe lun. Acest tip de reclam asigur dialogul cu publicul vizat ntr-un moment n care acesta acord atenie, dinamismul expunerii
21

Ibidem.

14

transformnd un display static ntr-unul interactiv, ceea ce sporete impactul i valoarea mesajului publicitar.22 E. Piaa romneasc de BTL Din totalul pieei de advertising, segmentul de BTL a nsemnat n 2007-2008 aproximativ 2030%, potrivit calculelor reprezentanilor Mercury360 i OgilvyAction. Noile reglementri legislative care interzic publicitatea la tutun au determinat exploatarea mijloacelor alternative de comunicare, majornd bugetele alocate BTL-ului de ctre companii. Factorii care au determinat n 2007-2008 creterea pieei de BTL au fost dinamica din retail, creterea cererii de BTL din partea companiilor i aglomerarea media, dar i creterea costurilor pe mediile tradiionale, cererea n cretere a consumatorului n raport cu brandul agreat i consumat i nevoia brandului de a se apropia de consumator i de a se adapta climatului su. La aceti factori, s-a adugat nevoia de difereniere a brandurilor, creterea considerabil a gradului de informare, educaiei i puterii consumatorului, precum i influenele externe n marketing. Aderarea Romniei la UE nu a avut un impact direct, ci mai degrab unul mediat asupra pieei de BTL: au existat creteri care pot fi puse pe seama integrrii n UE cum ar fi creterea per ansamblu a bugetelor de publicitate inclusiv a celor alocate publicitii neconvenionale i reglementrile care au scos anumite categorii de produse, cum igrile i alcoolul, din mediul ATL (n special TV) redirecionndu-le nspre publicitatea de tip BTL. n 2007-2009, brandurile care au investit sume semnificative n BTL comparativ cu anii precedeni au fost operatorii de telefonie mobil, bugetele lor mergnd n special ctre evenimentele orientate ctre publicul larg, la care se adaug i companiile din industria auto, IT i media. Cei care aloc ponderea cea mai mare din bugetul lor de marketing activitilor de BTL rmn totui adviserii din FMCG, adic acele produse pentru care decizia de cumprare se ia aproape ntotdeauna n mod spontan. n ce privete distribuia pe regiuni n ara noastr, dac BTL-ul n Bucureti crete foarte rapid, n provincie ritmul este mai lent i impus de cel din capital. Provincia a reprezentat pn acum doar o pia de desfacere i aceea n regim de teste pentru aciunile de tip BTL. Campaniile naionale create i dezvoltate de ageniile din capital ajungeau n form adaptat i n oraele din afara Bucuretiului. Chiar dac unele agenii i-au construit reele naionale pentru a controla mai bine implementarea proiectelor la nivel local, acestea sunt concurate de firme locale, care lupt s ctige proiectele de dimensiuni mici, pe fiecare ora n parte. Aceste firme mici vor ncerca o extindere regional pentru a putea accesa proiecte mai ample, iar n aceste condiii firmele respective se vor transforma n posibile inte de achiziie pentru ageniile mari bucuretene. n ce privete comparaia dintre piaa romneasc de BTL i cea internaional, diferena este sintetizat cel mai bine de unul din reprezentanii sectorului: De fapt, noi trebuie s prindem din urm 40 de ani pierdui de romni. 40 de ani n care Europa a organizat concerte cu sute de mii de oameni n timp ce noi ascultam pe furi Queen la magnetofon, cnd consumatorul european trebuia impulsionat s aleag din raft o anume marc de ciocolat, iar pentru romni ciocolata era un brand n sine pentru care trebuia s gseti soluii s-l achiziionezi. Pn nu demult, reeta oricrui eveniment sau promoie reuit n Romnia era ca acesta s aib loc. Conceptul de calitate ncepe s primeze i n mintea consumatorului romn. n ce privete situaia acestui n 2010, cei din industrie consider c s-a pstrat linia concertelor de mare amploare i o mai mare implicare a brandurilor n zona social. n 2010, circa 20% a fost ponderea medie a serviciilor de BTL n bugetele de comunicare, nsumnd o pia de 100 de milioane de euro (sum ce include activitile promoionale in-store, oneto-one communication, evenimente, concerte, sponsorizri, caravane promoionale, prezena la

22

Mediafax, Media&Advertising. Annual Report 2010, 2010, p. 88.

15

expoziii i trguri, merchandising etc.). Acest nivel reprezint o cretere fa de anii anteriori, determinat de relocarea ctre segmentul BTL a unor investiii destinate n trecut campaniilor ATL23. Evenimentele reprezint una dintre modalitile de comunicare i interaciune direct, generatoare de experiene pentru public. Cu toate acestea, vorbind despre BTL, majoritatea clienilor se gndesc la promoii i brouri, aceasta fiind modul n care a rmas mpmntenit termenul nc de la intrarea lui pe pia. La nceputul lui 2010, se estima c piaa de BTL ar putea nregistra un avans comparativ cu 2009, datorit redirecionrii unei pri n cretere din bugete ctre platforme neconvenionale de imagine. Un impediment n cuantificarea pieei de BTL, n afara lipsei unei monitorizri, const n aria larg de activiti nglobate n acest domeniu (BTL-ul clasic este definit drept orice aciune de atingere a consumatorului prin promotional, trade, shopper i experiential marketing, comunicare i activare la punctul de vnzare, entertainment i sponsorship marketing). n 2010, piaa romneasc de evenimente trebuie s fac eforturi n vederea coagulrii profesionale, inclusiv prin iniiative de reglementare a activitii. Juctorii din sector consider c i pe piaa autohton este necesar existena networkingului, care presupune un schimb de idei i de informaii, pentru c pe moment piaa autohton de evenimente este caracterizat printr-o competiie brutal. Campaniile anului 2009. Cele mai importante campanii de BTL din 2009 au debutat n aprilie, cnd Nescaf a amplasat, n centrele marilor orae, staii de autobuz personalizate. Proiectul a fost implementat de ageniile McCann Erickson, Zenith Media Romnia i agenia de producie Media Advertising. n iunie, magazinul IKEA a organizat, pentru a treia oar, Midsummer Day, srbtoare suedez care marcheaz mijlocul verii i ocazie cu care programul magazinului s-a prelungit pn la ora 02.00 dimineaa. n cadrul evenimentului, angajaii IKEA i-au ntmpinat vizitatorii mbrcai n costume tradiionale suedeze pentru a srbtori mpreun cea mai lung i mai cald zi a anului n Suedia. n plus, Midsummer Day a nceput prin decorarea stlpului de flori, moment simbolic la care au participat toi cei care au ajuns la IKEA. Ulterior, n iulie i n restul verii, s-a derulat seria de evenimente Serbrile Timioreana, nceput la Constana, unde povestea de trei secole a celei mai vechi beri romneti a atras n jur de 55.000 de amatori de distracie. Spre finalul anului, n octombrie, telefonul Samsung Corby a fost lansat n Romnia printr-un eveniment unde toi cei prezeni au fost provocai s i arate talentul n materie de graffiti. Cei mai talentai grafferi au primit cadou un telefon Samsung Corby.

