CAPITOLUL 1 1.1.

Cultura organizaional - repere conceptuale

n mod tradiional cei care creeaz o organizaie pot avea un mare impact asupra culturii ce a stat la baza acesteia. Acetia au o imagine a ceea ce se va dezvolta n cadrul organizaiei n viitor. Ca prima definiie, cultura unei organizaii este un set de convingeri i ateptri puse la comun de membrii acesteia. Cultura organizaional se definete i c o culegere de ideologii, valori, credine, ipoteze, ateptri, atitudini i norme de ctre cei ce fac parte din organizaie. Astfel, cultura organizaional reprezint, un model de prezumii fundamentale pe care un grup dat le-a inventat, descoperit sau dezvoltat, nvnd s nvnd s nving problemele de adaptare externa i de integrar e intern, prezumii care au funcionat destul de bine pentru a fi considerate valide i pentru a fi predate altor membrii, ca o cale corect de a percepe, a gndi i a simi n legtur cu aceste probleme.1 La perceperea culturii organizaionale n complexitatea sa, o contribuie major o aduc studiile realizate de autorul Geert Hofstede 2 , cultura organzationala este: holistic, n sensul c reprezint mai mult dect suma prilor componente; determinata istoric, ntruct reflect evoluia n timp a organizaiei; conectat la elementele de natur antropologic (simboluri, ritualuri, etc.); fundamentat social, deoarece este creat i pstrat de grupul de persoane ce compun organizaia; greu de modificat i de influenat datorit complexelor umane n constituirea acesteia. O alt caracteristic ce difereniaz abordarea culturii organizaionale este premisa unicitii culturale. Exist definiii care accentueaz caracterul unic,
1

E. Schein, Organizational Culture and Leadership, in lucrarea The managers Bookshelf- A Mosaic of Contemporary Views, Duluth, Harper& Row Publishers, 1988, p. 29-30; 2 G. Hofstede, Managementul structurilor multiculturale. Software-ul gandirii, Bucuresti, Editura Economica, 1996, p.208.

distinct al unei organizaii, impunnd studiul cazurilor particulare, fr posibilitatea de a generaliza, n timp ce alte definiii nu susin deoc aceast idee, considernd c organizaii diferite pot mprti foarte multe componente comune, ceea ce duce la dezvoltarea unor tipologii culturale i generalizri teoretice3. Plecnd de la structura, cultura organizaional cuprinde urmtoarele componente: Valorile dominante ce aparin organizaiei: normele acceptate de membrii organizaiei, sau de grupurile ce le compun filosofia, care se afla la baza politicii organizaiei climatul existent n organizaie i n, modul n care membrii organizaiei interacioneaz cu clienii sau cu alte persoane din exterior Adunate elementele precizate mai sus alctuiesc cultura organizaiei. Ca o completare, cultura organizaional se mparte pe mai multe nivele. n figur 1 sunt prezentate nivelurile culturii organizaionale: Simboluri culturale Obiectiv Eroi culturali Ritualuri i ceremonii organizaionale Subiectiv Valori culturale Fig. 1. Nivelurile culturii organizaionale Simbolurile culturale se reprezint sub forma unor cuvinte, gesturi i imagini sau alte obiecte fizice care aduc o semnificaie deosebit n cadrul unei culturi. Acest lucru se ntlnete, deoarece cultura reprezint un real, mod de via pentru toi membrii unei organizaii, iar aceasta devine elocventa cnd este comparat cu o alt cultur a altei organizaii sau apar deosebiri majore atunci cnd este supus schimbrii. Urmtorul nivel este ocupat de eroii culturali, persoane care triesc sau nu, reale sau imaginare, care au dovedit caracteristici cu valoare cultural mare. Aceste persoane sunt modele pentru cultura organizaional. n interiorul
3

Martin, J. (2002), Organizational culture: Mapping the terrain, Sage, Thousand Oaks, CA, pag.3;

organizaiei circula poveti despre acetia, n mod spontan i nu numai ntr -o organizaie. Ele reprezint un element de legtur a prezentului de trecut i ofer explicaii i legitimitate pentru practicile curente din organizaie. Ritualurile i ceremoniile organizaionale sunt activiti ce sunt planificate i care au o important ncrctura cultural. Cuprind secvene de activiti repetate ce exprima i aduc o ntrire a valorilor principale ale organizaiei i stabilete ce obiective au o importan mai mare i care persoane au roluri cheie n organizaie.

Cel mai intens nivel al culturii organizaionale este format de valorile culturale, acestea sunt mprtite de membrii organizaiei i reprezint credine colective, ipoteze i convingeri despre ceea ce este bine, normal, raional, valoros i despre ceea ce nu are urmri beneficice n cadrul organizaiei. Dup cum se poate observa n figur 1.1, cultura organizaional prezint aspecte ce trec de la obiectivitate (imagini, eroii culturali, comportamente observate i ritualuri organizatorice) la subiectivitate (valorile, ipotezele i ateptrile). Cultura implic ipoteze, valori i credine de baz i reuete s devin stabil n timp, ca rezultant a acestor componente se dezvolta chiar dac personalul prezint fluctuaii, astfel se asigura continuitatea. Cultura este o variabil social i poate rezulta ntr-o influent social. O organizaie nu se poate limita doar la un anumit tip de cultur ea poate avea mai multe tipuri ce sunt denumite: subculturi; astfel se reflecta diferenele dintre departamente, dintre categoriile ocupaionale sau dintre diferitele valori interschimbabile ntre angajai.

