L'VALUATION DE LA FORCE DE VENTE

Benjellon Zakaria Oualid Iraki Hajar Lahlou Oudghiri Basma Kobbi Bouchra Amrani Mohammed

Plan
Introduction Section 1 : l'valuation de la force de vente I- dfinition de l'valuation en gnral et sa diffrence du contrle II- les type d'valuation de la force de vente III- les critres d'valuation Iv- les modes d'valuation Section 2: moyens, indicateurs et outils dvaluation de la force de vente I- l'entretien d'valuation II- indicateurs de mesure de performance de la force de vente III- les outils d'valuation IV- etude de cas
Conclusion

Plan
Introduction Section 1 : l'valuation de la force de vente I- dfinition de l'valuation en gnral et sa diffrence du contrle II- les type d'valuation de la force de vente III- les critres d'valuation Iv- les modes d'valuation Section 2: moyens, indicateurs et outils dvaluation de la force de vente I- l'entretien d'valuation II- indicateurs de mesure de performance de la force de vente III- les outils d'valuation IV- etude de cas
Conclusion

Plan
Introduction Section 1 : l'valuation de la force de vente
I- dfinition de l'valuation en gnral et sa diffrence du contrle II- les type d'valuation de la force de vente

1- la distinction entre lvaluation et le contrle 2- importance de l'valuation 3- styles d'valuation

III- les critres d'valuation Iv- les modes d'valuation Section 2: moyens, indicateurs et outils dvaluation de la force de vente I- l'entretien d'valuation II- indicateurs de mesure de performance de la force de vente III- les outils d'valuation IV- etude de cas
Conclusion

Plan
Introduction Section 1 : l'valuation de la force de vente I- dfinition de l'valuation en gnral et sa diffrence du contrle II- les type d'valuation de la force de vente III- les critres d'valuation Iv- les modes d'valuation Section 2: moyens, indicateurs et outils dvaluation de la force de vente I- l'entretien d'valuation II- indicateurs de mesure de performance de la force de vente III- les outils d'valuation IV- etude de cas
Conclusion

1- valuation interne 2- valuation externe 3- valuation des performances

Plan
Introduction Section 1 : l'valuation de la force de vente I- dfinition de l'valuation en gnral et sa diffrence du contrle II- les type d'valuation de la force de vente III- les critres d'valuation Iv- les modes d'valuation Section 2: moyens, indicateurs et outils dvaluation de la force de vente I- l'entretien d'valuation II- indicateurs de mesure de performance de la force de vente III- les outils d'valuation IV- etude de cas
Conclusion

1- quantitatifs 2- qualitatifs 3- les bon critres d'valuation

Plan
Introduction Section 1 : l'valuation de la force de vente I- dfinition de l'valuation en gnral et sa diffrence du contrle II- les type d'valuation de la force de vente III- les critres d'valuation IV- les modes d'valuation Section 2: moyens, indicateurs et outils dvaluation de la force de vente I- l'entretien d'valuation II- indicateurs de mesure de performance de la force de vente III- les outils d'valuation IV- etude de cas
Conclusion

1- supervision 2- les collgues 3- l'individu lui mme

Plan
Introduction Section 1 : l'valuation de la force de vente I- dfinition de l'valuation en gnral et sa diffrence du contrle II- les type d'valuation de la force de vente III- les critres d'valuation Iv- les modes d'valuation Section 2: moyens, indicateurs et outils dvaluation de la force de vente I- l'entretien d'valuation II- indicateurs de mesure de performance de la force de vente III- les outils d'valuation IV- etude de cas
Conclusion

Plan
Introduction Section 1 : l'valuation de la force de vente I- dfinition de l'valuation en gnral et sa diffrence du contrle II- les type d'valuation de la force de vente III- les critres d'valuation Iv- les modes d'valuation Section 2: moyens, indicateurs et outils dvaluation de la force de vente I- l'entretien d'valuation II- indicateurs de mesure de performance de la force de vente III- les outils d'valuation IV- etude de cas
Conclusion

