Sunteți pe pagina 1din 89

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Analiza adoptarii sistemului de management al calitatii conform standardelor stabilite

Introducere n condiiile economice actuale, n care calitatea are o importan din ce n ce mai mare ca factor decisiv pentru competitivitatea organizaiilor pe pia, se observ faptul c tot mai multe ntreprinderi se orienteaz spre sporirea eficienei i mbuntire prin implementarea unor sisteme de management al calitii. O astfel de orientare este favorizat de apariia standardului ISO 9 versiunea ! , care pune un accent deosebit pe satisfacerea cerinelor clienilor prin integrarea proceselor ce intervin n relaia cu clienii i pe mbuntirea continu a tuturor proceselor din organizaie. n aceste condiii, organizaiile trebuie s acorde prioritate absolut managementului relaiilor cu clienii, aplic"nd te#nici i instrumente corespunztoare pentru identificarea cerinelor acestora i evaluarea gradului lor de satisfacere, n raport cu oferta concurenilor. In plus, este recunoscut rolul determinant al resurselor umane pentru asigurarea succesului n orice demers n domeniul managementului calitii. $in acest motiv anga%aii trebuie s neleag necesitatea mbuntirii continue n aa msur nc"t s devin o parte integrant a spiritului lor. &ucrarea de fa se dorete a fi o introducere ampl n domeniul calitii i a modalitilor de asigurare a calitii prin implementarea unui sistem de management al calitii integrat ISO 9 '(! i ISO ') '('99*. In primul capitol se urmrete sublinierea importanei calitii n organizarea unei companii. Se prezint o evoluie a conceptelor referitoare la calitate i se face o paralel intre asigurarea calitii i protecia mediului ca o intercone+iune necesar pentru mbuntirea continu dezvoltarea durabil. ,apitolul al doilea prezint o serie de ideologi i ideologii despre managementul calitii care pe parcursul a decenii ntregi au influenat pozitiv evoluia multor companii mondiale i n esen au reprezentat un factor important de progres. ,el de-al treilea capitol dorete s fie un manual de implementare a unui sistem de managementul calitii conform celui mai nou standard din domeniu ISO 9 '(! . Se prezint o evoluie a standardelor din domeniul calitii apoi se prezint o paralel ntre ISO

Pagina 1 din 89

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

i modelul european al e+celenei ./01. n cele din urm se prezint pe scurt coninutul standardului ISO 9 '(! i etapele i modalitatea de implementare a acestui standard. ' din punct n capitolul al patrulea se vorbete despre standardul de mediu ISO ') mediu cu un management al calitii. ,apitolul cinci este un studiu de caz care are ca obiect principal sistemul de management al calitii conform ISO 9 '(! al companiei de electricitate .lectrica S.2., detaliat pe filiala de distribuie 1oldova, cu sediul la 3acu. 2ceast filial a implementat un management integrat complet calitate 4 mediu i a fost certificat conforma standardelor ISO 9 '(! i ISO ') '('99*.

de vedere a importanei implementrii lui i modaliti de integrare a managementului de

,25I6O7& I 4 ,2&I626.2 '.' $efinirea conceptului de calitate ,onceptul calitate este una din cele mai vec#i noiuni cu care oamenii au operat nc din cele mai vec#i timpuri. n ultima instan, este un concept filozofic str"ns legat de alte concepte fundamentale, cum ar fi cele referitoare la bine, frumos i adevr. .voluia concepiei despre calitate a fost str"ns legat de evoluia industrial a omenirii. 2cest lucru a fost cel mai pregnant n ultimii 8 -9 de ani. $e asemenea, evoluia managementului organizaiilor : ntreprinderilor a fost puternic determinat de evoluia concurenei n economia mondial. $e e+emplu, sistemele de management al calitii pot fi privite ca arme moderne ;dateaz de numai ! decenii < i eficiente ale managementului organizaiei n lupta contra concurenei. n =om"nia, preluarea i aplicarea primelor standarde de asigurarea calitii s-a fcut n domenii precum aeronautica i energetica nuclear, domenii care impuneau o atenie mrit privind sigurana n funcionare i protecia mediului. ntr-un sistem economic de stat, puternic centralizat, bazat pe furnizori unici, introducere primelor concepte i standarde de calitate are o importan deosebit pentru evoluiile ulterioare( nceperea formrii unei culturi specifice domeniului calitii> formarea i dezvoltarea unor domenii specifice precum ingineria calitii i supraveg#erea calitii> formarea de specialiti n domeniul asigurrii calitii.
Pagina 2 din 89

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Sc#imbarea sistemului economic a condus la apariia i dezvoltarea concurenei, ceea ce a determinat o sc#imbare important de optic n abordarea i realizarea cerinelor referitoare la calitate. &a noi n ar aceast cerin a coincis cu preluarea Standardelor Internaionale din seria ISO 9 i ulterior cu apariia Sistemului ?aional de ,ertificare a calitii. 2ceast a doua etap este caracterizat prin( alinierea @foratA la condiiile impuse de @pri interesate motivateA> implicarea limitat a managementului de v"rf n funcionarea i supraveg#erea sistemului calitii> implicarea limitat a managementului calitii n conducerea proceselor din cadrul organizaiei> nedefinirea unui sistem informaional i operativ care s transforme sistemul calitii ntr-un instrument de mbuntire continu> percepia eronat a semnificaiei i rolului certificrii> percepia eronat a semnificaiei i rolului certificrii> management defectuos 4 stabilirea eronat a prioritilor. .voluia intereselor legate de calitate depinde foarte mult de modul n care de dezvolt din punct de vedere economic i social societatea rom"neasc. $ac ne raportm la declaraiile politice i la interesele integrrii =om"niei n ,omunitatea .uropean, atunci treptele evoluiei prezentate vor fi parcurse rapid de agenii economici din cele mai diverse domenii. .voluia este dependent de urmtorii factori( derularea procesului de privatizare 4 restaurare 4 rete#nologizare> trecerea de la managementul de criz la managementul strategic> modul n care vom reui, cei care suntem interesai i implicai n domeniul managementul calitii, s realizm aciuni menite s conving care sunt adevratele efecte ale aplicrii consecvente i motivate ale acestuia. ,2&I626.2 =B1C?. 17&6 6I15 $75B ,. 5=.D7& 2 /OS6 7I626;Eucci< 2cest lucru a fost dovedit de numrate sonda%e privind comportamentul cumprtorului. O anc#et desfurat n '99! privind punctele forte ale e+portului german a avut urmtoarele rezultate( ,e conteaz pentru clientF 9*G - calitatea i funcionalitatea produsului
Pagina din 89

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

9)G - avansul te#nologic H9G respectarea termenelor de livrare 9G preul.

'.! =epere cronologice n abordarea calitii ,el mai vec#i document care face referire la calitate este prima carte a 3ibliei, Eeneza, care ne relateaz crearea lumii n ase zile. &a sf"ritul fiecrei zile, de ndat ce $umnezeu i-a terminat opera, te+tul biblic precizeaz c @$umnezeu a vzut c aceasta a fost bine fcutA. 2cesta a fost debutul aciunii de conducere a calitii. 2ristotel inventeaz conceptul @calitateA 4 ceea ce face el nsui, drept categorie a primului sistem 4 &ogica. ,icero d numele clasic al conceptului calitate, pornind de la cuv"ntul latin @IualisA. n 2ntic#itate, realizatorul produsului, meteugar sau ar#itect, era un creator total( realiza concepia, proiectarea, e+ecuia i controlul. ,el mai vec#i @tratatA de control al calitii reprezentat ca un g#id al calitii, a fost descoperit in .gipt, la 6eba n morm"ntul lui =e#-1i-=e av"nd o vec#ime din anul ')8 .e.n. .l arat cum un inspector egiptean verific perpendicularitatea unui bloc de piatr cu a%utorul unei sfori, sub privirea celui care-l e+ecutase. n mormintele aztecilor s-a gsit un procedeu asemntor. '89H e.n. conform unui document aflat n ar#iva oraului 7lm ;Eermania< un estor a fost condamnat la moarte i e+ecutat pentru c imprimase marca de calitate pentru esturi a oraului pe un balot de calitate inferioar. 2cum ) de ani n /rana, la manufacturile te+tile din &Jon, ca i n fabricile de #"rtie din 2nnoJ, n registrul de fabricaie se menioneaz( @muncitorul i contramaistrul, trebuie s ia msuri de satisfacie a clientului stabilind msuri n cadrul procesului de fabricaieA. 'H!!. &a ntreprinderea din &e Kavre a monopolului statului francez al igaretelor se aplic o metod statistic pentru tinerea sub control a distribuiei greutii pac#etelor de tutun( pornind de la ipoteza unei distribuii normale, se calculeaz greutatea medie zilnic a pac#etelor realizate de un muncitor. 'HLL. nceputul erei cilor ferate> este definit conceptul de specificaie ;te#nic<.

Pagina ! din 89

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

'9

. .. 1olina de la 3ell 6elep#one &aboratories elaboreaz primele tabele de

eantionare statistic pe baza repartiiei lui 5oisson. n anul '9 * n S72, in cadrul companiei /ord, pe baza teoriei lui M. 6aJlor , n cadrul procesului de fabricaie a mainilor era prevzut c @inspecia calitii este un fundament al organizrii munciiA. '9'). .ste creat $epartamentul Inspeciei 2eronautice, 2I$ la =oJal /lJing ,orps ;2nglia<> 2I$ elaboreaz un sistem de nregistrri prin care se asigur trasabilitatea fiecrui incident i un sistem de certificare a conformitii produsului i procesului cu cerinele specificate. '9! . &a compania Mestern din S72 care fabrica centrale telefonice, au fost create dou departamente de calitate care ulterior au fost scoase din subordinea fabricaiei lucr"nd ca funciuni independente. Eeorges .dNards face ca aceast funcie ;calitatea< s depind direct de management. ,omitetul Mestern .lectric pentru inspecia de eantionare statistic ;din care fcea parte i Oosep# 1. Ouran ;nscut la !8 decembrie '9 ) la 3rila< aplic eantionarea la controlul operaiilor de v"nzare. n %urul anului '9L , n S72, Malter S#eNart a introdus calculul statistic ca un mi%loc de conducere a calitii. Ocup"ndu-se de verificarea calitii la recepie, n anul '9)* public lucrarea @2naliza SecvenialA;SeIuential 2nalJsis<. n perioada anilor '9)'-'9)), Karold /. $odge i #enrJ ,. =oming de la ntreprinderea 3ell SJstem din S72, au pus la punct tabele pentru eantionarea loturilor n vederea efecturii controlului de calitate n fabricile de armament. 2ceste tabele, dup operarea unor mbuntiri se regsesc i astzi n S62S L'9 . In anul '9)8, n S72, dr. 2rmand P. /iegenbaum care lucra la Institutul de Inginerie .lectrote#nic, a publicat un articol intitulat @ ,alitatea ca o component pentru managementA, iar n '98', ca urmare a dezvoltrii e+perienei n controlul calitii la general .lectric, a publicat cartea @6otal 0ualitJ ,ontrolA. ncep"nd cu anul '98 profesorii M. .dNards $eming i Oosep# 1. Ouran au nceput formarea cadrelor din industria %aponez n cadrul asistenei oferite de S72, i au elaborat teorii ale cror rezultate le constatm astzi i care au ca slogan @calitatea este problema tuturorA. n anul '98' profesorul Oosep# 1. Ouran a publicat cartea @0ualitJ ,ontrol KandbooQA ;1anualul pentru controlul calitii< care a devenit cartea de cpt"i n domeniul organizrii controlului calitii n ntreprindere. n urma vizitelor i conferinelor susinute n
Pagina " din 89

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

=om"nia n anii '9*' i '9*!, O.1. Ouran a acceptat ca aceast carte s fie tradus n limba rom"n i n anul '9*L apare sub titlul @,alitatea produselorA. $ac p"n n anii '99 calitatea era un domeniu de aciune a inginerilor i directorilor, ulterior s-a introdus principiul @calitatea este responsabilitatea tuturor factorilor din producie, din toate sectoarele de activitate i c defectele se produc n cea mai mare parte datorit erorilor umaneA. n anul '98 , ca urmare a rzboiului rece dintre 7S2 i 7=SS, ncepe cursa cuceririi spaiului cosmic. 2stfel, ?2S2 elaboreaz un program minuios pentru calitate sub codul ?3K 8L -) ':3, @0ualitJ 5rogram 5rovisions for aeronautical and space sJstem contractorsA 4 '989, care e+plic i %ustific a%ungerea pe lun c"iva ani mai t"rziu. n %urul anului '98 se lanseaz industria nuclear i ncepe construcia centralelor nucleare. 2mericanii stabilesc o lege federal> ' ,/= 8 appendi+ 3 @0ualitJ assurance criteria for nuclear plantsA. n anii '99' i '999 5#ilip 3. ,rosbJ, vicepreedinte pentru calitate al 6rustului Internaional 6elegrap# and 6elep#one 4 S72, e+aminat conceptul @zero defecte( al crui principal subiect l-a constituit eliminarea numeroaselor controale succesive i contientizarea tuturor factorilor c trebuie @fcut bine de prima oarA, av"nd n vedere pentru aceasta ') principii de baz. ncep"nd cu anul '998 calitatea a devenit strategia de redresare a industriei %aponeze> au evoluat teoriile privind costurile totale ale calitii precum i costurile lipsei de calitate i s-au luat n considerare i costurile de mentenan. Oaponia 4 este elaborat conceptul @inerea sub control a calitii n ntreaga companieA ;i c#iar la nivelul ntregii naiuni<. Oaponia( la 6oQJo are loc prima conferin internaional pentru ,ontrolul ,alitii, din ale crei concluzii menionm( participarea total a oamenilor la calitate ncepe cu un anga%ament total al conducerii de v"rf> fr o educare prealabil i instruire permanent a tuturor anga%ailor, de la directorul general la muncitor, calitatea este un edificiu fr temelie( @controlul total al calitiiA nseamn s decidem n mod colegial ce se nltur. 1anierele create de acordarea privilegiul unei funcii n favoarea obiectelor ntreprinderii ;@ideea efului n m"inile muncitoruluiA<. 2re loc la 5raga, al 'L-lea ,ongres al Organizaiei .uropene pentru ,ontrolul ,alitii> este abordat rolul omului n sistemul de asigurare a calitii> controlul calitii 4 coala democraiei n ntreprindere> calitatea nu poate fi rezultatul unei administrri autoritare, al unui @lasR c mergeA, ea trebuie s fie rezultatul unei cooperri democratice.

Pagina # din 89

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

'999-'9* . n Oaponia( n conte+tul micrii @controlul total al calitiiA ;60, 4 6otal 0ualitJ ,ontrol<, focalizat pe mbuntirea modului de lucru, Oo%i 2Qao, profesor la 6amagaNa 7niversitJ inventeaz unul dintre cele mai eficiente instrumente 4 $esfurarea /unciei ,alitate ;0/$ 4 0ualitJ /unction $eploJment<. @nainte de 0/$ noi ncercam pur i simplu s ne imaginm ce doreau clienii de la produsele noastre.A 0/$ este o metod laborioas a crei aplicare necesit o ec#ip multidisciplinar. 7n e+emplu( '9HH la ?.,, dup enumerarea problemelor de soluionat, !' de ingineri au lucrat timp de 9 luni pentru a elabora matricea comple+ de calitate prevzut de metod. 0/$ asociaz n procesul de concepie a produsului, rezultatele cercetrii i nevoile i preferinele clientului. 5entru prima dat, 0/$ avea s fie aplicat n '9*! la Santierele ?avale Tobe din cadrul 1itsubis#i KeavJ Industries, &6$. Organizarea ntreprinderii se adapteaz la cerinele de valorificare a creativitii umane> conceptele clasice 4 organizare, administraie, organizare tiinific a muncii ncep s coe+iste cu unele nou aprute, cum ar fi managementul afacerii, strategia calitii. =olul esenial al managementului este de a face fa in mod inteligent sc#imbrilor prin pregtirea metodic a aciunii, valorificarea factorului uman, decizie colectiv, fle+ibilitate, adaptarea continu la sc#imbri, cutarea permanent a adevrului din spatele faptelor i cifrelor ;atitudine obiectiv<, folosirea accentuat a matematicii i informaticii ;atitudine tiinific<, construirea de ec#ipe intercompartimentale. '9*H 4 crearea organismelor de certificare a laboratoarelor( ?26&2S n 2nglia i =?. n /rana. n '9*9, lR2I.2 @2gence Internationale pour le dUveloppement de lR.nergie 2tomiIueA editeaz( ,O$. 8 ,02( 2ssurance de la Iualite pour la surete des centrales nucleaires. '9H 4 n 2nglia 3SI, n Olanda T.12, n ,anada 01I Eermania $0S, 67P, &oJds> Italia 4 7?I> Spania 2.?O=> Suedia S0S> 7S2 4 2E2. '9H) 4 este nfiinat n 2nglia ?2,,3 ;?ational 2ccreditation ,ouncil for ,ertification<. '9H8 4 Taoru Is#iQaNa( elaboreaz lucrarea @M#at is a 6otal 0ualitJA ;,e este ,alitatea 6otalF<. '9H9. n conte+tul creat de 2cordul privind barierele te#nice n comer ; denumit i @,odul StandardelorA, E266, '9H < apare primul standard internaional consacrat e+clusiv

Pagina $ din 89

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

;principiilor abordrii< calitii( prin ISO H) !, se inaugureaz seria ISO 9 mai celebre serii de standarde internaionale. '9H*. n Oaponia se dezvolt conceptul T2IV.?.

, una dintre cele

&a 6oQJo are loc a *-a ,onferin a 2cademiei Internaionale pentru ,alitate cu tema general @,alitatea nt"i 4 tot mereuA i subteme ca( elaborarea i meninerea sistemelor de control calitate, calitatea i analiza proceselor, relaii v"nztor-cumprtor, educaie i forme continue, asigurarea calitii. &a ! august '9H* ,ongresul S72 aproba @6#e 1alcom 3aldridge ?ational 0ualitJ ImprovementA i lanseaz 5remiul naional pentru calitate 1alcom 3aldridge, @prima declarare a voinei noastre naionale de a obine supremaia prin calitateA ; 2rmand P /eigenbaum <. 5remiul a fost decernat pentru prima dat n '9HH, de ctre preedintele S72, =. =eagan. '9HH 4 este nfiinat n /rana lR2/20 ;2ssociation /rancaise pour lR2ssurance de la 0ualite<. 1otorola i declar ca obiectiv cincinal atingerea nivelului Sase Sigma, adic L-) defecte la un milion de componente ; 99,999*G sub curba lui Eauss < n toate procesele ;@n tot ceea ce facemA<. ?ivelul din '9H9 fusese de 9:' c le dorescA ;1.,. /is#er, preedintele firmei<. n '9HH, firma 1otorola avea s devin unul dintre primii laureai ai 5remiului naional pentru calitate n S72. &a nceputul anilor '99 , 1otorola a%unge la ma+imum 9 de defecte la fiecare miliard de componente. '9HH. ') mari firme din Pestul .uropei 4 Siemens, 5#ilips, =enault, Olivetti, PM, etc., creeaz .uropean /oundation for 0ualitJ management ;/undaia .uropean pentru 1anagementul ,alitii<, ./01, cu rolul de a promova calitatea ca proces fundamental pentru mbuntirea continu n cadrul afacerii. &a nceputul anilor '99 , ./01 avea ! de membri 4 mari firme europene convinse de rolul calitii n realizarea avanta%ului concurenial. S72 4 1inisterul 2prrii anun introducerea 601 ;6otal 0ualitJ 1anagement, 1anagementul ,alitii 6otale< n activitile sale de aprovizionare. .c#ipa de aciune constituit din reprezentani ai ministerului i ai fabricanilor de armament recomand ministerului( s elaboreze i s aplice, n acordarea contractelor, un sistem de clasificare a furnizorilor n care s se in seama de realizrile acestora n domeniul calitii, s-i prefere pe acei furnizori care fac dovada unor eforturi pentru a ine sub control calitatea, s reduc
Pagina 8 din 89

. @Obiectivul final este satisfacerea

total a clientului 4 s furnizm produse inovatoare nainte c#iar ca clienii s i dea seama

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

aspectele de ordin te#nologic n directive ;instruciuni: specificaii: standarde<, ideea de baz fiind aceea c relaia Euvern 4 client trebuie s se concentreze pe definirea clar i e+act a ceea ce dorete i nu pe cum trebuie fabricate produsele ;s nu ngrdeasc libertatea furnizorului i s nu se preia din responsabilitatea acestuia<. Dinerea sub control a calitii W 2sigurarea calitii. Oaponia 4 Spa =esort KaNaians, comple+ de distracii din prefectura /uQus#ima, este primul c"tigtor 4 dup L* de ani 4 al premiului $eming ;nfiinat n '98'< pentru firmele din afara sferei industriale. @O organizaie reprezint efortul combinat al unor indivizi. ,reterea gradului de cultur privind calitatea presupune, deci, o sc#imbare de comportament la nivel individual. 601 nu implic ec#ipamentele i metodele, ci modul de utilizare a acestoraA. E.1. Karington, viitor preedinte al 2cademiei Internaionale pentru ,alitate. n '9H9, ,.? ;,omitU .uropeen de ?ormalisation< editeaz seria de norme .? )8 n care se gsete norma( .? )8 '!( @,riteres generau+ concernand les organismes de certification des sJstems IualiteA;,riteriile generale ce privesc organismele de certificare a sistemelor calitii<. n '9H9 S72. 5remiul pentru calitate al 5reedintelui, ec#ivalent guvernamental pentru 5remiul ?aional pentru ,alitate. 1otorola le solicit subcontractanilor si poteniali s se nscrie la 5remiul ?aional pentru ,alitate. /lorida 5oNers and &ig#t este prima ntreprindere din S72 care obine 5remiul $eming. $ocumentaia de nscriere a nsumat ' ! de pagini. cursurile firmei de manageri, pltind H) milioane 7S$ au urmat n anul !

de consultan 5#ilip ,rosbJ 2ssociates Inc. 5#ilip ,rosbJ, autor celebru n calitate, i-a nceput cariera ca inspector n linia de asamblare i a a%uns vicepreedinte pentru calitate la I66. n februarie '99 n =om"nia s-a nfiinat ,omisia ?aional pentru Standarde, 1etrologie i ,alitate, organism naional unic, competent i neutru, nsrcinat cu organizarea sistemului de certificare a conformitii cruia i sunt subordonate( Institutul =oman de Standardizare, Institutul ?aional de 1etrologie, Oficiul de Stat pentru 1etrologie, Oficiul de Stat pentru ,alitate, &aboratorul ,entral de ncercri i .+pertize i ,omisii %udeene, =eeaua de laboratoare =om"n ;=.&2=<.

Pagina 9 din 89

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Se poate aprecia ca preocuprile pentru calitate, aprute n timpurile foarte vec#i, au fost accelerate n secolul XX, perioad n care s-a produs i o spectaculoas evoluie a aciunilor i conceptelor calitate.

$ezvoltarea conceptelor s%a accentuat rapid &n anii $'%9' pe dou( coordonate) componenta social(
*i componenta economic(.

