Universitatea Bucuresti Facultatea de Sociologie si Asistenta sociala Master de Resurse umane

III. Procese ale managementului resurselor umane

1. Structura departamentului de resurse umane 2. Recrutare si selectie 3. Instruire si dezvoltarea angajatilor 4. Managementul performantei a. managementul competentelor b. managementul carierei c. planificarea succesiunii 5. Recunoastere si recompense 6. Managementul international al resurselor umane a. diversitatea fortei de munca

1. Structura departamentului de resurse umane

Structura unui departament de resurse umane difera in functiile de nevoile si resurselor fiecarei organizatii in parte. Ceea ce este important insa, se refera la acoperirea proceselor principale de resurse umane si la asigurarea nivelului necesar de competenta al specialistilor in reusurse umane. De aceea, in practica vom intalni diferite structuri de HR fie care se axeaza pe generalizarea sistemelor de HR, fie pe specializarea functiilor si proceselor HR. Va propun in acest capitol o structura generala si traditionala, impartita pe activitatile principale de resurse umane.

HR Manager

Compensatii & Beneficii

Recrutare & Selectie

Dezvoltare organizationala

Relatii industriale

Comunicare interna & CSR

Evaluarea posturilor

Integrare / Onboarding

Managementul performantei Managementul carierei & plan de succesiune Managementul talentelor

Salarizare & Adtre personal

Unul dintre procesele centrale ale resurselor umane este acela al dezvoltarii organizationale. Dezvoltarea organizationala se refera la un set definit de activitati de planificare si implementare a programelor destinate sa sporeasca performantele organizatiei. Dezvoltarea organizationala este parte din planificarea strategica sau se intampla ca urmare a reactiei la schimbare a organizatiilor si are la baza un demers sistematic de analiza si diagnoza a starii organizatiei la un moment dat. Abordarile cele mai cunoscute ale dezvoltarii organizationale sunt: managementul schimbarii implementarea diverselor proiecte, care au ca scop schimbarea organizational (cum ar fi implementarea unui system de managementul performantei, de exemplu) managementul calitatii totale (MCT /TQM Total Quality Management) reproiectare organizationala a proceselor in scopul cresterii eficientei si performantei in principal financiare a organizatiei transformare organizationala (turn-around management) se refera la schimbarea directiei de dezvoltare a afacerii Alte activitati ale dezvoltarii organizationale pot fi: analiza actiunilor necesare dezvoltarii organizationale se refera la identificarea problemelor si cauzelor culegerea datelor, prelucrarea informatiilor, stabilirea obiectivelor, planificarea actiunilor; comunicarea rezultatelor obtinute in urma realizarii unui studiu de climat organizational;

interventii la nivelul organizatiei: implica participarea clientilor externi (studiu al satisfactiei clientilor ) si angajarea unor consultanti externi, independenti de organizatie;

consultanta de proces consultantul extern ajuta organizatia sa-si identifice punctele slabe si sa gaseasca solutiile la problem;

interventii privind conflictele inter-grupuri contribuie la imbunatatirea comunicarii intre echipe si le determina sa-si impartaseasca opiniile;

interventii personale NLP (Neuro-languages program), modelare comportamentala, etc.

In acest capitol vom oferi o descriere generala a proceselor mentionate, stiind ca fiecare dintre aceste procese vor fi detaliate pe parcursul programului de master. Vom detalia in capitolele care urmeaza activitatea de recrutare si selectie, precum si toate procesele care se leaga de aceasta activitate.

2. Recrutare si selectie

Mai departe in acest curs vom prezenta activitatile de recrutare si selectie impreuna cu procesele asociate acestora: analiza posturilor, employer branding sau cum se creaza un brand de angajator, integrarea in organizatie sau induction/onboarding si tehnici de intervievare.

3. Intruire si dezvoltarea angajatilor

Trainingul este procesul prin care angajatii primesc sprijinul de care au nevoie pentru a-si atinge obiectivele prin dezvoltarea competentelor. Activitatea de training se refera atat la cursurile tehnice (care tin de natura muncii depuse) cat si la cursuri de dezvoltare personala (soft skills). Angajatii care nu sunt suficient de bine instruiti si pregatiti vor costa compania mai mult datorita productivitatii scazute si obtinerea unor rezultate mai slabe. Este o gluma (pe care o consider aplicabila in practica): directorul financiar ii propune directorului general sa reduca cheltuielile cu instruirea, declarand ca sunt costuri prea mari pentru companie si ca daca angajatii vor fi mai bine instruiti exista riscul sa plece din companie. Directorul general ii raspunde Stii cat mar costa, daca (angajatii, n.a.) ar ramane in companie, fara instruirea necesara? Implementarea unei politici coerente si consecvente (preferabil avand o viziune pe termen lung) contribuie la:

mentinerea nivel de pregatire adecvat al angajatilor pentru a-si indeplini sarcinile de serviciu si

atinge obiectivele individuale; acumularea si dezvoltarea de competente noi imbunatatirea performantei angajatilor si a organizatiei in ansamblu sprijina organizatia sa isi pastreze nivelul de competitie in piata mentinerea in organizatie a angajatilor valorosi, cu rezultatele cele mai bune (top performers) programele de training sunt adaptate la nevoile organizatiei, iar temele de discutie sunt inspirate

din viata reala a organizatiei, ceea ce sporeste eficienta trainingului sprijinirea proceselor de schimbare organizationala promoveaza invatarea continua faciliteaza comunicarea, inclusiv prin intermediul cursurilor de comunicare

Cum dezvoltam un plan de training? Pornind de la urmatoarele intrebari: care este nevoia de training? Se preteaza aceea nevoie la cu training formal sau la alte metode

de dezvoltare profesionala care grupul tinta? Cui se adreseaza cursul respectiv? Care este nivelul de competent al celor pe

care vrem sa ii instruim? Cine va livra acel curs? Cine este intructorul? Care este metoda de training folosita? Cum vor fi transmise informatiile/cunostinitele? Cum va fi evaluat trainigul? Care este planul de monitorizare (follow-up) al aplicarii cunostintelor & abilitatile invatate?

In elaborarea unui plan de training sunt mai multe etape: a. identificarea nevoilor de training Se face de catre departamentul HR impreuna cu managerii de departament si porneste de la obiectivele care trebuie atinse. O alta sursa de analiza este cea a nevoilor pentru indeplinirea responsabilitatilor curente (eventual viitoare), iar nu in ultimul rand se identifica nevoile invididuale ale angajatilor care sunt obiectivele personale de dezvoltare? Se procedeaza la analiza competentelor care este nivelul actual- si ce competente trebuie dezvoltate sau acumulate. Se stalibesc prioritatile de training si se au in vedere obiectivele de dezvoltare pe urmatorii 2-3 ani. Exista competente, in special cele care tin de continutul jobului (competente tehnice),

care se dobandesc intr-un timp relativ scurt. Un exemplu simplu este invatarea programului Excel informatiile invatate la curs se pot aplica imediat, iar prin practicare consecventa se realizazea o noua competenta. Dar un comportament se schimba mai greu si este nevoie de mai mult timp pentru instalarea si afisarea noului comportament.

b. elaborarea planului de training O data identificate nevoile de ezvoltare se trece la selectia cursurilor si la alcatuirea programului de training: - Care sunt cursurile? Cand se vor organiza care va fi calendarul cursurilor? Care sunt grupurile tinta? Fiecare curs trebuie sa aiba stabilite de inceput obiectivele pe care trebuie sa le obtina si cum se va masura/ evalua atingerea acelor obiective. Care sunt metodele de training folosite cursuri formale, metode combinate cu lucrul in

proiecte, e-learning, teambuilding, coaching, etc. selectia furnizorilor de training selectia locului de desfasurare a cursurilor Care este costul total al planului de training si incadrarea lui in bugetul companiei.