23

Mediafax, Media&Advertising. Annual Report 2010, 2010, p. 70.

16

F. Piaa autohton a publicitii online Publicitatea online continu s ctige teren, fiind din ce n ce mai utilizat de ctre companii, n special n condiii de criz economic i avnd n vedere faptul c aciunile de promovare pe internet sunt mai puin costisitoare dect campaniile n media tradiionale. n materie de caracteristici pentru publicitatea online n 2010 se ncadreaz scderea preurilor i apariia clienilor noi, chiar din rndul IMM-urilor, clieni care au bugete mici, sub 5.000 de euro. n plus, a crescut utilizarea publicitii pe motoarele de cutare, avnd n vedere c Google continu s creasc, i vor fi derulate n continuare aciuni de marketing pe e-mail. n ceea ce privete formatele de publicitate online, i n 2009 s-a constatat utilizarea bannerelor, indiferent c a fost vorba de leaderboard (top banner de 728 x 90 de pixeli), skyscraper (side banner de 120 x 600 de pixeli) sau medium rectangle (banner de 300 x 250 de pixeli). n plus, anul trecut a mai aprut i formatul 930 x 120. Pe de alt parte, companiile au descoperit reelele sociale, achiziionnd spaii publicitare n cadrul acestora, n cadrul unor aciuni orientate ctre performan. Publicitatea online a nsemnat, n 2009 i 2010, i mult promovare pe bloguri i n social media. Astfel, nu au lipsit campaniile derulate integral prin intermediul blogurilor i nici cele care au avut ca mediu principal de comunicare reelele de socializare. Multiplicarea campaniilor derulate n social media a fost cu siguran determinat de creterea nregistrat, n Romnia, de reelele de socializare. Numai n ceea ce privete Facebook, reeaua a suscitat interesul utilizatorilor romni, care i-au fcut circa 450.000 de conturi pe aceast platform. Acest interes al publicului pentru Facebook i-a adus pe platform i pe advertiseri, reprezentai de mai multe agenii specializate. Nici hi5 nu e ignorat de advertiseri, n condiiile n care numrul celor care se promoveaz pe aceast platform a crescut cu 33%. Principalele categorii de clieni care aleg s comunice ofertele comerciale pe hi5 sunt bncile, telecom, auto, FMCG i publicaiile online. Conform unui studiu realizat pentru Mediafax de firma de cercetare 360insights, peste jumtate din navigatorii mediului virtual folosesc cel puin o dat pe zi e-mail-ul i, de asemenea, jumtate 17

dintre utilizatori poart zilnic conversaii cu apropiaii prin intermediul messenger-ului. Analiza, realizat pe baza rspunsurilor a 800 de persoane din mediul urban, cu vrste ntre 16 i 64 de ani, mai arat c aproape un sfert dintre utilizatorii de internet petrec timp zilnic pe site-urile de tip reea social. Comunicarea prin e-mail este caracteristic semnificativ mai mult bucuretenilor, angajailor cu studii superioare, dar i tinerilor pn n 24 de ani. Tinerii sunt mari amatori i de reele sociale, precum i de conversaii pe messenger - pentru acestea dou din urm nu este ns definitoriu statutul nalt, fiind folosite de utilizatori eterogeni, explic cercettorii din cadrul 360insights. Criza nu a stopat evoluia internetului. Potrivit Media Fact Book 2010, veniturile din publicitatea online n prima jumtate a lui 2009 au fost cel mai puin afectate de criz, comparativ cu alte medii. Tot n 2009, a avut loc o cretere a ponderii internetului n mixul de marketing, de la 3% n 2008 la 3,8% n 2009.

18

Cursul 11. Profiluri ale fondatorilor unor importante agenii de publicitate romneti i pe plan internaional

A. Fondatori ai unor mari agenii de publicitate pe plan internaional DDB Istoria ageniei. Agenia de publicitate DDB a fost nfiinat n 1949. Numele ageniei este dat de iniialele numelor fondatorilor ei: Ned Doyle, Maxwell Dane, Bill Bernbach. Ei au introdus o nou abordare a marketingului, bazat pe cunoaterea profunzimilor naturii umane, respect pentru consumator i creativitate, aceasta din urm considerat cea mai puternic for n afaceri (Bill Bernbach, a crui influen a fost simit dincolo de lumea publicitii, spunea c regulile sunt ceea ce ncalc artitii; lucrurile memorabile nu apar niciodat din formule). Pe scurt, ei afirmau: Haidei s nu mai vorbim oamenilor i s ncepem s dialogm cu ei, apoi s trecem la aciune!. Iniial agenia avea 13 angajai, n prezent are 206 filiale n 96 de ri, numrnd aproape 14.000 de angajai. La ora actual DDB este una dintre cele mai mari reele de agenii de publicitate din lume cu o cifr de afaceri de miliarde de dolari. Anii `50-`60 sunt anii n care publicitatea devine creativ. Sunt anii revoluiei creative n care este prsit modelul reclamelor care aduceau n atenia publicului doar elementele de identificare ale firmei i produsului i un slogan prin care se ncerca sensibilizarea clienilor prin venirea n ntmpinarea nevoilor lor. Bill Bernbach este un reprezentant ilustru al acestei perioade, el este cel care a realizat unele dintre cele mai bune campanii de publicitate care au rmas n istoria advertisingului american - campania pentru Volkswagen, pentru Avis (o firm care nchiria automobile) etc. Bill Bernbach a creat o publicitate inteligent umoristic i a clasicizat echipa copywriter art director. Managementul i cultura organizaional. Agenia se poziioneaz drept o agenie bazat n primul rnd pe creativitate, aceast poziionare fiind susinut prin numrul mare de premii de creaie ctigate de-a lungul timpului. Cultura organizaional pleac de la concepia conform creia rezultatele bune se obin prin idei bune (sloganul reelei este Better ideas, better results!). Principalele dou valori ale DDB-ului sunt creativity & humanity.
Asta nseamn ca putem fi ct de creativi vrem noi, dar trebuie s faci chestia asta fiind ct poi de uman. Lucru care i d o ntrziere. Adic nu poi s dai pe cineva afar, pentru c a greit ntr-o zi sau a ntrziat de dou ori la rnd. Trebuie s te gndeti foarte bine ce l-a fcut s ntrzie sau s greeasc n ziua aia (Client Service Director, DDB Romnia) La noi pereii nu au postere declarative, dar oamenii sunt o echip. Fiecare dintre ei are ansa de a descoperi i a ncepe s respire aici cele 4 Liberti DDB: Libertatea de a Fi, Libertatea de a Grei, Libertatea de a nu tri n Haos i Libertatea de a nu te Teme. Acele principii pe care reeaua DDB a construit 55 dintre cei mai frumoi ani din istoria publicitii. n rest, nici o regul nu conteaz. i, n acelai timp, nu poi nclca regulile, dac nu ai libertatea de a Grei, de a Fi, de a tri fr Team i n afara Haosului. (Creative Director, DDB Romnia).

Cea mai important resurs a ageniei sunt oamenii talentai. De aceea, funcia principal a managementului este aceea de a asigura acestora 4 liberti fundamentale: Libertatea de a Fi, Libertatea de
a Grei, Libertatea de a nu tri n Haos i Libertatea de a nu te Teme. 1. Libertatea de a fi. Fiecare individ trebuie tratat cu demnitate, trebuie s fie ncurajat s-i ating idealurile i trebuie s i se ofere posibilitatea de a evolua n cariera pe care i-o alege. Dar pe lng dezvoltarea profesional, fiecare individ are dreptul la o via personal, la libertatea de a rde i de a iubi. 2. Libertatea de a grei. Rolul principal al managementului este acela de a-i ndrepta pe creativi n direcia corect i abia apoi de a le analiza rezultatele. Dac proiectele sunt tratate cu inteligen i responsabilitate, oamenii nu trebuie criticai cnd greesc. 3. Libertatea fa de haos. Dei se consider c persoanele creative resping regulile, ele i desfaoar mai greu activitatea ntr-o agenie n care predomin indeciziile manageriale, arogana i nesigurana. De aceea, managementul trebuie s aib n vedere trasarea clara a responsabilitilor fiecrui individ.

4. Libertatea de a nu te teme. Minile talentate i pierd abilitile n faa fricii. Frica este generat de deciziile arbirare sau de deciziile luate n secret, n lipsa celor implicai. Managementul bazat pe intimidare nu are ce cuta n cadrul ageniei, deoarece duce la inhibarea creativitii.

