Sunteți pe pagina 1din 9

CAPITOLUL 5 STRATEGII MANAGERIALE

5.1. Noiunea de strategie

Dei nuanate, n funcie de prerile respectivilor autori, exist multe puncte de vedere comune, astfel c ntr-un mod foarte succint se poate spune despre strategie c reprezint un ansamblu de decizii i de aciuni cu privire la alegerea mijloacelor i stabilirea resurselor necesare atingerii obiectivelor pe termen lung ale ntreprinderii pentru ca aceasta s obin avantajul competitiv potrivit misiunii sale.
5.2. Etapele managementului strategic

Analiza modelului managementului strategic prezentat n figura de mai jos scoate n eviden existena a cinci etape de parcurs. Prima etap Analiza situaiei curente pornete de la identificarea misiunii ntreprinderii, urmrindu-se ntr-o prim faz identificarea strategiei prezente i trecute, cu scopul de a constata dac aceasta corespunde condiiilor prezente i viitoare i dac eventual trebuie meninut, corectat sau schimbat. Tot n cadrul acestei etape, se face un diagnostic al performanelor pentru a putea aprecia n ce msur strategia aplicat a dat rezultatele ateptate. n acest scop se folosete un sistem de indicatori cu privire la gradul de profitabilitate, de ndatorare, de recuperare a creanelor, etc.
Analiza situaiei curente

Identificarea misiunii
Identificarea strategiei prezente i trecute
Diagnosticarea performanelor prezente i trecute

Examinarea perspectivelor
Compararea alternativelor strategice

Alternative strategice la nivel de ntreprindere

Alternative strategice de afaceri

Implementarea strategiei Definirea strategiilor funcionale Instituionalizarea strategiei

Evaluarea i controlul strategiei

n etapa a doua intitulat Examinarea perspectivelor, pe baza concluziilor obinute n prima etap i a analizei factorilor din mediul extern i din interior se stabilete un set de obiective pe termen mediu i lung.
57

Mediul extern va fi analizat att prin prisma mediului extern general care exprim condiiile economice generale privind tendinele sociale, politice, economice, tehnologice etc. ce pot influenta activitatea ntreprinderii ct i a mediului extern competitiv cu referire la concureni, furnizori, clieni, acionari etc. care la rndul lor pot influena situaia economic a ntreprinderii. Analiznd mediul extern, ntreprinderea va putea s stabileasc obiectivele pe termen mediu i lung, ca de exemplu noile produse ce vor fi lansate n fabricaie, investiiile de realizat, pieele de desfacere a produselor i bineneles mrimea profiturilor ce vor putea fi ncasate. Din analiza mediului intern va trebui s reiese punctele tari i punctele slabe, oportunitile i ameninrile ntreprinderii. Etapa a treia Stabilirea alternativelor strategice viitoare i compararea acestora se va desfura innd seama de setul de obiective stabilite n etapa anterioar la nivelul ntreprinderii i al subunitilor acesteia care funcioneaz ca centre independente de afaceri. n condiiile unui profund proces de reflexie strategic, pe baza comparrii i analizrii alternativelor strategice se va fixa strategia final adoptat la nivel de ntreprindere, preciznd domeniile n care va activa n viitor sau cele din care se va retrage. n cazul n care ntreprinderea are subuniti ce funcioneaz ca centre independente de afaceri, strategia adoptat va trebui s stabileasc i obiectivele specifice de realizat pentru fiecare n parte. Etapa a patra Implementarea strategiei presupune punerea strategiei adoptate n funciune, att prin definirea clar a strategiilor funcionale (strategii de producie, strategii de costuri, strategii de pia, strategii privind resursele umane etc.), ct i prin aciunea asupra factorilor de natur organizatoric, respectiv aplicarea msurilor tehnico-organizatorice privind instituionalizarea strategiei. O atenie deosebit trebuie acordat mbuntirii structurii organizatorice i a procesului managerial de ansamblu, fr de care nu este posibil aplicarea eficient a strategiei adoptate. Etapa a cincea Evaluarea i controlul strategiei presupune, n esen, analiza i urmrirea prin controale operative a componentelor strategiei care nu funcioneaz n mod corespunztor sau care frneaz, adic mpiedic aplicarea ei i pe aceast baz luarea msurilor pentru eliminarea lor.
5.3. Componentele formulrii misiunii

