Sunteți pe pagina 1din 17

DIAGNOZA POLITICII N ORGANIZAIE

Cadrul politic n diagnoza organizaional este poate foarte puin consonant cu viziunea umanist, ns foarte eficient i chiar obligatoriu n anumite situaii. Acest capitol ar putea s par aadar excesiv de machiavelic pentru acei viitori consultani care nu rezoneaz cu o astfel de abordare, ori ar putea s vin mnu altora. De principiu acest cadru este aplicabil ntr-o mare multitudine de situaii, recomandm ns abordarea unei viziuni politice n special (numai?) n situaiile n care conjunctura cere acest lucru. Capitolul prezint bazele cadrului politic, precum i dou modele diagnostice care se aplic perfect n acest cadru. Politica organizaional poate influena serios progresul i rezultatele diagnozei i a altor tipuri de consultane. Uneori se ntmpl ca politica organizaional s submineze consultana sau s blocheze eforturile clienilor de a implementa schimbri organizaionale (Tushman, 1977). De cele mai multe ori ns schimbrile nu sunt blocate, dar sunt serios amendate, influenate, iar eficiena lor este redus serios fa de prognozele iniiale ale clientului sau consultantului. De exemplu, multe din inovaiile structurale ce speculeaz cunotinele i creativitatea angajailor nu au succes dect dac managerii sunt dispui s acorde membrilor acestor structuri putere real. De asemenea, o parte semnificativ din tehnicile i metodele folosite n dezvoltarea organizaional necesit un grad ridicat de ncredere i deschidere interpersonal, ceea ce le face ineficiente n acele situaii n care predomin diferenele de putere sau conflictele de interese. Atunci cnd consultanii neleg structura de putere a organizaiei i aspectele politice asociate cu aceasta, sunt n stare s acioneze n aa fel nct s lucreze n consonan cu aceste aspecte, fr a compromite relaia de consultan. Dac ignor realitile politice tipice pentru organizaie, este foarte posibil s ntlneasc rezisten la diagnozele lor i s recomande intervenii care nu pot fi implementate sau care vor produce consecine negative (Pfeffer, 1992). Diagnoza, ca orice tip de consultan organizaional, presupune intervenia asupra status quo-ului existent n organizaie. Aceasta ntrerupe rutinele organizaionale i afecteaz ateptrile membrilor cu privire la schimbarea organizaional, precum i percepiile lor referitoare la propria imagine i la imaginea organizaiei (Argyris, 1970). Diagnoza, chiar fr s conduc la o intervenie sau schimbare la nivel organizaional, se supune principiului cunoscut n tiinele naturii conform cruia prin simpla evaluare / examinare / msurare a unui fenomen, intervenim asupra acestuia.

50

Implicaii politice ale diagnozei Studiile diagnostice nu afecteaz ntotdeauna n acelai fel pe toi actorii organizaionali. Ca orice consultan, diagnoza atrage dup sine poteniale avantaje pentru unii membri ai organizaiei sau pentru unii actori externi, precum i poteniale dezavantaje pentru alii. Acele persoane sau grupuri care sunt inute sau se afl departe de problemele proiectului nu sunt de cele mai multe ori contieni de posibilele beneficii sau ameninri tipice presupuse de proiect, ns actorii organizaionali care au cunotin de consultan vor dori cu siguran s se implice ct mai mult cu putin n influenarea rezultatelor, cu att mai mult dac managementul anun public sau face cunoscut n mod informal importana diagnozei ca baz pentru decizii ulterioare. Diagnoza organizaional are implicaii politice Cea mai evident posibilitate n care diagnoza poate amenina pe unii din membrii organizaiei este faptul c poate descoperi greeli, scpri, slbiciuni n performana lor sau a departamentelor pe care le coordoneaz. ns este posibil de asemenea ca unii din actorii organizaionali s se simt ameninai datorit faptului c recomandrile sau deciziile ce urmeaz concluziile diagnozei pot modifica n bine sau ru atribuiile, autoritatea i alocarea de resurse pentru anumii actori organizaionali. Chiar n condiiile n care nu exist la nivelul managementul nici o intenie de a aciona pe marginea concluziilor diagnozei, i scopul acesteia este pur constatativ, simplul fapt c analiza ofer membrilor organizaiei mai mult informaie, poate duce la contientizarea de ctre acetia a unor drepturi, obligaii, situaii, semnificaii i n consecin le poate augmenta poziia de putere i abilitile de a aciona n anumite moduri. i, n cele din urm, exist o lupt pentru primat n situaiile de diagnoz: cine primete informaia mai repede, poate beneficia mai coerent de avantajele pe care ea le aduce dup sine, dect cei care primesc informaia ulterior. Concluzia care trebuie reinut de consultant este aceea c, chiar i recomandrile diagnostice cele mai neutre pot sprijini anumite interese sau poziii specifice, n detrimentul altora. Ipotezele de lucru, fundamentele teoretice, metodele i tehnicile folosite n diagnoz au impact politic n plus, este important de reinut c metoda folosit n diagnoz are un impact semnificativ asupra felului n care este influenat balana de putere din organizaie. Abordarea fundamental utilizat de consultant influeneaz

51

prin aceea c induce n analiza organizaiei o concentrare suplimentar asupra anumitor zone. De exemplu, este posibil ca un proiect de diagnoz ce tinde la reducerea costurilor s se concentreze preferenial asupra comportamentelor de munc de la nivelul angajailor operaionali, de nivel mic, riscnd astfel s treac uor cu vederea comportamentele organizaionale de la nivel de management, care sunt de multe ori foarte expresive la nivelul asumrii de costuri suplimentare (Ibarra, 1993). De asemenea, metodele, tehnicile, instrumentele folosite de consultant au o influena marcant asupra echilibrului de putere din organizaie. Metodele de diagnoz foarte populare n contemporaneitate, care recomand concentrarea n analiz asupra tuturor nivelelor i ducerea diagnozei ct mai aproape de nivelul operaional, prin faptul c cer informaie, input-uri, creativitate, sugestii, recomandri de la angajaii de nivel mic i mediu, pot ajunge n conflict serios cu interesele i valorile angajailor de nivel managerial, care de multe ori beneficiaz personal de concentrarea de putere n propriile mini (Finkelstein, 1992). De cele mai multe ori impactul politic al unei diagnoze este diferit de cel preconizat iniial de consultant. Evoluiile ce pot fi puse n micare de o diagnoz organizaional pot fi nebnuite, imposibil de prezis n toat amploarea i n toate direciile lor i este foarte posibil ca indivizii din organizaie s reacioneze neateptat la analiza organizaiei. Regula de aur ce trebuie s fie reinut de oricare consultant este aceea c, actorii organizaionali vor reaciona la diagnoz n funcie de expectaiile lor privind impactul posibil sau probabil al acesteia asupra propriilor interese.

