Analiza Economico Si Financiara

5
CUPRINS
CAPITOLUL 1 BAZELE TEORETICO-METODOLOGICE
ALE ANALIZEI ECONOMICE I FINANCIARE.. 9
1.1 Necesitatea i coninutul analizei economico
financiare.. 9
1.1.1 Necesitatea analizei economico-financiare 9
1.1.2 Coninutul analizei economico-financiare 10
1.2 Etapele procesului de analiz economico-
financiar. 10
1.3 Metode, tehnici i instrumente utilizare
de analiza economico-financiar. 12
CAPITOLUL 2 MEDIUL CONCURENIAL AL FIRMEI.. 14
2.1 Factori determinani ai rentabilitii la nivel
sectorial.. 14
2.2 Analiza portofoliului de produse 25
2.2.1 Modelul Boston Consulting Group 25
2.2.2 Modelul Arthur D. Little. 29
LUCRAREA PRACTIC NR.1. 33
CAPITOLUL 3 POTENIALUL INTERN AL FIRMEI
I EFICIENA UTILIZRII SALE.. 39
3.1 Analiza potenialului material al firmei
i a eficienei utilizrii sale 39
3.1.1 Analiza mijloacelor fixe i a eficienei utilizrii
acestora 39
3.1.2 Analiza activelor circulante i a eficienei utilizrii
acestora. 40
3.2 Analiza potenialului uman al firmei
i a eficienei utilizrii sale 43
3.2.1 Analiza dinamicii, structurii i mobilitii
forei de munc... 43
6
3.2.2 Analiza factorial a eficienei utilizrii resurselor
umane 44
CAPITOLUL 4 CHELTUIELILE
FIRMEI.
47
4.1 Clasificarea cheltuielilor firmei.
Costul marginal.. 47
4.2 Analiza structural i dinamic a cheltuielilor 50
4.3 Analiza factorial a principalelor categorii
de cheltuieli. 51
4.3.1 Analiza cheltuielilor aferente cifrei de afaceri 51
4.3.2 Analiza cheltuielilor salariale 54
4.3.3 Analiza cheltuielilor financiare 54
4.4 Analiza costului unitar 56
4.5 Strategii n domeniul costului. 57
4.5.1 Economiile de scar. 57
4.5.2 Costurile int. 59
4.5.3 Alianele strategice i fuziunile 62
CAPITOLUL 5 CIRFRA DE AFACERI I VALOAREA ADUGAT 76
5.1 Analiza cifrei de afaceri 76
5.1.1 Analiza structural i dinamic a cifrei
de afaceri... 77
5.1.2 Analiza factorial.. 82
5.1.3 Analiza cifrei de afaceri, a punctului critic
al rentabilitii i gradului de utilizare
a capacitii de producie 83
5.1.4 Strategii n domeniul cifrei de afaceri i a
preului de vnzare. Analiza elasticitii 85
LUCRAREA PRACTIC NR.4 88
5.2 Analiza valorii adugate.. 90
7
5.2.1 Analiza structural a valorii adugate.. 91
5.2.2 Analiza factorial a valorii adugate.. 91
5.2.3 Mecanisme de creare a valorii adugate la nivel
microeconomic 92
CAPITOLUL 6 PROFITUL I RENTABILITATEA ACTIVITII. 94
6.1 Analiza structural i dinamic a profitului.. 94
6.2 Analiza factorial a profitului.. 95
6.3 Sistemul ratelor de rentabilitate 97
A. Rata rentabilitii economice 98
B. Rata rentabilitii financiare. 98
C. Rate de rentabilitate ale acionarilor 99
D. Rata rentabilitii comerciale 99
6.4 Analiza profitului unitar... 101
6.5 Strategii n domeniul profitului.. 102
CAPITOLUL 7 SITUAIA FINANCIAR I PATRIMONIAL 112
7.1 Analiza structurii patrimoniale.. 112
7.2 Analiza echilibrului financiar.. 113
7.3 Analiza lichiditii i a cah-flow-ului.. 114
7.4 Analiza gestiunii activitii.. 120
7.5 Analiza solvabilitii firmei.. 121
7.6 Diagnosticul global al situaiei financiare
a firmei 122
7.7 Indicatori utilizai n managementul valorii 125
7.8 Analiza firmei n dificultate.. 129
ANEX METODOLOGIA DE REDACTARE A PLANULUI
DE AFACERI .. 147
BIBLIOGRAFIE SELECTIV.. 165
Bazele teoretico-metodologice ale analizei economice i financiare
9
CAPITOLUL 1
BAZELE TEORETICO-METODOLOGICE
ALE ANALIZEI ECONOMICE I FINANCIARE
1.1 Necesitatea i coninutul analizei economico-financiare
1.1.1 Necesitatea analizei economico-financiare
Mediul economic n care i desfaoar activitatea o firm este, prin natura lui,
dinamic. Acest fapt se datoreaz:
- existenei n marea majoritate a sectoarelor de activitate a mai multor
ageni economici, aflai ntr-o permanent stare de concuren, ale cror
decizii (de alocare a resurselor, de repartiie a rezultatelor obinute etc.)
afecteaz, influeneaz mediul economic n ansamblul su;
- aciunii factorului timp, care este de natur s produc mutaii
semnificative att n costul resurselor (umane, materiale, financiare), ct i
n calitatea acestora.
Dinamismul mediului economic al firmei i pune permanent acesteia problema
adaptrii ct mai rapide la noile condiii, n parametri de competitivitate.
Pentru aceasta este necesar ca managementul firmei s cunoasc situaia
actual a firmei, s identifice punctele slabe i cele forte ale acesteia. Analiza
reprezint aadar prima etap n stabilirea msurilor necesare corectrii
deficienelor i accenturii laturilor pozitive ale activitii firmei.
Trebuie avut n vedere c procesul de analiz prezint o complexitate deosebit
de ridicat, deoarece sunt situaii cnd acelai efect poate fi generat de cauze
diferite sau pot avea loc combinaii de efecte care determin o rezultant cu
totul nou.
Analiza economic i financiar a firmei
10
1.1.2 Coninutul analizei economico-financiare
Analiza economico-financiar reprezint un ansamblu de concepte, tehnici i
instrumente de tratare a informaiilor cu scopul diagnosticrii strii unei
entiti economice, a aprecierii nivelului calitativ al performanelor acesteia n
condiiile existenei unui mediu concurenial dinamic.
Analiza economico-financiar studiaz fenomenele economice prin
descompunerea lor n elemente componente, cu scopul identificrii cauzelor
de ordin primar care le genereaz, a factorilor care stau la baza formrii
acestora.
Diagnosticarea nseamn identificarea variabilelor-cheie ale strii i dinamicii
fenomenelor, a interaciunii dintre acestea, cu scopul de a proiecta msuri de
corecie a influenelor negative asupra performanelor firmei i de amplificare
a celor favorabile.
1.2 Etapele procesului de analiz economico-financiar
Etapele principale ale procesului metodologic de realizare a analizei financiare
sunt urmtoarele:
1. construirea bazei informaionale necesare analizei. Formarea bazei
informaionale reprezint o etap de maxim importan deoarece
reprezint punctul de plecare al ntregului proces. Sursele informaionale
sunt multiple i variate. Ele pot fi localizate att n cadrul firmei analizate
date operative, tehnice, financiare, contabile, organigram etc., ct i n
exteriorul su publicaii de specialitate, studii i analize sectoriale,
rapoarte elaborate de organizaii de ramur (patronate, asociaii de profil
etc.), informaii de natur statistic etc.
2. prelucrarea bazei informaionale. Necesitatea acestei etape rezid
att n asigurarea fiabilitii datelor i informaiilor colectate, eliminarea
distorsiunilor i neconcordanelor poteniale, ct i n asigurarea
comparabilitii n timp a indicatorilor valorici.
11
3. analiza situaiei de fapt, a mecanismului prin care cauzele interne
i respectiv externe influeneaz evoluia fenomenului analizat.
n acest sens, analistul financiar dispune de un aparataj metodologic
complex, format din metode, tehnici i instrumente tiinifice.
4. stabilirea programului de aciune i etapizarea acestuia. Se
impune ealonarea n timp a msurilor propuse precum i cuantificarea
eforturilor financiare necesare adoptrii lor i respectiv a efectelor scontate
(diminuri de costuri i/sau majorri de venituri sau ncasri). Este
necesar, de asemenea, stabilirea persoanelor sau a echipelor
responsabile de aplicarea fiecrei msuri n parte.
5. aplicarea msurilor propuse.
6. monitorizarea rezultatelor obinute i efectuarea coreciilor
(actualizrilor). Necesitatea acestei ultime etape este justificat tocmai
de dinamica mediului economic n ansamblu i de validarea efectelor
estimate iniial.
Diagnosticul economico-financiar poate fi tratat sub dublu aspect:
- diagnostic intern necesar managementului firmei n procesul
fundamentrii previziunii activitii acesteia (planuri de afaceri, bugete
etc.) precum i pentru realizarea funciei de control. n acest caz,
informaia financiar constituie un element cheie al comunicrii interne n
cadrul firmei. Diagnosticul intern prezint avantajul unui cost mai redus,
dar poate fi influenat de elemente de subiectivism;
- diagnostic extern realizat n beneficiul unei entiti exterioare firmei:
instituii financiare (bnci), clieni i furnizori poteniali, posibili investitori,
firme de consultan, organisme ale statului etc. n acest caz, informaia
de natur financiar constituie o component necesar realizrii de studii
cu caracter statistic, fundamentrii procesului de evaluare a aciunilor
firmei, pieei financiare etc.
12
Tipuri de analiz
dup raportul dintre momentul desfurrii analizei i cel al producerii
fenomenului:
analiza post-factum;
analiza previzional (prospectiv).
dup nivelul la care are loc:
analiza microeconomic (la nivel de agent economic);
analiza mezoeconomic (la nivel de sector, ramur);
analiza macroeconomic (la scara economiei naionale).
dup modul de urmrire a fenomenelor n timp:
analiza static;
analiza dinamic.
1.3 Metode, tehnici i instrumente utilizate de analiza economico-
financiar
Instrumentul operaional fundamental l reprezint un sistem de indicatori
economico-financiari. Acetia se pot grupa n:
- indicatori ai resurselor (materiale, financiare, umane);
- indicatori ai consumului de resurse (cheltuieli);
- indicatori de rezultate (efecte);
- indicatori de eficien (obinui prin compararea efortului depus cu efectul
generat).
Metodele, tehnicile i instrumentele utilizate cel mai frecvent n procesul de
analiz sunt:
indici, mrimi relative de structur, abateri, medii. Se folosesc cu
precdere pentru reliefarea evoluiei n dinamic a fenomenului economic
precum i pentru sublinierea modificrilor de ordin structural ale acestuia;
13
diviziunea (descompunerea). Scopul este acela de a identifica cauzele
primare ce stau la baza evoluiei fenomenului;
comparaia. Orice rezultat obinut este necesar s fie comparat cu o
baz de referin, cu valoarea realizat de ctre o alt firm cu
caracteristici similare sau cu valorile medii pe ramur (sector);
benchmarking (o derivaie din comparaie). Const n compararea
rezultatelor obinute de ctre firm cu cele ale leader-ului n domeniul
respectiv de activitate. A fost dezvoltat de ctre RANK XEROX la nceputul
anilor 80;
Gruparea. Alegerea criteriului pe baz cruia se efectueaz depinde de
scopul analizei;
Modelarea. Determinarea modelului utilizat, sub form de ecuaii,
inegaliti, funcii etc., pornete de la definirea obiectului analizat i a
surselor informaionale pe baza crora se construiete modelul;
Reprezentrile grafice. (diagrame , histograme, cronograme etc.);
Grile de evaluare. Utilizate cu prioritate n diagnosticul global al firmei;
Metoda ABC. Este folosit n analiza stocurilor, a puterii de negociere a
firmei n relaiile cu clienii i cu furnizorii si;
Metoda substituiilor n lan;
Metoda balanelor;
Metoda scorurilor etc.
Detalierea modului de aplicare a metodelor sus-menionate este realizat n
cadrul cursului, pe cazuri concret delimitate.
14
CAPITOLUL 2
MEDIUL CONCURENIAL AL FIRMEI
2.1 Factori determinani ai rentabilitii la nivel sectorial
M. Porter consider c primul factor important care determin rentabilitatea
unei firme este reprezentat de ctre sectorul n care i defaoar activitatea.
Pe orice pia, fie c este vorba de piaa naional sau internaional, fie c
este vorba de un produs sau un serviciu, concurena rezult din aciunea a
cinci fore: pericolul reprezentat de poteniali noi concureni, ameninarea
produselor de substituie, puterea de negociere a clienilor i respectiv a
furnizorilor i rivalitatea dintre firmele deja existente pe pia.
SCHEMA DE ANALIZ A MEDIULUI CONCURENIAL AL FIRMEI
Rivalitatea ntre firmele din cadrul sectorului are ca principale forme
concrete de mnifestare: rzboiul preurilor, campaniile de publicitate,
serviciile post-vnzare oferite clienilor i sistemul de garanii etc.
Sectorul
de
activitate
Puterea de
negociere a
furnizorilor
Puterea de
negociere a
clienilor
Produse de
substituie
Poteniali
noi
concureni
Mediul concurenial al firmei
15
Rivalitatea exist n realitate ca urmare a faptului c unul sau mai muli
concureni doresc s-i consolideze poziia pe pia. Multe forme de
concuren, n special cea n domeniul preurilor, sunt foarte dinamice i au ca
efect adesea degradarea rentabilitii n ntreg sectorul de activitate.
Reducerile de pre sunt rapid adoptate de ctre firmele concurente i, odat
aplicate, determin diminuarea cifrei de afaceri a tuturor firmelor, cu excepia
cazurilor n care elasticitatea cererii n raport cu preul este destul de mare.
Campaniile publicitare n schimb sunt de natur a majora cererea sau de a
accentua diferenierea produselor n sectorul analizat, de aceste efecte
beneficiind toate firmele.
O rivalitate intens este efectul aciunii mai multor factori, dintre care
menionm:
concureni numeroi i relativ egali ca putere: n multe
sectoare, concurenii strini, fie prin intermediul exporturilor n
sectorul analizat, fie prin investiii strine directe, joac un rol
important n concurena mnifestat;
o cretere lent a sectorului: concurena care se poart pe cote
de pia este mult mai acerb dect n situaia n care firmele i
mbuntesc rezultatele evolund n ritmul de cretere a sectorului
i n care sunt adesea obligate s-i epuizeze resursele financiare
pentru a face fa creterii cererii pe pia;
costuri fixe sau de stocaj ridicate: costurile fixe ridicate
determin firmele s utilizeze la maximum capacitatile de producie,
ceea ce este de natur s implice reduceri de pre. Caracteristica
cea mai important este dat de analiza raportului dintre costurile
fixe i valoarea adugat i nu de ponderea costurilor fixe n cele
totale. Firme n care o mare parte a costurilor este reprezentat de
cumprri de factori de producie din exterior (i deci care au o
valoare adugat mic) pot fi supuse unor presiuni importante
pentru a crete gradul de utilizare a capacitii de producie, n
ciuda ponderii relativ reduse - n mrime absolut - a costurilor fixe.
16
O situaie asemntoare celei expuse anterior se ntlnete n cazul unor
produse dificil de stocat. Firmele sunt tentate s diminueze substanial
preurile de vnzare pentru a-i asigura vnzrile;
absena diferenierii sau a costurilor de transfer: dac
produsul este de prim necesitate alegerea se bazeaz cu prioritate
pe nivelul preului sau pe calitatea acestuia. Rezult c sunt create
condiiile pentru ca rivalitatea s ia forma rzboiului preurilor sau a
calitii serviciilor oferite;
creteri de capaciti de producie pe paliere importante: n
cazul n care economia de scar impune creteri substaniale ale
capacitilor de producie, acest fenomen poate genera dezechilibre
ntre nivelul cererii i respectiv cel al ofertei n cadrul sectorului.
Indicatorul cel mai frecvent utilizat n aprecierea poziiei firmei din punct de
vedere al rivalitii este cota de pia.
Cota de pia se poate exprima att n mrimi absolute, ct i n mrimi
relative:
n mrimi absolute:
Vnzri ale firmei i
Cp = -------------------------------------------- X 100
Vnzri ale tuturor firmelor din sector
n mrimi relative:
Vnzri ale firmei i
Cp = ------------------------------------
Vnzri ale principalului concurent
17
Unii analiti folosesc la numitor vnzrile realizate de principalii trei
concureni. O valoare supraunitar a acestui indicator indic faptul c firma
analizat este leader n sector.
De asemenea, se poate determina gradul de concentrare din cadrul
sectorului respectiv de activitate prin nsumarea cotelor de pia absolute
deinute de ctre primii 4, 8 sau 12 concureni.
Potenialii noi concureni pot ntlni aa-numitele bariere la intrare.
Cele mai frecvente obstacole n calea penetrrii unui sector de activitate pot
fi:
1. economiile de scar: sunt sectoare n care pentru a atinge un nivel
minim de rentabilitate este necesar ca o firm s dispun de o capacitate
minim de producie, astfel nct cheltuielile fixe unitare s nu depeasc
substanial pe cele ale concurenilor. Diferitele firme cu o activitate
diversificat pot realiza economii comparabile cu cele de scar, n msura
n care reuesc s repartizeze operaiile sau funciunile supuse economiilor
de scar ntre diferitele sectoare n care opereaz firma. De exemplu, o
firm diversificat poate fabrica motoare electrice de dimensiuni mici pe
care le utilizeaz n continuare pentru a produce ventilatoare industriale,
usctoare de pr i sisteme de rcire. Dac economiile de scar nu se
limiteaz numai la fabricarea motoarelor necesare unui sector anume,
atunci firma poate realiza economii de scar mai importante dect o alta
care fabric un singur produs. Activitile sau funciunile care pot fi
repartizate i care sunt supuse economiilor de scar pot cuprinde: reeaua
de vnzri, aprovizionrile etc.
Ctigurile poteniale ca urmare a repartiiei sunt i mai semnificative n
situaia n care costurile aferente fiecrei activiti au zone de interferen.
Acest fenomen se manifest atunci cnd o firm care fabric produsul A
(sau o operaie din procesul de producie a lui A) are capacitatea de a
obine i un alt produs, B. Un bun exemplu n acest sens este dat de ctre
19
unor echipamente auxiliare, necesitile de asisten tehnic. Dac
mrimea acestor costuri este mare, noii concureni sunt obligai s ofere
un avantaj considerabil n materie de costuri sau de rezultate de natur a
compensa apariia costurilor de transfer.
4. mrimea capitalului necesar. Capitalurile necesare penetrrii unui
sector se pot dovedi insuficiente, cu precdere n situaia alocrii unor
cheltuieli de publicitate riscante sau greu de recuperat ori a angajrii unor
fonduri n domeniul cercetrii-dezvoltrii. Sunt cazuri cnd nu numai
instalaiile de producie necesit fonduri, ci i finanri ale creditelor
acordate clienilor, finanri ale stocurilor etc. n domeniul
fotocopiatoarelor firm Xerox a creat un obstacol major la intrare prin
decizia de a nchiria aparatele ctre teri n locul vnzrii efective.
5. accesul la reeaua de distribuie a produsului. Faptul c un nou
concurent trebuie s-i asigure distribuia produsului sau poate reprezenta
un obstacol la intrare. De exemplu, fabricantul unui nou produs alimentar
destinat unui supermgazin va trebui s conving proprietarul
respectivului supermagazin pentru a ceda spaiu de expunere a produsului
noii firme. Concurenii existeni deja n sectorul respectiv pot avea relaii
de tradiie cu circuitele de distribuie sau chiar contracte de exclusivitate.
6. restricii de ordin guvernamental. Statul poate limita sau chiar
interzice accesul n unele sectoare. Transporturile rutiere, cile ferate sunt
exemple de sectoare riguros reglementate n privina accesului.
7. dezavantajul unor costuri independente de scara produciei. Sunt
situaii n care firmele care activeaz n unele sectoare beneficiaz de
avantaje de cost pe care un potenial nou concurent nu le poate surmonta
indiferent de talia sa ori de economiile de scar pe care le va obine.
Avantajele majore n acest sens pot fi generate de factori ca:
20
proprietatea asupra unei tehnologii sau a unui produs prin brevete sau
mrci nregistrate care asigur deinerea tehnologiei sau a
caracteristicilor de concepie a produsului;
un acces preferenial la materiile prime;
poziionri geografice favorabile;
subvenii publice;
curba de experien: n multe sectoare de activitate se constat o
tendin de diminuare a costurilor unitare odat cu acumularea
experienei n fabricarea respectivului produs. Diminuarea costurilor
este efectul aciunii conjugate a unor factori, cum ar fi: mbuntirea
metodelor de lucru, dezvoltarea echipamentelor, modificri n
conceperea produsului care sunt de natur a facilita fabricaia acestuia,
ameliorarea tehnicilor de msur i control.
Diminuarea costurilor ca rezultat al aciunii experienei este important n
sectoarele de activitate n care fora de munc are un rol preponderent.
Dac experiena antreneaz o scdere a costurilor ntr-un sector i firmele
existente i pot conserva proprietatea asupra experienei dobndite, acest
efect va conduce la instaurarea unui obstacol la intrare.
n mod similar i ieirea dintr-un sector de activitate implic cteodat
depirea unor obstacole, cum ar fi:
bariere de natur economic: gradul de specializare al activelor, costurile
fixe de ieire;
bariere strategice: complementaritatea ntre sectorul respectiv cu cel al
altor firme;
bariere de natur politic sau social: intervenii guvernamentale;
bariere de ordin psihologic: comportamentul unor conductori de firme
care nu vor s recunoasc eecul nregistrat de firm n sectorul respectiv.
18
transportatorii aerieni de cltori i de mrfuri: un avion are o capacitate
limitat de locuri pentru cltori, dar poate transporta n acelai timp o
anumit cantitate de bagaje i respectiv de mrfuri. Sunt costuri importante
care nu depind de natura transportului, cum ar fi taxele de decolare, care n
mod evident sunt acoperite mai uor de transportatorii care efectueaz att
transportul de cltori, ct i pe cel de mrfuri, fa de cei care se
concentreaz numai pe un anumit segment din cele dou.
O alt situaie ntlnit este atunci cnd firmele pot repartiza activele de
natur necorporal, ca de exemplu know-how-ul sau mrcile. Costul de creare
a acestui tip de active apare o singur dat, n timp ce activul respectiv poate
fi exploatat i n cadrul altor firme (filiale).
Un alt tip de barier la intrare bazat pe economia de scar se mnifest
atunci cnd integrarea vertical reprezint o surs potenial de economie de
scar. n acest caz, un nou concurent are de ales ntre a prezenta o structur
integrat sau de a suporta un dezavantaj n materie de costuri.
2. diferenierea produselor. Se traduce prin faptul c firmele care
activeaz n cadrul sectorului respectiv au o imagine de marc bine
definit i o clientel fidel, ca rezultat al activitii de publicitate -
promovare, a sistemului de servicii furnizate clientului sau ca urmare a
simplului fapt c au fost primii pe pia.
Domenii foarte sensibile n ceea ce privete diferenierea sunt de exemplu:
produsele de ngrijire pentru sugari, parfumerie, bnci de investiii. n alte
sectoare, cum ar fi cel al braseriilor, diferenierea se cumuleaz cu economiile
de scar n fazele de producere, comercializare, distribuie, contribuind
mpreun la crearea unor obstacole importante la intrare.
3. costurile de transfer. Prezena costurilor de transfer, adic a costurilor
imediate pe care cumprtorul le va suporta n momentul schimbrii
furnizorului, creeaz un obstacol la intrare. Costurile de transfer pot
include: cheltuielile de recalificare a forei de munc, de achiziionare a
21
Chiar dac obstacolele la ieire i cele la intrare sunt concepte diferite,
nivelul lor de ansamblu este un aspect important al analizei sectorului.
Ostacolele la ieire i la intrare sunt de multe ori corelate. Sunt de exemplu
cazuri n care obinerea unor economii de scar importante necesit utilizarea
unor active cu un grad nalt de specializare:
Obstacole la ieire Obstacole la
intrare Nesemnificative Ridicate
Nesemnificative Randamente slabe, dar
stabile
Randamente slabe i
riscante
Ridicate Randamente ridicate i
stabile
Randamente ridicate,
dar riscante
Furnizorii. Facem precizare c noiunea dat furnizorilor este generic, aici
incluznd: furnizorii de materii prime i materiale, furnizorii de utiliti
(energie electric, ap, abur etc.), dar i furnizorii de capital (bnci,
investitori, fonduri de investiii) i furnizorii de for de munc (sindicate).
Un grup de furnizori este puternic dac:
grupul de furnizori este dominat de cteva firme i este mai concentrat
dect sectorul cruia vinde. Furnizorii care vnd unor clieni dispersai au
n general posibilitatea de a exercita o influen considerabil asupra
preului, a calitii i a condiiilor de cumprare;
furnizorii nu trebuie s lupte mpotriva unor produse de substituie pentru
sectorul-client;
sectorul-client nu este important pentru grupul de furnizori;
produsul livrat de ctre furnizori este un mijloc important de producie
pentru client.
Clienii se manifest ca o for de presiune pentru sectorul supus analizei n
mod similar cu furnizorii, adic n situaia n care au un grad mare de
concentrare.
Un grup de clieni este important dac condiiile urmtoare prevaleaz:
22
grupul este concentrat sau cumpr o parte semnificativ n raport cu cifra
de afaceri a vnztorului;
produsele cumprate dein o pondere mare n cadrul costurilor
respectivului client. n general, dac produsul cumprat reprezint numai
o fraciune redus din costul total, atunci clientul este puin sensibil la
pre;
produsele cumprate din sectorul-furnizor au un grad redus de difereniere
sau sunt normalizate;
costurile de transfer cu care s-ar putea confrunta clienii sunt reduse;
grupurile de clieni nregistreaz profituri minime;
clienii reprezint un pericol considerabil de integrare n amonte;
produsul cumprat de ctre clieni nu influeneaz asupra calitii sau
serviciilor realizate de clieni.
Produsele de substituie. Toate firmele unui sector, n sens larg, se afl n
concuren cu sectoarele care produc produse de substituie. Acestea
limiteaz profiturile sectorului nu numai n perioade normale de evoluie, ci
chiar n perioade de expansiune. Identificarea produselor de substituie const
n a cuta toate produsele care ndeplinesc aceleai funcii ca i produsul
realizat de sector.
Cele care trebuie urmrite cele mai riguros sunt cele a cror evoluie merge n
sensul ameliorrii raportului calitate-pre comparativ cu produsele fabricate de
ctre sector precum i cele obinute n sectoare n care marjele de profit sunt
ridicate.
Se impune a preciza c toate cele cinci fore prezentate nu acioneaz izolat,
n mod independent, ci n strns corelaie unele cu celelalte. Sunt frecvente
cazurile n care un furnizor care deinea o materie prim rar sau greu
accesibil a valorificat acest avantaj devenind concurent direct n sectorul
respectiv de activitate.
23
Este evident c intensitatea celor cinci fore difer de la un sector la altul i,
mai mult dect att, se modific pe msur ce un sector evolueaz. n
sectoare n care cele cinci fore sunt favorabile, ca de exemplu produse
farmaceutice, buturi nealcoolizate, muli concureni pot obine niveluri
interesante de rentabilitate. n alte sectoare n care presiunea exercitat de
una sau mai multe din aceste fore este mare, cum sunt siderurgia, industria
cauciucului etc. numai cteva firme ajung s obin o rentabilitate
interesant. Demn de menionat este faptul c rentabilitatea unui sector nu
depinde att de mult de aparena produsului sau de tehnologia utilizat, ct
de structura sectorului respectiv. Multe sectoare banale, de exemplu comerul
cu cereale, sunt foarte rentabile, n timp ce altele - televiziunea prin cablu,
computere personale nu sunt cu adevrat rentabile dect pentru un numr
redus de firme.
Cele cinci fore determin rentabilitatea din cadrul sectorului pentru c ele
influeneaz preul, costul i nivelul investiiilor pentru firmele din cadrul
sectorului, cu alte cuvinte influeneaz elementele de rentabilitate a
investiiilor. Vigoarea fiecreia din cele cinci fore depinde de structura
sectorului. Aceasta este relativ stabil, dar se poate modifica pe msur ce
sectorul evolueaz. O schimbare structural influeneaz intensitatea celor
cinci fore i poate avea, prin urmare, o influen asupra nivelului de
rentabilitate al sectorului n ansamblul su.
Strategiile care modific structura sectorului se pot dovedi o arm cu dublu
ti deoarece o firm poate la fel de bine s distrug structura i rentabilitatea
sectorului tot aa cum poate sa le fortifice. De exemplu, o concepie nou a
produsului este n msur s reduc costul de acces n sectorul respectiv, dar
n acelai timp s intensifice concurena i s deterioreze nivelul rentabilitii,
chiar dac, pe moment, firma respectiv beneficiaz de profituri mai ridicate.
n sectorul igaretelor de exemplu, apariia produselor fr marc constituie o
ameninare potenial serioas pentru structura sectorului respectiv. n
general, produsele fr marc pot mri considerabil sensibilitatea
24
cumprtorului la pre, declannd astfel un rzboi al preurilor i simultan
ntrind o barier la intrarea n cadrul sectorului n cauz, bariera reprezentat
de bugeul alocat publicitii.
n mod logic, capacitatea firmelor de a influena structura sectorului are
efecte cu att mai mari cu ct poziia firmei este mai important. De multe ori
este de preferat ca un leader din sector s caute s protejeze structura
sectorului mai curnd dect s ncerce gsirea unui avantaj concurenial mai
mare.
Se spune adesea c satisfacerea nevoilor clientului este pilonul central al
reuitei unei ntreprinderi. Aceast condiie se dovedete a fi necesar, dar nu
i suficient n garantarea rentabilitii unui sector. O importan crucial o
are n acest caz repartiia valorii create n cadrul sectorului. Ameninarea
reprezentat de poteniali noi concureni se poate traduce sub form unor
reduceri de pre.
Puterea de negociere a clienilor determin msura n care acetia conserv n
folos propriu o parte din valoarea creat, cednd firmelor din sector un nivel
minim de rentabilitate. n sectoare cum ar fi: automobile, industria grea,
firmele creaz o valoare imens pentru clieni, dar ele nu beneficiaz n medie
dect de o parte foarte mic din aceast valoare sub form de profit. n alte
sectoare: echipament medical, servicii i echipamente petroliere, firmele
creeaz de asemenea o valoare ridicat pentru client, dar n acelai timp, i
prelev o parte nsemnat din aceast valoare. n domeniul echipamentelor
petroliere multe produse fabricate pot reduce substanial costul operaiunii de
foraj. Cum structura sectorului este favorabil, multe firme i-au reinut o
parte din aceast diminuare a costului sub form de profit. Evoluiile recente,
ns concretizate n reducerea cererii, intrarea unor noi concureni pe pia i
o sensibilitate ridicat a clienilor la factorul pre au fost cauzele ce au
determinat ca marjele de profit s se diminueze considerabil.
25
O alt idee general admis este cea potrivit creia profiturile depind de
echilibrul dintre cerere i ofert. Acesta ns evolueaz n mod constant,
structura sectorului determinnd rapiditatea cu care oferta crete sau se
diminueaz. Consecinele unui dezechilibru ntre cerere i ofert variaz n
funcie de structura sectorului. n multe dintre sectoare, capacitile de
producie excedentare determin un rzboi al preurilor i reducerea
rentabilitii. Sunt sectoarele n care intensitatea concurenial este ridicat.
2.2 Analiza portofoliului de produse
Se cunosc mai multe metode de evaluare a poziiei concureniale a firmei,
elaborate n decursul timpului de ctre specialiti n domeniu. Fiecare dintre
acestea pornete de la dou elemente fundamentale:
evoluia pieii n ansamblul su (trend-ul acesteia);
poziia concurenial a firmei n cadrul fiecrui D.A.S. (domeniu de
activiti strategice).
2.2.1 Modelul Boston Consulting Group
Conceptul de baz care a stat la baza elaborrii acestui model este cel
denumit curba de experien: n multe sectoare de activitate se constat
o tendin de diminuare a costurilor unitare odat cu acumularea experienei
n fabricarea respectivului produs. Diminuarea costurilor este efectul aciunii
conjugate a unor factori, cum ar fi: imbuntirea metodelor de lucru,
dezvoltarea echipamentelor, modificri n conceperea produsului care sunt de
natur a facilita fabricaia acestuia, ameliorarea tehnicilor de msur i
control.
Acest model determin fluxul net de lichiditi la nivelul unei firme
prin compararea lichiditilor generate (degajate) de fiecare
activitate cu lichiditile angajate (absorbite). Pentru a aprecia nivelul
lichiditilor generate se ia n considerare cota de pia deinut de firma n
26
cauz, exprimt n mod relativ, n timp ce evidenierea lichiditilor absorbite
se face prin ritmul de evoluie a pieei.
MATRICEA DE ANALIZ A PORTOFOLIULUI DE PRODUSE ELABORAT DE CTRE B.C.G.
Sunt puse astfel n eviden patru cadrane, fiecare cu semnificaie deosebit
din punct de vedere al fluxurilor nete de lichiditi.
Astfel, n primul cadran, numit POVERI sunt localizate activiti n care
firma nu deine o poziie de prim rang pe pia, iar piaa este caracterizat
printr-o evoluie puin semnificativ sau chiar stagneaz. n general,
activitile grupate n acest cadran genereaz un flux net de lichiditi puin
important, n unele cazuri chiar negativ.
Cadranul al doilea, numit VACI CU LAPTE este cel n msur s genereze
fluxuri de lichiditi importante, cu precizarea c, similar primului cadran,
ritmul previzionat de evoluie al cererii nu asigur o susinere pe un orizont
larg de timp.
n cadranul al treilea VEDETE (STELE) se afl poziionate activitile cu
piee n plin dezvoltare, n plin expansiune, a cror susinere necesit
alocarea unor importante fonduri pentru a face fa concurenilor, chiar dac
n momentul de fa firma este leader pe pia. De aceea, pe total, fluxul net
de lichiditi n acest cadran este adesea nesemnificativ.
Poveri
Vaci cu
lapte
Stele Dileme
Cota de pia relativ

