Sunteți pe pagina 1din 18

I)

Management, conducere, putere, influenta.Consideratii generale.

1) Managementul grupurilor In cadrul oricarei organizatii formale exista doua componente clar definite: managerul, cel care conduce si cel condus subordonatul Numeroase studii si lucrari din ultimii ani au evidentiat si argumentat concluzia ca aparitia si dinamica conceptului de management , conducere sunt determinate de caracterul social al muncii, de structura societatii si de natura sociala a raporturilor umane intoate domeniile de activitate. Managementul este investit oficial cu raspunderea pentru realizarea obiectivelor pentru care a fost creata organizatia. Rezumandu si responsabilitatatea, mangerul este inzestrat si cu instrumente ce permit realizarea obiectivelor si anume cu putere si autoritate.Managementul evidentiaza de asemene un raport intre oameni, un raport socialsi o latura esentiala a actiunii unane in societate!"iurusmiuc, 1#$%). Managementul vietii sociale are origini foarte indepartate si o istorie proprie. &iecarei oranduieli sociale ii sunt proprii conceptii filosofice, 'uridice, politice, principii, norme si forme specifice de management cunoscut si confundat adesea cu , conducerea. (utem studia persona'e istorice, putem lua in considerare caractristicile acestor persona'e istorice sau actuale, putem observa ce fac de drept managerii recunoscuti iar abordarile traditionale ale intelegerii si predarii managementului au avut o aplicare limitata pentru ca s au concentrat numai pe istoria mediului, caractristicile si componentele managrilor. )e a lungul timpului s au facut mai multe abordari ale managementului, in incercarea de a defini acest termen. Nici una nu a fost gresita, dar fiecate luata separat este incompleta. *sfel psi+ologia considera managementul ca fiind ,o problema de interactiune psi+o sociala in care de importanta este influenta

managerului aspra persoanelor din organizatie in baza autoritatii, prestigiului si pozitiei sale centale.!(opescu Neveanu, 1#%$). Intr o abordare manageriala conceptul de manager are o acceptiune mai larga, in atributiile acestuia intrand si urmatoarele dimensiuni:prevederea, organizarea, comanda, coordonarea si controlul, iar actiunea de managementtrebuie sa asigure realizarea ireprosabila a tuturor acestor functii in vederea atingerii scopului organizatiei.!-cutaru 1##.)

2) Stiluri de management si clasificare &aptul c/ stilul de management influen0eaz/ rezultatele activit/0ii de conducere 1i eficien0a 2ntregii activit/0i a grupului condus este 2n prezent pe deplin acceptat at3t la nivel teoretic, c3t 1i 2n activitate practic/ de organizare 1i conducere, 2n literatura de specialitate exist/ numeroase abord/ri ale stilului de management, unele pun3nd accentul pe aspectele comportamentale, altele pe structurile de baz/ ale personalit/0ii omului. 4xist/ 1i 2ncerc/ri de abordare mai complex/, cum ar fi perspectiva dinamic/, care reune1te, 2n definirea stilului de management, latura atitudinal motiva0ional/ 1i pe cea comportamental/, considerat/ situa0ional. Intr o accep0iune general/, stilul este felul propriu de a fi, de a se comporta 1i de a ac0iona al managerului 2n procesul conducerii. -tilul de conducere reprezin t/ modul concret de exercitare a rolului de manager, de transpunere efectiv/ 2n plan comportamental al exigen0elor ce decurg din statutul de manager. No0iunea de 5stil de management6 reune1te 2ntr un ansamblu dinamic tr/s/turile 1i particu larit/0ile psi+ice 1i psi+osociale ale managerilor, comportamentele acestora 2n exercitarea managementului 1i condi0iile concrete 2n care se desf/1oar/ activitatea de management. Importan0a cunoa1terii 1i evalu/rii stilurilor de conducere decurge din mai uite considerente:

a.

datorit/ efectelor pe care le au stilurile de conducere asupra

mediului psi+ologic, psi+osocial 1i rela0ional din cadrul unit/0ilor economice, c3t 1i asupra rezultatelor de produc0ie, asupra productivit/0ii 1i asupra eficien0ei 2ntregii activit/0i b. de influen0are a lucr/torilor din unitatea economic/. -tilul de conducere se poate propaga 1i la alte niveluri ierar+ice, 2ndeosebi la nivelurile ierar+ice inferioare. Nu este deci indiferent ce stil de conducere au persoanele de la nivelurile superioare ale ierar+iilor organiza0ionale, 2ntruc3t ele pot inf7uen0a stilul de munca al tuturor subordona0ilor c.stilul managerilor poate influen0a orientarea activit/0ii 2ntregii ec+ipe de conducere8 d. stilul de conducere nu are doar o relevant/ personal/, ci 1i una organiza0ional/, adic/ influen0eaz/ unitatea economic/ 1i 2ntregul ei. "ercet/rile 2ntreprinse in diverse organizatii economice, politice, datorit/ capacit/0ii de diviziune a stilurilor de conducere, capacit/0ii