Puterea de influen politic a actorilor organizaionali

Actorii organizaionali au influene de amploare diferit asupra proiectelor de diagnoz. Unele proiecte de consultan nu sunt aproape deloc influenate de astfel de aspecte, altele au de luat n considerare ample manifestri politice, care pot promova sau distruge ntregul efort de consultan. Cu ct este mai mare puterea actorilor organizaionali, fie ei interni sau externi, care sprijin sau care, pe de alt parte, se opun diagnozei, cu att mai mult pot ei influena cursul proiectului i rezultatele acestuia. Evaluarea influenei poteniale a actorilor organizaionali asupra proiectului de diagnoz trebuie fcut ct mai repede posibil, n faza de demarare a proiectului, bineneles dup ce consultantul are suficiente resurse informaionale nct s poat evalua coerent aspectele dorite. Este de asemenea important de subliniat c, evaluarea impactului politic asupra diagnozei trebuie fcut de consultant cu aceeai seriozitate ca i evaluarea impactului politic asupra unei intervenii organizaionale. Un

52

numr mare de consultani ignor aceast necesitate i trateaz diagnoza cu mult mai mult uurin dect un proiect de schimbare organizaional. Din punct de vedere politic ns, diagnoza organizaional este un proiect de intervenie i se supune astfel rigorilor programatice ale schimbrilor organizaionale. Consultantul este, n timpul diagnozei organizaionale, din toate punctele de vedere, un actor organizaional. Situaia, statutul i rolul avut de el n organizaie genereaz un anumit potenial de putere i o anumit poziie de putere politic n organizaie, pe care va trebui de multe ori s o speculeze; deseori se va ajunge chiar fr s doreasc la confruntri directe ale poziiilor politice. Din aceste motive consultantul trebuie s fie foarte deschis i foarte contient i de poziia ocupat de propria persoan. Sursele de putere politic ale consultantului n cadrul unui proiect de diagnoz sunt (Harrison, & Shirom, 1999): (a) experiena i know-how-ul; (b) statutul personal i profesional, aa cum este el perceput de membrii organizaiei; (c) controlul asupra informaiilor tehnice ori a informaiilor cu valoare politic; (d) accesul la membrii puternici din organizaie; (e) abilitatea de a dezvolta schimburi mutual avantajoase ntre actorii organizaionali cu putere; (f) sprijin din partea unor actori organizaionali puternici, interni sau externi. ntotdeauna consultanii combin o parte sau toate aceste surse de putere, suma poziiei lor politice n organizaie fiind mai degrab o rezultant a celor expuse aici. Specularea tuturor acestor surse i intensitatea cu care ele se manifest depind de multe caracteristici, unele ce in de consultant (statusul lui profesional, experiena sa n domeniu, recunoaterea n comunitatea tiinific etc.), altele ce in de organizaie (caracteristici obiective ale organizaiei, precum ar fi mrimea organizaiei, vechimea, faza de dezvoltare, caracteristicile tehnologice etc.), i altele care sunt n mod evident situaionale, conjuncturale (situaia evolutiv a organizaiei, sensibilitile de moment ale membrilor ei etc.). Dincolo de aceste influene mai degrab imuabile, consultanii iau decizii, uneori contient i raional i alteori incontient i euristic, cu privire la felul n care se vor poziiona n organizaie n decursul proiectului de diagnoz. n definirea rolului pe care l vor juca n organizaie, unii consultani opteaz pentru o implicare mai mare n sistemul politic, pe cnd alii (de obicei experii externi, trainerii) prefer o implicare limitat. Consultanii care se bazeaz exclusiv pe puterea lor de expert dezvolt de obicei contacte foarte reduse cu membrii organizaiei i nu fac eforturi semnificative pentru ca clienii s accepte sfaturile consultantului ca fiind importante i utile; de asemenea ignor acceptabilitatea rezultatelor consultanei de ctre restul organizaiei. Un asemenea comportament, dei des ntlnit i dei foarte tentant, de vreme ce asigur cel mai mare nivel de confort cognitiv i probabil singura poziie

