STILURI MANAGERIALE ~LEADERSHIP~

Prof. Traian Vadi Scoala cu clasele I-VIII Vasile Goldis Zalau

OBIECTIVE
Discutarea schimbarilor survenite in cadrul organizatiilor si in practicile manageriale datorita dezvoltarii moderne privind managementul Intelegerea leadership-ului ca parte a rolului unui manager

LIDER SAU MANAGER ?

Liderii : au rolul esential de influentare umana directa, in cadrul grupurilor de activitate (liderul este strans asociat cu activitatea grupului). Managerii : sunt prezenti la nivelul intermediar, ei se ocupa mai mult de gestionarea structurilor organizatiei si de amanuntele tehnice decat de angajati. Conducatorul este cel care are in vedere scopul general al organizatiei, precum si legaturile cu exteriorul In practica, adesea conducatorul este vizibil drept presedinte sau director general intr-o organizatie. In suficiente situatii si posturile manageriale pot avea titulatura de director.

ROLURI MANAGERIALE
a). Rolurile interpersonale reprezinta relatiile managerului cu ceilalti, ca efect al autoritatii si pozitiei sale in organizatie. 1. Rolul de reprezentare este cel mai de baza si simplu dintre rolurile manageriale. Managerul este un simbol si reprezinta organizatia la nivel oficial. El este implicat in situatiile cu caracter ceremonial, precum semnarea documentelor, participarea la diferite actiuni ca necesitate sociala, el este cel care trebuie sa-si gaseasca timp si pentru persoanele straine care au probleme de discutat cu conducerea. 2. Rolul de lider se numara printre cele mai importante si se regaseste la toate nivelurile activitatilor manageriale. In virtutea autoritatii pe care o are, managerul este responsabil pentru selectionarea angajatilor, pentru motivarea si indrumarea lor. 3. Rolul de legatura presupune relatiile managerului cu indivizi sau grupuri care nu fac parte din organizatie, desi au legatura cu aceasta. O parte importanta din activitatea managerului este stabilirea de legaturi intre organizatie si exterior.

roluri
b). Rolurile informationale sunt legate de rolurile interpersonale ale managerului. 1. Rolul de monitorizare - managerul cauta si primeste informatii (oficiale sau neoficiale, din surse externe sau interne) in baza carora el apreciaza modul de functionare al organizatiei si starea mediului in care isi desfasoara activitatea. 2. Rolul de diseminator - managerul transmite informatii catre exterior (prin rolul de legatura) si spre interior (in baza rolului de lider). Informatia poate sa fie obiectiva sau sa se refere la judecati de valoare. 3. Rolul de purtator de cuvant - managerul este persoana recunoscuta in cazul transmiterii de informatii catre exterior, fie ca este vorba despre consiliul de directori sau alti superiori, fie ca are de-a face cu publicul larg (furnizori, clienti, guvern, presa).

roluri
c).Rolurile decizionale presupun adoptarea unor hotarari strategice pentru organizatie, in baza autoritatii, pozitiei si accesului la informatii al managerului. 1. Rolul antreprenorial - managerul planifica schimbarea atunci cand e cazul prin exploatarea ocaziilor sau prin rezolvarea problemelor si actioneaza in sensul ameliorarii situatiei deja existente. 2. Rolul de indepartare a tensiunilor - managerul reactioneaza daca apar situatii nedorite sau evenimente neprevazute. 3. Rolul de alocare a resurselor - managerul hotaraste unde este nevoie de efort suplimentar si in ce mod vor fi distribuite resursele (bani, timp, materiale, oameni). El decide asupra programului de lucru si autorizeaza hotararile subordonatilor inainte de aplicare. 4. Rolul de negociator - presupune participarea la activitatile de negociere cu alti indivizi sau organizatii, in baza autoritatii, credibilitatii, accesului la informatii si responsabilitatii alocarii resurselor, specifice managerului.

