Guia La Estrategia

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LA ESTRATEGIA DEL OCANO AZUL

C ar vaj al Edu caci n S . A. S. , 2 0 1 2 . Ma t e r i a l e d u c a t i v o s i n v a l o r c o m e rc i a l .
W. Chan Kim y Rene Mauborgne

Sinopsis
Basados en un estudio de ciento cincuenta acciones estratgicas desarrolladas a lo largo de cien aos en unas treinta industrias, los autores plantean una visin sumamente innovadora en relacin con la estrategia de negocios: se trata de ganar, pero no a travs del modelo clsico que consiste en doblegar y vencer a la competencia, sino equiparndola a algo intrascendente. Los autores concluyen como resultado de la investigacin la existencia de dos tipos de estrategias: la del ocano rojo y la del ocano azul.
Las guas acadmicas de la Biblioteca de Administracin y Gerencia (BAG) de Editorial Norma son un instrumento para uso en las aulas educativas. Es un material pedaggico complementario, escrito por expertos en cada tema con el objeto de sugerir a los docentes y estudiantes actividades que mejoren su comprensin de los libros publicados en esta coleccin. Esta gua fue elaborada por Guillermo Villacrs Crdenas, M.Sc. para Carvajal Educacin. No tiene valor comercial.
W. Chan Kim y Ren Mauborgne

La estrategia del ocano azul
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L IDERA ZGO
C arv aj al Ed ucaci n S. A. S. , 2 0 1 2 . Ma t e r i a l e du c a t i v o s i n v a l o r c o m e rc i a l .
La primera lleva a las empresas a competir en espacios de mercado existentes (muy explorados y en los cuales la competencia feroz tie de rojo sus aguas) a travs de la diferenciacin o el bajo costo. La del ocano azul, en cambio, lleva a las empresas a generar un nuevo espacio de mercado haciendo irrelevante la competencia, creando y capturando nueva demanda y alineando todas las actividades de la organizacin con el objetivo de procurar la disminucin de costos, a la vez que logra el aumento del valor de los productos. Para los autores, se trata entonces de crear ocanos azules, es decir, agregar valor. Este constituye en s mismo una barrera infranqueable para la competencia, al menos durante un perodo suficientemente largo de tiempo. Tres criterios definen una buena estrategia de ocano azul: enfoque, divergencia y un mensaje contundente para comunicarle al mercado. El libro presenta un mtodo sistemtico para la bsqueda y la creacin de ocanos azules (herramientas y marcos de trabajo contenidos en seis pasos clave), mtodo que cuestiona el pensamiento estratgico tradicional, y marca un nuevo camino para lograr un xito contundente en los negocios.
Principios estratgicos del libro

OCANoS RoJoS 1. Compiten en mercados ya existentes. OCANoS AZUleS 1. Crean espacios de mercado de difcil entrada.
2. Se proponen vencer a la competencia. 2. La competencia es irrelevante. 3. Promueven la consecucin de una demanda ya existente. 4. El negocio se regula por el principio costo-benecio. 5. Alinean todo el sistema de las actividades de una empresa, con el objetivo de lograr una de las dos estrategias: diferenciacin o bajo costo. 3. Promueven la creacin y el logro de nueva demanda. 4. Rompen el principio costo-benecio en el negocio. 5. Alinean todo el sistema de las actividades de una empresa con el propsito de lograr nalmente una combinacin de diferenciacin y bajo costo.
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Los autores (desde la perspectiva clsica de mercadeo) identifican un ocano rojo cuando hay una sola de las dos estrategias. Esto implica que son excluyentes: diferenciacin o bajo costo. En el modelo de la estrategia del ocano azul, ambas estrategias se consideran concurrentes y, segn los autores, s es posible llevar a cabo una estrategia de diferenciacin y bajo costo simultneamente, si las empresas aprenden a moverse en la cadena del valor, aspecto que se refleja en la herramienta denominada lienzo estratgico, y que se explica a continuacin.
Lienzo estratgico Es una herramienta de diagnstico y tambin de decisin que permite la construccin de un ocano azul efectivo. El anlisis del estado de un mercado conocido permite conocer dnde invierte la competencia, los factores que se tienen en cuenta para competir (producto, servicio, entrega), y, finalmente, establecer qu es lo que reciben los clientes en dicho contexto de mercado. Sobre el eje horizontal (Y) se deben colocar los factores con los cuales la industria compite e invierte.