53

imuabil i imposibil de atacat sau de destructurat politic, pentru consultant, este o greeal i poate duce la eecuri rsuntoare ale consultanei. Consecinele politice ale diagnozei Consultanii n resurse umane trebuie s fie contieni de implicaiile la nivel politic ale interveniilor lor n organizaie, fie ele doar diagnostice. ns n acest context este important s nu ajung nici la machiavelism i nici la paranoia, ci la un echilibru firesc n care s foloseasc optim i deontologic scenariile care li se ivesc astfel. n momentul n care consultantul devine contient de perspectivele i manifestrile politice care rezult din proiectul de diagnoz, sunt pui n faa uneia dintre cele mai des ntlnite dileme profesionale, cea legat de destinatarul i beneficiarul consultanei: cine ar trebui s beneficieze de pe urma diagnozei, (a) un numr restrns de actori organizaionali, care au iniiat consultana, i care sunt numii de cele mai multe ori client, (b) un strat ntreg de la un anumit nivel al organizaiei, cum ar fi de exemplu managementul, (c) toi membrii unui grup al organizaiei ori a unui departament sau uniti operaionale, ale cror probleme au fost iniial prezentate consultantului ca int a muncii lui, (d) ntreaga organizaie sau (e) organizaia i toate forele interesate de ea, inclusiv actorii externi, din mediu (stakeholders). Consultanii au ncercat de-a lungul timpului s rezolve aceast dilem n trei modaliti. (a) Cea mai veche modalitate n care s-a ncercat rezolvarea dilemei morale derivate din faptul c unii actori organizaionali beneficiaz de mai multe avantaje oferite de diagnoza organizaional, a fost aceea a negrii faptului c exist o problem n aceast situaie. Aceast soluie are nc suficient popularitate n rndul consultanilor, i argumentul fundamental este acela c, de fapt, diagnoza conduce la o sntate organizaional superioar, iar de eficiena rezultat vor beneficia toi membrii organizaiei (Ibarra, 1993). Dei argumentul are punctele sale puternice, de fapt astfel de situaii caracterizate prin ctig mutual sunt destul de rare n practic (Harrison & Shirom, 1999). (b) O a doua opinie, plasat aproape la polul opus din punctul de vedere al implicrii, spune c este normal ca un consultant organizaional, ca orice fel de expert extern adus n organizaie pentru a rezolva o problem tehnic (de exemplu), s i dedice loialitile clientului care l-a angajat i care n ultim instan l pltete (Pfeffer, 1992). Aceast viziune, cea mai simpl probabil, ridic ns un numr destul de mare de probleme deontologice, mai ales n acele cazuri n care clientul insist pentru anumite puncte n consultan, care nu pot fi acceptate, cum ar fi de exemplu recomandri privind concedieri. n plus, se ntmpl deseori ca definirea clientului s nu poat fi fcut cu claritate, de vreme ce uneori contractul este adjudecat de cineva, dar este repede preluat la un nivel managerial superior sau delegat la un nivel inferior.

54

(c) O a treia soluie este ceva mai complicat, pentru c presupune o oarecare dualitate din partea consultantului. Conform acestei viziuni, consultantul are obligaia fundamental de a pune la dispoziia clientului informaia valid despre situaia actual i despre opiunile i scenariile de evoluie avute la dispoziie. Clientul este ns cel care trebuie s ia toate hotrrile privind felul n care se va aciona (Argyris, 1970). O asemenea abordare este considerat de muli consultani ca fiind dificil i de nedorit, deoarece le prescrie un rol foarte limitat; astfel se descurajeaz consultanii n a impune clientului propriile valori i recomandri. Consultantul ce i asum aceast viziune trebuie s accepte faptul c puterea i responsabilitatea aciunilor subsecvente diagnozei sunt ale clientului i nu ale consultantului. Pe de alt parte, nici aceast abordare nu specific foarte clar cine anume sunt clienii i nici cum anume ar putea fi definit informaia valid (Harrison & Shirom, 1999). O soluie mult mai realist, dei mult mai puin elegant datorit lipsei de mecanic i de standardizare n aplicare, este cea recomandat ntr-un mod sintetic-integrator de Harrison & Shirom (1999). n aceast abordare, consultantul este responsabil doar n faa unui numr limitat de clieni, identici de obicei cu grupul de persoane care a iniiat consultana. Eventual sunt inclui n aceast categorie de clieni i categorii de persoane superioare ca nivel managerial. Important este ca aceti clieni s i defineasc clar expectaiile i prioritile privind diagnoza. Acesta este un prim pas, n cursul cruia consultantul mpreun cu clienii, n sens restrns, definesc nu doar prioriti, ci de asemenea criteriile de eficien i ineficien. Toate acestea sunt revizuite de consultant i formeaz fundamentul pe care diagnoza va avea loc. Rezultate acesteia vor fi ns formulate de consultant n aa fel nct s aduc dup sine beneficii pentru un numr ct mai mare de angajai i pentru grupuri ct mai largi din organizaie, ncadrndu-se ns n limitele fixate iniial cu clienii. Consultantul este deci liber s se implice n politica organizaional lucru pe care oricum nu l poate evita atta timp ct poate face asta n beneficiul unui numr mare de angajai i n limitele fixate de clientul su direct. Abordarea aceasta are un singur mare dezavantaj, constnd n comportamentul la care consultantul este ndemnat dac se plaseaz pe bazele descrise aici: exist pericolul ca diagnozele s fie realizate astfel foarte aproape de expectaiile i limitele fixate de client. Consultanii sunt astfel ncurajai s foloseasc toate conceptele, indicatorii i limitele fixate de client i sunt descurajai de a urmri propriile ipoteze i a se concentra pe alte concepte care pot aduce beneficii consultanei. O dilem major ns va rmne pentru consultant ntotdeauna definirea clientului, mai cu seam n acele situaii n care cercul managerial sau cercul definit formal drept clieni nu dovedete consens asupra aspectelor privind scopul i mijloacele diagnozei. n aceste situaii consultantul trebuie la urma urmei s ia partea unei singure persoane, i gsirea corect a acesteia este o sarcin dificil. Nu exist reguli pentru aceast alegere, ns o posibilitate eficient este aceea de a cuta persoana care are att autoritatea ct i experiena necesare pentru a folosi diagnoza ca mijloc al dezvoltrii

55

organizaionale. Clientul ideal, din acest punct de vedere, este de obicei dar nu ntotdeauna managerul cel mai nalt n funcie din cei care particip la consultan.