O cultur organizaional caracterizat prin credine, valori i ipoteze solide, pe lng acestea un caracter de rspndire ridicat duce s se creeze o cultur solid. Prin urmare, culturile ce denot un caracter slab n cadrul organizaiei sunt fragmentate i au un impact mai mic n schimbarea membriilor organizaiei. Cultura reprezint un set de convingeri imparatasite de un grup de persoane. Aceste convingeri sunt, n general, tacite printre membri, relative la un anumit grup i distinctive pentru grupul respective4 Un angajat se leag de o organizaie prin angajament organizaional, aceasta face posibil identificarea efectiv a angajatului cu organizaia. Angajamentul de continuitate ia n calcul costurile prsirii organizaiei. Angajamentul normativ face referire la ideologia sau obligaiile asumate de membrii unei organizaii. Pentru descrierea unei culturi organizaionale, Holland stabilete apte caracteristici5: 1. Autonomia individual. Gradul de responsabilitate, de independent i facilitile oferite pentru exercitarea iniiativelor pe care le au indivizii ntr-o organizaie. 2. Structura. Numrul de reguli i de norme folosite pentru controlul i pentru evaluarea angajailor. 3. Suport. Gradul de asistent i facilitile oferite de manageri subordonailor. 4. Identificare. Gradul n care angajaii se identific cu organizaia sau cu domeniul lor profesional. 5. Recompensarea performanelor. Modul n care se acord recompensele. 6. Tolerana conflictelor. Gradul n care sunt tolerate conflictele n relaiile dintre persoane i dintre grupuri de lucru precum i capacitatea de a fi oneti i deschii fat de nenelegerile aprute. 7. Tolerana riscului. Gradul n care angajaii sunt ncurajai s fie agresivi n sensul bun al cuvntului, inventivi i caut riscul.

4
5

Louis, 1985, apud Martin, 2002 HOLLAND, Ph. Strategic management. New York: McGraw-Hill Company, 1986, p. 79.

1.2.

Funciile i dimensiunile culturii organizaionale

Cultura organizaional are de ndeplinit mai multe funcii 6 n interiorul organizaiei. De felul n care ele sunt ndeplinite i depind n mare msur de funcionalitatea i performatele respectivei organizaii. Acestea sunt:

1. Cultura organizaional contribuie la dezvoltarea relaiilor firmei cu deintorii de interese ai acesteia (stakeholderii)-pentru a putea fii nelese mesajele formale i cu att mai mult a celor informale ce sunt transmise de organizaia respectiv, de felul n care li se arata ncrederea cuvenit i se va putea atinge obiectivele proprii prin strnsa colaborare cu organizaia, stakeholderii pot fii sau nu interesai pentru consolidarea relaiilor cu respectiva organizaie. 2. Cultura organizaional modeleaz identitatea angajatului i cea de grup-aceasta funcie se bazeaz pe angajatul care se afla n contact pentru prima dat cu cultura organizaional a firmei cu ajutorul procedurilor de recrutare, selecie, angajare i integrare. Astfel n mediul social n care se intra se pot determina o serie de presiuni ctre angajat, cu scopul si de -a ncredere n prezumii i ateptrile pe care le are cu privire la respectiva organizaie, astfel se
6

Carmen Hutu, Cultura organizationala si transfer de tehnologie, Bucuresti, Editura AllBeck, 200, p.67;

influeneaz modul accestuia de percepie, gndire i aciune. Pentru a putea fii acceptat, angajatul trebuie s adopte un comportament care s-l ajute s se integreze ct mai uor n grupul n care i dorete s-i realizeze activitatea. Prin urmare, angajatorii prin procedurile ce sunt parcurse pot vedea clar n ce msur abilitile, cunotinele i experienele angajatului vor putea fii sau nu benefice pentru firm i dac acesta se, potrivete respectivului tip de cultur organizaional. 3. Cultura organizaional influeneaz comportamentul membrilor unei organizatii-aceasta funcie face referirea la faptul c angajaii organizaiei modeleaz i sunt modelai de cultur organizaional. Pentru a ne putea d a seama de diferene n firmele cu o cultur organizaional destul de puternic angajaii au interesul personal c s tie la ce anume se ateapt de la ei i care sunt diferitele tipuri de decizii i moduri de aciune n determinarea obiectivelor stabilite. 4. Cultura organizaional asigura sentimentul de apartenena la o colectivitate specifica-sunt organizaii n care pentru a se accelera procesul de integrare a angajatului n respectivul tip de cultur organizaional, astfel a trebuit creat i dezvoltat o serie de proceduri specifice ce trebuie s realizeze pregtirea i perfecionarea n cultura organizaional a firmei, se bazeaz pe comunicare dar i pe programe de consiliere. O dat cu trecerea timpului, ntre angajai se dezvolta o serie de legturi profesionale i personale n cadrul orgaizatiei, iar treptat se ajunge ca angajatul s considere organizaia ca o a doua sa cas. 5. Cultura organizaional ofer protecie membrilor sai-cultura organizaionala denot un sentiment de stabilitate i siguran angajailor si, astfel se ofer un cadrul familiar n care acetia i pot manifesta personalitatea. Cultura organizaional este capabil s preia presiunile exercitate de mediul exterior, le reorganizeaz n mod eficace i le transmite angajailor organizaiei, le ofer protecie, dar i ansa de a aciona n condiii prielnice de siguran i confort deplin. 6. Cultura organizaional realizeaz intefata dintre cultura naional i cea indivduala-fiecare individ n parte are un sistem propriu de cunotine, valori, simboluri, atitudini i comportamente (are o cultur individual) aceastea

i contureaz personalitatea i l va ajuta s ia deciziile i reaciile n interconectrile cu ali indivizi. n interiorul unei organizaii angajaii nvaa s foloseasc cultura individual acestea se supun unor standarde care s fie acceptate de ceilali indivizi din jurul lor. Acetia fac adaptarea culturii naionale la caracteristicile i obiectivele specifice activitilor desfurate, la inteferenta dintre elementele de baz ale culturii organizaionale i cele predominante la nivel naional i face loc cultura organizaional. Un aspect major referitor la cultura organizaional l reprezint dimensiunile acesteia. Geert Hofstede 7 , a devenit celebru pentru identificarea celor 5 dimensiuni pereche privitoare la cultura nationalaindividualism/colectivism, distana mare/mic a puterii, asumarea de riscuri mri/mici, feminitate/masculinitate i previziuni pe termen lung/scurt - i-a extins cercetrile i la nivelul culturii organizaionale stabilind c prezint ase dimensiuni diferite: Dimensiunile culturii lui Hofstede Caracteristicile culturilor 1. Orientarea spre proces n n culturile organizaionale orientate raport cu orientarea spre spre proces componenii organizaiei se rezultate concentreaz asupra activitilor de realizat n sine i asupra mijloacelor utilizate. O cultur organizaional a unei instituii este puternic atunci cnd membrii acesteia acioneaz n aceasi direcie, existnd o omogenitate ridicat n ceea ce privete asumarea realizrii de scopuri i schimbri. 2. Orientarea spre resursa uman Caracteristic culturilor organizaionale n raport cu orientarea spre orientate spre personal este preocuparea munc susinuta la nivel de organizaie pentru luarea n considerare a problemelor vizavi de asigurarea bunstrii salariailor i familiilor acestora. n culturile organizaionale orientate spre munc preocuparea cvasiexcusiva este spre activitatea profesional a resusrsei umane. Managerii, prin modul de exercitare a funciilor conducerii i prin atmosfera creat,
7

