Sunteți pe pagina 1din 22

INTRODUCERE N SCRIEREA PROPUNERILOR DE FINANARE

- ghid

Departamentul de Proiecte Robert M. Ciocotoiu

PROPUNEREA DE FINANARE
- privire general Propunerea de finanare este un instrument de colectare de fonduri pe lng: donaii, contribuii, sponsorizri, activiti aductoare de venit, subvenii de stat, cotizaii, evenimente speciale. Propunerea de finanare este o solicitare de sprijin (bani sau ajutor tehnic) pe care o adresai n scris unei fundaii, ntreprinderi sau unei alte instituii cu scopul de a folosi capacitatea proprie i cea a organizaiei pe care o reprezentai pentru a aborda o problem care exist n cadrul comunitii din care facei parte. O propunere de finanare bine redactat l va informa pe donatorul potenial: - de ce avei nevoie de bani - de ci bani avei nevoie - cum i cnd i vei folosi - ce schimbri va aduce - cum vei evalua schimbarea - cum putei inspira ncredere c vei folosi finanarea - ce avantaje oferii donatorului potenial n urma finanrii primite AVANTAJE ALE PROPUNERILOR DE FINANARE ofer posibilitatea consultrii cu finanatorul, care poate veni cu propuneri - v ajut la planificarea activitii - ofer posibilitatea obinerii unei sume mari de bani dintr-o dat - este o posibilitate relativ comod de a obine bani (stnd la birou), nu necesit efort fizic DEZAVANTAJE ALE PROPUNERILOR DE FINANARE - sunt delimitate anumite domenii n care se acord finanri - banii ctigai pot fi utilizai numai n programul descris n cerere - evalurile proiectelor se pot prelungi mult n timp - trebuie s se efectueze o raportare continu ctre finanator RELAIA DINTRE SOLICITANT I FINANATOR nc de la nceputul elaborrii propunerii de finanare ae bine s avei n vedere faptul c finanatorul este cel care stabilete regulile pe baza crora ateapt s fie efectuat activitatea pentru care va da bani. Propunerea de finanare este o promisiune i un angajament. n propunerea pe care o facei, promitei c vei rezolva o problem. De asemenea, v angajai c vei urma planul propus. Promisiunea i angajamentul sunt de natur moral, dar, odat obinut finanarea, ele capt caracter legal. Acest lucru trebuie s fie implicit n propunerea de finanare. Din partea finanatorului BANI Activiti Rezultate ateptate ndeplinirea obiectivelor Din partea solicitantului EFORT / ABILITI / RESURSE Are sarcina de a asigura condiiile Are sarcina s deruleze activitile financiare promise din proiect Ceea ce s-a ntmplat efectiv rezultate imediate IMPACTUL ACTIVITII ASUPRA COMUNITII Verificarea atingerii obiectivelor i modului n care solicitantul a obinut schimbarea n comunitate

Posibile surse de finanare - donatori / finanatori pe care i cunoatei - strngerea de fonduri (activiti proprii, donaii, cotizaii ale membrilor)
2

Comunitatea European sponsorizri de la firmele din localitate surse de informaii (pota electronic, ziare, reviste, buletine informative etc.) 2% etc.

COMPONENTELE PROPUNERII DE FINANARE Componentele obinuite ale unei propuneri de finanare suntenumerate mai jos. Dac finanatorul nu d alte indicaii, componentele trebuie prezentate n urmtoarea ordine: SCRISOAREA NSOITOARE PAGINA DE TITLU = scurt scrisoare care nsoete propunerea = cuprinde coordonatele organizaiei aplicante i cteva informaii despre proiect SUMAR = sintetizeaz cererea scurt i concis (se scrie ultimul) PREZENTAREA ORGANIZAIEI = descrie calificarea organizaiei i i stabilete credibilitatea DESCRIEREA PROBLEMEI = documenteaz necesitile la care se refer propunerea de finanare OBIECTIVE = stabilete rezultatele precise, msurabile i ordonate n timp METODE = descrie strategiile, programele i activitile care vor fi folosite pentru obinerea rezultatelor dorite REZULTATE ATEPTATE = descrie clar care vor fi rezultatele immediate dup ncheierea activitilor PARTENERI = prezint organizaiile partenere n realizarea proiectului i rolul lor EVALUAREA = planul de stabilire a gradului anterior de atingere al obiectivelor i al folosirii metodelor BUGETUL = ofer un rezumat detaliat pe categorii al veniturilor i cheltuielilor proiectului CONTINUAREA PROIECTULUI = descrie cum va finana organizaia proiecul dup sfritul perioadei de finanare; ce se ntmpl dup ANEXE = documentele care se ataeaz proiectului Ordinea prezentrii enumerat mai sus NU este aceeai cu ordinea n care vei elabora componentele. Cele 13 componente de mai sus sunt grupate n dou categorii: Componente eseniale reprezint miezul sau sufletul unei propuneri de finanare i sunt independente de finanator. Ele sunt: Problema, Obiectivele, Metodele, Rezultate ateptate, Evaluarea, Bugetul Componente de pia constituie partea flexibil a unei propuneri de finanare. Sunt adaptate la cerinele fiecrui finanator, putnd fi: Partenerii, Continuarea proiectului, prezentarea organizaiei, Sumarul, Pagina de titlu, Scrisoarea nsoitoare, Anexe.