Analiza actorilor organizaionali (stakeholder analysis) Vom numi n continuare actori organizaionali, printr-o traducere palid a termenului englez stakeholder, toate acele entiti persoane, grupuri, grupuri de interese, instituii ale statului, organizaii publice i private, fie ele interne sau externe organizaiei care au influen asupra organizaiei analizate sau pot fi influenate cumva de funcionarea i de evoluiile ei. O parte din aceste entiti sunt animate de interese, voin i posibilitate de aciune direct, putere politic i capacitate de influen, altele sunt grupuri amorfe i care doar cu greu se articuleaz i se manifest n aciune. Analiza actorilor organizaionali este o tehnic dezvoltat iniial doar cu scopul de a ajuta consultanii n contientizarea aspectelor politice implicate de deciziile strategice n business. Tehnica a ajuns ns rapid ceea ce este astzi, adic o metod semistructurat i consacrat pentru evaluarea forelor politice care se manifest n fiecare intervenie sau schimbare, de orice tip, fie ea organizaional sau nu. n consultana organizaional analiza actorilor organizaionali este folosit mai cu seam n situaiile de intervenie i schimbare organizaional planificat, n schimbarea emergent exploziv (crizele organizaionale) i, desigur, n diagnoza organizaional. 1. Identificarea actorilor-cheie 1a. Actori primari: acele grupuri care au relaii formale (de exemplu contractuale) cu organizaia i exercit ca atare autoritate direct sau influen economic direct asupra ei; 1b. Actori secundari: alte grupuri care exercit influen asupra organizaiei sau care sunt afectate de output-urile sau aciunile organizaiei; 1c. Evidenierea acelor actori care vor privi intervenia sau diagnoza respectiv drept importante. 2. Examinarea poziiei fiecrui actor 2a. Cum au acionat respectivii actori n trecut n situaii similare; 2b. Care este poziia actual a actorilor fa de diagnoz sau intervenie, n msura n care ea poate fi aflat sau evaluat. 3. Examinarea puterii deinute de fiecare actor 3a. Actorii respectivi controleaz resurse care sunt cruciale pentru organizaie? 3b. Este posibil ca respectivii actori s exercite influen asupra organizaiei prin alte surse de putere? 3c. n mare, cine este mai puternic, actorii respectivi sau managementul organizaiei?

56

4. Examinarea capacitii de aciune a fiecrui actor 4a. Actorul respectiv poate aciona n sprijinul organizaiei? 4b. Actorul respectiv poate aciona n opoziie cu organizaia? 4c. Actorul respectiv poate intra ntr-o coaliie cu ali actori? 4d. Actorul respectiv poate intra ntr-o coaliie cu organizaia? 4e. Ct de nclinai sunt leaderii fiecrui grup de a manifesta aciunile de mai sus? 5. Evaluarea impactului fiecrui actor n lumina tuturor celor discutate anterior, care este potenialul actorilor de a rezista n faa evoluiilor propuse sau de a coopera n spiritul lor?

Identificarea actorilor-cheie Primul pas n analiza actorilor organizaionali const de bun seam n identificarea acestora. Cea mai evident categorie care poate fi inclus n universul actorilor organizaionali este cea a persoanelor, grupurilor, instituiilor care sunt legate de organizaie prin linii oficiale de autoritate i prin raporturi contractuale. n aceast situaie se afl proprietarii, partenerii strategici, instituiile regulatoare, furnizorii i clienii. Actorii secundari sunt entiti care nu sunt legate n mod direct de organizaie, ori, dac sunt, nu au prghii oficiale pentru a exercita autoritate asupra acesteia. Actorii secundari pot fi i grupuri externe (organizaii ecologice ori ceteneti de exemplu), dar sunt de cele mai multe ori grupuri interne, care converg n jurul unor categorii structurale. Importante sunt n acest sens categoriile bazate pe poziie i statut n organizaie, pe funcie, pe departament, pe locaie geografic, statut de angajare (de ex. full-time sau colaborator), categorii ocupaionale (de ex. personal direct lucrativ sau de sprijin) etc. (Pfeffer, 1992; Burkhardt, 1993). n plus, se poate ntmpla ca oamenii s formeze un grup activ care s se transpun n actor organizaional, pe baza unor caracteristici considerate neimportante pentru funcionarea organizaiei i n consecin neluate n seam iniial, cum ar fi de exemplu sexul sau naionalitatea. Odat identificai actorii organizaionali este important pentru consultant s fac o predicie minimal privind acele categorii care vor privi diagnoza sau intervenia ca fiind important. O modalitate simpl ar fi aceea de a ntreba persoanele cu care se discut n aceast faz incipient, de obicei clientul care a iniiat consultana, n mod direct care sunt grupurile care sunt cele mai susceptibile a fi influenate de diagnoz sau de interveniile ce vor urma. O alt modalitate de a identifica actorii importani este bazat pe un instrument analitic propus de Kanter et. al. (1992). n acest context este important identificarea persoanelor sau grupurilor care joac un rol important ntr-una din cele cinci ipostaze prezentate n continuare (Harrison & Shirom, 1999).

