Sunteți pe pagina 1din 14

CASA CORPULUI DIDACTIC

CURS DE MANAGEMENT EDUCAIONAL

MANAGEMENTUL ORGANIZIEI COLARE

FORMATOR PROF. TANIA VLAD

1. MANAGER SI MANAGEMENT N EDUCAIE 1.1. PRINCIPALELE COLI MANAGERIALE A. Management ! "!a#$" %Henri Fayol, James D. Mooney) consider c a conduce, a fi manager nseamn a prevedea, a planifica, a organiza, a conduce, a coordona i a controla. cesta implic urmtoarele competen!e specifice n urmtoarele domenii" diviziunea muncii, accentuarea profesionalizrii individuale, creterea eficien!ei educa!ionale# autoritatea managerului i responsa$ilitatea individual a anga%a!ilor# disciplin i ordine# unitatea serviciilor educa!ionale su$ordonate unui plan unic# utilizarea sistemelor centralizate&descentralizate n func!ie de anumite conte'te educa!ionale# promovarea ec(it!ii, sta$ilit!ii personalului i a ini!iativei# managerul este creierul organiza!iei. &. Management ! 't$$n($)$" ) Frederic* +aylor)sus!ine utilizarea unei cercetri atente pentru a determina gradul optim de specializare i de standardizare a sarcinilor de munc, ceea ce va face ca su$ordona!ii s lucreze eficient. plicarea acestui tip de management cere" sta$ilirea responsa$ilit!ilor pentru cei care muncesc i pentru manageri, acetia de!in,nd ntreaga putere# selectarea celor mai $une persoane pentru anumite posturi# controlul riguros al eficien!ei# cultivarea ideii c managerul g,ndete pentru to!i# aspectul cantitativ al procesului educa!ional este prioritar )promovarea elevilor cu orice pre!). C.. Management ! *a+at ,e -e# -#e!e mane )-. Mayo) promoveaz ideea c oamenii reprezint o resurs strategic pentru organiza!ie. cest tip de management implic urmtoarele competen!e profesionale" preocuparea pentru pro$lemele anga%a!ilor i dup orele de program# utilizarea for!ei de munc la ntreaga sa capacitate# acordarea aten!iei deopotriv nevoilor individuale c,t i nevoilor organiza!ionale # integrarea politicilor de resurse umane n preocuprile principale ale managerului#

adaptarea procesului educa!ional la posi$ilit!ile profesionale i pedagogice ale cadrelor didactice. D. Management ! #$#tem$" ) -. +rist, F.-. -mery, D. .atz, /. 0. .a(n) analizeaz organiza!ia pe $aza unor concepte sistemice, consider,nd coala ca sistem desc(is ce ia n calcul caracterul ciclic al activit!ii organiza!ionale. 1 astfel de a$ordare presupune c" colile sunt sisteme desc(ise, crora li se aplic anumite intrri )personal didactic, elevi, informa!ii, resurse materiale i financiare etc.) care sunt transformate n ieiri prin procese educa!ionale i complementare# principalele varia$ile ale colilor sunt oamenii, te(nologia, structura organiza!ional i mediul e'tern# structura i func!ionarea colii depinde de tipul de mediu socio2 economic n care func!ioneaz )sta$il&sc(im$tor, previzi$il &imprevizi$il etc.)# colile tre$uie s se adapteze la un mediu social definit tot mai des ca fiind ntr2o sc(im$are rapid i continu. E. Management ! ".nte/t a! sau #$t a($.na! sugereaz ideea c e'ist mai multe ci de a conduce, iar un stil de conducere eficient depinde de cerin!ele situa!iei educa!ionale concrete. cest tip de management se $azeaz pe urmtoarele caracteristici" structura organiza!iei colare, tipul, forma i stilul concret de management sunt dependente de o multitudine de factori i parametri organiza!ionali at,t interni, c,t i e'terni# cei mai importan!i parametri conte'tuali sunt comunitatea local, resursele materiale, competen!ele i motiva!ia personalului didactic i a elevilor# activitatea managerial tre$uie s rspund nu numai cerin!elor impuse de realizarea sarcinilor i a o$iectivelor presta$ilite, ci i nevoilor elevilor, ale prin!ilor i ale comunit!ii locale# nu e'ist stil managerial $un sau ru prin defini!ie, ci numai un stil managerial adecvat sau neadecvat unei situa!ii concrete. 1.0. FUNCII MANAGERIALE Managementul poate fi definit ca o activitate coerent care vizeaz atingerea o$iectivelor specifice ale organiza!iei colare prin e'ercitarea unor func!ii )atri$u!ii)

