Curs Management de Proiect

Suport de curs Management de Proiect (1)

Introducere. Ce si De ce? Datele statistice spun ca, in lume, rata de succes pentru proiecte (indiferent de domeniu) este destul de scazuta: din fiecare 4 proiecte doar unul este de succes. Ceea ce inseamna o rata de 25% succes... O cifra care poate pune pe ganduri orice executiv care se gandeste sa inceapa un proiect. Aflam din diverse surse media despre proiecte care esueaza in a-si atinge una dintre cele trei criterii: cost, timp, performante. Care ar fi beneficiile unei companii ale carei proiecte ar satisface in totalitate cerintele legate de cele trei criterii? Cat de mare ar fi avantajul competitiv dat de reputatia de a finaliza intotdeauna proiectele in timpul si in cadrul bugetului alocat? Daca ar fi sa facem o lista cu cele mai frecvente cauze ale esecului proiectelor, pe primele 10 locuri am avea: Planificare deficitara Resurse inadecvate Lipsa sustinerii managementului superior Comunicare deficitara Conflicte intre departamente sau indivizi Definire deficitara a rolurilor si responsabilitatilor Obiective neclare Schimbari in sfera de cuprindere a proiectelor Ignorarea semnalelor de atentionare Asteptari nerealiste Interesant este ca majoritatea acestor motive de esec implica mai degraba aptitudini interpresonale decat cunostinte tehnice. De fapt, proiectele rareori esueaza din motive tehnice: intotdeauna poate fi gasit expertul care sa rezolve problema tehnica ivita; ceea ce lipseste, insa, in majoritatea cazurilor este lipsa de coordonare, comunicare, abilitatea de a monitoriza si de a tine sub control acele aspecte (de cele mai multe ori legate de managementul resurselor umane) care pot genera daca nu sunt tratate din timp esecul unui proiect. Procesele si tehnicile managementului de proiect sunt utilizate in coordonarea resurselor in vederea obtinerii rezultatelor asteptate. Trebuie totusi inteles de la bun inceput ca managementul de proiect nu este in totalitate a stiinta si ca nu exista nici o garantie in ceea ce priveste succesul unui proiect. Implicand oameni, proiectele vor fi intotdeauna caracterizate de complexitate si incertitudini care nu pot fi controlate in

Pag. 1/ 10

Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy

Curs Management de Proiect

totalitate. Ca urmare, managementul de proiect este cel putin partial o arta care cere flexibilitate si creativitate in obtinerea succesului. In concluzie, managementul de proiect este o stiinta pentru ca se bazeaza pe procese repetabile si tehnici testate pentru a obtine succesul unui proiect. Este o arta pentru ca se bazeaza pe conducerea si relationarea cu oamenii. Managerul de Proiect trebuie sa se poata baza pe capabilitatile sale de a conduce oameni, pe bunul simt, pe aptitudinile interpersonale si, uneori, chiar si pe intuitie.

Capitolul I.

Introducere in Managementul Proiectelor

Jucatori importanti pe piata de PM: IMPA si PMI Exista in momentul de fata in lume mai multe asociatii internationale care promoveaza Managementul de Proiect. Cele mai importante dintre ele sunt: International Project Management Association www.ipma.ch organizatie mondiala non-profit, infiintata in 1965 in Elvetia. Initial un grup de discutii format din manageri de proiecte internationale, se transforma in asociatie si are primul congres international, cu participarea a peste 30 de tari, in 1966 in Viena. Pana in 1994, numele asociatiei a fost INTERNET. Caracteristica cea mai importanta a asociatiei este incurajarea dezvoltarii asociatiilor nationale asociate, in spiritul cerintelor specifice fiecarei tari, in limba tarilor respective. Intr-un cuvant, IPMA a devenit o retea internationala de asociatii nationale de management de proiect. In momentul de fata, IPMA are afiliate asociatii nationale din 42 de tari, cu peste 25.000 de membrii din Europa, Asia, America de Sud, America de Nord si Africa. In Romania, IPMA este prezenta prin Asociatia Project Management Romania www.pm.org.ro ai carei aprox. 150 de membri (in septembrie 2009) sunt recunoscuti ca membrii ai IPMA. Project Management Institute www.pmi.org este organizatie mondiala non-profit, fondata in Philadelphia in 1969. In cazul acestei asociatii, politica de afiliere este diferita, PMI acceptand ca membrii persoane fizice. PMI a reusit sa stranga in jurul ei in momentul de fata peste 265.000 membri din peste 170 tari. In Romania, PMI este prezent prin PMI Chapter Romania www.pmi.ro . Chapterul din Romania are in prezent aprox. 300 de membri (septembrie 2009).

