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CAPACITACIÓN
Remando contra la corriente

Es una fuente de ventajas competitivas y debe ser definida como una inversión
y no como un gasto. La capacitación no escapa al contexto crítico en que está
sumida la Argentina. Sin embargo, la decisión estratégica pasa por entrenar a
los participantes para cuando llegue el tiempo bueno, en lugar de dejarlos
descansando en el vestuario.

Por Gustavo Moguilevsky

Los remeros, cansados, luchan contra la corriente turbulenta. El

temporal arrecia y el río arrastra todo lo que encuentra a su paso. El viento
golpea sus rostros sin piedad. Largas jornadas en esas condiciones difíciles
contribuyeron al entrenamiento de esos hombres, poniéndolos en un estado
físico envidiable y ayudándolos a desarrollar adecuadamente músculos y
articulaciones.

Cuando por fin llegaron el buen tiempo y la calma, los remeros

estuvieron preparados para cualquier competencia. De ahí en más, ninguna
circunstancia les pareció difícil. Todo les resultó leve comparado con aquello
que los entrenó en la adversidad. Así ejemplificaba el valor de la capacitación
en medio de las crisis, el chairman de un gigante multinacional instalado en la
Argentina.

Jeffrey Pfeffer, en su libro The Human Equation, afirma que la

capacitación puede ser fuente de ventajas competitivas y que, como tal, debe
ser definida como una inversión y no como un gasto.

Claro que no siempre los compradores de capacitación en la Argentina

piensan en esos términos. Una muestra de ello es la curva trazada por el índice
que mide la inversión en el rubro calculada sobre el payroll de la compañía,
cuya confección desarrolla Saratoga Argentina, filial local del Saratoga Institute
de Santa Clara, California.

"El promedio en el mundo es de 3%. Países intermedios como Brasil y

México tienen 2%. Otros, como Chile, que están en crecimiento y tienen un
subsidio a la capacitación, están en 2,5%; y Perú, que no es creciente ni
desarrollado pero con muchas ganas de crecer, también tiene 2,5%", relata
Luis María Cravino, director y responsable principal de Saratoga. Esto significa
que la capacitación se encuentra asociada al crecimiento, al desarrollo o a las
expectativas.

En la Argentina de 1998, la inversión promedio anual en capacitación

era de 1,55% sobre el payroll; en 1999 cayó a 1,20%. Entonces estábamos
frente a uno de los números más bajos de Latinoamérica, que representaba
menos de la mitad del promedio del mundo desarrollado, lo cual nos

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equiparaba con países como Bolivia y Ecuador. En el 2000, el porcentual creció

levemente para pasar a 1,46%. El año pasado se situó en 1,39 puntos.

"Nosotros hacemos una estimación temprana preguntándoles a las

empresas cuánto tienen dispuesto en sus presupuestos. Si se da la lógica, para
este año tendríamos un porcentual de 0,85 puntos", completa Cravino con
referencia al índice.

El BankBoston montó el año pasado un centro de capacitación de nivel

internacional, en el primer piso de su edificio corporativo en Catalinas Norte. El
equipamiento de punta, la refinada decoración interior y las comodidades
ofrecidas denotan la importante inversión realizada, que según su gerente de
Recursos Humanos, José Luis Puiggari, alcanzó entre US$ 5 y 7 millones, en
distintos procesos de capacitación durante 2001.

"Todos estos estándares y programas que tuvimos el año pasado no

son sostenibles en el presente contexto. Actualmente, estamos desarrollando,
por un lado, un programa que nos permite mantener a la gente en la
orientación y en la actualización de los conocimientos mínimos y necesarios
para poder defenderse, y, por el otro, programas de mediano plazo con visión
regional, para aprovechar el capital humano entrenado y así abrir el
conocimiento a países limítrofes de la región", asevera Puiggari, en medio de
un centro de capacitación que se asemeja a un estadio de fútbol vacío.

Claro que puede haber distintas estrategias frente a la crisis –que

admite cualquier respuesta, menos que no haya ninguna–, alineadas con el
contexto particular de cada compañía y con el entorno sectorial.

Para Cravino, más allá de la respuesta obvia que es bajar gasto u

horas en el caso de la capacitación, "uno, como consultor, tiene que alertar
acerca de que disminuir el dinero destinado a la capacitación nunca es bueno.
Una cosa es bajar de peso, y otra dejar de comer. Bajar de peso puede ser
saludable, pero dejar de comer es una estrategia para morirse. Dicho de otro
modo: si las empresas quieren gastar menos, me parece lógico; ahora bien,
eso no significa que necesariamente se tenga que hacer menos".

Esa parece ser la visión que guía a la gente de Unilever de Argentina,

la corporación multiproducto anglo-holandesa que hizo un culto de la
importancia estratégica de las marcas.

"Con respecto a este contexto crítico, vamos a tener que apelar a

nuestra creatividad y asumir que con igual o menor presupuesto debemos ser
un poco más creativos y tratar de brindar lo mismo, o tal vez un poco más, a
través de canales alternativos. Y esto es lo que hoy estamos desarrollando",
dice Silvio Savoldi, gerente de Desarrollo de Recursos Humanos de Unilever.

Para este joven responsable del área, canales alternativos significa la

posibilidad de llegar a más gente con menos dinero. Para ello la compañía
utiliza diversas técnicas como el on the job action, que implican, según Savoldi,
"tratar de identificar a aquellas personas de diferentes sectores con las que

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podamos trabajar dentro de su área o en otra. Además, supone poder abrirles

la mente y tener un equipo multidisciplinario de diferentes áreas que se puede
asignar a un proyecto determinado".

Cambio de esquemas

Según Cravino, existen tres estrategias para pasar del esquema "más
con más" al "más con menos": la capacitación interna, el e-learning y la alianza
empresa-universidad.

Con respecto al e-learning, BankBoston está trabajando fuertemente

sobre herramientas de Intranet, y Unilever montó seis centros de aprendizaje
electrónico en la Argentina, Paraguay y Uruguay.

También hay correlato en la estrategia empresa-educación formal, que

Savoldi explica en términos de lo que denomina los Centros de Formación
Técnica, una especie de escuela que habilita a su gente a obtener un título de
operador polivalente con el aval del Ministerio de Educación.

Jorge Masgoret, presidente de la Asociación de Desarrollo y

Capacitación de la Argentina (ADCA), entiende que la capacitación no escapa
al marco general en el que se desenvuelve nuestro país, lo que lo impulsa a
formularse dos preguntas básicas: ¿dónde estamos? y ¿hacia dónde queremos
ir?

"Estamos en un momento de gran confusión y lo primero que debemos

hacer, desde el punto de vista de la capacitación y el desarrollo, es aceptar
eso", reflexiona Masgoret. "Una de las cosas que se pueden hacer a través de
la capacitación es reflexionar acerca de la necesidad de aprender a vivir con
estas situaciones de confusión. Debemos tratar de encontrar qué elementos
nos ayudan y qué elementos nos condicionan a vivir este momento".

Mientras Cravino destaca la necesidad de abordar la capacitación con

una mirada microeconómica que implica aumentar el volumen para bajar el
costo, Masgoret alienta a sus colegas a cambiar la palabra competencia por
integración, planteándole a los clientes el desafío de ser creativos para erigirse
junto a los proveedores en lo que él llama "acompañantes de un proceso".

Ese proceso devendrá en la recuperación del valor agregado de la

capacitación o en la destrucción de las estructuras existentes. Sin medias
tintas, como todo lo concerniente a la Argentina.

Junio de 2002 - MERCADO