Cap. IV NEGOCIEREA N AFACERI 4.1. Definirea noiunii 4.2. Funciile negocierii 4.3. Fazele negocierii 4.4.

Organizarea negocierii 4.4.1. Pregtirea echipei de negociere 4.4.2. Pregtirea mandatului de negociere 4.4.3. Pregtirea locului negocierii 4.5. Tehnici i tactici utilizate n negocierea afacerilor

4.4. Organizarea negocierii 4.4.1. Pregtirea echipei de negociere

Tipuri de negociatori: Cei ce vor s obin ceva i s nu dea nimic n schimb - negociatorii roii Cei care prefera s dea ceva pentru a obine ceva- negociatorii albatrii Negociatorii roii (agresivi) Consider toate negocierile ca activiti cu un singur sens Ctig prin dominare Consider c mai mult pentru ei nseamn mai puin pentru dumneavoastr Folosesc bluff-uri, trucuri murdare i constrngerea pentru a obine ceea ce vor, aa cum vor Primesc ceva i nu dau nimic n schimb

Negociatorii albatrii (afirmativi) Consider toate negocierile ca fiind activiti pe termen lung Reuesc prin cooperare Consider c mai mult pentru dumneavoastr nseamn mai mult pentru ei Evit tehnicile de manipulare Trateaz interesele fiecrei pri folosind schimburi negociablie Dau ceva pentru a primi ceva sau negociatorul autoritar : - este pasionat de activitatea desfurat - are un caracter rigid i este puin receptiv la argumentele sau informaiile partenerului - este un bun organizator - dar, lipsit de iniiativ - pe parcursul negocierii intervine sporadic cu idei sau cu propuneri (ncearc, cu orice pre, s -i impun pre rea) negociatorul cooperant : - este un sentimental - dar, reuete s fie realist - are o dorin luntric de a fi util i este satisfcut atunci cnd poate depi momentele conflictuale - este preocupat n clarificarea negocierilor, pentru evitarea blocrii comunicrii i gsirea unor soluii conciliante

- este un bun cunosctor al spiritului de echip, civilizat, plcut i sociabil, e un partener ideal de echip i de negociere; negociatorul permisiv : - nu dorete s fie neaprat convingtor, dar nu accept nici postura de nvins are un stil flegmatic, dar este i un sentimental - are abilitatea de a tolera ambiguitatea i conflictele - accept dezordinea, rspunsurile pariale sau evazive - nu face uz de autoritate i este iubit de colaboratori - de cele mai multe ori, nu are rezistena necesar negocierii negociatorul creativ : - este mai nti un vizionar i abia dup aceea un organizator eficient - nu este preocupat neaprat de problemele concrete ale ordinii de zi, dar vine, de foarte multe ori, cu soluii concrete

Caracteristici necesare unui negociator solid pregatire profesional (economic, tehnic, juridic etc.) o bogat experien n purtarea negocierilor i cunoaterea tacticilor i tehnicilor de negociere s aib trsturi complexe de personalitate s aib o cultur general, s cunoasc n special ct mai multe despre ara partenerului s cunoasc perfect problema pus n discuie s aib calitatea de a se integra ntr-o echip i disciplina de a fi colaborator s prezinte, la momentul cel mai potrivit i n mod ct mai explicit, argumente concrete i cu eficien maxim