militare, 1colare, culturale) au permis stabilirea mai multor clasificri i tipologii ale stilurilor de management. )in multitudinea clasific/rilor 1i tipologiilor propuse, ne vom referi la cele folosite mai frecvent 2n evaluarea !diagnoza) stilurilor de management. 9om prezenta trei clasific/ri f/cute 2n raport cu trei criterii diferite: a) modul de luare a deciziilor8 b) sistemul de valori care orienteaz/ activitatea managerilor8 c) eficien0a stilurilor de management a) )up/ modul de luare a deciziilor a devenit celebr/ clasificarea f/cut/ de :urt ;e<in 1i colaboratorii s/i pe baza cercet/rilor 2ntreprinse 2nc/ din anul 1 $##. *ceast/ clasificare contureaz/ trei tipuri de stiluri de management: auto ritar, democratic 1i liber. , Stilul de management autoritar sau autocratic se caracterizeaz/ prin centralizarea autorit/0ii8 preponderen0a deciziilor unipersonale8 accent pe autoritatea formal/8 personalul unit/0ii este v/zut doar ca executant, dreptul de

decizie 1i control av3ndu l numai managerul8 2ntreaga activitate de management este axat/ pe sarcini, subordona0ilor nu li se explic/ obiectivele generale, ci li se cere doar executarea 2ntocmai a +ot/r3rilor luate8 corec0ia abaterilor de la deciziile luate se face prin sanc0iuni8 subordona0ii sunt aprecia0i ca fiind lipsi0i de spirit creator, trebuind 2n permanen0/ s/ fie 2ndruma0i, controla0i, constr3n1i8 subordona0ii sunt aspru critica0i 1i nu se admit aprecierile critice ale acestora8 rela0iile interumane sunt apreciate ca fiind pu0in importat.te sau sunt ignorate. *cest stil de management poate duce la insatisfac0ie la nivelul subordona0ilor 1i c+iar la rezultate negative 2n activitate: del/sare, randament sc/zut, p/r/sirea organiza0iei. -tilul de munc/ autoritar poate fi adecvat unor situa0ii speciale, cum ar fi o unitate militar/ 2n dispozitiv de lupt/. (e termen scurt, managerul autocratic poate ob0ine rezultate bune 1i 2n conducerea unei unit/0i economice, cum a fost, de exemplu, manu factura. -tilul autoritar este 2ns/ incompatibil cu sistemele moderne, participative, de conducere. Stilul democratic se caracterizeaz/ prin 2ncrederea mare a managerului 2n subordona0i8 este stimulat/ formularea de sugestii, sau propuneri de c/tre subor dona0i8 este apreciat/ 1i stimulata capacitatea creativ/ a subordona0ilor8 este 2ncura'at/ participarea subordona0ilor 8 nu numai la 2ndeplinirea sarcinilor, ci 1i ia .luarea deciziilor8 2n antrenarea personalului la luarea deciziilor 1i la realizarea acestora sunt folosite motiva0iile, convingerile 1i recompensele8 este 2ncura'at/ 6comunicarea pe vertical/ 1i pe orizontal/ 2ntre lucr/tori, compartimente, subdiviziuni organizatorice 1i niveluri ierar+ice8 se pune accent pe rela0iile interumane 1i pe asigurarea unui climat de munc/ agreabil8 managerul se bazeaza nu numai pe autoritatea formal/, de status, ci 1i pe autoritatea personal/, dob3ndit/8 subordona0ii sunt informa0i asupra obiectivelor unit/0ii 1i sunt consulta0i 2n problemele de perspectiv/8 se folose1te pe larg delegarea de autoritate 1i r/spunderi8 se urm/re1te valorificarea competen0elor de autoritate 1i se favorizeaz/ dezvoltarea personalit/0ii acestora. 4xercitarea stilului de conducere democratic asigur/ o satisfac0ie mare 2n munc/ 1i contribuie la cre1terea interesului subordona0ilor pentru realizarea sarcinilor. (entru ca stilul de

management democratic s/ fie eficient, este necesar ca subordona0ii s/ aib/ deprinderi de conducere colectiv/, precum 1i un nivel ridicat de competen0/ 1i responsabilitate. Stilul liber, pe care unii autori nici nu l consider/ propriu zis un stil, se caracterizeaz/ prin lipsa total/ de participare a managerilor la activitate, grupul fiind l/sat s/ se organizeze singur. Rezultatele practic/rii unui asemenea 5stil6sunt dezordinea 1i anar+ia. "lasificarea f/cut/ de :urt le<in a fost dezvoltat/ de al0i autori care au ad/ugat noi tipuri. *stfel, N. R. &. Moier stabile1te, pe l3ng/ cele trei tipuri de baz/ !autoritar, democratic 1i liber), alte trei tipuri: paternalist !situat 2ntre stilul = autoritar 1i cel liber), ma'oritar !situat 2ntre stilul democratic 1i cel autoritar) 1i stilul liber cu discu0ii !situat 2ntre stilul democratic 1i cel liber). >. * ". ?ro<n 2mparte stilul autoritar 2n trei substiluri !autoritar strict, binevoitor 1i incompetent) 1i stilul democratic 2n dou/ substiluri !democratic autentic 1i pseudodemocratic).

b) 2n raport cu valorile care orienteaz activitatea cadrelor de conducere, au fost f/cul . o clasificare bidimensional/ 1i o clasificare tridimensional/. Clasificarea bidimensional a fost propus/ de Robert R. ?la@e 1i >ane - Mouton, care 2mpart stilurile de conducere 2n raport cu dou/ dimensiuni orientarea managerilor spre produc0ie 1i orientarea lor spre personal. -tabilirea stilurilor de conducere este f/cut/ cu a'utorul unei grile p/tratice, pe axul vertical fiind marcat gradul de interes manifestat fa0/ de problemele umane, iar pe axul orizontal, gradul de interes manifestat de manageri pentru problemele produc0iei. Aradele de interes fa0/ de cele dou/ aspecte sunt marcate de la unu la nou/. Matricea con0ine $1 de casete, care ar caracteriza tot at3tea stiluri de conducere posibile. *utorii se opresc doar la cinci tipuri: a) Stilul 1. . caracterizat prin interes mare pentru produc0ie 1i interes slab pentru problemele umane. 4ficacitatea conducerii se m/soar/ prin rezultatele te+nico productive.

