Sunteți pe pagina 1din 14

UNIVERSITATEA ANDREI AGUNA

FACULTATEA: PSIHOSOCIOLOGIE
SPECIALIZAREA : PSIHOLOGIE
ANUL II

GRUPA I

DISCIPLINA : PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL

REFERAT

CONFLICTELE N ORGANIZAII

COORDONATOR: LECTOR UNIV. DRD. NICU IONEL SAVA


STUDENT: GHERASE ( MACU ) IULIANA

Constana 2011

CUPRINS

INTRODUCERE3
CAPITOLUL I CONCEPTUL DE CONFLICT... 4
I.1. Definirea conflictului.. 4
I.2. Tipuri de conflicte.. 6
CAPITOLUL II CAUZE I CONDIII CARE DETERMIN
CONFLICTUL N ORGANIZAIE. 7
II.1. Principalele cauze ale apariiei conflictelor.... 7
II.2. Procesul conflictual..8
CAPITOLUL III REZOLVAREA CONFLICTELOR N
ORGANIZAIE...... .9
III.1. Elemente pentru nelegerea i soluionarea conflictelor. 9
III.2. Soluionarea conflictelor 10
III.3. Prevenirea conflictelor10
STUDIU DE CAZ 11
CONCLUZII 13
BIBLIOGRAFIE 14

INTRODUCERE

Conflictul este un fenomen omniprezent al vieii noastre. Ne ntlnim cu el zi de zi, n


diversele noastre interaciuni cu mediul care ne nconjoar. De la conflictele globale la cele
particulare suntem obligai s ne raportm ntr-un fel sau altul i s adoptm o atitutidine fa de
acestea.
Trebuie menionat c noiunea de conflict capt, de foarte multe ori, o conotaie negativ
n percepia oamenilor. n aceast perspectiv, conflictul este asociat cu emoiile puternice, cu
violena, distrugerea i ineficiena, iar reacia tipic este de a evita sau de a rezolva ct mai repede
posibil tensiunile i nemulumirile care l-au provocat. Acest tip de reacie fa de conflict a fost
predominant n practica i teoria conflictului pn nu demult.
Pe de alt parte, o nou perspectiv asupra conflictului, mult mai echilibrat i mai
ponderat, a nceput s-i fac loc n rndul specialitilor i teoreticienilor conflictului.
Acesta (conflictul) nu mai este privit doar ca un proces negativ, care trebuie ct mai
repede eliminat, ci i ca un factor de stimulare a energiilor pozitive ale prilor implicate n
conflict. Aadar, n noua accepiune conflictul poate avea att efecte distructive, ct i efecte
constructive.

