Leadership

http://adl.anmb.ro

UNITATEA DE STUDIU 2.1. Tipologiile stilurilor de Leadership

Timp mediu de studiu: 2 ore Sarcini de nvare: Prin parcurgerea acestei uniti de studiu, studentul va fi capabil s Defineasc stilul de leadership; Enumere tipologiile stilurilor de leadership; Explice valenele i limitele fiecrei tipologii.

1. Delimitri conceptuale ale stilurilor de leadership

Parcurgerea atent a literaturii de specialitate evideniaz prezena a trei situaii tipice cu privire la modul de folosire a noiunilor de leadership i management: Prima dintre ele tinde s identifice cele dou noiuni. Sunt unii autori care utilizeaz ntr-o manier aleatorie cele dou noiuni, recurgnd la una sau alta dintre ele n funcie de mprejurri, de context, dar fr intenia expres de a le diferenia. Uneori, o noiune este folosit n locul alteia sau, atunci cnd se vorbete despre una dintre ele, cealalt este pus n parantez. O asemenea modalitate operaional apare mai ales n acele culturi n care nu exist n limb termeni distinci care s denumeasc cele dou realiti. Este i cazul limbii romne, unde leadership-ul i managementul au fost tradui prin termenul de conducere. A. Zaleznik (1977) se pare c este primul autor care a trasat o linie de demarcaie expres ntre lideri i manageri. ntr-un articol programatic intitulat Manageri i lideri: sunt ei diferii ?, recurgnd la un sistem de criterii n funcie de care se fac analiza i caracterizarea liderilor i managerilor, el a ajuns la concluzia existenei unor diferenieri majore ntre cele dou categorii de conductori. n tabelul 7 sintetizm concepia lui Zaleznik. Unii autori, prelund diferenierile provocative operate de Warren Bennis ntre leadership i management, le prezint ntr-o manier concis, dar extrem de sugestiv:
14 May 2013

conf. univ. dr. Carmen Cojocaru

Academia Naval "Mircea cel Btrn" (ANMB). Orice form de copiere, stocare, modificare i/sau transmitere a acestui material fr acordul prealabil i scris al ANMB este strict interzis.

Leadership Tipologiile stilurilor de Leadership

liderii cuceresc contextul - acele elemente volatile turbulente sau ambigue ale ambianei care, uneori, par s conspire mpotriva noastr i sigur ne vor sufoca dac le lsm -, n timp ce managerii capituleaz n faa lui. Managerii administreaz; liderii inoveaz. Managerul este o copie; liderul este original. Managerul menine; liderul dezvolt. Managerul se focalizeaz pe sisteme i structur; liderul se focalizeaz asupra oamenilor. Managerul se sprijin pe control; liderul inspir ncredere. Managerul are o viziune pe termen scurt; liderul are o perspectiv pe termen lung. Managerul ntreab cum?" i cnd?" ; liderul ntreab ce?" i de ce?". Managerul accept status-quo-ul; liderul l provoac (Hersey, Blachard, Johnson, 2001, p. 9). Pe linia diferenierilor dintre leadership i management merg i autorii francezi. Leadership-ul presupune dirijarea i mobilizarea energiei persoanelor spre un obiectiv precis, dezvoltarea unei viziuni, transmiterea ei celor ce urmeaz a o realiza, motivarea subordonailor", pe cnd managementul cuprinde ansamblul sarcinilor de conducere a organizaiei (luarea deciziilor strategice, organizarea muncii, repartiia sarcinilor, controlul executrii lor i comunicarea)" (Levy-Leboyer, 2003, pp. 387-388). Din cele de mai sus se desprinde ideea potrivit creia diferena major dintre leadership i management const n aceea c primul este mai frecvent asociat cu planul cognitiv, imaginativ, anticipativ, pe cnd al doilea cu planul acionai. Liderul este cel care scruteaz viitorul, stabilete scopuri i planuri de aciune, managerul le transpune n practic. Liderul este un spirit penetrant, cu aptitudini de gndire analitic, strategic i multilateral, cu abiliti psihosociale, managerul dispune de aptitudini operaionale, de capacitatea de a ti s fac" (savoir faire). Leadership-ul ar fi mai degrab dimensiunea uman, latura de implicare i antrenare n activitate, iar managementul, exercitarea efectiv a unor funcii. n fine, leadership-ul ar fi ceea ce s-ar numi o conducere psihologic", pe cnd managementul - o conducere administrativ".