Managementul activitilor manageriale

1. Managementul procesului

- orientare spre eficien - atitudine proactiv - gndire deductiv - putere de convingere

 2. Managementul echipei - ncredere n sine - abiliti oratorice - gndire logic - recunoaterea conceptelor 3. Managementul resurselor umane - putere de convingere - gndire & atitudine pozitiv - ncredere n ceilali - spirit de leader - capacitate de autoevaluare


4. ndrumarea & consilierea subordonailor - competen profesional - prestan & spontaneitate - dorin de formare continu - putere de convingere - capacitate de autoevaluare 5. Evaluarea permanent - stpnire de sine - obiectivitate - adaptabilitate - rezisten la stress

Tipuri de competene pentru schimbrile rapide Competene manageriale de nalt calitate

1. Cutarea informaiei. Managerul colecteaz diferite tipuri de informaii i utilizeaz o varietate larg de surse pentru a-i crea un cadru informaional bogat, necesar procesului decizional din organizaie. 2. Formarea conceptelor. Managerul construiete tipare sau modele, ori formuleaz concepte, ipoteze sau idei pe baza informaiilor. Asociind informaii disparate, nelege modelele, tendinele i relaiile cauz - efect. 3. Flexibilitatea conceptual. Managerul identific diferitele opiuni alternative, viabile pentru planificarea i luarea deciziilor. El are n vedere simultan mai multe oportuniti, crora le evalueaz argumentele pro i contra.

noiunile i prerile celorlali, managerul face uz de ntrebri deschise i revelatoare, de rezumri, parafraze, etc. El este capabil s interpreteze corect evenimente, aspecte, probleme, ntrebri sau oportuniti, privindu-le din perspectiva celorlali. 5. Managementul interaciunii. Managerul este capabil s-i implice pe ceilali i s formeze echipe bazate pe cooperare, ale cror membri s se simt apreciai, mputernicii i c mprtesc aceleai scopuri. 6. Orientarea spre dezvoltare. Managerul creeaz un climat pozitiv, n care individul s devin mai contient de propriile sale posibiliti i limite. El asigur pregtirea, perfecionarea i resursele pentru dezvoltarea personalului, n vederea asigurrii mbuntirii performanlor organizatiei. 7. Impactul. Managerul face uz de o serie de metode (exemple: argumentarea persuasiv, modelarea comportamentului, utilizarea simbolurilor, apelul la interesele comune) ca s atrag sprijinul celorlali pentru ideile, strategiile i valorile pe care le promoveaz.

4. Investigarea interpersonal. Pentru a nelege ideile,

8. ncredere n sine. Managerul este capabil s-i susin propriile puncte de vedere. Atunci cnd este necesar, adopt decizii fr ezitare, asumndu-i sarcinile care decurg, n aceeai msur n care le deleag i celorlali. El exprim ncrederea n reuita aciunilor ce trebuie ntreprinse. 9. Comunicarea. Managerul i prezint ideile n mod interesant, cu claritate i dezinvoltur, astfel ca interlocutorul sau auditoriul s neleag tot ceea ce le comunic. El utilizeaz cu eficacitate materialele auxiliare audio - vizuale, mijloacele non verbale, simbolice sau tehnice. 10. Orientarea practic. Managerul structureaz sarcinile echipei. El pune n aplicare planurile i ideile i i asum responsabilitatea pentru toate aspectele situaiei. 11. Orientarea spre reuit. Managerul i fixeaz standardele interne de lucru la un nivel nalt i-i asum sarcini ambiioase, dar realizabile. El se strduiete s obin performane mai bune, s devin mai eficace i mai eficient i i apreciaz rezultatele n raport cu obiectivele propuse.

...

Comportamente manageriale
Managerul cooperant - Este proactiv - i asum responsabilitatea - Este obiectiv - Ascult i rspunde - Propune soluii - Deleag - Identific ansele - Are viziune de ansamblu - nfrunt problemele -Caut sursa conflictual - nvaa - Gndete n termenii schimbrii Managerul obtuz - Pozeaza in victima - Ii acuza pe ceilalti - Este subiectiv - Respinge sugestiile - Critica - Nu deleaga - Vede numai obstacole - Da atentie lucrurilor marunte - Amana rezolvarea problemelor - Vorbeste despre surse conflictuale - Este invatat - Valorizeaza excesiv trecutul

 Leadership-ul reprezinta un atribut dorit si cerut de organizatii managerilor lor. Liderii au incredere in propriile forte si genereaza incredere celorlalti. In preajma adevaratilor lideri, angajatii se simt mai competenti si gasesc munca mai interesanta. Leadership-ul se afla in relatie directa cu capacitatea de a influienta comportamentul oamenilor. Leadership-ul este un atribut al managerului care intriga, uimeste, dar si nedumereste in acelasi timp. Leadership-ul reprezinta capacitatea de a determina oamenii sa actioneze. Managerul este individul care asigura atingerea obiectivelor prin planificare, organizare si orientarea muncii catre finalitate. Poti fi un bun manager, fara a avea capacitatile unui lider dar, in ultimul deceniu, se acorda o tot mai mare atentie orientarii managerilor spre obtinerea de rezultate mai bune in leadership

Leaderii :
sunt capabili sa ii orienteze pe oameni, creand o viziune pe care o comunica acestora; inspira incredere si au incredere in ei insisi; au suficienta experienta pentru a privi greselile drept o alta distragere de la drumul catre succes; ii fac pe oameni sa se simta mai puternici in preajma lor. Oamenii se simt mai competenti si mai increzatori in ei insisi, gasind astfel munca mai interesanta si mai provocatoare; acorda o mai mare importanta anumitor activitati, precum planificarea sau instruirea oamenilor; acorda mai multa incredere subordonatilor, fiind mai puternic orientati catre oameni.