PROCESUL DE DEZVOLTARE AL UNEI PROPUNERI 90% din propunerile de finanare sunt respinse datorit, n principal, urmtoarelor dou motive: ideea care st la baza propunerii de finanare nu este original, fezabil, sau eligibil pentru finanator propunerea de finanare nu este bine dezvoltat i redactat

Pentru a crete ansele de succes ale unei propuneri de finanare, este important ca procesul descris mai jos s fie urmat pas cu pas. 1. Dezvoltarea componentelor eseniale, folosind abordarea n echip Dezvoltai noiunile de baz ale propunerii: problema, obiectivele, metodele, rezultatele estimate, evaluarea i bugetul. 2. Identificatea donatorilor poteniali, folosind concepte de marketing A. Precizai domeniul n care se va desfura proiectul. Dac avei nevoie de fonduri pentru un proeict n vastul domeniu al nvmntului vei gasi probabil 100 de poteniali donatori. Cu toate acestea, va trebui s v limitai la acei donatori care finaneaz proiecte n domeniu specific la care se refer proiectul. De exemplu, dac organizai un seminar de instruire v vei adresa acelor organizaii care finaneaz seminarii. B. Documentai-v ! Gsii cel puin 5-10 poteniali donatori care sunt interesai n domeniul n care urmeaz s se desfoare proiectul. Cercetai baze de date, cataloage, net-ul, cerei materiale de prezentare ale finanatorului, misiunea finanaorului, programe / proiecte finanate anterior, verificai dac suntei eligibil pentru finanator; dac este cazul. Trimitei mai nti o scrisoare de intenie. Inanatorii pot fi nemulimii dac nu au fost cercetai anterior. 3. Adaptarea componentelor de pia, avnd n minte un finanator potenial: finanarea viitoare, prezentarea organizaiei, parteneriate, sumarul, pagina de titlu, scrisoarea nsoitoare, anexele. 4. Redactarea propunerii, folosint metoda un singur redactor, mai muli observatori. Observatorii vor citi propunerea n diferite stadii ale sale i vor completa acolo unde nu s-a insistat suficient, unde s-a uitat ceva sau se vor elimina din text detaliile nesemnificative, redundante, greelile de ortografie sau de tipar. 5. Prezentarea propunerii, urmrind ndrumrile potenialului finanator (data limit de depunere, limba de redactare, numr de exemplare, format solicitat etc. CE SE NTMPL CU PROPUNEREA DVS: DUP CE AI TRIMIS-O? Asistentul de program trece n revist proiectul pentru a vedea dac se ncadreaz n criteriile finanatorului. El urmrete toate criteriile tehnice i principiale (scopul i obiectivele liniei de finanare etc.) anunate n ghidul de finanare. Directorul de program citete amnunit propunerea. El distribuie propunerea evaluatorilor externi (2-5 evaluatori externi; dup numrul de exemplare din propunerea de finanare solicitate de finanator putei deduce numrul evaluatorilor). Evaluatorii, dup o gril riguroas, prestabilit de finanator, puncteaz propunerea. Uneori evaluatorii sunt chiar membrii consiliului de administraie al finanatorului. i n acest caz calificarea proiectului se face dup criterii duantificate prestabilite. n numeroase cazuri, directorul de program are un cuvnt important n decizia final. Deciziile finale de aprobare sau respingere a finanrilor se iau la edinele consiliului de administraie. Acestea u loc n general la date fixe, care nu se comunic totdeauna aplicanilor. Procesul de evaluare poate dura ntre 3-12 luni. AMINTII-V DE CRITERIILE FINANATORULUI! - Proiectele trebuie s se potriveasc cu obiectivele finanatorului - Finanatorii nu vor s finaneze un proiect n totalitate - Finanatorii nu vor s finaneze continuu
4

Granturile pentru obinerea de credite trebuie s nceap mici i s creasc Dac nu urmai indicaiile s-ar putea s fii respini. Facei-v temele ! Sunt interesai de rezultate i impact, nu de activiti n general sunt preferate finanrile de programe / proiect nu costurile de operare

CND UN PROIECT / PROGRAM NU ESTE BUN? * cnd nu folosete abordarea integrat (de exemplu cnd numai aspectele tehnice sunt luate n considerare, iar cele de comportament, manageriale, organizatorice i tactice sunt ignorate) * cnd depinde de indicatori mult prea simplificai fa de realitate * cnd stimuleaz numai gndirea pe termen scurt * cnd elementele fundamentale ale planului general sunt neglijate * cnd iniiativa individual i succesul sunt descurajate * cnd sunt neglijate persoanele care vor implementa programul sau cele ce vor beneficia de acest plan * alte neajunsuri (buget incoerent, exagerat; neglijen n redactare; pierderea n amnunte etc.) Propunerea de proiect nu poate fi fcut mpotriva a ceva, ea trebuie fcut pentru ceva. O propunere este ntotdeauna pozitiv.

CE TREBUIE S FACEI NAINTE DE A REDACTA CEREREA DE FINANARE? A) Clarificai ct mai bine scopul proiectului propus. B) Documentai-v privitor la potenialii donatori care sunt interesai n domeniul de desfurare al proiectului C) Regndii proiectul. D) Nu repetai cereri ctre donatori de la care ai obinut deja 2-3 finanatori. Noi donatori noi idei fonduri mai substaniale finanare de mai lung durat E) Precizai clar domeniul n care se va desfura proiectul F) Asigurai-v asupra criteriilor de eligibilitate G) Nu solicitai sume mai mari dect cele pe care donatorul este dispus s le ofere H) Necesitatea proiectului propus trebuie temeinic documentat I) Informai-v asupra legislaiei privind impozitele, taxele, transferul valutar, altor amnunte

Fii n permanen n cutare de fonduri. Secretul este n planificare i gndire strategic. NU ATEPTAI.

Caracteristicile proiectului a) puncte de pornire/ncheiere clare, deci un buget limitat b) concentrarea ctre un rezultat specific c) un singur conductor, dar proiectul este important i pentru alii d) abordare pragmatic Sugestii pentru un coordonator de proiect * cnd avei un proiect bun n curs de desfurare, care consum timp i bani, avei grij s nu v epuizai nainte de sfritul proiectului * acordai atenie ocaziilor posibile i evaluai-le * credei n propriile posibiliti i putere de cunoatere (dar rmnei realist) * nu deviai de la ntrebrile puse * nu luai drept bun orice informaie * cnd se fac cereri pentru subsidii din vest este important s se demonstreze clar angajamentul i hotrrea de a ndeplini un proiect n ceea ce privete timpul, banii i organizarea * tehnicile i abordrile descrise pe scurt pot fi bine aplicate n mod egal i altor subiecte cum ar fi conservarea naturii, protecia culturii sau chiar conducerea unei companii * este specific naturii umane s rmn apatic fa de propuneri sau raporturi pn cnd au loc mari catastrofe. Aceast atitudine trebuie luat n considerare cnd se dezvolt o politic de mediu.