G. Hofstede, Managementul structurilor multiculturale, Editura Economica, Bucuresti, 1996, p.98;

se axeaz asupra mbunatirii muncii la nivelul fiecrui loc de munc, crend o puternic presiune n organizaie n aceast direcie. 3. Orientarea cuprinztoare, Cultura organizaional de primul tip se centrata intraorganizational, n caracterizeaz prin identificarea intens a raport cu orientarea profesional personalului ca interese, ateptri i intra i extraorganizationala comportamente cu organizaia n care lucreaz. Resursa uman considera c organizaia se preocup i este interesat att de competena lor profeionala, ct i de situaia familial. Ca urmare, ei nu pun accent pe anticiparea viitorului personal ntruct considera c aceasta reprezint o preocupare major a instituiei. Cultura organizaional de tip profesional denumita uneori i, cosmopolita8 se bazeaz pe perceperea salariailor ca viaa i activitatea lor au dou componente majore, prima este de munc n cadrul organizaiei, iar a doua se bazeaz pe resursa uman considerndu-se c angajarea lor s-a bazat exclusiv pe competenta i este de datoria lor s-i anticipeze i pregteasc viitorul. 4. Orientarea de tip sistem deschis La baza acestei dimensiuni se afla inraport cu cea de sistem nchis; gradul de deschidere al organizaiei spre noii venii n cadrul sau. Culturile organizaionale deschise sunt receptive, primitoare fata de noii salariai. Ca urmare, acestora le sunt suficiente cteva sptmni pentru a percepe c sunt tratai i f parte din organizaia respectiv. Culturile organizaionale sunt secretoase i distane n noua organizaie este un prices de lung durat, uneori de ani de zile.
8

Williams, Dbson, Walters, Changing Culture; New Organizational Approaches, London, 1989, p.233;

5. Orientarea spre un control redus n raport cu cea spre un control intens

6. Orientarea pragmatic n raport cu orientarea normativ (prescriptiva)

Aa cum lesne se poate observa criteriul pentru delimitarea acestei dimensiuni a culturii organizaionale l constituie intensitatea exercitarea celei de a cincea funcii a managementului-controlul. n firmele n care se contureaz o atmosfer destins, bazat pe un, folclor intern bogat, n care abundda glumele referitoare la companie i munca n cadrul sau. n culturile organizaionale bazate pe un control intens preocuprile pentru normare i standardizare sunt precumpnitoare, ca urmare, se contureaz un anumit, respect fa de organizaie i modul de a muncii n cardul sau, fata de maniera n care se cheltuiesc resurse financiare disponibile. Aceasta ultim dimensiune a fost conturat n funcie de rolul efectiv pe care reglementrile organizaionale l au n organizaie n raport cu necesitatea de a acorda prioritate lurii n considerare a cerinelor pieei. Culturile organizaionale pragmatice se caracterizeaz prin subordonarea ntregului comportament organizaional obinerii unor performane bune pe pia.Se manifesta deci o flexibilitate ridicat. n gndirea, deciziile, aciunile i comportamentele salariailor, subordonata obinerii unei poziii bune pe pia, reflectat n rezultatele comercial-financiare superioare.

Potrivit lui Fons Trompenaars apar n cadrul culturii organizaionale apte dimensiune definitorii n diferenierea organizaiilor, acestea sunt: Individualism/colectivism Universalism/particularism

Neutru/afectiv

Specific/difuz Statut ctigat/atribuit Atitudinea fa de timp Relaiile omului cu natura

1.3.

Valorile culturale mprtite de organizaiile puternice

De obicei, organizaiile care au succes au un element propriu, eu element pe care nimeni nu-l mai are, ceva al lor astfel se deosebesc de celelalte organizaii i astfel li se carcaterizeaza modul de aciune al angajailor. Datorit studiilor se dovedete c organizaiile ce ajung n top nu urmeaz ntocmai regulile n sensul strict ci urmeaz o schem proprie pentru a-i realiza scopul. n figur 2. Apare un model de schema avnd la baza cele 5 planuri ale organizaiei ce ine cont de normele impuse de standardele altor organizaii cu experien.

Fig.2 Principalele elemente care concur la reuita schimbrii ntr -o oraganizaie performant. Organizaiile care sunt de prere c toate sunt ideile sunt bune i trebuie urmate ajung de obicei s fie discutabile ntr-un context mediocru. n mod cert studiile arat ca valorile culturale prezente n organizaiile ce ating un nalt tip de performan sunt urmtoarele:

