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Rapport De Stage

Entreprise daccueil : Office National Des Aroports

Ralis par : TAHRI MOHAMED Encadr par : Mr. M.ABBAD Anne Universitaire 2012/2013

SOMMAIRE
Remerciements Introduction Chapitre 1 : Gnralits
I. Prsentation gnrale du secteur arien au Maroc II. Prsentation gnrale de lOffice National Des Aroports
1. LHistorique de lONDA 2. Le statut juridique de lONDA 3. La mission et la stratgie de lONDA 4. Les enjeux et dfis de lONDA

5.Les Diffrentes Directions de lONDA Chapitre 2 : Au cur de lanalyse


I. Le mtier daudit : dfinition, typologies, objectifs et les normes internationales:
1. Dfinition 2. Objectif 3. Panorama sur la typologie daudit 4. Les normes de qualifications 5. Les normes de fonctionnement

II. La procdure de conduite dune mission daudit interne :


1. Dfinition de la mission 2. La procdure de conduite dune mission daudit interne :
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III. Le thme trait lors du stage : une mission daudit des bons de commande :
1. Audit Fonction achats et comptes fournisseurs 2. Audit Fonction achats et comptes fournisseurs : Mission Audit des bons de commande

Conclusion Bibliographie & Webographie

Remerciements
Les
circonstances sont rares o lopportunit soffre nous,

dexprimer notre gratitude et nos sentiments de reconnaissance lgard des personnes qui nous ont accompagn tout au long de notre priode de stage qui ont contribu par leur aide, leur soutien et leur conseil permanent la ralisation de ce modeste travail.

Je

tiens exprimer ma gratitude envers mon encadrant

pdagogique Mr Bennani Zakaria ainsi que mon encadrant au sein de la socit daccueil Mr Mohamed ABBAD qui, tous les deux, ont bien voulu assurer la responsabilit de mon stage.

Mes

remerciements sadressent galement tout le corps personnel du

dpartement du contrle interne de lONDA de mavoir accueilli pour effectuer mon stage dapplication ainsi que pour leur aide et leur assistance chacun deux a su rendre mon stage plus agrable et instructif.

Introduction

A l'origine, l'audit revt un caractre strictement comptable. Son ouverture sur d'autres aspects de l'entreprise est rcente. La fonction d'audit interne va s'imposer face la complexit croissante des organisations et l'incapacit des auditeurs externes (commissaires aux comptes) de procder un contrle rgulier des critures comptables.

L'volution de l'audit interne au Maroc s'est faite sous la pression des rformes des marchs financier et boursier ainsi que de la mise en place d'un systme comptable rnov.

L'audit interne permet au management de disposer d'une fonction indpendante d'examen et d'valuation du bon fonctionnement, de l'efficacit et de l'efficience du systme de contrle interne. L'audit interne assiste ainsi la hirarchie dans l'exercice effectif de ses responsabilits et par consquent il apprcie la qualit de l'ensemble du contrle interne.

A cet effet, laudit interne apporte au management des examens, des analyses, des recommandations, des avis et des informations.

Chapitre1: Gnralits
Prsentation gnrale du secteur arien au Maroc Prsentation gnrale de lOffice National Des Aroports (ONDA)

I.

Prsentation gnrale du secteur arien au Maroc

Limportance de la branche du transport peut tre apprcie par la place quelle occupe au plan conomique et social : Elle reprsente 6% du PIB et 9% de la valeur ajoute du secteur tertiaire; Tous modes confondus, le transport absorbe 34% de la consommation nationale de lnergie; Il emploie 10% de la population active urbaine; Le produit de sa fiscalit contribue aux recettes du Budget Gnral de lEtat hauteur de 15%.

Le Maroc dispose dune quinzaine daroports vocation nationale et internationale qui assurent annuellement le transport de 7 millions de voyageurs et 51 Millions de tonnes de fret. Conscient que le Transport arien constitue une composante fondamentale du dveloppement conomique et social, le Maroc a adopt, ces dernires annes, une politique volontariste de libralisation de ce secteur. Le Maroc dispose dun patrimoine aroportuaire compos de 15 aroports internationaux implants dans les principales villes du Royaume. Ces aroports sont desservis par des axes routiers en trs bon tat et dun niveau de service trs performant. Ils sont galement quips dinstallations aronautiques trs modernes permettant une gestion du trafic commercial dans les meilleures conditions de fluidit et de scurit. La capacit totale des arogares passagers desdits aroports est denviron 12 millions pax/an, dont 4 millions pour laroport Casablanca-Mohamed V, 2,2 millions pour laroport Agadir Al Massira et 1,5 millions pour laroport Marrakech - Menara. le secteur arien est un facteur d'intgration et de dveloppement du continent africain et un levier majeur de dveloppement conomique dans les changes, et le processus de libralisation est aujourd'hui irrversible du fait de la mondialisation des changes. Dans ce cadre, le Maroc a t le premier pays faire le choix de cette orientation librale en signant l'accord Open Sky en 2005, ce qui a aid la compagnie nationale relever le dfi de la comptitivit et de la mise niveau. Cette intgration a t couronne d'un vritable succs en crant une dynamique de croissance avec une progression deux chiffres entre 2004 et 2007, faisant savoir que le trafic vers le Maroc a progress de 19 pc par an et le nombre de frquences hebdomadaires est pass de 560 991, soit 360 frquences nouvelles par semaines, dont 228 par les LCC (LowCost Country). Les aroports du Maroc ont connu en juin dernier un repli de 2,69% du nombre de passagers transports par rapport la mme priode de l'anne prcdente, selon les dernires statistiques rendues publiques par l'Office National des Aroports (ONDA). Au total, le nombre de passagers ayant transit par les aroports du Royaume durant cette priode a atteint 1,24 million, dont 593.158 passagers enregistrs l'aroport Mohammed V de Casablanca (-0,7%), 262.347 l'aroport Marrakech-Menara (+2,3%) et 114.031 l'aroport Agadir-Al Massira (-5,4%).

