UNIVERSIDAD NACIONAL DE FORMOSA FACULTAD DE ADMINISTRACION ECONOMIA Y NEGOCIOS CATEDRA: ADMINISTRACIN COD 205 TITULAR: Magister LUIS ADALBERTO

O JAIME

UNIDAD DIDACTICA III: EL AMBITO DE LA ADMINISTRACION: LA ORGANIZACION

DESARROLLO: 1.- Definicin Una organizacin es un grupo relativamente estable de personas, en un sistema estructurado y en evolucin cuyos esfuerzos coordinados tienen por objetivo alcanzar metas en un ambiente dinmico. Las organizaciones tienen una doble finalidad: *Lucrar y *razn social (Hampton Pag.90 ) 1. a. ORGANIZACIN Es la combinacin de un cierto nmero de actividades que funcionan en armona. Es la reunin armnica de personas y distintos tipos de recursos (o medios que permiten cumplir una misin en forma eficiente y al menor costo. - Es una estructura definida (organigrama) conforme a lo prescripto por la direccin estratgica, en base a la poltica implementada para la empresa. - Establecer relaciones armoniosas entre diferentes grupos. - Establecer relaciones entre grupos y las actividades. - Establecer una adecuada coordinacin. - En todo ello existe un OBJETIVO comn, para que se establezca esa relacin armnica. - Determinar y enumerar las actividades y funciones, para obtener los objetivos de la empresa. - Agrupar actividades por funciones. - Delegar una actividad a un JEFE, para cumplir con su misin. - Establecer relaciones de autoridad, para desarrollar un sistema de decisiones, comunicaciones, y adoptar el control. - Armonizar: los OBJETIVOS DE LA EMPRESA, con las METAS de los individuos y eliminar los obstculos que puedan presentarse. - Necesidades humanas: surge de la COOPERACIN, de all surge la Organizacin.

- Organizar comprende la determinacin y enumeracin de las actividades necesarias por obtener los objetivos de la empresa. La agrupacin de estas actividades en departamentos, la asignacin de tales grupos de actividades a un ejecutivo, la delegacin de autoridad, la provisin para la coordinacin o de las relaciones de autoridad horizontal y vertical etc., son algunas de las mltiples funciones que cumple la organizacin. - La estructura o arquitectura organizativa no es un fin en s misma, sino una herramienta para conseguir los objetivos deseados previamente. Por lo expuesto la organizacin debe ajustarse a la tarea, no a la inversa, y debe reflejar cualquier obligacin y limitacin impuesta por el administrado. - El trmino organizacin se usa en forma muy diversa, y a veces de errnea interpretacin. As la "organizacin" comprende todas las organizaciones formales e informales, dentro y fuera de la empresa, que tiene relacin con el comportamiento de los empleados. Debe considerarse a la misma como un sistema estructural y analizando de manera sistemtica, por la multiplicidad de funciones o actividades que conforman diversos subsistemas de manera tal que proporcione al hombre que la conforma un medio ambiente propicio para llevar a cabo sus tareas. - La organizacin debe estar proyectada para clarificar el medio ambiente de tal manera que cada uno sepa sus respectivas responsabilidades, deberes y obligaciones, para eliminar obstculos a la ejecucin causados por la confusin e incertidumbre en la asignacin de actividades, y a travs de un fluido canal de comunicaciones.

1. b. NATURALEZA DE LAS ORGANIZACIONES Los elementos ms importantes que caracterizan a las organizaciones son los siguientes: 1- Un grupo de personas.
1

2345678-

Relativa permanencia o existencia interrumpida. Una caracterstica comn de la sociedad moderna. Orientacin a un fin o meta en comunes o limitadas Actividades y responsabilidades diferentes. Jerarqua de autoridad Coordinaciones racionales deseadas. Interaccin con el ambiente.

Los tres primeros elementos (colectividad permanencia y rasgos) indican que las personas se renen para formar esos grupos colectivos y estables llamados organizaciones, al punto que en la actualidad son un lugar comn. Basta caminar por la calle de una ciudad moderna para comprobar esto. Los siguientes cuatro elementos representan las caractersticas internas de las organizaciones que las distinguen de los grupos temporales de personas, como las multitudes, y de otras clases de instituciones como la familia. Nosotros nos referimos a los grupos especializados y coordinados, con una estructura bien pensada, con metas establecidas y presididas por alguien. El ltimo elemento de la lista, es la interaccin con el ambiente, reconoce que la organizacin sostiene algunas modalidades de intercambio con su ambiente. Toman algunas cosas del ambiente, y a su vez le proporcionan otras. Influyen en el medio, y este a su vez las afecta.

1.c. EVOLUCION DINMICA En los elementos de la organizacin antes descriptos no figura la dimensin dinmica de ella. Las organizaciones son identidades vivas; cambian y evolucionan junto con su ambiente. Nada permanece esttico. Las organizaciones no solo cambian su comportamiento, sino tambin su estructura. Los diseos estructurados son la caracterstica interna distintiva de una organizacin y puedan variar con la evolucin de una empresa y con las ideas de sus directivos respecto a que clase de diseo ser el ms adecuado para las funciones laborales del personal y para lograr un buen desempeo en los ambientes cambiantes. La capacidad de modificar la estructura reside en ocasiones el nombre de propiedad morfogentica de las organizaciones. Las organizaciones se asemejan a los organismos cuyas estructuras cambian a lo largo de su desarrollo: las orugas se convierten en mariposas, los grupos informales en burocracias. Pero a diferencia de las mariposas, las burocracias pueden introducir y suprimir componentes y reestructurarse sin cesar. Las organizaciones adquieren subsidiarias y las venden, hacen fusiones, afiliaciones, venden empresas y se reorganizan, cambiando reas y formas para alcanzar de modo ms eficaz sus estrategias y objetivos de cambio. 1.d. EL AMBIENTE Generalmente se piensa que el ambiente donde operan las organizaciones se ha convertido en algo que hace la vida interna de la empresa cada vez ms difcil para los gerentes. Normalmente se representa una organizacin y su ambiente como un crculo concntrico de tres anillos. El anillo externo contiene varios factores abstractos que integran el ambiente de cualquier organizacin. El anillo intermedio contiene instituciones especficas y concretas, lo mismo que grupos de inters representativos de aquellos con que debe tratar. Factores ambientales Toda organizacin puede visualizarse como una entidad contenida dentro de un anillo externo de factores econmicos, tecnolgicos, socioculturales y poltico-legales. Las recesiones, las tasas de aumento y disminucin de los intereses, las innovaciones tecnolgicas, las cambiantes actitudes de los consumidores y empleados, las polticas gubernamentales y muchas otras fuerzas figuran entre las manifestaciones de estos factores abstractos. Estos se dejan sentir en cambios como la capacidad de conseguir prestamos, la necesidad de mejorar los productos y servicios, las fluctuaciones de la demanda, as como la conducta de los gobiernos, consumidores y empleados. Las tendencias y condiciones generales del anillo externo se expresan a menudo en las instituciones con las cuales debe tratar la organizacin y que pueden visualizarse como los elementos que integran su ambiente inmediato: el anillo intermedio. Instituciones especficas y grupos de inters El anillo intermedio de la figura indica la gama de instituciones y grupos de inters que rodean y se relaciona con una empresa. Los grupos y organizaciones constituyen un conjunto de intereses constituyentes de personas interesadas en ella, con los cuales es preciso que interacte ella.

Cambio Creciente Uno de los temas favoritos de los libros donde se describen las tendencias de la sociedad norteamericana y de otras es el ritmo cada vez ms acelerado con que se realiza el cambio. La obra LA TERCERA OLA de Alvin Toffler seala que cinco aspectos del ambiente de las organizaciones se han convertido en fuentes que aceleran el cambio: 1. Aspecto fsico, poblacin creciente, recursos cada vez menores y aumento de la contaminacin. 2. Aspecto social, grupos de inters ms organizados y asertivos que presionan para que las empresas acten con un mayor sentido de responsabilidad social. 3. Aspecto informacional, movimiento rpido de las masas de informacin a travs de los sistemas de computacin. 4. Aspecto poltico, un contacto ms directo con diversos niveles del gobierno y de la poltica. 5. Aspecto moral, mayor presin para que se observe una conducta tica. a) Concepto de cultura organizacional.

El concepto de cultura organizacional, busca explicar que la nica manera viable de cambiar las organizaciones es cambiar su cultura o sea, cambiar los sistemas dentro de los cuales los hombres trabajan y viven. Cultura organizacional significa un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interaccin y de relaciones tpicas de determinada organizacin. Para que las organizaciones puedan sobrevivir y desarrollarse, para que exista la revitalizacin y la renovacin, se debe cambiar la respectiva cultura organizacional. El clima organizacional constituye el medio interno de una organizacin, la atmsfera psicolgica caracterstica que existe en cada organizacin. Algunos individuos son mas o menos sensibles que otros en relacin con otros aspectos de ese clima. Adems una caracterstica que parece ser positiva para un miembro de una organizacin puede ser percibida como negativa o insatisfactoria por otros. As, el clima esta constituido por aquellas caractersticas que distinguen la organizacin de otras organizaciones e influyen el comportamiento de las personas en la organizacin. El clima organizacional resulta de un complejo de componentes relacionados con aspectos formales e informales de la estructura, de los sistemas de control, reglas y normas y relaciones interpersonales existentes en la organizacin. Cada organizacin es un sistema complejo y humano, con caractersticas propias, con su propia cultura y con un sistema de valores que determinan los sistemas de informacin y los procedimientos de trabajo. Todo ese conjunto de variables debe ser continuamente observado, analizado y perfeccionado para que resulte la productividad y motivacin optimas. b) Concepto de cambio: El mundo de hoy se caracteriza por un constante ambiente de cambio. El ambiente general que envuelve las organizaciones es extremadamente dinmico, y exige de ellas una elevada capacidad de adaptacin como condicin bsica de sobre vivencia. Las caractersticas que adquieren los nuevos ambientes son: 1.El ambiente general, altamente dinmico y que involucra la explosin del conocimiento, de la tecnologa, de las comunicaciones y econmicas. 2.El ambiente empresarial, diferente de toda experiencia del pasado, frente a la internacionalizacin de los mercados, de la vida mas corta de los productos, de la creciente importancia del marketing, de las diferentes y complejas relaciones entre lneas y staff, de las mltiples participantes de los individuos en diferentes grupos y organizaciones y de la naturaleza mutable del trabajo, produce una serie de exigencias completamente nuevas al administrador. 3.Los actuales valores en mutacin a medida que mejoran las condiciones humanas. Toda esa multiplicidad de variables, complejas, mutables, explosivas y poderosas conduce a una conclusin: solo esfuerzos aislados, lentos y graduales para tapar algunos huecos de la organizacin no son suficientes para llevar adelante todo el proceso administrativo de la organizacin. Hoy es imperiosa la necesidad de estrategias coordinadas y de ms largo plazo con el objetivo de desarrollar climas dentro de la organizacin, maneras de trabajar, relaciones, sistemas de comunicaciones y sistemas de informacin que sean congruentes con las exigencias pronosticables y no pronosticables de los aos futuros. Fue a partir de estas necesidades que surgieron los esfuerzos sistemticos de mutacin planteada: el desarrollo organizacional. El proceso de cambio organizacional comienza con al aparicin de fuerzas que vienen de afuera o de algunas partes de la organizacin. Esas fuerzas pueden ser exgenas o endgenas a la organizacin. Las fuerzas exgenas provienen del ambiente, como las nuevas tecnologas, cambio de los valores de la sociedad y nuevas oportunidades o limitaciones del ambiente (econmico, poltico, legal y social. Esas fuerzas externas crean la necesidad de cambio organizacional interno. Los internos de cambio interno pueden ser conscientemente planeados para que el ajuste a las nuevas

