Tabelul 15. Exemplu: Fia de evaluare - ef ierarhic i coleg Nume si prenume.................................................. Compartimentul....................................................Postul.................................................... Data.......................................................................

Numele i postul efului ierarhic......................................................................................... Numele i postul colegului care evalueaz.......................................................................... I. Aprecierea prin raportare la misiune, obiective, rezultate Criterii de evaluare Aprecierea eful ierarhic Colegul fb b m s fs fb b m s fs 1. 2. 3. 4. etc Comentarii eful ierarhic.......................................................................................................................... Colegul................................................................................................................................... II. Apreciere generala eful ierarhic FB B M S

FS FB B S FS Comentarii eful ierarhic.......................................................................................................................... Colegul................................................................................................................................... III. Oportunitatea meninerii pe post/schimbrii pe altul Comentarii eful ierarhic.......................................................................................................................... Colegul................................................................................................................................... Semnturi eful ierarhic

Colegul M

Colegul

d) Evaluarea fcut de efii ierarhici De baz n ntreprinderi este, n continuare, metoda aprecierii angajailor de ctre manageri. Pentru a diminua rezistena angajailor, este recomandabil ca introducerea unui sistem de evaluare s se fac treptat i cu implicarea direct, la elaborarea instrumentelor specifice, a celor supui procesului, alturi de manageri.

92

Tabelul 16. Exemplu: Formular de evaluare a efului ierarhic Numele efului ierarhic........................................................................................... Postul........................................ Data........................................... Criterii de evaluare Niciodat Uneori Rar Frecvent Totdea una 1. mi ofer informaiile de care am nevoie pentru a-mi ndeplini corespunztor activitatea 2. mi asigur echipamentele necesare n munc 3. Este clar i precis n sarcinile pe care mi le d 4. M face s neleg obiectivele i orientarea strategic a ntreprinderii 5. Creeaz un cadru de comunicare favorabil 6. Depune efort pentru nlturarea barierelor care reduc eficiena n activitate 7. M ajut n rezolvarea problemelor legate direct de activitate 8.Asigur condiiile necesare dezvoltrii pe post 9.Urmrete permanent gradul de ndeplinire a obiectivelor stabilite 10.mi acord libertate de aciune pentru a duce la ndeplinire sarcinile asumate 11.M ncurajeaz s lucrez n echip 12.ncurajeaz cooperarea ntre echipe 13.ncurajeaz asigurarea unui climat de ncredere i respect reciproc 14.Este un exemplu de corectitudine 15.Depune eforturi pentru mbuntirea cadrului i rezultatelor muncii Prima etap const n elaborarea fiei postului ntr-o manier care s permit evaluarea performanelor. Aceasta va cuprinde: 1) Competenele cerute pentru postul respectiv:

cunotine profesionale; calitatea muncii; soluionarea problemelor; relaii cu oamenii (comunicarea); adaptabilitatea/flexibilitatea/capacitatea de inovare etc.; spirit de echipa (colaborare); modul de administrare a resurselor (planificare, executare, organizare); preocupare pentru perfecionarea activitii. 93

2) Activiti i standarde de performan:

lista va cuprinde cele mai importante activiti pentru postul respectiv; timpul solicitat (necesar) pentru fiecare (n procente) i modul de msurare a performanelor (ce trebuie fcut i ct mai bine): cantitate, calitate, cost, folosirea resurselor, modalitate de realizare. Standardele trebuie stabilite nainte de nceperea activitii, astfel nct cel implicat s tie

ce se ateapt de la el. n etapa urmtoare, fia postului va fi completat cu aciuni necesare pentru mbuntirea performanelor i se va elabora un program complet pentru pregtirea salariatului n vederea atingerii noilor standarde. Fia de evaluare (Tabelul 17) va cuprinde, n ultima parte, responsabilitile viitoare i aciunile ce vor fi ntreprinse (planul acestora) pentru pregtirea salariatului n vederea promovrii pe un nou post. Tabelul 17. Exemplu: Formular de evaluare a personalului Nume.................................... Prenume................................ Post........................................Compartiment............................................Unitate.................. Data........................................ Partea I EXPERIENA N MUNC Denumirea postului Perioada 1. 2. etc Partea II PERFORMANA PREZENT Scurta descriere a poziiei ocupate..................................................................................... .................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... Nivelul performanei realizate n perioada............................. Criterii de performan I. REZULTATE Operaiuni: nivelul de performan a rezultatelor Costuri: eficiena n controlul costurilor Responsabilitate: eficacitate i siguran Total II. CUNOTINE Cunotine de baz necesare ndeplinirii activitii Cunotine n alte domenii nrudite, utile pentru obinerea performanei Capacitate de aplicare n practic a cunotinelor Total 94 Nivelul performanei FB B M S FS