Componentele i ntrebrile corespunztoare la care formularea misiunii trebuie s rspund sunt urmtoarele: - clienii: Cine sunt clienii firmei? - produsele/serviciile: Care sunt produsele sau serviciile de baz ale firmei? - pieele: Unde concureaz firma din punct de vedere geografic? - tehnologia: Firma este la curent cu noile tehnologii? - preocuparea pentru supravieuire, cretere i profitabilitate: Firma este ataat creterii i urmrete soliditatea financiar? - filosofia: Care sunt credinele, valorile, aspiraiile i prioritile etice fundamentale ale firmei? - competena proprie: Care este competena distinct a firmei sau avantajul competitiv major? - preocuparea pentru imaginea public: Firma rspunde preocuprilor sociale, comunitare i de mediu? - preocuparea pentru angajai: Angajaii sunt un bun de valoare al firmei?
5.4. Componentele mediului extern al ntreprinderii

58

Mediul extern presupune un ansamblu de elemente externe ntreprinderii, constituit din indivizi, alte ntreprinderi, instituii, organisme, reglementri sau fenomene care pot influena n mod direct sau indirect activitatea acesteia.
Mediul extern general

Mediul economic Concureni Clieni ntreprinderea

Mediul tehnologic

Furnizori

Mediul extern concurenial (competitiv)

Grupuri sociale de presiune

Mediul social i cultural

Mediul politico-legislativ

5.5. Forele competitive la nivelul unui sector de activitate - modelul Porter

Desfurarea unei activiti eficiente (pentru ntreprinderile existente) sau fundamentarea deciziei de implantare ntr-un nou sector (pentru ntreprinderile noi) necesit urmrirea i analiza atent a tuturor factorilor care se manifest n cadrul sectorului respectiv, pentru a valorifica aciunea factorilor favorabili i a preveni impactul negativ pe care l poate avea aciunea factorilor nefavorabili asupra activitii ntreprinderii. Exist cinci fore care determin concurena n cadrul unui sector (figura de mai jos).
Potenialii noi intrai

Ameninarea noilor venii Puterea de negociere furnizorilor Concurenii din sector a Rivalitatea ntre firmele existente Puterea de negociere clienilor

Furnizori

Clieni

Ameninarea produselor sau serviciilor substituibile Produse de substituie

Puterea fiecrei fore i combinarea lor reprezint elementul care determin intensitatea concurenei i, n ultim instan, rentabilitatea sectorului (msurat prin randamentul pe termen lung al capitalului investit).
5.6. Avantajul competitiv

Aa cum afirm M. Porter, avantajul competitiv st la baza performanei ntreprinderii. El este un atu pe care-l posed ntreprinderea la un moment dat i pe care concurenii nu-l au.