14 May 2013

conf. univ. dr. Carmen Cojocaru

Academia Naval "Mircea cel Btrn" (ANMB). Orice form de copiere, stocare, modificare i/sau transmitere a acestui material fr acordul prealabil i scris al ANMB este strict interzis.

Leadership Tipologiile stilurilor de Leadership

Mintzberg, ducnd opoziia dintre leadership i management la extrem, considera c managementul este ceea ce fac managerii n lumea real, pe cnd leadership-ul, un concept-suport cultivat de academicieni i foarte puin nrudit cu orice practic". Cea de-a treia situaie tipic privitoare la leadership i management este o situaie intermediar i se interpune ntre primele dou extreme. Ea stabilete o relaie ca de la parte la ntreg ntre cele dou noiuni. Cei mai muli autori consider c leadership-ul este o parte a managementului, chiar partea lui esenial, fundamental. Originea acestui punct de vedere se afl n lucrarea lui Fayol care concepea conducerea (citete leadership-ul" ! ) doar ca una dintre componentele administraiei generale (citete managementul"). Muli ali autori au preluat acest punct de vedere. De exemplu, Schriesheim i Kerr (1977) vorbeau despre leadership ca despre un subset al comportamentului managerial", leadership-ul constituind doar una dintre modalitile prin care managementul asigur eficiena organizaional. La fel, Jacques i Clement (1991) artau c esena ierarhiei manageriale se afl n rolurile managerului, care ntotdeauna conin, ca una dintre componentele majore, leadership-ul. Un bun management, notau ei n continuare, include un competent leadership ca o parte integrant a sa, fr de care managementul ca atare nici nu exist. Unui asemenea punct de vedere i se raliaz i autorii romni. Leadership-ul este o component major a managementului" (Nicolescu, Verboncu, 1999, p. 513). Concluzia care se degaj din aceast optic este urmtoarea: managementul este n primul rnd, leadership-ul n al doilea rnd. Dup opinia noastr, nici una dintre situaiile tipice ntlnite n literatura de specialitate, referitoare la modul de folosire a noiunilor de leadership i management, nu este satisfctoare. Prima (suprapunerea celor dou noiuni) conduce la tergerea oricror diferene dintre ele, fapt inacceptabil, cu att mai mult cu ct o analiz simpl i chiar superficial a coninutului celor dou noiuni ca s nu mai menionm i activitile i abilitile presupuse de fiecare demonstreaz existena unor diferenieri. Apoi, dac cele dou fenomene sunt unul i acelai lucru, nu s -ar justifica existena a dou noiuni n limb pentru a le denumi. Cea de-a doua situaie (opunerea noiunilor respective) creeaz diferene artificiale, foreaz" realitatea s se ncadreze ntr-o serie de scheme logice prestabilite. A afirma, aa cum face Zaleznik, c liderii manifest atitudini active fa de scopuri, iar managerii 14 May 2013 conf. univ. dr. Carmen Cojocaru 3
Academia Naval "Mircea cel Btrn" (ANMB). Orice form de copiere, stocare, modificare i/sau transmitere a acestui material fr acordul prealabil i scris al ANMB este strict interzis.