57

(a) Strategii schimbrii, care includ de cele mai mult ori persoane din managementul de nivel nalt, consilierii acestora etc. Sunt persoane care genereaz viziunea de ansamblu, n cazul schimbrilor organizaionale i obiectivele cheie n cazul diagnozelor. Strategii schimbrii sunt de obicei cele mai importante persoane din organizaie i, cu excepia unor ocazii rarisime, acioneaz ca un grup coerent, ca o coaliie dominant. Implicarea lor emoional n demersul diagnostic nu ine de aspectele tehnice i instrumentale ci de rezultate, de modalitile n care organizaia va fi influenat de schimbri, de prezervarea poziiei competitive fa de mediu etc. (b) Agenii schimbrii includ consultanii, dar i membrii organizaiei care sunt recunoscui ca avnd aptitudini deosebite n planificarea i implementarea schimbrii (personalul de resurse umane ori din departamentele de dezvoltare sau strategie). Uneori n aceast categorie putem include i persoane din afara organizaiei, care se implic n ncurajarea sau facilitarea diagnozei sau schimbrii. Agenii schimbrii se concentreaz nu doar pe obiective, ci n cea mai mare msur pe tehnica diagnostic, pe instrumentele de evaluare i pe procesualitatea diagnozei. (c) Implementatorii sunt membrii organizaiei de la nivele manageriale de mijloc, operaionale, care n cele din urm vor trebui s acioneze pe baza schimbrilor sau a concluziilor diagnozei. Pentru implementatori domeniul major de concentrare a implicrii este cel al evoluiilor de la nivel operaional, reuind deseori s descopere aspecte ce fuseser incomplet sau eronat nelese de strategi sau de agenii schimbrii. (d) Receptorii schimbrii sau ai diagnozei sunt de obicei indivizii din zonele medii i joase ale organizaiei, care au de obicei doar puine de spus n evoluia situaiei diagnostice, dar care trebuie s reacioneze, s se conformeze i s se adapteze planurilor care vin de la nivele ierarhic superioare. Receptorii sunt ns acele persoane care trebuie s adopte n ultim instan alte comportamente, i sunt cu siguran categoria care poate distruge programul diagnostic sau de intervenie. (e) Actorii non-participani sunt clieni, instituii regulatoare sau diverse grupuri externe care nu particip direct la schimbarea organizaional sau la demersul diagnostic, dar care sunt afectate de rezultatele acestora. n aceast categorie pot fi inclui uneori i angajai din interiorul organizaiei, care nu sunt supui diagnozei sau schimbrii. Examinarea poziiilor actorilor Al doilea pas important, peste care muli consultani sar dup o prim identificare i analiz sumar a actorilor relevani, este evaluarea poziiei pe care fiecare din acetia o ocup n raport cu diagnoza sau cu interveniile propuse. Motivul pentru care acest pas este srit de multe ori, este faptul c poziiile respective par a fi evidente i ar rezulta direct din natura fiecrui actor

58

relevant. ns este important pentru consultant s nu se limiteze la consideraii la nivelul bunului sim ci s fixeze n scris i schematic observaiile referitoare la acest capitol. La acest moment, majoritatea consultanilor se concentreaz pe evaluarea atitudinilor actorilor identificai, ns este nevoie de mult atenie cu bazarea strategiilor subsecvente exclusiv de evaluri ale constructelor atitudinale, de vreme ce atitudinile nu prezic ntotdeauna cu foarte mare acuratee comportamentul indivizilor (Fishbein & Ajzen, 1975; Rosenberg & Hovland, 1960). n plus, atitudinile indivizilor pot s se modifice fundamental pe parcursul proiectului, n funcie de reevalurile pe care le fac costurilor i beneficiilor ce rezult pentru ei. Pentru a nu avea surprize i pentru ca rezultatele i comportamentele cu care consultantul este n cele din urm confruntat s nu difere fundamental de cele anticipate iniial, considerm c este necesar ca poziiile actorilor implicai n diagnoz s fie reevaluate periodic. n plus fa de evalurile atitudinale, care au punctele lor pozitive prin faptul c pot releva poziiile emoionale, n special cele de ostilitate, ale actorilor fa de proiectul de diagnoz, de cea mai mare importan, ns nu ntotdeauna posibil, este evaluarea modalitilor n care acetia au reacionat i s-au comportat n trecut n situaii similare sau comparabile. Floyd & Woolridge (1992) propun n acest sens colectarea de date cantitative i standardizate, eventual pe baza unor chestionare, privind sensibilitile, punctele de dezacord i punctele de consonan care exist ntre diferiii actori organizaionali. Este important s fie luate n considerare att aspectele cognitive ct i cele emoionale, afective, care sunt caracteristice pentru diferitele zone de consens sau divergen identic (Harrison & Shirom, 1999). Un instrument i o metodologie ideal pentru evaluarea acestor aspecte ntr-un mod tiinific, structurat i foarte fidel este metodologia Q (Stephenson, 1935) i instrumentul care o nsoete, Q-Sort-ul. Important este ca pe baza instrumentelor folosite i a analizelor subsecvente consultantul s surprind, dac este cazul, diferene n interpretare, ateptri i interese ntre diferiii actori, i s evalueze dac aceste diferene pot afecta n vreun fel diagnoza sau implementarea la care se tinde. Nu i n cazul diagnozei organizaionale, dar deseori n cazul implementrii unor schimbri, managerii folosesc o metod euristic pentru evaluarea impactului pe care modificrile le vor avea la nivel organizaional. Pilotarea, care se face n cerc restrns, pentru o perioad scurt sau ntr-un singur departament, sau pe doar un grup de lucru etc, tinde n primul rnd la evaluarea comportamentului real al angajailor n situaia implementrii respectivei schimbri. Aceasta este o metod mult mai eficient i rezultatele sale sunt mult mai valide, mult mai asemntoare cu rezultatele reale pe care le va avea intervenia respectiv (Ibarra, 1993). Exist ns i n aplicarea acestei metode lipsuri i surprizele pot s apar n continuare, de vreme ce indivizii umani reacioneaz i se comport uneori foarte diferit n pilotri i situaii experimentale. n plus, pilotrile sunt