 Orientarea spre munc n echip. Astfel membrii organizaiei sunt dispui s pun obiectivele echipei din care fac parte mai presus de cele proprii. Sinceritatea. Comunicarea se realizeaz cu uurin i este deschis, astfel are loc un schimb fluent al informaiilor i secretele tind s dispar. mputernicirea angajailor. Responsabilitatea i autoritatea se descentralizeaz i se mpart n colectivul organizaiei. Respectul pentru individ. Nu se iau n considerare deosebirile dintre membrii pe plan cultural, profesional sau diferenele dintre sexe. Orientarea ctre client. Activitatea executat de organizaie se bazeaz strict pe necesitile clientului. Spiritul competitiv i dorina de a nvinge. Toi membrii organizaiei sunt motivai s-i doresca doar succesul. Atitudinea ntreprinztoare. Exist o latur inovatoare care este sprijinit ntotdeauna. Atmosfer plcut. La locul de munc exist o atmosfer plcut destins n care indivizii se simt relaxai. Asumarea rspunderii personale. Se pune accent pe interesul fa de munca depus ca fiind critic pentru funcionarea organizaiei. nvarea continua. Cel mai important lucru pentru membrii organizaiei este s dispun de cunotine noi n domeniu, s fie la zi cu tot ce este nou aprut n domeniul n care i desfoar activitatea. Deschiderea pentru schimbare. Se vor lua n calcul idei, sugestii noi i uneori mai mult dect reale i se vor analiz n cadrul edinelor. ncrederea. ntre angajai trebuie s existe starea de spirit cum c fiecare lucreaz la potenial maxim i astfel va rezulta o treab bine fcut la finalul zilei. Datorit schimbrilor organizaionale pe care le presupune, configurarea sistemului de management al calitii este un proces de durat. Acest proces ncepe prin angajarea managementului superior n direcia dezvoltrii acelor comportamente individuale care sprijin schimbarea i se continu prin implicarea tuturor angajailor, urmrindu-se dezvoltarea acelor comportamente de grup care sprijin mbuntirea continua (fig.3).

Pe parcursul anilor, denumirea de cultur organizaional a fost transmis i mbogit de numeroi teoreticieni, astfel nct n zilele noastre s -a ajuns la o form ideatica complex. Conceptul de cultur a fost ndelung studiat de ctre specialiti n management i s-a ajuns la ca astzi s fie prezent n interiorul oricrei organizaii, ndeosebi se regsete n funcionarea companiillor. Au fost parcurse mai multe etape din care amintesc: a) Abordarea organizaiei ca organism social; Specialistul american Theodore Szelnic, n anul 1957, i-a dedicat studiile pentru a descoperii i a putea definii cultura organizaional prin modul n care influeneaz performanele n domeniul economic al companiilor. Anthony Jay, n anul 1967, a publicat lucrarea Management a nd Machiavelli, n care face urmtoarea afirmaie: Este cunoscut de ceva timp despre corporaii c sunt instituii sociale cu obiceiuri i tabuuri i c muli sociologi le-au studiat i au scris despre ele. Dar ele sunt, de asemenea, instituii politice, autoritare i democratice, pacifiste i rzboinice, liberale i paternaliste. Acesta a fost unul din punctele istoriei cnd a aprut denumirea ei nc incipienta privind cultura organizaional. b) Abordarea organizaiei ca identitate cultural S-a dezvoltat un concept nou corporate culture n literatura managerial, aceasta a aprut din cauza nevoilor cu care se confruntau schimbrile strategice

impuse de criz economic din Statele Unite ale Americii, de la sfritul anilor 70, care pe vremea aceea se putea echivala celui de cultur de ntreprindere. c) Scoala managementului cultural Autori precum: Thomas J. Peters i Robert H. Waterman n lucrarea n Search of Excellence i William G. Ouchi n lucrarea Theory Z: Haow American Business Can Meet the Japanese Challenge sunt unele dintre cele mai bune lucrri ce prezint aspecte de interes deosebit aruncat organizaiei i culturii pe care aceasta o determina pentru a-i realiza sarcinile pieei. De asemenea se ntlnete o definiie data de autorul A, Strati, n care Cultura organizaional reprezint un ansamblu de simboluri, convingeri i modele de comportament nvat, produs i recreat de concepiile adopatate, tradiiile, atutudinile i evenimentele specifice care au marcat evoluia firmei Se mai pot dauga i autorii Eugen Burdu i Gheorghi Capranescu ce au definit cultura organizaional ca un ansamblu al produselor artificiale, al valorilor i conceptelor de baz, al modurilor de gndire i comportament acceptate general ntr-o organizaie ca baza de aciune Am luat ca reper cele scrise mai sus i se pot deduce dou grupe n care putem include definiiile culturii organizaionale: abordarea funcional, n care se urmrete faptul prin care cultura face parte din organizaie abordarea interpretativ, din care reiese c acest termen de cultur organizaional, apare doar ca un element mental i nu ceva fizic prin care s se poat sprijinii eforturile fizice ale angajatiilor unei companii spre exemplu. Prin analiz comparativ a multiplelor argumente ce definesc ntr-un mod pozitiv i mai ales prin prisma numeroilor autori ce au studiat aceast problem se constat c indiferent de particularitile acesteia, se pot distinge un numr de trsturi fundamentale ce pot fii luate n considerare c elemente de identificare, astfel apar: - Cultura organizaional presupune comportamentul uman ca factor decisiv prin: valori, standarde etice, simboluri, convingeri, aspiraii acceptate de ctre membrii organizatiiei, totodat acestea sunt elemente ce apar o dat cu trecerea timpului i cunoaterea membrilor ntre ei;

- O dat aprut un anumit model de comportament prezint ca i caracteristici: stabilitate n timp i dominant caracteristic; - Cultura organizaional afecteaz majoritatea angajailor i tinde spre cazul ideal n care toi sunt afectai de particularitile acesteia; - Adaptarea organizaiei la mediul extern se face posibil tot prin intermediul caracteristicilor acesteia; - Cultura organizaional ia n calcul rezultatele materiale al e organizaiei i se exprima i prin produsele i serviciile pe care aceasta le ofer. Potrivit unor specialiti apar unele afirmaii ca elementele spirituale caracterizeaz n mod preponderent cultura organizaional, iar alii au preri contrare potrivit crora elementele materiale, produsele fizice sunt specifice culturii organizaionale. Rezultatele materiale i elementele fizice sunt cele ce sunt palpabile i care se contureaz pe o baz de elemente spirituale: valorile, credinele, convingerile specifice, ce se transmit prin intermediul relaiilor de munc. Apare un fapt concret specific fiecrei organizaii n parte, ce se oglindete n credinele sale, valorile i obinuinele membrilor si. Cultura organizaional este deoseori denumit i cultura corporaiei pentru c acest concept este ntlnit la descrierea mediului intern al organizaiei. Cultura organizaional se face remarcat prin faptul c indivizii efectueaz aciuni specifice pe baza valorilor, comportamentul se definete prin nsi activitile ntreprinse de acetia n mediul intern. ntr-o viziune dezvoltat se aloca o majoritate de valori, credine, atitudini, care contribuie definitoriu n succesul semnificativ sau nerealizrilor membrilor i organizaiei n ansamblu. 1.4. Cultura organizaional militar - realiti i componente

Realitile i componentele culturii organizaionale sunt resimite zilnic de ctre militari, n urmtoarele pagini voi face referire la cunotinele mele acumulate n pe parcursul celor trei ani de petrecui n Academia Forelor Terestre, Nicolae Blcescu.