specifice" proiectare, decizie, organizare, coordonare, motivare, control evaluare, care se manifest concomitent n toate domeniile func!ionale ale organiza!iei. 3ndeplinirea cu succes a atri$u!iilor manageriale presupune ndeplinirea unor condi!ii strict necesare cum sunt" o$iectivele tre$uie s fie clare, msura$ile, specifice# rezultatele ateptate, tre$uie formulate su$ forma unor criterii de performan!# e'ista strategii si programe clare ela$orate n vederea atingerii o$iectivelor# structura organiza!iei este $ine definit la nivel de departamente, responsa$ilit!i i rela!ii de comunicare i su$ordonare # valorile, normele, principiile, regulile, care tre$uie respectate n organiza!ie, sunt cunoscute i acceptete de to!i mem$rii acesteia. $ordrile situa!ionale care sunt dominante la ora actual n practica i teoria managementului, definesc func!iile manageriale pe dou dimensiuni ale organiza!iei " #a-"$n1 '$ man1. D$men#$ nea #a-"$n1 cuprinde func!iile care satisfac cerin!ele func!ionale derivate din raiunea de a fi a organiza!iei respective. -le sunt funciile cheie ale managementului, prin care sunt atinse finalit!ile organiza!ionale. cestea sunt" P-.$e"ta-ea sta$ilirea traiectului ipotetic de la ce este la ceea ce tre$uie s fie sistemul&procesul. 4e face la dou niveluri" strategic i opera!ional. O-gan$+a-ea ordonarea resurselor umane i non2umane n vederea atingerii finalit!ilor sta$ilite prin proiect. C.n2 "e-e .,e-a($.na!1 utilizarea i coordonarea resurselor umane i non2umane n vederea aplicrii planului sta$ilit. C.nt-.! ! '$ e3a! a-ea 4 set de proceduri utilizate pentru a determina raportul dintre performan! planificat i cea efectiv realizat i propunerea de corec!ii necesare. D$men#$ nea man1 face referire la func!iile care satisfac nevoile indivizilor i grupurilor care fac parte din organiza!ia respectiv. ceste nevoi, derivate din raionaliti multiple, individuale i grupale, %ustific ac!iunile mem$rilor oricrei organiza!ii. Dimensiunea uman a organiza!iei are ca su$iect individul i grupul. 5entru satisfacerea nevoilor individului, managerul realizeaz, de regul, func!iile de" C.m n$"a-e func!ie comun dimensiunii sarcin i uman# M.t$3a-e identificarea i valorificarea motiva!iei individuale n $eneficiul organiza!iei#

Im,!$"a-e '$ ,a-t$"$,a-e este dimensiunea ac!ional care asigur satisfacerea nevoilor personale c,t i creterea eficien!ei organiza!ionale. D.men$$!e ) n"($.na!e sunt zonele specifice de activitate n care se aplic func!iile manageriale. 5entru organiza!iile educa!ionale, principalele domenii func!ionale sunt" " --$" ! m5 procesul efectiv educa!ional precum i documentele curriculare i au'iliare care2l normeaz# -e# -#e!e mane5 recrutarea, selec!ia, utilizarea, motivarea, formarea, evaluarea, disponi$ilizarea i sta$ilirea unui climat organiza!ional optim# -e# -#e!e mate-$a!e '$ )$nan"$a-e )facilit!ile)" procurarea, alocarea, gestionarea resurselor# 2e+3.!ta-ea .-gan$+a($.na!1" rela!iile sistemice cu celelalte organiza!ii care fac parte din sistemul colar i rela!iile comunitare, crearea unei imagini e'terne. 1.6. ROLURI MANAGERIALE 3n timpul activit!ii sale managerul ndeplinete zece roluri diferite care pot fi grupate astfel" R.! -$ $nte-,e-#.na!e5 4 reprezinte grupul 4 fie conductorul 4 realizeze cone'iuni cu alte grupuri R.! -$ $n).-ma($.na!e5 4 fie centrul re!elei de informa!ii n organiza!ie 4 filtreze i s disemineze informa!iile 4 fie purttorul de cuv,nt R.! -$ 2e"$+$.na!e5 4 ai$ ini!iativa 4 rezolve pro$leme 4 aloce resursele financiare 4 fie negociatorul organiza!iei 1.7. CALIT8I I COMPETENE MANAGERIALE 0iteratura de specialitate sugereaz urmtoarele calit!i i a$ilit!i caracteristice managerilor educa!ionali confrunta!i cu dinamica sc(im$rilor generate de reformele educa!ionale i de economia de pia!, care pot fi grupate astfel"

