Sunteți pe pagina 1din 10

"Trimestrele doi si trei vor fi cele mai grele" de Roxana Baciu Restrangerea comertului traditional si a puterii de cumparare sunt

doua dintre temerile majore ale unui distribuitor de FMCG, chiar si cu o po itie consolidata! "ar, dincolo de greutatile de moment, se intrevad oportunitati de business care merita anali ate si urmarite! "oru #tomei, "irector Comercial al Grupului #$uila, explica modul in care compania isi urmareste obiectivele pe termen lung, printre hatisurile activitatii ilnice! Maga inul %rogresiv& Cum s'a de voltat grupul de firme #$uila( "oru #tomei& Grupul de firme Aquila si-a inceput activitatea in 1994 ca distribuitor de produse Colgate. Cu Unilever am inceput in 1995, doar pe cateva udete. !n 1999 actionarii au infiintat firma "eca, iar la vremea respectiva am inceput colaborari cu #rigle$ si %errero. &in '((( putem spune ca suntem parteneri traditionali ai acestor doua companii. Cu Aquila Group )distributie* am reali+at in timp diferite sinergii si colaborari, pentru ca acum sa avem urmatoarele linii de business, divi+ia Unilever, pentru care suntem distribuitor pe traditional, divi+ia %errero - distribuitor atat pe traditional, cat si pe !-A, divi+ia #rigle$ pe ./ de udete si cativa clienti internationali, si divi+ia "CA 0$giene, un mi1 de distributie si logistica. 2 alta componenta importanta a Aquila Group o repre+inta divi+ia de logistica, cu doua activitati diferite, dar complementare, 3are4ousing )cu toate activitatile cone1e* si transport. Acum trei ani am intrat si pe piata de bunuri de folosinta indelungata, prin semnarea contractului cu 54ilips, pentru piata traditionala si !-A. &in punct de vedere al structurii organi+ationale, e1ista un departament comercial condus de mine impreuna cu colegul meu, Carol 6oisan. 7oua ne raportea+a managerii celor sapte linii de business, iar fiecare divi+ie in parte are in subordine directori regionali, directori de van+ari, agenti, merc4andiseri. !n total sunt peste /(( de agenti si 1(( de manageri de linie. Ca suport pentru departamentul comercial e1ista departamentul de logistica si distributie prin care se derulea+a toate activitatile de depo+itare si livrare de marfuri. &atorita comple1itatii afacerii, dar si cerintelor specifice ale clientilor, Aquila Group operea+a in 8omania cu doua depo+ite regionale si 19 locale. 6lue Coffee "ervices este o alta divi+ie a grupului nostru, ce se ocupa de distributia produselor :ava++a, pe partea de vending, si cu alti furni+ori pe canalul 0o8eCa. &e asemenea, din '((1 am intrat pe piata din 8epublica ;oldova si, dupa circa opt ani de distributie, am a uns sa de+voltam in '((9 o cifra de afaceri de 15 milioane de euro. !n "erbia operam din '((., iar anul trecut am facut o cifra de afaceri de 1' milioane euro. 8evenind la %;CG, de curand am inceput sa de+voltam colaborari cu :ava++a si 8auc4, atat pe comertul