1- la fiche d'valuation 2- style d'valuation

Plan
Introduction Section 1 : l'valuation de la force de vente I- dfinition de l'valuation en gnral et sa diffrence du contrle II- les type d'valuation de la force de vente III- les critres d'valuation Iv- les modes d'valuation Section 2: moyens, indicateurs et outils dvaluation de la force de vente I- l'entretien d'valuation II- indicateurs de mesure de performance de la force de vente III- les outils d'valuation IV- etude de cas
Conclusion

1- la grille dvaluation de la performance de la force de vente 2- tableau de ratios

Plan
Introduction Section 1 : l'valuation de la force de vente I- dfinition de l'valuation en gnral et sa diffrence du contrle II- les type d'valuation de la force de vente III- les critres d'valuation Iv- les modes d'valuation Section 2: moyens, indicateurs et outils dvaluation de la force de vente I- l'entretien d'valuation II- indicateurs de mesure de performance de la force de vente III- les outils d'valuation IV- etude de cas
Conclusion

1- le 360 feedback 2- l'entretien individuel 3- le bilan de comptence

Plan
Introduction Section 1 : l'valuation de la force de vente I- dfinition de l'valuation en gnral et sa diffrence du contrle II- les type d'valuation de la force de vente III- les critres d'valuation Iv- les modes d'valuation Section 2: moyens, indicateurs et outils dvaluation de la force de vente I- l'entretien d'valuation II- indicateurs de mesure de performance de la force de vente III- les outils d'valuation IV- etude de cas
Conclusion

Plan
Introduction Section 1 : l'valuation de la force de vente I- dfinition de l'valuation en gnral et sa diffrence du contrle II- les type d'valuation de la force de vente III- les critres d'valuation Iv- les modes d'valuation Section 2: moyens, indicateurs et outils dvaluation de la force de vente I- l'entretien d'valuation II- indicateurs de mesure de performance de la force de vente III- les outils d'valuation IV- etude de cas
Conclusion

Introduction

Comment peut on evaluer une force de vente ??

POURQUOI UNE ENTREPRISE VA ELLE EVALUER SA FORCE DE VENTE ??

14

SECTION 1 : L ' V A L U AT I O N D E L A F O R C E DE VENTE

15

I- dfinition de l'valuation en gnral et sa diffrence du contrle

Lvaluation constitue un ensemble de mthodes de moyens et de pratiques ayant pour objectif d'clairer le commercial sur ses qualification et ses comptences

16

1- la distinction entre lvaluation et le contrle

Contrle :

Evaluation :

Lobjectif des procdures de contrle est de mesurer le degr de conformit ou lcart avec une norme de rfrence.

Dans la logique de lvaluation, on postule que tout un chacun (individu, groupe ou collectif) est capable dapprendre et de comprendre par soi-mme ce qui lui est utile.

17

2- importance de l'valuation

Vrifier les objectifs. Expliquer les carts tudis. Hirarchiser les besoins en formation. Faire progresser les vendeurs et amliorer la communication au sein du groupe.

18

3- styles d'valuation

Lvaluation mensuelle Lvaluation annuelle

19

II- les type d'valuation de la force de vente

20

1- valuation interne
Pour faire une valuation interne, l'entreprise peut procder par l'administration de questionnaire objectif. Les rponses aux questions poses lui permettront de savoir de faon prcise et claire l'analyse que cette force

de vente fait de l'organisation commerciale qu'elle applique au quotidien.

L'entreprise peut galement procder par une notation, par le suprieur hirarchique, des connaissances des vendeurs, de leur personnalit, de leur niveau de motivation, de leur niveau d'intgration dans l'quipe et de leur

capacit satisfaire les clients et former les vendeurs dbutants.

21

2- valuation externe

Cest celle qui se fait en posant des questions aux clients

de l'entreprise grce des tudes sur leur satisfaction. Il s'agit pour l'entreprise de mesurer le niveau de satisfaction de ses clients et de dtecter leurs attentes.