59

Avantajul competitiv provine, fie din faptul c la servicii identice cu cele ale concurenilor, ntreprinderea obine marje mai ridicate, fie din faptul c practic preuri mai sczute. Altfel spus pentru a-i asigura un avantaj competitiv o ntreprindere trebuie s ncerce s ofere ceea ce cumprtorii vor considera ca fiind valoare superioar, adic, fie un produs de calitate medie dar la un pre mai sczut, fie un produs de calitate superioar care s-i merite preul mai mare. Marjele substaniale i permit s acumuleze noi resurse i s le mbunteasc pe cele existente asigurnd astfel baza competitivitii sale viitoare. Preurile mai sczute dect cele ale concurenilor fac posibil, la servicii egale, ctigarea de pri de pia. n cazul n care avantajul competitiv al ntreprinderii are un caracter solid i durabil, caracteristici pe care nu le ntlnim la concureni i nu exist o posibilitate imediat de a le obine, se vorbete de un avantaj distinctiv. Acesta poate consta dintr-o protecie juridic (de exemplu o concesiune), dintr-un secret de fabricaie, dintr-un know-how specific, dintr-o localizare geografic extrem de favorabil, sau din fora unei imagini puternice a firmei care a fost acceptat pe pia. Avantajul competitiv i are originea n mai multe surse: realizarea de produse cu costuri mai mici dect concurena, fabricarea unui produs de cea mai nalt calitate, asigurarea unui service suplimentar clienilor, utilizarea unei mai bune zone geografice, crearea unui produs care rspunde mai bine cerinelor dect mrcile concurente, fabricarea unui produs de ncredere i mai rezistent, etc. M. Porter a identificat trei strategii generice ale ntreprinderii pentru obinerea avantajului competitiv: 1) Strategia de dominare prin costuri (ncercarea de a fi productorul cu cele mai mici costuri pe sector); 2) Strategia de difereniere (ncercarea de a diferenia oferta unui productor de produsele concurente); 3) Strategia de concentrare sau de ni (concentrarea asupra unui segment ngust de pia pe care s domini prin costuri reduse sau prin difereniere).

ntregul sector

Un segment

Costuri reduse Difereniere 2. Strategia de 1. Strategia de difereniere dominare prin costuri 3. Concentrarea (Focalizarea) 3a. bazat pe costuri 3b. bazat pe reduse difereniere

Cele trei strategii competitive se pot concretiza n trei tipuri de avantaj competitiv i anume: 1) Avantajul dominrii prin costuri; 2) Avantajul prin difereniere; 3) Avantajul concentrrii pe o ni (care poate fi prin dominarea costurilor sau prin difereniere).
5.7. Efectul de experien

Teoria efectului de experien poate fi formulat astfel: "Costul unitar total al unui produs descrete cu un procent constant de fiecare dat cnd producia cumulat a acelui produs se dubleaz". Costul fiind exprimat n uniti monetare constante, la fiecare dublare a produciei cumulate, reducerea costului este cuprins, n general ntre 15 i 20%.
60

Cost unitar
250 200 150 100
?

50

20 30 40

Produc ie cumulat

10

50

60

Reprezentarea grafic a efectului de experien ia forma unei curbe de experien ca n figura de mai sus (n coordonate logaritmice). Efectul de experien apare n orice activitate, n orice ramur industrial, dar nu n mod automat, ci presupune eforturi din partea conducerii ntreprinderii. A fost observat n industria de automobile, de semiconductori, n petrochimie, n producia de materiale sintetice, n transportul aeronautic, n cadrul societilor de asigurri .a. Chiar dac efectul de experien este perceput intuitiv, analiza sa tiinific se dovedete a fi dificil. Exist mai multe cauze care produc efectul de experien. n primul rnd, este vorba de efectul de nvare care se regsete n faptul c numrul de ore de manoper pe unitatea de produs scade odat cu repetarea aceleiai sarcini de munc. La fiecare dublare a produciei cumulate s-a constatat o reducere de 10-15% a costului manoperei. Acest efect de nvare nu se aplic numai la personalul de producie, ci la ansamblul personalului firmei. n al doilea rnd, specializarea sarcinilor conduce la o sporire a volumului produciei. Dac dou persoane execut acelai lucru, devine posibil divizarea sarcinii n dou pri. Fiecare din aceste persoane va executa propria sarcin de dou ori mai frecvent pentru o producie total neschimbat. Experiena sa n realizarea sarcinii respective va fi dublat. n al treilea rnd, apar economiile de scar i efectul de mrime. Costurile unitare care corespund unei activiti date se micoreaz pe msur ce cresc capacitile de producie i volumul de afaceri. Aceste economii de scar in, pe de o parte, de o repartizare a cheltuielilor fixe (cercetare-dezvoltare, publicitate) asupra unei serii mai lungi de produse i, pe de alt parte, de o reducere a costului investiiilor pe unitatea de capacitate, atunci cnd capacitatea total se mrete. De exemplu, n industria de automobile, costul de cercetare-dezvoltare pentru un model este un cost fix, care va reprezenta de zece ori mai mult ca pondere n costul unitar al modelului dac, n loc de a produce un milion de automobile se vor produce doar o sut de mii. Efectul de mrime, n afara economiilor de scar, permite ntreprinderii s-i ntreasc puterea de negociere fa de parteneri i mai ales fa de furnizori. Ea va fi capabil s obin materii prime, materiale, furnituri etc., n condiii mai favorabile dect cele consimite de concurenii mai modeti. n sfrit, o alt cauz a efectului de experien o reprezint inovaia tehnologic i substituirea capital/munc. Acumularea de experien permite, pe de o parte, s se aduc modificri produsului, suprimnd elementele inutile i fabricndu-l din componente mai economice. Pe de alt parte, procesul de producie se amelioreaz, mai ales printr-o nlocuire progresiv a minii de lucru cu maini i utilaje (substituire capital/munc). De exemplu, fabricarea unui televizor color, la nceputul anilor '70 presupunea asamblarea a mai mult de cinci mii piese elementare. Azi, n urma ameliorrilor aduse produsului i procesului su de fabricaie, datorit experienei acumulate, nu mai sunt necesare dect cinci sute de piese.

