Reforma Apc Final

1
REFORMA ADMINISTRAIEI PUBLICE CENTRALE N REPUBLICA MOLDOVA:

EVALUAREA PERFORMANELOR IMPLEMENTRII
2
3
REFORMA
ADMINISTRAIEI
PUBLICE CENTRALE
n REPUBLICA MOLDOVA:
EVALUAREA PERFORMANELOR
IMPLEMENTRII
Chiinu Editura Epigraf 2011
4
CZU , (,8)
R 8
Aceast lucrare a fost editat la iniiativa i cu suportul Fundaiei Soros-Moldova
Opiniile exprimate in acest studiu aparin in exclusivitate autorilor
i nu reect neaprat poziia instituiei nanatoare.
Coordonatorul grupului de autori: Veaceslav Bulat
Autori: Vladimir Arachelov, Stela Corobceanu, Iurie Pintea, Igor Talmazan
Fundaia Soros-Moldova.
Veaceslav Bulat, Vladimir Arachelov, Stela Corobceanu, Iurie Pintea, Igor Talmazan.
M.cui1.vi comvU1iviz.1: Vrvoicz Mzvi,
Pviu1ivi vvivviss: Az1oi Timo1i
ISBN ,8-,,-1o-,-o
Descrierea CIP a Camerei Naionale a Crii
Reforma Administraiei Publice Centrale n Republica Moldova: evaluarea
performanelor implementrii / Veaceslav Bulat, Vladimir Arachelov, Stela Corobceanu
[et al.] Ch.: Epigraf S.R.L., 2011 (F. E. -P. Tipograa Central). 80 p.
130 ex.
ISBN 978-9973-109-33-6
334 (478)
5
C U P R I N S
Abrevieri ....................................................................... 6
Lista gurilor ............................................................... 7
Lista tabelelor ............................................................. 7
INTRODUCERE ............................................................. 8
SUMAR EXECUTIV .................................................... 11
EXECUTIVE SUMMARY ............................................ 14
CAPITOLUL 1.
COMPONENTA I. REORGANIZAREA
ADMINISTRAIEI PUBLICE CENTRALE
1.1 Introducere ..................................................... 17
1.2 Obiectivele procesului de reorganizare
n perioada de evaluare .............................. 18
1.3 Implementarea procesului de reorga-
nizare a APC n perioada 2009-2010 ...... 19
1.4 Concluzii i recomandri ............................ 23
CAPITOLUL 2.
COMPONENTA II. PROCESUL DECIZIONAL
2.1 Introducere ..................................................... 24
2.2 Perfecionarea procesului decizional .... 25
2.3 Asigurarea unui proces decizional
transparent, echitabil i ecient .............. 26
CAPITOLUL 3.
COMPONENTA III. MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE
3.1 Introducere ..................................................... 31
3.2 Optimizarea managementului funciei
publice i al funcionarilor publici .......... 31
3.3 mbuntirea procedurilor existente
privind MRU .................................................... 34
3.4 Perfecionarea sistemului de motivare
a funcionarilor publici ............................... 37
3.5 Formarea unui corp de funcionari pu-
blici profesioniti ........................................... 38
CAPITOLUL 4.
COMPONENTA IV. MANAGEMENTUL
FINANELOR PUBLICE
4.1 Introducere ..................................................... 42
4.2 Crearea unui sistem ecient i durabil
de interaciune a procesului de elabo -
rare a politicilor sectoriale cu procesul
bugetar ............................................................. 43
BIBLIOGRAFIE .......................................................... 48
ANEXE ............................................................49
ANEXA 1. METODOLOGIA DE EVALUARE ........ 51
5.1 Introducere ..................................................... 51
5.2 Conceptul de monitorizare i evaluare ... 52
5.2.1 Cadrul conceptual al metodologiei..................52
5.2.2 Semnicaia noiunilor de monitorizare
i evaluare .......................................................................53
5.3 Sistemul de evaluare ................................... 53
5.3.1 Cadrul de evaluare ......................................................53
5.3.2 Metodele i instrumentele de colectare
a datelor ...........................................................................54
5.3.3 Calendarul de realizare a procesului
de evaluare .....................................................................55
5.4 Sistemul de evaluare a componentelor
Reformei APC n Republica Moldova ..... 56
5.5 Reorganizarea administraiei publice
centrale ............................................................. 56
5.5.1 Tabelul indicatorilor de performan ............... 56
5.5.2 Descrierea indicatorilor ............................................ 57
5.5.3 Argumentarea indicatorilor ................................... 57
5.6 Procesul decizional ....................................... 61
5.6.1 Tabelul indicatorilor de performan ...............61
5.6.2 Descrierea indicatorilor ............................................62
5.7 Managementul resurselor umane .......... 63
5.8 Managementul nanelor publice.......... 66
5.9 Resurse bibliograce ................................... 69
ANEXA 2. CHESTIONARUL DE EVALUARE ....... 71
ANEXA 3. INSTITUII INTERVIEVATE .................. 77
6
ABREVIERI
AAP Academia de Administraie Public
AAPC Autoritile Administraiei Publice Centrale
AF Analiz funcional
AIR Analiza Impactului de Reglementare
APC Administraie Public Central
ARFC Agenia Relaii Funciare i Cadastru
ARM Agenia Rezerve Materiale
AM Academia de tiine a Moldovei
BBP Buget n baz de programe
BNS Biroul Naional de Statistic
CAPC Centrul de Analiz i Prevenire a Corupiei
CC Curtea de Conturi
CCCEC Centrul pentru Combaterea Crimelor Economice i Corupiei
CCTM Cadrul de Cheltuieli pe Termen Mediu
CIPS Comitetul Interministerial pentru Planicare Strategic
CNAA Consiliul Naional pentru Acreditare i Atestare
CNOC Certicatul Naional de Operare pe Calculator
CNPF Comisia Naional a Pieei Financiare
CS Cancelaria de Stat
DAMEP Direcia Analiz, Monitorizare i Evaluare a Politicilor
DPC Direcia Politic de Cadre
HG Hotrre de Guvern
IP Indicator de Performan
MA Ministerul Aprrii
MAEIE Ministerul Afacerilor Externe i Integrrii Europene
MAI Ministerul Afacerilor Interne
MAIA Ministerul Agriculturii i Industriei Alimentare
MC Ministerul Culturii
MDRC Ministerul Dezvoltrii Regionale i Construciilor
MCT Ministerul Culturii i Turismului
ME Ministerul Economiei
MEd Ministerul Educaiei
MF Ministerul Finanelor
MFP Managementul Finanelor Publice
MJ Ministerul Justiiei
MM Ministerul Mediului
MMPSF Ministerul Muncii, Proteciei Sociale i Familiei
MRU Managementul Resurselor Umane
MS Ministerul Sntii
MTIC Ministerul Tehnologiei Informaiei i Comunicaiilor
MTID Ministerul Transportului i Infrastructurii Drumurilor
MTS Ministerul Tineretului i Sportului
OECD Organisation of Economic Cooperation and Development
PDI Planul de dezvoltare instituional
PG Procuratura General
RAPC Reforma Administraiei Publice Centrale
S/D Secia / direcia
SIGMA Programul Support for Improvment in Governance and Management
SIS Serviciul de Informaii i Securitate
SND Strategia Naional de Dezvoltare
SRAPC Strategia de Reform a Administraiei Publice Centrale
TI Tehnologii Informaionale
TIC Tehnologii Informaionale i Comunicaionale
UE Uniunea European.
7
Componenta I. Reorganizarea Administraiei Publice Centrale
Capitolul 1
LISTA FIGURILOR
Figura 1-1. Percepia intervievailor privind argumentarea aciunilor de reorganizare ...................................... 20
Figura 1-2. Percepia intervievailor privind argumentarea aciunilor de reorganizare ...................................... 20
Figura 1-3. Percepia intervievailor privind necesitatea unor aciuni de reorganizare
n cadrul instituiei (aparat central) ................................................................................................................... 21
Figura 1-4. Percepia intervievailor privind necesitatea unor aciuni de reorganizare
n cadrul instituiilor subordonate .................................................................................................................... 22
Figura 1-5. Percepia intervievailor privind ponderea timpului acordat diferitor activiti .............................. 23
Figura 1-6. Percepia intervievailor privind implementarea ......................................................................................... 23
Figura 2-1. Accesul funcionarilor AAPC la materialele metodologice i instructive
n domeniul procesului decizional .................................................................................................................... 29
Figura 2-2. Utilitatea materialelor metodologice i instructive .................................................................................... 30
Figura 2-3. Accesul la informaia cutat sau solicitat ................................................................................................... 31
Figura 2-4. Suciena timpului acordat perioadei de raportare (%)............................................................................ 32
Figura 2-5. Numrul mediu de cursuri audiate de funcionarii AAPC cu funcii de conducere
i cei cu funcii de executare (2009-2010) ...................................................................................................... 32
Figura 2-6. Numrul mediu de cursuri audiate de funcionarii publici din diferite
direcii/secii (2009-2010) ..................................................................................................................................... 33
Figura 2-7. Accesul funcionarilor publici la cursurile de instruire .............................................................................. 33
Figura 3-1. Percepia impactului reformei privind angajarea tinerilor n serviciul public ................................... 40
Figura 3-2. Percepia despre reducerea corupiei n APC ................................................................................................ 41
Figura 3-3. Factorii care favorizeaz corupia n APC ........................................................................................................ 42
Figura 3-4. Evaluarea impactului RAPC .................................................................................................................................. 43
Figura 3-5. n ce msur ai fost informai despre promovarea noilor proceduri
n autoritatea unde activai?................................................................................................................................ 44
Figura 3-6. Cum credei, instituia dispune de un sistem de evaluare a activitii funcionarilor? .................. 45
Figura 3-7. Beneciile pe care le primesc de la serviciu satisfac necesitile funcionarilor publici? .............. 47
Figura 3-8. Considerai ca ind adecvat actualul sistem de motivare a funcionarilor publici? ....................... 47
Figura 3-9. Aprecierea gradului de utilitate a cursurilor frecventate .......................................................................... 49
Figura 3-10. Criteriile de selectare a participanilor la cursuri de instruire ................................................................ 50
Figura 3-11. Aprecierea nivelului n care RAPC ncurajeaz mbuntirea formrii continue ........................... 50
Figura 4-1. Utilizai un sistem de evaluare a performantelor n raport cu mrimea
resurselor nanciare alocate? ............................................................................................................................. 55
Figura 4-2. Bugetul pe programe n dinamic .................................................................................................................... 58

