Sunteți pe pagina 1din 106

EVALUAREA POSTURILOR

-Seminar -2013-

Ce este evaluarea postului? Evaluarea postului - sistem pentru gradarea posturilor n mod logic i corect, prin compararea posturilor ntre ele sau prin compararea posturilor cu o scal prestabilit, pentru a determina valoarea relativ a posturilor pentru organizaie.

O gam de metode

Evaluarea posturilor - mediator

Echitate intern

Evaluarea posturilor

Competitivitate extern

Evaluarea posturilor - ideal

Echitate intern

Competitivitate extern

Succesul evalurii postului - dificulti

Diferene culturale:
focalizare asupra performanei (SUA) focalizare asupra postului (Europa) focalizare asupra individului (Japonia)

Evaluarea postului parte component a unui proces

nelegerea
Postul nelegerea postului

Aplicarea metodei

apreciere

Dimensiunea postului

contextului

nelegerea contextului i a postului condiie obligatorie

Context

Scopul companiei Sntatea financiar (succesul) Structura companiei Forma de proprietate privat de stat

Responsabilitile postului Dimensiunile postului Scopul postului Abiliti, cunotine, experien Principalele provocri Structura postului

Evaluarea posturilor
Stabilirea contribuiei fiecrui post la ndeplinirea obiectivului organizaiei.
Stabilete msura n care rezultatele posturilor sunt comparabile astfel ncat la contributie egal - plat egal Permite luarea unor decizii consistente privind ierarhi zarea i nivelurile de plat

Care este SCOPUL evalurii posturilor ?


Baz raional pentru proiectarea i revizuirea unei structuri de plat echitabile i obiective Bazat pe raionamentul uman, nu poate fi niciodat deplin obiectiv !

Aprecierea condus de reguli

posturi, nu oameni performan normal postul aa cum este acum ignorarea salariului i a statutului actual

Evaluarea posturilor
Cel mai adesea se creeaz o confuzie ntre evaluarea posturilor i activitatea de evaluare a performanelor profesionale ale angajailor. ntre cele dou tipuri de evaluri exist diferene.
Analiza posturilor furnizeaz informaiile i datele necesare evalurii performanelor, Evaluarea posturilor urmrete aprecierea valorii relative a posturilor n cadrul unei organizaii. Pornind de la coninutul fiei postului se poate stabili nivelul la care angajatul i ndeplinete sarcinile care i revin.

Coninutul fiei postului (descrierea + specificaiile postului) - baza activitii de evaluare a posturilor, iar pe baza rezultatelor astfel obinute posturile din cadrul unei organizaii sunt ierarhizate.

Evaluarea posturilor Fia postului Evaluarea posturilor Evaluarea performanelor

Evaluarea posturilor
! n urma evalurii posturilor se stabilete salariul de baz al fiecrui post sau se fixeaz intervalele grilei de salarizare a posturilor.

Evaluarea posturilor NU determin niveluri de salarizare, ci asigur numai argumentele pe baza crora poate fi conceput o gril de salarizare
Evaluarea posturilor: - ierarhizarea, din punct de vedere al importanei relative - remunerarea posturilor Evaluarea performanelor: - ierarhizarea, din punct de vedere al performanelor obinute - recompensarea angajailor Evaluarea posturilor comparaie sistematic ntre posturi, pentru a evalua valoarea relativ a acestora n scopul de a stabili o structur raional de salarizare.

Evaluarea posturilor
Evaluarea posturilor - utilizarea unui set de tehnici cantitative i calitative n scopul stabilirii valorii sau importanei relative a posturilor n cadrul unei organizaii, fr a se ine seama de performanele angajailor pe posturile respective. Importana evalurii posturilor - baza ntregului management al recompenselor deoarece organizaiile recompenseaz mai nti posturile i dup aceea oamenii, n funcie de performanele obinute.

Evaluarea posturilor Activitatea de evaluare a posturilor se caracterizeaz printr-o serie de particulariti: obiectul activitii de evaluare a posturilor l reprezint locurile de munc, posturile NU titularii acestora, oamenii; standardele de evaluare a posturilor sunt relative, i nu absolute; datele primare pe baza crora se face evaluarea posturilor sunt obinute n urma activitii de analiz a posturilor;

Evaluarea posturilor activitate cu caracter colectiv, se desfoar la nivelul comisiilor de evaluare a posturilor; subiectivitate; O comisie de evaluare - cel puin 2 membri. Chiar i n situaiile n care metodele de evaluare a posturilor presupun realizarea de fiecare membru al comisiei de evaluare a unei evaluri individuale, rezultatele finale sunt stabilite la nivel colectiv, al ntregii comisii, prin nsumarea rezultatelor evalurilor individuale realizate de fiecare evaluator, deci rezultatele sunt colective.

Evaluarea posturilor
Metode de evaluare a posturilor n funcie de gradul de descompunere a postului pe componente I. Metode non-analitice de evaluare a posturilor
Determinarea preului pieei Metoda clasificrii posturilor Metoda ierarhizrii posturilor Etapele de aplicare a unei metode analitice de evaluare a posturilor Metoda comparrii factorilor Metoda punctelor
Sistemul de evaluare a punctelor NEMA Sistemul de evaluare a posturilor din unitile bugetare

II. Metodele analitice de evaluare a posturilor


Metode de evaluare a posturilor


I. Metode non-analitice de evaluare a posturilor (globale sau calitative) evaluarea postului ca un intreg, fr a fi descompus i evaluat pe elementele sale componente. Clarificarea noiunilor de factor, subfactor sau grad. Factorul un element, o condiie, o mprejurare sau un aspect care determin apariia unui proces, a unei aciuni sau a unui fenomen, influiennd modul de desfurare i evoluia acestora.

Exemplu: Principalii factori care influieneaz activitatea unui salariat la nivelul postului pe care l ocup sunt: condiiile de munc; deprinderile; efortul; complexitatea activitii desfurate.

Metode de evaluare a posturilor


Subfactorul component a unui factor care determin apariia, dezvoltarea i evoluia ulterioar a unei aciuni, proces sau fenomen. Exemplu: principalele elemente care redau calitatea condiiilor de munc specifice unui anumit loc de munc sunt: condiiile de umiditate; condiiile de temperatur; condiiile de ventilaie; substanele nocive; ergonomia locului de munc.

Metode de evaluare a posturilor


Gradul o treapt, un nivel, un stadiu de manifestare a unui fenomen sau proces. Exemplu: n ceea ce privete condiiile de temperatur existente la nivelul unui loc de munc, se poate ntlni una dintre urmtoarele situaii (care reprezint grade de manifestare n activitatea practic a subfactorului condiii de temperatur): Condiiile de temperatur sunt improprii desfurrii activitii, temperaturi mai mici de - 10 grade; - Temperatura n spaiul afectat locului de munc nu depete 18 grade; - Temperatura medie n spaiul afectat se situeay ntre 18-25 grade; - Temperatura la nivelul locului de munc este mai mare de 30 de grade

Etapele de aplicare a unei metode non-analitice: stabilirea obiectivelor activitii de evaluare a posturilor; constituirea comisiei de evaluare; stabilirea metodei de evaluare; identificarea posturilor etalon (aprox. 20% din posturi); redactarea fiei posturilor etalon; evaluarea fiei posturilor etalon n conformitate cu metoda aleas; ierarhizarea posturilor etalon; verificarea eventualelor erori aprute n ierarhia posturilor etalon; ncadrarea posturilor rmase de evaluat n ierarhia posturilor etalon i stabilirea astfel a ierarhiei finale a posturilor; gruparea posturilor, n cadrul ierarhiei finale, astfel nct s poat fi evideniate eventualele niveluri de salarizare.

Metode de evaluare a posturilor

Postul etalon acel post reprezentativ, considerat baz de comparaie, pentru o anumit categorie sau familie de posturi. Familiile de posturi grupuri stabile de posturi din interiorul unei organizaii, avnd:
criterii unitare de stabilire a salariilor legate ntre ele prin relaii strnse ce deriv din compararea nivelului salariilor cu exigenele funciilor, tehnologia, organizarea administrativ, operaiunile de producie, etc.

Metode de evaluare a posturilor


Familii de posturi - exemple:
Posturi de conducere superioar Posturi de conducere de linie Specialiti i tehnicieni Personal de birou Personal de producie i ntreinere Personal de vnzri

Metode de evaluare a posturilor


Exemplu: - posturile de manager de departament - post etalon pentru toate posturile de manager de departament, indiferent de departamentul n care acestea sunt ncadrate. - postul de muncitor necalificat - post etalon pentru toate posturile de muncitor necalificat existente n cadrul unei organizaii. n general, familia postului de manager = totalitatea posturilor de manager existente n cadrul unei organizaii (fie c este vorba despre posturile de manager de departament sau compartiment sau manager general), pt. ca dpdv al coninutului sunt similare: presupun realizarea unor sarcini de organizare, planificare, coordonare, antrenare, control, evaluare, conducere, etc. Diferenierea din punct de vedere a rezultatelor obinute, n urma procesului de evaluare, poate fi determinat de specificul i complexitatea activitii desfurate (conducerea activitii la nivelul ntregii organizaii, n cazul postului de manager general, sau conducerea i coordonarea activitii de vnzri, de aprovizionare, financiar-contabile, resurse umane, etc. n cazul managerilor de compartiment).

Metode non-analitice de evaluare a posturilor

I. Metode non-analitice de evaluare a posturilor - evaluarea postului ca un

intreg, fr a fi descompus i evaluat pe elementele sale componente.