 s aib un sistem nervos echilibrat, s aiba capacitatea de a se stpni chiar atunci cand este supus la presiuni mari s aib caliti de transptrundere (empatie), respectiv s tie s se transpun n siuatia partenerului i s neleag modul de a gndi al acestuia s aib claritate n gndire: mobilitate de spirit, adaptabilitate la situaii complexe, spirit de cooperare, loialitate, curtoazie, modestie, maniere elegante s aib cunotine de psihologie, imaginaie i putere de previziune, capacitate de simulare, s fie prezentabil, cu farmec personal i sim al umorului s aib n vedere faptul c fora sa de negociere este influenat uneori de asocierea cu indivizi loiali puternici i autoriti, etc. aptitudinile generale ale negociatorului sunt cele care se cer n multe alte locuri de munca: spirit de observaie, memorie, atenie, prezena de spirit, gndire logic, imaginaie, etc. rbdarea este necesar pentru negociator pentru a-i potrivi micrile (comunicarea, abordarea diferitelor puncte ale agendei negocierii etc.) ritmului su firesc dar i ritmului partenerului flexibilitatea - adaptarea la multiplele situaii i la oamenii diferii ce vor fi ntlnii creativitatea - una dintre calitile negociatorului i o surs de putere (i permite s descopere perspective noi asupra problemei i s genereze soluii bune, uneori neateptate, mai ales n momentele de blocaj a negocierii) gndirea pozitiv se manifest prin optimism privitor la rezultatele aciunilor ntreprinse i prin ncredere n judecata i aciunile proprii

 automotivarea implic contientizarea intereselor, nevoilor, motivelor care stau la baza aciunii pe care o ntreprinde negociatorul. Se realizeaz i mai multe etape: o n primul rnd, este necesar s clarifice interesul, obiectivul, consecinele i miza aciunii o n al doilea rnd, s identifice resorturile interioare care l determin s acioneze (ceea ce are legatur cu atitudinile, valorile sau nevoile sale fundamentale) o n al treilea rnd, pentru a se menine motivat, s vizualizeze permanent aceste cauze care i determin aciunea abilitatea (sau deprinderea) - ndemnarea, priceperea, iscusina, dobndite de regulade-a lungul timpului ntr-o ndeletnicire oarecare. Negocierea reclam o bun pregtire n cteva domenii critice pentru conducerea i desfurarea proceselor specifice care o formeaz, cum ar fi: abilitatea de bun vnztor (de produse sau servicii, de idei, de puncte de vedere etc.) abilitatea de a colecta i a prelucra informaii abilitatea de comunicare (n special de a pune ntrebri, ascultarea activ, prezentarea) abilitatea de a convinge i a influena abilitatea managerial (mai ales a componentelor de planificare, organizare i control) abilitatea de creare a unui climat optim de lucru abilitatea de a face i a primi concesii abilitatea de a trata conflictele

 atitudinea - pentru a nelege legatur dintre planul intim al percepiilor, convingerilor sau valorilor individului i planul exterior al

comportamentelor. Conceptul include trei componente: o componenta cognitiv: fiecare persoan i construiete imagini despre lume, i formeaz convingeri proprii, pe baza cunoaterii realitii, valorificnd experienele proprii de via o componenta afectiv: imaginile despre lume au ntotdeauna o ncarctur emoional (situaiile, evenimentele sau persoanele pe care individul ajunge s le cunoasc nu rmn fr ecou n plan afectiv) o componenta comportamental: convingerile i sentimentele asociate acestora determin o anumit tendin de exteriorizare a persoanei fa de o situaie, eveniment sau persoana (ex.: "ascult cu respect opiniile partenerilor de discuie").

roluri clasice ale echipei de negociere Liderul Biatul Bun Biatul Ru Durul Mintea Limpede (se pot adopta i alte roluri, n funcie de specificul negocierii n care suntei implicat)

aspecte generale: pentru pregtirea echipei de negociere sunt necesare: o fixarea mrimii i structurii echipei o fixarea atribuiilor efului i membrilor o stabilirea modului de comunicare Mrimea echipei este influenat de complexitatea negocierii - n anumite situaii (ex.: negocieri guvernamentale) se impune formarea unor echipe mai numeroase - n general ns numarul participanilor trebuie dimensionat cu multa grij, pentru a fi pstrat la un nivel ct mai mic posibil - echipele prea numeroase ridic probleme de coordonare i mai ales de comunicare, existnd tendina formrii unor grupuri Structura echipei este legat de mrimea acesteia i rezult din aplicarea a cel puin dou criterii - competena legat de coninutul afacerii - rolul funcional Fixarea atribuiilor efului i membrilor ei - negocierile mai complexe pot reclama alturarea unor competene diferite din mai multe domenii (de regul: tehnic, comercial, financiar, juridic) - rolul efului echipei este de a coordona i asigura un climat favorabil. La alegerea conductorului echipei se apeleaz de regul la urmatoarele dou criterii: o abilitatea de a conduce echipa de negociere, indiferent dac structura acesteia este comercial sau tehnic o gradul de responsabilitate i de decizie pe care i -l poate asuma eful echipei pe parcursul negocierilor