Caracteristicile unui LIDER :

Pentru identificarea caracteristicilor liderilor au fost analizati mari conducatori, dar inca nu au putut fi descoperite tipare in care sa se incadreze toti cei care au calitati de lideri. Bennis pune in evidenta patru competente comune : managementul atentiei; managementul semnificatiei; managementul increderii; managementul propriei persoane

Managementul atentiei
Se refera la capacitatea liderului de : a atrage oamenii prin crearea unei viziuni; a comunica aceasta viziune celorlalti; a-i determina pe oameni, prin puterea propriului exemplu, sa incerce sa implineasca aceasta viziune.

Managementul semnificatiei
Reprezinta capacitatea liderului de a le comunica celorlalti propria viziune, in asa fel incat acestia sa poata intelege semnificatia obiectivelor, directiilor sau aspectelor pe care aceasta le implica. Liderii au abilitatea de a integra fapte , concepte si anecdote, in semnificatii pe care altii le inteleg cu usurinta.

Managementul increderii
Se refera la capacitatea liderilor de a inspira incredere celorlalti. Un element fundamental al construirii increderii il reprezinta soliditatea, trainicia si consistenta acestui sentiment. Oamenilor le place sa urmeze lideri pe care se pot baza,chiar daca nu le impartasesc punctele de vedere si nu lideri cu care sunt de acord, dar care isi schimba pozitia. Increderea are in vedere si capacitatea liderului de a-si respecta cuvantul dat, de a pastra secretul confidentelor incredintate si de a mentine sistemul de valori instituit.

Managementul propriei persoane

Porneste de la conceptia potrivit careia, liderii eficienti se inteleg pe ei insisi ( isi cunosc punctele tari si punctele slabe ) si actioneaza in limitele capacitatii lor. Datorita acestui fapt, liderii au incredere in propria persoana si nu privesc greselile drept esecuri. In opinia lui Bennis, in prezenta liderilor, oamenii : se simt importanti; se simt competenti si au incredere in ei insisi se simt parte a unui intreg, a unei echipe; considera munca drept o provocare interesanta.

Lider / manager eficient :

Isi petrece mult timp planificand, discutand cu subalternii si instruindu-i, rezolvand probleme interpersonale ale posturilor lor si informandu-i pe oameni in legetura cu munca lor. Ofera multa libertate subalternilor si se bazeaza pe delegare. Este perceput de catre subalterni ca fiind interesat de ei, incercand sa-i inteleaga si sa-i tina la curent cu privire la nivelul performantei lor. Determina cresterea performantelor si a moralului, stimulandu-i pe angajati sa se implice mai mult in activitatile lor. Utilizeaza intr-o mare masura practicile managementului participativ, spre deosebire de managerii cu realizari scazute care, le utilizeaza doar intr-o foarte mica masura. Sunt recunoscuti ca posesori de competente interpersonale ridicate, dornici sa experimenteze noi idei si concepte cu subalternii. Sunt cotati de catre subalterni ca fiind puternic orientati spre sarcini si spre relatii

Stiluri de conducere
1. Stilul autoritar-opresiv este cel in care cuvantul cheie este supunerea; liderul poate avea o competenta profesionala scazuta in domeniul respectiv. Liderul e inconjurat de un cerc de sefi de departament obedienti. Comunicarea manageriala are loc numai pe verticala, de sus in jos. In schimb, se va dezvolta comunicarea neoficiala intre angajati, cu rolul de sabotare a sefului autoritar.

stiluri
2. Stilul autoritar-obiectiv este cel in care cuvantulcheie este competenta. Liderul nu are disponibilitate pentru relatii personale; el priveste rezultatele in mod obiectiv si organizeaza cu precizie procesul de product ie. Acest tip de lider se implica extrem de mult in activitate si de aceea nu deleaga autoritatea. Se situeaza la o oarecare distanta de colectiv, deci se vor stabili relatii separate conducator - fiecare membru al echipei; aceasta caracteristica se completeaza cu faptul ca ii priveste pe angajati ca pe niste instrumente. Comunicarea manageriala se desfasoara tot de sus in jos, dar nu mai exista atmosfera de ostilitate din cazul anterior.