CAPITOLUL I CONCEPTUL DE CONFLICT


I.1. Definirea conflictului
Un aspect care trebuie clarificat nc de la nceput este legat de semnificaia conceptului
de conflict. Semnificaiile iniiale care au fost acordate conceptului de conflict, cum este aceea a
violenei, a distrugerii, a ineficienei sau chiar a iraionalitii au impus ntr-o prim faz a
studiului conflictului o atitudine negativ fa de acesta. n termeni economici, fenomenul
conflictului a fost analizat i cercetat prin prisma teoriei economice clasice, care vedea n conflict
o surs de dezechilibru care trebuie eliminat.
Ulterior, ns, s-a constatat c, dei termenul de conflict evoc cel mai adesea imagini ale
unor stri de lucruri nedorite, efectele propriu-zise ale conflictului nu sunt neaprat negative.
Studiile au artat c, n situaiile n care este gestionat corect, conflictul poate genera o serie de
efecte pozitive cum ar fi: prevenirea stagnrii, stimularea interesului, impulsionarea schimbrilor
personale, de grup i sociale, creterea i inovarea .a.
Termenul de conflict este utilizat pentru a descrie o serie de stri afective ale indivizilor,
cum ar fi nelinitea, ostilitatea, rezistena, agresiunea deschis, precum i toate tipurile de
opoziie i interaciune antagonist, inclusiv competiia.
Exist o palet foarte larg a definiilor date conflictului. Studiul conflictului a cunoscut
n timp abordri diferite care au ncercat s explice conflictul sub diferitele lui aspecte. Paleta
acestor abordri a fost una foarte larg: de la cea biologic (teorii care ncearc s explice natura
ereditar a conflictului) pn la cea psihologic (care pune accentul pe factorii subiectivi ai fiinei
umane).
Iat cteva definiii date conflictului:
1. Btlie, o competiie a unor fore oponente, o discordie, un antagonism ntre dorine i
instincte, pe de o parte, i idealurile morale, religioase i etice, de cealalt parte.
2. Un conflict apare atunci cnd apar activiti incompatibile...O aciune care este
incompatibil cu o alt aciune o poate obstruciona, interfera, influena pe aceasta din urm,
fcnd-o mai puin probabil i mai puin eficient.
3.O situaie sau un proces n care dou sau mai multe entiti sociale sunt unite de cel
puin o form de relaie psihologic antagonist sau de cel puin o form de interaciune
antagonist.
4. O lupt care transcede valorile i revendicrile i care este dus cu scopul obinerii
resurselor i puterii, o lupt n care scopurile oponenilor sunt legate de neutralizarea, vtmarea
sau eliminarea rivalului.
5. Un aspect al tuturor fenomenelor naturale (...), o parte indispensabil a vieii, a
schimbrii, a crerii de noi forme.
4

6. Interaciunea unor persoane interdependente care percep opoziia de scopuri, inte i


valori dintre ei i ceilali i care i percep pe ceilali n calitate de oponeni n realizarea acestor
scopuri...
Conflictele sunt prezente inevitabil in toate domeniile activitii umane supuse schimbrii.
n consecin, este normal s existe o mare diversitate de definiii. Conflictele au o reputaie
proast si presupun, n mod tradiional, la nivelul opiniei comune, o trimitere la violena i deci, o
valorizare negativ n definire: "conflict - nenelegere, ciocnire de interese, dezacord,
antagonism;
ceart,
diferend,
discuie
(violen)",
"DEX,
1984:
184".
Majoritatea analitilor din domeniul relaiilor internaionale, un domeniu predilect pentru teoria
soluionarii conflictelor subliniaz, de asemenea, incompatibilitatea intereselor n definiie:
Conflictul este o condiie social care apare cnd doi sau mai muli actori urmresc scopuri
mutual exclusive sau mutual incompatibile. n relaiile internaionale comportamentul conflictual
poate fi neles ca rzboi sau ameninare cu declanarea rzboiului (Evans, 1998: 93)
Conflictul este urmrirea de scopuri incompatibile de ctre grupuri diferite (Miall, 2000:
19-20)
La o analiz mai atent se observ c nu toate conflictele presupun o incompatibilitate de scopuri.
Conflictele pot s apar, ns, ntre pri care urmaresc acelai obiectiv sau ntre pri care au
interese foarte diferite. Starea conflictual poate exista i fr interese mutual exclusive. Leigh
Thompson (2000) ofera un model al conflictelor in functie de impactul intre ceea ce el numeste
"starea obiectiv a lumii" i percepiile subiective ale prilor din conflict. Conflictul poate fi,
astfel, real (conflictul exist si persoanele l percep ca atare), latent (exist dar nu este perceput),
fals (nu exist, dar este perceput), sau inexistent (nici nu exist, nici nu este perceput).
Stephen P. Robbins definete conflictul ca fiind un proces care ncepe cand o parte percepe ca
o alt parte a afectat sau este pe cale s afecteze negativ ceva care o anumit valoare pentru prima
parte(1998:921).
Pruitt si Rubin consider c, conflictul este divergena perceput de interese sau o credin c
aspiraiile curente ale prilor nu pot fi atinse simultan (1986: 4).
Hocker i Wilmot susin c, conflictul se refer la interaciunea unor persoane, grupuri
interdependente care percep scopuri incompatibile i interferena reciproc n atingerea acestor
scopuri(1985).
Aceste definiii sunt construite n mod voit foarte general pentru a include toate tipurile de
conflicte. Practic, definirea prin interaciune, percepie i opoziie, marcheaz punctul n care
orice activitate sau interaciune aflat n desfurare se transform ntr-un conflict ntre pri.
Cu toate acestea, cea mai potrivit definiie este urmtoarea delimitare a conflictului: se
poate afirma c un conflict apare atunci cnd exist diferene reale de interese, precum i
diferene de percepie a acestor interese, care cresc n circumstane organizaionale specifice,
aceasta atrgnd, drept consecin, emoiile persoanelor implicate.