$nte!e"t a!e 6 g,ndire logic, capacitate de conceptualizare, capacitate de analiz i sintez, mo$ilitate i coordonare intelectual etc. ant-e,-en.-$a!e 6 capacitate de decizie, de organizare etc. #."$. em.($.na!e 6 autocontrol, spontaneitate, o$iectivitate n perceperea i %udecarea altora, autoestimare corect, capacitate de rezisten! i adapta$ilitate etc. ".m n$"a-e '$ -e!a($$ , *!$"e" ncredere, centrare pe dezvoltarea celorlal!i, capacitatea de a2i influen!a pe ceilal!i, capacitatea de a asculta i de a lua n considerare i alte preri, dec,t cele proprii, comunicare facil, atitudine pozitiv, capacitatea de a controla procesele de grup etc. 5entru a face fa!a pro$lemelor specifice care apar n conducerea organiza!iei colare, managerul colar tre$uie sa ai$ urmtoarele competen!e i capacit!i" C.m,eten(a 9 -$2$"12 capacitatea de a cunoate, interpreta, i aplica legisla!ia general i legisla!ia specific ce normeaz e'isten!a colii ca institu!ie i proces. C.m,eten(a ,#$:.,e2ag.g$"1 '$ #."$.!.g$"1 6 capacitatea de a cunoate i a lua n considerare particularit!ile de v,rst i individuale ale mem$rilor comunit!ii colare, precum i capacitatea de a orienta, ndruma controla i evalua procesul de nva!am,nt. C.m,eten(a e".n.m$".4)$nan"$a-1 '$ a2m$n$#t-at$3 g.#,.2a-ea#"1 capacitatea de a gestiona fondurile materiale i $aneti ale institu!iei, precum i a spa!iilor, terenurilor i a $azei materiale. C.m,eten(a manage-$a!1 %gene-a!1 '$ e2 "a($.na!1; presupune " capacitatea de a planifica i programa# capacitatea de a2i asuma rspunderi# capacitatea de a se informa# capacitatea de a comunica i negocia# capacitatea de a solu!iona conflicte# capacitatea de a decide i de a rezolva pro$leme# capacitatea de a evalua. C.m,eten(a " !t -a!1 capacitatea de a2i lrgi permanent orizontul de cultur i cunoatere. C.m,eten(a #."$.4m.-a!14 capacitatea de integrare a comunit!ii educative n societate, capacitatea de a fi un model ireproa$il. 4pecificul muncii manageriale, cu o dinamic continu, ntr2un mediu aflat n sc(im$are, solicit aceste competen!e din partea managerului, care sunt numai nite indicatori orientativi de prioritate n munc. Managementul tre$uie privit n conte'tul contradic!iilor, presiunilor i sc(im$rilor zilnice, al comunicrii i rela!iilor pu$lice de la diferite niveluri din interiorul i e'teriorul colii. Managerii tre$uie s simt pulsul evenimentelor at,t din interiorul c,t i din

e'teriorul organizatiei, cci numai astfel coala pe care o conduce poate s2i realizeze misiunea i s2i ndeplineasc scopurile propuse. 5entru acesta, dezvoltarea managerial tre$uie s constituie o prioritate a strategiilor i politicilor de dezvoltare institu!ional 6 la nivel de sistem, dar i la nivelul fiecrei unit!i colare. Dezvoltarea n domeniul managerial tre$uie privit ca un proces de lung durat desfurat de2a lungul carierei, implic,nd profesionalizarea i formarea continu, efectuat at,t n cadrul sistemului c,t i n afara lui. De aceea, dezvoltarea managerial constituie o component integrat a planului strategic al dezvoltrii sistemului educa!ional. v,nd n vedere i tendin!ele ma%ore care au putut fi identificate n teoria i practica managementului n ultimul deceniu se desprind urmtoarele concluzii" stilul managerial autoritar a devenit din ce n ce mai pu!in utilizat# numrul nivelurilor manageriale tinde s scad# se pune accentul tot mai mult pe calitatea rezultatelor o$!inute# tot mai multe activit!i sunt desfurate n cadrul unor ec(ipe multidisciplinare# managerii sunt supui, din ce n ce mai mult, unui proces continuu de autonv!are i formare continu# managerii au n su$ordine persoane cu un nalt nivel de pregtire, iar elevii au acces la multiple surse informa!ionale# managementul se ocup n primul r,nd de resursele umane i financiare# se tinde spre o profesionalizare specific a managerilor educa!ionali, care s cunoasc procesul educa!ional n anasam$lu, c,t i interdependen!a dintre diferitele lui pr!i# managerii lucreaz n organiza!ii care tre$uie s rspund la solicitrile unui mediu n permanent sc(im$are# managerii recurg, tot mai frecvent, la delegarea de competen!# dezvoltarea managerial proprie va fi mai degra$ responsa$ilitatea managerilor nii, care vor tre$ui s2i aprecieze singuri nevoile de formare# pro$lem important pentru manageri a devenit motivarea anga%a!ilor colii, care devin contien!i c locurile lor de munc nu mai pot fi garantate pentru totdeauna, c,t i men!inerea propriei motiva!ii. Managerii mileniului al 7772lea vor tre$ui s fac dovada unor capacit!i i calit!i noi, care s rspund la urmtoarele cerin!e n plus fa! de cele prezentate mai sus" rspuns prompt i eficient la sc(im$ri# s practice un management performant, prin capacitatea de adaptare a te(nicilor de conducere n conte't situa!ional# s ai$ o g,ndire strategic i o viziune asupra organiza!iei ca ntreg# s ai$ o orientare ctre calitatea total#
7

s utilizeze eficient resursele financiare# s faciliteze contri$u!ia celorlal!i# sa utilizeze te(nologia informa!ional.

1.<. MANAGEMENT I LEADERS=IP 3n practica managerial, managerul ar tre$ui sa fie i lider, adic s fie acea persoan care tie ce are de fcut, i n plus, tie cum s2i determine pe oameni s ac!ioneze pentru o$!inerea rezultatelor 3n raport cu grupul condus liderul ndeplinete urmtoarele roluri" Direc!ioneaz 6 conduce i coordoneaz grupul elimin,nd incertitudinile. Motiveaz 2 satisface nevoile individului&grupului concomitent cu nevoile organiza!ionale. /eprezint 6 reprezint scopurile i interesele n interiorul i e'teriorul grupului men!in,nd ec(ili$rul ntre nevoile interne i e'terne.

0. COALA CA ORGANIZAIE
1rganiza!ia colar poate fi definit ca o colec!ie structurat de resurse umane i nonumane diri%ate spre atingerea unor finalit!i presta$ilite. S"., ! .-gan$+a($e$ reprezint ra!iunea constituirii i e'isten!ei organiza!iilor. 4copul general al organiza!iei se multiplic n scopuri specifice accesi$ile tuturor mem$rilor organiza!iei. Ca!$tatea $nte-a"($ n$$ mane este la fel de important precum scopul organiza!ional. 7nterac!iunea uman este fundamentul func!ionrii organiza!iei i atingerii scopului propus. St- "t -a .-gan$+a($.na!1 influen!eaz decisiv natura interac!iunii umane. Mrimea organiza!iei, numrul nivelelor ierar(ice, al departamentelor i su$unit!ilor func!ionale i pun amprenta asupra ntregii activit!i organiza!ionale. 0.1.MODELE ORGANIZAIONALE. PERSPECTIVA SISTEMIC8 ASUPRA ORGANIZAIEI 3n ultimele decenii procesele sociale au fost a$ordate din perspectiva teoriei generale a sistemelor.8onform acestei teorii> #$#tem ! e#te n an#am*! 2e e!emente ?n $nte-a"($ ne "a-e ".n#t$t $e n ?nt-eg .-gan$+at " ,-.,-$et1($ #,e"$)$"e '$ ) n"($$ ,-.,-$$ 2e.#e*$te 2e a!e e!emente!.- "e ?! ".m, n> . ).-ma($e 2$#t$n"t1 ?n -a,.-t " me2$ ! ?n".n9 -1t.-.
8

O-gan$+a($a "a #$#tem a-e -m1t.a-e!e t-1#1t -$5 S$#tem 2e#":$# ale crui procese interne se afl n interac!iune cu mediul e'tern# S$#tem #."$a! de activitate care reunete resurse umane i materiale prin care realizeaz scopul pentru care a fost creat# S$#tem 2$nam$"> n sensul c evolu!ia i via$ilitatea sa sunt determinate de modificarile care se produc n cadrul sistemului n rela!ia sa cu mediul# S$#tem $e-a-:$+at n care func!ioneaz o diviziune precis a muncii, iar indivizii au status2uri i roluri diferite, e'ist,nd structuri ierar(ice de conducere. O-gan$+a($a "a #$#tem " ,-$n2e !a -@n2 ! e$ < # *#$#teme5 9. S *#$#tem ! 2e ,-.2 "($e 6 n cadrul lui se desfoar transformrile pe $aza :intrrilor; n sistem# <. S *#$#tem ! 2e # #($ne-e 6 procura :intrrile; din mediu )resurse materiale, umane, informa!ionale), plaseaz :ieirile; i realizeaz legturile institu!ionale ale organiza!iei cu mediul e'terior# =. S$#tem ! 2e men($ne-e 6 mecanisme de recrutare i instruire a for!ei de munc, de solicitare i motivare, de aplicarea a sanc!iunilor. >. S *#$#tem ! a2a,t$3 6 ela$oreaz msuri de corec!ie, de adaptare a sistemului n urma receptrii influen!elor din mediul ncon%urtor# ?. S *#$#tem ! 2e ".n2 "e-e 6 activit!i organizate n vederea controlrii, coordonrii i diri%rii su$sistemelor organiza!iei. 0.0. ELEMENTELE ORGANIZAIEI COLARE

Te:n.!.g$a 6 reprezentat de $aza didactico2material precum i de procesele de educa!ie. St- "t -a ).-ma!1 6 dat de organigrama colii" departamente, rolurile acestora, nivele de ierar(izare, autoritatea, procedurile de lucru, programul. Oamen$$ 6 profesorii cu gradul de profesionalism, contiin!a, e'perien!a, aptitudini i atitudini, elevii i rezultatele lor. C !t -a 6 caracterul unei organiza!ii, sistemul de valori, o$iceiuri, rela!ii personale, reguli nescrise. -lementele care compun organiza!ia interac!ioneaz, iar managementul tre$uie s vizeze deopotriv fiecare element c,t i armonizarea acestora n vederea atingerii scopului organiza!ional. Managerii acord de regul o aten!ie sporit te(nologiei i structurii organiza!ionale, i o aten!ie mai mic modelrii oamenilor i a culturii organiza!ionale. 0.6 OAMENII PRINCIPALA RESURS8 A ORGANIZAIEI

3ntreaga structur i toate procesele organiza!ionale rezult din com$inarea, din rela!ionarea oamenilor, grupurilor i liderilor. Fiecare dintre cele trei categorii de elemente constituie un su$sistem vital al organiza!iei" su$sistemul individual, su$sistemul grupal i su$sistemul conducerii. 5entru # *#$#tem ! $n2$3$2 a! procesele caracteristice sunt" motiva!ia )natura i intensitatea interesului prezentei i ac!iunii n interiorul organiza!iei)# dezvoltarea )evolu!ia profesional i uman)# adaptarea )capacitatea de a se confrunta cu stiluri noi, de a ac!iona n condi!ii de solicitare intens i stres)# 5entru # *#$#tem ! g- ,a! procesele caracteristice sunt" interac!iunea dintre indivizi i socializarea indivizilor n interiorul fiecaruia # competi!ia i cooperarea la nivelul rela!iilor dintre grupuri. 5entru # *#$#tem ! ".n2 "e-$$ procesele caracteristice sunt" influen!area indivizilor i a grupurilor aflate su$ autoritatea liderilor# adoptarea deciziei i coordonarea e'ecu!iei acesteia# comunicarea cu indivizii i grupurile din interiorul spa!iului de autoritate# realizarea conducerii nu numai n condi!ii de normalitate, sta$ilitate c,t i n condi!ii de sc(im$are, inclusiv n condi!ii de stres.

6. CULTURA ORGANIZAIILOR COLARE


8ultura organiza!ional este un comple' specific de valori, credin!e, reprezentri, n!elesuri i ci de g,ndire mprtite de mem$rii organiza!iei, care determin modul de comportare n interiorul i e'teriorul organiza!iei. 1 defini!ie simplist a culturii organiza!ionale ar putea fi" @ felul n care se procedeaz pe aici@. @ 8ultura@ este pentru organiza!ie ceea ce este @ personalitatea@ pentru un individ. 8ultura este o colec!ie de convingeri, reac!ii organice aproape instinctive, eroi i persona%e negative, realizri, interdic!ii i porunci. 6.1 NIVELURI ALE CULTURII ORGANIZAIONALE 1. S ,e-)$"$a! %e/,!$"$t; 6 este imaginea vizi$il generat de" 2 sloganuri i sim$oluri 2 ceremonii i ritualuri 2 @ mituri@ i @ eroi@ 2 modele comportamentale )vestimenta!ie, atitudini fizice)

10

2 @%argonul @)lim$a%ul profesional) 0. P-.) n2 %$m,!$"$t; 6 care cuprinde " 2 valori i credin!e conductoare 2 reprezentri i semnifica!ii 2 modele de g,ndire 5rivit astfel cultura organiza!ional poate fi comparat cu un ice$erg. Aivelul superficial este partea vzut a ice$erg2ului, iar nivelul profund este partea nevzut, semnificativ i determinant. Managerul tre$uie s fie contient c nu poate sc(im$a fa!ada, imaginea organiza!iei, fr a face sc(im$ri de profunzime asupra conceptelor, valorilor, reprezentrilor i modelelor de g,ndire. 8ultura organiza!ional se formeaz ca rspuns la dou categorii ma%ore de pro$leme cu care se confrunt organiza!ia" a. 5ro$leme privind adaptarea e'tern i supravie!uirea )strategie, scopuri, mi%loace, criterii de msurare, corectare). $. 5ro$leme de integrare intern )lim$a% i categorii conceptuale comune, limite de grup i criterii de includere i e'cludere, putere i statut, intimitate, prietenie, recompense i pedepse). Bor$im despre @cultur; ca despre @personalitatea; ntregii organiza!ii. -'ist ns n cadrul unei organiza!ii grupuri restr,nse care au propria identitate i @personalitate;. 1rice form de cultur local care se manifest n cadrul uneia dominante poart denumirea de @su$cultur;. Managerul poate s2i propun s men!in sau s sc(im$e cultura organiza!ional. 3nainte de a2i propune una dintre alternative, tre$uie s identifice tipul de cultur organiza!ional, s2o n!eleag precum i n!elege propria personalitate. 6.0 TIPURI DE CULTURI IN ORGANIZAIILE EDUCATIONALE %2 ,1 C. =an2A) a. C !t -a "! * 5 2 reflect virtu!ile, dar i deficien!ele liderului, puterea fiind centralizat# 2 canale de comunicare informale# 2 eficiente mai ales n organiza!iile mici. *. C !t -a -.! 5 2 pune accentul pe munca organiza!iei, rolurile fiind logic legate ntre ele canale de comunicare formale 2 potrivit n medii sta$ile i previzi$ile. ". C !t -a #a-"$n1 5 2 concentrat pe organizarea tuturor resurselor pentru a satisface cerin!ele unor pro$leme specifice# 2 necesit mult timp i energie. 2. C !t -a ,e-#.an1 5
11

2 orientat ctre spri%in organiza!ional pentru talentul i ini!iativa unor indivizi sau ale unui grup, care au un grad mare de autonomie. 7dentificarea propriei culturi nu este o activitate facil, at,ta vreme c,t cel care analizeaz este mem$ru al organiza!iei respective. Distan!area i analiza o$iectiv este dificil solicit,nd asisten! din partea o$servatorilor e'terni. De "e e#te ne"e#a-1 ana!$+a " !t -a!1B 7ndic msura n care valorile organiza!ionale interne concord cu cele ale mediului e'tern. 8onduce la o n!elegere mai complet, prin o$serva!ie, a activit!ilor ntr2o anumit institu!ie. Faciliteaz evaluarea acelor aspecte ale activit!ii individuale i organiza!ionale care se afl n conflict cu cultura organiza!ional dorit. 4ugereaz domenii de activitate care pot fi desc(ise la influen! pentru a promova valorile organiza!ionale dorite. 8oncretizarea ideii de sc(im$are organiza!ional se $azeaz pe analiza cultural i n!elegerea culturii organiza!iei. 8ultura organiza!ional puternic este esen!ial pentru orice proces de dezvoltare organiza!ional. nt-e ".n2$($$!e -e".n#t- "($e$ " !t -a!e en me-1m5 2 cunoaterea de ctre to!i mem$rii organiza!iei a o$iectivelor organiza!ionale i a e'pecta!iilor# 2 e'primarea desc(is i mprtirea larg a valorilor i a celorlalte componente culturale# 2 edificarea ncrederii reciproce ntre manageri i salaria!i# 2 considerarea sc(im$rii ca oportunitate i nu ca amenin!are# 2 ncura%area inova!iilor i a creativit!ii# 2 acordarea unui timp suficient pentru normalizarea noilor sisteme# 2 recunoaterea @dreptului de a grei; I2e$4":e$e ,ent- -e '$ta ne$ #":$m*1-$ .-gan$+a($.na!e 3n!elegerea culturii vec(i )tre$uie s se cunoasc punctul de plecare). 4pri%inirea acelor anga%a!i care au idei pentru o cultur mai $un i vor s ac!ioneze n spiritul ideii lor. Descoperirea celei mai eficiente su$culturi din organiza!ie i folosirea ei ca e'emplu din care anga%a!ii pot nv!a. Au ataca!i cultura frontal, gsi!i ci pentru a face munca anga%a!ilor mai eficient. 8oncep!ia unei culturi noi servete ca principiu cluzitor pentru sc(im$are, ea nu face miracole.
12

1 m$unt!ire semnificativ la nivelul ntregii organiza!ii n ceea ce privete sc(im$area cultural dureaz ntre ? i 9C ani. 4ocializarea organiza!ional este procesul sistematic de transmitere a culturii organiza!ionale noilor mem$ri care intr ntr2o organiza!ie n vederea ndeplinirii cu succes a rolurilor i sarcinilor organiza!ionale. 4ocializarea rapid este avanta%oas at,t pentru individ )reduce nesiguran!a i an'ietatea noului post), c,t i pentru organiza!ie )a%ut noul anga%at s a%ung la un nivel accepta$il mai rapid). 5rocesul de socializare poate afecta anga%atul i succesul organiza!ional n mai multe moduri" S."$a!$+a-ea -e '$t1 #e -e)!e"t1 ?n5 2 satisfac!ia muncii# 2 claritatea rolului# 2 motiva!ie nalt# 2 n!elegerea culturii# 2 implicare ridicat n munc# 2 anga%are fa! de organiza!ie# 2 performan! nalt# 2 valori internalizate. S."$a!$+a-ea e' at1 #e -e)!e"t1 ?n5 2 insatisfac!ia muncii# 2 am$iguitate i conflict de rol# 2 motiva!ie sczut# 2 nen!elegere, tensiune# 2 implicare sczut n munc# 2 lipsa anga%rii fa! de organiza!ie# 2 performan! sczut# 2 respingerea valorilor.

13

Autoevaluare: 7dentifaca!i tipul de cultur predominant n organiza!ia din care face!i parte folosind c(estionarul :Dilan!ul culturii organiza!ionale; Tem de reflecie: 8e considera!i c ar tre$ui sc(im$at n cultura organiza!iei pe care o conduce!i i cum ve!i procedaE