condiciones externas se procese con la mnima perturbacin del equilibrio estructural y de comportamiento existente dentro de la organizacin. Las fuerzas endgenas que crean la necesidad de cambio estructural y comportamental provienen de la tensin organizacional, tensin de las actividades, interacciones, sentimientos o resultados de desempeo en el trabajo. Estas fuerzas de cambio representan condiciones de equilibrio ya perturbado dentro de una o ms partes de la organizacin. El desarrollo organizacional es necesario siempre que la organizacin compita y luche por la supervivencia en condiciones de cambio. Los cambios que estn ocurriendo en el mundo moderno, hacen necesario revitalizar y reconstruir nuestras organizaciones. Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, al sabor de la inercia o de la improvisacin sino que tienen que ser planeados. Mientras que el cambio genrico involucra alteraciones en el ambiente general, el cambio organizacional es un conjunto de alteraciones estructurales y comporta mentales dentro de una organizacin. Esto dos tipos fundamentales de alteraciones estructurales y comporta mentales son interdependientes y se compenetran ntimamente. c) Concepto de desarrollo

La tendencia natural de toda organizacin es crecer y desarrollarse. Esa tendencia tiene sus origines en factores endgenos (internos, sean estructurales o comporta mentales, y relacionados con la propia organizacin en s) y exgenos (externos y relacionados con las demandas e influencia del ambiente. El desarrollo es un proceso lento y gradual que conduce al exacto conocimiento de s misma y a la plena realizacin de sus potencialidades. As, el desarrollo de una organizacin le permite: 1.Un conocimiento profundo y real de s mismo y de sus posibilidades 2.Un conocimiento profundo y real del medio ambiente en que opera 3.Una planeacin adecuada y ejecucin exitosa de las relaciones con el medio ambiente y con sus participantes. 4.Una estructura interna suficientemente flexible con condiciones para adaptarse en el tiempo a los cambios que ocurren, tanto en el medio ambiente con que se relaciona, como entre sus participantes. 5.Los medio suficientes de informacin del resultado de esos cambios y de la adecuacin de su respuesta adaptativa. La eficiencia de la organizacin se relaciona directamente con su capacidad de sobrevivir, de adaptarse, de mantener su estructura y de hacerse independiente de la funcin particular que llena. A fin de que una organizacin pueda alcanzar un cierto nivel de desarrollo puede utilizar diferentes estrategias de cambio. 1. Cambio normal: Cuando el cambio de una accin hacia otra que la sustituye es pequeo y dentro de los limites e las expectativas y de los arreglos del status quo. Es lento, suave y no transgrede las expectativas de aquellos que en l estn involucrados o que son por los afectados. Cuando el cambio de una accin hacia otra que la sustituye contradice o destruye los arreglos del status quo. Es rpido, intenso, brutal, transgrede y rechaza las antiguas expectativas e introduce expectativas nuevas, se puede hablar de cambio organizacional dinmico. 2. Desarrollo sistemtico: Los responsables de este cambio, delinean modelos explcitos de lo que la organizacin debera ser en comparacin con lo que es, mientras aquellos cuyas acciones sern afectados por el desarrollo sistemtico, estudian, evalan y critican el modelo de cambio, para recomendar alteraciones en l, basados en su propio discernimiento y comprensin. Las tensiones emocionales e intelectuales creadas entre todos los responsables por el planeamiento o implementacin, estimulan el cambio. As, los cambios resultantes se traducen en apoyo y no en resistencia o resentimiento. d) Fases de la organizacin: Los resultados de las investigaciones convergen para afirmar las hiptesis de la existencia de fases de vida y estadios de desarrollo de organizaciones, grupos e individuos. Una organizacin, durante su existencia, recorre cinco fases bastante diferenciadas: FASE 1 Fase pionera: Es la fase inicial de la organizacin por sus fundadores o empresarios. Por ser todava pequea, sus procesos son fcilmente supervisables y controlables. Hay pocas tareas de rutina y un gran volumen de improvisaciones. Con los pocos procedimientos preestablecidos, la capacidad de la empresa para realizar innovaciones es muy elevada. FASE 2 Fase de expansin: Es la fase en que la organizacin crece y expande sus actividades, intensifica sus operaciones y aumenta el nmero de sus participantes. La preocupacin bsica es

el aprovechamiento de las oportunidades que surgen y la nivelacin entre la produccin de la organizacin y las necesidades ambientales. FASE 3 Fase de reglamentacin: Con el crecimiento de las actividades de la organizacin, est se ve obligada a establecer normas de coordinacin entre los diversos departamentos o sectores que van surgiendo, como tambin a definir rutinas y procesos de trabajo. FASE 4 Fase de burocratizacin: con el desarrollo de las operaciones y de acuerdo con su dimensin, la organizacin comienza a necesitar una verdadera red de reglamentacin burocrtica, preestableciendo todo el comportamiento organizacional dentro de estndares rgidos y de un sistema de reglas y de procedimientos para tratar todas las contingencias posibles relacionadas con las actividades el trabajo. Desarrolla una cadena de mando bien definida, una detallada divisin del trabajo basada en la especializacin y una impersonalidad en las relaciones entre los participantes. Esa organizacin piramidal y monocrtica presentan muy poca flexibilidad para los cambios y para la innovacin. FASE 5 Fase de flexibilidad: o sea, de readaptacin a la flexibilidad, de reencuentro con la capacidad de innovacin perdida, a travs de la introduccin consciente de sistemas organizacionales flexibles. Crticas a las estructuras convencionales. Los especialistas en Desarrollo .Organizacional destacan que las estructuras convencionales de organizacin no tienen condiciones para estimular la actividad innovadora ni de adaptarse a circunstancia de cambio. Las principales crticas que hacen a las estructuras convencionales de organizacin son las siguientes: 1. El poder de la administracin frustra y aliena al empleado. Es a travs del poder y de la autoridad formal que la organizacin controla sus participantes y consigue cumplir sus objetivos. El poder diferencia los intereses de la organizacin de los intereses de los empleados, haciendo muchas veces, que estos no se identifiquen con ella, alienndose en el desempeo de sus funciones o entonces se opongan al poder organizacional bajo innumerables formas de comportamiento y de actitudes negativas. 2. La divisin del trabajo y la fragmentacin de funciones impiden el compromiso emocional del empleado. Cuando la organizacin est dividida en partes como departamentos, y stos separados en divisiones, stas en secciones, y as sucesivamente, se presenta una fragmentacin en la que el esfuerzo humano se limita a la realizacin de aquello que fue previamente establecido dentro de las rutinas predeterminadas y rgidas. Los sentimientos, emociones y actitudes de los participantes no son considerados en el proceso, pues este debe ser racional y lgico. Mientras la emocin no este actuando en una organizacin, no habr compromiso personal de los individuos. 3. La autoridad nica o unidad de mando restringe la comunicacin del empleado, afectando negativamente el compromiso de ste con la organizacin. La autoridad lineal limita la organizacin en una estructura simple y solo provee de un canal de comunicacin de arriba hacia abajo. Cada empleado tiene un supervisor, que es el terminal de su comunicacin. 4. Las funciones permanentes, una vez designadas, se hacen fijas e inmutables. Esto lleva a una inflexibilidad, que torna las organizaciones en estticas. El movimiento dentro de las organizaciones depende de las posibilidades creadas por los retiros, jubilaciones, muertes y algunos nuevos cargos creados extemporneamente. Las tareas son ejecutadas durante largos periodos de tiempo dentro de la misma rutina, llevando a la prdida de participacin espontnea y a la monotona.

PROFUNDIZACION DEL PROCESO ADMINISTRATIVO Mediante la teora de la contingencia, busca explicar que no hay nada absoluto en los principios de organizacin. Los aspectos universales y normativos deben ser sustituidos por el criterio de ajuste entre organizacin, ambiente y tecnologa. Es decir que las organizaciones estn sujetas a: el ambiente, la tecnologa, la estructura organizacional, y el comportamiento organizacional. Se determin que existen muchas cosas dentro de las organizaciones que son consecuencia de lo que existe fuera de ellas, en sus ambientes. Las organizaciones escogen sus ambientes y despus son condicionadas por ellos, necesitando adaptarse a ellos para poder sobrevivir y crecer. El conocimiento del ambiente se volvi vital para la comprensin de los mecanismos organizacionales. La tecnologa estructura y condiciona el comportamiento organizacional. Para enfrentarse al ambiente, la organizacin utiliza tecnologas que condicionarn sus estructuras y su funcionamiento.

El enfoque de la contingencia, busca comprender las relaciones dentro y entre los subsistemas, como tambin entre la organizacin y su ambiente, sus variables. Enfatiza la naturaleza multivariada de las organizaciones e intenta comprender cmo operan bajo condiciones diversas, y en circunstancias especficas. Permite proporcionar medios para mezclar la teora con la prctica dentro de una integracin sistemtica, con eso se busca ampliar los horizontes administrativo, y mostrar que nada es absoluto, lo que existe es una variedad de alternativas de mtodos y tcnicas proporcionadas por diversas teoras administrativas, uno de los cuales podr ser el ms apropiado para una determinada situacin. Estos conceptos estn siendo aplicados en casi todos los campos de la teora administrativa con resultados muy halagadores.

PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN Los principios son verdades que dan sustento a las organizaciones en general, en el cual su aplicacin no es tan precisa, como para darle el carcter de exactitud de leyes, otorgndole un esquema lgico, se agruparn en los siguientes aspectos:
1. Principios orgnico de: 2. Unidad de objetivo 3. Eficiencia a. Propsito de la organizacin: 4. Estabilidad 5. Continuidad 6. Perfectibilidad

1. Area de la Administracin b. Causa de la organizacin: 1. Autoridad 2. Jerarqua c. Estructura de la organizacin: 3. Delegacin 4. Responsabilidad 5. Autoridad y responsabilidad 6. Unidad de comando

1. Equilibrio El proceso de la organizacin: 2.

Flexibilidad

5. MODELOS ORGANIZACIONALES Existen diferentes modelos organizacionales, segn sean considerados varios de los factores analizados, y teniendo presente que objetivos se pretenden lograr, para ello Schein en "Psicologa de la Organizacin" considera que debera Si adoptramos como modelo la moderna teora de la administracin basada en el anlisis sistemtico se advierten las siguientes caractersticas. 1. Punto de vista sistemtico: La moderna teora visualiza a la organizacin como un sistema constituido por cinco partes: entrada, proceso, salida, retroalimentacin y ambiente. 2. Enfoque dinmico: El proceso dinmico de interaccin que ocurre dentro de la estructura de una organizacin. Este enfoque contrasta con la visin clsica que enfatizaba casi nicamente la estructura esttica. Esta adems de los aspectos mencionados, adiciona con nfasis el proceso de interaccin entre las partes, lo que ocurre dentro de la estructura. 3. Multidimensional y multi nivelado: Se considera a la organizacin desde el punto de vista micro y macroscopio. La organizacin es micro, cuando es considerada dentro de su ambiente; es macro cuando se analizan todas sus unidades internas. Se hace hincapi en el efecto sinrgico (multiplicador) dentro de todas las organizaciones. 4. Multi motivacional Las organizaciones existen porque sus participantes espera satisfacer ciertos objetivos a travs de ellos. Estos objetivos pueden ser sintetizados en un objetivo nico, como las utilidades. 5. Probabilstico Se relacionan a lo aleatorio de las decisiones, y comportamientos de las variables, y pueden ser explicadas en trminos predictivos y no con certeza.
6

6. Multi variable Sostiene que un evento puede ser causado por numerosos factores que estn interrelacionados e interdependientes, y no por una casualidad simple como se analizaba antiguamente. 7. Multi disciplinaria Busca conceptos y tcnicas en muchos campos de estudio como: la sociologa, psicologa, la economa, la ecologa, la investigacin operacional, la historia, geopoltica, matemtica, las teoras administrativas, etc. 8. Descriptivo Se busca describir las caractersticas de las organizaciones, la administracin, comprender sus fenmenos organizacionales. Las antiguas eran normativas y prescriptivas preocupada qu hacer, cmo hacerlo. 9. Adaptativa La organizacin deber adaptarse continuamente a los requisitos cambiantes del ambiente (entornos). Los entornos son vistos como interdependientes y en un continuo equilibrio dinmico, sujetos a continuos cambios. Todos estos aspectos tienden a revertir los valores establecidos en cuanto al gerenciamiento del hombre en las organizaciones, que de acuerdo a las pocas se lo identific como el "hombre econmico" - teora clsica-, el "hombre social" en la teora de las relaciones humanas, el "hombre organizacional" en la teora estructuralista, el "hombre administrativo", en la actual se pretende valorizar al "hombre funcional". En ella el individuo desempea un papel dentro de las organizaciones, interrelacionndose con los dems individuos, como un sistema abierto. En un conjunto de roles, mantiene expectativas en cuanto al rol de los dems participantes y busca enviar a los dems sus expectativas, esa interaccin refuerza su papel, y adquiere, mayor protagonismo. ERRORES MAS FRECUENTES QUE OCURREN EN LAS ORGANIZACIONES - Ser esquemtico - Aplicar para todos casos pautas estrictas de cumplimiento de determinadas normas - Otorgarle una interpretacin errnea al principio - Aplicarlos fuera de oportunidad - Ser inconsistente - Caer en la simplificacin excesiva

7. ETAPAS DE LA ORGANIZACIN a. b. c. d. e. Conocer la empresa y sus productos. Conocer el mercado y la competencia. Determinacin de tareas a desarrollar. Agrupacin de tareas (departamentalizacin). Asignacin de autoridad y responsabilidad

8. ASPECTOS QUE CONFORMAN LA ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIN a. Personal: descripcin del puesto, perfil, rol, cargo, evaluacin de desempeo. Quin? Ocupa un puesto, previa seleccin y capacitacin. b. Estructura: organigrama , es el que fija la estructura actual. c. Infraestructura: que se dispone; medios fsicos, econmicos, tcnicos, etc. d. Comercializacin: distribucin, venta, colocacin en el mercado, etc. e. Abastecimiento de insumos. f. Necesidades y requisitos de cada uno de los puestos: - Capacidades, aptitudes y actitudes personales. - Quien o quienes realiza una actividad determinada.. - Que personal satisface los requisitos del puesto, rol a ocupar, cargo, el perfil, etc. - Bsqueda, seleccin, entrevista, induccin, capacitacin, desarrollo de carrera, promocin, rotacin, remocin, etc. g. El dinamismo de la organizacin. h. Crecimiento VERTICAL: es el primero que se manifiesta, con delegaciones de: funciones, responsabilidades, nuevos niveles. i. Crecimiento HORIZONTAL: en base a la multiplicacin de funciones dentro de los niveles determinados. Ej. Finanzas: se divide a su vez en venta, localizacin por zonas, etc. 9. LA ORGANIZACIN ANALIZADA EN SU CONTEXTO

a) Naturaleza de las organizaciones: qu es? como funciona? como interacta?. b) Ambiente organizacional: Cules son los factores? Cmo afectan (entorno)?. Complejidad y cambio acelerado del ambiente y su repercusin. c) Responsabilidad social de la organizacin: Cules son los niveles de responsabilidad?. Es compatible?. Aspectos ms destacados de cada concepto: a) La naturaleza de las organizaciones: Caractersticas: 1) Un grupo de personas. 2) Relativa permanencia o existencia ininterrumpida : son Organizacionales. 3) Una caracterstica comn en la sociedad moderna. 4) Orientacin hacia fines o metas comunes objetivos. 5) Jerarqua de autoridad. 6) Actividades y responsabilidades diferenciadas - Internas de la organizacin. 7) Coordinacin de actividades. 8) Interaccin con el ambiente. Actan como sistemas abiertos. Evolucin dinmica. Cambian de estructura, de comportamiento, evolucionan, (ej. Cuerpo humano, visto desde el punto de vista sistmico). b) Ambiente organizacional: dinamismo del mismo:

Complejidad creciente. Factores ambientales. Factores como: Las recesiones, las tasas, la innovacin tecnolgica, la actitud de los consumidores, la poltica gubernamental, la expansin y los cambios de preferencias del pblico. Cambio creciente en el : Aspecto fsico (poblacin, recursos, etc.) Aspecto social (grupos sociales complejos y organizados). Aspecto informal ( movimiento rpido de informaciones todo tipo). Aspecto poltico (contacto con diversos niveles de gobierno). Aspecto moral (mayor conducta tica). Megatendencia actuales: de las diferentes organizaciones ( segn John Naisbitt)

1) 2) 3) 4) 5) 6)

Caractersticas de una sociedad industrial. La tecnologa de avanzada. Economa nacional. Corto plazo. Centralizacin. Democracia representativa o participativa. Mayor grado de participacin de los empleados dentro del contexto. 7) Jerarqua: modificacin en la estructura formal y vertical, por las redes, diagonales, ascendentes (influencia, crculo de calidad). c) Responsabilidad social de una organizacin Comprende el grado de involucramiento de la organizacin en el ambiente en que se desenvuelve (puede ser interno o externo). En general la finalidad primaria de toda organizacin empresaria es la de lucrar, de lograr la mayor rentabilidad posible, de ser eficiente , de posicionarse en el mercado en donde acta. Existen en general dos posturas, la primera de ella es justamente lucrar como objetivo primario y ltimo de su existencia, sin enteresarles otro aspecto. En el segundo caso es la cuota de responsabilidad social que la misma tiene frente a la sociedad a la cual forma parte, es decir retribuir en parte su rentabilidad con acciones de responsabilidad social tanto a su pblico interno( empleados de diferentes jerarquas) como al pblico externos (clientes en general, proveedores, etc). Por medio de acciones que brinden algn tipo de satisfacciones pecuniaria de cualquier naturaleza.

El ambiente en una administracin Multinacional a) b) c) d) Factores ambientales ms diversificados. Factores econmicos. Factores polticos legales. Factores socio-culturales.
8

Problemas de diseo en las organizaciones (el interior de la organizacin). a. Dividirse los puestos en reas reducidas de trabajo y responsabilidad. Buscar. La especializacin, simplificar las comunicaciones, mayor accin. b. Estructura global: tipo ms alta o ms ancha, niveles de comunicacin y control. c. Agrupamiento de puestos y departamentos de manera funcional, especialistas, servicios, productos. d. Integracin efectiva entre los diferentes segmentos de la organizacin. e. Control de los gerentes: centralizar o delegar autoridad. f. Resolucin de problemas organizacionales: a) empresariales, b) tecnolgicos y c) administrativos. g. Estrategia de : a) estabilidad y b) crecimiento. Hampton pag. 301 Estructuras: Organigramas, ventajas y desventajas. La organizacin analizada desde el punto de vista de su actividad y los restantes elementos de la organizacin. 1) Referente a la organizacin como actividad y la organizacin como entidad. caractersticas principales de cada una de ellas 2) Relacin con los restantes elementos de la organizacin: a. b. c. d. e. f. g. h. i. j. k. l. La estructura existente: es acorde a los objetivos propuestos. La cultura organizacional facilita o dificulta la obtencin de los objetivos organizacionales. El entorno de que manera facilita o dificulta la actividad. Los medios de comunicacin La poltica de marketing. Los servicios al cliente. Calidad de los productos que se elaboran. El medio ambiente. La tica en los negocios, o la claridad de los mismos. La relacin con la comunidad y la actividad organizacional. La poltica implementada hacia el personal de la organizacin. La capacidad de reaccin en momentos de crisis.

Empresa maneja

MO: mano de obra de los recursos humanos. MP: materia prima. Moneda: capital disponible, econmico, financiero. Mquinas: infraestructura. Mercado: marketing. Tecnologa. Informacin

Actores que intervienen: propietario, empleados, los clientes, el Estado. Entorno que afecta: Externo: gobierno, sindicato, poltico, socio, competidores, proveedores etc.. Interno: RR HH, tecnologa, capital, condiciones en que se desenvuelve la organizacin, sus problemas, los conflictos internos etc.. Principios bsicos de la organizacin: autoridad, responsabilidad, descentralizacin, control.

CICLO DE ACTIVIDADES a. Formacin de la organizacin. b. Caractersticas de la misma: Direccin. Funciones administrativas , misin, objetivos organizacionales.
9

c. d. e. f. g. h. i. j. k. l. m.

Expansin y obtencin de los objetivos iniciales. Desarrollo y afianzamiento. Conflictos organizacionales e individuales. Proceso de expansin. Gerenciamiento: managment, gerencia por objetivos. Desarrollo organizacional. Marketing, su desarrollo, rentabilidad. Flexibilidad, replanteo de objetivos. Objetivos de supervivencia: reingeniera. Expansin o fusin: joint venture. Fin de la organizacin por fusin, por problemas financieros, por cambiar de rubro, por disputa entre sus dueos o accionistas, por quiebra, u otras formas.

Factores humanos intervinientes. Interfase Hombre-Organizacin. Chiavenato pag. 405. Los objetivos individuales del hombre dentro de la organizacin. El contrato psicolgico. Teora del comportamiento (teora behaviorista). Un nuevo enfoque dentro de la teora administrativa: el enfoque de las ciencias del comportamiento humano. El abandono a las posiciones normativas y prescriptivas. e. Estudio del comportamiento: aprendizaje, estmulos, reacciones de respuestas, hbitos. f. Psicologa individual, social y organizacional: Hebert Simon, D. Mc. Gregor, Renis Kilert, Chiris Agryis. g. Motivacin humana: Maslow, Herzberg, Mc. Clelland. h. Motivacin terica X e Y de los dos factores higinicos y motivantes. i. Accin- estmulos reaccin-comportamiento. j. Individuales: cultura organizacional, los estmulos, los efectos: lderes, chismosos, trepadores, histricos, patriarcas. k. Beneficios sociales: cine, ticket, bonificaciones, vacaciones, transporte, guardera, biblioteca, nafta, auto, seguros, prstamos. l. Tipos de direccin. m. En el trabajo: condiciones ambientales, riesgo del trabajo, seguridad industrial, iluminacin, ventilacin, aireacin, conexiones elctricas, gasfera, agua, lnea de demarcacin de seguridad. n. Falta de reconocimiento de la tarea (seales): reconocimiento profesional, desarrollo de carrera, cargos, desafos de oportunidades, desmotivacin, rutina, apata, no reconocimiento, desinters, falta de sentido psicolgico, relaciones con el superior, salarios, disciplina, ausentismo, enfermedades, observaciones, premios, permisos, retiros, indolente, falta de ambicin, autocontrol, no asumir riesgos, etc. o. Reconocimiento a la tarea de la responsabilidad (seales): iniciativa, asumir riesgos, motivador, posee autodireccion, autocontrol, confiado de s mismo, participacin activa con la organizacin, alto grado de imaginacin, creatividad, solucin de problemas empresariales, dirigir el comportamiento hacia los objetivos de la empresa, mtodos para alcanzar sus objetivos personales. Participativos, en la organizacin, autoevaluacin del desempeo, participacin en las decisiones, administracin consultiva. p. Relaciones interpersonales, rendimiento en el trabajo, conversaciones, formales e informales entre las empresas, a asilar a las personas una a otras y evitar su relacin. q. Recompensas y castigos: nfasis en los castigos, ambiente de temor y desconfianza, reglamentos al pie de la letra. r. Centralizacin, descentralizacin de tareas, de autoridad, etc. s. Sistema de comunicaciones: vertical y horizontal. t. Proceso decisorio participativo y consultivo, niveles jerrquicos. Anlisis y clasificacin segn: a) b) 1. a) b) El hombre individual. El hombre actuando grupalmente. El hombre formando parte de la organizacin (roles que desempean). Comportamiento individual segn rol. Comportamiento grupal segn rol. a. b. c. d.

Aspectos a tener presente: 1) El proceso decisorio. 2) En el sistema de comunicaciones. 3) En los sistemas de recompensas y castigos. 4) En las relaciones interpersonal

10

DELEGACION DE AUTORIDAD O CONDUCCIN La delegacin es el proceso en virtud del cual los gerentes asignan tareas y la autoridad y responsabilidad para llevarlas a cabo. Se usa a menudo para describir la asignacin personal de deberes por parte del gerente a los subordinados. Criterios para delegar: a) Integridad; b) Claridad; c) Suficiencia. Integridad: o sea completa lo que se delega. Claridad: describe la situacin de relacin superior a subalterno (lmites) cual es el grado de responsabilidad delegada, el lmite de autoridad para proceder sin necesidad de consulta. Suficiencia: hasta que punto se delega (suficiencia). Concepto: la autoridad se delega, la responsabilidad NO, los gerentes son responsables de todo lo que pasa en la organizacin, cuando estos actan dentro de los lmites de sus atribuciones. Staff Son los ejecutivos que asesoran al gerente, y no estn relacionados directamente con las actividades bsicas de la organizacin. Funciones: servicio, consejo, vigilancia, control.

EFICIENCIA Enfasis en los medios. Hacer correctamente las cosas. Resolver problemas Salvaguardar los recursos. Cumplir tareas y obligaciones Entrenar a los subordinados.

EFICACIA Enfasis en los resultados Idem Alcanzar objetivos a cualquier precio. Obtener resultados Proporcionar eficacia a los subordinados Tener mquinas disponibles.

CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACIN Caractersticas de la descentralizacin. - Autoridad para ser delegada, o iniciar la accin debe ser delegada tan pronto de la escena cuando fuera posible. - Personalidad del administrador. - Tamao de la organizacin. - Tipo de negocio o actividad. - Tendencias econmicas y polticas del pas. - Filosofa y personalidad del administrador. - Competencia de los subordinados, y confianza de los superiores. - Facilidad de informacin que permita la toma de decisiones. - La centralizacin o descentralizacin no es ni buena ni mala, todo depende para qu se la va a utilizar, oportunidad, toma de decisiones e importancia. - La descentralizacin es mayor cuando: a. Cuando mayor es el nmero de toma de decisiones adoptadas. b. Gran dinamismo en la actividad, para dar libertad de accin a los niveles ms bajos, grado de operatividad. c. Delegacin de autoridad. d. Complejidad de los problemas empresariales. - La descentralizacin facilita una autoridad parcialmente delegada. - Facilita la formacin de ejecutivos ms motivados y ms conscientes de los resultados, ms generalistas que especialistas y tcnicos. Ventajas a- Disminuye los atrasos causados por consultas, y burocracia. Facilita la resolucin de problemas en el sitio donde se producen. b- Permite aumentar la eficiencia, aprovechando tiempo y aptitud de los empleados, evitando que rehuya de la responsabilidad. c- Permiten mejorar la calidad de las decisiones. Se gana tiempo. Desventajas
11

Falta de uniformidad en las decisiones. Insuficiente aprovechamiento de especialistas. Falta de jefes capacitados.

Centralizacin: ocurre cuando la autoridad es retenida y circunscripta en las manos de un ejecutivo mximo de la organizacin. Conduccin centralizada y ejecucin descentralizada Ausencia de conflictos entre la alta administracin y las divisiones. Ausencia de confusin en la decisin. Rpida visin de los administradores a travs de los resultados.

4. ELEMENTOS COMPONENTES DE LA ORGANIZACIN

Algunos de los elementos componentes de la organizacin que inciden en diferente magnitud durante la accin, estn conformadas por grupos de actividades y acciones que se las podra clasificar en: a) actividades, b)recursos, c)valores organizacionales, d) los entornos, e) la cultura organizacional. a) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Actividades El trabajo organizacional. El capital invertido para el cumplimiento de los objetivos. La dinmica de los diferentes grupos que actan en la organizacin. Las relaciones interpersonales y grupales. Los conflictos que pueden suscitarse. Las fluctuaciones econmicas. El avance tecnolgico. La integracin de los objetivos organizacionales con los individuales. La lectura permanente del entorno.

b) Recursos 1. Los humanos. 2. Los financieros. 3. Los tecnolgicos. 4. La infraestructura disponible. 5. La materia prima. 6. El marketing o proceso de comercializacin. Su anlisis y armonizacin, la dosificacin de los mismos, sus falencias, o su abundancia, la manera de solucionarlos, a travs de las diferentes acciones previa toma de decisin. c) Los valores organizacionales (objetivos-metas) Priman valores de tipo economista, financiero, o lucrativo, tambin valores de responsabilidad social y manejo de personal. - Tipos de objetivos: forma de alcanzarlos, constitucin de los mismos, caractersticas, etc. - Las metas: medidas cuantificables, no confundir con objetivos, caractersticas y diferencias. d) El Entorno: 1) Interno: organizacional, cultura, valores, relaciones interpersonales, objetivos organizacionales, clima, comunicacin, liderazgo, relaciones formales. 2) Externo: la competencia, los clientes, los proveedores, el gobierno, la globalizacin de la economa, los sindicatos, las leyes sociales (riesgos de trabajo, seguridad, higiene, etc.), la parte impositiva, los medios de comunicacin, la opinin pblica, etc.

e) La cultura organizacional: La cultura organizacional es el patrn integrado de los diferentes comportamientos humanos, que incluyen: el pensamiento, los actos, el habla, las diferentes manifestaciones del hombre, y

12

depende de su capacidad para aprender y para transmitir estos conocimientos. LEVI: " es la placenta donde se alberga la estrategia".