10 %
1 10 0,1
Ritmul de
evoluie a
sectorului
27
n sfrit, n cel de-al patrulea cadran, denumit DILEME sunt localizate
activitile care n prezent sunt puin profitabile, dar pentru care prognozele
de evoluie a cererii sunt optimiste i care necesit n consecint investiii mari
pentru ca firma s-i amelioreze poziia pe pia. Din aceste considerente
fluxul net de lichiditi este cel mai probabil negativ n cazul acestor activiti.
Cele dou principii de baz ale diagnosticului de ansamblu sunt:
1. echilibrul dintre obiective trebuie asigurat printr-o cretere susinut a
lichiditilor degajate la nivel global. Deci, pentru ca un portofoliu de
activiti s se dovedeasc viabil este necesar ca centrul de greutate al
acestuia s fie poziionat n cadranul vaci cu lapte;
2. este necesar a se evita concentrarea activitii ntr-un singur cadran. O
concentrare puternic n zona vaci cu lapte este semnul unui slab
potenial de crestere pe termen lung, chiar dac pe termen scurt aceast
poziie asigur o puternic rentabilitate.
Identificarea prioritilor
meninerea poziiei vaci cu lapte, deoarece funcia acestora este de a
genera lichiditi pentru a susine dezvoltarea unor activiti tentante sau a
politicii financiare (plata dividendelor, a datoriilor etc.). Investiiile
necesare aici trebuie s corespund nevoilor de meninere a poziiei
actuale a firmei: reinnoirea echipamentelor, creterea productivitii muncii
n paralel cu accelerarea vitezei de rotaie a activului circulant.
lichiditile generate de cadranul al doilea trebuie n principiu s susin
vedetele atacate de ctre concureni agresivi. n principiu acestea se
autofinaneaz. Se ntampl ns ca un concurent s doreasc transferul
dilemelor n vedete i s se lanseze n cucerirea unei cote de pia,
repunnd n discuie supremaia vedetelor existente.
lichiditile generate de activitile vaci cu lapte trebuie - dup ce au
asigurat propria supravieuire - s susin vedetele atacate, s acopere
cheltuielile reprezentnd impozitele, dividendele, dobnzile i cteva
activiti dileme alese judicios. Principiul este de a nu dispersa niciodat
28
resursele ntre multe activiti dileme, ci de a le dezvolta efectiv pe cele
n care firma are anse de a deveni leader.
Sunt ntlnite n practic dou situaii propice pentru o astfel de strategie:
a) leader-ul actual este vulnerabil; de exemplu portofoliul su nu
ndeplinete condiia de echilibru n privinta lichiditilor i activitile sale
de tip vedet nu sunt susinute de resursele degajate de alte activiti;
b) firma concurent mparte costurile ntre activiti vedet i alte
domenii de activiti strategice.
n ceea ce privete poverile n virtutea regulii de non-diluare a resurselor
este recomandat abandonarea acestora imediat sau progresiv. Pot fi avute
totui n vedere doua posibiliti:
1. una const n a menine o activitate povar dac aceasta
mparte costurile fixe cu o activitate vac cu lapte de
exemplu;
2. alta consta n resegmentarea activitilor gen poveri cu
scopul de a identifica subansamble, segmente mai dinamice.
Odat cu eventuala identificare a acestora va urma o dubl micare:
investiii n noul segment i abandonul restului.
Limitele modelului BCG
Prima limit a modelului prezentat este generat de faptul c nu exist motive
temeinic fundamentate pentru ca rata de cretere a sectorului s fie
considerat ca indicator universal de msurare a atractivitii unui sector. M.
Porter a demonstrat c rata de cretere nu este singurul element ce face ca
un sector s fie atractiv. n fapt, criteriile de atractivitate trebuie relativizate n
funcie de fiecare firm.
n 1984 B.C.G. a recunoscut c relaia dintre cota de pia relativ i
rentabilitate nu este linear i cresctoare dect n industriile de volum. n
consecint, o activitate vaci cu lapte ce evolueaz ntr-o industrie
29
fragmentat nu genereaz obligatoriu lichiditi superioare celor ale
concurenilor. O activitate povar poate degaja lichiditi semnificative
ntr-un sistem concurenial bazat pe specializarea n producie. O activitate
povar dintr-un sector cu slabe intensiti capitalistice poate fi mult mai
rentabil dect o activitate vac cu lapte cu puternic intensitate
capitalistic.
2.2.2 Modelul Arthur D. Little
Utilizeaz pentru aprecierea poziiei strategice a firmei pe pia dou criterii i
anume:
faza din cadrul ciclului de via n care se afl sectorul respectiv
de activitate;
poziia concurenial deinut de ctre firm n respectivul sector
de activitate.
Pentru aprecierea primului criteriu se au n vedere mai muli indicatori ntre
care menionm:
rata de cretere
numrul de concureni
distribuia cotelor de pia
stabilitatea clientelei
stabilitatea cotelor de pia
tehnologie.
A
n
a
l
i
z
a

e
c
o
n
o
m
i
c
i

f
i
n
a
n
c
i
a
r

a

f
i
r
m
e
i

3
0
F
a
z
a

d
e

m
a
t
u
r
i
t
a
t
e

a

s
e
c
t
o
r
u
l
u
i

I
n
d
i
c
a
t
o
r
i
d
e
m
a
r
a
j
c
r
e
t
e
r
e
m
a
t
u
r
i
t
a
t
e

d
e
c
l
i
n

R
a
t
a

d
e

c
r
e
t
e
r
e

>

1
0

%

0

1
0

%

<

0

%

N
u
m
r

d
e

c
o
n
c
u
r
e
n
n

c
r
e
t
e
r
e

M
a
x
i
m

S
t
a
b
i
l

s
a
u

n

d
i
m
i
n
u
a
r
e

M
i
n
i
m

s
a
u

n

r
e
d
u
c
e
r
e

a
c
c
e
n
t
u
a
t
D
i
s
t
r
i
b
u
i
a

c
o
t
e
l
o
r

d
e

p
i
a
F
r
a
g
m
e
n
t
a
t
n

c
u
r
s

d
e

c
o
n
c
e
n
t
r
a
r
e

C
o
n
c
e
n
t
r
a
t

s
t
a
b
i
l

F
o
a
r
t
e

c
o
n
c
e
n
t
r
a
t

s
a
u

f
o
a
r
t
e

f
r
a
g
m
e
n
t
a
t
S
t
a
b
i
l
i
t
a
t
e
a

c
l
i
e
n
t
e
l
e
i

I
n
s
t
a
b
i
l

S
t
a
b
i
l
i
t
a
t
e

n

c
r
e
t
e
r
e

S
t
a
b
i
l

F
o
a
r
t
e

s
t
a
b
i
l
S
t
a
b
i
l
i
t
a
t
e
a

c
o
t
e
l
o
r

d
e

p
i
a
I
n
s
t
a
b
i
l

S
t
a
b
i
l
i
t
a
t
e

n

c
r
e
t
e
r
e

D
e
s
t
u
l

d
e

s
t
a
b
i
l

F
o
a
r
t
e

s
t
a
b
i
l
T
e
h
n
o
l
o
g
i
e

E
v
o
l
u
i
e

r
a
p
i
d

S
c
h
i
m
b
t
o
a
r
e

S
t
a
b
i
l

F
o
a
r
t
e

s
t
a
b
i
l
P
o
z
i
i
a

c
o
n
c
u
r
e
n
i
a
l

e
s
t
e

a
p
r
e
c
i
a
t

p
r
i
n

p
r
i
s
m
a

f
a
c
t
o
r
i
l
o
r
-
c
h
e
i
e

d
e

s
u
c
c
e
s

r
e
l
i
e
f
a
n

c
a
d
r
u
l

t
a
b
e
l
u
l
u
i

u
r
m
t
o
r
:
F
u
n
c
i
a
P
r
o
d
u
c
i
e
C
o
m
e
r
c
i
a
l
F
i
n
a
n
c
i
a
r
O
r
g
a
n
i
z
a
r
e

C
a
p
a
c
i
t
a
t
e

d
e

p
r
o
d
u
c
i
e

C
o
t

d
e

p
i
a

S
t
r
u
c
t
u
r

f
i
n
a
n
c
i
a
r

F
l
e
x
i
b
i
l
i
t
a
t
e

E
x
p
e
r
i
e
n

P
r
e

d
e

v
n
z
a
r
e

I
n
d
e
p
e
n
d
e
n

f
i
n
a
n
c
i
a
r
C
o
m
p
e
t
e
n
e

t
e
h
n
i
c
e

F
o
r

d
e

v
n
z
a
r
e

R
e
n
t
a
b
i
l
i
t
a
t
e

G
r
a
d
u
l

d
e

i
n
t
e
g
r
a
r
e

R
e
e
a

d
e

d
i
s
t
r
i
b
u
i
e

F a c t o r i c h e i e
d e
s u c c e s
C
o
s
t
u
l

d
e

p
r
o
d
u
c
i
e

I
m
a
g
i
n
e

M
e
d
i
u
l

c
o
n
c
u
r
e
n
i
a
l

a
l

f
i
r
m
e
i

3
1
n

f
u
n
c
i
e

d
e

g
r
a
d
u
l

d
e

r
e
a
l
i
z
a
r
e

a

f
a
c
t
o
r
i
l
o
r

m
e
n
i
o
n
a
i

a
n
t
e
r
i
o
r

s
e

r
e
a
l
i
z
e
a
z
n
c
a
d
r
a
r
e
a

f
i
r
m
e
i

n
t
r
-
u
n
a

d
i
n

u
r
m
t
o
a
r
e
l
e

p
o
z
i
i
i
c
o
n
c
u
r
e
n
i
a
l
e
:
d
o
m
i
n
a
n
t
p
u
t
e
r
n
i
c
f
a
v
o
r
a
b
i
l
n
e
f
a
v
o
r
a
b
i
l
m
a
r
g
i
n
a
l
M
a
t
r
i
c
e
a

d
e

a
n
a
l
i
z

e
l
a
b
o
r
a
t

d
e

c
t
r
e

A
D
L

a
r
a
t

a
s
t
f
e
l
:

M
a
t
u
r
i
t
a
t
e
a

s
e
c
t
o
r
u
l
u
i

P
o
z
i
i
a

c
o
n
c
u
r
e
n
i
a
l
D
e
m
a
r
a
j
C
r
e
t
e
r
e
M
a
t
u
r
i
t
a
t
e

D
e
c
l
i
n

D
o
m
i
n
a
n
t
P
u
t
e
r
n
i
c
R
e
n
t
a
b
i
l
i
t
a
t
e

r
i
d
i
c
a
t
I
n
v
e
s
t
i
i
i

m
a
r
i

p
e
n
t
r
u

m
e
n
i
n
e
r
e
a

p
o
z
i
i
e
i
R
e
n
t
a
b
i
l
i
t
a
t
e

r
i
d
i
c
a
t
I
n
v
e
s
t
i
i
i

m
i
c
i

F
a
v
o
r
a
b
i
l
R
e
n
t
a
b
i
l
i
t
a
t
e

m
e
d
i
e

I
n
v
e
s
t
i
i
i

m
a
r
i

p
e
n
t
r
u

a
m
e
l
i
o
r
a
r
e
a

p
o
z
i
i
e
i
R
e
n
t
a
b
i
l
i
t
a
t
e

m
e
d
i
e

N
e
f
a
v
o
r
a
b
i
l
M
a
r
g
i
n
a
l
R
e
n
t
a
b
i
l
i
t
a
t
e

s
c
z
u
t
I
n
v
e
s
t
i
i
i

m
a
r
i

p
e
n
t
r
u

a
m
e
l
i
o
r
a
r
e
a

p
o
z
i
i
e
i
R
e
n
t
a
b
i
l
i
t
a
t
e

s
c
z
u
t
A
n
a
l
i
z
a

e
c
o
n
o
m
i
c
i

f
i
n
a
n
c
i
a
r

a

f
i
r
m
e
i

3
2
O
r
i
e
n
t
r
i
l
e

s
t
r
a
t
e
g
i
c
e

s
u
g
e
r
a
t
e

p
r
i
n

a
n
a
l
i
z
a

m
o
d
e
l
u
l
u
i

p
r
e
z
e
n
t
a
t

a
n
t
e
r
i
o
r

s
u
n
t
:

M
a
t
u
r
i
t
a
t
e
a

s
e
c
t
o
r
u
l
u
i

P
o
z
i
i
a
c
o
n
c
u
r
e
n
i
a
l
D
e
m
a
r
a
j
C
r
e
t
e
r
e
M
a
t
u
r
i
t
a
t
e

D
e
c
l
i
n

D
o
m
i
n
a
n
t
P
u
t
e
r
n
i
c
D
E
Z
V
O
L
T
A
R
E

N
A
T
U
R
A
L
F
a
v
o
r
a
b
i
l
D
E
Z
V
O
L
T
A
R
E

N
e
f
a
v
o
r
a
b
i
l
S
E
L
E
C
T
I
V
r
g
i
n
a
l
A
B
A
N
D
O
N
33
LUCRAREA PRACTIC NR. 1
TEMA Analiza sectorului de activitate al firmei
BAZ DE INFORMAII
Informii referitoare la evoluia sectorului telefoniei celulare din ara noastr
n perioada 1996 1999:
- Articole:
- Telefonia mobil, o dezvoltare exploziv (Romnia Liber -17
ianuarie 2000), articol prezentat mai jos;
- Operatorii de telefonie mobil se bat la gura romnilor
(Capital 29 aprilie 1999);
- Lansrile memorabile lefuiesc imginea produselor (Capital
18 august 1999);
- Informii disponibile pe site-urile:
- www.dialog.ro;
- www.connex.ro.
PROBLEME DE REZOLVAT
1. Identificai forele externe de presiune asupra sectorului de activitate:
- Poteniale bariere la intrare;
- Poteniale bariere la ieire;
- Puterea de negociere a furnizorilor;
- Puterea de negociere a clienilor;
- Produsele de substituie existente.
2. Precizai poziiile concureniale ale firmelor din cadrul sectorului
telefoniei celulare din Romnia precum i armele utilizate n
desfurarea luptei concureniale;
3. Idenificai faza de dezvoltare din cadrul ciclului de via n care se afl
telefonia celular.
34
INDICAII METODOLOGICE
1. Utilizarea informaiilor disponibile n sursele indicate este de natur s ofere
o imagine asupra eventualelor obstacole n calea penetrrii sectorului de
activitate (i a abandonrii acestuia), dimensiunea puterii de negociere a
furnizorilor (respectiv a clienilor), precum i concurena dintre sectorul de
activitate menionat i alte sectoare din economia naional.
2. Delimitarea poziiilor concureniale are n vedere determinarea cotelor de
pia ale celor trei firme existente n momentul analizei, principalele
mijloace folosite n rzboiul concurenial.
Telefonia mobil, o dezvoltare exploziv
Autor: Dr. Ing. Nicolae Oac
Romnia Liber 17 ianuarie 2000
Telefonica Romnia a fost primul operator romn de telefonie mobil care i-a
lansat serviciul NMT 450 n aprilie 1993. Creterea slab a gradului de
acoperire (40% din populaie n 1996) a condus la un numr redus de
abonai: sub 1.000 de abonai la finele anului 1993 fa de 3.000 planificai.
n 1996, anul su cel mai bun, Telefonica a avut circa 20.000 de abonai, mult
mai puin dect ali operatori est-europeni.
n septembrie 1998, Romnian Domestic Telephony (RDT) a preluat 95% din
aciunile Telefonia Romnia, compania primind un nou nume, Telemobil. Ali
acionari: Romtelecom i Radiocomunicaii, fiecare cu 2,5%. RDT este un
consoriu format din 450 Wirefree Fund, fond de investiii controlat de J.P.
Morgan, Racebrook, fond de investiii elveian particular i grupul Balli din
Marea Britanie. Investiia preconizat de RDT este de 78 milioane USD. Noul
servicu oferit, Suntel, care lucreaz tot n banda de 450 Mhz, are la baz
tehnologia LEMS i a fost lansat pe 25 mai 1999. Pn la finele anului 1999
operatorul avea n vedere acoperirea principalelor orae ale rii i conectarea
drumurilor, precum i extinderea n zonele rurale (instalarea a 2-3 telefoane
publice n satele n care nu exist telefoane). Telemobil se concentreaz
asupra clienilor din clasa de mijloc pentru care roaming-ul nu este foarte
important: timpul de facturare a fost redus la 30 secunde, iar telefonul mobil
35
A66 este oferit gratis. n prima lun dup relansare, numrul abonailor a
crescut la 5.000, ajungndu-se la 15.000 de abonai. Telemobil i-a propus s
aib 50.000 de abonai pn la sfritul anului 1999 i 75.000 200.000 n
2000.
La finele anului 1996 au fost acordate dou licene GSM 900. Mobifon, un
consoriu condus de Telesystem Internaional Wireless din Canada (62%),
mpreun cu Air Touch din SUA (10%) i RomGSM din Anglia (16%), a lansat
serviciul Connex pe 15 aprilie 1997. MobilRom, un consoriu condus de France
Telecom Mobile Internaionale (71%), a lansat serviciul Dialog pe 6 iunie
1997.
La nfiinare Mobifon a avut un capital social de 30 milioane USD, care a fost
mrit la cca. 78,5 milioane USD n ianuarie 1998. Pentru acest an (1999) era
planificat o nou mrire de capital, 50 milioane USD, precum i oferta
public iniial. n decembrie 1996, MobilRom avea un capital social de 120
milioane USD, crescut ulterior la 150 milioane USD.
Finanarea a fost realizat n principal prin mprumuturi. Mobifon a primit
dou mprumuturi sindicalizate: 190 milioane USD n ianuarie 1998 (BERD) i
105 milioane USD n ianuarie 1999 (ABN AMRO i BERD). n iunie 1999
Mobifon a primit de la Citibank un mprumut de 10 milioane USD pentru
operaiuni curente. Pe 23 aprilie 1998 MobilRom a semnat un contract cu IFC
pentru un mprumut de 210 milioane USD. La finele acestui an investiiile
fcute de Mobifon au totalizat 530 milioane USD, n timp ce MobilRom a
investit 450 milioane USD din care 90 milioane n 1999.
O atenie deosebit s-a acordat gradului de acoperire 80% din populaie
avea acces la serviciul de telefonie mobil dup primul an i 90% dup al
doilea an.
Ambii operatori au investit puternic n campanii promoionale la nivel naional,
canalele de TV fiind locul de disput preferat. n primul an operaional
cheltuielile promoionale au fost de cca. 4 milioane USD, n al doilea de 8 i de
2,3 milioane n primul trimestru al anului 1999.
n urm cu circa doi ani, ambele companii au lansat pachetele pre-pltite, o
aciune decisiv n creterea spectaculoas a numrului abonailor. Acestea s-
au dovedit extrem de atractive n special pentru clienii care doresc s
36
recepioneze apeluri. Astfel, operatorii GSM au intrat n competiie cu
Romtelecom.
Ambii operatori i-au depit cele mai optimiste planuri: 100.000 de abonai la
finele anului 1997 fa de 25.000 planificai. n iunie 1999 existau 820.000 de
abonai n Romnia, adic 3,6% densitate telefonic, iar n august 1999,
Mobifon a anunat c avea peste 500.000 de abonai, cifr planificat pentru
decembrie 1999.
Rezultatele financiare sunt pe msura eforturilor. n ianuarie 1999, Mobifon
avea 330.000 abonai, cu o factur medie lunar de 52 USD. n 1998,
facturile nencasate reprezentau sub 5% din venituri, iar veniturile au crescut
la 46,8 milioane USD de la 26,7 milioane USD n 1997. Pierderile din operare
au sczut la 0,4 milioane USD de la 11,2 milioane USD n 1997. Mobil Rom
avea debit de 33 milioane USD n 1997 i de 24 milioane USD n 1998, cu 10
milioane USD mai mult dect era planificat. n aceste condiii, se estimeaz c
investiiile se vor rambursa n cca. 4 ani.
Primul operator de telefonie mobil DCS-1800, Cosmorom, deinut de
Romtelecom, este planificat a fi lansat n curnd n Bucureti, Braov i
Constana. Ericsson din Suedia i Intracom din Gracia au semnat un contract
n valoare de 37 milioane USD pentru instalarea reelei pn n septembrie
1999. Cum i ct de repede se va dezvolta Cosmorom depinde tot de
finanare, adic de voina de a atrage parteneri i n special un partener
strategic. Cosmorom are nevoie de investiii mari, cca. 250 milioane USD n
numrul abonailor telefonie mobil (mii)
0
200,000
400,000
600,000
800,000
1,000,000
1,200,000
1996 1997 1998 Jun-99 1999
telemobil
mobifon
mobil rom
37
anul 2000, pentru a-i ctiga o bun poziie pe pia naintea acordrii celei
de-a doua licene DCS-1800.
Telecomunicaiile din Romnia s-au dezvoltat ntr-un ritm lent, ca urmare a
monopolului i n special a statului proprietar, incapabil s administreze un
sector cu un ritm de dezvoltare deosebit de ridicat. Acolo unde competiia a
fost permis, rezultatele sunt remarcabile. Competiia dintre operatorii GSM a
crescut nevoia de comunicaii, de apreciere a calitii. Totodat ei au creat un
nou model de afacere n telecomunicaii, contribuind la dezvoltarea
telecomunicaiilor din Romnia.
Dup ce au concurat cu succes operatorul naional Romtelecom, operatorii de
telefonie mobil se pregtesc acum s intre pe viitoarea pia liberalizat a
telefoniei fixe. Cu un cost marginal n scdere, n prezent de 500-700 USD per
linie, i acionnd ntr-o industrie cu o copetiie puternic, sunt de ateptat n
continuare reduceri de tarife i creterea densitii telefonice mobile la cca.
5% la finele anului 1999 i la cca. 8% la finele anului 2000.
Pentru moment, competiia din telefonia mobil este cea care d tonul
telecomunicaiilor din Romnia. Va putea oare operatorul Romtelecom s
recapete poziia pierdut, Aceasta depinde de ct de repede va putea
Romtelecom s uite trecutul su ingineresc i s-l nlocuiasc cu o abordare
de pia, influenat de structura acionariatului, de poziia OTE i de
angajamentul GTE curnd, Romtelecom va intra pe piaa telefoniei mobile, n
piaa telefoniei (%)
0%
20%
40%
60%
80%
100%
1996 1997 1998 Jun-99
telefonie mobil
telefonie fix
38
timp ce operatorii de telefonie celular ar putea intra pe piaa telefoniei fixe la
liberalizare. Fr o cretere rapid a calitii serviciilor i n condiiile
rebalansrii tarifelor, Romtelecom va avea probleme serioase. Iat de ce
operatorul naional continu s piard pia n favoarea operatorilor de
telefonie mobil.
ns slbiciunile operatorului Romtelecom sunt stimulente pentru noii venii
de a intra pe pia. Data stabilit pentru liberalizare este 01 ianuarie 2003, iar
devansarea acesteia va accelera procesul de restructurare a operatorului
Romtelecom, precum i dezvoltarea telecomunicaiilor din Romnia. Aceasta
ar putea fi cea mai rapid cale de a atrage investitorii strini pe o pia cu un
potenial ridicat.
Potenialul intern al firmei i eficiena utilizrii sale
39
CAPITOLUL 3
POTENIALUL INTERN AL FIRMEI
I EFICIENA UTILIZRII SALE
3.1 Analiza potenialului material al firmei
i a eficienei utilizrii sale
Potenialul intern al firmei i modul de gestionare al acestuia reprezint o cale
important de asigurare a eficienei economice a activitii. Cele dou
componente majore ale potenialului intern sunt: mijloacele fixe i activele de
natur circulant.
3.1.1 Analiza mijloacelor fixe i a eficienei utilizrii acestora
n ceea ce privete mijloacele fixe, obiectivele de baz care trebuie atinse
prin desfurarea procesului de analiz i diagnoz sunt:
- determinarea strii tehnice i a gradului de uzur fizic i moral a
imobilizrilor corporale;
- determinarea capacitii de producie n funciune precum i a gradului de
utilizare a acesteia n exerciiul financiar analizat;
- fundamentarea politicii investiionale.
Eficiena utilizrii mijloacelor fixe se poate comensura fie prin indicatorul
producie mrf obinut la 1.000 lei mijloace fixe, fie cu ajutorul
indicatorului profit obinut la 1.000 lei mijloace fixe, ambii indicatori
putnd fi descompui factorial.
Schema de analiz factorial prezentat mai jos identific factorii care
influeneaz primul indicator. Valoarea medie a mijloacelor fixe existente n
patrimoniul firmei analizate este rezultatul politicii investiionale a acesteia, a
vnzrilor de mijloace fixe efectuate n cursul perioadei, a casrilor etc.
40
Producia marf
Eliminarea ntreruperilor accidentale, efectuarea la timp i de calitate a
reviziilor tehnice i reparaiilor capitale, asigurarea aprovizionrii ritmice cu
materii prime sunt doar cteva din msurile care genereaz efecte benefice
asupra timpului de funcionare a utilajelor (T). n ceea ce privete
randamentul orar acesta este dependent direct de generaia de mijloace
productive avute la dispoziie, de nivelul calificrii profesionale a personalului
operativ etc.
3.1.2 Analiza activelor circulante i a eficienei
utilizrii acestora
Analiza stocurilor, componenta semnificativ a activelor de natur circulant
n sectoarele n care specificul activitii determin valori importante ale
acestora cum ar fi sectoarele cu ciclu lung de fabricaie construcii navale,
mijloace de transport aeriene pe cale ferat etc (unde producia n curs de
execuie i valoarea semifabricatelor sunt mari) sau distribuia mrfurilor i
activitile de natur comercial, urmrete sublinierea dinamicii i structurii
acestora.
Mutaiile de ordin structural survenite n cadrul stocurilor pot fi puse n
eviden cu ajutorul metodei Paretto (ABC) metoda prezentat pe larg n
cadrul analizei structurale a cifrei de afaceri. Dei relativ sumar, aceast
metod are menirea de a focaliza procesul de gestiune a stocurilor ctre
categoriile importante componente. Obiectivul major l constituie prevenirea
Producia marf
la 1.000 lei mijloace fixe
Valoarea medie
a mijloacelor
fixe
Producie
marf obinut
Timpul total
de funcionare
a utilajelor
Randamentul
orar al utilajelor
X
41
formrii stocurilor supranormative, stocuri care atrag imobilizri financiare
excesive, diminundu-se astfel rentabilitatea activitii i periclitdu-se
echilibrul financiar al firmei.
Stocurile de siguran
Stocul de siguran se determin n condiiile variabilitii cererii, pe baza
formulei:
S = t x s x y
n care:
t coeficient de corecie determinat n funcie de nivelul serviciilor oferite;
s abaterea medie ptratic a vnzrilor efective (x) fa de cele medii (xm)
s =
n
) xm x (
2
n numrul de perioade
y raportul dintre termenul de reaprovizionare i intervalul analizat
Stocul de siguran care se calculeaz n condiiile neritmicitii intrrilor
de mrfuri pe baza formulei:
S =
1
n
s t
n care
s abaterea medie patratic a intrrilor efective (z) fa de cele medii (zm)
s =
n
) zm z (
2
n numrul de perioade
Stocul total de siguran este suma celor dou stocuri prezentate mai sus:
S = S + S
42
Analiza eficienei utilizrii stocurilor se realizeaz cu ajutorul
indicatorului denumit viteza de rotaie a stocurilor, calculat ca raport ntre
valoarea medie a stocurilor din cursul perioadei analizate (S) i cifra de afaceri
net (CA - fr TVA), raport multiplicat cu numrul de zile al perioadei
respective (T):
Vrs = T
CA
S
(zile)
Valoarea indicatorului poate fi apreciat att din punct de vedere dinamic, ct
i structural (pe grupe de mrfuri).
Analiza creanelor comport de asemenea, utilizarea dinamicii ct i a
structurii. Astfel, analiza structural identific gradul de dependen fa de
anumii clieni ai firmei, concentreaz politica comercial a acesteia
(acordarea de faciliti de plat etc.). Un alt criteriu util analizei financiare l
reprezint cel al vechimii creanelor n cauz, delimitndu-se patru categorii:
creane sub 30 de zile (normale), creane cu o vechime cuprins ntre 30 i 60
de zile, creane ntre 60 i 90 de zile i n sfrit creane mai vechi de 90 de
zile.
Analiza de eficien este desfurat prin intermediul indicatorului perioada
medie de recuperare a creanelor, determinat prin raportarea soldului
mediu al conturilor de creane la valoarea net a vnzrilor realizate de ctre
entitatea economic, rezultatul fiind nmulit cu durata n zile a perioadei
considerate:
Prc = T
CA
C
(zile)
Accelerarea ritmului de ncasare a creanelor este de natur s determine
eliberarea de surse financiare ceea ce are efecte benefice asupra echilibrului
financiar, a fluxului de trezorerie i nivelului de profitabilitate a afacerii.
43
3.2 Analiza potenialului uman al firmei i a eficienei utilizrii sale
3.2.1 Analiza dinamicii, structurii i mobilitii forei de munc
Analiza dinamic a resurselor umane pune n eviden mutaiile de natur
cantitativ survenite n cadrul acestei componene importante a potenialului
intern al firmei. Astfel, diminuarea numrului mediu de salariai poate fi
rezultatul unor cauze de natur obiectiv sau subiectiv de tipul:
- restrngerii activitii ca efect direct al luptei concureniale, al reducerii
cererii solvabile etc.;
- existenei unor deficiene n sistemul de cointeresare material a
angajailor sau chiar lipsa acestuia;
- creterii gradului de nzestrare tehnic a muncii, achiziionarea unor
tehnologii performane etc.
Analiza de ordin structural a resurselor umane utilizeaz drept criterii
principale:
profesia exercitat;
nivelul de pregtire profesional;
grupele de vrsta etc.
Aprecierea mobilitii personalului
1
se realizeaz prin intermediul indicatorilor:
A. coeficientul intensitii intrrilor de personal determinat ca raport
ntre numrul de persoane angajate n cursul perioadei i numrul mediu
de salariai;
B. coeficientul intensitii ieirilor de personal determinat ca raport
ntre numrul salariailor ieii din firm i numrul mediu de salariai;
C. coeficientul micrii totale obinut prin raportarea sumei intrrilor i a
ieirilor nregistrate n cursul perioadei la numrul mediu de personal;
D. gradul de stabilitate determinat pe baza relaiei:
Gs = 1 MT, unde:
1
Vezi Maria Niculescu Diagnostic global strategic, Editura Economic, Bucureti, 1997
44
MT micarea total (intrri + ieiri)
O valoare apropiat de 1 indic un grad de stabilitate ridicat, aspect
considerat favorabil.
3.2.2 Analiza factorial a eficienei utilizrii resurselor umane
Cei doi indicatori relevani n aprecierea eficienei utilizrii potenialului uman
sunt productivitatea muncii i respectiv profitul obinut pe salariat.
Modelul factorial de analiz a productivitii muncii este ilustrat de schem
urmtoare:
Exemplu
Pentru ilustrarea metodologiei de tip factorial uzitat n analiza
productivitii muncii admitem urmtoarea baz informaional:
Denumire indicator
Unitate de
msur
1999 2000
Durata medie a zilei de lucru Ore/zi 7,8 7,9
Numr mediu de zile lucrate pe an Zile/an 240 235
Productivitatea medie orar a muncii Lei/or 15.000 17.500
Productivitatea medie recalculat Lei/or X 16.800
Productivitatea
anual
a muncii
Numrul mediu
de zile lucrate
Productivitatea
zilnic
a muncii
Durata medie
a zilei de
lucru
Productivitatea
orar
a muncii
x
Productivitatea
la nivelul
produsului
Structura
produciei
pe an
45
Pe baza datelor prezentate n tabel se pot determina:
- productivitatea zilnic n anul 1999:
Wz
0
= Nh
0
x Wh
0
= 7,8 x 15.000 = 117.000 lei/persoan;
- Productivitatea zilnica n anul 2000:
Wz
1
= Nh
1
x Wh
1
= 7,9 x 17.500 = 138.250 lei/persoan;
- Productivitatea anuala a muncii n anul 1999:
Wa
0
= Dz
0
x Wz
0
= 240 x 117.000 = 28.080 mii lei/persoan;
- Productivitatea anuala a muncii n anul 2000:
Wa
1
= Dz
1
x Wz
1
= 235 x 138.250 = 32.488,75 mii lei/persoan
n consecin, variaia productivitii anuale a muncii n perioada 1999 2000
a fost de:
W = Wa
1
- Wa
0
= 32.488,75 mii lei/p 28.080 mii lei/p = + 4.408,75 mii
lei/p
Determinarea influenelor factorilor:
1. Influena dinamicii numrului mediu de zile lucrate pe an:
W(Dz) = (Dz
1
- Dz
0
) x Wz
0
= (-5) x 117.000 = - 585 mii lei/persoan
2. Influena dinamicii productivitii zilnice a muncii:
W (Wz) = Dz
1
x (Wz
1
- Wz
0
) = 235 x 21.250 = + 4.993,75 mii lei/persoan,
din care:
2.1 influena duratei medii a zilei de lucru:
W(Nh) = Dz
1
x (Nh
1
- Nh
0
) x Wh
0
= 235 x 0,1 x 15.000 =
= +352,5 mii lei/persoan
2.2 influena productivitii medii orare a muncii:
W(Nh) = Dz
1
x Nh
1
x (Wh
1
- Wh
0
) = 235 x 7,9 x 2.500 =
= + 4.641 mii lei/persoan, din care:
2.2.1 influena structurii produciei:
W(gi) = Dz
1
x Nh
1
x (
r
Wh - Wh
0
) = 235 x 7,9 x 1.800 =
= + 3.341,7 mii lei/persoan
46
2.2.2 influena productivitii orare a muncii pe produse (grupe de
produse):
W(Whi) = Dz
1
x Nh
1
x (Wh
1
r
Wh) = 235 x 7,9 x 700 =
= + 1.299,55 mii lei/persoan
Factorii de natur economic care influeneaz nivelul productivitii muncii
pot fi grupai n dou categorii de baz:
1. factori extensivi:
- la nivelul duratei medii a zilei de lucru:
- reducerea ntreruperilor accidentale;
- eliminarea deficienelor n faza de aprovizionare cu materii prime
i utiliti (energie electric, combustibili etc.);
- la nivelul numrului mediu de zile lucrate pe an:
- efectuarea potrivit planului a reviziilor tehnice, reparaiilor
capitale;
- punerea la timp n funciune a investiiilor planificate;
- eliminarea conflictelor de munc (greve etc.)
2. factori intensivi:
- achiziionarea de tehnologii de proces sau de produs performante;
- creterea gradului de pregtire profesional a forei de munc;
- aplicarea unui sistem eficient de cointeresare material;
- realizarea funciei de control n condiii optime.
Cheltuielile firmei
47
CAPITOLUL 4
CHELTUIELILE FIRMEI
n numeroase sectoare de activitate forma cea mai concret n care se
desfoar lupta concurenial este aa-numitul rzboi al preurilor. n acest
caz, singura form de supravieuire pe termen lung a firmelor este reducerea
costurilor operaionale. De aceea, cunoaterea exact a nivelului costurilor, a
locurilor de formare a acestora precum i a mrimii lor n cazul concurenilor
reprezint o necesitate vital pentru managementul firmei. n mod generic,
prin cheltuieli se neleg sumele pltite sau de plat pentru:
aprovizionarea cu materii prime, materiale, semifabricate;
consumul de utiliti: energie electric, combustibili etc.;
lucrrile i serviciile prestate de ctre teri;
remunerarea personalului;
ndeplinirea altor obligaii contractuale;
achitarea unor obligaii de natur fiscal i social.
Costul reprezint expresia tuturor consumurilor de resurse ocazionate de
desfurarea unei activiti.
4.1 Clasificarea cheltuielilor firmei. Costul marginal
1. Dup comportamentul lor fa de variaia volumului produciei:
Variabile sunt dependente de variaia volumului produciei
fabricate. Acestea se pot modifica proporional sau neproporional
cu volumul produciei.
Corelaie randamente cresctoare:
Cv
CA
Corelaie randamente constante:
48
Cv
CA
Corelaie randamente descresctoare:
Cv
CA
Fixe - ntre limite importante ale volumului produciei nu
nregistreaz variaii ca sum total. De aceea, cu ct volumul
produciei crete, cu att cheltuielile fixe unitare se diminueaz.
(efectul economiilor de scar).
Chelt
F
CA
Cheltuielile firmei
49
Cunoaterea defalcrii cheltuielilor n variabile i respectiv fixe prezint o
importan deosebit n luarea deciziilor de ordin strategic la nivelul firmei.
Ponderea cheltuielilor fixe n cele totale influeneaz att gradul de flexibilitate
al activitii firmei, ct i nivelul profitabilitii acesteia.
2. Dup modul de identificare i repartizare pe purttorii de cheltuieli:
Directe sunt legate nemijlocit de activitatea unei uniti operative
sau de realizarea unui produs: salarii, materii prime i materiale etc.
Indirecte sunt ocazionate de funcionarea n ansamblu a firmei:
cheltuieli administrative, de ntreinere.
Pe baza acestei structurri se determin costul complet de fabricaie.
Cumularea celor dou criterii anterior prezentate duce la identificarea
urmtoarelor patru categorii de cheltuieli:
A. cheltuieli variabile directe: materii prime, salarii identificabile pe
produs, etc.
B. cheltuieli fixe directe: amortizarea utilajelor i mainilor folosite la
fabricarea unui singur produs.
C. cheltuieli variabile indirecte: energia electric i combustibilul
consumte de ctre seciile n care se fabric mai mult de un singur
produs.
D. cheltuieli fixe indirecte: cheltuieli administrative, de cercetare-
dezvoltare.
3. Dup natura activitii:
De exploatare sunt legate de realizarea obiectului de activitate
al firmei. Se includ aici: cheltuieli cu materii prime i materiale,
cheltuieli cu utilitile, lucrri i servicii prestate de ctre teri,
cheltuieli cu personalul, cheltuieli reprezentnd impozite i taxe
legate de exploatare, amortizare etc.
50
Financiare includ: diferene nefavorabile din cedarea titlurilor de
plasament, pierderi din creane legate de participaii, dobnzi,
diferene nefavorabile de curs valutar, dividende pltite.
Excepionale despgubiri, amenzi i penaliti, donaii efectuate,
pierderi din calamiti, pierderi din debitori litigioi etc.
Costul marginal
Costul marginal reprezint creterea costului total generat de fabricarea unei
uniti suplimentare de produs. n analiza economic prezint o mare
importan compararea venitului marginal cu costul marginal. Venitul marginal
exprim creterea ncasrilor totale obinute de ctre firm ca efect al vnzrii
unei uniti suplimentare.
Analiza marginal care se efectueaz pe baza celor doi indicatori relev
urmtoarele aspecte (concluzii):
Relaia dintre cei doi
indicatori
Decizia Observaii
Vm> Cm Creterea produciei
Vm < Cm Reducerea produciei
Vm = Cm Nivel optim al produciei n cazul n care n acest punct
firma nu nregistreaz profit
este necesar o reducere sau
lichidare a afacerii
4.2 Analiza structural i dinamic a cheltuielilor
Analiza structural prezint o importan major n focalizarea
managementului firmei asupra categoriilor principale de cheltuieli n cadrul
costului total al produsului (serviciului) n vederea ncadrrii acestora n
valorile prestabilite sau pentru realizarea de economii. Pe baza analizei de tip
structural se poate identifica sectorul de activitate din care face parte firma,
deoarece fiecrui sector i este caracteristic un profil structural distinct de
cheltuieli. Astfel, n cadrul unei firme de consultan ponderea dominant n
Cheltuielile firmei
51
cadrul costului este reprezentat de ctre cheltuielile cu personalul, n timp ce
pentru o firm de distribuie ponderea majoritar este deinut de ctre
cheltuielile cu mrfurile.
Cu ajutorul indicilor se realizeaz analiza n dinamic a categoriilor
semnificative de cheltuieli. Sursa informaional este constituit de ctre
contul de rezultate, accentul fiind pus pe chetuielile de exploatare i respectiv
financiare.
Dinamica diferit a cheltuielilor poate fi efectul aciunii unui sistem complex
de factori ntre care menionm:
- modificarea tehnologiilor de fabricaie;
- schimbarea surselor de aprovizionare;
- reducerea numrului de personal;
- modificarea structurii de fabricaie etc.
4.3 Analiza factorial a principalelor categorii de cheltuieli
Indicatorul utilizat n analiza factorial se numeste cheltuieli la 1.000 lei
venituri:
C
1000
lei venituri = 000 1.
Venituri
Cheltuieli