Par ailleurs, sur les six derniers mois de l'anne en cours, le trafic de passagers s'est contract globalement de 5,5% en comparaison avec la mme priode de l'anne 2011. Durant le mois de juin, le trafic international ressort en lgre baisse de 0,6% par rapport la mme priode de l'anne prcdente, avec 1,13 million passagers, alors que le trafic domestique affiche une dgringolade de 20,4% durant la mme priode. Les dessertes avec l'Amrique du Nord ont recul en juin dernier de 7,2% et celles d'Europe hors France ont ralenti de 6,2%. Par contre, les destinations desservant les pays du Maghreb et le Moyen Orient ont connu une nette amlioration, progressant respectivement de 33% et 21%. Quant aux mouvements d'avions, ils ont atteint durant le mois de juin 11.644, soit une baisse de 8,1% par rapport la mme priode de l'anne prcdente. L'aroport Mohammed V vient en tte de ce trafic avec 49,6%, suivi de Marrakech-Menara 18,4% et Agadir Al Massira 8,7%. Pour sa part, le trafic de fret s'est apprci en juin dernier de 4,17% par rapport la mme priode de l'anne prcdente, atteignant 4.362,98 tonnes contre 4.188,32 tonnes en 2011.

II.

Prsentation gnrale de lOffice National Des Aroports


1. LHistorique de lONDA :

La cration de lONDA tait le fruit de lexpansion de lOAC (lOffice des Aroports de Casablanca) cre en 1980 par le Ministre de transport et dont la vocation principale tait limite la Gestion des aroports de Casablanca. Toutefois, Suite aux exigences accrues des autres aroports sur le territoire marocain, les prrogatives de lOAC ont t graduellement et progressivement tendues pour couvrir finalement partir de 1990 la totalit des aroports et des services de la Navigation Arienne. Ce renforcement par paliers des comptences de lEtablissement, procde dun choix dlibr, et dune vision stratgique, en vue d'assurer et de matriser avec succs l'indpendance de gestion du secteur Aronautique. En 1990, par vote unanime du parlement, lOAC fut transform en ONDA (Office National Des Aroports). La cration de lONDA nest autre que le fruit de la russite et de lvolution de ces paliers ncessaires sa naissance. La dmarche de dveloppement de cet important office fut couronne par la Dcision Royale intervenue en 1991, rattachant lensemble des services de la Navigation Arienne lONDA, en vue de consolider le rle de ltablissement pour une action plus large en faveur du secteur aronautique. LONDA est ainsi devenu le premier tablissement public autonome de gestion aroportuaire caractre industriel.

2. Le statut juridique de lONDA :


L'ONDA a t institu par le Dahir n 1-89-237 du 1er Joumada II 1410 (30 dcembre 1989) portant promulgation de la loi II 14-89 transformant l'Office des Aroports de Casablanca (O.A.C) en Office National des Aroports (ONDA) .LONDA est un tablissement public

caractre industriel et commercial dot de la personnalit et de l'autonomie financire. Il est plac sous la tutelle du Ministre du Transport et le contrle du Ministre des Finances.

3. La mission et la stratgie de lONDA :


Les missions de lONDA se listent comme suit : Garantir la scurit de la navigation arienne au niveau des aroports et dans lespace arien. Garantir lAmnagement, exploitation, entretien et dveloppement des aroports civils. Assurer lEmbarquement, dbarquement, transit et acheminement terre des voyageurs, des marchandises et du courrier transports par air ainsi que tous les services destins la satisfaction des besoins des usagers et du public. Maintenir la Liaison avec les organismes et les aroports internationaux afin de rpondre aux besoins du trafic arien. Assurer La formation aux mtiers aronautiques. Quant la stratgie de lOffice, elle tait conue essentiellement pour promouvoir le rendement de l'Office et s'ouvrir davantage l'international pour mieux rpondre lexigence du dveloppement du trafic arien. Cette stratgie, dont la mise jour a vu le jour en Fvrier 2011, ambitionne de faire face au dveloppement arien, passagers et fret, satisfaire les besoins des usagers de la navigation arienne et aux exigences de rentabilit et de scurit. Elle s'articule autour de cinq principaux axes : Laxe "Culture client'' : il est destin amliorer la satisfaction de la clientle et intgrer les partenaires dans une dmarche fdratrice de qualit globale. Concrtement, lONDA uvrera pour ancrer la culture client tous les niveaux de lorganisation, et sengage lui et ses partenaires dans une dmarche qualit globale. Loffice va aussi renforcer les mcanismes de suivi de la satisfaction client concernant les prestations des services concds. Dici 2016, il vise raliser un indice de satisfaction client de lordre de 90%, au lieu duniquement 70% actuellement. Laxe "Performance'' :il a pour objectif de passer d'une logique d'oprateur technique une logique d'entreprise. On commence de parler de lIndice de satisfaction client de lordre de 90% Puisque, pour Dalil Guendouz, le directeur gnral de lONDA, il ne faut plus continuer placer loffice dans une logique doprateur technique comme auparavant. Dsormais, cest la logique dune entreprise oriente performance qui primera. l'axe "croissance et prennit'' :il contribue consolider et prenniser le dveloppement par la capacit diversifier la portefeuille d'activits et assurer une gestion maitrise des risques. Dans cette perspective, le top management de lONDA a mis le curseur sur la diversification. Dabord, du portefeuille dactivit. Un des objectifs est d augmenter les recettes non-aronautiques de manire porter la part
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des nouvelles activits commerciales dans le chiffre daffaires commercial 15% en 2016 . Mais galement sur la diversification gographique. Loffice affiche, en effet, la volont de renforcer sa prsence linternational. A cet effet, il compte participer aux projets de coopration internationale pour lingnierie conseil au profit des aroports ou fournisseurs de services de la navigation arienne trangers. Laxe "Partenaire de dveloppement national et rgional'' : il est destin favoriser le dveloppement conomique du pays par un accompagnement cibl des stratgies sectorielles nationales et de la politique de rgionalisation. . en tant que partenaire de premier rang du dveloppement du royaume, lONDA accompagne la fois les stratgies sectorielles (Maroc vert pour lagriculture, Emergence pour lindustrie, Halieuis pour la pche, stratgie touristique 2020) et la politique de rgionalisation. Plusieurs actions sont prvues dans le cadre de ce quatrime axe, dont la formation de plus de 700 ingnieurs dici 2016 et le doublement de la capacit des gares de Fret. Laxe "sret et scurit'': il permet de consolider la conformit de l'ONDA aux impratifs de sret et scurit dans un contexte de renforcement des exigences Rglementaires nationales et internationales. Et ce, pas seulement pour se mettre au diapason des nouvelles exigences rglementaires nationales et internationales. Le souci de lexcellence oprationnelle de cet tablissement publique y est galement pour quelque choses .Ainsi il sera question dune part de russir lhomologation des 26 arodromes en 2016 et la certification des 17 arodromes internationaux. Dautre part, de veiller la mise en uvre de la certification des services de la navigation arienne, en perspective de lextension du ciel unique europen lespace arien marocain.