stiluri
3. Stilul democrat-consultativ are ca termen cheie relatiile umane. In acest caz, functia de conducere se imbina cu functia de executie; consultarile cu membrii grupului de munca sunt periodice (desi sunt numai consultari oficiale, tip sedinta ). Sunt folositi motivatorii de ambele categorii (extrinseci si intrinseci), iar autoritatea se deleaga intr-un mod cunoscut de catre angajati. Este un lider rational, care insa nu pune accentul pe coeziunea grupului de angajati. Fluxul comunicarii manageriale are si sensul de jos in sus iar angajatii participa partial la decizie.

stiluri
4. Stilul democrat-participativ are ca termen cheie atasamentul fata de organizatie. Liderul e mai curand un mediator-organizator al grupului de munca si al procesului de discutie/ decizie; de fapt, echipa este cea care ia decizia, in problemele care o privesc. Predomina relatiile si comunicarea neoficiala; liderul intervine cand apar conflicte, pentru a impaca partile adverse. Se folosesc motivatorii intrinseci, iar cei care gresesc sunt ajutati de ceilalti angajati sa se corecteze. Autoritatea se deleaga adesea, nu intr-un mod clar. Este stilul de comunicare manageriala cel mai generos, insa comunicarea in acest caz se poate transforma in handicap pentru colectiv (pierderea de timp in discutii inutile).

stiluri
5. Stilul permisiv (laissez-faire), ce are ca termen cheie structura prestabilita. Liderul are rol de reprezentare in exterior a organizatiei si de simbol al organizatiei pe plan intern. El se margineste in a furniza materialele informative angajatilor si a anunta momentul de inceput si de sfarsit al unei sarcini (ciclu productiv).Acest stil de conducere poate functiona pe o organigrama clara, cu pozitii, modalitati de realizare a sarcinilor, sistem de sanctiuni si recompense foarte clar. Comunicarea manageriala este predominant de jos in sus si intermitenta, iar intre angajati nu poate fi stabilit un profil clar al comunicarii (depinde exclusiv de sociabilitatea acestora).

Legatura intre stilul de conducere si eficienta

Cea mai simpla clasificare a stilurilor de conducere are trei componente: stilul de conducere autoritar, stilul de conducere democratic si stilul de conducere permisiv. a) Stilul autoritar este cel in care angajatii nu sunt consultati aproape in nici o privinta la luarea hotararilor, iar in cazul in care li se da o sarcina nu sunt intrebati cu cine ar dori sa lucreze. b) Stilul democratic este cel in care angajatii sunt consultati in luarea hotararilor, iar daca li se da o sarcina li se permite sa-si aleaga colaboratorii. c) Stilul permisiv este cel in care predomina rutina, angajatii nu sunt consultati dar nici nu se iau hotarari importante, iar activitatile merg de la sine.

Legatura stil-eficienta
pe termen scurt, liderii care au avut un stil de conducere democratic sau autoritar au obtinut o productivitate buna de la angajati, pe cand liderii cu stil permisiv au obtinut o productivitate slaba. satisfactia angajatilor este mai ridicata in cazul stilului democratic, angajatii fiind mai prietenosi si mai orientati spre grup; in cazul stilului de conducere autoritar, se inregistreaza conflicte in colectivul de lucru si un stres mai pronuntat ( agresivitate ascunsa); eficienta stilului autoritar se mentine numai daca e completata cu un control sever; atunci cand liderul autoritar paraseste locul de munca, lucrul inceteaza, ceea ce nu s-a intamplat cu grupurile experimentale conduse democratic sau laissez-faire.

Stiluri de leadership
9,1. Preocupare puternica fata de rezultate si slaba preocupare fata de oameni. Problema o reprezinta INTEGRAREA preocuparea fata de rezultate nu ar trebui sa aiba drept efect neglijarea oamenilor. 1,9. Preocupare puternica fata de oameni si slaba preocupare fata de rezultate. 1,1. Semn al unui leadership pasiv sau apatic slaba preocupare , deopotriva fata de oameni si fata de rezultate. 5,5. Acesta este cel mai utilizat stil de leadership in Europa si America de Nord, reprezentand o abordare de compromis in care o parte din fiecare dimensiune este sacrificata pentru pastrarea status quo-ului. 9,9. Stilul ideal, cu cea mai mare eficacitate. Liderul incearca, prin incurajarea efortului intregii echipe, sa rezolve problemele ridicate de ambele dimensiuni in acelasi timp. Fiecare membru al echipei este preocupat de ambele dimensiuni, si nu doar liderul.

GRILA STILURILOR
9 8 7 6 5 4 3 2

1,9

9,9

5,5

1,1
1 2 3 4 5 6 7 8

9,1
9

Stiluri EFICIENTE:
Stilul metodic (apeleaz la metode moderne de management, la tiin, tehnologie i inovare); Stilul umanist (acord prioritate resurselor umane, ceea ce garanteaz eficiena); Stilul tehnicist (acord prioritate produciei, dar ntr-o manier fundamental cutnd totdeauna soluii raionale pentru probleme tehnice; subalternii neleg caracterul de necesitate al msurilor adoptate); Stilul moderat (echilibru ntre producie i cerinele oamenilor, colabornd cu subalternii).

Stiluri INEFICIENTE:
Stilul dezinteresat (indifereni fa de producie, fa de oameni, fa de rezultate) ceea ce conduce la pierderea interesului oamenilor pentru producie; Stilul paternalist (managerul exagereaz preocuparea pentru oameni, asemntor celui ntlnit n relaia prini copii, acest stil reduce interesul participativ al subordonailor i i desresponsabilizeaz); Stilul abuziv (centreaz interesul spre producie, fa de subordonai fiind distant sau chiar dezinteresat; el poate genera tensiuni i conflicte, datorit rezistenei tacite a subalternilor fa de solicitrile exagerate); Stil indecis (managerul bazat pe exagerarea echilibrului ntre cele dou categorii de interese rezultate i oameni; manifest pruden exagerat; lips de fermitate n decizie).

TIPUL DE MOTIVARE, COMUNICARE I COOPERARE

Stilul de conducere este mprit n 4 categorii: stil foarte autoritar; stil autoritar binevoitor; stil participativ consultativ; stil extrem de participativ.

De ce eueaz liderii?
Cteva semne de avertizare a eecului iminent : 1. Schimbarea prioritilor 2. Slaba comunicare 3. Riscul aversiunii 4. Etica dispare 5. Slab auto-administrare 6. Dragoste pierdut

 1. Schimbarea prioritilor

De cele mai multe ori, concentrarea de tip laser pe un anumit punct este cea care se schimb, liderii fiind distrai de notorietate sau bogie. De asemenea, liderii nu mai gndesc n ansamblu, ci se las prini n detalii. Iar un mod mai subtil de deraiere este atunci cnd liderul se concentreaz mai mult pe aciune dect pe a avea o viziune clar a scopului su i a conduce spre acel el.

 2. Slaba comunicare

S spui ce vrei, s vrei ce spui este un sfat atemporal. ns, atunci cnd liderul nu are o viziune clar asupra obiectivului, nici subordonaii si nu neleg ce vrea acesta de la ei, deoarece el se ascunde n spatele unei comunicri ambigue.

 3. Riscul

aversiunii Cu ct perioada de success a unui lider este mai mare, cu att frica de euare este mai prezent. Teama de a nu se ridica la nivelul performanelor anterioare paralizeaz inovaia i puterea de risc care l-au ridicat n prim faz.

 4. Etica dispare

Integritatea este cel mai nalt principiu al leadership-ului (suprapunerea ntre ceea ce face un lider i cine este). Atunci cnd acesta nceteaz a mai fi prioritar, leadership-ul se transform n manipulare iar principiul scopul scuz mijloacele i ia locul. Astfel, liderul ncepe s alunece pe panta eecului.

 5. Slab auto-administrare Dei leadership-ul poate invigora este n acelai timp i foarte obositor. Liderul trebuie s fie foarte atent cu sine. Trebuie s-i dea seama atunci cnd atinge nivelul zero ntr-un anumit domeniu al vieii pentru a-i lua timpul necesar rencrcrii sale. Creterea i dezvoltarea sunt eseniale pentru un lider, fiind posibile doar atunci cnd este la un nivel optim n toate domeniile vieii sale.

 6. Dragoste pierdut

Cu timpul se pierd din vedere motivele iniiale pentru care a fost acceptat responsabilitatea leadership-ului, ceea ce poate duce la un vid de motivie. Pentru a evita acest lucru trebuie puse ntotdeauna trei ntrebri: de ce miam asumat iniial leadership-ul? s-au schimbat acele motive? mai vreau s conduc?