PROBLEMAS DE DISEO EN LAS ORGANIZACIONES (el interior de una organizacin)

- Dividirse los puestos en reas reducidas de trabajo y responsabilidad. Buscar. La especializacin, simplificar las comunicaciones, mayor accin. - Estructura global: tipo ms alta o ms ancha, niveles de comunicacin y control. - Agrupamiento de puestos y departamentos de manera funcional, especialistas, servicios, productos. - Integracin efectiva entre los diferentes segmentos de la organizacin. - Control de los gerentes: centralizar o delegar autoridad. - Resolucin de problemas organizacionales: a) empresariales, b) tecnolgicos y c) administrativos. - Estrategia de : a) estabilidad y b) crecimiento. Hampton pag. 301

3.-TIPOS DE ORGANIZACIONES QUE CONVIVEN: FORMAL E INFORMAL ( Desde el punto de vista de RR HH) ORGANIZACIN FORMAL Definicin: surge cuando las actividades de dos o ms personas son conscientes y coordinadas hacia un objetivo comn. Se materializa cuando: a. Las personas son capaces de comunicarse entre s. b. Cuando estn dispuestas a actuar. c. Cuando participan hacia un propsito comn. d. Cuando el esfuerzo comn tiende al logro de los objetivos generales. e. Es el tipo comn de organizaciones en cualquier empresa o institucin que es organizada. f. Las comunicaciones son estructuradas. g. Existe un principio de autoridad y mando. h. Cada individuo cumple un determinado rol dentro de la misma. Cada individuo cumple una actividad especfica de acuerdo a su jerarqua y responsabilidad. ORGANIZACIN INFORMAL Definicin: es la actividad personal conjunta sin un propsito consciente del grupo, aunque si contribuya a resultados comunes. Caracterstica: a. En general es espontnea. b. Puede existir o no lazos afectivos y de pertenencia. c. Contribuye a la armonizacin de las actividades comunes. d. Genera compromisos afectivos.

3a. LAS ESTRUCTURAS EN LAS ORGANIZACIONES

La estructura u organizacin de una empresa, u otra de cualquier tipo, se diagrama a travs de un grafico en el cual se indican las relaciones funcionales o de jerarquas entre los diferentes sectores. E l mismo se denomina Organigrama. El organigrama es el diagrama en el que estn indicados los rganos constituyentes de una empresa y las relaciones funcionales o de jerarqua que existen entre estos. La utilizacin de organigramas permite diversas ventajas y la vez se constituye en herramienta de comunicacin y anlisis: VENTAJAS: Permite presentar en un espacio reducido a travs de la utilizacin de simbologa adecuada.
13

 Es el medio ms eficaz para la representacin de relaciones complejas. A travs de su anlisis se pueden localizar incoherencias de organizacin, cuellos de botellas y tendencias organizativas. Permite el proceso de modificacin o actualizacin. HERRAMIENTA DE COMUNICACIN Informa a los integrantes de la empresa acerca de su ubicacin dentro de ella, y de sus relaciones formales con los dems sectores. Muestra un cuadro general de la estructura organizativa Permite conocer el acceso a los niveles superiores establecido la factibilidad de una carrera jerrquica. Provee a terceros de una idea de la estructura orgnica de la empresa. HERRAMIENTAS DE ANLISIS A travs del anlisis de un organigrama se pueden detectar fallas: De control interno, de departa mentalizacin inadecuada, de falta de unidad de mando, de relaciones de dependencia confusas, de un alcance del control demasiado amplio. Estructuras: Organigramas, ventajas y desventajas. La organizacin analizada desde el punto de vista de su actividad y los restantes elementos de la organizacin. 3) Referente a la organizacin como actividad y la organizacin como entidad. caractersticas principales de cada una de ellas 4) Relacin con los restantes elementos de la organizacin: m. n. o. p. q. r. s. t. u. v. w. x. La estructura existente: es acorde a los objetivos propuestos. La cultura organizacional facilita o dificulta la obtencin de los objetivos organizacionales. El entorno de que manera facilita o dificulta la actividad. Los medios de comunicacin La poltica de marketing. Los servicios al cliente. Calidad de los productos que se elaboran. El medio ambiente. La tica en los negocios, o la claridad de los mismos. La relacin con la comunidad y la actividad organizacional. La poltica implementada hacia el personal de la organizacin. La capacidad de reaccin en momentos de crisis.

Empresa maneja

MO: mano de obra de los recursos humanos. MP: materia prima. Moneda: capital disponible, econmico, financiero. Mquinas: infraestructura. Mercado: marketing. Tecnologa. Informacin

Actores que intervienen: propietario, empleados, los clientes, el Estado. Entorno que afecta: Externo: gobierno, sindicato, poltico, socio, competidores, proveedores etc.. Interno: RR HH, tecnologa, capital, condiciones en que se desenvuelve la organizacin, sus problemas, los conflictos internos etc.. Principios bsicos de la organizacin: autoridad, responsabilidad, descentralizacin, control.

PRINCIPALES TIPOS DE ORGANIZACIN

14

Los sistemas de organizacin establecen en qu forma se relacionan entre los distintos organismos de la empresa , las vas que recorren las rdenes, informaciones, comprobantes y elementos utilizados.. Principales Tipos: 1. Organizacin lineal o militar 2. Organizacin lineal asesorada 3. Organizacin funcional 4. Organizacin mixta (lnea -staff) 5. Comit 6. Organizacin matricial 7. Organizacin virtual 1. ORGANIZACIN LINEAL O MILITAR Este tipo de organizacin se denomina as en razn de establecer una relacin jerrquica directa donde el principio de unidad de mando adquiere una importancia singular. Las rdenes emanan del superior hacia los subordinados inmediatos y de stos a quienes estn bajos sus rdenes. Si un subordinado enva informacin, el camino para recorrer es el inverso, pasando al superior jerrquico y por esa va a la direccin. Otras de las caractersticas de este sistema es que el funcionario de un departamento o sector no puede enviar en forma directa una comunicacin, a otro funcionario de otro departamento. La comunicacin slo se realiza por la va jerrquica, pasando incluso por la direccin de la empresa. Este sistema tiene la ventaja de que permite el fortalecimiento de la disciplina y del principio de unidad de mando. Ventajas: - Define con claridad los deberes y responsabilidades - Establece fcilmente la disciplina - Se lo utiliza en pequeas y hasta medianas empresas. En la Administracin Pblica, adquiere mayores dimensiones, y en general su utilizacin es extensiva. - Las actividades estn centralizadas, las comunicaciones son dirigidas desde el gerente general. Desventajas: - El directivo enfrenta excesivas responsabilidades - En general es ms generalista en la direccin, y a veces desconoce alguna especialidad. - En algunas oportunidades se opera en compartimientos estancos , lo que dificulta si se desea realizar una actividad en forma participativa. 2. ORGANIZACIN FUNCIONAL En este sistema se considera fundamentalmente la funcin de cada hombre ms que una posicin jerrquica. Es posible que un obrero reciba rdenes de varios capataces a la vez , pero de cada uno de ellos solamente en su funcin especfica. El contacto directo entre el especialista con experiencia acumulada en la solucin de determinado problema y el operario que realiza el trabajo, es la principal ventaja de este sistema. De esta forma es posible la aplicacin del principio de divisin del trabajo. La base de este tipo de organizacin es la especializacin. Existe un supervisor en las diferentes fases del trabajo.

Ventajas: . Permite a cada funcionario el ejercicio de su propia iniciativa y obtener el mximo rendimiento en su capacidad y habilidad. Los especialistas, deciden quienes van a realizar el trabajo. El jefe operativo, decidir que trabajo ha de efectuar y cuando.

Desventajas: - No permite advertir la visin de conjunto. - Cada trabajador no tiene la obligacin de rendir cuenta a un determinado jefe - Divide la autoridad: los trabajadores tienen varios jefes. Debido a ello se diluye la responsabilidad, y resulta ms permeable justificar por que no cumplen algunos con sus obligaciones.
15

Al otorgarle el MANDO a cada especialista, GENERA dificultad en las relaciones jerrquicas.

3. ORGANIZACIN LINEAL ASESORADA Ventajas: - Aprovechar los beneficios de la especializacin de los diferentes asesores. - Conserva autoridad centralizada y la responsabilidad indivisible de la Org. lineal. - Normalmente se utiliza en las empresas medianas. - Permite a cada funcionario el ejercicio de su propia iniciativa y obtener el mximo rendimiento en su capacidad y habilidad. - Los especialistas, deciden quienes van a realizar el trabajo. - El jefe operativo, decidir que trabajo ha de efectuar y cuando. - Existe un conjunto o cuerpo de asesores, que ejercen sus funciones a lo largo de toda la organizacin. Estos asesores no tienen poder de mando. En este sistema funciona la lnea jerrquica y se introducen niveles de asesoramiento donde sea necesario. Los asesores o especialistas son: contadores, licenciados, agrimensores, ingenieros, abogados, tcnicos, etc.

Desventajas: - Para las grandes empresas resultan ineficaz, porque los directivos muchas veces rehusan el consejo del asesoramiento. - Los asesores no tienen autoridad jerrquica. No permite advertir la visin de conjunto Cada trabajador no tiene la obligacin de rendir cuenta a un determinado jefe. Divide la autoridad: los trabajadores tiene varios Jefes. Debido a ello se diluye la responsabilidad, y resulta ms permeable justificar porque no cumplen algunos con sus obligaciones. Para las grandes empresas resultan ineficaz, porque los directivos muchas veces rehsan el consejo del asesoramiento. - Los asesores no tienen autoridad jerrquica 4. ORGANIZACIN MIXTA ( LINEA - STAFF ) Las caractersticas mas destacable son: - Se produce una fusin de las ventajas de la Org lineal y la de los especialistas. - Existen funciones en dos planos: a) vertical: a los efectos de separar en planos sucesivos los distintos niveles jerrquicos. B) Horizontal: clasificar a los especialistas por actividad. - Se conserva la autoridad de la organizacin lineal - La autoridad de los especialistas es consultiva, no funcional. Ventajas: - Define claramente las funciones entre la lnea directiva y el staff. - Se produce una sntesis, entre la Organizacin funcional: Staff; ejerce una autoridad funcional en lo concerniente a su especialidad (manda al personal). - - En cambio en la Organizacin Mixta : el personal de Staff asesora con determinadas facultades, donde propone, gua, induce, produce conclusiones, etc, pero no tiene poder de mando. AREAS QUE SE DIVIDE LA ORGANIZACIN En toda organizacin normalmente se divide en un rea operativa, y otra de asesoramiento Area operativa: La conforman los siguientes sectores: a. Produccin: sus departamentos son: fabricacin, programacin, control de la produccin, ingeniera de planta(mantenimiento) abastecimiento o compras, ingeniera industrial, control de calidad. b. Comercializacin: sus departamentos son: investigacin de mercado, marketing, publicidad y propaganda, planeamiento de ventas, operacin de ventas, distribucin fsica, administracin de ventas. c. Administracin: sus departamentos son: facturacin, cuenta corrientes, costos, activos fijos , control de bienes de cambio. d. Finanzas: Sus departamentos son: inversiones, planificacin financiera, crditos y cobranzas, seguros, tesorera.

16

e. Recursos humanos: Sus departamentos son: administracin del personal, desarrollo de carrera, capacitacin, remuneraciones, higiene y seguridad industrial, mantenimiento y proteccin de la salud.

AREA DE ASESORAMIENTO Conforman los siguientes sectores: a. Control de gestin: sus departamentos son: estudio econmico patrimonial, auditoria operativa, auditora de sistema. b. Investigacin y desarrollo: sus departamentos son: investigacin, desarrollo, ingeniera de producto. c. Organizacin de sistemas: sus departamentos son: computacin o sistemas, organizacin y mtodos. d. Asesora jurdica: sus departamentos se agrupan de acuerdo al tamao de la empresa, y sus caractersticas especiales.

5. ORGANIZACIONES VIRTUALES

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Resumen Introduccin Cuerpo del texto Caractersticas de una Organizacin Virtual Actitudes y Comportamiento Conclusiones

1-Resumen Este trabajo trata sobre las Organizaciones Virtuales. El porque se dan este nuevo tipo de organizaciones, que son y como funcionan. Los factores que las diferencian y como estn compuestas. Tambin trataremos las herramientas que las facilitan y las hacen posibles. Palabras Clave: organizacin virtual, core competences, freelance, e-lance, equipos virtuales, teletrabajo, oficina virtual, groupware. 2-Introduccin La revolucin de la informacin y el Internet han permitido que se lleven cambios en la forma en que las organizaciones e individuos se relacionan. Sin embargo muchas veces los medios o las herramientas se confunden con los objetivos. Internet y todas las tecnologas de la informacin son herramientas no son el objetivo en si. Mucha gente envuelta en la fiebre de Internet ha perdido vista de los cambios mas grandes que estn sucediendo a nuestro alrededor. La forma en que los individuos y las organizaciones se relacionan esta cambiando. Estos cambios son forzados por fenmenos como la globalizacin, le economa del conocimiento y la competencia. A estos factores los llamaremos fenmenos estructurales. Los individuos y las organizaciones responden a estos fenmenos estructurales implementando estrategias que les permitan competir en el nuevo entorno. Las estrategias que se pueden implementar estn limitadas a la tecnologa disponible. Aqu es donde entra la tecnologa de la informacin. Todas estas tecnologas nos permiten comunicarnos y relacionarnos de manera distinta lo que potencialisa nuevas estrategias. Organizaciones Virtuales Las organizaciones de negocios son bsicamente en esencia mecanismos para la coordinacin. Existen, para guiar el flujo del trabajo, materiales, ideas y dinero. La forma en que se organizan esta determinada en gran parte por las tecnologas de coordinacin disponibles. Cuando es mas barato realizar transacciones internamente dentro de las fronteras de la organizacin, las organizaciones crecen pero cuando es mas barato realizar estas transacciones externamente en el mercado, con organizaciones independientes, entonces las organizaciones permanecen pequeas o reducen su tamao. Las tecnologas de coordinacin de la era industrial el tren, el telgrafo, el carro, el telfono, la computadora tipo mainframe, la fotocopiadora y el fax hacan que las transacciones internas fueran posibles y ventajosas. Las compaas eran capaces de administrar grandes organizaciones
17

centralmente, logrando economas de escala en la manufactura, mercadeo, distribucin y administracin. En esta situacin era lgico y aconsejable controlar gran cantidad de funciones y operaciones directamente. Las empresas centralizaban la mayora de las operaciones realizaban el mayor numero de tareas posibles y contrataban a grandes cantidades de gente para realizarlas. Ser grande es bueno. La llegada de poderosas computadoras personales, amplias redes electrnicas y nuevas aplicaciones de software son las nuevas tecnologas de coordinacin. Esto cambia el paradigma de las organizaciones. Debido a que la informacin puede ser compartida instantneamente a un bajo costo por mucha gente en ubicaciones distantes el valor de la centralizacin y la burocracia disminuye. Los individuos se pueden administrar a si mismos, coordinando su trabajo por medios electrnicos con otros individuos. Ahora ser pequeo es bueno. Las tecnologas de coordinacin permiten de una forma regresar a las organizaciones previas a la era industrial. Organizaciones pequeas autnomas realizando transacciones con otras organizaciones pequeas en el mercado. Pero hay un diferencia crucial entre, ahora gracias a las rede electrnicas las micro organizaciones pueden conectarse a grandes bancos de informacin, tecnologa y mercados financieros antes solo disponibles para las grandes organizaciones. Las organizaciones pequeas gozan de muchos de los beneficios de las grandes sin perder la flexibilidad, enfoque y creatividad. Esto le puede parecer una historia de ciencia ficcin o fantasa pero el mundo de los negocios nos muestra varios ejemplos donde se ve que esta tendencia ya esta aqu y llego para quedarse. Un ejemplo extremo de esta tendencia es la empresa Topsy Tail que fabrica accesorios para la industria de la moda. Esta empresa actualmente genera ingresos por US$ 180 millones pero solo cuenta con tres empleados y nunca toca el producto en todo el proceso de manufactura o distribucin. La empresa contrata a empresas manufactureras para que fabriquen sus productos, agencias de diseo para que diseen los productos y empaques y una red independiente de almacenadotas, distribuidores y representantes de ventas se encargan de distribuir y vender. (Zillur Arman, S K Bhattachryya, Singapore Managment Review, 2002). El entorno competitivo esta forzando a que cada da mas empresas dejen atrs el viejo paradigma de tratar de dominar todas las disciplinas necesarias para producir y mercadear bienes y servicios, en su lugar estn contratando agentes externos que pueden realizar estas tareas de una manera mejor. Administrar esta intrincada red de socios, contratistas y "freelancers" se esta volviendo tan importante como administrar las operaciones internas. El viejo modelo de negocio que se apoyaba en activos fijos, capital financiero y economas de escala es vulnerable a organizaciones mas pequeas que utilizan nuevas tecnologas de coordinacin para ser mas giles, reducir costos y ser expertos en sus "core competences". A este nuevo modelo de negocio, la organizacin del nuevo siglo se le llama Organizacin Virtual. Virtual se define como algo que no existe en la realidad. As que una definicin tpica de organizacin virtual es "una red temporal de agentes independientes enlazados por tecnologa para compartir conocimientos, costos y acceso a los mercados". Otras definiciones se enfocan hacia organizaciones que no posee un lugar fsico fijo "una organizacin distribuida geogrficamente y cuyo trabajo es coordinado por medio de comunicacin electrnica. 4-Caractersticas de una Organizaciones Virtual - Los individuos tienen una visin o meta compartida y un protocolo para la colaboracin. - Agrupan actividades de acuerdo a sus "core competences". - Trabajan juntos en equipos con el fin de aportar sus "core competences" a la cadena de valor. - Procesan y distribuyen la informacin en tiempo real a travs de toda la red. Lo que les permite tomar decisiones y coordinar acciones de manera rpida. - Se agregan miembros a la red, segn sean necesarias nuevas "core competences". Beneficios de las Organizaciones Virtuales

18

Los principales beneficiados de esta nueva tendencia son los individuos y organizaciones que se enfoquen en ser sobresalientes en sus reas de conocimiento o "core competence". Las organizaciones o individuos que no se pueden distinguir o posean habilidades sobresalientes sern los mayores perjudicados. Estas nuevas tendencias impulsara a las empresas a buscar nichos de mercado donde puedan sobresalir, concentraran su esfuerzos en explotar sus mejores habilidades y se especializaran en algunas de las actividades del proceso productivo. Las empresas que mayores beneficios econmicos obtendrn sern aquellas que puedan crear marcas, las dems actividades como manufactura, control de calidad y distribucin ser delegada a agentes externos. Como ejemplo de lo anterior tenemos a la unidad de negocio de pantallas para PC de la empresa Nokia. El proceso de ser una organizacin multinacional consista en establecer oficinas con personal de la empresa en distintos pases. Esto usualmente requera trabajo legal, supervisin financiera y movilizacin de personal. Para poder administrar estas operaciones era necesario coordinar y consolidar informacin lo cual requera de personal calificado en las oficinas centrales y usualmente llevaba tiempo. Este costo representaba una barrera de entrada para nuevos participantes. El Internet y la comunicacin electrnica permite tener acceso a comunicaciones a bajo costo. Una portal de Internet puede recibir visitas de personas de todo el mundo y tomar pedidos directamente del consumidor. Se pueden hacer contactos globales y ser multinacional en pocas semanas. Las tecnologas emergentes de comercio electrnico estn democratizando las oportunidades de negocio. Individuos y pequeas organizaciones pueden operar internacionalmente por medio de una computadora personal desde su propia casa. 5-Actitudes y Comportamiento Esta nueva de estructura de negocio y nueva manera de interaccin y coordinacin llamada Organizacin Virtual requiere de cambios por parte de los empleados y administradores. La tecnologa con todos sus avances no puede remplazar la necesidad bsica de tener metas claras, un liderazgo efectivo y relacione humanas adecuadas. La tecnologa es una herramienta un facilitador que nos permite realizar actividades de manera distinta y mas rpidamente, pero el contenido y la direccin, los que hacen la diferencia entre el xito y el fracaso, todava esta determinado por los seres humanos. La confianza es esencial para lograr un trabajo colaborativo y cooperativo. Tambin son necesarios un espritu emprendedor y tolerancia al riesgo y un compromiso con la excelencia. Otros temas que se deben abordar por las Organizaciones Virtuales son: identificar las "core competences" actuales de la empresa y las "core competences" deseadas, proveer de la infraestructura tecnolgica que permita la colaboracin y comunicacin de equipos geogrficamente dispersos, medir las mejoras del servicio al cliente, estimular el aprendizaje, cambiar el antiguo sistema de remuneracin basado en el tiempo de la era industrial a un nuevo sistema de remuneracin basado en desempeo acorde a la era de la informacin. El concepto de Organizacin Virtual esta estrechamente relacionado con otros cuatro conceptos: groupware, equipos virtuales, teletrabajo y oficina virtual. A continuacin exploraremos cada uno de ellos. Groupware se utiliza para englobar la tecnologa electrnica, tecnologa de informacin y procesos de grupos que soportan a las organizaciones y equipos (Ohara Devereaux and Johansen, 1994, p.78). Se pueden subdividir en tres rubros: cara a cara, convencionales y basados en Internet. Aunque la comunicacin cara a cara no sea a travs de un medio electrnico, los expertos citan que es la manera mas eficiente de establecer relaciones personales las cuales son esenciales para el trabajo de equipos virtuales. Segn los expertos la comunicacin cara a cara da la oportunidad de comprender las motivaciones y estilos de comunicacin del individuo haciendo mas fcil posteriormente la comunicacin electrnica. Por lo tanto se le considera parte del groupware. Los medios convencionales de groupware son el fax, el telfono o la carta. Los expertos resaltan el uso del telfono como un medio para facilitar las relaciones personales. Usualmente las llamadas telefnicas se utilizan cuando se forman los equipos para conocer a los dems participantes o "romper el hielo". Algunas personas argumentan que el alto costo de las llamadas hacen del telfono un medio de comunicacin obsoleto. Sin embargo la experiencia seala que el alto costo inicial de establecer relaciones personales evita malos entendidos posteriormente que pueden ser mucho mas caros. El groupware basado en Internet es: el correo electrnico, el mensaje instantneo o chat, los grupos de discusin, portales de Internet y la tele conferencia. Los
19