Conform culturii DDB orice manager trebuie s aib n vedere trei aspecte importante: oamenii, produsele i profitul, n aceast ordine. Cultura DDB ncurajeaza moderat individualitile puternice, starurile, ceea ce David Ogilvy numea primadone. Este recunoscut ns printre angajaii din DDB i respectul profund al fondatorului pentru client, povestirea urmtoare fiind parte component a culturii organizaionale a reelei: Bill Bernabach avea la toate ntlnirile cu clienii o hrtie n buzunar. n fiecare ntlnire o scotea din cnd n cnd i mai citea odat ce scria acolo ce scria acolo e deja o anecdot n industrie. Scria: They might be right. n reeaua DDB se promoveaz comunicarea deschis, o atmosfer de mprtire i discutare a ideilor (stm de vorb, discutm, ne certm, rdem la DDB Bucureti). i amenajarea spaiilor are o oarecare influen n a imprima un tip de atmosfer sau altul: la DDB Bucureti este transparen maxim, nici nu mai exist perei ntre client service i creaie (departamente crora managementul le d o importan egal), iar brief-ul legat de amenajarea sediului cerea s se creeze un spaiu care s fie deschis publicului, angajailor, s vin cu plcere aici. Evaluation and learning springboard este un instrument utilizat n reeaua DDB dup fiecare campanie i arat ct de eficient a fost campania, dac lucrurile au fost fcute aa cum trebuia, ce nu a fost fcut bine i ce trebuie evitat pe viitor. Toi noii angajai ai DDB iau parte la traininguri interne pentru a se familiariza cu aceste instrumente. De asemenea, i angajaii mai vechi ai ageniei iau parte la astfel de traininguri, pentru a-i reactualiza cunotinele. Ogilvy&Mather Istoria ageniei. n 1948, David Ogilvy fondeaz agenia de publicitate care va deveni ulterior Ogilvy&Mther. ncepnd fr niciun client i cu doar doi oameni, David Ogilvy a transformat aceast agentie ntr-una din primele opt cele mai mari reele de agenii de publicitate din lume, avnd n prezent peste 450 de de filiale n 169 de orae. Este recunoscut credina sa n branduri: Fiecare reclam este parte a unei investiii pe termen lung n personalitatea brandului. A ncercat n permanen s transmit angajailor si dou dintre principiile sale cele mai importante i anume: 1. rolul lor era de a face publicitate care vinde; 2. publicitatea care vinde cel mai bine este publicitatea care construiete branduri. Funcia esenial a publicitii este aceea de a vinde, David Ogilvy fiind cel care a accentuat ideea c o publicitate de succes pentru orice produs trebuie s se bazeze pe informaiile despre consumator. Condiiile necesare pentru o campanie de succes, conform lui, sunt: s te bazezi pe cercetare i s poziionezi produsul, s dezvoli o imagine de brand i s ai o big idea. Istoria ageniei este strns legat de viaa lui David Ogilvy: ncepndu-i cariera de copywriter la vrsta de 38 de ani, dup ce fusese buctar, vnztor, diplomat i fermier, Ogilvy a reuit s devin n civa ani unul dintre cei mai cunoscui copywiteri din lume. Cele trei cri scrise de David Ogilvy: Confession of an Advertising Man (1963), Blood, Brains & Beer (1978) i Ogilvy on Advertising (1983) stau la baza concepiei moderne despre publicitate. Ogilvy a creat imaginea unora dintre cele mai cunoscute mrci din lume: American Express, Sears, Ford, Shell, Barbie, Ponds, Dove, Maxwell House, IBM, Kodak etc. Managementul i cultura organizaional. Filosofia ageniei se poate rezuma astfel: Noi nu lucrm pentru agenie, nici pentru companii, nici mcar pentru client. Noi lucrm pentru branduri. Figura central a acestei culturi este David Ogilvy eroul fondator, care este mereu citat i ale crui sfaturi i opinii cntresc greu i astzi. 2

De exemplu, opinia sa cu privire la managementul resurselor umane era aceea c serviciile superioare oferite clienilor depind de ceea ce fac majoritatea angajailor. Creeaz-le o atmosfer plcut i stimulativ, pentru c de moralul lor depinde calitatea serviciilor livrate de ei clienilor. Ofer-le oportuniti provocatoare, recunoaterea realizrilor lor i responsabiliti maxime. Trateazi ca pe nite aduli i se vor maturiza. Ajut-i cnd sunt n dificultate, fii afectuos i uman. Ne opunem managementului prin intimidare, urm cruzimea, apreciem oamenii amabili i cu maniere. Dm angajailor notri un grad ridicat de libertate, pentru c libertatea stimuleaz iniiativa, nu dm ordine, cele mai bune rezultate le dau angajaii crora nu li se spune ce s fac. Apreciem oamenii care gndesc ceea ce spun, care mai mult ascult dect vorbesc i care fac efortul de a nelege opinii diferite de ale lor. n plus, nu tolerm persoanele agresive, cei care fac politic la birou, linguitorii, primadonele (cei care vor s ias n eviden i nu coopereaz cu echipa), persoanele pompoase. Idealul lui David Ogilvy n ceea ce privete climatul organizaional era acela de a crea o atmosfer de efervescen i inovare. Balana puterii dintre departamentele de creaie i client service nclin ctre cel din urm. Instrumentul utilizat de reeaua Ogilvy este numit 360 Degree Brand Stewardship, un instrument de comunicare dezvoltat la nivel global care st la baza filosofiei de operare a grupului i reprezint abilitatea angajailor acestuia de a folosi o larg reea de instrumente i tehnici pentru a nelege, dezvolta i intensifica relaia ntre consumatori i branduri. La nivel global, 360 Degree Brand Stewardship reprezint comuniunea dintre know-how-ul local i o reea internaional capabil s menin coerena brandurilor pe msur ce acestea trec noi granie un lucru vital pentru pentru numrul din ce n ce mai mare de clieni multinaionali care caut s i promoveze brandurile pe noi piee. Ceea ce a definit dintotdeauna Ogilvy&Mather a fost abilitatea de a construi branduri de succes. Diferena este c astzi, pentru a construi un brand, este nevoie de o foarte bun nelegere a modului n care noile tehnologii de comunicare, noile canale influeneaz creativitatea, mai ales ntr-o lume n care consumatorul deine controlul i insight-ul acestuia este crucial. Leo Burnett Istoria ageniei. n 1935, la 44 de ani, dup ce lucreaz n mai multe agenii de publicitate, Leo Burnett nfiineaz agenia care i poart numele, pentru c era nerbdtor s produc reclame mai bune. La nceput agenia avea sediul n cteva camere ale Hotelului Chicago Palmer, iar ntreg personalul ageniei numra cteva persoane. i ncepea ziua de lucru la cinci dimineaa i o ncheia dup miezul nopii (David Ogilvy, i el un mptimit al muncii n agenie, spunea c un singur om st mai mult dect el la birou i acela este Leo Burnett) muncind i n weekend-uri. n 1950, compania Leo Burnett cea era mai mare agenie de publicitate din Chicago; iar peste patru ani mai tarziu, agenia se situa pe locul 8 n SUA, n 1960 ajunsese pe locul 7 n SUA i avea 900 de angajai. ncepnd cu 2002, reeaua Leo Burnett a devenit parte a Grupului Publicis, al treilea cel mai mare grup din lume n domeniul comunicrii. Parte a acestui grup, Leo Burnett are peste 200 de filiale incluznd 96 de agenii de publicitate full service (i o varietate de servicii de marketing direct i interactiv, promovarea vnzrilor i relaii publice) n 84 de ri. Ea se poziioneaz ca HumanKind agency, care creeaz imagini ale brandurilor i idei ce genereaz credine puternice. Managementul i cultura organizaional. Leo Burnett nsui spunea deseori c tot ceea ce facem pentru branduri este proiectat avnd n minte un scop uman, pentru c pornete de la nevoile, ateptrile i dorinele umane; exist dou lucruri care conteaz cu adevrat n acest industrie: oamenii i comportamentul lor. Creativitatea are puterea de a schimba comportamentul uman aceasta este credina cheie a ceea ce angajaii Leo Burnett numesc HumanKind, un concept care pornete de la nelegerea 3