Managerii sunt autoritari, interesa0i doar de realizarea sarcinilor8 subordona0ii sunt considera0i ca instrumente de produc0ie, aspectele psi+osociale nefiind luate 2n considerare8 b) Stilul .1., caracterizat prin interes mare pentru problemele umane 1i interes sc/zut pentru problemele produc0iei. "limatul de munc/ din 2ntreprindere este agreabil8 satisfac0iile personalului sunt mari 1i devin scop 2n sine. Managerul cu un asemenea stil caut/ s/ satisfac/ personalul, dar risc/ s/ 2mpiedice realizarea eficient/ a obiectivelor de produc0ie8 c) Stilul 1.1., caracterizat prin interes slab at3t fa0/ de problemele produc0iei, c3t 1i fa0/ de personal. Managerul cu un asemenea stil se izoleaz/ fa0/ de superiori 1i subordona0i, nu se implic/ 2n luarea deciziei, las/ personalul s se ocupe singur de rezolvarea problemelor psi+osociale, evit/ conflictele, se preocup/ mult de sine 1i de viitorul s/u8 d) Stilul !.!., caracterizat prin interes mediu fa0/ de personal 1i fa0/ de problemele produc0iei. Managerul cu un asemenea stil caut/ solu0ii de compromis pentru a realiza eficient problemele de produc0ie f/r/ a brusca personalul. 4l folose1te persuasiunea, 0ine la sugestiile subordona0ilor, evit/ conflictele, acord/ aten0ie at3t organiz/rii formale, c3t 1i celei informale8 e) Stilul . ., caracterizat prin interes mare at3t pentru problemele umane, c3t 1i pentru problemele produc0iei. Managerul cu un asemenea stil favorizeaz/ participarea subordona0ilor la realizarea produc0iei 1i la luarea deciziilor8 2ncura'eaz/ activitatea colectiv/8 favorizeaz/ manifestarea 1i dezvoltarea capacit/0ilor creative ale subordona0ilor8 abordeaz/ desc+is conflictele8 2ncura'eaz/ competen0ele8 acord/ importan0/ mare problemelor psi+osociale ale 2ntreprinderii8 ia decizii bune, pe baza unei largi consulta0ii8 ob0in Clasificarea tridimensional a stilurilor de conducere este f/cut/ de >. Reddin, care ia 2n considerare trei dimensiuni ale managementului: orientarea managerului spre sarcin/ !scop, obiectiv), orientarea spre contacte umane !spre rela0ii interpersonale si psi+ologia de grup) 1i orientarea spre randament !maximizarea productivit/0ii)1 . )in combinarea acestor trei dimensiuni rezult/ urm/toarele stiluri de conducere, respectiv tipuri de manageri: negativistul !nu este orientat spre nici una din

cele trei dimensiuni)8 birocratul !orientat doar spre randament)8 altruistul !orientat doar spre contacte umane)8 autocratul !orientat doar spre sarcin/)8 autocratul binevoitor !orientat spre sarcin/ 1i randament)8 promotorul !orientat spre randament 1i contacte umane)8 ezitantul !orientat spre sarcin/ 1i contacte umane) 1i realizatorul !orientat spre toate cele trei dimensiuni). c) in conducere, raport cu criteriul eficien"ei, speciali1tii francezi au f/cut o de manageri: a. manageri cu stiluri eficiente

clasificare 2n dou/ mari categorii, fiecare cuprinz3nd cinci tipuri de stiluri de respectiv !organizatorul, participativul, 2ntreprinz/torul, realistul 1i maximalistul)8 b. manageri cu stiluri de conducere neeficiente !birocratul, paternalistul, te+nocratul, oportunistul, utopistul). -tabilirea stilurilor de conducere este f/cut/ pe baza a dou/ dimensiuni: spiritul de anga'are personal/ 1i cel de colaborare #rganizatorul se bazeaz/ pe organizarea ra0ional/ 1i precis/8 stabile1te sarcinile 1i las/ independen0/ subordona0ilor8 rezolv/ problemele pe baza regle ment/rilor formale. $articipativul promoveaz/ managementul 2n ec+ip/8 2ncura'eaz/ colaborarea8 faciliteaz/ comunicarea8 dispune de autoritate real/8 accept/ sugestiile 1i criticile subordona0ilor, %ntreprinztorul urm/re1te ob0inerea celui mai bun rezultat8 se bazeaz/ pe rela0ii ierar+ice clare8 promoveaz/ competen0ele8 este autoritar8 abordeaz/ 2n mod desc+is conflictele. &ealistul consider/ c/ rela0iile ierar+ice trebuie s/ se bazeze pe 2ncredere 1i respect reciproc: consult/ subordona0ii8 folose1te metode bilaterale 2n rezolvarea conflictelor8 acord/ independen0/ subordona0ilor8 intervine rar8 pune accent pe un climat agreabil de munc/. Ma'imalistul este orientat spre sarcin/8 d/ dispozi0ii 'udicioase adecvate fiec/rei situa0ii8 2ncura'eaz/ colaborarea, 2ns/ nu elimin/ toate divergen0ele8 ob0ine efecte practice din divergen0e 1i conflicte8 instituie un climat de exigen0/. (irocratul se bazeaz/ pe diplome, titluri 1i nu pe rezultate8 evit/ deciziile delicate8 transmite deciziile ar/t3nd c/ nu este autorul lor8 nu agreeaz/