I.2. Tipuri de conflicte


Avnd n vedere diversitatea definiiilor date conflictului, precum i a vederilor att de
diferite asupra conflictului, prima ntrebare de studiu care apare este cea legat de clasificarea
conflictelor. Trebuie menionat c literatura de specialitate s-a dezvoltat pe baza unei mulimi de
tipologii ale conflictului, fiecare dintre acestea furniznd propria schem de clasificare.
Exist mai multe abordri teoretice privind tipologia conflictului, dintre care cea mai
frecvent este cea care definete conflictul n funcie de efectele pe care acesta le genereaz:
- conflictele funcionale sau constructive sunt acele conflicte ale cror efecte conduc la
creterea performanelor. Aceste conflicte sunt favorabile inovaiei, creativitii, schimbrii i
adaptrii. Meninerea acestor conflicte la un nivel controlabil conduc spre o motivare mai bun a
personalului.
- conflictele disfuncionale sau distructive sunt acele conflicte care fac ru organizaiei
i creeaz dificulti n realizarea obiectivelor acesteia.
Din punct de vedere al esenei lor, exist conflicte de substan i conflicte afective.
Primele se manifest cu o mai mare intensitate atunci cnd indivizii urmresc atingerea propriilor
scopuri prin intermediul unor grupuri. Conflictele afective se refer la relaiile interpersonale,
fiind generate de stri emoionale.
O alt clasificare a situaiilor conflictuale apare n funcie de nivelul la care se manifest
sau subiecii care sunt antrenai n conflict. Astfel, pot exista: conflicte intra-personale,
conflicte inter-personale, conflicte intra-grup, conflicte inter-grup i conflicte ntre
organizaii.
Dup gradul de intensitate, putem meniona disconfortul, incidentele, nenelegerea,
tensiunea i criza.
Disconfortul este un sentiment intuitiv c lucrurile nu sunt normale, chiar dac nu poate fi
definit precis starea conflictual.
Incidentul irit n timp i st la baza unor conflicte mai intense dac nu sunt uitate. Un
incident poate fi, n sine, o problem simpl, dar dac este greit neleas poate escalada n
tensiune.
Nenelegerea este o form de conflict cauzat de percepii greite, lipsa de legturi ntre
pri i o comunicare defectuoas.
n fine, tensiunea i criza sunt forme extreme ale conflictelor oamenii ntrec msura i
se las dominai de sentimente.
Din punct de vedere al duratei i evoluiei, avem conflicte spontane, acute i cronice.
Conflictele spontane apar brusc, sunt greu de prevzut, sunt de scurt durat i se manifest, de
obicei, la nivel interpersonal. Conflictele acute au o evoluie scurt dar sunt deosebit de intense,
n timp ce conflictele cronice au cauze ascunse, greu de identificat, cu evoluie lent i de lung
durat.

CAPITOLUL II CAUZE CARE DETERMIN CONFLICTUL N ORGANIZAIE.