LISTA TABELELOR
Tabelul 4 1. Implementarea bugetelor n baz de programe, 2010 ..............................................................................57
8
INTRODUCERE
In Republica Moldova, Reforma Administrai-
ei Publice Centrale
1
(RAPC) a inceput in anul 2006.
Scopul Reformei const in instituirea unui sistem
modern i ecient al administraiei publice centrale,
in conformitate cu principiile de bun guvernare din
rile-membre ale Uniunii Europene i Consiliului
Europei. Aceasta presupune atingerea, cu cheltuieli
optime, a unor performane mai bune in procesul de
administrare, fapt ce ar permite s se in cont de in-
teresele i drepturile cetenilor. In rezultatul Refor-
mei se ateapt ca administraia public central s
devin mai inovativ, mai exibil i mai ecient,
operaiunile din cadrul ei s e publice i transpa-
rente, iar mecanismul de responsabilitate s permit
obinerea unei imagini pozitive a acesteia.
Realizarea Reformei APC are la baz documen-
tul de politici Strategia de reform a administraiei
publice centrale in Republica Moldova, aprobat in
2003. Documentul stabilea iniial drept perioad de
implementare anii 2006-2008. Ins la sfaritul anului
2008 s-a considerat necesar continuarea aciunilor
de reformare, dei un nou plan de aciuni de imple-
mentare nu a fost aprobat, iar cel vechi nu a fost ac-
tualizat. Astfel c, perioada de implementare a Re-
formei APC este, in prezent, nedeterminat de timp.
Fiind un document de politici, Strategia RAPC,
in conformitate cu prevederile Capitolului IV. Apro-
barea i monitorizarea documentelor de politici a
Hotrarii Guvernului nr. 33 din 2007 cu privire la re-
gulile de elaborare i cerinele unicate fa de docu-
mentele de politici
2
este monitorizat permanent i
sunt elaborate rapoarte de monitorizare. Procesul de
implementare a Strategiei RAPC este monitorizat in
permanen de ctre Cancelaria de Stat, care are me-
nirea s formuleze concluzii i recomandri i s le
inainteze Comitetului Interministerial pentru Plani-
care Strategic (CIPS). Dar activitatea CIPS, inclu-
siv contribuia acestuia la monitorizarea procesului
de implementare a Strategiei RAPC, rmane puin
cunoscut publicului larg. De asemenea, rapoartele
anuale elaborate sub coordonarea Direciei Politici,
Planicare Strategic i Asisten Extern i Direci-
ei Politica de Cadre a Cancelariei de Stat a Republicii
1
Hotrarea Guvernului Republicii Moldova nr. 1402 din
30.12.2003 Cu privire la aprobarea Strategiei de reform
a administraiei publice centrale in Republica Moldova, //
Monitorul Ocial nr. 1-4 din 06.01.2006.
2
Hotrarea Guvernului nr. 33 din 11.01.2007 cu privire la
regulile de elaborare i cerinele unicate fa de docu-
mentele de politici //Monitorul Ocial 6-9/44, 19.01.2007
Moldova vizeaz doar punctul de vedere al institui-
ilor guvernamentale asupra implementrii procesu-
lui de reform i a rezultatelor obinute.
Pentru a asigura mai mult echidistant i im-
parialitate, s-a impus necesitatea efecturii unei eva-
lurii externe a procesului de implementare a Refor-
mei APC, in baza unei metodologii alternative celei
guvernamentale, elaborat de experi independeni.
Necesitatea monitorizrii i evalurii independente a
fost determinat de cel puin trei factori: (1) Procesul
de monitorizare i evaluare a reformei administraiei
publice centrale se realiza doar de ctre reprezentan-
ii aparatului Guvernului (din 2009, Cancelaria de
Stat) in baza Metodologiei de monitorizare i eva-
luare a reformei administraiei publice centrale, ela-
borate in 2006
3
; (2) Abordrile i aprecierile realizate
in baza metodologiei menionate au un caracter pre-
dominant cantitativ; (3) Punctul 39 al Hotrarii Gu-
vernului nr. 33 din 2007, cu privire la regulile de ela-
borare i cerinele unicate fa de documentele de
politici, stabilete c in activitatea de monitorizare
urmeaz a aplicat mecanismul de control al execu-
trii documentelor de politici cantitativ (statistic) i
calitativ (cu analiza impactului), asigurand realiza-
rea consecutiv i deplin a politicilor
4.
inand cont de aceti factori, in aprilie 2010, un
grup independent de experi, la iniiativa i cu su-
portul nanciar al Fundaiei Soros-Moldova, a lansat
Raportul Evaluarea performanelor implementrii
Strategiei de reform a administraiei publice centra-
le in Republica Moldova. Raportul a pus in eviden-
rezultatele, succesele i insuccese Reformei APC
in perioada 2006-2008 i, parial, in anul 2009. Ra-
portul a concluzionat c obiectivele Strategiei au fost
atinse parial, iar impactul aciunilor realizate asupra
administraiei publice centrale a fost unul moderat
5
.
De asemenea, experii au recomandat ca reforma ad-
ministraiei publice centrale s continue i au propus
un ir de aciuni care pot contribui la aprofundarea
impactului pozitiv al reformei.
3
Metodologia de monitorizare i evaluare a Reformei
Administraiei Publice Centrale in Republica Moldo-
va, elaborat de grupul de experi din cadrul Aparatu-
lui Guvernului in 2006 (http://www.rapc.gov.md/le/
MetodologiaM&EaRAPC_md.pdf)
4
Hotrarea Guvernului nr. 33 din 11.01.2007 cu privire la
regulile de elaborare i cerinele unicate fa de docu-
mentele de politici //Monitorul Ocial 6-9/44, 19.01.2007
3
Grup de autori, Evaluarea performanelor implementrii
Strategiei de reform a administraiei publice centrale in
Republica Moldova, Chiinu, 2010, p. 10.
9
Capitolul 1
Lucrarea de fa este o continuare a Raportului
elaborat in anul 2010 i are ca scop evaluarea rezul-
tatelor obinute in procesul de implementare a Re-
formei Administraiei Publice Centrale in perioada
octombrie 2009 noiembrie 2010, precum i formu-
larea unor recomandri privind amplicarea impac-
tului reformei. Raportul are la baz aceleai principii,
metode i mecanism de elaborare, ca i raportul pre-
cedent. Totodat, Raportul este unul distinct i spe-
cic, reieind din urmtoarele particulariti:
Perioada de monitorizare i evaluare. Rapor-
tul evalueaz aciunile de reformare a administrai-
ei publice centrale realizate in perioada octombrie
2009 noiembrie 2010.
Aciunile monitorizate i evaluate. Planul de im-
plementare a Strategiei RAPC a fost preconizat pen-
tru o perioad de trei ani (2006 2008), ind realizat
prin intermediul Planurilor anuale de implementare
a reformei administraiei publice centrale, aprobate
prin Hotrari de Guvern
6
. Planurile conineau cele
mai importante aspecte ale procesului de reform,
obiectivele specice, aciunile preconizate, termene-
le de executare i responsabilii de realizare. Minis-
terele i alte autoriti administrative centrale inclu-
deau aciunile conexe Reformei APC in planurile
proprii de activitate. In anul 2009, perioada Planului
de aciuni pricind implementarea Strategiei RAPC
a fost extins, iar activitile stipulate iniial in Ane-
xa la Strategie au fost reactualizate i s-au realizat in
conformitate cu Hotrarea Guvernului nr. 191 din
23.02.2008 Cu privire la aprobarea Planului de ac-
iuni privind implementarea Strategiei naionale de
dezvoltare a Republicii Moldova pe anii 2008-2011,
Hotrarea Guvernului nr. 87 din 04.02.2009 pentru
aprobarea modicrilor ce se opereaz in Hotrarea
Guvernului nr. 191 din 23.02.2004 i Programul de
activitate a Guvernului. Pentru anul 2010, activitile
de reformare a APC au fost realizate conform Hot-
rarii Guvernului nr. 194 din 18 martie 2010 cu pri-
vire la aprobarea Planului de activitate a Guvernului
pentru anul 2010. In acest fel, Raportul cuprinde o
arie extins de activiti prevzute nu doar in Strate-
gia RAPC, dar i in actele guvernamentale aprobate
in 2009 i 2010.
Metodologia de monitorizare i evaluare. La in-
tocmirea Raportului s-a luat ca baz: Reperele Me-
6
Hotrarea Guvernului Republicii Moldova nr. 1402 din 30
decembrie 2003, Anexa 2; Hotrarea Guvernului Republi-
cii Moldova nr. 34 din 18.01.2007 cu privire la aprobarea
Planului detaliat de implementare a Strategiei de reform a
administraiei publice centrale pentru anul 2007, publicat
la 26.01.2007 in Monitorul Ocial nr. 10, art. 68; Hotra-
rea Guvernului Republicii Moldova nr. 39 din 23.01.2008
pentru aprobarea Planului de aciuni privind realizarea
anul 2008, publicat la 01.02.2008 in Monitorul Ocial nr.
21-24, art. 123.
todologice pentru evaluarea Reformei APC in Repu-
blica Moldova, lucrare elaborat in 2009 de Grupul
de experi independeni, cu sprijinul Fundaiei So-
ros-Moldova; sugestiile formulate de experii de la
Centrul pentru Politici Publice Providus (Letonia)
7
;
Metodologia de monitorizare i evaluare a Reformei
administraiei Publice Centrale in Republica Moldo-
va, elaborat de Unitatea de Coordonare a RAPC;
metodologii similare din statele Europei Centrale i
de Est, precum i alte surse bibliograce de referin-
. inand cont de faptul c in anii 2009 i 2010 pri-
oritile Reformei APC au fost modicate i au fost
stabilite noi obiective i activiti ale Reformei APC,
Reperele Metodologice au fost actualizate. Versiunea
actualizat a Metodologiei (Anexa 1), cuprinde ur-
mtoarele elementele de baz:
Cadrul de Evaluare conine setul de indica-
tori pentru evaluarea rezultatelor i impactului
Reformei APC in conformitate cu componente-
le, obiectivele i aciunile de reform planicate
pentru anii 2009-2010;
Metodele i instrumentele de colectare i analiz
a informaiilor necesare evalurii reformei;
Calendarul de realizare a procesului de evaluare
descrie gracul activitilor de evaluare a re-
zultatelor reformei.
Metodele i etapele de evaluare. Activitile de preg-
tire i efectuare a evalurii au fost realizate in perioa-
da octombrie decembrie 2010. Raportul a fost scris
in ianuarie februarie 2011.
Metodele de evaluare au cuprins:
Ajustarea chestionarului de evaluare; 1.
Colectarea datelor i informaiilor; 2.
Intervievarea funcionarilor publici i evaluarea 3.
in cadrul instituiilor;
Evaluarea de birou (lucrul cu documentele se- 4.
lectate din surse ociale);
Elaborarea raportului. 3.
Grupul int supus evalurii este constituit din
funcionarii publici, angajai in AAPC i implicai
nemijlocit in realizarea aciunilor de reform a ad-
ministraiei publice centrale
8
. Echipa de experi a vi-
zitat nemijlocit direciile i seciile instituiei/auto-
ritii analizate in perioada noiembrie decembrie
2010. Chestionarea i interviurile au fost realizate pe
un eantion de 283 de funcionari publici din cadrul
aparatelor centrale a 22 de autoriti ale administra-
7
Autorii Metodologiei au beneciat de asisten consul-
tativ i instruire din partea experilor Centrului pentru
Politici Publice Providus (Letonia) in cadrul seminarului
din 23-26 februarie 2009.
8
Grupurile int specice sunt menionate in descrierea
ecrui Indicator de Performan prezentat in Capitolul
III Sistemul de evaluare a componentelor reformei admi-
nistraiei publice centrale in Republica Moldova al Meto-
dologiei de evaluare, Anexa 1.
Introducere
10
iei publice centrale i instituii subordonate
9
(din tr-un
total de 2721 de funcionari)
10
.
Eantionul proiectat a fost de 400 de chestiona-
re, distribuite in 29 de autoriti ale administraiei
publice centrale. In urma reorganizrilor de la sfar-
itul anului 2009 - inceputul anului 2010, unele in-
stituii au trecut in subordinea Parlamentului sau a
altor Ministere (de exemplu: Serviciul de grniceri,
Comisia Naional a Pieei Financiare sau Agenia
Rezerve Materiale). Acest fapt a condiionat o anu-
mit reticen fa de participarea la intervievare.
De asemenea, unele instituii, precum SIS sau CC-
CEC, nu au participat la chestionare dat ind statul
lor special.
Interviurile s-au desfurat in sediile institui-
ilor APC. Majoritatea absolut a chestionarelor au
fost completate personal de ctre ecare funcionar.
In circa 20 din chestionare au fost efectuate inter-
viuri fa-in-fa.
Chestionarul utilizat pentru interviuri este com-
plex, ind constituit din cinci capitole care includ
intrebri inchise, dar i intrebri deschise. Chestio-
narul a fost ajustat pe baza chestionarului utilizat la
elaborarea Raportului de evaluare 2010. Intrebrile
se refer la ecare component a Reformei APC i
un capitol este dedicat informaiilor generale despre
respondent. Structura eantionului este urmtoarea:
Femei 39,7; Brbai 60,3. a)
Varsta respondenilor: sub 30 ani - 34.6; 31-30 b)
ani - 31.6; peste 30 ani - 13.8
Stagiul de munc in AAPC: sub 3 ani - 41.7, c)
6-14 ani - 33.3, 13 ani i mai mult - 21.9.
Angajai in subordine. Nu are angajai in sub- d)
ordine - 37.6, Da, angajaii unei secii - 19.1,
Da, angajaii unei direcii - 18.7, Da, angajaii
mai multor secii/direcii - 2.8.
Studii. Medii speciale (colegiu) - 1.4; Superi- e)
oare (universitate) - 39.4; Postuniversitare de
masterat - 33.2; Postuniversitare de doctorat
- 3.7.
9
Numrul de interviuri procesate pe instituii in care au
fost realizate este prezentat in Anexa 3.
10
Limitele numrului de uniti de personal i ale cheltu-
ielilor de personal in sectorul bugetar pentru autoritile
administraiei publice centrale pe anul 2010. Hotrarea
Guvernului nr. 99/16.02.2010 cu privire la aprobarea limi-
telor numrului de uniti de personal i ale cheltuielilor
de personal in sectorul bugetar pentru autoritile admi-
nistraiei publice centrale i locale pe anul 2010 //Monito-
rul Ocial 27-28/138, 19.02.2010.
Subdiviziunea intervievailor. DAMEP - 16.3; f)
Secia /Direcia juridic - 9.2; Secia /Direcia
resurse umane - 10.6, Secia /Direcia admi-
nistrativ-nanciar - 9.3; Alte secii/direcii -
34.4.
Analiza datelor a fost efectuat din punct de ve-
dere cantitativ i calitativ. Chestionarele de interviu
au fost prelucrate cu ajutorul programului SPSS. Da-
tele din chestionare au fost completate cu informaii
adiionale obinute in cadrul interviurilor.
Dup recepionarea chestionarelor completate
(pe hartie), au fost realizate urmtoarele activiti:
Numerotarea chestionarelor: ecare chestio- 1.
nar a obinut un cod unic, care conine abre-
vierea denumirii instituiei i numrul de or-
dine al interviului realizat in cadrul acestei
instituii. De exemplu, mts9 este al noulea la
numr interviu realizat in cadrul Ministeru-
lui Tineretului i Sportului.
Codicarea datelor: ecare alternativ de 2.
rspuns la intrebrile din chestionar a primit
un cod unic de tip numeric;
Elaborarea bazei de date: pentru procesarea 3.
datelor a fost creat baza de date in SPSS.
Fiecare intrebare sau sub-punct in cazul in-
trebrilor bidimensionale a obinut cate o
variabil (coloan) in care au fost introduse
codurile alternativelor de rspuns. Denumi-
rea ecrei variabile este compus din lite-
ra de ordine a blocului de intrebri din care
face parte i numrul de ordine a intrebrii
din acest bloc. Ex. B4 este intrebarea num-
rul 4 din blocul B (Reorganizarea APC);
Vericarea corectitudinii procesrii; 4.
Elaborarea tabelelor de ieire. Prelucrarea 3.
datelor a fost realizat in sof-ul SPSS. Alter-
nativele rspunsurilor la ecare intrebarea
au fost prezentate intr-un tabel care conine:
distribuia general (pe intregul eantion) i
distribuia in cadrul grupurilor distincte de
respondeni (segmente). Segmentarea a fost
realizat dup caracteristicile respondenilor
notate in seciunea A Caracteristici gene-
rale despre respondent.
Luand in considerare dimensiunile reduse ale
eantionului, marja maxim de eroare pentru rezul-
tatele raportate pe intregul eantion este de 4.9.
Informaia reectat in prezentul studiu se refer ne-
mijlocit la situaia existent in luna decembrie 2010.
11
Capitolul 1
SUMAR EXECUTIV
Prezentul studiu reect rezultatele evalurii
procesului de implementare a Reformei Administra-
iei Publice Centrale in Republica Moldova, in peri-
oada octombrie 2009 noiembrie 2010.
Evaluarea a fost efectuat de un grup indepen-
dent de experi sub coordonarea Business Consul-
ting Institute. Scopul evalurii este determinarea
gradului de realizare a obiectivelor stabilite in com-
ponentele reformei administraiei publice centrale i
formularea unor recomandri privind implementa-
rea ulterioar a reformei.
Studiul ne permite s constatm c obiectivele
Reformei APC, stabilite pentru perioada de analiz,
au fost atinse parial, iar impactul aciunilor rea-
lizate asupra organizrii i funcionrii autoritilor
administraiei publice centrale este apreciat cu cali-
cativul satisfctor.
Astfel, in perioada de evaluare, Reforma APC a
fost continuat, ind determinat ca un obiectiv dis-
tinct in Programul de activitate al noului Guvern.
Totodat, abordrile privind coninutul i modul de
implementare a reformei administraiei publice cen-
trale au fost, in mare parte, diferite de cele anterioare,
ind determinate de obiectivele partidelor politice
care au format aliana de guvernare in toamna anu-
lui 2009, precum i de viziunile acestora privind sis-
temul de administraie public central. Astfel, Stra-
tegia de reform a administraiei publice centrale nu
a fost un document strategic de referin pentru Re-
forma APC. Prin acte normative, majoritatea obiec-
tivelor Reformei au fost modicate, reformulate sub-
stanial sau inlocuite cu altele, ind, in unele cazuri,
mai ambiioase decat cele din Strategia RAPC.
Totalitatea aciunilor realizate in perioada evalu-
at permite s menionm c activitile implemen-
tate au avut impact asupra modernizrii adminis-
traiei publice centrale i au avut un anumit impact
pozitiv asupra acesteia. Dintre cele mai importante
succese ale Reformei APC pot menionate urm-
toarele:
Continuarea Reformei APC, in calitate de obiec-
tiv distinct al Programului de activitate a noului
Guvern, cu activiti i aciuni concrete, indica-
tori de performan i sistem de monitorizare i
evaluare continu.
In rezultatul implementrii aciunilor de reor-
ganizare a fost nalizat procesul de delimitare
formal a funciilor de elaborare a politicilor de
funciile de implementare, ultimele ind trans-
ferate instituiilor publice subordonate. In acest
mod, unul din cele trei obiective ale comparti-
mentului Reorganizarea APC din Strategia de
reform a APC a fost formal realizat integral.
Pentru perioada evaluat se atest in unele ca-
zuri anumite succese in implementarea Planuri-
lor de Dezvoltare Instituional.
Elaborarea i aprobarea unor norme metodolo-
gice cu privire la regulile de elaborare i cerine-
le unicate fa de documentele de politici.
Facilitarea participrii prilor interesate in pro-
cesul de elaborare, implementare, monitorizare,
evaluare i actualizare a documentelor de plani-
care strategic a demarat, rezultatele urmand a
evaluate la inceputul anului 2012.
In perioada de analiza, msurile elaborate in
domeniul managementului resurselor umane
s-a axat pe un studiu mai sensibil al situaiei in
domeniu, aplicandu-se instrumente de monito-
rizare i evaluare complexe cu un grad inalt de
transparen i obiectivitate.
Implementarea sistemului informaional auto-
matizat Registrul funciilor publice i al func-
ionarilor publici se menine pe ordinea de zi
cu titlul de importan primordial, deoarece
reprezint un instrument de baz in evidena i
planicarea ecient a cadrelor.
A fost simplicat sistemul de raportare, inclusiv
unele rapoarte dispun de indicatori de ecien
a utilizrii resurselor nanciare.
Au fost realizate activiti de ecientizare a in-
strumentelor de coordonare a politicilor cu pro-
cesul de planicare bugetar.
Au fost iniiate aciuni de restricionare a obiec-
tivelor noi fr acoperire nanciar.
A crescut nesemnicativ ponderea mijloacelor
publice bugetate in baz de program. Totoda-
t, este recomandat realizarea analizei a imple-
mentrii acestora, a calitii lor.
Totodat, rezultatele obinute in urma evalu-
rii aciunilor de reformare, denot c, in perioada
de evaluare, un ir intreg de aciuni planicate nu au
obinut rezultatele ateptate i nu au inuenat asu-
pra crerii unei administraii publice centrale eci-
ente. Dintre insuccesele Reformei APC pot meni-
onate urmtoarele:
In perioada evaluat nu a fost formulat o viziu-
ne bine denit pe termen mediu privind orga-
nizarea administraiei publice centrale, aciunile
de reorganizare, fundamentarea metodologic
implementarea i nalitatea acestui proces.
Sumar executiv
12
In rezultatul implementrii unor aciuni car-
dinale de reorganizare, structura administrai-
ei publice centrale a fost modicat substani-
al, ind reformulate i redistribuite funciile i
atribuiile APC. In acest proces de restructurare
utilizarea recomandrilor analizei funcionale
efectuate in anul 2006, ca motivare a deciziilor
de reorganizare din perioada 2009-2010, a fost
nesemnicativ. Totodat, aciunile de reorga-
nizare au creat o situaie nou in ceea ce privete
distribuirea funciilor, situaie in care majorita-
tea recomandrilor analizei funcionale prece-
dente au devenit irelevante.
Efectele aciunilor de reorganizare nu au fost
uniforme. In opinia funcionarilor publici, se
impun noi aciuni de reorganizare atat in cadrul
autoritilor publice centrale, cat i in cadrul in-
stituiilor subordonate.
In perioada evaluat, Planurile de dezvoltare in-
stituional (PDI) nu au avut un rol semnica-
tiv nici in procesul de reorganizare, nici in pro-
cesul de planicare strategic. Iniierea de ctre
Guvern a procesului de inlocuire a acestora, din
2012, prin Programe de dezvoltare strategic a l-
sat implementarea PDI la discreia ministerelor.
Succesul implementrii Planurilor de dezvolta-
re instituional este modest din cauza c AAPC
percepe ambiguu importana i locul acestora in
ierarhia documentelor de planicare, precum i
lipsa resurselor nanciare.
Dei, a fost mult discutat necesitatea de apro-
bare a legii privind administraia public cen-
tral, iar proiectul acestei legi a fost consultat cu
experii Programului SIGMA al OCDE i Uniu-
nii Europene i re-avizat de ctre organele cen-
trale de specialitate, denitivarea i aprobarea
legii nu a fost realizat.
Cadrul legal privind asigurarea transparenei
procesului decizional prezint deciene, in
continuare.
Normele metodologice cu privire la regulile de
elaborare i cerinele unicate fa de documen-
tele de politici au fost elaborate i parial apro-
bate, dar ele rman in continuare la etapa de
iniiere a aplicrii. Accesul la aceste materiale
reprezint o problem pentru funcionarii pu-
blici. Cursuri de instruire pentru aplicarea aces-
tor norme inc nu au fost desfurate.
Normele procedurale de elaborare, aprobare,
monitorizare i evaluare a politicilor inc nu
sunt aplicate. Astfel, persist situaia cand mul-
te documente de politici publice nu conin (sau
conin parial) informaia referitoare la costuri-
le implementrii, indicatorii i rezultatele preco-
nizate, instrumentele de implementare sau eva-
luarea alternativelor i a riscurilor externe. Per
ansamblu, sistemul de evaluare a politicilor con-
tinu s rman la etapa de testare, iar aplicarea
lui este la etapa de intenii.
Sistemul informaional care se aplic in AAPC
este nedezvoltat. AAPC continu practica pro-
cesrii uxului de documente pe registre in
mod manual, ceea ce ingreuneaz controlul asu-
pra executrii actelor normative.
Dup cum s-a constat in rezultatul analizei ches-
tionarului, majoritatea absolut a funcionarilor
publici nu consider c au un salariu decent i
identic acest factor ca ind esenial in favoriza-
rea corupiei in serviciul public. Astfel, se consta-
t c reformarea sistemului de salarizare a func-
ionarilor publici rmane o prioritate major in
APC. Implicit, ne-nalizarea procesului de elabo-
rare a noii legi a salarizrii funcionarilor publici
impiedic asigurarea funcionarilor publici cu
condiii decente de activitate i nu contribuie la
atragerea cadrelor profesioniste in domeniu.
Conform rezultatelor analizei calitii percepute
a programelor de instruire training, un grup de
instituii care presteaz, de regul, cel mai mare
volum de servicii de instruire s-a plasat pe un
loc mai puin preferat. Abordarea calitii cursu-
rilor desfurate, evaluarea necesitailor de trai-
ning, a calitii instruirii cat i a instructorilor,
a materialelor didactice cat i a relevantei pro-
gramelor propuse in general, vor duce la un salt
calitativ al acestora.
Eforturile de creare a unui sistem ecient i du-
rabil de interaciune dintre procesul de elabora-
re a politicilor i procesul bugetar nu s-au soldat
cu rezultate vizibile.
Nu a fost dezvoltat practica de raportare in
baza indicatorilor de ecien a utilizrii resur-
selor nanciare.
Sistemul de evaluare a performanelor
administraiei publice centrale in raport cu m-
rimea resurselor nanciare alocate nu a fost cre-
at, dei este prevzut atat de Strategie, cat i de
documentele de politici aprobate pentru perioa-
da de evaluare.
Activitile de planicare strategic nu sunt co-
ordonate cu procesul bugetar la nivelul AAPC
(DAMEP, conducerea AAPC, Direcii de plani-
care bugetar) din motivul inecienei instru-
mentelor existente la acest moment.
Analiza implementrii bugetelor pe programe, a
calitii lor e nu este realizat e se realizeaz doar
intern, astfel incat rapoartele privind implementa-
rea bugetelor pe programe nu sunt disponibile.
inand cont de concluziile prezentate mai sus,
grupul independent de experi a formulat urmtoa-
rele recomandri care au menirea s ghideze aciu-
nile ulterioare de reformare a APC pentru a asigura
efecte mai pronunate ale acestor aciuni:
13
Capitolul 1
Abrogar ea Strategiei de Reform a administrai-
ei publice centrale ca document depit.
Efectuarea unui nou exerciiu de analiz funcio-
nal a administraiei publice centrale in scopul de-
terminrii problemelor majore care afecteaz eci-
ena acesteia i reformulrii obiectivelor reformei
APC i a unei analize cost-ecien a APC.
Elaborarea, in baza rezultatelor acestor analize,
a unui nou document privind reforma APC in
care s e denit clar: conceptul i aciunile de
reorganizare, de imbuntire i simplicare a
procesului decizional, de asigurare a unui ma-
nagement performant a resurselor umane i a -
nanelor publice.
Denitivarea i aprobarea Legii cu privire la Ad-
ministraia Public Central.
Consolidarea capacitilor i asigurarea rolului
central al unitilor de analiz, monitorizare i
evaluare a politicilor in procesul de conceptua-
lizare a reorganizrilor i elaborarea politicilor
strategice prin aciuni de susinere din partea
Guvernului i a Cancelariei de Stat.
Aprobarea normelor procedurale de elaborare,
aprobare, monitorizare i evaluare a politicilor.
Formarea capacitilor de aplicare a normelor
metodologice cu privire la regulile de elabora-
re i cerinele unicate fa de documentele de
politici in baza prevederilor noului Regulament
privind elaborarea, aprobarea, monitorizarea i
evaluarea documentelor de politici.
Evaluarea activitii cadrului instituional de co-
ordonare a politicilor publice i a structurilor de
parteneriat strategic Guvern-societate civil.
Modicarea Legii privind transparena in pro-
cesul decizional.
Aprobarea Regulamentului cu privire la proce-
durile de asigurare a accesului la informaie in
vederea aplicrii uniforme a prevederilor Legii
nr.982-XIV din 11 mai 2000 privind accesul la
informaie.
Instituirea unui sistem de management
informaional integrat in cadrul Guvernului.
Dezvoltarea platformei informatice pentru uti-
lizarea intranet-ului ca metod uzual de comu-
nicare intre Direcii i pentru planicarea edin-
elor de lucru.
Instituirea unui serviciu IT responsabil de efec-
tuarea auditului informatic i asigurarea securi-
tii informaionale.
Crearea in instituiile publice a funciilor speci-
ale de manager pentru implementarea TIC.
Reformarea sistemului de salarizare a funcio-
narilor publici, nalizarea procesului de elabo-
rare a noii legi a salarizrii funcionarilor pu-
blici pentru asigurarea condiiilor decente de
salarizare a funcionarilor publici i atragerea
cadrelor profesioniste in domeniu.
Sincronizarea procesului de evaluare a per-
formanelor funcionarilor publici cu reforma
sistemului de salarizare.
Continuarea aplicrii instrumentelor de monito-
rizare i evaluare a resurselor umane in condiia
asigurrii transparenei i obiectivitii.
Revizuirea abordrilor aplicate in programe-
le de training prin efectuarea unor studii mai
aprofundate de evaluare a necesitailor de trai-
ning, evaluarea minuioas atat a calitii instru-
irii, cat i a instructorilor, a materialelor didacti-
ce, a relevantei programelor propuse, ceea ce va
asigura imbuntirea calitii acestora.
Extinderea activitilor de comunicare i infor-
mare a funcionarilor publici privind noile in-
strumente implementate in MRU, astfel incat s
e aplicat informarea pe scar larg, nu numai
a colaboratorilor serviciului resurse umane dar
i a tuturor funcionarilor publici interesai.
Multiplicarea metodelor de atragere a cadrelor
calicate i formarea unui corp de profesioniti in
serviciul public prin aplicarea metodelor transpa-
rente de selectare, instruire ecient i informare
privind rolul procedurilor de evaluare i msurile
de implementare corect a acestora.
Finalizarea implementrii Registrului func-
iilor publice i al funcionarilor publici i
dezvoltarea in continuare a sistemului de in-
dicatori statistici care vor servi ulterior la com-
pletarea SIA.
Aplicarea experienei de utilizare a indicatori-
lor de ecien a resurselor nanciare din SND
pentru cele mai importante documente de poli-
tici naionale.
Crearea sistemului de evaluare a performanelor
APC in raport cu mrimea resurselor nanciare
alocate care ar include viziunea, elementele con-
stitutive, instrumentele de implementare i me-
todele de analiz a datelor i /sau rezultatelor.
Creterea ecienei PDS ale AAPC i rolului
DAMEP i al Direciilor de planicare bugetar
in coordonarea politicilor cu procesul bugetar la
nivelul AAPC.
Dezvoltarea capacitilor de planicare bugeta-
r, elaborarea i implementarea bugetelor baza-
te pe programe, inclusiv prin desfurarea cur-
surilor de perfecionare, creterea capacitilor
de analiz, evaluare i raportare a implementrii
bugetelor pe baz de programe.
Crearea mecanismelor de ajustare a bugetelor
pe programe i bugetelor pe baz de performan-
cu bugetele liniare aplicate in prezent, ca una
din condiiile prioritare pentru asigurarea ma-
jorrii numrului de programe i a volumului
cheltuielilor publice alocate bugetelor pe baz
de programe i performan.
Sumar executiv
14
EXECUTIVE SUMMARY
Tis study reects the ndings of the evaluation
of implementation of the Central Public Adminis-
tration Reform in Moldova from October 2009 to
November 2010.
Te evaluation was conducted by an independ-
ent group of experts under the coordination of the
Business Consulting Institute. Te purpose of evalu-
ation is to determine the extent of achievement of
objectives set out in the components of the central
public administration reform and formulate recom-
mendations for further implementation of the re-
form.
Te study concludes that the CPA Reform ob-
jectives set for the period under review have been
achieved partially and the impact of the imple-
mented actions on the organisation and functioning
of central public authorities is assessed as satisfac-
tory.
Tus, in the period under review, the CPA reform
was continued as a distinct objective of the new gov-
ernments activity programme. However, approaches
to the content and the manner of implementation
of the central public administration reform were, to
a great extent, dierent from the previous ones, as
they were determined by the objectives of political
parties who formed the governing coalition in au-
tumn 2009, as well as by their views on the central
public administration system. Tus, the Strategy of
Central Public Administration Reform was not a ref-
erence policy paper for the CPA Reform. Most of the
reform objectives have been substantially amended,
reformulated or substituted through various regu-
lations and, in some cases, they turned more ambi-
tious than those in the CPAR Strategy.
All actions taken during the period under re-
view testify to the fact that the implemented activities
contributed to modernization of the central public
administration and had a positive impact. Te great-
est successes of the CPA Reform are as follows:
Continuation of the CPA Reform, as a distinct
objective of the new governments activity pro-
gramme, with concrete activities and actions,
performance indicators and ongoing monitor-
ing and evaluation system.
Following the implementation of reorganisation
actions, a formal separation of policy develop-
ment functions from policy implementation
functions was completed, the latter being trans-
ferred to the subordinate public institutions.
Tus, one of the three objectives of the compo-
nent CPA Reorganisation of the CPA Reform
Strategy was formally fully achieved.
In the period under review some successes were
noted in implementing Institutional Develop-
ment Plans.
Development and approval of methodological
norms on unied requirements and rules for
drafing policy documents.
Facilitation of stakeholder participation in de-
veloping, implementing, monitoring, evaluation
and updating of strategic planning documents
was initiated and its results will be evaluated at
the beginning of 2012.
During the period under review, the measures
developed in the area of human resources man-
agement focused on a more sensitive review of
the situation in this area, using comprehensive
monitoring and evaluation tools with a high de-
gree of transparency and objectivity.
Implementation of the automated information
system Register of public functions and civ-
il servants remains a paramount issue on the
Governments agenda, since it is a basic tool for
eective registration and planning of human re-
sources.
Te reporting system was simplied, and some
reports have indicators of e ciency of nancial
resources.
Activities were carried out to streamline the
tools for coordination of policies with the budg-
et planning process.
Actions were initiated to restrict new objectives,
without nancial coverage.
Te share of programme-based public budget
funds slightly increased. It is also recommended
to review their implementation and their quality.
At the same time, the ndings of the evaluation
of reform actions show that, in the period under re-
view, a whole series of planned actions din not pro-
duce expected results and had no impact on the cre-
ation of an eective central public administration.
Te failures of the CPA Reform are as follows:
During the period under review, there was a
lack of a well-dened medium-term vision on
the organization of the central public adminis-
tration, reorganisation actions, methodological
substantiation, implementation and purpose of
this process.
15
Capitolul 1
Following the implementation of major reor-
ganisation actions, the structure of central public
administration was substantially changed, as the
roles and responsibilities of the CPA were rede-
ned and redistributed. During this restructur-
ing process, the recommendations of functional
analysis conducted in 2006 were scarcely used
as a basis for reorganisation decisions taken in
the period 2009-2010. However, the reorganisa-
tion actions generated a new situation in terms
of distribution of functions, when most recom-
mendations of the previous functional analysis
have become irrelevant.
Te eects of reorganisation actions were not
uniform. According to civil servants, there is a
need for new reorganisation actions, both in the
central public authorities and in their subordi-
nate institutions.
During the period under review, the Institu-
tional Development Plans (IDPs) did not have
a signicant role in the reorganisation process
or strategic planning process. Te Governments
initiative to replace them, starting with 2012,
with Strategic Development Programmes lef
the implementation of IDPs to the discretion of
the ministries.
Tere is a modest success in the implementation
of institutional development plans because the
CPAA has an ambiguous perception of their im-
portance and place in the hierarchy of planning
documents and the lack of nancial resources.
Although the need for approval of the law on
central public administration was much dis-
cussed and the draf law was consulted with ex-
perts from the OECD/EU SIGMA Programme
and re-endorsed by the relevant central authori-
ties, the law was neither nalized nor approved.
Te legal framework for ensuring transparency in
the decision-making process still has deciencies.
Methodological norms on unied requirements
and rules for drafing policy documents were
developed and partially approved, but they are
still at the stage of initiation of application. Ac-
cess to these materials is an issue for civil serv-
ants. No training courses for the application of
these norms have been conducted so far.
Te procedural norms for policy development,
approval, monitoring and evaluation are not ap-
plied yet. Tus, many public policy documents
do not contain any information (or contain par-
tial information) about the costs of implemen-
tation, indicators and expected results, imple-
mentation tools or evaluation of alternatives
and external risks. In general, the policy evalu-
ation system is still at the pilot stage and its im-
plementation is at the level of intentions.
Te IT system used in CPAA is underdeveloped.
Te CPAA continue the practice of processing
the document ow manually in registers, which
makes it more di cult to control the enforce-
ment of regulatory acts.
As revealed by the review of questionnaires, the
absolute majority of civil servants do not think
that their salary is decent and claim that this is
a key factor that fosters corruption in the civil
service. Tus, the reform of the civil service pay
system remains a major priority of CPAA. Con-
sequently, the failure to nalize the development
of a new law on remuneration of civil servants
does not allow establishing decent work condi-
tions and attracting professionals in this area.
Te analysis of the perceived quality of train-
ing programmes shows that a group of institu-
tions that normally provide the largest amount
of training services ranked among the less pre-
ferred training providers. Addressing the quality
of training courses, assessment of the training
needs, quality of training and trainers, train-
ing materials and the relevance of the proposed
programmes will lead to a signicant increase of
their quality.
Te eorts aimed at establishing an e cient
and sustainable system of interaction between
the policy development process and the budget
process did not produce visible results.
Te practice of reporting on the basis of indica-
tors of e ciency of nancial resources was not
developed.
Te system of evaluating the performance of
central public administration in relation to the
amount of the allocated nancial resources was
not established, though stipulated both in the
Strategy, and in the policy documents approved
for the period under review.
Te strategic planning activities are not coordi-
nated with the budget process at the CPAA level
(PAMED, CPAA management, budget planning
departments) due to the ine cient existing tools.
Te implementation of the programme-based
budgets and their quality is either not reviewed or
reviewed only in-house, as there are no reports on
implementation of programme-based budgets.
Taking into account the conclusions outlined
above, the independent group of experts formulat-
ed the following recommendations aimed at guiding
the future actions of CPA reform to ensure stronger
eects of these actions:
Repeal the Strategy of Central Public Adminis-
tration Reform as an outdated document.
Conduct a new functional analysis of the cen-
tral public administration to identify the major
problems aecting its activity, reformulate the
Sumar executiv
16
objectives of CPA reform and perform a cost-
e ciency analysis for CPA.
On the basis of these analyses, develop a new
document on the CPA reform to clearly dene:
the concept and activities for the reorganisation,
enhancement and simplication of the deci-
sion-making process, and for ensuring an eec-
tive management of human resources and pub-
lic nances.
Finalize and approve the Law on Central Public
Administration.
Strengthen the capacity and ensure the central
role of the policy analysis, monitoring and eval-
uation units in the process of conceptualization
of reorganisations and developing strategic pol-
icies through support actions by the Govern-
ment and the State Chancellery.
Approve procedural norms for policy develop-
ment, approval, monitoring and evaluation.
Develop the skills for the application of meth-
odological norms on unied requirements and
rules for drafing policy documents based on
the provisions of the new Regulation on the de-
velopment, approval, monitoring and evaluation
of policy documents.
Evaluate the activity of the institutional frame-
work for the coordination of public policies and
strategic partnership structures between the
Government and the civil society.
Amend the law on transparency in decision-
making process.
Approve the Regulation on procedures for en-
suring access to information aimed at uniform
application of the Law no. 982-XIV of 11 May
2000 on access to information.
Establish an integrated information manage-
ment system in the Government.
Develop an IT platform for the use of intranet as
a common method of communication between
Directorates and planning of working meetings.
Establish an IT service in charge of performing
an IT audit and ensuring information security.
Establish special functions of the ICT imple-
mentation manager in public institutions.
Reform the civil service pay system, nalize the
drafing of the new law on remuneration of civil
servants to ensure decent salaries for civil serv-
ants and attract professionals in this area.
Synchronize the civil servants performance
evaluation process with the reform of the civil
service pay system.
Continue the use of tools for monitoring and
evaluation of human resources, while ensuring
transparency and objectivity.
Review approaches used in training programmes
by conducting more detailed studies to assess the
training needs, thorough assessment of quality
of training and trainers, training materials, the
relevance of the proposed programmes, which
will ensure their higher quality.
Extend the civil servants information and com-
munication activities relating to new tools im-
plemented in HRM, so that large-scale informa-
tion is applied not only for the human resource
service sta, but also for all interested civil ser-
vants.
Replicate methods to attract skilled personnel
and establishment of professional civil service
sta through transparent methods of selection,
e cient training and information on the role of
assessment procedures and measures for their
correct implementation.
Finalise the implementation of the Register of
public functions and civil servants and further
develop the statistical indicators system that will
serve subsequently to complete the AIS.
Apply the experience of using indicators of e -
ciency of nancial resources from NDS for ma-
jor national policy papers.
Establish the CPA performance evaluation sys-
tem in relation to the amount of allocated nan-
cial resources, which would include the vision,
constituents, implementation tools and meth-
ods to analyse data and/or results.
Increase the e ciency of CPAA SDP and the
role of PAMED and budget planning depart-
ments in coordinating policies with the budget
process at the level of CPAA.
Develop the capacity of budget planning, de-
velopment and implementation of programme-
based budgets, including through implementa-
tion of retraining courses, increase the capacity
for analysis, evaluation and reporting on the im-
plementation of the programme-based budget-
ing.
Create mechanisms to adjust programme-based
budgets and performance-based budgets with
linear budgets used at present, as a priority to
ensure a higher number of programmes and
greater amount of public expenditure allocat-
ed to budgets based on performance and pro-
grammes.
17
Capitolul 1
CAPITOLUL 1
Componenta I. Reorganizarea Administraiei Publice
Centrale
1.1 Introducere
Reorganizarea administraiei publice centrale
este elementul cheie al reformei APC, de succesul
creia depinde in cea mai mare msur succesul re-
formelor pe celelalte componente ale reformei APC,
cum sunt procesul decizional, managementul resur-
selor umane i managementului nanelor publice.
In urma analizei funcionale a administraiei
publice centrale, realizate in anii 2003-2004, in Stra-
tegia de reform a administraiei publice centrale au
fost identicate cele mai importante probleme care
afectau funcionalitatea autoritilor publice centra-
le in ansamblu. Acestea sunt:
Atribuirea arbitrar a funciilor;
Dublarea unor funcii in cadrul autoritilor
APC;
Exercitarea unor funcii improprii;
Ponderea excesiv a aciunilor ad-hoc;
Cumularea funciilor de elaborare a politicilor
cu funcii de realizare a acestora.
Lipsa coordonrii activitilor intre serviciile
publice desconcentrate
Deciene in cadrul legal.
1
In scopul soluionrii acestor probleme, Strategia
de reform a APC din 2003 a stabilit urmtoarele
obiective la compartimentul Reorganizarea
APC:
Optimizarea instituional i funcional a Exe-
cutivului central;
Delimitarea funciilor de elaborare a politicilor
de cele de implementare a acestora, inclusiv prin
transmiterea funciilor executorii structurilor
subordonate ministerelor;
Focusarea organelor centrale de specialitate ale
administraiei publice asupra elaborrii i coor-
donrii strategice a politicilor sectoriale.
In perioada 2006-2008, Guvernul, in baza pre-
vederilor Strategiei, a efectuat circa 200 de aciuni
de reorganizare care au vizat: modicarea structurii
executivului i reorganizarea organelor centrale de
specialitate prin modicarea mandatului, structurii,
efectivului-limit de personal, racordarea funciilor
i structurilor la obiectivele principalelor documen-
te strategice.
1
Strategia de reform a administraiei publice centrale in
Republica Moldova, adoptat prin Hotrarea Guvernului
nr.1402 din 30.12.2003.
In rezultatul reorganizrilor a fost modica-
t structura executivului central cu redistribuirea
funciilor i structurilor autoritilor publice centra-
le, au fost racordate structurile acestora la obiective-
le principalelor documente strategice ale statului in
baza criteriilor de eliminare a dublrilor de funcii,
de delimitare a competenelor, inclusiv de concentra-
re a funciilor de elaborare a politicilor in ministere
i a funciilor de implementare a politicilor in insti-
tuiile publice subordonate.
2
Urmare a aciunilor de
reorganizare numrul de personal al aparatelor cen-
trale a fost majorat cu 128 uniti (4.94) i a consti-
tuit 2721 uniti la 01.01.2009, iar cel al instituiilor
publice subordonate a fost redus cu 3178 de uniti
(29.3) i a constituit 12333 uniti la 01.01.2008.
3
Aceste aciuni, ins, au permis doar soluiona-
rea parial a problemelor identicate in perioada
de iniiere a reformei APC i atingerea parial a e-
cruia dintre cele trei obiective din compartimentul
Reorganizarea APC.
Analiza rezultatelor obinute in cadrul reformei
APC in perioada 2006-2008 pe componenta Reor-
ganizarea Administraiei Publice Centrale a permis
identicarea unor deciene majore care au afectat
procesul de implementare a Strategiei de reform a
APC i care explic atingerea doar parial a obiec-
tivelor:
Consecutivitatea i logica aciunilor de reorga-
nizare a fost afectat de lipsa deciziilor privind
aplicarea recomandrilor Analizei Funcionale,
element-cheie in structura logic a procesului
de reform i de fundamentare a aciunilor de
reorganizare. Acest fapt a compromis rezulta-
tele Analizei Funcionale i a afectat mai multe
dintre deciziile ulterioare care vizau optimizarea
instituional i funcional a APC.
Deciziile de reorganizare i optimizare funcio-
nal, ca i deciziile de optimizare a personalului
realizate in aceast perioada, au avut, in general,
o legtur minim cu recomandrile analizei
funcionale i, in mare parte, au fost determina-
te de obiective politice arbitrare.
Implementarea selectiv i arbitrar a recoman-
drilor analizei funcionale, concomitent cu im-
plementarea unor aciuni de reorganizare fun-
2
Strategia de reform a administraiei publice centrale. Ra-
port de implementare in anii 2006-2008. Guvernul Repu-
blicii Moldova. http://rapc.gov.md
3
Idem.
1
18
damentate pe considerente de ordin politic, au
creat o situaie nou in ceea ce privete dublarea
funciilor i atribuirea unor funcii improprii,
care impuneau necesitatea repetrii unui exer-
ciiu de analiz funcional.
Plasarea tuturor organelor de realizare a poli-
ticilor i de prestare a serviciilor in subordinea
ministerelor nu a fost nalizat, in mare parte
din lipsa cadrului legal cu privire organizarea i
funcionarea administraiei publice centrale.
In sistemul administraiei publice au continuat
s existe situaii de cumulare a funciilor de ela-
borare a politicilor sectoriale cu funcii de im-
plementare, reglementare sau prestare a servici-
ilor, de efectuare a activitilor comerciale.
Crearea direciilor / seciilor de analiz, monito-
rizare i evaluare a politicilor in 14 ministere i
3 autoriti publice centrale, precum i Direci-
ei de analiz a coordonrii politicilor in cadrul
Aparatului Guvernului, nu a avut ca efect imedi-
at imbuntirea cardinal a procesului de plani-
care strategic. Acest rezultat a fost condiionat
de intarzieri in elaborarea cadrului metodologic
i instruirea personalului, precum i de continu-
area practicilor de utilizare a acestor subdivizi-
uni pentru indeplinirea altor funcii decat plani-
carea strategic i coordonarea politicilor.
Modicrile frecvente in structura organelor de
stat i cadrul de reglementare efectuate in aceas-
t perioad, precum i decienele unui sistemul
de coordonare slab dezvoltat au afectat continu-
itatea in elaborarea i promovarea politicilor
publice i atingerea scopurilor stabilite in docu-
mentele strategice (Obiectivele Mileniului, Stra-
tegia Naional de Dezvoltare, Planul de aciuni
Uniunea European Republica Moldova).
4
In urma analizei rezultatelor obinute in cadrul
reformei APC in perioada 2006-2008 pe compo-
nenta Reorganizarea Administraiei Publice Cen-
trale au fost formulate urmtoarele recomandri
principale:
5
Continuarea aciunilor de optimizare instituio-
nal i funcional a Executivului central pentru
o redenire a funciilor i structurii adminis-
traiei centrale, abordandu-le sistemic, in baza
criteriilor complementaritii reciproce i eci-
enei organizatorice
6

Respectarea cadrului logic de implementare a
reformei APC i utilizarea analizei funcionale
4
Grup de autori, Evaluarea performanelor implementrii
Republica Moldova, Chiinu, 2010
3
Idem.
6
Strategia de reform a administraiei pubice centrale. Ho-
trarea Guvernului Republicii Moldova nr. 1402 din 30
decembrie 2003
in scopul asigurrii rezultatelor scontate i solu-
ionrii problemelor identicate.
Consolidarea capacitii Guvernului de plani-
care i coordonare a procesului de reform, de
asigurare a continuitii indeplinirii angajamen-
telor asumate pe termen lung.
Consolidarea capacitilor de elaborare i imple-
mentare a politicilor prin forticarea unitii de
analiz a coordonrii politicilor in cadrul Can-
celariei de stat i a DAMEP-urilor in ministere;
Adoptarea Legii cu privire la administraia pu-
blic central care ar exclude cumularea funci-
ilor de elaborare a politicilor cu cele de realiza-
re a acestora, de reglementare sau de prestare a
serviciilor i ar atribui funciile de elaborare a
politicilor doar ministerelor cu plasarea in sub-
ordinea acestora a celorlalte autoriti adminis-
trative centrale.
Modicarea tuturor regulamentelor de organi-
zare i funcionare a autoritilor administraiei
publice centrale, ca urmare a adoptrii Legii cu
privire la administraia public central.
Instruirea continu a persoanelor de rspunde-
re din cadrul ministerelor.
1.2 Obiectivele procesului de reorga-
nizare n perioada de evaluare
In perioada de evaluare (octombrie 2009 no-
iembrie 2010) reforma administraiei publice cen-
trale a fost continuat, ind determinat ca un
obiectiv distinct in Programul de activitate al nou-
lui Guvern.7 Totodat, abordrile privind coninutul
i modul de implementare a reformei administraiei
publice centrale au fost in mare parte diferite de cele
anterioare, ind determinate de obiectivele partide-
lor politice care au format aliana de guvernare in
toamna anului 2009 i de viziunile acestora privind
sistemul de administraie public central.
Astfel, Strategia de reform a administrai-
ei publice centrale nu a fost un document strate-
gic de referin in Programul de guvernare sau Pla-
nul de aciuni al Guvernului pentru anul 2010. Pe
de alt parte, in perioada de evaluare Obiectivul 1 al
componentei Reorganizarea Administraiei Publice
Centrale - Optimizarea instituional i funciona-
l a Executivului central - a fost reformulat substan-
ial in comparaie cu termenii stabilii in Strategia
de reform a administraiei publice centrale prin
introducerea in Programul de guvernare a obiec-
tivului Restructurarea profund a administraiei
publice centrale in vederea crerii unui cadru insti-
tuional ecient, funcional i durabil, dedicat supre-
7
Programul de activitate al Guvernului Integrarea Euro-
pean: Libertate, Democraie, Bunstare pentru perioada
2009-2013 din 23.09.2009.
19
Capitolul 1
maiei legii i acordrii unor servicii publice calitati-
ve populaiei.
8