Preevaluarea programului Este organizaia dvs. cea care ar trebui s realizeze acest program? 1. Ct de tentant este acest program pentru organizaia dvs.? (ncercuii o opiune) ATRACTIVITATE * este conform cu misiunea ndeaproape ntr-un fel * ntrebuineaz bine resursele i aptitudinile da nu * se adreseaz beneficiarilor vizai muli civa * poate conduce la rezultate concrete, cuantificabile da poate Atractivitate general RIDICAT SCZUT

2. Suntei foarte competitiv pentru a realiza programul ? Dac suntei mai competitiv dect ceilali care ar putea fi interesai pentru realizarea acestui program, v considerai, avnd n vedere urmtoarele: * conducerea dvs. * capacitatea dvs. de a obine fonduri * aptitudinile dvs. tehnice * aptitudinile dvs. organizatorice * contactele dvs. * capacitatea dvs.de comunicare Competitivitatea general (*) excelent puternic adecvate puternice puternice puternic COMPETITIVITATE netestat slab discutabile slabe discutabile slab SLAB

PUTERNIC

(*) ar fi bine s cerei unui evaluator extern s v verifice premisele privind capacitile organizaiei dvs.

3. Mai exist alte organizaii care realizeaz programe similare? * ocuparea general a domeniului (*) OCUPAREA DE CTRE ALII IMPORTANT SCZUT

(*) dac exist numai cteva organizaii mici care lucreaz la programe similare, clasificai-o drept sczut; dac exist o competiie serioas, considerai-o important

Interpretarea evalurii - avei n verere ierarhizrile dvs. generale. Diferitele combinaii ale ierarhizrilor vor conduce la concluzii diferite cu privire la ct de atent trebuie s urmrii anumite programe. Combinaia 1 * atractivitate mare * competitivitate mare * ocupare redus de ctre alii concluzie: suntei ideal plasat pentru o dezvoltare rapid Combinaia 2 * atractivitate mare * competitivitate mare * ocupare important de ctre alii concluzie: putei reui, dar vei avea de nfruntat o competiie puternic Combinaia 3 * atractivitate mare
7

* competitivitate redus * ocupare redus de ctre alii concluzie: continuai numai dac putei s v dezvoltai capacitatea, altfel ntrerupei programul sau nu mai ncepei unul nou Combinaia 4 * atractivitate redus * competitivitate mare * ocupare redus de ctre alii concluzie: acestea sunt programele pe care v simii obligai s le ntreprindei deoarece dac dvs. nu v vei ocupa de ele, nimeni altcineva nu o va face, dei ele se refer la aspecte importante. Dar nu le ncepei dac acestea sunt o piedic pentru programele dvs. cu o prioritate mai mare.

ABILITI DE MANAGEMENTUL PROIECTULUI


- Managementul timpului - Abiliti de comunicare - Organizarea edinelor eficiente Organizarea timpului Pentru a-i ndeplini sarcinile eficient managerii trebuie s se foloseasc de 3 resurse majore. Fiecare din acestea trebuie s fie la dispoziia sa: - propriile abiliti i experiene - bunvoina i ncrederea echipei lor - timpul. Dintre aceste resurse se poate spune c timpul este n general cel mai puin apreciat i cel mai prost organizat. Muli manageri se plng c nu au suficient timp. Se poate ca aceasta s se datoreze faptului c au prea multe de fcut. Se poate c slujba lor este una fragmentat, astfel nct au mai puin timp de acordat acelor sarcini care necesit mai mult timp de gndire. Sau se poate datora faptului c nu i organizeaz bine munca. Unul dintre scopurile principale atunci cnd se examineaz timpul tu este s te fac capabil s ctigi perioade de timp discreionar n care poi s faci acele lucruri care sunt importante pentru tine. Adesea ne petrecem timpul fcnd lucruri care sunt importante pentru alii. Putem de asemenea s ne crem timp ca s lucrm la sarcini care necesit gndire i un efort de concentrare. De exemplu scrierea de reportaje, statistici analitice, dezvoltarea unui plan etc. Studiile au demonstrat c muli manageri i supervizori au foarte puin timp discreionar cu toate c trebuie s desfoare activiti care necesit un asemenea timp. Exist evident suficiente aspecte care pot fi mbuntite. Aptitudini de management de proiect Managerii care caut s i foloseasc timpul mai eficient trebuie s i pun ntrebri precum: - Fac eu lucruri care n realitate nu ar trebui fcute deloc de mine sau de oricine altcineva? - Fac eu lucruri care pot fi fcute la fel de bine i de altcineva? - Ce fac ceilali ca s mi iroseasc timpul? Ce fac eu ce le irosete lor timpul?

Exerciiul 1: Folosirea timpului personal Completai tabelul de folosire a timpului personal. Fii ct se poate de sincer i exact n evaluarea dvoastr. Activiti: 1. n coloana (i) a tabelului, listai principalele responsabiliti ale postului d-voastr actual aa cum au fost determinate de organizaie. 2. Tot n coloana (i) introducei orice alte activiti n care suntei implicat n timpul unei sptmni de lucru obinuite (includei att activitile legate de serviciu ct i cele nelegate de serviciu). 3. n rubrica de la baza coloanei (ii) introducei numrul de ore pe care le petrecei n mod normal la serviciu ntr-o sptmn. Acordai-v cteva minute ca s v gndii la urmtoarele ntrebri: 1. Uitai-v la tabelul d-voastr de folosire a timpului. Ce simii fa de ce vedei? 2. Petrecei timpul oportun la serviciu fcnd lucrurile oportune? 3. Vedei moduri n care v putei mbunti folosirea timpului la serviciu? Fii ct mai specifici n identificarea ariilor de mbuntit. Not: Nu e voie s uitai c este timpul d-voastr acela pe care l apreciai. Numai d-voastr putei efectiv s decidei cum s v mbuntii aceasta resurs, al crei management determin n mare msur propria d-voastr eficien i cea a echipei d-voastr. Tabel de folosire a timpului personal Coloana (i) Coloana(ii) Responsabilitile de baz n cadrul slujbei
ore