Pe scurt, procesul de elaborare al unui plan de training arata:

Identificarea nevoilor de training

Implementarea programelor de instruire stabilirea metodelor de training continutul cursurilor selectia furnizorilor de training locul desfasurarii cursurilor desfasurarea cusurilor

Evaluarea rezultatelor

analiza nevoilor stabilirea obiectivelor de instruire criterii de evaluare a obiectivelor de instruire bugetul alocat

evaluarea cursului (d.pd.v. continut, calitatea predarii informatiilor/ cunostintelor, a organizarii generale) comparatia intre obiective versus rezultate monitorizarea aplicarii cunostintelor

c.

livrarea programelor de training

Se refera la implementarea si monitorizarea planului de training. Partea de organizarea furnizori, locul desfasurarii, sali de curs, adica partea de administrare a cursului sunt foarte importante pentru asigurarea succesului unui curs.

d.

evaluarea programelor de training

Cum masuram rezultatele cursului? Trainingul este o investitie importanta a companiei, iar costurile de training sunt atent controlate atat din perspectiva respectarii bugetului planificat de training, cat si din perspectiva masurarii rezultatelor & performantei angajatilor. Ce am obtinut versus ce ne-am propus? Masurarea investitiei (ROI return on investment) este o intrebare legitima a top managementului, iar specialist HR trebuie sa ofere raspunsul corect adica argumentat si bazat pe evidente factual. Si firmele de training incearca sa ofere diferiti indicatori, care sustin investitiile in instruirea si pregatirea angajatilor de exemplu, pentru un curs de vanzari, argumentele (sau ROI) se refera la cresterea procentuala a vanzarilor in urma absolvirii unui astfel de curs? ,etc. Iata cateva costuri generale si beneficii ale programelor de training: salariul si timpul instructorului, salariul si timpul angajatului instruit, material pentru training, costuri de transport si cazare pentru participantii la curs, echipamente si chiria salii de curs. Dintre beneficiile relevante si asteptate in urma procesul de instruire sunt: cresterea productivitatii, dezvoltarea sau consolidarea unor comportamente, schimbarea atitudinii, dobandirea de noi abilitati, reducerea fluctutatiei de personal si nu in ultimul rand cresterea profitabilitatii companiei. Tipuri de training: Va propunem o tipologie generala, orientativa a tipurilor de training care se pot implementa intr-o organizatie: cursuri tehnice legate de natura responsabilitatilor curente cursuri referitoare la implementarea unor noi tehnologii, noi proceduri si moduri de lucru, cursuri de dezvoltare personala cu ar fi: comunicare, negociere, time management, stress management, prezentare, rezolvarea problemelor, etc. cursuri obligatorii, generale pentru toti angajatii cum ar fi cursurile de orientare in organizatie, predate in momentul intrarii unui nou angajat

 cursuri de dezvoltare a abilitatilor de management cursuri organizate la locul de munca (on-the-job training) e-learning o metoda din ce mai utilizata, cu costuri avantajoase si rezultate foarte bune este folosirea platformelor de invatare on-line cursuri de echipa (team building) cu scopul de a dezvolta lucrul si comunicarea intr-o echipa Cursurile pot fi oferite intern sau extern. Cursurile interne sunt organizate de catre companie pentru grupe de angajati si pot fi livrate de catre instructori interni sau cu ajutorul unor firme specializate. Cursurile externe se organizeaza in afara organizatiei si compania poate propune ca unii angajati sa participe la aceste cursuri. Diferenta este data de faptul ca angajatii au posibilitatea sa interactioneze cu oameni din alte companii, sa face schimb de informatii si sa afle mai multe lucuri noi. Un astfel de program extern poate fi considerat si MBA. Unul dintre riscurile cele mai amenintatoare a trainingului este ca invidivul/ indivizii sa acumuleze cunostinte si comportamente noi, iar la intoarcerea in organizatie sa nu le poata aplica pentru ca organizatia este grevata de comportamente vechi! Iata cateva metode utilizate in dezvoltarea angajatilor: - training formal - coaching si mentoring - rotatia posturilor job rotation - Plan individual de dezvoltare - On-the-job training

5. Managementul performantei

4.1 managementul competentelor 4.2 managementul carierei & planuri de cariera 4.3 planificarea succesiunii

Definitie: Managementul performantei poate fi definit ca o abordare integrata a asigurarii succesului organizatiei pe term lung prin imbunatatirea performantei angajatilor si dezvoltarea capabilitatilor angajatilor si echipelor.

Scopul MP: MP este un instrument administrat de departmentul de resurse umane prin care se incearca obtinerea unor rezultate mai bune in organizatie, atat la nivel de departament, echipe, cat si angajati; MP este un proces de stabilire a unei conceptii unitare in privinta obiectivelor planificate, a actiunilor care trebuie adpotate in vederea atingerii obiectivelor, precum si a standardelor de competenta necesare; Ajuta la integrarea dezvoltarii profesionale si personale a angajatilor.

Principiile managementului performantei: Stabilirea obiectivelor individuale ale angajatilor, echipei si / sau departamentului. Aceste obiective deriva din obiectivele strategice ale companiei si sunt cascadate pe departamente, compartimente, pana la nivel de individ. Este un proces continuu si evolutiv. In functie de organizatie, evaluarea performantelor se organizeaza o data sau de doua ori pe an; Se bazeaza pe consens si cooperare; Incurajeaza dezvoltare profesionala continua si autogetionarea performantei individuale; Contribuie la impunerea unui stil de conducere deschis bazat pe comunicare directa si incurajarea angajatilor de catre managerii directi; Impune feed-back continuu; Permite masurarea perfomantelor individuale si corelarea cu un sistem de compensatii motivant bazat pe indicatori de performanta.

4.1 Managementul competentelor Definitia competentei:

orice caracteristica individuala care poate fi masurata si despre care se poate demonstra ca determina diferente semnificative intre performanta eficace si cea ineficace;

toate atributele, cunostintele, aptitudinile si valorile personale relative la munca de care se foloseste o persoana pentru pentru a-si indeplini responsabilitatile;

cunostinte, comportamente si abilitati pe care un individ trebuie sa le demonstreze intr-o ocupatie data pentru a obtine un anumit rezultat, la nivelul de calitate stabilit de companie.

Competentele personale sunt validate pe baza de criterii. Competentele

comportamentale includ

caracteristici cum ar fi: aptitudinile interpersonale, capacitatea de conducere, aptitudini analitice. Un element de competenta este o descriere a unui lucru pe care un individ trebuie sa fie capabil sa il indeplineasca. Notiunea de competenta este utilizata pentru a descrie ce anume se cere de la ocupantul unui post, in termeni de a sti si a fi capabilsa faca pentru a indeplini rolurile cu eficacitate.

Evaluarea competentelor se face in termeni de competent / incompetent si nu presupune si evaluarea gradului de competenta (cum).

Tipuri de competente generice valabile pentru toate persoanele dintr-o ocupatie, sau tot personalul dintr-o organizatie, sau familii de posturi (manageri, reprezentanti de vanzari, personal administrativ) specifice sunt relative la rolurile individuale limita cele minim necesare pentru indeplinirea sarcinii de munca performanta cele superioare

Profilurile de competenta stabilesc competentele necesare pentru realizarea unei performante superioare intr-un post dat: evaluarea competentelor se concentreaza pe obtinerea performantei si nu pe continutul postului. Trebuie definite criteriile de performanta din punct de vedere al profilului de competenta. procesele de planificare a resurselor umane pot fi legate si de previzionarea cerintelor viitoare a competentele necesare.

4.2 Managementul carierei Definitie - cariera reprezinta o serie de functii/posturi/ocupatii pe care un individ le are de-a lungul vietii profesionale se face de catre organizatie cu sprijinul angajatilor, in functie de obiectivele pe term lung ale organizatiei, precum si de asteptarile si dorintele angajatilor ; stabileste planurile de actiune si metodele prin care angajati isi propun sa realizeze obiectivele stabilite. Sunt cateva aspecte care trebuie evidentiate: managementul carierei se aplica tuturor angajatilor dintr-o organizatie managementul carierei este organizat in jurul dezvoltarii competentelor cariera este privita a ca o succesiune de experiente de lucru sau participarea la proiecte si mai putin

ca o avansare continua pe scara ierarhica cariera se dezolta mai mult pe orizontala, in special pana la posturile de conducere responsabilitatea principala legata de dezvoltarea si gestiunea carierei este a individului si nu a

companiei. Organizatia ofera suportul si creaza oportunitatile de dezvoltare pentru angajati, dar este misiunea individului cum se preocupa si cum isi planuieste cariera asa cum prezentam in modelul noii paradigme a muncii, cariera reprezinta traiectoria profesionala a

individului si se intampla in organizatii diferite, nu intr-o singura companie. Norma prezenta este schimbarea mai degraba frecventa a locului de munca, decat stabilitatea intr-o singura companie.