Aceast reformulare, de fapt, a insemnat o re-
vizuire cardinal a rezultatelor obinute la acel mo-
ment in procesul de optimizare instituional i
funcional a Executivului central i iniierea unor
noi aciuni, cu mult mai ambiioase, de modicare a
structurilor de organizare, de redistribuire a funci-
ilor i atribuiilor, de revizuire a procesului de orga-
nizare intern.
In acest sens, concentrate in compartimentul
Restructurarea instituional, aciunile prioritare la
capitolul Reforma administraiei publice centrale
prevedeau:
Restructurarea ministerelor, ageniilor i altor
instituii subordonate Guvernului in vederea li-
chidrii autoritilor publice cu un grad redus
de ecien, optimizrii activitilor funcionale
i reducerii cheltuielilor administrative;
Continuarea procesului de reorganizare inter-
n a autoritilor administrative centrale in baza
claricrii obiectivelor i evalurii resurselor
disponibile autoritii, in conformitate cu planul
de dezvoltare instituional;
Reglementarea organizrii i procedurilor ad-
ministrative conform bunelor practici europene
de descentralizare i desconcentrare, prin adop-
tarea unor noi acte legislative i normative cu
privire la administraia public central i pro-
cedurile administrative.
Legiferarea instituiei reprezentantului Guver-
nului in teritoriu, reglementarea modalitii nu-
mirii, activitii i destituirii din funcie, funciile
i atribuiile, precum i raporturile cu autoriti-
le publice locale autonome;
Reglementarea legislativ a raporturilor, dreptu-
rilor i obligaiilor autoritilor publice locale i
serviciilor desconcentrate in teritoriu.
9
Totodat, un ir de alte aciuni de reorganizare
a administraiei publice centrale au fost preconizate
in legtur cu implementarea altor obiective, cum ar
, de exemplu, Desconcentrarea serviciilor publice
i restabilirea ociului teritorial al Guvernului, sau
in legtur cu realizarea aciunii de Elaborare i im-
plementare a unui program de reformare comple-
x a serviciilor publice, sau in legtur cu realizarea
aciunii de Edicarea statului de drept. Ultima, in
acest sens, are planicate aciuni complexe de refor-
mare a Ministerului Afacerilor Interne i instituiilor
subordonate, Serviciului de Informaii i Securitate,
Centrului pentru Combaterea Crimelor Economice
i Corupiei.
8
Idem.
9
Programul de activitate al Guvernului Integrarea Euro-
pean: Libertate, Democraie, Bunstare pentru perioada
2009-2013.
Astfel, in perioada de evaluare reforma adminis-
traiei publice centrale a rmas ca obiectiv distinct in
lista prioritilor guvernrii, iar obiectivele reformei
APC la compartimentul Reorganizarea Administra-
iei Publice Centrale, odat cu substituirea obiectivu-
lui de optimizare instituional i funcional prin
obiectivul de reorganizare profund, au fost mai am-
biioase decat cele din perioadele precedente.
Aceast concluzie este conrmat i de analiza
aciunilor prioritare determinate pentru implementa-
rea acestui obiectiv, care, pe lang aciuni de restructu-
rare, includ i continuarea procesului de reorganiza-
re intern ... in conformitate cu Planul de Dezvoltare
Instituional. Astfel, obiectivele Strategiei de reform
a administraiei publice centrale la compartimentul
Reorganizarea APC se regsesc doar parial in Pro-
gramul de activitate al Guvernului pentru anul 2009-
2013 i in Planul de aciuni pentru 2010.
Totodat, din punct de vedere al fundament-
rii aciunilor de restructurare/reorganizare, s-a con-
statat c aciunile de reorganizare intern urmau s-
i gseasc argumentarea in planurile de dezvoltare
instituional. Dar nici Planul de guvernare i nici
Planul de aciuni nu conin referine privind moda-
litatea i/sau instrumentele de stabilire a gradului
de ecien a instituiilor APC in vederea lichidrii
acestora i de fundamentare a activitilor de opti-
mizare funcional, Guvernul rezervandu-i liberta-
tea s decid asupra acestora de la caz la caz.
1.3 Implementarea procesului de
reorganizare a APC n perioada
2009-2010
IP. Ponderea deciziilor de reorganizare care se ba-
zeaz pe recomandrile analizei funcionale
Implementarea unor aciuni cardinale de reor-
ganizare care in de domeniul reformei APC a fost
iniiat de la inceputul perioadei de guvernare, oda-
t cu modicarea Legii cu privire la Guvern
10
. Prin
aceast lege a fost substanial modicat structura
administraiei publice centrale, ind reformulate i
redistribuite funciile i atribuiile ministerelor.
Astfel, din structura Guvernului au fost excluse
Ministerul Reintegrrii (cu transmiterea funciilor
unui birou din cadrul Cancelariei de Stat) i Minis-
terul Administraiei Publice Locale (cu transmiterea
funciilor de control al legalitii actelor ociilor te-
ritoriale ale Cancelariei de Stat, iar funciile ce in de
dezvoltarea regional au fost transferate ctre Minis-
terul Construciilor i Dezvoltrii Regionale). A fost
recreat Ministerul Transporturilor i Infrastructurii
Drumurilor (lichidat in 2008), iar Ministerul Educa-
10
Legea nr.21-XVIII din 18 septembrie 2009 pentru modi-
carea Legii nr.64-XII din 31 mai 1990 cu privire la Gu-
vern.
20
iei, Tineretului i Sportului a fost divizat in Minis-
terul Educaiei i Ministerul Tineretului i Sportului
cu lichidarea Ageniei Sporturilor.
Tot prin aceast lege Ministerul Economiei i Co-
merului a fost reorganizat in Ministerul Economiei
(cu trecerea Camerei de Liceniere in subordinea aces-
tui minister), Ministerul Construciilor i Dezvoltrii
Teritoriului in Ministerul Construciilor i Dezvolt-
rii Regionale, Ministerul Ecologiei i Resurselor Natu-
rale in Ministerul Mediului (cu trecerea Ageniei Ape-
lor in gestionarea acestui minister), Serviciul Vamal a
trecut in subordinea Ministerului Finanelor. Aseme-
nea aciuni de reorganizare i redistribuire a funciilor
s-au inregistrat in toate celelalte ministere. In cadrul
aceluiai proces, Aparatul Guvernului a fost transfor-
mat in Cancelaria de Stat, cu preluarea unor atribuii
de la unele ministere in scopul declarat de forticare
a rolului Aparatului Guvernului. In rezultat, numrul
ministerelor a rmas neschimbat, iar numrul autori-
tilor administrative subordonate nemijlocit Guver-
nului a fost redus de la 13 la 8 uniti.
Argumentele comisiei parlamentare din nota
informativ la proiectul de Lege privind modicarea
Legii nr. 64 din 31 mai 1990 cu privire la Guvern au
fost destul de succinte, fcand referire la necesitatea
efecturii reformei administraiei publice, la evaluri
i analize interne, ins nu i la recomandrile ana-
lizei funcionale. Astfel, utilizarea acestor recoman-
dri pare s e tot mai puin relevant, dei utilita-
tea i relevana analizei funcionale ca instrument de
argumentare a deciziilor nu este pus la indoial de
autoritile publice centrale. Unele dintre acestea (de
exemplu, Ministerul Finanelor) efectueaz cu for-
e proprii aciuni de analiz funcional a autoritii
centrale i a instituiilor subordonate pentru argu-
mentarea aciunilor de reorganizare.
Procesul de restructurare a fost, in mare parte,
incheiat numai odat cu aprobarea regulamente-
lor noi, uniforme, in care au fost stipulate structura,
misiunea, funciile de baz, atribuiile de elaborare
a politicilor publice i efectivele-limit de personal
ale ecruia dintre cele 22 (din 24) organe centrale
de specialitate
11
. Odat cu adoptarea acestor regula-
mente s-a incheiat i procesul de delimitare formal
a funciilor APC de elaborare a politicilor de funcii-
le de implementare a politicilor, ultimele ind trans-
ferate instituiilor publice subordonate. Adoptarea
regulamentelor unicate poate considerat un suc-
ces al procesului de reorganizare i reprezint atin-
gerea formal a unuia dintre obiectivele majore ale
Strategiei de reform a administraiei publice cen-
trale delimitarea funciilor de elaborare a politici-
lor de cele de implementare a acestora.
11
Raportul de monitorizare i evaluare a realizrii refor-
mei administraiei publice centrale in Republica Moldova.
Anul 2010. Cancelaria de Stat a Republicii Moldova.
IP. Percepia funcionarilor publici vizavi de aci-
unile de reorganizare implementate n perioada
octombrie 2009 noiembrie 2010
Funcionarii publici apreciaz neunivoc aciunile
de reorganizare din perioada octombrie 2009 - noiem-
brie 2010 (Figura 1-1). Astfel, ponderea funcionarilor
publici care consider c reorganizrile efectuate au
fost argumentate (e pe recomandrile analizei func-
ionale, e pe alte analize i necesiti interne) a rmas
practic neschimbat comparativ cu rezultatele chesti-
onrii din 2009 (33.3 in 2009, 34.8 in 2010).
Figura 1-1. Percepia intervievailor privind argumentarea
aciunilor de reorganizare
Sursa: Calculele autorului, conform rezultatelor chestionarului de
evaluare
Conform rezultatelor chestionrii, 28,3 din
funcionarii publici intervievai (comparativ cu
21.2 in 2009) consider c aciunile de reorganiza-
re implementate in perioada octombrie 2009 no-
iembrie 2010 au fost bazate pe recomandrile anali-
zei funcionale. In acelai timp, a crescut i ponderea
funcionarilor publici care consider c reorganiz-
rile au fost bazate exclusiv pe o decizie politic arbi-
trar (de la 16.3 la 19.8) (Figura 1-2).
Figura 1-2. Percepia intervievailor privind argumentarea
aciunilor de reorganizare
evaluare
21
Capitolul 1
De asemenea, nu este univoc nici aprecierea
efectelor aciunilor de reorganizare i a gradului rea-
lizat de optimizare instituional i funcional a au-
toritilor publice centrale. Ponderea funcionarilor
publici care consider c sunt necesare noi aciuni
de reorganizare in cadrul autoritii APC din care
fac parte este destul de inalt. Astfel, conform rezul-
tatelor chestionrii, jumtate (49.8) din respon-
deni au declarat c asemenea aciuni sunt necesare
in scopul eliminrii dublrii/suprapunerii funciilor,
41.7 consider c asemenea aciuni sunt necesa-
re in scopul atribuirii unor funcii suplimentare i
31.4 - in scopul diminurii costurilor de adminis-
trare (Figura 1-3).
In cadrul chestionrii s-a constatat o diferen
de opinie exprimat in rspunsurile la aceast intre-
bare in funcie de atribuiile funcionale ale respon-
denilor. Astfel, 63.2 din reprezentanii DAMEP (in
comparaie cu media de 49.8) au indicat c sunt
necesare aciuni de reorganizare pentru eliminarea
dublrii/suprapunerii funciilor, iar 37.7 din repre-
zentanii direciilor/seciilor juridice (in comparaie
cu media de 41.7) au indicat c sunt necesare aci-
uni de reorganizare in scopul atribuirii unor funcii
suplimentare (Figura 1-3).
Figura 1-3. Percepia intervievailor privind necesitatea
unor aciuni de reorganizare n cadrul instituiei (aparat
central)
evaluare
IP. Percepia funcionarilor publici vizavi de nece-
sitatea unor aciuni de reorganizare
Un indicator sugestiv a fost ponderea respon-
denilor care nu au avut o opinie ferm referitoare la
necesitatea aciunilor de reorganizare in scopul di-
minurii costurilor administrative (46.6) (Figura
1-3.). Aceast proporie destul de mare sugereaz o
eventual concluzie c la baza aciunilor de reorga-
nizare nu a stat o analiz a costurilor in raport cu
eciena preconizat, c aciunile de reorganizare ul-
terioare necesit argumente suplimentare de ordin
nanciar, de analiz a funciilor i ecienei in core-
lare cu costurile acestora.
Aprecierea efectelor aciunilor de reorganizare
i gradului de optimizare instituional i funcio-
nal la nivel de instituii subordonate este, de ase-
menea, diferit. Ponderea funcionarilor publici care
consider c la acest nivel mai sunt necesare noi aci-
uni de reorganizare rmane a destul de inalt.
In percepia intervievailor, necesitatea unor ac-
iuni de reorganizare in cadrul instituiilor subordo-
nate are aproximativ aceleai caracteristici, cu 43.2
din respondeni care consider c asemenea aciuni
sunt necesare in scopul eliminrii dublrii / supra-
punerii funciilor i 31.9 din respondeni care nu
au avut o opinie ferm referitor la necesitatea aciu-
nilor de reorganizare in scopul diminurii costurilor
administrative (Figura 1-4).
Figura 1-4. Percepia intervievailor privind necesitatea
unor aciuni de reorganizare n cadrul instituiilor subor-
donate
Sursa: Calculele autorului, conform rezultatelor chestiona-
rului de evaluare
Rezultatele chestionrii arat c funcionrii pu-
blici consider necesar implementarea in continua-
re a aciunilor de reorganizare atat in cadrul autori-
tii publice centrale in care activeaz, cat i in cadrul
instituiilor subordonate. Aceste rezultate reect
opinia privind eciena limitat a aciunilor de reor-
ganizare intreprinse in perioada de raportare. Toto-
dat, implementarea eventual a unor noi aciuni de
reorganizare ar necesar ca i consecin a adopt-
rii Legii cu privire la administraia public central.
Elaborarea proiectului acestei legi a constituit o aci-
une separat pe parcursul anului 2010.
IP. Ponderea activitilor de elaborare i coordo-
nare a politicilor n numrul total de activiti re-
alizate de funcionarii publici din organele centra-
le de specialitate ale administraiei publice
Sunt apreciate in mod diferit i efectele aciu-
nilor de reorganizare din perioada octombrie 2009
- noiembrie 2010, precum i gradul de realizare a
obiectivului de focusare a organelor centrale de
22
specialitate ale administraiei publice asupra elabo-
rrii i coordonrii strategice a politicilor sectoriale
din compartimentul Reorganizarea APC.
In poda incheierii procesului de restructurare,
de aprobare a regulamentelor unicate i de delimita-
re formal a funciilor de elaborare a politicilor de cele
de implementare a acestora, percepia intervievailor
privind gradul de focusare a organelor centrale de
specialitate asupra elaborrii i coordonrii strategice
a politicilor sectoriale a rmas la nivelul anilor prece-
deni i sub nivelul preconizat. Astfel, funcionarii pu-
blicii din autoritile publice centrale utilizeaz in me-
diu 33.7 din timpul de lucru pentru aciuni ce in de
elaborarea, coordonarea i monitorizarea politicilor,
restul timpului (46.3) ind utilizat pentru aciuni de
reglementare, susinere/suport, prestarea serviciilor i
alte aciuni nespecicate (Figura 1-3). Aceste percep-
ii sugereaz necesitatea unor aciuni coordonate de
consolidare a capacitilor interne ale autoritilor pu-
blice centrale i de ecientizare a acestora.
Figura 1-3. Percepia intervievailor privind ponderea tim-
pului acordat diferitor activiti
rului de evaluare
IP. Percepia funcionarilor publici vizavi de reali-
zarea aciunilor de reorganizare din PDI-uri
In perioada de raportare Planurile de dezvolta-
re instituional (PDI) nu au avut un rol semnicativ
nici in procesul de reorganizare, nici in procesul de
planicare strategic, iar implementarea acestora a r-
mas la discreia ministerelor. Implementarea aciuni-
lor de reorganizare incluse in Planurile de dezvoltare
instituional nu a fost o prioritate nici in percepia
funcionarilor publici intervievai din cadrul autori-
tilor publice centrale. Numai unu din zece funcio-
nari publici consider c aciunile de reorganizare din
Planul de dezvoltare instituional au fost indeplinite
pe deplin. Totodat, este destul de mare (7.1) pon-
derea funcionarilor publici care au indicat c nu cu-
nosc dac aciunile de reorganizare din PDI au fost
sau nu implementate (Figura 1-6). Astfel, in raport cu
obiectivele i termenii stabilii, nivelul de implemen-
tare a aciunilor de reorganizare din Planul de dezvol-
tare instituional a fost destul de sczut.
Figura 1-6. Percepia intervievailor privind implementa-
rea aciunilor de reorganizare din PDI
rului de evaluare
Aceast situaie a fost, in parte, determinat de
sistarea procesului de elaborare coordonat a planu-
rilor de aciuni pentru implementarea PDI, de inu-
ena factorului politic in ajunul alegerilor parlamen-
tare din 2009 i de criza politic ulterioar.
Dei, in opinia funcionarilor publici intervie-
vai in cadrul cercetrii, planurile de dezvoltare in-
stituional au fost o idee, un exerciiu i o experien-
extrem de pozitive, iar insi PDI un document de
planicare strategic extrem de util intr-un proces
de planicare complex, nici nalizarea i nici conti-
nuitatea acestui proces nu au fost identicate printre
aciunile din perioada de evaluare.
In anul 2010, Guvernul a iniiat aciuni de preg-
tire pentru substituirea Planurilor de dezvoltare insti-
tuional prin Programele de dezvoltare strategic i a
elaborat proiectul Metodologiei de elaborare a pro-
gramelor de dezvoltare strategic a autoritilor ad-
ministraiei publice centrale. In conformitate cu acest
proiect, Programele de dezvoltare strategic urmeaz
s devin principalul document de planicare mana-
gerial i strategic a activitii in cadrul autoritii.
12