1. Determinarea preului pieei 2. Metoda clasificrii posturilor 3. Metoda ierarhizrii posturilor

a. Determinarea preului pieei


cea mai simpl metod de evaluare a posturilor, respect principiul echitii externe neglijeaz principiul echitii interne. ierarhizarea posturilor rezult n urma anchetelor salariale desfurate pe piaa muncii. salariile aferente posturilor supuse evalurii se stabilesc n funcie de nivelul practicat pe piaa muncii pentru posturile identice sau similare. Comisia de evaluare identific posturile ce urmeaz a fi supuse evalurii (posturile etalon), Analizeaz nivelul salariilor practicate pe piaa muncii pentru posturile similare, la nivelul unor companii din acelai domeniu de activitate i, n funcie de aceast situaie, fixeaz nivelul salariilor pentru posturile etalon. anchete salariale INS, companii de consultan economic, companii de cercetare a pieei, alte instituii specializate. Ancheta salarial studiu, o cercetare de pia derulat cu scopul de a cunoate nivelul salariilor practicate pentru anumite posturi n anumite domenii sau sectoare de activitate, precum i evoluiile nregistrate, din acest punct de vedere, fa de perioadele anterioare. Pe baza acestor anchete se pot stabili care sunt cele mai bine remunerate posturi, n ce domeniu sau sector de activitate se practic cele mai ridicate salarii sau care au fost principalele evoluii nregistrate fa de perioadele anterioare. -

a. Determinarea preului pieei


Avantaje: uurina n evaluare; intervalul de timp redus necesar implementrii; simplitatea metodei; Dezavantaje: nu se ine seama deloc de echitatea intern, ci numai de cea extern; anchetele salariale pot s conin erori sau sunt incomplete; uneori, dei posturile au aceai denumire, ele difer mult din punct de vedere al coninutului; pot s existe cazuri n care nu se respect corelaia dintre ierarhizarea i nivelul salariilor practicate pe piaa muncii i specificul i particularitile organizaiei. Studiu de caz Evaluarea posturilor folosind metoda determinrii preurilor pieei la ORGANIZAIA SA. Compania Organizaia SA are ca principal obiect de activitate producia i distribuia buturilor rcoritoare. Compania are o structur organizatoric constituit pe criteriul geografic, asigurnd comercializarea produselor sale la nivelul ntregii ri, pe cinci zone de activitate. Recent, conducerea companiei a solicitat evaluarea tuturor posturilor din cadrul departamentului de vnzri. Structura organizatoric i ncadrarea n posturi a departamentului de vnzri sunt redate mai jos:

a. Determinarea preului pieei


Manager general de vnzri (1 post)

Manager zonal de vnzri (5 posturi)

Asistent manager general de vnzri (2 posturi)

Reprezentant zonal de vnzri (10 posturi)

Merchandiser (15 posturi)

Supervizor zonal (10 posturi)

Agent vnzri (30 posturi)

Livratori (20 posturi)

a. Determinarea preului pieei


Conform figurii de mai sus se poate observa faptul c la nivelul fiecrei zone n care firma i desfoar activitatea, exist un manager zonal de vnzri (5 posturi/5 zone => 1 post/1 zon) i un asistent manager general de vnzri, doi reprezentani de vnzri, trei merchandiseri, doi supervizori, ase ageni comerciali i patru livratori. Se poate observa c exist o uoar disproporie ntre numrul agenilor comerciali i numrul livratorilor la nivelul fiecrei zone n parte; agenii comerciali sunt cei care preiau comenzile de la clieni n condiiile n care volumul vnzrilor este variabil de la o zon la alta, deci se impune ca posturile de ageni comerciali i cele de livratori s fie redistribuite n funcie de volumul vnzrilor nregistrat. Managerul de resurse umane a decis evaluarea posturilor existente n structura departamentului de vnzri folosind metoda determinrii preului pieei. n urma a riguroase analize a ierarhiei existente i a remuneraiilor practicate pe piaa muncii, pentru aceleai posturi i la firme similare din punct de vedere a obiectului de activitate au fost stabilite ierarhia i nivelul remuneraiilor aferente fiecruia dintre posturile supuse evalurii:

Ierarhizarea i nivelul remuneraiilor aferente posturilor etalon (supuse evalurii)


Nr. Crt. Denumirea postului Nivelul brut al remuneraiilor stabilite n cadrul Organizaiei SA Nivelul brut al remuneraiilor stabilite pe piaa muncii pentru posturi similare

1.

Manager general de vnzri (1 post)

1.700

1.800

2.
3.

Manager zonal de vnzri (5 posturi)


Reprezentant zonal de vnzri (10 posturi) Asistent manager general de vnzri (2 posturi) Supervizor zonal (10 posturi) Merchandiser (15 posturi) Agent vnzri (30 posturi) Livratori (20 posturi)

1.300
1.000

1.380
966

4.

1.140

1.100

5. 6. 7. 8.

850 750 700 650

800 750 780 600

Metode de evaluare a posturilor


firma practic un nivel al salariilor apropiat de cel practicat pe piaa forei de munc, dar mai mic sau cel mult egal cu acesta O astfel de situaie poate fi justificat prin faptul c exist o probabilitate mare ca firma s poat susine un astfel de nivel al remuneraiilor din punct de vedere economico-financiar, aceasta fiind n acelai timp i o form de motivare a propriilor angajai ai departamentului de vnzri. b) Metoda clasificrii posturilor Clasificarea posturilor - sistematizarea posturilor sau gradarea posturilor si este tipul de evaluare care face o diferentie intre nivelurile de activitate avand la baza un numar mic de criterii generale pe baza crora s fie comparate posturile respective. Obiectivul principal: stabilirea unor clase de dificultate a posturilor, n funcie de diferenele dintre criteriile pe baza crora se face diferenierea posturilor.

b) Metoda clasificrii posturilor


Aceast metod evalueaz postul ca un ntreg i nu presupune descompunerea acestuia pe componente: factori, subfactori i grade. ntre criteriile cele mai folosite pe baza crora se stabilete complexitatea unui post i care se ncadreaz n clasele de dificultate putem meniona: sarcinile, competenele, Responsabilitile autonomia aferente postului, nivelul de pregtire profesional, experiena, condiiile de munc, efortul, Calificrile aptitudinile solicitate de post. Rolul esenial n evaluarea posturilor prin intermediul acestei metode l deine fia postului.

b) Metoda clasificrii posturilor


Cel mai cunoscut i cel mai larg folosit sistem de clasificare a posturilor este cel elaborat de Institutul de Management Administrativ sau IAM, sistem care conine 8 clase cu propria list de criterii generale, n care pot fi ncadrate aproximativ 1.000 de activiti specifice muncii de birou. Gradul de dificultate al posturilor crete de la clasa A ctre clasa H. Primele dou clase A i B, conin posturi de nivel elementar n materie de munc de birou, n timp ce clasele F, G, i H conin activiti cu un nalt nivel profesional. Posturile care se ncadreaz n clasele A i B se caracterizeaz printr-un grad foarte sczut de autonomie i presupun realizarea unor sarcini simple. Posturile ncadrate n clasa C solicit aptitudini speciale titularului de post i un minim de experien din partea acestuia. ncepnd cu clasa E, apare norma de conducere sau ponderea ierarhic, gradul de libertate se situeaz la un nivel comparativ cu clasele anterioare. Clasa H este clasa cu gradul de dificultate cel mai ridicat, posturile incluse n aceast clas fiind caracterizate de autonomie complet, solicitnd o pregtire profesional temeinic din partea titularului de post.

b) Metoda clasificrii posturilor


Clasa Principalele caracteristici ale clasei Activiti

Clasa A Sarcini care nu necesit experien anterioara. Fiecare sarcin pe care trebuie s o realizeze titularul postului este fie foarte simpl, fie indeaproape supervizat.

- sortarea documentelor;

- ndosarierea documentelor; - munca de curierat.

Clasa B Posturi care presupun realizarea unor sarcini simple, ndeplinite conform unui set minimal de reguli bine definite, o perioad de pregtire destul de scurt, sarcini atent direcionale si verificate. -

activiti simple de copiere; operaiuni de adunare cu ajutorul unei maini de calcul; livrator

b) Metoda clasificrii posturilor


Clasa C Sarcini repetitive, pe baza unor reguli bine definite, dar necesitnd o oarecare experien sau aptitudine special. operaiuni simple cu maina de calcul; ntocmirea facturilor, activiti de stenografiere sau dactilografiere.

Clasa D Posturi care presupun realizarea unor - stenografierea activitilor sarcini care solicit o experien care nu fac parte din considerabil din partea titularului de rutina normal; post i sc deslaoar n cadrul unei - administrarea unui grup de proceduri existente, gradul de contracte de vnzare sau libertate pe post fiind limitat. aprovizionare; Activitatea nu facc obiectul unui grad de economist de coordonare atde pronunat ca n - postul ncadrul biroului cazul claselor inferioare! contabilitate (evidena - contului furnizori); agent de vnzri; merchandiser

b) Metoda clasificrii posturilor


Clasa E Pentru realizarea sarcinilor pe post se solicit un nivel elementar de cunotine profesionale. De asemenea, n cadrul acestei clase sunt ncadrate posturi care presupun desfurarea unei activiti funcionreti/administrative care necesit exercitarea ocazional a libertii de decizie i iniiativ sau supervizarea altor 2 pn la 6 cadre funcionreti. Sarcini care necesit cunotine de specialitate, de nivel intermediar, sau desfurarea ori controlul unor activiti complexe, necesitnd ocazional adoptarea unor decizii rutiniere i utilizarea propriului discernmnt n chestiuni de rutin sau supervizarea a 5 pn la 12 cadre funcionreti. programarea informatic de rutin;

supervizarea unui birou de dactilografiere; ef de echip n cadrul unei secii de producie; superviser zonal de vnzri supervizarea unei secii de tiprire-imprimare;

Clasa F

conducerea unor studii rutiniere de analiza a sistemelor sau de organizare i management; programarea informatic complex;

servicii integrale de secretariat pentru un cadru superior de conducere; ef de secie; reprezentant zonal de vnzri

b) Metoda clasificrii posturilor


Clasa G Sarcinile solicit cunotine de specialitate sau profesionale la un nivel certificat de studii profesionale ori certificai de specializare sau desfurarea sau controlul unei activiti de mare complexitate sau importan care nu presupun permanent decizii rutiniere i exercitarea libertii de apreciere sau supervizarea a 9 pn la 20 de cadre funcionreti. controlul serviciului de salarizare al unei instituii publice sau firme; programare informatic a unor seturi complexe de programe;

susinerea n calitate de lector a unor cursuri de instruire pentru cadre funcionreti din clasele AF postul de ef serviciu.

b) Metoda clasificrii posturilor


Clasa H Sarcini care necesit cunotine profesionale sau de specialitate la nivel de diplom de studii sau diplom final de specializare, desfurarea ori controlul unei activiti complexe i importante care necesit utilizarea excesiv a discernmntului propriu sau a iniiativei i o oarecare contribuie n elaborarea politicilor; supervizarea a 20 sau mai multe cadre funcionreti mpreun cu superviserii acestora. ef serviciu contracte clieni, inclusiv responsabilitatea de control a creditrilor n limitele politicii aprobate;

conducerea unor proiecte complexe de organizare i amnagement sau analiz a sistemelor;

controlul unor proiecte complexe de programare informatic sau a echipelor de lucru;

manager de departament; manager zonal de vnzri.