Planificarea carierei Se refera la identificarea oportunitatilor de avansare (atat pe orizontala, cat si pe verticala) a unui angajat in cadrul organizatiei. Aici avem 2 perspective: perspectiva individuala: individul porneste de la identificarea si auto-evaluarea abilitatilor, aptitudinilor, calitatilor personale (talentul nativ) si de la interesele personale apoi isi stabileste un set de obiective personale si profesionale urmeaza apoi evaluarea optiunilor si alternativelor pe care le are in cadrul organizatiei sau in afara ei monitorizeaza si se adapteaza schimbarilor care intervin pe parcursul vietii si care influenteaza evolutia carierei

 perspectiva organizationala: identifica nevoile viitoare de personal ce posturi se infiinteaza, ce posturi modifica continutul, etc. creaza un model de cariera specific organizatiei, cum ar fi: reprezentant de vanzari, gradul 1,2,3, supervizor de vanzari, manager regional, key account manager, director national de vanzari, director comercial evalueaza potentialul angajatilor cu privire la ocupare unor posturi in organizatie creaza oportunitati de cariera pentru angajati: ofera cadrul ca nevoile organizatiei sa se potriveasca cu abilitatile si competentele angajatilor isi vor

Planul de cariera individual contine urmatoarele capitole: Evaluarea pozitiei actuale Stabilirea obiectivelor pe termen scurt, mediu si lung Planificarea actiunilor si identificarea metodelor cele mai adecvate Follow-up identificarea oportunitatile de cariera in concordanta cu obiectivele stabilite Elaborarea unui Plan de Dezvoltare Personala

Care sunt elementele care stau la baza planificarii carierei pentru un individ: interesele personale care sunt propriile idealuri de viata, ce isi doreste sa realizeze in viata imaginea de sine capitalul social ne ajuta sa ne proiectam viitorul status profesional si social pe care vrem sa il atingem personalitatea este important sa ne cunoastem profilul de personalitate si preferintele pentru alegerea carierei. O personalitate introverta va fi greu sa reuseasca intr-o cariera in vanzari, de exemplu. Care sunt factorii care influenteaza planificarea carierei: auto-evaluarea competentelor, aptitudinilor, calitatilor feedback real primit de la managerii, colegi, parteneri de afaceri. Este dovedit ca exista o diferenta intre perceptia individuala si perceptia celorlati despre rezultatele si calitatea muncii noastre. De aceea trebuie sa facem o analiza realista a competentelor noastre

 sistemul de management al carierei oferit de angajator daca asteptarile si dorintele individuale nu se potrivesc cu nevoile organizatiei, planul de cariera nu se va intampla in cadrul acelei organizatii stabilirea unor obiective de cariera realiste, in corcordanta cu contextul actual si cel previzibil al organizatiei Exista cateva etape mari in care putem privi cariera, in functie de perioada vietii: +20 de ani Cariera de inceput (Early career) nevoile de cariera se refera la explorarea posibilitatilor care exista si experimentarea mai multor locuri de munca. Este si perioada de acumulare intensa de experiente si competente 30-40 ani - Cariera de mijloc (Mid-career) se intampla maturizarea profesionala, avansarea in cadrul organizatiilor. Este etapa in care se decide evolutia viitoare a carierei. In aceasta etapa, cariera este influentata si de optiunile si schimbarile din viata personala +50 ani - Cariera tarzie (Late career) individul are experienta semnificativa astfel incat opiniile lui profesionale si de viata conteaza pentru organizatie. In aceasta etapa se poate intampla o actualizare sau dobandire de noi competente. Indivizii pot servi ca mentori pentru colegii mai tineri. 60-70 ani Cariera de incheiere (Career end) individul incepe sa isi planifice pensionarea, retragerea din viata profesionala. Pentru a face tranzitia mai usoara, multi indivizi prefera sa isi continue activitatea cu norma partiala de lucru, sau sa caute joburi temporare, sau sa se implice in activitati de voluntariat.

Managementul carierei se refera si la gestionarea carierei pentru diverse grupuri sociale cum ar fi femeile, persoane cu disabilitati, tineri, diverse minoritati, populatie trecuta de 50 de ani, etc. Fiecare grup avand propriile caracteristici necesita solutii proprii.

Beneficiile introducerii managementului carierei ofera un cadru de dezvoltare profesionala si personala organizat; asigura dobandirea de cunostinte si atitudini corespunzatoare unor etape de dezvoltare organizationala viitoare; creaza un cadru structurat si obiectiv al promovarii in organizatie;

creste atasamentul si loialitatea angajatilor fata de organizatie prin oferirea de repere ale carierei in interiorul companiei;

permite identificarea angajatilor cu potential inalt de dezvoltare si stabilirea unor planuri de masuri viitoare in vederea incurajarii acestor angajati si crearii unui cadru motivant pentru acestia.

4.3

Planificarea succesiunii (Succesion plannig)

Organizatiile au o responsabilitate majora fata de actionarii in a asigura succesul businessului pe termen lung. Astfel o activitate centrala o reprezinta planificarea succesiunii posturilor de management sau a posturilor cheie, care pot avea un impact in mentinerea sau dezvoltarea afacerilor. Planificarea succesiunii este procesul de stabilire a unui plan pe termen lung pentru inlocuirea persoanleor care ocupa functii de management sau posturi cheie, in cazul diferitelor situatii: pensionare, ocupantul postului a fost promovat pe o alta functie sau a parasit organizatia.

Etapele planificarii succesiunii sunt urmatoarele: identificarea nevoilor organizatiei pe termen lung si elaborarea unui plan strategic pentru

acoperirea acestor nevoi; identificarea prioritatilor si includerea lor in planul strategic evaluarea angajatilor si a obiectivelor lor de cariera elaborarea unui plan de dezvoltare individuala, care sa asigure pregatirea indiviziilor pentru

functiile viitoare monitorizarea si ajustarea permanenta a planului de dezvoltare

5. Recunoastere si recompense

Salariul reprezinta recunoasterea muncii unui angajat. Componentele pachetului salarial sunt: elemente directe, monetare: salariul de baza bonusuri de performanta comisioane de vanzari participare la profit

elemente indirecte, non-monetare: plan de asigurai medicale asigurare de viata plan de pensii private beneficii in natura masina de companie, telefon care pot fi folosite si in interes personal alte beneficii: sprijin pentru educatia copiilor, suport financiar pt. activitati sportive, tichete de

vacanta beneficii sunt si zile libere si remunerate, o vacanta mai lunga, etc.

Scopul politicii de remuneratie este: sa plateasca angajatii dupa munca depusa sa motiveze angajatii sa retina angajatii, in principal pe cei mai buni performeri sa atraga angajatii (preferabil pe cei mai buni) de pe piata muncii

Principiile politicii de compensatii si beneficii sunt: sa faca legatura intre misiunea, filosofia, obiectivele companiei si sistemul de recompense se bazeaza pe evaluarea rezultatelor si atingerea obiectivelor individuale sa asigura competitia cu piata muncii, in special cu industria din care face parte compania sa mentina echitate interna a remunerarii angajatilor sa stimuleze performanta viitoare sa atraga noi angajati sa respecte bugetul de salarii

Cum se stabileste pachetul de compensatii si beneficii? Criteriile pe baza carora se stabileste planul de compensatii sunt: criterii interne: strategia companiei de recompensare care este nivelul stabilit de companie in comparatie cu piata muncii? Aceasta politica depinde de filosofia si misiunea companiei ce alte avantaje si beneficii ofera compania, pe langa salariu? Trebuie luat in calcul intregul context organizational salariu, bonus, alte

beneficii, oportunitati de cariera pe termen lung, training; toate aceste elemente constituie un cost pentru companie si o investitie in angajati. Puterea financiara a companiei profitabilitatea businessului si in ce masura compania poate plati un anume nivel salarial evaluarea postului se refera la contributia postului la cifra de afaceri evaluarea individului daca si-a atins sau in ce proportie angajatul si-a indeplinit obiectivele - criterii externe: conditiile pietei muncii costul vietii (cost of living) indicele de consum (Consumer Price Index) indicatorul care masoara schimbarea preturilor intr-un an referitor la produsele de baza (cosul zilnic) determinismul regional, geografic negocierea colectiva la nivel de ramura si la nivel de societate nivelul postului comparativ cu posturi similare din piata (job benchmark). Aceasta informatie se obtine din studiile salariale, care permit realizarea analizelor comparative legate de nivelul salariilor si beneficiilor practicate pe piata la un moment dat.