4. Les enjeux et dfis de lONDA :


Les enjeux de lONDA se rsument ainsi : Se conformer aux exigences internationales en matire de scurit et de sret. Assurer la qualit des services et des prestations rendues aux compagnies et aux passagers, conformment aux normes internationales. Dvelopper le secteur (infrastructures, matriels et comptences) pour rpondre aux besoins de croissance du transport arien et lvolution technologique. Sadapter aux nouveaux systmes de navigation arienne Sintgrer lespace europen.

5. Les Diffrentes Directions de lONDA :


Neuf Directions ont t mise en place pour assurer la gestion des Aroports : La Direction de la Navigation Arienne. La Direction Administrative et Financire.
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La Direction du Marketing, de la Communication et des Activits Commerciales. La Direction de lAudit Interne, du contrle de Gestion et du Juridique. La Direction de lAcadmie Internationale Mohamed VI de lAviation civile. La Direction des Achats et de la logistique. La Direction de lIngnierie. La Direction de la Maintenance. La Direction de lAroport Mohammed V.

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Chapitre 2 : Au cur de lAnAlyse

Le mtier daudit : dfinition, typologies, objectifs et thiques La procdure de conduite dune mission daudit interne. Lanalyse dAudit interne au sein de loffice national des aroports : Audit Fonction achats et comptes fournisseurs.

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I. Le mtier daudit : dfinition, typologies, objectifs et les normes internationales:


1. Dfinition :
La pratique de laudit, tout dabord dans le domaine financier et comptable, puis dans les autres fonctions de lentreprise (audit oprationnel), a connu ces dernires annes un dveloppement considrable et ne cesse de crotre. Il sest construit autour de laudit une image de modernit et defficacit qui provient de trois principaux facteurs : la richesse du concept, lexigence de comptences tendues et la rigueur de la mthode. Laudit est un mtier, une fonction, dsormais part entire, dans un grand nombre dentreprises et dorganisation de par le monde. Ce mtier est tout dabord une profession organise, un outil structur, au service dune direction gnrale ou dun comit daudit et une fonction de contrle qui tend de plus en plus vers du consulting.

2. Objectif :
Lobjectif de ce mtier est damliorer lefficacit des entreprises comme dautres mtiers tels que le contrle de gestion, le conseil conomique, le conseil en management. De plus, les entreprises rendent compte de leurs informations financires aux membres du conseil dadministration et aux investisseurs extrieurs pour communiquer sur la nature et les rsultats de ses activits. Les actionnaires ont enfin de plus en plus de poids dans les entreprises. Cest pour cela que les entreprises font appels des organismes extrieurs ou crer des audits internes. En bref, laudit sert recueillir des informations objectives pour dterminer si les actions menes par les entreprises respectent les procdures et si les entreprises sont efficientes ou non.

3. Panorama sur la typologie daudit


Le panorama des diffrents types d'audits est prsent indpendamment des spcificits mtiers des organismes, et indpendamment du rfrentiel utilis. Ce panorama peut s'appliquer d'une faon trs gnrale, qu'il s'agisse d'audits de systme de management (qualit, environnement, scurit, intgr...), d'application (produit, processus, projet), pour des systmes matures ou en cours d'amlioration. Audit interne L'audit interne, comme son nom l'indique, est dclench en interne dans l'organisme. Il peut tre fait indpendamment des clients et des contrats en cours, pour valuer le niveau de maturit du systme de management de la qualit (systme de management de la qualit), ou
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environnemental (systme de management environnemental). Il s'agit d'un audit interne "systme". Par exemple, pour l'audit interne (de systme de management de la qualit), "l'objectif de l'audit est de dterminer l'aptitude d'un organisme satisfaire durablement aux exigences de ses clients et leur donner confiance par la mise en uvre d'un systme de management de la qualit efficace, conforme aux exigences de la norme ISO 9001 (version 2000)". L'audit interne peut aussi tre dclench pour valuer l'application du systme de management de la qualit, pour un produit ou un projet, propre une relation contractuelle identifie. Dans ce cas, il s'agit d'un audit interne d'application un "produit", ou un "projet", dans le cadre du systme de management de la qualit mis en uvre. La reconnaissance de certains systmes de management telle que, par exemple, la certification qualit ISO 9001 ou environnement ISO 14001, impose des programmes d'audits internes. Ces audits internes interviennent dans le processus d'amlioration permanente de l'organisme et permettent de faire vivre le systme de management de faon continue. Bien entendu, il faut que ces programmes d'audits internes soient judicieux. Il importe donc qu'ils soient labors puis valids diffrents niveaux de l'organisme pour bnficier d'un accord sur les diffrents points de vue (terrain et direction). La dure du processus d'laboration des programmes d'audits internes dpend de la taille de l'organisme. Les rsultats des audits internes constituent des donnes d'entre pertinentes pour les revues de management de la direction, qui permettent de faire voluer le systme. Audit fournisseur (seconde partie) Les audits externes sont raliss dans un cadre qui peut tre contractuel, ou qui peut le devenir, entre le client (ou le futur client), et l'organisme qui va concourir la satisfaction du client. Ainsi, c'est le client qui est initiateur de l'audit ; c'est lui qui va impulser le processus et encourager l'organisme accepter l'audit, donc le jeu de questions-rponses. Le rapport d'audit sera port la connaissance du client, donc en externe de l'organisme. Audit tierce partie ou audit de certification Les audits de certification permettent, par un organisme tiers (indpendant des clients et des organismes), de reconnatre le niveau de maturit et de lisibilit du systme mis en oeuvre au sein de l'organisme. Ils sont conduits par des auditeurs reconnus par les organismes certificateurs.