Indicatorul menionat poate fi folosit att pentru analiza evoluiei cheltuielilor
totale, ct i a cheltuielilor de exploatare i respectiv a cheltuielilor aferente
cifrei de afaceri.
4.3.1 Analiza cheltuielilor aferente cifrei de afaceri
C
1000
CA
=
000 1 000 1 .
pvi
ci
gi sau .
pv qv
c qv
i i
i i
Factorii de influen sunt:
1. factorul de structur respectiv ponderea diferitelor produse (servicii)
n cadrul cifrei de afaceri realizate de ctre firm n cursul perioadei
52
analizate. Se determin pe baza cantitilor comercializate din fiecare
produs.
2. factori calitativi
preul de vnzare depinde de politica comercial a firmei, de poziia
pe pia, de caracteristicile produsului comercializat, de calitatea
acestuia, de concurent etc.
costul unitar depinde de nivelul tehnologiilor utilizate, de calitatea
i poziionarea furnizorilor de materii prime, semifabricate, a nivelului
cheltuielilor salariale, de efectul economiilor de scar (i implicit de
gradul de utilizare a capacitailor de producie).
Exemplu
Cantitate buc Cost unitar Pre de vnzare C
1000
CA
Produs
1997 1998 1997 1998 1997 1998 1997 1998
A 1.000 1.500 7.875 11.200 10.500 14.000 750 800
B 3.500 4.800 5.500 6.125 6.250 7.000 880 875
C 5.500 5.700 19.000 25.425 20.000 28.250 950 900
Total 10.000 12.000 905,5 827,5
Structura vnzrilor
Structura - % Produs
1997 1998
A 10 12,5
B 35 40
C 55 47,5
Total 100 100
Pre mediu de vnzare 1997 = 10 % 10.500 + 35 % 6.250 + 55 %
20.000 = 1.050 + 2.187,5 + 11.000 = 13.188,5 lei/buc
Cheltuiala medie la 1.000 lei cifra de afaceri 1997 = 10 % 750 + 35 %
880 + 55 % 950 = 75 + 308 + 522,5 = 905,5 lei la 1.000 lei vnzri
Pre mediu de vnzare 1998 = 12,5 % 14.000 + 40 % 7.000 + 47,5 %
28.250 = 1.750 + 2.800 + 13.418,75 = 17.968,75 lei/buc
Cheltuiala medie la 1.000 lei cifra de afaceri 1998 = 12,5 % 800 + 40 %
875 + 47,5 % 900 = 100 + 350 + 427,5 = 827,5 lei la 1.000 lei
vnzri
Rezult o reducere a cheltuielilor la 1.000 lei cifra de afaceri de
78 lei.
Cheltuielile firmei
53
Influenele factorilor
1. influena modificrii structurii vnzrilor firmei:
12,5 % 750 + 40 % 880 + 47,5 % 950 905,5 = 93,75 + 352 +
+ 451,25 = 897 905,5 = 8,5 lei
2. influena modificrii preurilor de comercializare:
12,5 % 562,5 + 40 % 785,71 + 47,5 % 672,57 897 =
= 70,3125 + 314,284 + 319,47 = 704,06 897 = 192,93 lei
3. influena modificrii costului unitar de fabricaie:
827,5 704,06 = + 123,44 lei
Verificare: 123,44 192,93 8,5 = 77,99 lei
Dup o metodologie similar se poate analiza i evoluia indicatorului
cheltuieli variabile la 1.000 lei cifra de afaceri, precum i cheltuielile
materiale angajate la 1.000 lei cifra de afaceri.
Potrivit contului de profit i pierderi n cadrul cheltuielilor de natur material
se includ:
cheltuieli reprezentnd materii prime i materiale consumabile;
cheltuieli cu semifabricate;
cheltuieli cu utilitile: energie electric, combustibili, ap, etc.
alte cheltuieli materiale.
54
4.3.2 Analiza cheltuielilor salariale
Indicatorul cu ajutorul cruia se analizeaz consumurile cu munca vie este
denumit cheltuieli salariale la 1.000 lei venituri din exploatare sau la
1.000 lei cifra de afaceri.
C
sal
1000
vex
= 000 1.
N
Csal
CA
N
p
p

Factorii de influen sunt:
1. raportul Np/CA ca expresie a productivitii muncii din firm
respectiva (forma invers). Pentru a reliefa o situaie favorabil este
necesar ca raportul s fie ct mai mic;
2. raportul Csal/Np salariul mediu brut pe o persoan, care la rndul
su suport influena, este rezultatul, aciunii altor doi factori, i anume:
2.1 raportul T/Np respectiv timpul mediu lucrat pe o persoan;
2.2 raportul Csal/T salariul mediu tarifar
ntre dinamica cheltuielilor salariale i cea a productivitii muncii trebuie s
existe o corelaie, care este pus n eviden cu ajutorul indicelui de
corelaie:
I
c
=
w
sal
I
I
1,
ceea ce semnific creterea mai rapid a productivitii muncii dect cea a
salariilor n perioada de timp analizat.
4.3.3 Analiza cheltuielilor financiare
s
Cheltuielile financiare conin printre altele sumele pltite drept remuneraie a
capitalurilor utilizate, fie c este vorba de cele proprii sau mprumutate. Costul
capitalurilor de natur proprie este reprezentat de ctigul ateptat de ctre
acionari pentru sumele aportate n cadrul firmei, ctig materializat n
Cheltuielile firmei
55
dividende sau n creterea valorii aciunilor deinute. n ceea ce privete costul
care remunereaz capitalurile mprumutate, acesta se concretizeaz sub
forma dobnzilor pltite.
Dup cum vom demonstra n cadrul capitolului dedicat prezentrii situaiei
financiare i patrimoniale a firmei, respectiv n menionarea indicatorilor
utilizai n managementul valorii, nivelului de ansamblu al surselor financiare
folosite n finanarea activitii firmei i corespunde un cost mediu de
remunerare. Acesta se calculeaz ca medie ponderat ntre costul de
remunerare al fiecreia din cele dou categorii de capitaluri utilizate: proprii i
respectiv mprumutate. Astfel, este pus n eviden incidena direct pe care
o are structura de finanare aleas de ctre managementul firmei asupra
nivelului de rentabilitate a activitii desfurate. Utilizarea prioritar a sursei
de finanare care deine un cost mai redus va avea o influen benefic
asupra cheltuelilor de natur financiar i, implicit, asupra rezultatului net al
exerciiului.
n cadrul cheltuielilor de natur financiar categoria care deine ponderea cea
mai important este reprezentat de ctre cheltuielile cu dobnzile. Analiza
cauzal utilizeaz, de asemenea, metoda substituiilor n lan pentru
evidenierea factorilor determinani n evoluia acestor cheltuieli. Indicatorul
utilizat este n acest caz cheltuieli cu dobnzile la 1.000 lei cifra de
afaceri.
Acesta este influenat direct de ctre urmtorii factori:
1. eficiena utilizrii activelor totale de care dispune societatea
comercial, eficiena ilustrat de numrul de rotaii efectuat de acestea n
perioada analizat (raportul dintre activele totale i valoarea cifrei de
afaceri). La rndul su, eficiena utilizrii activelor totale depinde de modul
de gestiune financiar practicat de managementul firmei precum i de
particularitile specifice tipului de activitate (concretizate cu prioritate n
nivelul stocurilor, al creanelor precum i n dimensiunea necesar a
capacitilor de producie);
56
2. structura de finanare utilizat, respectiv ponderea datoriilor n cadrul
pasivelor totale ale firmei (raportul dintre valoarea datoriilor i cea a
pasivelor totale). Politica financiar i pune amprenta asupra structurii
financiare, alturi de care se impun a fi luate n considerare i eventualele
restricionri generate de insuficiena capitalurilor proprii de exemplu;
3. costul capitalurilor mprumutate, cost dependent direct de un sistem
de factori, cum ar fi: raportul dintre cerere i oferta pe piaa creditului,
gradul de dezvoltare a sistemului financiar-bancar din economia naional,
funcionalitatea pieelor bursiere ca mijloc alternativ de finanare a
activitii (prin emiterea de obligaiuni etc.), rata inflaiei din perioada
analizat, nivelul riscului care nsoete activitatea desfurat etc.
4.4 Analiza costului unitar
Utilizarea modelului factorial de mai jos pune n eviden componentele
majore ale costului unitar:
Cu = cmd + csd + cind, n care:
cmd = cheltuieli cu materii prime i materiale directe, care la rndul lor
sunt rezultatul produsului dintre consumul specific (csi) i preul de
aprovizionare pentru fiecare materie prim sau material n parte (pai);
csd = cheltuieli cu salarii directe, dependente de timpul de munc pe
fiecare faz sau operaie necesar conform specificaiilor tehnologice (ti) i de
nivelul salariului tarifar (shi);
cind = cota-parte din cheltuielile de natur indirect alocat
podusului analizat.
Exist dou metode importane de alocare a cheltuielilor de natur indirect
pe produs:
- metoda clasic care se bazeaz pe utilizarea unor chei de repartizare a
cheltuielilor indirecte, chei care pot fi: consumul de manoper direct,
orele de funcionare a utilajelor etc.
Cheltuielile firmei
57
- metoda ABC ACTIVITY BASED COSTING, metoda care implic un set de
informaii mai detaliat cu privire la originea cheltuielilor indirecte. Astfel, se
impun a fi identificate activitile crora le corespund aceste cheltuieli de
natur indirect, cum ar fi: activitile de concepie, activitile de
ambalare, activitile de comercializare (transport, reclam i publicitate)
s.a. Cheile de alocare, de repartizare pot diferi: astfel, n cazul cheltuielilor
de ambalare se poate lua n considerare numrul de produse fabricate n
timp ce pentru repartizarea cheltuielilor de comercializare se poate lua n
discuie numrul de comenzi.
4.5 Strategii n domeniul costurilor
4.5.1 Economiile de scar
Unul din factorii cei mai importani care trebuie avui n vedere l constituie
gradul de utilizare al capacitilor de producie. n condiiile n care sunt
identificate rezerve de cretere a acestuia se poate constata tendina de
diminuare a costului complet unitar al produsului pe seama cheltuielilor fixe.
Acest lucru creeaz condiiile pentru obinerea unor niveluri competitive ale
preului de vnzare.
n momentul de fa, n numeroase sectoare de activitate exist o talie
minimal de eficien care se bazeaz exact pe mecanismul descris anterior.
De exemplu n industria de autovehicule nivelul minim anual de fabricaie este
situat n jurul valorii de 200.000 uniti. Firmele a cror capacitate de
producie i respectiv grad de utilizare al acesteia permit obinerea unui nivel
superior de producie beneficiaz de un cost i implicit un pre de vnzare mai
competitiv dect celelalte firme.
Exemplu
Societatea comercial Rosprint S.A. fabric i comercializeaz un singur
produs. Informaiile legate de acesta pentru anul 1998 sunt prezentate n
tabelul urmtor:
58
Indicator UM Valoare
Cantitatea produs buc 50.000
Cantitatea vndut buc 49.000
Pre de vnzare unitar lei/buc 10.000
Cost variabil unitar lei/buc 6.500
Suma cheltuielilor fixe mii lei 75.000
Capacitatea maxim de fabricaie buc 70.000
n acelai sector de activitate i desfoar activitatea nc patru concureni
care produc i comercializeaz acelai tip de produs pe aceleai piee de
desfacere ca i firma Rosprint.
Indicator UM Firma A Firma B Firma C Firma D
Cantitate vndut buc 45.000 60.000 55.000 75.000
Pre de vnzare lei/buc 10.500 9.800 9.900 9.650
Ce nivel minim al gradului de utilizare al capacitii de producie
trebuie s ating Rosprint astfel nct s aib un pre de vnzare
mai competitiv dect firmele B i respectiv C (9.700) n condiiile n
care i menine aceeai marj de profit ?
Rezolvare
Nivelul costului complet unitar al produsului fabricat i comercializat de ctre
Rosprint este de 8.000 lei. Acesta este format din 6.500 lei cost variabil unitar
i 1.500 lei cota-parte alocat pe unitate din cheltuielile fixe (75.000.000
lei/50.000 buc). Rezult aadar ca marj unitar de profit este de 25%.
Pentru a atinge un pre de 9.700 lei/buc n condiiile pstrrii unei marje de
profit de 25%, nseamn c nivelul costului complet ar trebui s fie de 7.760
lei/buc.
7.760 (cost unitar) = 6.500 (cost variabil unitar) + 1.260 (cost fix unitar)
Cheltuielile firmei
59
Deci: 1.260 lei/unit. =
x
. . 000 000 75
de unde rezult c x = 59.524 buc, ceea ce corespunde unui grad de utilizare
al capacitii de producie de:
Gu = 100
000 70
524 59
.
.
= 85 % fa de 71,4% n prezent.
4.5.2 Costurile-int
Susinerea cu succes a dominaiei pe seama costurilor implic utilizarea unor
metode eficiente n domeniul acestora. Ne vom referi n continuare la una
dintre acestea, respectiv la metoda costurilor-int. Aplicat iniial de ctre
firmele japoneze n prima parte a deceniului IX din secolul recent ncheiat,
metoda costurilor-int i-a extins rapid aria geografic de utilizare.
Relaia matematic relativ simpl este n acelai timp sugestiv n definirea
conceptual a metodei:
Costul-int = Preul de vnzare estimat (int) Profitul ateptat (bugetat)
Procesualitatea aplicrii metodei este redat de ctre graficul prezentat mai
jos.
60
Managementul costurilor-int schem de aplicare
n ceea ce privete etapele operaionalizrii metodei costurilor-int, acestea
sunt urmtoarele:
1. identificarea necesitii noului produs (servici) precum i
precizarea caracteristicilor eseniale ale acestuia. Sursele
cognitive sunt reprezentate de ctre studiile de pia, cererile
manifestate de ctre cumprtorii produselor actuale precum i de
ctre dezvoltrile interne ale unor noi tehnologii. Aceast prim etap
solicit cu prioritate componentele de marketing i design din cadrul
firmei.

Caracteristicile dorite ale
produsului/serviciului
Stabilirea preului
de vnzare estimat
Marja scontat de profit
Costul-int = preul-int profitul estimat
Defalcarea costului-int
total pe componente
Dezvoltri ale furnizorilor;
Modificare design;
Modificare materiale;
Modificare specificaii etc.
Atingerea costului-int
total
Perfecionarea continu
Cheltuielile firmei
61
2. Stabilirea preului de vnzare estimt (int), etap ce se poate
derula simultan cu cea precedent. n situaia n care potenialii clieni
reprezint firme de dimensiuni importante mrimea preului de
comercializare a noului produs poate fi negociat mpreun cu acetia.
3. Determinarea nivelului costului-int total, etap ce
presupune luarea n considerare a mrimii estimate a
profitului. n general, acest indicator este dedus din bugeul stabilit
pentru fiecare unitate de afaceri n parte, buget care, la rndul su,
deriv din planul strategic general. Cerina respectrii unui nivel
competitiv al preului de vnzare implic adesea diminuarea marjei de
profit. Acest aspect poate fi negociat ulterior n cadrul gestiunii
costurilor mpreun cu managementul superior al firmei.
4. Divizarea (de-mantelarea) costului-int total pe centrele
principale de costuri (activiti): costul activitii de marketing,
costul activitii de producie, costul activitii generale i de
administrare, costul logisticii i al activitii de distribuie i costul
achiziiilor externe. Ulterior repartizrii iniiale a costului-int total are
loc repartizarea detaliat n cadrul fiecrui centru de cost n parte. Spre
exemplificare, compania productoare de autovehicule Honda
repartizeaz costul achiziiilor externe pe cinci elemente componente
ale produsului: motor, interior, saiu, parte electric i exterior.
ndeplinirea eficient a acestei etape impune o colaborare strns ntre
managementul aprovizionrii i componenta de design a produsului n
cauz.
5. Atingerea nivelului int (prestabilit) a fiecrei componente
majore a costului total. Rolul-cheie l deine aici implicarea adnc a
furnizorilor. De aceea, se formeaz echipe interdisciplinare de experi,
echipe care includ personalul furnizorilor. Problema major o reprezint
omogenizarea obiectivelor de natur calitativ, legate de asigurarea
parametrilor funcionali i de calitate ai produsului, cu obiectivele de
natur cantitativ, respectiv ncadrarea n valorile scontate ale costului.
Subliniem importana vital pe care o joac dezvoltarea unor relaii
62
comerciale de lung durat cu furnizorii firmei, fapt ce asigur
flexibilitatea maxim n desfurarea activitii.
6. Monitorizarea costurilor-int comparativ cu cele efective i
perfecionarea continu a managementului. Acest lucru este
deosebit de important dac avem n vedere ciclul de via al produsului
(serviciului).
4.5.3 Alianele strategice i fuziunile
Accentuarea concurenei n majoritatea sectoarelor de activitate la nivel global
impune utilizarea parteneriatului strategic ntre firme ca instrument de
asigurare a succesului (de multe ori a supravieuirii).
Motivaiile fundamentale ale ncheierii de aliane strategice, relevate de altfel
de rezultatele unui studiu efectuat n sectorul farmaceutic n perioada 1997 -
1999 de ctre reputata firm american de consulting PriceWaterhouse
Coopers, sunt:
1. necesitatea partajrii resurselor;
2. dezvoltarea reelei de comercializare a produselor (serviciilor);
3. accesul la tehnologii noi de produs sau de proces.
Sigur c pot fi identificate i alte explicaii ca de exemplu: repartizarea riscului

(care are dimensiuni considerabile n industria farmaceutic unde numai unul
din cinci noi medicamente lansate pe pia reuete s devin rentabil),
accesul la piee externe (de aprovizionare sau desfacere), reducerea timpului
de penetrare a pieelor de desfacere etc.
Formele concrete de existen a alianei strategice sunt variate, reprezentnd
n fapt combinaii ale parametrilor principali:
- stadiul de dezvoltare a tehnologiei (timpuriu sau avansat);
- valoarea adugat;
- aria geografic vizat (local, naional sau multinaional);

pentru o prezentare detaliat vezi M. Niculescu si G. Lavalette Strategii de cretere, Bucureti, Editura Economic, 1999,
pag. 201 - 219
Cheltuielile firmei
63
- injectarea de resurse financiare (capital social de exemplu);
- durata de existen a alianei;
- numrul de firme-partener implicate s.a.
Principalele tipuri de aliane strategice sunt:
A. aliana cooperativ factorii cheie de succes n acest caz sunt:
relaii solide de colaborare i parteneriat, definirea clar a obiectivelor i a
planurilor de aciune. Avantajele principale generate pot fi concretizate n
costul redus de perfectare a alianei precum i n timpul minim necesar
operaionalizrii acesteia.
B. participarea minoritar form ce impune acordarea prioritii
valorii strategice n detrimentul rentabilitii (performanei) de ordin financiar.
Avantajul major rezid n asigurarea continuitii activitii n timp n noua
formula.
C. joint-venture implic compatibilitatea culturilor organizaionale a
partenerilor precum i definirea obiectivului comun. Managementul dedicat
exclusiv utilizat n acest tip de parteneriat strategic poate constitui
instrumentul eficace de atingere a scopului; de asemenea reprezint terenul
propice al manifestrii unei culturi organizaionale distincte.
D. consoriul form ce prezint avantajul dispersrii riscului ntre
partenerii si precum i faptul c dimensiunea capabilitilor funcionale este
accesibil firmelor-partener.
Delimitarea celor patru profile fundamentale ale alianei strategice poate fi
pus n eviden cu ajutorul unei matrici, construit prin luarea n considerare
a dou elemente de baz, respectiv nivelul de compatibilitate dintre parteneri
i gradul de integrare solicitat de alian (inclusiv complexitatea sarcinilor
preluate n noua form):
64
Structura sistemelor concureniale n pragul noului mileniu este pe cale s se
modifice fundamental fa de configuraia clasic prezentat n aproape toate
teoriile economiei de pia. Efectul cel mai vizibil, vrful aisbergului este
reprezentat de giganii care au aprut n multe din industriile existente.
De curnd a fost anunat cea mai mare fuziune de pn acum prin
dimensiunile sale, cea dintre companiile EXXON i MOBIL. Volumul
tranzaciei se ridic undeva n jurul cifrei de 80 miliarde USD, adic de circa
zece ori exportul anual al Romniei. Vom ncerca n cele ce urmeaz sa
identificm principalele raiuni ce pot argumenta decizia de fuziune.
Lucio Noto directorul executiv al lui MOBIL, afirm: Aceast fuziune nu
nseamn c nu am putea supravieui n mod independent. Fuziunea nu se
bazeaz pe disperare, ci pe oportunitate. Dar trebuie s lum n considerare
mai muli factori. Lumea s-a schimbat. Lucrurile uoare au rams undeva n
spatele nostru. Petrolul obinut uor, economiile facile de costuri aparin
trecutului. Ambele companii au epuizat resursele interne de eficien
n scopul dezvoltrii. Cu alte cuvinte, orice ncercare de a reduce costurile
Aliana
cooperativ
Hibrid
Joint
venture
Participare
minoritar
- +
-
+
Compatibilitatea
.
partenerilor
Gradul de integrare procesual
nivelul de complexitate a sarcinilor preluate
DOI PARTENERI
CONSORIU ( mai muli parteneri )
Cheltuielile firmei
65
operaionale n interiorul firmei este inutil. Nu a mai rmas dect varianta
diminurii costurilor prin mrirea frontierelor, pe seama economiilor de scar.
Aadar, obinerea unui cost unitar mai mic poate fi atins prin repartizarea
cheltuielilor relativ constante (ca de exemplu cheltuielile cu prospeciunile
geologice) auspra unei mase mai mari de producie. Fuziunea la vrf n
domeniul petrolier sus-menionat urmrete obinerea unei reduceri globale
de cost de cca. 2,8 miliarde USD n viitorul apropiat. Mai mult dect att, cele
dou companii profit pentru ajustarea numrului de salariai, noua entitate
reducnd aproape 9.000 de locuri de munc, ceea ce reprezint peste 7% din
totalul angajailor.
n cei 90 de ani parcuri de la crearea imperiului lui John Rockefeller s-a
produs mai nti micarea dezintegrrii microeconomice pe principiile
specializrii n producie, considerat la vremea respectiv ca sursa cea mai
important n obinerea unor costuri competitive. Fenomenul la care asistm
n prezent nu este altceva dect fluxul invers, adic polarizarea concurenei n
majoritatea sectoarelor de activitate. Raiunea este aceeai cost competiiv,
modalitatea concret de atingere a obiectivului difer prin intermediul
economiilor de scar.
Sectorul petrolier american este dominat de mari grupuri rezultate n urma
fuziunilor care s-au succedat: BRITISH PETROLEUM a fuzionat cu AMOCO i
dein acum cca. 13,1 % din vnzrile ntregului sector; ULTRAMAR DIAMOND
SHAMROCK a fuzionat cu divizia NORTH AMERICAN a companiei PHILIPS
PETROLEUM i contribuie cu 8,6 % la vnzrile totale n S.U.A.; ROYAL
DUTCH/SHELL a fuzionat cu TEXACO devenind leader-ul sectorului n cauz,
cu o cot de pia de cca. 18 %. Fuziunea dintre EXXON i MOBIL a generat o
nou companie care deine 17 % din vnzrile cu amnuntul de combustibil.
Patru gigani au acum 57 % din totalul pieei.
Exemple de fuziuni la vrf sunt din ce n ce mai multe: industria farmaceutic
reprezint un alt teren fertil fuziunilor la vrf ale companiilor (datorit ponderii
ridicate a cheltuielilor de cercetare din domeniul respectiv), de asemenea,
industria automobilelor etc.
66
TEMA Analiza structural a cheltuielilor firmei
BAZA DE INFORMAII
Contul de rezultate a trei firme situate n sectoare diferite de activitate
1 Identificai crei firme corespunde fiecare cont de rezultate prezentat mai
jos, avnd n vedere c cele trei sectoare de activitate sunt:
- Distribuie;
- Consultan financiar-contabil;
- Producerea i comercializarea berii.
2 Reprezentai grafic structura cheltuielilor operaionale pentru fiecare
firm n parte.
1. Fiecrui sector de activitate i corespunde un profil propriu al cheltuielilor
operaionale. Prin analiza structurii acestor cheltuieli se poate delimita
sectorul de activitate corespunztor fiecrei firme n parte.
2. Pentru reprezentarea grafic se vor folosi diagramele sectoriale.
Conturile de rezultate ale celor trei firme sunt prezentate mai jos:
Cheltuielile firmei
67
Firma 1
REZULTATE FINANCIARE
la data 30.09.98
- mii lei-
Denumirea indicatorilor Nr. Realizri aferente perioadei
de raportare
rd. an precedent an curent
A B 1 2
Venituri din vnzarea mrfurilor (ct.707) 01 36.091.846 43.193.858
Producia vndut
( ct.701+702+703+704 +705+706+708) 02
2.137.453 3.413.147
Cifra de afaceri (rd.01+02) 03 38.229.299 46.607.005
Venituri din producia stocat (ct.711)
Solduri creditoare
04

Solduri debitoare
05
Venituri din producia de
imobilizri(ct.721+722)
06
Producia exerciiului (rd.02+04-05+06) 07 2.137.453 3.413.147
Venituri din subvenii de exploatare (ct.741) 08
V
E
N
D
I
N
E
X
P
L
O
A
T
Alte venituri din exploatare (ct.754+758) 09 377.991 1.357.165
Venituri din provizioane privind activitatea de
exploatare (ct.781)
10
I.
VENITURI DIN EXPLOATARE - TOTAL
(rd.03+04-05+06+08 la 10) 11
38.607.290 47.964.170
Cheltuieli privind mrfurile (ct.607) 12 30.341.819 36.250.698
Cheltuieli cu materiile prime(ct 600) 13
Cheltuieli cu materiale consumabile(ct.601) 14 319.018 826.006
Cheltuieli cu energie i apa (ct.605) 15 704.043 1.194.658
Alte cheltuieli materiale
(ct.602+603+604+606+608)
16 222.812 342.143
Cheltuieli materiale - total (rd.13 la 16) 17 1.245.873 2.362.807
Chelt. cu lucrri i servicii executate de terti
( ct.611+612+613+614+621+622+
623+624+625+626+627+628)
18 1.313.931 2.094.254
Cheltuieli cu impozite, taxe i vrsminte
asimilate (ct.635) 19
755.983 474.807
Cheltuieli cu remuneraiile personalului
(ct.641) 20
2.254.164 3.226.797
Cheltuieli privind asigurrile i protecia social
(ct.645)
21 674.439 1.100.814
Cheltuieli cu personalul - total (rd.20+21) 22 2.928.603 4.327.611
Alte cheltuieli de exploatare (ct.654+658) 23 147.208 1.255.928
C
H
E
L
T
D
E
E
X
P
L
O
A
T
Cheltuieli cu amortizrile i provizioanele
(ct.681)
24 258.787 578.741

II
CHELTUIELI PENTRU EXPLOATARE -
TOTAL (rd.12+17+18+19+22+23+24) 25
36.992.204 47.344.846
A. REZULTATUL DIN EXPLOATARE
Profit (rd.11-25) 26
1.615.086 619.324
Pierdere (rd.25-11) 27
Venituri din participaii,alte imobilizri
financiare i creane imobilizate
(ct.761+762+763)
28
Venituri din titluri de plasament (ct.764) 29
68
Venituri din diferene de curs valutar (ct.765) 30 4238 137.741
Venituri din dobnzi (ct.766) 31 11.012 25.103
Alte venituri financiare (ct.767+768) 32 46.494 570
Venituri din provizioane (ct.786) 33
III. VENITURI FINANCIARE -TOTAL-
(rd.28 la 33) 34
61.744 163.414
Pierderi din creane legate de participaii
(ct.663) 35
Cheltuieli privind titluri de plasament
cedate (ct.664) 36
Cheltuieli din diferene de curs valutar
(ct.665) 37
2.886 355
Cheltuieli privind dobnzile (ct.666) 38 366.097 544.909
Alte cheltuieli financiare (ct.667+668) 39 6852
Cheltuieli cu amortizri i provizioane (ct.686) 40
IV. CHELTUIELI FINANCIARE - TOTAL
(rd.35 la 40) 41
368.983 552.116
B. REZULTATUL FINANCIAR
Pierdere (rd.41-34) 43 307.239 388.702
C. REZULTATUL CURENT AL EXERCIIULUI
Profit (rd.11+34-25-41) 44
1.307.847 230.622
Pierdere (rd.25+41-11-34) 45
V. VENITURI EXCEPIONALE - TOTAL
(ct.771+772+787) 46
3.178.896 3.978.196
VI. CHELTUIELI EXCEPIONALE - TOTAL
(ct.671+672+687) 47
2.060.249 1.587.993
D. REZULTATUL EXCEPIONAL
Profit (rd.46-47)
48 1.118.647 2.390.203
VI
I.
VENITURI TOTALE (rd.11+34+46) 50 41.847.930 52.105.780
VI
II.
CHELTUIELI TOTALE (rd.25+41+47) 51 39.421.436 49.484.955
E. REZULTATUL BRUT AL EXERCIIULUI
2.426.494 2.620.825
Impozitul pe profit (ct.691) 54 1.407.223 1.130.001
F. REZULTATUL NET AL EXERCIIULUI
1.019.271 1.490.823
Pierdere (rd.53+54)
(rd.54-52) 56
Cheltuielile firmei
69
Firma 2
la data 30.09.98 mii lei
Denumirea indicatorilor Nr.
Rd
Realiz. Aferent
an precedent
perioad.raport
an curent
A B 1 2
Venituri din vnzarea mrfurilor (ct.707) 01 68.043 -
Producia vndut (ct.701+702+703+
704+705+706+708) 02 24629.834 54.908.852
Cifra de afaceri (rd.01+02) 03 24697.877 54.908.852
Venituri din producia Solduri creditoare 04 3.798.385 3.476.969
stocat (ct.711) Solduri debitoare 05 - -
Venituri din producia de imobilizri (ct.721+722) 06 - -
Producia exerciiului (rd.02+04-05+06) 07 - 58.385.821
Venituri din subvenii de exploat. (ct.741) 08 - -
Alte venituri din exploatare (ct.754+758) 09 621 11.510
Venituri din provizoane privind activitatea de
exploatare (ct.781)
10 - -
I. VENITURI DIN EXPLOATARE - TOTAL
(rd.03+04-05+06+08 la 10)
11 28.496.883 58.397.331
Cheltuieli privind mrfurile (ct.607) 12 70.694 -
Cheltuieli cu materiile prime (ct.600) 13 6.018.800 11.510.984
Cheltuieli cu materialele consum.(ct.601) 14 2.117.300 4.608.125
Cheltuieli cu energia i apa (ct.605) 15 3.435.561 5.023.814
Alte cheltuieli materiale (ct.602+603+604+
606+608)
16 595.371 1.843.353
Cheltuieli materiale total (rd.13 la 16) 17 12.167.032 22.986.276
Cheltuieli cu lucrrile i serviciile executate de teri
(ct.611+612+613+614+621+622+
623+624+625+626+627+628)
18 424.673 1.416.167
Cheltuieli cu impozite, taxe i vrsminte asimilate
(ct.635)
19 9.235.567 13.144.186
Cheltuieli cu remuneraiile person. (ct.641) 20 1.724.481 3.511.884
Cheltuieli privind asigurrile i protecia social
(ct. 645)
21 511.967 1.150.692
Cheltuieli cu personalul total (rd.20+21) 22 2236.448 4.662.576
Alte cheltuieli de exploatare (ct.654+658) 23 - -
Cheltuieli cu amortiz. i proviz. (ct.681) 24 268.241 626.585
II. CHELTUIELI PENTRU EXPLOATARE --
TOTAL (rd.12+17+18+19+22+23+24) 25 24.402.655 42.835.790
Profit (rd.11-25) 26 4.094.228 15.561.541
Pierdere (rd.25-11) 27 - -
Venituri din participaii, alte imobilizri fi-nanciare
i creane imobilizate (ct.761+ 762+763)
28 - -
Venituri din titluri de plasament (ct.764) 29 - -
Venituri din diferene de curs valutar (ct.765) 30 77 6.533
Venituri din dobnzi (ct.766) 31 3.361 245
Alte venituri financiare (ct.767+768) 32 61 4.4800
Venituri din provizoane (ct.786) 33 - -
III. VENITURI FINANCIARE TOTAL
(rd.28 la 33)
34 3.499 51.578
Pierderi din creane legate de participaii (ct.663) 35 - -
Cheltuieli privind titlurile de plasament cedate
(ct.664)
36 - -
70
Cheltuieli din diferene de curs valutar (ct.665) 37 - 541.998
Cheltuieli privind dobnzile (ct.666) 38 2.118.183 1.279.222
Alte cheltuieli financiare (ct.667+668) 39 56.449 155.849
Cheltuieli cu amortiz. i provizoa. (ct.686) 40 - -
IV. CHELTUIELI FINANCIARE TOTAL
(rd.35 la 40)
41 2.174.632 1.977.069
Profit (rd.34-41) 42 - -
Pierdere (rd.41-34) 43 2.171.133 1.925.491
C REZULTATUL CURENT AL EXERCIIU
Profit (rd.11+34-25-41) 44 1.923.095 13.636.050
Pierdere (rd.25+41-11-34) 45 - -
V. VENITURI EXCEPIONALE TOTAL
(ct.771+772+787)
46 1.760.593 3.696.928
VI. CHELTUIELI EXCEPIONALE TOTAL
(ct.671+672+687)
47 1.425.998 3.691.536
Profit (rd.46-47) 48 334.595 5.392
Pierdere (rd.47-46) 49 -
VII. VENITURI TOTALE (rd.11+34+46) 50 30.260.975 62.145.837
VIII. CHELTUIELI TOTALE (rd.25+41+47) 51 28.003.285 48.504.395
E. REZULTATUL BRUT AL EXERCIIUL
Profit (rd.50-51) 52 2.257.690 13.641.443
Pierdere (rd.51-50) 53 - -
Impozitul pe profit (ct.691) 54 826.185 5066.223
Profit (rd.52-54) 55 1431.505 8.575.220
Pierdere (rd.54-52) 56 - -
Cheltuielile firmei
71
Firma 3
la data 30.09.98 - mii lei -
Denumirea indicatorilor Nr. Exerciiul financiar
rd. precedent Incheiat
A B 1 2
Venituri din vnzarea mrfurilor (ct. 707) 01
Producia vndut
Ct. 701+702+703+704+705+706+708)
02 180.368
Cifra de afaceri (rd 01+ 02) 03 180.368
Venituri din producia Solduri creditoare 04
stocat (ct. 711) Solduri debitoare 05
Venituri din producia de imobilizri (ct. 721+722) 06
Producia exerciiului (rd. 02+04-05+06) 07
Venituri din subvenii de exploatare (ct. 741) 08
Alte venituri din exploatare (ct. 754+758) 09
Venituri din provizioane privind activitatea de
exploatare (ct. 781)
10
(rd. 03+04-05+06+08 la 10)
11 180.368
Cheltuieli privind mrfurile (ct. 607) 12
Cheltuieli cu materiile prime (ct. 600) 13
Cheltuieli cu materiale consumabile (ct. 601) 14 14.237
Cheltuieli cu energia i apa (ct. 605) 15 5.514
Alte cheltuieli mteriale
(ct.602+603+604+606+608)
16 10.662
Cheltuieli materiale - total (rd. 13 la 16) 17 30.413
Cheltuieli cu lucrri i servicii executate de teri
(ct. 611+612+613+614+621+622+623+624
+625+626+627+628)
18 178.756
Cheltuieli cu impozite, taxe i vrsminte
asimilate (ct. 631+635)
19 4.096
Cheltuieli cu remuneraiile personalului (ct.641) 20 98.946
Cheltuieli privind asigurrile i protecia
social (ct.645)
21 30.873
Cheltuieli cu personalul - total (rd. 20+21) 22 129.819
Alte cheltuieli de exploatare (ct.654+658) 23
Cheltuieli cu amortizrile i provizioanele (ct.681) 24 20.146
II. CHELTUIELI PENTRU EXPLOATARE - TOTAL
(rd. 12+17+18+19+22+23+24)
25 363.230
Profit (rd. 11-25)
26
Pierdere (rd. 25-11) 27 182.862
Venituri din participaii, ale imobilizri financiare i
creane imobilizate (ct.761+762+763)
28
Venituri din titluri de plasament (ct. 764) 29
Venituri din diferene de curs valutar (ct. 765) 30
Venituri din dobnzi (ct. 766) 31 426
Alte venituri financiare (ct. 767+768) 32 221
Venituri din provizioane (ct. 786) 33
III VENITURI FINANCIARE - TOTAL (rd. 28 la 33) 34 647
Pierderi din creane legate de participani (ct.663) 35
Cheltuieli privind titlurile de plasament cedate
(ct. 664)
36 99.771
Cheltuieli din diferene de curs valutar (ct. 665) 37
Cheltuieli privind dobnzile (ct. 666) 38
72
Alte cheltuieli financiare (ct. 667+668) 39
Cheltuieli cu amortizrile i provizioanele (ct. 686) 40
IV. CHELTUIELI FINANCIARE TOTAL
(rd.35 la 40)
41 99.771
Profit (rd. 34-41) 42
Pierdere (rd.41-34) 43 99.124
Profit (rd.11+34-25-41) 44
Pierdere (rd. 25+41-11-34) 45 281.986
V. VENITURI EXCEPIONALE TOTAL
(ct. 771+772+787) 46
(ct. 671+627+687) 47
Profit (rd. 46-47) 48
Pierdere (rd. 47-46) 49
VII. VENITURI TOTALE (rd. 11+34+46) 50 181.015
VIII. CHELTUIELI TOTALE (rd. 25+41+47) 51 463.001
Profit (rd. 50-51) 52
Pierdere (rd. 51-50) 53 281.986
Impozitul pe profit (ct.691) 54
Profit (rd.52-54. col. 1 i 2) 55
Pierdere (rd. 53+54, col. 1 i 2)
(rd. 54-52, col. 1 i 2) 56
281.986
Cheltuielile firmei
73
TEMA Analiza complex a cheltuielilor firmei
BAZA DE INFORMAII
Contul de rezultate a trei societi comerciale din sectorul farmaceutic din
Romnia: Terapia Cluj-Napoca, Sicomed Bucureti i Antibiotice Iai.
1. Analiza evoluiei n dinamic a cheltuielilor celor trei firme.
2. Reprezentarea grafic a evoluiei dinamice a urmtoarelor categorii de
cheltuieli:
- cheltuieli materiale;
- cheltuieli cu personalul;
- cheltuieli de exploatare (total);
- cheltuieli financiare.
3. Analiza evoluiei structurii cheltuielilor de exploatare.
4. Reprezentarea grafic a evoluiei structurale a cheltuielilor de exploatare.
5. Determinarea profilului mediu la nivelul celor trei firme a structurii
cheltuielilor de exploatare pentru anii 1997 i respectiv 1998.
6. Analiza evoluiei indicatorului cheltuieli la 1.000 lei venituri pentru cei doi ani
luai n considerare.
7. Reprezentarea grafic a evoluiei indicatorului de mai sus n cazul
urmtoarelor categorii de cheltuieli i respectiv de venituri:
- cheltuieli de exploatare;
- cheltuieli financiare;
- cheltuieli totale.
74
1. Evoluia n dinamic este pus n eviden cu ajutorul indicilor. Prin
compararea valorii acestora pentru diferite categorii de cheltuieli se pot
identifica aspectele favorabile sau mai puin favorabile ale evoluiei n timp.
2. Reprezentarea grafic se realizeaz cu ajutorul diagramelor cu bare asociate.
3. Analiza evoluiei n plan structural este bazat pe determinarea greutii
specifice a fiecrei categorii de cheltuieli n totalul general din fiecare
perioad de timp.
4. Diagramele sectoriale constituie instrumentul de reprezentare grafic a
evoluiei structurale.
5. Analiza n planul eficienei angajrii consumurilor de resurse materiale i
umane se desfoar prin intermediul indicatorului cheltuieli la 1.000 lei
venituri, determinat ca raport ntre valoarea cheltuielilor i cea a veniturilor
aferente pe fiecare tip n parte, raport care se multiplic cu 1.000.
C
h
e
l
t
u
i
e
l
i
l
e

f
i
r
m
e
i

7
5

S
o
c
i
e
t
a
t
e
a

c
o
m
e
r
c
i
a
l
S
i
c
o
m
e
d

B
u
c
u
r
e
t
i
T
e
r
a
p
i
a

C
l
u
j

A
n
t
i
b
i
o
t
i
c
e

I
a
i
A
n
u
l

1
9
9
7

1
9
9
8

1
9
9
7

1
9
9
8

1
9
9
7

1
9
9
8

C
h
e
l
t
u
i
e
l
i

p
r
i
v
i
n
d

m
r
f
u
r
i
l
e

(
c
t
.

6
0
7
)

1
6
.
4
7
0
.
5
4
9
9
.
7
1
8
.
9
5
2
5
8
6

3
.
0
1
6
.
6
3
0
1
.
4
6
2
.
4
0
1
1
.
6
9
8
.
6
1
6
C
h
e
l
t
u
i
e
l
i

c
u

m
a
t
e
r
i
i
l
e

p
r
i
m
e

(
c
t
.

6
0
0
)

2
1
1
5
.
8
9
7
.
9
6
2
1
2
9
.
3
6
8
.
1
2
5
4
0
.
7
2
1
.
9
7
8

5
4
.
5
4
8
.
9
2
0
8
5
.
2
0
7
.
4
1
6
9
9
.
7
8
3
.
5
9
3
C
h
e
l
t
u
i
e
l
i

c
u

m
a
t
e
r
i
a
l
e

c
o
n
s
u
m
a
b
i
l
e

(
c
t
.

6
0
1
)

3
5
.
8
6
3
.
1
1
7
7
.
0
1
5
.
3
1
8
1
9
.
2
8
3
.
7
6
5

3
0
.
6
0
4
.
1
9
2
9
.
0
6
3
.
3
3
9
9
.
7
9
7
.
7
0
7
C
h
e
l
t
u
i
e
l
i

c
u

e
n
e
r
g
i
a

i

a
p
a

(
c
t
.
6
0
5
)

4
2
1
.
4
8
6
.
0
7
0
2
2
.
4
8
6
.
0
9
7
5
.
1
2
1
.
3
6
1

7
.
0
1
4
.
1
5
9
2
6
.
6
2
0
.
5
2
0
3
3
.
1
0
7
.
4
6
1
A
l
t
e

c
h
e
l
t
u
i
e
l
i

m
a
t
e
r
i
a
l
e

(
c
t
.
6
0
2
+
6
0
3
+
6
0
4
+
6
0
6
+
6
0
8
)

5
1
.
0
0
9
.
4
1
0
1
.
3
0
9
.
6
8
7
1
4
.
2
5
3
.
2
4
1

1
9
.
3
4
1
.
7
0
9
6
7
7
5
0
0
C
h
e
l
t
u
i
e
l
i

m
a
t
e
r
i
a
l
e

-

t
o
t
a
l
(
r
d
.

1
3

l
a

1
6
)

6
1
4
4
.
2
5
6
.
5
5
9
1
6
0
.
1
7
9
.
2
2
7
7
9
.
3
8
0
.
3
4
5

1
1
1
.
5
0
8
.
9
8
0
1
2
0
.
8
9
1
.
9
5
2
1
4
2
.
6
8
9
.
2
6
1
C
h
e
l
t
u
i
e
l
i

c
u

l
u
c
r
r
i

i

s
e
r
v
i
c
i
i

e
x
e
c
u
t
a
t
e

d
e

t
e
r
i
(
c
t
.

6
1
1
+
6
1
2
+
6
1
3
+
6
1
4
+
6
2
1
+
6
2
2
+
6
2
3
+
6
2
4

+
6
2
5
+
6
2
6
+
6
2
7
+
6
2
8
)

7
7
.
9
9
5
.
3
0
4
1
3
.
4
2
3
.
3
9
7
1
0
.
7
6
9
.
8
8
3

2
0
.
7
1
5
.
8
7
2
5
.
8
6
4
.
3
0
6
5
.
9
9
8
.
3
6
9
C
h
e
l
t
u
i
e
l
i

c
u

i
m
p
o
z
i
t
e
,

t
a
x
e

i

v
r
s
m
i
n
t
e

a
s
i
m
i
l
a
t
e

(
c
t
.

6
3
5
)

8
5
5
5
9
3
2
2
.
1
4
2
.
3
6
9

1
.
7
0
8
.
8
4
6
1
.
8
7
2
.
5
9
9
3
.
4
0
6
.
6
9
3
C
h
e
l
t
u
i
e
l
i

c
u

r
e
m
u
n
e
r
a
i
i
l
e

p
e
r
s
o
n
a
l
u
l
u
i

(
c
t
.

6
4
1
)

9
2
6
.
5
9
6
.
2
0
4
4
3
.
7
2
7
.
2
5
3
1
8
.
7
6
3
.
4
6
7

3
1
.
1
0
8
.
1
6
2
2
2
.
1
5
3
.
4
7
1
3
5
.
2
0
6
.
8
8
2
C
h
e
l
t
u
i
e
l
i

p
r
i
v
i
n
d

a
s
i
g
u
r
r
i
l
e

i

p
r
o
t
e
c
i
a

s
o
c
i
a
l
(
c
t
.
6
4
5
)
1
0
8
.
8
9
5
.
1
5
5
1
6
.
8
2
2
.
3
5
2
6
.
8
5
9
.
0
1
4

1
2
.
2
7
1
.
0
1
0
7
.
5
1
4
.
0
8
6
1
3
.
1
0
9
.
5
0
2
C
h
e
l
t
u
i
e
l
i

c
u

p
e
r
s
o
n
a
l
u
l

-

t
o
t
a
l

(
r
d
.

2
0
+
2
1
)

1
1
3
5
.
4
9
1
.
3
5
9
6
0
.
5
4
9
.
6
0
5
2
5
.
6
2
2
.
4
8
1

4
3
.
3
7
9
.
1
7
2
2
9
.
6
6
7
.
5
5
7
4
8
.
3
1
6
.
3
8
4
A
l
t
e

c
h
e
l
t
u
i
e
l
i

d
e

e
x
p
l
o
a
t
a
r
e

(
c
t
.

6
5
4
+
6
5
8
)

1
2
1
6
0
3
1
7
5
6

2
3
3
3
1
4
4
8
7
C
h
e
l
t
u
i
e
l
i

c
u

a
m
o
r
t
i
z
r
i
l
e

i

p
r
o
v
i
z
i
o
a
n
e
l
e

(
c
t
.
6
8
1
)

1
3
4
.
0
1
7
.
2
7
4
5
.
3
3
5
.
4
1
6
3
.
5
4
1
.
0
1
7

4
.
6
2
9
.
8
0
5
6
.
8
4
4
.
2
7
7
5
.
6
6
0
.
4
2
9
C
H
E
L
T
U
I
E
L
I

P
E
N
T
R
U

E
X
P
L
O
A
T
A
R
E

T
O
T
A
L

(
r
d
.

1
+
6
+
7
+
8
+
1
1
+
1
2
+
1
3
)

1
4
1
9
8
.
2
3
1
.
7
6
0
2
4
9
.
2
0
7
.
8
4
7
1
2
1
.
4
5
6
.
7
3
7

1
8
4
.
9
5
9
.
5
3
8
1
6
6
.
6
0
3
.
4
0
6
2
0
7
.
7
7
0
.
2
3
9
V
E
N
I
T
U
R
I

D
I
N

E
X
P
L
O
A
T
A
R
E

1
5
2
3
8
.
3
9
5
.
9
7
0
3
3
3
.
9
0
6
.
5
5
8
1
9
4
.
2
7
0
.
8
4
0

2
5
4
.
3
0
1
.
0
9
7
1
9
5
.
7
4
2
.
3
6
1
2
3
8
.
8
8
2
.
4
3
5
C
H
E
L
T
U
I
E
L
I

F
I
N
A
N
C
I
A
R
E

1
6
1
.
5
4
8
.
3
2
2
5
2
5
.
8
6
7
1
0
.
1
5
4
.
4
1
4

7
.
2
3
8
.
2
2
4
1
4
.
8
1
2
.
3
3
8
1
0
.
2
3
2
.
4
3
2
V
E
N
I
T
U
R
I

F
I
N
A
N
C
I
A
R
E

1
7
1
.
6
6
9
.
7
4
4
1
.
4
9
2
.
1
8
3
1
2
.
2
7
9
.
8
7
8

1
1
.
9
7
8
.
2
7
3
8
.
3
0
4
.
6
8
8
4
.
8
3
9
.
1
1
4
C
H
E
L
T
U
I
E
L
I

E
X
C
E
P
I
O
N
A
L
E

1
8
2
2
6
.
2
7
7
1
.
1
1
7
.
5
4
9
5
6
6
.
9
8
0

2
.
7
0
5
.
5
8
5
3
.
2
1
8
.
1
8
0
3
.
5
8
9
.
5
5
9
V
E
N
I
T
U
R
I

E
X
C
E
P
I
O
N
A
L
E

1
9
1
.
2
4
9
.
0
3
7
1
.
2
5
4
.
0
6
6
4
0
0
.
5
9
1

1
3
4
.
1
8
9
1
1
3
.
6
5
5
3
8
0
.
9
1
3
76
76
CAPITOLUL 5
CIFRA DE AFACERI I VALOAREA ADUGAT
5.1 ANALIZA CIFREI DE AFACERI
Potrivit normelor contabile n vigoare indicatorul cifra de afaceri se
determin pe baza formularului de sintez Cont de profit i pierderi prin
nsumarea vnzrilor de mrfuri cu valoarea produciei vndute. Contabilitatea
de angajament care se practic n ara noastr impune includerea n cadrul
acestui indicator a valorii facturate a mrfurilor, produciei sau serviciilor n
cauz, indiferent de gradul de ncasare a contravalorii acestora din partea
clienilor firmei.
Importana nivelul acestui indicator este n msur sa dea o imagine
despre poziia pe pia a firmei respective (prin indicatorul specific numit
cota de pia), despre fora pe care o reprezint firma n sectorul respectiv
de activitate.
marea majoritate a firmelor i propun ca obiective de ordin
strategic atingerea unei anumite poziii pe pia (de a deveni leader la nivel
global, de a deine 25 % din piaa segmentat geografic sau din piaa unui
produs etc.).
Trebuie facut distincia ntre cifra de afaceri care reprezint un indicator
de efect i profit care este un indicator de eficien. Sunt frecvente
cazurile n care volumul ridicat de vnzri nregistrat de ctre o firm este
pltit prin niveluri minime de profitabilitate sau chiar prin pierderi din
activitile operaionale.
Utilizatori managementul firmei, compartimentul de vnzri, contabilitatea
firmei, concureni, poteniali investitori, organisme finanatoare etc.
Cifra de afaceri i valoarea adugat
77
5.1.1 Analiza structural i dinamic a cifrei de afaceri
Analiza de tip structural se realizeaz pe baza unui criteriu care clasific
vnzrile totale ale firmei realizate n cursul unei perioade de timp: clieni,
produse, piee de desfacere etc.
Informaiile furnizate de ctre analiza structurala sunt multiple:
modificri ale ponderii deinute de diferitele produse (mrfuri) n totalul
vnzrilor;
eficiena campaniilor de publicitate personalizate;
ierarhizarea clientelei firmei n ordinea importanei (cu ajutorul metodei
ABC);
eficiena reelelor de distribuie utilizate (n urma analizei bazate pe
criteriul geografic).
%
Produs 1995 1996 1997 1998
A
B
C
TOTAL 100 100 100 100
Metoda principal utilizat pentru realizarea analizei de tip structural este
metoda ABC (Paretto). Aceasta ierarhizeaz n ordine descresctoare vnzrile
realizate ctre principalii clieni (sau zone georgrafice) determinnd ulterior
valoarea cumulat a vnzrilor. Se urmrete punerea n eviden a trei zone
majore, distinct delimitate, de grupare a clienilor, respectiv:
zona A care grupeaz clienii cei mai importani, care dein deci
ponderea cea mai mare n totalul vnzrilor realizate de firm: pondere
numeric 10 15%, pondere valoric 60 65%;
zona B n care se situez clienii medii, care detin o pondere n totalul
portofoliului de clieni de cca 20 - 25% i aproximativ aceeai pondere n
totalul valoric al vnzrilor realizate (20 - 25%);
78
zona C care concentreaz clieni numeroi dar care dein cumulat o
pondere puin semnificativ n totalul cifrei de afaceri: 60% - pondere
numeric i respectiv 10 15% pondere valoric.
Exemplu
n vederea ilustrrii metodologiei de analiz structural a cifrei de afaceri vom
prezenta n cele ce urmeaz cazul unei publicaii cunoscute pe piaa jurnalelor
din Romnia
1
, ale crei vnzri evideniate la dou momente temporale
diferite sunt detaliate n tabelul urmtor:
Vnzrile pe clieni n ianuarie 1997 i iunie 1997
nr.exemplare
Client Total ianuarie % Total iunie %
1 547,719 25.40% 399,235 20.49%
2 179,278 8.31% 134,000 6.88%
3 151,113 7.01% 122,501 6.29%
4 140,000 6.49% 127,604 6.55%
5 77,382 3.59% 65,500 3.36%
6 70,486 3.27% 72,406 3.72%
7 42,383 1.97% 43,500 2.23%
8 41,486 1.92% 49,800 2.56%
9 39,368 1.83% 36,666 1.88%
10 37,047 1.72% 32,097 1.65%
11 34,659 1.61% 35,555 1.82%
12 32,038 1.49% 32,654 1.68%
13 29,576 1.37% 12,560 0.64%
14 28,076 1.30% 19,980 1.03%
15 23,990 1.11% 22,350 1.15%
16 22,720 1.05% 11,500 0.59%
17 22,341 1.04% 18,665 0.96%
18 22,240 1.03% 23,449 1.20%
19 21,875 1.01% 12,500 0.64%
20 20,355 0.94% 73.45% 5,800 0.30% 65.60%
21 20,000 0.93% 31,780 1.63%
22 19,471 0.90% 27,680 1.42%
23 19,000 0.88% 31,544 1.62%
24 17,908 0.83% 27,666 1.42%
25 16,314 0.76% 39,567 2.03%
26 15,700 0.73% 16,778 0.86%
27 15,623 0.72% 17,988 0.92%
28 15,199 0.70% 16,456 0.84%
29 14,702 0.68% 15,289 0.78%
30 14,438 0.67% 17,886 0.92%
31 13,643 0.63% 12,786 0.66%
32 13,177 0.61% 12,989 0.67%
33 12,644 0.59% 13,455 0.69%
34 12,303 0.57% 18,765 0.96%
1
preluat din culegerea de studii de caz elaborat de ctre Ion Anghel i Eduard Dinu Strategia i analiza
economico-financiar a firmei, Editura ASE, Bucureti, 2000
79
35 12,175 0.56% 14,009 0.72%
36 12,172 0.56% 11,098 0.57%
37 12,000 0.56% 13,288 0.68%
38 11,718 0.54% 12,888 0.66%
39 10,824 0.50% 11,099 0.57%
40 10,607 0.49% 10,888 0.56%
41 10,553 0.49% 22,544 1.16%
42 9,678 0.45% 8,978 0.46%
43 9,594 0.44% 1,776 0.09%
44 9,478 0.44% 8,889 0.46%
45 9,365 0.43% 7,989 0.41%
46 9,000 0.42% 9,056 0.46%
47 8,500 0.39% 18,032 0.93%
48 8,415 0.39% 8,021 0.41%
49 8,342 0.39% 8,344 0.43%
50 8,318 0.39% 17.66% 8,454 0.43% 24.43%
51 7,868 0.36% 2,459 0.13%
52 7,513 0.35% 1,289 0.07%
53 7,191 0.33% 6,555 0.34%
54 7,185 0.33% 8,955 0.46%
55 7,110 0.33% 7,845 0.40%
56 6,660 0.31% 6,889 0.35%
57 6,380 0.30% 6,988 0.36%
58 6,068 0.28% 5,698 0.29%
59 6,036 0.28% 6,045 0.31%
60 5,904 0.27% 5,998 0.31%
61 5,823 0.27% 5,876 0.30%
62 5,690 0.26% 5,431 0.28%
63 5,402 0.25% 4,333 0.22%
64 5,214 0.24% 5,091 0.26%
65 5,182 0.24% 5,432 0.28%
66 5,133 0.24% 5,000 0.26%
67 5,040 0.23% 5,000 0.26%
68 4,593 0.21% 5,000 0.26%
69 4,575 0.21% 5,000 0.26%
70 4,471 0.21% 5,000 0.26%
71 4,387 0.20% 4,880 0.25%
72 4,309 0.20% 4,880 0.25%
73 3,931 0.18% 4,880 0.25%
74 3,526 0.16% 4,880 0.25%
75 3,266 0.15% 4,989 0.26%
76 3,118 0.14% 4,500 0.23%
77 3,072 0.14% 4,500 0.23%
78 2,847 0.13% 4,500 0.23%
79 2,780 0.13% 4,000 0.21%
80 2,652 0.12% 3,800 0.20%
81 2,638 0.12% 2,400 0.12%
82 2,549 0.12% 2,400 0.12%
83 2,540 0.12% 2,400 0.12%
84 2,400 0.11% 2,400 0.12%
85 2,358 0.11% 2,250 0.12%
86 2,287 0.11% 2,210 0.11%
87 2,136 0.10% 1,280 0.07%
88 2,102 0.10% 1,200 0.06%
80
89 2,002 0.09% 1,200 0.06%
90 1,929 0.09% 1,200 0.06%
91 1,925 0.09% 1,200 0.06%
92 1,874 0.09% 2,000 0.10%
93 1,839 0.09% 2,000 0.10%
94 1,742 0.08% 2,200 0.11%
95 1,720 0.08% 2,250 0.12%
96 1,527 0.07% 2,450 0.13%
97 1,489 0.07% 2,489 0.13%
98 1,311 0.06% 2,200 0.11%
99 1,294 0.06% 1,355 0.07%
100 1,210 0.06% 1,450 0.07%
8.9% 10.0%
2,156,791 100% 1,948,531 100%
Conducerea firmei care tiprete publicaia respectiv a solicitat
compartimentului de marketing s realizeze o analiz a reelei de distribuie
utilizate.
Pentru analiza structural s-au prelucrat informaii disponibile pentru structura
pe difuzori a desfacerilor n perioada ianuarie - iunie 1997.
Pe baza metodei ABC (Pareto) este evideniat situarea structurii vnzrilor
publicaiei Alfa News n apropierea curbei teoretice, deci este evideniat o
putere de negociere la nivel mediu cu difuzorii. Pe baza acestei metode sunt
delimitate cele trei zone (rezultate la nivelul lunii ianuarie 1997 i respectiv
iunie 1997) i anume:
Zona A difuzorii mari; primii 20% din numrul de clieni (20 de difuzori)
acoper 66-74% din vnzri;
Zona B difuzorii medii; urmtorii 30% din numrul de clieni (30 de
difuzori) acoper 18-24% din vnzri;
Zona C difuzorii mici; 50% din numrul total (50 difuzori) acoper doar
9-10% din vnzri.
n grupa marilor difuzori ponderea cea mai important revine, n mod firesc,
companiei RODIPET (reeaua naional de difuzare a presei, o companie cu
capital de stat), care din punct de vedere global asigur 20 -25% din
desfaceri.
Este semnificativ de reinut faptul c politica firmei este de reducere a
dependenei de principalul difuzor.
81
n legatur cu reeaua proprie de distribuie (tonete proprii) aceasta
reprezint doar 1-2% din vnzrile totale, confirmnd totodat o politic
bazat pe construirea unei reele contractuale, n care managementul
activitii de difuzare revine micilor investitori.
Analiza dinamic pune n eviden o tendin de cretere a ponderii difuzorilor
de talie medie (Zona B).
ianuarie 1997 iunie 1997
Analiza de tip dinamic se realizeaz pe baza indicilor de variaie (cu baza
fix sau cu baza n lan) precum i a mrimilor medii.
Analiza trebuie efectuat n uniti comparabile de valoare, mai ales dac
firma respectiv activeaz n cadrul unui mediu economic inflaionist.
Dac rata inflaiei n perioada analizat a avut valori mai mici de 100 %,
atunci rata real de variaie a cifrei de afaceri se obine astfel:
RATA REAL = RATA NOMINAL RATA INFLAIEI
Zona A:
73% din
vnzri
Zona A:
66% din
vnzri
Zona B:
18% din
vnzri
Zona B:
24% din
vnzri
Zona C:
9% din
vnzri
Zona C:
10% din
vnzri
82
Dac n schimb nivelul inflaiei a fost ridicat (peste 100 %) atunci
determinarea ratei reale se va face utiliznd formula lui FISHER:
RATA NOMINAL RATA INFLAIEI
RATA REAL =
1 + RATA INFLAIEI
Astfel, dac n cursul unui an de zile rata nominal de cretere a cifrei de
afaceri a unei firme a fost de 245 %, iar rata inflaiei a fost de 200 %, atunci
rata de cretere n termeni reali a indicatorului menionat nu a fost de 45 %,
ci numai de 15 %.
5.1.2 Analiza factorial
Modele de analiz:
1) CA = qvi x pvi - pentru producie eterogen
CA qvi

pvi
2) CA = Qv x pv - pentru producie omogen
2.1) pv = gi (%) x pvi pre mediu de vnzare, determinat ca medie
ponderat
CA Qv
Pv gi
pvi
3) CA = Qv x pv
3.1) Qv = Of x (gradul de valorificare a produciei fabricate)
83
3.2) Qf = Cdisponibil x (gradul de utilizare a capacitii de producie)
CA Qv Qf Cdisponibil

pv gi
pvi
5.1.3 Analiza cifrei de afaceri, a punctului critic al rentabilitii i
gradului de utilizare a capacitii de producie
Determinarea pragului minim de rentabilitate n uniti fizice:
Dac v cheltuiala variabil unitar (pe produs)
Pv preul unitar de comercializare
F suma cheltuielilor fixe
CA =
v Pv
F
Presupunem c preul unitar de vnzare este de 25.000 lei; suma

cheltuielilor fixe este de 145.000.000 lei, iar cheltuiala variabil
unitar de 15.000 lei.
Atunci, cifra de afaceri (n uniti fizice) aferent pragului minim de
rentabilitate va fi de:
CA =
000 15 000 25
000 145
. .
.
= 14.500 uniti fizice.