Metoda analitica de evaluare a posturilor

INTRRI cunotine tehnice / profesionale abiliti fizice / mentale abiliti interpersonale abiliti de conducere echipe educaie / instruire / experien calificri tehnice/profesionale

?
PROCES efort mental rezolvare probleme complexitate originalitate creativitate judecat i iniiativ lucru n echip factori fizici

Determinarea factorilor

?
?

DECIZIE CRITIC: Stabilirea importanei relative a factorilor

IEIRI responsabilitate (rezultate / resurse) calitate vnzri profit autoritate de decizie

METODOLOGIA DE BAZ
Identificare posturi de evaluat Analiza posturilor / rolurilor Decizie: schem unic sau scheme separate pe categorii / familii Stabilirea factorilor de evaluare
Stabilirea criteriilor (nivelelor) de evaluare pentru fiecare factor Definire ponderi si punctaj

Seminarii Instruire Echipe de lucru

Stabilirea valorii relative prin evaluare

Proiectarea structurii de plat

b) Metoda clasificrii posturilor


n ceea ce privete modul de stabilire a nivelului remuneraiilor aferente fiecrui post etalon, companiile care utilizeaz aceast metod de evaluare a posturilor pot stabili pentru fiecare clas n parte un anumit nivel sau interval de salarizare, n funcie de posibilitile financiare i economice existente. Avantaje: simplitate i uurin n utilizare; timp redus necesar implementrii Dezavantaje: ncadrarea unui numr mare de posturi ntr-o singur clasa; apariia unor diferene salariale semnificative ntre posturile incluse n cadrul aceleiai clase.

c) Metoda ierarhizrii posturilor

ierarhizarea posturilor dintr-o familie pornind de la descrierea lor i avnd n vedere un singur criteriu de apreciere global, respectiv complexitatea acestora. Metoda ierarhizrii posturilor prezint trei variante de aplicare
ierarhizarea simpl a posturilor; ierarhizarea alternativ a posturilor; compararea pe perechi a posturilor.

c.1. Ierarhizarea simpl a posturilor


Metoda const n ierarhizarea de ctre membrii comisiei de evaluare, la nceput individual i apoi n grup, a posturilor dintro familie de posturi, innd cont de cerinele lor. Metoda poate fi aplicat cu succes pentru un numr mai mic de 15 posturi; aplicarea metodei pentru un numr de posturi mai mare de 15 diminueaz relevanta rezultatelor evalurii. Esena acestei metode const n acordarea, pentru fiecare post supus evalurii, de ctre fiecare evaluator, individual i apoi la nivelul ntregii comisii, a unui anumit rang, n funcie de care se stabilete ierarhia final a posturilor. Exemplu: Folosim datele i informaiile referitoare la COMPANIA S.A. A fost constituit o comisie de evaluare format din trei membri.

c.1. Ierarhizarea simpl a posturilor

Nr. Crt. Denumirea postului 1 2 3 4 5 6 7 8 Manager general vnzri (1 post) Rezultatele evalurilor individuale Evaluator 1 1 2 3 3 4 7 6 8 Evaluator 2 1 2 4 3 5 7 6 8 Evalutor 3 1 2 4 4 5 7 6 8

Rezultate le evalurii globale 1 2 4 3 5 7 6 8

Ierarhia final a posturilor

1 2 4 3 5 7 6 8

Manager zonal de vnzri (5 posturi)


Reprezentant zonal de vnzri (10 posturi) Asistent manager general de vnzri (2 posturi) Superviser zonal (10 posturi) Merchandiser (15 posturi) Agent vnzri (30 de posturi) Livrator (20 posturi)

c.1. Ierarhizarea simpl a posturilor Pe baza datelor prezentate n tabelul de mai sus,
fiecare evaluator acord, individual, fiecrui post un anumit rang, ulterior la nivelul comisiei se stabilete pentru fiecare post n parte un rang global. Aceasta nseamn c rangul stabilit pentru fiecare post, la nivelul comisiei de evaluare, exprim locul pe care l ocup postul respectiv n ierarhia final. din punctul de vedere al importanei, pe primele trei poziii ale clasamentului final al posturilor se situeaz urmtoarele posturi: manager general de vnzri (locul 1), manager zonal de vnzri (locul 2) i asistent manager general de vnzri (locul 3).

c.2. Ierarhizarea alternativa a posturilor


Metoda reprezint o simplificare a ierarhizrii simple a posturilor, evaluarea posturilor desfaurndu-se la nivelul ntregii comisii de evaluare. membrii comisiei de evaluare desemneaz, de comun acord, postul cel mai important si postul cel mai puin important, innd cont de numrul total de posturi supuse evalurii. Procedeul se reia cu toate posturile rmase de evaluat, pna n momentul epuizrii lor. Pentru ca rezultatele activitii de evaluare a posturilor sa fie relevante i pertinente, metoda poate fi aplicat cu succes pentru familii de posturi care cuprind un numr mai mic de 15 posturi.

Avantaje: simplitate i uurin n utilizare; timp redus necesar implementrii. Dezavantaje: - numr redus de posturi pentru care metoda poale fi aplicat; - subiectivismul evaluatorilor; - neevidenierea unor elemente de particularitate care pot genera diferene semnificative ntre posturi.

c.2. Ierarhizarea alternativa a posturilor


Exemplu: Prelund din exemplele anterioare datele i informaiile referitoare la compania COMPANIA S.A., conducerea acesteia a decis evaluarea posturilor din structura departamentului de vnzri al companiei, folosind metoda ierarhizrii alternative. - fost constituit o comisie format din 3 membri. - comisia de evaluare stabilete importana fiecruia dintre posturile din structura departamentului de vnzri al COMPANIA SA, identificnd pe perechi postul cel mai important si postul cel mai puin important, respectiv stabilind poziia fiecrui post n cadrul ierarhiei finale. Conform rezultatelor evalurii realizate de ctre comisia de evaluare, cel mai important post este cel de manager general de vnzri, urmat de postul de manager zonal de vnzri i de cel de reprezentant zonal de vnzri.

c.2. Ierarhizarea alternativa a posturilor


Nr. crt. 1. 2. 3. Manager general de vnzri (1 post) Manager zonal de vnzri (5 posturi) Reprezentant zonal de vnzri (10 posturi) livrator menhandiser agent de vnzri Denumirea postului Alternan cu postul Grad de importan cel mai important cel mai important cel mai important Rang acordat 1 2 4 Ierarhia final a posturilor 1 2 4

4.
5. 6.

Asistent manager general de vnzri (2 posturi)


Superviser zonal (10 posturi) Merchandiser (15 posturi)

Superviser zonal
asistent manager general de vnzri manager zonal de vnzri

cel mai important


cel mai puin important cel mai puin important

3
5 7

3
5 7

7.
8.

Agent de vnzri (30 posturi)


Livrator (20 posturi)

reprezentant zonal de vnzri


manager general de vnzri

cel mai puin important


cel mai puin important

6
8

6
8

c.3. Metoda comparrii posturilor pe perechi


- compararea fiecrui post cu toate celelalte posturi supuse evalurii. - subiectivism foarte ridicat, datorit faptului c se bazeaz pe o apreciere global a posturilor, far a avea n vedere anumite criterii specifice, raionamentul global conducnd la o percepie subiectiv a unui post n raport cu celelalte posturi. Posturile supuse evalurii sunt trecute ntr-un tabel cu dubl intrare, fiecare evaluator, individual, comparnd posturile ntre ele i acordnd un calificativ (punctaj), astfel: 1 - dac postul comparat este mai puin important dect postul cu care se compar; 2 - dac postul comparat este la fel de important cu postul cu care se compar; 3 - dac postul comparat este mai important dect postul cu care se compar.

c.3. Metoda comparrii posturilor pe perechi


Punctajul total al fiecrui post supus evalurii se determin prin nsumarea punctajelor obinute n urma evalurilor individuale , realizate de ctre fiecare membru al comisiei de evaluare. Pe baza acestor punctaje totale, se determin ierarhia final a posturilor. Ulterior, membrii comisiei de evaluare stabilesc de comun acord:
intervalele grilei de punctaj i intervalele grilei de salarizare.

Numrul intervalelor grilei de punctaj trebuie s fie egal cu numrul intervalelor grilei de salarizare. Pentru a putea stabili nivelul remuneraiei aferente fiecrui post, pe baza rezultatelor evalurii, este necesar stabilirea riguroas a relaiilor de subordonare dintre posturi. ncadrarea posturilor n intervalele grilei de salarizare se realizeaz pe baza unor discuii succesive ntre membrii comisiei de evaluare, ceea ce nseamn c nivelul efectiv al remuneraiei aferente unui post se stabilete pe baza unor negocieri n cadrul comisiei de evaluare i n funcie de punctajul aferent fiecrui post.

c.3. Metoda comparrii posturilor pe perechi


Metoda comparrii pe perechi permite obinerea unor rezultate stabilite i acceptate de comun acord de ctre toi membri comisiei de evaluare, poate fi aplicat att pentru evaluarea posturilor din cadrul unei familii de posturi, ct i pentru evaluarea posturilor etalon din cadrul unei organizaii, cu condiia ca numrul posturilor supuse evalurii s fie mai mic de 15. Avantaje: simplitate i uurin n utilizare; timp redus necesar implementrii; caracter participativ. Dezavantaje: numr redus de posturi pentru care metoda poate fi aplicat; subiectivismul evaluatorilor; neevidenierea unor elemente de particularitate care pot genera diferent semnificative ntre posturi; lipsa unor standarde generale care s fie utilizate la compararea posturilor; stabilirea nivelului remuneraiilor pe baza negocierilor ntre membrii comisiei de evaluare.

c.3. Metoda comparrii posturilor pe perechi


Exemplu:
Compania Compania STICLRIA S.A. este o societate comercial pe aciuni care are ca obiect de activitate producia obiectelor de sticl. Activitatea de producie a companiei este organizat pe trei direcii principale: - produse de sticl pentru menaj (scrumiere, bomboniere, vaze, farfurii, holuri, suporturi pentru lumnri, pahare etc.), - sticlrie pentru ambalaj (borcane, sticle, butelii etc.) i - produse de sticl destinate uzului farmaceutic (fiole, eprubete, flacoane). Compania face parte din categoria ntreprinderilor mici i mijlocii, avnd un numr de 150 de angajai. Cifra de afaceri medie anual a companiei se situeaz n jurul valorii de 36.461 mii. lei. iar profitul mediu anual se cifreaz la aproximativ 2.125 mii. Lei. Conducerea companiei a decis iniierea activitii de evaluare a posturilor, la nivelul departamentului de producie. Managerul de resurse umane a decis ca pentru activitatea de evaluare a posturilor s fie utilizat metoda comparrii posturilor pe perechi. A fost constituit o comisie de evaluare a posturilor format din 2 membri, respectiv managerul de resurse umane i un consultant extern. n figura de mai jos sunt redate structura organizatoric i ncadrarea cu posturi a departamentului de producie, sunt identificate i posturile etalon care urmeaz s fie supuse evalurii.

c.3. Metoda comparrii posturilor pe perechi


Manager departament de producie (1 post)

ef de secie (3 posturi) ef echip 6 posturi

Inginer (1 post)

ef serviciu CTC (1 post)

Maistru (1 post)

Laborant (1 post)

Topitori (10 posturi)

Electrician (2 posturi) Lctu mecanic (2 posturi)

Merceolog (1 post)

Muncitori necalificai (3 posturi)

Rezultatele comparrii posturilor pe perechi - evaluator nr. 1 :

Nr.

