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Management des organisations et Ressources Humaines

Premire et terminale STG Jean-Jacques BENAIEM

Plan de lintervention
I Comment caractriser le management des organisations en STG ? II Quelle relation lie Management et RH ? III Comment sont abordes les RH dans le programme de Management ? IV Comment faire vivre les concepts ?

I Comment caractriser I le management des organisations en STG ?

I Comment caractriser I le management des organisations en STG ?

Fixer les objectifs. Organiser lactivit. Mobiliser les ressources. Contrler les rsultats.

I Comment caractriser le management des organisations en STG ?

interdpendance entre la nature des relations qui se nouent entre les parties prenantes et le bon fonctionnement de lorganisation; interdpendance entre les choix de management et les spcificits de lorganisation.

II Quelle relation lie Management et RH ?


Un couple trs uni Mais les relations ne sont pas toujours au beau fixe .

II Quelle relation lie Management et RH ?


Le management met en avant le rle de lindividu dans toute action collective: opportunit ou contrainte supplmentaire pour les managers? Le management vecteur dune certaine ide de lhomme. Lexemple emblmatique de la DPPO

II Quelle relation lie Management et RH ?


Le management nest pas cantonn au domaine des RH. Les RH ne sont pas toujours bien traites par le management.

III Comment sont abordes les RH dans le programme de Management ? Une squence intitule Animer et mobiliser des hommes Le point 5.1 plante le dcor. Le point 5.2 envisage les RH sous langle des comptences. Le point 5.3 est focalis sur la rmunration et les autres facteurs de motivation.

5.1. Les diffrents acteurs et leurs rles


SENS ET PORTE DE LTUDE

Les diffrents acteurs des organisations tiennent chacun des rles dont les objectifs sont la fois complmentaires et antagonistes. En outre, un mme individu peut appartenir plusieurs groupes et tenir plusieurs rles (actionnaire, salari, syndicaliste et client), ce qui est gnrateur de tensions pour lui mme et pour le groupe.
NOTIONS ET CONTENUS CONSTRUIRE - Socitaire, propritaire ou actionnaire, dirigeant, cadre, salari, fonctionnaire. - Mtiers, syndicats, associations de consommateurs, dusagers ou dactionnaires - Salari et/ou client, salari et/ou actionnaire

III Comment sont abordes les RH dans le programme de Management ? Le point 5.1 plante le dcor: La dimension sociologique: les RH sont abordes dans un cadre large qui englobe les autres acteurs de lorganisation. La cohrence avec les thmes abords prcdemment.

5.2. La recherche de comptences


SENS ET PORTE DE LTUDE

Les organisations doivent dfinir les qualifications et les comptences individuelles dont elles ont besoin et anticiper celles dont elles auront besoin. Elles doivent mettre en uvre les modalits de recrutement du personnel ncessaire. La formation constitue une forme dinvestissement dans les ressources humaines.
NOTIONS ET CONTENUS CONSTRUIRE

- Comptences, qualification. - Recrutement : prvision, prospection, slection. - Savoir-faire des individus et de lentreprise. - Formation.

III Comment sont abordes les RH dans le programme de Management ? Le point 5.2 envisage les RH sous langle des comptences: Les RH peuvent tre source davantages concurrentiels.

5.3. La rmunration et la motivation


SENS ET PORTE DE LTUDE

Les organisations dfinissent leurs politiques de rmunration et de motivation des salaris.

NOTIONS ET CONTENUS CONSTRUIRE

- Ngociation. - Rmunration, participation, intressement. - Masse salariale. - Individualisation. - Autres facteurs de motivation (carrire, expression, formation)

III Comment sont abordes les RH dans le programme de Management ? Le point 5.3 est focalis sur la rmunration et les autres facteurs de motivation: la motivation: un a priori et une difficult. La rmunration et ses diffrents modes: un outil privilgi.

III Comment sont abordes les RH dans le programme de Management ?