22

3- valuation des performances

Le concept :

23

3- valuation des performances

Pour le Petit Robert, la performance est un rsultat chiffr obtenu dans une comptition

Pour le Dictionnaire de Gestion Foucher, Une performance nest pas bonne ou mauvaise en soi. Un mme

rsultat peut tre considr comme une bonne performance si

lobjectif est modeste ou une mauvaise performance si lobjectif est ambitieux. Le niveau de performance est mesur grce des

indicateurs. Lvaluation des performances sert mettre en oeuvre le

systme de sanction rcompense du contrle de gestion .
24

3- valuation des performances

La mesure :

La mesure de performance dune force de vente peut se faire selon 2 types dvaluation :

Evaluation objective

Evaluation subjective

25

3- valuation des performances

Les approches :
Lapproche des gestionnaires du concept performance :

26

3- valuation des performances

Les approches :
Lapproche mcaniste ou comptable :

27

III- les critres d'valuation

28

1- quantitatifs

Volume des ventes et la part de march;

Quantit et la taille de commandes; Nombre et la frquence de visite;

Dpense des ventes directes.

29

2- qualitatifs

Rentabilit de chaque famille de produit;

Efforts personnels; Niveau de connaissance;

Relation avec la clientle; La personnalit et les attitudes des vendeurs;

Animation des hommes, esprit dquipe, sens de service.

30

3- les bon critres d'valuation

Moi, j'exige du chiffre, toujours plus de chiffre...

31

IV- les modes d'valuation

32

1- supervision

Il entre dans les missions du superviseur de dvelopper

le potentiel de ses collaborateurs et dvaluer leurs progrs en la matire, afin didentifier les bonnes et mauvaises performances.

33

2- les collgues

Lvaluation est faite par un groupe dindividus, met en

avant le fait que de telles valuations reposent sur une comparaison de soi par rapport aux autres ; les individus qui sont les meilleurs contributeurs ont tendance tre
les valuateurs les plus sagaces quand ils valuent leurs pairs.

34

3- l'individu lui mme

Lautovaluation prsente un intrt lorsque lindividu est jug

comme tant dans la Meilleure position pour valuer son

propre niveau de performance et lon peut Raisonnablement

penser que le vendeur occupe une position privilgie pour ce qui concerne lobservation de sa performance.

35

SECTION 2: moyens, indicateurs et outils d v a l u a t i o n d e l a f o r c e d e vente

36

I- l'entretien d'valuation
Cest un entretien qui a pour but de fixer des objectifs atteindre

au force de vente pour une priode dtermine, et leur

valuation pour le pass, en fonction de l'ensemble des priorits, des connaissances, de l'exprience et des comportements et

aptitudes.
Cest aussi lexplicitation fine des missions afin de dterminer les

comptences ncessaires leur exercice et les actions de

formations destines acqurir et amliorer ces comptences.

Des actions (avec ventuellement des dlais) sont ainsi dcides

pour faciliter et/ou amliorer le travail de l'valu.
37

1- la fiche d'valuation

Lentretien dvaluation doit obligatoirement se drouler partir dun support : La fiche dvaluation.

38

2- style d'valuation

Le style dvaluation de lactivit du vendeur dpend du style de management pratiqu par lencadrement. Sil parait souhaitable dassocier le vendeur et son chef
dans cette opration, leurs contributions respectives peuvent tre doses de diffrentes faons.

39

II- indicateurs de mesure de performance de la force de vente

Lobjectif a atteindre est de slectionner les informations les plus pertinentes en vitant deux cueils:

Disposer dune masse de donnes inutilises .

Sen remettre a son apprciation personnelle sans tenir compte des

donnes statistiques recueillies.

40

1- la grille dvaluation de la performance de la force de vente

(La Mesure subjective de la performance)

Atkinson et Koprowski ont propos la grille suivante pour

valuer la performance de la force de vente (questionnaire mesur par des chelles de 1 10, 1 pour non efficace et 10 pour extrmement efficace). Daprs les tudes menes par

les auteurs, les entreprises trs performantes ont un score de 123, contre 109 pour les moins performantes

41

2- tableau de ratios
Les comptences des vendeurs :
o Trouver les clients o Gagner des clients o Garder les clients

Les comptences du management des ventes :

o Capacit tablir des stratgies o Coaching o Motiver

Les systmes de support :

o o o o o o o o o o Capacit recruter Systme de management de la performance Systmes de management des opportunits Processus de management des comptes clefs Systme dinformation Systmes de formation et de dveloppement Clart Engagement Responsabilit Reconnaissance

Le climat de lorganisation des ventes :

42

2- tableau de ratios

Lapproche qualitative relve de lanalyse des statistiques internes de lentreprise et de ltude des ratios. Diffrents ratios sont utiliss pour mesurer lefficacit de la force de vente. Ils constituent une premire analyse quantitative.