4. Les normes de qualifications :


1000 Mission, pouvoirs et responsabilits La mission, les pouvoirs et les responsabilits de l'audit interne doivent tre formellement dfinis dans une charte daudit interne, tre cohrents avec la dfinition de laudit interne, le Code de Dontologie ainsi quavec les Normes. Le responsable de laudit interne doit revoir priodiquement la charte daudit interne et la soumettre lapprobation de la direction gnrale et du Conseil.
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1100 Indpendance et objectivit L'audit interne doit tre indpendant et les auditeurs internes doivent effectuer leurs travaux avec objectivit. 1110 Indpendance dans l'organisation Le responsable de l'audit interne doit relever dun niveau hirarchique suffisant au sein de lorganisation pour permettre au service daudit interne dexercer ses responsabilits. Le responsable de laudit interne doit confirmer au Conseil, au moins annuellement, lindpendance de laudit interne au sein de lorganisation. 1111 Relation directe avec le Conseil Le responsable de laudit interne doit pouvoir communiquer et dialoguer directement avec le Conseil. 1120 Objectivit individuelle Les auditeurs internes doivent avoir une attitude impartiale et dpourvue de prjugs, et viter tout conflit d'intrt. 1130 Atteinte l'indpendance ou l'objectivit Si l'indpendance ou l'objectivit des auditeurs internes sont compromises dans les faits ou mme en apparence, les parties concernes doivent en tre informes de manire prcise. La forme de cette communication dpendra de la nature de l'atteinte l'indpendance. 1200 Comptence et conscience professionnelle Les missions doivent tre conduites avec comptence et conscience professionnelle. 1300 Programme d'assurance et d'amlioration qualit Le responsable de l'audit interne doit laborer et tenir jour un programme d'assurance et d'amlioration qualit portant sur tous les aspects de l'audit interne.

5. Les normes de fonctionnement :


2000 Gestion de l'audit interne Le responsable de laudit interne doit grer efficacement cette activit de faon garantir quelle apporte une valeur ajoute lorganisation. 2100 Nature du travail L'audit interne doit valuer les processus de gouvernement d'entreprise, de management des risques et de contrle et contribuer leur amlioration sur la base dune approche systmatique et mthodique. 2200 Planification de la mission Les auditeurs internes doivent concevoir et documenter un plan pour chaque mission. Ce plan de mission prcise les objectifs, le champ d'intervention, la date et la dure de la mission, ainsi que les ressources alloues. 2300 Accomplissement de la mission
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Les auditeurs internes doivent identifier, analyser, valuer et documenter les informations ncessaires pour atteindre les objectifs de la mission. 2400 Communication des rsultats Les auditeurs internes doivent communiquer les rsultats de la mission. 2500 Surveillance des actions de progrs Le responsable de l'audit interne doit mettre en place et tenir jour un systme permettant de surveiller la suite donne aux rsultats communiqus au management. 2600 Acceptation des risques par la direction gnrale Lorsque le responsable de l'audit interne estime que la direction gnrale a accept un niveau de risque rsiduel qui pourrait s'avrer inacceptable pour l'organisation, il doit examiner la question avec elle. Si aucune dcision concernant le risque rsiduel nest prise, le responsable de laudit interne doit soumettre la question au Conseil aux fins de rsolution

6- Audit interne VS Contrle interne :


L'audit interne est une activit d'apprciation indpendante, au service de la direction gnrale. Il tudie la fiabilit des informations financires, la validit des systmes sur le plan lgal, les moyens de protection des actifs et l'utilisation optimale des ressources. D'origine strictement comptable, le contrle de gestion a les mmes objectifs que l'audit interne et intervient galement au niveau de l'ensemble des fonctions de l'entreprise. Alors que l'audit volue vers le conseil et l'assistance, le contrle de gestion englobe l'analyse des cots et le contrle budgtaire.

L'audit intervient sur le terrain a posteriori pour chercher l'information pertinente. Le contrle de gestion assure, au moment de la dtermination des objectifs, la cohrence des actions grce un systme d'information. La convergence des deux fonctions va tre source de conflits au sein de l'entreprise. La fonction d'audit a dbut avec la vrification des informations comptables et financires. Actuellement, l'audit interne est un outil de comptitivit, grce la mise en place de "systmes cohrents" qui assurent la circulation d'une information de qualit et facilitent l'valuation des gains de productivit. Le rle de l'audit consiste en premier lieu valider la qualit du contrle interne. Selon M. Abderrahmane Saadi, ministre de la Privatisation, charg des Entreprises d'Etat, qui signe la prface, il tend actuellement voluer vers une fonction de conseil. De ce fait, la mission d'audit va consister dtecter les points faibles et prescrire d'ventuelles amliorations. L'volution rcente du contexte national a mis l'accent sur la rationalisation de la gestion des entreprises prives et publiques, sur la rforme de la Bourse des Valeurs et l'acclration de la privatisation. L'audit interne est appel s'imposer face au dsengagement progressif de l'Etat. Les recommandations des auditeurs iront dans le sens d'une plus grande transparence des grandes entreprises, avant leur entre sur le march financier.
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II. La procdure de conduite dune mission daudit interne :


1. Dfinition de la mission
Lobjet :

Va permettre de distinguer les missions spcifiques des missions gnrales. Ou bien, le cas le plus frquent, on a affaire une mission spcifique, cest--dire portant
sur un point prcis en un lieu dtermin. Ainsi en est-il si la mission a pour objet laudit du magasin de lusine ou encore laudit de la scurit du sige sociale , ou encore laudit du centre informatique de la succursale .

Par opposition ces missions spcifiques on peut dfinir des missions gnrales
qui ne vont connatre aucune limite gographique. En reprenant les exemples prcdents, on peut illustrer la notion de mission gnrale avec laudit des magasins ou encore laudit des ventes ou encore laudit de la scurit ou encore laudit des centres informatiques et ce, partout o dans lentreprise il y a un magasin, une activit de vente, une fonction scurit ou un centre informatique. La fonction

La mission uni-fonctionnelle, quelle soit spcifique ou gnrale, ne va concerner quune


seule fonction. Par habitude, on rserve ce terme aux missions gnrales , mais on peroit bien quil ny a l aucune exigence logique : laudit du magasin de lusine, ou laudit des magasins sont toutes les deux des missions uni-fonctionnelles car ne concernent que la fonction gestion des magasins . Il en sera de mme pour laudit des achats ou laudit de la scurit ou laudit du recrutement .