Certificari in Management de Proiect Ambele organizatii prezentate au propriul sistem de certificare, certificare recunoscuta international. Modul de abordare al procesului de certificare, testarea cunostintelor precum si durata procesului difera in cazul celor doua organizatii foarte

Pag. 2/ 10

Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy

Curs Management de Proiect

mult. Elementul comun il reprezinta cerintele minime de intrare in procesul de certificare: experienta in proiecte si in conducerea acestora, cursuri de specialitate. IPMA certifica pe patru nivele, asa cum se vede si din tabelul de mai jos:
Titlu Abiliti Proces de certificare Etapa 1 Etapa 2
Opional A

Validitate Etapa 3

Director proiect, certificat (nivel A IPMA) Manager senior de proiect, certificat (nivel B IPMA) Manager proiect, certificat (nivel C IPMA)
C

Competen = cunotine + experien + comportament personal

Solicitare de nscriere, curriculum vitae, autoevaluare, referine, list de proiecte

Raport de proiect

3-5 ani

De exemplu: workshop, seminar

Interviu

Examen

Perioad limitat

De exemplu: workshop, raport

Practician certificat n managementul proiectelor (nivel D IPMA)

Cunotine

Formular de nscriere, curriculum vitae, autoevaluare

Perioad nelimitat Examen Opional: perioad limitat

Pentru certificarea de nivel C Certified Project Manager durata certificarii poate varia intre 2-6 luni, timp in care se pregateste dosarul complet al unui proiect ales de candidat, proiect ce va fi ulterior prezentat si in interviul cu evaluatorul numit de IPMA. Cum certificarile se pot face de catre asociatiile nationale afiliate, certificarea poate fi sustinuta in limba materna a candidatului. In Romania, exista in acest moment 73 (septembrie 2007) persoane certificate in sistemul IPMA. Numele acestora pot fi vazute pe site-ul IPMA si PMRomania. PMI pune si el la dispozitia specialistilor mai multe tipuri de certificari: Project Management Professional (PMP) Certificarea PMP este cea mai raspandita si recunoscuta certificare in management de proiect. Se obtine in

Pag. 3/ 10

Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy

Curs Management de Proiect

urma unui test grila, candidatul trebuie sa raspunda corect la minim 106 din cele 200 de intrebari intr-un interval de 4 ore. Examenul se sustine in engleza sau in alte cateva limbi de larga circulatie (dar nu si in limba romana). In urma testului in Romania, testele sunt sustinute la centrele de testare Prometric candidatul obtine raspunsul pe loc. In momentul de fata sunt peste 250.000 de PMP in 150 tari, din care in jur de200 sunt din Romania. Numele lor pot fi gasite pe site-ul PMI. Trebuie mentionat ca statutul de PMP nu il presupune pe cel de membru al PMI. Sunt multi PMP care nu sunt membri ai PMI. Certified Associate in Project Management (CAPM), este un pas essential pentru membrii echipei de proiect care se gandesc sa inceapa o cariera in management de proiect. Cerificarea ca Evaluator sau Consultant OPM3 - Organizational Project Management Maturity Model (OPM3). Cele doua certificari permit celor care le obtin evaluarea si sprijinirea organizatiilor care incearca sa-si imbunatateasca capabilitatile si maturitatea in domeniul managementului de proiect. Program Management Professional (PgMP), este cea mai noua si mai riguroasa certificare oferita de PMI. Ea a fost lansata official in septembrie 2007 si se adreseaza specialistilor in conducerea programelor. ICB si PMBOK prezentare generala Pentru a fi recunoscuta ca o profesie, disciplina Management de Proiect trebuie sa aiba standarde riguroase si linii directoare care sa defineasca activitatea personalului din managementul de proiect. Aceste cerinte sunt definite prin colectarea, procesarea si institutionalizarea competentelor acceptate si aplicate in managementul de proiect. ICB IPMA Competence Baseline - contine cunostintele, experienta si atitudinile personale asteptate din partea managerilor de proiect si a echipelor lor. ICB contine terminologia de baza, capabilitatile, functiile, si anumite cunostinte de specialitate, acolo unde sunt cerute, cunostinte care se refera la practici inovative si avansate folosite in situatii restranse. Evident, ICB este baza pentru programele de certificare ale asociatiilor nationale afiliate la IPMA. Deoarece politica IPMA impune acordarea posibilitatii dezvoltarii acestor asociatii nationale conform specificului fiecarei tari, fiecare asociatie nationala are obligatia de a-si stabili NCB National Competence Baseline, o documentatie proprie in care, pe langa elementele obligatorii din ICB, poate include elemente culturale sau de dezvoltare a managementului de proiect specifice tarii respective. ICB contine 42 de arii de cunostinte si experienta, din care 28 sunt considerate arii principale iar restul de 14 arii secundare. Pe langa acestea exista 8 arii legate de atitudini personale si 10 sub titulatura de impresie generala. In paralel cu realizarea si impunerea ICB-ului de catre IPMA, PMI-ul a elaborat propriul standard in management de proiect. In 1983 este publicat primul standard in cadrul unui raport numit PMQ Special Report on Ethics Standards and Accreditation

Pag. 4/ 10

Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy

Curs Management de Proiect

A Guide of the Project Management Body of Knowledge - referinta majora in domeniul managementului de proiect apare in 1996, este rapid adoptata de managerii de proiect de pe tot globul si devine standard national american in 1999 (ANSI/PMI 99-001-1999). PMI revizuieste standardele proprii din 4 in 4 ani, ca urmare avem o a doua editie a PMBOK in 2000 (PMBOK Guide edition 2000), a treia in 2004 iar cea de-a patra a fost lansata in decembrie 2008 (PMBOK Guide 4th Edition). PMBOK Project Management Body of Knowledge reprezinta suma cunostintelor din cadrul profesiei de Project Manager. PMBOK Guide 4th Edition include practici traditionale recunoscute si aplicate pe scara larga precum si practici inovative si avansate cu utilizare limitata. Organizarea este pe cele 9 arii de cunostinte si cele 5 grupe majore de procese din ciclul de viata al managementului de proiect. In imaginea de mai jos este reprezentat modul in care sunt vazute interdependentele intre ariile de cunostinte si procesele din ciclul de viata al managementului de proiect, asa cum sunt ele discutate si analizate in PMBOK Guide 2004. Standardul roman SR 13465 Aprobat in mai 2002 si actualizat in 2008, standardul roman SR 13465 are ca scop crearea unui cadru pentru evaluarea competentei profesionale precum si crearea unui sistem de certificare a personalului implicat in managementul proiectelor si programelor. La elaborarea acestui standard a fost utilizat standardul elaborat de IPMA (ICB).

Capitolul II.

Definirea proiectelor

Ce este un proiect Exista in literatura de specialitate mai multe definitii pentru un proiect, majoritatea au ca element comun faptul ca un proiect se caracterizeaza prin unicitate, prin obiective specifice care trebuie atinse conform unui plan in limita resurselor si a unui buget disponibil. Pe baza acestor elemente, putem defini proiectul ca fiind o serie de activitati organizate, desfasurate in vederea atingerii unor obiective predefinite, care necesita resurse si efort si care reprezinta o intreprindere unica si, prin urmare, riscanta -, pe baza unui buget si a unui program. O definitie mai aproape de perspectiva sistemica a proiectelor (perceperea unui proiect ca fiind un sistem social) este cea prin care definim proiectul ca o organizatie temporara infiintata in vederea realizarii unui proces complex, caracterizat printr-o relativa unicitate si a carei importanta in cadrul companiei reclama o atentie sporita din punct de vedere al conducerii. De cele mai multe ori, caracteristicile specifice ale unui proiect ies in evidenta prin compararea acestuia cu caracteristicile activitatilor curente. Cateva dintre diferente se regasesc in tabelul de mai jos:

Pag. 5/ 10

Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy

Curs Management de Proiect

Proiecte Implica schimbari semnificative Sunt limitate ca amploare si ca durata Unice Folosesc resurse temporare Sunt temporare Managementul este orientat spre atingerea unor obiective Caracterizat de risc si incertitudine .....