43

III- les outils d'valuation

44

1- le 360 feedback

360 Clients Suprieur

270

Collaborateur

90

Subordonns 180

Collgues

45

1- le 360 feedback

Elaboration du questionnaire Saisie du questionnaire Prparation Communication de la dmarche

Distribution et rponses Analyse des rsultats Evaluation

Exploitation

Coaching et suivi individuel Recommandations et Rsultats

46

2- l'entretien individuel

Quil soit annuel ou semestriel, lentretien individuel porte sur les connaissances et lexprience
professionnelles du vendeur, ainsi que sur sa pratique des mthodes.

47

3- le bilan de comptence

Le bilan de comptences est l'analyse des comptences

professionnelles et personnelles, ainsi que des aptitudes et des motivations d'une personne.

Les motivations pour faire ce bilan sont : rorientation professionnelle,

ralisation d'une formation pour l'obtention d'un diplme, volution

en interne ou en externe, ralisation d'une validation des acquis de

l'exprience ; quelquefois, il peut y avoir une msentente lorsqu'un

suprieur hirarchique cherche carter un salari gnant
48

IV- Etude de cas

NISSAN JAPON

49

IV- Etude de cas

FR2
Au niveau du sige constructeur, un service est directement en charge de la qualit de service. Il sagit du dpartement FR2, situ dans le dpartement des Ventes. Le cur de lactivit du FR2 est : la formation des vendeurs; la satisfaction client (Customer Satisfaction, CS).
Grce aux tudes, le FR2 tablit des standards de qualit applicables dans tous les magasins Nissan, le Nissan Sales and Service Way (NSSW). Les rgles sont rpertories dans un manuel cr en 2003 ( Customer Treatment Manual ). Pour accrotre la satisfaction client.
50

IV- Etude de cas

General manager
Sur le terrain, les concessions joue un rle fort dans le maintien

dune qualit de service exigeante. La personne en charge des

vrifications et du contrle de la qualit sur le terrain est le General

Manager (GM). il essaye de faire respecter les directives de la

concession aux chefs des magasins, par exemple au niveau de la satisfaction client, et puis bien sr datteindre les objectifs.

51

IV- Etude de cas

Scores et classements par la supervision

La socit indpendante J.D. Power est charge dtudier la satisfaction client et de classer tous les magasins Nissan du Japon.

premier indice, le Sales Satisfaction Index (SSI) concerne la satisfaction du client lachat. second indice, le Customer Satisfaction Index (CSI), se focalise lui sur cette mme satisfaction 1 8 ans plus tard, selon une technique similaire.
Les magasins aux meilleurs scores sont rcompenss titre honorifique lors de la grande messe annuelle des vendeurs de concession, la Winners Convention.
52

IV- Etude de cas

Lauto-valuation
Les concessions envoient leurs propres questionnaires de satisfaction leur clients afin dtablir leurs propres scores et identifier les points faibles de leurs magasins. Si les scores de satisfaction client sont mauvais lorsquils les reoivent du sige, les magasins organisent des Hard Full Meetings durant lesquels les problmes sont discuts et des solutions recherches.

53

IV- Etude de cas

Les visites mystres

Les visites mystres. Elles ont t ralises dans tous les magasins Nissan en 2003 (2 600 ce moment-l) et dans les magasins cls ou faibles scores en 2004. A lorigine, linitiative dune agence dtudes et de panels consommateurs. Depuis, 600 magasins sont tests chaque anne. Le mystery shopper client mystre prsente lavantage dapporter un point de vue de consommateur.

54

Conclusion

55