- sarcinile membrilor n desfurarea negocierii pot fi diferite: o unii joac rolul propriu-zis de negociatori o alii au sarcini de pregtire a documentaiilor, de furnizare de informaii i de argumente o repartizarea rolurilor n diferite jocuri tactice (ex.: biat bun-biat ru). Modul de comunicare: - este esenial ca negociatorii s manifeste respect unii fa de alii - s se sprijine reciproc - sprijinul trebuie s se manifeste constant, att verbal ("da, aa este!", "ntradevar..."), ct i non-verbal (ex.: ncuviinare din cap) - trebuie s se asigure sigurana unor convorbiri sau transmiteri de documente confideniale ori secrete

echipa ideal de negociatori ar trebui s aib ntre 3 i 5 membri i s asigure interpretarea tuturor rolurilor-cheie nu e obligatoriu ca fiecare rol s fie jucat de o persoan de mai multe ori acelai echipier interpreteaz mai multe roluri complementare o strategie bun presupune desfurarea optim a personalului (trebuie s decidei asupra rolurilor i rspunderilor pe care vrei s le i le asume membrii echipei)

Definirea rolurilor din echip Roluri Liderul Rspunderi Conduce negocierile, li se adreseaz

Orice echip de negociatori are nevoie celorlali cnd este nevoie. de un lider. Poate fi persoana cea mai Decide n chestiunile de competen (de versat, nu neaprat cu cea mai mare pild, dac sunt destui bani pentru vechime n munc. finanarea unei operaii de preluare). i coordoneaz pe ceilali membrii ai echipei. Biatul bun Exprim nelegere fa de punctul de Este persoana cu care se identific n vedere al opoziiei. majoritate echipa advers, pe care i l- D impresia c se repliaz pe o poziie ar putea dori ca singur oponent. ocupat anterior de propria sa echip. Se confer adversarilor un fals sentiment de siguran, fcndu-i s se relaxeze. Biatul ru ntrerupe negocierile dac i cnd e Este opusul biatului bun i are rolul nevoie. de a-l face pe adversar s cread c s- Submineaz orice argument sau punct de ar ajunge mult mai uor la un acord vedere exprimat de opoziie. fr el. Intimideaz opoziia i ncearc s-i divulge slbiciunile. Durul for. Pune opoziia n ntrzie negocierile prin tactica blocajului. situaii eventualelor oferte dezavantajoase pe care Observ i noteaz evoluia negocierilor. Privete toate lucrurile de pe poziii de Se permite celorlali s revin asupra complicate, iar colegii de echip i dau le-au formulat. cuvntul frecvent.

i face pe colegi s rmn fixai pe obiectivele negocierii. Mintea limpede Sugereaz soluii de depire a Identific i pune cap la cap toate impasurilor punctele de vedere exprimate, dup Are grij ca discuia s nu se ndeprteze care le prezint sub forma unei poziii prea mult de la subiect. unite i convingtoare. Semnaleaz inconsecvenele punctului de vedere al opoziiei.

Felul n care stau negociatorii la mas: fa n fa confruntare sau dorii s subliniai identitatea distinct a echipelor la o mas rotund colaborare poate avea un efect pronunat asupra tonului i chiar asupra rezultatului rundei de negociere la negocierile dintre echipele mici, prile stau fa n fa la o mas dreptunghiular (aceasta este dispunerea cea mai protocolar, care sugereaz o confruntare pentru subminarea opoziiei, plasai-v liderul n capul mesei, s dea impresia de control al ostilitilor pentru atenuarea atitudinilor tranante care duneaz negocierii, alegei o dispunere ct putei de neprotocolar, de preferin prin folosirea unei mese rotunde