6abelul !.'' .625. ,2=2,6.=IS6I,I Obiect I?S5.,6I. $etectarea defectelor ,O?6=O&7& ,2&I626II ,ontrolul ;stp"nirea< calitii produsului finit 5erioada dominant de nceputul nceput ,oncepte c#eie - principiile Sensul aciunii
'

2SIE72=.2 ,2&I626II ,onstruirea permanent a calitii intermediare si finale 2nii Y8 Y8 . Y* /iabilitatea ncrederea clientului 5revenire

,2&I626. 6O62&2 ,onducerea global a calitii proceselor i produselor 2nii YH YH . Y9 .+celen

2nii YL

secolului XX YL . Y9 5roductivitatea i ?ivelul de divizarea muncii =eacia( luarea calitate acceptabil =eglare

5revenire din

Sursa( @$e la ,alitatea ,ontrolat la ,alitatea 6otalA, autor $r. Ing. ?icolae 4 Eeorge $ragulnescu

Pagina 1' din 89

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

1etode si te#nici principale

de msuri Supraveg#ere

Statistica, probabilitate, eantiona%, metrologie Ingineri caliticieni SK.MK2=6 $O$E. i =O1IE $.1I?E 3.&&6.&.5KO?. 2=1262

5roceduri organizatorice si te#nice /iecare, n toate etapele de fabricaie O7=2?

concepie /ormarea indicatorilor 1otivarea oamenilor 6oi membrii organizaiei i ai mediului apropiat ,=OS3Z ISKIT2M2 I31 2/,.=O

/actori direct implicai

$epartamentul inspecie ;maitrii< 62Z&O= SI?E.= 12, ,O=?I,

2utori sau ntreprinderi pioneri n aciune

/.IE.?3271 12=6I? ,O152?Z

'.L ,alitate i mediu Ideea dezvoltrii durabile prezint foarte multe aspecte favorabile i avanta%e. ,a urmare a fost imediat i unanim acceptat, la transpunerea ei n practic ns, s-a constatat c lucrurile nu sunt nici evidente, nici simple. $e aceea n ultimii '8 ani am fost martorii unor cutri permanente al cror scop este acela de a gsi cile concrete de implementare a principiilor dezvoltrii durabile. 5roblema polurii mediului de ctre industrie, a nceput i ea s fie abordat din mai multe puncte de vedere. Iniial, s-a pus accentul pe poluarea zonelor n care se afl amplasate unitile industriale. 5asul imediat urmtor a fost acela de a analiza te#nologiile sub aspectul polurii i posibilitatea de a o reduce, cu apariia noiunii de @te#nologie curatA. 6ot acest demers este concretizat n standardul ISO ') i .12S ;.nvironmental 1anagement StrategJ< [' i !\. 7lterior s-a dezvoltat o a doua linie de abordare aceea a produsului ecologic ;sau verde<. n cadrul acestei linii produsul este analizat pe tot ciclul su de via , de la e+tracia materialelor prime din care este fabricat, trec"nd apoi prin fazele de proiectare, fabricaie, transport i e+ploatare, nc#eind cu posibilitile de reciclare sau reintroducere n natur ntr-o form nepoluant. Se face un fel de contabilitate a impacturilor asupra mediului rezultate pe tot parcursul

Pagina 11 din 89

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

ciclului de via al unui produs, ceea ce permite o evideniere a punctelor unde trebuie acionat pentru optimizare. 7n aspect care a fost mai puin luat n consideraie n cadrul acestui demers este acela al calitii produsului i a relaiilor e+istente ntre calitatea sa i comportamentul fa de mediu, relaii pe care noi le considerm eseniale. ntr-un fel nevoia de calitate a unui produs care s ndeplineasc normele de mediu era cumva implicit. $ac plecm de la definiia unanim acceptat azi a calitii( ,alitatea este ansamblul de proprieti i caracteristici ale unui produs sau serviciu care i permit acestuia s satisfac nevoile e+plicite ale utilizatorului deducem imediat c un produs ;serviciu< de calitate trebuie s fie neaprat prietenos fa de mediu, fiind n fond o cerin implicit a utilizatorilor. 5ractica a artat ns c, cel puin n ara noastr ;i probabil ma%oritatea rilor lumii cu e+cepia Eermaniei i rilor scandinave<, aceast cerin implicit a consumatorului nu este luat n consideraie. $e aceea, este nevoie ca ea s fie e+plicitat. In acest sens, primul lucru de fcut ar fi o modificare a definiiei calitii, n sensul( ,alitatea este ansamblul de proprieti i caracteristici ale unui produs sau serviciu care i permit acestuia s satisfac nevoile e+plicite sau implicite ale utilizatorului, ca i cele referitoare la respectul fa de mediul ncon%urtor i conservarea acestuia. n al doilea pas, problema calitii ;n sensul definiiei de mai sus< trebuie s apar n cadrul studiilor ciclului de via al produsului, ea apr"nd ca un obiectiv distinct pe toat traiectoria produsului. n literatur e+ist descrise numeroase instrumente care s permit realizarea calitii produsului. 7nele dintre aceste elemente de completare vor fi prezentate n cele ce urmeaz, conform unei ordini ilustrate n tabelul '.'.

6abel '.'' .tapele traiectoriei produsului i instrumentele de realizare a calitii .ntitatea modulului '. Informare i analiz. Studiul pieei viitorului produs !. ,oncepia produsului L. Surse de idei i necesiti
'

Instrumentul propus 2naliza i ierar#izarea constr"ngerilor Peg#ea te#nologic 2naliza valorii 1etoda 0/$ 6e#nici de creativitate
!

6abelele '.' i '.! sunt preluate din revista Inventic i economie, nr !, an IP, februarie !

Pagina 12 din 89

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

). 5roiectul produsului i a post-utilizrii sale 8. /abricarea produsului i a materiilor prime 9. $esfacerea produsului *. 7tilizarea produsului H.5ost-utilizarea produsului 9. =eintegrarea in mediu a produsului

1etoda 0/$ 1etoda 21$., de identificare i cuantificare a disfuncionalitilor 1etoda diagramei Is#iQaNa 1etoda diagramei Is#iQaNa 1etoda multicriterial de estimare a problemelor ce ar putea aprea n timpul utilizrii. 2naliza economic a eficienei procesului de reintroducere n circuit a produsului sau a componentelor sale. 6e#nici de optimizare a reintegrrii n mediu.

6rebuie s adugat c preocuparea pentru asocierea problemelor de calitate cu cele de protecia mediului nu este nou. ,ele dou tipuri de preocupri i modul lor de abordare a evoluat n paralel, iar la ora actual tind s se contopeasc aa cum se poate vedea n tabelul '.!. 6abelul '.! =elaia dintre calitate 4 mediu i evoluia sa din anii '99 p"n n ! ,ontrol calitate ?ivel acceptat al calitii ,ontrol final Identificare erori $elegare @top-doNnA a responsabilitii tactice. 2ciuni decise de ingineri i proiectani ,riterii stabilite de ingineri i proiectani 5roducie conform S62S ,alitatea cost .misii conform S62S 5rotecia mediului cost ,ontrol poluare 2cceptare poluare n limite rezonabile 1onitorizare emisii ,ontrol @end of pipeA 601, ,.1 mbuntire continu 2naliza ciclului de via 1suri preventive integrate Soluii strategice stabilite la v"rf Implicarea tuturor n luarea deciziilor ,lientul decide Societatea decide 3enc#marQing Soluii optime ,alitatea pltete, 555 5revention pollution paJs 601 4 6otal 0ualitJ 1anagement ,.1 4 ,orporate .nvironement 1anagement O analiz c"t se poate de complet a relaiei calitate 4 produs prietenos fa de mediu ar trebui s implice corelaiile reprezentate sc#ematic n figura '.L. !

Pagina 1 din 89

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Sc#ema ar trebui analizat sub aspectul efectelor asupra( 2<Sntii( - oamenilor faunei florei 3< .ficientei valorificrii resurselor 4 umane - naturale - financiare> instituionale ,< .c#itii.

/ig. '.L' ,orelaiile n care mbuntirea calitii poate avea efecte semnificative ?atura 6ratare ,ivilizaia

.fectele polurii

$eeuri nerecuperabile

=esurse reutilizabile

Sistemul de resurse

Sistemul de proiectare fabricare

Sistemul de utilizare service

Sistemul de postutilizare

5"n la urm, estimarea acestor efecte nseamn a vedea cum se manifest calitatea ,irculaia material a activitii din fiecare din etapele traiectoriei produsului. produselor '.) ,onducerea eficient prin intermediul asigurrii calitii ,ultura n efortul de a cuceri i menine un segment al unei piee o organizaie se confrunt cu o problem de importan primordial, i anume( calitatea produselor: lucrrilor: serviciilor oferite. Succesul comercial este condiionat de c"tigarea ncrederii cumprtorului n capacitatea furnizorului de a asigura i de garanta calitatea cerut la un pre optim.

'

5reluat din revista Inventic i economie, nr !, an IP, februarie !

Pagina 1! din 89

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

n ultimii ani s-a observat e+pansiunea rapid a comerului internaional ca rezultat al progresului te#nologic n transporturi, comunicaii i informatic. O dat cu reducerea barierelor comerciale i liberalizarea economic din fostele ri socialiste, aceast tendin se accentueaz continuu. $ezvoltarea sistemelor industriale multinaionale, n cadrul crora subansambluri fabricate de companii din diferite ri sunt utilizate de organizaii industriale pentru producerea ec#ipamentelor ;e+( computere, automobile, armament<, este un alt factor care contribuie la intensificarea comerului. 1arii productori se bazeaz din ce n ce mai mult pe rile n curs de dezvoltare pentru producerea de componente i subansambluri datorit m"inii de lucru mai ieftine. 2cceptarea acestor ntreprinderi drept furnizori va depinde de posibilitatea lor de a respecta standardele internaionale ale calitii. n plus, vor trebui s dea asigurri cu privire la capacitatea lor de a produce la calitatea cerut i s respecte anga%amentele de livrare. 2stfel, nfiinarea sistemelor de certificare a calitii n conformitate cu seria standardelor ISO 9 a devenit o necesitate inevitabil pentru intrarea i susinerea afacerilor pe piaa e+portului. n organizaiile care nu au implementat un astfel de sistem de asigurare a calitii, eficacitatea controlului ar fi o funcie dependent de persoan i este foarte dificil s se efectueze o coordonare eficient fr o abordare sistemic a tuturor problemelor. ,alitatea trebuie planificat i inclus n produs. O organizaie trebuie s i stabileasc urmtoarele obiective c#eie i responsabiliti pentru calitate( S realizeze, s menin i s urmreasc mbuntirea continu a calitii produselor sale n raport cu condiiile referitoare la calitate. S dea ncredere managementului intern i altor anga%ai c sunt ndeplinite i meninute condiiile referitoare la calitate i c mbuntirea calitii are loc. S dea ncredere clienilor i altor pri interesate c sunt sau vor fi ndeplinite condiiile referitoare la calitatea produsului livrat. S dea ncredere c sunt ndeplinite condiiile referitoare la sistemul calitii. /iecare organizaie indiferent de domeniul sau de activitate are cinci grupe de pri interesate( ,lienii 4 care au ca necesitate caracteristic respectarea calitii produselor. Salariaii - care au ca necesitate caracteristic satisfacia n carier: munc.
Pagina 1" din 89

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

5roprietarii - care au ca necesitate caracteristic rentabilitatea capitalului. Subfurnizorii - care au ca necesitate caracteristic posibilitatea unor afaceri continue. Societatea - care are ca necesitate caracteristic o administrare responsabil. ,onceptul de calitate trebuie generalizat la ansamblul activitilor care concur la obinerea produsului. ,alitatea devine afacerea tuturor 4 fiecare anga%at se integreaz ntr-o politic a calitii. ,lientul se afl n centrul ateniei anga%ailor ntreprinderii, toate dorinele sale trebuind a fi ndeplinite. 2ciunea te#nic ce permite determinarea strii sistemului este 27$I67& ,2&I6BDII, care reprezint e+aminarea sistemic i independent n scopul de a determina dac activitatea referitoare la calitate i rezultatele aferente satisfac dispoziiile prestabilite, precum i dac aceste dispoziii sunt implementate efectiv i sunt corespunztoare pentru realizarea obiectivelor. ,a urmare, este necesar definirea unor indicatori i elaborarea de proceduri care s permit evaluarea capacitii productorului de a asigura calitatea produselor livrate pe pia i s genereze ncredere n sistemul de calitate implementat. 5ot fi identificate patru aspecte care contribuie esenial la calitatea produselor astfel( ,alitatea datorat definirii necesitilor pentru un produs, pentru satisfacerea cerinelor i posibilitilor pieei. ,alitatea datorat proiectrii produsului: serviciului, a caracteristicilor care i permit s satisfac posibilitile i cerinele pieei i s ofere valoare clienilor i altor pri interesate. ,alitatea datorat conformitii cu proiectul produsului adic meninerea consecventei zilnice n conformitate cu proiectul i asigurarea caracteristicilor i a valorii proiectate, pentru clieni i alte pri interesate. ,alitatea produselor i serviciilor este stabil n relaia dintre client i furnizor. ,lientul e cel care impune cerinele, iar furnizorul caut soluii pentru a oferi n mod constant o calitate mai bun dec"t cerinele de baz specificate de client, acetia devenind furnizori parteneri.

Pagina 1# din 89

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

,25I6O&7& II 1anagementul ,alitii !.' 5ersonaliti i ideologii care stau la baza conceptului de management al calitii
Pagina 1$ din 89

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

M .dNards $eming M. .dNards $eming este considerat de multa lume ca fiind printele micrii calitii. .l s-a nscut n anul '9 i a murit n '99L. $up anul '9)*, $eming a cltorit n Oaponia i a nceput o colaborare cu O7S. ;7niunea Inginerilor i Oamenilor de Stiin Oaponezi< care i-a propus s organizeze cursuri pentru a-i prezenta te#nicile de control a calitii. Ideile sale au fost apreciate n mare msur, iar acum este recunoscut, n general, ca unul dintre factorii care au contribuit la dezvoltarea i succesul industriei %aponeze. .l s-a fcut cunoscut in Pest abia la nceputul anilor RH c"nd postul de televiziune ?3, a realizat un documentar intitulat @$ac Oaponia poate, noi de ce nuFA. n urmtorii ani au fost editate numeroase cri care e+plicau principiile lui $eming. ,artea sa @Ieirea din crizA ;'9H9< a primit premiul ?ational 1edal of 6ec#nologJ n 2merica, n acelai an n care a fost fondat i 2sociaia 3ritanic $eming care i promova filozofia. Ideea central a abordrii lui $eming este urmtoarea( admitei e+istena abaterilor, depistai abaterile nefireti i apoi descoperii cauzele acestora. $eming s-a artat mpotriva stabilirii de norme de e+ecuie sau a sesiunilor de evaluare a performanei, pe care le considera n stare sa creeze un climat de team, impulsion"nd performanele pe termen scurt, pe seama celor pe termen lung i a spiritului de ec#ip. $ar e+ist i abateri cu cauze comune, depistarea i nlturarea acestora revenind n mod e+clusiv managerilor. M. .dNards $eming spune ca datele brute sunt lipsite de neles n absena unei teorii care s le e+plice i s le interpreteze n vederea prediciilor de care e nevoie. Scopul analizei statistice este de a a%uta managementul s dezvolte o astfel de teorie, s neleag, s prevad i n cele din urm s stp"neasc dumanul principal al calitii( fluctuaiile. Obiectivul principal al managementului este de a stabiliza toate sistemele i de a prevedea corect rezultatele proceselor. $intre toate resursele care compun un sistem sau un proces, care este cel mai instabil si mai imprevizibilF 3ineneles oamenii] Oamenii sunt unici, nici unul nu seamn cu cellalt. .i sunt supui condiionrii sau scenariilor culturale, sunt fiine emoionale i comportamentul sau felul n care i fac datoria la serviciu depind deseori de toane, de comportamentul celorlali i de situaia din mediul lor. /elul n care oamenii i fac datoria la serviciu difer de la o persoan la alta i de la o zi la alta, fiind supus unor puternice influente. Oamenii sunt cei care proiecteaz, dezvolt, controleaz toate celelalte elemente ale oricrui sistem. $eming spune ca peste 9)G din defectele sau problemele datorate fluctuaiei se datoreaz sistemului mai degrab dec"t individului. .l spune c trebuie s i nelegem pe
Pagina 18 din 89

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

oameni, felul n care interacioneaz ntre ei, sistemele n care ei lucreaz i nva, motivaiile lor intrinseci i e+trinseci. $eming a elaborat un program n ') puncte, adresat managerilor, ca un punct de spri%in n procesul de implementare a sc#imbrilor necesare la nivelul organizaiei. 5rogramul n ') puncte al lui $eming. ,reai consecven fa de scopul mbuntirii produselor i al serviciilor pentru a fi competitivi, a rm"ne n afaceri, a crea locuri de munc. ,reai i facei cunoscut tuturor anga%ailor o declaraie a scopurilor companiei sau organizaiei. $irectorii trebuie s-i demonstreze constant fidelitatea fa de aceast declaraie. 2doptai o nou filozofie 4 directorii i toi ceilali. 1anagementul occidental trebuie s-i dea seama de provocarea pe care o reprezint noua era economic, s afle care-i sunt responsabilitile i s opereze n sf"rit sc#imbarea care const n a se ocupa de conducere. 5unei capt dependenei de control ca modalitate de a atinge calitatea. .liminai nevoia de control n mas incluz"nd calitatea n produs de la bun nceput. /acei s fie neles scopul controlului, acela de a mbunti procesele i de a reduce costurile. 5unei capt practicii de a va alege furnizorii doar pe baza preurilor. =educei n sc#imb costul total. ncercai s avei un singur furnizor pentru un articol pe baza unei relaii de fidelitate i de ncredere pe termen lung. mbuntii constant i pentru totdeauna sistemul de producie i de ntreinere pentru a mbunti calitatea i productivitatea, scz"nd astfel constant costurile. Instituii cursuri de pregtire pentru dezvoltarea capacitilor noilor anga%ai, pentru a a%uta directorii s neleag toate procesele din organizaie. Instituii conducerea i nvai-i pe ceilali despre ea. Supervizarea directorilor i a lucrtorilor din producie ar trebui s a%ute ca oamenii i mainile, mpreun, s aib rezultate mai bune. .liminai frica pentru a crete eficacitatea tuturor. ,reai ncrederea. ,reai un climat de inovare. $r"mai barierele dintre departamente. Optimizai eforturile ec#ipelor, grupurilor i categoriilor de personal n direcia scopurilor companiei. .liminai sloganurile, ndemnurile i obiectivele de producie formulate pentru lucrtori.

Pagina 19 din 89

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

.liminai obiectivele i cotele numerice pentru producie. n sc#imb, nvai i instituii metode de mbuntire. .liminai managementul prin obiective. n sc#imb, nvai abilitile legate de procese i metodele de mbuntire. ndeprtai barierele care nltur lucrtorilor, ca i directorilor, dreptul la m"ndria meteugului lor. .liminai evaluarea anual sau sistemul de merit. Instituii un program viguros de nvm"nt i de auto-mbuntire pentru toi membrii organizaiei. '). Instituii un plan de aciune i punei-i pe toi membrii organizatei s lucreze pentru realizarea transformrii 1uli autori au susinut ideea c programul lui $eming nu sintetizeaz ideile eseniale promovate de el, c nu sunt o declaraie clar i concis a nvturilor sale. O alt caren a acestui program este faptul c nu ofer uneltele necesare implementrii unui sistem de management al calitii, n acest sens managerii fiind nevoii s apeleze la ali caliticieni. Oosep# 1 Ouran Oosep# 1 Ouran a fost, alturi de $eming un desc#iztor de drumuri n domeniul calitii. .l s-a nscut n anul '9 ) la 3rila, n =om"nia i a adus nenumrate contribuii n domeniul managementului calitii n cei peste * de ani de activitate. ,artea sa @1anualul pentru controlul calitiiA, publicat n anul '98' este un fel de referin clasic pentru inginerii de pretutindeni. .l a revoluionat filozofia %aponez n ceea ce privete managementul calitii i a adus contribuii nsemnate la redresarea economiei acestei ri, devenit ulterior un lider industrial pe plan mondial. $octorul Ouran a avut o carier bogat n domeniul managementului, interesul su neviz"nd doar conceptul de calitate ci i conturarea unor principii comune tuturor activitilor manageriale. ,ele '! cri pe care le-a publicat au fost traduse n mai mult de 'L limbi. $r. Ouran a primit pentru activitatea sa mai mult de L de medalii i a fost numit membru de onoare n peste '! ri. n anul '9*9, Ouran a nfiinat Institutul Ouran, pentru a facilita e+punerea mai ampl a convingerilor sale. Institutul Ouran este astzi una dintre cele mai renumite societi de consultan n managementul calitii din lume i public materiale cu caracter informativ asupra metodelor promovate de $r. Ouran. 2cest institut continu s funcioneze, e+plor"nd implicaiile sociale i industriale ale mbuntirii calitii, fc"nd n acelai timp accesibila valoroasa contribuie a lui Ouran i a altor caliticieni de renume. Ouran a fost primul care a introdus latura uman n cadrul managementului calitii, numit 1anagementul ,alitii 6otale. 5entru el procesul dezvoltrii ideilor a fost treptat.
Pagina 2' din 89

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Implicarea managementului de v"rf, diagramele 5areto, nevoia instruirii n calitate, definirea calitii ca fiind @corespunztor pentru utilizareA, abordarea mbuntirii calitii proiect cu proiect, toate aceste principii au fost serios elaborate i au aprut unul c"te unul ,onferinele lui aveau o puternic nclinaie managerial fiind concentrate spre planificare, c#estiuni organizaionale, responsabilitatea managementului pentru calitate i nevoia de a fi+a obiective pentru mbuntire. $up opinia sa controlul calitii trebuia g"ndit ca parte integrant a controlului managerial. $intre numeroasele sale idei privitoare la calitate, cea mai important este aceea potrivit creia @calitatea nu se petrece la nt"mplare, ci pentru obinerea ei trebuie o planificareA. .lementele c#eie pentru implementarea calitii la nivelul organizaiei sunt( Identificarea clienilor i a nevoilor lor> Stabilirea de obiective optime referitoare la calitate> 1surarea calitii> 5lanificare unor procese capabile s realizeze obiectivele calitii n condiii operaionale> Obinerea continu de rezultate la o cot de pia superioar, cu preturi avanta%oase i cu reducerea ratei erorilor n birouri i la producie. Ouran nu se concentreaz doar asupra clientului final, ci identific i ali clieni e+terni c"t i interni. 2cest lucru afecteaz conceptele lui cu privire la calitate din moment ce trebuie luat n considerare principiul @corespunztor pentru utilizareA cu privire la produsul intern pentru clienii interni. .l ilustreaz aceast idee prin intermediul @Spiralei ,alitiiA. n lucrrile lui se subliniaz faptul c este nevoie de cunotine de specialitate i instrumente specializate pentru a conduce cu succes /uncia ,alitate. .l accentueaz nevoia pentru cunoaterea nevoilor clientului n cadrul tuturor funciilor. mbuntirea continu a calitii urmeaz n viziunea lui Ouran urmtoarele etape( '. ,onvingei-i pe ceilali de necesitatea mbuntirii. !. Identificai @proiectele vitaleA ;utiliz"nd diagrama 5areto<. L. 2sigurai un progres n cunoaterea problemelor. ). ,onducei analize pentru descoperirea cauzelor problemelor. 8. $eterminai efectul sc#imbrilor propuse asupra personalului implicat i descoperii posibilitatea de a nvinge rezistena la aceste sc#imbri. 9. 2cionai pentru realizarea sc#imbrilor preconizate.