oamenilor i a nevoilor lor. Vrem s artm oamenilor esena brandurilor i valorile n care ele cred. Un brand cu un scop poate fi un adevrat agent al schimbrii i transformrii modului n care oamenii gndesc, simt i acioneaz. Nu e vorba numai despre branduri, propoziii unice de vnzare i produse de vnzare, este vorba despre oameni i scopuri, marketingul trebuie s serveasc nevoile umane autentice. Clienii tradiionali ai companiei sunt: Kellogg, Philip Morris, Procter&Gamble, Pillsbury, Maytag etc. Valorile ageniei sunt: - leadership-ul (Leo Burnett spunea c Am ajuns ntr-un punct n care nu mai tolerm altceva dect ce e cel mai bun, de aceea n prezent i aleg doar clieni cu potenial de nvingtori: Noi lucrm fie cu numrul unu, fie cu challenger-ul. Poate s fie locul 5, dar s viseze locul 1. Dac vrei s stai comod pe locul tu, nu ai nevoie s vii la mine director de creaie Leo Burnett Romnia); - integritatea (tot fondatorul afirma: Integritatea este acea piatr solid care nu se clatin i pe care poi sta. F lucrurile bine i banii vor veni), - inovarea (pe msur ce naintm, vor apare noi principii pentru c trim i nvm mereu i ziua de mine ntotdeauna va aduce o nou provocare); - distracia (nu uita s te distrezi atunci cnd faci reclame, climatul creativ al ageniei ar trebui s fie la fel de important ca i banii - agenia Leo Burnett nu trebuie s fie doar un loc de munc, dar i un loc de distracie, unde s mprteti cu colegii pasiunea comun pentru publicitate). Ca valori ale Leo Burnett Romnia ne-am oprit la patru: innovation, leadership, integrity si fun s ne
i distrm fcnd toate astea. Ar trebui s venii s vedei noul sediu: mese de ping-pong, air hockey, fotbal, reea de calculatoare special pentru jocuri, dozator de bere non-stop. Da, cu siguran, fun-ul este printre valorile companiei... (director de creaie Leo Burnett Romnia).

Logo-ul companiei n perioada 1935-1997 i 2002-2006, o mn ntins spre stele, ilustreaz afirmaia lui Leo Burnett, conform creia: dac ntinzi mna dup stele, s-ar putea s nu prinzi niciuna, dar nici nu te alegi cu o mn de noroi. Aceasta reprezint filosofia companiei i principiul cluzitor al tuturor angajailor ageniilor Leo Burnett din toat lumea. Mna ntins ctre stele simbolizeaz aspiraiile nalte, inspiraia i munca susinut.
La Leo Burnett exist o seriozitate cnd vine vorba de fiecare proiect pe care-l ai, fiecare om este contient i mai ales este foarte dedicat i contiincios pentru munca pe care-o face, e foarte responsabil. De la account executive la creative director, toat lumea-i foarte contient c trebuie s livreze lucruri de foarte bun calitate. (Leo Burnett Romnia)

n Leo Burnet sunt apreciate vedetele (primadonele, n viziunea lui David Ogilvy), modul de relaionare cu echipa i impactul asupra echipei fiind mai puin importante dect rezultatele individuale excepionale. n acest sens, este promovat competitivitatea ntre colegi (competitivitatea ntre colegi este sportul nostru preferat; e o stare continu de competitivitate, cnd ncepem s ne gndim la ceva, ne propunem s fie de cea mai bun calitate, de premiu copywriter, Leo Burnett Romnia). Balana puterii era nclinat n favoarea departamentului de creaie. McCann Erickson Istoria ageniei. n 1902, Alfred Erickson, manager de publicitate la un mare magazin din Manhattan, i deschide propria agenie, avnd printre primii clieni compania de automobile Fiat. n 1912 Harrison King McCann i patru parteneri ai acestuia deschid H.K. McCann Co., avnd drept motto Adevrul bine spus (Truth Well Told), n 1927 i deschide birouri n Berlin, Paris i Londra. n 1930, cele dou agenii, McCann i Erickson fuzioneaz, rezultnd o companie cu o cifr de afaceri de 15 milioane de dolari. 4