La mission plurifonctionnelle, celle o lauditeur est concern par plusieurs fonctions au


cours dune mme mission, se rencontre en gnral dans deux cas : Le premier cas, et le plus courant, est celui des filiales. Lorsque les auditeurs internes se dplacent pour aller auditer une filiale. Le second cas, dans lequel on trouve trs souvent une approche multifonctionnelle, est celui des audits informatiques : auditer les systmes dun secteur, dune filiale ou dune usine na en gnral que les apparences dune approche uni-fonctionnelle (linformatique), car les systmes informatiques en question vont bien videmment couvrir et concerner plusieurs fonctions.

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Ce critre de distinction nest pas seulement de pur intrt pdagogique ou logique : il entrane des consquences pratiques importantes au plan de lorganisation du service daudit lui-mme. La dure

On peut distinguer les missions courtes (infrieures ou gales quatre semaines) et les
missions longues (plus dun mois) :

Les missions longues sont des missions dans lesquelles on droule tout le processus
mthodologique de laudit interne ; on utilise une quantit et une diversit importante doutils daudit, on constitue des dossiers volumineux et documents et on conclut par un Rapport dAudit riche de recommandations nombreuses et constructives. En dautres termes, la mission longue est la parfaite illustration de la mthodologie daudit applique par lquipe daudit interne en charge de la mission. Il en va tout autrement dune mission courte .

La mission courte, en effet, exige une condensation des actions pour parvenir au
rsultat. Cette condensation est dautant plus naturelle que, si la mission est courte, cest en gnral quelle est simple, que le thme en est bien connu des auditeurs et que les investigations raliser sont peu nombreuses. Dans la plupart des cas, le Rapport daudit en rsultant est bref, ce qui ne veut pas dire que les questions souleves sont sans importance. Mais ce qui veut dire que la mthodologie ci-aprs dcrite voit sa mise en uvre parfois tasse, comprime, rduite dans certaines de ses phases sans pour autant tre nie ou carte.

Enfin, la diffrence de la mission longue, la mission courte bnficie dune


logistique rduite et dun budget plus faible. Dans la pratique, la mission courte, unifonctionnelle et particulire, se rencontre souvent dans le cas de missions spcifiques, sur un sujet prcis demandes pat la Direction gnrale en dehors du Plan dAudit, parce que lon souhaite rsoudre un problme urgent et imprvu.

Deux observations restent toutefois communes aux misions daudit quelle que soit leur dure :

Une mission daudit nest jamais lavance catalogue courte ou longue Bien
videmment, il y une prvision de dure, exige par la planification et la ncessit dune
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estimation budgtaire. Mais lauditeur narrte jamais une mission non acheve au motif quil a atteint le dlai prvu, pas plus quil ne poursuit une mission termine pour le simple plaisir de respecter une prvision trop large. On adapte planning et budget au fur et mesure des ralisations mais lachvement des objectifs conditionne seul la dure relle de la mission.

La mthodologie, applique dans ses moindres dtails ou plus ou moins condense, est
nanmoins toujours respecte dans ses principes et en particulier dans ses trois phases fondamentales. Critre gographique Il correspond trs exactement la situation gographique de lauditeur au cours de son intervention : dans la premire partie de sa mission, lauditeur est essentiellement dans son bureau et dans son service. Ses dplacements sont courts et brefs ; la limite ils peuvent ne pas exister ; dans la seconde partie, au contraire, lauditeur est la plupart du temps sur le terrain, donc absent du service ; les retours au bureau sont rares, parfois inexistants ; dans la troisime partie, retour la sdentarit galement ponctue comme dans la premire phase de quelques dplacements possibles, brefs et rapides. Et cette sdentarit peut galement signifier travail domicile.

2. La procdure de conduite dune mission daudit interne :


Toute mission dAudit est ralise en trois tapes essentielles: 1re tape : La prparation de la mission 2me tape : La ralisation de la mission 3me tape : La conclusion de la mission

A. LA PREPARATION DE LA MISSION Pendant cette tape lAuditeur ralise tous les travaux prparatoires avant de passer laction. Il sagit dtablir un ordre de mission, procder la prise de connaissance de lunit auditer identifier les points de contrles et les risques associs
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a. Lordre de mission Cest le mandat donn par la direction Gnrale lAuditeur pour la ralisation dune mission daudit. Lordre de mission doit tre court et prcis. b. La prise de connaissance La prise de connaissance de lunit audite suppose lexamen de trois lments essentiels : Lorganisation de lunit : Examen du manuel des procdures (organigramme, procdures...) La rparation des taches Le budget, les rsultats... Les rapports des audits antrieurs Les objectifs de la fonction auditer Les techniques de travail utilises : Essayer de comprendre toutes les mthodes permettant lunit de fonctionner et notamment les procdures de contrle existants

Pour bien russir sa prise de connaissance , Outre les documents relatifs lunit audite (manuel des procdures, budgets...), Les moyens les plus utiliss pour prendre connaissance de la fonction auditer sont le questionnaire et linterview : Le questionnaire de prise de connaissances Ce questionnaire est indispensable lauditeur pour quil comprenne convenablement la fonction valuer dune part, et contribue llaboration du questionnaire de contrle interne dautre part. ce questionnaire peut porter sur une ou toutes les composantes qui suivent : Donnes quantitatives (Nombre salaris, nombre jours travailles ) Information rglementaires (Dispositions des statuts et rglement intrieur, Rgles et procdures ) Procdures Organisation (toute information de lenvironnement) Toutes ces questions appellent des investigations de la part de lauditeur interne. Les Interviews : Linterview est une technique de recueil dinformation qui aide lexplication et le commentaire du sujet auditer. Il permet de comprendre en profondeur certains lments ne pouvant tre divulgus par un questionnaire. La russite dune interview est tributaire de la qualit de communication de lauditeur.