Pagina 21 din 89

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

*. Introducei un sistem corespunztor de supraveg#ere al noului nivel al calitii, care s nu fr"neze procesul mbuntirii continue. 6abelul !.! subliniaz punctele principale ale ideilor lui Ouran despre managementul calitii. 6abel !.! - 6rilogia ,alitii ' 5lanificarea calitii Identificai care sunt clienii $eterminai nevoile acestor clieni. 6ranspunei acele nevoi n limba% propriu $ezvoltai un produs care s poat rspund acelor nevoi mbuntii caracteristicile produsului astfel nc"t s corespund mbuntire calitii ,ontrolul ,alitii at"t nevoilor firmei c"t i ale clientului $ezvoltai un proces capabil s fabrice produsul. Optimizai procesul. $emonstrai c procesul poate s fabrice produsul n condiiile operaionale i cu inspecie minim 6ransferai procesul departamentului operaional

Taoru Is#iQaNa 5rofesorul Is#iQaNa s-a nscut n '9'8 i a absolvit n '9L9 /acultatea de Inginerie a 7niversitii din 6oQio fiind liceniat n c#imie aplicat. 5e perioada vieii sale a primit mai multe premii i distincii cum ar fi 5remiul $eming i 5remiul de 5res ?i#on Teizai, 5remiul Standardizrii Industriale pentru lucrrile sale despre ,ontrolul ,alitii i n '9*' a primit 5remiul Erant din partea Societii 2mericane pentru ,ontrolul ,alitii pentru programele sale educaionale din acest domeniu. Is#iQaNa este cunoscut n special pentru c a fost pionierul ,ercurilor ,alitii n Oaponia la nceputul anilor R9 . ,#iar dac ,ercurile ,alitii e+istau n 2merica c#iar din anii '98 ele au fost e+portate din nou din Oaponia n noua form mbuntit. mpreun cu ali specialiti %aponezi n domeniul calitii cum ar fi Eenic#i 6aguc#i, Taoru Is#iQaNa a acordat o mare atenie posibilitii de aplicare a te#nicilor statistice de analizare a calitii n domeniul industrial. &a cel mai simplu nivel te#nic, teoria sa se bazeaz pe colectarea amnunit de date i pe importana prezentrii lor, pe utilizarea diagramei 5areto pentru a descoperi prioritile n domeniul calitii i diagramele ,auz 4 .fect. $iagramele lui Is#iQaNa sunt nite instrumente sistematice foarte utile pentru

Pagina 22 din 89

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

descoperirea, alegerea i documentarea cauzelor fluctuaiilor calitii n producie i pentru structurarea unor relaii mutuale ntre ele. 2lte te#nici pe care Is#iQaNa a pus accentul sunt graficele de control, diagramele de rsp"ndire, foaia probabilitii binomiale i inspecia pe baz de mostre. ,ontrolul ,alitii n ntreaga companie 2v"nd n vedere mai degrab contribuia organizaional n domeniul calitii faa de cea te#nic, Is#iQaNa este asociat cu micarea legat de ,ontrolul ,alitii n ntreaga companie care a nceput n Oaponia n '988 4 '99 . ,aracteristica acestei micri este implicarea companiei n realizarea calitii, de la managementul de v"rf p"n la cel mai de %os anga%at i n toate departamentele. ,onceptele i metodele folosite n ,ontrolul ,alitii sunt utilizate pentru rezolvarea problemelor din procesele de producie, pentru controlul materialelor i a designului noului produs i pentru analize care permit managementului de v"rf s decid n privina politicii companiei. Is#iQaNa spunea c micarea cu privire la ,ontrolul ,alitii n ntreaga companie nu se refer doar la simpla calitate a produsului ci i la serviciile post-v"nzare, la managementul calitii, la companie i la anga%at. .fectele acestei micri sunt( ,alitatea produselor se mbuntete i devine uniform. Sunt reduse defectele. 5rodusele sunt mai de ncredere. Scad costurile. ,rete cantitativ producia i devine posibil realizarea unor programe raionale de producie. .ste redus munca ineficient. Sunt stabilite i mbuntite te#nicile folosite. Scad c#eltuielile cu inspecii i testri. Sunt raionalizate contractele dintre v"nztor i cumprtor. Se mrete piaa de desfacere. Se creeaz relaii mai bune ntre departamente. Scad numrul datelor i rapoartelor false. $iscuiile se desfoar mai liber i democratic. Sedinele se desfoar mai simplu. Sunt mbuntite relaiile interumane. ,ercurile ,alitii ?atura i rolul ,ercurilor ,alitii variaz de la o companie la alta. In Oaponia un cerc al calitii este de obicei un grup ntre 8 i ' muncitori voluntari din acelai atelier, care se
Pagina 2 din 89

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

nt"lnesc n mod regulat i sunt condui de un maistru, ef de ec#ip sau unul din muncitori. Obiectivele ,ercurilor ,alitii sunt( S contribuie la mbuntirea i dezvoltarea companiei. S se respecte relaiile interumane i s se construiasc un mediu de lucru care s ofere satisfacie la locul de munc. S fructifice la ma+im capacitile umane i potenialul infinit al omului. .+periena %aponez a cercurilor calitii reprezint premisa de implementare a acestora n vest. 6otui, multe companii din vest, au ncercat s minimizeze sau c#iar s ascund originile %aponeze ale acestei abordri, n mod aparent pentru a evita o respingere cultural n comparaie cu antagonicii %aponezi @obsedai de muncA. ,#iar i n Oaponia multe cercuri ale calitii au euat, n general din cauza lipsei de interes a managementului sau a interveniei e+cesive. 6otui multe au funcionat. n prezent, e+ist mai mult de ' milioane de membrii ai cercurilor n Oaponia. Eenc#i 6aguc#i $r. Eenic#i 6aguc#i s-a nscut n '9!). ,ariera s-a a nceput la $epartamentul 2stronomic al /lotei Imperiale Oaponeze, apoi a continuat la 1inisterul Sntii i la Institutul de Statistic 1atematic din cadrul 1inisterului .ducaiei. n '98 s-a anga%at la &aboratorul de ,omunicaii .lectrice din cadrul ,ompaniei ?ipone de 6elefonie i 6elegraf cu scopul de a crete productivitatea activitilor de tip = i $ prin instruirea inginerilor n folosirea unor te#nici eficiente de munc. 2 rmas aici timp de '! ani timp n care a nceput s-i dezvolte metodele. ,ompaniile %aponeze au nceput s apilice pe scar larg modelul 6aguc#i n c din'98 , printre clientii importani fiind compania 6oJota. 5rima lui carte, care introducea @modelele octogoanleA a fost publicat n '98'. 1etodologia lui 6aguc#i se a+eaz pe optimizarea produselor i proceselor nainte de fabricaia propriu-zis, i nu pe realizarea calitii prin inspecie post-producie. ,onceptele de calitate i fiabilitate sunt acum legate direct de etapa de proiectare. 1etoda furnizeaz o te#nic eficient de proiectare a unor teste aplicabile pe produs nainte de fabricaie. In plus, poate fi utilizat i ca o te#nic de a descoperi problemele presante ale produciei. n opoziie cu terminologie vestic, 6aguc#i lucreaz cu termeni cum ar fi @pierderile calitiiA i nu @calitateA. 2cest termen nseamn @pierderea pe care o induce produsul societii din momentul livrriiA. 2ceast pierdere nu include numai pierderile companiei anga%ate de refabricare sau pierderi de materiale ci i costurile de ntreinere, nt"rzierile cauzate de defectarea ec#ipamentelor sau pierderile suportate de clieni prin intermediul
Pagina 2! din 89

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

produselor de proast calitate lucru ce genereaz n continuare pierderi dar i o scdere a cotei de pia. ,onsider"nd ca valoare int a caracteristicii vizate cea mai bun valoare a acestei caracteristici, 6aguc#i asociaz o funcie a pierderii cu deviaii fa de valoarea int. 2ceast functie a pierderii arat faptul c o reducere a variabilitii valorii tinte conduce spre o scdere a pierderilor i drept urmare la o cretere a calitii. 1etodologia lui 6aguc#i poate fi aplicat at"t n etapa de design c"t i etapa de producie. In etapa de proiectare 6aguc#i evideniaz trei stadii( 5roiectarea sistemului. 5roiectarea parametrilor. 5roiectarea toleranei. 5roiectarea sistemului este de fapt baza crerii unui concept sau prototip. 5roiectarea parametrilor este un pas crucial 4 aici %aponezii reuesc s ating o nalt calitate fr o cretere a costurilor. In aceast etap sunt testate trsturile i nivelele proceselor factor, iar apoi este determinat combinaia nivelurilor parametrilor produsului sau proceselor operaionale care sunt cele mai sensibile la sc#imbrile mediului sau altor factori necontrolabili. 5roiectarea toleranei este adoptat pentru a reduce n plus variaia dac este necesar, prin reducerea toleranei faa de acei factori care au un impact mare asupra variaiei. n aceast etap prin utilizarea funciei de pierdere, sunt investii mai muli bani pentru ac#iziionarea unor materiale sau ec#ipamente mai bune, accentu"nd filozofia %aponez de a investi la sf"rit i nu la nceput. 1etodologia lui 6aguc#i este n general o metod prototip care permite inginerilor sau designerilor s identifice setrile optime pentru producerea unui produs robust care poate s supravieuiasc dup producie timp ndelungat pentru a furniza clientului funcionalitatea de care are nevoie. 5#ilip 3. ,rosby ,rosbJ a absolvit cursurile facultii Mestern =eserve 7niversitJ. $up ce a servit marina n rzboiul din ,oreea, el a avut diverse slu%be n domeniul calitii prima fiind
Pagina 2" din 89

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

inspector de linie de producie. 2poi a lucrat la compania I66 o perioad de paisprezece ani, devenind vicepreedinte i director de calitate. n '9*9 el a publicat cartea @,alitatea este gratuitA care s-a bucurat de un succes impresionant. ,a urmare a acestui succes 5#ilip ,rosbJ a prsit I66 i a nfiinat 5#ilip ,rosbJ 2ssociates, o companie care preda firmelor conceptele e+puse n carte. ?umele lui ,rosbJ este cel mai des legat de conceptele @Vero $efecteA i @/ bine de prima dat]A. n concepia lui, controlul calitii, limitele acceptabile ale calitii i renunarea la produsele sub standard reprezint mai degrab un eec dec"t o asigurare a calitii. ,rosbJ consider calitatea ca fiind o conformitate cu cerinele pe care compania nsi le-a stabilit pe baza nevoilor clienilor. 1a%oritatea companiilor au organizri i sisteme care permit ;i c#iar ncura%eaz< devierile fa de cerine i n cazul firmelor productoare ! G din venituri sunt c#eltuite pentru a face lucrurile greit i apoi pentru a le reface. In cazul firmelor de servicii aceste costuri pot a%unge p"n la L8G din venituri. n concepia lui ,rosbJ nu lucrtorii sunt principalii responsabili pentru o calitate slab, n realitate vina trebuie ndreptat asupra managementului. 1anagerii ar trebui s dea startul calitii iar anga%aii ar trebui s le urmeze e+emplul> iar n timp ce anga%aii sunt implicai n dificultii organizaionale si atrag atenia managementului atunci e clar c iniiativa vine de sus. Vero defecte nu nseamn a nu face niciodat greeli ci nseamn a nu porni cu ideea c se vor face greeli. Obiectivul lui ,rosbJ este s ofere staff-ului pregtirea i instrumentele necesare mbuntirii calitii, pentru a se putea aplica bazele conceptului de 1anagement 5reventiv n fiecare sector. 2cest lucru este completat de ideea c munca trebuie privit ca un proces sau o serie de aciuni desfurate pentru a genera un rezultat dorit. ,ele patru ma+ime ale 1anagementului ,alitii( ,alitatea trebuie sa fie definit ca i conformitate cu cerinele, nu ca fiind @ceva bunA sau @elegantA. Sistemul ce genereaz calitatea este cel preventiv nu cel de evaluare. Standardul performanei trebuie s fir @zero defecteA nu @e aproape bineA. 1sura calitii este preul non-conformitii, nu indicatorii. ,rosbJ a elaborat i ') pai pentru mbuntirea calitii. 2cetia indic modalitatea de implementare a procesului de mbuntire a calitii ntr-o organizaie. .i reprezint nite instrumente de management care au evoluat din ideea c trebuie definite nite absolute care trebuie nelese i apoi comunicate ntr-o manier practic fiecrui membru din organizaie(
Pagina 2# din 89

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

1anagementul trebuie s fie dedicat calitii. 6rebuie formate ec#ipe de mbuntire care s conin reprezentani de nivel nalt din fiecare departament. 6rebuie msurate procesele pentru a se determina unde e+ist sau pot e+ista probleme legate de calitate. 6rebuie evaluat costul calitii i trebuie vzut ca un instrument de management. 6oi anga%aii trebuie s fie contieni i personal implicai n calitate. 6rebuie desfurate aciuni corective la problemele descoperite la paii anteriori. 6rebuie realizat o monitorizare a progresului procesului de mbuntire. Inspectorii trebuie pregtii pentru a-i desfura n mod activ partea lor din programul de mbuntire a calitii. 6rebuie srbtorit Viua cu Vero $efecte pentru a arta tuturor c e+ist o sc#imbare i pentru a reafirma anga%amentul managementului n ceea ce privete calitatea. 6rebuie ncura%at fiecare individ pentru a-i stabili obiective de mbuntire pentru el i pentru grupul su. 6rebuie ncura%ai anga%aii s comunice managementului obstacolele pe care le nt"lnesc la realizarea obiectivelor de mbuntire. 6rebuie recunoscui i apreciai cei care particip. 6rebuie stabilite comitete de calitate care s comunice n mod regulat. 6oi paii trebuie parcuri din nou pentru a evidenia faptul c programul de mbuntire nu se termin niciodat. ,alitatea privit din perspectiva e+perilor' 2ceast c#estiune a fost dezbtut muli ani i rspunsurile date variaz considerabil c#iar dac sunt formulate de prestigioi e+peri ai calitii. $e e+emplu, e+perii sunt de acord n privina unui lucru, veniturile afecteaz toate afacerile i acum i n viitor. 6abel !.L 4 O comparaie ntre $eming, Ouran, i ,rosbJ Orientarea principal fa de calitate ,e este calitateaF Sistem fr greeli. ,orespunztor pentru utilizare, eliberarea ,ine este
'

M. $eming 6e#nic

O.1. Ouran 5rocesual

5. ,rosbJ 1otivaional

,onformitate cu cerinele 1anagementul

1anagementul

de probleme 1anagementul

2ceast comparaie se bazeaz pe un articol publicat n revista @0ualitJA, din mai '99!

Pagina 2$ din 89

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

responsabil pentru calitateF Importana cerinelor clientului ca standard Obiectivul calitii nt"mpinarea: depirea nevoilor clientului> 1etode de atingere a calitii /oarte importante ,lientul este foarte important pe tot parcursul ciclului de via al produsului 2 face pe plac clientului> mbuntire continu 5rogramul n ') puncte mbuntire continu> zero defecte /oarte importante

mbuntire continu Statistice> consecvena ,ostul calitii, fa de scop, imbuntire continu, cooperare ntre funcii trilogia calitii( planificare, control, mbuntire 5roiecte vitale, consiliul calitii, ec#ipele calitii

.lementele c#eie ale implementrii

5rogram de ') puncte

5rogram n ') pai> costurile calitii> @grila de maturitateA a managementului calitii /oarte important pentru manageri i anga%ai 5#ilip ,rosbJ 2ssociates II

=olul training-ului Instituii care le susin filozofia

/oarte important pentru manageri i muncitori M.$eming Institute

/oarte important pentru manageri i anga%ai Ouran Institute

6abel !.) 4 ,omparaie ntre Earvin, /elgenbaum i 6aguc#i Orientarea principal fa de calitate ,e este calitateaF ,ine este responsabil pentru calitateF Importana /oarte importante /oarte importante /oarte importante Oportunitate competitiv 1anagementul ,eea ce spune clientul c este 6oat lumea ,erinele de performan ale clienilor Inginerii $. Earvin Strategic, academic 2.P. /elgenbaum 6otal, sistemic E. 6aguc#i 6e#nic, proactiv

Pagina 28 din 89

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

cerinelor clientului ca standard Obiectivul calitii 2 face pe plac clienilor, mbuntire continu nt"mpinarea nevoilor clienilor, mbuntire 1etode de atingere a calitii Identificarea nielor calitii continu ,ontrolul ,alitii 6otale ;60,<> motivaia s fie e+celena nu corectarea defectelor .lementele c#eie ale implementrii Opt dimensiuni ale calitii produsului( performan, caracteristici, ncredere, conformitate, durabilitate, service, estetic, calitate =olul training-ului Instituii care le susin filozofia !.! 5olitica i obiectivele organizaiei n managementul calitii 5unctul de plecare n managementul calitii l reprezint elaborarea politicii calitii, prin care organizaia trebuie s-i defineasc poziia pe care dorete s-o dein pe pia prin calitate, lu"nd n considerare conte+tul su economic, te#nic i social. ntreprinderile performante se disting, fr e+cepie, prin importana pe care o acord, n prezent, acestui perceput Important dar nu este definitoriu --/oarte important pentru manageri i administratori --Important dar nu este definitoriu --1etode statistice i inginereti n cadrul companiei nt"mpinarea cerinelor clienilor, mbuntire continu 1etode statistice cum ar fi /uncia de 5ierdere> eliminarea variaiilor caracteristicilor designului i rsp"ndirea prin design-uri i procese robuste 5lan statistic al e+perimentelor, ec#ipe ale calitii

Pagina 29 din 89

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

demers, dezvolt"nd metode, procedee, pentru o fundamentare c"t mai riguroas a politicii lor n domeniul calitii i, pe baza acesteia, a obiectivelor referitoare la calitate. &u"nd n considerare aceste aspecte se vor prezenta n continuare conceptele de politic a calitii n relaie cu politica organizaiei, cerinele generale care ar trebui respectate n elaborarea obiectivelor referitoare la calitate. 5entru stabilirea acestor obiective pot fi utilizate mai multe metode, dintre care cele mai nt"lnite n practica organizaiilor sunt managementul prin obiective, managementul obiectivelor i metoda @goal deploJmentA. 5rintre primii specialiti care au vorbit despre politica n domeniul calitii se numr Ouran. n opinia sa, ntreprinderea trebuie s adopte o asemenea politic, prin care s-i defineasc poziia pe care dorete s-o dein pe pia prin calitate( 7n rol conductor n e+clusivitate 7n rol conductor mprit cu alte ntreprinderi S se situeze la acelai nivel de calitate cu ntreprinderile concurente S se preocupe numai de realizarea unei caliti corespunztoare. $e asemenea prin politica sa, organizaia trebuie s defineasc principiile conductoare n relaiile cu clienii i furnizorii. Ouran a delimitat patru teorii, pe baza crora poate fi formulat politica n domeniul calitii( 6eoria capabilitii, n care atenia este concentrat asupra desfurrii corespunztoare a procesului de producie> 6eoria competitivitii, care pune accentul pe atragerea clienilor, astfel nc"t acetia s rm"n fideli ntreprinderii> 6eoria utilizrii, potrivit creia se acord importan diversificrii produselor i serviciilor, pentru satisfacerea cerinelor diferite ale clienilor. 6eoria performanei ma+ime, potrivit creia ntreprinderea urmrete, s devin lider prin calitatea produselor i serviciilor pe care le ofer. n acord cu preocuprile mai recente de a conceptelor filozofiei manageriale, n managementul calitii se manifest tendina de redefinire a politicii calitii, n relaie cu viziunea i misiunea organizaiei n acest domeniu. 7nii autori opineaz c viziunea organizaiei n domeniul calitii poate fi dorina acesteia de a deveni lider mondial ;@Norld 4 class leader IualitJA<, iar misiunea calitii ar reprezenta-o competitivitatea. 6otui, politica are o sfer mai larg de cuprindere, art"nd unde intenioneaz s a%ung ntreprinderea n domeniul calitii. 5rin strategiile adoptate pe baza politicii calitii,
Pagina ' din 89

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

ntreprinderea stabilete cum intenioneaz s a%ung acolo unde dorete acest domeniu. Operaionalizarea strategiilor se realizeaz prin tactici, care concretizeaz aciunile de ntreprins pentru atingerea obiectivelor calitii. 5rin politica sa n domeniul calitii, ntreprinderea trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri( - ,e reprezint calitatea pentru ntreprindereF - $e ce este important calitatea pentru ntreprindereF - ,are este rspunderea conducerii pentru calitateF - ,are sunt principiile de baz ale ntreprinderii privind calitateaF Se recomand ca, n elaborarea politicii calitii s fie luate n considerare urmtoarele elemente( ,alitatea trebuie definit de conducerea ntreprinderii, care va asigura i realizarea acesteia> =esponsabilitatea elaborrii politicii calitii revine conducerii organizaiei( aceast politic reprezint un anga%ament al conducerii fa de clienii si i societate> 5olitica n domeniul calitii trebuie detaliat i concretizat la toate nivelurile organizaiei, altfel ea rm"ne fr efect> 2precierea final a calitii n-o face o anumit @instanA din ntreprindere ci clientul, societatea> ,ompetena n domeniul calitii nseamn nu numai clieni mulumii ci i clieni c"tigai. =ecomandri privind elaborarea obiectivelor referitoare la calitate 5entru asigurarea unei abordri unitare a calitii n cadrul organizaiei, este important formularea unor principii de baz, care s fie luate n considerare n elaborarea politicii calitii. $e regul, aceste principii sunt menionate e+plicit n cadrul politicii calitii. n literatura de specialitate sunt formulate opinii foarte diferite privind principiile de baz ale politicii calitii( calitatea nseamn satisfacerea cerinelor clienilor> calitatea va fi evaluat prin gradul de coresponden cu aceste cerine> dezideratul n realizarea calitii nseamn @zero defecteA> atingerea dezideratului @zero defecteA este posibil prin mbuntirea continu a calitii>
Pagina 1 din 89

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

prevenirea este cea mai economic soluie pentru mbuntirea calitii. O importan deosebit se acord stabilirii unor principii de baz ale politicii calitii, n cazul implementrii managementului total al calitii. Standardul ISO 9 politicii sale referitoare la calitate( realizarea i mbuntirea continu a calitii produselor, in"nd seama de cerinele referitoare la calitate> mbuntirea continu a calitii proceselor, astfel nc"t s poat fi satisfcute n permanen nevoile e+primate sau implicite ale clienilor i ale altor pri interesate> a da ncredere clienilor i celorlalte pri interesate c cerinele referitoare la calitate sunt sau vor fi satisfcute pentru produsul livrat> a da ncredere propriei conduceri i celorlali anga%ai c cerinele referitoare la calitate sunt satisfcute n mod constant i c se urmrete mbuntirea calitii> a da ncredere c cerinele referitoare la sistemul calitii sunt satisfcute. 5e baza principiilor enunate n cadrul politicii calitii sunt stabilite obiectivele fundamentale ale ntreprinderii n acest domeniu. 2cestea trebuie detaliate, stabilindu-se obiectivele generale, derivate, specifice, secundare, corespunztoare diferitelor domenii de activitate ale organizaiei i cele individuale ale lucrtorilor. 5entru asigurarea succesului n realizarea obiectivelor referitoare la calitate este necesar ca, n elaborarea lor s se in seama de urmtoarele cerine( obiectivele referitoare la calitate nu trebuie s prezinte o constr"ngere, sau o piedic n realizarea obiectivelor fundamentale ale organizaiei> dimpotriv, ele trebuie astfel formulate nc"t s contribuie la realizarea acestor obiective> obiectivele referitoare la calitate trebuie s fie formulate clar, pentru a fi nelese de anga%aii ntreprinderii, dar i de clienii acestei> fiecare anga%at trebuie s neleag rolul su n realizarea obiectivelor calitii i s cunoasc contribuia muncii sale la succesul organizaiei n ansamblu> obiectivele referitoare la calitate trebuie s fie realiste, astfel nc"t s e+iste posibilitatea ndeplinirii lor, in"nd seama de resursele umane, materiale i financiare disponibile> '(! recomand ca ntreprinderea s ia n considerare urmtoarele principii de baz, n cadrul

Pagina 2 din 89

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

obiectivele referitoare la calitate trebuie s fie astfel formulate nc"t s e+iste posibilitatea evalurii lor. 5entru ca realizarea obiectivelor s poat fi controlat, este necesar s se stabileasc responsabiliti, competene, termene precise, evalu"ndu-se periodic gradul lor de ndeplinire. 1etode utilizate pentru stabilirea obiectivelor referitoare le managementul calitii 1anagementul prin obiective poate fi definit ca un sistem de conducere bazat pe determinarea riguroas a obiectivelor, p"n la nivelul lucrtorilor, care particip nemi%locit la stabilirea lor i pe corelarea str"ns a recompenselor, cu nivelul realizrii obiectivelor prestabilite. 5otrivit acestui sistem( conductorul ntreprinderii stabilete mpreun cu anga%aii obiectivele> personalul poate fi astfel determinat s participe activ la realizarea obiectivelor, identific"ndu-se cu sarcinile pe care le are de ndeplinit> conductorul organizaiei i anga%aii stabilesc mpreun i msurile necesare pentru realizarea obiectivelor, lu"nd n discuie soluii alternative posibile. 1etoda @management prin obiectiveA se caracterizeaz prin urmtoarele elemente( orientare spre rezultate ;e+primate, adesea n termeni financiari<> motivarea economic a lucrtorilor n realizarea obiectivelor ;prin sistemul de recompense: sanciuni stabilit<> responsabilitatea revine individului> participarea personalului la stabilirea obiectivelor se face pe vertical> orientarea spre client nu este avut n vedere n mod e+plicit. 1etoda @goal deploJmentA propus de ,onti, permite, pe de o parte, luarea n considerare a cerinelor clientului referitoare la calitate i, pe de alt parte, intercorelarea obiectivelor generale ale organizaiei, cu cele corespunztoare diferitelor niveluri ierar#ice, printr-un proces interactiv @top-doNnA i @bottom-upA. @Eoal deploJmentA se poate traduce prin @desfurarea obiectivelorA, dar, n literatura de specialitate se prefer utilizarea denumirii n limba englez.