Punctaj

Rang

Crt.

Denumirea postului Manager departament

P1

P2

P3

P4

P5

P6

P7

P8

P9

P10

P11

P12

total

global

1 2 3 4

de producie - P1 ef de secie P2 Inginer P3 Maistru P4 1 1 1

3 2

3 2 3

3 2 2 1

3 3 3 2

3 3 3 3

3 3 3 3

3 3 3 3

3 3 3 3

3 3 3 3

3 3 3 3

33 28 29 25

1 3 2 4

2 2 1

5
6 7 8 9 10 11 12

ef serviciu CTC P5
Merceolog P6 ef de echip P7 Laborant P8 Electrician P9 Lctu mecanic P10 Topitor P11 Muncitor necalificat P12

1
1 1 1 1 1 1 1

2
1 1 1 1 1 1 1

2
1 1 1 1 1 1 1

3
2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

3
1

3
2 3

3
3 3 3

3
3 3 3 2

3
3 3 3 2 2

3
3 3 3 3 3 3

29
21 23 20 15 15 15 11

2
6 5 7 8 8 8 9

3 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1

1 1 1 1 2 2 1

2 1 1

Rezultatele comparrii posturilor pe perechi evaluator nr. 2:

Nr.

Punctaj

Rang

Crt.

Denumirea postului Manager departament

P1

P2

P3

P4

P5

P6

P7

P8

P9

P10

P11

P12

total

global

1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

de producie - P1
ef de secie P2 Inginer P3 Maistru P4 ef serviciu CTC P5 Merceolog P6 ef de echip P7 Laborant P8 Electrician P9 Lctu mecanic P10 Topitor P11 Muncitor necalificat P12 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

3
2

3
3 3

3
2 2 2

3
3 3 2 3

3
3 3 3 3 1

3
3 3 3 3 2 3

3
3 3 3 3 3 3 3

3
3 3 3 3 3 3 3 2

3
3 3 3 3 3 3 3 3 2

3
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

33
29 29 25 28 21 23 20 16 15 14 11

1
3 2 4 2 6 5 7 8 8 8 9

2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1

2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

3 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1

1 1 1 1 2 1 1

2 1 1

Punctajul total al posturilor


Rezultatele evalurilor individuale Denumirea postului Manager departament 1 2 3 4 5 6 de producie - P1 ef de secie P2 Inginer P3 Maistru P4 ef serviciu CTC P5 Merceolog P6 1 3 2 4 2 6 1 3 2 4 2 6 66 57 58 50 57 42 1 3 2 4 3 6 Evaluator 1 Evaluator 2

Nr. Crt.

Punctaj total Rang global

7
8 9 10 11 12

ef de echip P7
Laborant P8 Electrician P9 Lctu mecanic P10 Topitor P11 Muncitor necalificat P12

5
7 8 8 8 9

5
7 8 8 8 9

46
40 31 30 29 22

5
7 8 9 10 11

c.3. Metoda comparrii posturilor pe perechi


n tabelul de mai sus sunt prezentate rezultatele cumulate, la nivelul comisiei de evaluare, obinute prin nsumarea punctajelor obinute de ctre fiecare post n urma evalurilor individuale ale membrilor comisiei de evaluare. Se poate sesiza faptul c ierarhia final a posturilor, stabilit n funcie de punctajul total cumulat, difer de ierarhiile obinute Ia nivelul evalurilor fiecrui membru al comisiei de evaluare. Astfel: 1 - pe primul loc se situeaz postul de manager al departamentului de producie cu un total de 66 de puncte; 2 - pe locul doi este plasat postul de inginer cu un punctaj total de 58 de puncte, 3 - iar pe locul trei se situeaz, la egalitate, posturile ef de secie i ef serviciu CTC, cu un punctaj.

II. Metodele analitice de evaluare a posturilor


Prezentarea succinta a etapelor de aplicare a unei metode analitice de evaluare a posturilor. 1. Metoda comparrii factorilor 2. Metoda punctelor

Etape: 1. stabilirea obiectivelor urmrite; 2. stabilirea comisiei de evaluare a posturilor:


organizaia i numete propriul colectiv de evaluare a posturilor din rndurile propriilor angajai sau angajeaz consultani de specialitate; sunt alei reprezentani ai angajailor pe lng colectivul de evaluare, dac se consider necesar);

3. 4.

se convin factorii relevani ai postului; fiecare factor este detaliat pe grade" sau niveluri";

Etapelor de aplicare a unei metode analitice de evaluare a posturilor.


5. fiecrui factor (i fiecrei subdiviziuni) i se aloc un coeficient de ponderare; 6. fiecrui factor i fiecrei subdiviziuni i se aloc un anumit numr de puncte; 7. se identific posturile etalon; 8. se redacteaz fiele de descriere pentru toate posturile etalon; 9. se evalueaz fiecare post etalon n conformitate cu sistemul de punctare; 10. se ierarhizeaz posturile etalon n funcie de punctajul total aferent; 11. se analizeaz ierarhizarea iniial a posturilor etalon, pentru a se identifica eventualele erori; 12. se convine ierarhizarea final a posturilor etalon; 13. se ncadreaz posturile rmase n ierarhia etalon; 14. n cadrul ierarhiei, posturile sunt grupate astfel nct s fie evideniate posibilele clase de salarizare sau Ii se acord poziii ntr-o gril de salarizare, pc baza punctajului total al fiecrui post.

II.1. Metoda comparrii factorilor


doua obiective fundamentale:

1. stabilirea i cuantificarea importanei fiecrui factor la nivelul fiecrui post; 2. calculul salariului de baz al fiecrui post supus evalurii, pornind de la salariul de baz stabilit la nivelul fiecrui factor. Metoda comparrii factorilor este singura dintre metodele analitice de evaluare a posturilor care nu implic descompunerea postului pe subfactori i grade, ci numai la nivelul factorilor.
Comisia de evaluare identific de comun acord, pe baza descrierii posturilor, sau n urma unei anchete salariale, posturile etalon, respectiv cele care urmeaz s fie supuse evalurii. De comun acord, membrii comisiei de evaluare stabilesc factorii relevani ai postului; dac asupra unui factor nu sunt de acord toi membrii comisiei de evaluare, atunci acesta nu este reinut ca factor relevant al postului

Metoda comparrii factorilor

Director magazin (1 salariat)

SECTOR PRODUSE ALIMENTA RE ef serviciu 1 ef raion - 6 Manipulant marfa 12

SECTOR PRODUSE NEALIMEN TARE ef sector 1 ef raion 1 Manipulant marfa - 12

RESURSE UMANE

CASIERIE IT ef birou casierie 1 Supreveghetor case 2 Casier - 6 Administrator de reea 1 Asistent IT - 2

ADMINISTRA TIV ef birou administrativ 1 ofer 1 Manipulant crucioare - 1

Inspector personal 1 Inspector protecia muncii - 1

APROVIZIONA RE ef birou aprovizionare 1 Operatori comenzi 1 Operatori recepie marf 1 Merceolog - 1

Activiti preliminare
Comisia de evaluare a stabilit de comun acord 1. sistemul de factori relevani ai postului. - prin negocieri purtate n cadrul comisiei de evaluare s-a stabilit i ierarhia (rangul global) factorilor din punct de vedere al gradului de relevan i al importanei pentru posturile ce urmeaz s fie evaluate. 2. la nivelul fiecrui factor relevant un coeficient de ponderare, alocat n funcie de locul ocupat de fiecare factor n cadrul ierarhiei. 3. fr a avea un standad absolut, un punctaj total maxim de 1.000 de puncte, pe care l poate obine orice post n urma evalurii prin metoda comparrii factorilor Cele 1.000 de puncte au fost distribuite la nivelul fiecrui factor, n conformitate cu coeficientul de ponderare alocat. 4. fr a avea un standard absolut, c oricare dintre posturile ce urmeaz a fi supuse evalurii prin metoda comparrii factorilor poate fi remunerat cu un salariu de baz maxim de 1.000 lei. Fixarea salariului de baz maxim pe care l poate obine n urma evalurii oricare dintre posturile etalon se face n funcie de posibilitile economico-financiare ale companiei. Salariul de baz maxim este distribuit la nivelul fiecrui factor relevant al postului n conformitate cu coeficientul de ponderare alocat.

Pentru a putea cuantifica importana factorilor la nivelul fiecrui post ce urmeaz s fie evaluat, a fost aleas o scal de msurare cu cinci trepte, i anume se acord urmtoarele ranguri (puncte): 1. factorul este foarte important pentru desfurarea activitii pe post: 2. factorul are o importan medie pentru desfurarea activitii pe post: 3. factorul nu influeneaz n nici un fel activitatea postului (relaie de indiferen): 4. factorul prezint o importan sczut pentru post: 5. factorul nu are nici un fel de importan pentru post.