59

realizate pentru perioade de timp limitate, de obicei destul de scurte, i se ntmpl deseori ca interveniile organizaionale s eueze dup trecerea unor perioade mai lungi de timp, dup ce entuziasmul iniial provocat de schimbare a trecut, ori dup ce sistemele i procedurile astfel implementate se rodeaz i ncep s apar comportamentele de eludare sau scurt-circuitare (Finkelstein, 1992; Burkhardt, 1993). Evaluarea puterii actorilor Al treilea pas important n analiz este evaluarea puterii fiecrui actor, eventual n comparaie cu puterea managementului organizaiei ori a persoanei responsabile pentru propunerea diagnozei sau pentru implementarea interveniei. Este important ca aceast evaluare s fie fcut de consultant cu cea mai mare seriozitate; de cele mai multe ori consultanii i n mod special managerii sunt nclinai s subevalueze cras puterea grupurilor subalterne i a actorilor externi (Ibarra, 1993). Evaluarea puterii actorilor are dou scopuri principale (Harrison & Shirom, 1993). n primul rnd, pe baza ei pot fi identificai actorii cu adevrat importani, pentru a fi inclui n diagnoz n faza de culegere de date, de feedback i de creionare a strategiilor. n al doilea rnd, evaluarea este important pentru a putea ctiga n confruntarea dintre forele pro i forele contra interveniei, n negocierea de factur politic ce este probabil s urmeze demarrii diagnozei. Practicienii sunt n genere de acord cu faptul c puterea real a fiecrui actor organizaional nu poate fi evaluat de consultant n mod direct dect prin urmrirea in vivo a luptelor i a confruntrilor directe din cadrul organizaiei. Acest tip de informaie nu este ns vizibil ntotdeauna, motiv pentru care se recomand concentrarea asupra unor manifestri indirecte ale puterii (Kanter, 1977; Harrison & Shirom, 1999; Finkelstein, 1992). Caracterul informal i de cele mai multe ori nemanifestat fi pe care l are puterea politic n organizaii i care se transfer deseori i asupra proceselor de influen, face dificil msurarea acestor constructe. De cele mai multe ori membrii unei organizaii nu tiu, la nivel contient, prea multe despre aspectele politice ale vieii lor n acea organizaie, ori nu doresc s comunice astfel de informaii consultantului. n plus, puterea n organizaii are foarte multe ipostaze, care sunt parial independente una de cealalt. De exemplu (Harrison & Shirom, 1999), este posibil ca o persoan s aib o influen major asupra alocrii bugetelor dar s nu aib nici un fel de influen asupra strategiei pe termen lung pe care o va avea organizaia. Din acest motiv este bine ca puterea fiecrui actor s fie evaluat nu prin msuri generale, ci prin referine ct mai specifice i ct mai relaionate cu situaia evaluat de fapt, fie ea diagnostic ori de intervenie (Pfeffer, 1992).

60

O seam de autori prefer n aceste situaii folosirea unor metode standardizate, cantitative, combinate cu interpretri statistice, pentru a evalua situaia. Au fost realizate n acest sens mai multe chestionare pentru aplicarea n astfel de evaluri (Enz, 1989; Nelson, 1988; Price & Mueller, 1986). Considerm ns c datele care rezult din culegerea standardizat de date nu sunt deseori nici suficient de valide i nici suficient de ample pentru a se putea constitui n baze pentru decizie. Exist ns i un numr mare de metode calitative, mult mai puin deranjante, uor de folosit i care au marele avantaj de a pune la dispoziia consultantului date foarte ample i foarte aplicate pe problemele care l intereseaz pe acesta. Manifestrile care pot fi folosite de consultani ca indicatori ai puterii unor grupuri sau persoane vor fi discutate n continuare (Harrison & Shirom, 1999). (a) Resurse. Este nevoie s se evalueze care sunt tipurile de resurse care sunt cele mai importante pentru membrii organizaiei: echipament, personal, informaie, cunotine, bugete etc. De asemenea trebuie evaluat cine primete volume prea mici sau prea mari de resurse, dac este posibil trebuie identificate acele departamente sau categorii care primesc beneficii financiare foarte generoase. i, desigur, trebuie evaluat cine anume controleaz achiziia i distribuirea resurselor respective. (b) Centralitate. Trebuie evaluat la acest capitol care sunt procesele tehnice i administrative care sunt vitale pentru viaa de zi cu zi a organizaiei, care sunt cele care sunt critice pentru succes. n plus, este nevoie de o evaluare a persoanelor care particip sau sunt implicate n aceste procese, n mod formal sau informal. n mod deosebit trebuie luat n considerare latura informal a realitii organizaionale, n care sunt inclui prin manifestrile lor indivizii care sunt consultai pentru informaie sau sfaturi relativ la aceste procese, sau care influeneaz deciziile respective, care se ocup de eventualele contacte cu actori organizaionali puternici din exteriorul organizaiei, sau care dein poziii de centralitate n reele de comunicare importante. (c) De nenlocuit. La acest capitol ntrebarea ce trebuie pus de consultant este simpl: cine este considerat sau este privit de ceilali ca fiind de nenlocuit? (d) Structur. Pot fi considerate ca avnd poziii de putere acele persoane care au calitatea de acionar i cele care dein funcii de top n ierarhia organizaiei, unele persoane au chiar un cumul de astfel de poziii i titluri oficiale. De asemenea se poate evalua valoarea salariilor pe care le primete o persoan ca indicator al unei poziii nalte n ierarhie. (e) Participare i influen n luarea deciziilor. Consultantul trebuie s evalueze cine particip la luarea deciziilor, fie ele formale sau informale, dar i care sunt acele persoane care nu particip direct dar au acces la factorii decideni. De asemenea, indicatori importani ai puterii politice sunt faptul c viziunea unei persoane anume domin deciziile, sau faptul c o anumit