Activitati curente Eventualele schimbari sunt mici si treptate Nu se sfarsesc niciodata Au un caracter repetitiv Folosesc resurse stabile Permanente Management orientat spre indeplinirea unui rol Caracterizat printr-un sentiment de stabilitate .....

Exista 6 aspecte importante care fac diferenta intre activitati si proiecte: 1. proiectul are un inceput si un sfarsit clar definite: parcurgerea unui proiect de la inceput pana la sfarsit implica o secventa bine definita de pasi sau activitati 2. proiectele folosesc resurse (umane, timp si bani) care au fost alocate in mod special in vederea realizarii activitatilor pe proiect. 3. fiecare proiect produce un rezultat unic. Aceste rezultate au obiective specifice de calitate si performanta. Atunci cand proiectul s-a finalizat, ceva nou a fost creat, ceva ce n-a existat inainte. 4. proiectele urmaresc un plan, au o abordare organizata pentru a satisface obiectivele stabilite. 5. un proiect implica in mod normal o echipa care sa-l duca la final. 6. proiectele au intotdeauna un set unic de stakeholderi care include: echipa de proiect, clientii, managerul de proiect, managerii executivi, reprezentati ai guvernului, alte persoane interesate de proiect. Stakeholderii au intotdeauna asteptari diferite asupra rezultatelor proiectului. Aceste asteptari trebuie urmarite, canalizate si modelate astfel incat, in final, proiectul sa fie considerat un succes. Tripla constrangere: performante/cost/durata Succesul unui proiect poate fi masurat prin cat s-a apropiat acesta de atingerea obiectivelor, cu respectarea parametrilor referitori la buget si termene. Aceste trei elemente: performante, cost si durata sunt cunoscute sub denumirea de tripla constrangere, iar triunghiul desenat mai jos ilustreaza echilibrul pe care trebuie sa-l urmareasca orice proiect pentru a fi considerat de succes.

Pag. 6/ 10

Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy

Curs Management de Proiect

Intre cele trei elemente exista a stransa interdependenta, orice modificare asupra uneia dintre ele afecteaza celelalte doua: in cazul unui proiect ramas in urma in ceea ce priveste termenele, Managerul de Proiect va incerca sa recupereze intarzierile acumulate printr-o infuzie de resurse suplimentare pe proiect. Aceste resurse se vor reflecta intr-o crestere a bugetului proiectului. O astfel de crestere a bugetului este nedorita in orice proiect, iar modalitatea cea mai uzuala de stopare a acestor cresteri este renuntarea la anumite cerinte, reducerea ariei de cuprindere a proiectului, cu alte cuvinte afectarea performantelor cerute initial. Harold Kerzner, in Project Management (ed. a 8-a,2003), adauga acestui triunghi o noua constrangere: acceptanta clientului. Intr-un final, ca proiectul sa fie considerat un succes, este obligatoriu ca el sa satisfaca cerintele clientului si acesta sa fie multumit de rezultatul obtinut, astfel incat sa revina si pentru alte proiecte... Teoriile actuale aduc o serie de alte dimensiuni triplei constrangeri, considerandu-le azi la fel de importante: calitatea, riscul, asteptarile partilor interesate in proiect. Aptitudini necesare unui manager de proiect Conditia necesara dar nu si suficienta pentru a deveni un bun manager de proiect o constituie existenta aptitudinilor de management general. Ne referim aici la aptitudinile de conducere si de leadership, la abilitatile de comunicare, negociere, de rezolvare a problemelor si de influentarea organizatiei. Conducere si leadership. Conducerea implica orientarea spre producerea rezultatelor asteptate de stakeholderi. Leadership-ul implica dezvoltarea unei viziuni si a strategiilor de atingere a acestora, comunicarea viziunii catre cei a caror cooperare este necesara si motivarea celor care vor contribui la atingerea ei. Comunicare. Este sarcina managerului de proiect sa ofere informatii clare si complete, la momentele oportune si in formatul optim, persoanelor care necesita respectivele informatii. Negocierea apare in toate fazele unui proiect. Se negociaza continutul proiectului, costuri si durate, schimbari, termeni si conditii contractuale, resurse. Rezolvarea problemelor implica aptitudini de identificare si definire a problemelor si capacitatea de a lua decizii. Definirea problemelor se refera la capacitatea de a face distinctie intre cauze si simptome, pe cand capacitatea de a lua decizii include analizarea solutiilor posibile pentru rezolvarea problemei identificate si alegerea uneia dintre ele. Odata luate, deciziile trebuie implementate. Influentarea organizatiei implica abilitatea de a face ca lucrurile sa se miste in sensul dorit. Influentarea la nivel de organizatie implica intelegerea mecanismelor puterii si politica (in sensul lor pozitiv). In afara acestor abilitati de management general, un bun manager de proiect mai trebuie sa aiba: Entuziasm fata de proiect Abilitatea de a raspunde la schimbari Atitudine toleranta fata de situatiile ambigue Abilitati de team building
Pag. 7/ 10 Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy

Curs Management de Proiect

Orientarea spre client Cunoasterea industriei sau a tehnologiei din proiect ... si multe altele...

Factorii de succes ai unui proiect Pentru a identifica factorii de succes ai unui proiect este suficient sa ne punem niste intrebari. Ele rezulta din analiza criteriilor discutate mai sus: Si-a indeplinit proiectul obiectivele referitoare la termene, costuri si performante? A satisfacut proiectul cerintele exprimate de client? Ar putea rezultatele proiectului sa-l determine pe client sa revina si sa solicite o noua lucrare? Dupa incheierea proiectului, este capabila organizatia sa-si continue activitatea ca si pana acum? Cum putem sti daca un proiect are sau nu sanse de reusita? Mai multi cercetatori au stabilit un set de factori care, luati impreuna, pot indica daca un proiect are sau nu o probabilitate mare de succes. Obiectivele proiectului - sunt clar definite in planurile proiectului (si se respecta intocmai prin activitatile desfasurate) Personalul implicat in proiect - este competent Sustinerea de sus - Proiectul este sustinut de conducere. Sprijinul conducerii poate fi obtinut daca aceasta este incredintata caproiectul reprezinta un mijloc important de indeplinire a misiunii si obiectivelor majore ale organizatiei. Resursele - financiare, de timp, materiale si de personal trebuie sa fie suficiente pentru realizarea activitatii. Comunicarea si controlul - Canalele de comunicare intre managerul de proiect si conducere, intre managerul de proiect si liderii echipelor si membrii acestora, intre grupul de proiect si client trebuie sa functioneze si sa fie adecvate. Trebuie sa existe canale pentru furnizarea de feedback privind continutul rapoartelor, privind produsele/serviciile livrate si privind calitatea. Mecanismele de control trebuie sa existe si sa functioneze. Punctele de delimitare trebuie comparate cu graficul de executie. Rezultatele proiectului trebuie sa fie palpabile (chiar si daca sunt oferite sub forma de rapoarte) si sa fie verificate in scopul asigurarii calitatii.

Fazele si ciclul de viata al unui proiect Pentru a putea fi mai usor controlate, proiectele sunt impartite in faze mai usor de urmarit si care pot fi legate de activitatile uzuale desfasurate de organizatie. Totalitatea acestor faze este cunoscuta sub numele de ciclu de viata al unui proiect. Realizarea fiecarei faze a unui proiect este marcata prin finalizarea unuia sau a mai multor livrabile. Un livrabil este un produs tangibil al proiectului: livrabil poate fi un studiu de fezabilitate, un proiect de ansamblu, sau chiar un prototip. La finalul fiecarei faze se analizeaza performantele obtinute, se ia decizia de continuare sau stopare a proiectului, se identifica eventualele erori si se iau actiunile corective ce se impun.

Pag. 8/ 10

Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy

Curs Management de Proiect

Sunt multe discutii referitoare la existenta unui singur model "adevarat" al ciclului de viata al unui proiect. Numai ca, de cele mai multe ori realitatea este mult mai complexa si mai haotica decat modelele prin care incercam sa o definim, si acest lucru este valabil si in cazul proiectelor. De fapt, nici nu este necesar sa ne propunem gasirea unui model universal valabil, ci doar a unuia care sa descrie cu acuratete rezonabila diferitele cai prin care un proiect trece de la stadiul de inceput catre cel de sfarsit, precum si fazele mari in care activitatile desfasurate se schimba de la un tip la altul. Nu exista un singur ciclu de viata care sa se poate aplica tuturor proiectelor. In cele ce urmeaza, va propunem spre analiza trei tipuri diferite de cicluri de viata, care pot constitui modele ale unei situatii concrete, in functie de modul de abordare necesar. Aceste trei tipuri de cicluri de viata sunt: ciclul de viata elementar al unui proiect, adaptat dupa modelul in cinci faze descris de Weiss si Wysocki (1994); ciclul de viata bazat pe faze de dezvoltare (o insiruire de mini-proiecte), dupa Jordan si Machesky (1990); ciclul de viata pe baza de prototip. Ciclul de viata elementar al unui proiect Ciclul de viata elementar al unui proiect poate fi defalcat in 5 faze: definire, planificare, organizare, executie si incheiere. Retineti ca unele activitatile din cadrul celor cinci faze pot varia in functie de tipul proiectului si de domeniul in care se desfasoara sau conform metodologiei ce se aplica in proiectul respectiv. Un ciclu de viata elementar este este ilustrat mai jos: DEFINIRE analiza cerintelor studiul de fezabilitate specificatiile functionale dezvoltarea de scenarii analiza cost-beneficiu fixarea obiectivelor compararea alternativelor PLANIFICARE identificarea sarcinilor planificarea succesiunii sarcinilor identificarea activitatilor critice recrutarea personalului estimarea timpului si costurilor determinarea necesarului de personal ORGANIZARE organizarea echipei EXECUTIE emiterea ordinelor de schimbare INCHEIERE obtinerea acordului clientului

analiza situatiei intocmirea proiectului documentatiei stabilirea instalarea semnatura de instrumentelor de produsului receptie control la client rapoarte asupra audit postproiectului implementare revizuiri asupra bugetelor si mentenanta repartizarea calendarelor de lucrarilor lucrari lessons learned

Pag. 9/ 10

Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy

Curs Management de Proiect

Ciclul de viata bazat pe faze de dezvoltare Dezvoltarea in faze este o strategie prin care activitatile de determinare a cerintelor, de evaluare a alternativelor, de stabilire a specificatiilor si de implementare a proiectului sunt repetate de mai multe ori. Prin urmare, fazele sunt o succesiune de "mini-proiecte" (chiar daca fiecare dintre ele poate avea dimensiuni considerabile), strans legate intre ele, astfel incat, la sfarsitul fiecaruia, utilizatorul implementeaza si evalueaza o anumita parte a proiectului. Feedback-ul obtinut in urma evaluarii este utilizat in sprijinul determinarii cerintelor corespunzatoare urmatorului mini-proiect. In diagrama de mai jos aveti o reprezentare a unui ciclu de viata pe faze de dezvoltare:

Determinare cerinte Evaluare alternative Stabilire specificatii Implementare proiect Evaluare de catre utilizatori Ciclul de viata pe baza de prototip

Faza urmatoare

Receptionarea de catre utilizator

Realizarea de prototipuri este o forma a dezvoltarii in faze. Acest tip de proiect presupune construirea rapida a unui model sau prototip al sistemului propus si prezentarea acestuia utilizatorilor cu scopul de a obtine un feedback rapid. Modelul poate deveni sau nu parte integranta a sistemului final oferit utilizatorilor. Avantajul folosirii prototipurilor este posibilitatea de a renunta la un model care are mai putin succes, de a construi unul sau mai multe modele potrivite si de a perfectiona modelul cel mai bun. Modelul poate incepe prin realizarea grosiera a unui sistem simplificat care apoi poate fi treptat perfectionat sau poate fi reconstruit la fiecare iteratie pana devine sistemul sau produsul functional asteptat. Avantajele ciclului de viata bazat pe prototipuri sunt similare cu cele ale ciclului de viata bazat pe faze de dezvoltare. Ambele au dezavantajul ca este foarte dificil de estimat costurile si termenele implicate (datorita naturii experimentale a prototipurilor initiale) si, in plus, sunt si foarte greu de controlat. Adoptarea unui model sau altul de ciclu de viata al unui proiect (nelimitandu-ne la cele trei descrise aici) este util pentru planificarea proiectului, pentru stabilirea fazelor si a rezultatelor masurabile (livrabilele) ce trebuie obtinute la finalul fiecareia.

Pag. 10/ 10

Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy