Control de Gestin

La Implementacin del CMI

Como en muchos aspectos de la vida, una cosa es lo que tenemos pensado y otra muy distinta puede ser el cmo lo llevamos a la prctica. Lo mismo ocurre con el Cuadro de Mando Integral (CMI), pues su implantacin requiere de un cuidadoso proceso previo de planeacin, donde la etapa de su despliegue en la prctica tambin es clave para su aplicacin. Para tener xito en este proceso es requisito elemental haber clarificado la estrategia de acuerdo a la visin y misin del negocio, adems de haber elaborado el mapa de objetivos y sus relaciones de causa y efecto. Sin embargo, la relevancia de los pasos posteriores no es menor porque es necesario definir cules sern los indicadores ms adecuados para controlar que la estrategia se est cumpliendo. En esta fase de despliegue, los encargados de la implantacin del CMI debern actuar en base a las cuatro perspectivas mencionadas por Robert Kaplan y David Norton, los creadores de esta herramienta de gestin: 1. 2. 3. Financiera, que se refiere a la creacin de valor para el accionista. Del Cliente, que se refiere a la creacin de ventajas para el cliente. Del Proceso Interno, que se refiere al desempeo de los procesos clave

o core processes. 4. Del Aprendizaje y Crecimiento, que se refiere al capital humano y a los sistemas de informacin. Para cada perspectiva se debe definir un set de indicadores, los cuales no deben ser ms de seis por cada una. Posteriormente, debe designarse un responsable para cada indicador, fijndose las metas y los plazos de cumplimiento. Cabe recordar que el CMI debe monitorearse al menos una vez al mes. Ahora bien, es necesario tener en cuenta que estos indicadores no pueden estar aislados. Su existencia tiene una explicacin, tanto por su importancia en contribuir a las ventajas competitivas, crear valor para los accionistas o en relacin con otros indicadores. Esto es lo que se denomina cascada, que comienza desde la base y se despliega a travs de relaciones de causa y efecto. Estas relaciones de causa y efecto pueden observarse en el siguiente diagrama:

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La Tarjeta de Logro de Objetivos

En la prctica, llegar a definir los indicadores de cada perspectiva implica dar respuesta a una metodologa que valida la informacin que controlar la organizacin antes de implementar el Cuadro de Mando Integral. Por lo general, se sugieren las siguientes etapas de verificacin de los indicadores escogidos para cada perspectiva: 1. Crear la Tarjeta de Logro de Objetivos: consiste en responder a las siguientes preguntas:

Estamos seguros que los indicadores captan la dinmica del negocio? Es decir, si los puntos a monitorear son efectivamente parte del negocio y contribuyen a su mejora. Estamos seguros que los indicadores muestran las relaciones con los accionistas? Es decir, si se est apuntando a la creacin de valor o no. Estamos seguros que estn definidas las medidas tanto de adelantos cmo de retrasos? Es decir, saber si est pensando en mejorar aspectos deficitarios pensando en el pasado, pero tambin en temas que apuntan al futuro. Por ejemplo, saliendo al mercado con nuevos productos. 2. Despliegue de Medidas y Objetivos: las mediciones deben ser precisas, para lo cual es clave identificar la contribucin de los distintos grupos participantes, dentro y fuera del negocio. Es decir, personas, colaboradores, clientes y proveedores. Adems, los acuerdos alcanzados deben convertirse en objetivos. 3. Alinear el desempeo a los procesos gerenciales: es necesario asegurarse de que los procesos sean eficientes y efectivos. Esto tiene relacin con los core processes, el planeamiento del negocio, el presupuesto disponible y las predicciones de crecimiento, comportamiento del sector industrial y del mercado. Tambin tiene que ver con las recompensas y polticas de promociones a los colaboradores. 4. Asegurar la Informacin Gerencial: se deben manejar los costos y beneficios de obtener la informacin proveniente del CMI. Para ello se requiere saber qu informacin se necesita, quin tiene esa informacin y la frecuencia con la que se har la medicin. 5. Intervenir para lograr el desempeo requerido: se disean las acciones o el cmo se lograrn los objetivos. Se debe tener claridad respecto de qu se har en caso de que la ejecucin sea insuficiente y cmo se comunicarn las buenas noticias sobre logros destacados, por ejemplo. Para elaborar la Tarjeta de Logro de Objetivos se utiliza una metodologa que va bajando los niveles de control de los indicadores. Por ejemplo, el gerente general ver un Cuadro de Mando Integral que se alimenta de la suma de los CMI de las unidades estratgicas de negocios o BU. A su vez, cada BU tendr su propio CMI alineado al CMI maestro que recibir la informacin de otros CMI, por ejemplo, a nivel departamental o de reas, dependiendo de cmo se estructure una empresa. De este modo, se va bajando en los niveles de compromiso y de trabajo para lograr las metas que alimentan el logro de los objetivos estratgicos. En esta fase de despliegue, podemos decir que cada CMI tiene: Un Qu: es el factor crtico de xito o el indicador que se monitorear. Un Cmo: la accin que se realizar para cumplir el objetivo, es decir, un proceso. Una Meta: la definicin del lugar al que se quiere llegar.

El cmo de un rea se convierte en el qu de la unidad que le sigue en la jerarqua. Y esto se repite hasta alcanzar el ltimo nivel en el despliegue del CMI. A continuacin se presenta un ejemplo de despliegue para construir la Tarjeta de Logro de Objetivos en una empresa que trabaja en el sector del transporte martimo. A nivel gerencial, podra observarse una tarjeta con los procesos ms importantes en una visin macro:

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A medida que se baja en los niveles de trabajo, la tabla del nivel 1 puede ser como sigue para el responsable de los embarques a tiempo, relacionado con el tiempo de reparacin y mantenimiento de las mquinas:

Como se puede apreciar, existe un responsable de mejorar el tem embarque (Mr. Good), que est a cargo de dos indicadores. Se le presenta el nivel actual con una determinada fecha, y el nivel deseado con el plazo correspondiente para su cumplimiento. Sin embargo, para que Mr. Good pueda cumplir con su meta requiere que el trabajo de otras unidades tambin pueda mejorar. De este modo, en la seccin Reparacin y Mantenimiento habr otra persona responsable de un indicador (Mr. Better), quien tambin tendr un nivel actual y una meta y un plazo donde se debe concretar la mejora en el proceso. En este caso, en un plazo de seis meses, Mr. Better deber bajar de un 7% a un 3% el tiempo perdido en el mantenimiento y reparacin de las mquinas. Ello contribuir al logro del objetivo mayor que es no tener ms de un 1% de embarques tardos (meta de Clip 99% en la tarjeta maestra). Sin embargo, para que Mr. Better pueda cumplir con sus objetivos, tambin depender de cmo se ejecuten otros procesos en las reas o departamentos que dan soporte a la suya. Esto se puede observar en el ejemplo de Tabla de Trabajo para el nivel 2:

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En esta tabla se muestran los sub-objetivos que debern cumplirse para que Mr. Better pueda satisfacer los requerimientos del nivel 1, los cuales se descomponen en tres procesos: ajuste, mantenimiento y reparacin. Cada uno de estos procesos tendr sus propios responsables para el indicador, el nivel actual y la meta y el plazo de cumplimiento. As, como se puede ver, todos los procesos son vitales para un correcto funcionamiento, estn interrelacionados y tienen una conexin de causa y efecto entre s.

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