61

persoan a ctigat n trecut confruntri cu ali membri, vizibile pentru membrii organizaiei i care uneori intr n imaginarul colectiv i devin mituri organizaionale, componente ale culturii respectivei organizaii. (f) Simboluri. Consultanii evalueaz din acest punct de vedere care sunt simbolurile majore ale statutului sau puterii i cine anume le afieaz. Gama de astfel de simboluri poate fi mai restrns sau mai ampl, n funcie de organizaie, i poate cuprinde poziia i decorul biroului, accesorii precum scaunul, secretara, locul de parcare etc. (g) Reputaie. Reputaia este evaluat pe de o parte direct, prin faptul c persoanele sau grupurile cu reputaie sunt privite de ceilali ca fiind influente i puternice, dar pe de alt parte indirect, prin faptul c exist un pattern de asociere cu aceste persoane sau grupuri ori de impresionare a lor sau n cel mai ru caz o tendin de a nu se pune ru cu ele, din partea celor care vor s avanseze n carier, n structura organizaiei etc. Examinarea capacitii de aciune a actorilor organizaionali Evaluarea capacitii de aciune a actorilor identificai anterior este un pas important pentru c n acest fel se evalueaz care este posibilitatea real a acestora de a influena diagnoza sau intervenia organizaional. Chiar i celui mai puternic actor ar putea s i lipseasc de fapt capacitatea de a aciona ntr-o anumit problem. De exemplu, chiar dac membrii sindicatului se opun cu putere unei modificri ce este impus de management, dac exist bariere legislative care i oprete pe acetia de la grev, puterea lor n situaia respectiv este de fapt limitat iar opiniile lor relativ nensemnate. Capacitatea de mobilizare a puterii pe care teoretic o au actorii organizaionali depinde de multe aspecte, dintre care doar unele sunt legate de amploarea puterii sau de natura ei. Aspecte care influeneaz capacitatea de mobilizare i de exprimare real a puterii sunt accesul la informaii, canalele de comunicare, leadershipul, gradul n care alte grupuri se raliaz sau se opun exprimrii respective, existena unor resurse necesare pentru exprimare etc. Un aspect important care trebuie reinut este faptul c actori de putere mai degrab redus, care sunt de obicei n mod sistematic ignorai ori care de unii singuri nu pot avea influene semnificative, pot forma, animai de un leadership vizionar, coaliii puternice prin alierea cu ali actori de anvergur similar sau mai mare, iar aceste coaliii devin astfel fore puternice ale cror aciuni pot afecta serios procesele planificate de management i de consultani (Harrison & Shirom, 1999). Dincolo de aciunea actorilor organizaionali, care poate fi o modalitatea pozitiv sau negativ de exprimare a puterii lor politice, mai exist o form de manifestare a puterii, care este de foarte multe ori ignorat de consultani. Este vorba de non-aciune, exprimat de exemplu prin supunerea

62

limitat la noile proceduri ori ajutorul limitat dat proiectului de diagnoz. Aceasta este de obicei o expresie a actorilor organizaionali cu putere limitat la nivel manifest, dar dac apare n cadrul oamenilor care sunt sursa principal de informaii pentru diagnoz sau care trebuie n ultim instan s implementeze modificrile procedurale, insuccesul consultanei este asigurat (Pfeffer, 1992). Evaluarea impactului actorilor organizaionali Ultimul pas al analizei este analizarea impactului probabil pe care fiecare actor l va avea, n condiiile n care acioneaz precum a fost evaluat la punctul anterior, manifestndu-i poziia de putere evaluat la nceputul analizei. Aceast parte a analizei este deseori fcut pe scenarii, concentrndu-se mai degrab pe aspecte tactice dect pe aspecte strategice ale evoluiilor probabile. Se ncearc n genere evaluarea posibilitilor consultantului sau ale managementului de a iei ctigtori din evoluiile, parial adverse, care vor urma i se alege de bun seam scenariul care duce cel mai probabil la reuita proiectului de diagnoz ori a interveniei organizaionale. Analiza de cmp (Force Field Analysis) Analiza de cmp este, ca i analiza actorilor organizaionali, un model de evaluare a forelor care acioneaz ntr-o anume situaie asupra realitii organizaionale. Analiza de cmp este de cele mai multe ori folosit n evaluarea situaiilor de schimbare organizaional ns poate fi folosit la fel de bine i n proiectele diagnostice ori n orice alt fel de proiecte ce tulbur status-quo-ul unei structuri organizaionale. Spre deosebire de analiza actorilor organizaionali, analiza de cmp are marele avantaj c ofer un rezultat structurat i foarte aplicat, care se poate constitui cu cea mai mare uurin ntr-un input direct n tacticile efective de intervenie i mai ales n scenariile tactice privind modaliti de ctigare a sprijinului pentru proiectul de consultan i de evitare sau inhibare a rezistenei la schimbare (Harrison & Shirom, 1999). Analiza de cmp este i ea tributar teoriei mai largi a organizaiei ca sistem deschis (Harrison & Shirom, 1999). Analiza de cmp a fost propus i elaborat de Lewin (1951). Postulatul ei primar este c schimbarea este o disrupere a unei stri de echilibru sistemic, care este oricum temporar (Lewin, 1958). Analiza de cmp se concentreaz ns puternic pe aciune, pe modalitile tactice de promovare a unei schimbri. Imediat ce sunt identificate de consultant forele ce acioneaz ntr-o anume situaie, acesta poate trece la o planificare raional i sistematic a interveniei sale. n viziunea analizei de cmp, forele care acioneaz ntr-o situaie organizaional formeaz un cmp de fore, a cror rezultant poate duce

63

spre obiectivul dorit de consultant sau nu. n principiu forele pot fi mprite n dou mari categorii, fore care sprijin schimbarea i fore care se opun schimbrii. Pentru a intervenia s aib succes este necesar ca managementul i consultantul s gseasc modaliti tactice prin care (a) s minimizeze manifestarea sau impactul forelor inhibitoare, (b) s augmenteze manifestarea sau impactul forelor care sprijin schimbarea sau (c) ambele aceste cazuri (Chin & Benne, 1985).

Lewin (1951) i-a construit teoria printr-o analogie cu tiinele naturii, n special cu fizica, i a mprumutat de la aceasta mai mult dect doar conceptele i semantica modelului su. A mprumutat de asemenea unele principii, i unul dintre acestea este principiul reaciunii forei. Astfel, modelul analizei de cmp spune c este principial greit s se ncerce augmentarea forelor care sprijin schimbarea de vreme, o astfel de evoluie genernd reacii, contra-fore, de sens opus i de intensitate egal sau aproape egal. Aciunea asupra forelor pozitive trebuie s fie ultima soluie pentru reuita interveniei i trebuie invocat doar dac dezghearea rezistenei i acionarea asupra forelor inhibitoare nu d roadele scontate (Lewin, 1951). n acest sens, grija primar a consultantului trebuie s fie identificarea forelor ce se opun schimbrii i evaluarea surselor care genereaz rezisten n rndul opozanilor schimbrii. Paii care trebuie parcuri pentru aplicarea analizei de cmp i pentru generarea corect a diagramei de cmp au fost surprini de Morris & Sahkin (1976, cf. Harrison & Shirom, 1999) i vor fi discutai n continuare. (a) Definirea punctului final (obiectivul interveniei). Primul pas n analiza de cmp presupune definirea ct mai corect i mai complet a aciunii care se dorete realizat i a strii finale pe care realitatea organizaional trebuie s o aib dup trecerea prin schimbarea care se preconizeaz, adic dup 64