Activiti preliminare
Salariul de baz maxim ce poate fi obinut 100 50 500 200 150 1.000

Nr. Crt. 1 2 3 4 5 6

Factorul Efortul intelectual Efortul fizic Responsabilitile postului Pregtirea profesional Condiiile de munc Total

Simbol F1 F2 F3 F4 F5

Rang global IV V I II III

Coeficient de pondere (%) 10 5 50 20 15 100

Punctaj (nr. puncte) 100 50 500 200 150 1.000

Observaii - scala de msurare scala cu cinci trepte este cea mai des utilizat i are cel mai mare grad de relevan. rangul 1 este cel mai mare, iar rangul 5 este cel mai mic. Comisia de evaluare a stabilit, de comun acord: posturile etalon (ce urmeaz a fi evaluate), acestea fiind prezentate n tabelul de mai jos. rangurile (punctajele) pe care le acord comisia de evaluare fiecrui factor n funcie de importana acestuia pentru fiecare dintre posturile etalon. gradul de importan al fiecrui factor pentru posturile etalon. valoarea salariului de baz calculat pentru fiecare dintre posturile etalon, n funcie de importana fiecruia dintre factori pentru posturile etalon i salariul de baz maxim aferent fiecrui factor.

F1 Nr. Crt. POSTUL ETALON

F2

F3

F4

F5 Total Rang global Salariu de baz

ranguri

1
2

director magazin
secretar

1
2

100
80

3
3

60
60

1
2

100
80

1
4

100
40

2
3

80
60

8
14

I
VII

9.500
7.000

3
4

ef sector
ef raion

1
2

100
80

3
4

60
40

1
1

100
100

4
3

40
60

2
2

80
80

11
12

IV
VII

8.300
8.600

5
6

manipulant marf
inspector

5
1

20
100

1
3

100
60

3
1

60
100

5
1

20
100

3
3

60
60

17
9

IX
II

5.800
9.200

7
8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

ef birou
supraveghetor case casier administrator reea asistent IT ofer manipulant crucioare operator merceolog coeficient de ponderare (%) punctaj maxim (nr. puncte) salariu de baz maxim (lei)

1
3 2 1 1 2 5 1 3 10 100 100

100
60 80 100 100 80 20 100 60

3
4 2 3 5 4 1 4 3 5 50 50

60
40 80 60 20 40 100 40 60

1
2 1 1 2 2 4 2 1 50 500 500

100
80 100 100 80 80 40 80 100

2
3 4 1 1 2 5 3 1 20 200 200

80
60 40 100 100 80 20 60 100

3
3 4 4 4 5 5 4 5 15 150 150

60
60 40 40 40 20 20 40 20

10
15 13 10 13 15 20 14 13

III
VIII VI III VI VIII X VII VI

8.800
7.300 7.800 8.900 7.700 7.100 4.200 7.000 8.600

Grila de calcul a salariilor de baz


R rangul sau punctajul obinut de fiecare factor, n funcie de importana factorului pentru post, cuantificat pe scara cu 5 trepte. % - procentul pe care l obine fiecare post, din salariul de baz maxim al factorului, n funcie de rangul R. Grila de calcul al salariului de baz aferent fiecrui post etalon cuprinde 5 trepte, procentele fiind stabilite n funcie de rangul care evideniaz importana fiecruia dintre factori pentru posturile etalon. Cota de calcul (% din salariul de baz maxim aferent factorului)

Rang R

rang 1
rang 2 rang 3

100
80 60

rang 4
rang 5

40
20

Salariul de baz aferent postului de director de magazin se calculeaz astfel: (100% x1.00) + (60% x 50) + (100% x 5.00) + (100% x 2.00) + (80% x 1.50) = 9.500 lei. Salariul de baz aferent unui post de manipulant crucioare se va calcula astfel: (20% x1.000) + (100% x 500) + (40% x 5.000) + (20% x 2.000) + (20% x 1.500) = 3.400 lei. Idem se calculeaz salariul de baz aferent tuturor posturilor etalon.

II.2. Metoda punctelor


- implic descompunerea posturilor pe factori, subfactori i grade. Metoda punctelor prezint dou variante de aplicare: Sistemul de evaluare a posturilor N.E.M.A. (National Electric Manufacturing Association) tehnica cu cea mai mare frecven de utilizare. const n a acorda fiecrei dimensiuni a postului, n funcie de care se face evaluarea, un anumit punctaj. comisia de evaluare poate fi format din salariai interni, consultani externi sau o combinaie a celor dou variante. presupune descompunerea unui post la nivelul a 4 factori i 11 subfactori. Conform acestui sistem, fiecare subfactor trebuie descompus pe 5 grade sau niveluri. poate fi utilizat drept standard la nivelul organizaiilor cu profil productiv. Ins, n funcie de specificul organizaiei la nivelul creia are loc evaluarea posturilor, numrul de factori, subfactori i grade sau niveluri pe care poate fi descompus un post variaz. presupune utilizarea unui punctaj maxim de 1.500 de puncte, indiferent de numrul sau natura posturilor supuse evalurii sau de specificul organizaiei.

Sistemul de evaluare a posturilor N.E.M.A. (National Electric Manufacturing Association)

FACTOR

SUBFACTOR

I. DEPRINDERI II. EFORT

1. Pregtirea profesional 2. Experiena 3. Iniiativa i ingeniozitatea


4. cerie fizice 5. Cerine senzo-mentale

III. RESPONSABILITI IV. CONDIII DE MUNC

6. Echipamente 7. Materiile sau produsele 8. Proteciile acestora 9. Munca altora


10. Condiiile de munc 11. Riscurile imprevizibile

Exemplu - Evaluarea postului de manager zonal de vnzri folosind sistemul de evaluare a posturilor NEMA, n cadrul companiei KJS SA
Compania K.J.S. S.A. este unic importator pentru Romnia al produselor unui important productor extern de cafea i ciocolat, avnd o reea de distribuie organizata pe 6 zone, la nivelul ntregii ri. Pentru fiecare zon de activitate, compania are: 1 manager zonal de vnzri, 5 reprezentani zonali de vnzri i un numr de 20 de ageni comerciali. Compania are un numr de 200 de angajai. Conducerea companiei a decis iniierea activitii de evaluare a posturilor, n scopul de a stabili o ierarhie general a acestora, la nivelul ntregii firme. n acest sens a fost constituita o comisie de evaluare format din 3 membri - managerul de resurse umane - doi consultani externi.

Comisia de evaluare a decis, la propunerea consultanilor externi, utilizarea sistemului de evaluare a posturilor N.E.M.A. In continuare va fi prezentat pe larg ntreaga metodologie de evaluare a posturilor folosind sistemul N.E.M.A. n cazul postului manager zonal devnzri.

Aplicarea sistemului de evaluare a posturilor N.E.M.A. presupune parcurgerea urmtoarelor 6 etape: 1. Identificarea sistemului de factori relevani ai postului 2. Descompunerea factorilor relevani ai postului pe subfactori 3. Alocarea coeficienilor de ponderare pe factori i subfactori 4. Alocarea punctajului pe factori i subfactori 5. Descompunerea subfactorilor pe grade (niveluri) 6. Repartizarea punctelor pe grade sau niveluri

Etapa 1. Identificarea sistemului de factori relevani ai postului Comisia de evaluare: a. analizeaz specificul organizaiei la nivelul creia are loc evaluarea posturilor b. Identific sistemul de factori relevani ai postului. Odat identificai, factorii relevani ai postului au caracter unitar, adic vor fi utilizai pentru aprecierea tuturor posturilor supuse evalurii. Ca factori relevani ai postului pot fi alei, de exemplu:
Educaia Calificarea Experiena Responsabilitatea Condiiile de munc Ambiana muncii Iniiativa Autonomia Complexitatea postului Importana postului

c. ierarhia factorilor, din punctul de vedere al importanei acordate fiecruia dintre acetia. Etapa 2. Descompunerea factorilor relevani ai postului pe subfactori

Nr. Crt. 1.

Componente ale postului Factorul nr. 1 - DEPRINDERI Subfactori: 1. 2. 3. Pregtirea profesional Experiena Iniiativa i ingeniozitatea

2.

Factorului nr. 2 - EFORT Subfactori: 1. 2. Efortul fizic Efortul intelectual

3.

Factorului nr. 3 - IMPACTUL ORGANIZAIONAL (IMPORTANA POSTULUI) Subfactori: 1. 2. Impactul intern Impactul extern

4.

Factorul nr. 4 - COMPLEXITATEA POSTULUI Subfactori: 1. 2. 3. Sarcinile Autonomia Responsabilitile

3. Alocarea coeficienilor de ponderare pe factori i subfactori

In funcie de ierarhia factorilor relevani ai postului, din punctul de vedere al importanei, stabilit n cadrul etapei nr. 1, comisia de evaluare, de comun acord, fr a avea un standard absolut, aloc la nivelul fiecrui factor un coeficient de ponderare, care, ulterior, este distribuit la nivelul tuturor subfactorilor care compun un factor. Repartizarea coeficientului de ponderare la nivelul subfactorilor se realizeaz fr a avea un standard absolut, n funcie de importana relativ, atribuit de ctre membrii comisiei de evaluare, de comun acord, fiecrui subfactor. Comisia de evaluare poate stabili c doi sau mai muli factori au aceeai importan, putndu-le repartiza coeficieni de ponderare identici. ! suma coeficienilor de importan repartizai la nivelul subfactorilor trebuie s fie identic sau egal cu coeficientul de ponderare al factorului respectiv.

Nr. Crt. 1.

Componente ale postului Factorul nr. 1 - DEPRINDERI Subfactori: 1. 2. 3. Pregtirea profesional Experiena Iniiativa i ingeniozitatea

Simbol F1

Rang II

Coeficient de ponderare (%) 30

SF1 SF2 SF3 F2

2 1 3 IV

10 15 5 10

2.

Factorului nr. 2 - EFORT Subfactori: 1. 2. Efortul fizic Efortul intelectual

SF1 SF2

2 1

4 6

3.

Factorului nr. 3 - IMPACTUL ORGANIZAIONAL (IMPORTANA POSTULUI)


Subfactori: 1. 2. Impactul intern Impactul extern

F3

III

20

SF1 SF2 F4

1 1 I

10 10 40

4.

Factorul nr. 4 - COMPLEXITATEA POSTULUI


Subfactori: 1. 2. 3. Sarcinile Autonomia Responsabilitile

SF1 SF2 SF3

2 2 1

10 10 20

5.

TOTAL

100

Etapa 4. Alocarea punctajului pe factori i subfactori

Sistemul de evaluare a posturilor NEMA presupune repartizarea a 1.500 de puncte la nivelul fiecrui factor i subfactor, n funcie de coeficientul de ponderare stabilit pentru fiecare component a postului. Mai jos tabelul cu descompunerea postului de manager zonal de vnzri pe factori i subfactori i repartizarea coeficienilor de ponderare i a punctajului la nivelul factorilor i subfactorilor.

Nr. Crt. 1.

Componente ale postului Facorul nr. 1 - DEPRINDERI Subfactori: 1. 2. 3. Pregtirea profesional Experiena Iniiativa i ingeniozitatea

Simbol F1

Rang II

Coeficient de ponderare (%) 30

Punctaj maxim 450

SF1 SF2 SF3 F2

2 1 3 IV

10 15 5 10

150 225 75 150

2.

Factorului nr. 2 - EFORT Subfactori: 1. 2. Efortul fizic Efortul intelectual

SF1 SF2

2 1

4 6

60 90

3.

Factorului nr. 3 - IMPACTUL ORGANIZAIONAL (IMPORTANA POSTULUI) Subfactori: 1. 2. Impactul intern Impactul extern

F3

III

20

300

SF1 SF2 F4

1 1 I

10 10 40

150 150 600

4.

Factorul nr. 4 - COMPLEXITATEA POSTULUI Subfactori: 1. 2. 3. Sarcinile Autonomia Responsabilitile

SF1 SF2 SF3

2 2 1

10 10 20

150 150 300

5.

TOTAL - NEMA

100

1.500

Etapa 5. Descompunerea subfactorilor pe grade (niveluri)

Etapa n care fiecare dintre subfactori este descompus pe grade sau niveluri. Numrul de grade sau niveluri pe care poate fi descompus un subfactor variaz n funcie de complexitatea postului. Descompunerea se face n ordinea cresctoare a complexitii gradelor sau nivelurilor (fiecare grad va fi notat cu G1, G2, G3, ....sau N1, N2, N3 .... Nn, unde 1, 2, ....n reprezint rangul fiecrui grad sau nivel (N)). Ulterior, pe baza analizei fiei postului supus evalurii, comisia identific gradul corespunztor pentru fiecare subfactor, de la factorul respectiv.

Modul de descompunere a fiecrui subfactor pe grade sau niveluri


Factorul nr. 1 (F1) DEPRINDERI Subfactorul nr. 1 SF1 pregtirea profesional Gl - postul solicit abiliti mintale: scris, citit, efectuarea de calcule; G2 - este necesar s se neleag anumite date i informaii pentru a putea fi ntocmite rapoarte ctre managerul naional de vnzri, n care s fie evideniate rezultatele obinute; G3 -postul necesit o pregtire de baz, de nivel superior, certificat de diploma de absolvire a unei instituii de nvmnt superior cu profil economic; G4 - postul solicit o pregtire profesional de baz, de nivel superior, completat de pregtire de specialitate, prin participarea titularului de post la o serie de training-uri pe domeniul vnzrilor; pentru a cunoate ceea ce nseamn vnzarea, dar mai ales pentru a putea face estimri cu privire la evoluia pieei i a nevoilor consumatorilor i pentru a putea evalua anumite situaii, n funcie de rezultatele crora s fie adoptate deciziile corespunztoare. n urma analizei fiei postului, comisia de evaluare a identificat gradul G4, de la subfactorul SF1, factorul F1, ca fiind cel care descrie cel mai bine cerinele postului manager zonal de vnzri.

Modul de descompunere a fiecrui subfactor pe grade sau niveluri


Factorul nr. 1 (F1) DEPRINDERI
Subfactorul nr. 2 SF2 -Experiena Gl - postul nu necesit experien; G2 - este necesar ca titularul postului s dispun de minimum un an de experien n domeniul vnzrilor, indiferent de postul ocupat anterior; G3 - este necesar un nivel mediu de experien, de cel puin doi ani, ntr-un post de reprezentant zonal de vnzri; G4 - postul solicit o experien de cel puin un an ntr-un post similar, de manager zonal de vnzri; G5 - titularul postului trebuie s aib cel puin trei ani experien ntr-un post de manager zonal de vnzri i s lucreze de cel puin un an la compania K.J.S., pentru o ct mai bun cunoatere a zonei de activitate a companiei, pentru a putea aprecia, evalua i descrie ntreaga semnificaie a evenimentelor i situaiilor care apar pe pia, n urma analizei fiei postului, comisia de evaluare a identificat gradul G5, de la subfactorul SF2, factorul F1, ca fiind cel care descrie cel mai bine cerinele postului manager zonal de vnzri.

Modul de descompunere a fiecrui subfactor pe grade sau niveluri SF3


Factorul nr. 1 (F1) DEPRINDERI Subfactorul nr. 3 (SF3) Iniiativa i ingeniozitatea

Gl - postul solicit capacitatea de nelegere i urmrire a unor instruciuni simple, angajatului spunndu-i-se ce s fac, nefiind nevoit s adopte decizii; G2 - postul solicit capacitatea titularului de post de a nelege anumite situaii i de a lua decizii minore care solicit un nivel minim de judecat; G3 - postul solicit capacitatea de nelegere i predicie a operaiilor care urmeaz cnd sunt utilizate metode i tehnici de vnzare standard i luarea unor decizii cu caracter general, in cadrul acelorai metode; G4 - angajatul trebuie s aib capacitatea de nelegere i predicie a cursului aciunii i conducerii activitii de munc cnd se aplic metode generale. Titularului de post i se solicit ingeniozitate, iniiativ i judecat personal; G5 - se cere o capacitate excepional de gndire dara, exact i de o manier independent n legtur cu activitile i situaiile complexe pentru care nu se aplic nici o metod standard. Se cere un nivel superior de ingeniozitate, iniiativ i gndire. In urma analizei fiei postului, comisia de evaluare a identificat gradul G5, de la subfactorul SF3, factorul F1, ca fiind cel care descrie cel mai bine cerinele postului manager zonal de vnzri.

Modul de descompunere a fiecrui subfactor pe grade sau niveluri


FACTORUL NR. 2 (F2) - EFORTUL Subfactorul nr. 1 (SF1) - Efortul fizic Gl - efortul fizic depus de titularul postului este inexistent; G2 - pentru realizarea sarcinilor de lucru titularul postului trebuie s depun un efort fizic redus care const n deplasrile efectuate de acesta pe teren, n zona care i-a fost alocat; G3 - efortul fizic solicitat de post se situeaz la un nivel mediu, titularul postului fiind nevoit s-i petreac pe teren peste 75% din timpul su; G4 - efortul fizic depus de titularul postului este de intensitate medie, postul presupunnd deplasri sptmnale ale titularului la principalele puncte de vnzare din zona care i-a fost alocat i, de asemenea, deplasri bilunare la sediul central al firmei, pentru a participa la edine. n urma analizei fiei postului, comisia de evaluare a identificat gradul G4, de la subfactorul SFI, factorul F2, ca fiind cel care descrie cel mai bine cerinele postului manager zonal de vnzri.

Modul de descompunere a fiecrui subfactor pe grade sau niveluri


FACTORUL NR. 2 (F2) - EFORTUL Subfactorul nr. 2 (SF2) - Efortul intelectual
Gl - prin natura sa postul nu reclam un efort intelectual deosebit; G2 - efortul intelectual solicitat de desfurarea activitii pe acest post este mediu, titularul postului trebuind s ntocmeasc rapoarte periodice ctre superiorul su ierarhic direct; G3 - efortul intelectual depus de titularul postului se situeaz la un nivel ridicat, fiind necesare cunotine de specialitate, n scopul desfurrii unor activiti i adoptrii unor decizii cu grad ridicat de complexitate; G4-se cere un efort intelectual mare concretizat in desfurarea unor activiti, adoptarea de decizii cu un grad mare de complexitate i responsabilitate, ntocmirea unor rapoarte i urmrirea evoluiei principalilor indicatori de eficien a vnzrilor n zona care i-a fost alocat, monitorizarea implementrii politicii comerciale a firmei i monitorizarea debitorilor, acordarea de asistent superviserilor i organizarea programului sptmnal de vnzri. In urma analizei fiei postului, comisia de evaluare a identificat gradul G4, de la subfactorul SF2, factorul F2, ca fiind cel care descrie cel mai bine cerinele postului manager zonal de vnzri.

Modul de descompunere a fiecrui subfactor pe grade sau niveluri


FACTORUL NR. 3 (F3) IMPACTUL ORGANIZAIONAL (IMPORTANA POSTULUI) Subfactorul nr. 1 (SF1) - Impactul intern (influena postului asupra altor posturi i contribuia acestuia la realizarea activitilorfirmei) G1 postul creeaz responsabiliti pentru exercitarea unor sarcini de munc cu impact limitat asupra firmei; G2 - postul creeaz responsabiliti pentru exercitarea unor sarcini de munc cu impact indirect asupra firmei. Munca aferent postului reprezint suportul pentru alte posturi, care au un impact direct asupra obiectivelor i scopurilor organizaiei; G3 - postul este rspunztor pentru activitatea unui departament sau operaionalizarea unor directive ale conducerii firmei. Rezultatele muncii au un impact semnificativ n realizarea scopurilor i obiectivelor firmei; G4 - postul este rspunztor pentru realizarea scopurilor i obiectivelor companiei prin intermediul activitii mai multor departamente i al operaionalizrii unor directive ale conducerii firmei In urma analizei fiei postului, comisia de evaluare a identificat gradul G4, de la subfactorul SFI, factorul F3, ca fiind cel care descrie cel mai bine cerinele postului de manager zonal de vnzri.