Cultur se manifesta prin urmtoarele elemente la nivelul organizaiei militare9. Modaliti de manifestare a culturii organizaionale cu specific militar: Simbolul Este folosit pentru a caracteriza diferite fenomene organizaionale i felul acestora de manifestare la diferite niveluri. Se poate spune c o cultur poate fii vzut din perspectiva unui sistem de simboluri cu rolul bine definit de a ine funcional i a pstra ordinea ntr-o organizaie. De cele mai multe ori simbolurile se folosesc la combinarea evenimentelor concrete cu un ansamblu de concepte abstracte, astfel formndu-se un suport pentru relaionarea persoanelor. Simbolurile n organizaia militar apar sub form de: simboluri-actiuni n cazul organizaiei militare reprezint moduri de comportare, fapte ale militarilor, de exemplu al marilor momente de glorie din istoria armatei i formule ca cea a, Jurmntului militar stau la baza culturii organizaionale militare asigurnd totodat i integrarea membrilor n rndul acesteia; simboluri verbale sunt aa numitele cuvinte de mbrbtare ale militarilor ce i ajut s treac mai uor peste obstacole, pot fii expresii. De altfel se poate vorbii i de limbajul oficial sau n jar gon este un frecvent purttor de simboluri n organizaie, o astfel de concepie a fost adoptat i de Academia Forelor Terestre, Nicolae Blcescu prin devizele, Mereu imrpeuna! i, Onoare i glorie!. simbolurile materiale-sunt obiectele ce l nconjoar pe militar ntr-o misiune spre exemplu i l fac s se simt n siguran i i ajut moralul cnd este departe de familie. Uniforma, elementele de identificare specifice fiecrei arme sau specialiti, diferitele monumente ale eroilor, chiar i armele propriu-zise pot fi ncadrate n aceast categorie. Heraldica a fost dintotdeauna unul dintre bunurile cele mai de pre ale creaiilor spirituale de-a lungul istoriei Armatei Romane i astfel simboluri ca drapelul de stat i stema Romniei ori drapelul de lupt reprezint i vor reprezenta pentru toi militari nite purttori de valori imposibil de nlocuit.

Adaptare dupa Nicolescu, O., Verboncu, I., ,,Fundamentele managementului organizatiei, Editura Economica, Bucuresti, 2001;

 Norme de comportament Pentru a menine un sistem de valori la un nivel ridicat n cadrul organizaiei militare apare un sistem de norme de conduit sub form de regulamente militare prin acesta se dorete ndrumarea aciunilor. Normele arat cum i n ce fel atitudinile i gesturile militarilor fac parte sau nu din modul de conduit acceptat de ctre instituia militar, acestea apar i n afar instituiei, tot aici mai apar i recompense sau sanciuni n funcie de cum sunt sau nu ndeplinite aceste norme cu strictee. Apare o clasificare a normelor n special a celor de conduit n: formale (atunci cnd sunt stabilite prin intermediul regulamentelor militare: confidenialitatea informaiilor, recompensele, sanciunile, etc)) i informale (atunci cnd n cadrul instituiei se formeaz un sistem neoficial, un ansamblu de norme nescrise: promovarea pe post, onomsitci, cstorie, pensionare, etc.). Obiceiurile apar ca elemente stabilite sub forma unor convenii ntre mai muli militari cu vechime ntr-o anumit unitate, cu timpul aceste obiceiuri apar i la noii militari, ele sunt acceptate n mod pasiv de ctre acetia, nefiindu -le impuse nimic din partea celor cu mai mult vechime. Limbajul i jargonul - sunt elemente care apar n orice tip de organizaie, deasemenea sunt prezente i n organizaia militar, fac parte din via normal a ofierilor i subofierilor, a maitrilor militari i a solatilor graditi profesioniti. Acestea reflecta o stare de comoditate i o uurin n modul de exprimare n diferitele activiti zilnice. Se face abatare de la limbajul formal atunci cnd ntre doi militari de acelai grad exist o oarecare colegialitate din punct de vedere al muncii i al timpului de cnd lucreaz n acelai loc. Jargonul este folosit n ntr o form cu anumite caracteristici ce se poate nelege numai de o persoan cruia ia fost explicat nelesul n totalitate, de asemenea poate exist i ntre mai muli membrii ai organizaiei. Se folosete o prescurtare verbal pentru a uura comunicarea ntre militari i are caracter specific diferitelor medii n care lucreaz. Atunci cnd se constat c jargonul nu este neles cum trebuie este o dovad clar c respectivul individ nu face parte din grupul restrns ce cunoate semnificaia jargonului folosit. Statuturi i roluri Expresia pragmatic a statutului unei persoane o reprezint rolurile pe care efectiv le exercit, indiferent de natura proceselor de munca realizate. n cadrul culturii organizaionale, ca de altfel n organizaie n ansamblul su, statusurile