PROCESUL CONFLICTUAL
II.1. Principalele cauze ale apariiei conflictelor
Cauzele care genereaz strile conflictuale au la baz att elemente de ordin psihosociologic, ct i elementele structurale ce caracterizeaz organizaiile. Astfel, strile conflictuale
pot fi determinate de: nepriceperea unui membru al grupului de a-i ndeplini sarcinile ce i-au fost
atribuite, nemulumirea fa de modul de repartizare a sarcinilor, percepii i interpretri greite,
lipsa unei comunicri deschise i oneste, relaiile interpersonale dificile, existena unui climat de
nencredere ntre oameni, agresivitatea, teama de a lasa pe alii s se afirme, competiia etc.
Aceste cauze in mai mult de psihosociologia grupului.
Cercetrile de ultim or ncearc s ofere o sintez proprie, dar nu ntotdeauna suficient
de cuprinztoare, a cauzelor conflictului. Astfel, n opinia lui Capozzoli exist apte cauze ale
conflictului:
1. Membrii echipei mprtesc valori culturale diferite;
2. Membrii echipei au atitudini i scopuri diferite;
13. Membrii echipei au nevoi diferite; nemplinirea acestor nevoi are drept rezultat
frustrarea membrilor echipei i exacerbarea conflictului;
24. Ateptrile membrilor echipei nu sunt satisfcute, fapt ce genereaz conflict;
35. Membrii echipei au percepii, pregtire i viziuni diferite fapt ce conduce la
interpretarea diferit a aceleiai informaii;
16. Resursele limitate conduc, de cele mai multe ori, la escaladarea conflictului;
7. Membrii echipei au personaliti diferite care intr n coliziune i genereaz conflict;
Cele mai generale cauze ale conflictului organizaional sunt, ns, urmroarele:
Nenelegerile i dezacordurile privind nevoile, scopurile, prioritile i interesele
membrilor organizaiei. Este arhicunoscut faptul c persoanele care privesc lucrurile diferit
ajung de foarte multe ori la conflict. n organizaii, angajaii privesc diferit lucrurile dintr-o
multitutidine de motive. S-a observat c persoane din departamente diferite au tendina de a avea
vederi diferite asupra a ceea ce ei percep ca bine pentru firm, precum i a modului n care acest
bine trebuie atins.
Lipsa resurselor sau resursele limitate (financiare, echipamente, faciliti etc). n
aceste situaii, conflictul are loc nu neaprat din cauz scopurilor, care, pot fi i comune, ci din
cauza diferenelor de idei n ceea ce privete modalitatea de apropiere a resurselor.

Diferene de atitudini, valori i percepii. Situaia demografic n dinamic, schimb


i tabloul forei de munc - mai complex i mult mai divers dect acum 10-20 ani. Ca urmare a
unei intrri importante de for de munc, conflictul provenit din diferenele de clas, de gen, de
etnie, de pregtire, de valori a devenit mult mai probabil la locul de munc.
Structur organizaional inadecvat. Sursele conflictului structural trebuie cutate
n: delimitarea departamentelor dup obiective diferite, dependena departamental reciproc,
nemulumirea fa de statutul profesional, delimitarea inexact a atribuiilor .a.
Lipsa muncii n echip. Echipa, ca form de organizare, reduce multe din sursele de
conflict inc de la nceput, nepermindu-le s se transforme n conflicte explicite. Aadar,
crearea unui mediu destins n organizaie este premisa pentru o competiie benefic, n care
prile ncearc s concureze unele cu altele fr a ajunge la conflict propriu-zis.
Deficienele n comunicare pot constitui surse ale conflictului ndeosebi atunci cnd
sunt oferite informaii insuficiente, cnd sunt diseminate informaii sub influena unor surse de
zgomot sau sunt transmise pe canale inadecvate. O privire aprofundat asupra acestui proces
evideniaz cteva elemente de care depinde comunicarea n grupuri i organizaii: emiterea
mesajului de transmis (calitile emitentului), mesajul (exprimat cu claritate, concizie i elaborat
ntr-un limbaj operaional), obiectivul comunicrii, mediul n care se produce comunicarea,
transmiterea mesajului (suportul utilizat) i recepia (calitile receptorului). Toate aceste
variabile sunt afectate de perturbaii care pot bloca sau distorsiona comunicarea i care pot
provoca dispute.
Comportamentele dificile ale unor persoane sau aa-numiii angajai problem sunt
uor de recunoscut n organizaii ca urmare a reaciilor emoionale pe care le genereaz. n opinia
experilor n comportamentul antisocial, oamenii cu adevrat dificili sunt rari, n schimb oricine
poate avea, la un moment dat, un comportament dificil.
II.2. Procesul conflictual
Se poate observa c n urma aciunii uneia, sau mai multor cauze de conflict, se produc o
serie de evenimente, ca urmare a situaiei conflictuale instalate.
Pentru a sublinia evenimentele care se deruleaz cnd ncepe conflictul, se presupune c
disputa n chestiune are loc ntre grupuri, cum ar fi departamentele organizaiei, dar n mare parte
are relevan i n cazul conflictului ntre indivizi. Astfel, se pot evidenia urmtoarele
evenimente:
- ctigarea disputei devine mai important dect buna rezolvare a disputei existente;
- prile ncep s blocheze informaii, sau s pun n circulaie informaii distorsionate;
- fiecare grup devine mai unit. Devianii care vorbesc de reconciliere sunt pedepsii i se
cere strict conformare;
- este descurajat contactul cu cealalt parte, cu excepia situaiilor formalizate i condiiilor
restrictive;
- n timp ce opozanii sunt redui la stereotipuri negative, este promovat propria imagine;