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Por ejemplo, en la industria del vino en los Estados Unidos, los factores considerados clave para la promocin de un vino son: el precio por botella, la promocin del producto, su aejamiento, el prestigio de un viatero y su legado, la complejidad y sofisticacin del sabor del vino, y el rango de vinos orientado a cubrir los diferentes tipos de cepas y preferencias de los consumidores. En el eje vertical (X) se muestra el nivel de oferta que los compradores reciben a lo largo de todos estos factores considerados como claves. Un puntaje alto significa que una compaa le ofrece ms a un comprador, y, de igual manera, invierte ms en ese factor. Al unir los diferentes puntos se forma la denominada curva de valor, elemento central de este lienzo, que constituye una descripcin grfica del desempeo de una compaa en cada uno de estos factores de competencia de una determinada industria. En el ejemplo presentado en el libro se puede ver que existe una gran convergencia de diferentes compaas en este mercado, es decir, entre sus respectivas curvas de valor. Tambin se puede apreciar el mismo perfil estratgico, tanto en productos de alta gama como en los productos econmicos. Para los autores en dicho contexto, generar un crecimiento rentable para una compaa no es posible mediante la comparacin con los competidores y el objetivo de sobrepasarlos ofreciendo ms por menos. Si bien esta estrategia puede incrementar las ventas, no conducir a la apertura de un mercado no disputado. En ese sentido, los autores sugieren reorientar la estrategia a travs de acciones focalizadas en alternativas, en lugar de concentrarse en ver qu hacen los competidores. Adicionalmente, dichas estrategias permitiran abordar con inteligencia aquellos clientes potenciales que jams pensaron en comprar productos de una empresa determinada. A este tipo de cliente se lo denomina no-cliente.
El esquema de las cuatro acciones Este marco permite construir una nueva curva de valor teniendo en cuenta los elementos de valor para el comprador. Con el propsito de romper la tradicional compensacin entre diferenciacin y bajo costo y crear una
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nueva curva de valor, los autores proponen cuatro preguntas orientadas a desafiar la lgica estratgica de una industria y su modelo de negocio: 1. Qu factores de aquellos que la industria concibe como establecidos deben ser eliminados? Responder a esta pregunta nos fuerza a considerar qu factores han perdido vigencia o nos alejan de aquellos considerados de valor por el cliente. 2. Qu factores deben ser reducidos a estndares menores a los aceptados por la industria? Responder a esto nos obliga a pensar qu factores han sido sobreestimados como consecuencia de la carrera emprendida para vencer a un competidor. 3. Qu factores deben ser incrementados por encima de los niveles considerados por la industria? Con esta pregunta, se busca eliminar todo tipo de condicionamientos que la industria hace a los compradores de sus productos. 4. Qu factores nunca antes considerados por la industria deben ser creados? Las respuestas que se obtengan crean la posibilidad de descubrir nuevas fuentes de valor para los compradores, generando nueva demanda y estrategias para la fijacin de precios. Las respuestas que deriven de este cuestionario darn origen a una nueva realidad en el lienzo estratgico.
Matriz de las cuatro acciones Esta herramienta complementa la anterior y da respuestas concretas a las cuatro preguntas del esquema. Las respuestas permitirn crear una nueva curva de valor.

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Interpretacin de la curva de valor El cuadro estratgico sirve para ver el futuro en el presente y para ello se requiere saber interpretar las curvas de valor derivadas de la aplicacin de las herramientas sugeridas. Las respuestas que los autores proponen pueden ser: una estrategia de ocano azul es aquella cuya curva de valor cumple con los tres criterios que definen una buena estrategia: enfoque, divergencia y un mensaje contundente. Si carece de enfoque, la estructura de costos tender a ser elevada. Cuando carece de divergencia, la estrategia de la compaa es imitativa. Cuando no ofrece un mensaje contundente, es probable que la compaa est encerrada en la estrategia que desde siempre ha considerado como vlida. De otra parte, una compaa basada en un ocano rojo compite con las mismas estrategias que disean sus competidores, y esa es una seal de que probablemente est atrapada en los mismos paradigmas de siempre. Finalmente, cuando la curva de valor muestra que el desempeo de una empresa es alto en todas las variables, hay que preguntarse si eso se refleja en su participacin de mercado y en la rentabilidad, o quizs se est excediendo en lo que ofrece a sus clientes. Es preciso nadar tan lejos como sea posible en el ocano azul, convirtindose en un blanco mvil, poniendo distancia con los primeros imitadores y disuadindolos durante el proceso. El propsito es dominar el ocano azul y mantener a raya a los imitadores durante el mayor tiempo posible. La competencia siempre estar presente y continuar siendo un factor determinante de la realidad del mercado. Lo que se pretende es obtener un alto desempeo en un mercado saturado; en consecuencia, las compaas deben dejar de competir por participacin y crear ocanos azules.
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Objetivo general de aprendizaje
Acerca de los autores

W. Chan Kim es profesor de Estrategia y Gestin Internacional en el INSEAD de la ctedra Bruce D. Henderson de The Boston Consulting Group. Antes de vincularse al INSEAD, fue profesor de la facultad de Administracin de Empresas de la Universidad de Michigan. Tambin ha sido miembro de la junta directiva y asesor de diversas compaas multinacionales en Europa, los Estados Unidos y la regin del Asia y el Pacfico. Rene Mauborgne es becaria en investigacin distinguida del INSEAD, profesora de estrategia y administracin de dicha institucin en Fontainbleau, Francia, y becaria en investigacin del Foro Econmico Mundial. La profesora Mauborgne recibi el premio Eldridge Haynes otorgado por la Academia de Negocios Internacionales y el Eldridge Haynes Memorial Trust of Business International, por el mejor artculo original sobre el tema de negocios internacionales. Tambin es fundadora de la Red de Innovacin en Valor (VIN).
La estrategia del ocano azul presenta una oportunidad para pensar en otro tipo de direccionamiento estratgico, ms flexible, ms amigable y definitivamente menos estresante. El modelo facilita el ejercicio y prctica de una gestin estratgica creativa, original y no amenazante frente a los competidores, a travs de la identificacin de espacios de mercado jams penetrados, utilizando herramientas igualmente originales y creativas.

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Objetivos especficos
Estudiar la diferencia entre ocanos rojos (mercadeo tradicional) y ocanos azules (nuevo modelo de mercadeo propuesto por los autores). Aprender el esquema de las cuatro acciones: eliminar-crear y reducirincrementar. Aplicar la matriz de las cuatro acciones. Identificar nuevos grupos estratgicos. Poner en prctica las siguientes herramientas propuestas por los autores del libro: 1. Cuadro o lienzo estratgico 2. Esquema de las cuatro acciones 3. Matriz de las cuatro acciones 4. Los seis principios del ocano azul 5. Mapa de utilidad del comprador 6. Ciclo de experiencia del comprador 7. Banda de precios del grueso del mercado 8. ndice de ideas de ocano azul
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Competencias para desarrollar
Pensar estratgicamente con enfoque sistmico.

Interiorizar el cambio de paradigma en la percepcin del mercado y el nuevo enfoque de desarrollo de grupos estratgicos. Implementar las herramientas propias de la estrategia de ocano azul, y monitorear su implantacin a travs de indicadores. Presentar casos locales y forneos de xito en los cuales se implant la estrategia de ocano azul.

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Actividades individuales y grupales
Cada uno de los siguientes casos breves sirve para ilustrar la validez de la aplicabilidad de la propuesta de los autores, y para proponer o disear actividades individuales y grupales. Se presentan a continuacin algunas sugerencias para el uso efectivo de la metodologa: Leer cuidadosamente el caso. Asociar el contenido con la propuesta del libro. Descubrir casos parecidos que sirvan para ilustrar la propuesta del libro. Reflexionar sobre los posibles factores que hayan contribuido para que se d un caso exitoso. Inventar un caso.
Casos presentados en el libro El Circo del Sol Cirque du Soleil (Circo del Sol) es una compaa canadiense creada por Guy Lalibert (un acordeonista y tragafuegos) y Daniel Gauthier en el ao 1984 en Quebec, Canad. Hoy cuenta con ms de 4000 empleados (1000 artistas) de ms de cuarenta nacionalidades. Qu descubrieron los dueos del circo?
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* Que no era atractivo para los adultos. * Que era un espectculo exclusivamente para nios.
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* Que el sostenimiento del circo con los animales, las motos, etc., era muy costoso. En consecuencia, decidieron quitar los nmeros con animales y en cambio tener otros factores en su cadena de valor dentro de la misma carpa del circo, que fueran atractivos para todos los pblicos (gimnastas, msicos, malabares, magia, espectculos en agua, otro tipo de comediantes, etc.) En otras palabras las nuevas variables no necesariamente circenses fueron: * Espectculo de circo sumado al de teatro, a precio de teatro * Mltiples producciones * Ambiente refinado * Msica y danzas artsticas El Border Mail de Australia Se trata de un peridico de Wodonga, pequea ciudad entre Melbourne y Sdney, que tena problemas de circulacin y de ingresos. Al aplicar la estrategia del ocano azul descubrieron que deban: Tener una visin a largo plazo. Redefinir a sus lectores. Ser innovadores. Ganar circulacin hoy y esperar las utilidades maana. No subestimar a la competencia. Tratar a los lectores como consumidores. Contratar periodistas jvenes. Orientarse a segmentos de todas las edades. Atraer a lectores del sexo femenino.
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Al final y despus de haber aplicado una estrategia de ocano azul, los tres accionistas lograron ingresos para su nueva empresa, gracias a la capacidad de impresin, que para ellos era importante. Adems, la nueva empresa tuvo xito en la adquisicin de nuevos pedidos de impresin offset.
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Opciones de evaluacin y aplicacin
Se presenta a continuacin un modelo de evaluacin del libro: 1. Lea cuidadosamente las siguientes reflexiones e indique FALSO o VERDADERO:
V F
1. La creacin de ocanos azules es un proceso de carcter esttico. 2. Mientras ms lejos se encuentren los empleados de la cpula de una organizacin y mientras ms escasa sea su participacin en la creacin de la estrategia de la empresa mayor ser su nivel de compromiso e identicacin con el enfoque estratgico. 3.Se hace necesaria la creacin de una cultura de conanza y compromiso que permita a la gente identicarse conceptualmente con la estrategia acordada. 4.Cuando una persona est preocupada por su seguridad laboral lo ms probable es que se dedique a mejorar su desempeo y a resolver los problemas de la empresa. 5. La sola presentacin de las cifras de los resultados del negocio comunican claramente el mensaje de redireccionamiento estratgico que necesita la empresa y promueve un mayor nivel de compromiso. 6.Un modelo de negocios basado en la creacin de una utilidad excepcional, una poltica de precios y una meta de costos hace referencia a la creacin de una estratgica genrica.
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7. Innovacin en valor es sinnimo de innovacin tecnolgica. 8.Cuando los clientes de una empresa se sienten relativamente satisfechos, ellos mismos constituyen una fuente de mayor conocimiento sobre la forma de agrandar un ocano azul. 9. Dentro del diagrama de los tres niveles de clientes, el primer nivel de no-clientes se reere a aquellos clientes potenciales que se encuentran sin explorar y que estn alejados del propio mercado. 10. Es necesario hacer parte de la competencia en el proceso de reconstruir las fronteras del mercado para crear ocanos azules.
2. Lea las siguientes reflexiones asociadas con el libro y escriba en cada celda una sola palabra tomada de la siguiente lista:
costos no-clientes transparencia foco rojos equitativo azules claves utilidad percepcin
a. La participacin, la explicacin y las expectativas claras constituyen los tres principios del proceso: b. La metfora que utiliza el libro cuando se reere a actuaciones u omisiones de las personas claves como peces en una pecera se reere a un modelo de gestin basado en: c.A las personas que ejercen una gran inuencia en la organizacin se las denomina personas : d.Al crear conciencia en los empleados sobre la necesidad de un cambio estratgico se est venciendo la barrera denominada: e.Racionalizar las operaciones, hacer alianzas con empresas y cambiar el modelo de precios en la industria son las tres palancas que las empresas pueden utilizar para cumplir con sus metas de:
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f. Los medios a travs de los cuales las compaas pueden generar una utilidad excepcional para sus compradores se denominan palancas de: g.Ante el dilema de capturar una mayor participacin en el mercado con los clientes actuales o generar una demanda nueva se recomienda atraer los: h. El pensamiento estratgico en aos recientes se ha centrado principalmente en afrontar la competencia a travs de la creacin de ocanos:
i. Las caractersticas esenciales de una buena estrategia en el proceso de crear una curva de valor nica y excepcional para los clientes incluyen un mensaje central y contundente, diferenciacin (divergencia) y, adems, un nfasis comercial denominado: j. La indiferencia de los clientes hacia marcas parecidas y homologadas en un mercado saturado de productos y servicios hace que, a la postre, las empresas se enfoquen hacia una estrategia de ocanos:
3. Cul de los siguientes trminos no constituye una estrategia del ocano azul?: a) Adopcin de una idea de negocios b) Costos con rentabilidad c) Ventaja comparativa d) Precio e) Utilidad 4. Cul de las siguientes actividades no hacen parte de la piedra angular (nueva curva de valor) de la estrategia del ocano azul: a) Posicionar b) Eliminar c) Incrementar
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d) Reducir e) Crear 5. Las siguientes son caractersticas propias de la herramienta denominada cuadro estratgico, excepto: a) Una herramienta de diagnstico. b) Un esquema prctico para construir ocanos azules.
c) Establecer una curva de valor. d) Mostrar los baches de la demanda. e) Mostrar el perfil estratgico de la empresa. 6. De la lista siguiente, solo uno de los principios pertenece a la estrategia del ocano azul: a) Planeacin por escenarios b) Cultura de la calidad total c) Estrategia de nicho existente d) Servuccin e) Enfoque global 7. Uno de los siguientes riesgos hace parte de una estrategia de ocano azul: a) Gestin b) Riesgo crediticio c) Lavado de activos d) Nivel de solvencia
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e) Nivel de endeudamiento
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Glosario
Ocano rojo: Segmento o nicho de mercado existente el cual debe ser penetrado a travs de una estrategia de mercadeo clsico. Ocano azul: Segmento o nicho de mercado no identificado y susceptible de desarrollarse a partir de una estrategia de ocano azul. No-clientes: Personas o empresas que no acostumbran a comprar en contextos de mercadeo clsico y que pueden ser desarrollados como futuros clientes. Cuadro o lienzo estratgico: Herramienta que propone un nuevo enfoque de la curva de valor de las empresas, negocios o instituciones. Esquema de las cuatro acciones: Estrategia para determinar aquellos aspectos que se deben tener en cuenta para disear una estrategia de ocano azul. Matriz de las cuatro acciones: Hoja de clculo que orienta la aplicacin e implementacin del esquema de las cuatro acciones. Los seis principios del ocano azul: Lineamientos orientadores para comprender y aplicar una estrategia de ocano azul. Mapa de utilidad del comprador: Esquema que orienta un modelo ganagana de servicio al cliente Ciclo de experiencia del comprador: Herramienta en Excel que recoge un modelo de gestin del conocimiento de los clientes adscritos a una empresa, negocio o institucin. Banda de precios del grueso del mercado: Modelo novedoso para la fijacin de precios dentro de una estrategia de ocano azul.
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Respuestas
Solucin a uno de los modelos de evaluacin: 1. A cada respuesta (FALSA O VERDADERA) se da una explicacin correspondiente:
F X X X X X X X X
Explicacin Es un proceso de carcter dinmico. La inseguridad genera pnico en el capital humano. Se requiere interiorizacin; el libro lo llama en espritu. Se dedica a estudiar el mercado laboral. Se requiere de la vivencia e interiorizacin del signicado de las cifras para que haya verdadero compromiso. La innovacin se hace en valor. La tecnologa no es la nica manera de agregar valor. Ejemplo: Innovacin en servicio. Son los no-clientes los que constituyen una fuente de conocimiento que la empresa puede utilizar.
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X X Esta clasicacin se reere al tercer nivel de del diagrama de no-clientes. Por lo contrario, se hace necesario separarse de la competencia y mirar otras alternativas de mercado.
2. Los trminos que se deben asociar a cada concepto son: a. equitativo c. clave d. percepcin e. costos f. utilidad g. no-clientes h. rojos i. foco j. azules 3. c 4. a 5. d 6. e 7. a
b. transparencia
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W. Chan Kim y Rene Mauborgne

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