traditional, cat si pe conturile internationale. M%& Ce masuri ati luat pana acum, in perioada cri ei, si cu ce re ultate( "#& :a nivel de distribuitor nu s-a putut vorbi despre un boom economic in trecut. "e poate vorbi de o cifra de afaceri crescatoare an de an, intr-o piata emergenta. Cand aceasta piata a stagnat sau a sca+ut, a trebuit sa regandim intreaga strategie. Am inceput sa punem accent pe consolidare, ne-am uitat cu atentie pe toate costurile, am facut cateva restructurari nedorite dar necesare, atat in forta de van+ari, cat si in forta de logistica sau in departamentele suport. Am inceput sa investim in politici de instruire si fideli+are pentru managerii de top si de linie. Aici a fost un mare castig pentru ca, dupa un an si mai bine de traininguri, se vede o cu totul si cu totul alta abordare, o alta desc4idere a anga atilor, care gasesc solutii eficiente la probleme punctuale. 7e confruntam in continuare cu un aparent parado1, pe care doar cei care nu lucrea+a in bransa ar putea sa nu-l accepte, c4iar daca este cri+a, c4iar daca soma ul creste, persoane calificate se gasesc in continuare foarte greu, pentru ca aceasta cri+a a dus doar la o periere a fortei necalificate. &aca vorbim strict de cifra de afaceri, in '((9 aceasta a fost de 1<( milioane euro. 7u vedem mari provocari valorice pentru '(1(. Costurile de distributie au crescut, piata s-a maturi+at rapid, iar negocierile, atat cu furni+orii, cat si cu clientii nostri s-au diversificat. M%& Cum ati incheiat primul trimestru al acestui an( "#& &upa primul trimestru, '(1( vs '((9, dar si '(1( vs buget, suntem in target. Cifrele de profitabilitate nu le-am va+ut inca, dar, din indicatorii de performanta pe care-i avem, pana acum nu e1ista niciun =stegulet rosu>. Cea mai ambitioasa miscare, dar si provocare a inceputului de an, a fost intrarea pe restul de udete cu distributia Unilever, in doar cateva saptamani. Am recrutat +eci de oameni, i-am instruit, astfel ca in a doua parte a lunii ianuarie am fost pregatiti in totalitate pentru noua provocare. Acum, dupa mai bine de trei luni, am reusit sa atingem indicatorii de performanta asumati si c4iar sa-i depasim. 5arado1al sau nu, in aceasta cri+a toate produsele s-au scumpit. ?uro a crescut cu 15@, toate leasingurile si imprumuturile bancare au urmat si ele aceeasi panta, in conditiile in care cifra de afaceri in euro in cel mai bun ca+ s-a mentinut, daca nu a sca+ut, ceea ce a obligat companiile sa mareasca si preturile. 5entru Aquila Group '(1( este un an al consolidarii. :ava++a si 8auc4 sunt business-urile pe care le-am preluat recent, sunt complementare si avem mari sperante in re+ultate imediate. Asadar, am preluat produsele Unilever pe restul de udete ramase, am implementat in structura noastra :ava++a si 8auc4, am de+voltat cu "CA distributia activa pe anumite teritorii, am facut tot felul de sinergii in grup, am readaptat structura fortei de van+ari, in doar trei luni de +ile. "unt pasi destul de mari pentru orice companie, mai ales in conte1tul economic actual.

M%& Ce schimbari ati observat in comportamentul comerciantilor si al furni orilor, ca urmare a scaderii consumului( "#& Anul '((9 a fost foarte dificil in primul rand pentru supermarAeturile locale. Avem marele avanta ca oferim clientilor de traditional un portofoliu variat, cu o politica specifica si adaptata la fiecare tip de business. 5e de alta parte, este si un de+avanta , pentru ca, in momentul in care te duci cu un portofoliu de produse prea mare la client, acesta are de a setata - psi4ologic sau nu - o suma de bani pe care poate sa o plateasca furni+orului, de multe ori fara a tine cont de istoricul de van+are. ?1ista o mare competitie in preturi pe canalele de distributie, dar, pe de alta parte, si producatorii si-au dat seama de oportunitatea de crestere sau de mentinere a cotei de piata cu a utorul comertului traditional si au creat politici de trade inteligente. %urni+orii nostri au reali+at ca nu doar oferte gen 'B1 sau 4B1 duc la crestere de van+are, mai ales cand cosul +ilnic de cumparaturi scade vertiginos. 5e de alta parte, ei au observat ca nu numai consumatorul final cumpara din maga+inele mari, ci si multe persoane uridice. "i atunci au implementat alte tipuri de activitati si promotii, acestea fiind si ele diferite, in functie de canalul de distributie. M%& Concret, mai ales in relatia cu traditionalul, cum raspunde #$uila Group problemelor aparute in piata( "#& "untem atenti la toate cerintele clientilor din comertul traditional, plecand de la comanda de marfa pe care o agream cu ei si pana la ac4itarea facturii aferente. !ncercam si, pana acum, am reusit, sa le recomandam clientilor nostri sa identifice singuri avanta ele financiare, si nu numai, din colaborarea cu noi. Continuitatea de peste 15 ani in aceasta piata face din Aquila un partener facil pentru orice comerciant care doreste sa reali+e+e profit si sa se de+volte c4iar si in situatii de cri+a. Cratam problemele punctual si incercam sa gasim solutii la toate posibilele abateri de la regula. ;ai mult, in tot acest timp am oferit clientilor, pe langa distributia propriu-+isa, si alte servicii cone1e, cum ar fi merc4andising-ul. &aca ar fi, insa, sa comparam cu inceputurile, acum avem incontestabil alte avanta e, portofoliu de produse e1tins si adaptat raftului maga+inului traditional, e1perienta si persoane calificate in relatia cu clientii, un istoric concret si, indra+nesc sa spun, un renume de operator serios pentru partenerii nostri din piata traditionala. M%& Cum au decurs negocierile cu )*# in acest an( "#& !nca suntem in discutii cu unii dintre ei. ?1ista o oarecare teama reciproca, pe de-o parte pentru cifra de afaceri, pe de alta parte pentru alti indicatori de performanta. Ca furni+or, ai nevoie de vi+ibilitate, de activitati la raft intense, de a inova primul sau a reactiona la actiunile competitiei. 7u in ultimul rand, volumele de+voltate pe acest canal sunt interesanteD