III. SOLUIONAREA PROBLEMELOR Abilitatea de recunoatere a problemelor Capacitatea de analiz Puterea de judecat Creativitate i originalitate Total IV. RELAII CU OAMENII Relaii cu subordonaii Relaii cu alte persoane din firm Relaii cu exteriorul Total V.CONDUCERE Planificare Organizare Execuie Comunicare Total RATA PERFORMANEI TOTALE Aciuni necesare pentru mbuntirea performanelor actuale Denumirea aciunilor Aciunile vor fi ntreprinse de Manager Titular 1. 2. etc. Partea III EVOLUIA N CARIER Urmtorul post Modul de ocupare Data probabil la care ar putea fi ocupat Experiena, calificarea i condiiile necesare ocuprii viitorului Gradul de ndeplinire post Da Parial Nu 1. 2. etc Aciuni ce vor fi ntreprinse pentru pregtirea angajatului pentru promovare Denumirea aciunilor Aciunile vor fi ntreprinse de: Manager Titularul postului 1. 2. etc Data la care angajatul va fi pregtit pentru promovare Imediat 6 luni 12 luni 1-2 ani e) Interviul de evaluare a rezultatelor finale Este instrumentul folosit nu numai pentru discutarea (analiza) performanelor, dar i pentru comunicarea unor decizii administrative (salarii, recompense etc.) i planificarea scopurilor muncii viitoare, a planurilor legate de carier. Pentru buna desfurare a ntrevederii finale trebuie avute n vedere urmtoarele caracteristici:

un nivel de participare ridicat din partea subalternului, care sporete acceptarea evalurii i coeficientul de satisfacie;

95



susinerea i ncrederea efului n subaltern, pentru a mri gradul de deschidere al ntrevederii i al acceptrii de ctre subaltern a evalurii i a evaluatorului; discutarea deschis a problemelor pe care le implic un randament bun i soluionarea acestor probleme; formularea de obiective specifice i lansarea de provocri ctre subaltern, dndu-i astfel posibilitatea mririi randamentului; includerea unui feedback efectiv fr a fi considerat o critic. Acest interviu se poate desfura n mai multe moduri:

1. vorbete eful ierarhic i angajatul ascult; se folosete, de obicei, n cazul angajailor noi; 2. vorbete angajatul i eful ascult; concluzia aparine ns efului; 3. rezolvarea problemei; angajaii evalueaz propriile performane i stabilesc scopurile pentru performanele viitoare. De obicei, pentru a se evita dezavantajele fiecrui tip de interviu n parte, n practic se utilizeaz o formul mixt, care mbin cele trei interviuri. Reprezentarea grafic a evalurii tip 360 grade este prezentat n Figura 18. Deficiene ale evalurii 360 grade. Studiul amintit anterior, derulat la nivelul anului 2001 nu este singurul indicator al faptului c programele axate pe feedback-ul 360 grade ar putea eua n a-i atinge scopul. Cercettorii i fotii partizani ai metodei au nceput s ridice semne de ntrebare. Jai Ghorpade, profesor de management la San Diego State University, a notat n ,,Academy of Management Executive" c, "dei furnizeaz un feedback valoros, conceptul de 360 grade are serioase probleme legate de confidenialitate, validitate i eficacitate". Ghorpade a mai relatat c, din mai mult de 600 de studii, o treime a consemnat mbuntiri ale performanei, o treime a raportat scderi ale acesteia, iar restul studiilor nu a descoperit nici un impact. John Sullivan, profesor de managementul resurselor umane la San Francisco State University, spune:
"nu exist date care s arate c evaluarea 360 grade chiar mbuntete productivitatea, favorizeaz rmnerea n companie a angajailor, diminueaz conflictele de munc sau este superior sistemelor standard de evaluare a performanelor sau celor bazate pe distribuia forat. Sun bine, dar nu exist nici o dovad c i funcioneaz".

96