Alte activiti ndeplinite la servici

Total ore n sptmna de lucru

10

Exerciiul 2: mbuntirea folosirii timpului n vederea mbuntirii folosirii timpului, trebuie s luai n considerare urmtoarele ntrebri: Care sunt problemele majore legate de timp? Ct de problematice sunt aceste aspecte legate de timp? Cum poi s transformi aceste probleme n oportuniti? Care ar fi consecinele mbuntirii folosirii timpului? ntrebrile legate de folosirea timpului furnizeaz un scop pentru a muncii n vederea atingerii lui. Activiti: 1. Completai chestionarul ataat. Asigurai-v c rspundei la toate punctele. 2. Din chestionarul completat, identificai i listai acei itemi pe care le-ai marcat cu total de acord 3. Analizai fiecare arie problematic atent 4. Plasai itemii pe care le-ai notat cu total de acord n ordinea prioritii tratrii lor 5. Acum, fie singur fie cu ajutorul colegilor, ncercai s rspundei la urmtoarele ntrebri ct mai realist posibil: - Ce trebuie s facei ca s rezolvai problema? - Ce trebuie s fac alii? 6. Acum suntei n situaia de a decide asupra unei strategii de a v mbunti folosirea timpului.

11

Completai individual urmtorul chestionar, asigurndu-v c ai rspuns la toate ntrebrile. Nr. Item 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. Ceilali vin ntotdeauna la mine pentru un sfat Munca mea tinde s se mpovreze Niciodat nu am timp pentru mine Petrec prea mult timp la ntlniri Mereu ncerc s fac mai multe lucruri n acelai timp Am tendina s amn sarcinile neplcute Am tendina s pierd sau s pun aiurea hrtii, documente Nu am niciodat timp s gndesc Telefonul nu vrea s se opreasc din sunat ntotdeauna scriu scrisori, memorii i rapoarte Petrec prea mult timp deplasndu-m Trebuie s m apuc i s m las de o sarcin frecvent mi este greu s spun Nu altora Am prea multe de rezolvat n punerea la punct a hrtiilor - hrogrie de rezolvat Total de acord Parial de acord Parial dezacord Total dezacord

12

INFORMAII, COMUNICARE, NTLNIRI I ABILITI DE PREZENTARE


Exist multe exemple de greeli de comunicare care au drept rezultat ineficien, ineficacitate i imposibilitatea de a atinge att scopurile personale ct i cele profesionale. Analiza lui Mintzberg (1973) arat c, comunicarea este una dintre cele mai importante activiti ale unui manager. Un manager trebuie s comunice cu superiorii lui, cu subordonaii i cel mai important cu clienii. De exemplu, greeala agentului de vnzri de a-i comunica schimbri importante managerului de producie i departamentului de design va duce la crearea de produse care nu corespund cerinelor i nevoilor clientului, care are drept consecine pierderi n vnzare, pe piaa produselor i pierderi n veniturile organizaiei implicate. Similar, un manager de proiect care nu poate s comunice precis, coerent i eficient obiectivele proiectului celor responsabili de implementarea lui, indiferent de natura proiectului, nu poate atepta o implementare eficient a proiectului n timp i n limitele bugetului stabilit. Ce este comunicarea? Cteva definiii Exist multe moduri n care poate fi definit comunicarea n contextul unui proiect sau al unei organizaii ca i ntreg. De fapt, o definiie reflect nu doar un punct de vedere personal, dar mai precis, perspectiva, relaiile din punct de vedere clasic, relaiile interumane sau sistemul deschis pe care un manager l recomand. Dac este analizat ntr-un context mecanic, comunicare poate fi privit ca i transmiterea de informaii de la o surs la un receptor. O asemenea definiie pune accentul pe transmitere ca fiind funcia cea mai importan, n timp ce o surs poate transmite un mesaj unui receptor cu intenia contient de a afecta comportamentul celui din urm. n cele mai multe situaii manageriale, n special n contextul executrii proiectelor de dezvoltare, se ateapt de la un manager s influeneze, s modifice, s ghideze i chiar s ncerce s schimbe comportamentul i atitudinea celor cu care lucreaz pentru a pune activitile proiectului n direcia cea bun n vederea obinerii rezultatelor ateptate. Peter i Robert (1977) au argumentat c, dac intenia este de a pune n eviden realizarea elurilor organizaiei, o asemenea strdanie are ca i consecine acionarea n mod eficient. Este important s ne amintim c managerii care subscriu valorilor tradiionale pot folosi comunicarea ca i mijloc de a-i apra sau ntri ego-ul. i nu este deloc surprinztor s observm c n organizaii n care tensiunea, conflictele, ambiguitatea i lipsa motivaiei i a unei conduceri efective sunt dominante, managerii deseori se folosesc de comunicare ca de un mecanism prin care este exercitat puterea. Cel mai eficient mod de nelegere al comunicrii, a rolului su i a problemelor poteniale pe care le ridic este prin modelul de Abordare de Tip Sistem a Comunicrii. Smith (1987) sugereaz c n orice situaie de comunicare, managerii sunt implicai ntr-un proces n dou sensuri n timpul cruia n diferitele etape ale acestuia trebuie luat o decizie. Aceste faze sunt dup cum urmeaz: 1. O decizie trebuie luat indiferent dac informaia este comunicat altora sau nu. Stilurile i diferitele atitudini manageriale joac un rol important n acest stadiu al comunicrii. Managerii tradiionali i cei clasici cred n pstrarea secret a informaiilor ca o surs de putere, n timp ce managerii adepi ai stilului deschis cred n comunicarea informaiilor ntr-un mod ct mai deschis i mai frecvent posibil. Aceast faz include i ce tip de informaii trebuie sau nu comunicate i de ce. 2. O dat ce o decizie este luat, aceast informaie poate fi comunicat i celorlali. O alt decizie care trebuie apoi luat este ce tip de codare se folosete. Toate mesajele sunt codificate ntr-un mod sau altul. De exemplu, folosirea unui limbaj, a unei terminologii sau a unui jargon tehnic, toate acestea tind s codifice un mesaj. Un manager eficient va comunica ntr-un mod simplu, coerent i uor de neles. Folosirea unui jargon managerial specific cu care angajaii nu sunt familiarizai are tendina s produc confuzie n rndul oamenilor. Claritatea este cheia procesului. 3. Mesajul codificat trebuie s fie transmis prin canale de comunicare. Aceste canale pot varia de la cele formale, precum cele scrise, la cele informale. Comunicarea prin memorii, instruciuni,
13

4.

5.

6.

7.

8.

rapoarte, fax, telefoane sunt toate opiuni accesibile managerului. Lucrul important este de a stabili care metod este mai eficient pentru tipul de informaie transmis i crei persoane se transmite. Recepionarea i decodificarea mesajului va asigura evidenierea faptului dac deciziile care au fost luate au fost cele corecte. Dac informaia este recepionat dar nu poate fi decodificat, urmeaz greeala. Exist anse mari s existe nenelegeri din partea receptorului. n contextul unui proiect este vital s se presupun c ceilali nu sunt familiarizai cu codurile, jargonul i terminologia, cum suntei d-voastr. Dac managerii trebuie s foloseasc anumii termeni, trebuie asigurat i explicarea lor pentru evitarea greelilor i pentru a asigura c receptorul nelege reala intenie a emitorului implicat. Aciunea este rezultatul final al oricrei comunicri. Informaia care nu duce la o aciune oarecare din partea receptorului, a fost cu siguran greit prelucrat i gestionat ineficient. Ateptarea ca receptorii, subordonaii, clienii sau managerii s acioneze corespunztor poate fi nerealist. Este recomandabil pentru un manager s specifice ce tip de aciune ateapt de la receptor. Pentru aceasta, ntrebarea care trebuie pus este: tie receptorul ce se ateapt de la el? Majoritatea autorilor n domeniul managementului privesc procesul de comunicare ca pe unul complet din momentul n care aciunea dorit a fost realizat. Analoui ( 1993) susine c doar cnd s-a obinut o reacie (feedback) un manager poate fi convins c a fost neles corect. Mecanismul feedback-ului asigur pe de o parte faptul c procesul comunicrii a mers aa cum a intenionat el iar pe de alt parte i ofer posibilitatea s nvee cte ceva despre mecanismul implicat, despre starea receptorului implicat. Comunicarea formal. ntr-o lume perfect managerii i directorii executivi vor trimite informaii n jos, subordonailor i celorlali angajai responsabili de implementare. Dar nu ntotdeauna este aa. Informaia trebuie comunicat att de sus n jos ct i de jos n sus, pentru c fr feedback, comentarii i sugestii, managerii i persoanele care stabilesc politicile continu s ia decizii i s elaboreze strategii fr s i dea seama de problemele implicate i/sau de faptul c deciziile lor pot fi implementate cu adevrat. Comunicarea informal. Adepii Relaiilor Umane i a Abordrii Sistematice insist asupra faptului c, comunicarea informal este vital pentru bunul mers al unei comuniti, al unei organizaii ct i pentru executarea efectiv a activitilor de zi cu zi. Comunicarea informal decurge adesea prin canale informale cum ar fi conversaia, convorbirile telefonice sau pota electronic (e-mail) i ofer posibilitatea managerului de a da i de a obine informaii de la persoane care n sensul formal nu au nici o obligaie fa de el. Un aspect foarte important al acestor canale informale este comunicarea lateral ntre manageri i colegi sau manageri de acelai rang sau poziie ca ei.

Crearea canalului corect de comunicare Managerii pot crea un mediu defensiv sau ncurajator n care comunicarea poate avea loc n unitile, proiectele sau organizaiile lor. Acesta este determinat n mare msur de stilul i atitudinea managerilor implicai. Managerii care se bazeaz exclusiv pe autoritate, uzul puterii i ameninare creeaz un mediu defensiv sau agresiv, n timp ce managerii care faciliteaz comunicarea prin eliminarea ameninrilor, a judecrii celorlali, promoveaz un climat ncurajator. Caracteristicile fiecrui tip sunt prezentate mai jos: Climat defensiv Climat ncurajator 1. Oamenii simt c, comunicarea i 1. Oamenii simt c la modul lor de comportamentul lor este evaluat comunicare i comportamentul lor i judecat ntr-un mod punitiv, se rspunde bazat pe fapte i pe fa personal sau calificat ca fiind bun - deschis sau ru 2. Oamenii simt c intenia 2. Oamenii simt c intenia majoritii
14

majoritii comunicrilor este de a comunicrilor este de a rezolva controla sau a influena probleme comportamentul lor 3. Oamenii simt c exist motive 3. Oamenii simt c, comunicarea este ascunse n spatele comunicrii sincer i pe fa 4. Oamenii nu simt c ceilali sunt 4. Oamenii simt c sunt respectai i preocupai de bunstarea lor sau apreciai c sunt apreciai 5. Oamenii presupun c exist un 5. Oamenii ascult ideile altora i sunt singur mod corect de a face deschii s experimenteze lucrurile Profesorul Charles Handy susine c, pentru ca organizaiile s lucreze eficient, nu este suficient s aib informaii bine dezvoltate care s fie bine comunicate. ntr-adevr exist o lege general a comunicrii care se aplic majoritii situaiilor: Niciodat nu comunicm att de eficient precum credem. Aceasta se datoreaz n principal prezenei unor anumii factori care acioneaz ca i bariere n comunicare. Aceste bariere sunt: Bariere n comunicarea eficace a) Tendin de percepie a receptorului. Auzim numai ce suntem pregtii s auzim sau s primim. Noutile neplcute pot fi ndeprtate sau distorsionate. b) Omisiune sau distorsiune din partea emitorului. Pentru motive variate, emitorul va contamina sau lsa la o parte aspecte din mesaj. Indivizii cu ambiii n cariar rein sistematic informaii care ar putea constitui ameninri la poziia lor. Oameni mai puin ambiioi contamineaz semnificativ mai puin. c) Lips de ncredere. Dac nu avem ncredere n cineva suntem ateni s selectm informaia. Cnd un individ nu are ncredere n receptor, el are tendina s i ascund propria atitudine, rezultatul fiind comunicarea evaziv, ngduitoare sau agresiv. d) Non-verbalul pune n umbr verbalul. Nuanele emoionale ale comunicrii pot s distorsioneze recepionarea informaiilor. e) Suprancrcare. Prea multe informaii ntr-un canal pune receptorul fa n fa fie cu un mare semn de ntrebare fie cu o problem stereotip. Suprancrcarea are ca i rezultat condiii care perpetueaz mai mult sau mai puin confuzie n comunicare. f) inerea secret a informaiilor. Folosirea puterii pe care o confer poziia n vederea inerii n secret a informaiilor n loc de a le mprti. Un studiu asupra persoanelor n funcii de execuie a demonstrat c indivizii care au spus noutile la mai mult de o persoan s-a ridicat la mai puin de 10 procente din cei 67 indivizi studiai. g) Distana. Cu ct mai departe este cineva, cu att mai greu poate comunica. O relaie invers proporional a fost identificat ntre distana fizic ce separ persoanele i probabilitatea comunicrii ntre ele. h) Starea relaional. Indivizii cu un statut inferior au dificulti n a iniia comunicare n grupuri sau cu cei de statut superior. La fel cum cel care vorbete mai mult ntr-un grup are mai mult influen, cel care are mai mult influen poate vorbi mai mult. i) Urgen. Urgentarea comunicrii duce la comunicare ineficient. Astfel telefoanele pot ntrerupe discuii, care n schimb nlocuiesc comunicarea scris. j) Tactica conflictului. Pstrarea secret a informaiilor sau distorsionarea lor este o tactic n cazul conflictelor organizaionale. k) Lipsa claritii. Ceea ce este evident pentru emitor este mai obscur pentru receptor. Un limbaj puin mai ncordat pentru unul este jargon pentru altul. Locuiunile circumstaniale, frazele stufoase, definiii imprecise pot foarte uor duce la nenelegeri. Pai pozitivi care pot fi fcui n vederea nlturrii cauzelor blocajului:
15

1. Folosii mai multe reele de comunicare. Exist reele variate: ierarhice, de experi, de grup, de grup oficial, de grup amical. Majoritatea comunicrii formale merge prin una din primele dou reele. Folosii reelele informale pentru a pregti terenul sau pentru a sublinia comunicarea formal. Astfel se va mbunti nivelul de reinere. 2. ncurajai comunicarea n dublu sens n defavoarea celei n sens unic. n comunicarea n dublu sens receptorul este ncurajat s intervin n mesaj pentru a obine clarificri ori pentru a pune ntrebri. Experimentele demonstreaz c, comunicarea n dublu sens necesit mai mult timp dar mbuntete substanial nivelul de nelegere i de reinere a mesajului, mai ales dac sunt create ocazii pentru a verifica nivelul de nelegere. 3. Pstrai ct mai puine verigi n lanul comunicrii. Cu ct sunt implicai mai muli oameni n lan cu att crete posibilitatea de distorsionare. Dac lista pailor pozitivi este mai lung dect cea a posibilelor cauze ale eecului, este pentru c cel mai eficient mod de a mbunti sistemul de comunicare este de a ndeprta factorii negativi. Comunicarea este un simptom. O bun comunicare implic o organizaie sntoas, bine gndit. (Adaptat din Organizaii nelegtoare de Handy-Charles 1985) Stiluri de comunicare Comunic oamenii n acelai fel? Rspunsul este NU. Ca i sistemele manageriale, modurile n care oamenii comunic sunt influenate de sistemul lor de valori, credine i de gndurile lor care au fost acumulate de-a lungul unei perioade lungi de timp. Peter Casse, n lucrarea sa Mintea Cultural explic cum prin acordarea ateniei la ceea spun oamenii, la cuvintele pe care le folosesc pentru a se explica, este posibil s detectezi stilul lor de comunicare. Bineneles oamenii care au gnduri, idei similare au tendina s foloseasc stiluri similare pentru a relaiona cu alii. Aceste stiluri sunt: Aciune, Proces, Oameni i Idei. Coninutul comunicrii este de asemenea un indicator al procesului pe care l implic. Acestea sunt expuse mai jos. Cu care dintre stiluri v identificai cel mai mult?

16

Stiluri de comunicare (Descrierea a caracteristicilor lor principale)


Stiluri Aciune Coninut Oameni care vorbesc despre: Rezultate Obiective Performan Productivitate Eficien Avansare Responsabilitate Feedback Experien Provocri Realizri Schimbare Decizii Oameni care vorbesc despre: Fapte Proceduri Planificare Organizare Control Testare ncercare Analiz Observaie Dovad Detalii Oameni care vorbesc despre: Oameni Nevoi Motivaii Munc n echip Comunicare Sentimente Spirit de echip nelegere Dezvoltarea personal Contientizare Cooperare Convingeri Valori Ateptri Relaii Oameni care vorbesc despre: Concepte Inovaie Creativitate Oportuniti Posibiliti Probleme Ce este nou n domeniu Interdependen Ci noi Metode noi mbuntire Potenial Alternative Proces Ei sunt: Pragmatici (cu picioarele pe pmnt) Direci (la obiect) Nerbdtori Hotri Rapizi n a sri de la o idee la alta Energici (i provoac pe alii)

Proces

Ei sunt: Sistematici (pas cu pas) Logici (cauz i efect) Faptici Guralivi Neemotivi Precaui Rbdtori

Oameni

Ei sunt: Spontani Empatici Calzi Subiectivi Emoionali Perceptivi Sensibili

Idei

Ei sunt: Plini de imaginaie Carismatici Greu de neles Egocentrici Nerealiti Creativi Plini de idei Provocatori

Adaptat dup: Casse, P. Gross cultural Minds - Mini culturale grosolane, EDI, Sietar (1981)
17