Dispunerea propriei echipe

Biatul Bun st lng Lider, cu care formeaz o echip prietenoas

Liderul st la mijloc strngndu-i n jurul lui pe ceilali echipieri

Durul st lng Mintea Limpede, calitile lor fiind complementare

rou

verde

albastru

portocaliu

galben

Biatul ru st la o margine ca s fie separat de restul echipei

Echipa Dumneavoastr Echipa advers

Mintea Limpede observ reaciile adversarului de la cealalt margine

gri

gri

albastru

gri

gri

Liderul echipei adverse

Detalii: dac v concentrai pe inta dezbaterii s aflai ce vor ceilali negociatori i s le facei cunoscut ce vrei dumneavoastr, vei reui s evitai tensiunea i disputele distructive inhibiiile negociatorilor, inclusiv temerile i ngrijorarea n privina inteniilor dvs., sunt ntrite de o disput distructiv (inhibiiile ncetinesc negocierile i pot chiar obstruciona un acord reciproc avantajos)

 negocierile ncep adeseori ntr-o oarecare tensiune. Acest lucru se poate datora i trecutului relaiei respective, faptului c negociatorii nu se cunosc sau c nu sunt siguri de ceea ce se va hotr n final. Dac tensiunea este prezent, atunci este imperativ s se evite nrutirea situaiei i transformarea tensiunii ntr-o ostilitate total negociatorii pot face foarte mult pentru a reduce tensiunea o prin ceea ce spun sau prin modul n care i vorbesc unii altora o putei contribui la reducerea tensiunii daca nu uitai c rolul dumneavoastr n dezbatere o de a afla ce vrea cellalt negociator i de a-i face cunoscut ce vrei dumneavoastr

4.4.2. Pregtirea mandatului de negociere este un document oficial, emis i semnat de conducerea cuprinde elemente clarificate n etapa de pregatire i oficializate de organizaiei, care conine instruciuni pentru negociator

conducere: definirea obiectului informatiile esentiale asupra contextului obiectivele maxime, minime, int componenta echipei i numele conductorului acesteia delimitarea sarcinilor membrilor elemente de organizare: locul, momentul i durata negocierii

4.4.3. Pregtirea locului negocierii Rezultatul unei runde de negocieri poate fi influenat de mediul n care acesta se desfoar: caracterul neutru, accesibilitatea i condiiile oferite Locuri de negociere Loc Pe teren propriu Factori de luat n calcul V vine uor s organizai ntreruperi

Un birou sau o ncpere din cadrul strategice. ntreprinderii. ntreruperile neplanificate sunt greu de evitat. V putei consulta imediat cu proprii experi interni pentru bunul mers al negocierilor. Pe teren neutru nchiriat. Nimeni nu este avantajat de faptul c Ambele tabere trebuie s-i Biroul unui ter sau o sal public este familiarizat cu locul. transporte experii i materialele auxiliare de care au nevoie. n deplasare ntreprinderii opoziiei. Nefamiliarizarea cu locul v poate Nu avei nici un control asupra logisticii. Putei tergiversa spunnd c trebuie s v consultai cu cineva aflat la sediu. Un birou, sau o ncpere din cadrul produce neplceri.

Pentru ntlnirea propriu-zis trebuie asigurate condiii optime, prin rezolvarea unor aspecte tehnico-organizaionale, cum ar fi: alegerea locului fixarea momentului i duratei negocierii amenajarea spaiului pentru desfurarea tratativelor: condiii de luminozitate, cldura, aerisire etc. convenabile, loc suficient pentru a putea lucra (ca o manevr conflictual, amenajarea locului de negociere poate fi exploatat n scop tactic pentru a incomoda partenerul: aezndu-l n poziii improprii: n curent sau lng un calorifer fierbinte, cu faa spre sursa de lumin etc). asigurarea facilitilor pentru echipa oaspete (preluare de la aeroport, dac este cazul, asigurarea cazrii la hotel, aciuni de protocol etc).