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COMMENT SE PREPARE UNE INTERVIEW ? Il est recommand 1/ Dfinir linterview: objectif, thmes abords, plan de linterview 2/ Bien choisir les interviews (viter les participants inutiles) 3/ Contacter linterview et prendre rendez-vous (en respectant la hirarchie) 4/ Aller chez linterview 5/ Prparer linterview informations ncessaires liste de points aborder liste de documents demander Lordre des questions est important PENDANT LINTERVIEW ? 1/ Commencer par se prsenter et rappeler les objectifs de la mission et les thmes aborder 2/ Veiller latteinte de lobjectif fix 3/ viter les interrogatoires 4/ Suivre une seule ide la fois 5/ couter et laisser linterview sexprimer 6/ viter les jugements 7/ Essayer de comprendre parfaitement chaque point soulev en posant des questions pertinentes et enchanes 8/ Recouper les dclarations obtenues (questions pige, recoupement avec une information dj connue) 9/ Faire preuve de diplomatie et de patience 10/ Essayer davoir certaines confidences de laudit 11/ Adapter son comportement pour obtenir une meilleure collaboration 12/ Prendre le maximum de notes.

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APRES LINTERVIEW ?

1/ tablir le compte rendu le plutt possible 2/ Analyser les informations obtenues en affectant des recoupements et retenir les points dterminants Lors de linterview de prise de connaissance, lauditeur doit commencer par prsenter lAUDIT INTERNE, sa mission et son rle et doit aussi insister sur la vocation dassistance de lAudit. LAUDITEUR peut donc : Prsenter les principes dAudit interne (lAudit interne est une fonction universelle qui peut sadapter tous les domaines) Rappeler que les auditeurs internes sont l pour collaborer en vue damliorer et non enquter pour punir Citer des exemples dAudit ou les audits ont bnfici dune assistance et dune amlioration de leurs moyens et les outils de travail Inviter laudit exprimer ses souhaits pour lexamen de certains points.

c. Dtermination des points de contrle et les risques associs Afin de mieux identifier les risques, il est recommand de procder un dcoupage de la fonction audite pour cerner les zones qui prsentent des risques. Pour chaque rubrique on identifie les points de contrle interne sans faire de tests ni vrifications. On observe si les procdures de contrle sont bien documentes, et ne prsentent aucune faiblesse apparente, si non il sagit dun risque potentiel tudier. LAUDITEUR vrifie donc si: Les procdures sont claires et explicites Les procdures sont toutes utiles pour contribuer laccomplissement de la mission de lunit Les activits o il existe des doubles emplois ou des fonctions incompatibles identifies la premire vue La coordination et la collaboration entre les diffrents services sont tablies Linformation communique normalement....

Le tableau didentification des Risques (T.I.R.) Les premiers constats de lauditeur peuvent tre prsents dans un tableau qui aide lidentification de certains points de contrle.

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B. LA REALISATION DE LA MISSION :
La ralisation dune mission dAudit suppose le suivi de trois tapes essentielles: La runion douverture Le programme dAudit Et le travail sur le terrain

a. La runion douverture : Cest la rencontre entre auditeurs et audits (chez laudit) qui permet de donner le coup denvoi effectif de la mission Lordre du jour de cette runion doit comporter cinq points: La prsentation de lquipe daudit Prsentation des comptences spcifiques de chaque auditeur et ses relations hirarchiques dans la mission Les points de contrles: Les auditeurs font savoir les diffrents points de contrle quils souhaitent examiner (ces points sont dgag par le T.I.R); et les audits ont loccasion de proposer llimination, de certains points ou solliciter lexamen dautres lments. b. Le programme daudit Cest le planning de travail qui dtermine les taches de chaque auditeur et leurs dlais de ralisation Il doit contenir les lments suivants :

La rpartition des taches et dlais de ralisation (selon un dcoupage des fonctions) Lindication des travaux prliminaires accomplir (Inventaire, rassemblement de document, Edition de fichier ...) Lidentification des questions cls ne pas omettre dans le questionnaire de Contrle Interne Et lindication des outils dapprciation de contrle Interne

Le programme daudit a les objectifs suivants: Cest un document qui concrtise la ralisation de la mission ; Cest un document de travail permettant une rpartition prcise des taches de tous les auditeurs afin que personne ne se hasarde dvier des objectifs fixs ; Il sert de guide pour une meilleure conduite de la mission ;

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Cest un document qui dtermine tous les points de contrle examiner selon le degr des risques dj identifis ; Le programme daudit est une rfrence pour le suivi et lapprciation du travail des auditeurs ; c. Le travail sur terrain
Les questionnaires de contrle interne :

Les questionnaires de contrle interne ont pour principal objectif la dtection des anomalies lies au dispositif, de contrle interne. Les dysfonctionnements relevs sont tudis et justifis par des preuves tangibles. Les questions fondamentales: Elles sont au nombre de cinq: qui, quoi, ou, quand et comment ? Qui ? Question pour connatre loprateur. Quoi ? Sert identifier lobjet de lopration. O ? Pour tester tous les lieux o lopration se droule. Quand ? Sert connatre la priodicit ou la ponctualit de lopration. Comment ? Cest pour permettre de dcrire lopration. LInterview (dj tudi) Les sondages statistiques : Dfinition : Le sondage statistique est une mthode qui permet partir dun chantillon prlev de faon alatoire dans une population donne, dextrapoler la population les observations faites sur lchantillon. SAWYER a prsent dans son ouvrage LAUDIT INTERNE, dix commandements du sondage statistique : 1. Nutiliser le sondage que sil est adapt aux objectifs de laudit : Ne pas faire de sondage pour le plaisir de connatre des informations supplmentaires 2. Connatre la population : il faut bien dfinir les populations 3. Le choix de lchantillon doit tre alatoire 4. Pas de biais personnel: pas de prjug ou dides anticipes) 5. Lchantillon reste alatoire en dpit des configurations particulires, de la population ne pas ngliger un gros client qui reprsente plus de 10% du chiffre daffaires dans un chantillon