Leadership Tipologiile stilurilor de Leadership

atitudini pasive, c unii sunt empatici, iar alii nu, aceasta nseamn a truca realitatea de dragul argumentelor logice, a o fora s se ncadreze n irul raionamentelor prin opoziie. Diferenierea i opunerea celor dou noiuni ar putea prezenta cel mult un interes academic, teoretic, orice difereniere contribuind la surprinderea specificului fenomenelor analizate, cu condiia ca aceste diferenieri s nu fie absolute i s nu antreneze dup ele moduri de gndire fixiste i reducioniste. Opunerea noiunilor de leadership i management nu rezist din punct de vedere pragmatic. A treia situaie, oarecum de compromis (relaia de la parte la ntreg), dei la prima vedere pare a fi mai acceptabil este, n esen, la fel de neconcludent. Ea presupune, n subsidiar, tot suprapunerea coni-nuturilor celor dou noiuni - e adevrat, parial - ceea ce conduce la pierderea specificului uneia dintre ele (a leadership-ului atunci cnd acesta este considerat parte a managementului i, invers, a managementului cnd acesta este parte component a leadership-ului). Dac nici una dintre cele trei situaii tipice nu este acceptabil, atunci care ar fi soluia optim i autentic ? Noi credem c o asemenea soluie o constituie postularea unor relaii de coinciden parial a sferelor celor dou noiuni. Aceasta ar nsemna c leadership-ul i managementul, liderii i managerii au, fiecare, elemente proprii, specifice, care le asigur individualitatea i relativa autonomie, dar i o serie de elemente comune, fapt care faciliteaz interaciunea i potenarea lor reciproc. Argumentele de mai sus creioneaz trei situaii tipice. Una dintre ele este cea ideal, n care aceeai persoan ar trebui s realizeze integral i maximal att funciile leadership-ului, ct i pe cele ale managerului (situaie probabil greu, dac nu chiar imposibil de ntlnit n practic). Cu toate acestea, ea face obiectul refleciilor unor autori. Alain Kerjean a publicat nu demult (n 2002) o lucrare intitulat Le manager leader (Managerul lider). Pornind de la ideea c, n organizaiile postindustriale fondate pe responsabilizare, rolul managerului s-a schimbat, el militeaz pentru necesitatea ca acesta s-i ncorporeze n sine trsturile liderului, devenind astfel un manager-lider. Managerul este astzi un lider care are o viziune - el tie unde vrea s ajung i unde trebuie s ajung -, tie s comunice ncrederea sa grupului i s obin adeziunea activ a tuturor la realizarea obiectivelor" (Kerjean, 2002, p. 11) Managerul-lider, ne spune n continuare autorul, propune concomitent o reflecie i o aciune. nainte de a aciona este necesar s se deschid intelectual la idee..., s 14 May 2013 conf. univ. dr. Carmen Cojocaru 4
Academia Naval "Mircea cel Btrn" (ANMB). Orice form de copiere, stocare, modificare i/sau transmitere a acestui material fr acordul prealabil i scris al ANMB este strict interzis.

Leadership Tipologiile stilurilor de Leadership

gndeasc i s se comporte diferit, gsind motivaia sa n experienele altora, n nelegerea mediului, n convingerea c se poate obine un avantaj. Pentru a aciona este bine s-i vizualizeze scopul, drumul dezvoltrii sale profesionale i plcerea pe care o va gsi" (ibidem, p. 15). Astfel de descrieri duc relativ uor la supraevaluarea managerului-lider, la propunerea unor portrete idealizate ale acestuia. Managerul-lider chiar este considerat de autorul citat ca fiind managerul fr limite". Cea de-a doua situaie, pe care am putea-o numi real, este caracterizat prin faptul c o persoan realizeaz mai pregnant activiti de leadership dect de management sau deine mai degrab caliti de lider i mai puin caliti de manager sau invers (situaii cu o mare frecven n viaa practic). n acest al doilea caz, vorbim de lideri care sunt ntr-o oarecare msur i manageri i de manageri care sunt ntr-o oarecare msur i lideri. Nevoia mbinrii calitilor de lider cu cele de manager devine din ce n ce mai presant. Mihaela Vlsceanu arat c, dei noiunile de leadership i management nu sunt sinonime, ele sunt departe de a fi incompatibile. Conducerea reprezint un ingredient esenial al activitii de management, dup cum managementul reprezint fundamentul i suportul activitii de conducere... schimbrile majore produse la nivel social i organizational n contextul societii contemporane revendic din ce n ce mai mult necesitatea integrrii i armonizrii cerinelor i elementelor specifice conducerii eficiente cu cele caracteristice managementului" (Vlsceanu, 2003, p. 290; sublinierea ne aparine). n sfrit, cea de-a treia situaie este cea n care o persoan este numai lider, n timp ce o alta este numai manager, ceea ce conteaz fiind calitatea sau puterea lor, precum i modul lor de asociere.