Pagina

din 89

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Spre deosebire de managementul prin obiective, in cazul acestei metode se urmrete ca, nainte de definitivarea obiectivelor, s e+iste strategii corespunztoare pentru realizarea lor. n felul acesta se previne adoptarea unor obiective nerealiste. Obiectivele luate n considerare sunt de dou tipuri( funcionale 4 obiective corespunztoare unei anumite funciuni a organizaiei, responsabilitatea ndeplinirii lor fiind strict delimitat> de e+emplu, obiectivele referitoare la asigurarea calitii proceselor de producie> transfuncionale ;obiective corespunztoare mai multor funciuni ale ntreprinderii. $e e+emplu, obiectivele referitoare la mbuntirea calitii, costurile referitoare la calitate<. 1etoda se caracterizeaz prin urmtoarele elemente principale( - orientarea strategic spre proces i spre rezultate> - responsabilitatea revine ec#ipelor funcionale i transfuncionale> - implicarea personalului, prin aplicarea principiului @catc#-ballA ;acord aceeai importan participrii pe vertical i pe orizontal< - obiectivele ntreprinderii i cerinele clienilor au aceeai importana. 2plicarea cu succes a metodei este condiionat de promovarea unui stil de management participativ, abordarea transfuncional a satisfacerii cerinelor clienilor, inerea sub control a tuturor proceselor ntreprinderii. 5olitica n domeniul calitii este parte component a politicii generale a organizaiei. 5rin urmare, ea trebuie s fie astfel elaborat nc"t s fie compatibil cu aceast politic , respectiv cu celelalte politici sectoriale ale organizaiei ;n domeniul cercetrii 4dezvoltrii, politica financiar, comercial<. In caz contrar nu vor fi obinute rezultatele ateptate privind mbuntirea performanelor organizaiei n afaceri. 5entru asigurarea unei abordri unitare a calitii, este important formularea unor principii de baz, care s fie luate n considerate n elaborarea politicii calitii organizaiei. $e regul aceste principii sunt menionate e+plicit in cadrul politicii calitii ;orientare spre client, zero defecte, mbuntire continu, orientare spre societate<. &u"nd n considerare principiile menionate, sunt stabilite obiectivele organizaiei n domeniul calitii. n acest scop, pot fi utilizate o serie de metode, dintre care cele mai des nt"lnite n practica organizaiilor performante sunt n prezent @managementul obiectivelorA ;Kos#in planning< i @goal deploJmentA. 2plicarea cu succes a acestor metode este condiionat de promovarea unui stil de management participativ i de o abordare transfuncional a proceselor organizaiei.

Pagina ! din 89

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

!.L 1anagementul politicii companiei 1anagementul 5oliticii este o metod de conducere a unei organizaii prin proiectarea ferm a drumului acesteia n viitor i mobilizarea permanent pentru a-l urma. 1etoda const n( 5roiectarea imaginii de dorit a fi a unei organizaii ca o int n viitor ;viziunea organizaiei< 4 @,e vrea s fie organizaia peste ' aniFA Stabilirea succesiv a traiectoriei de parcurs n timp spre realizarea viziunii ;misiunea politic anual< 4 ,e trebuie s fie compania n 8 ani n viitor pentru realizarea viziuniiF $ac n L aniF ,are trebuie s fie obiectivele $ireciei generale pentru anul viitorF Organizarea n interior i adaptarea continu a companiei pentru parcurgerea traiectoriei stabilite spre realizarea viziunii. 2ceasta se realizeaz prin( $efalcarea obiectivelor $ireciei generale pe direcii e+ecutive i compartimente subordonate n ntreaga organizaie> ndeplinirea acestor obiective utiliz"nd mecanismul 5$,2 la toate nivelele n organizaie i instrumentele de rezolvare a problemelor. 5olitica managementului permite managerilor dintr-o organizaie s reacioneze i s se adapteze rapid la modificrile turbulente ale mediului, specifice, de e+emplu unei economii de tranziie. n fapt, esena metodei KOSKI? este simpl i neleapt. 5entru a stabili drumul companiei n viitor i primii pai de urmat ;politica pe termen lung, mediu i scurt< grupul de manageri( n primul r"nd, privesc n viitor i definesc( ,are este raiunea i voina companiei de a fiF ,are este nevoia social ma%or pe care o are de ndeplinitF stabilesc viziunea i misiunea companiei( ,e vrea compania s fieF apoi, privesc n trecut i analizeaz realitatea faptic a companiei( ,are au fost obstacolele n calea realizrii obiectivelor propuseF ,e a reuit compania s facF n al treilea r"nd, privesc n prezent, n mediul ncon%urtor i identific limitrile, obstacolele e+istente n e+terior, care pot mpiedica naintarea i care sunt independente de companie 4 constr"ngerile e+terne 4 ,are sunt piedicile din afarF n al patrulea r"nd se sintetizeaz toate aceste informaii obinute i se stabilete ce ar trebui fcut pentru a merge n direcia realizrii viziunii. $in aceasta se stabilete ce este

Pagina " din 89

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

obligatoriu s fie acut pentru a nainta spre misiune 4 viziune, cu alte cuvinte se aleg trei obiective prioritare pentru realizare, numite obiective KOSKI?. 1odul de aplicare al 1anagementului 5oliticii n companiile rom"neti 2bordarea implementrii metodei KOSKI? T2?=I s-a fcut treptat av"nd n vedere c implementarea complet ntr-o mare companie, ne spune e+periena %aponez n acest domeniu, poate dura L-8 ani, n funcie de mrimea companiei. 5rima etap a fost introducerea i familiarizarea managerilor de nivel I i II cu instrumentarul necesar aplicrii metodei prin seminarii de lucru n grup, pe durata unor sptm"ni. 5entru pregtirea etapei urmtoare grupul KOSKI? cu misiunea de a elabora politicile companiei pe termen lung, mediu i anual, a supraveg#ea lunar aplicarea lor n companie i a le adapta i optimiza la nceputul anului urmtor. Erupul este format din manageri de nivel I i II, c"te un reprezentant pentru fiecare $irecie .+ecutiv din companie, desemnai de $irectorul Eeneral i av"nd un propriu regulament de funcionare. 2stfel organizaia a abordat etapa a II-a de definire a drumului companiei. &a sf"ritul etapei a II-a, rezultatele pailor ', ! i L s-au prezentat ,omitetului $irector pentru validare i au devenit documente programatice de aciune pentru anul urmtor. Implementarea obiectivelor anuale s-a fcut de asemenea progresiv, n primul an n !L direcii, care s-au dovedit cele mai receptive ;$irectorii de ,alitate au fost ntotdeauna n prima linie<, apoi, n anii urmtori, s-au e+tins treptat n ansamblul companiei. n anul L de la implementare, $irectorul Eeneral de%a a cerut ca toi directorii e+ecutivi s prezinte lunar, n edinele de conducere, situaia realizrii obiectivelor KOSKI? aferente anului n curs. 1ai departe se vor prezenta L dintre problemele ma%ore nt"mpinate n procesul de implementare i soluiile gsite. =espingerea metodei 4 Iniial, cultura de organizaie a companiilor pregtit pentru asimilarea culturii KOSKI? T2?=I. Se poate spune c 1anagementul 5oliticii are stilul managementului participativ, un management participativ prin obiective prioritare. 2cest stil nu este n general compatibil cu stilul autocratic, de comand, specific fostei economii socialiste, din care mai persist unele reminiscene n marile companii rom"neti.
Pagina # din 89

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Soluia principal a fost implicarea managementului de v"rf, c"t mai mult n activitatea grupului KOSKI?, prin realizarea de interviuri cu directorii e+ecutivi, care nu fac parte din grup, organizarea de edine de tot interne i e+terne, referitoare la obiectivele de management i constr"ngerile managementului de evaluare i validare a lucrrilor Erupului. ,omunicarea dificil interdepartamental ;pe orizontal< este de asemenea o consecin a stilului autocratic de conducere, n care este mai dezvoltat deprinderea de a da ordine, respectiv e+ecuta 4 dec"t de a coopera: comunica pe orizontal pentru atingerea obiectivelor. $e e+emplu, obinerea consensului n deliberrile care aveau loc n cadrul Erupului, pentru a stabili obiectivele KOSKI? era mult ngreunat de lipsa deprinderii de a comunica n grup i a negocia soluiile comun avanta%oase. Orele prelungite de lucru n grup pentru mbuntirea deprinderilor de comunicare, medierea cu rbdare, n unele situaii, a tensiunilor interne aprute au reprezentat cele mai bune soluii de rezolvare. 6endinele de rela+are a activitii Erupului KOSKI? sunt si ele prezente n primul an n special. 5robabil c aceast tendin se e+plic i prin lipsa deprinderii personalului din companie de a aciona metodic i perseverent pentru atingerea obiectivelor fi+ate pe termen mediu i lung. O contramsur eficace este realizarea unei bune cooperri ntre consultan i top managementul companiei, care a stimulat astfel interesul personalului participant pentru continuarea efortului de implementare prin parcurgerea programului p"n la capt, pentru nsuirea noului stil de management . ,a rezultate obinute se pot meniona dou ca fiind remarcabile i originale( 1anagementul 5oliticii s-a dovedit un e+celent mi%loc de armonizare a politicilor companiilor consultate. n particular, prin aplicarea 1anagementului 5oliticii, n cadrul programelor de certificare, s-au elaborat n mod structurat i riguros politica calitii i politica de mediu conform e+igentelor ISO 9 i ISO ') i s-au pus bazele dezvoltrii unor sisteme integrate de management n aceste companii. 5rin definirea viziunii, misiunii i obiectivelor organizaiei cu participarea tuturor ealoanelor interesate a crescut contientizarea personalului asupra apartenenei sale la companie i implicarea n viitorul acestei, s-a mbuntit reacia de rspuns a companiei la dificultile mediului.

Pagina $ din 89

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

5"n n prezent, companiile care au implementat metoda KOSKI? au traversat momente dificile ale tranziiei 4 instabilitatea pieei interne, cderi de preuri la e+port, privatizarea 4 fr convulsii ma%ore care s le pun la ndoial e+istena. 1anagementul 5oliticii este o metod puternic, proactiv de management a unei companii ntr-un mediu dificil, aa cum este ntr-o economie intens concurenial sau o economie de tranziie, cu frecvente turbulene.

,25I6O&7& III 4 Implementarea unui sistem de managementul calitii conform ISO 9 '(! L.' .voluia n timp a standardelor de calitate Standardele ISO 9 reprezint prima form de standardizare a managementului ntreprinderii i au ca principal rol susinerea relaiilor comerciale ;bazate pe performant< dintre companii, indiferent de cultura sau meridianul de e+isten al acestora. 5rimele sisteme ale calitii, recunoscute ca atare, au aprut in S.7.2. dup al doilea rzboi mondial, ca rezultat al dezvoltrii te#nologice i e+pansiunii industriale reflectate prin creterea n comple+itate i performan a produselor fabricate aici. n '98H au aprut primele standarde privind asigurarea calitii n industria militar( '< 1I& 4 0 4 9H8H 4 Specificaii ale sistemului calitii. !< 1I& 4 I 4 )8! H 4 ,erine ale sistemului calitii. 2ceste standarde se utilizeaz i astzi n S.7.2. n contractele cu furnizorii de armament. .le au fost preluate prin filiera ?26O n toate rile participante sub forma unor reglementri militare referitoare de asemenea la sistemele calitii. n '9*9, 1area 3ritanie le-a adaptat pentru ntreaga economie britanic sub forma seriei de standarde voluntare 3S 8*8 . n '9H*, Organizaia Internaional de Standardizare ;ISO< le-a preluat ntr-o msur aproape integral sub forma ISO 9 n '99), standardele ISO 9 n =om"nia, seria ISO 9 9 ', 9 !, 9 L, 9 ) , prima ediie. ', 9 !, 9 L au fost modificate i revizuite aduc"ndu-

se mbuntiri considerabile structurii iniiale. a fost preluat integral i adaptat limbii rom"ne prin intermediul Institutul =om"n de Standardizare, nfiinat n '99 i a devenit S.=.-.?-ISO

Pagina 8 din 89

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

S= 4 .? 4 ISO H) ! 4 '998 4 1anagementul calitii i asigurarea calitii 4 Pocabular. S= 4 .? 4 ISO 9 S= 4 .? 4 ISO 9 producie monta% i service. S= 4 .? 4 ISO 9 inspecii i ncercri finale. S= 4 .? 4 ISO 9 ) 4 '999 4 1anagementul calitii i elemente ale sistemului calitii. 5artea I - &inii directoare. L.! .fectele noilor modele ISO i ./01 n primul deceniu al noului mileniu, managementul organizaiilor va fi solicitant din cauza tensiunilor dintre calitate costuri i timp. 5uternice forte motoare menin la nivel nalt viteza sc#imbrilor. 1anagementul calitii poate fi mbuntit ntr-un mod remarcabil prin aplicare versiunii din anul ! a lui ISO 9 '. ?oul model ISO 9 ) ofer o cale e+celent pentru o cltorie continu ctre managementul total al calitii. 1odelul de e+celen elaborat de ./01' nu mai este legat doar de aspecte privind calitatea, dar ofer un instrument important pentru sisteme de management cuprinztoare care includ toate domeniile de management. $ezvoltarea i implementarea sistemelor de management al calitii au fcut progrese considerabile dup introducerea n '9H* a familiei de standarde internaionale ISO 9 . n ciuda acestui fapt , n cursul anilor '99 , activitile inovatoare au fost dominate de factorul @timpA i nu de factorul @calitateA. ,onstr"ngerile asociate timpului au generat mbuntiri ale calitii i reduceri de costuri, dar reciproca s-a nt"mplat mult mai rar. 2ceast situaie se va sc#imba n cursul noului secol. Odat cu consumul continuu al rezervelor de timp, tensiunea ntre cei trei factori ai triung#iului @calitateA, @costA, @timpA se face tot mai important. 2cordarea unei atenii ec#ilibrate celor trei factori este un imperativ al viitorului. 1anagement mai bine ec#ilibrat conduce la o integrare tot mai avansat a activitilor asociate calitii n sarcinile fiecrui anga%at i cu focalizarea pe e+celen. /orele motrice aflate in spatele provocrilor managementului vor fi( ,ompetiia mondial>
Pagina 9 din 89

' 4 '998 4 Sistemele calitii> 1odel pentru asigurarea calitii n ! 4 '998 4 Sistemele calitii. 1odel pentru asigurarea calitii n L 4 '998 4 Sistemele calitii. 1odel pentru asigurarea calitii n

proiectare, dezvoltare, producie, monta% i service.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Sc#imbarea condiiilor de munc prin implementarea te#nologiilor comunicaiei> Interconectarea ;netNorQing< internaional> Scderea numrului de muncitori n ntreprinderi de producie> ,reterea numrului de noi afaceri> Sc#imbri n sectorul public prin privatizare, ?oul 1anagement 5ublic i managementul calitii> n .uropa, dezvoltarea 7niunii .uropene. 2bordarea provocrilor pentru management n general i pentru managementul calitii n special, n primul deceniu al noului mileniu face obiectul celor ce urmeaz. 1odelele de management e+istente sau pe cale s apar, cum sunt familia ISO 9 i n .uropa, 1odelul mbuntit de e+celen ./01 vor continua s fie cele mai importante modele i n deceniul care urmeaz. 5entru a deveni eficace i eficiente ele trebuie s fie folosite ntr-un mod foarte provocator. n viitorul apropiat, sistemele de management al calitii pot face un mare pas nainte prin aplicarea versiunii din anul ! mbuntiri importante( ?oul standard este orientat pe proces. 1anagementul procesului este o tendin general n management> ca urmare orientarea ctre proces a managementului calitii a%ut la integrarea managementului calitii n procesele c#eie ale unei companii. /r ndoial c pe baza managementului proceselor, managementul calitii este de ateptat s devin mai eficace i mai eficient dec"t managementul anterior al calitii bazat pe funciile tradiionale ale ntreprinderii> /ocalizarea pe clieni. ,erinele clienilor sunt punctul de stare, iar satisfacia clienilor este captul activitilor. 2ceast orientare ctre n afar constituie un mare progres n comparaie cu orientarea ctre interior a vec#ii versiuni a lui ISO 9 ,oncentrarea pe un singur model ISO 9 diferite 4 ISO 9 ', 9 !, 9 ntrebri generate de confuzii. 6recerea de la un sistem de management al calitii e+istent bazat pe ISO 9 9 )(! , care alctuiete o perec#e unitar cu ISO 9 '(! . ' la un sistem de management intensificat va fi mult mai uoar dec"t n trecut, datorit noului ISO '. ' 4 n locul concentrrii pe trei modele al lui ISO 9 . ofer un mare numr de 5rin comparaie cu versiunea din '99), versiunea din !

L 4 va mbunti nelegerea certificatelor i va elimina

Pagina !' din 89

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Integrarea sistemului de management de mediu, bazat pe ISO ') versiuni a lui ISO ') .

este i ea mai

uor de realizat dec"t n trecut i va deveni i mai lesne odat cu intrarea n vigoare a noii 2v"nd n vedere orientarea ctre proces a lui ISO 9 implementarea modelelor de e+celen. 5e baza acestor factori pozitivi, este recomandabil tuturor organizaiilor certificate s trateze comutarea la versiunea din anul ! cadrul programelor lor de dezvoltare. Organizaiile care nc nu dispun de un sistem oficial de management al calitii sau c#iar de un sistem de management ar trebui s se g"ndeasc la ISO 9 '(! ca la modelul )('99). lor de baz. n nici un caz nu ar trebui s se porneasc cu vec#iul model ISO 9 rezultat ca pe termen mai lung, ISO 9 a lui ISO 9 ' cu o foarte nalt prioritate n ' se uureaz paii pentru

n ciuda acestor factori pozitivi, e+ist i unele pericole mari care pot avea drept ' i programele de certificare vor eua. .ste adevrat c n unele sectoare, furnizorii pot supravieui numai daca sunt certificai. .ste cazul furnizorilor industriei de automobile, dar i n alte ramuri cum ar fi industria construciilor. $ac utilizarea ISO 9 ' i certificrii devine obligatorie, din ce n ce mai multe ntreprinderi vor considera managementul calitii ca pe o cerin necesar i nu ca pe un factor de succes. $rept consecin ei ar putea s i menin activitile asociate calitii la minimul strict necesar. ?umrul organismelor de certificare aflate n concuren este n continu cretere. ,ertificarea a devenit o afacere. $at fiind concurena dintre organismele de certificare calitatea certificatelor scade continuu. 2ceasta reduce ncrederea n certificate i distruge adevrata lor valoare. 5entru a preveni o scdere a valorii certificatelor de pe piaa liber a certificrii este necesar s e+iste reglementri oficiale, denumite n general sc#eme de acreditare. $in nefericire, aceste sunt operate la nivel naional i nu sunt at"t de eficace pe o pia global. Sunt puine dovezi c autoritile de acreditare ar fi obligat pe certificatorii de slab calitate fie s se retrag de pe pia, fie s i mbunteasc nivelul calitativ al activitii. ,"t vreme e+ist aceste influene negative pericolul de a distruge importana modelelor standardizate pentru managementul calitii i certificarea bazat pe aceste modele nc e+ist. $up opinia mea, pentru a depi aceste dificulti este necesar un efort reunit al celor care recunosc certificatele ;autoriti guvernamentale, clieni<, al proprietarilor de certificate ;furnizori, organizaii< i al organismelor de certificare.
Pagina !1 din 89

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

.+ist tendina de a dezvolta modele oficiale pentru sisteme de management parial, cum ar fi sisteme de management pentru mediu, sntate i securitate n munc, riscuri, responsabilitate social etc. .+ist standarde pentru sisteme de management parial suplimentar sistemelor informale ;neoficiale< de management parial pentru domenii cum ar fi( informaii, finane, personal etc. n general, sistemele de management parial sunt izolate, prezint contraziceri n coninut, activiti repetate, folosesc termeni diferii. 5entru a le mbunti eficacitatea i eficiena ele nu ar trebui s rm"n singulare. 5rin integrarea lor ntr-un sistem total mai cuprinztor dezavanta%ele pot fi eliminate i s-ar crea sinergie. Sinergie 4 prin mbuntirea comunicrii ntre diferitele departamente, prin cooperare mai bun, prin lucrul n procese i nu numai n funciuni. Integrarea sistemelor de management parial ntr-un sistem de management total, cuprinztor este una din cile eseniale ale drumului ctre e+celen. n general e+ist trei modaliti de a integra sistemele de management parial. 2cestea sunt numite @nsumareA, @integrareA i @fuzionareA.

ISO 9

)( !

i 1anagementul 6otal al ,alitii G, cum ar fi furnizorii pentru

n sectoare cu rata certificrii foarte mare, uneori de ' industria automobilelor, satisfacerea cerinelor lui ISO 9

' nu mai constituie un mi%loc de

difereniere. 6ocmai aceste sectoare se afl n condiii de concuren acerb. ,ompaniile trebuie s devin mai bune pentru a-i mbunti situaia concureniala. $in acest motiv, ele trebuie s i intensifice activitile de management, ceea ce reprezint a doua cale ctre e+celen. 2ceasta nseamn satisfacerea nevoilor i ateptrilor clienilor mai bine dec"t o fac concurenii, reducerea duratelor pentru a deveni mai prompt, reducerea costurilor pentru a putea oferi preuri mai bune. mbuntirea poate continua n pai mici cum se nt"mpl cu mbuntirea continu. .a se poate face i n salturi mari prin reengineering. 7tilizarea de modele cere sunt compatibile cu sistemele de management de%a instalate constituie un avanta% pentru a intensifica managementul calitii. ,ompatibil nseamn( aceeai structur, aceeai terminologie i lips de conflicte ntre coninuturi. ?oul ISO 9 )(! , av"nd ca punct de pornire un sistem conform cu ISO 9 '(! i ISO 9 '(! ) sunt o instalat, ofer un model e+celent pentru intensificare. ISO 9
Pagina !2 din 89

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

perec#e de standarde consistente( au aceeai structur. /r s prezinte conflicte de coninut, ISO 9 ) conine cerinele lui ISO 9 ,"nd folosim ISO 9 diferite. ISO 9 ' i adaug recomandri pentru a c"tiga mbuntiri impresionante. ) trebuie avute n vedere( cele dou modele cu caractere ) i-a sc#imbat caracterul iniial de la g#id ) este un model @tot mai bun i mai bunA ' este un model aa-numit @suficient de bunA care definete cerine minime ', ISO 9

pentru sisteme de management al calitii. ISO 9 la un adevrat model. ,ontrar lui ISO 9

care furnizeaz a%utor pentru dezvoltarea unui sistem de management de la statutul de cerine minimale la sfera managementului total al calitii. $rept urmare, organizaiile care doresc s i intensifice eforturile pe linia managementului calitii pot folosi noul ISO 9 model compatibil pentru a-i mbunti sistemul conform cu ISO 9 ,"nd aplic ISO 9 cerinele ISO 9 ' de%a e+istent. ) ca un

), organizaiile trebuie s msoare progresul. n mod normal, ) i pot fi descoperite zone de mbuntire.

aceasta se face prin audituri interne. n cadrul unui audit pot fi analizate conformitatea cu ' i progresele fa de ISO 9 =apoartele unor asemenea audituri pot descrie stadiul curent i s devin o surs important pentru analiza efectuat de management. Suplimentar acestor audituri, auditurile ter parte sunt de asemenea posibile dac ntreprinderile doresc o msur i o evaluare independente a progresului lor. 6erele pri contribuie cu larga lor e+perien i pot face oarecum form de benc#marQing bazat pe ISO 9 ). 2ceste audituri includ de regul verificarea conformitii cu cerinele ISO 9 =ecomandarea de a face audituri pe baza lui ISO 9 '. ). ) trebuie nsoit de o sever

atenionare. 2r fi dezastruos s se introduc noi certificate pentru conformitatea cu ISO 9 internaional pentru notarea ISO 9

1otivul este c n cazul unei asemenea certificri ar fi necesar o scar cantitativ calibrat ) i ar trebui definit puncta%ul minim pentru a obine certificatul. .+perien cu sc#emele de evaluare pentru modelele de e+celen i cu sc#emele de acreditare a organismelor de certificare arat c aceast calibrare este foarte dificil dac nu imposibil. $ac am defini un anumit numr de puncte ca barem pentru un certificat ISO 9 ), am distruge scopul de baz al lui ISO 9 ), acela de model. $ac se fi+eaz un anumit nivel ca fiind suficient, s-ar pierde obiectivul de a mbunti constant intensitatea unui sistem de management al calitii. ISO 9 ISO 9 ) desemneaz o cale lung ctre 601. ' prezint nalt interes pentru ' este o baz solid pentru contracte intre parteneri i pentru reglementri ale

guvernului. ,ertificatele de conformitate cu ISO 9 legislative i pentru comunitate n ansamblu.