61

5.8. Modelul SWOT Punctele forte ale ntreprinderii reprezint caracteristici sau competene distinctive pe care aceasta le posed la un nivel superior n comparaie cu alte ntreprinderi, sau cu standardele de excelen, ceea ce i asigur un anumit avantaj. n ali termeni, punctele forte ale ntreprinderii reprezint activiti pe care aceasta le realizeaz mai bine dect ntreprinderile concurente, sau dect standardele de excelen. De asemenea reprezint resurse pe care le posed i care le depesc pe cele ale altor ntreprinderi. Competena distinctiv a unei ntreprinderi reprezint o abilitate sau resurs deosebit sau exclusiv a acesteia care constituie atuuri concureniale ale ei. n gama competenelor distinctive ale unei ntreprinderi se nscriu, de exemplu, capacitatea inovaional deosebit bazat pe existena unui sector de cercetare-dezvoltare foarte performant, posedarea unui canal de distribuie cu o infrastructur ultramodern, existena unei echipe manageriale de nalt profesionalism, posedarea unei culturi de ntreprindere elevate i consolidate etc. Punctele slabe ale ntreprinderii sunt caracteristici ale acesteia care i determin un nivel de performane inferior celor ale ntreprinderilor concurente sau standardelor de excelen. n aceiai termeni ca mai sus, punctele slabe reprezint activiti pe care ntreprinderea nu le realizeaz la nivelul celorlalte firme concurente sau al standardelor de excelen. De asemenea reprezint resurse de care are nevoie dar pe care nu le posed. Identificarea punctelor tari i a punctelor slabe i compararea acestora cu standardele de excelen interne i cu nivelul atins n diferitele domenii de ntreprinderile concurente trebuie s aib un caracter dinamic, innd seama de faptul c n condiiile n care n cadrul ntreprinderii are loc o ridicare a nivelului unui anumit domeniu de activitate este posibil ca aceast mbuntire a nivelului s aib loc i n ntreprinderile concurente. Oportunitile (Opportunities) pot fi definite prin ocazii, situaii favorabile i reprezint o combinaie a elementelor externe care produc avantaje semnificative ntreprinderii, n condiiile unui anumit curs al aciunii acesteia. Oportunitile pot aprea n diferite domenii: economice, sociale, politice, tehnologice, etc. Un loc important l dein oportunitile de pia care, atunci cnd ntreprinderea urmrete valorificarea lor, se concretizeaz n adoptarea unor strategii de extindere a pieelor existente sau de ptrundere pe noi piee caracterizate prin anumite nevoi primare, similare sau diferite n raport cu cele curente. Ameninrile (Threats) reprezint situaii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, n msur semnificativ, capacitatea ntreprinderii de a-i realiza integral obiectivele stabilite, determinnd reducerea performanelor ei economico-financiare. Ameninarea mediului poate aprea ca urmare a unei evoluii sau tendine nefavorabile a acestuia, care n lipsa unei reacii de contracarare sau aprare din partea ntreprinderii, va provoca o daun n activitatea acesteia, concretizat de exemplu, n deteriorarea situaiei financiare, reducerea vnzrilor, scderea cotei de pia, etc. Ca i n cazul oportunitilor, ameninri de diverse naturi i cauze pndesc permanent ntreprinderea. Anticiparea sau sesizarea lor la timp permit ntreprinderii s-i reconsidere planurile strategice astfel nct s le evite sau s le minimalizeze impactul. Mai mult, atunci cnd o ameninare iminent este sesizat la timp, prin msuri adecvate ea poate fi transformat n oportunitate; de exemplu, atunci cnd apar semne ru prevestitoare ale unei viitoare recesiuni economice, concedierea la timp a unei pri a personalului ntreprinderii poate obliga aceasta la mbuntirea organizrii ntregii ei activiti, ceea ce i ofer ansa de a-i spori semnificativ nivelul productivitii. Analiza punctelor forte (Strengths), a punctelor slabe (Weaknesses), a oportunitilor (Opportunities) i ameninrilor (Threats) ntreprinderii st la baza modelului SWOT (denumirea este dat de iniialele cuvintelor din limba englez) propus de profesorul H. Wihrich de la Universitatea din San Francisco, care const n folosirea unei matrice prin care se combin concluziile evalurii potenialului ntreprinderii cu cele ale analizei influenei factorilor mediului.