7egocierile sunt anevoioase, dar impreuna cu partenerii nostri am gasit solutii pana acum. ?1ista batalii foarte mari si intre conturile speciale, in preturi, in politici, in comunicare, pana la urma in beneficiul consumatorului final, dar, pe de alta parte, ele sunt si o frana pentru furni+orul care isi doreste sa aiba o gama e1tinsa de produse intr-un lant de maga+ine. 6u$erul va fi de trei ori mai prudent si nu va implementa decat o anumita promotie sau produs, astfel incat alegerea la raft pentru consumator se va restrange foarte mult. &aca activitatile de piata sunt mulate pe tipuri de canale si subcanale, se pot obtine rapid re+ultate mult mai bune. M%& Cum credeti ca va arata distributia de food de acum inainte( "#& &inamica de food va e1ista si va ramane foarte atragatoare pentru orice distribuitor din aceasta piata. 8aftul de non-food s-a restrans si continua sa se restranga foarte mult pentru comerciantii traditionali. Comportamentul consumatorului dovedeste ca produsele non-food tind sa fie cumparate din comertul modern cu precadere, cel putin cel de dimensiuni, marimi sau volume mari. Ambala ele mici ar putea repre+enta din nou o buna oportunitate pentru 8omania, la fel ca si produsele ieftine. Cresterea economica din anii trecuti a reusit sa consolide+e cat de cat o clasa de mi loc, care acum pare a se clatina. "i ne-am intors in urma cu +ece ani, deci trebuie sa le oferim oamenilor posibilitatea de a cumpara in ambala e mai mici, la preturi accesibile, pentru ca puterea de cumparare a sca+ut. M%& Cum gestionati situatiile in care comerciantii nu mai platesc( "#& 2 intrebare usoara, un raspuns dificil. :a unele am gasit solutii, la altele cautam. &in pacate au e1istat si ca+uri fara solutie. !n momentul de fata Aquila Group lucrea+a cu toate firmele care vor sa faca business corect, dar care vor sa respecte principiul =3in-3in>. Clientii mari sunt gestionati la nivel de grup direct de managerii de top, pentru ca este important sa vedem +ilnic care este e1punerea noastra pe acel client, dar si care sunt oportunitatile de a ne de+volta impreuna. Coti clientii sunt importanti, doar ca unii decid sa-si procure marfa din piata neagra, altii sa renunte la anumite produse din oferta noastra. "unt unii furni+ori care vin si bulversea+a clientii prin =oferte incredibile>, poti cumpara de E lei si ai un televi+or F frigider F aer conditionat gratis. Comerciantul nu vede decat castigul instantaneu, produsul gratuit, dar nu ia in considerare faptul ca ramane cu un stoc pe care nu-l poate vinde si plati ulterior decat cu mari eforturi, dar nici nu reali+ea+a ca a pierdut profit din lipsa van+arii altor produse care-i mentineau F fideli+au clientii. M%& Ce recomandari ati avea, in acest context, pentru micii comercianti care doresc un business pe termen lung( "#& ?ste o oportunitate perfecta pentru toti oamenii de afaceri din traditional sa investeasca in anga atii lor, pentru ca acestia sunt interfata afacerilor lor si cei care au contact direct cu clientul