Pagina ! din 89

organizaiile n sine, pentru furnizorii lor, pentru clieni, pentru autoritile Statului, organe

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

ISO 9

) este un model pentru o cale continu viz"nd mbuntirea sistemelor de '. ISO 9 ) este

management al calitii pornind de la nivelul minimal fi+at prin ISO 9 dedicat organizaiei nsi, nu pentru e+terior.

Strdania unei organizaii pentru a-i integra sistemele pariale i pentru intensificare poate fi combinat cu strdania pentru e+celena n performan i rezultatele de afacere. Sunt disponibile modele utile n acest sens 4 601 sau sc#eme ale premiilor pentru .+celen, cum ar fi 1odelul european pentru e+celen elaborat de ./01, 5remiul ?aional pentru ,alitate 1alcoln 3aldrige din S.7.2., 5remiul $eming din Oaponia sau recent apariiile model al 5remiului %aponez pentru ,alitate, modelul sud-african de e+celen n afaceri i 5remiul 2ustralia. 6oate aceste modele sunt actualizate din timp n timp. &a intervale mai mari ele sunt i reconcepute. O asemenea reconcepere s-a petrecut cu 1odelul de e+celen al ./01 n perioada '999-'999 ;5remiul =om"n pentru calitate este i el adaptat continuu acestor evoluii<. 1odelul mbuntit a aprut n aprilie '999 i constituie baza pentru procesul de acordare a premiilor n .uropa din anul ! . 1odelul mbuntit nu se focalizeaz numai pe filozofia 601. .l permite utilizatorilor s i defineasc propria filozofie bazat pe opt principii. n comparaie cu vec#iul model al ./01, modelul mbuntit prezint urmtoarele progrese( sunt adresate toate prile interesate importante, nu numai clienii, c#iar dac clienii rm"n cei mai importani> sunt incluse orice forme de parteneriat cum ar fi %oint ventures ;firme mi+te<, %oint4 developments , cooperare pe pia, activiti comune de instruire i desigur relaii furnizor 4 client> n acest model este construit un ciclu de instruire, ncep"nd cu evaluarea factorilor determinani i a rezultatelor convertite ntr-un proces de nvare i n proiecte de inovare> managementul prin cunoaterea propriilor anga%ai, informaii provenite at"t din surse interne c"t i eterne organizaiei 4 acest fapt este un nou element al modelului> procesele de evaluare au fost fcute mult mai sistematice prin introducerea logicii =2$2= care ncepe cu definirea intelor, continu cu dezvoltarea unei abordri optimale i desfurarea acesteia, merge mai departe cu evaluarea i trecerea n revist a sistemelor i rezultatelor i pornete din nou cu definirea de inte noi>

Pagina !! din 89

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

noul model este compatibil cu versiunile din anul ! e+celenei, cu a%utorul lui ISO 9 ).

ale ISO 9

' i ISO 9

).

2ceasta faciliteaz dezvoltarea unui sistem de la statutul de conform cu ISO 9

' la sfera

1odelul de e+celen ./01 mbuntit este structurat n trei niveluri( primul nivel cu criteriile, al doilea cu subcriteriile, conin elemente fi+ate care trebuie s fie luate n considerare atunci c"nd organizaia se strduiete ctre e+celen. 2l treilea nivel cu domeniile de abordat este complet desc#is, iar coninutul lui ar trebui s fie definit de ctre organizaia nsi. Organizaia, de asemenea, ar trebui s stabileasc ponderile celor nou criterii i ale subcriteriilor lor. /olosind aceste oportuniti ale modelului, organizaia i poate croi propriul sistem de management av"nd avanta%ul unui model care permite benc#marQing ;comparare< cu ali utilizatori ai modelului i care a fost testat. L.L ,oninutul standardelor ISO 9 '(! '(!

5rincipiile managementului calitii conform standardului ISO 9

.+ist o cart a principiilor morale, sociale, profesionale, tiinifice, filozofice, naturale. .le descriu referinele, fundamentul, punctul de spri%in de la care pornind rstorni universul. 5rincipiile e+primate se numesc porunci, a+iome, norme, legi, dogme. n domeniul calitii, acestea se numesc pur i simplu @principiiA. 2ceste principii pot fi folosite de managementul de v"rf ca un cadru pentru orientarea organizaiilor sale n perfecionarea performantelor. ,ele opt principii ale managementului calitii sunt definite n ISO 9 (! , Sisteme ale managementului calitii 4 5rincipii fundamentale si vocabular, )(! , Sisteme ale managementului calitii 4 &inii directoare pentru si n ISO 9

mbuntirea performantelor.

5rincipiul ' 4 Orientarea ctre client 5rincipiul ! 4 &eaders#ip 5rincipiul L 4 Implicarea personalului 5rincipiul ) 4 2bordarea bazat pe proces 5rincipiul 8 4 2bordarea managementului ca proces
Pagina !" din 89

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

5rincipiul 9 4 mbuntire continu 5rincipiul * 4 2bordarea pe baz de fapte n luarea deciziilor 5rincipiul H 4 =elaii reciproc avanta%oase cu furnizorul.

5=I?,I5I7& '( Orientarea ctre client ,onform ISO 9 '(! ( @Organizaiile depind de clienii lor i din acest motiv trebuie( s neleag cerinele prezente i viitoare ale clienilor, s rspund cerinelor clientului i s se strduiasc s devanseze ateptrile clienilor 5rincipalele avanta%e( ,reterea venitului anual si al aciunilor pe pia obinute din reaciile fle+ibile si rapide la mpre%urrile favorabile ale pieei. ,reterea eficacitii n folosirea resurselor organizaiei pentru creterea satisfaciei clientului. mbuntirea influenei loialitii clientului n vederea continurii relaiilor de afacere. 2plicarea principiului conduce la( ,ercetarea i nelegerea nevoilor i ateptrilor clientului. 2sigurarea faptului c obiectivele organizaiei sunt legate de nevoile i ateptrilor clientului. ,omunicarea nevoilor i ateptrilor clientului n toat structura organizaiei. 1surarea satisfaciei clientului i acionarea n conformitate cu rezultatele. Eestionarea sistematic a relaiilor cu clientul. 2sigurarea unei abordri ec#ilibrate ntre satisfacerea clientului i a celorlalte pri interesate ;cum ar fi proprietarii, anga%aii, furnizorii, sponsori, comunitatea local i societatea n totalitate<. 5=I?,I5I7& !( &eaders#ip ,onform ISO 9 '( !

( @,onductorii au rolul de a stabili unitatea de scopuri

i orientri ale organizaiei. .i trebuie s creeze i s menin un mediu intern n care

Pagina !# din 89

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

oamenii s poat s se implice n atingerea obiectivelor organizaiei, devenite obiectivele lorA. 5rincipalele avanta%e( nelegerea si motivarea oamenilor n realizarea scopurilor si obiectivelor organizaiei. .valuarea, alinierea si implementarea ntr-un mod unitar a activitilor. 1inimizarea lipsei de comunicare ntre nivelele organizaiei. 2plicarea principiului conduce la( &uarea n consideraie a nevoilor tuturor prilor interesate printre care clienii, proprietarii, anga%aii, furnizorii, finanatorii, comunitile locale i societatea per ansamblu. ,onturarea unei viziuni clare despre viitorul organizaiei. /i+area unor obiective i inte provocatoare. ,rearea i spri%inirea unor valori comune, corectitudine i modele etice la nivelul ntregii organizaii. 2pariia ncrederii i eliminarea temerilor. /urnizarea resurselor necesare pentru anga%ai, pregtire i libertatea de aciune cu responsabilitate i contiin. 1otivarea, ncura%area i recunoaterea contribuiei oamenilor. 5=I?,I5I7& L( Implicarea personalului ,onform ISO 9 '(! ( @5ersonalul de la toate nivelurile sunt esena unei organizaii i implicarea lui total permite ca abilitile lor s fie utilizate n beneficiul organizaieiA. 5rincipalele avanta%e( 1otivarea i implicarea anga%ailor n cadrul organizaiei. 5romovarea inovrii si a creativitii n obiectivele viitoare ale organizaiei. 2sumarea de ctre oameni a responsabilitii propriilor lor performane. mbuntirea continu a participrii i contribuiei anga%ailor mai n v"rsta la activitatea organizaiei.

Pagina !$ din 89

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

2plicarea principiului conduce la( ,ontientizarea n r"ndul anga%ailor a importanei contribuiei i rolului lor n cadrul organizaiei Identificarea de ctre anga%ai a piedicilor n calea performanei. 2cceptarea de ctre anga%ai a problemelor i asumarea responsabilitii pentru rezolvarea lor. .valuarea de ctre personal a performanelor proprii n raport cu dorinele i obiectivele personale. 5reocuparea activ a personalului pentru cutarea de oportuniti n vederea mbuntirii competenei, cunotinelor i e+perienei. mprtirea liber a cunotinelor i e+perienei. $iscutarea liber n r"ndul personalului a problemelor i c#estiunilor.

5=I?,I5I7& )( 2bordarea bazat pe proces ,onform ISO 9 '(! ( @7n rezultat dorit se obine mai eficient c"nd activitile i resursele asociate sunt abordate ca proceseA. @Orice activitate sau ansamblu de activiti care utilizeaz resurse pentru a transforma elemente de intrare n elemente de ieire poate fi considerat un proces.A 5rincipalele avanta%e( ,osturi mai sczute si perioade de timp mai reduse n timpul folosirii resurselor. =ezultate mbuntite, compatibile si previzibile. mbuntirea oportunitilor prioritare. 2plicarea principiului conduce la( $efinirea sistematic a activitilor necesare obinerii rezultatului dorit. Stabilirea unor responsabiliti clare pentru gestionarea activitilor c#eie. 2nalizarea i msurarea capacitii activitilor c#eie. Identificarea interfeei activitilor c#eie n cadrul i ntre funciile organizaiei. ,oncentrarea asupra factorilor cum ar fi resursele, metodele i materialele care vor mbunti activitile c#eie ale organizaiei.

Pagina !8 din 89

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

.valuarea riscurilor, consecinelor i impactului activitilor asupra clienilor, furnizorilor i altor pri interesate.

5=I?,I5I7& 8( 2bordarea managementului ca proces ,onform ISO 9 '(! ( @Identificarea, nelegerea i conducerea proceselor corelate ca un sistem contribuie la eficacitatea i la eficiena unei organizaii n realizarea obiectivelor saleA. 5rincipalele avanta%e( Identificarea i evidenierea proceselor care vor conduce cel mai bine spre rezultatele dorite. 2bilitatea de a concentra efortul asupra proceselor fundamentale. 2sigurarea ncrederii prilor interesate n ceea ce privete consecvena, efectivitatea i eficient organizaiei. 2plicarea principiului conduce la( Structurarea unui sistem pentru atingerea obiectivelor organizaiei n cel mai eficace i eficient mod. nelegerea interdependentei dintre procesele sistemului. 2bordri structurate care armonizeaz i integreaz procesele. nelegerea mai bun a rolului i responsabilitii necesare pentru realizarea obiectivelor comune i astfel reduc"ndu-se barierele interfuncionale. nelegerea capacitilor organizaionale i stabilirea constr"ngerilor n ceea ce privete resursele nainte de a aciona. &ocalizarea i stabilirea modului n care ar trebui s opereze activitile specifice din cadrul unui sistem. mbuntirea continu a sistemului prin intermediul msurrii i evalurii.

5=I?,I5I7& 9( mbuntire continu ,onform ISO 9 '(! ( @mbuntirea continu a performanei globale a organizaiei ar trebui s fie un obiectiv permanent al organizaieiA. 5rincipalele avanta%e(

Pagina !9 din 89

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

=ealizarea beneficiului prin mbuntirea capacitii organizatorice. 2linierea activitilor mbuntite la toate nivelele pe baza unui plan strategic al organizaiei. /le+ibilitatea de a reaciona repede la mpre%urri. 2plicarea principiului conduce la( 2doptarea unei abordri consistente la nivelul organizaiei pentru mbuntirea continu a performanelor. Instruirea anga%ailor n ceea ce privete metodele i instrumentele mbuntirii continue. mbuntirea continu a produselor, proceselor i sistemelor, care sunt un obiectiv pentru fiecare individ din organizaie. Stabilirea de obiective pentru orientare i msuri pentru urmrirea mbuntirii continue. =ecunoaterea i contientizarea mbuntirilor.

5=I?,I5I7& *( 2bordarea pe baz de fapte n luarea deciziilor ,onform ISO 9 '(! ( @$eciziile eficace se bazeaz pe analizarea datelor i a informaiilorA. 5rincipalele avanta%e( $ecizii informate. ,apacitatea cresc"nd de a demonstra eficacitatea deciziilor luate pe baza referirilor la nregistrrile reale. ,apacitatea cresc"nd de a e+amina, a contesta i a sc#imba prerile si deciziile. 2plicarea principiului conduce la( 2sigurarea c datele i informaiile sunt suficient de e+acte i veridice. 2sigurarea accesibilitii datelor pentru cei care au nevoie. 2nalizarea datelor i informaiilor utiliz"nd metode valide.

Pagina "' din 89

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

&uarea deciziilor i ntreprinderea de aciuni bazate pe analize efective, compensate cu e+perien i intuiie. 5=I?,I5I7& H( =elaii reciproc avanta%oase cu furnizorul ,onform ISO 9 '(! ( @O organizaie i furnizorii si sunt interdependeni si o relaie reciproc crete abilitatea ambilor de a crea valoareA. 5rincipalele avanta%e( ,apacitate crescut de a crea valoare de ctre ambele pri. /le+ibilitate i vitez a rspunsurilor comune pentru sc#imbarea pieei sau a necesitailor i perspectivelor clientului. Optimizarea costurilor i a resurselor.

2plicarea principiului conduce la( Stabilirea relaiilor care ec#ilibreaz c"tigurile pe termen scurt cu consideraiile pe termen lung. ,rearea unui fond comun de e+pertize i resurse cu partenerii. Identificarea i selectarea furnizorilor c#eie. ,omunicare desc#is i liber. mprtirea de informaii i planuri viitoare. Stabilirea activitilor comune de dezvoltare i mbuntire. 1otivarea, ncura%area i recunoaterea mbuntirilor i realizrilor de ctre furnizori. 5rin politica sa n domeniul calitii organizaia trebuie s defineasc @principiile conductoareA pe care le promoveaz n relaia sa cu clienii, furnizorii i cu celelalte pri interesate de activitile pe care le desfoar. n literatura de specialitate e+ist opinii foarte diferite privind aceste principii, ca i factorii critici pentru implementarea lor. ?oua ediie a standardelor ISO 9 identific urmtoarele opt principii de baz ale managementului calitii i recomand organizaiilor s le aplice pentru a facilita realizarea obiectivelor stabilite n acest domeniu( focalizarea ctre

Pagina "1 din 89

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

client, leaders#ip, implicarea personalului, abordare procesual, abordare sistemic, mbuntire continu, argumentare cu date i informaii a deciziilor, relaii reciproc avanta%oase cu furnizorii. n prezent, aceste principii sunt promovate cu consecven de organizaiile care au implementat 601. .le sunt recunoscute, de fapt, ca fiind principii de baz ale acestui sistem de management, c#iar dac unele ;anga%area conducerii, implicarea personalului, relaii reciproc avanta%oase cu furnizorii< reprezint, potrivit unor opinii, mai degrab factori critici n implementarea 601. Integrarea unor asemenea principii n standardele ISO 9 demonstreaz preocuparea pentru mbuntirea efectiv a performanelor organizaiilor, facilit"nd demersul lor privind implementarea, n perspectiv a modelelor naionale i a celui european al 601. L.) Implementarea unui sistem de management al calitii conform standardului ISO 9 '(! .tapele necesare pentru proiectarea i implementarea unui sistem de management al calitii ntr-o organizaie '. Instruirea iniial a personalului n domeniul asigurrii calitii 4 n vederea familiarizrii, nelegerii i acumulrii noiunilor specifice domeniului i a instrumentelor i metodelor de lucru necesare. ntr-o prim etap se vor instrui manageri e+ecutivi, reprezentantul managementului i responsabili pe linia asigurrii calitii. !. Instruirea celorlalte categorii de personal ;efii de servicii:compartimente, efi de secie, ingineri etc.<. L. =evizuirea fielor de post, ca documente de baz n stabilirea responsabilitilor, competenelor, legturilor ierar#ice i funcionale i a circuitelor de comunicare corespunztoare. ;2ne+a< ,u aceast ocazie se vor include noile responsabiliti privind elaborarea i implementarea sistemului calitii ;ntocmirea documentaiei aferente i aplicarea ei efectiv<. ). 2udit de evaluare a situaiei e+istente ;ce este i ce trebuie fcut pentru a rspunde cerinelor din standardul adoptat ca referin<( evaluarea documentaiei e+istente ;reglementri, norme, prescripii etc. <> evaluarea activitilor specifice>
Pagina "2 din 89

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

evaluarea resurselor, respectiv dotrilor e+istente etc. 2ceast evaluare implic de fapt o diagnosticare a nivelului pe care se situeaz ntreprinderea din punct de vedere al calitii, diagnostic care, o dat cunoscut a%ut la o bun desfurare a etapelor urmtoare, referitoare la proiectarea i implementarea sistemului calitii. ,u aceast ocazie se pot evidenia punctele tari i mai puin tari ale acestora, ntr-un cuv"nt @nevralgiceA ale acesteia, cauzele generatoare ale acestora, ntr-un cuv"nt perspectiva global a organizrii i funcionrii ntreprinderii respective. 8. Organizarea pentru calitate( introducerea funciei de asigurare a calitii n organigrama ntreprinderii> definirea structurii organizatorice prin stabilirea responsabilitilor, autoritilor i interdependenei personalului pe linia asigurrii calitii> desemnarea reprezentantului managementului cruia s i se delege autoritatea i responsabilitatea pentru stabilirea, coordonarea, implementarea i meninerea unui sistem al calitii n conformitate cu standardul adoptat> desemnarea responsabilitilor pe linia asigurrii calitii la nivelul fiecrui compartiment. 9. Stabilirea obiectivelor referitoare la calitate, prin identificarea n cadrul fiecrui sector de activitate a obiectivelor care se doresc a fi realizate. *. $efinirea i documentarea politicii privind calitatea, formulat de ctre topmanagementul organizaiei n cadrul declaraiei privind politica n domeniul calitii. H. .laborarea documentelor sistemului calitii( ntocmirea instruciunilor i procedurilor operaionale, menite s reglementeze activitile de anvergur mic sau operaii ale acestora> elaborarea procedurilor de sistem 4 n conformitate cu cerinele din standardul adoptat ca referin> redactarea manualului calitii, conform standardului respectiv. 9. Implementarea sistemului calitii 4 punerea n practic a documentelor sistemului calitii, situaie care implic( difuzarea documentelor calitii n toate compartimentele de activitate, n vederea aplicrii i respectrii acestora> prelucrarea acestor documente de ctre personalul de%a instruit, acolo unde este cazul. ' . .fectuarea de audituri interne, concomitent cu implementarea sistemului

Pagina " din 89

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

calitii, n vederea evalurii stadiului implementrii sistemului, precum i a conformitii dintre standardul de referin i documentele elaborate. ''. n situaia n care, n urma efecturii auditurilor intere, se constat anumite deficiene ;neconformiti< legate de elaborarea documentelor sau de implementarea acestora, se vor iniia aciuni corective, n scopul eliminrii cauzelor deficienelor constatate i al mbuntirii situaiei respective, ceea ce implic aplicarea coreciilor ce se impun la documentele sistemului calitii sau la modul de aplicare a acestora. ,u aceast ocazie, se pot efectua analize cu privire la determinarea cauzelor care au condus la apariia neconformitilor, n vederea evitrii repetrii acestora. '!. .fectuarea de audituri interne periodice n vederea evalurii eficacitii sistemului calitii. 'L. Dinerea permanent sub control a documentelor sistemului calitii ;reactualizarea acestora atunci c"nd este cazul<. '). ,ertificarea sistemului calitii de ctre un organism neutru acreditat de o autoritate competent n acest scop. Standardele internaionale ISO 9 pot fi aplicate de orice organizaie indiferent de obiectul ei de activitate, at"t din sectorul public, c"t i din sectorul privat. Orice organizaie trebuie s rspund ateptrilor i necesitilor venite din partea a cinci direcii, fr de care nu se poate concepe soliditatea unei afaceri, i anume( clienii 4 care ateapt produse ;servicii< de calitate, salariaii 4 care vor s aib satisfacia muncii, proprietarii organizaiei 4 care urmresc rentabilitatea investiiei, subfurnizorii 4 care sunt interesai de posibilitatea unor afaceri continue, societatea 4 care vizeaz satisfacerea unor cerine ;mediu, securitate etc.<. 2v"nd n vedere cele de mai sus, organizaia trebuie s-i propun realizarea urmtoarelor obiective( s realizeze, s menin i s urmreasc mbuntirea continu a calitii produselor sale n raport cu condiiile referitoare la calitate> s aduc mbuntiri calitii propriei activiti, astfel nc"t s satisfac continuu necesitile e+primate sau implicite ale prilor interesate> s dea ncredere managementului intern i anga%ailor c sunt ndeplinite i meninute condiiile referitoare la calitate i c mbuntirea calitii are loc> s dea ncredere prilor interesate c sunt sau vor fi ndeplinite condiiile referitoare la calitate de ctre produsul ;serviciul< livrat ;prestat<. 2rgumentele pentru proiectarea, implementarea i certificarea unui sistem de
Pagina "! din 89

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

management al calitii de ctre o organizaie sunt( loialitate din partea clienilor> afaceri pe termen lung> creterea cifrei de afaceri> creterea cotei de pia> creterea gradului de fle+ibilitate i a vitezei de rspuns a organizaiei la apariia unor noi nevoi din partea clienilor> reducerea costurilor referitoare la calitate, dar i a celorlalte categorii de costuri ;fi+e i variabile<> utilizarea eficient a resurselor> mbuntirea competitivitii organizaiei> reducerea costurilor societii generate de poluare, sntate> identificarea de resurse financiare necesare motivrii personalului ;creterea veniturilor personalului<. /uncionarea sistemelor calitii conforme cu standardele din seria ISO 9 bazeaz pe ciclul $eming ; figura de mai %os<. se

Pagina "" din 89

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Studii recent efectuate asupra managerilor din industrie i servicii au relevat faptul c apro+imativ 9 ; din timp este folosit pentru a nltura efectele erorilor. ntr-o pia cu competiie puternic nu este permis s se ignore prevenirea, ci trebuie aplicat. ,alitatea produselor si serviciilor depinde de calitatea proceselor te#nologice si administrative din care acestea provin. &a r"ndul ei, calitatea proceselor depinde de numeroi factori determinani 4 te#nici, economici i sociali 4 reprezent"nd, de fapt, calitatea organizaiei. n consecin, pentru a realiza produse i servicii de calitate este necesar i suficient ca organizaia nsi s fie de calitate. 5entru organizaia furnizoare de produse sau servicii, este esenial ca ea s realizeze i s menin la nivelul cerinelor clienilor calitatea produselor i serviciilor furnizate, n cantitile, la preurile i la termenele stabilite de comun acord cu reprezentanii clienilor, dar i n condiii de eficien si eficacitate proprii ma+ime. n acest scop este necesar utilizarea planificat i eficient a tuturor resurselor de care dispune organizaia. n plus, organizaia furnizoare trebuie s tin cont de cerinele referitoare la calitate ale societii, precum si de evoluiile pieei. ,erinele ;clauzele< standardelor din seria ISO 9 principii( - a preveni este mai bine dec"t a constata - timpul nseamn bani - a preveni este mai eficient din punct de vedere al costurilor dec"t a corecta 5entru respectarea cerinelor standardelor ISO 9 aciuni( - identificarea corect a responsabilitilor si autoritii previne apariia erorilor datorate indeciziei i lipsei de aciuni pozitive. - identificarea corect a resurselor necesare i alocarea corect a acestora previne apariia erorilor datorate lipsei de capacitate. - analiza managementului previne apariia erorilor in"nd cont de punctele tari i slabe care e+ist la nivelul ntregului sistem. - stabilirea unui sistem documentat previne apariia erorilor permi"nd organizaiei s identifice zonele n care controlul este deficitar. - planificarea calitii previne apariia erorilor cer"nd furnizorului s se concentreze asupra a tot ce este necesar pentru a finaliza activitatea nc nainte de a o ncepe i asupra asigurrii c toate resursele necesare sunt disponibile. ' trebuie ntreprinse urmtoarele ' au la baz urmtoarele L

Pagina "# din 89

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

- analiza contractului previne apariia erorilor datorate eventualelor sc#imbri ce apar n datele contractuale. - controlul proiectrii previne apariia erorilor prin ndeplinirea urmtorului obiectiv( proiectarea ndeplinete condiiile prestabilite nainte de a se a%unge n producie. - controlul documentelor i datelor previne apariia erorilor datorate folosirii de documente : date incorecte. - evaluarea subcontractanilor i cerinelor privind datele pentru aprovizionare previne erorile prin faptul c subcontractanii furnizeaz e+act produsul cerut i nu se ateapt p"n c"nd produsul este livrat pentru a se constata e+istena erorilor. - controlul proceselor previne apariia erorilor prin faptul c se cere furnizorului s planifice ntreinerea periodic a ec#ipamentelor pentru a le asigura un proces continuu de funcionare. - controlul produsului neconform previne folosirea produselor neconforme. - instruirea personalului previne apariia erorilor datorate lipsei de cunotine sau abiliti a personalului. .ste, deci, evident c seria de standarde ISO 9 '(! pune accent pe prevenirea n

loc de constatarea erorilor. ,#iar dac e+ist seciuni ale standardelor special dedicate inspeciei i aciunilor corective, acestea i au locul lor deoarece vor e+ista erori omeneti. 6rebuie reinut faptul c inspecia nu aduce un plus calitii> ea doar identific erorile, dar accentul trebuie pus totui pe prevenire. 5revenirea economisete bani, reduce timpul i volumul de munc i creeaz satisfacia muncii. 6ranziia de la ISO 9 '('99) la ISO 9 '(! n intervalul scurs de la elaborarea primei ediii de standarde p"n n prezent, s-a constatat c standardele din seria ISO 9 succes mondial din r"ndul celor peste 'L ' sunt normativele care au cunoscut cel mai mare de standarde publicate de ISO n ntreaga sa de ri. au

e+isten. 2ceste standarde sunt adoptate ca standarde naionale n peste '8

.+plicaia acestui deosebit interes o constituie faptul c standardele ISO din seria 9 constituind n acelai timp modele de spri%in pentru orice tip de organizaie Standardul ISO 9 '(!

a%uns un limba% internaional deosebit de utilizat n sc#imburile economice din ntreaga lume, face trecerea de conceptul de asigurarea calitii W

activitate orientat spre ansamblul de procese te#nologice i administrative prin care trece un produs:serviciu i viz"nd generarea i dezvoltarea ncrederii n acesta si n furnizorul su la

Pagina "$ din 89

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

conceptul de managementul calitii W activitate orientat concomitent spre personal, societate, costuri si clieni e+terni:interni, viz"nd a+area pe calitate a ntregii organizaii, cu tot personalul i toate structurile ei. 1anagementul calitii include ( politica si obiectivele calitii> planificarea calitii> controlul calitii> asigurarea calitii> mbuntirea calitii

6ranziia de la o ediie de standarde la alta este necesar din urmtoarele motive( datorit concurenei sporite ce a condus la ateptri mai ridicate ale clienilor n ceea ce privete calitatea > datorit necesitilor de a avea salariai motivai i contieni de rolul lor n obinerea calitii datorit faptului c interesul proprietarilor este s fie asigurat succesul n afaceri pe termen lung prin procese bine conduse si msurate. 5rin tranziia de la o ediie de standarde la alta nu se renun la ceea ce a fost construit si se demonstreaz a fi valabil ci, utiliz"ndu-se e+periena dob"ndit, se redefinete sistemul de conducere i control n domeniul calitii al unei organizaii pentru a deveni mai eficient. 2ceast eficient se manifest prin dob"ndirea i sporirea satisfaciei clienilor i capacitatea de a mbunti continuu, ceea ce asigur ndeplinirea ateptrilor tuturor prilor interesate ( salariai, furnizori, proprietari, clieni, societate. Sistemul de management al calitii este definit ca ansamblul de procese ;elemente< interconectate sau care interacioneaz i se ocup cu stabilirea politicii privind calitatea i a obiectivelor privind calitatea i cu atingerea acestor obiective. =olul obiectivelor este de a asigura focalizarea fiecrui proces si anga%at pe politica firmei n ansamblu, realiz"ndu-se un tot unitar. 5rin urmare, pentru a implementa sistemul de management al calitii avem de identificat procesele si de asigurat managementul lor n baza cerinelor din ISO 9 sistematic, procesele se structureaz n L mari categorii ( procesul de managementul calitii 4 se refer la stabilirea politicii si obiectivelor privind calitatea > procese de afacere 4 se refer la procese de baz, generatoare de valoare prin realizarea produselor si satisfacerea cerinelor clientului > ' (! , procesele nsemn"nd de fapt procedur ^ indicatori de performan. 5entru o abordare

Pagina "8 din 89

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

procese suport 4 se refer la procesele necesare pentru. spri%inirea proceselor de afacere > cerinele pentru. procesele suport sunt stabilite prin analiza proceselor de afacere. $ac asigurarea calitii aborda numai procesele de producie, monta% si service, managementul calitii e+tinde abordarea calitii la toate procesele. ?outatea principial rezid n caracterul managerial al abordrii. $up identificarea proceselor, pentru implementarea sistemului de management al calitii trebuie urmate ! etape ( I< 5unerea de acord a organizaiei cu cerinele de managementul calitii 4 constituie un pas e+trem de important, succesul unei abordri fiind determinat de nivelul de instituionalizare si de oficializare pe care l consimte conducerea organizaiei. Instituionalizarea si oficializarea confer legitimitate sistemului. 2stfel, trebuie avut n vedere faptul c, calitatea se genereaz pas cu pas, proces cu proces, de ctre toi si fiecare, fr e+cepie > procesele se mbuntesc pas cu pas, proiect cu proiect de ctre toi i fiecare, fr e+cepie > nu e+ist persoane:compartimente privilegiate c"nd este vorba de a genera valoare ;calitate< sau de a mbunti modul de lucru. /iecare membru al organizaiei ar trebui s aib ( - responsabilitatea pentru. identificarea : desfurarea aciunilor legate de atingerea obiectivelor organizaiei. - responsabilitatea pentru identificarea : inerea sub control a proiectelor privind mbuntirea calitii. - responsabilitatea pentru stabilirea indicatorilor de calitate ce trebuie urmrii p"n la cel mai de %os nivel al organizaiei. - responsabilitatea pentru definirea sistemului : criteriilor de recompensare : recunoatere a meritelor. II< Stabilirea si actualizarea ;mbuntirea< de obiective. Esirea de oportuniti pentru mbuntirea si stabilirea de ;mereu< noi obiective este mecanismul care menine n funciune procesul de mbuntire continu. Instrumentele specifice mbuntirii continue a proceselor sistemului de management al calitii sunt, n mare parte, cele practicate la asigurarea calitii si anume ( analiza datelor ;te#nici statistice<, audit, aciuni preventive:corective, analiza efectuat de management. $ac asigurarea calitii este focalizat pe meninerea conformitii sistemului calitii cu cerinele standardului, managementul calitii las loc pentru o abordare inovatoare, ce poate fi mai profitabil pentru organizaie.

Pagina "9 din 89

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

ISO 9 management.

'(!

este standardul in raport cu care se confirma e+istenta unui sistem de '(! cuprinde cerine referitoare la diverse procese desfurate

Standardul ISO 9 servicii, desfacere etc.<.

n cadrul organizaiei ;cum ar fi procesele de( proiectare, marQeting, producie, furnizarea de n urma analizei modului cum fiecare cerin a standardului ISO 9 fie respectata ;si a analizei cerinelor celorlalte standarde din familia ISO 9 obligatorii pentru personalul implicat. $ocumentele care conin cerinele normative: normele prin intermediu crora se in sub control principalele procese din organizaie, precum si dovezile aplicrii lor stau la baza confirmrii e+istentei sistemului de management al calitii. '(! poate sa

aplicabile<, se

stabilesc: documenteaz o serie de norme interne de buna practica, norme care devin

.ste, deci, evident c seria de standarde ISO 9

pune accent pe prevenirea n loc de

constatarea erorilor. ,#iar dac e+ist seciuni ale standardelor special dedicate inspeciei i aciunilor corective, acestea i au locul lor deoarece vor e+ista erori omeneti. 6rebuie reinut faptul c inspecia nu aduce un plus calitii> ea doar identific erorile, dar accentul trebuie pus totui pe prevenire. 5revenirea economisete bani, reduce timpul i volumul de munc i creeaz satisfacia muncii.

Pagina #' din 89

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

,25I6O&7& IP 4 Standardul de mediu ISO ') ).' .voluia reglementrilor de mediu =eglementrile de mediu actuale, incluz"nd legi, norme, regulamente, directive, standarde etc., sunt e+trem de comple+e i de o mare diversitate, de la o zon geografic la alta, de la o cultur la alta. 5rincipala lor caracteristic i diferen ma%or in raport cu reglementrile din alte domenii de interes social ma%or este c ele nu au aprut ca urmare a promovrii unor principii, ci ca o reacie la evenimente. .rnst KaecQel introduce n anul 'H99 termenul de @ecologieA. .l definete prin aceasta o tiin a raporturilor dintre fiinele vii i mediul n care triesc. n anul '9'*, n /rana, apare prima lege referitoare la locuinele insalubre i periculoase. ncep"nd cu anii R* se vorbete, pentru prima dat, de ploile acide, iar n anul '9*9, n Italia, se consemneaz accidentul S.P.SO, o scurgere de clor i dio+in n atmosfer, soldat cu un mare numr de mori i persoane into+icate grav. n anul '9H9 accidentul de la centrala nuclear de la ,ernob"l alerteaz ntreaga lume i grbete luarea unor msuri de prevenire a accidentelor nucleare. .voluia este clar( dac in anul 'H8 concentraia de ,O! n atmosfer era de !H cmL:mL de aer, n prezent aceast concentraie a a%uns la L8 cmL. Iar populaia globului a crescut n acest interval de timp de la ' miliard la 9 miliarde de locuitori. 2doptarea reglementrilor de mediu a fost determinat de realiti amenintoare, care trebuiau grabnic stp"nite pentru a nu le scpa de sub control. 5revenirea accidentelor ma%ore a fost prima preocupare. .a a dictat apariia $irectivei .uropene H!:8 ':,.., din iunie '9H! supranumit $irectiva Seveso, destinat prevenirii riscurilor ma%ore. n '999, ') ani mai t"rziu, dup ce imperfeciunile acestei directive au fost mai puternice dec"t amendamentele cu care s-a ncercat ca ea s fie corectat, a aprut $irectiva .uropean 99:H!:,., supranumit $irectiva Serveso !, care introducea noiunea de @sistem de gestiune a securitii privind prevenirea accidentelor ma%oreA. 2naliza i controlul polurilor cronice, datorate produciei, au condus la apariia unor instrumente specifice care s faciliteze aplicarea reglementrilor n vigoare( studii de impact, bilanuri de mediu, studii de gestiune a deeurilor etc.

Pagina #1 din 89

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

2naliza i controlul polurilor sistematice, generate de produse i ambala%e reprezint o nou etap n lupta pentru pstrarea calitii mediului n care triete omul civilizaiei superindustrializate. 2ici nu mai este vorba de poluri accidentale, ci de efectele negative durabile ale societii de consum. Interesul trebuie e+tins de la produs la impactul produsului asupra mediului i, implicit, asupra omului. &imitarea riscurilor te#nologice prin tinerea sub control a factorilor de cretere economic i social a devenit n zilele noastre o urgen care poate fi rezolvat doar prin eforturi concentrate, printr-o abordare global. 5rogresul te#nic, competiia mondial, comple+itatea proceselor i interaciunilor, puterea motoarelor i a instalaiilor, volumul produciei, cantitatea i diversitatea deeurilor, creterea cererii i a consumurilor datorate creterii populaiei conin n ele tot at"ia factori de risc pentru mediu i sntatea uman. n succesiunea factorilor mai sus enumerai, care au stimulat apariia i mbogirea actualului cadru legislativ referitor la mediu , se constat o evoluie de la simplu la comple+, de la o reacie de aprare la una de prevenire. 2ceast evoluie ascunde, de fapt, drumul de la contientizare la sistematizare, de la luarea n considerare a mediului, la managementul de mediu. ).! $ezvoltarea durabil ,el care a utilizat pentru prima dat sintagma @dezvoltare durabilA a fost premierul ?orvegiei, Ero Karlem 3rundtland, n anul '9H*. 2tunci, el a prezentat raportul @Piitorul nostru comunA, n care definea dezvoltarea durabil ca fiind @dezvoltarea care corespunde necesitilor prezentului, fr a compromite posibilitatea generaiilor viitoare de a-i satisface propriile necesitiA. Standardul ISO ') ' face i el referire la acest concept, n introducere preciz"nd c( @6oate tipurile de organizaii sunt preocupate din ce n ce mai mult s ating i s demonstreze o performan de mediu evident, control"nd impactul propriilor activiti, produse sau servicii asupra mediului i lu"nd n considerare politica i obiectivele lor de mediu. 2ceste aspecte se nscriu n conte+tul legislaiei din ce n ce mai stricte, al dezvoltrii politicilor economice i a altor msuri destinate s ncura%eze protecia mediului, a creterii preocuprii prilor interesate privind problemele legate de mediu, inclusiv dezvoltarea durabil.A

Pagina #2 din 89

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

6rebuie ntreprins ceva, trebuie gsit un mod de dezvoltare care s mpace interesele economice cu cele sociale i de mediu. 2ciune stimulat prin reglementrile naionale, regionale i cele internaionale. 2ciune care este n plin desfurare i care pretinde participarea tuturor @actorilorA scenei economice. .ste un demers al crui succes se bazeaz pe adaptarea activitilor umane la un model comple+, care presupune nlocuirea multor te#nologii necorespunztoare cu altele noi, a cror realizare presupune inovare, creativitate i resurse financiare considerabile. $in aceast cauz se acioneaz gradual( ntr-o prim faz se ncearc mbuntirea sistemelor te#nologice actuale. .ste foarte important ca problemele urgente de protecia mediului s fie atacate imediat, cu mi%loacele e+istente, astfel nc"t amplificarea efectelor negative s fie stopat> trebuie ncepute:continuate cercetrile viz"nd definirea te#nologiilor viitorului> pe parcurs vor fi promovate de ctre fiecare ar acele soluii politice, economice, te#nologice, compatibile cu scopul propus, i anume asigurarea unei dezvoltri durabile. mbuntire continu n standardul ISO ') ', conceptul de @mbuntire continuA este definit ca procesul de dezvoltare a sistemului de management de mediu pentru obinerea mbuntirii performanei globale n domeniul mediului, n acord cu politica de mediu a organizaieA. 5otrivit aceluiai standard, nu este necesar ca procesul s aib loc simultan n toate sectoarele de activitate ale organizaiei. 2ceasta este ns o definiie adaptat problematicii de mediu. ?u trebuie neles c mbuntirea continu este un concept propriu doar acestei problematici, deoarece ar fi o eroare( el a fost folosit n anterior n domeniul asigurrii calitii, pentru a defini o strategie integratoare a ntreprinderii numit @strategia mbuntirii continueA. 2ceast strategie s-a nscut n Oaponia i a fost denumit T2IV.?, strategie despre care s-a discutat n capitolele anterioare. ).L Integrare calitate - mediu 5roblema titlu este una esenial pentru organizaiile care au de%a implementat un sistem de management ;calitate sau mediu< i pornesc la implementarea celui de-al doilea. 2ceast ntrebare se pune nc de la nceputul construirii noului sistem, iar de rspunsul primit depinde n bun msur abordarea ulterioar.

Pagina # din 89

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

,azul cel mai frecvent nt"lnit este cel n care urmeaz s se implementeze un sistem de management de mediu ;S11< acolo unde e+ist de%a un sistem de management al calitii ;S1,<. n organizaiile care intr n aceast categorie se observ frecvent urmtoarea situaie( e+ist o ec#ip puternic de specialiti n domeniul calitii, care a construit S1, i care a avut un rol important n convingerea conducerii de a implementa un S11. 2ceast ec#ip va ncerca, prin reprezentanii si inclui i n ec#ipa de construire a S11 ori prin conductorul ei 4 directorul 20 sau eful compartimentului 20, s impun transpunerea n c"t mai mare msur a elementelor S1, n S11. n cele mai multe cazuri ei vor pleda pentru sisteme calitate 4 mediu total integrate nc de la nceput. ntre cele dou sisteme se pot identifica dou mari categorii de asemnri( &a nivelul structurii de baz a standardelor de referin> &a nivelul abordrilor concrete din cele dou domenii( calitate, mediu. 2semnri la nivelul structurii de baz a standardelor de referin .ste vorba de principiile generale ale sistemelor de management, care se regsesc at"t n standardele ISO 9 , c"t i n standardele ISO ') , aa cum reiese din tabelul ).'.

6abel ).'' 5rincipii generale ale sistemelor de management ISO ') 4 mediu ,onstruirea i implementarea unui sistem intern -E#idISO ') S11 ISO 9 ) -E#id general pentru S1, ) ISO ') ' /uncionarea -SpecificaiiInstrumente de evaluare -intern;evaluare< -e+tern;certificare< ISO ') ' , ') '', ') '! -2uditul S11 ISO ' '' prile ', ! i L - 2uditul S1,

-E#id general pentru ISO 9 4 calitate

-Specificaii i g#id de utilizareISO 9 ', 9 !, 9 L -1odel pentru asigurarea calitii

2ceste asemnri pot fi detaliate la nivelul unor paragrafe ec#ivalente sau aproape ec#ivalente din standardele de referin pentru cele dou sisteme, ISO ') ' i ISO 9 '

'

5reluat din ,icerone, Ionescu 4 ,um s construim i s implementm un S11 conform cu ISO ')

Pagina #! din 89

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

6abel ).! !2semnri ntre standardele ISO 9 ISO ') ' ,erin 5olitic de mediu Instruire, sensibilitate i competen ,ontrolul documentelor ,ontrolul activitilorL nregistrri 2uditul S11 2naliza efectuat de conducere 5aragra f ).! ).).! ).).8 ).).9 ).8.L ).8.) ).9

' i ISO ')

' 4 cerine

ISO 9 ' 5aragra ,erin f ).'.' ).'H ).8 ).9 ).'9 ).'* ).'.L 5olitica n domeniu calitii Instruire ,ontrolul documentelor i datelor ,ontrolul proceselor ,ontrolul nregistrrilor calitii 2udituri interne ale calitii 2naliza efectuat de conducere

2semnri la nivelul abordrilor concrete din cele dou domenii( calitate, mediu 2ceste asemnri sunt numeroase i tocmai de aceea organizaiile care opteaz pentru sisteme de management de mediu i calitate complet separate devin din ce n ce mai puine. ,ele mai importante aspecte comune din punct de vedere al abordrii concrete a construirii, implementrii i funcionrii sistemelor de management al calitii i de mediu sunt prezentate mai %os( ambele standarde iau n considerare conceptul de @mbuntire continuA> ambele standarde iau n considerare conceptul de @prevenireA> ambele standarde pun factorul uman n centrul proceselor de construire, implementare i funcionare a sistemului de management. 6ipuri de integrare a sistemelor de management calitate 4 mediu 2semnrile i deosebirile dintre cele dou sisteme de management pot fi folosite drept argumente pentru integrarea, n mai mare sau n mai mic msur, a acestora la nivelul fiecrei organizaii. /aptul c e+ist at"t sisteme complet integrate, c"t i sisteme parial sau deloc integrate demonstreaz c"t de mult conteaz particularitile organizaiei n luarea deciziei corecte. =elaia ntre S1, i S11 se poate ncadra n una dintre urmtoarele trei situaii( sisteme complet integrate, sisteme parial integrate, sisteme separate.
! L

Idem ' &a acest paragraf, asemnarea semnalat n tabel ne este singura. 2 fost reinut ns doar aceasta, fiind cea mai consistent

Pagina #" din 89

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Integrarea complet presupune( e+primarea ntr-un singur document a politicilor de calitate i de mediu> realizarea unui manual unic de calitate 4 mediu, fundamentat pe proceduri comune i pe proceduri specifice> elaborarea unei documentaii conin"nd un numr c"t mai mare de documente comune, participarea unor persoane av"nd responsabiliti at"t n domeniul calitii, c"t i a mediului> integrarea la nivelul proceselor> integrarea la nivelul resurselor umane. Integrarea parial poate fi realizat n mai multe variante, prin combinarea urmtoarelor situaii( politici separate sau politic unic de mediu 4 calitate> manuale separate sau manual unic mediu 4 calitate> proceduri de sistem parial integrate> proceduri specifice i instruciuni de calitate> integrare parial la nivelul proceselor> integrare parial la nivelul resurselor umane. Sistemele separate presupun construirea de( politici separate> manuale de mediu i de calitate separate> proceduri, instruciuni i nregistrri de mediu> proceduri, instruciuni i nregistrri de calitate. .+ist n general o prim percepie, conform creia sistemele de management calitate 4 mediu integrate sunt net superioare sistemelor separate. 2ceast percepie este e+plicabil prin aceea c avanta%ele integrrii sistemelor sunt mult mai uo de intuit dec"t dezavanta%ele acestei soluii. 5entru a se oferi elementele necesare unei alegeri c"t mai potrivite pentru organizaia n care se urmeaz implementarea ambelor sisteme de management, se vor prezenta n coloane uor de analizat comparativ, at"t punctele forte, c"t i punctele slabe ale integrrii sistemelor de calitate 4 mediu. 6abel ).L'
'

5reluat din ,icerone, Ionescu 4 ,um s construim i s implementm un S11 conform cu ISO ')

Pagina ## din 89

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

2P2?62O. ale integrrii sistemelor calitate 4 mediu '. 1ai mult coeren. .+ist numeroase situaii n care trebuie intervenit i sub aspectul calitii i sub aspectul mediului. O intervenie unitar, pe cerine structurate comun pe cele dou domenii este n general mai coerent i mai uor de urmrit i controlat. !. O optimizare a aciunilor. Integrare nseamn printre altele, lucrul n ec#ip mi+te. 2ciuni, soluii, eforturi, vor fi de la nceput g"ndite cu respectarea cerinelor ambelor domenii, evit"ndu-se astfel apariia unor incompatibiliti i de aici a unor reveniri i modificri.