84
Presupunnd nivelul fizic al capacitii disponibile al firmei
respective de 18.000 uniti fizice, rezult c este necesar un grad
de utilizare a capacitii de producie de 80,55%.
Exprimarea sub form valoric se poate obine aplicnd formula:
CA =
pv,
v
1
F
adic, n exemplul luat anterior,

CA =
4 0
000 000 145
6 0 1
000 000 145
,
. .
,
. .
= 362.500.000 lei.
n cazul firmelor care comercializeaz o gam variat de produse, relaia de
determinare a pragului minim al rentabilitii (sau punctul critic al
rentabilitii) devine:
CA =
Rv, 1
F
n care Rv rata medie a cheltuielilor variabile, medie determinat ca

prin ponderarea diferitelor produse care formeaz cifra de afaceri a firmei cu
valorile individuale ale ratelor cheltuielilor variabile.
Indicatori Produs A Produs B Total
Vnzri (CA) mii lei 250.000 250.000 500.000
Structura vnzrilor 50 % 50 % 100 %
Cheltuieli variabile mii lei 225.000 100.000 325.000
Cheltuieli fixe mii lei X X 75.000
Rata cheltuielilor var. 90 % 40 % 65 %
85
Prin urmare, n exemplul luat nivelul vnzrilor aferente pragului minim de
rentabilitate se determin astfel:
CA =
35 0
000 000 75
65 0 1
000 000 75
,
. .
,
. .
= 214.285.710 lei
5.1.4 Strategii n domeniul cifrei de afaceri i a preului de vnzare.
Analiza elasticitii
Cei doi factori de importan strategic ce determin nivelul vnzrilor unei
firme sunt:
- cantitatea comercializat - Qv
- preul de vnzare Pv
Cantitatea comercializat este consecina manifestrii unei multitudini de
factori i aciuni ntre care menionm:
cantitatea fabricat
nivelul stocurilor
volumul de ansamblu al cererii
intensitatea concurenial
campanii de publicitate
politicile de promovare
alianele strategice.
n ceea ce privete preul de vnzare se impune a face meniunea c n
realitate este vorba de un pre mediu de vnzare, calculat pe baza unuia din
criteriile urmtoare: produse comercializate, clieni, perioada de timp pentru
care se determin, etc.
Metode de stabilire a preului de vnzare:
INTERNE: bazate pe costul de producie
EXTERNE: bazate pe concureni
bazate pe consumatori
86
Elasticitatea cererii la variaiile de pre:
- se determin cu ajutorul coeficientului de elasticitate, obinut ca raport
ntre variaia cantitii comercializate i cea a preului de vnzare:
Ec = -
pv
qv
Dac Ec = 1, atunci cererea este perfect elastic;

Dac Ec = 0, atunci cererea este perfect inelastic.
Analiza pe baza cuplului cantitate pre este n msur s releve strategiile
comerciale ale firmei.
1. Cantitate vndut ridicat, preuri ct mai apropiate de costuri
Pentru realizarea unui volum ridicat al vnzrilor mai ales n sectoare de
activitate caracterizate printr-un grad ridicat de concuren, multe firme aplic
marje minime de profit pe produs. Sunt sectoarele n care cel mai adesea
firmele dispun de capaciti importante de producie i n care se manifest i
efectul economiilor de scar, caracterizate printr-o pondere ridicat a
cheltuielilor fixe.
2. Cantitate vndut relativ redus, preuri care includ marje
ridicate de profit
Aceast variant este specific unei strategii de concentrare pe anumite
segmente de pia (nie) n care, dei volumul cererii nu este ridicat, firma
reuete s obin marje interesante de profit ca urmare a abordrii
difereniate a segmentului respectiv de pia. Este cazul cel mai adesea al
produselor de lux.
NIVELUL
PREULUI
DE
VNZARE
- costuri
- marketing
- strategie
- concureni
- distribuitori
- consumatori
- legislaie
87
3. Cantitate vndut ridicat, preuri mari
Aceast posibil combinaie a celor doi factori se datoreaz existenei unei
cereri ridicate, dar cel mai adesea evoluia de acest tip este conjunctural,
neputnd fi luat n considerare pe termen lung. Este caracteristic
sectoarelor de activitate aflate n primele faze ale ciclului de via (vezi
A.D.Little).
4. Cantitate comercializat redus, preuri de vnzare minime
Cazul se regsete frecvent n practic i este tipic firmelor de dimensiuni mici
care ncearc s supravieuiasc concurenilor din sector prin practicarea unor
preuri sczute de vnzare, uneori acestea fiind inferioare chiar costurilor
unitare ale produselor comercializate. n mod logic, promovarea pe o perioad
lung de timp a acestei politici este de natur s creeze serioase dificulti de
natur financiar firmelor n cauz dac acestea nu iau msuri de reducere a
costurilor (noi tehnologii etc.) sau nu apar cu o inovaie n domeniul de
activitate.
n consecin, cifra de afaceri prezint o importan deosebit n cadrul
sistemului de indicatori utilizai n aprecierea activitii unei entiti
microeconomice, nivelul su influennd:
fora concurenial a firmei
echilibrul financiar al firmei (prin influena direct pe care o
exercit asupra necesarului de fond de rulment)
nivelul rentabilitii firmei (ca efect al jocului pre de vnzare
cost unitar )
88
TEMA Analiza cifrei de afaceri
BAZA DE INFORMAII
Situaii cu caracter operativ privind vnzrile realizate de ctre firma Policolor
Bucureti
1 Analiza structural a cifrei de afaceri a firmei: pe principalele grupe de
produse i evoluia structurii n 1999 fa de anul precedent;
2 Reprezentarea grafic a structurii cifrei de afaceri pentru anii 1998 i
1999 (efectiv);
3 Analiza dinamicii cifrei de afaceri n perioada 1998 1999 pe total
companie precum i pe fiecare grup de produse n parte;
4 Reprezentarea grafic a evoluiei n dinamic a vnzrilor firmei;
5 Analiza factorial a evoluiei cifrei de afaceri n anul 1999 fa de anul
precedent (pe baza cuplului cantitate-pre de vnzare).
Evoluia cantitativ a vnzrilor firmei Policolor este prezentat n tabelul de
mai jos:
tone
produs (grupe, sortimente) 1998
efectiv plan efectiv
PRODUSE DE LARG CONSUM 485 488 343
pt. reparaii auto 291 195 138
pt. decoraiuni 194 293 205
emulsii 1 149 76
lavabile 193 144 129
PRODUSE DE UZ INDUSTRIAL 475 279 362
acoperiri speciale 185 90 139
auto 178 109 164
construcii 112 80 59
emulsii 10 1 1
lavabile 102 79 58
CERNELURI TIPOGRAFICE 27 19 26
TOTAL GENERAL 987 786 731
1999
89
Nivelul preurilor unitare de desfacere precum i situaia pe produse a
vnzrilor sunt prezentate n urmtoarele dou tabele:
USD/kg
1999
Produs (grupe, sortimente)
1998
PRODUSE DE LARG CONSUM
pentru reparaii auto
pentru decoraiuni
PRODUSE DE UZ INDUSTRIAL
acoperiri speciale
auto
construcii
emulsii
lavabile
2.40
2.74
1.90
2.04
1.82
2.59
2.30
0.70
1.60
2.06
3.16
1.32
1.97
1.84
2.44
2.47
1.00
1.47
2.13
3.19
1.42
2.05
1.83
2.45
2.47
1.00
1.47
CERNELURI TIPOGRAFICE 2.30 1.89 1.88
TOTAL GENERAL 2.22 2.02 2.08
mii USD
1999
Produs (grupe, sortimente)
1998
PRODUSE DE LARG CONSUM
pentru reparaii auto
pentru decoraiuni
emulsii
lavabile
PRODUSE DE UZ INDUSTRIAL
acoperiri speciale
auto
construcii
emulsii
lavabile
1.164
796
368
1
367
967
336
461
170
7
163
1.005
617
388
147
241
549
166
266
117
1
116
732
440
292
75
217
743
255
402
86
1
85
CERNELURI TIPOGRAFICE 62 36 49
TOTAL GENERAL 2.193 1.590 1.524
90
5.2 ANALIZA VALORII ADUGATE
Indicatorul valoare adugat nu apare evideniat ca atare n cadrul
documentelor contabile solicitate de ctre Legea Contabilitii din ara
noastr. El se determin ca diferen ntre producia exerciiului i valoarea
consumurilor de provenien de la teri.
Indicatorul producia exerciiului se regsete n cadrul Contului de
rezultate, fiind obinut prin nsumarea produciei vndute, produciei stocate
i a produciei imobilizate. Eterogenitatea valorilor la care sunt evaluate cele
trei elemente menionate anterior, i anume preul de vnzare n cazul
produciei vndute i costul de producie n cazul produciei stocate i a celei
imobilizate, impune tratarea cu pruden a indicatorului producia
exerciiului.
Consumurile de provenien de la teri sunt formate din:
Cheltuielile cu materii prime, materiale, semifabricate;
Cheltuielile cu combustibili i utiliti: energie electric, ap, abur etc.;
Valoarea lucrrilor i serviciilor prestate de ctre teri: reparaii, transport
etc.
Valoarea adugat cuprinde:
Cheltuielile cu personalul (salarii, asigurri, protecie social);
Cheltuielile cu amortizarea;
Cheltuieli reprezentnd impozite i taxe (pe cldiri, pe teren,
telecomunicaii etc.);
Cheltuieli cu dobnzile;
Profitul.
Dup cum se remarc, valoarea adugat cuprinde remunerarea tuturor
factorilor care particip la procesul de creare a valorii, i anume: fora de
munc, mijloacele de producie, statul (prin infrastructura pe care o
pune la dispoziia firmei), creditorii, acionarii (pentru capitalul aportat).
91
Importana valoarea adugat evideniaz efortul propriu al firmei, rolul ei
n cadrul lanului de creare a valorii finale pentru consumtor (client).
Spre deosebire de cifra de afaceri, care include efoturile tuturor firmelor din
amonte, valoarea adugat nu ia n considerare dect efortul firmei
respective. Prin nsumarea valorilor adugate create la nivelul ramurilor
economice se obine indicatorul macroeconomic denumit PRODUS INTERN
BRUT.
Se poate determina i valoarea adugat net pe baza relaiei:
V.A. NET = V.A. BRUT AMORTIZARE
5.2.1 Analiza structural a valorii adugate
Pe baza analizei structurale se pun n eviden modificarile care intervin n
cursul perioadei analizate n remunerarea factorilor care particip la procesul
de creare a valorii n firma respectiv.
%
Elemente componente N-1 N N+1 N+2
Cheltuieli salariale
Amortizare
Impozite i taxe
Dobnzi pltite
Profit
5.2.2 Analiza factorial a valorii adugate
Se poate desfura pe baza urmtorului model: VA = Pex va
VA Pex T Nsal
x
x T
x W
va gi
x
vai
92
Pe baza acestui model se pot pune n eviden interdependenele care se
manifest ntre:
- indicatorii de tip cantitativ cum ar fi numrul mediu de salariai care
lucreaz n cadrul firmei respective sau timpul de munc pe salariat;
- indicatorii de structur a cror influen este generat ca urmare a faptului
c firma produce mai multe produse;
- indicatorii calitativi ca de exemplu productivitatea orar a muncii sau
valoarea adugat medie ce revine la 1 leu producia exerciiului pe fiecare
produs n parte.
5.2.3 Mecanisme de creare a valorii adugate
la nivel microeconomic
Nivelul valorii adugate la scar microeconomic depinde de gradul
de integrare pe vertical a procesului de producie.
Astfel, se pot evidenia trei tipuri de firme, n funcie de forma de integrare:
1. Firme ce activeaz ntr-un lan de integrare de tip V
n acest caz sunt puine materii prime care sunt transformate n urm unor
procese caracterizate printr-un grad ridicat de standardizare n urma crora se
obine o gam larg, diversificat de produse finite. Exemplu: materiale
plastice, siderurgie, rafinarea ieiului textile, etc. Este evident deci c firma
respectiv va crea o valoare adugat important.
2. Firme care activeaz ntr-un lan de integrare de tip A
Reprezint opusul primei situaii. Un numr nsemnat de materii prime,
semifabricate i componente sunt utilizate n obinerea unei game relativ
reduse de produse finite. Exemplu: industria aerospaial, construcii de
maini, etc. n aceast situaie valoarea adugat va avea o mrime redus.
3. Firme care activeaz ntr-un lan de integrare de tip T
Produsul final este obinut n urma unor procese diferite. Se pot identifica
dou etape principale, i anume:
93
Piesele componente sunt obinute ntr-un numr mic de firme;
Asamblarea se produce n moduri diferite, obinndu-se produsul
final (de diferite culori, mrimi etc.).
Exemplu: industria sticlei i ceramicii.
94
CAPITOLUL 6
PROFITUL I RENTABILITATEA ACTIVITII
Principalul obiectiv de natur strategic al unei entiti microeconomice l
constituie realizarea unor randamente superioare ale capitalului investit de
ctre acionari. Atingerea acestui obiectiv este sinonim cu desfurarea unei
activiti generatoare de profit, avnd n vedere c acesta constituie baza
alocrii de dividende pentru acionarii firmei respective.
De asemenea, profitul reprezint un indicator fundamental utilizat n analiza
cu caracter economic i financiar a activitii firmei i influeneaz n mod
indirect cursul pe pia al aciunilor respectivei societi comerciale. Obinerea
unui rezultat favorabil n urma desfurrii activitii de ctre firm reprezint
soluia curent necesar asigurrii echilibrului financiar.
Rezultatul unei activiti se determin prin compararea eforturilor angajate n
realizarea ei cu efectele obinute. Dac ne referim la determinarea rezultatului
n cmp economic, acesta se obine prin compararea cheltuielilor cu veniturile
societii comerciale respective.
6.1 Analiza structural i dinamic a profitului
Analiza structural se poate realiza pe baza soldurilor intermediare de
gestiune. Soldurile intermediare de gestiune reprezint un sistem de indicatori
importani n procesul de analiz economic i financiar a firmei.
Cel mai important indicator, care este pus n eviden de ctre Tabloul S.I.G.,
este excedentul brut din exploatare. Mrimea acestui indicator
influeneaz direct capacitatea de autofinanare a firmei, respectiv
potenialul acesteia de a susine prin surse proprii activitatea desfurat.
C.A.F. = Excedentul brut din exploatare
+ Alte venituri monetare
- Alte cheltuieli monetare
Profitul i rentabilitatea activitii
95
Cu alte cuvinte nu sunt luate n considerare elementele de venituri i respectiv
de cheltuieli care nu implic transferuri efective sub form monetar, cum ar
fi: cheltuielile cu amortizarea i provizioanele, veniturile din provizioane.
Element de venituri Element de cheltuieli
Sold intermediar de
gestiune
Vnzri de mrfuri Costul mrfurilor vndute Marja comercial
Producia vndut
Producia stocat
Producia imobilizat
Producia exerciiului
Producia exerciiului
Mrja comercial
Consumuri de provenien
de la teri: materii prime,
materiale, semifabricate,
utiliti, lucrri i servicii
prestate de ctre teri etc.
Valoarea adugat
Valoarea adugat
Subvenii de exploatare
Cheltuieli cu personalul
Cheltuieli cu impozite i
taxe legate de exploatare
Excedent brut din
exploatare (sau
deficit)
Excedent brut din
exploatare
Amortizri i provizioane
Alte cheltuieli de
exploatare
Rezultatul exploatrii
Rezultatul din exploatare
Venituri financiare
Cheltuieli financiare
Rezultatul curent al
exerciiului
Venituri excepionale
Cheltuieli excepionale
Rezultatul
exceptionale
Rezultatul curent
Rezultatul excepional
Rezultatul brut al
exerciiului
Rezultatul brut al exerciiului Impozit pe profit
Rezultatul net al
exerciiului
6.2 Analiza factorial a profitului
Pentru analiza de tip factorial a rezultatului aferent vnzrilor poate fi luat n
considerare urmtorul model:
P = qvpv - qvc,
n care:
qv cantitate vndut
pv pre de vnzare unitar
c cost unitar
96
Metodologia de cuantificare i izolare a factorilor determinani n dinamica
indicatorului sus menionat este cea a substituiilor n lan, factorii de influen
fiind reprezentai de ctre cantitatea comercializat, structura vnzrilor,
costul unitar i respectiv preul de vnzare.
Exemplu
Spre exemplificarea metodologiei de analiz factorial a profitului aferent
vnzrilor presupunem urmtoarele informaii financiare:
Indicatori U.M. 1998 (0) 1999 (1)
Cifra de afaceri exprimat la
nivelul costurilor
mii lei 2.147.500 2.899.000
Cifra de afaceri exprimat la
nivelul preurilor de vnzare
mii lei 2.510.000 3.473.000
Nivelul vnzrilor din 1999
exprimat n:
- costuri unitare din 1998
- preuri de vnzare din 1998
mii lei
mii lei
X
X
2.200.000
2.915.000
Nivelul profitului aferent vnzrilor n cei doi ani luai n considerare a fost de:
P
0
= qvi
0
pvi
0
- qvi
0
ci
0
= 2.510.000 mii lei 2.147.500 mii lei =
= + 362.500 mii lei
P
1
= qvi
1
pvi
1
- qvi
1
ci
1
= 3.473.000 mii lei 2.899.000 mii lei =
= + 574.000 mii lei
Indicele de variaie a cantitii vndute a avut valoarea de:
Iqv = qvi
1
pvi
0
/ qvi
0
pvi
0
= 2.915.000/2.899.000 = 1.0055
Variaia indicatorului analizat a fost deci de:
P = P
1
- P
0
= 574.000 mii lei 362.500 mii lei = + 211.500 mii lei
Influenele factorilor:
1. influen cantitii comercializate:
P (Qv) = Iqv x P
0
- P
0
= 1.0055 x 362.500 362.500 =
= 364.494 mii lei 362.500 mii lei = + 1.994 mii lei
97
2. influena structurii vnzrilor:
P (gi) = (qvi
1
pvi
0
- qvi
1
ci
0
) - Iqv x P
0
=
= (2.915.000 2.200.000) 364.494 = + 350.506 mii lei
3. influena costului unitar al produselor comercializate:
P (ci) = (qvi
1
pvi
0
- qvi
1
ci
1
) - (qvi
1
pvi
0
- qvi
1
ci
0
) =
= 16.000 mii lei - 715.000 mii lei = - 699.000 mii lei
4. influena preului de vnzare pe produse:
P (pvi) = (qvi
1
pvi
1
- qvi
1
ci
1
) - (qvi
1
pvi
0
- qvi
1
ci
1
) =
= P
1
- (qvi
1
pvi
0
- qvi
1
ci
1
) = 574.000 mii lei 16.000 mii lei =
= + 558.000 mii lei
Se constat prin urmare c n condiiile n care cantitatea comercializat a
avut o influen puin semnificativ, creterea profitului n 1999 fa de 1998
s-a obinut ca efect al majorrii preurilor de vnzare a produselor precum i a
modificrilor structurale, n sensul creterii ponderii n vnzri a produselor, cu
marje de profit ridicate, cei doi factori menionai reuind s anihileze
influena nefavorabil indus de creterea costului unitar al produselor firmei.
6.3 Sistemul ratelor de rentabilitate
Sistemul de rate reprezint un instrument eficient utilizat n analiza
rentabilitii activitii desfurate. Ratele se determin ca un raport fie ntre
un indicator de efect (rezultat) i unul de efort (resurs), fie ntre doi
indicatori de efect, fiind exprimate n procente. Subliniem ns o limit
important atins prin utilizarea lor i anume imposibilitatea delimitrii mrimii
absolute a activitii (cifra de afaceri, active etc.). De aceea, se impune
utilizarea ratelor n conjuncie cu analiza bazat pe mrimile absolute ale
indicatorilor luai n considerare.
98
A - Rata rentabilitii economice
B Rata rentabilitii financiare
C Rate de rentabilitate ale acionarilor
D Rata rentabilitii comerciale
A - Rata rentabilitii economice
Se determin ca raport ntre profitul net obinut de ctre companie i valoarea
activelor totale utilizate. Poate fi analizat n dinamic sau prin comparare cu
valorile indicatorului n cazul firmelor concurente (cu acelai domeniu de
activitate).
Rrecon = 100
totale Active
Pnet
Prin folosirea totalului activelor la numitor, aceast rat arat eficiena
utilizrii capitalului total disponibil, cu alte cuvinte fr a lua n considerare
structura de finanare (ponderea ntre sursele de natur proprie i cele
imprumutate sau atrase). Prezint importan cu precdere pentru utilizatorii
interni ai informaiei (managementul firmei) i mai puin pentru cei externi.
B - Rata rentabilitii financiare
Se determin ca raport ntre profitul net obinut de ctre companie i valoarea
capitalului propriu. Poate fi analizat n dinamic sau prin comparare cu
valorile indicatorului n cazul firmelor concurente (cu acelai domeniu de
activitate).
Rrfin = 100
propriu . Cap
Pnet
Exprim eficiena cu care au fost folosite sursele de natur proprie, fiind baza
pentru determinarea ratelor de remunerare a capitalului aportat de ctre
acionarii firmei.
99
C Rate de rentabilitate ale acionarilor
C1 Rata profit pe aciune
Pnet
PA = 100
Numr aciuni emise
Avnd n vedere c dividendele constituie o alocare a profitului net degajat de
activitatea desfurat de ctre companie, aceast rat d o imagine despre
valoarea maxim a remunerrii capitalului raportat de acionariat.
C2 Rata dividend pe aciune
Fond total dividende
DA = 100
Numr aciuni emise
Arat ctigul realizat de ctre acionarii firmei, cu alte cuvinte remunerarea
investiiei, a plasamentului financiar pe care acetia au realizat-o prin
cumprarea de aciuni ale respectivei societi comerciale.
C3 Rata pre pe profit pe aciune
Cursul bursier al aciunii
PPA = 100
Profitul net pe aciune
Arat ct de repede se poate recupera investiia n aciunile firmei n cazul n
care tot profitul net ar fi distribuit acionarilor sub forma dividendelor. Cu ct
valoarea acestei rate este mai redus, cu att semnific o stare mai bun.
D Rata rentabilitii comerciale
Se determin prin raportarea profitului aferent vnzrilor realizate de ctre
firm la valoarea acestora. Importana acestei rate rezid n faptul c pune n
eviden eficiena funciei comerciale a firmei.
Profit aferent vnzrilor
Rrcom = 100
Cifra de afaceri
100
Analiza acestei rate poate lua n considerare i modelul factorial, cei trei
factori de influen n acest caz fiind:
- structura vnzrilor (pe produse sau servicii);
- costul unitar al produselor;
- preul de comercializare.
Analiza ratelor de rentabilitate cu ajutorul modelului DuPont
Modelul DuPont utilizeaz pentru analiza evoluiei ratelor de rentabilitate
descompunerea ratei de rentabilitate financiar. Metodologia de analiz este
urmtoarea:
Rrfin =
propriu capital
active total
active total
Pnet
propriu Capital
Pnet
100 100
Cu alte cuvinte, rata rentabilitii financiare este produsul dintre:
- rata rentabilitii economice
- autonomia financiar (indicator de solvabilitate).
La rndul su, rata rentabilitii economice poate fi decompus astfel:
Pnet Pnet Vnzri
Rrecon = 100 = 100 =
Total active Vnzri Total active
Deci, rentabilitatea economic este efectul aciunii:
- ratei marjei i
- rotaiei activelor totale (indicator de gestiune)
101
6.4 Analiza profitului unitar
Pentru analiza profitului unitar se poate utiliza modelul:
Pu = pv c,
n care:
pv preul de vnzare unitar
c costul unitar
n ceea ce privete costul unitar, acesta poate fi descompus n cost direct
unitar i cost indirect alocat pe produs (pe baz de chei de repartiie).
C = cd + cind
La rndul su, costul direct unitar este obinut prin cumularea consumurilor
de materii prime i materiale (semifabricate dac este cazul) directe cu
consumurile de manoper direct (vezi analiza costului unitar).
cd = cmd + csd
Defalcarea cheltuielilor reprezentnd materii prime i materiale directe ine
cont de consumul specific pe unitatea de produs (factor cantitativ) precum i
de preul de aprovizionare (factor calitativ).
Cmd = cs x pa
n ceea ce privete cheltuielile cu salariile directe, acestea sunt rezultatul
timpului de lucru pe unitatea de produs sau pe faz a procesului tehnologic i
de salariul mediu tarifar (orar) pe categorii de salariat i pe faz tehnologic.
csd = t x sh
102
PROFIT
UNITAR
COST
PRE DE
VNZARE
6.5 Strategii n domeniul profitului
Mecanismul formrii preului de vnzare n condiiile economiei de pia se
bazeaz cu prioritate de raportul dintre cerere i ofert. Formarea ns n
exclusivitate a preului de vnzare ca efect al aciunii factorilor exogeni este
ns deosebit de periculoas. Managementul firmei trebuie s fundamenteze
nivelul preului de comercializare a produsului i prin luarea n considerare a
aciunii factorilor de natur endogen, respectiv a mrimii costului complet
unitar.
Firma de consultan Boston Consulting Group a elaborat o matrice care ia n
considerare diferitele raporturi care se pot stabili ntre cei doi indicatori
deosebit de importani la nivelul unui produs costul i preul de
comercializare. Scopul principal al matricei este de a evidenia patru strategii
generice pentru care poate opta managementul societii comerciale.
UNITAR
COST
MATERII
DIRECTE
CONSUM
SPECIFIC
PRE DE
APROVIZ.
SALARII
DIRECTE
TIMP DE
LUCRU
SALARIU
TARIFAR
X
X
+
--
103
Strategia de volum este indicat mai ales n cazul
n care sectorul respectiv de activitate se caracterizeaz prin efectul
economiilor de scar, efect care a fost prezentat pe larg n cadrul capitolului
II. Dup prerea noastr, ns este puin probabil o evoluie pe termen
mediu i lung a preului de vnzare de tipul celei indicate de ctre BCG.
Argumentul principal pe care l aducem este generat de accentuarea
inevitabil a concurenei din cadrul sectorului de activitate, marea majoritate
a firmelor optnd pentru reducerea corespunztoare a preului de vnzare, cu
alte cuvinte pstrnd marja unitar de profit i nu majornd-o.
Strategia de impas caracterizeaz sectoarele n care comportamentul
firmelor este de a menine marjele unitare de profit, datorit slabei diferenieri
a produsului i a lipsei efectelor generate de ctre economiile de scar, efectul
experienei etc.
A
v
a
n
t
a
j
d
e
p
r
e
t
Avantaj de cost
+
Strategia de DIFERENIERE Strategia de SPECIALIZARE
Strategia de IMPAS Strategia de VOLUM
pre
Marja a
cost
pre
pre
pre
cost
cost
cost
Marja c
Marja b
Marja d
-
-
+
104
Strategia de difereniere este strategia conform creia o firm caut s
se particularizeze asupra unor aspecte ale produsului apreciate n mod
deosebit de ctre consumator. Modalitile concrete de difereniere sunt
proprii fiecrui sector: ea se poate fonda pe produsul nsui, pe sistemul de
distribuie etc. n domeniul produselor cosmetice diferenierea se bazeaz mai
ales pe imaginea respectivului produs. O firm care alege diferenierea va
beneficia de rezultate superioare mediei sectorului cu condiia ca preul de
vnzare s fie n msur s acopere supracostul antrenat de procesul de
difereniere. Firma trebuie, de asemenea, s ncerce atingerea paritii n
materie de costuri cu concurenii, ncercnd diminuarea lor n domeniile ce nu
afecteaz diferenierea. Se poate distinge i aa numita difereniere
focalizat (la nivelul unui segment) care se bazeaz n principal pe
utilizarea segmentrii de marketing, respectiv pe satisfacerea unor cerine
speciale, distincte manifestate de ctre clieni.
Strategia de specializare constituie varianta n care entitatea
microeconomic obine marje de profit unitare superioare ca efect att al
creterii preului de vnzare, ct i datorit diminurii costului unitar pe
seama influenei factorului de experien, de exemplu. Aceast strategie este
relativ rar ntlnit n practic, fiind caracteristic ndeosebi leader-ilor
puternici.
105
TEMA Analiza complex a rentabilitii firmei
BAZA DE INFORMII
Contul de rezultate a dou societi comerciale din sectorul farmaceutic
din Romnia: Sicomed Bucureti i Antibiotice Iai;
Bilanul celor dou societi comerciale de mai sus.
1. Analiza evoluiei dinamice a rezultatului net al exerciiului obinut de
ctre firmele menionate n 1997 i 1998.
2. Determinarea soldurilor intermediare de gestiune pentru societatea
comercial Sicomed Bucureti n 1997 i 1998.
3. Reprezentarea grafic a evoluiei urmtorilor indicatori (solduri de
gestiune):
Valoarea adugat;
Excedent brut din exploatare;
Excedent net din exploatare.
4. Analiza rentabilitii activitii pe baza ratelor de rentabilitate:
rata rentabilitii economice;
rata rentabilitii financiare;
rata rentabilitii comerciale.
5. Reprezentarea grafic a evoluiei dinamice a celor trei rate de
rentabilitate.
6. Analiza ratei de rentabilitate financiar prin metoda DuPont.
2. Pentru determinarea soldurilor intermediare de gestiune se presupune
c valoarea consumurilor de provenien de la teri este egal cu valoarea
cumulat a cheltuielilor materiale i a lucrrilor i serviciilor prestate de ctre
teri.
106
5. Reprezentarea grafic se realizeaz cu ajutorul diagramelor cu bare
asociate.
6. Aplicarea metodei DuPont solicit determinarea prealabil a
indicatorilor: autonomia financiar i rotaia activului total.
Datele cu privire la situaia patrimonial a celor dou societi comerciale sunt
prezentate mai jos:
ANTBIOTICE IAI
SITUAIA PATRIMONIULUI
la data de 30.09.1998
02 - mii lei -
Nr. Sold la:
ACTIV
Rd. nceputul
anului
sfritul
perioadei
A B 1 2
IMOBILIZRI NECORPORALE
Cheltuieli de constituire i de cercetare - dezvoltare
(ct.201+203+2801-2801-2803-290*)
01 - 148.140
Alte imobilizri
(ct. 205+207+208-2805-2807-2808-290*)
02 - 58.884
Imobilizri necorporale n curs (ct. 230-293*) 03 - -
TOTAl (rd. 01 la 03) 04 - 207.024
IMOBILIZRI CORPORALE
Terenuri (ct. 211-2810-291*)
05 11.982.606 11.982.606
Cldiri (ct.2121-2811-291*) 06 27.865.615 28.320.722
Construcii speciale (ct. 2122-2812-291*) 07 7.743.516 8.336.374
Maini, utilaje i mijloace de transport
(ct. 2123+2125-2813-2815-291*)
08 29.965.035 26.691.067
Alte imobilizri corporale
(ct. 212+2124+2126+2127+2128-2814-2816-
2817-2818-291*)
09 4.325.947 3.958.600
Imobilizri corporale n curs (ct. 231-293*) 10 3.993.654 3.758.785
TOTAL (rd. 05 la 10) 11 85.876.373 83.048.154
A
C
T
I
V
E
I
M
O
B
I
L
I
Z
A
T
E
IMOBILIZRI FINANCIARE - TOTAL
(ct. 261+262+263+267-269*-296*)
12 37.830 56.063
I. ACTIVE IMOBILIZATE - TOTAL (rd. 04+11+12) 13 85.914.203 83.311.241
STOCURI
Stocuri de materii prime, materiale consumabile,
obiecte de inventar, baracamente (ct. 300+301308
+321+323-322328-390-391-392)
14 18.968.873 22.051.705
Stocuri aflate la teri
(ct. 351+352+354+356+357+358-395)
15 12.986 42.356
Producie n curs de execuie (ct. 331+332-393) 16 8.879.107 12.983.379
107
Semifabricate, produse finite, produse reziduale
(ct. 341+345+346 348-394)
17 26.144.025 28.407.858
Animale (ct. 361 368-396) 18 - -
Mrfuri (ct. 371 378-4428***-397) 19 55.744 86.355
Ambalaje (ct.381 388-398) 20 146.483 143.153
A
C
T
I
V
E
TOTAL (rd. 14 la 20) 21 54.207.218 63.714.806
ALTE ACTIVE CIRCULANTE
Furnizori-debitori (ct. 409)
22 1.302.630 1.974.360
Clieni i conturi asimilate
(ct. 411+413+416+418-491)
23 43.056.898 80.284.227
Alte creane (ct. 4111****+425+431**+437**
+4282+4382+441**+4424+4428**+444**
+445+446**+447**+4482+4484+451**
+4581+461+463-495-496)
24 1.583.033 1.638.047
Decontri cu asociaii privind capitalul (ct. -456) 25 - -
Titluri de plasament
(ct. 502+503+505+506+508-590) 26 - -
Conturi la bnci n lei (ct. 5121) 27 3.257.716 361.339
Conturi la bnci, n devize, n ar (din ct. 5124) 28 976.201 162.855
C
I
R
C
U
L
A
N
T
E
Conturi la bnci, n devize, n strintate
(din ct. 5124)
29 - -
Casa n lei (ct. 5311) 30 4.166 42.864
Casa n devize (ct. 5314) 31 - -
Acreditive n lei (ct.5411) 32 - -
Acreditive n devize (ct. 5412) 33 - -
Valori de ncasat (ct. 511) 34 - -
Alte valori (ct.5125+5126+5187+532+542) 35 63.023 91.368
TOTAL (rd. 22 la 35) 36 50.243.667 84.555.060
II. ACTIVE CIRCULANTE-TOTAL (rd.21+36) 37 104.450.885 148.269.866
Cheltuieli nregistrate n avans (ct. 471) 38 4.581.053 3.567.984
Decontri din operaii n curs de clarificare (ct. 473**) 39 - -
Diferene de conversie - activ (ct. 476) 40 7.563.209 X
III. CONTURI DE REGULARIZARE I ASIMILATE -
TOTAL (rd. 38 la 40)
41 12.144.262 3.567.984
IV. PRIME PRIVIND RAMBURSAREA
OBLIGAIUNILOR (ct. 169)
42 - -
TOTAL ACTIV (rd. 13+37+41+42) 43 202.509.350 235.149.091
108
- mii lei -
Nr. Sold la:
PASIV
rd. nceputul
anului
sfritul
perioadei
A B 1 2
C Capital social (ct. 101), din care: 52 68.499.580 68.499.580
A - capital subscris vrsat (ct.1012) 53 68.499.580 68.499.580
P - patrimoniul regiei (ct. 1015) 54 - -
I Contul ntreprinztorului individual (ct. 108) 55 - -
T Prime legate de capital (ct. 104) 56 - -
A
L
U
Diferene din reevaluare (ct. 105)
Sold creditor
Sold debitor
57
58
-
-
-
-
R Rezerve (ct. 106) 59 27.372.455 34.588.617
I REZULTATUL REPORTAT
Profitul nerepartizat (ct. 107)
60 - -
Pierderea neacoperit (ct. 107) 61 - -
P
R
REZULTATUL EXERCIIULUI
Profit (ct. 121) 62 12.952.725 12.022.661
O Pierdere (ct. 121) 63 - -
P Repartizarea profitului (ct. 129) 64 12.952.725 1.076.209
R Fonduri (ct.111+112+118) 65 13.484.903 13.484.903
I Subvenii pentru investiii (ct. 131) 66 703.257 1.369.679
I Provizioane reglementate (ct. 141) 67 - -
I. CAPITALURI PROPRII - TOTAL
(rd. 52+55 la 59-60+61-62-63+64-65+66+67)
68 110.060.195 128.889.231
II. PROVIZIOANE PENTRU RISCURI I CHELTUIELI
(ct. 151)
69 7.563.209 4.196.120
D
mprumuturi i datorii asimilate (ct.161+162+166+
167+168+512***+5129****+5186+519)
70 33.356.151 32.200.006
A
T
Furnizori i conturi asimilate (ct. 401+403+404+405+
408)
71 33.198.998 40.270.306
O Clieni - creditori (ct. 419) 72 578.974 64.716
R
I
I
Alte datorii
(ct.421+423+424+426+427+4281+431+437+4381+
441***+4423+4428***+444***+446***+447***+
4481+4483+4485+451***+455+457+4582+462+509
73 17.418.787 29.528.712
III. DATORII - TOTAL (rd. 70 la 73) 74 84.552.910 102.063.740
CONTURI DE REGULARIZARE I ASIMILATE
Venituri nregistrate n avans (ct. 472) 75 - -
Decontri din operaii n curs de clarificare (ct. 473***) 76 - -
Diferene de conversie - pasiv (ct. 477) 77 333.036 x
IV. CONTURI DE REGULARIZARE I ASIMILATE -
78 333.036 -
TOTAL PASIV (rd. 68+69+74+78) 79 202.509.350 235.149.091
SICOMED BUCURETI
109
la data de 30.09.1998
02 - mii lei -
Nr. Sold la:
ACTIV
rd. nceputul
anului
Sfritul
perioadei
A B 1 2
Cheltuieli de constituire i de cercetare -
dezvoltare (ct.201+203+2801-2801-2803-290*) 01
- -
Alte imobilizri
(ct. 205+207+208-2805-2807-2808-290*) 02
23.609.368 23.248.000
A
C
T
I
V
E
Imobilizri necorporale n curs
(ct. 230-293*) 03
- -
TOTAl (rd. 01 la 03) 04 23.609.368 23.248.000
Terenuri (ct. 211-2810-291*) 05
16.638.732 16.638.732
Cldiri (ct.2121-2811-291*) 06 22.233.797 21.702.351
Construcii speciale
(ct. 2122-2812-291*) 07
8.695.733 8.000.554
(ct. 2123+2125-2813-2815-291*) 08
23.058.372 21.952.997
(ct. 212+2124+2126+2127+2128-2814-2816-
2817-2818-291*) 09
3.208.710 4.551.234
Imobilizri corporale n curs (ct. 231-293*) 10 2.414.437 2.572.980
I
M
O
B
I
L
I
Z
A
T
E
TOTAL (rd. 05 la 10) 11 76.249.781 75.418.848
(ct. 261+262+263+267-269*-296*) 12
1.429.680 1.507.078
I. ACTIVE IMOBILIZATE - TOTAL
(rd. 04+11+12) 13
101.288.829 100.173.926
STOCURI
obiecte de inventar, baracamente
(ct.300+301321+323-322328-390-391-392) 14 29.857.170 52.625.484
(ct. 351+352+354+356+357+358-395) 15
54.960 91.047