indeplinsec dou funcii majore: realizarea unei comunicri eficace n organizaie i asigurarea de stimulente pentru promovarea componenilor acesteia10. Statutul se refer la poziia ierarhic pe care o ocupa un militar n armat i de felul cum este el perceput de colegii si. Statutul se poate definii n funcie de 3 nivele: funcional (se refer la funcia pe care o ocupa un anumit militar), ierarhic (se refer la poziia pe care o ocupa un militar la un moment dat) i personal sau informala (face referire la calitile i cunotinele pe care le deine militarul i de modul cum acesta este vzut de ceilali colegi n cadrul organizaiei). Statutul unui militar se continu prin rolul pe care acesta l are n orice situaie la locul de munc. Statutul faciliteaz realizarea unei comunicri eficace prin natura ierarhic i face s existe o competiie pentru ceilali pentru a deveni precum cel deasupra nivelului lor ierarhic. Ritualuri i ceremonii Sunt elemente din viaa militarilor i fac parte din regulamentele militare ce apar n situaii cu caracter formal. Acestea nu se schimb n timp i posed un grad nalt de simbolism n cadrul militarilor. Acestea apar vizibile mai ales n exteriorul organizaiei pentru cei ce nu cunosc nsemntatea lor, sunt fericii doar s priveasc i rmn uluii atunci cnd militarii desfoar activiti n imediata apropiere a acestora. Prin ritualuri i ceremonii se arata i se consolideaz n mod colectiv de ctre toi militarii angrenai n activitate credinele i valorile pstrate cu sfinenie n organizaie. Deii au i caracter extern acestea sunt mai importante pentru cei ce participa de exemplu parada militar de 1Decembrie, deii pentru unii romani i a pierdut din nsemntate, ei vin s priveasc ntrunirea tuturor forelor ce asigur sigurana intervenia n situaii de urgen i suveranitatea statal, astfel se face o legtur ntre ceremonialul militar i mulimea venit s asiste. Pravietuirea i dezvoltarea firmei. Ritualurile fac parte din activitile ce au o baz formal i se refer la nceperea sau ncheierea unei etape din viaa unui militar, se poate referi de asemenea i la o etap sau un proces organizaional. Enumer cteva dintre riturile cunoscute n armat roman: de nlare n grad, de avansare la urmtorul grad ierarhic, de degradare de la un anumit grad, etc. Ceremonia face parte din categoria manifestaiilor colective i refer la un eveniment cu o ncrcat solemnitate i imagine formal, face resimit un
10

Ch. Handz Gods of Management, London, Arrow Books Ltd, 1995, p.57;

moment din istoria neamului n rndurile societii printr -o manifestare public de cele mai multe ori. Fac parte din categoria evenimentelor pe care societatea nu le uit uor i creaz o imagine vie n rndul cetenilor, n armat sunt prezente mai multe tipuri de ceremonii voi reamintii cteva dintre ele: ceremonialul arborrii Drapelului Naional al Romniei ce se face n interiorul oricrei garnizoane din ar, ceremonialul coborrii Drapelului Naional al Romniei, ceremonialul de investire n grad, ceremonialul de avansare al promoiei de studeni ai Academiei Forelor Terestre, parada militar, etc. Ceremoniile ce au loc n afar cazarmei sunt deseori urmrite de oameni ce rmn uimii de cele ntmplate n cadrul ceremoniei. Prin ceremonii se vrea a se urmrii urmtoarele scopuri: s se menin vie cultura naional; intrarea n organizaie a noilor membrii; apeleaz la spiritul naional; transmiterea simbolurilor; crearea de relaii formale; trimiterea de mesaje formale dar i informale ctre societate. Istorioarele i miturile organizaiei Prin intermediul acestora se poate nelege mai bine cultura organizaional, prin descifrarea nelesurilor pe care membrii organizaiei le atribuie unor evenimente. Sunt folositoare noilor venii pentru a nelege derularea activitilor din unitate. Aceste povestiri ce se transmit prin viu grai au la baza fapte reale, pe lng care se mai adaug i elemente de ficiune. Astfel se amplifica rolul pe care l are militarul n organizaie. Apar multe teme n cadrul unei povestiri precum: Nivelurile de egalitate informal din unitatea militar; Sigurana financiar i misiunile armatei; Cum se trece peste probleme de ordin financiar i ajutorul celorlali militari la nevoie; Nivelurile de subordonare formal i informala; Asupra povetilor din organizaie primeaz elemente precum: moral, adevr, socializare, crete credina n puterea organizaiei. Pentru a putea da o not unei poveti aceasta trebuie s ndeplineasc mai multe criterii, precum: s permit intelgerea facila a mesajului; s reuneasc elemente de timp i spaiu pentru veridicitate; s se potriveasc perioadei pe care o traverseaz organizaia; s fie spus mai multor militari;

 s par unic; s conin o moral. Mitul este o realitate n organizaia militar i de cele mai multe ori acesta are doar un mic punct n care se face referire la ceva adevrat, de cele mai multe ori se face cu greu acceptat de evenimentele reale din organizaie. Prin intermediul acestora se transmit simbolic, mesaje cu un coninut amplu n ceea ce privete cultura organizaional, departe de coninutul concret al diferitelor cuvinte i expresii. Pentru c un mit s poate fii susinut acestuia i trebuie aduse sau create fapte concrete pe care le cunosc mai muli militari, astfel se comunica valorile i credinele ce nu pot fii redate ntotdeauna prin fapte. O dat acceptat un mit i face simit prezena n relaiile informale dintre militari i creeaz o detaarea emoional fa de un eveniment ce pn acum ngreuna progresul individului n organizaie. Creeaz un model de coeziune intern i un tip de nelegere dintre militari mai bun dect cel prevzut n regulamente. Un exemplu potrivit es te acela c un mit face referire la ntmplri trecute sau chiar istorice i oameni care sunt considerai de asemenea istorici. Eroii sunt acei indivizi care au existat sau exist i la momentul actual n organizaie i prin intermediul faptelor au accentuat fora pe care o are organizaia, pot spune c un lider va utiliza ntotdeauna un personaj eroic n accepiunile sale, pentru a crea stabilitate i o legtur ntre el i subordonaii si. Aceti eroi pot fii mari personaliti istorice militare, conductori militari cu un nalt rang ierarhic sau chiar simplii militari. Ceea ce face un erou s fie aa este comportamentul pe care l are, i deciziile care le a fcut. Contractul psihologic Se definete ca un grup de ateptri din partea organizaiei i c hiar individuale ce face referire la contribuiile fiecruia dintre militari pentru a -i ndeplinii sarcina ce i-a fost ncredinat i corelarea rezultatelor pentru a ajunge la terminarea n condiii optime a misiunii ncredinate militarilor. Se poate caracteriza i c o legtur informal ntre un ofier i un subofier, nescris, la baza acesteia stau ateptrile reciproce i nivelul n care fiecare i ndeplinete sarcin n mod corect. n interiorul culturii organizaionale sunt prezente aceste contracte psihologice, iar un militar intra n contact cu acestea imediat dup recrutare, o dat ce este repartizat la o unitate i l vede prima dat pe comandantul su direct apare i legtura numit i contract psihologic.