McCann a introdus n 1912 conceptul de marketing total, conducnd agenia la o cretere rapid. Adept al studiilor de cercetare a motivaiilor consumatorului, a lrgit limitele publicitii dincolo de clasica creaie a mesajului ce va fi plasat n ceea ce noi numim azi canalele ATL i a introdus relaiile publice, promovarea vnzrilor etc. Compania se ghideaz i n prezent dup principiul fondatorului su, Harry K. McCann: O agenie se dezvolt mai repede dac se concentreaz mai degrab pe creterea business-ului clienilor dect a propriului business. n 1948 Marion Harper este numit preedinte al companiei. (Considerat constructorul celui mai inovativ imperiu publicitar din secolul 20, absolvent de Yale, i-a nceput activitatea n agenia McCann Erickson n 1939 ca distribuitor de coresponden n firm, s-a axat ulterior pe cercetare i a devenit n 1942 director de cercetare). Despre succesorul su, H.K. McCann spunea: oricine poate face o cercetare att de interesant ca Marion Harper, poate deveni un preedinte destul de interesant. El a pus bazele studierii motivrii cumprtorilor i ale tehnicilor de pre-testare a reclamelor. Managementul i cultura organizaional. n prezent, ca i atunci, agenia ader la urmtoarea viziune: - etica i buna reputaie, ca baz a unei afaceri de succes - insight-urile strategice, ca baz a unei creativiti eficiente - o reea cu multe filiale ca baz pentru a servi n mod ct mai eficient clieni foarte diveri - concentrare pe idei cu mare putere de vnzare i o creativitate vibrant n publicitate. Pentru a-i respecta ct mai bine aceste principii n secolul 21, n 1997 a fost creat McCann Worldgroup (ce include reeaua de agenii de publicitate McCann Erickson, reeaua de agenii de media Universal McCann, reeaua de agenii de web marketing direct/interactiv MRM Worldwide, reeaua de marketing experenial Momentum Worldwide, grupul de marketing n domeniul medical McCann Healthcare Worldwide, reeaua de firme de branding FutureBrand i reeaua de agenii de relaii publice Weber Shandwick), una dintre cele mai puternice reele de comunicare din lume, cu birouri n 205 orae din 132 de ri. Ca urmare a unor valori organizaionale consistente i a utilizrii unor instrumente strategice de creaie foarte clare, reeaua face parte dintre liderii mondiali n orice disciplin de marketing i n orice regiune unde are filiale. Viziunea actual a reelei poate fi sintetizat prin sloganul companiei Vrem s fim reeaua lider mondial n soluii de marketing!, iar misiunea este formulat prin Transformm brandurile i afacerile. Viziunea McCann Erickson este de a influena puternic cererea pentru brandurile clienilor si printr-o abordare integrat, inovatoare, a tuturor disciplinelor de comunicare din cadrul grupului. n fiecare filial, relaia dintre managerul general i antreprenori (managerii ageniilor specializate din grup) este o relaie ca de la antreprenor la antreprenor, nu ca de la ef la subaltern, se consult i iau n general decizii n consens, managerul general deleag mult. Punctul tare n a avea n reea multe agenii specializate ine de faptul c spiritul de antreprenor se manifest n ct mai muli oameni (practic managerii ageniilor specializate rspund de fiecare divizie n parte i de felul n care ea evolueaz i n loc s existe un singur antreprenor care rspunde de toi, exist n fiecare filial ase sau apte care rspund mpreun).

B. Lideri ai unor agenii de publicitate romneti nfiinate n anii 90 veteranii publicitii n 2010 s-au mplinit dou decenii de la nfiinarea primei agenii de publicitate din Romnia postcomunist. Dei pentru industriile cu tradiie, 20 de ani sunt nesemnificativi, pentru industria publicitar romneasc au fost 20 de ani fundamentali, n care au fost arse etape n ncercarea de a se recupera trecutul i de se a ine pasul cu publicitatea prezent din celelalte ri. 5

Caracteristicile publicitii romneti la nceputul anilor 90 erau: o singur staie TV care difuza publicitate (TVR1); costurile de difuzare a unui spot de 30 de secunde erau de cteva sute de dolari; nu existau cifre de audien sau media planuri; dei puinele companii care activau n domeniu se numeau agenii de publicitate, angajaii erau numii ageni de publicitate, ntocmai ca la nceputurile publicitii americane, n secolul al XIX-lea. Prima agenie de publicitate din Romnia a fost Centrade, nfiinat de Radu Florescu n mai 1990, au urmat apoi n 1991 Graffiti nfiinat de Cristian Burci (care a pornit ca agenie de intermediere de media, oferind ns i servicii de creaie) i Clip Advertising, nfiinat n acelai an de Bogdan Enoiu. La numai doi ani de la fondarea ageniei, Burci este primul care reuete afilierea la o reea internaional, BBDO Worldwide, n 1993; tot el este i primul care a cumprat spaiu pentru publicitate de la TVR, pe care ulterior l revindea potenialilor advertiseri de la acea vreme. La Graffiti BBDO s-au format muli dintre managerii ageniilor de comunicare din prezent. Bogdan Enoiu este unul din veteranii industriei de advertising din Romnia, fiind printre primii care a vzut potenialul de business al acestui domeniu, nc de pe vremea cnd a face reclam echivala cu publicarea de anunuri la rubricile de mic publicitate ale ziarelor vremii. Agenia pe care o fondase n 1991, Clip Advertising, o afiliaz patru ani mai trziu la McCann Erickson, unul dintre cele mai puternice grupuri de comunicare din lume, cu birouri n 132 de ri; de-a lungul carierei, a fost premiat de mai multe ori pentru performan n afaceri i leadership. Radu Florescu, fondatorul actualei Saatchi&Saatchi Romnia rmne cunoscut drept omul care a readus serialul Dallas n Romnia, el fiind cel care a oferit faimosul serial Televiziunii Romne n schimbul difuzrii reclamelor la Kent. n cadrul ageniei sale, n 1992 lansa primele campanii de merchandising pentru productorul de igri British American Tobacco, campanii care la vremea respectiv nsemnau plasarea de materiale promoionale la buticurile de la colul strzii. Treptat, business-ul a crescut pn la consolidarea unui ntreg grup de comunicare compus din mai multe agenii complementare. Radu Florescu este i membru fondator al International Advertising Association Romnia (IAA Romnia). Din 1992, reele internaionale au nceput s i fac simit masiv prezena pe piaa romneasc, fie n mod direct, fie prin fuziunea cu o companie local familiarizat cu mediul de afaceri autohton i cu nevoile consumatorilor locali. n 1992, Joe i Alana Perez nfiineaz DArcy, afiliat la reeaua american DMB&B. Zece ani mai trziu agenia ddea faliment, a rmas ns recunoscut pentru celebrele spoturi Connex precum i pentru faptul c a format muli dintre managerii ageniilor actuale. 1992 este i anul n care se lansa n Romnia prima agenie cu acionariat 100% internaional, agenia Grey, sub conducerea lui Mihail Vrtosu, care a fost directorul executiv al ageniei timp de 15 ani. Doi ani mai trziu, n 1994, i deschidea birou n Romnia i Ogilvy&Mather (parte a WPP Group), sub coordonarea lui Zoltan Szigeti i a Mihaelei Nicola, care n 2005 prseau compania pentru a fonda The Group. n 1993, Veronica Savanciuc, director de marketing la o compania internaional, pleac spre ceva absolut necunoscut la vremea aceea i nfiineaz Plus Advertising, agenie pe care n 1994 o afilieaz la reeaua internaional Lintas, iar n 1999, ca urmare a fuziunii la nivel global ditre Lintas i Lowe&Partners, agenia din Bucureti a devenit Lowe. n cei 17 ani de existen, grupul condus de Veronica Savanciuc i-a extins aria de expertiz, dezvoltnd sau alturndu-i companii specializate de creaie, comunicare medical, media, relaii publice i digital advertising: Lowe&Partners (1993), Initiative (1994), Media One (1999), Brand Connection (2004), Lowe PR (2006), HyperActive (2009).
La nceput a fost o perioad cu mult pasiune i entuziasm n care ncercam s fim profesioniti dar nu tiu dac i reueam, i amintete Veronica Savanciuc. Era perioada de nvare, n care toat lumea experimenta i nimeni nu tia prea bine cum va arta viitorul. S-au ntmplat foarte multe ntr-un timp foarte scurt. Planurile de media erau fcute intuitiv, neexistnd msurtori ale audienei. ncepnd cu 1994 exist studii