110
(ct. 341+345+346348-394) 17 23.074.316 23.301.804
Animale (ct. 361368-396) 18 - -
Mrfuri (ct. 371378-4428***-397) 19 285.651 -
Ambalaje (ct.381388-398) 20 16.629 15.881
TOTAL (rd. 14 la 20) 21 60.360.553 84.422.596
Furnizori-debitori (ct. 409) 22 2.020.239 4.818.621
A
C
T
I
V
E
(ct. 411+413+416+418-491) 23 34.155.837 80.055.638
Alte creane (ct. 4111****+425+431**+437**+
+4282++4382+441**+4424+4428**+444**+
445+446**+447**+4482+4484+451**++4581+
461+463-495-496) 24 180.420 1.413.010
Decontri cu asociaii privind capitalul (ct. -456) 25 - -
(ct. 502+503+505+506+508-590) 26
- -
Conturi la bnci n lei (ct. 5121) 27 34.352.366 14.706.998
Conturi la bnci, n devize, n ar (din ct. 5124) 28 1.872.389 60.925
(din ct. 5124) 29 - -
Casa n lei (ct. 5311) 30 7 1.326.261
C
I
R
C
U
L
A
N
T
E
Casa n devize (ct. 5314) 31 - -
Acreditive n lei (ct.5411) 32 - 17.100
Acreditive n devize (ct. 5412) 33 153.210 5.010
Valori de ncasat (ct. 511) 34 - 32.126
Alte valori (ct.5125+5126+5187+532+542) 35 17.193 648.945
TOTAL (rd. 22 la 35) 36 72.751.661 103.084.634
II. ACTIVE CIRCULANTE-TOTAL (rd.21+36) 37 133.112.214 187.507.230
Cheltuieli nregistrate n avans (ct.471)
38
- -
Decontri din operaii n curs de clarificare (ct.
473**) 39 94.449 185.412
Diferene de conversie - activ (ct. 476) 40 1.837.242 x
III. CONTURI DE REGULARIZARE I ASIMILATE
- TOTAL (rd. 38 la 40) 41 1.931.691 185.412
IV. PRIME PRIVIND RAMBURSAREA
OBLIGAIUNILOR (ct. 169) 42 - -
TOTAL ACTIV (rd. 1337+41+42) 43 236.332.734 287.866.568
111
- mii lei -
Nr. Sold la:
PASIV
rd. nceputul anului sfritul
perioadei
A B 1 2
Capital social (ct. 101), din care: 52 76.377.965 76.377.965
capital subscris vrsat (ct.1012) 53 76.377.965 76.377.965
patrimoniul regiei (ct. 1015) 54 - -
Contul ntreprinztorului individual (ct. 108) 55 - -
Prime legate de capital (ct. 104) 56 - -
Sold creditor 57 - - Diferene din reevaluare (ct.
105) Sold debitor 58 - -
Rezerve (ct. 106) 59 26.490.104 35.607.871
REZULTATUL REPORTAT
Profitul nerepartizat (ct. 107) 60
C
A
P
I
T
A
L
U
R
I
Pierderea neacoperit (ct. 107) 61 - -
Profit (ct. 121) 62
37.802.090 55.896.915
Pierdere (ct. 121) 62 - -
Repartizarea profitului (ct. 129) 64 37.802.090 4.339.409
Alte fonduri (ct.118) 65 27.327.934 27.327.934
Subvenii pentru investiii (ct. 131) 66 23.609.368 23.248.000
P
R
O
P
R
I
I
Provizioane reglementate (ct. 141) 67 - -
I CAPITALURI PROPRII - TOTAL
(rd. 52+55 la 59-60+61-62-63+64-65+66+67) 68 153.805.371 214.119.276
II PROVIZIOANE PENTRU RISCURI I
CHELTUIELI (ct. 151) 69 2.458.725 -
mprumuturi i datorii asimilate
(ct.161+162+166+167+168+512***+
+5129****+5186+519) 70 6.043.055 4.318.477
Furnizori i conturi asimilate
(ct. 401+403+404+405+408) 71 44.054.831 42.752.894
Clieni - creditori (ct. 419) 72 1.401.237 828.719
D
A
T
O
R
I
I
Alte datorii
(ct.421+423+424+426+427+4281+431+437+
4381+441***+4423+4428***+444***+
446***+447***+4481+4483+4485+451***+
455+457+4582+462+509) 73 28.486.906 25.847.202
III DATORII - TOTAL (rd. 70 la 73) 74 79.986.029 73.747.292
Venituri nregistrate n avans (ct. 472) 75 - -
Decontri din operaii n curs de clarificare
(ct. 473***) 76
- -
Diferene de conversie - pasiv (ct. 477) 77 82.609 x
IV CONTURI DE REGULARIZARE I ASIMILATE
- TOTAL (rd. 75 la 77) 78 82.609 -
TOTAL PASIV (rd. 68+69+74+78) 79 236.332.734 287.866.568
112
112
CAPITOLUL 7
SITUAIA FINANCIAR I PATRIMONIAL
7.1 Analiza structurii patrimoniale
Se realizeaz prin determinarea ponderii deinute de ctre fiecare element
important de activ i pasiv n cadrul totalului, fiind evideniate totodat
evoluiile n dinamic ale respectivelor ponderi.
ACTIV
- imobilizri necorporale
- imobilizri corporale
- imobilizri financiare
- stocuri
- creane
- disponibiliti
- regularizri de activ
PASIV
- capitaluri proprii
- capital social
- rezerve
- fonduri
- alte elemente
- datorii bancare
- datorii ctre furnizori i clieni creditori
- alte datorii (fiscale i sociale)
- regularizri de pasiv
Situaia financiar i patrimonial
113
7.2 Analiza echilibrului financiar
Indicatorii financiari utilizai sunt:
- FONDUL DE RULMENT
- NECESARUL DE FOND DE RULMENT
- TREZORERIA NET
FONDUL DE RULMENT se determin prin compararea surselor permanente cu
utilizrile de aceeai natur, respectiv prin diferena dintre capitalurile
permanente i activele imobilizate.
FR = Cperm Aimobil
NECESARUL DE FOND DE RULMENT se obine prin compararea utilizrilor
curente cu sursele de aceeai natur disponibile.
NFR = Acurente Pcurente
Facem precizarea c n cadrul activelor curente nu se iau n considerare
elementele de disponibiliti.
n mod normal, fondul de rulment evolueaz pe paliere: crete ca efect a
contractrii unui mprumut sau a unei operaii de majorare de capital social, a
vnzrii de mijloace fixe sau alte imobilizri i scade ca rezultat a rambursrii
unui mprumut sau a realizrii unei investiii. Spre deosebire de acesta,
necesarul de fond de rulment fluctueaz permanent, ca o consecin a
frecvenei ridicate de manifestare a operaiilor realizate: reduceri/creteri de
stocuri, ncasri/majorri de creane, pli/generri de datorii comerciale, etc.
TREZORERIA NET reprezint diferena dintre cei doi indicatori financiari
menionai anterior:
TN = FR NFR
114
Respectarea echilibrului financiar la scar microeconomic implic finanarea
deficitului nregistrat la nivelul activitii curente de ctre excedentul degajat
de ctre activitatea aciclic (de investiii) i obinerea unei trezorerii nete
pozitive.
Cu toate acestea, exist firme al cror specific de activitate face ca nivelul
ciclic (curent) s degaje surplus de surse, surplus care finaneaz activitatea
durabil i trezoreria net. Ne referim aici la marile firme de vnzare cu
amnuntul (supermarket-uri etc.).
7.3 Analiza lichiditii i a cash-flow-ului
Ratele de lichiditate
LICHIDITATEA GENERAL se obine prin raportarea activelor curente la
pasivele de aceeai natur i arat n ce msur firma poate face fa
obligaiilor de plat pe termen scurt, cu activele de aceeai natur. Nivelul
minim acceptabil difer de la un sector de activitate la altul. Se consider
totui c o valoare de 1,8 2,0 este minim necesar.
Lgen =
curente Pasive
curente Active
LICHIDITATEA INTERMEDIAR ia n considerare n cadrul activelor curente
numai elementele cu gradul cel mai ridicat de lichiditate, respectiv creanele i
disponibilitile bneti. Nivel minim: 0,8 1,0.
Linterm =
curente Pasive
stocuri curente Active
LICHIDITATEA IMEDIAT raporteaz numai disponibilitile bneti ale firmei
la valoarea pasivelor curente. Nivel minim: 0,2 0,4.
115
Disponibiliti
Limed =
Pasive curente
Analiza cash-flow-ului
Rezultatul net al perioadei
+ amortizare
+ variaia capitalului de lucru:
- variaia stocurilor
- variaia creanelor
+ variaia obligaiilor
= CASH FLOW DIN EXPLOATARE A
+ sume din vnzarea activelor fixe
- investiii efectuate
= CASH FLOW DIN INVESTIII B
+ cresteri de capital social
+ variaia mprumuturilor
+ noi mprumuturi contractate
- rambursri efectuate
= CASH FLOW DIN ACTIVITATEA FINANCIAR C
- variaia altor elemente de activ
+ variaia altor elemente de pasiv
= CASH FLOW DIN REGULARIZRI D
CASH FLOW-UL PERIOADEI A + B + C + D
+ Disponibil la nceputul perioadei
= Disponibil la sfritul perioadei
116
Exemplu:
mii lei
Nr. Crt. indicatori 1997 1998
1 Imobilizri necorporale 0 0
2 Imobilizri corporale 55.369 76.171
3 Imobilizri financiare 0 0
4 ACTIVE IMOBILIZATE 55.369 76.171
5 Stocuri 824.192 671.330
6 Creane 570.800 265.132
7 Disponibiliti bneti 33.697 111.053
8 ACTIVE CIRCULANTE 1.428.689 1.047.517
9 Regularizri de activ 53.302 135.349
10 TOTAL ACTIVE 1.537.360 1.259.035
11 Capital social 2.000 2.000
12 Rezerve 0 0
13 Fonduri 0 0
14 Rezultatul exerciiului - 93.192 - 224.876
15 Alte elemente 0 0
16 CAPITALURI PROPRII - 91.192 - 222.876
17 mprumuturi 0 0
18 Furnizori i clieni creditori 1.117.925 1.225.091
19 Alte datorii (fiscale i sociale) 29.741 29.745
20 DATORII 1.147.397 1.225.090
21 Regularizri de pasiv 480.886 227.075
22 TOTAL PASIVE 1.537.362 1.258.035
23 Amortizare 431 1.452
24 Vnzri de mijloace fixe 0 0
Pe baza datelor prezentate mai sus se poate construi fluxul de numerar al
perioadei:
117
- mii lei -
indicatori valoare
Rezultatul net al perioadei - 131.684
Amortizare 1.452
Variaia stocurilor - 152.862
Variaia creanelor - 305.668
Variaia datoriilor ctre furnizori 107.170
CASH FLOW DIN EXPLOATARE + 435.468
Vnzri de mijloace fixe 0
Investiii efectuate 22.254
CASH FLOW DIN INVESTIII - 22.254
Creteri de capital social 0
Variaia mprumuturilor 0
CASH FLOW FINANCIAR 0
Variaia altor elemente de activ 82.047
Variaia altor elemente de pasiv - 253.811
CASH FLOW DIN REGULARIZRI - 335.858
CASH FLOW AL PERIOADEI 77.357
Disponibil la nceputul perioadei 33.697
Disponibil la sfritul perioadei 111.054
ntre cele trei etaje majore de analiz exploatare, investiionala i respectiv
financiar, se pot manifesta diferite relaii. n mod normal, firma trebuie s
degaje un flux excedentar de numerar la nivelul de exploatare, flux care s
susin efortul investiional (dac este cazul) sau rambursarea unor
mprumuturi anterior contractate.
Se constat c ntre rentabilitatea (profitabilitatea) activitii i cash-flow-ul
firmei exist o legatur direct. Cu toate acestea, sunt cazuri n care firma
degaj un flux de lichiditi poziiv n primul rnd ca efect al gestiunii agresive
a capitalului de lucru i nu al profitabilitii afacerii.
118
Ritmul deosebit de dinamic al implementrii tehnologiilor noi n activitatea cu
caracter curent se concretizeaz la nivelul societilor care activeaz n
sectorul comercializrii informaiilor n reducerea considerabil a ciclului
economic. Spre deosebire de trend-ul fluxului de numerar conturat n cazul
firmelor clasice, cel generat de ctre companiile noii ere informatice este
fundamental diferit.
0
0
Flux
rezultat
pozitiv
Flux
rezultat
negativ
Flux bilanier negativ Flux bilanier pozitiv
0
0
Flux
rezultat
pozitiv
Flux
rezultat
negativ
Flux bilanier negativ Flux bilanier pozitiv
Fluxul de numerar n economia clasic
Fluxul de numerar n noua economie
119
Efectul acestei evoluii a fluxurilor de lichiditi este vizibil n evalurile
investitorilor americani pe piaa bursier. Cercettorii economici (Warren
Buffet) subliniaz c valoarea aciunii unei companii este dat de valoarea
actualizat a fluxului de numerar degajat de ctre compania respectiv n
timpul ciclului de via.
Exemplu:
S.C. Electroaparataj S.A. Bucureti
Domeniul de activitate: cercetarea, proiectarea, producerea i comercializarea
de aparataj electric de joas tensiune electrotehnic i/sau electronic, aparataj
electrocasnic, bunuri de larg consum, metalo-casnice, diverse alte produse.
Principalele familii de produse sunt urmtoarele:
- contactoare i comutatoare;
- ntreruptoare automate i microntreruptoare;
- produse de electronic industrial;
- echipament auto;
- aparataj de instalaii: prize, comutatoare, prelungitoare;
- produse electrocasnice: aspiratoare, usctoare de pr, roboi de
buctrie etc.
Indicatori economico-financiari
mii lei
Denumirea indicatorului 1997 1998
Stocuri curente 19.247.962 25.935.047
Creane curente 21.635.140 29.565.451
Disponibiliti bneti 16.086.428 27.873.041
Datorii ctre furnizori i clieni creditori
curente
4.776.710 5.134.963
Datorii fiscale i sociale 9.363.676 13.297.684
Profit net 13.267.000 28.048.028
120
Investiii efectuate N.A. 10.136.000
Modul de determinare a fluxului net de lichiditi aferent exerciiului financiar
1998 este prezentat n cadrul graficului care urmeaz:
7.4 Analiza gestiunii activitii
Indicatorii utilizai sunt:
Viteza de rotaie a stocurilor:
Vs = T
afaceri de Cifra
stocuri
(zile)
Venituri brute
249.739.070 mii
Variaia capitalului
de lucru
-10.325.100 mii
Cheltuieli de
capital
10.136.000 mii
Vnzri de mijloace
fixe
4.199.672 mii
Cash flow
rezultat
28.048.028 mii
Cash flow
patrimonial
-16.261.428 mii
Cash flow net
+11.786.600 mii
Cheltuieli brute
205.383.309 mii
121
Perioada medie de recuperare a creanelor:
creane
Prc = T (zile)
Cifra de afaceri
Durata medie de achitare a obligaiilor:
obligaii
Dao = T (zile)
Cifra de afaceri
Pentru ca firma s beneficieze de un efect favorabil se impune ca durata
medie de achitare a olbigaiilor s depeasc perioada cumulat de ncasare
a creanelor i de rotaie a stocurilor.
Rotaia activelor totale (exprimat sub forma numrului de rotaii efectuat
n cursul perioadei analizate):
Rat =
totale Active
afaceri de Cifra
7.5 Analiza solvabilitii firmei
Indicatorul clasic folosit n aprecierea nivelului de solvabilitate a firmei este
autonomia financiar:
Af = 100
totale Pasive
propriu Capital
Cu ct valoarea indicatorului este mai redus, cu att gradul de independen
financiar este mai ridicat. Din punctul de vedere al incidenei structurii de
finanare asupra nivelului de rentabilitate al firmei apare necesitatea
optimizrii sub raportul costurilor implicate a surselor de finanare utilizate:
proprii, atrase i respectiv mprumutate. n practica rilor dezvoltate sunt
preferate adesea finanri ale activitii (curente i/sau investiionale) prin
mprumuturi deoarece costul acestora reprezentat de ctre dobnda pltit
122
este inferior celui al capitalurilor proprii (ctigul mediu ateptat de ctre
acionariat pentru capitalul aportat firmei).
7.6 Diagnosticul global al situaiei financiare a firmei
Realizarea unui diagnostic sintetic la nivelul global al situaiei financiar-
patrimoniale a societii comerciale implic utilizarea fie a metodei scoring, fie
a grilei de evaluare (punctaj).
Metoda scoring solicit luarea n considerare a unor indicatori economici i
financiari pertineni, cu putere mare de sintetizare a fenomenelor economice
att static, ct i sub aspect dinamic i ponderea importanei indicatorilor
selectai. Pe aceast baz i prin stabilirea relaiilor matematice dintre
indicatori se poate determina un scor total, n funcie de care firma analizat
este apreciat sub aspectul viabilitii sale n mediu concurenial. Utilizarea
studiilor cu caracter statistic este de natur s fundamenteze att gradul de
pertinen al indicatorilor componeni ai funciei-scor, ct i ponderarea
fiecrui indicator n parte.
Teoria economic n materie de scoruri face aproape n exclusivitate referire la
funciile elaborate de ctre Altmann, Conan-Holder i respectiv Centrala
Bilanurilor din cadrul Bncii Franei. Considerm util numai sub aspect
cognitiv prezentarea funciilor respective, deoarece este evident ca momentul
elaborrii lor precum i caracteristicile fundamentale ale mediilor economice n
care s-au desfurat observaiile statistice determin perisabilitatea lor i, pe
aceast baz, utilitatea practic a funciilor n cauz.
n ceea ce privete metoda grilei de evaluare, aceasta constituie un
instrument eficace folosit cu precdere de ctre instituiile financiare n cadul
procesului de fudamentare a deciziei de creditare a agenilor economici.
123
Exemplu:
Vom prezenta n cele ce urmeaz modelul construit i utilizat de ctre Banca
Comercial Romn.
Indicatorii cuprini n cadrul grilei de evaluare sunt:
1. Lichiditatea patrimonial, determinat ca raport ntre activele curente ale
firmei diminuate cu valoarea stocurilor fr posibiliti de valorificare i
totalul pasivelor curente;
2. Solvabilitatea patrimonial, obinut ca raport ntre capitalurile de natur
proprie i pasivele totale (autonomia financiar);
3. Rentabilitatea financiar, rezultant a raportului dintre rezultatul (profitul)
naintea impozitrii i valoarea capitalurilor proprii, raport exprimat ca i
precedenii sub form procentual;
4. Rotaia activelor ciculante, indicator de gestiune, determinat ca raport
ntre cifra de afaceri net (fr TVA) i valoarea activelor circulante;
5. Gradul de dependen de pieele de aprovizionare i respectiv de
desfacere (comercializare), grad comparat cu valoarea de referin de
50% din totalul cheltuielilor de aprovizionare i respectiv din valoarea
vnzrilor realizate;
6. Garaniile depuse pentru acoperirea creditului solicitat, garanii ce pot
mbrca forma: depozitelor (n lei sau valut), gajurilor i ipotecilor, a
bunurilor (utilaje etc.) achiziionate prin creditul contractat sau cesionarea
portofoliului de creane n favoarea bncii.
Punctarea fiecrui indicator din cei prezentai anterior se realizeaz pe baza
grilelor urmtoare:
Lichiditatea patrimonial punctaj
Lp < 80% - 2 pt.
81% < Lp < 100% - 1 pt.
101 % < Lp < 120% + 1 pt.
121% < Lp < 140% + 2 pt.
141% < Lp < 160% + 3 pt.
Lp > 161% + 4 pt
124
Solvabilitatea patrimonial punctaj
Sp < 30% 0 pt.
31% < Sp < 40% + 1 pt.
41 % < Sp < 50% + 2 pt.
51% < Sp < 60% + 3 pt.
61% < Sp < 70% + 4 pt.
71% < Sp > 80% + 5 pt
Sp > 81% + 6 pt.
Rentabilitatea financiar punctaj
Rf < 0% 0 pt.
0% < Rf < 10% + 3 pt.
11 % < Lp < 30% + 4 pt.
121% < Lp < 140% + 2 pt.
141% < Lp < 160% + 3 pt.
Lp > 161% + 4 pt
Rotaia activelor circulante punctaj
Rac < 5 + 1 pt.
5 < Rac < 10 + 2 pt.
Rac > 10 + 4 pt.
Dependena de piee (A
aprovizionare, D desfacere) punctaj
Aara > 50% i Dexport > 50% + 4 pt.
Aimport > 50% i Dexport > 50% + 3 pt.
Aara > 50% i Dara > 50% + 2 pt.
Aimport > 50% i Dara > 50% + 1 pt.
Garanii oferite bncii punctaj
Depozite lei/valut + 4 pt.
Gajuri, ipoteci + 3 pt.
Bunuri achiziionate din credit + 2 pt.
Cesionarea creanelor + 1 pt.
125
Analiza performanelor economico-financiare realizat pe baza grilelor de mai
sus conduce la ncadrarea firmei n una din urmtoarele cinci categorii:
A. punctaj total peste 20 puncte;
B. punctaj total ntre 16 20 puncte;
C. punctaj total ntre 11 15 puncte;
D. punctaj total ntre 6 10 puncte;
E. punctaj total ntre 0 5 puncte.
Firmele care ralizeaz un punctaj de peste 16 puncte prezint o situaie
financiar bun, fiind recomandat n consecin acordarea creditului solicitat.
Firmele poziionate n categoria C se caracterizeaz printr-un grad semnificativ
de risc, acordarea unui eventual credit fiind condiionat direct de luarea n
considerare a unei prime de risc suplimentare. Este recomandat n acelai
timp monitorizarea atent a evoluiei acestor firme n plan financiar pentru
prevenirea ajungerii n starea de insolvabilitate. n cazul ultimelor dou
categorii de societi comerciale (D i respectiv E) decizia creditrii nu poate fi
luat.
7.7 Indicatori utilizai n managementul valorii
Firma de consultan american Stern Stewart a creat indicatorul denumit
EVA economic value added pe care l putem traduce ca valoarea economic
creat, al crui rol esenial este de a comensura performana financiar
obinut de ctre o entitate microeconomic, perfoman care influeneaz
DIRECT valoarea de pia a aciunii firmei n cauz.
Valoarea economic creat (economic value added)
Valoarea economic creat se determin pe baza relaiei:
EVA = PN CC
ceea ce este sinonim cu:
EVA = (ROI RR) AT
126
unde:
PN profitul net generat de activitatea desfurat;
CC costul total al capitalului folosit pentru finanarea activitii;
RR rata medie de remunerare a capitalului total;
AT activul total deinut de ctre companie (care este egal cu valoarea
capitalului total utilizat de ctre firm - CT)
Cel mai important element indus n ecuaie este reprezentat de luarea n
considerare a costului total al capitalului necesar finanrii activitii, deci
inclusiv al costului capitalului propriu al firmei. Cunoscutul Peter Drucker
spunea n acest sens: Pn cnd veniturile generate de ctre o firm nu sunt
superioare costului capitalului utilizat n finanarea afacerii, firma n cauz
lucreaz n pierdere. Nu are nici o relevan practic faptul c a obinut
eventual profit net contabil. ntreprinderea returneaz n economie mai puin
dect a primit de la aceasta ca resurse... Pn n acel moment firma nu
activeaz sntos din punt de vedere economic.
Avantajul major al indicatorului de mai sus rezid n gradul relativ ridicat de
simplicitate al coninutului su, precum i n reliefarea implicit a importanei
jucate de structura de finanare utilizat de fiecare firm n parte.
Conceptual, E.V.A. este un indicator superior profitului contabil ca msur a
valorii create deoarece recunoate costul capitalului i, prin urmare, gradul de
risc care nsoete activitatea firmei.
E.V.A.
RATA MEDIE
DE
REMUNERARE
CAPITAL
TOTAL
PONDEREA
CAPITALULUI i
VALOAREA
CAPITALULUI i
UTILIZAT
x
-
X
R.O.I.
127
Valoarea de pia creat (market value added)
Valoarea de pia creat de ctre o firm n decursul unei perioade de timp
se determin prin deducerea din valoarea de pia a firmei la finele perioadei
(valoarea bursier) a valorii la nceputul perioadei a capitalului total investit.
MVA = VB CT
unde:
VB valoarea bursier (de pia) a firmei, determinat prin multiplicarea
numrului total de aciuni emise (A) cu cursul bursier al unei aciuni (CBA)
VB = A X CBA
CT capitalul total utilizat, format din capitalul propriu (CP) i cel mprumutat
(CI)
CT = CP + CI
n teorie prezint importan i calculul indicatorului MVA Index - MVA
i
,
determinat ca raport ntre valoarea de pia a companiei i valoarea capitaluli
investit iniial n ea.
MVA
i
=
CT
VB
128
Analiza corelaiei dintre valoarea economic creat i valoarea de
pia creat
Verificarea eficienei instrumentului precizat anterior se realizeaz prin
sublinierea corelaiei directe care se manifest ntre acesta i valoarea de
pia a companiei, valoarea msurat de ctre MVA market value added.
Valoarea de pia creat = Valoarea actualizat a viitoarelor valori economice
create
De aceea, creterea valorii economice create va determina majorarea valorii
de pia generate, cu alte cuvinte a diferenei dintre valoarea de pia a firmei
i costul istoric al capitalurilor investite.
Valoarea de pia creat = valoarea de pia a capitalului valoarea istoric a
capitalului
n cadrul valorii istorice a capitalului se includ: rezervele, rezultatele reportate,
provizioanele. Corelaia existent ntre EVA i MVA are implicaii asupra
evalurii firmei n cauz. Prin reasezarea formulelor anterioare putem
concluziona c valoarea companiei este dat de relaia:
M.V.A.
VALOAREA
BURSIER
TOTAL
CAPITAL UTILIZAT
NUMR TOTAL
ACIUNI EMISE
CURSUL
ACIUNII
+
CAPITAL
PROPRIU
CAPITAL
MPRUMUTAT
-
129
Valoarea de pia a capitalului propriu = Valoarea contabil (istoric) +
+ Valoarea prezent a viitoarelor EVA
Cu alte cuvinte, firmele care obin o valoare ridicat pozitiv a indicatorului
EVA au o evoluie favorabil a valorii de pia i invers. Spre a exemplifica
cele afirmate, vom prezenta n cadrul tabelului de mai jos primele 10 companii
americane, clasate n ordinea descresctoare a MVA la sfritul anului 1997.
Nr.
crt. Denumire firm
MVA
mil. USD
EVA
mil. USD
Total capital
investit
mil. USD
ROI
%
RR
%
1 2 3 4 5 6 7
1 General Electric 195.830 1.917 59.251 17,34 13,76
2 Coca-Cola 158.247 2.615 10.957 36,33 12,13
3 Microsoft 143.740 2.781 8.676 52,94 14,20
4 Merck 107.418 1.921 23.112 23,15 14,51
5 Intel 90.010 4.821 21.436 42,71 12,81
6 Procter & Gamble 88.706 587 24.419 15,16 9,91
7 Exxon 85.557 -412 88.122 9,44 12,07
8 Pfizer 83.835 1.077 15.220 19,86 11,93
9 Philip Morris 82.412 3.524 43.146 20,15 12,55
10 Bristol-Myers
Squibb
81.312 1.802 14.627 25,32 12,95
7.8 Analiza firmei n dificultate
Ideea potrivit creia o ntreprindere are dificulti datorate unor probleme de
ordin financiar are destui adepi n rndul economitilor. n realitate,
dificultile de natur financiar sunt efectul i nu cauza existenei unor
disfuncionaliti ce aparin altor domenii, cum ar fi: comercial, tehnic, social,
managerial etc. Formele concrete de manifestare a dificultilor financiare
sunt reprezentate fie de diminuarea accentuat a lichiditii, fie de reducerea
nivelului de rentabilitate al firmei, fie de manifestarea conjugat a celor dou
procese.
130
Cazul 1: Erodarea poziiei concureniale a firmei
Diminuarea semnificativ a poziiei concureniale deinut de ctre firm n
cadrul sectorului de activitate din care face parte se poate concretiza n
reducerea important a gradului de utilizare a capacitii de producie n
funciune. Efectul direct al unui comportament de acest specific se
concretizeaz n majorarea ponderii deinute de ctre costurile de natur fix
n cadrul costului total unitar.
Dificulti
- comerciale
- tehnice
- manageriale
- sociale
Dificulti financiare
- scderea rentabilitii
scderea lichiditii
Blocaj progresiv i ncetarea
plilor
Mijloace financiare nesemnificative pentru :
- cercetare-dezvoltare
- aciuni comerciale
- investiii pentru creterea productivitii
gestiunea eficient a afacerii
131
Tipul ntreprinderii Strategii i comportamente ce duc la dificulti
ntreprinderi cu slab
structur financiar:
epuizarea fondurilor
proprii de ctre pierderile
succesive
ntreprinderile cred ntr-o reducere pasager a activitii i
menin nivelul lor de activitate:
- pstreaz efectivele
- nu reduc cheltuielile fixe
REZULTATE: pierderi i creteri ale stocurilor de produse finite
Consecine financiare
lei
NFR
T
ani
Se poate ajunge la o situaie de acest tip datorit:
- Slbirii poziiei concureniale a sectorului n ansamblul su ca
rezultat al apariiei unor produse de substituie;
- Creterii gradului de concuren din cadrul sectorului;
- Dificultilor ntmpinate de ctre sectoarele din aval;
- Diminurii puterii de cumprare a consumatorilor.
Aceast situaie poate fi caracterizat ca tipic pentru majoritatea
societilor comerciale din ara noastr. Dup anul 1989 vnzrile firmelor din
Romnia (mai ales a celor de stat) au cunoscut reduceri semnificative.
Cauzele in att de diminuarea continu a puterii de cumprare a populaiei,
ct i de concurena ridicat generat de apariia pe piaa romneasc a
produselor firmelor strine majoritatea dintre ele superioare din punct de
vedere al competitivitii. De asemenea, la export vnzrile au cunoscut
aceeai curb descendent, datorat n special cderii pieii centralizate
reprezentate de C.A.E.R.
Reacia fireasc n aceast situaie ar trebui s se concretizeze n reducerea
corespunztoare a activitii, cu scopul rentabilizrii acesteia. Cu alte cuvinte,
FR
T+
132
este necesar coborrea pragului de rentabilitate pentru a putea fi atins mai
uor n noile condiii, n care cantitile comercializate de ctre firm sunt
diminuate semnificativ pe o perioad lung de timp.
Dac dimensiunile activitii nu sunt adaptate capacitii reale de absorbie a
pieii, nivelul stocurilor va deveni excedentar, viteza de rotaie a lor
ncetinindu-se apreciabil. Facilitile acordate clienilor se vor concretiza n
termene de plat mai lungi, aceste elemente determinnd creterea
necesarului de fond de rulment.
Cazul 2 : Gestionare ineficient a afacerii
ntreprinderi cu orice
tip de structur
financiar i
rentabilitate slab
Pentru a dezvolta sau a menine CA:
- se vinde la preuri mai sczute i cu termene de plat mai
lungi
- nu acioneaz asupra costurilor
REZULTATE: pierderi i explozie a NFR
Consecine financiare
lei
F
T+
T -
NFR
ani
Acest caz este legat n mod direct de primul. n majoritatea cazurilor,
concurena se traduce n rzboiul preurilor. Problema apare atunci cnd
costurile sunt ridicate, iar posibilitile de reducere a preurilor pstrndu-le
totui la un nivel superior celui al costurilor sunt limitate. Un cost competitiv
nseamn cel mai adesea o tehnologie de fabricaie competitiv. De aceea,
reducerea preului n dorina de comercializare a unei cantiti mai mari de
produse este sinonim pentru firmele romneti cu vnzare n pierdere.
133
Un sector elocvent este cel al transportatorilor aerieni. Sectorul se
caracterizeaz printr-o concuren ridicat, iar sursele de avantaj
competiional sunt n principal urmtoarele:
orare de zbor flexibile i corelate astfel nct s permit clientului
parcurgerea rutei dorite n timpul cel mai scurt;
servicii de calitate att la sol, ct i la bord;
tarife competitive.
Costurile de operare sunt influenate aici n primul rnd de structura flotei
aeriene utilizate, posibilitile efective de rentabilizare a activitii pstrnd n
acelai timp un nivel competitiv al tarifelor practicate fiind foarte nguste n
multe cazuri. Este i motivul pentru care multe companii aeriene nregistreaz
pierderi din activitatea operaional. Anticipm aici o situaie i mai dificil n
viitorul apropiat, n condiiile creterii semnificative a concurenei, prin
aplicarea acordului ce permite companiilor aeriene strine s efectueze curse
interne pe teritoriul altor ri. Mijlocul prin care concurenii din sectorul
transportatorilor aerieni ncearc s fac fa intensitii concureniale ridicate
este cel al alianelor strategice, aliane concretizate cel mai frecvent n
corelarea orarelor de zbor ntre dou companii, corelare care ncearc s
reduc, ctre valoarea minim, timpul de ateptare al cltorilor pe distane
medii i respectiv lungi, timp care constituie un factor-cheie de succes n
sectorul menionat anterior.
Cazul 3: Erori n politica de finanare a activitii curente
Sunt situaii n care pentru a susine dezvoltarea activitii se apeleaz n
proporie covritoare la capitalul propriu. Pe msura extinderii activitii,
respectiv a creterii cifrei de afaceri, se nregistreaz i creterea nevoii de
fond de rulment, respectiv a stocurilor i a creanelor-client.
Concomitent cu creterea nevoii de fond de rulment, are loc o diminuare pe o
anumit perioad a fondului de rulment ca urmare a utilizrii preponderente a
capitalului propriu pentru dezvoltare.
134
ntreprinderi cu o bun
structur la nceput i
cu rentabilitate
normal
n cadrul unei strategii de dezvoltare, ntreprinderile fac
investiii importante n exclusivitate (sau aproape) prin
autofinanare.
REZULTATE: lipsa efectului de levier
Consecine financiare lei
FR
T+
NFR T-