62

O p ortun it i (O ): O1 O2 O3 . . .

A m en in ri (T ):
A1 A2 A3 . . .

P u n cte forte (S ): F1 F2 F3 . . . 1 S trateg ii S O C o m b in a ia p u n cte fo rte o p ortun it i (se u tilizeaz fo r ele p en tru a p ro fita d e o p ortun it i) 3 S trateg ii S T C o m b in a ia p u n cte fo rte am en in ri (se u tilizeaz fo r ele p en tru a evita am en in rile) strategii d e stab ilitate in tern

P u n cte sla b e (W ): S1 S2 S3 . . . 2 S trateg ii W O C o m b in a ia p un cte slab e o po rtun it i (se d ep esc sl b iciu n ile fo lo sind o p ortun it ile) 4 S trateg ii W T C o m b in a ia p un cte slab e am en in ri (se m in im izeaz sl b iciu n ile i se evit am en in rile)

strategii active

strategii p asive

strategii d e d ezvo ltare in tern

Dup cum se poate observa n figura de mai sus se individualizeaz patru cadrane crora le corespund strategii specifice. n condiiile cadranului 1 ntreprinderea se va limita la acele oportuniti ale mediului pentru a cror valorificare beneficiaz de forele necesare n potenialul su intern. Este o alternativ strategic activ, orientat spre folosirea unor oportuniti ale mediului concurenial bazat pe o stabilitate intern: utilizarea n acest scop a punctelor forte de care dispune. n cadranul 2, prin strategia adoptat n astfel de situaii, ntreprinderea se va concentra asupra oportunitilor pentru a cror valorificare trebuie s-i mbunteasc unele punte slabe. Aceast alternativ strategic are un caracter activ i este bazat pe o dezvoltare n interiorul potenialului ntreprinderii, concretizat n msuri de perfecionare a diferitelor laturi de activitate pentru atenuarea sau eliminarea slbiciunilor. n situaia cadranului 3 strategia adoptat de ntreprindere se va concentra pe contracararea ameninrilor posibile ale mediului de competiie prin aplicarea unor msuri orientate spre valorificarea forelor de care dispune n potenialul su. Ca urmare, ntreprinderea trebuie s-i fundamenteze o alternativ strategic pasiv, de ocolire a pericolelor cu care se confrunt n cadrul mediului, bazat pe o stabilitate a posibilitilor sale interne. n sfrit strategia ce urmeaz a fi adoptat n situaia cadranului 4 presupune concentrarea ntreprinderii pe contracararea ameninrilor posibile ale mediului prin folosirea unor aciuni de eliminare sau atenuare a punctelor slabe din potenialul su. Avem de-a face, astfel cu o alternativ strategic pasiv, bazat pe o dezvoltare intern a activitii ntreprinderii n scopul mbuntirii diferitelor laturi ale acesteia.
5.9. Strategii la nivel de ntreprindere