 Semnele

de avertizare n via de orice tip sunt acolo pentru a ne ajuta. Aadar, dac exist deja unul din cele ase semne de mai sus acioneaz acum! Evit dezastrele i susine un leadership sntos pentru tine i subordonaii ti.

Sursa: http://www.leadershipnow.com/sanborn.html

De ce leadership si de ce acum?Joaca leadership-ul un rol important in educatia scolara, si daca da, care este acesta?

Rolurile si competentele leadershipului trebuie dezvoltate, invatate si perfectionate pentru ca acestea sa raspunda cu success complexitatii lumii reale, si care ar fi cel mai potrivit loc pentru a realiza acest lucru daca nu scoala? Datorita impredictibilitatii lumii si a limitelor rationalitatii umane, este mai bine ca pentru inceput sa se formeze capacitatea oamenilor (in acest caz a elevilor), pentru ca mai apoi acestia sa fie incurajati sa-si dezvolte anumite mijloace de a utiliza aceste capacitati. In acest sens, scoala este locul potrivit pentru formarea acestor capacitati prin intermediul trainingurilor pe leadership.

 In zilele noastre, companiile se asteapta ca elevii sa iasa de pe bancile scolii inarmati cu toata experienta si cunostintele necesare pentru a putea conduce compania respectiva pe culmile succesului. Asa cum bine se stie , la nivelul pietei exista o penurie de leaderi, insa aceia care isi perfectioneaza competentele in domeniul leadershipului vor avea oportunitatea sa-si construiasca o cariera de success, pentru ca cei ce isi asuma un rol de leader vor avea de parcurs o calatorie anevoioasa , dar plina de satisfactii.

 Ca raspuns la toate aceste intrebari, problema cu care se confrunta azi scolile este urmatoarea : cum va reusi sistemul de invatamant sa imbunatateasca performantele elevilor si sa ofere pietei oameni bine pregatiti? Daca consideram ca scopul scolilor si al invatamantului este sa pregateasca forta de munca corespunzator pentru a lucra intr-o economie existenta ce tinde sa se dezvolte, atunci avem nevoie ca training-urile pe leadership sa fie incluse in curriculumul educational.

 Thomas J. Sergiovanni aspunea ca dorinta de a imbunatatii performantele scolare a dus la : leadership birocratic (care se concentreaza pe rezultate ce urmeaza a fi monitorizate si evaluate leadership vizionar (care se concentreaza pe motivarea oamenilor prin necesitatea schimbarii) leadership antreprenorial (care se concentreaza pe competitia de pe piata), dar niciunul dintre aceste tipuri de leadership nu este recomandat a fi folosit in scoli.

 Aici, Leithwood a remarcat foarte bine ca organizarea scolara de viitor o

reprezinta comunitatea educationala de mare incredere, care se bazeaza pe combinarea necesitatii mentinerii scopului central al invatarii cu necesitatea de a da rezultate. Cu alte cuvinte, elevii si profesorii ar trebui invatati cum sa perfectioneze capacitatile leadershipului transformational.

Leadershipul transformational
Cele patru dimensiuni ale leadershipului transformational :

Inspiratia: motivarea urmasilor si comunicarea optimismului in ceea ce priveste scopurile viitoare. Individualismul:concentrare pe nevoile individuale ale urmasilor. Stimularea intelectuala: influentarea gandirii si imaginatiei urmasilor. Influenta idealizata: comunicarea si construirea unui angajament emotional fata de viziune.

Cu alte cuvinte practici ale leadershipului care pot avea o influenta puternica asupra dezvoltarii unei persoane includ stimularea intelectuala , oferirea unui suport individual si a unei viziuni cu care urmasii sa se identifice.

 Faptul ca cei implicati in procesul de predare si invatare pot folosi situatia educationala si organizationala curenta intr-un mod prin care este posibil sa pui a transforma in leadership transformational, va face posibil schimbul intre de ce trebuie sa fie asa ? (vechea expresie folosita atat de elevi cat si de profesori) si de ce nu poate fi ca?. Dar acest schimb nu poate avea loc decat daca trainingurile pe leadership devin o parte integrata a sistemului educational, sistem in care profesorii si elevii interactioneaza intr-o relatie de leadership.

 Un leader trebuie sa se concentreze pe schimbarea opticii oamenilor sai, si anume, de la oponenti ai schimbarii la sustinatori ai acesteia. El poate poate sa usureze procesul de schimbare pentru toti daca incearca sa schimbe atitudinea oamenilor. Totul tine de atitudine!!! Suna ciudat, nu-i asa? Dar chiar credeti ca daca nu schimbati in ceea ce credeti, daca nu iti schimbi atitudinea, nu piezi oportunitatile ce se ivesc? Cand un leader introduce schimbarea, atitudinile oamenilor care-l urmeaza rezulta in abordari diferite si este de datoria leaderului sa gaseasca un numitor comun si sa stabileasca obiectivul pe care toti ar trebui sa-l indeplineasca.