estudios han demostrado que el correo electrnico es el canal de comunicacin virtual mas usado. En algunos casos debido a limitaciones financieras es el nico medio disponible. Sus ventajas incluyen la velocidad, bajo costo, accesibilidad y la facilidad te mandar archivos attachments. Para asegurar una buena comunicacin a travs del e-mail es necesario establecer un protocolo de comunicacin. Este protocolo debe establecer reglas claras como tiempo de respuesta, un titulo por e-mail, un mensaje por e-mail, una idea por e-mail, El software de mensajes instantneos facilita la comunicacin informal y la creacin de relaciones mas estrechas. Anteriormente las video conferencias estaban limitadas debido a su alto costo. El Internet a hecho posible que mas personas puedan acceder a este servicio a un menor costo. Los equipos virtuales son un fenmeno relativamente nuevo. Usualmente se definen como equipos de trabajo temporales, con diversidad cultural, dispersos geogrficamente que se comunican electrnicamente. Los equipos virtuales se pueden comunicar sincrnicamente o asincrnicamente por medio de tecnologas como el e-mail, grupos de discusin, conferencias de audio/video/data, votacin electrnica y trabajo colaborativo. Algunos de los beneficios de los equipos virtuales es que facilitan el compartir informacin y conocimientos sin el costo de tener que viajar. Segn el Departamento del Trabajo del Gobierno de los Estados Unidos de Norte Amrica entre 13 y 19 millones de personas trabajan actualmente desde lugares alejados de su oficina. El teletrabajo es la actividad profesional desarrollada por personas - teletrabajadores-, que no estn presentes fsicamente en la empresa para la que trabajan. Esto exige adems de una calificacin profesional, un dominio nuevas tecnologas (computadoras, mdem, fax, telfono, Internet y todo el software que apoya el funcionamiento de estos) ya que stas sern sus herramientas de trabajo. Las ventajas del teletrabajo son. Autonoma, ser uno "su propio jefe", los teletrabajadores desempearn sus funciones sin moverse de casa disponiendo y organizando su tiempo, con lo que podrn realizarse en otros campos (familiar, aficiones, relaciones. Tambin es posible el desarrollo de la actividad profesional en otros lugares, no necesariamente el hogar. Las empresas consideran que este sistema conlleva un ahorro de costes y espacio. Ahorro de tiempo y dinero en desplazamientos. Menor contaminacin ambiental. Por otro lado estn las desventajas: Necesidad de grandes dosis de autodisciplina, el teletrabajador deber orientar su actividad hacia la prestacin efectiva de servicios, por los que aquellos que carezcan de poder de autoorganizacin o autodisciplina tendrn una gran desventaja competitiva. Problemas de tipo psicolgico o relacional, ya que puede producir sensacin de aislamiento en el teletrabajador. Dificultad para motivar a los trabajadores a distancia y hacerles partcipes de los objetivos de la compaa lo que puede llevar a que sta pierda parte de su fuerza corporativa. En la mayor parte de pases, especialmente las naciones en desarrollo, no hay un marco legal que regule el teletrabajo. La empresas deben poner especial nfasis en la seguridad de la informacin, tanto a nivel fsico como a nivel de redes. La oficina virtual es esencialmente el "outsourcing" de los servicios de secretariales. Esto incluye usualmente recepcin de mensajes, contestar el telfono, preparar correo pero tambin puede incluir otros servicios como llevar los libros contables, coordinar la agenda, preparar itinerarios y reservaciones de viaje. Todos estos servicios pueden ser mercadeados bajo infinidad de nombres, ltimamente los nombres teletrabajo y asistentes virtuales parecen ser los mas de moda. La ventaja de estos servicios es el ahorro en costos fijos. Se estima que en los Estados Unidos de Norte Amrica se obtienen ahorros por cada trabajador que trabaja desde su casa de US$ 15,000 anuales solo por concepto de rentas y los aumentos en productividad y disminucin de ausentismo logran ahorros por otros US$ 10,000 anuales por trabajador. -Conclusiones La tecnologa de informacin esta transformando la manera en que nos relacionamos y trabajamos. Ya no es necesario un centro de reunin donde se concentren las personas y la informacin de las empresas. Las personas y organizaciones pueden colaborar y compartir informacin desde puntos distantes. El reto para la empresas es transformar esta nueva herramienta en algo que agregu valor a su producto o servicio y maximizar los beneficios de esta nueva posibilidad. Las nuevas organizaciones o Organizaciones Virtuales sern redes de individuos que se renan a realizar actividades con objetivos muy especficos y se comunicaran a travs de medios electrnicos. Estas organizaciones se dedicaran a actividades especficas en las que su grado de conocimiento les permita diferenciarse de la competencia. Muy pocas organizaciones trataran de

20

administrar toda la cadena productiva. Las organizaciones se concentraran en aquellas actividades donde puedan agregar el mayor valor al proceso y dejaran las dems actividades a otros expertos. Estas organizaciones virtuales estarn formadas por individuos altamente mviles con relaciones laborales muy flexibles. Que trabajaran usualmente en grupos virtuales. Este nuevo modo de trabajo ser posible por herramientas de groupware.

5. DEPARTAMENTALIZACION: Estructura organizacional

Factores que influyen en la estructura organizacional Existen factores internos y factores externos que influyen en la estructura organizacional. Factores internos 1. Enfoque conceptual adoptado - toma de decisiones centralizadas contra toma de decisiones descentralizada, con mayor delegacin de autoridad. 2. Espacio de control (el nmero de empleados que reportan a un supervisor). 3. Diversidad de productos y clase de operacin. 4. Tamao de la organizacin. 5. Caractersticas de los empleados (profesionistas, empleados de oficina, trabajadores)

Factores externos 1. Tecnologa (cmo se transfieren los insumos a las salidas de produccin). 2. Caractersticas del mercado (estabilidad, extensin, tipos de clientes). 3. Dependencia del medio ambiente (competencia, restricciones legales, reglamentacin, proveedores y efectos del extranjero) La estructura de organizacin es fundamental para la planificacin y el control de utilidades porque tanto la planificacin como el control se relacionan directamente con la distribucin de autoridad y responsabilidad dentro de toda la empresa. La distribucin se formaliza comnmente en la estructura de la organizacin. Direccin Es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la organizacin y del grupo. Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para la tarea de direccin, de hecho la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificacin y la organizacin, los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo. La direccin incluye motivacin, enfoque de liderazgo, equipos y trabajo en equipo y comunicacin. Principios de direccin Coordinacin de intereses: El logro del fin comn se har ms fcil cuanto mejor se logre coordinar los intereses del grupo y an los individuales de quienes participan en la bsqueda de aquel. Impersonalidad del mando: La autoridad en una empresa debe ejercerse ms como producto de una necesidad de todo el organismo social que como resultado exclusivo de la voluntad del que manda.

Resolucin de conflictos: Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo ms pronto que sea posible y de modo que, sin lesionar la disciplina produzcan el menor disgusto a las partes. Aprovechamiento de conflictos: Debe procurarse an aprovechar el conflicto para forzar el encuentro de soluciones. Mary Parker Follet afirma que todo conflicto, como todo razonamiento en el mundo fsico, es de suyo un obstculo a la coordinacin, paro que as como la friccin puede ser aprovechada. Va jerrquica: Al transmitirse una orden deben seguirse los conductos previamente establecidos, y jams omitirlos sin razn ni en forma constante.
21

DEPARTAMENTALIZACION
La departamentalizacin su funcin principal es la de agrupar personas, actividades, acciones y recursos similares, para cumplir una actividad o actividades especficas, o que se diferencien de otras. La Departamentalizacin es el medio para obtener homogeneidad de las tareas en cada rgano. Segn Gulick la departamentalizacin se alcanza si todos estuvieran ejecutando "el mismo trabajo, con el mismo proceso, para la misma clientela, en el mismo lugar". Es la divisin de un grupo de funciones y actividades en unidades relativamente autnomas, con autoridad, responsabilidad, iniciativa, para poder adoptar decisiones y fijar pautas de trabajo y productividad. Oportunamente se ha detallado las caractersticas de las organizaciones formales e informales de los principios que rigen las estructuras organizativas, de lo que se entiende por departamentalizacin y sus diferentes tipos, de la manera en que se puede agrupar el conjunto de actividades. Dentro de las consideraciones se encuentran los factores bsicos para el agrupamiento de actividades estos son: - Aprovechamiento de la especializacin. - Facilidad de control. - Facilidad de coordinacin.

Se refiere agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que son similares o tiene una relacin lgica, para ello se labora un organigrama donde mediante cuadros se representan los diferentes departamentos que integran la organizacin. Por ejemplo los profesores se pueden agrupar en departamentos de qumica, departamento de ingles, etc. Es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a las actividades laborales una vez que han sido dividida las tareas se pueden relacionar en grupos "parecidos" como pueden suponer existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una organizacin sern deferentes a las de otras. Jerarqua: desde los primeros das de la industrializacin los gerentes se preocupan por la cantidad de personas y departamentos que podran manejar con eficacia, este interrogante pertenece al tramo de control administrativo (con frecuencia llamado tramo de control o tramo administrativo) cuando se a dividido el trabajo, creados departamentos y elegido el tramo de control los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifique quien depende de quien. Estas lneas de dependencia son caractersticas fundamentales de cualquier organigrama para representar la jerarqua que es plan que especifica quien controla a quien en una organizacin. Coordinacin: consiste en integrar las actividades de departamentos interdependientes a efecto de perseguir las metas de organizacin con eficiencia, sin coordinacin los miembros de la organizacin perderan de vista sus papeles dentro de la misma y enfrentaran la tentacin de perseguir los intereses de los departamentos, a espesa de las metas de la organizacin. Un grado importante de organizacin con toda posibilidad beneficiara un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente estn cambiando y existe mucha interdependencia.