ani
Acest caz este ns destul de rar ntlnit n economia romneasc, n marea
majoritate a cazurilor societile comerciale romneti fiind obligate s fac
apel la surse externe de finanare a activitii datorit insuficienei capitalurilor
proprii. De aceea, fie s-a amplificat blocajul economico-financiar, fie s-au
contractat credite cu niveluri ridicate ale dobnzilor, niveluri ce nu au putut fi
acoperite de ctre rentabilitatea economic degajat.
Cazul 4: insuficienta fundamentare a strategiei de diversificare
Aa cum precizeaz M. Porter n lucrarea Competitive Advantage, strategiile
de baz ce pot fi avute n vedere de o firm sunt fie avantajul prin costuri, fie
prin difereniere. O firm care se angajeaz simultan n strategiile de baz,
nerealiznd nici una dintre acestea nu va poseda un avantaj concurenial.
Tentaia de a amesteca strategiile de baz i de a intra n calea median, cu
alte cuvinte de a-i diversifica activitatea este mare mai ales pentru o firm
care a optat iniial pentru concentrare i care a atins o poziie dominant n
sectorul vizat. Dominaia prin costuri i diferenierea sunt adesea
incompatibile, cci diferenierea cost. Dimpotriv, dominaia prin costuri cere
ca o firm s renune la difereniere, normalizndu-i produsul, reducnd
cheltuielile de marketing, pe cele fixe etc.
135
ntreprinderi cu o bun
structur financiar i o
bun rentabilitate
n adoptarea unor strategii de diversificare ntreprinderile:
- subestimeaz costurile
- subestimeaz terenurile
- supraestimeaz profiturile
REZULTATE: reducerea CAF i cresterea NFR
Consecine financiare lei
FR
NFR T+
T-
ani
Se pot distinge totui trei situaii n care o firm alege simultan cele dou
strategii de baz:
toi ceilali concureni au ales calea median. Aceast situaie este
ns relativ, cci unul dintre concureni va alege pn la urm o
strategie de baz;
costurile sunt foarte sensibile la cota de pia i la interconexiuni;
o firm introduce o inovaie major.
Strategia diversificrii implic n mod evident penetrarea unor sectoare deja
existente, n care sursele de avantaj concurenial sunt bine stabilite.
Costurile antrenate de surmontarea unor posibile bariere la intrare i de
creare a unui avantaj concurenial pot fi importante. De asemenea, n cazul
unor sectoare n care clienii au o putere de negociere apreciabil sau n care
concurena este ridicat se nregistreaz, n general, prin marje minime de
profit.
136
TEMA Diagnosticul situaiei financiare i patrimoniale a firmei
BAZA DE INFORMAII
Contul de rezultate al firmei Electroaparataj Bucureti;
Bilanul firmei Electroaparataj Bucureti.
1. Analiza structurii maselor patrimoniale.
2. Analiza echilibrului financiar al firmei.
3. Analiza lichiditii
Determinarea ratelor de lichiditate pentru perioada analizat;
Determinarea fluxului de numerar al perioadei.
4. Analiza indicatorilor de gestiune a activitii.
5. Analiza solvabilitii firmei.
6. Reprezentarea grafic a evoluiei urmtorilor indicatori:
Lichiditate general;
Lichiditate imediat;
Viteza de rotaie a stocurilor;
Durata medie de recuperare a creanelor;
Perioada medie de achitare a datoriilor ctre furnizori.
Not: Toate datoriile firmei nregistrate n cadrul bilanului au scaden pe
termen scurt.
Contul de profit i pierderi precum i situaia patrimoniului sunt redate n cele
ce urmeaz:
137
la data de 30.09.1998
(se completeaz cumulat de la nceputul anului)
01 - mii lei -
Denumirea indicatorilor
Nr. Realizri aferente perioadei de
raportare
A B 1 2
Venituri din vnzarea mrfurilor (ct. 707) 01 6.059.944 6060.362
Producia vndut
(ct. 701+702+703+704+705+706+708)
02 104.591.868 144.101.909
Cifra de afaceri (rd 01+ 02) 03 110.651.812 150.162.271
Venituri din producia stocat
(ct. 711)
Sold creditor 04 13.799.446 17.593.185
Sold debitor 05 - -
Venituri din producia de imobilizri (ct.721+722) 06 387.063 400.273
Producia exerciiului (rd.02+04-05+06) 07 118.778.377 162.095.367
Venituri din subvenii de exploatare (ct. 741) 08 - -
Alte venituri din exploatare (ct.754+758) 09 123.199 149.965
Venituri din provizioane privind activitatea de exploatare
(ct. 781)
10 33.040 147.713
(rd. 03+04-05+06+08 la 10)
11 124.994.560 168.453.407
Cheltuieli privind mrfurile (ct. 607) 12 4.959.613 5.345.465
Cheltuieli cu materiile prime (ct. 600) 13 40.384.446 47.464.193
Cheltuieli cu materiale consumabile (ct. 601) 14 16.952.340 21.411.118
Cheltuieli cu energia i apa (ct.605) 15 4.530.363 5.248.305
Alte cheltuieli materiale (ct.602+603+604+606+608) 16 3.478.810 4.330.378
Cheltuieli materiale - total (rd. 13 la 16) 17 65.345.959 78.453.994
Cheltuieli cu lucrri i servicii executate de teri
(ct. 611+612+613+614+621+622+623+624+
+625+626+627+628)
18 4.104.612 4.982.487
Cheltuieli cu impozite, taxe i vrsminte asimilate
(ct. 631+635)
19 582.399 586.142
Cheltuieli cu remuneraiile personalului (ct. 641) 20 29.519.170 38.213.737
Cheltuieli privind asigurrile i protecia social (ct.645) 21 9.340.908 12.651.478
Cheltuieli cu personalul - total (rd. 20+21) 22 38.860.078 50.865.215
Alte cheltuieli de exploatare (ct. 654+658) 23 4.168 250
Cheltuieli cu amortizrile i provizioanele (ct.681) 24 2.176.477 4.050.824
II. CHELTUIELI PENTRU EXPLOATARE - TOTAL
(rd. 12+17+18+19+22+23+24)
25 116.033.306 144.284.377
A REZULTATUL DIN EXPLOATARE
Profit (rd. 11-25)
26 8.961.254 24.169.030
Pierdere (rd. 25-11) 27 - -
Venituri din participaii, alte imobilizri financiare i
creane imobilizate (ct.761+762+763)
28 - -
Venituri din titluri de plasament (ct. 764) 29 - -
Venituri din diferene de curs valutar (ct. 765) 30 2.294.642 930.735
Venituri din dobnzi (ct. 766) 31 206.881 1.898.124
Alte venituri financiare (ct. 767+768) 32 1.406 53.442
Venituri din provizioane (ct. 786) 33 - -
III. VENITURI FINANCIARE - TOTAL
(rd. 28 la 33)
34 2.502.929 2.882.301
138
01 - mii lei -
Denumirea indicatorilor
Nr. Realizri aferente perioadei
de raportare
A B 1 2
Pierderi din creane legate de participani (ct.663) 35 -
-
Cheltuieli privind titlurile de plasament cedate (ct. 664) 36 -
-
Cheltuieli din diferene de curs valutar (ct. 665) 37 1.095.926
676.893
Cheltuieli privind dobnzile (ct. 666) 38 414.460
403.120
Alte cheltuieli financiare (ct. 667+668) 39 10
14
Cheltuieli cu amortizrile i provizioanele (ct. 686) 40 -
-
IV. CHELTUIELI FINANCIARE - TOTAL
(rd.35 la 40)
41 1.510.396
1.080.027
B. REZULTATUL FINANCIAR 42 992.533
1.802.274
Profit (rd. 34-41)
Pierdere (rd.41-34) 43 -
-
Profit (rd.11+34-25-41)
44 9.953.787
25.971.304
Pierdere (rd.25+41-11-34) 45 -
-
V. VENITURI EXCEPIONALE - TOTAL
(ct. 771+772+787)
46 195.194
376.129
(ct.671+627+687)
47 118.007
251.695
Profit (rd.46-47)
48 77.187
124.434
-
VII. VENITURI TOTALE (rd. 11+34+46) 50 127.692.683
17.1711.837
VIII. CHELTUIELI TOTALE (rd.25+41+47) 51 117.661.709
14.5616.100
Profit (rd.50-51)
52 10.030.974
26.095.738
Pierdere (rd. 51-50) 53 -
-
Impozitul pe profit (ct.691) 54 3.848.882
10104.828
Profit (rd.52-54) col.1 i 2; (rd.53-55) col.1 i 2
55 6.182.092
15.990.910
Pierdere (rd.53+54) col. 1 i 2; (rd.53+55) col.1 i 2
(rd.54-52) col. 1 i 2; (rd.55-52) col.1 i 2
56 -
139
la data de 30.09.1998
02 - mii lei -
Nr. Sold la:
ACTIV
rd. nceputul anului sfritul perioadei
A B 1 2
Cheltuieli de constituire i de cercetare - dezvoltare
(ct.201+203+2801-2801-2803-290*) 01
Alte imobilizri
(ct. 205+207+208-2805-2807-2808-290*)
02 12.086
A
C
T
I
V
E
Imobilizri necorporale n curs
(ct. 230-293*) 03
TOTAL (rd. 01 la 03) 04 12.086
Terenuri (ct. 211-2810-291*)
05 3.576.224 3576.224
Cldiri (ct.2121-2811-291*) 06 13.543.424 12874.936
Construcii speciale
(ct. 2122-2812-291*)
07 1.200.633 1167.777
(ct. 2123+2125-2813-2815-291*)
08 6.803.565 17507.880
(ct. 212+2124+2126+2127+2128-2814-2816-
2817-2818-291*)
09 1.137.938 1245.802
Imobilizri corporale n curs (ct. 231-293*) 10 1.123.123 1898.767
I
M
O
B
I
L
I
Z
A
T
E
TOTAL (rd. 05 la 10) 11 27.384.907 38271.376
(ct. 261+262+263+267-269*-296*)
12 3.782.818 -139.907
I. ACTIVE IMOBILIZATE - TOTAL
(rd. 04+11+12)
13 31.167.725 38.143.555
STOCURI
obiecte de inventar, baracamente
(ct.300+301321+323-322328-390-391-392)
14 10.687.085 9.995.205
(ct. 351+352+354+356+357+358-395)
15 41.393 67.443

140
(ct. 341+345+346348-394)
17 3.780.004 3.882.662
Animale (ct. 361368-396) 18
Mrfuri (ct. 371378-4428***-397) 19 772.807 929.544
Ambalaje (ct.381388-398) 20 82.850 137.336
TOTAL (rd. 14 la 20) 21 19.247.962 17.892.442
Furnizori-debitori (ct. 409)
22 6.206.334 1.175.319
A
C
T
I
V
E
(ct. 411+413+416+418-491)
23 15.345.705 22.848.326
Alte creane (ct. 4111****+425+431**+437**+
+4282++4382+441**+4424+4428**+444**+
445+446**+447**+4482+4484+451**++4581+4
61+463-495-496)
24 83.101 2.139.398
Decontri cu asociaii privind capitalul (ct. -456) 25
(ct. 502+503+505+506+508-590)
26
Conturi la bnci n lei (ct. 5121) 27 2.358.780 10.038.791
Conturi la bnci, n devize, n ar (din ct. 5124) 28 9.684.243 9.405.342
(din ct. 5124)
29
Casa n lei (ct. 5311) 30 22.052 1.324.621
Casa n devize (ct. 5314) 31
Acreditive n lei (ct.5411) 32
Acreditive n devize (ct. 5412) 33 1 -3.254
Valori de ncasat (ct. 511) 34 237.407 1.059.215
C
I
R
C
U
L
A
N
T
E
Alte valori (ct.5125+5126+5187+532+542) 35 1.128 30.586
TOTAL (rd. 22 la 35) 36 33.938.751 48.018.344
II. ACTIVE CIRCULANTE - TOTAL (rd.21+36) 37 53.186.713 65.910.786
Cheltuieli nregistrate n avans (ct.471)
38 50.033 315.883
(ct. 473**)
39
Diferene de conversie - activ (ct. 476) 40 235.087
III CONTURI DE REGULARIZARE I ASIMILATE -
41 285.120 315.883
IV PRIME PRIVIND RAMBURSAREA
OBLIGAIUNILOR (ct. 169)
42
TOTAL ACTIV (rd. 1337+41+42) 43 84.639.558 104.370.224
141
Nr. Sold la:
PASIV
rd. nceputul
anului
sfritul perioadei
A B 1 2
Capital social (ct. 101), din care: 52 32.856.884 32.856.884
capital subscris vrsat (ct.1012) 53 32.856.884 32.856.884
patrimoniul regiei (ct. 1015) 54
Contul ntreprinztorului individual (ct. 108) 55
Prime legate de capital (ct. 104) 56
Diferene din reevaluare (ct. 105) - sold creditor 57
Diferene din reevaluare (ct. 105) - sold debitor 58
Rezerve (ct. 106) 59 4.185.804 4.185.804
C
A
P
I
T
A
L
U
R
I
REZULTATUL REPORTAT
Profitul nerepartizat (ct. 107)
60
Pierderea neacoperit (ct. 107) 61
Profit (ct. 121)
62 13.267.272 15.990.910
Pierdere (ct. 121) 63 -
Repartizarea profitului (ct. 129) 64 13.267.272 -
Alte fonduri (ct.118) 65 33.931.900 35.742.133
Subvenii pentru investiii (ct. 131) 66
P
R
O
P
R
I
I
Provizioane reglementate (ct. 141) 67
I. CAPITALURI PROPRII - TOTAL
(rd.52+55 la 57-58+59+60-61+62-63-64+65 la 67)
68 70.974.588 88.775.731
II. PROVIZIOANE PENTRU RISCURI I
CHELTUIELI (ct. 151)
69 162.236 14.523
mprumuturi i datorii asimilate
(ct.161+162+166+167+168+512***+
+5129****+5186+519)
70
Furnizori i conturi asimilate
(ct. 401+403+404+405+408)
71 4.367.104 1.685.566
Clieni - creditori (ct. 419) 72 409.606 41.302
D
A
T
O
R
I
I
Alte datorii (ct. 112+421+423+424+426+427
+4281+431+437+4381+441***+ 4423+4428***
+444***+446***+447***+4481+4483+
+4485+451***+455+457+4582+462+509)
73 8.140.504 12.462.534
III. DATORII - TOTAL
(rd. 70 la 73)
74 12.917.214 14.189.402
Venituri nregistrate n avans (ct. 472) 75 1.390.568
(ct. 473***)
76
Diferene de conversie - pasiv (ct. 477) 77 585.520
IV. CONTURI DE REGULARIZARE I ASIMILATE
78 585.520 1.390.568
TOTAL PASIV (rd. 68+69+74+78) 79 84.639.558 104.370.224
142
TEMA Analiza complex a poziiei concureniale i a rentabilitii
activitii desfurate
BAZA DE INFORMII
Situaia vnzrilor i a rentabilitii sectorului farmaceutic din Romnia
n perioada 1998-1999 (prezentat n cadrul tabelului de mai jos).
1. Determinarea cotelor de pia absolute i respectiv relative deinute de
ctre fiecare concurent n cadrul sectorului de activitate n fiecare din
cei doi ani luai n considerare;
2. Analiza structurii concureniale cu ajutorul metodei ABC i determinarea
gradului de concentrare a sectorului farmaceutic n 1998 i 1999;
3. Determinarea ratei rentabilitii comerciale i respectiv a ratei
rentabilitii nete a primelor 16 societi din cadrul sectorului n 1998 i
1999;
4. Analiza dinamic a corelaiei dintre poziia concurenial deinut i
rentabilitatea activitii desfurate de ctre primele 16 companii.
3. Relaia care se va utiliza pentru determinarea rentabilitii comerciale
este reprezentat de raportul dintre rezultatul din exploatare i cifra de
afaceri; n ceea ce privete rentabilitatea net, aceasta se obine
raportnd rezultatul net al exerciiului la valoarea cifrei de afaceri.
S
i
t
u
a
i
a

f
i
n
a
n
c
i
a
r
i

p
a
t
r
i
m
o
n
i
a
l
1
4
3

1
9
9
9

1
9
9
8

N
r
.
c
r
t
.
S
O
C
I
E
T
A
T
E

O
R
A
C
i
f
r
a

d
e

a
f
a
c
e
r
i
P
r
o
f
i
t

/

P
i
e
r
d
e
r
e
e
x
p
l
o
a
t
a
r
e
P
r
o
f
i
t

/

P
i
e
r
d
e
r
e

n
e
t
C
i
r
f
r
a

d
e

a
f
a
c
e
r
i
P
r
o
f
i
t

/

P
i
e
r
d
e
r
e

e
x
p
l
o
a
t
a
r
e

T
O
T
A
L

S
E
C
T
O
R

(
1
0
8

c
o
m
p
a
n
i
i
)

3

2
2
1

2
0
7

5
2
7

8
4
5
1
1
8

2
4
1
2

0
5
8

3
6
1
4
2
6

0
8
0

1

S
I
C
O
M
E
D

S
A

B
U
C
U
R
E
T
I

6
1
5

6
2
5

1
4
0

8
9
5
9
5

2
2
8
4
5
8

4
7
9
1
0
2

7
7
7

2

T
E
R
A
P
I
A

C
L
U
J
-
N
A
P
O
C
A

4
6
4

3
5
0

1
1
6

0
6
3
7
1

4
2
9
3
2
5

7
5
2
9
1

4
5
1

3

E
U
R
O
P
H
A
R
M

S
A

B
R
A
O
V

4
1
5

3
5
2

9
9

4
3
4
2
7

4
6
1
2
4
5

7
8
6
7
7

9
9
2

4

A
N
T
I
B
I
O
T
I
C
E

I
A
I

4
0
8

9
0
6

5
3

8
9
6
1
3

6
7
5
3
2
1

4
5
5
4
4

4
8
0

5

S
I
N
D
A
N

S
R
L

B
U
C
U
R
E
T
I

4
0
0

8
7
6

2
9

2
8
5
1
4

2
2
1
1
4
0

1
5
8
2
3

6
5
6

6

R
O
M
V
A
C

C
O
M
P
A
N
Y

S
A

V
O
L
U
N
T
A
R
I

1
1
4

2
2
3

1
8

0
5
0
1
0

6
0
0
7
3

2
4
6
1
7

1
0
6

7

B
I
O
F
A
R
M

S
A

B
U
C
U
R
E
T
I

1
0
3

5
5
7

2
0

3
0
0
9

2
2
3
8
3

5
2
7
1
6

5
1
5

8

S
O
C
I
E
T
A
T
E
A

N
A
I
O
N
A
L
I
N
S
T
I
T
U
T
U
L

P
A
S
T
E
U
R

S
A

B
U
C
U
R
E
T
I

9
0

6
8
4

1
3

9
9
3
-
9

9
4
7
1
7

2
0
4
1

6
9
6

9

A
R
E
N
A

G
R
O
U
P

S
A

B
U
C
U
R
E
T
I

6
3

0
6
9

6

1
2
9
-
1
0

5
8
9
6
9

1
8
4
1
6

9
3
3

1
0

S
C

A
R
M
E
D
I
C
A

S
A

T
R
G
U

M
U
R
E

5
9

4
7
1

-
1

7
4
7
4

2
7
5
4
4

0
0
7
5

3
4
5

1
1

I
N
T
E
R
A
G
E
N
T

S
R
L

B
U
C
U
R
E
T
I

5
7

0
2
6

3

2
4
0
3
8
0
1
1

7
9
1
-
2
3
0

1
2

S
C

B
I
O

E
E
L

S
R
L

T
R
G
U

M
U
R
E

4
7

0
2
1

3

4
3
6
1

7
0
8
1
7

5
1
9
1

0
4
2

1
3

S
I
N
T
O
F
A
R
M

S
A

B
U
C
U
R
E
T
I

4
4

6
8
9

1

6
8
9
3

4
1
8
4
0

6
9
0
3

1
0
1

1
4

R
O
M
A
S
T
I

I
N
T
E
R
N
A
T
I
O
N
A
L

P
R
E
S
T

S
R
L

C
A
R
A
C
A
L

4
0

2
6
1

-
2

1
3
6
-
3

3
6
3
7

6
8
7
-
5
0
0

1
5

L
A
B
O
R
M
E
D

S
R
L

B
U
C
U
R
E
T
I

4
0

0
5
1

5

0
9
5
3

3
5
3
3
1

6
7
5
4

2
7
4

1
6

E
U
R
O
P
H
A
R
M

L
A
R
G
O

S
A

B
R
A
O
V

3
0

6
9
4

1

1
9
5
6
6
3
2
3

0
1
3
4

7
6
9

T
O
T
A
L

G
R
U
P

1

(
1
6

c
o
m
p
a
n
i
i
)

2

9
8
5

8
6
4

5
0
8

8
1
9
2
3
0
1

0
7
2
1

8
8
8

1
6
0
4
0
5

6
4
0

A
n
a
l
i
z
a

e
c
o
n
o
m
i
c
i

f
i
n
a
n
c
i
a
r

a

f
i
r
m
e
i

1
4
4
T
O
T
A
L

G
R
U
P

2

(
a
l
t
e

9
2

d
e

c
o
m
p
a
n
i
i
)
2
3
5
,
3
4
3
1
9
,
0
2
5
-
1
1
2
,
8
3
0
1
7
0
,
2
0
1
2
0
,
4
4
0
7
,
2
3
3
1
7
P
H
A
R
M
E
X

R
O
M

I
N
D
U
S
T
R
Y

S
R
L
M
O
G
O
S
O
A
I
A
1
5
,
9
4
2
3
,
3
9
6
-
2
,
8
6
0
8
,
6
0
2
1
,
0
2
4
-
4
,
0
9
8
1
8
M
E
D
U
M
A
N

S
A
V
I
S
E
U

D
E

S
U
S
1
4
,
3
5
8
4
9
4
-
1
9
4
1
0
,
0
1
8
8
3
9
-
9
2
1
9
M
E
P
I
A
T
R
A

N
E
A
M
T
1
2
,
5
0
0
1
,
2
7
0
4
6
3
6
,
9
9
5
1
,
7
7
9
7
3
2
2
0
N
A
T
U
R
A

S
R
L

F
I
L
I
A
L
A

F
A
G
A
R
A
S
F
A
G
A
R
A
S
1
1
,
3
0
3
9
5
6
5
8
3
1
,
8
0
4
3
2
-
2
3
2
1
H
O
F
I
G
A
L

E
X
P
O
R
T

I
M
P
O
R
T

S
A
B
U
C
U
R
E
S
T
I
1
1
,
0
4
5
1
3
6
1
9
2
6
,
7
1
6
-
1
3
3
0
2
2
C
I
P
R
O
D
-
P
H
A
R
M

S
R
L
B
U
C
U
R
E
S
T
I
1
0
,
9
8
9
5
8
0
-
4
1
9
8
,
8
3
7
3
7
0
4
7
2
3
B
I
O
T
E
H
N
O
S

S
A
B
U
C
U
R
E
S
T
I
1
0
,
0
0
5
1
,
2
4
7
1
3
8
,
4
0
3
-
4
9
1
5
2
4
P
R
O
M
E
D
I
C

S
R
L
B
U
C
U
R
E
S
T
I
7
,
5
1
6
7
8
4
3
6
4
5
,
2
5
5
1
,
0
3
3
4
4
7
2
5
P
H
A
R
M
A
P
L
A
N
T

B
I
O
G
A
L
E
N
I
C
A

S
R
L
B
U
C
U
R
E
S
T
I
6
,
9
8
4
1
,
7
0
3
1
,
0
5
6
1
,
5
1
9
5
1
9
3
2
1
2
6
F
I
T
O
T
E
R
A
P
I
A

S
A
B
U
C
U
R
E
S
T
I
6
,
8
9
3
7
0
1
4
8
7
4
,
8
5
6
3
5
5
3
0
5
2
7
A
M
N
I
O
C
E
N
T
I
M
I
S
O
A
R
A
5
,
8
3
1
1
,
7
5
8
7
6
5
3
,
6
0
6
1
,
5
9
9
9
3
3
2
8
S
O
C
.
C
O
M
.

P
L
A
N
T
E
X
T
R
A
K
T

S
R
L
B
A
C
I
U
5
,
6
3
9
5
6
7
1
8
3
,
7
5
8
8
8
2
1
5
2
9
F
A
B
I
O
L

S
A
B
U
C
U
R
E
S
T
I
5
,
6
1
5
1
,
3
0
5
9
0
8
6
,
5
1
2
1
,
5
6
6
1
,
5
3
9
3
0
S
A
N
T
A

S
A
B
R
A
S
O
V
5
,
5
2
8
4
8
5
2
7
1
5
,
1
8
6
1
,
3
9
3
8
3
0
3
1
D
I
A
S
O
L

S
A
T
I
M
I
S
O
A
R
A
5
,
3
9
6
9
5
7
5
4
7
1
,
9
5
5
6
2
3
5
3
1
3
2
S
O
C
.
C
O
M
.

A
S
T
A
R

F
8
0
S
A
C
L
U
J
-
N
A
P
O
C
A
5
,
2
0
6
8
6
1
9
3
,
5
3
5
1
5
9
5
7
3
3
M
E
D
A
R
S
E
B
E
S
5
,
1
8
3
1
,
0
4
7
6
2
2
3
,
9
3
8
5
3
2
3
0
5
3
4
M
E
D
I
P
H
A
R
M
A

S
E
R
V

S
R
L
B
U
C
U
R
E
S
T
I
5
,
0
0
1
1
,
0
2
2
1
,
0
1
3
2
,
5
2
7
1
,
0
2
7
1
,
0
2
8
3
5
S
C

"
V
I
M

S
P
E
C
T
R
U
M
"

S
R
L
G
H
I
N
D
A
R
I
4
,
8
7
2
4
1
4
-
1
7
2
7
6
3
6
7
7
6
6
8
3
6
C
O
S
M
O

-

P
H
A
R
M

-

R
O
M
A
N
I
A

S
R
L
B
U
C
U
R
E
S
T
I
4
,
1
1
9
6
2
3
-
1
9
6
2
,
4
5
3
-
3
1
9
-
1
5
9
3
7
L
A
U
R

M
E
D

S
R
L
C
H
I
A
J
N
A
3
,
5
4
0
2
9
2
-
3
1
9
2
,
8
6
5
6
9
9
4
5
9
3
8
H
E
L
V
E
T
I
C
A

P
R
O
F
A
R
M

S
.
A
.
T
I
M
I
S
O
A
R
A
3
,
5
0
1
-
1
,
0
9
5
-
2
,
0
2
2
2
2
1
0
1
2
1
3
9
E
F
I
C
I
E
N
T
A

F
A
R
M
A

S
A
C
A
M
P
U
L
U
N
G
3
,
4
3
5
-
2
2
7
-
2
1
9
5
5
0
-
2
5
4
-
2
5
8
4
0
M
I
X
A
N
D
R
A

P
R
O
D
C
O
M
I
M
P
E
X

9
4

S
R
L
B
R
A
N
E
S
T
I
3
,
3
7
8
8
3
1
6
9
5
2
,
5
0
3
7
1
3
6
0
3
4
1
N
I
C
O
F
A
R
M

P
R
O
D

S
R
L
P
I
T
E
S
T
I
3
,
3
5
2
4
9
7
3
1
3
2
,
7
6
2
1
,
7
9
6
1
,
5
2
8
4
2
M
I
C
R
O
S
I
N

S
R
L
B
U
C
U
R
E
S
T
I
3
,
3
4
9
9
8
7
6
7
1
2
,
5
6
3
8
6
7
5
3
2
4
3
E
X
H
E
L
I
O
S

S
R
L
T
I
M
I
S
O
A
R
A
3
,
0
1
6
9
5
9
9
5
1
2
,
5
1
1
1
,
2
6
8
1
,
2
3
6
4
4
"
A
V
I
C
E
N
N
A
"

S
R
L

R
A
D
A
U
T
I
R
A
D
A
U
T
I
3
,
0
1
2
2
4
5
1
1
3
2
,
0
0
0
2
1
9
1
0
7
4
5
N
A
C
H
E
M
A

S
R
L
F
A
G
A
R
A
S
2
,
7
5
4
4
2
1
4
3
7
1
2
6
2
9
2
2
4
6
S
C

V
I
T
A
L
I
A

K

S
A
P
L
O
I
E
S
T
I
2
,
6
0
6
3
6
2
3
6
8
2
,
2
9
5
6
5
0
5
5
4
4
7
M
A
Y
D
I
S

F
A
R
M

S
.
R
.
L
L
U
G
O
J
2
,
5
9
8
2
1
5
1
2
4
1
,
4
8
6
1
4
0
8
8
4
8
S
L
A
V
I
A

P
H
A
R
M

S
R
L
B
U
C
U
R
E
S
T
I
2
,
4
7
7
5
8
5
3
4
9
1
,
4
5
0
6
7
-
1
0
4
9
R
O
M
D
A
N

S
R
L
B
U
C
U
R
E
S
T
I
2
,
4
6
2
2
1
3
1
4
5
1
,
1
4
7
9
5
5
5
5
0
V
E
T
E
R
I
N
A
R
A
(
T
E
R
-
B
U
C
U
R
E
S
T
I
2
,
3
5
4
6
5
3
6
3
2
1
,
7
7
8
9
7
7
9
7
2
5
1
S
O
C
.
C
O
M
.