subordona0ii cu mult/ influen0/ 1i nici rela0iile interumane prea trainice8 nu agreeaz/ dezacordurile, de1i 2n realitate exist/ multe dezacorduri, dar subordona0ii le ascund8 r/spunderea subordona0ilor este sc/zut/. $aternalistul sau demagogul vorbe1te mult de democra0ie, de conducere colectiv/, dar termenii sunt neclari8 nu i place s/ abordeze probleme de autoritate, evit/ conflictele cu subordona0ii8 este preocupat de men0inerea spiritului colectiv8 d/ satisfac0ie subordona0ilor c+iar 2mpotriva intereselor 2ntreprinderii. Be+nocratul este interesat de men0inerea postului8 are o comportare autoritar/ 1i c+iar dictatorial/8 impune respectarea ierar+iei8 este p/rtinitor8 2nl/tur/ pe cei care nu sunt de acord cu el8 rela0iile interumane din 2ntreprindere sunt tensionate. Cportunistul este preocupat de cariera personal/8 se folose1te de intrigi8 autoritatea sa este negociat/8 folose1te mult compromisul8 de1i este pu0in agreat de subalterni8 ace1tia sunt preocupa0i s/ i fac/ pe plac. )topistul modern acord/ prea multa 2ncredere subordona0ilor8 ia decizii insuficient g3ndite8 folose1te mult timp pentru discu0ii, pentru proiecte, dar rezultatele sunt slabe8 activitatea din unitate este anar+ic/ Interesant este 1i punctul de vedere emis de specialistul american )ouglas Mc. Aregor 2n lucrarea The Human side of enterprise", care a surprins existen0a 2n r3ndul managerilor americani a dou/ concep0ii asupra naturii 1i comportamen tului factorului uman 2n organiza0ie. *ceste concep0ii sunt prezentate sub forma teoriei D 1i teoriei E, a c/ror elemente !prezum0ii) sunt urm/toarele: *eoria + &iin0a uman/ medie are o aversiune inerent/ fa0/ de munca 1i caut/ s/ oevite pe c3t posibil8 )in aceast/ cauz/, ma'oritatea oamenilor trebuie s/ fie constr3n1i, con trola0i, 2ndruma0i, amenin0a0i 1i pedepsi0i8 Ma'oritatea oamenilor evit/ asumarea de responsabilit/0i. Beoria E "+eltuirea efortului fizic 1i intelectual 2n munc/ este tot at3t de natural/

ca1i distrac0ia 1i odi+na8 "ontrolul extern 1i amenin0area cu pedepse nu sunt singurele mi'loacefolosite pentru 2ndreptarea eforturilor oamenilor spre realizarea obiectivelor organiza0iei. Cmul poate exercita autoconducere 1i autocontrol8 *nga'area fa0/ de obiective este o func0ie care depinde de recompenseleasociate de 2ndeplinirea obiectivelor8 Cmul normal 2nva0/ 2n condi0ii adecvate nu numai s/ accepte res ponsabilit/0i, dar s/ 1i caute s/ 1i asume responsabilit/0i8 "apacitatea de manifestare a unui 2nalt grad de imagina0ie, ingeniozitate 1icreativitate 2n solu0ionarea problemelor este un fenomen de mas/8 2n condi0iile vie0ii industriale moderne, poten0ialul intelectual al fiin0ei umane este numai par0ial utilizat.(rezum0iile teoriei D reflect/ punctul de vedere tradi0ional, adoptat de acei manageri care caut/ s/ 1i 'ustifice stilul de conducere autoritar pe care el adopt/ 1i 2l practic/. Beoria E, a1a cum se observ/, prin prezum0iile ei reconsider/ elementul uman8 ea pune accentul pe atragerea real/ a oamenilor din organiza0ie la conducere, pe integrarea organic/ a obiectivelor lor 2n obiectivele organiza0iei 1i, pentru aceasta, pe practicarea unui stil de conducere colectiv, democrat participativ. )esigur, cele dou/ teorii sunt extreme, 2ntre ele exist3nd un interval destul de mare 2n care se pot 2ncadra at3t concep0iile unor manageri cu privire la oamenii cu care lucreaz/, c3t 1i atitudinea oamenilor din organiza0ie, ca r/spuns ia aceste concep0ii. "ert este faptul c/, pornind de la cele dou/ teorii ale lui McAregor, putem desprinde consecin0ele lor asupra omului 2n cel pu0in trei sfere ale conducerii: motivarea muncii, practicile ut ueuzie 1i mouaiu/iiie ae control. )in aceasta perspectiv/, sesiz/m ceea ce am prev/zut mai 2nainte, structurarea a dou/ tipuri de conducere: stilul autoritar 1i stilul democratic. )esigur, 2n realitate, 2n func0ie de apiopieiea de teoria D sau de teoria E, exista nuan0/ri ale acestor dou/ tipuri de stiluri de conducere, c+iar posibilitatea 2ntrep/trunderii lor, la anumi0i manageri, 2n anumite condi0ii 1i 2n anumite momente.