inand cont de experiena acumulat in cadrul
elaborrii Planurilor de dezvoltare instituional,
provocarea major pentru succesul acestei iniiative
a Guvernului ar ca autoritile publice centrale s-
12
Metodologia de elaborare a programelor de dezvoltare
strategic a autoritilor administraiei publice centrale.
Proiect. 29 noiembrie 2010. Sursa: http://www.cancelaria.
gov.md/libview.php:l=ro&idc=360&id=889
23
Capitolul 1
i asume dreptul de autor al eventualelor documente
strategice i asigurarea continuitii aciunilor i du-
rabilitii acestui instrument in procesul de plani-
care strategic in general.
1.4 Concluzii i recomandri
Analiza rezultatelor aciunilor de reform a ad-
ministraiei publice centrale pe componenta Reor-
ganizarea administraiei publice centrale permite
formularea urmtoarelor concluzii :
In perioada de evaluare reforma administrai-
ei publice centrale a continuat, ind un obiec-
tiv distinct al Programului de activitate al noului
Guvern. Totodat, abordrile privind coninutul
i modul de implementare a reformei adminis-
traiei publice centrale au fost, in mare parte,
diferite de cele anterioare, ind determinate de
obiectivele partidelor politice care au format ali-
ana de guvernare in toamna anului 2009, pre-
cum i de viziunile acestora privind sistemul de
administraie public central. Astfel, Strategia
de reform a administraiei publice centrale nu
a fost un document strategic de referin pentru
Reforma APC. Majoritatea absolut a obiective-
lor au fost modicate, reformulate substanial
sau inlocuite cu altele, ind, in unele cazuri, mai
ambiioase decat cele din Strategia RAPC.
In perioada evaluat nu a fost formulat o viziune
bine denit pe termen mediu privind organizarea
administraiei publice centrale, aciunile de reor-
ganizare, fundamentarea metodologic i imple-
mentarea acestora i nalitatea acestui proces.
In rezultatul implementrii unor aciuni car-
dinale de reorganizare, structura administrai-
ei publice centrale a fost modicat substani-
al, ind reformulate i redistribuite funciile i
atribuiile APC. In acest proces de restructurare
utilizarea recomandrilor analizei funcionale
efectuate in anul 2006, ca motivare a deciziilor
de reorganizare din perioada 2009-2010, a fost
nesemnicativ. Totodat, totalitatea aciunilor
de reorganizare a creat o situaie nou in ceea
ce privete distribuirea funciilor, situaie in care
majoritatea recomandrilor analizei funcionale
precedente au devenit irelevante.
In rezultatul imple mentrii aciunilor de re-
organizare a fost finalizat procesul de delimi-
tare formal a funciilor de elaborare a poli-
ticilor de funciile de implementare, ultimele
fiind transferate instituiilor publice subordo-
nate. In acest mod, unul din cele trei obiective
ale compartimentului Reorganizarea APC
din Strategia de reform a APC a fost formal
realizat .
Efectele aciunilor de reorganizare nu au fost
uniforme. In opinia funcionarilor publici, se
impun noi aciuni de reorganizare, atat in cadrul
autoritilor publice centrale, cat i in cadrul in-
stituiilor subordonate.
In perioada evaluat Planurile de dezvoltare in-
stituional (PDI) nu au avut un rol semnica-
tiv nici in procesul de reorganizare, nici in pro-
cesul de planicare strategic. Iniierea de ctre
Guvern a procesului de inlocuire a acestora prin
Programe de dezvoltare strategic a lsat imple-
mentarea PDI la discreia ministerelor.
ministraiei publice centrale pe componenta Reor-
ganizarea administraiei publice centrale permite
formularea urmtoarelor recomandri:
Abrogarea Strategiei de reform a administra-
iei publice centrale ca ind un document de-
pit.
Efectuarea unui nou exerciiu de analiz funci-
onal a administraiei publice centrale in scopul
determinrii problemelor majore care afectea-
z eciena acesteia i reformulrii obiectivelor
reformei APC i a unei analize cost-ecien a
APC.
Elaborarea, in baza rezultatelor acestor analize,
a unui nou document privind reforma APC, in
care s e denite clar viziunea, conceptul i ac-
iunile de reorganizare.
Consolidarea capacitilor i asigurarea rolului
central al unitilor de analiz, monitorizare i
evaluare a politicilor in procesul de conceptua-
lizare a reorganizrilor i de elaborare a politici-
lor strategice, prin aciuni de susinere din par-
tea Guvernului i Cancelariei de Stat.
24
Componenta II. Procesul decizional
2.1 Introducere
La momentul adoptrii Strategiei RAPC, proce-
sul decizional din cadrul AAPC prezenta un ir de
deciene: (i) insuciena personalului calicat in
ministere la capitolul analiza politicilor, planica-
rea strategic i pregtirea propunerilor pentru a
inaintate Guvernului spre examinare; (ii) procedur
formal de pregtire a propunerilor spre a inainta-
te Guvernului sub un format standard care nu se res-
pecta; atenie sporit respectrii termenelor in detri-
mentul calitii, analizei i scopului nal al actului
elaborat; (iii) coordonarea dintre ministere in elabo-
rarea actelor normative este sub nivel, din motive de
capacitate, insuciena de timp a personalului, care
deseori este supraincrcat cu activiti neplanicate
(ad-hoc); (iv) sistemul de raportare imperfect, etc.
In scopul soluionrii acestor probleme, RAPC a
identicat Obiective strategice i Aciuni prioritare.
Obiectivele specice pentru imbuntirea procesu-
lui decizional pentru perioada 2006-2008 au fost:
Sporirea capacitii de elaborare a documente-
lor de politici sectoriale, de analiz i monitori-
zare a implementrii acestora in AAPC;
Ecientizarea sistemului de planicare i raportare;
Imbuntirea calitii documentelor adoptate;
Introducerea, suplimentar la procesul de coor-
donare a proiectelor, a mecanismului de consul-
tan intre AAPC;
Introducerea i utilizarea tehnologiilor informa-
ionale i comunicaionale.
Analiza rezultatelor aciunilor intreprinse in ca-
drul RAPC in perioada 2006-2008 in scopul sporirii
capacitii de elaborare a documentelor de politici
sectoriale, de analiz i monitorizare a implement-
rii acestora in AAPC, a permis formularea constat-
rii c obiectivul RAPC Sporirea capacitii de elabo-
rare a documentelor de politici sectoriale de analiz
i monitorizare a implementrii acestora in AAPC
a fost atins parial.
In acest sens, instituirea unui mecanism modern
de elaborare i adoptare a deciziilor, bazat pe principiul
ecienei, ecacitii i transparenei, a reprezentat unul
din obiectivele majore ale Reformei Administraiei Pu-
blice Centrale
1
pentru perioada analizat de prezentul
1
Hotrarea Guvernului nr. 1402 din 30.12.2003 cu privire
la aprobarea Strategiei de reform a administraiei publice
centrale in Republica Moldova// Monitorul Ocial nr. 1-4
din 06.01.2006.
raport. In perioada octombrie 2009 noiembrie 2010,
Guvernul a intreprins o serie de msuri menite s con-
tribuie la imbuntirea calitii deciziilor adoptate de
AAPC, s faciliteze accesul la informaie i s asigure
consolidarea i extinderea cadrului participativ al soci-
etii in procesul decizional.
Obiectivele RAPC in perioada 2009-2010 au fost:
Perfecionarea procesului decizional, consolida-
rea funciilor de analiz, monitorizare i evalu-
are a politicilor i optimizarea procesului de ra-
portare (2009)
2
;
Asigurarea unui proces decizional transparent,
echitabil i ecient (2010)
3
.
Procesul decizional presupune atat activitatea
de planicare a politicilor publice, cat i procesul de
elaborare, aprobare, implementare i evaluare a aces-
tora. In perioada 2009-2010, obiectivele RAPC i
aciunile aferente implementrii acestora au asigurat
durabilitatea rezultatelor i aciunilor intreprinse.
Modicarea cadrului legal, elaborarea materia-
lelor metodologice, organizarea cursurilor de instru-
ire i planicarea strategic a activitii AAPC sunt
aciuni intreprinse de Guvern pentru imbuntirea
procesului decizional, consolidarea funciilor de
analiz, monitorizarea i evaluarea politicilor i op-
timizarea procesului de raportare. Evaluarea rezul-
tatelor obinute in reformarea procesului decizional
constituie scopul prezentei analize.
Prin intermediul sondajelor de opinii i inter-
viurilor cu angajaii AAPC, prin analiza unui ir de
acte legislative i normative, documente de politici, ra-
poarte naionale, au fost identicate rezultatele RAPC,
formulate constatri i denite recomandri nale.
Progresul inregistrat de autoritile publice in re-
forma RAPC a fost evaluat i prin prisma constatri-
lor formulate in Raportul Evaluarea performanelor
implementrii Strategii de Reform a Administraiei
Publice Centrale in Republica Moldova, elaborat cu
suportul Fundaiei Soros-Moldova, in 2010. Princi-
palele dintre ele se refereau la:
Pan in 2010 nu era aprobat materialul meto-
dologic necesar pentru elaborarea documen-
telor de politici. Lipsa documentelor metodice
2
Hotrarea Guvernului nr.87 din 04.02.2009 pentru apro-
barea modicrilor ce se opereaz in Hotrarea Guvernu-
lui nr. 191 din 23 februarie 2008//Monitorul Ocial Nr.
30-33 din 13.02.2009.
3
Hotrarea Guvernului nr.194 din 18.03.2010 cu privire la
aprobarea Planului de activitate a Guvernului pentru anul
2010//Monitorul Ocial Nr. 39-40 din 23.03.2010.
CAPITOLUL 2
2
25
Capitolul 2
creeaz impedimente serioase in funcionarea
sistemului de planicare strategic, or elabora-
rea materialelor metodologice i monitorizarea
aplicrii corecte a acestora sunt factori ce deter-
min in nal calitatea documentelor de politici.
Nu a fost implementat un sistem unic de plani-
care i raportare in administraia public cen-
tral care ar permite reorientarea de la sistemul
de raportare bazat pe activiti la sistemul bazat
pe rezultate.
Nu a fost implementat un nou mecanism de
consultan intre autoritile administraiei pu-
blice centrale.
In perioada 2009 - 2010, Guvernul a continuat
reformarea administraiei publice centrale, inclusiv
pe componenta Procesul decizional, care se refe-
r la etapele standard de elaborare i implementare
a politicilor i managementul documentelor. Pentru
perioada anului 2009 Reforma APC pe componen-
ta Proces decizional a avut ca obiectiv major per-
fecionarea procesului decizional, consolidarea funci-
ilor de analiz, monitorizare i evaluare a politicilor i
optimizarea procesului de raportare. Acest obiectiv
urma s e asigurat prin urmtoarele aciuni:
In anul 2009:
Elaborarea i adoptarea materialelor metodolo-
gice i instructive in domeniul procesului deci-
zional pentru funcionarii publici;
Optimizarea sistemului existent de monitoriza-
re i raportare
4
.
In rezultatul acestor aciuni calitatea documen-
telor de politici urma s e imbuntit.
In anul 2010, obiectivul a fost modicat. Noul
obiectiv prevedea asigurarea unui proces decizional
transparent, echitabil, ecace i ecient. Acest obiec-
tiv urma s e realizat prin urmtoarele aciuni:
Asigurarea implementrii cadrului legal cu pri-
vire la transparena in procesul decizional;
Consolidarea capacitilor autoritilor admi-
nistraiei publice centrale in procesul decizional
i in efectuarea analizei ex-ante a impactului po-
liticilor publice;
Revizuirea i modicarea metodologiei/ghidu-
lui pentru elaborarea planurilor de dezvoltare
instituional, actualizarea i stabilirea indicato-
rilor de monitorizare;
Elaborarea metodologiilor pentru revizuirea i
actualizarea Planului anual de activitate al Gu-
vernului i Strategiei Naionale de Dezvoltare
prin consolidarea legturii cu Cadrul Bugetar
pe Termen Mediu;
Elaborarea unui modul de instruire in domeniul
politicilor publice, planicrii strategice, proce-
sului decizional;
4
Hotrarea Guvernului nr.87 din 4 februarie 2009 Pentru
aprobarea modicrilor ce se opereaz in Hotrarea Gu-
vernului nr. 191 din 23 februarie 2009.
Instituionalizarea participrii organizaiilor
non-guvernamentale in procesul de formulare,
implementare, monitorizare i evaluare a politi-
cilor publice
3
.
2.2 Perfecionarea procesului
decizional
Realizarea obiectivelor RAPC pe componenta
Procesul decizional pentru perioada de referin
a prezentului raport a fost evaluat prin prisma In-
dicatorilor de performan stabilii de Metodologia
de evaluare (vezi Anexa 1 a prezentului raport) care
se refer i cuprind in totalitate obiectivele stabilite
pentru anul 2009-2010.
IP. Gradul de asigurare a funcionarilor publici cu
material metodologic i instructiv privind proce-
sul decizional
In scopul atingerii rezultatului stabilit pentru
obiectivul Reformei APC pe componenta Proces de-
cizional - imbuntirea calitii documentelor de
politici, in ianuarie 2007 Guvernul a aprobat Hot-
rarea cu privire la regulile de elaborare i cerinele
unicate fa de documentele de politici
6
. Acest act
normativ prevede efectuarea evalurii ex-ante a im-
pactului (social, economic etc.) aferente implemen-
trii diferitor politici publice.
Pan in februarie 2011 Cancelaria de Stat a deni-
tivat i a aprobat Ghidul metodologic cu privire la ana-
liza ex-ante a impactului politicilor publice. Ghidul nu
ofer, ins, un spectru exhaustiv de tehnici pentru eva-
luarea ex-ante a impactului politicilor publice, ci o se-
lecie a unor instrumente accesibile i aplicabile. Apli-
carea corect a acestuia este in strans concordan cu
capacitile analitice ale autoritilor publice.
La inceputul anului 2010, Cancelaria de Stat,
in contextul implementrii reformei administraiei
publice centrale a elaborat Ghidul metodologic cu
privire la procesul decizional
7
. Documentul are ca
obiectiv sporirea calitii actului de guvernare prin
imbuntirea coninutului politicilor publice, op-
timizarea planicrii acestora, forticarea legturii
dintre planicarea politicilor publice i a procesului
bugetar, perfecionarea sistemului de monitorizare
i evaluare a politicilor publice. Spre regret, pan in
prezent acest Ghid nu a fost aprobat i nu este aplicat
in procesul de elaborare a documentelor de politici.
Procesul de pilotare (testare) a Ghidului meto-
dologic cu privire la analiza ex-ante a impactului po-
3
Hotrarea Guvernului nr.194 din 18 martie 2010 Cu pri-
vire la aprobarea Planului de activitate a Guvernului pen-
tru anul 2010.
6
Hotrarea Guvernului nr.33 din 11.01.2007 cu privire la
regulile de elaborare i cerinele unicate fa de documen-
tele de politici //Monitorul Ocial 6-9/44, 19.01.2007.
7
http://www.particip.gov.md/ro/ghid-metodologic-cu-pri-
vire-procesul-decizional
26
pentru anul 2010
8
, Planul de aciuni pentru realiza-
rea Concepiei privind nanarea sistemului judec-
toresc pe anii 2010-2013
9
, Planul naional de aciuni
cu privire la protecia copiilor rmai fr ingrijirea
prinilor pentru anii 2010-2011
10
.
2.3 Asigurarea unui proces decizional
transparent, echitabil, ecace i
ecient
In 2008, majoritatea AAPC au elaborat proprii-
le Planuri de dezvoltare instituional pentru peri-
oada 2009-2011. Ins procesul de elaborare a acestor
documente de planicare strategic prezenta unele
deciene. In special, la momentul elaborrii Planuri-
lor de dezvoltare instituional, cheltuielile care urmau
a alocate AAPC erau deja identicate i menionate
in Cadrul Bugetar pe Termen Mediu. Practic, Ra-
poartele de evaluare a capacitii instituionale a
AAPC, care identicau diferite necesitile de instru-
ire a funcionarilor publici i/sau de dotare tehnic a
AAPC, nu i-au atins scopul de a servi drept baz pen-
tru identicarea obiectivelor strategice i direciilor/
aciunilor prioritare de dezvoltare a instituiei. Obiec-
tivele strategice din PDI erau cele menionate deja in
CCTM, deoarece anume acestea aveau o acoperire -
nanciar real. Astfel, resursele nanciare au fost re-
partizate inainte de a identicate necesitile.
Succesul implementrii Planurilor de dezvoltare
instituional este modest din cauza c AAPC perce-
pe ambiguu importana i locului acestora in ierar-
hia documentelor de planicare, precum i lipsa re-
surselor nanciare.
IP. Aprecierea de ctre funcionarii publici a apli-
cabilitii materialelor metodologice i instructi-
ve privind procesul decizional
In 2010, Guvernul a efectuat evaluarea rezulta-
telor i a identicat problemele in implementarea
planurilor de dezvoltare instituional a organelor
centrale de specialitate. Dup consultarea factorilor
interesai, a fost revizuit Metodologia cu privire la
elaborarea Programelor de dezvoltare strategic a au-
toritilor administraiei publice centrale pe termen
mediu. Totodat, a fost elaborat proiectul Ghidului
8
Hotrarea Guvernului nr. 842 din 18.12.2009 cu privire
la aprobarea Planului Naional de armonizare a legisla-
iei pentru anul 2010, Monitorul Ocial Nr. 193-196 din
29.12.2009.
9 Hotrarea Guvernului nr. 803 din 07.09.2010 cu privire
la aprobarea Planului de aciuni pentru realizarea Con-
cepiei privind nanarea sistemului judectoresc pe anii
2010-2013, Monitorul Ocial nr. 163-163 din 10.09.2010.
10
Hotrarea Guvernului Nr. 430 din 02.06.2010 pentru
aprobarea Planului naional de aciuni cu privire la pro-
tecia copiilor rmai fr ingrijirea prinilor pentru anii
2010-2011, Monitorul Ocial Nr. 87-90 din 04.06.2010.
liticilor publice a fost realizat in 2008 in cadrul a cinci
AAPC (Ministerul Economiei, Ministerul Justiiei,
Ministerul Educaiei, Ministerul Muncii, Proteciei
Sociale i Familiei, Ministerul Sntii), in vederea
imbuntirii i vericrii oportunitii introducerii
obligatorii a acestuia. Au fost elaborate cinci politici
publice i evaluat impactul ex-ante al acestor poli-
tici. Cancelaria de Stat intenioneaz s introduc
aplicarea obligatorie a Ghidului in toate autoriti-
le publice implicate in formularea politicilor publice,
incepand cu anul curent. Instruirea corespunztoare
a funcionarilor publici va contribui la aplicarea co-
rect a materialului metodologic i la imbuntirea
calitii documentelor de politici publice.
De asemenea, in 2010 a fost elaborat Instruci-
unea metodologic de calculare a indicatorilor pentru
elaborarea rapoartelor autoritilor publice privind
asigurarea transparenei in procesul decizional.
Cu toate acestea, accesul la materialele meto-
dologice i instructive in domeniul procesului de-
cizional continu s prezinte o problem pentru
funcionarii publici din cadrul AAPC (Figura 2-1).
Majoritatea (mai mult de 60) funcionarilor pu-
blici din cadrul AAPC au calicat drept nesatisf-
ctor accesul acestora la materialele metodologice i
instructive in domeniul procesului decizional.
Dezvoltarea i promovarea paginii web http://
www.avempolitici.gov.md va permite funcionarilor
din cadrul AAPC un acces mai larg la materiale me-
todologice utile. De asemenea, plasarea unui link pe
pagina web RAPC ctre acest site ar foarte util.
Figura 2-1. Accesul funcionarilor AAPC la materialele
metodologice i instructive n domeniul procesului deci-
zional
evaluare
Normele procedurale de elaborare, aprobare,
monitorizare i evaluare a politicilor inc nu sunt
aprobate. Astfel, persist situaia cand unele do-
cumente de politici publice nu expun (sau expun
parial) informaia referitoare la costurile imple-
mentrii, indicatorii i rezultatele preconizate, in-
strumentele de implementare sau evaluarea alter-
nativelor i a riscurilor externe. Drept exemplu pot
servi: Planului Naional de armonizare a legislaiei
22,3
19,6
12,0
13,0
57,2
63,0
8,5
4,3
27
Capitolul 2
media a autoritii administraiei publice centrale
12
. In-
stituirea unor astfel de servicii contribuie la o divizare
mai clar a funciilor exercitate de diferii funcionari
din cadrul AAPC. Pan la instituirea unitilor de in-
formare i comunicare cu mass-media, funciile carac-
teristice acesteia erau atribuite secretariatelor, servicii-
lor responsabile de resursele umane etc.
Cu toate acestea, AAPC urmeaz s acorde o
atenie deosebit imbuntirii comunicrii intermi-
nisteriale. Mai mult de 40 din funcionarii publici
intervievai intampin diculti privind accesul la
informaia cutat sau solicitat de la o alt autorita-
te a administraiei publice (Figura 2-3).
Adoptarea unui Regulament cu privire la proce-
durile de asigurare a accesului la informaie va con-
tribui la asigurarea aplicrii uniforme a prevederilor
Legii nr. 982-XIV din 11 mai 2000 privind accesul la
informaie prin stabilirea procedurilor de furnizare
a informaiilor ociale, pentru garantarea exercitrii
dreptului de acces la informaie i facilitarea accesului
cetenilor la informaiile i documentele ociale.
Figura 2-3. Accesul la informaia cutat sau solicitat de
la o alt autoritate a administraiei publice ()
evaluare
IP. Ponderea funcionarilor publici care consider
c sistemul de raportare este simplicat
Ecientizarea sistemului de raportare constitu-
ie un alt obiectiv al Reformei Administraiei Publice
Centrale. In 2009, Cancelaria de Stat a imbuntit
metodologia de raportare, ind introdus un format
simplicat de raportare pentru evitarea dublrilor i
diminuarea uxului de informaie.
In 2010, a fost elaborat Studiul referitor la po-
vara raportrii. De asemenea, a fost elaborat i im-
plementat un model unicat de raportare privind
implementarea documentelor strategice meniona-
te. Majoritatea (cca 60) din funcionarii publici
intervievai consider perioada de raportare destul
12
Hotrarea Guvernului nr. 1211 din 27.12.2010 cu privi-
re la unitatea de informare i comunicare cu mass-media
a autoritii administraiei publice centrale // Monitorul
Ocial nr. 16-17 din 21.01.2011.
cu privire la elaborarea Programelor de dezvoltare
strategic a autoritilor administraiei publice cen-
trale, care urmeaz a denitivat dup aprobarea de
ctre Guvern a metodologiei in cauz.
Totui, majoritatea funcionarilor publici din
cadrul AAPC (inclusiv cei din DAMEP) consider
ca ind nesatisfctoare utilitatea materialelor me-
todologice i instructive (Figura 2-2).
Figura 2-2. Utilitatea materialelor metodologice i instruc-
tive
Sursa: Calculele autorului conform rezultatelor chestionarului de
evaluare
IP. Gradul de coordonare a documentelor de poli-
tici cu DAMEP
Coordonarea politicilor publice cu prile inte-
resate, constituie o precondiie esenial menit s
asigure calitatea i transparena documentelor de
planicare strategic. Pentru a facilita participarea
prilor interesate in procesul de elaborare, imple-
mentare, monitorizare, evaluare i actualizare a do-
cumentelor in cauz. Guvernul a desfurat activi-
ti referitor la dezvoltarea parteneriatului strategic
intre autoritile publice i societatea civil. In acest
context, a fost creat Consiliul Naional de Participa-
re. Consiliul formuleaz propuneri pe marginea ini-
iativelor i a documentelor strategice naionale i le
prezint Consiliului Interministerial pentru Plani-
care Strategic
11
. In acest sens, iniiativa Primului-
ministru de a coordona Programul de activitate al
guvernului cu membrii Consiliului Naional pentru
Participare este una binevenit i reitereaz voina
de cooperare a autoritilor publice cu societatea ci-
vil.
In scopul instituirii in cadrul Guvernului a unui
sistem ecient de comunicare, sporirii accesului la in-
formaia public i interaciunii Guvernului cu cete-
nii i societatea civil, precum i in vederea asigurrii
transparenei in activitatea autoritilor administraiei
publice centrale, Guvernul a aprobat Hotrarea cu pri-
vire la unitatea de informare i comunicare cu mass-
11
Raport de Monitorizare i Evaluare a Realizrii Refor-
mei Administraiei Publice Centrale in Republica Moldo-
va, Anul 2009// Cancelaria de Stat a Republicii Moldova,
Chiinu, 2010.
21,2 21,7
10,6
10,9
58,7
52,2
9,5
15,2
28
de sucient (de nivelul 3 i 4 pe scara de la 1: insu-
cient la 3: sucient/rezonabil) (Figura 2-4).
Figura 2-4. Suciena timpului acordat perioadei de ra-
portare ()
evaluare
Ins, sistemul de raportare rmne a ine-
cient i anevoios pentru funcionarii publici.
Pan in prezent nu a avut loc reorientarea de la sis-
temul de raportare bazat pe activiti la cel bazat pe
rezultate. In prezent, puine documente de politici
conin un sistem clar de monitorizare i evaluare,
pentru a simplica i ecientiza procesul de rapor-
tare.
Figura 2-3. Numrul mediu de cursuri audiate de
funcionarii AAPC cu funcii de conducere i cei cu funcii
de executare (2009-2010)
evaluare
IP. Ponderea angajailor care au urmat cursuri de
instruire privind planicarea strategic
In 2009-2010, Cancelaria de Stat a asigurat instrui-
rea continu a funcionarilor publici in vederea form-
rii capacitii de planicare strategic i de implemen-
tare a politicilor (Figura 2-3 i 2-6). Au fost elaborate
modulele specice Politici publice, Planicarea strate-
gic, Evaluarea politicilor etc. Circa 400 de funcionari
publici din AAPC au fost instruii, cursurile ind oferi-
te de Academia de Administrare Public.
Figura 2-6. Numrul mediu de cursuri audiate de
funcionarii publici din diferite direcii/secii (2009-2010)
evaluare
Problema care a fost identicat in cadrul in-
terviurilor cu funcionarii publici din diferite struc-
turi AAPC, ine de accesul acestora la cursurile de
instruire (Figura 2-7). S-a constatat c la cursurile de
instruire sunt delegai funcionarii care, in virtutea
atribuiilor funcionale i a postului pe care il dein,
nu aplic in practic cunotinele dobandite la aces-
te cursuri. In acest context, AAPC urmeaz s intre-
prind aciuni de evaluare a necesitii de instruire a
funcionarilor publici, precum i s asigure accesul i
instruirea periodic a acestora prin intermediul pla-
nurilor anuale de instruire.
Figura 2-7. Accesul funcionarilor publici la cursurile de
instruire
evaluare
In vederea asigurrii unui proces decizional
transparent, echitabil, ecace i ecient, au fost ela-
borate, modicate i completate un ir de acte legis-
lative i normative. O atenie deosebit a fost acor-
dat procesului de implementare a Legii privind
transparena in procesul decizional
13
, ind aprobat
Regulamentul cu privire la procedurile de asigurare
a transparenei in procesul de elaborare i adoptare
a deciziilor, modicat i completat Regulamentul cu
privire la modul de publicare a informaiei pe pagi-
13
Legii nr. 239-XVI din 13 noiembrie 2008 privind transpa-
rena in procesul decizional.
29
Capitolul 2
nile ociale ale autoritilor administraiei publice in
reeaua Internet
14
.
IP. Ponderea documentelor de politici elaborate
de AAPC cu consultarea factorilor interesai/de
decizie externi
Rezultatele implementrii Legii privind trans-
parena n procesul decizional sunt remarcabile. In
anul 2010, organele centrale de specialitate au adop-
tat circa 660 decizii de politici publice care au im-
pact economic, social, nanciar administrativ i de
mediu. De asemenea, au fost consultate cu societatea
civil 720 proiecte de decizii de politici publice sau
83 din numrul deciziilor adoptate in anul 2010,
comparativ cu 38 in anul 2009 cand a fost introdus
acest mecanism de consultare
13
.
Cu toate acestea, analiza prevederilor Legii nr.239-
XVI din 13.11.2008 privind transparena in procesul
decizional
16
i a Regulamentului cu privire la proce-
durile de asigurare a transparenei in procesul de ela-
borare i adoptare a deciziilor, adoptat prin Hotrarea
Guvernului Nr.96 din 16.02.2010, denot deciene
care cauzeaz implementarea lor defectuoas.
Se constat urmtoarele deciene. Dei p.17 (f)
al Regulamentului prevede c pe paginile web oci-
ale ale autoritilor publice trebuie s e create com-
partimente dedicate transparenei decizionale, pen-
tru a putea plasa proiectele de decizii i materialele
aferente acestora, precum i deciziile adoptate, Legea
privind transparena in procesul decizional se limi-
teaz la urmtoarea prevedere: Autoritatea public
asigur accesul la proiectele de decizii i la materia-
lele aferente acestora in modul stabilit de lege.
Putem presupune, c prile interesate s-ar pu-
tea conduce de prevederile Legii privind accesul la
informaie, ins acest fapt va tergiversa accesul la pro-
iectele de decizii cu cel puin 13 zile, in timp ce ter-
menul de expediere a propunerilor la proiectele de
decizii este de maxim 13 zile. In vederea simplicrii
accesului la proiectele de decizii, ar corect de mo-
dicat art.10 al Legii nr.239/2008 menionand expres
obligativitatea plasrii proiectelor de decizii i notelor
informative pe paginile web ociale a AAPC.
Art. 12 (4) al Legii nr. 239/2008 menioneaz 3
pri componente ale dosarului privind elaborarea
proiectului de decizie:
Procesele-verbale privind consultarea ceteni- 1.
lor, asociaiilor constituite in corespundere cu
legea, altor pri interesate,
14
Hotrarea Guvernului nr. 668 din 19 iunie 2006 pentru
modicarea i completarea Regulamentului cu privire la
modul de publicare a informaiei pe paginile ociale ale
autoritilor administraiei publice in reeaua Internet.
13
Raport de Monitorizare i Evaluare a Realizrii Reformei
Administraiei Publice Centrale in Republica Moldova,
Anul 2010// Cancelaria de Stat a Republicii Moldova,
Chiinu, 2011.
16
Legea nr.239-XVI din 13.11.2008 privind transparena in
procesul decizional// Monitorul Ocial nr.213-217/798
din 03.12.2008.
Recomandrile parvenite i 2.
Sinteza acestora. 3.
Ins, Hotrarea de Guvern 96/2010 p. 38 conine o
list a 6 componente: a) anunul de iniiere a elaborrii
deciziei; b) anunul de organizare a consultrii publice;
c) proiectul deciziei; d) materialele aferente proiectu-
lui de decizie (note informative, alte informaii relevan-
te); e) procesele-verbale ale intrunirilor de consultare
public; f) sinteza recomandrilor parvenite. Dei lis-
ta pare a una exhaustiv, obligativitatea completrii
dosarului cu recomandrile parvenite este omis. Astfel,
exist riscul ca recomandrile prezentate in form scri-
s de ONG-uri s nu e reectate in procesul-verbal
elaborat de AAPC - autor a proiectului de decizie.
Constatrile expuse mai sus sunt conrmate i
de alte analize privind eciena procesului decizional
in cadrul AAPC. Drept exemplu poate menionat
Raportul de monitorizare a respectrii transparenei
decizionale, elaborat de Asociaia pentru Democra-
ie Participativ Adept, in 2010
17
.
IP. Ponderea locurilor de munc computerizate
din cadrul AAPC
IP. Ponderea locurilor de munc computerizate cu
acces deplin la Internet din cadrul AAPC
Optimizarea procesului decizional este direct
condiionat de dezvoltarea sistemului de manage-
ment informaional din cadrul AAPC. Dac partea
extern (pagina ocial a AAPC) ofer informaii su-
ciente despre activitatea acestora, atunci intranet-ul
este subdezvoltat i practic nu asigur schimbul de
documente i informaii. In acelai timp, AAPC con-
tinu practica procesrii uxului de documente pe
registre in mod manual, ceea ce ingreuneaz contro-
lul asupra executrii actelor legislative i normative.
Funcionarii publici sunt asigurai cu computere
i acces la internet. Circa 13 mii de calculatoare sunt
utilizate in sectorul public. Dar calculatoarele sunt
vechi i trebuie inlocuite. Acestea nu dispun de sis-
tem de operare liceniat si nu admit instalarea i uti-
lizarea Windows 7. Acest lucru creeaz instabilitate
in funcionare i reprezint o surs de vulnerabilita-
te in asigurarea securitii informaionale la nivel de
post de lucru i a reelei locale a AAPC in ansamblu.
Totui, in 2010 Guvernul a asigurat transparen-
a actului de guvernare. In august 2010, Guvernul a
creat Centrul de Guvernare Electronic
18
. Centrul
este responsabil de elaborarea i realizarea agendei
de e-Guvernare care trebuie s asigure dezvoltarea
durabil a rii. Prin aplicarea pe larg a tehnologiilor
informaionale i de comunicaii, instituia ii pro-
pune s reformeze sectorul public, s sporeasc per-
formana autoritilor i transparena instituiilor
statului, s sporeasc accesul la informaie i s pro-
17
http://www.e-democracy.md/les/raport-nal-transpa-
renta-decizionala-2010.pdf
18
www.egov.md
30
moveze serviciile digitalizate (e-Servicii). Impactul
scontat ine de simplicarea procedurilor adminis-
trative, reducerea costurilor, birocraiei i corupiei,
imbuntirea actului de guvernare.
Instituirea unui sistem de management infor-
maional integrat ar crea premize pentru optimizarea
procesului decizional i sporirea transparenei acestu-
ia. Dat ind complexitatea administrrii i asigurrii
funcionalitii in condiii optime a Spaiului Infor-
matic Integrat al Guvernului (ca urmare a complexi-
tii i solicitrii sporite a acestuia) este evident nece-
sitatea organizrii unui serviciu informatic capabil s
rspund rigorilor utilizatorilor i mediului extern.
Capacitatea instituional a unitilor IT din ca-
drul AAPC este nesemnicativ, ca urmare a num-
rului redus i solicitrii inalte a funcionarilor acestui
serviciu. De aceea este necesar de realizat o analiz
minuioas asupra locului serviciului informatic in
asigurarea funcionalitii sistemului informatic i s
e formulate recomandri privind:
Organigrama optim a serviciului IT;
Funciile i atribuiile;
Procedurile de management al calitii activit-
ii serviciului IT;
Politica de atragere a experilor externi pentru
soluionarea unor probleme complexe;
Politica de instruire continu i certicare a per-
sonalului.
Considerm drept imperativ necesitatea institu-
irii unui serviciu IT responsabil de efectuarea auditu-
lui informatic i asigurarea securitii informaionale
in cadrul AAPC. De activitatea acestei subdiviziuni va
depinde anticiparea unor evenimente de risc, atenua-
rea efectului negativ al unor factori cu efect distructiv
asupra sistemului informaional al AAPC.
Totodat, nu toate autoritile administraiei
publice au desemnat persoane responsabile de TIC,
ceea ce tergiverseaz procesul de modernizare a au-
toritilor administraiei publice pentru alinierea la
cerinele guvernrii electronice. Pe msura ce tehno-
logiile i sistemele informaionale devin tot mai im-
portante, este evident necesitatea crerii in institu-
iile publice a funciilor speciale de manager pentru
implementarea TIC.
ministraiei publice centrale pe componenta Pro-
cesul decizional permite formularea urmtoarelor
concluzii:
Normele metodologice cu privire la regulile de
elaborare i cerinele unicate fa de documen-
tele de politici au fost elaborate i parial apro-
bate, dar ele rman in continuare la etapa in-
cipient a aplicrii. Accesul la aceste materiale
reprezint o problem pentru funcionarii pu-
blici. Cursuri de instruire privind aplicarea aces-
tor norme inc nu au fost desfurate.
Normele pro cedurale de elaborare, aprobare, mo-
nitorizare i evaluare a politicilor nu sunt aplica-
te. Astfel, multe documente de politici publice nu
expun (sau expun parial) informaia referitoare
la costurile implementrii, indicatorii i rezulta-
tele preconizate, instrumentele de implementare
sau evaluarea alternativelor i a riscurilor exter-
ne. In ansamblu, sistemul de evaluare a politicilor
continu s rman la etapa de testare, iar aplica-
rea lui este la nivelul inteniilor.
Facilitarea participrii prilor interesate in pro-
cesul de elaborare, implementare, monitorizare,
evaluare i actualizare a documentelor de plani-
care strategic a demarat, rezultatele urmand a
evaluate la inceputul anului 2012.
Succesul implementrii Planurilor de dezvolta-
re instituional este modest din cauza c AAPC
percepe ambiguu importana i locului acestora
in ierarhia documentelor de planicare, precum
i lipsa resurselor nanciare.
Cadrul legal privind asigurarea transparenei
procesului decizional prezint deciene.
Sistemul informaional care se aplic in AAPC
este nedezvoltat. AAPC continu practica pro-
cesrii uxului de documente pe registre in
mod manual, ceea ce ingreuneaz controlul asu-
pra executrii actelor normative.
Pentru continuarea procesului de reform i de
perfecionare a procesului decizional este necesar s
se in cont de urmtoarele recomandri:
Stabilirea normelor procedurale de elaborare,
aprobare, monitorizare i evaluare a politicilor.
Formarea capacitilor de aplicare a normelor me-
todologice cu privire la regulile de elaborare i ce-
rinele unicate fa de documentele de politici.
Evaluarea activitii cadrului instituional de co-
ordonare a politicilor publice i a structurilor de
parteneriat strategic Guvern societate civil.
Modicarea Legii privind transparena in pro-
cesul decizional.
Aprobarea Regulamentului cu privire la pro-
cedurile de asigurare a accesului la informaie
pentru asigurarea aplicrii uniforme a prevede-
rilor Legii nr. 982-XIV din 11 mai 2000 privind
accesul la informaie.
Instituirea unui sistem de management
informaional integrat in cadrul Guvernului;
Dezvoltarea platformei informatice pentru uti-
lizarea intranet-ului ca metod uzual de comu-
nicare intre Direcii i pentru planicarea edin-
elor de lucru.
Instituirea unui serviciu IT responsabil de efec-
tuarea auditului informatic i de asigurarea se-
curitii informaionale.
Crearea in instituiile publice a funciilor speci-
ale de manager pentru implementarea TIC.
31
Componenta III. Managementul resurselor umane
Capitolul 3
Componenta III. Managementul Resurselor Umane
3.1 Introducere
Principalele provocri ale managementului re-
surselor umane deriv din faptul c actualmente ser-
viciul public este in continu schimbare, caracterizat
prin evoluie i transformare, competitivitatea deve-
nind imperativul reformrii. Scopul major este de a
ridica instituiile publice la un nivel de ecien i
profesionalism inalt prin aplicarea de politici eci-
ente de management. Acest domeniu devine din ce
in ce mai important, deoarece poate inuena cre-
terea performanelor autoritilor publice. Eforturi-
le depuse in domeniul resurselor umane, metodele
noi de ecientizare a politicilor de management sunt
direcionate spre consolidarea nivelului de compe-
ten a personalului angajat in serviciul public.
Optimizarea managementului funciei publice
i al funcionarilor publici, sporirea competenelor
profesionale ale personalului din autoritile publice
au rmas sarcini prioritare in reformarea adminis-
traiei publice centrale. Aceste sarcini sunt stipulate
in Hotrarea Guvernului nr. 1402 din 30 decembrie
2003 Cu privire la aprobarea Strategiei de reform a
administraiei publice centrale in Republica Moldo-
va i in Hotrarea Guvernului nr. 194 din 18 martie
2010 Cu privire la aprobarea Planului de activitate a
Guvernului pentru anul 2010.
Astfel, prioritile reformei APC in anul 2010, ca
parte a compartimentului Resurse Umane sau conexe
acestuia, au fost focusate pe urmtoarele obiective:
Modernizarea serviciilor publice prin reducerea bi-
rocraiei, ecientizarea i imbuntirea calitii ser-
viciilor cu impact pozitiv maxim asupra cetenilor
obiectiv complex, inter-disciplinar, dar care inclu-
de in sine i setul de msuri conexe MRU. De exem-
plu, consolidarea competenelor funcionarilor pu-
blici pentru a face fa la implementarea cu succes a
obiectivelor de Guvernare Electronic. Ins, la acest
compartiment se va cere o analiz minuioas dup
ce vor denite aciunile concrete in scopul moder-
nizrii serviciilor publice;
Optimizarea managementului funciei publice -
obiectiv care se regsete i in Strategia de refor-
m a administraiei publice centrale in Republi-
ca Moldova;
Optimizarea managementului funcionarilor
publici, stipulat i in Hotrarea Guvernului nr.
1402 din 30 decembrie 2003 Cu privire la apro-
barea Strategiei de reform a administraiei pu-
blice centrale in Republica Moldova;
Sporirea competenei profesionale a personalu-
lui din autoritile publice acesta regsindu-se
anterior in obiectivul de formare a unui corp de
funcionari publici profesioniti.
Astfel, trei din patru obiective iniiale stabilite in
Strategia RAPC, s-au regsit, cu unele reformulri, i
in obiectivele stabilite pentru anul 2010.
In perioada de analiza, msurile elaborate in do-
meniul managementului resurselor umane s-au axat
pe un studiu mai sensibil al situaiei in domeniu, apli-
candu-se instrumente de monitorizare i evaluare
complexe cu un grad inalt de transparen i obiec-
tivitate. Acest fapt s-a datorat inclusiv rolului activ al
Direciei politic de cadre din cadrul Cancelariei de
stat. Practic, toat informaia privind evenimentele
conexe managementului resurselor umane este elu-
cidat i diseminat prin buletinele informaionale
plasate pe site-ul RAPC. Au intrat in practic intru-
nirile trimestriale ale elor subdiviziunilor resurse
umane din cadrul AAPC care pun in discuie noi-
le prevederi in domeniu i propagarea practicilor de
implementare a acestora.
3.2 Optimizarea managementului
funciei publice i al funcionarilor
publici
IP. Calitatea documentelor de politici n vigoare ce
reglementeaz domeniul MRU
Din punctul de vedere al completrii cadrului le-
gal, pe parcursul perioadei de analiz au fost aprobate un
spectru larg de acte normative, necesare pentru continu-
area proceselor de reform, excluderea discrepanelor i
asigurarea legal a procesului de implementare a obiecti-
velor de reform a administraiei publice centrale. Astfel,
in contextul examinrii acestui Indicator de Performan-
, ca parte a metodologiei de analiz aplicat in prezen-
tul studiu, pot enunate urmtoarele acte normative
intrate in vigoare pe parcursul perioadei de analiz (in
ordine calendaristic invers):
HG nr. 1114 din 06.12.2010 Cu privire la co-
manda de stat privind dezvoltarea profesional
a personalului din administraia public in anul
2011
1
, care are drept scop ecientizarea acti-
vitii personalului din administraia public.
Conform informaiei plasate pe site-ul RAPC
in Buletinul Informativ lunar Managementul
Funcionarilor Publici, in anul 2011 de respec-
tivele programe de perfecionare vor putea be-
necia peste 1000 de funcionari;
1
Monitorul Ocial nr. 241-246/1229 din 10.12.2010
CAPITOLUL 3
3
32
HG nr.1130 din 13.12.2010, prin care a fost apro-
bat Regulamentul-cadru al subdiviziunii resur-
se umane din autoritatea public
2
, care a deve-
nit anexa nr. 9 la Hotrarea Guvernului nr. 201
din 11 martie 2009. Regulamentul-cadru prevede
statutul, modalitatea de organizare i funcionare
a subdiviziunii resurse umane, misiunea, funci-
ile i atribuiile de baz, drepturile i responsabi-
litile; HG nr. 943 din 11.10.2010 Cu privire la
aprobarea modelului Contractului individual de
munc al personalului incadrat in cabinetul per-
soanelor cu funcii de demnitate public
3
;
Legea nr. 199 din 16.07.2010 Cu privire la statu-
tul persoanelor cu funcii de demnitate public
4