final. !ar calitatea serviciilor, alaturi de gama de produse adaptata, vor influenta mult deci+ia de cumparare. ?u cred ca in urmatorii doi-trei ani vor ramane pe piata doar cei care vor sti sa ofere servicii de calitate. 7u doar pretul contea+a pana la urmaG da, este important si pretul, dar maga+inul care va avea produsul cautat pe raft permanent, la un pret corect si cu o vi+ibilitate buna, va avea de castigat. Aceasta vanatoare de oferte nu duce la o constructie organica a unui business, ci doar la pro1imitati speculative cu perspective viabile doar pe termen scurt. M%& %e langa consolidare si identificarea de oportunitati, ce alte obiective urmariti pentru +,-,( "#& 5e partea de distributie credem ca am facut destui pasi pentru acest inceput de an. Acum studiem segmentul de nisa. ?1ista ceva contacte in acest sens, speram sa avem mai multe noutati in urmatoarele '-. luni. 7isa este ca un boomerang. &aca nu o de+volti inteligent de la inceput, ea ramane doar la stadiul de oportunitate. &orim sa intram si pe alte piete si suntem atenti si la miscarile altor ucatori. Am e1perimentat mult in ultimii ani, am facut si greseli, de aceea suntem acum foarte atenti si mergem pe principiul de a alege, nu a culege. !n 8epublica ;oldova si "erbia am urmat strategia grupului, insa implementarea a fost diferita, sursa avanta ului competitiv fiind adaptarea la specificul cultural al tarii respective. Cri+a se resimte si acolo dar se intrevad si multe oportunitati. Un alt obiectiv ar fi motivarea si instruirea anga atilor. !n orice firma cu structura piramidala, daca nu investesti, n-ai nicio sansa sa te de+volti. 7oi, de fapt, suntem un grup de firme auto4ton ce operam diferite tipuri de servicii, distributie primara si secundara, depo+itare, transport, ambalari, merc4andising si putin marAeting. Cu cat o facem mai bine, cu atat avem mai mai multe sanse sa fim mai buni decat competitorii nostri. "i pentru asta este nevoie de instruire temeinica si continua. :a finalul anului trecut spuneam ca primele sase luni din '(1( vor fi cruciale. &e ceH 5entru ca cine va avea abilitatea sa gestione+e corect prima perioada a anului )cifra de afaceri, finanantare stocuri, banii in piata, controlul si optimi+area costurilor, motivarea si instruirea personalului* va re+ista. Acum pot spune doar ca trimestrele doi si trei se intre+aresc a fi cele mai grele din ultimii ani. M%& Care sunt temerile majore ale unui distribuitor de FMCG in +,-,( "#& !nc4iderea de maga+ine traditionale, lipsa fortei de munca de calitate, scaderea puterii de cumparare, instabilitatea economica. Ar fi oportune cateva avanta e fiscale. Cemerea cea mai mareH "a nu mearga van+area, mai ales ca specificul business-ului nostru de+volta o componenta importanta financiar in ultimul trimestru al anului. Cand am facut bugetul pentru '(1( am fost foarte prudenti, pentru ca nu stiam la ce sa ne asteptam, de aceea ne-am propus sa fim la un nivel similar lui '((9. &aca vom face mai mult, foarte bine.