La nivelul global al ntreprinderilor i al organizaiilor de tip superior, strategiile economice se caracterizeaz prin faptul c stabilesc obiective de ansamblu, pe orizonturi mari de timp. Ele pot fi grupate astfel: strategia de specializare; strategii de cretere; strategia neutral (de stabilitate); strategii defensive; strategii de combinaie; strategii relaionale.

63

Nivelul de aplicare I. ntreprinderea

Denumirea strategiei 1.Strategia de specializare 2. Strategia de cre tere

Variante ale strategiei concentrare (dezvoltarea pieei, dezvoltarea produsului, integrarea pe orizontal integrare vertical diversificare (concentric , conglomerat) interna ionalizare inversare renun are lichidare firm captiv

3. Strategia neutral 4. Strategia defensiv 5. Strategii de combinaie 6. Strategii relaionale 1. Strategii generice n faa concuren ei

II. Unitatea strategic de afaceri

dominare prin costuri diferenierea focalizarea (dominarea prin costuri; diferen iere) strategia n industrii nou nfiinate strategia n industrii aflate la maturitate strategia n industri aflate n declin strategia n industrii globale

2. Strategii n raport de diferite tipuri de medii industriale

5.10. Modelul BCG actualizat

Noul model B C G actualizat prezint o matrice constituit cu ajutorul a dou variabile respectiv, partea de pia care asigur un avantaj de cost i gradul de difereniere a produselor n funcie de care se asigur primele de pre sau altfel spus avantajul de pre.
Avantaj de pre A. Strategia de difereniere + pre marj "a" cost B. Strategia de impas pre marj "c" cost + cost Parte de pia

C. Strategia de specializare

pre marja "b" cost D. Strategia de volum pre marja "d"

Dup cum se poate observa n figura de mai sus fiecrui cadran i corespunde o strategie specific.
64

n cadranul A, care corespunde situaiei n care nu se asigur un avantaj de cost, iar partea de pia deinut este mic, fiind vorba numai de un avantaj de pre concretizat prin marja "a", corespunde o strategie de difereniere. Acest caz este specific de regul ntreprinderilor mici i mijlocii. Cadranul B este specific ntreprinderilor care nu beneficiaz nici de avantajul de cost i nici de cel de pre, strategiile purtnd denumirea de impas. Cadranul C, cu strategii de specializare este specific ntreprinderilor care beneficiaz att de avantajul de cost ct i cel de pre. n cadranul D sunt incluse ntreprinderile caracterizate prin strategii de volum, cum sunt cele productoare de bunuri de larg consum, la care procesul de difereniere sau de specializare este redus, nebeneficiind de avantaj de pre, dar care, dispunnd de o mare parte de pia beneficiaz de avantajul de cost. ntreprinderile pot avea opiuni diferite n funcie de cadranul din care fac parte, urmrind obinerea de avantaje care s le mreasc marja de profit. De exemplu, ntreprinderile din cadranul A vor urmri o difereniere a produselor ct mai mare pentru a obine avantaje de pre, iar cele din cadranul C vor urmri obinerea de avantaje de pre, prin strategii de specializare, ct i de cost, prin marcarea prii de pia. n mod asemntor se poate specifica c ntreprinderile incluse n cadranul D, cu strategiile de volum vor urmri obinerea de avantaje de cost, prin mrirea prii de pia, n timp ce ntreprinderile din cadranul B, cu strategia de impas, nebeneficiind nici de avantajul de pre i nici de cel de cost vor adopta strategii de abandonare.
BIBLIOGRAFIE T. NISTORESCU, C. SITNIKOV - Management strategic, Editura Sitech, Craiova, 2008

65