Putem desprinde patru cazuri ipotetice: 1) lider puternic - manager puternic ; 2) lider puternic - manager slab; 3) lider slab - manager puternic; 4) lider slab - manager slab.

14 May 2013

conf. univ. dr. Carmen Cojocaru

Academia Naval "Mircea cel Btrn" (ANMB). Orice form de copiere, stocare, modificare i/sau transmitere a acestui material fr acordul prealabil i scris al ANMB este strict interzis.

Leadership Tipologiile stilurilor de Leadership

2. Tipologiile stilurilor de conducere

n literatura de specialitate, numrul tipologiilor stilurilor de conducere este de-a dreptul impresionant. Aproape c nu exist autor care, ocu-pndu-se cu studiul stilurilor de conducere, s nu fi ajuns i la o clasificare a lor. De aceea, cred c gsirea unui criteriu de ordonare i grupare a lor este mai mult dect necesar. Noi preferm s clasificm stilurile de conducere dup numrul dimensiunilor luate n calcul de diveri cercettori. Sunt unele tipologii care, dei pornesc de la mai multe activiti ale conductorului, avantajeaz una dintre acestea, care devine astfel esenial, fundamental - acestea sunt tipologiile pe care le numim unidimensionale. Alte tipologii pornesc de la dou sau trei dimensiuni considerate ca fiind determinante n activitatea de conducere - acestea constituie tipologiile bi- sau tridimensionale. Cum n cadrul fiecreia dintre aceste categorii exist mai multe clasificri, ne vom opri doar asupra celor pe care le considerm reprezentative i cu mare relevan pentru activitatea practic. Tipologii unidimensionale Cea mai ilustrativ tipologie unidimensional - prima i din punct de vedere istoric este cea propus de Kurt Lewin i colaboratorii si R. Lippitt i R.K. White, nc din 1939. Dei activitile desfurate de un conductor n cadrul grupului sunt destul de numeroase (stabilirea sarcinilor i tehnicilor de lucru, repartizarea sarcinilor, formarea grupurilor, participarea la activitate, efectuarea evalurilor etc), ceea ce conteaz este altceva, i anume: cine ia decizia n legtur cu toate aceste activiti ? ; cum este luat decizia ? Decizia poate fi luat de conductor singur, de conductor mpreun cu membrii grupului sau de grup, la voia ntmplrii, fr nici o asisten din partea conductorului. Cele trei situaii ilustreaz practicarea a trei stiluri de conducere pe care Lewin, Lippitt i White le-au denumit autoritar, democrat, liber (laissez-faire). Tipologii bidimensionale Cea mai cunoscut i rspndit tipologie bidimensional a stilurilor de conducere este cea elaborat de Robert R. Blake i Jane S. Mouton (1964). Cei doi autori, pornind de la premisa c n conducerea organizaiilor dou dimensiuni sunt eseniale - orientarea conductorilor spre producie i orientarea lor spre personal -, construiesc o gril ce d posibilitatea evidenierii diverselor stiluri de conducere. Ei imagineaz dou axe, una vertical, care indic gradul de interes manifestat de conductor pentru problemele 14 May 2013 conf. univ. dr. Carmen Cojocaru 6
Academia Naval "Mircea cel Btrn" (ANMB). Orice form de copiere, stocare, modificare i/sau transmitere a acestui material fr acordul prealabil i scris al ANMB este strict interzis.