La rmunration: un mille-feuilles

III Comment sont abordes les RH dans le programme de Management ? Ladquation: facteurs de motivation/types dorganisation: Lexemple des organisations publiques. Lexemple des associations.

IV Comment faire vivre les concepts?


Une organisation confronte un problme de management Un contexte bien dfini: type dorganisation, finalits, mtier, clients, organisation du travail.. Un impact fort des RH sur la performance. Interdpendance entre les choix exercs en matire de RH (recrutement, formation, rmunration) et caractres spcifiques de lorganisation.

IV Comment faire vivre les concepts?


Proposition dune mthodologie:
1 Caractriser lorganisation: type, critres, finalit, environnement, ressources, mode de fonctionnement 2 reprer un problme de management et analyser ses causes: objectifs, organisation, direction 3 Dcrire les solutions et les valuer: avantages et inconvnients.

IV Comment faire vivre les concepts? Quelques situations dorganisation Herms bichonne ses artisans. Le groupe Flo confront un turn over important Le cas Novindus Le cas Auchan

IV Comment faire vivre les concepts? Des supports multiples Articles de presse Construction dun cas Extrait vido Sites dentreprises

Herms bichonne ses artisans


1 Reprer les caractristiques sensibles:
Une entreprise positionne dans un secteur concurrentiel: le luxe. Lenvironnement qui se complexifie dans les annes 80. Les RH, gage de savoir-faire. Lorganisation du travail: des salaris qui travaillent comme des artisans.

Herms bichonne ses artisans


2 Identifier le problme de management et la solution mise en oeuvre:
Problme: concurrence de nouveaux acteurs plus agressive et plus crative. Solution: des produits signs dune qualit extrme. De quelle faon: renforcer son savoir-faire grce une politique de responsabilisation, de formation et de fidlisation des salaris.

Herms bichonne ses artisans


Les concepts abords Le point 5.2 : La recherche de comptences. La formation pour prenniser le savoir-faire: laxe du partenariat avec les coles et le tutorat. Le point 5.3 : La rmunration et la motivation. La motivation et la fidlisation des salaris: Les stock options La fiert du travail accompli: le fait de signer chaque produit de son propre nom et de laccoler celui dHerms.

Comment Le groupe FLO a russi fidliser ses salaris..


Un autre secteur: la restauration Une autre approche: plus oprationnelle Une carte didentit de lentreprise plutt allge Le problme de management est clairement identifi: faire baisser le turn over . Description des solutions mises en uvre: procdure dintgration Entretien dvaluation Responsabilisation des managers par rapport au turn over

Comment Le groupe FLO a russi fidliser ses salaris..


Un questionnement concevoir: orient vers une une meilleure apprhension de lorganisation, de son contexte, des causes du turn over trs fort dans ce secteur, des enjeux lis la baisse du turn over, de la pertinence des solutions mises en uvre.

Cas Novindus
Un cas construit partir dune situation relle De nombreuses informations sur le march, les clients, le fonctionnement interne de lorganisation, ses ressources La nature des problmes identifis: Prenniser un avantage concurrentiel dans une entreprise en forte croissance. Un enjeu stratgique: la recherche de comptences. La fidlisation des parties prenantes: les ingnieurs et les actionnaires.

Cas Auchan
Les RH : source davantage concurrentiel Responsabiliser les salaris Les former Les rmunrer Prime individuelle Prime collective Participation aux rsultats Conclusion: taux de turn over < la moyenne du secteur et de bonnes enqutes de satisfaction.

Management et GRH
Le management: une discipline nouvelle qui doit affirmer son identit. Des contenus communs avec les disciplines de spcialit mais une approche complmentaire.
GRH Management

Management et GRH
Management Une approche rsolument systmique qui se focalise sur linterdpendance entre les RH et la performance organisationnelle ou (et) stratgique.
GRH terminale Une approche plus oprationnelle centre sur la spcialit et notamment la dcouverte et l utilisation des outils.