$.V2P2?62O. ale integrrii sistemelor calitate 4 mediu '. 6e#nici diferite abordate nedifereniat. 1ediul i calitatea presupun, n tratarea anumitor aspecte, abordri specifice, adaptate te#nicilor i instrumentelor proprii fiecrui domeniu n parte. 5rin tendina sa de uniformizare a metodelor i mi%loacelor, un sistem integrate calitate 4 mediu poate afecta uneori alegerea soluiilor sectoriale cele mai adecvate. !. O gestiune a riscurilor mai dificil. /iecare dintre cele dou domenii dispune de proprii si indicatori. ,"nd este necesar acordarea unei atenii sporite unui anumit aspect care prezint un risc mai mare ;de e+emplu, aspectul identificrii defectelor de fabricaie sau aspectul prevenirii incidentelor i accidentelor<, indicatorii proprii acestui aspect trebuie dezvoltai i urmrii cu prioritate. 2stfel de opiuni, n regim prioritar, sunt mai greu de fcut n prezena a dou sisteme separate. L. =ealizarea mai dificil a auditurilor e+terne pe unul dintre cele dou domenii. 2uditorii e+terni vor depune un efort mai mare ;n cazul sistemelor integrate fa de cazul sistemelor separate< pentru a separa aspectele domeniului care i intereseaz de aspectele celuilalt domeniu.

L. O minimizare a suprapunerilor i a disiprii rspunderii. ,ele dou sisteme au numeroase zone comune. Intervenia pe aceste zone a dou ec#ipe, funcionarea simultan a dou sisteme cu dou programe, cu dou moduri de g"ndire te#nic diferite ar produce suprapuneri, eforturi dublate inutil, contradicii i confuzii n

Pagina #$ din 89

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

asumarea responsabilitilor. Integrarea celor dou sisteme conduce la minimizarea acestor aspecte nedorite. ). ,erine comune ndeplinite mai eficient. Satisfacerea cerinelor comune ale standardelor ISO 9 ISO ') ' i ' se va face ntr-o abordare ). Inconveniente n asigurarea unei anume confidenialiti. n cazul n care se dorete pstrarea confidenialitii asupra unor aspecte specifice unuia dintre cele dou domenii, va fi dificil de gsit o soluie prin care un auditor e+tern interesat de cellalt domeniu s poat fi mpiedicat de a citi, n proceduri sau n alte documente comune ale sistemului, 8. Piziune unitar asupra dezvoltrii viitoare. n cazul proiectelor de dezvoltare sau de introducere de noi produse : servicii, se vor avea n vedere nc de la nceput at"t aspectele de calitate, c"t i cele de mediu, rspunz"ndu-se astfel mai bine nevoilor clienilor, cerinelor legislative i acelora venind din partea altor pri interesate. informaiile privind aceste aspecte. 8. 6ratarea nedifereniat a unor sisteme de mediu de comple+itate diferit. 7neori unul dintre domenii ;calitate sau mediu< necesit o tratare mult mai comple+ dec"t cellalt. $ac s-ar construi sisteme de management separate, unul dintre sisteme ar fi, n consecin considerabil mai simplu de gestionat dec"t cellalt. n cazul sistemelor integrate aceast simplificare nu se mai poate aplica, ambele sisteme fiind tratate la acelai nivel de comple+itate.

unic, ceea ce va nsemna economie de timp i efort, coeren i optimizare a dinamicii implementrii i funcionrii sistemului.

.+periena arat c sistemele de management calitate 4 mediu coe+ist n mod diferit de la o organizaie la alta. $iferenele se datoreaz particularitilor fiecrei organizaii, dar i altor factori, cum ar fi( viziunea managerial, politica de grup, interese sectoriale, influena prilor e+terne interesate etc. Soluia bun nu este ntotdeauna evident sau prima la care ne g"ndim. $ac nu e+ist reguli absolute privind stabilirea a priori a relaiei n care s fie puse cele dou sisteme de

Pagina #8 din 89

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

management, e+ist reguli cer pot fi aplicate pentru a cuta soluia adecvat. n acest sens sunt prezentate n continuare o serie de sfaturi considerate utile( ncercai s stabilii o relaie c"t mai obiectiv ntre importana aspectelor de mediu i a aspectelor de asigurare a calitii din organizaia dumneavoastr> nu pierdei nici un moment din vedere motivele eseniale care au stat la baza deciziei de implementare a fiecruia din cele dou sisteme de management> dac n organizaie e+ist de%a un S1, i vrei s construii un S11, ascultai cu atenie sfaturile specialistului n domeniul calitii de l"ng dumneavoastr, dar nu v grbii s le dai curs imediat. 2m"nai luarea deciziei p"n dup analiza n profunzime a problemei> dac n organizaie e+ist de%a un S1, i vrei s construii un S11 complet integrat cu acesta de la nceput, reflectai asupra urmtoarelor aspecte( o integrarea neadecvat sau prost realizat va afecta nu doar funcionarea S11-ului, dar i pe aceea a S1,-ului. =iscai astfel ca, cel puin pentru o perioad, s avei n locul unui sistem care funciona bine, dou sisteme care funcioneaz prost> integrarea nc de la nceput a S11-ului cu S1,-ul va necesita nu doar certificarea sistemului de management de mediu, dar i analizarea i recertificarea S1, sub noua sa formul rezultat n urma integrrii> consultarea, nc de la nceput, a organismului de certificare pe care n avei n vedere este recomandabil. 2cest pas nu este cerut de standardul ISO ') ', dar poate fi e+trem de util mai ales n privina unor decizii privind structura sistemului. Oportunitatea integrrii sau nu a celor dou sisteme poate fi discutat cu organismul de certificare, a crui opinie, fr a fi obligatorie trebuie tratat cu toat atenia> reflectai asupra asemnrilor i deosebirilor dintre cele dou sisteme, vedei care se aplic i care nu organizaiei dumneavoastr, c"ntrii avanta%ele i dezavanta%ele unei posibile integrri i ncercai s v conturai un punct de vedere personal, bazat pe logica proprie i pe argumentele n care credei cu adevrat. .ste esenial s v construii propria viziune. $up aceea putei s o modelai n funcie de celelalte influene, dar trec"nd totul prin filtrul propriului discernm"nt. 2cest fapt va conta decisiv n abordarea etapelor urmtoare. 7na dintre soluiile cele mai frecvent adoptate referitor la integrarea sistemelor de management al calitii i de mediu este o variant de integrare parial, foarte fle+ibil i adaptabil unui mare numr de situaii. ,onform acesteia, sistemul de management global are o coordonare unitar, la v"rf, din care se desprinde o structur mi+t calitate 4 mediu bazat
Pagina #9 din 89

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

pe manuale separate i pe un sistem combinat de proceduri i alte documente, parial integrate.

,25I6O&7& IP 4 Studiu de caz la /.$. .lectrica S.2. 1oldova

8.' Scurt prezentare a companiei S.,. .lectrica S.2. S., .lectrica S.2. funcioneaz pe o piaa a energiei electrice n care distribuia este considerat monopol natural, n timp ce furnizarea este desc#is concurentei. 5entru ambele dimensiuni ale activitii sale, S.,. .lectrica S.2. deine licene de funcionare emise de autoritatea competent 2?=.. /iind situat pe lanul energetic n pro+imitatea consumatorilor finali, S.,. .lectrica S.2. colaboreaz cu toi partenerii de afaceri din sector pentru a satisface e+igenele clienilor si. 7rmare a Kotr"rii de Euvern nr. )H:! !, gradul de desc#idere a pieei interne de energie electric a atins LLG, cresc"nd corespunztor i numrul de consumatori eligibili. n condiiile n care tendina de accentuare a concurentei n sector se menine ;urmare i a recomandrilor 7...<, S.,. .lectrica S.2. va trebui s acorde o atenie tot mai mare at"t pieei interne, c"t i celei regionale - prefigurate prin 1emorandumul de la 2tena 4 i pe termen mediu, pieei unice europene e energiei electrice. S.,. .lectrica S.2. are ca obiect principal de activitate distribuia i furnizarea energiei electrice, precum i e+ploatarea sistemelor de distribuie, comunicaie i te#nologii informatice , pe baz de licene conform legii. ,omplementar, desfoar i alte activiti pentru susinerea obiectului principal de activitate, n conformitate cu statutul propriu i legislaia n vigoare. S.,. .lectrica S.2. este cel mai mare furnizor i distribuitor de energie electric din =om"nia, asigur"nd alimentarea a peste H,8 milioane de consumatori casnici i industriali. ?umrul de personal al S.,. .lectrica S.2. a fost n continu scdere, datorit n principal urmtoarelor aciuni( e+ternalizarea ncep"nd cu luna martie ! activiti 4 !.L'H persoane> disponibilizarea, cu data de ' iunie ! !a) de salariai> ! a activitii de citire ncasare a contravalorii energiei electrice la abonaii casnici i transferarea personalului aferent acestei

Pagina $' din 89

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

transferarea ctre Kidroelectrica S.2. a activitii de producere n 1K, i ,K.15 , mpreun cu personalul aferent 4 88) persoane. In ! ! numrul de anga%ai al S.,. .lectrica S.2. era de L .' de salariai din care( 9HG muncitori !LG salariai cu studii medii 9G salariai cu studii superioare. n ! ! n bilanul S.,. .lectrica S.2. se aflau urmtoarele cifre ;milioane lei<(

total active circulante 'H.L'!.*9L total active imobilizate *!.!88.98 total active 9 .89H.))L total datorii, capitaluri proprii 9 .89H.))L venituri din e+ploatare 99.!*9.L99 total c#eltuieli din e+ploatare *'.'*!. '9 pierderea e+erciiului !.9*).'H9 capital social !H.8'H.*99 8.! 5olitica n domeniul calitii a S.,. .lectrica S.2. 3ucureti S.,. .lectrica S.2. i cele )! de sucursale de distribuie, prin structura sa organizatoric, este contient c dorina i necesitatea integrrii =om"niei n 7... se traduce prin eforturi deosebite n ceea ce privete alinierea i respectarea reglementrilor uniunii n toate domeniile de activitate, inclusiv pentru liberalizarea pieei de energie i nu n ultimul r"nd de asigurare a calitii. 2sigurarea i managementul calitii reprezint o parte nsemnat n orice proces de dezvoltare, care la r"ndul su este compatibil prin politici, strategii i legislaii. n S.,. .lectrica S.2. se adopt o politic n domeniul calitii, care const n( Satisfacerea cerinelor clienilor ;consumatorii de energie electric < n condiii de respectare a parametrilor de calitate ai energiei electrice, la preuri accesibile prin( evitarea riscurilor pentru viaa i sntatea acestora> evitarea cazurilor de nerespectare a parametrilor de calitate ai energiei electrice livrate. Optimizarea costurilor totale prin reducerea costurilor non-calitii.

Pagina $1 din 89

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

=ealizarea politicii n domeniul calitii i mbuntirea permanent a funcionrii S.,. .lectrica S.2., impune proiectarea i implementarea unui sistem de management al calitii n conformitate cu prevederile ISO 9 Strategia n domeniul calitii O3I.,6IP E.?.=2&( Implementarea sistemului de managementul calitii n ntreaga structura .lectrica ca instrument cu a%utorul cruia se vor ine sub control factori te#nici, administrativi i umani ce pot influenta calitatea energiei electrice i a serviciilor asociate. O3I.,6IP I( mbuntirea calitii n S.,. .lectrica S.2. prin creterea eficienei energetice n ntregul lan de distribuie 4 furnizare 4 consum de energie. $irecii 2. ,alitatea n interiorul societii 2sigurarea aplicrii politicii n domeniul calitii la nivelul ntregii societi. 5rocedurarea activitilor societii desfurate pe baza regulamentului de organizare i funcionare a diagramei de relaii. ,ompletarea prin procedurare a prescripiilor te#nice ;energetice<. 7rmrirea respectrii prevederilor documentelor sistemului calitii i aplicarea de msuri corective i preventive. 2rmonizarea reglementrilor interne cu legislaia european i urmrirea aplicrii acestora n vederea interconectrii cu 7,56.. ,ontrolul sistematic al respectrii reglementrilor legate de realizarea calitii energiei la parametrii cerui de S= .? 8 '9 ('99) prin evitarea, n interiorul societii, a ntreruperilor n alimentare, a tensiunii i frecvenei fluctuante, a golurilor de tensiune i evitarea la consumatori a regimurilor deformate, zgomote nalt frecven. 5regtirea sistemului calitii implementat n structura organizatoric a societii i a filialelor sale n vederea certificrii acestuia conform standardelor naionale i internaionale. 3. ,alitatea la consumatori 5rocedurarea activitilor de elaborare i nc#eiere a contractelor cu consumatorii ;clienii< asigur"ndu-se respectarea prevederilor aplicabile din ISO 9 '(! . '(! .

Pagina $2 din 89

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

5rocedurarea modului de tratare a reclamaiilor consumatorilor ;clienilor< pentru asigurarea prin feed-bacQ a msurilor de corectare i prevenire. ,. ,alitatea la furnizori Stabilirea cerinelor privind asigurarea calitii pentru furnizorii de produse i servicii. 2dmiterea n cadrul instalaiilor electrice ale S.,. .lectrica S.2. a ec#ipamentelor electroenergetice certificate de organisme se certificare a conformitii produselor acreditate, n concordan cu cerinele te#nice de moment. 2ctualizarea i perfecionarea metodologiilor de elaborare a documentelor de aprovizionare ;instruciune de ofertare, cereri de ofert, comenzi, contracte, acte adiionale< prin alinierea la cerinele aplicabile din S= .? ISO 9 '(! . 7rmrirea comportrii n funcionare a ec#ipamentelor i instalaiilor i utilizarea rezultatelor acesteia drept criterii pentru selectarea furnizorilor de produse: servicii. O3I.,6IP II ,rearea unui sistem de formare 4 instruire 4 specializare a personalului prin( Organizarea de programe de instruire n domeniul calitii pentru toate categoriile de personal al societii n vederea formrii unei culturi a calitii pentru ntreaga organizaie, av"nd n vedere c acest lucru reprezint investiia cea mai eficient i cea mai sczut. Sc#imbarea mentalitii personalului n domeniul asigurrii calitii prin responsabilizarea i motivarea acestuia. O3I.,6IP III ,onectarea S.,. .lectrica la infrastructura calitii prin( =ecunoaterea i aderarea societii la organismele naionale de acreditare i standardizare ;reeaua naional de acreditare i asociaia de standardizare din =om"nia< i la organismele naionale i internaionale de certificare a sistemului caliti, a conformitii produselor i a personalului. 5articiparea la manifestri interne i internaionale n domeniul calitii i colaborarea cu organizaiile neguvernamentale de profil. O3I.,6IP IP ,rearea cadrului organizatoric al managementului calitii prin creterea nivelului de performan caracterizat de indicatorii de performan. =educerea costurilor non-calitii. =educerea numrului de reclamaii din partea clienilor .
Pagina $ din 89

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Obinerea certificrii sistemului calitii n S.,. .lectrica S.2. conform cerinelor standardului ISO 9 '(! . 4 @,alitate. 6erminologieA. .ste de remarcat c dei 1anagementul ,alitii nu s-a rsp"ndit n mod evident n =om"nia dec"t dup '99 , prin apariia S62S ISO H)! managementului general. 5reocupri n domeniul calitii au e+istat n sectorul energetic nc de acum patruzeci de ani, c"nd s-a dat denumirea de ,6, inspeciei de calitate, dar n timp lucrurile s-au simplificat mult, reduc"ndu-se uneori c#iar la zero. S-a acumulat totui o oarecare e+perien n domeniul calitii, pasul urmtor care ar fi trebuit fcut fiind integrarea e+perienei compartimentelor de inspecie ntr-un nou sistem n conformitate cu cerinele standardelor internaionale din seria ISO 9 . ,u toate acestea, nu sunt muli cei care au reuit s ptrund mult n nelegerea noiunilor fundamentale ale 1anagementului ,alitii. $in nefericire aceasta este valabil i pentru structurile organizatorice din cadrul fostului =.?.&. $eclaraia de politic a conducerii =.?.& din '99! prevedea proiectarea i dezvoltarea unor Sisteme de management al ,alitii conform ISO 9 institutele de proiectare din =.?.&, indiferent de profilul de activitate. $up cum era de ateptat, ca n orice domeniu aflat la nceput de drum, procesul construirii sistemului a nt"mpinat dificulti, generate at"t mediul intern c"t i de mediul e+terior. $ezvoltarea culturii calitii a nt"mpinat o puternic rezisten la sc#imbare. S-au fcut eforturi pentru sensibilizarea, instruirea, contientizarea i formarea personalului, dar apoi personalul instruit a fost transferat pe alte posturi. 5regtirea demersului ctre calitate a nceput cu un program de instruire, dar care nu a avut n vedere sensibilizarea managementului de v"rf i mediu. ?u s-a reuit realizarea unor deprinderi noi, dar mai ales sc#imbarea celor incompatibile cu cerinele asigurrii calitii, pentru c nu s-a neles c realizarea calitii dorite implic anga%area i participarea tuturor membrilor organizaiei dar mai ales c responsabilitatea conducerii calitii aparine conducerii superioare a acesteia. ,onducerea calitii comport planificarea strategic, alocarea de resurse i alte activiti sistematice pentru calitate cum ar fi( planificarea, activiti operaionale i evaluri ale calitii. n toate filialele i 1anagementul ,alitii a a%uns n prezent una din cele mai ofertate i e+ersate ramuri ale

Pagina $! din 89

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

.ste necesar precizarea c n faa calitii toi sunt egali( toi salariaii, indiferent de activitate i funcie, au atribuii i rspunderi pe linia calitii i nu doar cei care lucreaz la un anumit compartiment numit ,2&I626.. 6oi salariaii de la portar la directorul general, vor fi pltii pentru ceea ce fac bine, n conformitate cu politica ntreprinderii i nu pentru tot ceea ce fac. Oamenii nu greesc, sunt lsai, ncura%ai, motivai s greeasc. n H8G din cazuri vina pentru defecte i probleme e a sistemului. $e sistem rspunde directorul general. O activitate n care nu se iau decizii, nu adaug valoare, nu este necesar> ea este c#iar periculoas pentru o organizaie. 2sigurarea calitii, ca i toate celelalte abordri ale calitii presupun competiie, liber iniiativ, posibilitatea de a-i alege furnizorul dintr-o mulime de ofertani, cunoaterea i recunoaterea pierderilor. $emararea procesului de restructurare a sectorului energiei electrice impune reproiectarea at"t a construciei organizatorice c"t i a interrelaiilor, a obiectivelor, politicilor, principiilor, conceptelor i metodelor pe care acestea se bazeaz. 1anagementul calitii trebuie vzut ca un domeniu de activitate important ce influeneaz atingerea obiectivelor companiei. Sistemul de 1anagement al calitii trebuie reg"ndit ca un instrument ce permite inerea sub control a factorilor te#nici, administrativi i uneori care influeneaz calitatea energiei electrice i a serviciilor asociate. /.$. .lectrica S.2. 3acu prin scopul su principal 4 distribuia energiei electrice, realizeaz interfaa comercial direct cu clientul 4 consumatorul de energie electric. 5entru client, Sucursala de $istribuie a .nergiei .lectrice reprezint furnizorul de la care atept energie electric( n cantitatea contractat > la calitatea ;parametri i cerine< solicitat> la preuri rezonabile> n condiii de siguran. .ste misiunea responsabililor cu asigurarea calitii de la nivelul tuturor entitilor organizatorice din Sucursalele de $istribuie a .nergiei .lectrice de a reproiecta Sistemele de 1anagement al ,alitii, de a asigura implementarea acestora, funcionarea propriilor sisteme i mbuntirea lor continu. Soluia aplicat anterior s-a bazat pe utilizarea, la nivelul ntregii organizaii, a unui sistem al calitii operaional, condus pe vertical de la nivelul e+ecutivului, ale crui documente stabileau metodologii p"n la nivelul entitilor componente.

Pagina $" din 89

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

ntr-o organizaie, funcia calitii trebuie s fie o funcie orizontal. .a se creeaz prin contribuiile individuale ale fiecrui anga%at, contribuii care se regsesc n final la nivelul organizaiei n calitatea produselor i serviciilor oferite. /iecare anga%at trebuie s contribuie la succesul sistemului calitii. .ste esenial ca funciile managementului, e+ercitate la toate nivelurile sucursalei, s conin elemente specifice managementului calitii i s determine nsuirea i respectarea prevederilor documentelor sistemului calitii n zonele subordonate. .ste momentul pentru crearea unei culturi a calitii. 5rin educaie i formare se obine o contientizare a necesitilor sc#imbrii i evoluiei c"t i a mi%loacelor necesare pentru a le realiza.