Abiliti de ascultare Exist muli scriitori sau oratori buni, dar mai puini asculttori buni. Muli dintre noi filtrm cuvintele care ni se adreseaz, astfel nct reinem doar o parte din ele de multe ori cele pe care vrem s le auzim. Ascultarea este o art pe care muli oameni nu o cultiv. Dar este una absolut necesar, pentru c un bun asculttor va aduna mult mai multe informaii i va obine un raport mult mai bun cu cealalt persoan. i ambele efecte ale ascultrii eficiente sunt eseniale pentru o bun comunicare. De ce oamenii nu ascult eficient? Oamenii nu ascult eficient pentru c sunt: Incapabili s se concentreze dintr-un motiv oarecare Prea preocupai cu ei nii Supraconcentrai la ceea ce urmeaz ei s spun Nesiguri n privina a ceea ce ascult sau de ce ascult Incapabili s urmreasc punctele sau argumentele vorbitorului Pur i simplu neinteresai de ceea ce se spune. Asculttorii eficieni: Se concentreaz asupra vorbitorului, urmrind nu doar cuvintele dar i limbajul nonverbal, care prin intermediul ochilor sau al gesturilor, de multe ori subliniaz anumite aspecte i dau via mesajului. Rspund repede la aspectele punctate de vorbitor, chiar dac numai prin ncuviinri nonverbale Pun frecvent ntrebri pentru a elucida nelesul i pentru a oferi vorbitorului ocazia de a reformula sau a sublinia un aspect Fac comentarii pe marginea celor spuse de vorbitor, fr s ntrerup fluxul vorbirii, pentru a verifica nivelul de nelegere i a demonstra c vorbitorul i asculttorul sunt n continuare pe aceeai lungime de und. Aceste comentarii pot s fac referire la ceva menionat sau s sintetizeze ceva ce a spus vorbitorul, oferindu-i astfel posibilitatea s regndeasc sau s clarifice ceea ce a spus. i fac notie cu privire la aspectele cheie - chiar dac mai trziu nu fac referire la ele i ajut s se concentreze mai bine. Evalueaz n mod permanent mesajele primite pentru a verifica dac au fost nelese i dac sunt relevante pentru ntlnire. Sunt ateni permanent la nuanele celor spuse de vorbitor Nu se afund n scaunele lor, se apleac nainte, arat interes i menin contact prin rspunsurile lor orale i prin limbajul nonverbal. Sunt dispui s-l lase pe vorbitor s continue cu un minim de ntrerupere. Nivele ale ascultrii active A fost argumentat de ctre psihologi i specialiti n comunicare c ascultarea eficient apare la trei nivele. Este important s se acorde atenie tuturor acestor nivele. Cuvinte: Sentimente: Aciuni: Cuvintele deriv din latura intelectual a individului i poate crea nelegere. Totui, ele nu reprezint dect 20-30% din comunicarea eficient. Sentimentele sunt alimentate de emoii ale individului care dorete s-i comunice intenia. Sentimentele care tind s stabileasc o legtur, ceea ce este esenial pentru a asigura angajament i stabilirea de relaii pe termen lung. Aciunile sunt comportamente fizice i micri care produc un impact asupra asculttorilor. Un asemenea impact se produce deseori la nivel subcontient. Totui atenia acordat acestora poate scoate la iveal intenii ale vorbitorului.
18

Activ:

Ascultarea presupune atenie acordat cuvintelor, sentimentelor i corpului. Se spune c mai mult de 65% din informaii parvin prin canale precum sentimente i emoii.

Cum s gestionezi eficient edinele Majoritatea managerilor simt c timpul petrecut ntr-o edin ar putea fi valorificat mai bine fcnd dect vorbind despre ea. Handy a afirmat c ntlnirile ofer o baz important pentru generarea ideilor, implementarea i luarea deciziilor importante. Ca i manager, rolul d-voastr ntr-o ntlnire va varia, depinznd de cine a organizat ntlnirea, subiectul discuiei i urgena sa. Totui, indiferent c d-voastr ai organizat ntlnirea sau participai la o ntlnire organizat de alii, este esenial s nu permitei s se risipeasc timp valoros, asigurndu-v c: Scopul ntlnirii a fost clarificat dinainte Participanii vin la ntlnire pregtii Agenda i bugetul pentru fiecare punct nu sunt vzute ca i o desftare Contribuiile sunt limitate la cele care sunt folositoare i relevante Accesul este limitat la persoanele afectate de aspectele ce urmeaz a fi discutate Toate informaiile relevante sunt la ndemn Obiectivele ntlnirii sunt vzute ca fiind realizate Decizii adecvate sunt luate i aciuni iniiate. n funcie de obiectivele urmrite, se ntlnesc mai multe feluri de reuniuni ntlnire De informare Obiective Transmiterea de informaii, opinii, recomandri ctre participani (informaie descendent). Primirea de informaii, opinii din partea participanilor (informaie ascendent). De luare a deciziilor De producie Luarea n comun a unei sau mai multor decizii nainte de sfritul reuniunii n concordana cu o ordine de zi fixat n prealabil. Producerea unui maximum n timpul dat: analiza unei situaii, lansarea unei reflecii prospective, gsirea de idei. Formarea i ntrirea de relaii, facilitarea cunoaterii membrilor echipei, motivarea

De relaionare

Cum s facem ntlnirile s funcioneze Urmtoarele linii ndrumtoare trebuie s fie adoptate de d-voastr ca i organizator sau participant la o ntlnire.

n calitate de organizator:
nainte de ntlnire 1. Decidei dac ntlnirea este necesar.
19

2. 3.

4. 5. 6. 7.