Ce credeti despre acest citat?

Viata nu este un coridor drept si usor prin care trecem liberi si nestingheriti, ci un labirint in care trebuie sa gasim iesirea, pierduti si confuzi, blocandu-ne constant intr-o alee intunecata. Dar intotdeauna, daca avem incredere, ni se va deschide o usa, probabil nu cea la care ne-am fi asteptat, ci o alta care in final se va dovedi a fi cea potrivita. (A. J. Cronin)

Cinci pasi care succed schimbarea

1. Negarea nu poti crede ce ti se intampla. Inchizi ochii si-ti astupi bine urechile, crezand ca asa poti lasa totul in afara, dar in realitate nu faci nimic altceva decat sa te izolezi si sa nu realizezi ce se intampla in jurul tau. 2. Furia incerci sa gasesti pe altcineva pe care sa invinovatesti, chiar daca nu exista un vinovat si cand realizezi acest lucru, intorci aceasta furie asupra ta. Leaderii care nu se pot reface in urma unui obstacol se considera vinovati de cele intamplate, ceea ce inseamna ca incep sa traiasca in trecut in loc sa priveasca spre viitor.

Cinci pasi
3. Negocierea realizezi ca trebuie sa iei atitudine, trebuie sa intri in labirint din nou, trebuie sa te muti cu branza ( asa cum spune Dr. Spencer Johnson in bestseller-ul Cine mi-a mutat branza?). Acesta este momentul in care realizezi ca orice s-ar fi intamplat, viata merge inainte si asta ar trebui sa faci si tu. 4. Depresia te intrebi daca noua branza merita osteneala. Acesta este momentul cand toate temerile revin, cand ai indoieli in ceea ce privestea calea aleasa. In aceasta etapa ar trebui sa-ti amintesti cand te-ai simtit cel mai bine in labirint. A fost cand te-ai miscat sau cand te-ai oprit, intrebandu-te de ce s-au schimbat lucrurile. 5. Acceptarea cortina se ridica in final, aratandu-ti realitatea. Decizi sa lasi deoparte temerile si mergi intr-o noua directie.

Leadershipul transformational
Un leader trebuie sa se concentreze pe schimbarea opticii oamenilor sai, si anume, de la oponenti ai schimbarii la sustinatori ai acesteia. El poate sa usureze procesul de schimbare pentru toti daca incearca sa schimbe atitudinea oamenilor. Totul tine de atitudine!!! Suna ciudat, nu-i asa? Dar chiar credeti ca daca nu schimbati in ceea ce credeti, daca nu iti schimbi atitudinea, nu piezi oportunitatile ce se ivesc? Cand un leader introduce schimbarea, atitudinile oamenilor care-l urmeaza rezulta in abordari diferite si este de datoria leaderului sa gaseasca un numitor comun si sa stabileasca obiectivul pe care toti ar trebui sa-l indeplineasca.

Pentru a putea depasi un obstacol, leaderii trebuie:

1. Sa explice altora de ce a avut loc schimbarea (daca acestia nu relizeaza de ce) si cum le poate influenta intr-un mod positiv viata. 2. Sa stabileasca directia strategica a schimbarii ceea ce inseamna ca trebuie sa decida care este noul obiectiv sau unde este noua branza si cum o pot obtine. 3. Sa ii convinga pe altii sa se miste in noua directie. Leaderii ar trebui sa ii faca pe oamenii ce ii urmeaza sa se simta utili si entuziasti prin oferirea acestora de autoritate pentru a actiona conform schimbarii.

Si
Probabil ca va ganditi ok acum stiu cei cinci pasi ai procesului de schimbareMai stiu si ce trebuie sa faca un leader pentru a depasi un obstacol, dar este orice schimbare una buna? Raspunsul este NU ! Nu orice schimbare este buna sau cel putin necesara , dar intr-o lume care se schimba intr-un ritm alert, este in avantajul leaderului sa stie cum sa manevreze cat mai bine o schimbare si chiar sa o initieze.