Modul de descompunere a fiecrui subfactor pe grade sau niveluri


FACTORUL NR. 3 (F3) IMPACTUL ORGANIZAIONAL (IMPORTANA POSTULUI) Subfactorul nr. 2 (SF2) - Impactul extern (influena postului i rolul su n programele, politicile, serviciile i sistemele operaionale care au impact direct asupra activitilor firmei din afara mediului local) G1 - postul nu are impact direct asupra realizrii activitilor firmei din afara mediului local; G2 -postul are un impact direct limitat asupra realizrii activitilor din afara mediului local. Impactul extern este limitat la acordarea de sprijin pentru alte posturi, care deservesc direct filialele companiei din afara sectorului local; G3 - postul are o influen important asupra ndeplinirii activitilor firmei din afara mediului local; G4 - postul are un impact direct asupra realizrii activitilor din afara mediului local. Postul lucreaz direct cu filialele firmei pentru a trasa, a dezvolta i a executa programe, servicii i sisteme operaionale n cadrul organizaiei. In urma analizei fiei postului, comisia de evaluare a identificat gradul G4, de la subfactorul SF2, factorul F3, ca fiind cel care descrie cel mai bine cerinele postului manager zonal de vnzri

Modul de descompunere a fiecrui subfactor pe grade sau niveluri


FACTORUL SF4 - COMPLEXITATEA POSTULUI Subfactorul nr. 1 (SFI) - Sarcinile postului G1 - postul solicita sarcini simple ndeplinite conform unui set minimal de reguli, bine definite, perioad de pregtire destul de scurt, sarcini atent direcionale i verificate; G2 - postul solicit sarcini repetitive, pe baza unor regali bine definite, dar necesitnd o oarecare experien sau aptitudini speciale; G3 - sarcini care necesit o experien considerabil, dar un grad limitat de iniiativ i care se desfoar in cadrul unor proceduri existente; G4 - sarcini care necesita experiena i cunotine de specialitate la nivel de diploma de studii, desfurarea sau controlul unor activiti utilizarea discernmntului i a iniiativei. In urma analizei fiei postului, comisia de evaluare a identificat gradul G4. de la subfactorul SF1, factorul F4, ca fiind cel care descrie cel mai bine. cerinele postului manager zonal de vnzri.

Modul de descompunere a fiecrui subfactor pe grade sau niveluri


FACTORUL SF4 - COMPLEXITATEA POSTULUI Subfactorul nr. 2 (SF2) - Autonomia postului Gl - postul primete o supraveghere permanent i indicaii in munc. Nu exist libertate in abordarea metodelor de munc; G2 - postul primete o supraveghere permanent i indicaii n munc. Postul are un grad mare de libertate n selectarea metodelor de munc; G3 - postul primete o supraveghere i o direcionare cu caracter general. Postul are autonomie deplin in ndeplinirea obiectivelor; G4 - postul primete supraveghere i direcionare doar n situaii deosebite i din partea managerului de nivel superior. Postul are deplin libertate pentru a realiza i/sau dezvolta strategii pentru realizarea obiectivelor unui segment major al firmei n urma analizei fiei postului, comisia de evaluare a identificat gradul G4, de la subfactorul SF2, factorul F4, ca fiind cel care descrie cel mai bine cerinele postului manager zonal de vnzri.

Modul de descompunere a fiecrui subfactor pe grade sau niveluri


FACTORUL SF4 - COMPLEXITATEA POSTULUI Subfactorul nr. 3 (SF3) - Responsabilitile postului G1- titularul postului este responsabil de ntocmirea rapoartelor lunare i trimestriale privind evoluia vnzrilor i transmiterea lor ctre managerul naional de vnzri: G2 - responsabilitile titularului de post se concretizeaz doar in ceea ce privete aplicarea politicii comerciale i de credite a companiei in zona alocat; G3 - titularul postului este responsabil de creterea gradului de satisfacie al clienilor din zona alocat: G4 - aria responsabilitilor titularului de post este foarte larg, acesta fiind responsabil de urmtoarele: monitorizarea aplicrii politicii comerciale i de credite a companiei, de buna organizare i gestionare a activitii echipelor de vnzri, analiza situaiilor de piaa i adoptarea deciziilor ce se impun. In urma analizei fiei postului, comisia de evaluare a identificat gradul G4, de la subfactorul SF3, factorul F4. ca fiind cel care desemneaz cel mai bine cerinele postului manager zonal de vnzri.

Etapa nr. 6 Repartizarea punctelor pe grade sau niveluri


Alocarea i calculul punctajului aferent fiecrui grad sau nivel de descompunere a sub factorilor presupune parcurgerea a trei pai: 1. calculul sumei rangurilor gradelor (a se revedea etapa nr. 5) sau nivelurilor pe care este descompus fiecare subfactor, respectiv (1+2+ ....+n); 2. punctajul repartizat la nivelul fiecrui subfactor /se mparte la suma calculat a rangurilor gradelor (pasul nr. 1); 3. punctajul obinut la pasul nr. 2 se nmulete cu rangul fiecrui grad sau nivel pe cate este descompus fiecare subfactor i astfel se obine punctajul aferent fiecrui grad sau nivel. Pentru o ct mai bun nelegere a celor prezentate anterior; n cadrul etapei nr. 6 este necesar analiza datelor din tabelul de mai jos. De exemplu, punctajul aferent gradului G3 de subfactorul SF2 (experien), factorul F1 (deprinderi) se calculeaz parcurgnd urmtorii pai

1. calculul sumei rangurilor gradelor: 1+2+3+4+5 =15; 2. calculul valorii raportului dintre punctajul aferent subfactorului SF2 (225 puncte) de la factorul nr. 1 (F1) i suma rangurilor gradelor (15): 225/15=15; 3. calculul valorii produsului dintre rangul gradului G3 de la subfactorul SF2, factorul F1 i valoarea obinut la pasul anterior: 15 * 3= 45 puncte

Factor

Subfactor

Simbol 1

Grade (niveluri) 2 3 4 5

Punctaj maxim

Coefic. de ponderare

TOTAL FACTOR NR. 1 (FI)


I. DEPRINDERI (F1) 1. Pregtire profesionala 2. Experiena 3. Iniiativa i ingeniozitate SFI SF2 SF3 15 15 5 30 30 10 45 45 15 60 60 20 75 25

450
150 225 75 150 6 9 12 18 18 27 24 36 60 90

30
10 15 5 10 4 6

TOTAL FACTOR NR. 2 (F2) II. EFORTUL (F2) 1. Efortul fizic 2. Efortul intelectual SFI SF2

TOTAL FACTOR NR. 3 (F3)


III. IMPACTUL ORGANIZAIONAL (F3) 1. Impact intern 2. Impact extern SFI SF2 15 15 30 30 45 45 60 60 -

300
150 150

20
10 10

TOTAL FACTOR NR. 4 (F4)


IV. COMPLEXITATEA POSTULUI (F4) 1. Sarcinile
2. Autonomia 3. Responsabiliti

600
15
15 30 140

40
10
10 20

SFI
SF2 SF3

30
30 60 280

45
45 90 420

60
60 120 580

100

150
150 300 1.500

TOTAL

100

n tabelul de mai sus, la factorul nr. 1 (FI - deprinderi), subfactorul nr.l (SF1 - pregtirea profesional), se poate observa c suma rangurilor gradelor este egal cu valoare 10 i nu 15, precum la subfactorul nr. 2 (experien) de la acelai factor. Acest lucru poate fi explicat prin faptul subfactorul pregtirea profesional este descompus pe patru grade, iar suma rangurilor gradelor este 10 (1 + 2 + 3 + 4=10). De asemenea, n tabelul de mai sus se poate constata faptul c unele dintre punctajele aferente gradelor sau nivelurilor sunt evideniate n mod special (marcate cu galben), acestea reprezentnd punctajele obinute de post pentru fiecare dintre subfactorii pe care sunt descompui factorii.

Punctajul total obinut de postul manager de vnzri, n urma evalurii prin sistemul NEMA
Factor Subfactor Simbol realizat TOTAL FACTOR NR.1 (FI) I. DEPRINDERI (FI) 1. Pregtirea profesional 2. Experiena 3. Iniiativa i ingeniozitatea TOTAL FACTOR NR. 2 (F2) SF1 SF2 SF3 160 60 75 25 60 Punctaj maxim 450 150 225 75 150

II. EFORTUL (F2)

1. Efortul fizic
2.Efortul intelectual TOTAL FACTOR NR. 3. (F3)

SF1
SF2

24
36 120

60
90 300 150 150 600 150 150 300 1.500

III. IMPACTUL ORGANIZAIONAL (F3)

1. Impactul intern 2. Impactul extern

SF1 SF2

60 60 240

TOTAL FACTOR NR. 4(F4) IV. COMPEXITATEA POSTULUI (F4) 1. Sarcinile 2. Autonomia 3. Responsabilitile SFI SF2 SF3

60 60 120 560

PUNCTAJ TOTAL OBINUT DE POST N URMA EVALURII PRIN SISTEMUL NEMA

Punctajul total obinut de postul de manager zonal de vnzri, n urma evalurii prin sistemul NEMA

Datele nscrise n tabelul de mai jos redau punctajul obinut de postul de manager zonal de vnzri n urma evaluri prin sistemul N.E.M.A. Astfel se poate constata, c postul de manager zonal de vnzri obine un punctaj total de 560 de puncte (160 + 60 + 120 + 240), dintr-un maximum posibil de 1.500 de puncte. De reinut este faptul c nici un post nu va obine punctajul maxim de 1.500 de puncte, acest lucru fiind puternic condiionat de modul de descompunere al postului pe elemente componente: factori, subfactori i grade sau niveluri. punctajul total pe care l poate obine un post este puternic influenat i de subiectivismul comisiei de evaluare, respectiv de importana pe care comisia de evaluare o atribuie fiecrui factor i subfactor pe care este descompus postul, n funcie de care este repartizat coeficientul de ponderare i, ulterior, punctajul pe fiecare component a postului.

Pe baza datelor nscrise n tabelul de mai sus, se poate sesiza faptul c: - factorul nr. 1(F1) postul obine, n urma evalurii un punctaj de 160 de puncte dintr-un maximum de 450 de puncte - factorul nr. 2 (F2) postul a realizat un punctaj de 60 de puncte din maximum de 150 de puncte. - factorul nr. 3 (F3) postul a realizat un punctaj de 120 de puncte din maximum de 300 de puncte. - factorul nr. 4 (F4) postul a realizat un punctaj de 240 de puncte din maximum de 600 de puncte. Folosind aceeai metodologie, se evalueaz i celelalte posturi etalon rmase de evaluat, iar ulterior se ntocmete o ierarhie a posturilor evaluate, n funcie de punctajul obinut.