Pentru propuneri cap 5

%rocter . Gamble si'a facut propria firma de distributie


4 aug '((5 Autor, Georgiana /tavarache 5roducatorul de bunuri de consum 5rocter I Gamble 8omania si-a infiintat recent propria societate de distributie - 5IG &istribution, ca parte a strategiei de structurare eficienta a operatiunilor de pe piata romaneasca. J!nfiintarea companiei 5IG &istribution face parte dintr-o reorgani+are interna care are ca scop fluidi+area traficului de marfuri. !nfiintarea acestei companii a fost determinata de cresterea portofoliului de produse, odata cu incorporarea brandurilor #ella si :ondaJ, a spus ?caterina "afarica, directorul de relatii e1terne al 5IG. !n urma ac4i+itiei la nivel international a companiei germane #ella de catre 5rocter I Gamble, si filiala din 8omania a #ella a fost integrata anul trecut in operatiunile grupului american. 2 alta tran+actie, care a avut loc anul acesta - ac4i+itia Gillette de catre 5IG - va creste din nou portofoliul 5IG, prin integrarea marcilor Gillette. 5IG 8omania a raportat, pentru anul fiscal '((.-'((4, o cifra de afaceri de peste 15( milioane dolari )circa 1(( mil.euro*, rata medie anuala de crestere din ultimii ani fiind de 15@. !n 8omania produsele 5IG sunt distribuite prin intermediul mai multor companii, printre care !nterbrands, lanturile de maga+ine cas4Icarr$ si 4ipermarAeturi. J2peratiunile 5IG &istribution nu vor avea impact asupra companiilor carora le vinde produsele sale. Compania nou infiintata va permite o mai buna structurare a modului in care 5IG operea+a in 8omaniaJ, a preci+at "afarica. 7oua societate are un capital social de ./.((( lei )./( milioane lei vec4i*, actionarul ma oritar al companiei fiind 5rocter I Gamble !nternational 2perations, a carei subsidiara este si 5rocter I Gamble 8omania. J%irma de distributie este destul de micaJ, a mai spus "afarica. ?a nu a preci+at numarul de anga ati ai noii firme. !n anul 1995, compania americana a cumparat fabrica de detergenti de la Cimisoara si pana in pre+ent a reali+at investitii de peste .5 milioane dolari. %abrica produce detergenti si inalbitori.

5este 5(@ din productia fabricii de la Cimisoara este e1portata in "erbia, ;untenegru, 8usia, 6ulgaria, 6osnia, 8epublica ;oldova si Ucraina. 5otrivit companiei, produsele 5IG detin in 8omania o cota de piata de peste 45@ pe segmentul detergentilor )Arial, Cide, 6onu1*, 45@ la sampoane )5antene, 0ead I "4oulders*, /(@ la absorbante )Al3a$s* si /5@ la scutece de unica folosinta )5ampers*. 5rincipalii competitori ai 5G sunt Unilever, 6eiersdorf, Colgate-5almolive, 0enAel. 2biectivul companiei pentru urmatorii cinci ani este atingerea unei cifre de afaceri de 5(( de milioane de dolari, pe piata romaneasca. !n urma cu cateva luni 5rocterIGamble 8omania a anuntat ca si-a sc4imbat directorul general. 7oul sef al operatiunilor 5IG 8omania este Kose ;edran, care l-a inlocuit in functie pe ;att4e3 5rice. 5rocter I Gamble este printre putinele companii de bunuri de larg consum care au o companie proprie de distributie. 8ivalul Unilever isi distribuie produsele prin intermediul unei companii din 5loiesti - Aquila, iar ma oritatea celorlalte companii mari au contracte cu mai multi distribuitori regionali. Ultima tendinta in distributia de bunuri de larg consum este renuntarea la verigile intermediare si van+area direct catre retailerii mari. 5e de alta parte, o serie de multinationale )7estle, 5anfoodsAmigo* au renuntat in ultimii ani la sistemul de distributie ba+at pe un singur distribuitor, in favoarea unuia cu mai multe firme de distributie. georgiana.stavarac4eL+f.ro

)onut )lie, 0nilever /outh Central 1urope Ca 8egional -e$ Account Coordinator, !onut !lie este responsabil de relatia Unilever cu toti retailerii internationali din regiunea ?uropei Centrale si de "ud. ?l si-a inceput cariera in Unilever ca merc4andiser, acum 1. ani. Anul in care a inceput sa lucre+e ca merc4andiser )199/* este si cel care a marcat intrarea primului retailer international pe piata din 8omania, ;etro, odata cu desc4iderea primului maga+in cas4I carr$ din 2topeni. !n 199/, cand am inceput sa lucre+ ca merc4andiser, singurul ucator international si singurul retailer modern din comertul romanesc era ;etro. Comertul era dominat de retelele de maga+ine de statM e1istau numerosi mici retaileri privati romani si doar cateva supermarAeturi locale, desc4ise de intreprin+atori greci sau arabi. !n acea perioada, ma oritatea companiilor internationale pre+ente pe piata bunurilor de larg consum aveau propriile ec4ipe de merc4andiseri.

Ca adaptare la specificul pietei romanesti - comert foarte fragmentat, dominat de maga+ine traditionale - mare parte din forta de van+ari a Unilever era formata din merc4andiseri, pentru ca atunci era nevoie sa educam piata. Crebuia ca, pe ba+a cunostintelor dobandite si trainingului facut intr-o companie internationala, sa le e1plicam micilor patroni de maga+ine ce inseamna merc4andisingul, ce inseamna sa aran e+i produsele in maga+in )pe categorii distincte, la nivelul oc4iului etc* intr-un fel care sa-l a ute pe consumator sa se oriente+e in noianul de categorii, subcategorii, branduri si variante e1puse in maga+in, astfel incat sa gaseasca usor ceea ce isi doreste si sa ac4i+itione+e cat mai multe produse din acel maga+in. &e asemenea, trebuia sa le e1plicam cum poti sa cree+i impulsul de cumparare, plasand materialele promotionale in locuri strategice din maga+in, astfel incat sa scoti in evidenta brandul pe care-l sustii si sa a uti consumatorul sa faca legatura intre reclama pe care a va+ut-o la CN si pre+enta acelui produs in maga+in, precum si locul in care este e1pus pe raft. Unii dintre micii patroni de maga+ine erau desc4isi si doreau sa afle lucruri noi din e1perienta si cunostintele unei multinationale, legate de modul in care se face comert modern pe pietele de+voltate. &ar altii erau foarte reticenti si respingeau de la inceput ideea ca cineva sa le e1plice cum sa-si aran e+e marfa in propriul lor maga+in, c4iar daca aveau o mica dug4eana de tabla. 5e vremea aceea, multi dintre micii patroni de maga+ine se considerau atotstiutori in ale comertului. !ar in maga+inele de stat, conduse de gestionari cu vec4ime, au+eam foarte des replica, O;ai copile )toti merc4andiserii si agentii de van+ari erau foarte tineri* eu fac comert de 4( de ani si tu vii sa ma inveti cum sa fac comertHO. ?ra perioada in care pe piata bunurilor de larg consum intrasera de a cateva dintre marile companii multinationale, care au fost la scurt timp urmate de un val de alte mari companii. Generatia de agenti de van+ari de atunci a avut, odata cu inceputurile multinationalelor in 8omania, sansa de a evolua profesional si de a promova foarte rapid. &aca in pre+ent pasii pe care ii face in cariera un om de van+ari necesita acumularea unor cunostinte mult mai e1tinse si a unei e1periente mai indelungate, atunci era suficient sa fii serios si sa ai dorinta de a acumula cat mai rapid cunostinte si e1perienta, ca sa fii remarcat si promovat. Asa ca mi-a fost destul de usor sa trec, in / luni, de la po+itia de merc4andiser la cea de superviser, iar dupa un an am promovat in po+itia de Area "ales ;anager, iar dupa alte / luni "ales Unit ;anager, apoi 5ro ect ;anager, etc. &upa intrarea ;etro, piata de retail nu a atras noi ucatori importanti decat dupa cativa aniM astfel, 6illa a desc4is in 1999 primul supermarAet iar "elgros a desc4is primul maga+in in primavara anului '((1, la 6rasov. !nsa anul de cotitura pentru comertul modern a fost '((1, cand a intrat pe piata cel de-al doilea mare retailer international, Carrefour, care a fost urmat rapid de mai toti marii retailerii europeni, cu e1ceptia lui Cesco, Cora, 5enn$ ;arAet, 5lus &iscount etc. !n anii urmatori, toti retailerii si-au e1tins retelele, cu pasi moderati, in 6ucuresti si in tara. &e asemenea, '((1 a fost un an de cotitura si pentru piata bunurilor de larg consum, fiindca a marcat inceputul unei perioade de crestere ridicata, sustinuta de cresterea continua a puterii de cumparare, de+voltarea ofertei de bunuri de larg consum si e1pansiunea comertului modern.