*v3nd ca model cele dou/ teorii emise de ). McAregor, profesorul Filliam Cuc+i, analiz3nd 2n special stilurile de conducere ale managerilor 'aponezi, dar nu numai ale acestora, vine cu o completare, pe care o denume1te teoria 2. (rezum0iile teoriei G sunt urm/toarele: conduc/torul bun 2i implic/ pe salaria0i la conducerea la toate nivelurile8 tratarea salaria0ilor ca o familie8 garantarea anga'/rii pe via0/8 fiecare salariat particip/ la procesul decizional8 sarcinile sunt rotate 2ntre salaria0i, cu scopul de a se evita plictiseala,specializarea extrem/ 1i rigiditatea8 to0i membrii unei organiza0ii contribuie la realizarea acelora1i obiective. )esigur, teoria G reflect/, prin prezum0iile ei, o realitate de necontestat, pro movarea 2n cadrul firmelor 'aponeze a unui stil de conducere de tip paternalist, a c/ror caracteristici principale sunt urm/toarele: lucrul coiectiv8 asumarea responsabilit/0ilor de c/tre salaria0i 1i participarea acestora ladecizie8 bun/starea fiec/ruia. *1a cum sesizam, nu este vorba de un stil paternalist clasic, ci de unul care se bazeaz/ pe cunoa1terea omului sub aspect psi+ic 1i social, pe acordarea 2ncrederii 1i implic/rii lui 2n rezolvarea tuturor problemelor organiza0iei. 4ste de fapt o reflectare a concep0iei generale a managementului 'aponez privind succesul 2n afaceri. *ceasta, 2n conformitate cu managerii 'aponezi, este asigurat/ de personalul salariat, de unde gri'a, 2n societatea 'aponez/, pentru utilizarea eficient/ a aptitudinilor popula0iei 1i asigurarea unei preg/tiri 1i instruiri c3t mai ridicate a acesteia "ercet/rile f/cute 2n 0ara noastr/ au condus la formularea mai multor clasific/ri tipologice. Braian Herseni a propus o clasificare cu patru tipuri: mana

geri valoro1i cu orientare bun/ 2n raport cu sarcina lor8 manageri valoro1i lipsi0i de stil8 manageri mediocri sau incapabili, dar cu stil8 manageri mediocri 1i lipsi0i de stil1I. Ileana Jrsu, )an -teg/roiu 1i loan Rus au diagnosticat cinci stiluri de conducere: autoritar, consecvent, democrat, consecvent democrat 1i ec+ilibrat11.. "ercet/rile f/cute de cadrele didactice de la &acultatea de &ilosone din ?ucure1ti au pus 2n eviden0/ dou/ tipuri principale de stiluri: autoritar 1i cooperator
%

Indiferent de tipurile stabilite, toate cercet/rile rom3ne1ti indic/ faptul c/ 2n ur.iK-0ile economice se practic/ cK:KK.8:1 diferite de conducere, a c/ror configurare 1i dinamic/ sunt datorate ac0iunii unui complex de factori.

,) -actori care influenteaza stilurile de conducere

*naliza managementului 1i a stilurilor management a prile'uit formarea a numeroase puncte de vedere 1i teorii care, de1i foarte diverse, ar putea fi grupate 2n trei categorii !modele): conceperea managementului !stilul de management) ca o func0ie a persoanei, ca o func0ie a situa0iei 1i ca o func0ie mixt/, a persoanei 1i a situa0iei. Modelul care concepe managementul ca o func"ie a persoanei este repre zentat de preocup/rile mai vec+i din teoria conducerii, sociologie 1i psi+ologia social/. "onform acestui model, managementul este o func0ie a persoanei 2nzestrat/ 2nc/ de la na1tere cu calit/0i deosebite. (ornindu se de la aceast/ concep0ie, a fcst formulat modelul c.arismatic al managementului !Max Feber): oamenii se supun autorit/0ii c+arismatice 2n virtutea credin0elor lor 2n calit/0ile extraordinare ale persoanei care este 2nzestrat/ cu aceast/ autoritate. )e1i modelul c+arismatic a fost puternic criticat, ideea c/ succesul 2n conducere depinde 2n principal de calit/0ile celui care conduce s a men0inut. *u fost 2ntreprinse cercet/ri de psi +ologie istoric/ asupra unor mari manageri pentru a stabili tr/s/turile care le au asigurat succesul In activitatea de management