6. Managementul international al resurselor umane

Definitie Managementul international al resurselor umane este procesul de angajare si dezvoltare a oamenilor din organizatii internationale care opereaza la nivel global. In aceasta categorie intra: Personal detasat din tara de origine a companiei, insarcinat cu misiuni in strainatate; Personal local transferat intr-o alta localitate, dar tot in tara de origine; Personal strain cetateni ai unei terte tari care lucreaza pentru organizatie.

6.1

Diversitatea fortei de munca

Diversitatea fortei de munca este o realitate din ce in ce mai puternica in orice organizatie, datorita globalizarii. Organizatiile au dezvoltat metode si intrumente pentru optimizarea unei forte de munca multiculturale. Principiile care guverneaza diversity management sunt: - respect egal pentru grupurile majoritare si minoritare - asteptari de performanta egale pentru grupurile majoritare si minoritare - recompense egale si conditii de munca egale - sanse egale in ceea ce priveste oportunitatile recrutare, de dezvoltare profesionala si de cariera - sanse egale pentru a obtine posturi de conducere - valorizarea diverisitatii si respectarea credintelor si nevoilor angajatilor

Beneficiile aduse de diversitatea fortei de munca: o utilizare mai buna a talentului fiecarui individ un nivel diferit de expertiza si cunostinte si prin urmare o sursa importanta de creativitate si lucrul intr-o echipa multiculturala duce la gasirea de solutii competitive creaza un avantaj competitiv

Dificultati in gestionarea resurselor umane la nivel international complexitatea gestionarii unei fortei de munca diversificata, vezi reglementarile in materie de dreputul muncii precum si politicile de remunerare; diversificarea fortei de munca din punct de vedere cultural, al sistemelor (consecintelor) sociale ;

comunicare necesita utilizarea unui sistem mai sofisticat de comunicatii electronice, dar care nu poate compensa discutiile fata in fata;

recrutarea unui personal capabil sa se adapteze repede la medii sociale si culturale diferite si dispus sa accepte misiuni pe durata determinata.

Contextul cultural in care se desfasoara businessul international

- oferirea unui training specializat care sa sprijine angajatii internationali. Foarte importante sunt trainingurile culturale despre tara de destinatie. Metodele sunt variate si acopera informatii despre tara gazda disponibile sub forma de carti, brosuri, video. Facilitarea conversatiilor cu nativi din tara gazda. O alta metoda ar fi oferirea de misiuni sau proiecte pe termen scurt pentru a cunoaste si a se acomoda cu tara gazda.

Rolul resurselor umane in gestionarea unei forte de munca internationale sau multiculturala este foarte important si necesita multa organizare si coordonare a proceselor de recrutare, de evaluare performantei sau de recompensare. De asemenea oferirea de suport in probleme personale si familiale este necesara pentru succesul misiunilor de mobilitate.

Beneficii ale managementului international al resurselor umane cosmopolitismul oamenii tind sa devina membrii unei elite pretentioase, plurilingvistice care vor ocupa in decursul carierei lor functii de coordonare la nivel regional si se afla in permanenta miscare, ori angajati detasati in strainatate lucrand pe proiecte; remunerarea pachetele salariale contin diverse alte beneficii non-financiare atractive pentru angajati; comunicarea intretinerea unei bune comunicari intre toate partile componente ale organizatiei; consultanta o necesitate sporita de a aduce experti care abordeaza cerintele locale; competenta dezvoltarea unei game mai ample de competente, ca urmarea a faptului ca acesti angajati lucreaza in medii culturale, sociale si politice diferite; coordonarea proiectarea unor metode formale si informale de coordonare, care sa determine diversele componente ale companiei/organizatiei sa colaboreze impreuna.