care a completat cadrul legal, proiectat asupra
cca. 60 din funciile de demnitate public;
Legea nr. 80 din 7 mai 2010 cu privire la statutul
personalului din cabinetul persoanelor cu func-
ii de demnitate public;
Legea nr. 179 din 13 iulie 2010 pentru modica-
rea i completarea Legii nr.333-XVI din 23 de-
cembrie 2003 cu privire la sistemul de salarizare
in sectorul bugetar. Prin aceast lege au fost sta-
bilite reglementrile referitor la salarizarea unor
persoane care dein funcii de demnitate publi-
c i a personalului din cabinetul persoanelor cu
funcii de demnitate public;
Legea nr. 222 din 17 septembrie 2010 cu privire
la modicarea i completarea unor acte legisla-
tive, prin care s-au modicat i completat 20 de
acte legislative in vigoare, inclusiv acte legislati-
ve speciale, in scopul aducerii legislaiei in con-
cordan cu prevederile Legii cu privire la func-
ia public i statutul funcionarului public;
Legea nr. 98 din 28 mai 2010 privind modica-
rea i completarea Legii nr.138-XVI din 4 iu-
lie 2008 cu privire la funcia public i statutul
funcionarului public;
Hotrarea Guvernului nr. 319 din 22 iunie 2010,
prin care a fost aprobat Regulamentul comisiei
de disciplin, ce prevede formarea in autoriti-
le publice a comisiilor de disciplin, cu compe-
tena de a examina abaterile disciplinare i de a
propune sancionarea funcionarilor publici, in
cazul sesizrii acestora
3
;
Hotrarea Guvernului nr. 697 din 3 august 2010,
prin care a fost aprobat Regulamentul cu privi-
re la evaluarea performanelor profesionale ale
funcionarilor publici
6
;
Din punct de vedere al calitii documentelor
de politici in vigoare ce reglementeaz MRU, se poa-
2
Monitorul Ocial nr. 234236 din 24.12.2010
3
Monitorul Ocial nr.202-205/1037 din 15.10.2010
4
Monitorul Ocial nr.194-196/637 din 05.10.2010
3
Hotrarea Guvernului nr.201 din 11 martie 2009 a fost
completat cu anexa nr.7, Monitorul Ocial nr.107/398
din 26.06.2010
6
Hotrarea Guvernului nr.201 din 11 martie 2009 a fost
completat cu anexa nr.8, Monitorul Ocial nr.143-
147/780 din 13.08.2010
te constata ca s-au fcut eforturi considerabile pen-
tru a completa lacunele existente. Au fost delimitate
funciile politice, funciile publice i funciile de de-
servire tehnic. Delimitarea funciilor i posturilor
in administraia public central a continuat i prin
avizarea statelor de personal.
La momentul respectiv de analiz, obiectivul
de punere in vigoare a documentelor de politici ce
fundamenteaz reglementarea ecient in dome-
niul Resurselor Umane a fost parial atins. In cadrul
discuiilor i interviurilor cu funcionarii publici, s-a
constatat c la acest compartiment este important
redirecionarea accentului asupra instruirii in do-
meniile ce in de aplicarea ecient a instrumente-
lor MRU, reorientarea obiectivelor asupra stimulrii
nanciare i non-nanciare a funcionarilor publici,
perfecionarea procedurilor de implicare a acestora
in reform i de incurajare a atragerii cadrelor profe-
sioniste in sector. O analiz pertinent a acestor fac-
tori importani este prezentat in procesul de exami-
nare a indicatorilor ce urmeaz.
IP. Nivelul de participare a Serviciului Resurselor
umane din cadrul AAPC n procesul de moderni-
zare a serviciului public
La acest compartiment, poate menionat im-
portana major pe care au avut-o i materialele ce
au venit ca suport instructiv-metodologic in dome-
niu: Integrarea socioprofesional a noilor angajai
in autoritile publice, Instruciune metodologi-
c privind evidena instruirii personalului in au-
toritatea administraiei publice centrale; brouri-
le Realizarea activitilor de informare/instruire
a personalului din autoritatea public prin prisma
specicului de instruire a adulilor. Recomandri
metodice i Reglementarea activitii funcionaru-
lui public. Partea I, Ghidul Evaluarea performan-
elor profesionale ale funcionarului public, pliantul
Incadrarea in serviciul public, etc.
Nu s-a reuit meninerea pe ordinea de zi a imple-
mentrii sistemului informaional automatizat Re-
gistrul funciilor publice i al funcionarilor publici
7
,
care prezint un aspect esenial in evidena i plani-
carea resurselor (cadrelor). In perioada de analiz
nu au fost inregistrate rezultate tangibile in realizarea
acestei activiti. Deocamdat au fost lansate prime-
le activiti pentru inceperea procedurilor de achiziii
publice, ind denitivate documentele pentru achizi-
ii. Suplimentar, Cancelaria de Stat (DPC), in comun
cu Ministerul Muncii, Proteciei Sociale i Familiei, au
lansat activitatea comuna cu Biroul Naional de Sta-
tistic in scopul elaborrii sistemului de indicatori
statistici privind numrul funcionarilor publici, fapt,
7
Care deocamdat a progresat pan la etapa de aprobare
a Concepiei sistemului informaional automatizat Regis-
trul funciilor publice i al funcionarilor publici (HG nr.
1373 din 01.12.2006, Monitorul Ocial nr.189-192/1471
din 13.12.2006)
33
Capitolul 3
care indiscutabil ar contribui la planicarea efectivu-
lui-limit de personal in APC.
Un rol deosebit de important ii revine procesu-
lui de atragere a cadrelor calicate i formarea unui
corp de profesioniti in serviciul public. Acest as-
pect a constituit unul din subiectele de analiza ale
chestionarului aplicat in cadrul AAPC. Conform re-
zultatelor chestionrii, in perioada octombrie 2009-
noiembrie 2010, din totalul funcionarilor publici
intervievai, circa 1/3 (34,6) consider c actualul
proces de reform a funciei publice incurajeaz mo-
derat atragerea tinerilor in serviciul public.
Urmeaz a menionat c indicatorul respec-
tiv se menine la acelai nivel in raport cu rezultatele
analizei efectuate in noiembrie 2009. Atunci 33,3
din respondeni au rspuns c procesul de reforma
a funciei publice incurajeaz moderat atragerea ti-
nerilor in serviciul public, iar 29 - in mare msur
sau destul de mult.
Intervievaii, in proporie de 43,8, au rspuns
nesemnicativ sau deloc, iar 21 au selectat opiunea
in mare msur sau destul de mult. (Figura 3-1)
Respectiva apreciere nu variaz mult in funcie
de varst sau gen. Ins este important c funcionarii
publici cu stagiu de munc sub 3 ani apreciaz pozi-
tiv factorul dat. Astfel 33,9 din respondeni au bifat
in limitele gradrii de la moderat la in mare msur.
Analizand atitudinea funcionarilor publici din
diferite subdiviziuni ale administraiei publice cen-
trale putem constata c cea mai inalt apreciere in
acest context este exprimat de colaboratorii depar-
tamentelor resurse umane (80 de la moderat la in
mare msur). (vezi Figura 3-1).
Figura 3-1. Percepia impactului reformei privind angaja-
rea tinerilor n serviciul public
evaluare
Pe aceeai scar de apreciere - de la in mare m-
sur la deloc a fost apreciata capacitatea de schimba-
re a funcionarilor - drept rezultat pozitiv al proce-
sului de reform. Conform percepiei funcionarilor
publici, aceasta este inuenat de RAPC moderat
sau in mare msur (63,4 din respondeni), aceast
atitudine ind la acelai nivel apreciat de toate gru-
purile de analiz, indiferent de sex, varst sau stagiu
de munc in AAPC.
Una din intrebrile formulate in chestionar, care
se incadreaz in condiiile de modernizare ale APC,
ine de aprecierea impactului RAPC asupra reduce-
rii corupiei la nivelul administraiei publice. Din to-
talul respondenilor intervievai, numai 8,1 sau 23
de funcionari publici consider c reforma incura-
jeaz reducerea corupiei, iar 43 de intervievai sau
13,9 au rspuns destul de mult. Totodat 79 per-
soane (ceea ce constituie 27,9) - au ales opiunea
de rspuns moderat. Ca nesemnicativ sau de-
loc s-au pronunat 46,6, nu au rspuns 1,3 din
funcionarii publici intervievai.
Pentru comparaie, pot prezentate datele eva-
lurii acestui factor in cadrul analizei efectuate prin
aceeai metodologie in anul 2009. Astfel, numai 7,2
au rspuns c RAPC contribuie la eradicarea corup-
iei in mare msur, 33- moderat sau destul de
mult, iar 34,7 nesemnicativ sau deloc; restul nu
au formulat nici un rspuns.
Astfel, putem atesta c in anul 2010, numrul
funcionarilor publici care consider c reforma in-
curajeaz reducerea corupiei s-a redus cu 8 punc-
te procentuale. Totodat, numrul funcionarilor
publici care apreciaz drept nesemnicativ impac-
tul Reformei asupra reducerii corupiei, a crescut cu
circa 12 puncte procentuale. Din aceste consideren-
te, putem conchide c instabilitatea politic i reor-
ganizrile din anul 2009, inceputul anului 2010 au
avut drept efect creterea percepiei de coruptibilita-
te a sistemului.
Figura 3-2. Percepia despre reducerea corupiei n APC
evaluare
Foarte ingrijortor arat rezultatele intervievrii
funcionarilor publici privind principalele piedici in
procesul de modernizare a sistemului, i anume era-
dicarea corupiei in APC. Din totalul de 282 rspun-
suri, 204 (72,3) consider c: Da, corupia este o
34
problem real in APC. 3,7 au rspuns Nu, iar
22 - nu pot aprecia.
Cauzele care favorizeaz corupia in APC au
fost ealonate in felul urmtor (Figura 3-3):
89,7 de respondeni consider sistemul de sa-
larizare drept cauza principal care in mare m-
sura sau destul de mult favorizeaz corupia.
63,2 din funcionarii publici intervievai au
menionat c moralitatea in mare msura sau
destul de mult favorizeaz corupia i
decienele cadrului legal au fost fost menio-
nate de - 37,4.
In anul 2009, din cele 3 opiuni de factori deter-
minani in manifestarea corupiei, 37 din funci-
onarii intervievai au indicat sistemul de salarizare,
24 - moralitatea i respectiv 19 - cadrul legal.
Figura 3-3. Factorii care favorizeaz corupia n APC
Sursa: Calculele autorului, conform rezultatelor chestionarului de evaluare
In comparaie cu raportul precedent (2009), se
atest diferene majore pentru toi trei indicatori.
Dac in cazul salarizrii cota este mai mic, aspec-
tele ce in de moralitate i cadru legal sunt in crete-
re. Acest fapt atest schimbare de atitudine a funci-
onarilor publici fa de valorile activitii lor dar i
faptul c a crescut cerinele fa cadrul regulator ce
le reglementeaz activitatea.
3.3 mbuntirea procedurilor
existente privind MRU
IP. Ponderea funcionarilor publici angajai prin
competiie deschis
In cadrul intervievrii funcionarilor publici,
au fost luate in considerare eforturile de instituire a
unui sistem transparent in managementul resurselor
umane. Funcionarilor publici li s-a propus s evalu-
eze impactul reformei asupra creterii transparenei
in organizarea i desfurarea concursurilor pentru
ocuparea funciei publice. Reieind din datele tan-
gibile, fcute public in Raportul de monitorizare i
evaluare a realizrii Reformei administraiei publi-
ce centrale in Republica Moldova pentru anul 2010,
elaborat de Direcia politici, planicare strategic i
asisten extern i Direcia politica de cadre, - Ser-
viciile Resurse Umane ale ministerelor i altor auto-
riti administrative centrale au propus 360 de func-
ii publice vacante i au organizat 101 concursuri de
angajare in funcie public. In rezultat, prin concurs
au fost angajate 234 persoane sau 38 din numrul
de persoane angajate in funcii publice in anul 2010,
comparativ cu 16 in total pe anul 2009.
Analizand percepia despre rezultatele reformei
pentru perioada octombrie 2009 - noiembrie 2010,
se poate constata c din totalul de respondeni,
76,3 au apreciat c in limita gradrilor de la mo-
derat la in mare msur este incurajat creterea
transparenei concursurilor ca urmare a imple-
mentrii RAPC. Dezagregand eantionul dup sta-
giul de munc in administraia public central, se
poate constata c cea mai inalt apreciere au dat-o
funcionarii publici cu stagiul sub 3 ani (respectiv
81,4) i cei cu stagiul de 13 ani i mai mult (79).
Rspunsurile nu depind semnicativ de postul pe
care il ocup funcionarii publici, inregistrandu-
se o uoar cretere de la aprecierea dat de ctre
funcionarii publici care nu au angajai in subordine
(73,3) la funcionarii care au in subordine angajaii
unei direcii (84,9).
35
Capitolul 3
Rspunzand la intrebarea conex logic, privind
incurajarea de ctre reform a valoricrii i dezvol-
trii potenialului, 76 au ales irul de opiuni de la
moderat la in mare msur. Acest rezultat este aproxi-
mativ acelai de cel obinut in 2009. Conform rezul-
tatelor raportului precedent
8
, 80,6 din funcionarii
intervievai au menionat c procesul de reform in-
curajeaz de la moderat la in mare msur i destul
de mult valoricarea i dezvoltarea potenialului e-
crui angajat. Astfel, atestm faptul c activitile de
reformare, realizate in perioada de evaluare, privind
procesul de valoricare i dezvoltare a potenialului
funcionarilor publici au rmas la acelai nivel, nea-
testandu-se devieri semnicative de percepie.
O anumit corelare poate urmrit in raport cu
nivelul de studii al intervievailor. Astfel, funcionarii
publici cu studii universitare apreciaz reforma po-
zitiv in contextul factorului respectiv de analiz in
29,8 cazuri, postuniversitare cu masterat 38,8, iar
postuniversitare cu doctorat 18,8. Respectivul fac-
tor este destul de important, reieind din imperativul
de atragere i meninere in serviciul public a cadre-
lor inalt calicate.
Figura 3-4. Evaluarea impactului RAPC
In contextul celor expuse anterior, este important
s e apreciat nivelul de implicare a funcionarilor pu-
blici intervievai in elaborarea i promovarea proce-
durilor aplicate in managementul resurselor umane.
Ca rezultat al analizei rezultatelor chestionaru-
lui, se constat c 41,3 din funcionarii intervievai
au fost doar informai despre noile proceduri ale
MRU, 31,8 au fost atat informai cat i implicai,
restul 26,9 bifeaz deloc implicat sau nu rspund la
intrebarea respectiv. Funcionarii publici cu studii
postuniversitare de masterat i postuniversitare de
doctorat au fost implicai in proporie de circa 73.
Excepie fac doar funcionarii angajai in seciile re-
surse umane (care au demonstrat un nivel de parti-
cipare activ, de 87. Totodat, 10 din colaboratorii
RU au fost doar informai, 3,3 deloc implicai o im-
plicare mai activ au indicat reprezentanii seciilor
juridice (80,8) i DAMEP (71,7)
9
(Figura 3-3).
8
Evaluarea performanelor implementrii Strategiei de Re-
form a administraiei publice centrale in Republica Mol-
dova, Chiinu, Epigraf, 2010, p. 33.
9
IP - Nivelul de participare a Serviciului Resurselor umane din
cadrul AAPC in procesul de modernizare a serviciului public
Figura 3-3. n ce msur ai fost informai despre promo-
varea noilor proceduri n autoritatea unde activai:
evaluare
In vederea punerii in aplicare a prevederilor
Legii nr. 138 XVI din 4 iulie 2008 cu privire la
funcia public i statutul funcionarului public i a
Regulamentului cu privire la evaluarea performan-
elor profesionale ale funcionarului public (Anexa
nr. 8 la Hotrarea Guvernului nr. 201 din 11 mar-
tie 2009), a fost elaborat Ghidul metodic Evaluarea
performanelor profesionale ale funcionarului pu-
36
blic i publicat in 4000 de exemplare. Astfel, au fost
stabilite noiunile de baz privind managementul
i evaluarea performanei, etapele procesului de
evaluare, factorii implicai i rolul acestora, exem-
ple i modele de documente necesare pentru im-
plementarea uniform, corect i obiectiv a proce-
sului de evaluare a performanelor profesionale ale
funcionarului public
10
.
IP. Nivelul de funcionare a sistemului de evaluare
a performantelor funcionarilor publici i a siste-
mului de motivare
Incepand cu anul 2009, evaluarea
performanelor profesionale, a devenit una din
principalele instrumente de imbuntire a
performanei organizaionale la nivelul a AAPC
prin prisma aprecierii rezultatelor individuale i
a competenelor profesionale de care dau dovad
funcionarii publici. Procedura se desfoar anual
i este in continu perfecionare.
Conform rezultatelor intervievrii, numai 69,3
din funcionari consider c autoritatea in care acti-
veaz dispune de un sistem de evaluare a activitii
funcionarilor publici. In marea lor majoritate
funcionarii percep atestarea ca pe un eveniment pe-
riodic realizat conform planului stabilit, fr a deni
esena procedurii de evaluare (Figura 3-6).
Este semnicativ i faptul c funcionarii cu
funcii de conducere, care au in subordine angajai ai
unei direcii sau ai mai multor secii direcii au apre-
ciat, respectiv la 67,9 i 73, c instituia dispune
de un sistem de evaluare (Figura 3-6).
Analizand rspunsurile, se poate constata c sunt
necesare msuri de suport informaional i metodo-
logic pentru a asigura atat informarea funcionarilor
privind rolul procedurilor de evaluare, cat i msuri
de implementare corect a acestora.
Este interesant i atitudinea exprimat de di-
ferite grupuri de varst. Astfel, sistemul de evaluare
este considerat ca ind instalat in instituia in care
activeaz de ctre 39 de funcionari publici cu var-
sta de peste 30 de ani, 67,1 cu varsta cuprins de la
31 pan la 30 de ani i 76,3 cu varsta sub 30 de ani
(Figura 3-6).
Este descurajator i faptul ca 13 din repre-
zentanii serviciului resurse umane nu au rspuns
armativ la intrebarea privind implementarea siste-
mului de evaluare. (Figura 3-6).
Figura 3-6. Cum credei, instituia dispune de un sistem de evaluare a activitii funcionarilor:
Sursa: Calculele autorului conform rezultatelor chestionarului de evaluare
10
http://rapc.gov.md/md/matut/
37
Capitolul 3
3.4 Perfecionarea sistemului de
motivare a funcionarilor publici
Acest obiectiv nu se regsete in Planul de aci-
uni al Guvernului pentru anul 2010 i a fost anali-
zat prin prisma activitilor din Strategia RAPC i a
indicatorilor Metodologiei de evaluare elaborate de
grupul independent de experi.
IP. Nivelul de satisfacie a funcionarilor publici
fa de activitatea pe care o desfoar
Pentru perioada de monitorizare octombrie
2009 - noiembrie 2010, mai mult de jumtate din
funcionarii publici intervievai (33,4) conside-
r c diferenele de salariu stabilite in APC nu sunt
adecvate nivelurilor de responsabilitate, iar gradul
de nemulumire are tendina de cretere in raport cu
nivelul de studii ale respondentului (pan la 68,8
in cazul respondenilor cu studii postuniversitare cu
masterat). La acest capitol nu sunt remarcate dife-
rene fa de Raportul de evaluare din anul 2009.
Pentru aprecierea mai profund a nivelului de
satisfacie a funcionarilor publici fa de activita-
tea pe care o desfoar, a fost aplicat i metoda de
apreciere secundar a atitudinii funcionarilor pu-
blici privind satisfacia in cariera de funcionar pu-
blic i anume percepia intervievailor privind even-
tualitatea de alegere repetat a angajrii in serviciul
public. La aceast intrebare 82,7 din respondeni
au rspuns ca nu s-ar mai angaja in AAPC, in cazul
in care ar avea de ales (Figura 3-7).
Cu toate acestea, pe parcursul urmtorilor 3 ani
circa 44,3 se revd in aceeai instituie, ali 6,7
intr-o alt instituie public. De menionat c numai
13,1 (10,7 din brbai i 17 din total de femei)
consider c ar putea antrenai in afacerea proprie
peste 3 ani (sau cca. 16 din grupa de varst pan la
30 de ani), iar numai 12 se vad angajai in sectorul
privat. In rest - 4,9 vor iei la pensie, iar 14 nu au
dat nici un rspuns.
In acelai context, analiza denot c 83,7 din
respondeni consider c acelai nivel de calicare
le-ar aduce salarii superioare in sectorul privat. O ati-
tudine mai moderat se atest la grupul de varst cu-
prins intre 31 i 30 de ani. Daca 2/3 din funcionarii
publici de pan la 30 de ani i cei cu varst de pes-
te 30 exprim dezacordul categoric cu armaia pri-
vind echitabilitatea salariilor in sectorul public i cel
privat, atunci mai puin de din cei de categoria
medie de varsta au exprimat aceasta opinie. Deza-
gregarea rspunsurilor respondenilor dup dome-
niile de activitate a dat urmtoarele rezultate: 73,3
din angajaii seciilor juridice, 88,3 din angajaii
DAMEP i 63 din seciile resurse umane nu sunt
de acord parial sau categoric cu armarea c sala-
riul lor este comparabil cu cel pe care l-ar primit in
sectorul privat, avand acelai nivel de calicare.
Indicatorul de analiz menit s urmreasc di-
namica percepiei pe care o au funcionarii fa de
situaia privind sistemul de motivare nanciar i
non-nanciar a funcionarilor publicii a fost expri-
mat printr-un ir mai larg de intrebri din chestio-
narul aplicat.
Conform datelor colectate, cca. 33 din
respondeni consider c majoritatea angajailor
sunt motivai i devotai, manifestand iniiativ in
realizarea activitilor. Situaia nu s-a schimbat fa
de Raportul de evaluare precedent. Conform rezul-
tatelor Raportului de evaluare din anul 2009, mai
mult de jumtate din funcionarii intervievai atunci
au menionat c sunt motivai s activeze in cadrul
instituiilor publice i consider astfel acceptabi-
l atmosfera de lucru, inclusiv modul in care sunt
motivai
11
.
Funcionarii cu posturi de rspundere, care au
in subordine angajai ai unor sau mai multor secii
direcii, indic in proporie de cca. 63,6 c sunt ab-
solut sau parial de acord cu armaia c funcionarii
sunt devotai i manifest iniiativ (Figura 3-7).
Figura 3-7. Beneciile pe care le primesc de la serviciu sa-
tisfac necesitile funcionarilor publici:
evaluare
La intrebarea formulat pentru a aprecia ati-
tudinea fa de actualul sistem de motivare a
funcionarilor, circa din intervievai au rspuns
c actualul sistem de motivare nu este adecvat.
Descreterea gradual a satisfaciei poate fi ana-
11
Evaluarea performanelor implementrii Strategiei de Re-
form a administraiei publice centrale in Republica Mol-
dova, Chiinu, Epigraf, 2010, p. 33
38
lizat i in funcie de creterea responsabilitii
persoanei intervievate. Astfel, sunt satisfcui de
sistemul de motivare 24,3 din funcionarii fr
angajai in subordine, 22 din efii de secii, 20
din efii de direcii i numai 12 din efii mai
multor secii/direcii (Figura 3-8).
Figura 3-8. Considerai ca ind adecvat actualul sistem de
motivare a funcionarilor publici:
evaluare
3.5 Formarea unui corp de funcionari
publici profesioniti
Acest obiectiv a fost analizat prin prisma urm-
torilor Indicatori de Performan:
IP. Relevana instruirilor organizate pentru
funcionarii publici
IP. Calitatea organizrii sistemului de instrui-
re continu a funcionarilor publici
IP. Ponderea i gradul de implicare a membri-
lor societii civile n instruirea funcionari-
lor publici
Unul din aspectele majore ale MRU implic re-
crutarea angajailor, instruirea i dezvoltarea aces-
tora, ca funciune a managementului capitalului
uman. Este esenial s se asigure c se acord atenie
abilitilor angajailor i c acestea sunt dezvoltate
in mod corect i optim, pentru a obine rezultatele
scontate. MRU presupune eforturi susinute pentru
a promova dezvoltarea personal, satisfacia anga-
jailor i conformarea cu legislaia muncii. Dar care
este percepia funcionarilor publici privind rezulta-
tele acestor msuri: 47 din respondeni conside-
r c noile proceduri MRU introduse in activitatea
autoritii in perioada octombrie 2009 - noiembrie
2010, ca urmare a reformei APC, au inuenat pozi-
tiv activitatea lor, cca 6 - negativ, iar 43- conside-
r c in niciun fel nu le-a fost inuenat activitatea
in AAPC.
Studiul a fost orientat s capteze i o parte din
aspectele calitative ale inuenei schimbrilor asu-
pra activitii funcionarilor publici. Astfel, pentru
perioada monitorizat, circa 48 au sesizat c in -
ele postului acestora au fost incluse mai multe sar-
cini. In aceeai proporie au fost formulate rspun-
surile funcionarilor angajai DAMEP, in proporie
de 34- din secia juridic, 60 din serviciul RU).
Tot in acest context, 36 per total consider c aces-
te sarcini fac parte din categoria ad-hoc sau funcii
improprii (respectiv, 41 - DAMEP, 33 - secia ju-
ridic, 27 - serviciul RU).
Per total, 43 au menionat o mai mult orga-
nizare in activitatea lor ca rezultat al implementrii
reformei, in general, i a masurilor ce in de MRU, in
particular.
Generalizand informaia colectat din chestio-
nare privind vectorul de inuen al noilor proce-
duri asupra activitii AAPC, constatm c cca. 33
din funcionarii publici intervievai consider c ac-
tivitatea autoritii a fost schimbat spre bine, 38 -
deloc i cca. 6 - spre ru.
In contextul analizei relevanei instruirilor orga-
nizate pentru funcionarii publici i a calitii lor se
atest c suportul informaional privind diversitatea
programelor de instruire livrate a fost asigurat prin
activitatea laborioas a Direciei Politica de Cadre
a Cancelariei de Stat. Programele sunt clar elucida-
te in Buletinele Informative editate lunar i care in-
clud in sine informaia privind instruirile organizate
pe parcursul perioadei de analiz, dar i opiunile de
instruire i tematicile pentru perioadele imediat ur-
mtoare.
In conformitate cu datele Raportului de moni-
torizare i evaluare a realizrii reformei administra-
iei publice centrale pentru anul 2010
12
, in cadrul di-
verselor forme de instruire atat in ar, cat i in afara
hotarelor ei, au fost instruii circa 2780 funcionari,
inclusiv 66.7 din APC i 33.3 din APL.
Aprecierea utilitii respectivelor instruiri, dar i
transparena criteriilor de selectare a participanilor
pentru participare la instruiri a fost una din sarcinile
chestionarului. Astfel, pe parcursul anului respectiv,
23,8 din funcionari au participat la cursuri de du-
rat scurt, 27,9 din respondeni au participat la
cursuri de lung durat (mai mult de 3 zile) 23,8
- respectiv, de scurta durat dar i de lung durat,
iar 18 nu au participat deloc la cursuri. Restul au
preferat sa nu rspund.
Generalizand datele colectate in limita ean-
tionului de analiz, constatm o participare echi-
tabil a specialitilor de diferite varste i mrime a
stagiului de munc. Prin prisma de gender, o mic
prevalare o au brbaii, ins acest decalaj nu este
semnicativ. Serviciile administrativ-nanciare se
12
http://rapc.gov.md/md/rapcrez/
39
Capitolul 3
pare ca inregistreaz o decien mai mare de cur-
suri specializate.
Din punct de vedere al calitii cursurilor, 42,4
din intervievai au constatat c acestea au avut un
impact mare sau foarte mare asupra activitii lor
profesionale, 37,3 au constat un efect parial. In
topul calitii programelor de instruire (apreciate
ca foarte util i util) pentru funcionarii publici se
plaseaz organizaiile internaionale i nonguverna-
mentale, dup care urmeaz AAP, Academia de Ad-
ministrare Public i instituiile de Invmant de
Stat (Figura 3-9).
Un alt aspect important care a devenit subiect
al analizei este transparena i claritatea criteriilor
de desemnare a participanilor la cursuri. Astfel,
unul din factorii obiectivi, i anume aplicarea regu-
lii de rotaie, a fost constatat de 40 de respondeni
in cazul organizrii cursurilor in ar i 18 in afa-
ra rii. Rezultatele bune in munc a fost considerat
ca i criteriu ce inueneaz selectarea persoanei
pentru participarea la trainingul din ar de 17
de respondeni i, respectiv, de 33 in cazul studii-
lor organizate in afara hotarelor Republicii Moldo-
va (Figura 3-10).
Figura 3-10. Criteriile de selectare a participanilor la cursuri de instruire
Cursurile de instruire n afara rii
Cursurile de instruire n ar
Figura 3-9. Aprecierea gradului de utilitate a cursurilor frecventate, de la 1 (inutil) la 3 (utilitate absolut)
2
40
Conform rezultatelor chestionarului, actua-
lul proces de reform a funciei publice incurajea-
z imbuntirea formrii continue a funcionarilor
publici in felul urmtor: in mare msur sau destul
de mult - 37,8, moderat - 40,3, nesemnicativ sau
deloc - 20,3. Dup grupele de varst, cea mai inal-
t apreciere a dat-o grupul de respondeni cu varsta
pan la 30 de ani i cu stagiu de munc pan la 3 ani
in AAPC (circa 80) (Figura 3-11).
Figura 3-11. Aprecierea nivelului n care RAPC ncurajea-
z mbuntirea formrii continue
evaluare
Din numrul total de intervievai, funcionarii
publici, e de secii sau direcii, au apreciat pozitiv
importana procesului de formare continu, 100 de
la moderat la in mare msur. Se mai poate meniona
faptul c reprezentanii direciilor resurse umane, ai
seciilor juridice i ai celor administrativ-nanci-
are apreciaz mai inalt procesul de formare decat
reprezentanii altor secii sau direcii.
ministraiei publice centrale pe componenta Mana-
gementul Resurselor Umane permite formularea ur-
mtoarelor concluzii:
In perioada de analiz, msurile elaborate in
domeniul managementului resurselor umane
s-a axat pe un studiu mai sensibil al situaiei in
domeniu, aplicandu-se instrumente de monito-
rizare i evaluare complexe cu un grad inalt de
transparen i obiectivitate.
Dup cum s-a constat in rezultatul anali-
zei chestionarului, majoritatea absolut a
funcionarilor publici nu consider c au un
salariu decent i identic acest factor ca ind
esenial in favorizarea corupiei in serviciul
public. Astfel, se constat c reformarea siste-
mului de salarizare a funcionarilor publici r-
mane o prioritate major in APC. Implicit, ne-
nalizarea procesului de elaborare a noii legi
a salarizrii funcionarilor publici impiedic
asigurarea unor condiii decente de activitate
pentru funcionarii publici i atragerea cadre-
lor profesioniste in domeniu.
In rezultatul analizei efectuate, s-a consta-
tat c, lipsa instrumentului final de stimulare
compromite in cele din urm procesul de eva-
luare propriu-zis. Evaluarea performanelor
funcionarilor publici i reforma sistemului
de salarizare trebuie s se realizeze intrinsec,
neconcordana lor compromite obiectivismul
evalurii.
Captarea percepiei funcionarilor publici pri-
vind calitatea programelor de instruire a con-
statat c grupul de instituii care presteaz, de
regul, cel mai mare volum de servicii de in-
struire s-a plasat pe un loc mai puin preferat.
Abordrile cursurilor desfurate, evaluarea
necesitailor de training, calitatea instruirii, cat
i a instructorilor, a materialelor didactice, a re-
levantei programelor propuse, etc. necesit un
efort suplimentar pentru imbuntirea calitii
acestora.
Cu toate c a fost constatat o activitate la-
borioas a Direciei politica de cadre la com-
partimentul informare i diseminare a practi-
cilor, activitile de comunicare i informare
a funcionarilor publici privind noile instru-
mente implementate in MRU sunt adresate mai
mult colaboratorilor serviciului resurse umane
i nu sunt cunoscute de toi funcionarii pu-
blici.
In baza concluziilor fcute in urma evalurii,
putem formula urmtoarele recomandri:
Reformarea sistemului de salarizare a funcio-
narilor publici, nalizarea procesului de elabo-
rare a noii legi a salarizrii funcionarilor pu-
blici pentru asigurarea condiiilor decente de
salarizare a funcionarilor publici i atragerea
cadrelor profesioniste in domeniu.
Sincronizarea procesului de evaluare a
performanelor funcionarilor publici cu refor-
ma sistemului de salarizare.
41
Capitolul 3
Continuarea aplicrii instrumentelor de monito-
rizare i evaluare a resurselor umane in condiia
asigurrii transparenei i obiectivitii.
Revizuirea abordrilor aplicate in programe-
le de training prin efectuarea unor studii mai
aprofundate de evaluare a necesitailor de trai-
ning, evaluarea minuioas atat a calitii instru-
irii, cat i a instructorilor, a materialelor didacti-
ce, a relevantei programelor propuse, ceea ce va
asigura imbuntirea calitii acestora.
Extinderea activitilor de comunicare i in-
formare a funcionarilor publici privind no-
ile instrumente implementate in MRU, astfel
incat s fie aplicat informarea pe scar larg,
nu numai a colaboratorilor serviciului resurse
umane dar i a tuturor funcionarilor publici
interesai.
Multiplicarea metodelor de atragere a cadrelor
calicate i formarea unui corp de profesioniti
in serviciul public prin aplicarea metodelor
transparente de selectare, instruire ecient i
informare privind rolul procedurilor de evalu-
are i msurile de implementare corect a aces-
tora
Finalizarea implementrii Registrului funciilor
publice i al funcionarilor publici i dezvoltarea
in continuare a sistemului de indicatori statistici
care vor servi ulterior la completarea SIA.
42
Componenta IV. Managementul nanelor publice
4.1 Introducere
In conformitate cu prevederile Metodologiei de
evaluare a RAPC, elaborat de ctre Grupul inde-
pendent de experi in 2009 i ajustat in anul 2010,
monitorizarea este un proces continuu de colectare
i analiz a informaiilor relevante despre modul de
desfurare a procesului de implementare a Strate-
giei RAPC in conformitate cu obiectele stabilite i
rezultatele proiectate.
Pentru a asigura realizarea celor menionate
mai sus, dar i a continuitii procesului de evaluare
a SRAPC, a fost demarat un nou exerciiu de evalu-
are a Componentei Managementul Finanelor Pu-
blice pentru perioada de evaluare octombrie 2009
- noiembrie 2010.
In procesul de monitorizare i evaluare, au fost
luate ca puncte de reper urmtoarele acte normative:
Prevederile Hotrarii Guvernului nr. 1402 din
30.12.2003 cu privire la aprobarea Strategiei de
reform a administraiei publice centrale in Re-
publica Moldova
Prevederile Hotrarii Guvernului nr.194 din
18.03.2010 cu privire la aprobarea Planului de
activitate a Guvernului pentru anul 2010.
De notat c prin Hotrarea Guvernului nr. 1402
la Componenta Managementul Finanelor Publice
nu au fost efectuate modicri sau actualizri, aci-
unile planicate pe aceast component rmanand
in vigoare precum i obiectivele valabile. Obiectivul
Reformei APC in domeniul Managementului Fi-
nanelor Publice il constituie Crearea unui sistem
ecient i durabil de interaciune a procesului de ela-
borare a politicilor cu procesul bugetar.
Pentru realizarea acestui obiectiv, pentru peri-
oada 2006-2008 a fost planicat realizarea urm-
toarelor Aciuni
1
:
Introducerea practicii de raportare anual des- 1.
pre realizarea obiectivelor programelor sectori-
ale i eciena utilizrii resurselor nanciare;
Sporirea capacitilor subdiviziunilor cu atribu- 2.
ii de planicare strategic i celor de planicare
1
Hotrarea Guvernului nr. 1402 din 3012.2003 cu privire
la aprobarea Strategiei de Reform a administraiei pu-
blice centrale in Republica Moldova, Monitorul Ocial al
Republicii Moldova nr. 1-4/9 din 06.01.2006
bugetar din administraia public central de a
analiza diferite opiuni de perspectiv i a evalua
impactul acestora, inclusiv impactul nanciar;
Introducerea sistemului de evaluare a perfor- 3.
manelor administraiei publice centrale in ra-
port cu mrimea resurselor nanciare alocate.
In planul su de activitate pentru anul 2010, pe
Componenta Managementul Finanelor Publice
Guvernul i-a stabilit ca prioritate, doar 2 aciuni i
anume:
Obiectivul nr. 24, Aciunea a) Perfecionarea sis-
temului de gestionare a nanelor publice, sub-
aciunea 2 - Neadmiterea iniierii de ctre exe-
cutorii primari de buget a obiectivelor noi, in
cazul in care nu exist acoperire nanciar de-
plin pentru obiectivele deja iniiate.
Obiectivul nr. 37, Aciunea d) Elaborarea metodo-
logiilor pentru revizuirea i actualizarea Planului
anual de activitate al Guvernului i Strategiei Na-
ionale de Dezvoltare prin consolidarea legturii
cu Cadrul de Cheltuieli pe Termen Mediu.
Avand in vedere aceste prevederi legale, s-a con-
siderat necesar s e monitorizat i evaluat re-
alizarea Reformei APC pe componenta Manage-
mentul Finanelor Publice conform prevederilor
prevzute in documentul de baz (Hotrarea Guver-
nului nr. 1402 din 30.12.2003) prin prisma indicato-
rilor actualizai ai Metodologiei de evaluare (ajusta-
t in 2010), inand cont i de prioritile trasate de
Guvern pentru anul 2010 (Hotrarea Guvernului
nr.194 din 18.03.2010).
Conform prevederilor Metodologiei de eva-
luare, au fost stabilii urmtorii 6 indicatori de
performan:
Prezentarea de rapoarte ce conin indicatori de 1.
ecien a utilizrii resurselor nanciare;
Adoptarea cadrului regulator privind introdu- 2.
cerea necesitii prezentrii rapoartelor anuale,
indicatorilor de ecien i a unei metodologii
de analiz a acestora;
Nivelul de implementare a sistemului de evalu- 3.
are a performanelor APC in raport cu mrimea
resurselor nanciare alocate;
Gradul de ecien a activitii instrumentelor 4.
de coordonare a politicilor cu procesul de pla-
nicare bugetar
CAPITOLUL 4
4
43
Componenta iV. Managementul nanelor publice
Capitolul 4
IP. Nivelul de implementare a sistemului de evalu-
are a performanelor APC n raport cu mrimea
resurselor nanciare alocate
Aciunea 3) din planul de implementare a Stra-
tegiei de reform a administraiei publice centrale in
Republica Moldova, anexa nr. 2 la Hotrarea Guver-
nului nr. 1402 din 30.12.2003 prevede Introducerea
sistemului de evaluare a performanelor administra-
iei publice centrale in raport cu mrimea resurse-
lor nanciare alocate. Prin acelai plan de aciuni au
fost stabilii termenii limit, precum i organele res-
ponsabile de implementarea acestei aciuni: Termen:
anii 2007-2008, responsabili: Aparatul Guvernului,
AAPC.
In anul 2007, Guvernul a adoptat Hotrarea nr.
34 cu privire la aprobarea planului detaliat de imple-
mentare a Strategiei de reform a administraiei pu-
blice centrale pentru anul 2007, prin care se planic
la pct. 13.3 Iniierea sistemului de evaluare a per-
formanelor administraiei publice centrale in raport
cu mrimea resurselor nanciare alocate. Termenul
limit trimestrul IV 2007.Responsabili: Aparatul
Guvernului, Ministerul Economiei i Comerului,
Ministerul Finanelor, AAPC.
In anul 2008 a mai fost adoptat un plan de ac-
iuni similar prin Hotrarea Guvernului nr. 39 din
23.01.2008, prin care, la capitolul Managementul -
nanelor publice, pct. 12.2, a fost planicat elabora-
rea metodologiei de evaluare a performanelor ad-
ministraiei publice centrale in raport cu mrimea
resurselor nanciare alocate. Termen limit de-
cembrie 2008. Responsabili: Aparatul Guvernului,
Ministerul Finanelor, Ministerul Economiei.
In anul 2009 Guvernul a elaborat un Raport de
implementare a Strategiei de reform a administrai-
ei publice centrale in care sunt prezentate rezultatele
implementrii reformei. La capitolul Managemen-
tul nanelor publice, aciunea 13.3, Introducerea
sistemului de evaluare a performanelor administra-
iei publice centrale in raport cu mrimea resurselor
nanciare alocate, Guvernul raporteaz urmtoa-
rele: Sistemul de evaluare a performanelor admi-
nistraiei publice centrale in raport cu mrimea re-
surselor nanciare alocate n-a fost elaborat. Aceste
lucrri au fost transferate pentru anul 2009
2.
Menionm faptul c in urma evalurii atat a
documentelor menionate mai sus, cat i a rapoar-
telor de implementare a strategiei RAPC anumite
explicaii, motive sau argumente privind neexecuta-
rea sau amanarea aciunilor planicate nu s-au con-
statat. Aceste amanri neargumentate ocial au avut
un impact negativ nu numai asupra acestei aciuni,
deoarece realizarea acesteia este conectat direct cu
realizarea i rezultatele altor aciuni, cum ar coor-
2
Ibidem, p. 24.
Gradul de acoperire nanciar a documentelor 3.
de politici
Ponderea fondurilor publice alocate pentru bu- 6.
getele bazate pe programe.
4.2 Crearea unui sistem ecient i
durabil de interaciune a
procesului de elaborare
a politicilor sectoriale
cu procesul bugetar
Acest Obiectiv a fost evaluat prin prisma urm-
torilor Indicatori de performan:
IP. Prezentarea de rapoarte ce conin indica-
tori de ecien a utilizrii resurselor nan-
ciare
IP. Adoptarea cadrului regulator privind in-
troducerea necesitii prezentrii rapoartelor
anuale, indicatorilor de ecien i a unei me-
todologii de analiz a acestora.
In urma analizei acestor indicatori, s-a constatat
c autoritile administraiei publice centrale pre-
zint periodic rapoarte despre indeplinirea sarcini-
lor stabilite in diferite documente de politici de ni-
vel diferit. Principalele documente de politici la care
AAPC prezint rapoarte sunt:
Strategia Naional de Dezvoltare; 1
Programul de stabilizare i relansare economic 2
a Republicii Moldova pe anii 2009-2011;
Programul de activitate a Guvernului pe anul 3
2010;
Planurile de Dezvoltare Instituional; 4
Planul de activitate anual a AAPC. 3
Responsabil de colectarea i inglobarea
informaiei despre realizarea aciunilor din aceste
documente de politici este, de regul, DAMEP care
la randul su raporteaz Cancelariei de Stat.
Pentru simplicarea i ecientizarea procesului
de raportare i analiz a acestora Cancelaria de Stat
a elaborat un model de raport unicat sub form de
matrice, unde au fost incluse majoritatea documen-
telor de politici, cu excepia SND.
Aciunile de raportare privind SND au fost
relansate in octombrie 2010 cu caracter unic. De
menionat ins c la nivel de politici publice, SND
reprezint singurul document care conine la ra-
portare indicatori de ecien a utilizrii resurselor
nanciare. In urma dispariiei acestui document
va disprea i practica de raportare cu indicatori
de ecien a resurselor nanciare. Pentru a evi-
ta acest lucru, este imperativ necesar extinderea
experienei de utilizare a indicatorilor de ecien
a resurselor nanciare i aplicarea acesteia la ra-
portarea privind realizarea documentelor de poli-
tici actuale.
44
donarea procesului de planicare strategic cu cel
de planicare bugetar, implementarea bugetelor in
baz de programe, implementarea i monitorizarea
PDI-urilor, activitatea de monitorizare a DAMEP.
Luand in considerare faptul c la nivel de AAPC s-au
realizat anumii pai in acest sens, acestea au fost ne-
voite s introduc in mod independent instrumente
de evaluare a performanelor.
Avand in vedere faptul c Hotrarile Guvernului
nr. 34 din 18 ianuarie 2007 i nr. 39 din 23 ianuarie
2008 conin indicaii de executare (pct. 3 ale ambelor
hotrari) au fost evaluate un numr de Autoriti ale
Administraiei Publice Centrale in sensul conform-
rii acestora cu prevederile actelor normative menio-
nate. S-a constatat c un ir de autoriti intr-adevr
au inclus in planurile i strategiile lor de activitate
prevederi de elaborare i implementare a sistemului
de evaluare a performanelor. Ba mai mult, au inclus
in rapoartele anuale informaii privind realizarea in-
tegral a acestora
3.