Leadership Tipologiile stilurilor de Leadership

umane, i alta orizontal, ce indic gradul de interes manifestat de conductor pentru producie. Orientarea conductorilor fa de una sau alta dintre aceste dou dimensiuni variaz de la valoarea numeric cea mai mic (1) pn la cea mai mare (9). Din interaciunea valorilor acestor dimensiuni apar mai multe stiluri de conducere. Stabilirea celor cinci stiluri de conducere se realizeaz n funcie de atitudinile i practicile pe care le manifest conductorii fa de felul cum se realizeaz planificarea, se execut munca, fa de rezultat, disciplin, obiective, relaiile dintre efi i subordonai, atitudinea fa de superiori i subordonai, felul cum se realizeaz comunicarea, atitudinea fa de conflict, creativitate, angajare personal. Iat cele cinci tipuri de stiluri de conducere, cu cteva dintre particularitile lor: a) Stilul de tip 1.9. se caracterizeaz prin interes mare pentru producie i interes slab pentru problemele umane. Se pornete de la premisa c ntre imperativele produciei i trebuinele proprii personalului exist o contradicie inevitabil, i atunci, dac unele sunt satisfcute, celelalte trebuie sacrificate. Eficacitatea unui conductor de acest tip se msoar n termeni de producie i profit. ntre efi i subordonai sunt relaii de autoritate, ascultare i supunere; conductorul tinde s se afirme prin rezultate; el comand, controleaz, este impermeabil la critic, elimin pe cei n dezacord cu el, nu ine seama de opiniile altora, face totul ca ideile sale s fie acceptate, dac are o idee proprie sau o atitudine proprie se cramponeaz de ele, tinde s se afirme chiar dac relaiile cu alii au de suferit; persoanele sunt considerate instrumente de producie; comunic puin cu subordonaii, i mai ales pentru a le transmite ordinele. b) Stilul de tip 9.1. se caracterizeaz prin interes mare pentru problemele umane i interes sczut pentru problemele de producie. Conductorul cu un astfel de stil rezolv problemele umane, asigurnd prin aceasta un climat bun n ntreprindere, un ritm agreabil de munc; el ncurajeaz spiritul colectiv pe direcia realizrii scopurilor umane, urmrete obinerea satisfaciei personalului, care devine un scop n sine; caut relaiile care s dea satisfacii totale; creeaz condiii armonioase pentru personal, dar risc s mpiedice eficacitatea organizaiei; manifest loialitate parial i superficial fa de organizaie, caut scuze pentru rezultatele insuficiente. c) Stilul de tip 1.1. se caracterizeaz prin interes slab att pentru producie, ct i pentru problemele umane. Conductorul care practic un astfel de stil manifest tendine de izolare fa de superiorii i subordonaii si, nu se implic n problemele de decizie, 14 May 2013 conf. univ. dr. Carmen Cojocaru 7
Academia Naval "Mircea cel Btrn" (ANMB). Orice form de copiere, stocare, modificare i/sau transmitere a acestui material fr acordul prealabil i scris al ANMB este strict interzis.