Un ofier observa dac militarul din subordine este pregtit prin felul n care se descurc cu presiunea aplicat lui, astfel se confirma sau infirma prezumiile ofierului cu privire la capacitile militarului. 1.5. Procesul de management n organizaia militar

Putem vorbii la modul general despre procesul de management ca fiind, parte a forei de munc ce se afla ntr-o organizaie i acioneaz asupra celorlali ce nu sunt implicai cu scopul predefinit de a-i atrage ntr-un mod organizat la ndeplinirea sarcinilor din organizaie. n general, procesul de management poate fii definit prin, ansamblul fazelor, a proceselor, prin care se determina obiectivele unitii i ale subsistemelor ncorporate, resursele i procesele de munc necesare realizrii lor i executatntiilor acestora, prin care se integreaz i controleaz munca personalului, folosind un complex de metode i tehnici n vederea ndreptrii ct mai eficiente a raiunilor ce au determinat nfiinarea respectivei uniti11 Ca i n organizaia civil, n organizaia militar procesul de management se deruleaz pe 3 faze: Fazele procesului de managemet Caracteristici 1. Identificarea i stabilirea Exercitarea funciei de obiectivelor unitii sau previziune subunitii pentru ndeplinirea Se refer n special la ealoanele scopului superioare, se iau deciziile strategice i tactice 2. A doua faz este cea de Sunt preponderente funciile de operaionalizare organizare, de coordonare i antrenare; Au ponderea cea mai mare n activitatea managementului de decizie. 3. Ultima faz este aceea de Cuprinde activiti precum control-evaluare cuantificarea rezultatelor, analiza i interpretarea acestora, formularea concluziilor.
11

Nicolescu O. , Verboncu I, Management, Editura Economica Bucuresti 1995, pag.19

Armata, ca instituie a statului de drept cu atribuii ample n domeniul aprrii i securitii naionale, i nu numai, poseda o organizare i activiti specifice. Acestea din urm se vor rsfrnge i asupra caracteristicilor mangementului militar. Potrivit legii12, armata este component de baz a forelor armate, care asigur, pe timp de pace i la rzboi, integritatea ntr-o concepie unitar a activitilor tuturor forelor participante la aciunile de aprare a rii (art.26). n structura armatei intra: organelle centrale ale Ministerului Aprrii, categoriile de fore (fore terestre, fore aeriene, fore navale) i organelle militare teritoriale. La rndul lor, categoriile de fore au n compunere state majore, comandamente de arm, mari uniti i uniti lupttoare, de nvmnt i de instructive, precum i uniti i fomatiuni de asigurare de lupt i de logistic. Armata ca organizaie, se distinge printr-un ansamblu coerent de trsturi specifice, i anume: este structurat ierarhic, relaiile formale predomin asupra celor informale; se comport ca un mediu social cu un sistem prop riu de stratificare, este garantat suveranitii, al independenei i al unittiii statului, al integritii teritoriale a rii i al democraiei constituionale.13 Practic, managementul militar se exercit n situaii complexe i diverse ca natura i pe paliere diferite din punctual de vedere al statutului i rolurilor jucate de ctre componentele structural ale armatei. n plus, se impune luat n seam i tipul de armat n care se exercita managementul militar. Se tie c exist, n principal, trei tipuri armate: armata de mas, fondat pe conscripie; armata mixt, n cadrul creia pe lng conscripti sunt i voluntari; armata de profesioniti, cnd ntreg personalul este format din voluntari. Nevoile de optimizare a ntregii activiti din domeniul aprrii au impus i n armat introducerea managementului integrat ca demers managerial voluntar asumat de conducerea Ministerului Aprrii n vederea ameliorrii continue a performanei globale a instituiei militare, prin articularea tuturor activitilor din armat ntr-un mod coerent.
12

LEGEA nr 45 din 1 iulie 1994 (Legea apararii nationale a Romaniei actualizata); http:/www.cjc.ro/OMEPTA/legislatia/L%2045%20din%2001.07.1994%20%20Actualizata%20pana%2018.11.2003.htm 13 http://cssas.unap.ro/ro/pdf_studii/leadership_si_management_in_armata.pdf, pag 24

Scopul sistemului de management integrat este s asigure finalitile i competitivitatea durabil a instituiei militare, precum i s satisfac exigenele att ale personalului armatei, ct i ale societii n care fiineaz. Sistemul managementului integrat se bazeaz pe principia ce permit orientarea mangementului concomitant spre satisfacie, conformitate i stpnirea riscurilor, ceea ce este o necessitate, dac se vor integrate exigenele de calitate, securitate i mediu14. Acest sistem de management se fondeaz pe norme cum ar fii: ISO 9001:2000(certificarea sistemelor de management al calitii); ISO 14001: 2004 (certificarea sistemelor de management mediu) l OHSAS 18001:1999 (certificarea sistemelor de management al sntii i securitii ocupaionale; ISO/IEC27001:2005 (certifcarea sistemelor de management al securitii informaiilor). Necesitatea managementului integrat al resurselor aprrii are att determinri externe, ct i interne. ntre acestea exist interdependene, ct i interaciuni ale cror efecte se simt n activitatea concret de derulare a mangementului integrat al resurselor de aprare15. mbuntirea procesului de management face referire la abordarea unor probleme ntlnite n orice tip de organizaie nu numai n cea militar, probleme precum: - Adaptarea continuu a structurii funcionale la cererea factorilor de natur intern sau extern unitii; - mbuntirea continuu a sistemului informaional n ntregul su i mergnd mai n profunzime rezulta i a fiecrei componente n parte, pentru c procesul decizional s se desfoare normal; - Una dintre cele mai importante probleme este aceea raionalizaii cheltuielilor cu privire la desfurarea proceselor de management.

14 15

http://cssas.unap.ro/ro/pdf_studii/leadership_si_management_in_armata.pdf, pag.31 http://cssas.unap.ro/ro/pdf_studii/leadership_si_management_in_armata.pdf, pag.32

1.6.