Jn studiu clasic din aceasta categorie de lucr/ri este cel 2ntreprins de Ralp+ M. -togdill 1i publicat 2n 1#=$. &olosindu se de datele con0inute 2n cercet/rile anterioare, autorul american prezint/ profilul unor conduc/tori ale c/ror tr/s/turi sunt grupate 2n patru categorii: a) factori fizici 1i constitu0ionali !v3rst/, talie, greutate, calit/0i fizice, energie,s/n/tate, aspect exterior)8 b) factori psi+ologici !inteligen0/, instruc0ie, cuno1tin0e, intui0ie, originalitate,adaptabilitate, tr/s/turi temperamentale etc.)8 c) factori psi+osociali !diploma0ie, sociabilitate, popularitate, prestigiu, capaci tate de influen0are etc.)8 d) factori sociologici !nivelul socio economic, statutul economic 1i social etc.). "orel3nd ace1ti factori cu rezultatele ob0inute 2n management, -togdill stabile1te pentru ma'oritatea dintre ei corela0ii nesemnificative sau negative. *ceasta nu 2n seamn/ c/ tr/s/turile managerului nu ar influen0a activitatea de conducere8 cercet/rile recente art/ c/ acestea nu au rolul at3t de mare care le a fost atribuit ini0ial.In replic/ la exager/rile modelului c+arismatic a fost elaborat modelul situa "ional, care pune accent pe caracteristicile grupului condus, pe particularit/0ile situa0iei 2n care se exercit/ conducerea, pe motiva0iile 1i a1tept/rile membrilor grupului. "onform acestui model, nu tr/s/turile personale ale managerilor asigur/ succesul, ci adecvarea acestor tr/s/turi la particularit/0ile situa0iei, la cerin0ele grupului condus. -itua0ia pretinde 1i impune un anumit tip de manageri8 o per soan/ va avea succes 2n conducere numai 2n m/sura 2n care se va conforma exigen0elor situa0iei grupului, 2n modelul situa0ional, managerul are un rol deter minant, dar pasiv8 el ac0ioneaz/ numai 2n func0ie de situa0ie. Modelul situa0ional a fost criticat 1i el la r3ndul s/u pentru negli'area rolului personalit/0ii 2n configu rarea rezultatelor activit/0ii de conducere (entru a se dep/1i limitele modelelor c+arismatic 1i situa0ional, a fost propus modelul mi't, care consider/ conducerea ca o func0ie a persoanei, a situa0iei 1i, mai ales, a rela0iei dintre ele. 2n acest model, rela0ia dintre manager 1i situa0ie este

complex/: nu este vorba de simpla adaptare a persoanei la situa0ie, ci de structurarea 1i st/p3nirea situa0iei8 nu este vorba de tratarea persoanei ca tip invariabil, ci ca produs al interac0iunilor, al rela0iilor care se stabilesc 2ntre grup 1i manager 2n procesul conducerii. Modelul mixt propune o tratare mai nuan0at/ 1i mai adecvat/ a procesului de management, lu3nd 2n considerare at3t rolul tr/ s/turilor personale ale managerilor !tr/s/turi preexistente ocup/rii unei func0ii de conducere 1i tr/s/turi dob3ndite 2n exercitarea activit/0ii de management sau configurate de situa0ia 2n care se desf/1oar/ managementul), c3t 1i rolul factorilor situa0ionali 1i al interac0iunii complexe dintre manager 1i grupul condus. Interpretarea managementului pe baza modelului mixt, ca func0ie a persoanei 1i a situa0iei, reprezint/ un cadru teoretic adecvat pentru analiza stilurilor de conducere a factorilor care determin/ sau condi0ioneaz/ formarea stilurilor de conducere, a rolului tr/s/turilor personale ale conduc/torilor 2n manifestarea sti lurilor de conducere. (ornind de la considerentele teoretice 1i metodologice ale modelului mixt, putem afirma c/ formarea 1i dinamica stilurilor de factori ce 0in de particularit/0ile persoanei care exercit/ activitatea demanagement conducere)8 factori ce 0in de particularit/0ile muncii !organizarea te+nologic/ a muncii,diviziunea muncii)8 factori ce 0in de particularit/0ile mediului social 2n care se desf/1oar/ activi tatea de management !tipul societ/0ii, formele de organizare, sistemul institu0io nal de conducere, cultura, stratificarea social/, nivelul de dezvoltare al 1tiin0ei conducerii). $ersonalitatea cuprinde ansamblul tr/s/turilor, 2nsu1irilor, capacit/0ilor individuale care se manifest/ comportamental 1i sunt valorificate social. (ersonalitatea este unitatea 2nsu1irilor individuale, a comportamentului 1i !tipul de personalitate, preg/tire profesional/, nivelul motiva0ional,preg/tirea 2n domeniul conducerii 1i experien0a 2n activitatea de

a aprecierii sociale a acestui comportament. (si+ologia consider/ c/ personalitatea are trei dimensiuni: temperament, aptitudini 1i caracter. Bemperamentul se refer/ la particularit/0ile omului socotit ca sistem dinamic, energetic8 aptitudinile se refer/ la particularit/0ile sistemului de operare, de ac0iune eficient/8 caracterul se refer/ la particularit/0ile sistemului de rela0ionare propriu fiec/rui individ. Br/s/turile personalit/0ii influen0eaz/ modul de ac0iune al fiec/rui individ, deci 1i modul de comportare al cadrelor de conducere, stilul de conducere. Br/s/turile de personalitate care contribuie la formarea unui stil de conducere eficient sunt: capacitatea intelectual/, capacitatea de comunicare, elanul, intui0ia, capacitatea de ini0iativ/, perseveren0a, feminitatea, independen0a de sine, stabilitatea scopului, st/p3nirea de sine 1i autocontrolul, stabilitatea emo0ional/, sinceritatea, 2ncrederea 2n sineLM. *ceast/ list/ de tr/s/turi ar putea fi lungit/, dar ar 2nsemna s/ consider/m managerii drept supraoameni, indivizi care ar cumula 2n mod miraculos o mul0ime de 2nsu1iri pozitive. ;ista tr/s/turilor este doar orientativ/8 ea nu semnific/ c/ persoanele care de0in func0ii de conducere trebuie s/ posede toate aceste calit/0i !2n activitatea curent/ de conducere sunt suficiente doar unele dintre ele). Rostul prezent/rii acestor liste de tr/s/turi este de a ar/ta c/ persoanele care posed/ aceste tr/s/turi sunt mai indicate pentru a ocupa posturi de conducere dec3t cele care nu le posed/. (entru a contribui la formarea unui stil de conducere eficient, tr/s/turile de personalitate trebuie s/ fie 2n concordan0/ cu exigen0ele postului de conducere de0inut, cu exigen0ele mediului 2n care se desf/1oar/ activitatea de management. )ac/ postul nu o pretinde, nu trebuie ca persoana care 2ndepline1te o func0ie de conducere s/ aib/ o capacitate intelectual/ excep0ional/. -upradotarea postului poate 2nsemna o risip/ de resurse umane !care pot fi bine valorificate la alte niveluri ierar+ice sau 2n alte activit/0i), iar din punct de vedere personal genereaz/ un sentiment de frustrare datorit/ subutiliz/rii capacit/0ilor. $regtirea cadrelor influen0eaz/ 2ntr o m/sur/ important/ stilul 1i eficien0a activit/0ii de management. (reg/tirea const/ 2n totalitatea cuno1tin0elor, deprinderilor 1i priceperilor necesare 2ndeplinirii unei activit/0i. (reg/tirea

managerilor se realizeaz prin forme de 1colarizare general/ 1i studii de specialitate, efort propriu de perfec0ionare, experien0a de munc/ 1i de via0/, receptivitatea fa0/ de Jn studiu clasic din aceasta categorie de lucr/ri este cel 2ntreprins de Ralp+ M. -togdill 1i publicat 2n 1#=$. &olosindu se de datele con0inute 2n cercet/rile anterioare, autorul american prezint/ profilul unor conduc/tori ale c/ror tr/s/turi sunt grupate 2n patru categorii: e) factori fizici 1i constitu0ionali !v3rst/, talie, greutate, calit/0i fizice, energie,s/n/tate, aspect exterior)8 f) factori psi+ologici !inteligen0/, instruc0ie, cuno1tin0e, intui0ie, originalitate,adaptabilitate, tr/s/turi temperamentale etc.)8 g) factori psi+osociali !diploma0ie, sociabilitate, popularitate, prestigiu, capaci tate de influen0are etc.)8factori sociologici !nivelul socio economic, statutul economic 1i social etc. (reg/tirea unui manager trebuie s/ includ/: preg/tirea de specialitate sau profesional/, cultura general/ !cuno1tin0e de teorie economic/, legisla0ie economic/, sociologie, psi+ologie, pedagogie etc.)8 preg/tirea politico ideologic/, cuno1tin0e de conducere !elemente de 1tiin0a conducerii, metode moderne de conducere, elemente de automatic/, cibernetic/, teoria sistemelor, teoria informa0iei, teoria deciziei, teoria organiz/rii, teoria planific/rii etc.). )ispun3nd de o bun/ preg/tire profesional/, managerul va 1ti ce trebuie 1i ce poate s/ cear/ subordona0ilor, se va bucura de prestigiu, 21i va consolida autoritatea formal/ prin autoritate personal/, dob3ndit/. "uno1tin0ele 2n domeniul 1tiin0elor sociale 2i sunt necesare, deoarece activitatea sa are nu numai latur/ te+nico organiza toric/, ci 1i social uman/. "uno1tin0ele din acest domeniu 2i sunt necesare, pentru a in vata s/ se rela0ioneze 2n mod eficient 1i agreabil cu subordona0ii, colegii 1i superiorii, pentru a putea s/ se autoanalizeze !s/ devin/ con1tient de tr/s/turile personalit/0ii sale 1i de influen0ele acestora asupra stilului de conducere) 1i pentru a putea s/ 2n0elear/ 1i s/ valorifice rolul factorilor socio umani. "uno1tin0ele de conducere sunt necesare 2n m/sura 2n care activitatea de conducere este nu numai o art/, ci 1i o 1tiin0/ !adic/ o modalitate de 2n0elegere 1i