S
T
A
T
I
M
F
A
R
M

S
R
L
C
L
U
J
-
N
A
P
O
C
A
2
,
2
4
4
7
8
7
1
1
,
3
4
9
8
4
6
1
S
i
t
u
a
i
a

f
i
n
a
n
c
i
a
r
i

p
a
t
r
i
m
o
n
i
a
l
1
4
5
5
2
D
I
O
M
S
A
N
A

S
R
L
B
U
C
U
R
E
S
T
I
2
,
2
0
9
3
0
7
1
0
0
2
,
1
6
8
8
1
8
5
2
2
5
3
B
I
O
G
A
L
E
N
I
C
A

S
R
L
B
U
C
U
R
E
S
T
I
2
,
2
0
8
2
6
8
1
0
1
3
,
1
0
7
8
2
1
5
1
0
5
4
S
A
N
B
U
F
T
E
X

S
A
B
U
F
T
E
A
2
,
1
2
2
-
1
,
2
2
3
-
2
,
4
5
2
1
9
,
6
0
7
-
2
,
2
6
4
-
3
,
7
3
4
5
5
C
O
Z
A
C

P
L
A
N
T

S
R
L
B
U
C
U
R
E
S
T
I
1
,
9
9
6
1
1
2
5
3
4
,
9
7
9
2
8
7
1
3
7
5
6
U
Z
C
O
N
F
T
E
X

R
O

S
R
L
P
I
T
E
S
T
I
1
,
9
9
4
1
9
9
1
1
0
1
,
2
2
4
1
1
9
6
2
5
7
E
L
I
D
O
R

S
R
L
B
U
C
U
R
E
S
T
I
1
,
7
6
9
-
3
7
2
-
3
7
2
6
5
3
-
9
0
-
9
0
5
8
H
E
F
A
Z
U
R
T
I
M
I
S
O
A
R
A
1
,
6
9
0
-
3
0
9
-
5
6
7
8
3
5
-
2
2
1
-
2
9
8
5
9
R
O
M
F
L
O
R
E
S

S
.
A
O
R
A
D
E
A
1
,
6
4
1
-
2
8
7
2
2
3
1
,
3
8
5
-
7
6
-
4
8
9
6
0
N
A
T
U
R
A
L

P
H
A
R
M
A
C
E
U
T
I
C
A
L
S

S
R
L
B
U
C
U
R
E
S
T
I
1
,
4
3
7
-
3
,
3
7
2
-
3
,
8
5
8
0
-
7
-
2
6
1
S
O
C
.
C
O
M
.

G
A
L
E
N
I
C

F
A
R
M

P
R
O
D
I
M
P
E
X

S
R
L
C
L
U
J
-
N
A
P
O
C
A
1
,
3
7
0
1
5
-
7
7
4
9
2
8
1
6
6
2
L
A
B
O
R
A
T
O
R
U
L

D
E

P
R
O
D
U
S
E

N
A
T
U
R
A
L
E

R
U
M
E
Y
N

S
R
L
T
I
M
I
S
O
A
R
A
1
,
3
2
5
2
2
3
1
2
5
0
0
0
6
3
D
I
A
G
N
O
S
T
I
C

T
E
R
A
P
I
E

H
A
L
C
I
S

A
L
E
R
G
I
E

S
R
L
T
I
M
I
S
O
A
R
A
1
,
2
5
3
1
1
6
1
1
1
5
8
4
6
7
6
4
R
I
A
N
A

F
A
R
M
L
U
G
O
J
1
,
0
7
6
9
7
5
0
6
1
4
5
7
3
0
6
5
S
.
C
.
I
K
E
M

I
N
T
E
R
N
A
T
I
O
N
A
L

S
.
R
.
L
.
A
R
A
D
1
,
0
6
8
2
0
0
1
7
7
0
0
6
6
C
O
R
O
P
H
A
R
M

S
R
L
B
U
C
U
R
E
S
T
I
1
,
0
2
8
5
4
3
8
0
8
3
0
6
1
7
1
6
7
L
A
B
O
R
A
T
O
R
U
L

P
A
R
A
C
E
L
S
U
S
T
I
M
I
S
O
A
R
A
5
8
0
1
8
3
1
6
5
6
7
8
2
5
2
2
4
9
6
8
T
A
I
F
U
N

I
M
P
E
X

S
R
L
B
U
C
U
R
E
S
T
I
5
6
5
5
9
3
1
8
9
7
1
2
4
7
4
6
9
B
R
I
T
-
A
L
M
A

I
M
P
O
R
T
-
E
X
P
O
R
T

S
R
L
B
U
C
U
R
E
S
T
I
5
4
4
-
9
6
9
-
4
9
3
3
,
1
4
0
-
1
,
0
5
2
1
3
0
7
0
R
O
T
T
A

P
H
A
R
M

S
A
B
U
C
U
R
E
S
T
I
5
2
8
-
3
1
-
3
4
6
6
8
1
1
0
5
8
7
1
S
O
C
.
C
O
M
.

F
A
R
M
A
C
I
A

"
G
E
N
T
I
A
N
A
"

S
R
L
C
L
U
J
-
N
A
P
O
C
A
4
9
6
5
4
4
9
4
4
2
2
7
7
2
L
I
G
H
T

L
A
B
O
R
A
T
O
R
Y

S
R
L
B
U
C
U
R
E
S
T
I
4
9
0
1
9
5
1
2
1
4
2
0
2
1
8
2
0
3
7
3
M
E
D
V
E
C
O
P

S
R
L
B
U
C
U
R
E
S
T
I
4
6
0
3
2
3
3
5
3
5
3
4
7
4
D
E
N
T
A
U
R

S
R
L
B
A
I
A

M
A
R
E
4
3
9
9
9
7
1
9
5
4
5
1
1
7
5
S
O
C
.
C
O
M
.

H
O
M
E
O

P
H
A
R
M
A

S
R
L
C
L
U
J
-
N
A
P
O
C
A
4
1
2
-
7
2
-
8
9
0
0
0
7
6
F
L
A
V
O

S
R
L
B
U
C
U
R
E
S
T
I
4
0
6
3
8
2
5
3
9
1
5
5
3
5
7
7
T
E
H
M
A
N

S
A
B
U
C
U
R
E
S
T
I
3
4
7
-
6
6
4
-
1
1
2
,
0
8
4
2
,
5
2
2
-
2
8
1
3
7
8
S
C

S
A
N
I
S
F
A
R
M

S
R
L
B
O
L
I
N
T
I
N

V
A
L
E
3
1
0
4
2
1
7
0
0
0
7
9
S
O
C
.
C
O
M
.

P
H
A
R
M
A

L
A
B
O
R

S
R
L
C
L
U
J
-
N
A
P
O
C
A
2
9
1
-
1
-
3
0
0
0
8
0
R
O
K
A
L
M
U
S

P
L
A
N
T

S
R
L
S
E
B
E
S
2
6
7
1
2
7
1
9
4
1
1
8
1
S
.
C
.

P
R
O
M
A
R
O
M

S
R
L
A
L
E
X
A
N
D
R
I
A
2
1
1
-
2
1
8
7
1
8
0
3
0
2
6
8
2
S
C

V
I
S
A
P
I
S

Z
A
L
A
U
1
9
4
1
1
7
5
0
4
4
8
3
P
L
A
N
T
A

H
A
R
G
H
I
T
E
N
Z
I
A

S
R
L
I
N
E
U
1
7
4
3
2
2
0
1
1
8
1
4
9
8
4
F
I
T
O
T
E
R
A
P
I
E

S
R
L
B
R
A
S
O
V
1
2
6
-
5
-
5
4
5
4
3
8
5
S
.
C
.

E
L
I
X
I
R

I
M
P
E
X

S
R
L

C
R
A
I
O
V
A
9
5
2
0
3
9
0
8
8
8
6
H
O
V
A
N

C
O
S
M
E
T
I
C
S

S
R
L
C
H
I
A
J
N
A
9
2
-
1
-
1
1
8
4
1
8
1
1
8
7
L
A
B
O
R
M
E
D

C
H
I
M
I
C
A

S
R
L
B
U
C
U
R
E
S
T
I
4
8
-
2
3
-
2
3
5
0
2
1
8
8
S
O
C
.
C
O
M
.

C
H
I
M
O
S
I
N

S
R
L
C
L
U
J
-
N
A
P
O
C
A
3
9
8
5
4
0
1
1
7
8
9
R
U
X
I

&

C
O

E
X
I
M
A
L
B
A

I
U
L
I
A
3
2
5
0
7
9
2
5
2
0
9
0
E
L
A
D
A

D
E
N
T
M
E
D
G
I
D
I
A
7
1
1
2
9
8
5
9
1
P
R
O
D
E
N
T

T
R
A
D
I
N
G
B
U
C
U
R
E
S
T
I
3
-
2
-
2
5
3
2
n
o
t
a
:

a
u

f
o
s
t

e
l
i
m
i
n
a
t
e

s
o
c
i
e
t
a
t
i
l
e

c
u

d
a
t
e

i
n
c
o
m
p
l
e
t
e

s
a
u

s
u
b

1

m
i
l
i
o
n

R
O
L

c
i
f
r
a

d
e

a
f
a
c
e
r
i
146
147
ANEXA 1
METODOLOGIA DE REDACTARE A PLANULUI DE AFACERI
Business Plan
Cuprins
1. INTRODUCERE 151
2. SUMAR 152
3. MISIUNE, VIZIUNE STRATEGIC 152
1. Viziune 152
2. Misiune 152
3. Valori 153
4. Obiective 153
5. Analiza puncte tari - puncte slabe 153
6. Strategie 153
4. SITUAIA ACTUAL 153
1. Background 154
2. Scurt istoric 154
3. Situaia financiar 155
5. DESCRIEREA PRODUSULUI/SERVICIULUI 155
6. PROFILUL PIEEI INT 156
1. Analiza pieei 156
2. Concureni 156
3. Consumatori/clieni 157
7. STRATEGIA DE MARKETING I PLANUL DE VNZRI 157
8. CERCETARE-DEZVOLTARE I TEHNOLOGII 158
148
9. PLANUL OPERAIONAL I DE PRODUCIE 158
10. MANAGEMENT I ADMINISTRARE 159
1. Management 159
2. Administrare 159
11. PREVIZIUNI FINANCIARE 160
1. Ipoteze de baz 160
2. Previziunea veniturilor, a cheltuielilor i a rezultatelor 160
3. Previziunea cash-flow-ului 161
4. Previziunea situaiei patrimoniale 161
5. Analiza de senzitivitate 161
6. Analiza pe baza ratelor 162
12. NECESITI I SOLUII DE FINANARE 162
13. IMPLEMENTARE 162
14. CONCLUZII 163
149
Lista anexelor
Indicaie: Nici una din seciunile principale ale planului de afaceri nu trebuie s
depaeasc 6-8 pagini. Folosii anexele pentru a prezenta de o manier detaliat
informaii adiionale. Sugestii cu privire la posibile anexe sunt redate mai jos:
1. Trecerea n revist a evoluiei afacerii (19xx la 20xx)
Listai cronologic.
2. Rezumat al datelor financiare istorice (19xx la 20xx)
Prezentai tabele cu cele mai importante valori (venituri, cheltuieli
operaionale, rezultat nainte de impozitare, active imobilizate, active circulante,
datorii curente etc). Explicai evenimentele excepionale.
3. Descrierea detaliat a produsului/serviciului (Specificaii tehnice)
Luai n considerare c cititorul nu are cunotine de ordin tehnic legate de
produs. De aceea minimizai limbajul de specialitate.
4. Descrierea pieei i a rezultatelor cercetrii de pia
Dac nu putei completa aceast anex, ar trebui s v gndii dac avei n
acest moment toate datele pentru pregtirea unui plan de afaceri. Includei
tabele care s evidenieze dimensiunea pieei, segmentarea pieei, modul de
cretere, canalele de distribuie, segmentele de pre/calitate, categoriile de
clieni, tendine n viitor, previzionarea cotei de pia etc.
5. Evaluarea concurenilor
Cine, ce, unde, cum etc. Explicai cum sunt produsele i serviciile
dumneavoastr fa de cele ale concurenei. Care sunt din punctul
dumneavoastr de vedere punctele tari, slabe, oportunitile i pericolele care
amenin compania, din punct de vedere al concurenei.
6. Previzionarea pieei i a vnzrilor (19xx la 200x)
Folosii tabele i grafice. Exprimai clar principalele ipoteze despre
dimensiunea pieei, cota de pia, volume i preuri. Explicai planul de
marketing resurse, costuri etc.
7. Detalii despre Planurile i Costurile de Producie/ Operaionale
Descriei pe scurt procesele/operaiile. Indicai volumul investiiilor i descriei
(pe scurt) funciile elementelor cheie. Prezentai sursele de materiale/ furnizorii
150
i costul acestora. Descriei modul de acoperire cu personal, costurile i
productivitatea. Comentai nivelul stocurilor i ciclul de producie.
8. Curriculum vitae al managerilor
Prezentai Curriculum Vitae pentru echipa managerial. Dac anumite posturi
nu sunt ocupate, prezentai descrierea posturilor i modul n care ele vor fi
ocupate n viitor.
9. Ipoteze pentru proieciile financiare (19xx la 200x)
Ipotezele trebuie s fie corespunztoare i s derive din seciunile anterioare
ale planului. Folosii subpuncte pentru introducerea principalelor ipoteze.
10. Proiecii financiare (19xx la 200x)
- Introducei tabele cu proieciile detaliate pentru primul an Cont de profit i
pierderi, cash flow i bilan lunar. Folosii proiecii trimestriale i anuale mai
puin detaliate pentru anii urmtori.
151
1. Introducere
Prezentai compania (societate pe aciuni, parteneriat sau unic asociat) la care
se refer planul i indicai scopul i structura acestui document. Nu facei un
rezumat al planului aici scriei un rezumat al planului n seciunea
urmtoare, dup ce l-ai terminat.
Explicai modul n care a fost realizat planul, cnd i cu ce scop (exemplu
pentru a ghida managementul, strngerea de fonduri etc). Oferii datele de
contact (adresa, nr. de telefon, fax, e-mail) ale persoanei cheie.
Realizai o scurt descriere a modului de constituire a societii i o list a
consultanilor (auditori, juridici, fiscali, marketing/afaceri, tehnic etc) i a
principalelor bnci/investitori. n cazul n care lista este foarte lung, ea poate
fi inclus ntr-o anex.
Indicai confidenialitatea planului etc. De exemplu, includei un paragraf, cum
ar fi:
Acest document este confidenial i a fost pus doar la dispoziia
persoanei creia i este adresat, pe baza nelegerii c datele cuprinse
aici nu vor fi discutate sau divulgate unei tere pri, cu excepia
consultanilor profesionali ai persoanei n cauz.
Investiiile n afaceri noi sau de mici dimensiuni sunt nsoite de riscuri
ridicate dar i de posibilitatea unor ctiguri ridicate. Investitorii
poteniali sunt sftuii s verifice toate datele materiale i s solicite
prerea unui consultant profesionist nainte de asumarea unei
responsabiliti.
Aceast seciune a planului nu trebuie s depeasc 2 pagini.
152
2. Sumar
Scriei sumarul cnd planul se afl n faza final.
Prezentai problemele cheie. Evitai detaliile.
Abordai nevoile i interesele cititorului care sunt informaiile pentru care
cititorul necesit orientare. Includei sumare diferite pentru grupuri de cititori
diferite.
[Includei un grafic care s prezinte comparativ vnzrile, rezultatul
din exploatare, profitul nainte de impozitare].
Alocai cte un paragraf pentru sumarizarea coninutului fiecrei seciuni din
cadrul planului de afaceri. Este de preferat utilizarea subpunctelor, n locul
textului continuu:
Pstrai ntinderea acestei pri sub 3 pagini.
Aceast seciune este cea mai important din cadrul planului.
3. Misiune, viziune strategic
Limitai aceast seciune la cca. 2 pagini prin prezentarea celor mai
importante obiective pe termen mediu i lung. Folosii fraze succinte, dnd
importan fiecrui substantiv, adjectiv i verb.
1. Viziune
Imaginai cum va arta afacerea n aproximativ 5 ani (dimensiuni i natur,
nivelul operaiilor etc.)
2. Misiune
n cadrul unui scurt paragraf descriei scopul principal al activitii
desfurate.
153
De exemplu:
Societatea X proiecteaz, dezvolt, produce i comercializeaz xxx
produse/servicii pe baza a xxx caracteristici, pentru a ndeplini xxx
nevoi pentru xxx grupuri de clieni prin xxx canale de distribuie n xxx
zone geografice. Societatea dorete s dezvolte noi
produse/piee/canale de desfacere prin intermediul xxx.
3. Valori
Descriei principiile i standardele companiei n relaia cu acionarii, clienii,
furnizorii, etc.
4. Obiective
Care sunt obiectivele pe termen lung? Construcia unei mari afaceri? Bogia
acionarilor? Sprijinirea comunitii locale? Dezvoltarea resurselor naturale?
5. Analiza puncte tari - puncte slabe
Care sunt adevratele oportuniti, ameninri, puncte tari i puncte slabe?
Fii sinceri n privina ameninrilor i punctelor slabe i explicai cum vei
rspunde acestora.
6. Strategie
Folosii subpuncte pentru a scoate n eviden pn la opt elemente strategice
cheie (aciuni, proceduri, etc.) n zonele funcionale majore pia, vnzri,
produse/servicii, tehnologii, finane, management, etc.
4. Situaia actual
Facei un rezumat al realizrilor i performanelor la zi (financiare, de vnzri,
tehnice etc)
154
1. Background
Trecei n revist istoricul companiei (sau ideea acesteia, n cazul unei
companii noi). Pentru o nou companie, aceast seciune ar trebui acoperit
n 1 2 pagini. Pentru cele mai vechi putei aloca pn la 5 pagini.
Prezentai promotorii/acionarii companiei.
Explicai evoluia afacerii, produsele/serviciile iniiale, clienii/pieele iniiale
etc.
Folosii note de subsol pentru a explica n detaliu termeni, evenimente, etc
fr a ntrerupe fluxul textului principal
1
.
2. Scurt istoric
Explicai evoluia afacerii pn la stadiul actual.
Folosii tabele simple pentru a rezuma evoluia vnzrilor, segmentarea
pieei/produselor, cota de pia, volumul principalelor produse etc.
Exemplu de tabel simplu :
Tabel X Analiza Vnzrilor (1997-2000)
Ani pn n Dec.
1997
($000)
1998
($000)
1999
($000)
2000*
($000)
Produs AA 200 259 302 350
Produs BB 280 270 290 300
Produs CC 0 89 158 230
Total 480 618 750 880
Rata de cretere
(%)
- +29% +21% +17%
* Primele 6 luni sunt cifre efective. Urmtoarele 6 luni sunt estimate
Descriei principalele evenimente.
Prezentai toate detaliile ntr-o anex.
1
Notele de subsol pot fi folosite pentru a explica sau descrie puncte specifice pe msur ce acestea apar n text, fr
a se ndeparta de subiectul principal.
155
Graficele pot fi foarte eficiente n prezentarea concis a datelor.
Analiza vnzrilor 1997-2000 ($000)
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1997 1998 1999 2000
Produs AA
Produs BB
Produs CC
Total
3. Situaia financiar
Facei o trecere n revist a situaiei financiare trecute, care s cuprind
contul de profit i pierdere, bilanul etc. Din nou, folosii tabele simple sau
grafice i prezentai detaliile n anexe sau n documente financiare auditate
care s nsoeasc planul. Indicai i explicai evenimentele importante.
Oferii informaii despre acionariat lista acionarilor, politica de dividende
etc. Folosii anexele pentru detalii.
Trecei n revist bugeul i performana la zi pentru anul n curs i
prezentai-l pe scurt n tabele simple. Indicai evoluia ateptat pentru anul
n curs.
5. Descrierea produsului/serviciului
Pstrai descrierile relativ scurte i limitai-le la grupuri largi.
Explicai pe scurt care este scopul produselor i cine le utilizeaz. Care sunt
avantajele pe care acestea le ofer. Evitai termenii tehnici i detaliile
acestea pot fi introduse n anexe. Prezentai toate rezultatele testelor i
aprobrile primite pentru produse.
156
Prezentai produsele/serviciile competitive i explicai pentru ce sunt
deosebite.
Adugai la plan brouri sau liste de preuri (ca anexe).
Dou sau trei pagini ar trebui s fie suficiente pentru aceasta seciune.
ncercai s adugai la text i unele imagini, dac se poate, sau o mostr de
produs. Argumentai aceast seciune cu un videoclip de bun calitate sau o
prezentare pe computer.
6. Profilul pieei int
Indicai dimensiunea total a pieei, segmentele de activitate, trend-urile,
concurenii i profilul consumatorilor.
Aceast seciune este cea mai dificil i necesit o cercetare REAL. Alocai
3-6 pagini pentru aceast seciune.
1. Analiza pieei
Descriei piaa. Explicai cum a evoluat i cum este segmentat. Indicai, de
asemenea, care sunt previziunile legate de evoluia viitoare.
Scoatei n eviden segmentele considerate int de ctre firma dvs. Precizai
i canalele de distribuie preconizate.
Trecei, de asemenea, n revist i restriciile de ordin legal care afecteaz sau
sunt de natur a afecta derularea business-ului.
Explicai de ce piaa int este considerat a fi atractiv.
Folosii tabele simple i grafice pentru a ilustra punctele cheie. Analizele
detaliate plasai-le n anex.
2. Concureni
Menionai principalii concureni precum i profilul acestora.
Artai cum a evoluat cota de pia a acestora precum i estimrile privind
evoluia viitoare. ncercai s evaluai punctele tari i pe cele slabe ale
competitorilor.
Informaiile detaliate furnizai-le n anexe.
157
3. Consumatori/clieni
Menionai profilul consumatorilor i explicai de ce ar prefera acetia
produsul/serviciul firmei dvs. n detrimentul celor ale concurenilor.
Segmentai potenialii clieni n funcie de diferite criterii (putere de
cumprare, educaie, localizare geografic etc.).
7. Strategia de marketing i planul de vnzri
Cum i va comercializa compania produsele/serviciile i cum le va vinde
clienilor? Care sunt principalele strategii de intrare pe pia/dezvoltare a
pieei?
Ce vnzri (volum i preuri) vor fi realizate pe principalele piee? Relaionai
proieciile pentru vnzri de cota de pia i dimensiunea pieei prezentat
mai sus. Folosii tabele simple i grafice pentru prezentarea datelor mai
importante. Includei detaliile n anexe.
Care sunt politicile de preuri i termenii de credit? Ce discount-uri sunt
aplicate? Vor exista datorii nerecuperate?
Indicai planurile i costurile pentru marketing, vnzare, reclam,
reprezentare etc.
Ct de competitive sunt ofertele companiei dumneavoastr n ceea ce privete
preul, calitatea, caracteristicile etc?
Cum va face fa competiiei compania dumneavoastr? Cum va reaciona
aceasta? Care sunt planurile pentru situaii neprevzute?
[Grafic: Analiza evoluiei vnzrilor, comparativ pe grupe de
produse, pentru perioada previzionat]
Trecei n revist planurile de marketing i vnzri i verificai dac pot fi
atinse n mod real valorile previzionate pentru vnzri i cota de pia.
Alocai cca. 4 pagini pentru aceast seciune.
158
8. Cercetare-dezvoltare i tehnologii
Dac acestea sunt relevante, explicai progresul, planurile, resursele, i
evideniai orice progres tehnologic realizat.
Care sunt principalele tendine/dezvoltri n domeniul tehnologic?
Meninei detaliile tehnice la un nivel minim i explicai termenii neobinuii de
ndat ce sunt folosii. Utilizai desene i diagrame simple pentru a explica
problemele mai complexe.
Ce experien a fost acumulat sau este necesar? Care sunt calificrile
personalului tehnic i ale consultanilor?
Rezumai toate patentele (planificate) i drepturile de proprietate intelectual.
Indicai nivelul cheltuielilor pentru cercetare i dezvoltare pn n prezent i
specificai planurile viitoare de cheltuieli.
Aproximtiv 2 pagini ar trebui s fie suficiente. Prezentai detalile n anexe.
9. Planul operaional i de producie
Acoperii toate aspectele legate de distribuie, servicii, suport i/sau operaii
de producie.
Prezentai investiiile realizate pn n prezent i planurile viitoare. Includei
sau anexai hri, grafice, imagini etc.
Evideniai principalele elemente operaionale. Folosii diagrame simple pentru
a ilustra procese sau relaii complexe.
Indicai modul de organizare, resursele umane (fora de munc, nivel de
calificare, training etc), modul de calculare a costului produselor, controlul
calitii, sistemele de producie, ntreinere, sprijin pentru consumator etc.
Folosii tabele simple pentru a rezuma i plasai detaliile n anexe.
[Tabel de prezentare a personalului direct/indirect pe principale
categorii]
Indicai materialele sau mrfurile importante care trebuie achiziionate.
Specificai preurile, termenii de achiziionare, politica de stocuri etc.
159
Descriei modul de transport/ distribuie.
Analizai costurile ca variabile, semi-variabile i fixe. Indicai calcularea
costului pentru produsele/serviciile cheie i specificai marja brut.
[Tabel de prezentare a structurii vnzrilor pe grupe de produs]
Aceast seciune trebuie s aiba 3 5 pagini.
10. Management i administrare
Alocai 2-4 pagini acestei seciuni.
1. Management
Prezentai echipa managerial i rolul fiecrui membru. Introducei descrieri
succinte, i pstrai detaliile pentru anexe.
Folosii o organigram simpl pentru a ilustra structura (dac este disponibil,
folosii Microsoft Organisation Charting din Word selectai Insert | Object
| Create New | MS Organisation Chart).
Indicai poziiile neocupate i explicai metodele de recrutare. Dac este
necesar prezentai descrierea posturilor n anexe.
Prezentai pe scurt modul de remunerare a managementului.
2. Administrare
Explicai principalele sisteme operaionale, contabile i manageriale.
Specificai necesitile de comunicaii i IT.
Indicai principalele componente ale costurilor indirecte i modul de realizare
a previziunilor.
[Tabel i grafic cu principalele costuri indirecte]
160
11. Previziuni financiare
Prezentai principalele previziuni financiare, de exemplu contul de profit i
pierdere, evoluia fluxului de numerar, bilanul i ratele financiare cele mai
importante. Lucrai pe o baz lunar pentru primul an i trimestrial pentru
urmtorii.
Este esenial ca toate situaiile financiare s fie integrate i corelate ntre ele.
Aceast seciune trebuie s aib ntre 4 i 8 pagini i tabelele trebuie s
includ doar principalele categorii de proiecii financiare. Toate detaliile
trebuie incluse n anexe.
Previziunile financiare nu trebuie pregtite izolat fa de restul planului. De
exemplu, rezultatele cercetrii de pia ar trebui s se continue n
previzionarea vnzrilor care ar trebui s genereze proiecia veniturilor. n
cazul de fa, ar trebui s realizai nti planificarea financiar detaliat i apoi
s redactai un plan care s se potriveasc. n orice caz, realizai o planificare
financiar de calitate n faza iniial pentru a avea o imagine asupra cifrelor i
posibilelor influene, dar nu transformai planul ntr-un document financiar n
majoritate fr o baz solid de marketing.
1. Ipoteze de baz
Folosii aceast seciune pentru a trece n revist i a prezenta n mod unitar
ipotezele cheie folosite pentru realizarea proieciilor financiare. Corelai
ipotezele pentru vnzri, costuri, for de munc etc. de planurile detaliate din
seciunile urmtoare.
Explicai clar ipotezele care stau la baza previzionrii investiiilor, finanrii
externe i a calculului necesarului de fond de rulment.
[Tabel care rezum investiiile planificate pentru primul an]
2. Previziunea veniturilor, a cheltuielilor i a rezultatelor
Folosii tabele simple pentru a rezuma cifrele cheie i plasai analizele
detaliate n anexe.
161
[Tabel Contul de profit i pierdere pentru anul ncheiat i
trimestrial pentru perioada previzionat]
Graficele pot ilustra foarte bine tendinele i modul de evoluie a vnzrilor.
[Grafic comparativ pentru cifra de afaceri, rezultat din exploatare i
profit nainte de impozitare]
3. Previziunea cash-flow-ului
n mod uzual se impune prezentarea proieciilor lunare de cash flow pentru
primul an.
[Grafic cu fluxul de numerar lunar]
Previzionri mai puin detaliate (trimestriale sau anuale) sunt suficiente pentru
anii urmtori, cum ar fi n tabelul de mai jos.
[Tabel cu prezentarea prescurtat a fluxului de numerar din
exploatare, investiii i finanare pentru perioada previzionat]
Folosii textul pentru a evidenia i explica valorile cheie sau tendinele
indicate de tabele i grafice.
[Grafic comparativ cu evoluia fluxului net de numerar i a soldului
de numerar n perioada previzionat]
4. Previziunea situaiei patrimoniale
Pentru prezentarea unui bilan previzionat vei avea nevoie de un bilan iniial
care este bazat pe cifre auditate (pentru anul trecut) sau date estimative
(pentru anul n curs).
[Tabel comparativ cu Bilanul pentru ultimul an i anul previzionat
(pe trimestre)]
5. Analiza de senzitivitate
Prezentai rezultatele cheie ale analizei what-if pe baza unui scenariu
optimist i pesimist. Ca regul general, fii conservator chiar i n prezentarea
cazului optimist.
162
Cnd planificai scenariile, luai n calcul posibile intrzieri ale nceperii
proiectului, scderi ale volumului vnzrilor, un nivel mai redus al preurilor i
costuri mai ridicate. De exemplu, care ar fi rezultatul financiar dac volumul
vnzrilor i preurile sunt ambele 90% din cele prevzute, dar costurile
directe i indirecte sunt fiecare 110% din ceea ce a fost planificat?
Indicai planul de rentabilitate minim i studiai consecinele creterii
volumului, preurilor i costurilor (exemplu: cu 10%, 15%, 20% etc.).
6. Analiza pe baza ratelor
Comparai ratele financiare previzionate pentru proiect cu normele din
industrie. Justificai deviaiile semnificative.
[Tabel cu principalele rate financiare previzionate]
12. Necesiti i soluii de finanare
Cutai mai bine cazul cel mai probabil sau chiar cel mai nefavorabil, dect cel
mai favorabil, aa cum este el prezentat de analiza de senzitivitate.
Prezentai pe scurt cerinele de finanare. Indicai utilizrile planificate, sursele
posibile i formele (aciuni, mprumuturi, alocaii, credite etc) i termenii
posibili.
Specificai i documentai toate angajamentele de finanare garantate.
Dac prezentai o propunere pentru finanare fii foarte realist i amintii-v
zicala: Cel care are banii face toate regulile.
Pentru investitori, specificai dimensiunile aproximative ale pachetului de
aciuni, indicai posibilele modaliti de ieire, reprezentarea n consiliu i
reducei proiecia pe care ei au realizat-o pentru rentabilitatea investiiei.
Aceast seciune nu trebuie s depaeasc o pagin.
13. Implementare
Este o seciune de importan critic folosii-o pentru a transpune
propunerile n planuri clare, realiste i care pot fi puse n aplicare. Explicai
163
principalele puncte de decizie, perioada de timp, punctele de referin i
aciunile cerute de management pentru ca planul s avanseze.
Fii realist n ceea ce privete viteza de implementare i facei rezerve pentru
ntrzieri. Rezumai elementele cheie ntr-un grafic Gantt sau un tabel.
Luna 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Task 1
Task 2
Task 3
Task 4
Task 5
Task 6

14. Concluzii
Prezentarea pe scurt a realizrilor pe care compania dorete s le aib, a
motivelor pentru care va reui i pentru care ar trebui sprijinit de investitori.
164
165
BIBLIOGRAFIE SELECTIV
1. Ion Anghel
Eduard Dinu
Strategia i analiza economico-financiar a firmei
studii de caz , Editura ASE, 2000
2. Eduard Dinu Strategia firmei: teorie i practic , Editura
Economic, 2000
3. Erich Helfert Techniques of Financial Analysis , Editura Irwin,
1987
4. Aurel Isfnescu,
Constantin Stnescu
Adrian Baicui
Analiza economic i financiar , Editura
Economic, 1997
5. Dumitru Mrgulescu
coordonator
Analiza economico-financiar a societilor
comerciale , Editura Tribuna Economic, 1994
6. Dumitru Mrgulescu,
Vasile Robu,
Maria Niculescu
Diagnostic economico-financiar , Editura Romcart,
1996
7. Maria Niculescu Diagnostic global strategic , Editura Economic,
Bucureti, 1997
8. Maria Niculescu,
George Lavallete
Strategii de cretere , Editura Economic,
Bucureti, 1999
9. Michael Porter Competitive Advantage: creating and soustaining
superior performance , Editura Free Press, 1985
10. Ion Stancu Finanele ntreprinderii , Editura Economic, 1996

Analiza Economico Si Financiara

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Analiza Economico Si Financiara

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

5

Sigur c pot fi identificate i alte explicaii ca de exemplu: repartizarea riscului

Presupunem c preul unitar de vnzare este de 25.000 lei; suma

= 14.500 uniti fizice.

adic, n exemplul luat anterior,

n care Rv rata medie a cheltuielilor variabile, medie determinat ca

Dac Ec = 1, atunci cererea este perfect elastic;

S-ar putea să vă placă și