de cercetare a audienei TV, urmate apoi de studiile referitoare la audiena n radio i presa scris. i tot atunci sau fcut primii pai ctre autoreglementarea industriei de comunicare. Apoi a urmat o perioad frumoas de dezvoltare i cretere constant a industriei de comunicare, curmat destul de brutal de recesiune.

n 1994, fraii Ioana i tefan Iordache deschideau agenia Target i dup ase luni de la nfiinare o afiliau la grupul internaional Leo Burnett.
Fraii Ioana i tefan Iordache i amintesc c primul client, un importator de orez chinez, i-a pltit cash pentru serviciile de publicitate pe care i le-au oferit. Au deschis agenia ntr-un apartament nchiriat n zona Unirii, ei doi i o secretar, i primul lucru pe care l-au fcut a fost s trimit cteva sute de faxuri prin care anunau c s-a nfiinat Target Advertising. Nu le-au rspuns dect dou persoane, urndu-le succes. Pe primii clieni i-au vnat din anunurile de la mica publicitate n ziar. i sunau personal i i ntrebau dac nu-i intereseaz s le ofere servicii de publicitate. Unii refuzau, alii au acceptat. Marea lovitur i totodat marea provocare au avut-o cteva luni dup nfiinarea ageniei, cnd au reuit s conving un vicepreedinte al Leo Burnett s-i viziteze. Ca s-l impresioneze pe acesta au mai chemat nite prieteni n agenie n acea zi i au mai montat nite monitoare de computer. n scurt timp, au semnat cu Leo Burnett; la civa ani dup ncheierea acordului, respectivul oficial al reelei internaionale le-a mrturisit c i-a dat seama c nu tiau nimic despre publicitate, dar i-a plcut de ei ca oameni. Odat cu ctigarea primului client din reea, Procter&Gamble, lucrurile au nceput s se mite foarte repede: n fiecare zi nvam cte ceva, eram ca un burete, i amintesc ce doi. Munceau 7 zile pe sptmn, n primii ani la rnd neavnd vacan, fceau de toate, de la curat pn la ntlniri cu directori de marketing, crora ncercau s la vnd minute la TV sau reclame prin ziare.

Tot n 1994 intra n publicitate i Teddy Dumitrescu (manager al actualei agenii Publicis), prin nfiinarea Focus Advertising. Practic, din 1991 pn prin 1995 s-au pus bazele primelor agenii de publicitate i s-au ncheiat primele parteneriate cu grupuri i reele internaionale, ce s-au meninut pn n ziua de azi. Din 1995, odat cu lansarea ProTV, s-a produs o schimbare major n peisajul media romnesc, cu impact evident i asupra industriei autohtone de publicitate. Anticipnd nevoia pieei pentru servicii specializate de media, din 1994-1995 au nceput s apar agenii de media distincte de cele de publicitate, agenii care ofereau ca serviciu achiziia de spaii i timpi media. Un alt moment de cotitur n evoluia pieei este 1996, cnd Ministerul Comunicaiilor din acea perioad a anunat organizarea unei licitaii publice n vederea acordrii licenelor de operare pentru primele dou reele de telecomunicaii mobile GSM care urmau s funcioneze n Romnia. Odat cu intrarea primilor operatori internaionali de telefonie mobil, i concurena dintre ei n promovarea serviciilor i ctigarea de clieni, piaa de publicitate autohton se dezvolt exponenial. n 1996, Drago Grigoriu fonda Tempo, prima agenie local care, la relativ puin timp dup fondare ctiga responsabilitatea administrrii campaniei Orange Romnia dup ce operatorul francez cumprase Dialog. n 2008, Drago Grigoriu a creat o structur de parteneriat alturi de civa dintre angajaii din agenie, dar i alturi de civa antreprenori, punnd astfel bazele unui grup de comunicare: Tempo Creative Group, din care astzi fac parte Tempo Advertising, Rogalski Grigoriu Public Relations, Orchestra i Kinecto. n paralel, se nfiineaz primele asociaii de profil, printre care IAA Romnia, Asociaia Ageniilor de Publicitate din Romnia devenit ulterior Uniunea Ageniilor de Publicitate din Romnia (UAPR), primele companii de msurare a audienei TV (TNS-CSOP i AGB TAM, care ulterior au fuzionat sub numele de TNS AGB). Manuela Necula, client service director n anul 2000 la DArcy Romnia, dup cinci ani a preluat conducerea unuia dintre cele mai importante grupuri de comunicare din Romnia, din care fac parte ageniile Ogilvy&Mather, Ogilvy Public Relations, OgilvyOne, OgilvyAction, OgilvyInteractive i Mather, ce lucreaz n strns parteneriat cu companiile de media MindShare i Mediaedge:cia; prin implicarea sa activ n aducerea i implementarea festivalului Effie n Romnia, Manuela Necula a reuit s demonstreze c asocierea dintre creativitate i eficien este vital n dezvoltarea unei industrii de comunicare profesioniste. Anii 90 n publicitatea romneasc echivaleaz cu perioada celebrelor spoturi i sloganuri Adidas Torsion Dac vrei, poi!, Titan Ice Alt via!, Dozatoarele Fresco, Strunguri i 7