Ar putea fi atinse obiectivele ntr-un mod mai eficient printr-un alt proces? Stabilii scopul ntlnirii. Punei accent pe calitatea vieii i pe implicarea angajailor; pluralitatea de interese i aciuni cu scop comun trebuie iniiate? Pregtii agenda Includei doar acele puncte care sunt relevante pentru scopul ntlniri. Realizai lista punctelor prioritare n funcie de importan. Grupai puncte ce au legtur ntre ele. Indicai timpul acordat fiecrui punct. Colectai toate informaiile disponibile relevante pentru punctele din agend. Dac sunt prea lungi, sintetizai-le n note scurte care scot n eviden aspectele importante. Punei n circulaie agenda i documentaia aferent cu mult nainte de ntlnire. Limitai agenda la acela persoane care sunt afectate de problema. Chiar nainte de edin verificai acele informaii care, dac ar fi prezentate n edin ar trebui simplificate i sintetizate.

n timpul edinei 1. Enunai scopul ntlnirii 2. Verificai prezena i realizai o list cu cei care sunt prezeni. 3. Creai cadrul pentru fiecare punct nou i apoi deschidei discuia invitnd membrii pentru diferite contribuii. 4. Oferii cuvntul tuturor celor care au o contribuie pertinent. 5. inei sub control discuia. Nu v temei s intervenii dac ncepe s degradeze n detalii excesive sau irelevante. 6. Dac o discuie devine complex i o mare varietate de puncte de vedere sunt exprimate, sintetizai pentru a v asigura c d-voastr i ceilali au neles. 7. inei-v de timpul alocat. 8. La sfritul discuiei despre fiecare punct sintetizai orice decizii luate i concluzii stabilite. 9. Sumarizai tot ceea ce s-a atins pn la sfritul ntlnirii. Dac este necesar o aciune viitoare, specificai cine ce are de fcut i cdei de acord asupra unui termen limit. 10. Cdei de acord asupra scopului i datei urmtoarei ntlniri. Dup edin: 1. Trimitei minute celor care au participat i celor care nu au participat la edin. Minutele trebuie s fie o eviden clar a procedurilor. 2. Deciziile adoptate n cursul edinei ar trebui subliniate cu numele persoanelor responsabile de aciune i cu termenele de punere n practic a fiecrei decizii. Stabilii data i durata urmtoarei ntlniri. 3. Monitorizai i evaluai progresul aciunilor izvorte din ntlnire.

n calitate de participant
nainte de ntlnire 1. Citii agenda i documentele nsoitoare. Asigurai-v c ai neles scopul ntlnirii i acordai atenie deosebit acelor puncte din agend care v afecteaz n mod direct. 2. Gndii-v la posibilele probleme care ar putea fi ridicate i planificai-v contribuia. 3. Luai toate informaiile relevante n edin. n timpul ntlnirii 1. Nu v fie fric s stai n tcere i s ascultai. Vorbii numai dac suntei solicitat sau dac suntei n cutare de informaii clarificatoare sau dac considerai c putei s aducei o contribuie folositoare.
20

2. Facei-v notie cu privirea la fiecare decizie luat i aciune ce urmeaz s fie implementat, mai ales dac suntei i d-voastr implicat. Dup edin 1. Citii minutele, acordnd o atenie deosebit acelor aspecte care necesit aciune din partea dvoastr. 2. Facei un plan de aciune, specificnd ce trebuie s facei i termenul limit. Monitorizai propria performan raportat planul de aciune. Ct de eficient a fost ntlnirea? Dup ntlnire, indiferent c a fost organizat de d-voastr sau de altcineva, ar fi benefic s rspundei la urmtoarele ntrebri i ncorporai-le n urmtoarele ntlniri. 1. Care a fost scopul ntlnirii? 2. Care factori au fcut ntlnirea eficient/ineficient? 3. Cu ce ai contribuit d-voastr sau ceilali la eficiena ntlnirii? Eu: Ceilali: 4. Care au fost principalele rezultate ale ntlnirii (dac au fost)?

Aprecierea activitii
Indicai aprecierea activitii persoanei, trgnd o linie pe scal n locul corespunztor evalurii dvs. A. Administrarea timpului: Ajunge la ntruniri la timp, se ncadreaz n termene i angajamente i folosete timpul cu nelepciune. remarcabil bine nesatisfctor B. Comunicare interpersonal: Este apt pentru a lucra bine cu colaboratorii remarcabil bine nesatisfctor

C. Comunicare scris: Materialele scrise nu conin greeli de ortografie, sau de gramatic, sunt bine organizate i i ating scopul. remarcabil bine nesatisfctor D. Relaii de echip: Capacitatea de a face parte dintr-un proiect de echip i de a lucra cu un grup de oameni. remarcabil bine nesatisfctor E. Receptivitate: nelege nevoia de urgen pentru a rspunde prompt cerinelor i nevoilor clienilor i colaboratorilor. Realizeaz sarcinile la timp. remarcabil bine nesatisfctor F. Spirit de inovaie i creativitate: Cnd este necesar sau adecvat, este capabil s gseasc soluii noi i creatoare pentru a rspunde necresitilor sau pentru a depi dificultile. Nu se teme s fac experimente. remarcabil bine nesatisfctor

21

G. Administrarea bugetului: Este atent i grijuliu n utilizarea materialelor i a resurselor. Menine echipamentul n bun stare de funcionare, prevenind astfel reparaiile. remarcabil bine nesatisfctor H. Autoperfecionarea: i cunoate punctele tari i slbiciunile, interesele etc. Se strduiete s-i depeasc punctele slabe i le exploateaz pe cele forte. Are un plan propriu de autoperfecionare. remarcabil bine nesatisfctor I. Energia: Are suficient energie i vigoare pentru a ndeplini munca ntr-un mod satisfctor. remarcabil bine nesatisfctor

J. Cunoaterea proiectului/programului: nelege toate aspectele importante ale programului pentru care el/ea este responsabil, este capabil s explice aceste programe/proiecte donatorilor, publicului, mass media remarcabil bine nesatisfctor Explicaii pentru calificativul Nesatisfctor Pentru fiecare punct marcat cu nesatisfctor suntei rugat s dai informaii pe larg asupra motivului pentru care l-ai marcat astfel. Dac este necesar, folosii foi suplimentare de hrtie. Fii ct mai precis cu putin, folosind ct mai mult posibil exemple concrete. Aprecierea general V rugm ca n spaiul de mai jos s facei o apreciere general a activitii acestui membru al echipei i a oricror alte domenii de autoperfecionare adecvate. Scopurile profesionale pentru viitor Enumerai sarcinile care constituie domenii de perfecionare pentru acest membru al echipei. Analizai posibilitile de cretere a responsabilitilor.

22