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6. Ne pas extrapoler de faon draisonnable: viter les dductions rapides 7. Ne pas perdre de vue la ralit: sintresser trop au chiffre et oublier le contexte 8. Stratifier chaque fois que cela rduit la dispersion de lchantillon : ne pas hsiter faire plusieurs sondages au lieu dun seul 9. Ne pas fixer sans ncessit des niveaux de confiance levs. En audit interne il nest pas ncessaire dexiger des niveaux de confiance levs. Chaque anomalie qui se rpte mrite dtre tudie 10. Ne pas sarrter aux rsultats statistiques, rechercher les causes, le sondage nest pas une fin en soi. Actuellement il existe les logiciels daudit capable de traiter les fichiers informatiques en procdant des extractions et des analyses. Seulement pour que ces analyses soient fiables il faut que ces analyses soient fiables il faut que les informations soient exhaustives et jour. LES RAPPROCHEMENTS OU (CROSS CONTROL)
Il sagit de confirmer une information par lexamen dune source diffrente qui procure la mme information. Cest une mthode trs utilise par les auditeurs et permet souvent de dgager les anomalies

LES OUTILS DE DESCRIPTION On distingue trois outils essentiels: Lobservation physique Le manuel des procdures La grille danalyse Lobservation Physique Lauditeur interne est appel observer les processus utiliss dans la fonction valuer Lobservation physique permet de :

sassurer dune information et de relever des insuffisances videntes Lauditeur peut observer: le droulement dune opration et les documents y affrents, le droulement du contrle dune opration les lieux de stockage des articles le comportement du personnel Par ailleurs lobservation physique exige deux conditions elle ne doit pas tre clandestine elle ne doit pas tre ponctuelle

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Le manuel des procdures Au cours dune mission dvaluation de contrle interne lauditeur est appel consulter le manuel des Procdures de la fonction audit afin quil puisse matriser le sujet Lauditeur doit laborer lorganigramme de lunit audit ainsi que le diagramm e de circulation y Affrent et le comparer avec lexistant (audit de conformit) Ce pendant lauditeur ne doit pas sarrter au non respecte de lapplication des procdures mais il doit Rechercher les causes La Grille danalyse : La grille danalyse permet de rpondre la question le qui fait quoi ?

LA FRAP (Feuille de rvlation et danalyse de problme) Cest un document qui a t vulgaris par lIFACI. Il constitue un moyen danalyse claire et prcis Permettant une lecture facile des constatations releves. LA FRAP est rempli par lauditeur chaque fois o il dtecte une anomalie. Elle constitue un document de base pour la rdaction du rapport dAudit. MODELE DE FRAP Feuille de rvlation et danalyse de problme
Rfrence papier de travail FRAP N Approuv par : Date Problme Constat Cause Consquence Recommandations Etablie par Date Valid avec Date

NB : LA FRAP doit tre remplie dune manire claire et synthtique. Il faut viter les rdactions longues et les informations inutiles.
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COMMENT EXPLOITER LA FRAP ? Tout au long de la mission lauditeur remplie les FRAP suivants les constatations quil relve: Au terme de linvestigation, lauditeur rvise les FRAP une une en se posant chaque fois les questions suivantes : les constats peuvent ils tre contests? les causes sont ils valables et justifis? les consquences sont elles ralistes et significatives? les recommandations permettront elles de supprimer, ou dattnuer les anomalies releves?

Aprs avoir vrifie les informations prvues par les FRAP, lauditeur les valide avec laudit.

C. LA CONCLUSION DE LA MISSION
La phase de conclusion de la mission comprend quatre tapes: Le projet de rapport La runion de clture Le rapport dfinitif Et le suivi des Recommandations

a. Le projet de rapport Le projet de rapport reprend les constatations conserves dans les diffrentes FRAP, il sera lordre du jour de la runion de clture. b. La runion de clture Cette runion regroupe les mmes participants de la runion douverture Lors de cette runion le responsable de la mission daudit prsente le projet de rapport puis donne loccasion aux audits de formuler leurs commentaires, qui seront notes et pris en considration sils sont justifis. La russite de cette runion est tributaire de certaines conditions savoir : Envoyer le projet de rapport avant la date de la runion Prparer tout le dossier (papier de travail, copie de documents...) pour tre en mesure de justifier les constats Abandonner les constats dont les lments de preuve apports par lauditeur sont insuffisants Permettre aux audits de suggrer des recommandations plus efficaces

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c. Le rapport dfinitif A la suite de la runion de clture les auditeurs procdent llaboration du rapport dfinitif qui a la structure suivante: La note de synthse adresse au prsident de lentreprise Elle est gnralement assez brve et mentionne: Le champ daction de la mission La mthodologie prconise Le corps du Rapport Gnralement lauditeur suit la prsentation de la F.R.A.P.: Problme, Cause, consquence et recommandation Le plan daction: Suite aux rponses de laudit au Projet de rapport. Il est recommand de joindre au rapport daudit un plan daction ayant la forme suivante Plan daction
Recommandations Personne responsable de la mise en uvre Date de limite de ralisation

c. Le suivi des recommandations Le suivi des recommandations peut tre fait par une visite de lunit audit, linterview des responsables ou par un questionnaire adress aux responsables de lunit audit1.

La procdure de conduite dune mission daudit : IMAC ; Audit & conseil


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III. Le thme trait lors du stage : une mission daudit des boncs de commande :
1. Audit Fonction achats et comptes fournisseurs :
Pour mener un audit interne de la fonction achats et comptes fournisseurs, on est tenus suivre les tapes suivantes :

1.1 Description et valuation de la procdure : o on exprime lobjectif voulu de la


mission daudit.

1.2 Analyse des performances : ici on parle dune analyse synthtique des
performances o on a besoin dun certain nombre dlments qui vont nous servir pour dtecter les anomalies existantes ainsi que dcrire la situation actuelle de la fonction. durant cette phase, on va dterminer la valeur ajoute aussi bien pour la fonction que pour la personne affecte. puis on dtermine les objectifs daudit interne dune faon claire, synthtique et simple mettre en uvre et comprendre par tout lecteur de la fonction considre. Et on remarque que les objectifs contiennent toujours des mots cls refltant la finalit de laudit (Ralit, Evaluation excate , rgularit des procdures de contrle interne et de gestion).

1.3 Analyse globale :


Ici : On explique lvolution et toute variation inattendue ou inhabituelle entre les montants de lexercice ou des exercices ou de la priode prcdente et ceux budgtiss et on les relie aux objectifs. Etudier la vraisemblance gnrale. Vrifier le caractre raisonnable pour lexercice ou la priode sous audit des dpenses mensuelles rcurrentes. Comparer, tudier et expliquer par mois les variations inhabituelles.

1.4 Contrles indpendants exercs par les responsables :


Obtenir la preuve que les contrles dj cits sont dj et rellement effectus. Revue et suivi par les responsables des rapports sur les activits audites. Revue et suivi par la direction des rapports mis par les responsables

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1.5 Sondages dtaills sur les oprations et les soldes 1.6 Problmes soulevs : ici on rdige les points soulevs discuter avec les
responsables concerns et noter leurs commentaires.

1.7 Conclusion : conclure sur la fiabilit du systme du contrle interne en matire des
achats et fournisseurs ainsi que sur la sincrit et les rgularits des comptes fournisseurs. Aprs cette phase on rdige un guide dvaluation du contrle interne : o on pose des questions tout en tenant compte de certains aspects : o Exhaustivit o Ralit o Divers Puis on passe la conclusion du guide dvaluation : Les procdures en place sont-elles satisfaisantes ? Les procdures sont-elles correctement appliques (test de permanence) ? Le programme dexamen des comptes ncessite il une modification ? Une mention a-t-elle t faite dans les rapports de contrle interne ? Quel est lopinion de lauditeur interne ? : Est-il satisfait des procdures mises en place ? Les procdures sont-elles bien appliques ?

2 .Audit Fonction achats et comptes fournisseurs : Mission Audit des bons de commande :
La mission daudit des bons de commande mene au sein de lONDA passe par plusieurs tapes :

2.1 Prparation des documents : lors de cette phase les auditeurs regroupent
lensemble des donnes et des documents dont ils auront besoin pour mener bien leur mission. On prpare la liste de lchantillon quon va auditer (10% de lensemble des BC pour cette mission) et on envoie la liste des bons de commande au dpartement concern pour la prparer.

2.2 Examen des documents : lors de cette phase on vrifie Lexistence des diffrents
documents et motifs. Plusieurs conditions doivent tre vrifies et plusieurs tapes doivent tre respectes avant darriver la phase de llaboration de bon de commande.

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Premire tape : expression du besoin : lors de cette phase on vrifie le respect de la procdure qui revient envoyer une DAP qui doit transiter par le magasin pour vrifier la disponibilit des articles demands puis lancer une demande dachat qui doit tre signe par la personne habilite.

Deuxime tape lancement des consultations : lors de cette tape on vrifie si le nombre minimum de fournisseurs consulter (qui est de trois) a t respect aussi si la consultation comporte un numro dordre et si les diffrentes consultations sont faites simultanment on vrifie aussi le dlai de rception des offres de prix des fournisseurs est il indiqu.

Troisime tape : valuation des diffrentes propositions des fournisseurs par une commission douverture et de jugement qui doit tre compose par le responsable des achats et le responsable du service demandeur, vrification des signature de lensemble des membres de la commission, on vrifie aussi si les offres de prix sont parvenues sous plis ferm et si le fournisseur retenu est il effectivement le moins disant conforme.

Quatrime tape : le respect du seuil : lors de cette phase on sassure de la conformit du montant du bon de commande (celui du bon de commande et celui propos par le fournisseur), on vrifie aussi si le bon de commande a t sign par la personne habilite qui est le directeur de laroport.

Cinquime tape : vrification des paiements : lors de cette phase on examine le paiement des factures si le montant pay correspond celui mentionn au dbut sil sagit du mme bon de commande, du mme fournisseur, on note aussi la date du rception celle de la livraison ainsi que celle du rglement de la facture pour pouvoir par la suite calculer les carts.

2.3Dtection des problmes ou des anomalies : aprs que ltape de lexamen des
documents soit acheve on regroupe lensemble des constats fait pour chaque bon de commande et on note les observations pour chaque phase.

2.4Comparaison avec le texte de base : aprs avoir regroup les diffrents constats et
anomalies observs on les compare avec le texte de base ce qui a t dj dicte dans les procdures respecter. Rdaction des FRAP : La Feuille de Rvlation et dAnalyse de Problme (FRAP)
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cest le papier de travail synthtique par lequel on documente chaque dysfonctionnement, conclut chaque phase du travail terrain et communique avec laudit concern, Lensemble des FRAP constitue le corps du rapport final.. En vue de respecter le principe de la standardisation, chaque FRAP reprend la structure suivante :

Problme Causes Consquences Faits, Constats Recommandations Degr durgence Responsabilit

2.5Envoie des anomalies observes au service concern. 2.6Attente du feed-back : sil ya des explications ou des motifs fournir pour mieux
cerner les anomalies dtectes.

2.7Rdaction du rapport : rdaction du rapport finale de la mission qui reprend toutes


les anomalies et les tous les dysfonctionnements dtects ainsi que les recommandations et actions correctives mener pour faire face aux dysfonctionnements observs

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Conclusion :
L'audit interne est une activit de contrle et de conseil qui permet
d'amliorer le fonctionnement et la performance d'une organisation : activit stratgique, l'audit interne est exerc l'intrieur de l'organisation, mme si le recours des prestataires extrieurs est parfois ncessaire ; activit indpendante, l'audit interne est rattach la Direction gnrale et a une relation forte avec le comit daudit.

sur les enjeux majeurs de l'organisation, ses missions "d'expression d'assurance" portent sur l'valuation de l'ensemble des processus, fonctions et oprations de celle-ci et plus particulirement sur les processus de management des risques, de contrle et de gouvernement d'entreprise.

Centr

Son rle de conseil auprs de la Direction gnrale et des directions


oprationnelles et fonctionnelles, qui s'exerce dans le cadre de normes particulirement exigeantes, contribue grandement crer de la valeur ajoute.

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Bibliographie & Webographie :

Jacques Renard , Sophie Nussbaumer : Audit interne et contrle de gestion

http://www.ufai.org

http://www.deloitte.com

http://www.leconomiste.com

http://www.auditinternetresorerie.be

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ANNEXES

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