DECI

Recomandari :
Stilul de conducere trebuie sa fie adaptat la varsta si caracteristicile grupului de lucru. Astfel, putem considera doua stiluri : orientat spre sarcina (liderul are capacitatea de a defini din punct de vedere cognitiv situatia, de a stabili si formule obiective credibile, de a sintetiza problemele ivite in cursul procesului de lucru); si orientat spre relatii (liderul constituie un liant pentru grupurile informale de angajati, este un factor cheie in prevenirea eventualelor conflicte). In aceasta ordine de idei, Blanchard si Hersey sugereaza ca acordul dintre stilul de conducere si nevoile grupului este determinat de gradul de maturitate al respectivului grup.

...
Astfel, membrii unui grup imatur vor avea rezultate mai bune cu un lider orientat spre sarcina. Pe masura ce grupul se maturizeaza liderul poate sa adopte un stil caracterizat simultan de ambele orientari. In grupurile cu o maturitate medie e mai eficient stilul orientat spre relatii, in timp ce pentru grupurile imbatranite cel mai potrivit este stilul laissez-faire (sau stilul cu scor scazut la ambele orientari.) Deci, pe toata durata vietii unui grup de munca, este indicat ca liderul sa adopte patru stiluri de conducere succesive, caracterizate de termenii : comunicare, persuasiune, participare si delegare.

De retinut : 1. Puterea, care trebuie dovedita, nu exista! 2. Cine este infatuat o face de nevoie (se simte frustrat i are nevoie de recunoaterea celor din jur pentru a-i consolida sentimentul stimei de sine)

 Astfel, exista o calitate esentiala pe

care cineva in pozitia de lider trebuie sa o aiba, pe langa buna comunicare, claritate, umor, flexibilitate, integritate, prezenta captivanta si empatie. Aceasta calitate este puterea de a vedea clar, de a avea o viziune coerenta.

 Prima regula a leadership-ului este: nu poti reusi de unul singur Un lider bun se cunoaste pe sine foarte bine; este in stare sa-i enumere pe cei care l-au influentat, si in acelasi timp sa puncteze calitatile proprii care l-au ajutat sa devina un lider. Uneori modestia poate sta in calea eficacitatii. Liderul poate sa-si inteleaga foarte bine regulile, credintele si tabieturile.

 A doua regula a leadership-ului este: trebuie sa stii ce te motiveaza Distrage atentia de la tine, spre ce se intampla! In acest mod poti vedea lucrurile din punctul de vedere al altora. Poti vedea intreaga imagine, nu doar o parte a ei. Leadership-ul exceptional necesita o gandire inovativa, abilitatea de a avea un impact pozitiv si de a-i motiva pe ceilalti. Dar cea mai importanta este abilitatea de a gandi out of the box, lasand la o parte tot ceea ce este acceptat si corect in momentul de fata. Un lider veritabil trebuie sa creeze un nou model de leadership prin identificare nevoilor viitoare, decat sa se impotmoleasca in modelul curent acceptat.

A treia regula a leadership-ului este: nu te poti impotmoli Nu pot este un concept strain pentru lideri; deoarece ei sunt cei care vin intotdeauna cu un mod creativ de a rezolva problemele. Liderii au angajament, durabilitate, determinare si elasticitate. In jurul lor graviteaza toti si toate, in ciuda faptului ca uneori iau decizii care nu sunt pe placul tuturor. Liderii fac greseli. Nu ii deranjeaza conflictul chiar il vad uneori ca un mod de a rezolva lucrurile. Nu sunt intotdeauna placuti. Se pun pe sine in linia de bataie. Marii lideri nu incap si nici nu ar trebui sa incapa intrun sablon. Asteptati-va la neobisnuit, nonconformism, inspiratie si veti avea un lider.

 Poti crea un lider din cineva care nu este un lider? Sau toti liderii sunt innascuti? Exista tendinta in cultura occidentala ca imaginea liderului sa fie reprezentata de barbatul alb, din clasa mijlocie, aflat la conducere. Cateodata cei care incearca sa-si dezvolte abilitatile de lider pot fi stanjeniti de aceasta imagine promovata. Insa cum am mai spus, liderul nu incape intr-un sablon. El poate aparea sub numeroase forme.

Insa nu poti transforma intr-un lider pe cineva care nu vrea sa devina un lider. Programele de leadership sunt benefice pentru cei care vor sa se dezvolte si sa capete noi abilitati. Toti isi pot dezvolta capacitatea de a conduce. Dar exista intradevar si lideri innascuti. Insa ambele categorii pot ajunge cei mai buni doar prin practica.

 Iar a patra regula a leadership-ului este:

nu exista reguli !

Sursa: link (http://www.impactfactory.com/gate_articles.sht ml) Monica

SUCCES !