In concluzie, putem spune c la nivelul acestui
indicator situaia a rmas neschimbat fa de cea
prezentat in raportul de evaluare anterior.
La fel, in urma ambiguitilor din cadrul normativ
a rmas neschimbat i efectul asupra funcionarilor
publici implicai in domeniu.
4
Figura 4-1. Utilizai un sistem de evaluare a performante-
lor n raport cu mrimea resurselor nanciare alocate:
Sursa: Rezultatele chestionrii funcionarilor publici din cadrul
AAPC
Dac facem o analiz a datelor din Figura 4-1.,
putem observa c rezultatele difer de la o secie
la alta. Aceasta se datoreaz faptului c personalul
seciilor/direciilor nanciare confund acele mici
3
Inspectoratul Fiscal Principal de Stat: Strategia de dez-
voltare a Serviciului Fiscal de Stat pentru anii 2006-2010,
aprobat prin Hotrarea Guvernului nr. 1208 din 20 oc-
tombrie 2006, Monitorul Ocial nr. 170-173/1313 din
03.11.2006; Raport privind activitatea Serviciului Fiscal
de Stat in anul 2007, 2008.
4
Conform opiniei a 73 funcionari din cadrul DAMEP i a
direciilor de planicare bugetar.
elemente de evaluare a performanelor prezente la
partea de raportare asupra bugetului pe programe,
iar personalul DAMEP, ind mai familiarizat cu
coninutul SRAPC, prezint o evaluare mai critic
asupra realizrii acestei aciuni. Rezultatele obinute
sunt comparabile cu rezultatele din anul 2009, cind
doar 23 din funcionarii DAMEP, 33 din seci-
ile administrativ-nanciare i 37,8 din ambele au
menionat c utilizeaz un sistem de evaluare a per-
formanelor in raport cu mrimea resurselor nan-
ciare alocate.
IP. Gradul de ecien a activitii instrumentelor
de coordonare a politicilor cu procesul de plani-
care bugetar
Dup cum s-a menionat i in raportul de
monitorizare i evaluare a performanelor RAPC
pe anii 2006-2009, instrumentele de coordona-
re a politicilor cu procesul de planificare bugeta-
r sunt postate la diferite nivele ale APC. Cel mai
inalt nivel il reprezint Comitetul Interministerial
de Planificare Strategic (CIPS) care face legtura
la nivel decizional de cel mai inalt nivel intre Ca-
drul Bugetar pe Termen Mediu (CBTM) i politi-
cile naionale.
Urmtorul nivel este reprezentat de Cancela-
ria de Stat care, conform Regulamentului su de
funcionare, este responsabil de corelarea documen-
telor naionale de planicare strategic cu CBTM, cu
alte documente strategice sectoriale i intersectori-
ale, asigur coordonarea procesului de planicare a
politicilor publice i de elaborare a documentelor de
politici, in conformitate cu prioritile Programului
de guvernare i strategiile de dezvoltare, monitori-
zeaz implementarea acestora de ctre autoritile
guvernamentale.
La nivelul AAPC, coordonarea politicilor cu
procesul de planicare strategic este efectuat de c-
tre Conducerea AAPC, DAMEP i direciile de pla-
nicare bugetar.
In urma evalurii activitii CIPS, s-a constatat
c, potrivit Regulamentului de funcionare, acesta
este convocat in edine o dat pe lun sau, la ne-
cesitate, in edine extraordinare. In perioada supu-
s evalurii acesta s-a intrunit in edine de 9 ori.
edinele au fost mediatizate prin intermediul mij-
loacelor de informare in mas.
In cadrul acestor edine au fost abordate aspec-
te ce in atat de domeniul de planicare strategic, cat
i de cel de nanare extern (exemplu: edina din
4 martie 2011. La edina Comitetului Interministe-
rial pentru Planicare Strategic, au fost aprobate 3
proiecte care au fost propuse Delegaiei Uniunii Eu-
ropene spre nanare: (1) Implementarea Planului
45
Capitolul 4
de Dezvoltare Strategic 2011-2014 i a standarde-
lor internaionale de ctre Curtea de Conturi, (2) Su-
port pentru Agenia Relaii Funciare i Cadastru, (3)
Suport Ageniei de Transplant, (4) Consolidarea ca-
pacitilor administrative ale Ageniei de Proprietate
Public, precum i (3) Crearea consoriilor pentru
invmantul vocaional tehnic i a rutelor progresi-
ve de calicare profesional.
In cadrul edinei au mai fost examinate as-
pecte ce in de Programul de suport bugetar in
domeniul energetic cu finanare de la Uniunea
European, proiectele strategice mari din cadrul
Programului de Cooperare Transfrontalier Ro-
mania Ucraina - Republica Moldova 2007-2013,
instrumentul de consolidare instituional Twin-
ning, proiectul Investiii i Servicii Rurale (RISP
II), prioritile de politici publice pentru anii
2012-2014 i calendarul noului document de pla-
nificare strategic.
Comitetul Interministerial pentru Planica-
re Strategic a stabilit prioritile de politici publice
pentru anii 2012-2014. Acestea sunt grupate in apte
prioriti: (i) integrarea european, (ii) reintegrarea
rii, (iii) politic extern ecient i echilibrat, (iv)
supremaia legii, (v) combaterea srciei i servicii
publice de calitate, (vi) cretere economic durabil
i (vii) descentralizarea puterii.
Relaiile de coordonare a politicilor cu procesul
de planicare bugetar, rolul ecrei pri in acest
proces, precum i responsabilitile au fost descrise
i reglementate de ctre Cancelaria de Stat intr-un
proiect de Ghid metodologic cu privire la procesul
decizional i in Metodologia de elaborare a Planu-
rilor de Dezvoltare Strategic
3
care, odat aprobate,
vor umple vacuumul de reglementare in acest dome-
niu.
Cat privete eciena activitilor reglementate,
aceasta va putea vizibil dup ce va nalizat pro-
cesul de elaborare a PDS-urilor AAPC, urmand a
integrate in procesul de planicare bugetar i stra-
tegic, asigurand o corelare complet la toate nive-
lele APC.
IP. Gradul de acoperire nanciar a documentelor
de politici
La acest capitol rezultatele interviurilor i anali-
zei documentelor arat c s-au inregistrat urmtoa-
rele realizri:
La nivel de reglementare a fost inclus ca aciune
prioritar in PAG pe anul 2010 de a restriciona
iniierea de obiective noi fr acoperire nanci-
ar deplin.
3
In perioada de denitivare a prezentului raport Meto-
dologia de elaborare a Planurilor de Dezvoltare Strategi-
c a fost aprobat prin Hotrarea Guvernului nr. 176 din
22.03.2011
La nivelul AAPC, in urma interviurilor efec-
tuate, funcionarii publici din cadrul DAMEP
au conrmat c iniierea unor noi politici sau
obiective este condiionat de existena acope-
ririi nanciare.
IP. Ponderea fondurilor publice alocate pentru bu-
getele bazate pe programe
La momentul actual, in Republica Moldova exis-
t la nivelul AAPC o singur metod de elaborare a
bugetului i anume elaborarea bugetului in baz de
deviz. Excepie fac numai mijloacele bneti incluse
in programele naionale care sunt gestionate in baz
de program.
Exist cazuri cand activitatea intregii instituii
este inclus intr-un program sau in mai multe pro-
grame, dar aceste cazuri sunt singulare.
Conform Legii Bugetului de Stat pe anul 2010,
au fost planicate in total 19 programe, gestionate
de 18 AAPC cu un buget de 3 299 809 mii lei, repre-
zentand 27,24 din Bugetul total planicat, cu 3,36
puncte procentuale mai puin decat in anul 2009
(30,6 ) i respectiv cu 9,84 puncte procentuale mai
mult fa de anul 2008 (17,4 ) (Tabelul 4-1 i Figu-
ra 4-2).
Tabelul 4-1. Implementarea bugetelor n baz de progra-
me, 2010
N
r
.
A
A
P
C
N
r
.

p
r
o
g
r
a
m
e
S
u
m
a

B
u
g
e
t

p
r
o
g
r
a
m
e
,

m
i
i

l
e
i
S
u
m
a

t
o
t
a
l

b
u
g
e
t
,

m
i
i

l
e
i
P
o
n
d
e
r
e
a

p
r
o
-
g
r
a
m

n

t
o
t
a
l

b
u
g
e
t

(
%
)
1 Cancelaria
de Stat
1 12558,7 188 067,60 6,68
2 Ministerul
Economiei
2 38113,2 430 753,00 8,85
3 Ministerul
Finanelor
1 259594 499 288,70 51,99
4 Ministerul
Agricultu-
rii i Indus-
triei Ali-
mentare
3 629409 864 784,10 72,78
5 Ministerul
Muncii,
Proteciei
Sociale i
Familiei
2 216757 345 771,90 62,69
6 Ministerul
Sntii
2 633657 799 132,10 79,29
7 Ministerul
Educaiei
2 1354464 1 457 585,70 92,93
8 Ministerul
Culturii
2 195916 200 301,10 97,81
9 Ministerul
Justiiei
2 441927 513 610,70 86,04
46
N
r
.
A
A
P
C
N
r
.