Leadership Tipologiile stilurilor de Leadership

evit formele de control, subordonaii sunt considerai un ru necesar" ; este orientat spre sine nsui, n grup particip rar la conversaii, las personalul s se ocupe singur de moralul su, tinde s evite conflictele; orientat spre autoconservare, se preocup mult de sine, de viitorul su, este pasiv, i exprim rar opiniile, de regul este neutru, se comport ca o meduz plutitoare, se las purtat de valuri fr o direcie anume, n poziii de conducere este mai mult un mesager, critic doar pentru a se apra. d) Stilul de tip 5.5. se caracterizeaz prin interes moderat att pentru producie, ct i pentru problemele umane. Conductorul ce practic acest stil caut soluii de echilibrare (de compromis), obine astfel o producie acceptabil (fr a fi ns prea mare), fr o bruscare a personalului; utilizeaz logica i presiunea, evit extremele, strnge sugestii de la toi subordonaii, adopt prerea majoritii, ncearc s amne, s motiveze personalul, prefer contactele individuale, familiare, apreciaz reuniunile de grup, ncearc s obin maximum de eficacitate cu minimum de conflict, contribuie la meninerea i crearea moralului orientat spre producie, acord atenie att organizrii formale, ct i celei informate; n comunicare are rol de conciliator, este realist, ncearc s gseasc soluiile aplicabile care dau satisfacii pariale, nu totale; nu favorizeaz spiritul de creaie, inovaie, este conformist, face apel la reguli, la tradiii. e) Stilul de tip 9.9. se caracterizeaz prin interes mare att pentru problemele umane, ct i pentru problemele produciei. Conductorul care practic acest stil obine participarea salariailor la exigenele produciei asociindu-i la elaborarea strategiei i la definirea condiiilor de munc; trebuina omului de a gndi, de a-i folosi gndirea pentru a produce ceva folositor, de a stabili relaii sntoase cu colegii i cu superiorii este pus n slujba organizaiei; specifice pentru el sunt nelegerea i definirea n comun a obiectivelor ntreprinderii, a mijloacelor de a le atinge; conduce i controleaz oamenii, fcndu-i s neleag, s adere; se ajunge la autoconducere ; greeala apare din nenelegere, nu din rea-voin; stabilete un moral ridicat, ntreine relaii cu toi subordonaii, consider c problemele de comunicare sunt problemele de nelegere ntre oameni, face fa conflictelor prin discutarea lor liber, deschis, prin confruntri directe, manifest spirit creator, este motivat de trebuina de a participa i colabora, relaiile cu alii se caracterizeaz prin respect, ncredere, ia decizii bune, fr a le impune pe ale sale, promoveaz iniiative, ncrederea sa suscit entuziasm.

14 May 2013

conf. univ. dr. Carmen Cojocaru

Academia Naval "Mircea cel Btrn" (ANMB). Orice form de copiere, stocare, modificare i/sau transmitere a acestui material fr acordul prealabil i scris al ANMB este strict interzis.

Leadership Tipologiile stilurilor de Leadership

Tipologii tridimensionale n elaborarea acestor tipologii se procedeaz n dou moduri. Unii autori, pornind de la tipologia bidimensional, mai adaug nc o dimensiune i obin astfel o tipologie tridimensional. Aa au procedat, de exemplu, Blake i Mouton care, n 1967, i-au revizuit grila managerial, adugnd o a treia dimensiune cu valori cuprinse ntre 1 i 9 referitoare la consistena sau profunzimea unui stil. Dac sub influena unor situaii conflictuale conductorul i schimb rapid stilul nseamn c stilul lui era superficial, inconsistent. Dac, dimpotriv, el i menine stilul, n ciuda dificultilor i pericolelor situaiei, nseamn c stilul era puternic, profund. Mai trziu, n 1991, Blake mpreun cu McCanse au introdus nc dou stiluri de tipul 9.9. : unul paternalist (n care recompensele sunt acordate pentru loialitate, iar sanciunile pentru nesupunere) i altul oportunist (n care grupul depune eforturi pentru a obine avantaje maxime pentru el nsui). Ali autori procedeaz prin luarea n considerare de la nceput a unui numr de trei dimensiuni ale stilurilor de conducere. Ilustrativ din acest punct de vedere i frecvent citat n literatura de specialitate este tipologia construit de W.J. Reddin (1970). La cele dou dimensiuni, devenite de acum tradiionale (orientarea spre sarcin i orientarea spre relaiile umane), Reddin adaug o a treia dimensiune (orientarea spre randament, spre productivitate, cu un cuvnt, spre eficien). n viaa practic, funcionalitatea concret a acestei dimensiuni este extrem de divers. Iat cteva situaii tipice pe care le putem ntlni: - conductorul este interesat de realizarea maximal a tuturor celor trei dimensiuni; acesta este cazul ideal, conductorul de acest tip putnd fi numit Realizatorul; - conductorul se dezintereseaz de toate dimensiunile fr discriminare ; el mai degrab ncurc, blocheaz realizarea scopurilor grupului i organizaiei; este un conductor numit Negativul; - conductorul se centreaz exclusiv doar pe una dintre dimensiuni: doar pe sarcin (Autocratul); doar pe relaiile umane (Altruistul); doar pe randament/productivitate (Birocratul); - conduc torul se centreaz n grade diferite pe dou dintre cele trei dimensiuni; din combinaia orientrii spre relaiile umane cu orientarea spre sarcin apar patru stiluri de conducere fundamentale (vezi figura 18).
14 May 2013