Sistemul de evaluare a posturilor din unitile bugetare Sistemul de evaluare a posturilor din unitile bugetare reprezint cea de-a doua variant a metodei punctelor, n sensul c presupune descompunerea postului pe elemente componente i folosirea unui anumit sistem de punctaj. Particulariti: 1. calculul unui punctaj minim, mediu i maxim al postului evaluat; 2. criteriile, subcriteriile (factorii, respectiv subfactorii) i coeficienii de ponderare utilizai n evaluarea posturilor sunt stabilite prin act normativ emis de Guvern. 3. calculul salariului de baz aferent unui post supus evalurii este strict dependent de rezultatele obinute n urma evalurii performanelor angajatului de pe postul respectiv.

Evaluarea postului de instalator sanitar n cadrul unei uniti sanitare bugetare


Unitatea sanitar SJA are 741 de paturi, fiind organizat pe 20 de secii. Unitatea are 900 de angajai, din care 30% reprezint personal administrativ sau TESA. Conducerea unitii a decis evaluarea tuturor posturilor administrative, n scopul de a ntocmi o ierarhizare a acestora, din punctul de vedere al importanei. Unitatea are n structura sa organizatoric un compartiment de resurse umane n cadrul cruia sunt angajate cinci persoane. Responsabilitatea evalurii posturilor revine efului compartimentului de resurse umane. Evaluarea posturilor din unitile bugetare presupune respectarea unor criterii care reprezint cerine de ocupare a acestora. Criteriile de evaluare a posturilor pot fi modificate n funcie de specificul unitii.

Pentru fiecare criteriu de evaluare a posturilor se acord un calificativ notat de la 1 la 5, n raport cu importana i relevana acestuia. Standardele de performan ale unui post se exprim prin indicatori cuantificai n funcie de specificul activitii i al operaiilor specifice fiecrui post: cantitate, calitate, cost, timp, utilizarea resurselor i mod de repartizare a sarcinilor. Pentru fiecare post supus evalurii, se calculeaz un punctaj minim, maxim i mediu. Formulele de calcul al punctelor minim i respectiv maxim aferente unui post supus evalurii sunt: Pm = (pm1 X C1) + (pm2 X C2) +...........+ (pmn X Cn), pm - punctajul total minim obinut de post; pm1...... pmn - nota minim acordat fiecrui calificativ notat de la 1 la 5; ci...cn - ponderea stabilit pentru fiecare criteriu de evaluare a postului, exprimat n %. Pm = (pM1 X C1) + (pM2 X C2) +........... + (pMn X Cn) pM - punctajul total maxim obinut de post; pM1...... PMn - nota maxim acordat fiecrui calificativ notat de la 1 la 5; ci...cn - ponderea stabilit pentru fiecare criteriu de evaluare a postului, exprimat n %. Pmediu punctajul mediu obinut pe post P mediu = (Pm+PM)/2

Criterii de evaluare a posturilor


Criterii 1. Pregtirea profesional Coninut 1.1. pregtire de baz (corespunztoare studiilor absolvite, potrivit prevederilor legale): 1.1.1. coal general; 1.1.2. medie - liceal; 1.1.3. medie - postliceal; 1.1.4. superioar de scurt durat; 1.2. pregtire de specialitate: 1.2.1. pregtire tehnic, economic sau de alt specialitate, necesar postului (medie, superioar); 1.2.2. perfecionri (specializri) periodice necesare meninerii competenei pe post. 2.1. experiena n munc; 2.2. experiena n specialitatea cerut de post;Specifice 2.3. perioada necesar iniierii n vederea executrii operaiunilor specifice postului. 3.1. complexitatea postului, n sensul diversitii operaiunilor de efectuat; lor specifice postului 3.2. gradul de autonomie n aciune; 3.3. efortul intelectul caracteristic efecturii operaiunilor specifice postului; 3.4. necesitatea unor aptitudini speciale; 3.5. tehnologii speciale care trebuie cunoscute. 4.1. responsabilitate de conducere, coordonare, structuri, echipe, proiecte; 4.2. responsabilitatea pregtirii lurii unor decizii, pstrarea confidenialitii 5.1. gradul de solicitare din partea structurilor interne ale instituiei; 5.2. gradul de solicitare din partea structurilor externe ale instituiei; 5.3. gradul de solicitare din partea cetenilor i/sau subiecilor serviciilor oferite de instituie.

2. Experiena necesar

3. Dificultatea operaiuni

4. Responsabilitatea implicat de post 5. Sfera de relaii (de a intra n relaii, de a rspunde)

Calificativele acordate pentru fiecare dintre criteriile de evaluare a posturilor sunt acordate pe baza fiei postului
Nr. Crt. Criterii de evaluare a postului Ponderea % Calificativul (de la 1 la 5) minim 1. Pregtirea profesional impus ocupantului postului Experiena necesar executrii operaiunilor specifice postului Dificultatea operaiunilor specifice postului Responsabilitatea implicat de post Sfera de relaii Punctaj total Punctaj mediu 3,9 10 4 maxim 5 Punctajul rezultat minim 0,4 maxim 0,5

2.

10

0,3

0,4 1

3. 4. 5. 6. 7.

30 40 10

3 4 2

4 5 3

0,9 1,6 0,2 3,4

1,2 2 0,3 4,4

Tabelul de mai sus evideniaz punctajul minim, maxim i mediu obinut de post n urma evalurii. Se poate constatata c punctajul mediu al postului este de 3,9 puncte, ncadrndu-se astfel n intervalul de punctaj obinut n urma evalurii i cuprins ntre limitele 3,4 minim i 4,4 maxim. Identic se evalueaz toate celelalte posturi administrative din unitatea sanitar. Calificativele acordate pentru fiecare dintre criteriile de evaluare a posturilor sunt acordate pe baza fiei postului ataata acestui material. n continuare, vom stabili salariul de baz aferent postului de instalator sanitar. Pentru aceasta se va parcurge etapa de evaluare a performanelor profesionale a salariatului respectiv. Procesul de evaluare a performanelor profesionale ale titularului de post va avea dou elemente de referin: 1. fia postului, respectiv descrierea postului; 2. criteriile de evaluare a performanei profesionale individuale, respectiv: - gradul de ndeplinire a standardelor de performan (50%), - asumarea responsabilitii (25%), - adecvarea la complexitatea muncii (15%), - iniiativa i creativitatea (10%).

Pentru fiecare criteriu se acord un calificativ de la 1 Ia 5, fiecare calificativ avnd o anumit semnificaie: 1 - nesatisfctor; 2 - satisfctor; 3 - la nivelul standardului de performan stabilit postului; 4 - bine; 5 - foarte bine Calificativele corespunztoare fiecrui criteriu sunt acordate de ctre conductorul compartimentului din cadrul cruia angajatul face parte, angajat i persoana responsabila cu activitatea de evaluare a performanelor profesionale ale angajailor, din cadru compartimentului de resurse umane. Pe baza calificativelor acordate de ctre persoanele indicate anterior, eful ierarhic al conductorului compartimentului din care face parte angajatul stabilete calificativele finale.

Nr. crt.

Criterii de evaluare

Ponderea (%)

Auto evaluarea

Evaluarea efului de compartiment

Evaluarea Compartim. De Resurse umane

Evaluarea final: Evaluarea efului de compartiment 4

Punctajul criteriului

(PnXCn) 1. Gradul de ndeplinire a standardelor de performan Asumarea responsabilitii Adecvarea la complexitatea muncii Iniiativa i creativitatea 50 5 4 3 2

2. 3.

25 15

5 5

4 5

3 4

4 5

1 0,75

4. 5.

10

3 PUNCTAJ TOTAL 4,05

0,3

Punctajul total obinut de angajat n urma evalurii performanelor profesionale se calculeaz folosind formula: pt = (p1 x c1) + (p2 x c2) +..+ (pn x cn), unde: Pt - punctajul total obinut de angajat n urma evalurii profesionale; pi,..., pn - punctajul acordat la evaluarea final fiecrui calificativ notat de la 1 la 5 ci, ...,cn ponderea stabilit pentru fiecare criteriu de evaluare a performanele profesionale, exprimat n %. Dac punctajul realizat de angajat n urma evalurii performanelor profesionale se ncadreaz n intervalul de punctaj rezultat n urma evalurii postului, atunci respectivul salariat corespunde postului. Dac punctajul realizat de angajat se situeaz sub limita minim a punctajul postului, angajatul nu corespunde postului. n situaia n care punctajul realizat de angajat se situeaz peste limita maxim a punctajului postului, angajatul este promovabil, dar cu condiia ca respectivul angajat s realizeze cel puin punctajul minim corespunztor noului post.

Titularului postului de instalator sanitar a obinut, n urma procesului de evaluare a performanelor profesionale, un punctaj total egal cu 4,05 puncte (4.05 aparine [3.4,4.4]), ceea ce nseamn c angajatul corespunde postului. Pentru a calcula salariul de baz al titularului postului de instalator sanitar, ulterior evalurii postului, se ine cont de intervalul de salarizare n care se ncadra postul, nainte de evaluarea sa. Pentru a calcula salariul de baz, este utilizat urmtoarea formul: S = SM {[(PM-Pt)*(SM-Sm)]/(PM Pm)}

S - salariul de baz al postului; SM - salariul de baz maxim al postului nainte de evaluare; Sm - salariul de baz minim al postului nainte de evaluare. Pm - punctajul minim al postului; PM - punctajul maxim al postului; Pt - punctajul total obinut de titularul postului n urma evalurii performanelor profesionale;

Anterior activitii de evaluare a posturilor, salariul de baz al postului de instalator sanitar era de 3.000 lei i se ncadra n intervalul de salarizare (2.800 - 4.000). Astfel, salariul de baz al postului de instalator sanitar ulterior evalurii este: Sy = 4.000 {[(4.4-4.5)*(4.000-2.800)] /(4.4 3.4)} = 3.580 Sy = 3.580 lei, ceea ce nseamn o cretere cu 580 lei a salariului de baz postului de instalator sanitar, ca rezultat al activitii de evaluare a posturilor.

Rolul analistului de resurse umane n evaluarea posturilor

1. Stabileste metodologia de evaluare a posturilor; 2. Identific posturile cheie sau etalon n cadrul organizaiei , n funcie de metodologia aleas i de fiecare funciune a companiei; 3. Stabilete componena comisiei de evaluare; 4. Ierahizeaz posturile, pe baza rezultatelor evalurii ntreprinse de ctre comisia de evaluare.