- de fiecare parte cei mai agresivi, care sunt mai pricepui a intra n conflict, se impun n
mod natural ca lideri.
Analiza evoluiei situaiilor conflictuale arat c declanarea conflictelor presupune
acumularea treptat de tensiuni n timp. n acest sens, pot fi puse n eviden mai multe stadii ale
situaiilor conflictuale: starea tensional (n care exist toate premisele declanrii conflictului),
recunoaterea strii conflictuale, accentuarea strii conflictuale (cnd se acumuleaz starea
tensional fr a se declana ns conflictul), declanarea conflictului, ncetarea conflictului.
Starea tensional apare n situaia existenei unor elemente care se pot constitui n surse
conflictuale: diferenele dintre departamente, interdependenele sau folosirea resurselor n comun.
Obiectivele divergente nu genereaz conflictul dect n momentul n care aceste divergene sunt
sesizate. Acum situaia conflictual este recunoscut iar toi cei implicai i focalizeaz atenia
asupra dinamicii conflictului. Accentuarea strii conflictuale const n acumularea de tensiuni,
dar dei conflictul nu s-a declanat, acesta devine inevitabil.
Declanarea conflictului presupune desctuarea forelor conflictuale i ncercarea de
afirmare ct mai puternic a intereselor divergente. n fine, starea conflictual se va ncheia prin
schimbarea elementelor care au condus la apariia conflictului. Prile fac eforturi pentru crearea
unor condiii noi, de cooperare, sau construiesc argumente pentru declanarea unui nou conflict,
mult mai puternic de aceast dat.
n acest fel, ceea ce ncepe ca o problem de interdependen, ambiguitate, sau
insuficien, escaladeaz pn la punctul n care procesul conflictual n sine devine o problem n
plus. Elementele procesului funcioneaz apoi mpotriva ajungerii la o soluie panic. Ciclul
conflictului se autontreine.
CAPITOLUL III REZOLVAREA CONFLICTELOR N ORGANIZAIE
III.1. Elemente pentru nelegerea i soluionarea conflictelor
Cunoscnd esena i cauzele conflictelor, managerii le pot evita sau, atunci cnd este
necesar, pot s orienteze desfurarea conflictelor n cadrul unor limite controlabile.
n domeniul conflictului, termenul de rezolvare implic mai multe sensuri, ce reflect
modaliti diferite de soluionare a conflictului. Cercettorii conflictului au identificat, n acest
sens, civa termeni, ntre care au stabilit diferene principiale. Astfel, n opinia lui B. Spangler,
termenii care se refer la rezolvarea conflictului sunt: aplanarea disputelor ,managementul
conflictului, rezolvarea conflictului i transformarea conflictului.
a. Aplanarea disputelor. n astfel de cazuri, problemele sunt rezolvate prin negociere,
mediere sau judecat. Aceste conflicte sunt de scurt durat i conduc, de regul, la soluii mutual
avantajoase. Aplanarea disputelor const, aadar, n identificarea unei nelegeri mutuale care s
satisfac prile implicate n conflict. Aciunea de aplanare a disputelor se preocup, nainte de
toate, de respectarea normelor sociale stabilite (dreptate i/sau nedreptate), iar ncheierea acestora
(a disputelor) nu vizeaz, n mod obligatoriu, nlturarea cauzelor fundamentale care le-au

generat. Acest lucru nseamn c, disputele pot aprea oricnd (deoarece cauzele nu sunt
nlturate), chiar dac aciunea de aplanare se realizeaz n mod continuu.
b. Rezolvarea conflictelor. Spre deosebire de dispute, conflictele implic nu doar
interese incompatibile, ci i interese nenegociabile, cum ar fi: nevoile umane, diferenele morale
intolerabile, distribuirea resurselor eseniale (bani, mncare .a). Pentru rezolvarea conflictelor
sunt necesare soluii care s vizeze mai mult dect satisfacerea intereselor prilor (cum se
ntmpl n aplanarea disputelor). Aceste soluii trebuie s in cont de cauzele ascunse i
profunde ale conflictului. Pentru rezolvarea conflictelor sunt necesare soluii care s vizeze mai
mult dect satisfacerea intereselor prilor (cum se ntmpl n aplanarea disputelor). Aceste
soluii trebuie s in cont de cauzele ascunse i profunde ale conflictului.
c. Managementul conflictului. B.Spangler arat c managementul conflictului implic
controlul dar nu i rezolvarea conflictelor profunde i de lung durat. Aceast abordare este
utilizat n situaiile n care rezolvarea conflictului este imposibil, dar care impun, totui,
adoptarea unor msuri privind gestionarea conflictului cu scopul dublu de a-l face mai constructiv
i mai puin distructiv. Prin urmare, scopul managementului conflictului este acela de a interveni
de o asemenea manier, nct efectele conflictului s fie ct mai benefice, constructive.
d. Transformarea conflictului. Un numr de teoreticieni i practicieni, printre care i
John Paul Lederach, au opus conceptul de transformare a conflictului, celor de rezolvare a
conflictului i de manageriere a conflictului (B.Spangler). n opinia lui Lederach, conceptul de
transformare a conflictului implic o mai bun nelegere a naturii acestuia.
Astfel, rezolvarea conflictului implic faptul c un conflict este un proces nociv i acesta
trebuie ct mai repede ncheiat. De asemenea, se admite faptul c un conflict este un fenomen de
scurt durat, care poate fi oricnd rezolvat prin mediere sau prin alt intervenie.
III.2. Soluionarea conflictelor

Soluionarea conflictului se poate realiza prin:


fixarea de obiective comune n condiiile n care o surs major de conflicte este
reprezentat de urmrirea unor obiective diferite, managerul trebuie s ncerce s propun
obiective acceptate n egal msur de grupurile aflate n conflict restructurare;
mbuntirea proceselor de comunicare barierele de comunicare existente ntre
manager i ceilali membri ai organizaiei sau ntre acetia din urm, trebuie reduse,
comunicarea dintre membrii organizaiei trebuie stimulat prin intensificarea schimburilor
informaionale dintre departamente;
negocierea integrativ esena acestui proces este c nici una din pri nu trebuie obligat
s renune la aspectele pe care le consider vitale; oamenii trebuie ncurajai s gseasc o
soluie creativ n locul compromisului.
III.3. Prevenirea conflictelor

10

Prevenirea conflictelor se poate realiza prin dialog social de calitate n cadrul


organizaiei. Aceasta necesit o participare activ a angajailor ntr-o comunicare att pe
orizontal ct i pe vertical, care presupune mai multe niveluri:
- participarea la locul de munc;
- participarea n relaiile umane propriu-zise
- cointeresarea lor financiar
n vederea prevenirii unui conflict distructiv, managerul trebuie:
- s cear prerile oamenilor i s-i asculte cu atenie;
- s adreseze criticile ntr-o manier constructiv ;
- s nu porneasc de la premisa c tie ce gndesc sau ce simt ceilali cu privire la
anumite subiecte importante;
- nainte de a adopta decizii care ar putea afecta activitatea celorlali s-l consulte
sau s-l stimuleze s participe la elaborarea lor
- s ncurajeze persoanele i grupurile care se angajeaz n dispute constructive;
- s ncerce s gseasc ci care s le permit ambelor pri dintr-un conflict s
prseasc terenul cu o oarecare demnitate.

STUDIU DE CAZ
Intervenia consultanilor n rezolvarea conflictelor
Dou departamente ale unei firme au ajuns ntr-o situaie de confruntare tot mai mare:
un departament operaional care folosete echipament avansat n activitile sale i un
departament tehnic care face recomandri privind utilizarea celor mai adecvate echipamente.
Deasupra lor se afl un director care, mpreun cu cele dou departamente, ia deciziile.
Departamentul tehnic a devenit, de curnd, mai influent. n trecut, departamentul
operaional putea decide asupra echipamentelor dorite dar, creterea complexitii tehnice a dat
departamentului tehnic oportunitatea de a ctiga tot mai mult influen. Departamentul
operaional trebuia s furnizeze, din ce n ce mai frecvent, toate tipurile de informaii, n timp ce
compartimentul tehnic lua deciziile. La un moment dat departamentul tehnic s-a lovit de
rezistena departamentului operaional, cu efecte negative n luarea deciziilor. Conflictul cretea,
se evitau contactele directe, iar la ordinea de zi erau stereotipiile, reprourile, acuzaiile i o
iritaie intens ntre persoane. De asemenea, angajaii au nceput s acumuleze ct mai multe
argumente pentru a avea un suport n ceea ce privete opoziia lor mpotriva celeilalte pri.

11

Un oficial al departamentului de personal a intervenit prin intermediul unor tehnici de


consultare organizaional. Se simea c la mijlocul problemei se afl nencrederea reciproc, n
consecin a folosit o variant a unei tehnici de intervenie cunoscut ca o ntlnire de
confruntare. Prerile au fost schimbate prin intermediul unui comportament pe care ambele pri
l-au gsit iritant i frustrant. Apoi s-a investigat cum ar putea cele dou pri s schimbe situaia
existent. Relaiile dintre angajai preau s se mbunteasc. A fost expus planul soluiilor la
cteva probleme, iar intensitatea conflictului fusese ntructva redus. Dup numai cateva
sptmani, continuarea abordrii eficiente, orientat direct pe probleme (consultantul de la
departamentul de personal fiind un bun conductor al discuiilor) a avut ca efect o mbuntire
de-a dreptul veritabil. Totui, o parte dintre probleme au rmas nerezolvate, iar situaia a rmas
n impas. ntre timp, noi consultani chemai, iniial, pentru o alt problem, au reuit s
dezvolte o cu totul alt abordare. Au identificat nc o dat problemele importante mpreun cu
toate soluiile posibile.

Problemele au fost tratate pas cu pas n discuii la care au participat un

numr limitat de vorbitori - doar efii celor dou departamente. Atunci cnd a fost necesar,
consultanii au formulat compromisuri, iar prile au fost sftuite s-i spun condiiile i s
ncerce s ajung la o nelegere. nainte de a ncepe discuiile, s-a stabilit c orice punct la care
nu se va gsi o soluie va fi rezolvat de o autoritate mai nalt. n cele din urm, deciziile au fost
luate, fie de ctre prile implicate, fie de o alt autoritate, efectele fiind pozitive n relaiile
dintre cele dou departamente.
Cazul prezentat ilustreaz importana puterii n organizaie i aspectul dependenei n relaii.
O analiz mai atent a prilor implicate i a situaiei conflictuale arat c problema de fond a
fost aceea a unui vid de putere deasupra prilor aflate n conflict. S-a dovedit c directorul era
incapabil s ia decizii, lucru care a ncurajat prile s lupte pentru mbuntirea i consolidarea
poziiilor lor. n cele din urm, s-a ajuns la o ruptur total de putere.

Dezvoltarea propus de

grupul de consultani s-a dovedit a avea o influen mult mai puternic asupra comportamentului
lor i asupra relaiilor dintre pri, decat interveniile socio-emoionale propuse de oficialul de la
departamentul de personal. Ultima intervenie, a consultanilor din afar, a spart cercul vicios
dintre pri, reuind s introduc unele mbuntiri n organizarea interioar, lucru care a adus
prile ntr-un echilibru. n plus, a fost angajat un director adjunct, aciune al crui rezultat l-a
constituit un sistem de conducere mai capabil s sublinieze interesul comun i s orienteze
compromisurile spre acelai obiectiv.
12

CONCLUZII

Conflictul este un proces complex i controversat. Dei cercetarea teoretic a reuit s


demonstreze c, conflictul poate juca un rol pozitiv n viaa oamenilor i organizaiilor, exist, n
continuare, o reticen n legtur cu acesta. Managerii tind, mai curnd, s evite dect s se
confrunte direct cu conflictele care apar n organizaie.
n viziunea modern a conflictului, evitarea este similar cu inadecvarea strategic a
managerilor la provocrile conflictului.
Adesea, obinuim s tragem concluzii fr s deinem toate informaiile relevante. Dac
suntem nemulumiti n privina unei situaii care-i implic pe alii, nainte de a ne apra (sau de a
contraataca),sa ne intrebam : Suntem n posesia tuturor informaiilor? Astfel putem evita multe
nemulumiri i confruntri. Muli aud ceva", apoi trag propriile lor concluzii bazate pe ceea ce li
s-a prut c au auzit. Aceasta este o gndire plin de prejudeci i poate fi foarte negativ.
Conflictele sunt inerente i necesare atta timp ct sunt inute sub control. Buna organizare,
un mediu deschis comunicrii i nerepetarea greelilor care au generat tensiuni sunt vitale. Nu
trebuie neglijat mediul de lucru fizic, care trebuie s fie ct mai ergonomic i ct mai natural.
Lipsa luminii naturale, sau a ventilaiei corespunztoare, aglomeraia din spaiul de lucru sau
prezena n exces a culorilor prea dinamice (rou de exemplu) pot provoca stri agresive;de
asemenea, controlul permanent al persoanelor cu temperament vulcanic sau a celor din categoria
perpetuu nemulumii.
Din pacate nu exist o reet minune, general valabil. n primul rnd trebuie s acceptm
c exist. Ignornd o situaie conflictual, nu o vom determina s dispar, cel mult se va agrava n
timp. Dar nici exagerarea unor conflicte minore nu este oportuna. Rezolvarea unui conflict
presupune aadar diplomaie, obiectivitate, evitarea abordrilor convenionale, i mai ales mult
maturitate i obiectivitate.
( S ncercm aadar s ieim din paradigma cine are dreptate? i s mutm analiza la
nivel de cauze. S apelm la prerile unor teri neimplicai n situaiile conflictuale pentru a avea
o prere obiectiv).

13

BIBLIOGRAFIE

1. Bonciu, C. Instrumente manageriale psihosociologice, Editura All Beck, Bucureti


2000
2. Deutsch, M. Psihologia rezolvrii conflictului, Editura Polirom, Bucureti 1998
3. Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Ediia a IV-a, Editura Economic,
Bucureti 2003
4. Nicolescu, O. Manageri i managementul resurselor umane, Editura Economic,
Bucureti 2004
5. Spangler, B. Distinguishing resolution terms, Internet
6. Stanciu, . Managementul resurselor umane, Editura Comunicare.ro, Bucureti 2003
7. http://www.stiucum.com/management/managementul-crizelor-conflictelor/index.php

14