8.L 5olitica si obiectivele n domeniul calitii la /.$. .lectrica S.2. 1oldova $irectorul Eeneral al /.$. .lectrica S.2. 1oldova asigur beneficiarii c acord ma+ima importan realizrii obiectivelor societii n domeniul calitii. n acest sens, $irectorul Eeneral dispune reproiectarea i implementarea unui sistem integrat de management calitate - mediu conform standardelor ISO 9 ncep"nd cu anul ! funcionrii i meninerii acestui sistem. 2nga%amentul conducerii /.$. .lectrica S.2. 1oldova n domeniul calitii este ferm i are ca scop atingerea urmtoarelor obiective( implementarea ncep"nd cu ! ') '('99*> scderea costurilor datorate non-calitii> utilizarea celor mai moderne te#nologii i materiale, ac#iziionarea de aparatur i ec#ipamente moderne> acordarea unei atenii crescute imaginii i prestigiului firmei> reducerea total a reclamaiilor de la beneficiari> perfecionarea continu a serviciilor e+ecutate n scopul realizrii satisfacerii depline a clienilor. ! a unui sistem de management al calitii i mediului '(! i S= .? ISO integrat, n concordan cu prevederile standardelor S= .? ISO 9 '(! i ISO ') ''('99* ! i se oblig s asigure resursele materiale i financiare necesare

Pagina $# din 89

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

$irectorul Eeneral asigur c politica n domeniul calitii i mediului este compatibil cu celelalte politici al /.$. .lectrica S.2. referitoare la te#nologii, costuri i resurse umane. 5olitica, obiectivele i reglementrile n domeniul calitii sunt aduse la cunotina tuturor anga%ailor, prin instruiri i prelucrri specifice efectuate de personal desemnat de conducere precum i prin utilizarea unei politici de personal corelate cu cerinele sistemului integrat calitate-mediu. 5rin implementarea sistemului integrat calitate-mediu conducerea filialei din 3acu urmrete determinarea costurilor aferente neconformitilor i eliminarea cauzelor care le produc. 5eriodic, cu ocazia analizelor efectuate de conducerea societii referitoare la eficiena sistemului calitii, sunt iniiate aciuni corective menite s determine funcionarea adecvat a acestuia. Obiectivele calitii( 2sigurarea respectrii drepturilor consumatorilor prin( evitarea riscurilor pentru viaa ori sntatea acestora sau pentru calitatea mediului ncon%urtor> furnizarea la cerere a unei cantiti de energie electric la o putere anumit ntr-un punct dat al teritoriului, cu tensiunea, preul racordrii i preul furnizrii stabilite prin contract> evitarea situaiilor de nerespectare a condiiilor de livrare a energiei electrice stabilite prin contract. Optimizarea costurilor totale prin reducerea costurilor determinate de non-calitate i anume( costurile de prevenire a defectrilor ;testare, evaluare, e+aminare, ntreinere< costurile datorate defectrilor ;revenirea la starea iniial<. 7tilizarea eficient a resurselor umane din cadrul filialei prin( selectarea personalului pe criterii specifice fiecrui domeniu de activitate> pregtirea personalului n sensul formrii culturii calitii, pentru cunoaterea i aplicarea cerinelor Sistemului Integrat calitate 4 mediu, precum i stabilirea responsabilitilor pentru implementarea Sistemului Integrat al /.$. .lectrica S.2. 1oldova. &inii directoare(
Pagina $$ din 89

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

'. 2cceptarea n instalaiile /.$. .lectrica S.2. 1oldova a ec#ipamentelor, materialelor i a combustibililor, de caracteristici te#nico-economice corespunztoare privind fiabilitatea, mentenabilitatea i eficien prin( verificarea condiiile te#nico-calitative stabilite, in"nd seama se indicatorii de siguran n funcionare, impui instalaiilor de distribuie a energiei electrice> testarea caracteristicilor privind fiabilitatea i mentenabilitatea, care trebuie s corespund c"t mai fidel condiiilor de e+ploatare. !. 2dmiterea ca furnizori de materiale i prestatori de servicii ctre /.$. .lectrica S.2. 1oldova , numai a agenilor economici cu un sistem de asigurare a calitii acceptabil , agreai. 5entru aceasta filiala trebuie s acioneze n vederea( evalurii capacitii furnizorilor i a prestatorilor de servicii privind asigurarea calitii ;c"nd aceasta nu este efectuat de S.,. .lectrica S.2. 3ucureti<> supraveg#erii te#nice a furnizorilor i prestatorilor de servicii pentru verificarea meninerii i mbuntirii permanente a nivelului de asigurare a calitii. L. /ormarea i perfecionarea personalului de e+ploatare i reparaii astfel nc"t s se asigure( admiterea n serviciu a personalului de e+ploatare i reparaii numai dup instruirea i testarea temeinic, specific instalaiilor ce urmeaz s le serveasc> retragerea din serviciu a personalului de e+ploatare sau reparaii care ncalc instruciunile de e+ploatare> punerea n funciune a instalaiilor numai dup ce personalul a fost temeinic instruit i testat privind noile instalaii. ). ,rearea unui sistem de planificare i e+ecutare a lucrrilor de e+ploatare i reparare str"ns legat de starea te#nic real a ec#ipamentelor i instalaiilor. ,oncomitent trebuie s se asigure documentaiile, pentru te#nologiile de lucru i S$P-urilor necesare pentru realizarea lucrrilor, conform documentaiei te#nice i mi%loacele de msurare i testare pentru certificarea parametrilor impui de documentaii i depistarea defectelor nerezolvate sau introduse prin lucrri. 8. nregistrarea, evidena, analiza i prelucrarea statistic a tuturor evenimentelor purttoare de non-calitate pentru pregtirea deciziei de meninere sau retragere din e+ploatare reducerea costurilor totale> perfecionarea te#nologiilor de e+ploatare i ec#ipamentelor> determinarea indicatorilor operaionali de fiabilitate>
Pagina $8 din 89

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

stabilirea condiiilor te#nico-economice pentru ec#ipamentele i materialele destinate reelelor electrice. 9. Implementarea Sistemului ,alitii n activitatea de proiectare a instalaiilor> *. Stabilirea unui sistem de verificare i urmrire a calitii energiei electrice furnizate consumatorilor. 8.) Implementarea sistemelor de management al calitii i de mediu n condiiile managementului integrat la /.$. .&.,6=I,2 S.2. i sucursalele de distribuie a energiei electrice n condiiile respectrii prevederilor actelor normative te#nice i legislative, interne i internaionale precum i a condiiilor specificate de ,onveniile Internaionale la care a aderat =om"nia, la S.,. .lectrica S.2. i sucursalele sale, implementarea sistemelor de management al calitii i de mediu se realizeaz av"ndu-se n vedere relaia comple+ i interactiv calitate 4 mentenan 4 fiabilitate 4 siguran n funcionare 4 protecia mediului. $eclaraiile de politic n domeniul calitii i de mediu dovedesc nelegerea c un sistem de management calitate 4 mediu poate fi implementat doar prin munc colectiv i profesionalism, performane calitative, economice i ecologice devenind astfel o urmare fireasc. 5rin prelucrarea statistic a datelor privind evenimentele:incidentele din reelele electrice de-a lungul anilor, cu sau fr efecte negative asupra mediului, au fost stabilite direcii, obiective, criterii i prioriti ale aciunilor:metodelor : te#nologiilor de mentenan preventiv sau corectiv. 2plicarea principiului =eliabilitJ ,entered 1aintanance va da posibilitatea mbuntirii: creterii fiabilitii i a siguranei n funcionare a ec#ipamentelor i instalaiilor din reelele de distribuie a energiei electrice. ,odificarea reelei, telegestiunea i telemecanica au devenit practic, din evenimente disparate, un fenomen care se e+tinde n toate sucursalele societii. n acelai timp, creterea calitii managementului n cadrul tuturor organizaiilor conduce la creterea responsabilitilor i a calitii serviciilor, ec#ipamentelor, instalaiilor, personalului, organizrii te#nico-administrative, d"nd posibilitatea obinerii, aplicrii i creterii performanei. ntre principiile nsuite i care demonstreaz respectul fa de oameni, n general i fa de consumatori n special, pot fi enumerate dezvoltarea durabil, meninerea i
Pagina $9 din 89

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

ameliorarea calitii mediului, prevenirea riscurilor ecologice i a producerii daunelor i compatibilitatea electromagnetic. /iecare dintre ele i toate la un loc, odat implementate, meninute i dezvoltate, vor conduce la ndeplinirea obiectivului principal 4 satisfacia clienilor, consumatori casnici sau industriali, mari sau mici. ,unosc"ndu-se c proiectarea i implementarea sistemelor de management al calitii i de mediu reprezint n fapt proiecte de organizare, s-a acionat pentru definirea scopului, termenelor de realizare i organizarea specific a acestor dou proiecte. O prim etap s-a petrecut n trimestrul IP:! ' i trimestrul I:! !, c"nd au fost analizate modalitile de organizare a celor dou sisteme de management, stabilindu-se obiectivele i prioritile ntre msurile de politic intern i e+tern a societii ca i strategiile pe termen scurt i mediu. Sc#imbrile structurale impuse de reforma premergtoare privatizrii, au condus la reactualizarea prioritilor n politica sistemelor calitii i de mediu i la reactualizarea strategiilor domeniu. Obiectivele principale ns au rmas aceleai, adic implementarea, meninerea, dezvoltarea i mbuntirea continu a celor dou sisteme de management precum i ndeplinirea tuturor condiiilor specificate de standardele S= .? ISO 9 ISO ') '('99*. $in punct de vedere organizatoric, nc de la nfiinarea S.,. .lectrica S.2. s-a format Serviciul 2sigurarea ,alitii i 5rotecia 1ediului, eful serviciului fiind reprezentantul 1anagementului de v"rf pe problemele celor dou domenii. 2poi s-au numit responsabilii cu asigurarea calitii i de mediu pe sucursale precum i n toate serviciile funcionale i operaionale at"t de la filial c"t i de la sucursale. Din"ndu-se seama c proiectarea implementri, formrii i dezvoltrii unui sistem de management calitate 4 mediu presupune 8 faze principale ;evaluare, concepie i planificare> instruire, formare i perfecionare> documentarea sistemului> implementare, meninere i dezvoltare operaional> controlul permanent i mbuntirea continu prin audituri i revizii ale sistemului<, au fost ntreprinse o serie de activiti concomitente ca de e+emplu( planificarea activitii n domeniu asigurrii calitii pe anul ! corespunztoare acestora, cu elaborarea strategiilor aferente> nc#eierea de contracte de instruire a personalului n ambele direcii calitate 4mediu> elaborarea, difuzarea i prelucrarea declaraiilor de politic n domeniul calitii i de mediu>
Pagina 8' din 89

'(!

i S= .?

L, n funcie de '('998 i

etapele care vor urma( premergtoare privatizrii i certificrii ISO 9

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

documentarea ambelor sisteme la nivel de societate i de sucursale, adic s-au elaborat proceduri de sistem i operaionale, altele de%a n form de proiect, altele n form final pentru etapa respectiv> elaborarea unui nou 1anual al Sistemului Integrat de 1anagement ,alitate - 1ediu organizarea de audituri interne pe elemente de sistem sau zone de lucru n cadrul sucursalelor. O alt aciune important a constat n formarea Serviciului ,onformitate /urnizori, 5roduse i Servicii, care av"nd la baz o metodologie proprie, conform condiiilor specificate n standardele din familia ISO 9 contract. 2uditarea furnizorilor de produse:servicii n vederea constatrii i meninerii calitii produselor:serviciilor la nivelul condiiilor impuse iniial sunt efectuate i de ec#ipe de audit organizate n cadrul sucursalelor. 2v"nd n vedre definiia politicii n domeniu calitii dup Ouran 4 @ansamblul de principii, msuri, prevederi, indicaii elaborate n scris de conducerea ntreprinderiiA i c managementul integrat presupune ca toate aspectele s fie scrise i derivate unul din cellalt, la /.$. .lectrica S.2. s-au stabilit o serie de obiective( anga%area prin declaraiile de politic de 20 i de protecie a mediului ale managerului general i ale managerilor sucursalelor> fundamentarea i documentarea celor dou sisteme calitate 4 mediu> instruirea personalului cu responsabilitii directe i popularizarea noiunilor i elementelor de politic aferente ambelor domenii, n vederea contientizrii i sensibilizrii ntregului personal> documentarea sistemelor> controlul prin audituri in terne sau e+terne> analiza efectuat de management n vederea mbuntirii continue> pregtirea condiiilor n vederea certificrii n conformitate cu cerinele specificate ale Standardelor S= .? ISO 9 '(! i S= .? ISO ') '('99*. ,a elemente de strategie, indic"nd modul de utilizare a resurselor pentru realizarea obiectivelor stabilite prin politic, pot fi precizate urmtoarele( elaborarea bazelor de date pentru cele dou sisteme>
Pagina 81 din 89

, a trecut la atestarea furnizorilor de produse i

servicii pentru societate, prin verificarea capabilitii te#nice i a performanelor impuse prin

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

- planificarea activitilor pe termen scurt , mediu i lung> nc#eierea de contracte de instruire:perfecionare a personalului sau instruirea prin fore proprii> monitorizarea elementelor de sistem pe parcursul documentrii acestuia> monitorizarea factorilor de mediu i te#nologici in vederea asigurrii calitii i proteciei mediului> asigurarea eficienei i eficacitii relaiilor de interfa pe orizontal i vertical, n interiorul organizaiei i e+teriorul su, prin reconsiderarea feed-bacQ-ului cu clienii i furnizorii> planificarea auditurilor interne sau de secund parte> adoptarea politicii n domeniul asigurrii calitii i de mediu n L direcii( n interiorul filialei i sucursalelor, la furnizor i la consumator ;msuri te#nice, te#nologice, informatice, telegestiune, telemecanic, limitarea:eliminarea costurilor noncalitii, utilizarea produselor:serviciilor omologate:certificate, atestarea furnizorilor, acreditarea laboratoarelor de ncercri, reorganizarea procedural a interfaei cu clienii i mbuntirea serviciilor prestate ctre clieni, lucrri specifice de protecie a mediului<. 8.8 27$I67& ,2&I6BDII Poi prezenta in continuare te#nicile utilizate si etapele parcurse pentru planificarea, desfurarea si raportarea rezultatelor auditului efectuat in cadrul unei sucursale de distribuie din cadrul /ilialei de $istribuie 1oldova. 5rezentarea organizaiei auditate /.$. .&.,6=I,2 S.2. o filiala zonal de distribuie i furnizare a energiei electrice ale, av"nd in subordine mai multe sucursale. 1isiunea declarat adaptat la condiiile concrete ale organizaiei este( _$istribuia i furnizarea energiei electrice n condiii de deplin securitate at"t pentru factorul uman c"t i pentru mediul ncon%urtor, la nivelul parametrilor din Standardele de 5erforman, nediscriminatoriu pentru toate categoriile de consumatori din raza de activitate, n condiiile creterii rentabilitii filialei.A In scopul proiectrii si implementrii S1 n condiii optime de timp, efort uman si financiar, mpreun cu un consultant s-a elaborat un 5rogram Strategic, care a reprezentat un instrument concret, o reet practica pus la ndem"na managerilor pentru atingerea obiectivului 4 certificarea ISO 9 .
Pagina 82 din 89

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

5rogramul a cuprins activitile care au trebuit parcurse pe ansamblul organizaiei pe urmtoarele direcii de aciune( O=E2?IV2=.2 SIS6.17&7I $. 12?2E.1.?6 I?S6=7I=.2 5.=SO?2&7&7I $O,71.?62=.2 SI I15&.1.?62=.2 SIS6.17&7I $. 12?2E.1.?6 27$I67& 2,6IPI626I &OEIS6I,. 2,6IPI626I 2&. 12?2E.1.?67&7I S75.=IO= ,O?S7&62?62 Sistemul de 1anagement implementat n organizaie, ca principal` msura de adoptare a managementului anticipativ, are o structur` organizatoric` care se suprapune n mod identic pe structura organizaiei, toate compartimentele fiind implicate n demersurile calitii. 2uditul intern al Sistemului de 1anagement este asigurat de ctre ec#ipe care au in componenta si sunt coordonate de ctre auditori calificai. 5e l"ng structurile organizatorice special dedicate implementrii Sistemului de 1anagement ,alitii - indicate n organigrama, sunt desemnate prin $ecizii manageriale persoane:colective cu responsabiliti i autoritate n domeniul calitii( =eprezentantul managementului - a fost desemnat de ctre $irectorul Eeneral pentru a coordona punerea n practic` a 5oliticii calitii prin introducerea Sistemului Integrat de 1anagement. ,omitetul de management ;,1<, format din $irectorul Eeneral, =eprezentantul managementului pentru calitate si toi $irectorii de $irecii 4 care asigura definirea si revizia periodica a 5oliticii si a strategiilor de implementare. ,omisia 6e#nica de 2vizare:,omisia de analiz incidente pentru adoptarea programelor de aciuni corective si preventive necesare mbuntirii Sistemului de 1anagement. 5ersonalul care efectueaz si verific` activiti ce influeneaz calitatea are responsabiliti clare, limite de competent` si autoritate definite n $eciziile de numire:/isele post avizate de $irectorii de $irecii si aprobate de ctre $irectorul Eeneral.

Pagina 8 din 89

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

=esponsabilitile legate de implementarea cerinelor Sistemului de 1anagement sunt integrate celorlalte atribuii de serviciu, adug"ndu-se astfel o dimensiune _calitate_ fiecrei funcii care contribuie la demersurile dezvoltarea culturii calitii n organizaie. 5entru ca politica n domeniul calitii sa fie pusa n aplicare, Sistemul de 1anagement are stabilite proceduri pentru definirea obiectivelor generale i defalcarea acestora n obiective specifice. 5entru obiectivele stabilite sunt elaborate programe prin care se creeaz cadrul organizatoric i se dimensioneaz resursele necesare realizrii indicatorilor calitii. Sefii tuturor compartimentelor identifica resursele umane, materiale si financiare necesare pentru realizarea activitilor care intra in sfera de atribuii a compartimentului. ,onducerea filialei analizeaz solicitrile, planifica bugetul de venituri si c#eltuieli si asigura resursele necesare. 5rin politica de personal, conducerea firmei asigura selecia, instruirea si perfecionarea pregtirii profesionale a personalului, precum si creterea nivelului culturii acestuia in domeniul calitii. 1ediul n care activeaz organizaia este prezentat n tabelul 8.'( 6abel 8.' .X6.=?( tendin de e+tindere a Sistemului de 1anagement la nivelul ntregii companii> voina managementului de v"rf al companiei pentru implementarea si certificarea S1 in toate filialele, conform cerinelor noului standard S= .? ISO 9 ':! '> aderarea =om"niei la standardele internaionale de calitate si prin aceasta crearea premiselor pentru recunoaterea pe plan mondial a sistemelor procesul de privatizare n derulare> dezvoltarea rapid a sectorului privat> voin politic de restructurare a economiei rom"neti> gradul nalt de reglementare te#nic al activitii desfurate> indice de oma% redus n raza de activitate> for de munc cu calificare superioar> anga%amentul ec#ipei manageriale> anga%area pentru proiectarea unui S1 fle+ibil, adaptabil sc#imbrilor organizatorice> .+istenta unui grad ridicat de documentare al activitii personal instruit, cu o buna e+periena in domeniu> personal cu capacitate ridicata de adaptare si disponibilitate la efort prelungit> e+istenta unor practici bune in activitatea de evaluare si atestare a furnizorilor de servicii orientarea reala ctre satisfacerea nevoilor clienilor>

I?6.=?(

Pagina 8! din 89

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Imaginea firmei va fi urmtoarea( interior( e+terior( personal contient de importana muncii prestate> apartenen i coeziune la interesele firmei> creterea ncrederii clienilor prin furnizarea de servicii de calitate> realizarea unui parteneriat cu furnizorii, bazat pe principiul c"tig - c"tig> 5uncte de interes, avanta%e fa de alte structuri organizatorice din cadrul companiei( stabilitatea i anga%area managementului de v"rf> are personal calificat i cu e+perien n domeniul managementului calitii si proteciei mediului> deine monopolul natural n distribuia energiei electrice> are dezvoltat un sistem informatic comple+, dezvoltat conform cerinelor interne ale sucursalei c"t i a cerinelor clienilor, care permite informatizarea flu+urilor informaionale reglementate prin documentele S1> resurse corespunztoare n vederea dezvoltrii i meninerii n continuare a S1> e+istena posibilitii de dezvoltare a unor servicii cone+e n mediu concurenial> ma%oritatea agenilor economici ;clieni sau furnizori< au Sisteme de 1anagement implementate i certificate> mbuntirea imaginii organizaiei n raport cu societatea i organele puterii locale. ,ultura organizaiei ,ultura organizaiei are dou laturi importante i anume atmosfera de lucru i imaginea firmei in e+terior. 2tmosfera 4 poate fi considerat bun n cadrul companiei. 5ersonalul este omogen, manifest spirit de ec#ipa, concur la realizarea obiectivelor declarate de managerul general, e+primate prin misiunea firmei. 2titudinea i comportamentul personalului pot fi considerate bune n etapele de reorganizare parcurse. Imaginea firmei 4 trebuie privit sub doua aspecte( imaginea intern 4 caracterizarea importanei fiecrui loc de munc n atingerea obiectivelor generale ale filialei> crearea m"ndriei de apartenen la organizaie, creterea motivaiei personalului, poziia anga%ailor n raport cu actualii i potenialii clieni ai firmei. imaginea e+tern 4 impactul asupra oamenilor i a vieii economice i sociale.

Pagina 8" din 89

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

2naliza intern s-a fcut pe baza c#estionarelor de autoevaluare 4 5$,2 ;5lan, $o, ,#ecQ, 2ct<. =ezultatele obinute sunt prezentate in ane+. 5rin te#nicile @3rainstormingA i @,auz 4 .fectA s-a ncercat identificarea obstacolelor, forele care se opun sc#imbrii ca o imagine din interior, din perspectiva managementului de v"rf i mediu al organizaiei. n conte+tul n care la nivel mondial e+ista tendina creterii e+igenelor clienilor n ceea ce privete calitatea, organizaia trebuie deci orientat ctre satisfacerea nevoilor consumatorilor. 2ceasta presupune sc#imbarea mentalitii anga%ailor i uneori a caracterului lor prin modificarea vec#ilor moduri de g"ndire, care determinau opoziia fa de sc#imbare. Sc#imbarea modului de abordare a calitii trebuie sa nceap de la managementul de v"rf al organizaiei, devenind apoi o problem a ntregii organizaii. 2nga%amentul managementului de v"rf fa de implementarea noului Sistem de 1anagement a fost #otr"tor pentru reuita proiectului. 2bordarea calitii in interiorul organizaiei a fost motivata de dorina de a mbunti activitatea firmei, calitatea fiind sinonim cu profesionalismul. 5rin calitate s-a neles ceea ce dorete clientul. 5lanificarea auditului ?umirea ec#ipei de audit i a auditorului sef .laborarea fiselor c#estionar pentru audit 4 /,, .laborarea 5lanului de 2udit $esfurarea propriu-zisa a auditului te#nici utilizate documente consultate =aportare si verificare =aport de 2udit =apoarte de ?econformitate

Pagina 8# din 89

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

,O?,&7VII ,O?,&7VII

n perioada actual de incertitudine i sc#imbri trebuie acordat o mare atenie adaptrii din mers a strategiilor i tacticilor adoptate pentru atingerea obiectivelor organizaiei. Sistemul de management va deveni cu adevrat un instrument managerial ntr-o organizaie, n momentul n care pentru orice anga%at nu va mai trebui pltit un ef care s-i spun ce i cum are de fcut, un inspector si un auditor care sa controleze ce si cum a fcut realmente. Sefii la r"ndul lor trebuie s devin manageri, s dovedeasc dedicaie i faptul c sunt dispui s nvee continuu. 1anagerii de v"rf trebuie s devin lideri. 6oi trebuie s-i pun mintea la contribuie i s interpreteze ca proces fiecare sarcin din fia postului. n fiecare compartiment trebuie s e+iste diagrame flu+ descriind procesul care are loc acolo, cu punctele de control ale activitii i matricele de responsabiliti.

Pagina 8$ din 89

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

2uditurile efectuate ntr-o organizaie sunt o posibil cale de identificare a potenialului de mbuntire al sistemului de management din cadrul firmei. ,"teva posibile aciuni care s contribuie la mbuntirea S1, rezultate din auditul efectuat, prezentat anterior ca un studiu de caz sunt urmtoarele( - =ecrutarea i selecionarea personalului pe principiul _omul potrivit la locul potrivitA. - mbuntirea comunicrii cu restul organizaiei, at"t pe verticala ;ntre niveluri ierar#ice diferite< c"t i pe orizontal ;pe acelai nivel ierar#ic<. - 2plicarea principiilor moderne de management. Implicarea managerilor n funcionarea sistemului are _valoare de e+empluA pentru ceilali. Implicarea trebuie sa fie rezultatul contientizrii, nu al fricii, imitaiei, aparenelor. 5uterea e+emplului personal. 7n manager ostil este un _con de umbraA pentru activitatea din subordinea sa. $elegarea, n scopul utilizrii la ma+im a resurselor, potenialului si capacitilor subordonailor. ,onceperea unor planuri de mbuntire a activitii bazate pe informaii reale obinute prin observare, ascultare, nelegere. $ezvoltarea unei g"ndiri de tipul c"tig - c"tig, care reprezint nsui fundamentul succesului, pentru ca toate prile interesate s se simt anga%ate fa de planul de aciune. $ezvoltarea unor sisteme de motivare a personalului ;de e+emplu( obinerea recunoaterii profesionale, ridicarea nivelului de competen etc<. 5romovarea ideii c fiecare trebuie s fie pltit pentru ceea ce face bine i nu pentru ceea ce face n general. - ,reterea veniturilor prin( atragerea de noi clieni prin c"tigarea ncrederii acestora> mbuntirea imaginii organizaiei> pregtirea pentru dezvoltarea de servicii cu rentabilitate mare ;servicii de consultan, instruire, audituri, etc.<. - =educerea costurilor prin( aprovizionarea cu materii prime, materiale, ec#ipamente i servicii printr-o evaluare i selecie corect a furnizorilor> reducerea costurilor non-calitatii(
Pagina 88 din 89

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

creterea productivitii muncii> creterea rolului activitii de control Importana implementrii unui sistem de management al calitii a fost de%a demonstrat pe parcursul acestei lucrri. ,e mai rm"ne de spus e faptul c pe viitor certificarea nu va fi doar o metod de mbuntire a activitii organizaiei ci va deveni o condiie obligatorie i necesar pentru supravieuirea pe pia. O pia cu o concuren tot mai acerb, n care singura ans de reuit a companiilor va fi adoptarea unor sisteme de management eficiente i potrivite.

Pagina 89 din 89