ac0iune care se 2nva0/). 4xigen0ele preg/tirii managerului nu trebuie exagerate8 un bun manager nu trebuie sa fie neap/rat specialistul cel mai bun din 2ntreprindere !s ar putea ca acesta nici s/ nu aib/ calit/0ile unui bun manager)8 managerul nu trebuie s/ fie nici specialist 2n 1tiin0a conducerii, 1tiin0e economice, sociale etc. Important este ca el s/ de0in/ din toate aceste domenii o serie de cuno1tin0e necesare 2n formarea unui siil eficient. Nivelul preg/tirii managerului influen0eaz/ stilul de conducere pe mai multe direc0ii. Jn manager cu o preg/tire profesional/ slab/ va opta mai cur3nd pentru un stil autoritar, va evita s/ 1i consulte colaboratorii sau se va 2ncon'ura de colaboratori incompeten0i 1i se va l/sa tutelat de organele ierar+ice superioare. Jn manager care nu posed/ cuno1tin0e 2n domeniul rela0iilor interumane va ignora aceste aspecte 1i se va axa pe aspectele te+nico productive, pe sarcin/. Jn manager competent profesional va 1ti s/ aprecieze capacit/0ile profesionale ale subordona0ilor, 2i va consulta, va favoriza promovarea celor competen0i. Jn ma nager cu suficiente cuno1tin0e 2n domeniul 1tiin0elor sociale 1i umane va fi mai binevoitor, va urm/ri crearea unui climat de munc/ agreabil, activitatea sa fiind orientat/ nu numai spre aspectele te+nico productive, ci 1i spre cele social umane. "orela0ia dintre nivelul de preg/tire 1i configura0ia stilului de conducere nu este direct/ 1i rigid/, 2ntruc3t stilul depinde 1i de alte variabile, 2n raport cu anumite tr/s/turi de personalitate 1i 2n anumite condi0ii sociale, buna preg/tire 2n domeniul 1tiin0elor sociale 1i al 1tiin0elor conducerii poate s/ conduc/ la un stil binevoitor, democratic !cum s a ar/tat mai sus) sau la un stil te+nocratic 1i la manipularea aspectelor social umane 2n scopul maximiz/rii rezultatelor produc 0iei. ;a fel ca pentru ceilal0i factori, influen0a nivelului de preg/tire asupra stilului de conducere trebuie corelat/ cu influen0a altor factori personali 1i situa0ionali. / 0i \) 1ivelul motiva"ional constituie un factor personal situa0ional important 2n configurarea stilurilor de conducere. Motiva0ia este o stare ce implic/ trei tr/s/turi de baz/: orientarea spre un scop, implicarea profund/ 2n realizarea acestuia 1i str/duin0a intens/ 2n atingerea scopului. )in punct de vedere psi+ologic, motiva0ia desemneaz/ starea intern/ de necesitate a organismului care orienteaz/

comportamentul 2n direc0ia satisfacerii acesteia din urm/. Motiva0ia apare ca un ansamblu de trebuin0e 1i dorin0e care mobilizeaz/, determin/ organismul s/ desf/1oare o serie de comportamente care s/ duc/ la satisfacerea lor adecvat/. Intensitatea motiva0iei este dat/ de tipul 1i particularit/0ile individului 1i de particularit/0ile stimulului. Modificarea motiva0iei se poate ob0ine fie prin modificarea trebuin0elor individului, fie prin modificarea stimulilor care le dau na1tere sau le satisfac, Kfie prin modificarea ambelor aspecte. Motiva0iile nu pot fi abordate direct8 ele sunt deduse din analiza diverselor modalit/0i comportamentale ale individului. *ceast/ situa0ie face ca interpretarea motiva0iei s/ fie dificil/, 2ntruc3t nu exist/ o ec+ivalen0/ rigid/ 2ntre motiva0ii 1i comportamente8 motiva0ii diferite pot da na1tere la comportamente similare 1i in vers. Motivele care determin/ comportamentele sunt diferite 2ntre ele 2n raport cu intensitatea, durata, realismul lor, gradul de con1tientizare, ponderea lor, corelarea lor. 2n analiza motiva0iei trebuie 0inut seama 1i de factorul c/ modalit/0ile de sa tisfacere a unor trebuin0e identice sau similare sunt diferite de la un individ la altul. "ercetarea psi+osociologic/ s a ocupat at3t de analiza trebuin0elor, c3t 1i de analiza stimulilor motiva0ionaliL1. "ercet/rile rom3ne1ti au ar/tat c/ principalii stimul7 motiva0ionali pot fi grupa0i 2n trei categorii: a) stimuli materiali care dau na1tere motiva0iei economice8 b) munca, activitatea profesional/ care favorizeaz/ motiva0ia profesional/8 c) interac0iunea dintre membrii grupului de munc/ care genereaz/ motiva0ia psi+osocial/Ka muncii. (rimele dou/ categorii de stimuli
4J

efecte predominant individuale, iar ultima categorie are efecte predominant colec tive. "ercet/rile 2ntreprinse 2n mai multe 0/ri au pus 2n eviden0/ faptul c/ tipul de motiva0ie care dinamizeaz/ mai puternic comportamentul organiza0ional este cel psi+osocial8 de aici decurae necesitatea folosirii atente a motiva0iei psi+osociale. -tilul de conducere este influen0at de organizarea te.nologic a muncii 1i de tipul diviziunii muncii. -tilurile de conducere vor fi diferite 2ntr o 2ntreprindere cu un nivel redus de 2nzeBtrrre te+r8N/ OaK/ do un,a puK.Prn:c automatizat/ 1i rctotizal/8 2ntr o 2ntreprindere mare fa0/ de una mic/8 2ntr o 2ntreprindere concentrat/ teritorial

fa0/ de una dispersat/ teritorial8 2ntr o 2ntreprindere 2n care produc0ia este organizat/ 2n serie sau 2n loturi mari fa0/ de o 2ntreprindere cu produc0ie de unicate. (articularit/0ile mediului social influen0eaz/ puternic stilurile de conducere. &iecare tip de societate va favoriza 1i promova anumite stiluri de conducere 1i va contracara alte tipuri.