finalizarea diagnozei sau a interveniei. n acest context este necesar s fie definii ct mai clar i paii care vor fi ntreprini i toate aciunile tactice preconizate care vor trebui s duc la respectivul rezultat. O definire operaional ct mai clar i mai complet a finalitii i a aciunilor preconizate pentru respectiva finalitate este absolut obligatorie pentru identificarea corect a tuturor forelor pozitive sau negative ce se manifest sau se pot manifesta n cmpul organizaional. (b) Identificarea actorilor organizaionali asociai cu obiectivul interveniei. Identificarea acestor actori organizaionali, fie ei grupuri sau indivizi, se poate face cu relativ simplitate prin discuii cu clientul sau prin interviuri cu membrii organizaiei. Asocierea actorilor organizaionali cu starea final preconizat pentru sistemul organizaional sau cu obiectivele interveniei poate fi direct sau indirect, iar actorii pot avea autoritate formal sau influene informale asupra unor aspecte importante legate de procesul de schimbare. Metode pentru identificarea actorilor organizaionali importani au fost prezentate anterior; este important s accentum aici c, dei analiza de cmp se concentreaz n mod tradiional doar asupra forelor negative, de inhibare a schimbrii i de rezisten, i analizeaz n consecin n principal actorii care sunt susceptibili a manifesta astfel de comportamente, diagrama de cmp cuprinde i forele pozitive, care nu trebuie aadar ignorate. (c) Creionarea diagramei cu forele pozitive i cele negative ce se pot manifesta n cmpul organizaional. Acest pas este analog cu evaluarea poziiilor actorilor organizaionali din stakeholder analysis. Este foarte important ca forele pozitive i cele negative s fie specificate ct mai detaliat i descrise n termeni operaionali. De exemplu (Harrison & Shirom, 1999) o exprimare de genul climatul existent ntre angajai i management, cu referire la o for negativ, inhibitoare, este de foarte puin folos n condiiile n care nu d detalii despre natura climatului, motivele pentru care acesta exist i modalitile n care el se poate manifesta. O exprimare de tipul sindicatul angajailor nu are ncredere n afirmaiile managementului c diagnoza organizaional nu va duce la reduceri de personal i la concedieri ar fi mult mai eficient pentru scopurile analizei. (d) Determinarea puterii i susceptibilitii de modificare, pentru fiecare for contrar schimbrii. Puterea i amploarea fiecrei fore poate fi evaluat ori n mod direct, rugnd o parte din membrii organizaiei s atribuie valori numerice greutii politice a actorilor asociai cu respectiva for, sau n mod indirect printr-una sau mai multe din metodele expuse anterior. Susceptibilitatea de modificare este posibilitatea ca opinia actorilor asociai cu respectiva for, s poat fi schimbat. Forele care permit modificri sunt acele fore care pot fi reduse sau chiar destructurate prin modificarea realitii organizaionale ori a percepiei indivizilor despre aceast realitate. Judecile despre posibilitatea de restructurare a opiniilor diferiilor actori pot fi fcute de membrii organizaiei n mod indirect sau pot fi fcute direct de consultani n urma discuiilor deschise cu respectivii actori, asupra percepiilor, intereselor, inteniilor, obiectivelor lor.

65

(e) Generarea diagramei de cmp. Diagrama de cmp este o figur care vizualizeaz de-a lungul unei sgei, amplasat cu vrful n sus, strile prin care va trece organizaia, sau, dac nu este vorba de o schimbare incremental, va surprinde trecerea de la starea actual, la starea modificat, final, rezultat n urma interveniei. De-a lungul acestei sgei sunt reprezentate forele ce acioneaz n cmpul organizaional i care sunt legate de schimbarea respectiv. Fore contrare sunt reprezentate pe pri opuse ale sgeii, n aa fel nct actorii mai puternici, care dau natere la manifestri de for mai puternice, s fie plasai mai sus. Actorii organizaionali care au poziii ambigue ori nc insuficient structurate i care nu pot fi aadar inclui coerent n nici una din cele dou categorii, pot fi reprezentai n ambele, ori n nici una. Actorii organizaionali care au poziii imuabile sunt reprezentai prin sgei cu linii continue, iar cei care au poziii ce pot fi modificate n anumite circumstane sunt reprezentai prin sgei cu linii discontinue, ntrerupte. Este deschis posibilitatea ca i consultanii s fie reprezentai n diagrama de cmp, acest lucru ntmplndu-se desigur de partea pozitiv a forelor, ns avnd diferene n funcie de susceptibilitatea lor de a-i modifica propriile poziii i desigur n funcie de puterea pe care o dein n situaia respectiv. (f) Judecarea posibilitilor tactice de destructurare a unor fore inhibitoare. Aceasta este faza ultim a analizei de cmp, n care consultantul ncearc s maximizeze ansele de reuit ale interveniei, decelnd care sunt concesiile ce trebuie fcute i care sunt eventualele proiecte de comunicare care trebuie s fie demarate pentru a minimiza impactul ct mai multor fore negative. n acest scop sunt analizate atitudinile, interesele, obiectivele, comportamentul trecut i poziiile opozanilor. ns deseori este mai fezabil i mai lucrativ s fie modificat chiar proiectul de intervenie, n aa fel nct s fac unele concesii i s conin i sugestiile fcute de actorii organizaionali care se opun deocamdat schimbrii.

Probleme i exerciii de control 1. Argumentai de ce credei c demersul diagnostic n sine are un impact politic. 2. Descriei trei posibile scenarii care ar putea s apar n condiiile n care consultantul ar ignora impactul politic al propriului demers diagnostic. 3. Realizai o analiz de stakeholder n cazul Gordon Bethune / Continental Airlines, inclus n bibliografia la acest curs (Martin Puris / Comeback).

66