!n '((., cand in 8omania e1istau de a principalele formate de maga+ine moderne, cas4 I carr$ );etro si "elgros*, 4$permarAeturi )Carrefour, Cora* si supermarAeturi )6illa, Gima*, eu am trecut la departamentul -e$ Accounts, in po+itia de -e$ Account ;anager pentru Carrefour si, ulterior, pentru Cora. Unilever ne-a asigurat trainingul necesar pentru negocierea cu marii retaileri, dar e1perienta propriu-+isa am dobandit-o negociind fata in fata cu bu$er-ii lor, din care ma oritatea erau veniti din strainatate si aveau o e1perienta de a construita. 5e masura ce s-a de+voltat comertul modern, Unilever si-a adaptat si distributia la sc4imbarile intervenite in piata de retail. Astfel, daca in 199/ erau, in toata tara, circa 5( de distribuitori autori+ati Unilever, in '((. Unilever lucra cu doi mari distributori )cei cu care lucrea+a si acum, Aquila si :egato*. 2data cu e1tinderea portofoliului de marci si produse comerciali+at de catre multinationale si cu de+voltarea comertului modern, si comportamentul consumatorului roman s-a sc4imbat, incepand sa se apropie de cel al consumatorilor europeni. 8omanii au inceput sa descopere maga+ine mari, moderne, curate si, mai ales, bine organi+ate pe departamente - maga+ine care isi ba+au organi+area pe studii privind comportamentul de cumparare al consumatorilor. &e asemenea, datorita faptului ca aceste maga+ine ofera o sortimentatie foarte larga si variata, romanii au simtit placerea de a avea de unde alege. !n paralel cu de+voltarea comertului modern si cu intensificarea ritmul de e1tindere a retelelor de maga+ine, s-a conturat o alta tendinta, comertul modern s-a segmentat pe diferite tipuri si formate de maga+ine, iar consumatorii romani si-au adaptat comportamentul de cumparare la noile concepte de maga+in. 5e pietele din vestul ?uropei s-a intamplat invers, comertul modern s-a segmentat ca adaptare la sc4imbarile intervenite in nevoile si stilul de viata al consumatorilor, lansand concepte de maga+ine cat mai speciali+ate. )&e e1emplu, in Germania, remarcand ca oamenii nu mai au timp de petrecut in maga+ine, retailerii au lansat un nou concept, discounter de tip Ointri, platesti si iesiO, in care sunt comerciali+ate produse de stricta necesitate*. 8evenind la piata romaneasca, anii cu e1pansiunea teritoriala cea mai rapida si mai intensa a comertului modern in 8omania au fost '((< si '((9. 5robabil ca in anii urmatori va fi o perioada de consolidare a comertului modern si de segmentare mai accentuata pe formate de maga+in. Ultimii 1( ani au insemnat pentru Unilever continuarea de+voltarii capacitatii de productie locale si a portofoliului de marci si produse. !n anul '(((, portofoliul Unilever cuprindea marci precum &ero, 2mo, Cif, &omestos, Coccolino, &ove, A1e, 8e1ona, &elma, 8ama si :ipton - dintre care marcile de detergent &ero si 2mo erau produse, inca din 1995, la 5loiesti. !n anul '((1 Unilever a integrat fabrica -norr si &eliAat de la 2topeni si a ac4i+itionat fabrica de margarina de la Cargu ;ures, unde a inceput sa produca 8ama si &elma. A urmat, in decembrie '((/, concentrarea productiei locale pe platforma industriala de la 5loiesti, care a fost creata in urma constructiei unei fabrici de alimente pe terenul pe care se afla fabrica de detergenti traditionala a Unilever. !ar in '((<, odata cu relocarea productiei de margarina -aliaAra din 6ulgaria in 8omania, intreaga productie regionala a fost concentrata la

5loiesti. Cot in anul '((<, Unilever a adaugat la portofoliul comerciali+at in 8omania trei marci internationale puternice, margarina 6ecel, maione+a si Aetc4upul 0ellmannOs si samponul antimatreata Clear. !ar in februarie '((9, Unilever a anuntat deci+ia de intrare pe piata ing4etatei, cu marca internationala Algida, si ac4i+itia legendarei marci romanesti de ing4etata 7apoca. &eci+ia de intrare pe piata ing4etatei - una dintre cele mai atractive piete de produse alimentare, datorita dimensiunii sale si potentialului ridicat de crestere - este parte a strategiei Unilever de crestere in ?uropa Centrala si de "ud. 5e termen mediu, toate categoriile de produse pe care Unilever este pre+ent continua sa ne ofere oportunitati de crestere, atat prin cresterea consumului in ca+ul consumatorilor actuali, cat si prin atragerea de noi consumatori, in ca+ul categoriilor cu o penetrare mai sca+uta.