conf. univ. dr. Carmen Cojocaru

Academia Naval "Mircea cel Btrn" (ANMB). Orice form de copiere, stocare, modificare i/sau transmitere a acestui material fr acordul prealabil i scris al ANMB este strict interzis.

Leadership Tipologiile stilurilor de Leadership

Considernd c aceste patru stiluri de conducere pot fi eficiente n anumite situaii i ineficiente n alte situaii, Reddin le coreleaz cu cea de-a treia dimensiune - eficiena i obine alte 8 stiluri de conducere derivate, 4 eficiente i 4 ineficiente. De exemplu, stilul integrator (orientat n mare msur att spre sarcin, ct i spre relaiile umane) este eficient atunci cnd este adaptat, adecvat i cerut de situaie. Stilul relaionat (cu orientare mare pe relaiile umane i orientare sczut spre sarcin) este eficient cnd este determinat de interesul autentic pentru oameni, de ncrederea n ei, i ineficient cnd se datoreaz abordrii paternaliste a oamenilor, ceea ce creeaz la acetia sentimente de dependen i le scade spiritul de responsabilitate. Primul tip de conductor este numit promotor, cellalt misionar. Stilul dedicat (orientat masiv pe sarcin i extrem de puin pe relaiile umane) este eficient dac orientarea excesiv pe sarcin nu creeaz resentimente sau opoziii (tacite sau manifeste) din partea oamenilor i ineficient dac practicarea lui se asociaz cu o lips total de considerare i motivare a oamenilor. Primul tip de conductor este numit autoritar binevoitor, cellalt, autocrat. Stilul divizat sau separat (cu orientare minimal att spre sarcin, ct i spre relaiile umane) este eficient atunci cnd conductorul subliniaz, totui, semnificaia respectrii regulilor pentru buna funcionare a organizaiei i ineficient atunci cnd manifest pasivitate i dezinteres. n primul caz, avem de-a face cu un conductor birocratic, iar n cel de al doilea, cu liderul numit dezertor.

Exerciii 1. definii stilul de conducere din perspectiv psihosocial; 2. care sunt dimensiunile eseniale pe care se bazeaz tipologia bidimensional a stilurilor de leadership?

Rezolvri: 1. modul concret de jucare a unui rol, deci de transpunere efectiv n plan comportamental a exigenelor ce deriv din statutul de conductor. 2. Orientarea conductorilor spre producie i orientarea liderilor spre personal.

14 May 2013

conf. univ. dr. Carmen Cojocaru

10

Academia Naval "Mircea cel Btrn" (ANMB). Orice form de copiere, stocare, modificare i/sau transmitere a acestui material fr acordul prealabil i scris al ANMB este strict interzis.