Determinri ale culturii organizaionale n manifestarea procesului de management

n contextul globalizriii nu se mai poate concepe un management rupt de realitile culturale (att la nivel naional, ct i la nivel organizaional). Prin urmare, cunoaterea i nelegerea culturii devin elemente eseniale pentru proiectarea i implementarea obiectivelor i strategiei organizaionale. Potrivit rolului culturii manageriale i a stilului managerial fata de cultura organizaiei, cercetrile realizate dup 1980 au dezvluit faptul c n interiorul culturii organizaionale funcioneaz, ca o important componenta i resursa, cultura managerial. Ea este orientat spre ndeplinirea obiectivelor de care sunt responsabili managerii. Cultura managerial se refer la sistemul valorilor, credinelor aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor manageriale, care se reflecta n tipurile i stilurile de management practicate n cadrul organizaiei, marcnd n mod evident coninutul culturii organizaionale i performanele firmei. Cultura managerial vizeaz integrarea n ansamblul deciziilor i al aciunilor n concordan cu obiectivele asumate, genernd i dezvoltnd modele de comportament organizaional, amplificnd coeziunea indivizilor, promovnd anumite stiluri manageriale i practicnd un anumit leadership. Cultura unei organizaii este n special relevan pentru manageri din cauz c ea stabilete restricii asupra a ceea ce ei pot i nu pot face. Cultura controleaz managerii prin filtrele automate care nclin, influeneaz percepiile managerului, gndirea i sentimentele. Cu ct cultura apare i ctig fora, ea devine mai persistenta i influeneaz fiecare lucru pe care managerul l ntreprinde, chiar i propria lui gndire i simire. Aceast problem este n special important deoarece cele mai multe elemente pe care managerul le vede ca aspecte ale managementului, efectiv stabilirea, msurarea, urmrirea, controlul feedback-ul etc. Sunt prin ele nsele nclinaii sau influene culturale la un grad necunoscut n orice organizaii date. Deci cultura nu este liber de management. Realizarea funciilor managementului, statuate i acceptate de la Fayol ncoace, este dependent de cultur organizaional astfel:

Planificarea Gradual sau nivelul de risc pe care planurile l vor conine; Dac deciziile vor accentua sau vor afecta o perioad ndelungat sau scurt; Dac salariaii vor avea sau nu obiective clare i tangibile; Organizarea Ct de mult autoritate va fi delegata la managerii subordonai; Ct de mult libertate va fi proiectat, permis n sarcinile salariailor; Nivelul la care procedurile i politicile vor fi ntrite. Antrenarea Ce tehnici de motivare vor fi folosite; Care stiluri de management sunt potrivite; Dac toate dezacordurile chiar unele constructive- vor fi eliminate; Controlul Dac s se permit salariailor s controleze propriile aciuni sau s impun controale externe; Ce criterii vor fi accentuate n evalurile performantei salariatului; Ce repercursiuni vor apare n cazul depirii bugetului. O cultur managerial prentmpina apariia anticulturii organizaionale i este puternic personalizata, purtnd amprenta managerului general al firmei. Cu ct acesta din urm poseda o personalitate mai puternic i exercit o conducere mai generoas, orientat spre oameni, cu att cultura managerial i implicit, cea organizaionala i reflecta concepia, potenialul i particularitile. Cnd personalizarea este excesiv, ea va genera, n timp, distorsiuni funcionale i va afecta continuitatea dezvoltrii. Stilului de conducere i este asociat i comportamentul. Comportamentul liderului trimite la aciuni specifice unui conductor (aprecierea, critic sau recompensa), iar stilul este o consecin a nevoilor fundamentale ale liderului, nevoi care i susin din punct de vedere motivaional comportamentul. O definiie integratoare a stilului trebuie s includ, ns, aspectele comportamentale, atitudinale, motivaionale i situaionale. Stilul este o rezultant a mai multor fore: orientarea conducerii, viziunea organizaiei, structura organizaionala strategia i, nu n ultimul rnd, cultura. Influena culturii este subtil, dar decisiv. Factorii care conduc la cristalizarea unui stil de conducere sunt numeroi. O abordare realizat trebuie s aib n vedere faptul c exist o varietate de

influene i nu avem un rspuns privilegiat. De aceea n scrierile psiho-socioorganizaionale exista dispute n aceast privin. Influena cultural a stilului este indiscutabil. Valorile, normele sau rutinele unei organizaii permit mai degrab un stil dect un altul. O cultur care nu ncurajeaz implicarea angajailor n actul conducerii n care subordonailor nu le este legitim intervenia, independent i participarea la decizie va nlesni un stil de conducere autoritar. Acest tip de cultur este n opoziie cu stilul liber sau democrat. De asemenea o serie de opinii ale practicienilor n management pledeaz n favoarea diferenei dintre stilurile de conducere pe criterii de gen, avnd suportul experienelor din firmele n care au lucrat. Stilul managerial masculin este considerat autocratic, competitiv, nonemotional, analitic i ierarhic. Stilul feminin este caracterizat prin colaborare, operativitate i participare. Concluzia este c, nainte de exercitarea unor stiluri manageriale, trebuie luate n considerare diferenele culturale, cu suita de subculturi pe care acesta le implic. Importana culturii organizaionale pentru decizia managerial se face prin expunerea culturii unei organizaii un model de decizie ca determinant pentru modul de aciune al managerului, deoarece stabilete restricii asupra a ceea ce poate face acesta i asupra modalitilor n care i poate influena pe membrii organizaiei, determinndu-i s i ndeplineasc sarcinile ct mai eficient. Cultura influeneaz percepiile managerului, gndirea i sentimentele acestuia. Cu ct cultur se dezvolt, apare i ctig for, ea devine mai persistent i influeneaz fiecare lucru pe care managerul l ntreprinde, inclusiv modul de gndire i stilul de conducere. Deciziile manageriale reflect istoria organizaiei i modalitile de ndeplinire a sarcinilor la acest nivel. Se poate afirma, de asemenea, c o cultur organizaional puternic restricioneaz opiniile managerului privind elaborarea deciziilor referitoare la organizaie.