raboteze Ramira, Aquafresh n trei culori, protejeaz de trei ori!, Un pic mai bine pentru dumneavoastr! Gepa Electrocenter. Peste 90% din bugetele de publicitate de la vremea aceea se cheltuiau pe TV, iar cele cteva campanii de pres erau n general machetele alb-negru. ntre timp, lucrurile s-au schimbat total, clienii nu mai sunt acei comerciani care cutau distribuitori n toat ara pentru a-i promova vnzrile pe termen scurt i nici ageniile nu mai sunt brokeri comerciali de minute TV. Ca la orice nceput de drum, intuiia era esenial. Cei care au avut fler au ajuns cu un pas naintea plutonului; de asemenea, cei care au avut deschidere i acces la informaii despre ce se ntmpla pe pieele dezvoltate au crescut mai uor. De la nceputul anilor 2000 crete concurena, n cadrul grupurilor de comunicare se nfiineaz agenii specializate de media, PR, online. Apar agenii independente de succes, precum GMP Advertising, Next Advertising sau Headvertising. A urmat perioada de boom cu creteri anuale ale pieei de 18-25%, cu mult efervescen i concuren ntre agenii, n numr din ce n ce mai mare i mai specializate. De la sfritul lui 2008 ns apar primele semne de ngrijorare, urmate de scderi drastice ale volumelor de business. Industria de publicitate, ca i celelalte domenii, a evoluat n contextul economiei n ansamblu. La fel cum n ntreaga economie romneasc a existat un ritm de cretere i recuperare rapid a trecutului, bazat preponderent pe forme i mai puin pe fond, i n publicitate s-a ntmplat la fel: publicitatea a crescut exponenial n Romnai ntr-o perioad scurt de timp, singura problem poate fi aceea c poate a crescut prea repede i s-au ars prea multe etape n perioada de profesionalizare a domeniului, urmnd ca dup valul crizei economice industria publicitar romneasc s se reaeze pe valori mai solide. Pe scara istoriei, 20 de ani nu reprezint o perioad de timp foarte mare: s-au produs att de multe transformri n societatea romneasc n general i n industria de publicitate n special, nct exist suficient material pentru a realiza o clasificare pe etape a acestei perioade: perioada de nceput, cu apariia primelor mici agenii locale afiliate rapid reelelor internaionale de renume, dispuse la vremea respectiv s-i extind businessul spre rile excomuniste, perioada de cretere i profesionalizare, boom-ul generalizat i apoi declinul (cel puin din punct de vedere finanaciar). Unul din publicitarii romni binecunoscui (Lucian Georgescu, Fondator i Managing Partner GAV) contureaz n mod plastic o sintez a celor 20 de ani de publicitate romneasc de dup 1990: - Epoca de piatr (1991-1994): perioada n care se cristalizeaz primele forme sociale n advertisingul romnesc. n 1993, s-au produs primele asocieri multinaionale BBDO i Saatchi&Saatchi. - Evul Mediu (1994-1997): perioada n care primele aezri tribale ageniile ncep si perfecioneze uneltele, la propriu i la figurat. ncep s apar la noi cercetarea de pia, specializrile i plannerii, lucruri care nu existau pn atunci. - Revoluia industrial (1997-1999): apare o nou perspectiv asupra stilisticii audiovizuale. Televiziunea era cea mai consistent form de comunicare. Dei bugetele erau mici, ncepe s creasc calitatea. Este perioada n care festivaluri internaionale precum Golden Drum (festivalul de creaie publicitar al Noii Europe, care se desfoar la Portoroz, n Slovenia) ncep s influeneze publicitatea romneasc. (Dac pn n 1995 la Golden Drum triumfau ruii, care aveau deja o industrie de cinema puternic i foloseau tehnici de filmare care la noi nc nu se foloseau, lucrurile ncep s se schimbe). Dorina de a nscrie campanii i de a ctiga cu ele la Golden Drum i apoi la Ad Or duce la creterea valoric a publicitii autohtone. - Epoca de aur (1999-2003): este perioada marcat de telefonie mobil. Datorit GSM-ului, este perioada n care explodeaz piaa publicitar. Btlia dintre operatorii de telefonie mobil duce la creteri de agenii era prima dat cnd un client avea 3-4-5 agenii deodat. - Perioada clasic (2003-2007): este perioada directorilor romni de creaie cu expunere n strintate, premiai internaional. Multe din succesele acestor ani se datoreaz unei studieri foarte atente a tipologiei campaniilor care se premiaz i a felului n care se ctig puncte la festivaluri. 8

Managerii ageniilor romneti au dovedit o inteligen deosebit n a nva: de unde iniial erau nite paria n festivalurile regionale, n zece ani ageniile romneti devin adevrai obinuii ai premiilor internaionale.