Los cuatros factores de departamentalizacin para Gulick son: - La organizacin por: objetivo, por proceso, por clientela, por rea geogrfica. - La departamentalizacin puede ocurrir en cualquier nivel jerrquico de la organizacin. Es el medio por el cual se atribuyen y se agrupan actividades diferentes a travs de la especializacin de los rganos, con el fin de obtener mejores resultados en conjunto. - "Departamento" se designa a un rea, divisin o distintos segmentos de una empresa sobre el cual un administrador, tiene autoridad para el desempeo de actividades especficas. De all el principio de homogeneidad: las funciones deben asignarse a unidades organizacionales sobre la base de la "homogeneidad de contenido" con el objeto de alcanzar las operaciones en forma ms eficiente y econmica.

22

As pues se habla de la especializacin vertical y la horizontal Por ejemplo los profesores se pueden agrupar en departamentos de qumica, departamento de ingles, etc. Es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a las actividades laborales una vez que han sido dividida las tareas se pueden relacionar en grupos "parecidos" como pueden suponer existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una organizacin sern deferentes a las de otras.

Jerarqua: desde los primeros das de la industrializacin los gerentes se preocupan por la cantidad de personas y departamentos que podran manejar con eficacia, este interrogante pertenece al tramo de control administrativo (con frecuencia llamado tramo de control o tramo administrativo) cuando se a dividido el trabajo, creados departamentos y elegido el tramo de control los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifique quien depende de quien. Estas lneas de dependencia son caractersticas fundamentales de cualquier organigrama para representar la jerarqua que es plan que especfica quien controla a quien en una organizacin. Coordinacin: consiste en integrar las actividades de departamentos interdependientes a efecto de perseguir las metas de organizacin con eficiencia, sin coordinacin los miembros de la organizacin perderan de vista la conjuntes dentro de la misma y enfrentaran la tentacin de perseguir los intereses de los departamentos, a expensa de las metas de la organizacin. Factores que influyen en la estructura organizacional Existen factores internos y factores externos que influyen en la estructura organizacional.

Factores internos - Enfoque conceptual adoptado - toma de decisiones centralizadas contra toma de decisiones descentralizada, con mayor delegacin de autoridad. - Espacio de control (el nmero de empleados que reportan a un supervisor). -Diversidad de productos y clase de operacin. - Tamao de la organizacin. - Caractersticas de los empleados (profesionistas, empleados de oficina, trabajadores)

Factores externos - Tecnologa (cmo se transfieren los insumos a las salidas de produccin). - Caractersticas del mercado (estabilidad, extensin, tipos de clientes). - Dependencia del medio ambiente (competencia, restricciones legales, reglamentacin, proveedores y efectos del extranjero) La estructura de organizacin es fundamental para la planificacin y el control de utilidades porque tanto la planificacin como el control se relacionan directamente con la distribucin de autoridad y responsabilidad dentro de toda la empresa. La distribucin se formaliza comnmente en la estructura de la organizacin. . En la teora clsica se habla de diferentes tipos de departamentalizacin, que son los siguientes: (Chiavenato pag. 245 a 262). Tipos de departamentalizacin: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Agrupamiento por funciones Agrupamiento por clientes Agrupamiento por tipos de clientes Agrupamiento por procesos: Agrupamiento por productos Agrupamiento por proyectos
23

7. 8. -

Por ajuste funcional En serie: el producto se mueve en un solo canal hasta su terminacin. En paralelo: donde varios de sus pasos exige que sean hechas por el mismo empleado. Montaje de unidades: los productos son hechos en forma simultnea por diferentes operarios. Zonas geogrficas: Descentralizacin Especializacin de determinada actividad Coordinacin Dificulta el control Delegacin de autoridad Aprovechar las ventajas cuantitativas del lugar

6. CONTEXTO DE LA ADMINISTACIN
METODOLOGA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO. Factores que lo condicionan en la realidad organizativa. Este punto se lo puede relatar de diferentes puntos de vistas. Uno de ellos es el siguiente: El proceso administrativo es complejo y cada vez ms interdependendiente, relacionado con distintos factores de la realidad, esto desarrollado en un marco de alta competitividad, de gran utilizacin de la tecnologa disponible, de una superposicin de "informacin", de relaciones interpersonales cada vez ms complejas y competitivas, de espacios e interrelaciones entre diferentes organizaciones, de las ms distantes, a travs de las facilidades de comunicaciones (Internet, Fax, Teleconferencia, etc.). Aspectos de anlisis son: a. Actividad de la administracin. b. Factores humanos. c. Nivel de autoridad y de comunicacin. d. Responsabilidad de sus dirigentes, la fijacin de objetivos. Conjuntos de factores que condicionan y moldean la realidad organizativa Son los aspectos que influyen de manera decisiva en la direccin de la empresa, regulando y condicionndola. Se producen diferentes grados de incidencia de fuerzas internas y externas (entornos), que producen a la actividad administrativa diferentes estmulos, motivaciones e impulsos. La visin conjunta de estos factores, producen en el marco de la estructura organizativa, un conjunto de relaciones especficas, de las ms variadas intensidad, y obliga a la continua toma de decisiones, para mantener el equilibrio inestable de la organizacin. Estos factores se los consideran gravitantes (analizar cada uno de los factores que conforman el entorno interno y externo de la organizacin)

6.a. RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIA

Este tema se refiere a la responsabilidad de los gerentes por los efectos que su empresa ejerce en el ambiente. Las organizaciones lucrativas realizan actividades que, de manera intencional o inadvertida, afecta a las instituciones y a los grupos de inters que pueblan su ambiente. En la bsqueda de fines econmicos, contratan a empleados y los despiden, fabrican, distribuyen, eliminan los desperdicios, abren y clausuran oficinas y plantas, etc. Las consecuencias de estas acciones rebasan el recinto de las empresas y repercuten en todos y en todas las cosas. Aunque sus gerentes pueden tener una intencin de pensamiento lineal de conquistar tan slo beneficios econmicos y tomar exclusivamente decisiones de mercado en la realizacin de sus acciones empresariales, el pensamiento ms amplio de sistemas revela costos y beneficios no econmicos ni de mercado o sociales, lo mismo que otros de tipo econmico. El concepto de responsabilidad social surge de un reconocimiento de tales efectos no deseados y de mayor amplitud. Dos concepciones de la responsabilidad social La expresin responsabilidad social tiene gran extensin con multitud de acepciones. Sera difcil encontrar alguien que se opusiera a una idea tan noble como la del comportamiento socialmente responsable. Pero cuando la discusin pasa del plano abstracto a los hechos concretos de casos particulares, se advierte de inmediato que la responsabilidad social significa una cosa distinta para cada individuo. Hablaremos por ello, a modo de simplificar las dos ideas opuestas de la responsabilidad social de la Concepcin A y la Concepcin B.

24

1. CONCEPCIN A: Esta concepcin la frmula muy bien el economista conservados, Milton Friedman, quien sostiene lo siguiente: la empresa no tiene ms que una responsabilidad y slo una: utilizar sus recursos y energa en actividades tendientes a incrementar sus utilidades, a condicin de que observe las reglas del juego... Expresa la duda de que a los gerentes se les haya concedido una sabidura especial que de alguna manera les revele en forma confiable y con mayor claridad que a los dems exactamente en que consiste el inters social Ya tienen bastantes problemas para encontrar la manera ptima de dirigir empresas rentables. En opinin de Friedman, los gerentes que tiene responsabilidades fiduciarias con los accionista pueden violar sus obligaciones cuando deciden gastar el dinero de la empresa en financiamiento de las artes, desarrollo de empresas para minoras y otros proyectos sociales. Para entender esta postura, no debe pensarse que sus partidarios son personas a quintes no interesa en absoluto el bienestar de la sociedad. Sino que consideran que la organizacin socialmente responsable es laque se dirige con firmeza, busca utilidades, es competitiva y no viola las reglas de juego. 2. CONCEPCIN B: Si la concepcin A supone que los intereses de la sociedad se logran mejor indirectamente por la lgica organizacional tan simple de la bsqueda de utilidades, la concepcin B supone que los intereses de la sociedad se logran mejor mediante la aceptacin de obligaciones directas de otros interesados y tambin de los accionistas. Conforme a este concepto, la responsabilidad social de la empresa no consiste en realizar las ambiciones de utilidades de sus dueos, sino en tener explcitamente en cuenta otros intereses, algunos de los cuales no son de carcter econmico. Uno de los que han hecho grandes aportaciones a la concepcin B sobre la responsabilidad social de las organizaciones, es el profesor Keith Davis de la Arizona State University, afirma que la responsabilidad nace del poder. No es tanto que la empresa se extienda en las comunidades para imponer su dominio sobre la poblacin; lo que sucede es que, a medida que se sirve de su poder para perseguir sus fines econmicos, produce otras consecuencias, algunas veces llamadas beneficios y costos sociales o no relacionadas con el mercado,. La prosperidad econmica de una comunidad sera un beneficio social. La contaminacin ambiental sera un costo social. Esos beneficios y costos no se reconocen directamente en el mercado. 3. NIVELES DELA RESPONSABILIDAD SOCIAL: Algunos tericos han distinguido diversos niveles de la responsabilidad social de la organizacin, o lo que algunas veces llaman sensibilidad social. En general, esas distinciones colocan la nocin de responsabilidad social basada en la concepcin A en el nivel ms bajo, apenas arriba del comportamiento irresponsable e ilegal. A continuacin suele decirse que las nociones basadas en la concepcin B son superiores, en el sentido de que reconocen que las obligaciones tcnicas y morales van ms all del simple cumplimiento de las reglas del juego. La conducta de nivel superior suele incluir algunas formas del comportamiento volitivo, entre ellas acciones caritativas, que no se limitan a las obligaciones ticas provenientes de las consecuencias sociales o no relacionadas con el mercado que producen las actividades de la organizacin. En el grfico lo que se pretende demostrar es la secuencia jerrquica de lo legal a lo discrecional y refleja una evolucin de la importancia que cada categora tiene para las organizaciones lucrativas. En el tamao de cada categora se manifiesta una idea de la importancia de cada responsabilidad. Las organizaciones difieren en su actitud caracterstica ante las acciones que dan origen a cuestiones de responsabilidad social. Un autor se refiere a una gama de filosofas de la sensibilidad social, entre ellas reaccin, defensa, adaptacin y probacin. Otros se sirven de varios trminos, todos los cuales tiene por objeto describir la diversidad de las posibles actitudes de una organizacin, desde la resistencia o negacin de la responsabilidad, pasando por los grados intermedios de adaptacin, relaciones pblicas y negociacin, hasta el liderazgo innovador en la realizacin de acciones socialmente responsables.

25