p
r
o
g
r
a
m
e
S
u
m
a

B
u
g
e
t

p
r
o
g
r
a
m
e
,

m
i
i

l
e
i
S
u
m
a

t
o
t
a
l

b
u
g
e
t
,

m
i
i

l
e
i
P
o
n
d
e
r
e
a

p
r
o
-
g
r
a
m

n

t
o
t
a
l

b
u
g
e
t

(
%
)
10 Ministerul
Aprrii
2 226855 431 214,30 52,61
11 Biroul Na-
ional de
Statistic
1 59236,5 126 180,30 46,95
12 Ministerul
Tineretului
i Sportului
1 1899,9 44 918,80 4,23
13 Agenia
Relaii Fun-
ciare i Ca-
dastru
1 40008,6 40 008,60 100,00
14 Academia
de tiine a
Moldovei
2 353372 353 372,10 100,00
15 Agenia
Turismului
1 2596,9 3 796,90 68,40
16 Ministerul
Transpor-
turilor i
Infrastruc-
turii Dru-
murilor
1 776697 1 225 064,60 63,40
17 Ministerul
Mediului
2 54127,6 335 883,50 16,11
18 Consiliul
Naional
pentru
Acreditare
i Atestare
1 2619,8 2 619,80 100,00
Total 5299809 7 862 353,80 67,41
Total Buget
2010 Cheltuieli
19454519,2 27,24
Ponderea AAPC
cu BBP i total
Cheltuieli
40
Total programe 19
Sursa: Legea bugetului pe anii 2008,2009,2010
Figura 4-2. Bugetul pe programe n dinamic
Sursa: Legea bugetului pe anii 2008,2009,2010
Rezultatele obinute in urma evalurii realiz-
rii Reformei APC pe componenta MFP arat c ac-
iunile realizate in perioada octombrie 2009 - no-
iembrie 2010 au avut un impact moderat asupra
crerii unui sistem ecient i durabil de interaci-
une a procesului de elaborare a politicilor cu pro-
cesul bugetar. Constatrile ce se impun sunt urm-
toarele:
A fost simplicat sistemul de raportare, ins nu
a fost dezvoltat practica de raportare in baza
indicatorilor de ecien a utilizrii resurselor
nanciare.
Sistemul de evaluare a performanelor admi-
nistraiei publice centrale in raport cu m-
rimea resurselor financiare alocate nu a fost
creat.
Au fost realizate activiti de ecientizare a in-
strumentelor de coordonare a politicilor cu pro-
cesul de planicare bugetar.
Activitile de planicare strategic nu sunt co-
ordonate cu procesul bugetar la nivelul AAPC
(DAMEP, conducerea AAPC, Direcii de plani-
care bugetar) din motivul inecienei instru-
mentelor existente la acest moment.
Au fost iniiate aciuni de restricionare a obiec-
tivelor noi fr acoperire nanciar.
Nu s-au inregistrat schimbri majore in ceea ce
privete ponderea mijloacelor publice bugetate
in baz de program. Dei, ar potrivit i o ana-
liz a implementrii acestora sau a calitii lor,
rapoartele privind implementarea bugetelor pe
programe nu sunt disponibile.
Recomandri:
Extinderea experienei de utilizare a indicatori-
lor de ecien a resurselor nanciare din SND
pentru cele mai importante documente de poli-
tici naionale.
Crearea sistemului de evaluare a performanelor
APC in raport cu mrimea resurselor nanciare
alocate, in cateva etape:
Elaborarea unui concept i a unei viziuni a a.
sistemului;
Determinarea elementelor constitutive ale b.
acestuia
Crearea instrumentelor de implementare i c.
a metodelor de analiz a datelor rezultate.
Creterea ecienei PDS ale AAPC i rolului
DAMEP i Direciilor de planicare bugetar in
coordonarea politicilor cu procesul bugetar la
nivelul AAPC.
47
Capitolul 4
Dezvoltarea capacitilor de planicare bugeta-
r, elaborare i implementare a bugetelor baza-
te pe programe, inclusiv prin desfurarea cur-
surilor de perfecionare, creterea capacitilor
de analiz, evaluare i raportare a implementrii
bugetelor pe baz de programe.
Crearea mecanismelor de ajustare a bugetelor
pe programe i bugetelor pe baz de performan-
cu bugetele liniare aplicate in prezent ca una
din condiiile prioritare pentru asigurarea ma-
jorrii numrului de programe i a volumului
cheltuielilor publice alocate bugetelor pe baz
de programe i performan.
48
BIBLIOGRAFIE
1. Hotrrea Guvernului Republicii Moldova nr. 1402
din 30.12.2005 Cu privire la aprobarea Strategi-
ei de reform a administraiei publice centrale n
Republica Moldova, //Monitorul Ocial nr. 1-4 din
06.01.2006.
2. Hotrrea Guvernului nr. 33 din 11.01.2007 cu pri-
vire la regulile de elaborare i cerinele unicate
fa de documentele de politici //Monitorul Ocial
6-9/44, 19.01.2007.
3. Metodologia de monitorizare i evaluare a Refor-
mei Administraiei Publice Centrale n Republica
Moldova, elaborat n 2006 de grupul de experi
din cadrul Aparatului Guvernului (http://www.rapc.
gov.md/le/ Metodologia M&E RAPC_md.pdf ).
4. Hotrrea Guvernului nr. 33 din 11.01.2007 cu pri-
vire la regulile de elaborare i cerinele unicate
fa de documentele de politici //Monitorul Ocial
6-9/44, 19.01.2007.
5. Grup de autori, Evaluarea performanelor imple-
mentrii Strategiei de reform a administraiei pu-
blice centrale n Republica Moldova, Chiinu, 2010,
p. 10.
din 30 decembrie 2005. Anexa 2.
din 18.01.2007 cu privire la aprobarea Planului de-
taliat de implementare a Strategiei de reform a
administraiei publice centrale pentru anul 2007,
publicat la 26.01.2007 n Monitorul Ocial nr. 10
art. Nr. 68.
din 25.01.2008 pentru aprobarea Planului de ac-
iuni privind realizarea Strategiei de reform a
administraiei publice centrale n anul 2008, pu-
blicat la 01.02.2008 n Monitorul Oficial Nr. 21-24
art. nr. 125.
9. Hotrrea Guvernului nr. 99/16.02.2010 cu privi-
re la aprobarea limitelor numrului de uniti de
personal i ale cheltuielilor de personal n sectorul
bugetar pentru autoritile administraiei publice
centrale i locale pe anul 2010 //Monitorul Ocial
27-28/138 din 19.02.2010.
10. Strategia de reform a administraiei publice cen-
trale n Republica Moldova, adoptat prin Hotr-
rea Guvernului nr.1402 din 30.12.2005.
11. Strategia de reform a administraiei publice cen-
trale. Raport de implementare n anii 2006-2008.
12. Programul de activitate al Guvernului Integrarea
European: Libertate, Democraie, Bunstare pen-
tru perioada 2009-2013. 25.09.2009.
13. Legea nr.21-XVIII din 18 septembrie 2009 pentru
modicarea Legii nr.64-XII din 31 mai 1990 cu privi-
re la Guvern.
14. Planul de activitate al Guvernului pentru anul 2010,
aprobat prin Hotrrea Guvernului nr. 194 din 18
martie 2010.
15. Metodologia de elaborare a programelor de dez-
voltare strategic a autoritilor administraiei pu-
blice centrale. Proiect. 29.11.2010.
16. HG nr. 1130 din 15.12.2010, prin care a fost aprobat
Regulamentul-cadru al subdiviziunii resurse uma-
ne din autoritatea public i care a devenit anexa
nr. 9 la Hotrrea Guvernului nr. 201 din 11 martie
2009, Monitorul Ocial nr. 254256 din 24.12.2010.
17. HG nr. 943 din 11.10.2010 Cu privire la aprobarea
modelului Contractului individual de munc al per-
sonalului ncadrat n cabinetul persoanelor cu func-
ii de demnitate public, Monitorul Ocial nr.202-
205/1037 din 15.10.2010.
18. Legea nr. 199 din 16.07.2010 Cu privire la statutul
persoanelor cu funcii de demnitate public, Moni-
torul Ocial nr. 194-196/637 din 05.10.2010.
19. Legea nr. 80 din 7 mai 2010 cu privire la statutul
personalului din cabinetul persoanelor cu funcii
de demnitate public.
20. Legea nr. 179 din 15 iulie 2010 pentru modicarea
i completarea Legii nr. 355-XVI din 23 decembrie
2005 cu privire la sistemul de salarizare n sectorul
bugetar.
21. Legea nr. 222 din 17 septembrie 2010 cu privire la
modicarea i completarea unor acte legislative.
22. Legea nr. 98 din 28 mai 2010 privind modicarea
i completarea Legii nr. 158-XVI din 4 iulie 2008 cu
privire la funcia public i statutul funcionarului
public.
23. Hotrrea Guvernului nr. 519 din 22 iunie 2010 cu
privire la Regulamentul comisiei de disciplin.
24. Hotrrea Guvernului nr. 697 din 5 august 2010
despre Regulamentul cu privire la evaluarea per-
formanelor profesionale ale funcionarilor publici.
49
Capitolul 4
ANEXE
51
Reforma Administraiei Publice Centrale n Republica Moldova: evaluarea performanelor implementrii
5.1 Introducere
Reforma Administraiei Publice Centrale este
n proces de realizare, dei termenul de implemen-
tare a fost extins peste perioada iniial aprobat, in
conformitate cu Hotrarea Guvernului nr. 1402 din
30 decembrie 2003 Cu privire la aprobarea Strategi-
ei de reform a administraiei publice centrale in Re-
publica Moldova, pe urmtoarele componente:
Reorganizarea administraiei publice centrale
Procesul decizional
Managementul resurselor umane
Managementul nanelor publice.
Prin realizarea reformei se urmrete ca Ad-
ministraia Public Central s e reformat in aa
mod incat s corespund standardelor europene, ca-
racterizandu-se prin transparen, predictibilitate,
responsabilitate i ecien.
Scopul reformei const in instituirea unui sistem
modern i ecient al administraiei publice centra-
le, in conformitate cu principiile de bun guvernare
din rile-membre ale Uniunii Europene i Consiliu-
lui Europei. Aceasta presupune obinerea cu cheltu-
ieli minime, a unor performane mai bune in admi-
nistraia public central, care ar permite s se in
cont de interesele i drepturile cetenilor. In rezul-
tatul Reformei APC se atepta ca Administraia Pu-
blic Central s devin mai inovativ, mai exibil
i ecient, operaiunile din cadrul ei s e publice i
transparente, iar mecanismul de responsabilitate s
permit obinerea unei imagini pozitive a acesteia.
Implementarea Strategiei a fost preconizat ini-
ial pentru o perioad de trei ani (2006-2008). Ul-
terior, acest termen a fost extins prin hotrari de
Guvern. Strategia se realizeaz prin intermediul Pla-
nurilor anuale de implementare a reformei adminis-
traiei publice centrale care sunt aprobate prin Hot-
rari de Guvern. Planurile conin cele mai importante
aspecte ale procesului de reform, obiectivele speci-
ce, aciunile preconizate, termenele de executare i
responsabilii de realizare. Ministerele i alte autori-
ti administrative centrale ii elaboreaz planuri de
aciuni proprii.
Reforma APC s-a desfurat i continu s e
implementat intr-un context politic instabil, fapt ce
a inuenat obiectivele i aciunile planicate pentru
soluionarea problemelor identicate iniial. Aceas-
ta a condiionat devieri de la obiectivele xate i de
la impactul preconizat iniial. Evaluarea implemen-
trii RAPC pentru perioada 2006-2009, efectuat
de grupul de experi independeni, reprezentani ai
societii civile cu sprijinul Fundaiei Soros-Moldo-
va, a constatat c obiectivele Strategiei RAPC au fost
atinse parial, iar impactul aciunilor realizate asu-
pra administraiei publice centrale este unul mode-
rat. Acest fapt se explic, in mare msur, prin lipsa
voinei politice la momentul implementrii Strategi-
ei i planicrii prea ambiioase care a presupus prea
multe aciuni spre realizare intr-un termen restrans
i in condiiile unor capaciti instituionale limitate
la momentul iniierii reformei.
In anul 2009, urmare a schimbrii puterii poli-
tice, a avut loc schimbarea radical a activitii mul-
tora din autoritile administraiei publice centrale.
Noua guvernare a adus in posturi-cheie funcionari
publici noi, unele structuri APC au fost restructura-
te, altele au fost lichidate sau schimbat subordona-
rea, scopul, obiectivele i specicul activitii. In con-
formitate cu prevederile Hotrarii Guvernului nr. 87
din 4 februarie 2009 Cu privire la aprobarea mo-
dicrilor ce se opereaz in Hotrarea Guvernului
nr. 191 din 23 februarie 2004, dar i cu Hotrarea
Guvernului nr.194 din 18 martie 2010 Cu privire la
aprobarea Planului de activitate a Guvernului pentru
anul 2010, pentru anii 2009 i 2010 au fost stabilite
noi obiective i activiti ale Reformei APC.
Aceste obiective sunt apropiate i includ, in
mare parte, obiective mai vechi, dar totodat diferi-
te de cele stabilite iniial. Avand in vedere planuri-
le de aciuni pentru implementarea Reformei APC,
noua abordare a reformei, dar i resursele implicate
in acest proces, este de ateptat ca un nou raport de
evaluare s inregistreze un impact mai semnicativ
in procesul de reform APC.
Monitorizarea i evaluarea implementrii Re-
formei APC se realizeaz permanent de ctre struc-
turile responsabile din cadrul autoritilor adminis-
traiei publice, in baza Metodologiei de monitorizare
i evaluare a reformei administraiei publice centra-
le, elaborate de Aparatul Guvernului Republicii Mol-
dova (2006).
Totui, pentru vericarea i validarea rezultate-
lor obinute, precum i pentru asigurarea unei baze
analitice a deciziilor i aciunilor de viitor privind
modernizarea administraiei publice se impune ne-
cesitatea efecturii unei monitorizri i evalurii ex-
terne a implementrii Reformei Administraiei Pu-
blice Centrale. O evaluare extern poate asigura un
nivel adecvat de credibilitate, echidistan i impar-
ialitate.
ANEXA 1
5
Metodologia de evaluare a performanelor Reformei APC
52
ANEXA 1
Aceast metodologie a fost ajustat in baza Repere-
lor Metodologice pentru evaluarea Reformei APC in
Republica Moldova,
1
elaborat de Grupul de experi
independeni cu sprijinul Fundaiei Soros-Moldova
in anul 2009, Metodologiei de monitorizare i evalua-
re a reformei administraiei publice centrale, elaborate
de Aparatul Guvernului Republicii Moldova (200),
recomandrilor Centrului pentru Politici Publice
Providus (Letonia), precum i cu folosirea altor me-
todologii de evaluare utilizate de ctre organizaiile
internaionale de dezvoltare i rile europene. Abor-
drile i indicatorii specici pentru evaluarea Strate-
giei au fost elaborai in baza actelor de planicare ale
RAPC, rapoartelor de monitorizare i a altor docu-
mente elaborate in sprijinul reformei.
Scopul metodologiei ajustate const in a oferi
reprezentanilor societii civile moldoveneti un in-
strument-cheie care i-ar ajuta in efortul lor de evalu-
are independent a implementrii Strategiei RAPC
i de determinare a gradului de realizare a rezultate-
lor, progreselor i decienelor procesului de reform
pentru perioada octombrie 2009 - noiembrie 2010.
Obiectivele specice ale metodologiei sunt:
Analiza activitilor prevzute in Planul de im-
plementare a Strategiei de reform a adminis-
traiei publice centrale in Republica Moldova pe
anii 2009-2010, a obiectivelor i rezultatelor a-
teptate ale reformei APC;
Analiza progresului realizat in perioada de refe-
rin, in conformitate cu principiile fundamenta-
le de economicitate, ecien, ecacitate, durabili-
tate i impact atat la nivelul AAPC, cat i la nivelul
percepiei societii privind aceast reform;
Stabilirea gradului de soluionare a problemelor
iniial identicate;
Compararea rezultatelor evalurilor similare re-
alizate anterior de ctre Unitatea de Implemen-
tare a Reformei, Cancelaria de Stat i a evalurii
de ctre Grupul Independent de experi cu re-
zultatele prezentei evaluri;
Insuirea leciilor invate i a experienelor re-
levante, identicarea provocrilor i a decien-
elor-cheie;
Oferirea unor recomandri credibile i argu-
mentate care vor sta la baza deciziilor ulterioare
in domeniu.
Limitele metodologiei sunt determinate de fap-
tul c evaluarea nu include examinarea relevanei
strategiei, obiectivelor, procesului de implementare,
resurselor investite, activitilor desfurate.
1
Intre timp, unele aspecte ale Reperelor metodologice e
nu mai sunt relevante, e au fost modicate pe parcursul
aplicrii, e necesit alte elemente noi. Din aceste conside-
rente, Reperele metodologice au fost ajustate.
Beneciarii metodologiei sunt autoritile ad-
ministraiei publice centrale, societatea civil i or-
ganizaiile internaionale donatoare.
Grupul-int supus evalurii este constituit din
funcionari publici angajai in AAPC i colaboratorii
AAPC implicai nemijlocit in realizarea Strategiei:
Nivel de iniiativ decizional: Aparatul Guver-
nului, Direcia de prol din cadrul Guvernului;
Nivel de implementare: URAP, Direciile de pro-
l din cadrul ministerelor;
Nivel de executare: Direciile de prol din ca-
drul AAPC selectate pentru a testa i realiza
obiectivele stabilite.
Impactul evalurii: asigurarea unui proces con-
tinuu de observare asupra derulrii reformei i for-
mularea unor recomandri echidistante pentru per-
fecionarea acestea.
5.2 Conceptul de Monitorizare
i evaluare
5.2.1 Cadrul conceptual al metodologiei
Cadrul conceptual al metodologiei propu-
se se bazeaz pe Reperele Metodologice pentru eva-
luarea Reformei APC in Republica Moldova, elabo-
rat de Grupul de experi independeni cu sprijinul
Fundaiei Soros-Moldova, in anul 2009, pe sugesti-
ile formulate de experii de la Centrul pentru Poli-
tici Publice Providus (Letonia)
2
, pe Metodologia de
monitorizare i evaluare a Reformei administraiei
Publice Centrale in Republica Moldova, elaborat de
grupul de experi din cadrul Aparatului Guvernului
(Unitatea de Coordonare a Reformei Administraiei
Publice), pe metodologiile similare din statele Euro-
pei Centrale i de Est, precum i pe sursele bibliogra-
ce de referin.
In procesul de elaborare a reperelor metodolo-
gice au fost luate in considerare principiile evalurii
(analizei) ex-post a politicii publice care reprezint o
activitate derulat pe parcursul sau la sfaritul etapei
de implementare a politicii publice. Aceasta evalueaz
rezultatele obinute i identic devierile efective de
la obiectivul planicat, timpul suplimentar i costurile
suplimentare privind resursele i altele asemenea
3
.
2
Autorii acestui material au beneciat, intr-o mare msur,
de asistena experilor de la Centrul pentru Politici Pu-
blice Providus (Letonia) in cadrul seminarului din 23-26
februarie 2009.
3
De notat c in cazul politicilor publice cu impact semni-
cativ, activitatea de evaluare ex-post poate extins c-
tre organizaii private (universiti, institute de cercetare,
rme de consultan i altele). O asemenea abordare este
in concordan cu practicile europene, asigurandu-se tot-
odat i independena evaluatorului fa de instituia care
a elaborat/implementat politica publica respectiv.
53
Evaluarea urmeaz s ofere o analiz aprofunda-
t dup urmtoarele criterii:
Ecacitatea gradul de realizare a obiectivelor
Strategiei sau de probabilitate c aceste obiecti-
ve sunt in msur de a realizate. Evaluarea ur-
meaz s analizeze concordana dintre activiti,
rezultate i impact, factorii care au contribuit la
realizarea obiectivelor declarate sau au impiedi-
cat aceast realizare.
Durabilitatea gradul de continuitate a bene-
ciilor RAPC dup nalizarea acesteia, capacita-
tea de rezisten in raport cu riscurile i incerti-
tudinile.
Impactul efectele pozitive i negative, prima-
re i secundare produse in cadrul procesului de
implementare a Strategiei in mod direct sau in-
direct, intenionat sau neintenionat.
Metodologia ajustat pstreaz abordarea baza-
t pe evaluarea formativ (proces) i pe evaluarea su-
mativ (impact)
4
.
Intrebarea care st la baza evalurii formative
este cum:, de ce: i in ce condiii: o intervenie
de politic (sau un program, sau un proiect) funci-
oneaz sau nu: Evaluarea formativ are scopul de a
descoperi factorii contextuali, mecanismele care de-
termin reuita sau eecul unei politici i este utiliza-
t ocazional pentru a determina pentru cine politica
are efect i pentru cine nu.
Evaluarea sumativ, pe de alt parte, pune in-
trebri cu privire la impactul unui program anumit
(de ex. scopul/natura acestuia). Scopul evalurii su-
mative este de a analiza reuita proiectului matur in
atingerea scopurilor stabilite.
Metodologia ajustat pstreaz abordarea re-
alizrii evalurii prin combinarea analizei multila-
terale cu analiza documentelor, consultaii cu per-
soanele implicate i vizite pe teren la autoritile
administraiei publice centrale i persoanele impli-
cate. Evaluarea va focusat pe determinarea resur-
selor investite, activitilor desfurate, rezultate-
lor obinute i, in special, pe elucidare importanei,
gradului de executare, impactul reformei APC asu-
pra crerii unei guvernri eciente i democratice i
contribuia realizrii reformei APC la formarea ca-
pacitii administraiei publice centrale.
5.2.2 Semnicaia noiunilor
de monitorizare i evaluare
In metodologia ajustat noiunile menionate
vor utilizate cu urmtoarea semnicaie:
4
Scopul evalurii formative este de a evalua activitile pro-
iectului la inceput i in curs de desfurare. Scopul eva-
lurii sumative este de a analiza calitatea i efectul unui
proiect implementat integral.
Monitorizarea este procesul continuu de colec-
tare i analiz a informaiilor relevante despre modul
de desfurare a procesului de implementare a Stra-
tegiei de reform a administraiei publice centrale in
Republica Moldova, in conformitate cu obiectivele i
rezultatele proiectate.
Monitorizarea este procesul care asigur trans-
parena in luarea deciziei i furnizeaz o baz pentru
viitoarele aciuni de evaluare.
Evaluarea este un proces care folosete informa-
iile obinute pe parcursul monitorizrii cu scopul
de a analiza modul in care o politic i-a atins inta
i a avut eciena scontat. Evaluarea apreciaz im-
portana, executarea i rezultatele realizrii reformei
administraiei publice centrale in integru, pune in
eviden rezultatele i determin impactul reformei.
Monitorizarea i evaluarea sunt procese co-
relate i interdependente. Atat monitorizarea, cat i
evaluarea sunt indreptate spre invare din ceea ce se
face i cum este fcut, concentrandu-se asupra Eca-
citii, Durabilitii i Impactului.
5.3 Sistemul de evaluare
5.3.1 Cadrul de evaluare
Sistemul de Evaluare a fost elaborat pornind
de la conceptele expuse anterior in Reperele Metodo-
logice pentru evaluarea Reformei APC in Republica
Moldova, elaborat de Grupul de experi indepen-
deni, in baza recomandrilor formulate de experii
Centrul pentru Politici Publice Providus (Letonia) i
experiena acumulat de experii naionali in reali-
zarea monitorizrii i evalurii.
Sistemul de Evaluare a implementrii reformei
APC include urmtoarele elementele de baz:
Cadrul de Evaluare conine un set de indica-
tori pentru evaluarea rezultatului (impactului i
capacitilor) Reformei APC, progresul realiz-
rii reformei APC in conformitate cu componen-
tele, obiectivele i aciunile Strategiei;
Metodele i instrumentele de colectare a infor-
maiilor necesare evalurii reformei;
Calendarul de realizare a procesului de evaluare
descrie gracul activitilor de evaluare a re-
zultatelor reformei.
Cadrul de evaluare se bazeaz pe stabilirea unui
set de indicatori care msoar performanele i re-
zultatul RAPC.
Indicatorul reprezint un factor cantitativ sau
calitativ care furnizeaz o baz simpl i veridic pen-
tru aprecierea realizrii, schimbrii sau performanei.
Este o unitate de informaie msurat in timp, care
demonstreaz schimbrile in condiii specice. Altfel
spus, indicatorii pot denii ca variabile cantitative
sau calitative care furnizeaz mijloace simple i de in-
54
ANEXA 1
credere pentru msurarea rezultatelor politicilor pu-
blice; pentru a reecta o schimbare survenit in urma
implementrii politicii sau pentru a putea ajuta la eva-
luarea performanei unei organizaii in raport cu sta-
rea iniial, anterioar interveniei.
Evaluarea prin intermediul sistemului de indi-
catori din prezenta metodologie este axat pe urm-
toarele principii:
utilizarea metodelor i indicatorilor care i-au
demonstrat viabilitatea i consistena;
utilizarea indicatorilor care se axeaz pe proble-
mele-cheie identicate in RAPC;
utilizarea surselor multiple de informare i ale
metodelor de vericare a datelor colectate cu
scopul asigurrii acurateei i credibilitii;
asigurarea comparabilitii sistemului de moni-
torizare i evaluare cu cele aplicate in alte ri.
La formularea indicatorilor s-a luat in consi-
derare actele de planicare ale RAPC, rapoartele de
monitorizare, cadrul de monitorizare i evaluare a
reformei, formulat de Aparatul Guvernului, care in-
clude urmtoarele componente
3
:
Valoarea iniial a indicatorilor de performan
(la 01.01.2006) pentru a descrie situaia inainte
de intervenia Strategiei de reform a APC;
Valoarea int care descrie valoarea indicatoru-
lui ce trebuie atins la sfaritul perioadei de rea-
lizare a Strategiei de reform a APC (decembrie
2010);
Indicatori de impact a realizrii reformei APC;
Valoarea int a indicatorilor de impact care de-
scrie valoarea indicatorului ce trebuie atins la
sfaritul perioadei de realizare a Strategiei de re-
form a APC;
Capacitile de colectare a informaiei: surse-
le de informaie, metodele i instrumentele de
colectare a datelor primare, formulele de calcul
a datelor secundare; persoanele implicate in co-
lectarea informaiei.
Caracteristici ale indicatorilor. In procesul de
stabilire a indicatorilor s-a inut cont de claritatea le-
gturilor dintre indicatori i scopurile, obiectivele i
rezultatele strategiei de reform a administraiei pu-
blice centrale. Fiecare indicator include urmtoarele
elemente:
Sursele de informaie i grupurile int la care
indicatorul va aplicat;
Metodele de colectare a datelor primare: chesti-
onare, forme de evaluare etc.;
Metodele i formulele de calcul a datelor secun-
dare.
3
Metodologia de monitorizare i evaluare a Reformei ad-
ministraiei Publice Centrale in Republica Moldova, ela-
borat de grupul de experi din cadrul Aparatului Guver-
nului (Unitatea de Coordonare a Reformei Administraiei
Publice), Chiinu, 2006.
Sistemul de indicatori. Sistemul de indicatori
pentru evaluare include indicatori cantitativi i calita-
tivi. Astfel s-a incercat evitarea situaiei in care proce-
sul de evaluare s se opreasc doar la analizarea can-
titativ a rezultatelor, fr a lua in calcul i necesitatea
analizelor calitative. Este necesar de evitat exacerbarea
importanei indicatorilor calitativi, deoarece acetia
pot prezenta un dezavantaj major: sunt mai dicil de
vericat din cauza faptului c implic judeci subiec-
tive asupra realitilor ce trebuie analizate. Acest tip de
indicatori sunt dicil de urmrit i analizat. Prin ur-
mare, ambele abordri, calitativ i cantitativ, prezin-
t o serie de limitri care trebuie luate in considerare
atunci cand se aleg metodele de evaluare i indicatorii
care vor utilizai in evaluarea reformei.
Pornind de la practica acumulat de state din
Europa Central i de Est in domeniul evalurii pro-
ceselor de reformare a administraiei publice, siste-
mul de indicatori propus este axat pe indicatorii de
performan.
Indicatorii de performan sunt formulai pen-
tru a evalua impactul real al politicii publice la ni-
vel economic, politic, social, ecologic. Indicatorii de
performan msoar raportul dintre obiective i
rezultate in cadrul unui sistem de evaluare bazat pe
rezultate i impact. Indicatorii de performan sunt
utili atat la evaluarea rezultatelor politicii - efectele
politicilor - cat i la evaluarea impactului acestora -
efectele pe termen lung ale politicii i modul in care
au fost atinse obiectivele propuse iniial.
In cadrul monitorizrii i evalurii vor utili-
zai urmtorii indicatori de performan, structurai
dup cum urmeaz:
Indicatori de baz, denii de ctre Strategie a)
Indicatori suplimentari: b)
Indicatori de intrri (de exemplu: Volumul
resurselor alocate pentru unitile de plani-
care i analiz a politicilor);
Indicatori de ieiri (de exemplu: Numrul
de angajai cu experien anterioar in ana-
liza politicilor);
Indicatori de calitate (de exemplu: Existena
unui mediu ecace de luare a deciziilor, in
care sunt coordonate prioritile politice cu
necesitile nanciare);
Indicatori pe obiective (de exemplu: Asigu-
rarea accesului larg al societii la informa-
ie statistic relevant, calitativ, compara-
bil la nivel internaional, in special, la cel
european).
5.3.2 Metodele i instrumentele de colectare
a datelor
Metodele de evaluare i colectare a datelor au in
vedere intrirea capacitii de obinere i utilizare a
informaiei, in scopul realizrii unor analize cat mai
55
exacte. Procesele de evaluare presupun atat colecta-
rea i folosirea informaiei existente, cat i produce-
rea i utilizarea unor informaii noi. Metodele de co-
lectare a informaiei se utilizeaz pentru cutarea i
pentru producerea informaiei.
Sistemul de evaluare propus include mai multe
instrumente pentru colectarea datelor:
Mecanismul de monitorizare i evaluare cuprin-
de metodele i instrumentele. In funcie de indica-
torii utilizai in cadrul monitorizrii i evalurii Re-
formei APC, vor utilizate urmtoarele metode i
instrumente:
La evaluarea indicatorilor cantitativi vor utili- a.
zate metode i instrumente matematice i statis-
tice (de exemplu: calcule, formule matematice,
analize nanciare etc.)
La evaluarea indicatorilor calitativi vor utili- b.
zate metode i instrumente non-statistice (de
exemplu: interviuri cu funcionarii publici,
chestionare, focus-grupuri, observarea, analiza
documentelor).
Mecanismul de evaluare va include urmtoarele
tipuri de activiti:
1. evaluarea de birou (lucrul cu documentele se-
lectate din surse ociale);
2. evaluarea pe teren i pregtirea rapoartelor de
evaluare.
Mecanismul de evaluare a implementrii RAPC
va cuprinde urmtoarele aciuni:
Organizarea vizitei de lucru
Formularea listei de intrebri
Vizita de lucru
Interviul sau focus-grupul
Chestionarea
Observaia
Vericarea informaiei obinute
Analiza calitii indeplinirii chestionarelor
Analiza informaiei
Redactarea raportului.
5.3.3 Calendarul de realizare a procesului de
evaluare
Calendarul de realizare a activitilor de evalua-
re a fost elaborat, inandu-se cont de numrul auto-
ritilor administraiei publice centrale supuse eva-
lurii, de indicatori i instrumentele utilizate.
Mecanismul de evaluare va include:
evaluarea de birou (lucru cu documentele selec- 1.
tate din surse ociale);
evaluarea pe teren i pregtirea rapoartelor de 2.
evaluare.
Mecanismul de evaluare a implementrii RA-
APC cuprinde cateva etape:
Organizarea vizitei de lucru
Inaintea efecturii vizitei de lucru la o instituie/
autoritate, echipa de experi urmeaz s se familiari-
zeze cu chestionarele completate, regulamentul in-
stituiei i bugetul. Se va contacta responsabilul i se
va stabili ziua vizitei.
Formularea listei de ntrebri
Pentru vizit, echipa va elabora o list de in-
trebri care urmeaz a examinate pe parcursul
edinei. De asemenea, experii vor identica mo-
mentele unde, in opinia lor, pot exista probleme po-
teniale.
Lista de intrebri se va referi la:
Neclaritile, erorile i omisiunile din chestiona- 1.
rele indeplinite,
Problemele poteniale (pe componentele RAPC). 2.
Vizita de lucru: edina 1
Organizarea vizitei se efectueaz cu informa-
rea i implicarea direct (pentru coordonarea vi-
zitei) a persoanei responsabile din cadrul institu-
iei.
Vizita de lucru: vericarea informaiilor obinute
In continuare, echipa de experi va vizita nemij-
locit direciile i seciile instituiei/autoritii anali-
zate.
Analiza calitii ndeplinirii chestionarelor
Echipa de experi este responsabil de analiza
corectitudinii i calitii indeplinirii chestionaru-
lui. In cazul in care greelile depistate poart un
caracter secundar i, in opinia experilor, nu afec-
teaz substanial calitatea imaginii generale a ac-
tivitii i funciilor instituiei, chestionarul este
admis spre analiz. Problemele i neinelegerile
urmeaz a fi clarificate pe parcursul vizitelor de
lucru.
Urmtoarele etape formeaz un business-cycle,
care va respectat pentru ecare instituie/autorita-
te supus analizei.
Vericarea informaiei obinute
La intoarcere in sediu, echipa de experi va dis-
cuta rezultatele vizitei i va formula primele conclu-
zii.
Redactarea raportului
Echipa de experi va redacta raportul privind
autoritatea analizat in conformitate cu structura i
cerinele aprobate de metodologie.
Aciunile privind monitorizarea i evaluarea
implementrii Reformei Administraiei Publice
centrale in Republica Moldova sunt reectate in
Tabelul 1
6
.
6
Ghidul privind elaborarea, implementarea i evaluarea
politicilor publice la nivel central, Secretariatul general al
Guvernului, Unitatea de Politici Publice, Bucureti, 2004.
p.23.
56
ANEXA 1
Activiti Metode i tehnici Rezultate Actori implicai
Monitorizare Observaia
Monitorizarea de pres, etc.
Rapoarte de monitorizare Echipele tehnice din cadrul
ministerelor i celorlalte in-
stituii specializate implicate
n implementare, monitori-
zare i evaluare
Evaluare Studiul de caz
Interviul
Chestionarul
Analiza documentelor sociale
Analiza retrospectiv cost-be-
neciu
Rapoarte de evaluare (in-
terpretri ale datelor, inter-
pretarea modului n care
politica public i-a atins
obiectivul, recomandri,
propuneri)
Actori implicai
Specialiti din cadrul unor
organizaii din sectorul non-
prot i privat, organizaii
internaionale
5.4 Sistemul de evaluare a componentelor Reformei APC n Republica Moldova
5.5 Reorganizarea administraiei publice centrale
A. Tabelul indicatorilor
B. Descrierea indicatorilor
5.5.1 Tabelul Indicatorilor de Performan
Nr. Indicator
Sursa de informare /
Grup int
Metoda de colectare i
formele de calcul
Note /
Comentarii
1. IP. Ponderea de-
ciziilor de reor-
ganizare care se
bazeaz pe reco-
mandrile anali-
zei funcionale
Acte normative cu pri-
vire la reorganizarea
APC, Raportul cu privire
la Analiza funcional
Metodele de colectare a informaiei: analiza docu-
mentelor scrise.
Date primare: Numrul deciziilor de reorganizare i
numrul deciziilor care se bazeaz pe recomandrile
analizei funcionale
Date secundare:
1) Se calculeaz ponderea n procente de decizii de
reorganizare bazate pe recomandrile AF, ctre nu-
mrul total de decizii de reorganizare din perioada
octombrie 2009 noiembrie 2010.
2) Se calculeaz ponderea recomandrilor AF care au
fost implementate n perioada 2006-2008 i n perioa-
da 2009-2010 ctre numrul total al recomandrilor.
Va demon-
stra ct de
argumen-
tate au fost
deciziile de
reorgani-
zare.
2. IP. Percepia func-
ionarilor publici
vizavi de aciunile
de reorganizare
implementate n
perioada octom-
brie 2009 no-
iembrie 2010
Datele chestionarului /
Funcionarii publici din
Aparatul Guvernului /
AAPC
Metodele de colectare a informaiei: chestionarul,
interviul
Date primare: Numrul de funcionari publici care
consider c deciziile de reorganizare au fost argu-
mentate, numrul total de funcionari publici respon-
deni.
Date secundare: Se calculeaz ponderea funciona-
rilor publici care consider c reorganizrile efectuate
sunt argumentate ctre numrul total de funcionari
publici respondeni. Se calculeaz ponderea percepi-
ilor privind motivaia aciunilor de reorganizare.
Va demon-
stra care
este atitudi-
nea funci-
onarilor pu-
blici vizavi
de aciunile
de reorgani-
zare
3 IP. Percepia
funcionarilor pu-
blici vizavi de re-
alizarea aciunilor
de reorganizare
din PDI-uri
Rezultatele analizei
chestionarelor i a
documentelor scrise
PDI-urile / Funciona-
rii publici din Aparatul
Guvernului / DAMEP /
AAPC
Metodele de colectare a informaiei: chestionarul,
analiza documentelor scrise, interviul
consider c aciunile de reorganizare incluse n PDI
au fost implementate, numrul total de funcionari
publici respondeni
Date secundare:
Se calculeaz ponderea respondenilor care consider
c aciunile de reorganizare incluse n PDI-uri au fost
realizate.
Va demon-
stra con-
tinuitatea
procesului
de reorga-
nizare prin
PDI-uri
57
Nr. Indicator
Grup int
formele de calcul
Note /
Comentarii
4. IP. Percepia
funcionarilor
publici vizavi de
necesitatea unor
aciuni de reorga-
nizare
AAPC
Metodele de colectare a informaiei: chestionarul
consider c sunt necesare aciuni de reorganizare,
numrul total de funcionari publici respondeni
Date secundare: Se calculeaz ponderea funcionari-
lor publici care consider c sunt necesare aciuni de
reorganizare ctre numrul total de funcionari pu-
blici respondeni
Va demon-
stra care
este atitudi-
nea funci-
onarilor pu-
blici vizavi
de necesita-
tea unor ac-
iuni de re-
organizare
5. IP. Ponderea acti-
vitilor de elabo-
rare i coordona-
re a politicilor n
numrul total de
activiti realizate
de funcionarii pu-
blici din organele
centrale de specia-
litate ale adminis-
traiei publice
AAPC
Metodele de colectare a informaiei: chestionarul
Date primare: Ponderea estimativ a timpului folosit
pentru diferite activiti.
Date secundare: Se analizeaz ponderea timpului
folosit pentru activiti de elaborare i coordonare a
politicilor de ctre funcionarii publici din DAMEP-uri
n comparaie cu celelalte direcii din organele centra-
le de specialitate ale administraiei publice.
Nivelul de
focusare pe
elaborarea
i coordona-
rea politi-
cilor
5.5.2 Descrierea Indicatorilor
Pentru evaluarea ecienei aciunilor de reorga-
nizare a administraiei publice centrale realizate in
perioada octombrie 2009 noiembrie 2010 i pen-
tru soluionarea problemelor identicate in 2003 vor
examinate prioritile Guvernului din aceast pe-
rioad in raport cu perioada precedent, care a fost
baza de argumentare a acestor aciuni, in ce msur
aciunile din aceast perioad au contribuit la solu-
ionarea problemelor identicate anterior.
Evaluarea se va baza pe indicatorii de rezultat,
care vor demonstra eciena realizrii reformei ad-
ministraiei publice centrale, calitatea deciziilor luate,
impactul deciziilor luate asupra activitii autoriti-
lor administraiei publice centrale, cat i identica-
rea obstacolelor de baz in realizarea reformei APC.
Evaluarea se va baza pe analiza actelor normative
aprobate in aceast perioad ce se refer la deciziile
de reorganizare instituional sau funcional.
In vederea evalurii i analizei aspectelor men-
ionate mai sus, vor utilizai urmtorii indicatori
de rezultat:
IP1. Ponderea deciziilor de reorganizare a APC
care se bazeaz pe recomandrile analizei funcionale
Indicatorul va demonstra pe cat de argumentate
au fost deciziile de reorganizare aprobate.
P2. Percepia funcionarilor publici vizavi de aci-
unile de reorganizare implementate in perioada octom-
brie 2009 noiembrie 2010
Indicatorul va demonstra care este atitudinea
funcionarilor publici vizavi de aciunile de reorga-
nizare i argumentarea acestora.
IP3. Percepia funcionarilor publici vizavi de rea-
lizarea aciunilor de reorganizare din PDI-uri
Indicatorul va demonstra in ce msur Planuri-
le de dezvoltare instituional au asigurat durabilita-
tea procesului de optimizare instituional i funci-
onal a administraiei publice centrale, sau acestea
au inclus prea puine i neinsemnate aciuni de re-
organizare.
IP4. Percepia funcionarilor publici vizavi de ac-
iunile de reorganizare
Indicatorul respectiv va analiza care este atitu-
dinea i percepia funcionarilor publici din interior
vizavi de toate aciunile de reorganizare i necesita-
tea unor alte aciuni de reorganizare.
IP5. Ponderea activitilor de elaborare i coordo-
nare a politicilor in numrul total de activiti realizate
de funcionarii publici din organele centrale de speciali-
tate ale administraiei publice
Indicatorul respectiv va identica ponderea ac-
tivitilor de elaborare i coordonare a politicilor in
numrul total de activiti.
5.5.3 Argumentarea Indicatorilor
Reorganizarea administraiei publice centra-
le este componentul primordial al reformei admi-
nistraiei publice centrale, de succesul realizrii
cruia depind toate celelalte componente ale re-
formei ce in de procesul decizional, managemen-
tul resurselor umane, cat i managementul finan-
elor publice.
58
ANEXA 1
Analiza sistemului din 2003 al administrai-
ei publice centrale a demonstrat existena unor de-
ciene ce reduceau din funcionalitatea acestuia i
anume:
atrib uirea arbitrar a unor funcii administraiei
publice centrale;
dublarea unor funcii in cadrul AAPC;
exercitarea unor funcii improprii organului
central de specialitate;
preocuparea AAPC intr-o mai mare msur pe
executarea chestiunilor ad-hoc decat pe elabo-
rarea politicilor;
exercitarea de ctre AAPC a responsabiliti-
lor de elaborare a politicilor concomitent cu
responsabiliti de realizare a acestora, ceea
ce, deseori, provoca unele conflicte de intere-
se;
absena in structura Executivului central a unui
organ care s-ar ocupa de administraia public,
de elaborarea i promovarea politicii de cadre in
serviciul public;
lipsa coordonrii activitilor intre serviciile pu-
blice desconcentrate din unitile administrativ-
teritoriale (sistem dezintegrat);
cadrul legal imperfect; la moment nu exista o
denire clar a tipurilor de autoriti ale admi-
nistraiei publice centrale, a modului lor de for-
mare, a responsabilitilor respective i a rapor-
turilor juridice dintre acestea.
In vederea eliminrii decienilor existente in
administraia public, in Strategia de reform a APC
au fost formulate obiectivele i aciunile prioritare de
realizare a reformei la Componenta Reorganizarea
administraiei publice centrale i anume:
Obiective:
Optimizarea instituional i funcional a Exe- a)
cutivului central;
Delimitarea funciilor de elaborare a politicilor b)
de cele de implementare a acestora, inclusiv prin
transmiterea funciilor executorii structurilor
subordonate ministerelor;
Focusarea organelor centrale de specialitate ale c)
administraiei publice asupra elaborrii i coor-
donrii strategice a politicilor sectoriale.
Aciuni prioritare:
atribuirea clar a responsabilitilor i compe-
tenelor, evitand ambiguitatea, dublarea i su-
prapunerea acestora;
efectuarea etapei a II-a a analizei funcionale a
autoritilor administraiei publice la nivel cen-
tral (pe orizontal), precum i a serviciilor pu-
blice desconcentrate (pe vertical);
instituirea unei funcii publice care ar asigu-
ra funcionarea mecanismului de delimitare a
funciilor politice de funciile administrative o
dat cu modicarea cadrului legislativ in dome-
niul administraiei publice;
delegarea (transmiterea) funciilor improprii
AAPC altor entiti juridice;
desemnarea in cadrul Aparatului Guvernului
a unitii de analiz i coordonare a politicilor
sectoriale, iar in ministere i alte organe admi-
nistrative centrale - a unitii de analiz i plani-
care strategic;
elaborarea propunerilor de creare a unitii cu
atribuii in serviciul public la nivel central;
elaborarea propunerilor de creare a instituiei de
reprezentant al Guvernului in teritoriul uniti-
lor administrativ-teritoriale.
Analiza rezultatelor aciunilor intreprinse in ca-
drul reformei APC in scopul optimizrii instituio-
nale i funcionale a Executivului Central in peri-
oada 2006-2008 a permis formularea urmtoarelor
concluzii i recomandri:
a) Cu privire la realizarea obiectivului Opti-
mizarea instituional i funcional a Executivului
central:
In perioada 2006-2008 Guvernul a efec-
tuat o reorganizare profund care a inclus
multiple aciuni de modicare a structurii
executivului i de reorganizare a organe-
lor centrale de specialitate (cu modicarea
mandatului, structurii, efectivului-limit de
personal, racordarea funciilor i structuri-
lor la obiectivele principalelor documente
strategice).
In scopul implementrii obiectivului de op-
timizare instituional i funcional a Exe-
cutivului central, Guvernul a iniiat un pro-
ces complex, in structura logic al cruia
elementul-cheie a fost Analiza funcional.
Rezultatele AF urmau s serveasc ca sur-
s de referin pentru majoritatea aciuni-
lor de reorganizare pe intreaga perioad de
implementare a SRAPC.
Consecutivitatea aciunilor din procesul
de reorganizare a fost afectat de lipsa de-
ciziilor Guvernului privind aplicarea re-
comandrilor analizei funcionale i cre-
area unui mecanism respectiv. Acest fapt
a compromis rezultatele Analizei funci-
onale i a afectat mai multe dintre deci-
ziile ulterioare care vizau optimizarea in-
stituional i funcional a Executivului
central.
59
Deciziile de reorganizare i optimizare
funcional realizate in perioada 2006-2008,
ca i deciziile de optimizare a personalului
adoptate in aceeai perioad, au avut, in ge-
neral, o legtur minim cu recomandrile
analizei funcionale i, in mare parte, au fost
determinate de obiective politice arbitrare.
Implementarea selectiv i arbitrar a reco-
mandrilor analizei funcionale, concomi-
tent cu implementarea unor aciuni de re-
organizare fundamentate pe considerente
de ordin politic, au creat o situaie nou in
ceea ce privete dublarea funciilor i atri-
buirea unor funcii improprii, care necesit
repetarea unui exerciiu de analiz funci-
onal.
Recomandri:
Continuarea aciunilor de optimizare instituio-
nal i funcional a Executivului central menite
s contribuie la atingerea scopului de redenire
a funciilor i structurii administraiei centrale,
abordandu-le sistemic, in baza criteriilor com-
plementaritii reciproce i ecienei organiza-
torice
Respectarea cadrului logic de implementare a
reformei APC in scopul asigurrii rezultatelor
scontate i soluionrii problemelor identicate.
Consolidarea capacitii Guvernului de plani-
care i coordonare a procesului de reform, de
asigurare a continuitii indeplinirii angajamen-
telor asumate pe termen lung.
b) Cu privire la realizarea obiectivului Delimi-
tarea funciilor de elaborare a politicilor de cele de
implementare a acestora:
Plasarea tuturor organelor de realizare a
politicilor i de prestare a serviciilor in sub-
ordinea ministerelor nu a fost realizat, in
mare parte din lipsa cadrului legal cu pri-
vire la organizarea i funcionarea adminis-
traiei publice centrale, care nu a fost apro-
bat pan in prezent. Lipsa cadrului legal
respectiv duce la o abordare neuniform i,
respectiv, la existena unor situaii de dubla-
re/suprapunere a funciilor, conict de in-
terese, etc.
In sistemul actual al administraiei pu-
blice persist inc situaii in care une-
le autoriti ale APC exercit atat funcii
de elaborare a politicilor sectoriale, cat
i de implementare (executare) a aces-
tora, de reglementare sau prestare a ser-
viciilor, ceea ce contravine principiilor
de bun guvernare aplicabile in statele-
membre ale Uniunii Europene. La fel se
intalnesc cazuri cand ministerele au in
subordine instituii, neavand in aparatul
central subdiviziuni ce ar elabora politi-
cile in domeniu. Totodat, unele instituii
publice efectueaz i activiti comerciale.
Toate aceste situaii creeaz impedimente
serioase in funcionalitatea administrai-
ei publice centrale, influenand eficiena,
eficacitatea, imparialitatea, predictibi-
litatea, transparena i responsabilitatea
acesteia.
Aciunile de delimitare a funciilor intre-
prinse pe parcursul anilor 2006-2009 nu
au soluionat problema de baz a cumul-
rii funciilor de elaborare a politicilor cu
cele de implementare/reglementare/pre-
stare a serviciilor in cadrul uneia i acele-
iai autoriti, datorandu-se, in mare parte,
lipsei unei abordri unice, clare i sistemi-
ce, fr de care eliminarea tuturor cazu-
rilor de acest fel devine imposibil. Astfel
putem constata c obiectivul Delimitarea
funciilor de elaborare a politicilor de cele
de implementare a acestora a fost atins
parial.
Recomandri:
Adoptarea Legii cu privire la administraia pu-
blic central care ar exclude din start cumula-
rea funciilor de elaborare a politicilor cu cele de
realizare a acestora, e de reglementare sau de
prestare a serviciilor i ar atribui funciile de ela-
borare a politicilor doar ministerelor, iar restul
autoritilor administrative centrale s e plasa-
te in subordinea acestora.
Modicarea tuturor regulamentelor de organi-
zare i funcionare a autoritilor administraiei
publice centrale, ca urmare a adoptrii Legii cu
privire la administraia public central.
c) Cu privire la realizarea obiectivului de Focu-
sare a organelor centrale de specialitate ale adminis-
traiei publice asupra elaborrii i coordonrii stra-
tegice a politicilor sectoriale
Obiectivul Focusarea organelor centra-
le de specialitate ale administraiei publice
asupra elaborrii i coordonrii strategice
a politicilor sectoriale a fost atins in mod
parial. Astfel au fost create direcii/secii
de analiz, monitorizare i evaluare a poli-
60
ANEXA 1
ticilor in 14 ministere i 3 autoriti publice
centrale, Direcia de analiz a coordonrii
politicilor in cadrul Aparatului Guvernu-
lui. Treptat, funcionarii publici din cadrul
APC sunt mai mult antrenai in procesul
de elaborare a politicilor. Totodat, in po-
da faptului c au fost create unitile, cadrul
metodologic inc nu a fost denitivat. Pro-
blema major in activitatea funcionarilor
publici este c acetia continu s aloce cea
mai mare parte a timpului lor altor funcii
decat planicarea strategic, coordonarea
politicilor, etc.
Lipsa cadrului metodologic i de reglemen-
tare duce la apariia unor discrepane intre
solicitrile fa de DAMEP-uri i activitile
reale ale acestora. Confundarea noiunilor
de politici i de elaborare a proiectelor le-
gislative afecteaz semnicativ procesul de
elaborare a unor politici realiste i, respec-
tiv, implementarea acestora.
Modicrile frecvente in structura orga-
nelor de stat i cadrul de reglementare, i
sistemul de coordonare slab dezvoltat nu
asigur o continuitate in elaborarea i pro-
movarea politicilor publice in domeniu i
pune in pericol atingerea scopurilor stabi-
lite in documentele strategice (Obiectivele
Mileniului, Strategia Naional de Dezvol-
tare, Planul de aciuni UE-Moldova).
Recomandri:
Consolidarea capacitilor de elaborare i im-
plementare a politicilor. Reforma administraiei
publice centrale este destul de sensibil, din ca-
uz implicrii persoanelor publice de rang inalt.
Pentru a evita discordanele posibile sunt im-
portante urmtoarele direcii de activitate:
forticarea unitii de analiz a coordonrii a.
politicilor in cadrul Cancelariei de Stat i a
DAMEP-urilor in ministere;
perfecionarea coordonrii inter-ministeri- b.
ale;
susinerea tinerilor specialiti, precum i c.
a specialitilor din generaiile mai in var-
st;
instruirea continu a persoanelor de rs- d.
pundere din cadrul ministerelor, prin im-
plicarea sectorului academic i a donato-
rilor.
Asigurarea susinerii reformei. Pentru durabi-
litatea reformei, RAPC necesit susinerea din
partea cercurilor de afaceri, societii civile, pre-
cum i a funcionarilor publici. Reforma trebuie
s genereze, la primele etape de implementare,
rezultate vizibile i benece pentru persoanele
cointeresate. O importan deosebit in promo-
varea reformei reprezint componenta de co-
municare, care asigur monitorizarea acestor
procese de ctre societate.
Formarea scopurilor reale i a ateptrilor
pragmatice. Administraia public reect so-
cietatea in care este integrat, dei salariile mici
i lipsa de respect in societate provoac in ran-
durile funcionarilor o nemulumire mai mare
decat in restul societii. Astfel, reforma admi-
nistraiei publice trebuie s e perceput ca un
proces socio-economic, unde timpul este m-
surat in generaii, dar nu in ani de implemen-
tare a reformei. Tipologia schimbrilor relev
preponderent aspecte culturale i economice,
care presupun o perioad mai indelungat de
tranziie.
Prioritile reformei APC in anul 2009 au fost
focusate pe patru obiective:
Delimitarea in autoritile publice centrale a 1.
funciilor de elaborare a politicilor de cele de
executare a acestora;
Perfecionarea procesului decizional, consoli- 2.
darea funciilor de analiz, monitorizare i eva-
luare a politicilor i optimizarea procesului de
raportare;
Constituirea corpului de funcionari publici 3.
profesioniti i motivai;
Modernizarea serviciilor publice. 4.
Prioritile reformei APC in anul 2010 au fost
focusate pe apte obiective:
Restructurarea administraiei publice centrale 1.
in vederea crerii unui cadru instituional e-
cient, funcional si durabil, dedicat supremaiei
legii si acordrii unor servicii publice calitative
populaiei;
Asigurarea unui proces decizional transparent, 2.
echitabil, ecace si ecient;
Modernizarea serviciilor publice prin reducerea 3.
birocraiei, ecientizarea si imbuntirea cali-
tii serviciilor cu impact pozitiv maxim asupra
cetenilor;
Asigurarea accesului extins al societii la 4.
informaie statistic relevant, calitativ, com-
parabil la nivel internaional, in special euro-
pean;
Optimizarea managementului funciei publice; 3.
Optimizarea managementului funcionarilor 6.
publici;
Sporirea competentei profesionale a personalu- 7.
lui din autoritile publice.
61
5.6 Procesul decizional
Nr. Indicator
Sursa
de informare /
Grup int
formele de calcul
Note /
Comentarii
1. IP. Ponderea do-
cumentelor de
politici ale AAPC
elaborate cu con-
sultarea factorilor
interesai
Datele interviu-
rilor, chestiona-
relor / Funcio-
nari publici din
Aparatul Guver-
nului / DAMEP
din cadrul AAPC
Metodele de colectare a informaiei: interviul, chestiona-
rul, analiza documentelor politice, actelor normative i le-
gislative
Date primare: Numrul de documente de politici ale AAPC
n total i numrul de documente de politici elaborate cu
consultarea factorilor interesai.
Date secundare:
1) Fiecare AAPC calculeaz ponderea n procente (IPn) de
documente de politici elaborate cu consultarea factorilor
interesai n total documente de politici ca raportul num-
rului de documente elaborate cu consultarea factorilor inte-
resai (NDCn) ctre numrul total de documente de politici
(NDTn):
IPn=NDCn/NDTn*100.
2) Fiecare AAPC calculeaz
% documentelor de politici elaborate de AAPC care nu in-
clud evaluarea situaiei curente din sector (PAsn);
% documentelor de politici noi care nu includ evaluarea
impactului nanciar (PBn);
% documentelor de politici elaborate de AAPC fr con-
sultarea factorilor interesai / de decizie externi (PSn).
Formula aplicat de Grupul de lucru la calcularea IP din ca-
drul AAPC: IPn=NDRn/TNDn*100- PAsn-PBn-PSn
Calitatea
documen-
telor de po-
litici
2. IP. Gradul de asi-
gurare a funcio-
narilor publici cu
material metodo-
logic i instructiv
privind procesul
decizional
IP. Aprecierea de
ctre funcionarii
publici a aplicabi-
litii materialelor
metodologice i
instructive privind
procesul decizi-
onal
Datele interviu-
rilor, chestiona-
relor / Funcio-
nari publici din
AAPC
Metodele de colectare a informaiei: interviul, chestionarul
Date primare: Numrul total de angajai care consider ac-
ces sucient i utilitate sucient a materialului metodolo-
gic i instructiv privind procesul decizional
Date secundare: Grupul de lucru calculeaz perceperea
gradului de acces a funcionarilor publici la materialele me-
todologice i instructive privind procesul decizional prin
sumarea numrului angajailor care l consider sucient
sau satisfctor (N1) i celor care le consider ne satisf-
ctor (N2), apreciind valoarea utilitii ca 1 i respectiv 0.5,
din numrul total de angajai n cadrul AAPC (N): IP (%) =
(N1+0.5*N2)/N*100.
Date secundare: Grupul de lucru calculeaz perceperea
gradului de aplicabilitate a materialului metodologic i in-
structiv privind procesul decizional prin sumarea numru-
lui angajailor care l consider sucient(N1) i celor care le
consider satisfctor(N2), apreciind valoarea utilitii ca
1 i respectiv 0.5, din numrul total de angajai n cadrul
AAPC (N): IP (%) = (N1+0.5*N2)/N*100.
Capacitatea
de utilizare
a tehnologi-
ilor informa-
ionale
3. IP. Ponderea an-
gajailor care au
urmat cursuri de
instruire privind
planicarea stra-
tegic, numrul
i durata acestor
cursuri
Datele interviu-
rilor, chestiona-
relor i rapoar-
telor/ Funcio-
narii din Apara-
tul Guvernului
DAMEP / Servi-
ciul Personal din
cadrul AAPC
Metodele de colectare a informaiei: interviul, chestionarul,
analiza rapoartelor cu privire la mersul reformei APC.
Date primare: Numrul total de angajai ai AAPC i num-
rul angajailor care au urmat cursuri de instruire privind
planicarea strategic, n funcie de numrul i durata cur-
surilor
Date secundare: Grupul de lucru calculeaz ponderea an-
gajailor care au urmat cursuri de instruire privind plani-
carea strategic (N1) n numrul total de angajai n cadrul
AAPC (N):
IR (%) = N1/N*100.
Capacitatea
AAPC de
a planica
strategic i
de a elabora
documente
de politici
calitative
62
ANEXA 1
Nr. Indicator
Sursa
de informare /
Grup int
formele de calcul
Note /
Comentarii
4. IP. Gradul de co-
ordonare a docu-
mentelor de poli-
tici cu DAMEP
Datele interviu-
rilor, chestiona-
relor / Funcio-
narii din AAPC
Metodele de colectare a informaiei: interviul, chestionarul
Date primare: Rspuns Da / Nu la ntrebarea Documen-
tele de politici elaborate de direcia /secia n care activai
sunt coordonate/avizate de DAMEP?.
Date secundare: Grupul de lucru calculeaz ponderea (IR)
n procente de rspunsuri Da pe AAPC. IP (%) = N1/N*100.
Calitatea
documen-
telor de po-
litici
5. IP. Ponderea func-
ionarilor publici
care consider sis-
temul de raportare
simplicat
Datele interviu-
rilor, chestiona-
relor / Funcio-
narii din AAPC
Metodele de colectare a informaiei: interviul, chestionarul.
Date primare: Rspuns Da / Nu la ntrebarea Sistemul de
raportare utilizat n prezent este simplicat n raport cu cel
aplicat pn la implementarea RAPC?.
Date secundare: Grupul de lucru calculeaz ponderea (IP)
n procente de rspunsuri Da pe AAPC. IP (%) = N1/N*100.
Optimizarea
procesului
decizional
6. IP. Ponderea lo-
curilor de munc
computerizate din
cadrul AAPC
Datele chestio-
narelor / Funci-
onarii din AAPC
Serviciul Per-
sonal
Metodele de colectare a informaiei: chestionare
Date primare: Numrul total de locuri de munc din cadrul
AAPC i numrul locurilor de munc computerizate.
Date secundare: Grupul de lucru calculeaz ponderea lo-
curilor de munc care sunt computerizate (N1) n numrul
total de locuri de munc (N): IP (%) = N1/N*100
Capacitatea
de utilizare
a tehnologi-
ilor informa-
ionale
7. IP. Ponderea lo-
curilor de munc
computerizate cu
acces deplin la In-
ternet din cadrul
AAPC
Datele chestio-
narelor / Funci-
onarii din AAPC
Metodele de colectare a informaiei: chestionare.
Date primare: Numrul total de locuri de munc compute-
rizate din cadrul AAPC i numrul locurilor de munc com-
puterizate cu acces deplin la Internet.
Date secundare: Grupul de lucru calculeaz ponderea
locurilor de munc care sunt computerizate cu acces de-
plin la Internet (N1) n numrul total de locuri de munc
computerizate(N):
IP (%) = N1/N*100
Capacitatea
de utilizare
a tehnologi-
ilor informa-
ionale
IP1. Ponderea documentelor de politici ale AAPC
elaborate cu consultarea factorilor interesai
In scopul perfecionrii procesului decizional
i imbuntirii calitii documentelor de politici,
asigurrii transparenei i procesului participativ la
elaborarea documentelor cu coninut strategic, Gu-
vernul a aprobat regulile de elaborare i cerinele
unicate fa de documentele de politici. Indicato-
rii de performan utilizai de Aparatul Guvernului
pentru monitorizarea i evaluarea RAPC sunt strict
cantitativi i trebuie s e consolidai prin msura-
rea calitii.
Prin utilizarea chestionarului/interviului cu
funcionarii publici responsabili pentru analiza do-
cumentelor de politici sectoriale, Grupul de experi
va identica calitativ procentul noilor documente de
politici elaborate in conformitate cu cerinele uni-
cate. Acest procentaj va doar indicativ (i, intr-o
oarecare msur, subiectiv), ins va ajuta la evalua-
rea calitii procesului.
IP2a. Asigurarea funcionarilor publici cu ma-
terial metodologic i instructiv privind procesul de-
cizional
IP2b. Aprecierea de ctre funcionarii publici a
aplicabilitii materialelor metodologice i instructive
privind procesul decizional
Indicatorii reect activitatea unitii de analiz
i coordonare a politicilor din cadrul Aparatului Gu-
vernului in perioad incipient. Lipsa de documente
metodice creeaz impedimente serioase in funcio-
narea sistemului. Rolul unitii const in organizarea
pregtirii ghidurilor, manualelor, instruciunilor.
IP3. Ponderea angajailor care au urmat cursuri
de instruire privind planicarea strategic, numrul i
durata acestor cursuri
Unul din obiectivele RAPC este creterea capa-
citii funcionarilor publici in domeniul planicrii
strategice i pregtirii propunerilor pentru a inainta-
te Guvernului spre examinare. Insuciena personalu-
lui calicat in ministere la capitolul analiza politicilor
i planicare strategic constituia una din problemele
majore care urma a soluionat. Prin crearea unor
subdiviziuni structurale specializate (DAMEP) s-a
creat premisa consolidrii capacitii AAPC in do-
meniul analizei, monitorizrii i evalurii politicilor.
Misiunea acestor subdiviziuni este de a contribui la
sporirea calitii documentelor de politici elaborate
de AAPC prin asigurarea coordonrii proiectelor de
63
documente de politici cu prioritile deja stabilite la
nivel naional, cu procesul bugetar, prin evaluarea im-
pactului politicilor elaborate i identicarea rezultate-
lor scontate. Deoarece acest mecanism este unul nou
pentru activitatea AAPC din Moldova, i prezint im-
plicaii directe asupra calitii documentelor de poli-
tici elaborate de AAPC, sporirea capacitii funcio-
narilor publici a devenit o sarcin a Guvernului, care
s-a realizat inclusiv prin intermediul cursurilor de in-
struire axate pe tematici specice.
Astfel, evaluarea ponderii angajailor care au ur-
mat cursuri de instruire privind planicarea strategi-
c va permite identicarea capacitii AAPC privind
planicarea strategic, calitatea resurselor umane,
precum i determinarea impactului DAMEP asupra
ecienei activitii AAPC i asupra documentelor
de politici elaborate de autoritate.
IP4. Gradul de coordonare a documentelor de po-
litici cu DAMEP
inand cont de rolul DAMEP in sporirea calit-
ii documentelor de politici elaborate de AAPC prin
asigurarea coordonrii proiectelor de documente de
politici cu prioritile deja stabilite la nivel naional,
cu procesul bugetar, prezint importan evaluarea
de facto a impactului acestei uniti structurale asu-
pra ecienei activitii AAPC, in general, i asupra
calitii documentelor de politici elaborate de auto-
ritate, in special. Acest lucru va posibil prin evalu-
area gradului de cooperare a DAMEP cu celelalte di-
recii/secii din cadrul AAPC implicate in procesul
de elaborare i implementare a politicilor sectoriale,
precum i prin aplicarea chestionarului i interviului
ca metode de colectare a datelor.
IP5. Ponderea funcionarilor publici care conside-
r sistemului de raportare simplicat
Strategia de reform a administraiei publice
centrale in Republica Moldova a identicat drept im-
perfect sistemul de raportare utilizat de ctre AAPC.
S-a menionat c perioadele de raportare au terme-
ne restranse, metodele de evaluare nu sunt standar-
dizate, iar cerinele de raportare necesit mult timp.
In acest context, luand in considerare aciunile Gu-
vernului intreprinse in perioada 2006-2008 privind
simplicarea sistemului de raportare prezint im-
portan a evalua rezultatele obinute de AAPC, pre-
cum i percepia personal a funcionarilor publici
privind gradul de aplicabilitate i utilitate a sistemu-
lui utilizat in prezent.
IP6. Ponderea locurilor de munc computerizate
din cadrul AAPC
Indicatorul va reecta numrul i ponderea lo-
curilor de munc computerizate din cadrul AAPC
IP7. Ponderea locurilor de munc computerizate
cu acces deplin la Internet din cadrul AAPC
Achiziionarea i instalarea echipamentului i
implementarea programelor necesare, precum i in-
struirea personalului in utilizarea echipamentului i
sistemelor informaionale constituie una din aciu-
nile prioritare ale Strategiei de reform a adminis-
traiei publice centrale in Republica Moldova. Op-
timizarea procesului decizional implic dezvoltarea
capacitii informaionale a AAPC. Evaluarea uti-
lizrii sistemului informaional unic de eviden i
circulaie a documentelor intre autoritile adminis-
traiei publice centrale, a dotrii funcionarilor pu-
blici cu calculatoare cu acces la reeaua Internet pre-
zint o importan deosebit pentru identicarea:
gradului de realizare a obiectivelor RAPC;
accesului public la informaia privind serviciile
prestate de AAPC;
percepiei personale a funcionarilor publici
privind simplicarea procesului de schimb de
informaie (intern/extern), eviden i procesa-
re a datelor.
5.7 Managementul resurselor umane
Nr. Indicator
Grup int
formele de calcul
Note /
Comentarii
1. IP. Calitatea
documente-
lor de politici
n vigoare ce
reglementea-
z domeniul
MRU
Informaia acumulat
n rezultatul chestion-
rii i intervievrii func-
ionarilor din cadrul
DRU a APC.
Documentele de poli-
tici n vigoare. Actele
normative elaborate.
Metode de colectare a informaiei: chestionarul, in-
terviul, analiza documentelor.
Date primare: Numrul total de respondeni , care
apreciaz ca ind calitative documentele de politici in
vigoare ce reglementeaz domeniul MRU.
Date secundare: Evaluarea calitii documentelor de
politici n domeniul MRU elaborate de ctre DPC i uti-
lizate de ctre DRU din cadrul APC.
Va demonstra
ecacitatea ac-
tivitii DPC n
procesul de op-
timizare a func-
iei publice
64
ANEXA 1
Nr. Indicator
Grup int
formele de calcul
Note /
Comentarii
2. IP. Nivelul de
participare
a Serviciului
Resurselor
umane din
cadrul AAPC
in procesul de
modernizare
a serviciului
public
Informaia acumulat
n rezultatul chesti-
onrii i intervievrii
funcionarilor publici.
Actele normative ela-
borate.
Metode de colectare a informaiei: chestionar, inter-
viul, analiza rapoartelor analitice
Date primare: rapoarte analitice cu privire la organi-
zarea serviciului Resurse umane din cadrul APC n care
se identic problema implicrii insuciente a DRU n
elaborarea si promovarea noilor proceduri de manage-
ment
Date secundare: opinia i viziunea funcionarilor din
cadrul DRU cu privire la implicarea i integrarea servi-
ciului n planul strategic general al APC.
Va arta ct de
activ este impli-
cat personalul
din cadrul DRU
n elaborarea
i coordonarea
documente-
lor de politici a
APC
3. IP. Nivelul de
satisfacie a
funcionari-
lor publici de
activitatea pe
care o desf-
oar
Informaia acumulat
ionarilor.
Rapoartele analitice
,care reect stabilita-
tea cadrelor i uxul
de angajai n cadrul
APC.
terviul, analiza rapoartelor analitice
Date primare: rapoarte analitice cu privire la stabilita-
tea cadrelor i uxul de angajai n cadrul APC
Date secundare: Rezultatele evalurii nivelului de
satisfacie a funcionarilor cu activitatea pe care o des-
foar. datele obinute vor comparate cu alte studii
existente pentru a determina evoluia progresului.
Va furniza infor-
maie cu privire
la stabilitatea
cadrelor i u-
xul de angajai
n cadrul APC
4. IP. Ponderea
funcionarilor
publici anga-
jai prin com-
petiie des-
chis
Informaia acumulat
ionarilor publici.
care reect procesul
de angajare a funcio-
narilor publici.
Metode de colectare a informaiei: chestionar, inter-
viul, analiza rapoartelor analitice
Date primare: Numrul de funcionari publici angajai
prin competiie deschis, numrul de persoane anga-
jate fr concurs i numrul de persoane recrutate prin
numire.
Date secundare: 1) Fiecare AAPC calculeaz procentul
de funcionari publici angajai prin competiie deschis:
IR5n (%) = NACn/NATn*100,
Unde: IP5n procentul de funcionari publici angajai
prin concurs deschis n AAPC n, NACn numrul to-
tal de funcionari publici angajai prin concurs deschis,
NATn numrul total de angajai n AAPC cu numrul
de ordine n- numrul de ordine al AAPC.
2) Se va calcula numrul total de funcionari publici, in-
clusiv angajai prin competiie deschis; procentul de
funcionari publici angajai prin competiie deschis n
perioada de raportare:
IR5 (%) = NACn/NATn*100,
Unde: IP5 procentul de angajai publici angajai prin
concurs deschis n APC; NAC numrul total de func-
ionari publici angajai prin concurs deschis n AAPC,
NAT numrul total de angajai pe AAPC.
Va arta gra-
dul de utilizare
a concursului
public pentru
suplinirea func-
iilor vacante,
5. IP. Relevana
instruirilor or-
ganizate pen-
tru funciona-
rii publici
Informaia acumulat
ionarilor publici.
Programele analitice.
Planurile de instruire.
terviul, analiza programelor i planurilor de instruire
Date primare: tematica instruirilor propuse actual-
mente de ctre AAPC
Date secundare: opinia funcionarilor publici cu privi-
re la tematica propus de AAPC i relevana activitii
lor n cadrul APC
Se va evalua re-
levana subiec-
telor propuse
i se va identi-
ca necesitile
reale
6. IP. Calitatea
organizrii
sistemului de
instruire con-
tinu a func-
ionarilor pu-
blici
Informaia acumulat
ionarilor publici.
Programele analitice.
terviul, analiza programelor i planurilor de instruire
Date primare: Ponderea funcionarilor care au bene-
ciat de instruiri din numrul total de funcionari, cate-
goriile de funcionari care au beneciat de instruire
Date secundare: Numrul funcionarilor care au avut
posibilitatea s aleag subiectul instruirii i perioada
pentru instruire
V arta nive-
lul de organi-
zare a sistemu-
lui de instru-
ire continu,
planificarea
instruirilor,
caracterul per-
fecionrilor
organizate
65
Nr. Indicator
Grup int
formele de calcul
Note /
Comentarii
7. IP. Ponderea
i gradul de
implicare a
membrilor
societii ci-
vile n instrui-
rea funciona-
rilor publici
Informaia acumulat
din intervievarea func-
ionarilor publici.
care reect organi-
zarea i realizarea in-
struirii.
Metode de colectare a informaiei: interviul, analiza
rapoartelor analitice
Date primare: Gradul de implicare a societii civile n
instruirea funcionarilor publici
Date secundare: opinia funcionarilor publici cu privi-
re la calitatea informaiei, oferit de membrii societii
civile
Va furniza infor-
maie despre
gradul de impli-
care a societii
civile n instrui-
rea funcionari-
lor publici
8. IP. Nivelul de
funcionare
a sistemului
de evaluare a
performane-
lor funciona-
rilor publici i
a sistemului
de motivare
(nanciar i
non-nanci-
ar)
Informaia acumulat
ionarilor publici.
care reect sistemului
de evaluare a perfor-
manelor funcionari-
lor publici i a sistemu-
lui de motivare (nan-
ciar i non-nanciar).
terviul, analiza documentaiei
Date primare: rapoarte analitice cu privire la funcio-
narea sistemului de evaluare a performanelor funcio-
narilor publici i a sistemului de motivare
Date secundare: nivelul de motivare a funcionarilor
publici i prezena posibilitii de avansare profesiona-
l n cadrul APC.
Va furniza in-
formaie des-
pre posibilit-
ile reduse a
funcionarilor
de a face cari-
er, ineciena
sistemului de
evaluare a acti-
vitii funcio-
narilor n baz
de merit,
Managementul resurselor umane este o parte
component important a reformei administraiei
publice centrale. Dei in procesul de implementare
a Strategiei au fost deja realizate un ir de activiti
pentru optimizarea Serviciului resurselor umane, to-
tui, au s-au inregistrat unele deciene in realizarea
obiectivelor propuse iniial.
Analiza sistemului al administraiei publice cen-
trale din 2003 a demonstrat existena unor factori
care afecteaz procesul de democratizare i consoli-
dare a serviciului public din Republica Moldova i a
evideniat urmtoarele probleme in sistemul de ges-
tionare a resurselor umane:
Serviciul resurse umane nu este organizat la ni-
velul cuvenit;
Starea de instabilitate in funcie a funcionarilor
publici persist;
Sistemul existent de recrutare i selectare nu asi-
gur pe deplin realizarea dreptului cetenilor la
ocuparea funciilor publice;
Evaluarea activitii funcionarilor publici nu
contribuie la evaluarea la timp a performanelor
funcionarilor publici;
Instruirea continu a funcionarilor publici are
un caracter ocazional;
Posibilitile funcionarilor publici de a face ca-
rier sunt reduse;
Pan in prezent nu a fost elaborat i aprobat sis-
temul informaional de gestionare a resurselor
umane.
Obiectivele principale a Strategiei de Reforme APC
in domeniul managementului resurselor umane sunt:
Optimizarea managementului funciei publice
i al funcionarilor publici;
Imbuntirea procedurilor existente privind
managementul resurselor umane;
Formarea unui corp de funcionari publici pro-
fesioniti;
Perfecionarea sistemului de motivare (nancia-
r i non-nanciar) a funcionarilor publici.
In contextul analizei actuale au fost identicai
urmtorii Indicatori de Performan
IP1. Calitatea documentelor de politici in vigoa-
re ce reglementeaz domeniul MRU, elaborate de ctre
Direcia Politic de Cadre (DPC) din cadrul Aparatul
Guvernului, din momentul crerii acesteia i gradul de
aplicabilitate a lor
Pentru realizarea obiectivelor strategiei APC,
structura la nivel central creat pentru optimizarea
serviciului public are responsabiliti de elaborare
i promovare a politicilor i strategiilor in domeniul
managementului resurselor umane, de elaborare a
regulamentelor i indrumatelor privind practicile
de personal. Se preconizeaz o analiz a documen-
telor elaborate de ctre Direcia Politic de Cadre
(numrul lor cantitativ) din cadrul Aparatului Gu-
vernului din momentul crerii i, prin urmare, se va
demonstra ecacitatea activitii DPC in procesul de
optimizare a funciei publice.
IP2. ^ivelul de participare a Serviciului Resurselor
umane din cadrul AAPC in procesul de modernizare a
serviciului public prin prisma evalurii gradului de in-
tegrare a funciilor de gestionare a resurselor umane
in modernizarea instituiilor, precum i cit de activ
este implicat personalul din cadrul DRU in elaborarea
i coordonarea documentelor relevante. De asemenea
va elucida gradul de credibilitate a funcionarilor pen-
tru actualul sistem.
66
ANEXA 1
IP3. ^ivelul de satisfacie a funcionarilor publici
pentru activitatea pe care o desfoar
Va analiza nivelul de satisfacie a funcionarilor
publici pentru activitatea lor, climatul general din
colectiv, va furniza informaie cu privire la stabilita-
tea cadrelor i uxul de angajai in cadrul APC.
IP4. Ponderea funcionarilor publici angajai prin
concurs in anii 2009-2010
Va arta gradul de utilizare a concu

Limbă

Reforma Apc Final

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Reforma Apc Final

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

1

REFORMA ADMINISTRAIEI PUBLICE CENTRALE N REPUBLICA MOLDOVA: