Sunteți pe pagina 1din 47

CAPITOLUL 2 PERSONALITI N DOMENIUL TEORIEI I PRACTICII CALITII Personalitile din domeniul calitii prezentate n acest capitol sunt cele

care au influenat vizibil i ntr-o perioad relativ scurt de timp evoluia conceptului calitate i a cror contribuie a marcat, ntr-o anumit msur, cristalizarea conceptului de management al calitii. Ideile i conceptele proprii diferiilor specialiti, adevrai guru ai calitii, reprezint rspunsuri la situaii concrete, nregistrate cu predilecie pe piaa american sau aponez, precum i soluii oferite organizaiilor n ncercarea lor de a se adapta la cerinele pieei, pentru a supravieui i cunoate succesul. !ontribuia acestora se regsete at"t n domeniul dezvoltrii teoriei calitii, c"t i n cel al instrumentelor utilizate pentru punerea n aplicare, la nivel de organizaie, a acestui concept. #ncep"nd cu anul $%&', putem identifica e(istena a trei grupe de specialiti n domeniul calitii, i anume) specialiti americani care au prezentat concepia lor despre calitate pe piaa aponez* specialiti aponezi care au dezvoltat noi concepte, urmare a e(perienei mprtite cu specialitii americani* noul val de specialiti vestici care, urmare a succesului nregistrat de aponezi, au ncercat s contientizeze la scar larg importana conceptului calitate n lumea vestic. +pecialitilor americani li se datoreaz miracolul pe care l-a cunoscut industria aponez i orientarea aponezilor spre calitate, ma oritatea transformrilor din industrie fiind asociate cu introducerea de ctre armata american, n perioada $%,--$%&', a controlului statistic n .aponia i cu seminariile i conferinele inute de /eming, .uran i 0eigenbaum n aceast ar, la nceputul anilor 1&'. #ns, pionieratul n demonstrarea, pe scar larg, a metodelor americane de management n faa aponezilor pare a fi realizat n anul $%,% c"nd, indignai de modul de funcionare a telefoanelor n .aponia, americanii trimii n misiune au decis s organizeze cursuri n scopul prezentrii organizrii moderne i a principiilor manageriale la nivel de firm. !2iar dac n anii 13', la ntrebarea lui 4lo5d /ob5ns 6Ce a marcat diferena dintre America i Japonia?, /eming avea s rspund cu 6 Un singur om, cu sistemul cunoaterii profunde, contribuia i aciunile fiecrui specialist nu pot fi analizate i evaluate separat, ci n ansamblul lor, prin intensitatea impactului

8ealizatorul, alturi de !lare !ra9ford :ason, a celebrei serii televizate de ;<! 6/ac .aponia poate.. , noi de ce nu putem=

pe care o aciune sau o idee a unui specialist le-a avut asupra mediului economic aponez. 1. Walter A. Shewhart >$3%$?$%-@A +2e92art, fizician, inginer i statistician, considerat drept 6 printele controlului statistic al calitii , a avut o contribuie important la studiul fiabilitii ec2ipamentelor subterane. Balter +2e92art a fost preedintele Comitetului reunit pentru dezvoltarea aplicaiilor statisticii n proiectare i execuie. C(presia larg utilizat astzi, Dcontrolul calitiiD, reprezint o form prescurtat a e(presiilor Dcontrol economic al calitii produselorD sau Dcontrolul calitii produselor n timpul procesuluiD, introduse de +2e92art - 0igura nr. E. Fcesta asociaz controlul calitii cu conducerea lucrrilor i consider c prima cerin pentru un control al calitii este specificarea nivelului urmrit >standardA pentru caracteristica de calitate.

FILOSOFIA LUI SHEWART


(controlul calitii)

inerea sub control a proceselor cu ajutorul mijloacelor statistice

Utilizarea de metode de analiz a datelor

Capabilitatea procesului tehnologic

mbuntirea calitii prin reducerea variabilitii

0igura nr. E ? ilosofia lui !"e#art Got el este inventatorul fielor de control >$%E,A i autorul unor lucrri referitoare la modul de inere sub control, cu mi loace statistice, a proceselor industriale. #n opinia sa, reducerea variabilitii este ec2ivalent cu mbuntirea calitii.

+2e92art consider ca fiind inevitabil e(istena unei variaii ntre unitile de producie industriale similare, fapt ce reclam utilizarea de metode pentru analiza datelor prin care s se poat determina dac variaia poate fi atribuit unor cauze identificabile i apoi controlabile, sau dac diferenele trebuie atribuite unor cauze aleatoare necontrolabile, care nu pot fi eliminate fr modificarea ntregului proces de fabricaie. H2obadian i +peller >$%%,A$ consider c +2e92art este cel ce a introdus conceptul de Dcapa$ilitate a procesului te"nologicD, pe care l-a definit ca raportul dintre lungimea intervalului de toleran specificat pentru un anumit produs i toleranele naturale ale procesului >D- +igmaDA. 2. W. Edward De!"#$ >$%''?$%%IA Cste considerat primul guru american al calitii, DprinteleD micrii moderne a calitologiei, recunoatere pe care a obinut-o ca rezultat al muncii sale n domeniul mbuntirii calitii industriei aponeze, la sf"ritul anilor ,' i nceputul anilor &'. /iscipol al faimosului statistician B.F. +2e92art, /eming s-a remarcat, la nceput, n domeniul statisticii, pentru ca apoi, n anii 1,', ca profesor la Jniversitatea din ;e9 KorL i autor al numeroase lucrri, s-i e(tind domeniul de interes dincolo de metodele statistice i s fie recunoscut pentru contribuia sa la dezvoltarea produciei din +tatele Jnite, n timpul celui de-al doilea rzboi mondial, concep"nd faimosul su cerc P/!F. /eming este recunoscut pentru activitatea sa desfurat n .aponia unde, ncep"nd cu anul $%&', a inut, n faa top managementului companiilor aponeze, o serie ntreag de prelegeri referitoare la principiile controlului proceselor statistice prin utilizarea mbuntirii continue. +ub influena lui /eming, .aponia a cptat o recunoatere mondial a produselor sale inovative de nalt calitate, fiind apreciat ca personalitatea e(tern cu cel mai mare impact economic asupra .aponiei . Cfectele benefice ale programelor propuse de /eming au putut fi observate la nivel de organizaie, at"t prin reducerea nivelului rebuturilor, c"t i prin reducerea numrului de ore necesare relurii unei activiti care nu se ncadra n parametrii specificai. /in pcate, aceste efecte nu au nregistrat o permanen n perioada de dup cel de-al doilea rzboi mondial, ntruc"t, ca urmare a boom-ului nregistrat pe piaa de consum, se vindea tot ceea ce era produs, indiferent de nivelul de calitate nregistrat. Flte efecte benefice au fost remarcate i n domeniul filosofiei aplicrii conceptului calitate la nivel de organizaie, aa cum afirma :ann >$%3%A cit"ndu-l
$

H2obadian, F. +peller, +., $%%,. Principalii precursori ai managementului calitii. #n) %otal &ualit' (anagement, vol. &, nr. ,. 7 !a o recunoatere a meritelor sale, /eming a fost decorat de ctre mpratul .aponiei Miro2ito cu medalia %"e !acred %reasure iar .J+C >G2e Jnion of .apanese +cience and CngineeringA a instituit n $%&$, )remiul *eming, care se acord anual pentru realizri semnificative n domeniul controlului calitii.

c2iar pe /eming) 6Cursurile au fost foarte $ine primite de ingineri, dar managementul nu a dat nici o atenie acestor cursuri+ (anagerii nu au neles c ei tre$uie s se afle n spatele procesului de m$untire a calitii i c ndeplinirea sarcinilor sta$ilite la nivel de organizaie se realizeaz de sus n ,os+ -rice inconsecven determin evidenierea timpilor specifici i a pro$lemelor locale+ - dat ce aceste pro$leme locale sunt eliminate, este instaurat un proces care tre$uie s continue p.n c.nd se va decide modificarea acestuia+ !c"im$area procesului este responsa$ilitatea managementului+ /i noi nu am reuit s0i nvm astaE !ontribuia lui Cd9ards /eming n domeniul managementului calitii a fost recunoscut n +.J.F., ara sa de origine, abia la nceputul anilor N3', c"nd americanii au nceput s fie contieni de evoluia spectaculoas a industriei aponeze. 0iind un e(celent cunosctor i utilizator al metodelor statistice, cercetarea sa a fost preponderent a(at pe metode cantitative de msurare a variabilitii proceselor. /eming a pus accentul, de asemenea, pe cerinele clientului i pe procesul de fabricaie, milit"nd pentru crearea unei culturi a calitii, ca obiectiv esenial al programului pentru calitate. Cd9ards /eming a subliniat i rolul ucat de managementul organizaiei n obinerea calitii+ F observat c pentru $&O din noncalitate sunt responsabili muncitorii, iar restul de 3&O este cauzat de un management slab i de unele sisteme i procese inadecvate. #n opinia sa, managerii ar trebui s-i implice pe subordonai n rezolvarea problemelor, nu doar s-i critice pentru calitatea sczut. P reprezentare sc2ematic a filosofiei lui /eming este prezentat n 0igura nr. I.

:ann, ;. 8., $%3%. %"e 1e's to 2xcellence3 %"e !tor' of t"e *eming p"ilosop"' . 4os Fngeles) Prest9icL <ooLs.

FILOSOFIA LUI DEMING


(filosofia statisticii)

mbuntirea calitii prin:

Reducerea: Incertitudinii Variaiei n procesul de proiectare !i de realizare a produsului

Reducerea variaiei prin aplicarea ciclului: "roiectare# $abricaie# %estare# V&nzare# Cercetare a pieei Reproiectare'

Responsabilitatea managementului

0igura nr. I - ilosofia lui *eming +tilul de management susinut de /eming este unul favorabil coeziunii sociale, prin eliminarea climatului de violen i de team i promovare a dialogului n vederea atingerii scopurilor comune, susin"nd instaurarea unei 6democraii n industrie. 0ilosofia lui Cd9ards /eming poate fi sintetizat prin comparaia aversus-b, astfel) !"nd organizaia i oamenii pun calitatea pe primul plan, calitatea va tinde s se mbunteasc, iar costurile se vor diminua n timp* !"nd organizaia i oamenii pun costurile pe primul plan, costurile >generate de munca suplimentar inutil, de ignorarea problemelor de personal, de nesoluionarea rapid a problemelor, de eecul n observarea lipsei mbuntirii produsului i de pierderea loialitii clientuluiA vor nregistra o cretere, iar calitatea se va deprecia n timp. Punctul de plecare n abordarea lui /eming l-a constituit conceptul, at"t de simplu, al ciclului P/!F dezvoltat de B. F. +2e92art, contribuia lui /eming const"nd n abordarea calitii pe baz de sistem i leaders2ip >/eming a insistat asupra necesitii implicrii unui director de firm n programele de mbuntire a calitiiA. #n viziunea lui /eming, conceptele asociate cu aceast abordare includ) a4 !istemul cunoaterii profunde5 $4 Ciclul )lan 6 *o 6 C"ec7 6 Act5 c4 )revenirea prin intermediul procesului de m$untire5 d4 8eacia n lan pentru m$untirea calitii5

&

e4 f4 g4

Cauzele comune i cauzele speciale generatoare de variaii5 )rogramul n 9: puncte5 ;Cele apte pcate ale unei organizaii+ Sistemul cunoaterii profunde

/up aproape -' de ani de e(perien n domeniul calitii , /eming a conturat filosofia managerial de conducere a unei organizaii sau sistemul cunoaterii profunde. !onceptul cunoaterii profunde este critic pentru a nelege modul n care /eming a abordat calitatea, el consider"nd c nu e(ist nici un substitut pentru cunoatere, nici c2iar munca asidu sau cele mai mari eforturi . #n opinia sa, fr cunoaterea profund a organizaiei, aciunile manageriale pot cauza disfuncionaliti i confuziiI. /eming a pornit de la ideea c orice sistem trebuie s suporte transformri i cum un sistem nu se poate nelege pe sine, pentru transformarea lui este nevoie ntotdeauna de un punct de vedere e(terior, denumit D sistem de cunoatere profund. Pentru acesta. primul pas l constituie transformarea individului, care odat ce a neles sistemul cunoaterii profunde, va aplica principiile acestuia n relaiile cu semenii. Fstfel, i va crea avea o baz pentru udecarea propriilor decizii i pentru transformarea organizaiei din care face parte. Individul, odat transformat, va putea fi un bun e(emplu pentru ceilali, pe care va putea s-i nvee, s-i a ute s neleag i s aplice aceast nou filosofie. !unoaterea profund presupune nelegerea i viziunea de ansamblu a organizaiei i a elementelor sale, aparent individuale, dar care conlucreaz ntr-o str"ns interdependen n cadrul ntregului sistem. !unoaterea profund poate fi atins prin intermediul a patru componente ce interfereaz, i anume) $. cunoaterea i nelegerea sistemului ? presupune nelegerea tuturor proceselor n care sunt implicai furnizorii, productorii i clienii unui produs sau serviciu* E. cunoaterea variaiei ? identificarea cauzelor, stabilirea amplitudinii i a frecvenei variaiilor n calitate i utilizarea eantionrii statistice n msurarea acestora* I. teoria cunoaterii ? concept prin care se e(plic limitele cunoaterii i cunoaterea n sine*

7 7

#n calitate de consultant, profesor, lector etc. Fa se e(plic i frecvena cu care acest concept este prezent n lucrrile sale) $%3E) &ualit', )roductivit' and Competitive )osition , !ambridge. :F) :IG, !enter for Fdvanced Cducational +ervices* $%3-) -ut of t"e Crisis. !ambridge :F) :IG, !enter for Fdvanced Cducational +ervices. I /eming, B. C., $%3% >rev. $%%$A. 0oundation for :anagement of Qualit5 in Bestern Borld. 4ucrare prezentat la nt"lnirea de la <nstitute of (anagement !ciences, PsaLa, .apan.

,. cunoaterea psi"ologiei ? cunoaterea conceptelor proprii naturii umane. Goate aceste componente sunt inseparabile, n interdependena lor. Fstfel, cunoaterea psi2ologiei este incomplet fr cunoaterea variaiei. Jn manager trebuie s neleag c oamenii sunt diferii i c performana fiecrui anga at este determinat de sistemul n care acesta lucreaz. 9+ Cunoaterea i nelegerea sistemului Clementele individuale i aparent independente trebuie udecate n completa lor interdependen. =nelegerea sistemului presupune nelegerea modului cum interaciunea dintre elementele acestuia poate avea ca rezultat restricii interne, care foreaz sistemul s se comporte ca un organism singular i care, automat tinde s se ec2ilibreze, determin"nd rezultatul. 6Un sistem al unei organizaii este format dintr0o serie de funcii sau activiti care lucreaz, ns, mpreun pentru atingerea scopului organizaiei respective,. /eming subliniaz importana cunoaterii i a studierii inter-relaiilor dintre componentele unui sistem >stilul de management, anga ai, clieni, constr"ngeri de mediu, acionari, recrutarea i pregtirea personaluluiA i necesitatea formulrii unui scop, ca o pre-condiie a e(istenei sistemului n sine. /e aceea, fiecare individ implicat n sistemul respectiv trebuie s neleag c, pe termen lung, scopul final al organizaiei este obinerea de efecte pozitive, la nivelul fiecrei entiti, indiferent c este vorba de clieni, furnizori, anga ai, acionari sau mediu al organizaiei. #n opinia sa, abordarea organizaiei ntr-un alt mod dec"t cel pe baz de sistem conduce la fragmentarea organizaiei >prin crearea unui climat ce favorizeaz apariia concurenei interneA i la concentrarea eforturilor anga ailor n direcii de aciune diferite, devenind astfel insensibili la influenele pozitive, interne i e(terne mediului organizaiei, i la interaciuni care le afecteaz munca. #n consecin, at"t conducerea, c"t i ntregul personal al unei organizaii trebuie s neleag teoria sistemelor i s asigure funcionarea organizaiei ca sistem, n care fiecare individ are n amonte un furnizor i n aval un client n cadrul sistemului respectiv sau n afara lui. :embrii organizaiei trebuie s devin contieni c toate componentele sistemului lucreaz mpreun pentru un scop comun i c acest mod de lucru conduce at"t la optimizarea sistemului n ntregime, c"t i la optimizarea fiecrei componente a sistemului n parte. >+ Cunoaterea variaiei Cunoaterea variaiei pleac de la ideea c tot ceea ce este msurabil se compune din variaii normale, cauzate de fle(ibilitatea sistemului, i din variaii determinate de cauze speciale, care creeaz defecteRneconformiti. !alitatea
,

/eming, B. C., $%3% >rev. $%%$A. 0oundation for :anagement of Qualit5 in Bestern Borld. 4ucrare prezentat la nt"lnirea de la <nstitute of (anagement !ciences, PsaLa, .apan.

implic recunoaterea diferenei ntre cauze, n scopul de a elimina 6cauzele speciale n timp ce variaiile normale sunt meninute sub control. /eming considera c introducerea unor sc2imbri, ca rspuns la variaia 6normal, ar face ca sistemul s funcioneze mai ru. Fv"nd la baz cunotinele i studiile sale n domeniul statisticii , /eming e(tinde abordarea lui +2e92art dincolo de procesul de producie, prin includerea n cadrul observaiilor sale a aa numitelor procese nelegate direct de procesul de producie, precum i a variaiilor determinate. !a urmare, el consider c toi membrii organizaiei trebuie s posede cel puin cunotine de baz n domeniul statisticii, n special n ceea ce privete teoria variaiilor, esenial pentru atingerea unei cunoateri profunde. Pornind de la premiza c managerii trebuie s neleag c, n cadrul unui sistem, e(ist dintotdeauna variaii, prin abordarea propus, /eming ncura eaz managerii s se concentreze asupra variaiilor i asupra nelegerii diferenei dintre cauzele speciale i cauzele comune generatoare de variaii. #n opinia lui, pentru optimizarea unui sistem, cunotinele statistice trebuie s includ, n mod firesc, i cunotine despre capabilitatea proceselor, despre diagramele de control i funciile pierderii, n special despre pierderile care sunt necunoscute la prima vedere >de e(emplu, efectul de multiplicare a unui client nesatisfcutA. /eming >$%3EA& considera c o organizaie care contabilizeaz doar pierderile 6vizibile este o organizaie sortit eecului, iar nerealizarea unei delimitri pe categorii de pierderi va conduce la frustrare, creterea variabilitii i costuri ridicate. 8eferindu-se la costurile invizibile ale calitii, B. /eming >$%3-A - afirma) aceste elemente invizi$ile sunt cele mai importante dintre toate i dac sunt ignorate doar pentru c sunt dificil de estimat, n cur.nd ec"ipa de management nu va mai avea nici elemente, dar nici companie. #nregistrarea unor astfel de efecte negative la nivel de organizaie poate fi considerat drept consecina aciunilor managementului ca rspuns la problemele ivite, fr o cunoatere a apartenenei cauzei) cauza comun, care aparine sistemului sau cauza special, care este localizat n cadrul organizaiei, la un anumit nivel. #n opinia lui /eming, msurarea variaiilor reprezint baza pentru determinarea nevoilor sistemului, iar necunoaterea de ctre manageri a naturii cauzelor >comune sau specialeA sau a efectelor acestor variaii determin
7

/eming a lucrat pentru muli ani n serviciul Huvernului +.J.F., n domeniul te2nicilor statistice de eantionare. #n acea perioada el a devenit interesat de munca statisticianului Balter +2e92art i a considerat c principiile enunate de acesta pot fi aplicate i altor procese, nu numai proceselor de producie. Prima ncercare de aplicare a principiilor lui +9e92art a realizat-o n cadrul Pficiului ;aional pentru 8ecensminte, c"nd procesele funcionreti de rutin au fost supuse controlului statistic, ceea ce a condus la mbuntirea productivitii n cadrul acestora. & /eming, B. C., $%3E. &ualit', )roductivit' and Competitive )osition. !ambridge) :assac2usetts Institute of Gec2nolog5, !entre for Fdvanced Cducational +ervices. /eming, B. C., $%3-. -ut of t"e Crisis+ !ambridge, :F) :assac2usetts Institute of Gec2nolog5, !entre for Fdvanced Cducational +ervices.

degradarea situaiei la nivel de organizaie, degradare ce atrage dup sine sc2imbarea poziiei organizaiei pe pia. /eming considera aceste cunotine ca fiind absolut necesare pentru realizarea n mod efectiv a leaders2ip-ului i pentru crearea premiselor muncii n ec2ip. ?+ %eoria cunoaterii F treia component a sistemului cunoaterii profunde se refer la modul de promovare a cunoaterii la nivel de organizaie, descris de /eming ca fiind un proces continuu, bazat pe e(periene i g2idat dup teorie. /eming considera c pentru a?i mbunti cunotinele referitoare la sistemele i procesele din cadrul propriei lor organizaii, managerii ar trebui s urmreasc logica utilizat n tiin - e(plicaie, determinare i control. /e aceea, primul pas ar fi acela de mbuntire a cunotinelor despre procesele ce cad n responsabilitatea lor, prin participarea direct i activ la activiti de genul) formularea de teorii, dezvoltarea de ipoteze, proiectarea i conducerea e(perimentelor, precum i colectarea, analiza, interpretarea i aplicarea datelor obinute pe baza acestor e(perimente. Cl a subliniat c teoria ce poate sta la baza cunoaterii organizaiei nu trebuie s se caracterizeze neaprat prin comple(itate, ci poate stipula simplu c doar una din metodele disponibile are un grad de eficien mult mai ridicat dec"t toate celelalte. #n aceeai ordine de idei, /eming a criticat atitudinea managerilor care ncercau s caute soluii n alt parte, fr a ine cont de realitile propriilor organizaii >de e(emplu) copierea unui remediu, adoptarea i adaptarea unor idei de succesA, promov"nd cunoaterea prin metode tiinifice. Cl a subliniat ideea c un e(emplu, c2iar de succes, nu reprezint un a utor real pentru managementul altei organizaii, dac acesta nu este analizat pe baza cunotinelor teoretice acumulate i adaptat propriilor condiii >a copia un exemplu de succes, fr a0l nelege cu a,utorul teoriei, poate conduce la dezastruA@. 8olul teoriei cunoaterii este subliniat de /eming i n aplicarea la nivel de organizaie a rezultatelor obinute n urma desfurrii unui benc2marLing. #n $%%I, ntr-un discurs inut la sediul firmei Me9lett PacLard, B.C. /eming a artat c fiecare organizaie este n sine o entitate distinct, cu anumite particulariti i care poate nva din e(periena altora, a unor lideri consacrai, identific"nd ns propriile anse reale de mbuntire a activitii. !u referire la aplicarea rezultatelor benc2marLingului el a afirmat) 2ste "azardant s copiezi, tre$uie doar s nelegi teoria ce st la $aza dorinei de a face ceva+++!oluiile adoptate de unele companii pot fi doar foarte rar adoptate de altele, dar nelegerea @teoriei care se afl n spatele soluiilor va reprezenta $aza unei m$untiri necesare .3
@

/eming, B. C., $%3% >rev. $%%$A. 0oundation for :anagement of Qualit5 in Bestern Borld. 4ucrare prezentat la nt"lnirea de la <nstitute of (anagement !ciences, PsaLa, .apan.

P alt greeal, remarcat ca fiind comun multor organizaii care erau preocupate de problema calitii, a fost aceea a nenelegerii importanei nsuirii teoriei managementului calitii. Goate organizaiile analizate fceau abstracie de faptul c erau entiti distincte i diferite, c fiecare avea propriile caracteristici i cerine i, n consecin, aplicarea teoriei managementului calitii trebuia s aib la baz realitatea e(istent. :+ Cunoaterea psi"ologiei !ea de-a patra component a cunoaterii profunde a organizaiei implic latura psi2ologic a anga ailor, n particular dinamica anga ailor la locul de munc, realizrile acestora n cadrul grupurilor sau ec2ipelor de lucru, stilul de nvare i sc2imbrile culturale. :anagementul trebuie s-i cunoasc anga aii, relaiile interumane ce se stabilesc ntre acetia, nevoile individuale i stilul de munc al acestora. /eming consider c fiecare anga at dispune de un potenial aproape nelimitat dac se afl ntr-un mediu care s-l susin, s-l educe, s-i creeze un sentiment de m"ndrie i de responsabilitate a muncii desfurate, 3&O din eficacitatea activitii fiecruia fiind determinat de mediul de lucru i numai $&O de priceperea fiecrui anga at. /eming a subliniat c motivaia intrinsec a activitii desfurate difer de la un anga at la altul i, tocmai de aceea, managementului i revine ntreaga responsabilitate s in cont de aceste diferene i s le utilizeze n scopul optimizrii performanelor. Ciclul Plan Do Check Act Futorul acestui concept a fost Balter +2e92art, care a dezvoltat Ciclul de =nvare i m$untire >!"e#"art Aearning and <mprovement C'cle A, n care a combinat g"ndirea creativ a managementului, cu analiza statistic. !iclul era format din patru etape) Planific, Fplic, +tudiaz i Fcioneaz >Plan, /o, +tud5 i Fct - ciclul P/+FA i era destinat mbuntirii calitii totale, plec"nd de la ideea c o evaluare constant a practicilor de management, alturi de dorina managementului de a adopta ideile folositoare i de a renuna la cele fr un suport real sunt c2eile evoluiei ctre o organizaie de succes. 4a r"ndul lui, prelu"nd ideile lui +2e92art, /eming >$%&'A % a subliniat importana mbuntirii continue, aceast obligaie revenind managementului organizaiei care trebuie s mbunteasc permanent i n mod constant sistemul de producie i de servicii. !onceptul mbuntirii continue este ilustrat de ciclul P/!F, iniiale ce au urmtoarea semnificaie ? Gabel $.
3

/eming, B.C. >$%%IA citat n +"rbu, 8., E''I. Auditarea, certificarea i gestiunea costurilor calitii. <ucureti) Cditura F.+.C.
%

/eming, B.C. $%&'. 2lementar' )rinciples of t"e !tatistical Control of &ualit', .J+C.

$'

Punctul de plecare n procesul de definire a nivelului de calitate l reprezint transcrierea nevoilor utilizatorilor n caracteristici msurabile, ca prim aspect, de importan crucial, care determin evoluia calitii la nivel de organizaie. !u aceste caracteristici, de a cristalizate, se poate realiza proiectarea i dezvoltarea unui produs care s ndeplineasc nevoile i ateptrile utilizatorilor, la un pre pe care utilizatorul este dispus s-l plteasc. Gabel $ B+ *eming 0 Ciclul )*CA Eta%& A't"("tate Proiectarea produsului, planificarea unei sc2imbri sau a )lan >PlanificA unui e(periment. 8ealizarea produsului, efectuarea sc2imbrii sau a *o >C(ecutA e(perimentului, preferabil la o scar redus. 4ansarea produsului pe pia, observarea efectelor C"ec7 >SerificA sc2imbrii introduse sau a e(perimentului. 0eedbacL-ul consumatorilor n ceea ce privete produsul, Act >FcioneazA aciune n urma rezultatelor obinute. /eming considera c prin repetarea continu a acestor pai, nivelul calitii va nregistra o cretere, n paralel cu reducerea nivelului costurilor, situaie ce conduce ctre un avanta competitiv real ? 0igura nr. ,. Prin prezentarea acestui ciclu, /eming subliniaz importana e(istenei i a permanentizrii cooperrii dintre activitile ce se desfoar la nivel de organizaie, respectiv) proiectarea >incluz"nd aici i activitatea de cercetare dezvoltareA, producia, dezvoltarea i analiza datelor rezultate din cercetrile de pia.

0igura nr. , ) Ciclul )*CA Got lui /eming i revine meritul de a fi introdus noiunea de @Ciclu de proiectare a produsului >)roduct *esign C'cleA, pun"nd n eviden punctele eseniale ale acestei activiti)

$$

Proiectarea produsului pe baza unor modele adecvate* 8ealizarea produsului i testarea acestuia, at"t n laborator c"t i n linia de fabricaie* 4ansarea produsului pe pia* Gestarea produsului la beneficiar i depistarea, pe baza unor cercetri de marLeting, a opiniei utilizatorilor despre produs* 8eproiectarea produsului n funcie de reacia consumatorilor fa de raportul calitate-pre. Prevenire prin mbuntire

P alt contribuie a lui /eming o reprezint ideea de prevenire prin procesul de m$untire, care se bazeaz pe nlocuirea activitii de identificare a defectelor cu activitatea de prevenire a acestora. Ca este legat indisolubil de planificarea, implementarea i meninerea sistemului de management al calitii, reprezent"nd, de fapt, o investiie n mbuntirea calitii. /eming accentueaz ideea c inspecia la sf"ritul procesului este o activitate realizat prea t"rziu, i care, n acest caz , devine mult prea costisitoare. Pentru /eming, abordarea calitii prin prevenire este realizat prin) analiza proceselor* controlul proceselor* mbuntirea proceselor. definind procesul ca un set de condiii sau cauze >maini, materiale, metode i resurse umaneA care lucreaz mpreun pentru a produce un rezultat ateptat. :surarea este utilizat pentru monitorizarea proceselor i luarea de msuri pentru minimizarea posibilitii de producere a unor produse sau servicii inacceptabile pentru client. Ti n acest caz, pentru e(emplificarea procesului de mbuntire, /eming utilizeaz ciclul P/!F. Reacia n lan pentru mbuntirea continu 0ilosofia lui /eming poate fi cel mai bine descris prin ceea ce el numete reacia n lan pentru m$untirea calitii+ /inamica reaciei n lan reclam o concentrare sporit asupra prevenirii, ceea ce determin scderea continu a nivelului costurilor i creterea productivitii, rezultatul fiind mbuntirea calitii, reflectat prin crearea unui potenial ridicat pentru creterea cotei de pia a organizaiei. !osturile de prevenire reprezint un parado(. !u c"t ele sunt mai mari, respectiv cu c"t se c2eltuiete mai mult pentru planificarea calitii, cu at"t costurile totale ale calitii se vor reduce. !u alte cuvinte, cu c"t se c2eltuiete mai

$E

mult, cu at"t se economisete mai mult. Cau a comun i cau a special a variaiilor +pre deosebire de :c!onnell >$%3-A$' care descrie calitatea fc"nd referire la produsele ce posed un grad previzibil de variaie, /eming >$%3-A $$ descrie calitatea av"nd n vedere produsele care posed un grad previzibil de uniformitate, n conformitate cu ateptrile consumatorilorRutilizatorilor finali i la un pre pe care acetia l pot ac2ita. #n critica adus lui :c!onell, /eming susine c nu e(ist posibilitatea de a prevedea variaia, ntruc"t ea este inerent n toate realizrile umane, nee(ist"nd dou serviciiRproduse identice oferite clienilor. #n consecin, pentru a produce calitate trebuie realizat un output previzibil uniform i care, n acelai timp, s fie satisfctor din punctul de vedere al percepiei clientului. Pornind de la identificarea responsabilitii n apariia surselor de variaie, /eming a identificat dou categorii de surse) surse ce au cauze comune i cauze speciale+ Cauzele speciale ale variaiilor nregistrate la nivel de produsRprocesRserviciu sunt, n concepia lui /eming, acele cauze care mpiedic meninerea constant, din punct de vedere statistic, a performanelor nregistrate. Fcestea sunt, de cele mai multe ori, uor de stabilit i sunt determinate de sc2imbarea operatorului, a sc2imbului de lucru sau a procedurii i pot fi identificate n mod direct de ctre operatorii de la nivel local. Cauzele comune sunt considerate a fi acele cauze care se menin dup eliminarea cauzelor speciale i care sunt generate fie de sistem, fie de modul n care sistemul este condus. Cle sunt determinate de modul de proiectare iRsau de operare a procesului sau a sistemului, e(ist"nd posibilitatea identificrii lor de ctre operatorii locali, ns eliminarea acestora nu poate fi realizat dec"t prin intervenia autoritii manageriale. Cele ! pcate "! maladii mortale# ale unei or$ani aii Balton >$%3-A$E arat c, studiind practica mai multor organizaii, /eming a demonstrat c adoptarea unei politici caracterizate prin) inconsecvena scopurilor* urmrirea obinerii pe termen scurt a unui nivel ridicat al profitului i dividendelor*

$' $$

:c!onnell, .., $%3-. Anal'sis and control of variation. ;+B) /ela9are <ooLs, /ee B25. . /eming, B. C., $%3-. -ut of t"e Crisis. !ambridge, :F) :assac2usetts Institute of Gec2nolog5, !entre for Fdvanced Cducational +ervices. $E Balton, :., $%3-. %"e *eming (anagement (et"ods+ ;e9 KorL) G2e <erLle5 Publis2ing Hroup.

$I

utilizarea ierar2izrilor anga ailor pe baza performanelor anuale n procesul de evaluare* mobilitatea conducerii de v"rf* conducerea organizaiei doar pe baza cifrelor vizibile* e(istena unui nivel ridicat al costurilor medii* nregistrarea unor costuri e(cesive pentru perioada de garanie nu conduce nici la ameliorarea nivelului calitii, nici la reducerea nivelului costurilor calitii i, n consecin, organizaia nu poate fi competitiv. #n plus, fa de semnalarea acestor pcate, /eming >$%3-A $I mai constat i e(istena altor obstacole n procesul de instituire a transformrilor la nivel de organizaie, obstacole pe care le mparte n dou categorii, i anume) obstacole ce determin anularea procesului de transformare i a cror nlturare reclam sc2imbarea stilului de management* obstacole ce perturb procesul de transformare, de natura practicilor manageriale duntoare organizaiei, dar care, n opinia lui /eming, sunt uor de nlturat. C(emplificarea practic a acestor obstacole poate fi fcut prin intermediul unor atitudini care pot deturna organizaia de pe traiectoria transformrii, atitudini de genul) *epartamentul nostru de control are gri, de toate pro$lemele dumneavoastr pe linie de calitate. Pentru ndeprtarea acestor obstacole, /eming a conceput programul su n $, puncte, apreciat pentru impactul su teoretic asupra calitii, dar fr utilitate practic n ceea ce privete furnizarea instrumentelor de gestionare a calitii la nivel de organizaie. Jlterior, /eming a sistematizat acest program pentru implementarea transformrii la nivel de organizaie, concep"ndu-l ca pe un plan de aciune n apte puncte. Pro$ramul n %& puncte /eming >$%3-A$, i-a sintetizat concepia n domeniul managementului calitii n cadrul unui program cu caracter general, desfurat pe parcursul a $, puncte, ca baz a unui management orientat spre calitate >numai n condiiile n care s-a atins nivelul unei cunoateri profundeA, program universal valabil pentru orice organizaie, indiferent de mrimea sau de natura activitii. Programul propus de /eming reprezint baza pentru iniierea i susinerea transformrii organizaionale, n scopul concentrrii eforturilor de a obine un nivel ma(im de satisfacie a clientului prin intermediul calitii.

$I

/eming, B. C., $%3-. -ut of t"e Crisis. !ambridge, :F) :assac2usetts Institute of Gec2nolog5, !entre for Fdvanced Cducational +ervices. aplicarea programului, pas cu pas, este responsabilitatea managementului i nu poate fi delegat. $, /eming, B. C., $%3-. -ut of t"e Crisis. !ambridge, :F) :assac2usetts Institute of Gec2nolog5, !entre for Fdvanced Cducational +ervices.

$,

Fplicarea programului celor $, puncte la nivelul unei organizaii este considerat, de /eming >$%3EA$&, a fi un indiciu al dorinei managementului de a rm"ne pe pia, ca e(presie a unuia dintre elurile sale - protecia investitorilor i a locurilor de munc - i el se poate realiza numai n condiiile n care managementul unei organizaii depete sfera limitativ a g"ndirii pe termen scurt i adopt o politic pe termen lung, care s-i asigure acesteia meninerea n viitor pe pia. #n cadrul programului su, /eming face o analiz n detaliu a celor $, puncte componente, pentru ca, prin intermediul observaiilor sale, s vin n spri inul celor interesai n aplicarea lui. Programul n $, puncte instituit de /eming este ilustrativ pentru filosofia sa n domeniul calitii, filosofie care poate fi definit prin intermediul a trei direcii principale) consecven a scopurilor prin) o instituirea unor relaii pe termen lung cu anga aii organizaiei i cu clienii din amonte i din aval* o meninerea politicii adoptate pe toat perioada ei de implementare, fr operarea nici unei modificri. mbuntirea continu prin) o respingerea unor rate de eroare, n locul conceptului nivel de calitate acceptabil* o pregtirea special a anga ailor pentru identificarea cauzelor comune i a celor speciale ce determin apariia defectelor* o instruirea anga ailor n aplicarea procesului statistic de control pentru identificarea cauzelor generatoare de defecte. instituirea i permanentizarea unui climat de colaborare n cadrul organizaiei prin) o crearea n r"ndul anga ailor a unui sentiment de ncredere n performanele pe care le pot realiza* o dizolvarea barierelor cu efect negativ dintre departamentele din cadrul organizaiei. Programul n $, puncte elaborat de /eming este prezentat n Gabelul E. Gabel E B+ *eming 0 )rogramul n 9: puncte A'*"+#e C,!e#tar"" /eming consider c managementul fiecrei organizaii, indiferent dac aceasta este public sau privat, trebuie s-i prefigureze un scop final al Consecven n scopul deciziilor, prin redefinirea scopului organizaiei organizaiei 6 care, de cele mai multe ori, este acela de a se adoptarea unei menine pe pia pentru o perioad c"t mai mare de

$.

$&

/eming, B. C., $%3E. -ut of t"e Crisis. !ambridge, :F) :assac2usetts Institute of Gec2nolog5, !enter for Fdvanced Cducational +ervices.

$&

declaraii privind scopul i elurile organizaiei i comunicarea acesteia tuturor anga,ailor+

E.

Adoptarea unei noi filosofii, ancorat n realitatea economic aflat ntr0o continu modificare+

timp >de e(emplu, decizia de a produceRrealiza un anumit produsRserviciu, selecia unei anumite bree de piaA. #n aceast situaie, managementul trebuie s identifice, prin inovare i cercetare, resursele necesare pentru dezvoltarea activitii i mbuntirea continu. 4a baza procesului de mbuntire continu a calitii produselorRserviciilor trebuie s e(iste un plan, iar reaciile pe termen scurt s fie nlocuite cu planificri pe termen lung. Fstfel, organizaia va deveni competitiv i va putea rm"ne mult vreme n afaceri. /eming consider c numai o anga are pe linia mbuntirii continue poate avea succes. P organizaie nu se poate atepta la iniierea unei revoluii pe linia calitii care s-i aduc la nesf"rit prosperitate, deseori, filosofia managerial adoptat la un anumit moment put"nd s nu mai concorde cu realitile economice. /e e(emplu, n cazul n care se intenioneaz obinerea unui avanta competitiv naional sau internaional, poate apare ca necesar transformarea complet a filosofiei, principiul fiind valabil pentru toate organizaiile, indiferent de mrimea lor. /e aceea, organizaiile trebuie s adopte o filosofie evoluionar, care s previn stagnarea i s le pregteasc pentru un viitor incert. P parte a acestei filosofii const i n abandonarea unor practici, care n pofida beneficiilor pe termen scurt, pot fi duntoare eficacitii organizaiei n ansamblul su. ;oua filosofie, corespunztoare noii epoci economice, trebuie s se bazeze pe asumarea de ctre management a responsabilitilor i pe leaders2ip. !2iar dac se manifest o tendin general de rezisten la sc2imbare, adoptarea unei noi filosofii n organizaiile de dimensiuni mici ar trebui s se realizeze mai uor dec"t n organizaiile mari >corporaiiA. ;oua filosofie trebuie s vizeze

$-

I.

=ncetarea dependenei fa de inspecia de calitate i realizarea unei caliti reale, efective a produselorCserviciilor n toate fazele procesului de producie Drealizare4+

renunarea la Dnivelul acceptabilD al calitii >Dnivelurile acceptabileD de neconformiti, defectele, nt"rzierile n livrare nu vor asigura supravieuireaA. Cste important ca managerii s adopte aceast nou filozofie, n loc s atepte iniiativa din partea anga ailor. #n mod tradiional, inspecia a fost privit ca o funcie dominant a procesului de munc, dar care implic i eforturi financiare considerabile. /eming condamn ns inspecia de mas consider"nd-o o procedur ineficient. #n opinia sa, produsul trebuie monitorizat de ctre muncitori pe ntregul flu( te2nologic de fabricaie, urmrindu-se n permanen satisfacerea cerinelor standardelor de calitate. Fstfel, indiferent de ceea ce se intenioneaz a se produceRpresta, trebuie realizat bine de prima dat, n acest caz ne-maie(ist"nd nici un motiv de remediere, reluare sau refacere integral sau parial. #mbuntirea proceselor, prin realizarea unor produseRservicii cu un nivel calitativ corespunztor cerinelor, determin reducerea importanei i amplorii procesului de inspecie n mas, care devine n aceast situaie inutil, at"t pentru producia de bunuri, c"t i pentru realizarea de servicii. !a urmare, /eming consider c prin utilizarea de metode statistice de control corespunztoare, procesele pot fi mbuntite, av"nd n vedere prevenirea apariiei defectelorRneconformitilor. Pe termen lung, utilizarea unui ec2ipament performant i a unor muncitori orientai spre autoinspecie va conduce la creterea productivitii i la reducerea costurilor. Pentru atingerea acestui scop, organizaiile trebuie s elaboreze planuri care s implice ntregul personal, potrivit conceptului de calitate total..

$@

,.

=ncetarea practicii de nc"eiere a contractelor folosind drept unic criteriu preul, n locul unor relaii de cola$orare pe termen lung, $azate pe loialitate i ncredere.

&.

=m$untirea constant i permanent a sistemului de producie i service n vederea m$untirii calitii i productivitii i, de aici, reducerea continu a costurilor+

0recvent, organizaiile mici i fac un titlu de glorie din faptul c dispun de un numr mare de furnizori ns, n opinia lui /eming, aceast practic este generatoare de numeroase probleme. !olaborarea cu mai muli furnizori implic automat variaie n calitatea produselor aprovizionate, care se va reflecta n calitatea produselor realizate. Cl trage un semnal de alarm la adresa organizaiilor care-i selecteaz furnizorii pe criteriul celui mai mic pre, care are ca efect aprovizionarea cu ec2ipamente de o calitate ndoielnic. /epartamentele de aprovizionare ar trebui s ia n considerare i calitatea produselor i serviciilor furnizorilor, coroborat cu oferta de pre >raportul calitate-preA. /e aceea, este necesar s se solicite dovezi, din partea oricrui furnizor, cu privire la evidena statistic a calitii. /ac e(ist furnizori care nu pot face dovada unei asemenea evidene, acetia trebuie eliminai, deoarece afacerile trebuie s se bazeze mai mult pe calitate dec"t pe pre. 8elaiile de loialitate i ncredere dezvoltate cu furnizorii, pe termen lung, sunt considerate de /eming a fi mult mai benefice pentru o organizaie, n spri inul acestei afirmaii el aduc"nd n discuie factorul statistic al variabilitii >c"nd variabilitatea este redus, se nregistreaz n paralel o reducere pe termen lung a nivelului costurilorA. 0ora ce determin calitatea produselor i a serviciilor este mbuntirea continu a tuturor proceselor de planificare, realizat prin te2nica denumit !iclul lui /eming, care reclam o total orientare ctre client. /in punct de vedere statistic, scopul proceselor de mbuntire continu l reprezint reducerea variabilitii proceselor i, n consecin, atingerea unui nivel ridicat al calitii, costuri mai mici.

$3

-. <nstituirea, la nivel de organizaie, a cursurilor de pregtire a personalului, cu referire direct la atri$uiile posturilor+

@. <nstituirea learders"ip0 ului n vederea m$untirii tuturor funciilor la nivel de organizaie+

3. 2liminarea climatului de fric i instaurarea unui climat de ncredere+

Grainingul i educaia, cu referire direct la atribuiile fiecrui anga at, sunt de o importan vital pentru procesul de transformare instituit la nivel de organizaie. Procesul de mbuntire continu a sistemului organizaional nu poate fi realizat la ntreaga capacitate dac anga aii nu-i neleg n totalitate atribuiile i nu-i neleg locul i rolul n cadrul sistemului. 0iecare anga at are un furnizor i un client* de aceea este crucial, pentru performana i consecvena armonizat la nivel de sistem, ca fiecare anga at s neleag perfect atribuiile repartizate postului pe care l ocup. +copul final al learders2ip-ului este acela de a-l spri ini pe fiecare anga at n realizarea sarcinilor, la cel mai nalt nivel posibil de performan. #n condiiile noilor realiti economice, liderul trebuie s fie mai mult dec"t un simplu distribuitor de sarcini, fie c este vorba de persoane sau 2"rtii, el trebuie s conduc oameni, prin oameni i pentru oameni, s fie capabil s utilizeze cunoaterea profund n dezvoltarea atitudinii personalului, astfel nc"t anga atul s-i poat realiza sarcinile la un nivel c"t mai ridicat. Fstfel, managerii trebuie s posede abiliti de lider, indiferent de mrimea organizaiei pe care o conduc. /eming considera c cea mai bun performan este atins de anga aii care se simt n siguran la locul de munc, definind sigurana drept o stare n care nu e(ist fric. Fnga aii care se simt n siguran nu se sfiiesc s pun ntrebri, s-i e(prime ideile, s-i asume riscuri sau s-i nsueasc noi cunotine. /rept urmare, nlturarea fricii i a constr"ngerilor de la locul de munc vor avea un impact pozitiv asupra

$%

%.

8educerea conflictelor dintre compartimenteleCanga, aii organizaiei+

$'. 2liminarea sloganurilor, avertismentelor, afielor i sarcinilor cantitative i concentrarea asupra sistemului i a aspectelor morale+

performanei organizaiei. :ai mult, /eming consider c efectul benefic al implementrii a npu din cele $, puncte ale sale poate fi diminuat dac sentimentul de fric nu este nlturat de la locul de munc al fiecruia. /eming a remarcat, n special n cadrul organizaiilor mari, formarea unor grupuri de compartimente i transformarea lor n adevrate imperii, aflate ntr-o permanent concuren i care rivalizeaz ntre ele. C(istena acestei situaii conduce la o sub-optimizare la nivel de organizaie i, implicit, la abaterea acesteia de la operaiunile stabilite. Cste necesar ca n organizaie s fie introdus conceptul de Dclient internD care se regsete n :anagementul !alitii Gotale) un departament este furnizor pentru urmtorul departament, iar acesta din urm este clientul primului. Pentru realizarea acestui demers trebuie formate ec2ipe interdepartamentale >cercetare, proiectare, producie, aprovizionare, desfacereA pentru identificarea problemelor i prevenirea apariiei acestora n procesele ulterioare. #n consecin, pentru bunul mers al activitii, este esenial realizarea unei uniti conglomerat la nivel de organizaie, prin constituirea de ec2ipe mi(te care s discute, de comun acord, problemele aprute, n condiiile meninerii nevoilor clienilor n prim plan. Ti la nivelul organizaiilor de mici dimensiuni, neorganizate n compartimente, managerii trebuie s fie preocupai de dizolvarea barierelor ce ar putea apare ntre diferiii specialiti, bariere care pot determina suboptimizarea sistemului organizaional. +loganurile, avertismentele, afiele i trasarea de sarcini sunt te2nici manageriale care se dovedesc a fi o surs de frustrare i resentimente din partea anga ailor. Proiectate pentru a susine i ridica nivelul performanei i al productivitii, n fapt, toate acestea i priveaz pe anga ai de m"ndria profesional a lucrului bine fcut ntruc"t, n condiiile n care materia prim utilizat nu corespunde specificaiilor, c2iar dac un afi ndeamn la a face totul $ine de prima dat, muncitorul n cauz se va simi frustrat n efortul

E'

$$. 2liminarea timpilor de munc normai i a managementului prin o$iective Devitarea fixrii unor sarcini cantitative i nlocuirea acestora cu metode de conducere orientate spre m$untire continu, cunoaterea capa$ilitilor proceselor etc+4+

$E.

2liminarea $arierelor care0i priveaz oameni de m.ndria profesional+

lui de a realiza un produs de calitate. /e obicei, nu anga atul este cel care a greit, ci sistemul este de vin, pentru c a permis greeala. /e aceea, creterea productivitii nu trebuie s fie n defavoarea calitii. !alitatea trebuie s fie mbuntit continuu. Jtilizarea drept metode de management doar a normelor cantitative i a managementului prin obiective este o ncercare de a conduce n necunotin de cauz. ;ormele cantitative sunt aproape incompatibile cu procesul de mbuntire continu, iar sarcinile sunt incompatibile cu un sistem stabil. Ft"t timp c"t muncitorii trebuie s ating un anumit nivel al produciei, calitatea va trece pe planul secund. /e aceea, trebuie s fie revzut timpul de munc normat, astfel nc"t acesta s nu devin un obstacol n calea productivitii sau a calitii. /ac un sistem este stabil, controlat, nu este nevoie de stabilirea unei inte, ntruc"t el va furniza doar ceea ce este capabil s livreze, indiferent de inta propus. +ubstitutul normelor i a managementului prin obiective trebuie s fie leaders2ip-ul. Performanele anga ailor depind de gri a cu care ei sunt tratai i de recunoaterea meritelor lor. Fcest punct al programului lui /eming subliniaz c managerii tind fie s ignore n totalitate problemele anga ailor, fie se ascund n spatele unor tertipuri, mim"nd interesul i evit"nd, n realitate, problemele personalului din subordine. Ft"t salariailor, c"t i colaboratorilor li se aplic o serie de bariere. Fnga aii permaneni trebuie s admit bariera clasificrii performanelor anuale sau a salariului de merit, barier care se concentreaz asupra produsului final i are acelai efect ca i inspecia n mas, devenind un

E$

management al defectelor. +tabilirea unui top al performanelor individuale nu are nimic n comun cu mbuntirea modului de lucru a personalului sau cu mbuntirea sistemului. +tatutul colaboratorilor este i mai ingrat, ntruc"t acetia sunt tratai drept mrfuri. :anagerii care neleg elementele cunoaterii profunde vor ti cum s sc2imbe aceste sisteme generatoare de in2ibiii n r"ndul anga ailor i colaboratorilor lor. $I. Goate organizaiile, indiferent de dimensiune, au nevoie de personal care s-i actualizeze i )romovarea educaiei mbunteasc n mod continuu nivelul de i autoeducaiei+ cunotine. Cducaia la care /eming face referire merge dincolo de pregtirea aferent realizrii stricte a sarcinilor curente ale postului. Fstfel de cunotine sunt menite s susin organizaia n procesul ei de transformare i, n consecin, organizaia nsi trebuie s asigure promovarea educaiei tuturor anga ailor. #n acest sens, n toate compartimentele unei organizaii trebuie s se introduc un program riguros de instruire a personalului, n concordan cu evoluia procedeelor, a metodelor i a te2nicilor. $,. #ncercarea de a ordona o transformare complet a filosofiei manageriale la nivel de organizaie pare )articiparea ntregului a fi imposibil. Pricum, /eming a subliniat c personal la aceast sc2imbare se poate realiza numai cu desv.rirea timpul. !2eia pentru realizarea transformrii o transformrilor ce au reprezint anga amentul ntregii organizaii n ceea loc la nivel de ce privete) mbuntirea calitii i a organizaie+ productivitii* desc2iderea i meninerea unor canale de comunicare* o pregtire adecvat n procesul mbuntirii continue a nivelului profesional al tuturor anga ailor i eliminarea oricror sisteme de management care in2ib procesul de transformare. +urs) +intez i adaptare dup B.C /eming, B. C., $%3-+ -ut of t"e Crisis. !ambridge, :F3 :assac2usetts Institute of Gec2nolog5, !entre for Fdvanced Cducational +ervices, p. EI. -. ., e%h M. .+ra# >$%', - E''3A ;scut la <rila n anul $%',, inginerul i profesorul american de origine rom"n, .osep2 .uran este, aproape n unanimitate, considerat a fi cel mai

EE

important guru n domeniul calitii. F iniiat i coordonat, la nceputul anilor 1&', cursurile de perfecionare a lucrtorilor din industria aponez, sub deviza Dcalitatea este o pro$lem a tuturor D, fiind apreciat drept unul dintre iniiatorii Dmiracolului aponezD n domeniul calitii. !onsultant pentru economie mondial al Fdministraiei !entrale a +.J.F. i al unor mari companii americane sau transnaionale, a devenit membru de onoare al Fcademiei 8om"ne n anul $%%$. F decedat n februarie E''3. Institutul pe care l-a fondat i care i poart numele, situat n Piaa ;aiunilor Jnite din ;e9 KorL, ofer consultan n domeniul calitii, fiind instituie o de referin mondial n acest domeniu. #n anii U&' a lucrat ca inspector la !ompania Bestern Clectricit5, fiind totodat i profesor la ;e9 KorL Jniversit5, perioad n care a cunoscut faima prin publicarea lucrrii sale de mare ntindere i e(trem de cuprinztoare intitulat &ualit' Control Eand$oo7 >:anual de control al calitiiA, citat i astzi ca o oper de referin n domeniul calitii. :esa ul transmis de .uran s-a concentrat asupra urmtoarelor etape care trebuie urmate la nivel de organizaie) contientizarea ntregului personal al organizaiei asupra necesitii i anselor e(istente de mbuntire a calitii* stabilirea unor inte de atins n domeniul mbuntirilor continue* atingerea intelor printr-o organizare bazat pe instituirea unui consiliu al calitii, identificarea problemelor, selectarea proiectelor, numirea ec2ipelor i alegerea unor consultani* educarea ntregului personal* elaborarea de proiecte pentru rezolvarea problemelor* raportarea progreselor* comunicarea rezultatelor* nregistrarea succeselor* integrarea mbuntirilor anuale ale companiei n sistemele i procesele obinuite ale acesteia. #n $%&& .uran se lanseaz ntr-o continuare a activitii lui /eming, prin iniierea unor faimoase conferine inute pe teritoriul .aponiei i al cror mesa principal, adresat managerilor, consta n necesitatea abordrii controlului calitii ca o parte integrant a managementului, la toate nivelurile organizaiei i nu doar ca pe un atribut e(clusiv al specialitilor din departamentele de profil. .uran a elaborat, astfel, o strategie n domeniul calitii la nivel naional, cu scopul de a obine o mbuntire a imaginii .aponiei n cadrul comerului e(terior . !onferinele s-au bucurat de o enorm apreciere n r"ndul aponezilor, fiind captivai de ideile transmise nu numai managerii de la cel mai nalt nivel al
7

#n perioada ce a urmat celui de-al doilea 8zboi :ondial, n care /eming >$%&'A i .uran >$%&,A au vizitat .aponia, economia acesteia era n ruin iar industria ineficient i total necompetitiv - se produceau mrfuri greu vandabile sau nevandabile, te2nologia era nvec2it iar profitul i salariile erau foarte mici. #ns, cu a utorul american n domeniul calitii, sloganul aponez) =nainte de toate, copiaz FestulV, s-a sc2imbat rapid n) )rinde din urm FestulV

EI

companiilor, ci c2iar i simplii lucrtori. !a urmare, multe companii au iniiat Cercuri de lectur n care erau prezentate tuturor lucrtorilor ideile lui .uran legate de mesa ul calitii i de te2nicile ce pot fi adoptate. Pentru ca popularizarea s fie c"t mai larg, conferinele lui .uran au fost publicate sub forma unor brouri v"ndute prin intermediul c2iocurilor de ziare i, de asemenea, au fost organizate emisiuni transmise prin radio. Cl a revoluionat astfel filosofia aponez n domeniul managementului calitii, fiind i primul specialist care a subliniat rolul c2eie al factorului uman n cadrul acestuia, contribuind pe aceast cale la transformarea economiei aponeze n liderul mondial de astzi. Cfectul a fost acela de creare a unui adevrat entuziasm fa de calitate, muli directori e(ecutivi devenind membri ai .J+C ? Jniunea Pamenilor de Ttiin i Inginerilor .aponezi >Jnion of .apanese +cientists and CngineersA i ai Fsociaiei .aponeze de +tandardizare >.apanese +tandards FssociationA. #n scurt vreme, Cercurile de lectur s-au transformat n adevrate edine de rezolvare a problemelor ridicate de mbuntirea calitii ? Cercuri ale calitii care, ulterior, au cunoscut o mare dezvoltare prin susinerea financiar acordat de .J+C. 8eferitor la aceste Cercuri ale calitii, .uran afirma n $%-') (icarea Cercurilor calitii este extraordinar i se pare c nici o alt ar nu o poate imita+ )rin dezvoltarea acestei micri, Japonia se va ncadra n categoria liderilor n domeniul calitii . #ncep"nd din acelai an, luna noiembrie a devenit pentru aponezi Auna calitii, perioad n care au loc numeroase evenimente tiinifice i convenii n domeniul calitii la nivel local, regional i naional, micare ce l-a determinat pe .uran s afirme n anii U%') Ca rezultat, ,aponezii au devenit cei mai $uni manageri din lume n domeniul calitii . /ei, iniial, n aceast strategie a calitii dezvoltat n .aponia s-a considerat necesar doar implicarea factorilor de conducere, ncep"nd cu anul $%-' ideea general era aceea a implicrii ntregului personal n obinerea calitii. Fctivitatea lui .uran de a mprti din secretele calitii se continu i astzi prin intermediul Institutului i al 0undaiei .uran care organizeaz cursuri i seminarii n domeniul managementului calitii i editeaz materiale didactice. Principalele idei dezvoltate n mod gradual de .uran i pentru care el a devenit binecunoscut n domeniul managementului calitii sunt urmtoarele ) implicarea managementului de v"rf al organizaiilor* principiul Pareto* nevoia unei pregtiri n mas a personalului n domeniul calitii* definirea calitii drept conformitate cu scopul* abordarea gradual, proiect cu proiect, a mbuntirii calitii.

Fidoma colegului su /eming, pentru meritele sale deosebite la dezvoltarea economic a .aponiei, .uran a fost medaliat de ctre #mpratul Miro2ito al .aponiei

E,

.uran este creatorul definiiei n sens larg a calitii ca Gfitness for useG >conformitatea cu utilizarea, conformitatea cu scopulA, n locul definiiei calitii drept conformitate cu specificaiile care, n opinia lui .uran, nu are n vedere gradul de satisfacere a clientului. .uran aduce ca argument faptul c un produs poate fi periculos i impropriu utilizrii, n pofida conformitii lui cu toate specificaiile i, de aceea, produsul trebuie s reflecte orientarea ctre cerinele clientului. Pentru realizarea de produse Dcorespunztoare pentru utilizareD, cerinele clienilor sunt definite pe baza studiilor de pia i apoi sunt transpuse n specificaii te2nice pentru produse. Fstfel, marea contribuie a lui .uran este aceea de a privi calitatea dincolo de aspectele pur te2nice ale controlului de calitate, av"nd convingerea c nu se poate obine calitatea dec"t prin intermediul unor proiecte de mbuntire a calitii, elaborate la nivelul fiecrei arii de activitate din cadrul unei organizaii. ;oua abordare a calitii presupune luarea n considerare a unei succesiuni de activiti, pe care .uran le-a reprezentat sub forma Gspiralei calitiiG. Fceasta reprezint, de fapt, ntreaga traiectorie a produsului >cercetarea pieei, proiectare, producie, v"nzri, servicii post-v"nzareA. #n opinia lui, abordarea calitii prin prisma procesului de producie trebuie nlocuit cu o abordare cuprinztoare, la nivelul ntregii organizaii, prin conlucrarea tuturor compartimentelor. #n acest sens, pentru realizarea dezideratului Dcorespunztor pentru utilizareD responsabilitatea este a tuturor compartimentelor organizaiei, nu doar a compartimentului calitate. Principalele aspecte semnalate de .uran ale noii abordri a calitii sunt) creterea aportului tiinei, abordarea structurat i formarea unor adevrai profesioniti ai calitii, pe baza unui program general de instruire, la toate nivelurile, n scopul mbuntirii continue a calitii. .uran consider c rolul esenial n asigurarea calitii trebuie s-l aib conducerea de v"rf a organizaiei, creia i revine ntreaga rspundere pentru iniierea i implementarea proceselor de mbuntire a calitii. +usin"nd necesitatea unei mbuntiri continue a calitii, .uran face deosebire ntre Dpro$lemele sporadiceG i cele DcroniceG+ #n timp ce problemele sporadice pot fi rezolvate de lucrtori, rezolvarea celor cronice revine n sarcina managerilor. Pentru rezolvarea sistematic a problemelor, .uran consider c sunt necesare dou faze) o faz de DdiagnosticG >analiza problemeiA, care conduce de la simptom la cauz i o faz D terapeuticG >eliminarea cauzelorA, n care se stabilete terapia necesar pentru rezolvarea problemelor. 4a fel ca i /eming, .uran este un adept al controlului statistic al calitii i a estimat c apro(imativ $&O dintre problemele nregistrate n domeniul calitii >variaiiA sunt determinate de cauze speciale n care sunt implicai anga aii, iar restul de 3&O sunt cauzate de modul n care managementul trateaz sistemul, determin"ndu-l de .un i ;oguc2i, director e(ecutiv al .J+C, s afirme He0a nvat c pentru m$untirea calitii managementul calitii este cel mai important i nu te"nologia. $%33 a fost marcat de teoria lui .uran privind planificarea calitii, e(pus n lucrarea sa intitulat Juran on )lanning for &ualit' n care, n centrul ateniei

E&

se afl consumatorii i nevoile lor ce trebuie satisfcute prin intermediul produselor create de o organizaie. #ns, .uran se concentreaz nu numai asupra clientului final, el identific"nd, n lanul relaiilor i proceselor unei organizaii, at"t clieni interni, c"t i clieni e(terni i privind calitatea unui produs intermediar drept conformitate cu utilizarea pe ntregul lan al ciclului de fabricaie, de la nivel de materie prim, p"n la consumatorul final. Cl consider planificarea calitii doar o parte a %rilogiei calitii, alctuit din) planificarea calitii* controlul calitii i mbuntirea calitii, abordarea practic realiz"ndu-se prin nfiinarea unui Consiliu al calitii i apoi prin, identificarea a c"t mai multe proiecte posibile $-. +ubliniind importana succesiunii proiectelor n mbuntirea calitii, ca parte a procesului de management al calitii totale, el ofer i o definiie a calitii totale, fa de accepiunea clasic a calitii) *iferena dintre & i I+ .uran a creat i o "art a calitii util directorilor de organizaii interesate n ameliorarea continu a calitii produselor iRsau serviciilor oferite, care are ca punct de plecare planificarea unui proces >un birou administrativ, un proces de dezvoltare a noilor produse sau c2iar un proces de producieA. /up planificare, concentrarea ateniei se mut la nivelul operatorilor care trebuie s transforme procesul planificat ntr-unul operaional, la nivelul optim al eficienei lui. Pe aceast treapt se poate ns constata c, uneori, procesele conduc la apariia unor pierderi peste nivelul lor planificat, ca urmare a unei serii de deficiene nregistrate n planificarea iniial. #n aceste condiii, c"nd pierderile sunt inevitabile, .uran consider c operatorii trebuie s instituie un sistem de control al calitii care s le menin n anumite limite, iar c"nd situaia scap de sub control, s se formeze o ec2ip de identificare a cauzelor acestor variaii anormale i de stabilire a aciunilor corective ce se impun, procesul deplas"ndu-se astfel n zona numit limitele controlului de calitate. 8ezultatele finale ale procesului Grilogiei calitii sunt prezentate, sistematizat, n Gabelul I. Gabel I Juran 6 %rilogia Calitii Pr,'e Re/+ltat 0"#al )lanificarea calitii) procesul de Jn proces capabil s permit atingerea intelor pregtire necesar atingerii n domeniul calitii, n condiii operaionale. intelor propuse n domeniul calitii. Controlul calitii3 procesul prin !onducerea operaiilor n conformitate cu care are loc atingerea intelor planul calitii. propuse n domeniul calitii pe parcursul operaiilor. =m$untirea calitii) procesul !onducerea operaiilor la niveluri calitative de atingere a unor niveluri de distinct superioare performanelor planificate.
$-

.uran, .. Hr5na, 0 .:., $%3'. &ualit' )lanning and Anal'sis+ ;e9 KorL) :cHra9-Mill Inc.

E-

performan fr precedent. +urs) <anL, .., $%%E. %"e 2ssence of %otal &ualit' (anagement, p. @I. 4ondon) Prentice Mall. Pentru abordarea n practic a trilogiei calitii, .uran a alctuit un g2id format din mai multe etape) Pla#"0"'area 'al"t&*"") identificarea clienilor* identificarea nevoilor acestora* transpunerea nevoilor n cerine ale produsuluiRserviciului* dezvoltarea unui produs care s rspund acestor nevoi* optimizarea caracteristicilor produsului astfel nc"t acesta s rspund at"t nevoilor productorului, c"t i ale consumatorilor. C,#tr,l+l 'al"t&*""1 utilizarea metodelor de control statistic >controlul statistic al proceselor, controlul prin eantioane al loturilor de produse etc.A, care sunt considerate componente importante ale sistemului de asigurare a calitii n organizaie. Fcesta presupune) demonstrarea capabilitii procesului de obinere a produsului n condiii de minim inspecie* operaionalizarea procesului. !2+#&t&*"rea ',#t"#+& a 'al"t&*""1 dezvoltarea unui proces care s permit realizarea produsului respectiv* optimizarea procesului. Got n scopul asigurrii unei mbuntiri continue a calitii, .uran propune o succesiune de etape) convingerea ntregului personal de necesitatea mbuntirii* identificarea Gproiectelor vitaleD* asigurarea unui progres n cunoaterea problemelor* efectuarea de analize pentru descoperirea cauzelor problemelor* anticiparea efectului sc2imbrilor propuse asupra personalului implicat i nvingerea rezistenei la aceste sc2imbri* realizarea sc2imbrilor preconizate, asigur"nd inclusiv pregtirea personalului implicat* introducerea unui sistem corespunztor de supraveg2ere a l noului nivel al calitii, care s nu fr.neze procesul m$untirii continue+ .uran i-a adus o contribuie remarcabil i n domeniul costurilor calitii, al definirii i clasificrii acestora. /in $%&$, c"nd .uran a publicat @&ualit' Control Eand$oo7, n care a definit costurile calitii ca fiind) @costurile care vor disprea c.nd nu se vor mai nregistra defecte i care coninea faimoasa analogie a costurilor calitii cu mina de aur, teoria i practica economic au evoluat foarte mult. 4imita acestei definiii const n conceptul ngust potrivit cruia eecul apare o dat cu un defect,

E@

eecul fiind astfel orientat strict spre producie. !osturile calitii erau considerate a fi determinate de costurile de conducere a departamentului de calitate i de costul eecurilor, msurate ca sum a urmtoarelor costuri) costuri ale reclamaiilor >reduceri de pre, culaneA, costul remedierilor i costul deeurilor >al refuzurilorA. /up I3 de ani, n $%3%, .uran a dat o nou definiie costurilor calitii n lucrarea sa @2xecutive Eand$oo7) @costul sla$ei caliti este suma acelor costuri care vor disprea dac nu se vor mai ivi pro$leme legate de calitate+ .uran i-a concentrat atenia i asupra clasificrii i subclasificrii costurilor calitii >la nivelul costurilor eecurilor e(terne el a identificat costurile cronice i costurile sporadice ale calitiiA. 0ilosofia lui .uran n domeniul calitii este ilustrat n 0igura nr+ J+

(filosofia limbajului organizaional)

FILOSOFIA LUI JURAN

(iveluri ale limbajului n interiorul organizaiei: )anagementul de v&r*: bani )anagementul de mijloc: bani + aciune (ivelul operaional: aciune

Calitatea nseamn ,corespunztor pentru utilizare-: Calitatea Calitatea Calitatea Calitatea proiectrii produsului# realizrii produsului# distribuiei produsului# serviciilor post.v&nzare'

%rilogia calitii: "lani*icarea calitii# Controlul calitii# mbuntirea calitii'

0igura nr. & ) ilosofia lui Juran 3. 4a,r+ I h"5awa >$%$&? $%3%A Is2iLa9a, principala autoritate n domeniul calitii n .aponia, este considerat a fi printele analizei tiinifice a cauzelor problemelor proceselor industriale.

E3

Waoru Is2iLa9a este asociat cu micarea Controlul extins al calitii organizaiei, >!ompan5 ? Bide Qualit5 !ontrolA care a aprut n .aponia la sf"ritul anilor 1&', dup vizitele efectuate n acest ar de /eming i .uran. Cste autorul a peste I' de cri, printre care enumerm) <ntroduction to &ualit' Control i B"at <s %otal &ualit' Control= %"e Japanese Ba'. Potrivit acestei micri, controlul calitii implic participarea ntregului personal al organizaiei, de la managementul de v"rf, la cel mai de os nivel, Is2iLa9a promov"nd ideea implicrii tuturor compartimentelor i a fiecrui lucrtor din organizaie n realizarea calitii i pun"nd accentul pe un stil de management participativ. !onceptele controlului calitii i metodele sunt folosite pentru rezolvarea problemelor aprute n procesele de producie, aprovizionare, control al proiectrii noului produs, precum i pentru analize care s a ute managementul de v"rf la stabilirea politicii, la verificarea modului n care aceasta este atins etc. Fuditurile !ontrolului !alitii, interne sau e(terne, reprezint o parte a acestei activiti $@. /orina lui Is2iLa9a a fost aceea de a modifica mentalitatea asupra muncii, consider"nd c managerii nu trebuie s se mulumeasc doar cu o simpl mbuntire a calitii produselor n sine, ci acestea s fie privite pe ntreaga lor traiectorie, p"n la consumatorul final i pe ntregul lor ciclu de via, incluz"nd aici i service-ul adiacent produsului, mbuntirea calitii produselor fiind un proces continuu, desfurat etap cu etap, pentru a veni n spri inul satisfaciei clienilor. !ele trei componente de baz ale CB&C, definite de Is2iLa9a sunt) $. asigurarea calitii* E. inerea sub control a calitii* I. inerea sub control a costurilor, cantitilor i a termenelor de livrare. Asigurarea calitii reprezint nucleul conceptului !BP! i este utilizat ntr-un sens restr"ns, referindu-se n special la inerea sub control a dezvoltrii noilor produse. Kinerea su$ control a calitii se refer la msurile de inere sub control a tuturor activitilor relevante pentru calitate. Fl treilea element al !BQ!, inerea su$ control a tuturor activitilor , se refer la supraveg2erea desfurrii tuturor activitilor organizaiei, n scopul prevenirii deficienelor. Pentru satisfacerea cerinelor clienilor este deosebit de important realizarea unor produse de calitate corespunztoare, dar n acelai timp trebuie luate n considerare i costurile, cantitile solicitate i termenele de livrare stabilite$3. /e asemenea, Is2iLa9a a pledat pentru o abordare mai larg a calitii, n afara domeniului strict profesional. Cl e te ade%t+l te,r"e" "!%,rta#*e" ',#tr"2+*"e" 0"e'&r+" a#$a6at 7# at"#$erea 'al"t&*"" t,tale 8" #+ #+!a" a
$@

<!- i guru ai calitii. !entre for I+P %'''. /isponibil la) 2ttp)RR999.iso%'''.roRromR%''$Riso%'''-guru.2tm Xaccesat '@ noiembrie E'$$Y. $3 H2obadian, F. +peller, +., $%%,. Principalii precursori ai managementului calitii. #n) %otal &ualit' (anagement, vol. &, nr. ,.

E%

%e'"al"8t"l,r 7# d,!e#"+l 'al"t&*"" 'are9 7# ,%"#"a a9 ar %+tea l"!"ta %,te#*"al+l de 7!2+#&t&*"re ',#t"#+& al 0"r!e"9 apreciind c trebuie acordat mai mult ncredere nespecialitilor. 0iind convins c fiecare arie de activitate din cadrul unei organizaii poate afecta calitatea, el subliniaz rolul studiilor i te2nicilor statistice i evaluarea implementrii acestora prin programe de audit intern i e(tern. Is2iLa9a consider c mbuntirea calitii nu poate fi atins numai prin intermediul activitilor de control intern al calitii, ci printr-o abordare a calitii totale la nivelul ntregii organizaii) calitatea managementului, respectul fa de anga ai, service-ul post v"nzare i gri a acordat clienilor, consider"nd c pot fi atinse urmtoarele beneficii) reducerea neconformitilorRdefectelor* mbuntirea ',#t"#+& a 'al"t&*"" %r,d+ el,r: 7!2+#&t&*"rea 'al"t&*"" de("#e , a't"("tate ta#dard: 're8terea 7#'reder"" 7# %r,d+ 8" ,r$a#"/a*"e: red+'erea ', t+r"l,r: identificarea i red+'erea de8e+r"l,r: identificarea i red+'erea ,%era*""l,r de re!ed"ere;re0a'ere: stabilirea i revizuirea continu a teh#"'"l,r de 7!2+#&t&*"re: reducerea costurilor '+ "# %e'*"a 8" '+ a'*"+#"le %, t<(=#/are: raionalizarea contractelor: creterea oportunitilor de pia i a v"nzrilor : 're8terea re%+ta*"e" ,r$a#"/a*"e": desfiinarea barierelor "#terde%arta!e#tale 8" 0a'"l"tarea ',!+#"'&r"": edine !a" e0"'"e#te 8" !a" ',#'e#trate a +%ra %r,2le!el,r reale: raionalizarea reparaiilor 8" a !e#te#a#*e": mbuntirea relaiilor "#ter+!a#e: 're8terea l,"al"t&*"" a#$a6a*"l,r 7# 'adr+l ',!%a#"e". Jna dintre consecinele ma ore ale micrii !BQ! a fost apariia !ercurilor de !ontrol al !alitii, cunoscute mai t"rziu sub denumirea de !ercurile !alitii. /ei originile faimoaselor !ercuri ale !alitii pot fi gsite n +tatele Jnite n anii 1&', Is2iLa9a este recunoscut ca pionier al micrii pentru Cercurile Calitii n Japonia la nceputul anilor 1-' >primul cerc a aprut la ;ippon Gelegrap2 and Gelep2one Public !orporationA, dup care acestea au fost e(portate spre vest. +uccesul acestei noi micri nu a fost at"t de mare n vest ca n .aponia, cu toate c i aici au e(istat o serie de limitri, natura i rolul acestor cercuri ale calitii diferind de la o organizaie la alta. #n .aponia, un cerc al calitii era format din &-$' voluntari din cadrul aceluiai atelier, care se ntruneau n mod regulat. !ercul era coordonat de un maistru, sau c2iar de unul dintre muncitori. Principalele obiective ale acestor cercuri ale calitii au fost) s contribuie la dezvoltarea ntreprinderii* s respecte relaiile umane i s dezvolte un mediu de lucru care s ofere satisfacia muncii desfurate*

I'

s fructifice capabilitile umane din plin i potenialul lor infinit.


:embrii cercurilor calitii din .aponia erau i sunt cunosctori ai metodelor de control statistic al calitii, pe care le utilizeaz pentru a obine rezultate semnificative privind mbuntirea calitii, reducerea costurilor, creterea productivitii i securitii muncii. /e asemenea, este esenial ca cele apte metode statistice elementare ale controlului calitii s fie predate tuturor anga ailor) /iagrama Paretto* /iagrama !auz ? Cfect* +tratificarea* 0iele de Serificare >c2ecLlistA* Mistogramele* /iagramele scatter* /iagramele de control +2e92art i graficele. #n plus, Is2iLa9a insist asupra necesitii de a instrui anga aii n domeniul calitologiei, nu numai n specificaiile propriului lor proces de fabricaie. Pe baza e(perienei dob"ndite n aplicarea celor apte metode elementare, Is2iLa9a a unge la concluzia c circa %&O dintre problemele calitii, care se pot ivi n cadrul unei organizaii, pot fi soluionate cu a utorul acestor instrumente. Goi membrii cercului sunt anga ai continuu n dezvoltarea proprie, dar i n controlul i mbuntirea calitii. !ercurile implementeaz singure soluiile gsite. /ac acest lucru nu este realizabil, acestea e(ercit o presiune sporit asupra managementului pentru a implementa soluiile. /eoarece managementul este de a dedicat cercurilor, este gata s asculte i s acioneze. :embrii cercurilor nu primesc direct recompense financiare pentru mbuntirile realizate. P alt contribuie important a lui Is2iLa9a o reprezint clarificarea unor aspecte statistice ale asigurrii calitii. Pornind de la premisa c nu este posibil inerea sub control a calitii fr utilizarea unor metode statistice, el clasific aceste metode n trei categorii) metode elementare, intermediare i avansate, n funcie de dificultatea aplicrii - 0igura nr. -. #n opinia lui, metodele statistice intermediare i avansate sunt destinate specialitilor, n timp ce metodele statistice elementare >considerate instrumente de baz ale calitiiA, ar trebui s fie nsuite de ntregul personal al organizaiei, ncep"nd cu conducerea de v"rf i p"n la ultimul lucrtor. #ns, Is2iLa9a este cel mai bine cunoscut prin diagramele Cauz0efect >*iagrama is"$oneA i prin Cele L instrumente ale controlului de calitate) $A +c2ema logic a procesului* EA Hrafice de control* IA Mistograme* ,A Fnaliza Pareto* &A /iagrame cauz-efect* -A /iagrame de dispersie* @A Mri ale controlului +2e92art.

I$

pentru inerea sub control a calitii

)6%836 4%1%I4%IC6

676)6(%1R6
3iagrama "areto 3iagrama cauz.e*ect 4trati*icare $isa de veri*icare 5istograme 3iagrama de corelaie 3iagrama de control statistic al procesului

I(%6R)63I1R6
%eoria supravegherii statistice Controlul statistic prin eantionare )etode de estimare statistic i de testare a ipotezelor )etode de analiz senzorial )etode de proiectare.e2periment

1V1(41%6
"roiectare avansat /asistat de calculator0 1naliza multicriterial )etode de cercetare operaional

0igura nr. - ) (etodele statistice propuse de <s"i7a#a pentru inerea su$ control a calitii 6*iagrama is"$one D;-s de pete4 sau *iagrama <s"i7a9a este utilizat ca metod sistematic pentru identificarea, sortarea i documentarea cauzelor de variaie ale calitii n producie i n organizarea relaiilor mutuale dintre acestea. Flte te2nici asupra crora a insistat Is2iLa9a sunt) graficele de control, diagramele scatter, foaia de pro$a$ilitate $inomial i inspecia prin eantionare . #n concluzie, se poate considera c elementele c"eie ale filosofiei lui <s"i7a#a n domeniul calitii sunt urmtoarele - 0igura nr. @)

IE

FILOSOFIA LUI ISHIKAWA


(inerea sub control a calitii)

Calitatea este pe primul plan

Utilizarea metodelor statistice

8rientarea spre client

"romovarea unui management participativ

Internalizarea relaiei ,client 9 *urnizor-

0igura nr. @ ilosofia lui <s"i7a#a


calitatea este mai important dec"t obinerea unui profit imediat* orientarea politicii calitii spre client i nu spre productor* internalizarea relaiei Dclient-furnizorD i desfiinarea barierelor dintre

compartimente* utilizarea metodelor statistice* promovarea unui management participativ* promovarea unui spirit de colaborare permanent ntre compartimentele organizaiei, pentru rezolvarea problemelor calitii. Is2iLa9a apreciaz c rezultatele mai bune nregistrate de industria aponez, comparativ cu cea occidental, s-ar datora modului diferit de abordare a calitii la nivelul organizaiei. #n timp ce n rile vest-europene asigurarea calitii reprezenta doar apana ul specialitilor, n .aponia preocuparea pentru calitate a fost total i permanent. >. Ar!a#d ?all"# @e"$e#2a+! >nscut n $%EEA C(pert american n controlul calitii i om de afaceri, 0eigenbaum este creatorul controlului total al calitii care, n prezent, mai este cunoscut i drept calitate total. F promovat ideea conform creia calitatea trebuie s acopere toate activitile organizaiei, iar fiecare anga at trebuie s aib un anga ament real fa de mbuntirea calitii.

II

0eigenbaum a subliniat importana relaiilor umane n cadrul organizaiei, consider"ndu-le elemente eseniale n activitile legate de controlul calitii. :etodele individuale, cum ar fi statisticile sau mentenana preventiv sunt vzute ca singurele segmente ale unui program de control compre2ensiv. 0eigenbaum este adeptul utilizrii, ori de c"te ori i oriunde este necesar, a metodelor statistice, dar nu ca un sistem de sine stttor, ci ca parte a sistemului global de control administrativ. Fcesta recunoate c variabilitatea n calitatea produsului trebuie studiat constant n cadrul loturilor de produse, a ec2ipamentelor de procesare, precum i ntre loturile de produse, prin monitorizarea caracteristicilor critice de calitate.

0ilosofia calitii promovat de 0eigenbaum poate fi rezumat astfel ? 0igura nr. 3)


FILOSOFIA LUI FEIGENBAUM
(controlul total al calitii)

)1R;6%I(<

"R8I6C%1R6

1"R8VI:I8(1R6

"R83UCI6

%64%1R6

V=(:1R6

46RVIC6

CLIENT

TOTAL QUALITY CONTROL

CLIENT

Responsabilitate organizaional vertical

0igura nr. 3 ? ilosofia lui eigen$aum cerinele consumatorului determin calitatea* toi sunt rspunztori pentru calitate pe toat durata ciclului de via a produsului, ncep"nd cu conducerea de v"rf a organizaiei i p"n la ultimul lucrtor* toate compartimentele organizaiei >nu doar compartimentul producieA particip la realizarea calitii. !ontrolul calitii este privit n toate fazele proceselor industriale de producie, de la specificaiile precizate de client, trec"nd prin faza de proiectare, producie i asamblare i termin"nd cu livrarea produsului la client i service-ul. 0eigenbaum se numr printre primii specialiti n domeniul calitii care a evideniat c fiecare dintre etapele ciclului industrial intervine n realizarea i

I,

asigurarea calitii. !ontrolul efectiv asupra factorilor ce afecteaz calitatea produsului este privit ca necesitate de control n toate stadiile importante ale proceselor de producie) controlul noului proiect* controlul produselor aprovizionate* controlul produsului*

studii asupra proceselor speciale.

#n opinia lui 0eigenbaum >$%3-A controlul total al calitii D%otal &ualit' Control4 reprezint un sistem efectiv pentru integrarea eforturilor tuturor compartimentelor organizaiei Dmar7eting, proiectare, producie i service4 privind realizarea, meninerea i m$untirea calitii n scopul satisfacerii totale a clientului, n condiii de eficien$%+ !uv"ntul control n sintagma controlul calitii reprezint un instrument al managementului ce presupune parcurgerea urmtoarelor etape) stabilirea standardelor de calitate* evaluarea conformitii n raport cu standardele* aciune c"nd standardele sunt depite* planificare pentru mbuntire n standarde. H2obadian i +peller >$%%,A subliniaz c 0eigenbaum definete conceptul de %&C prin intermediul urmtoarelor elemente E') formularea clar a politicii n domeniul calitii* orientare absolut spre client* integrarea activitilor la nivelul organizaiei* stabilirea clar a atribuiilor i responsabilitilor* stabilirea unor msuri speciale de asigurare a calitii la sub-furnizori* asigurarea ec2ipamentelor necesare de inspecie i ncercri* asigurarea unor procese, metode de supraveg2ere i a unui sistem informaional referitor la calitate eficient5 motivarea i pregtirea lucrtorilor n domeniul calitii* evaluarea nivelului calitii prin costuri* msuri corective eficiente* supraveg2erea continu a sistemului calitii, cu asigurarea unui feedbacL informaional* audituri periodice ale sistemului calitii+ 0eigenbaum a subliniat ideea prin care calitatea nu nseamn Gcel mai $unG, ci Gcel mai $un pentru folosina clientului, la nivelul respectiv al preului de v.nzareG. #n concluzie, un produs sau serviciu poate fi considerat de calitate, numai atunci c"nd satisface ateptrile consumatorului din punct de vedere al raportului calitate-pre.
$%

0eigenbaum, F.,$%3-. %otal &ualit' Control. ;e9 KorL):c Hra9-Mill. 20 H2obadian, F., +peller, +., $%%,. Hurus of Zualit5) a frame9orL for comparison. #n) %otal &ualit' (anagement, vol. &, nr. I.

I&

/e asemenea, 0eigenbaum acord o importan deosebit i corelaiei calitate ? costuri, consider"nd calitatea inseparabil de costul de producie i dovedind o Dorientare spre costuriD n definirea calitii produselor. Plaru >$%%3A consider c o alt contribuie important a lui 0eigenbaum o reprezint clarificrile pe care acesta le aduce n domeniul costurilor referitoare la calitate, pe care le clasific astfel) costuri de prevenire, incluz"nd planificarea calitii* costuri de evaluare, incluz"nd inspeciile* costul defectelor interne, incluz"nd rebuturile i reprelucrrile* costul defectelor externe, incluz"nd costul garaniilor, reclamaiilorE$. A. Be#"'h" Ta$+'h" >nscut n $%E,A Inginer i statistician aponez, Gaguc2i este binecunoscut pentru metodologia sa de optimizare a procesului de fabricaie prin identificarea surselor de variaie i de reducere a costurilor, denumit @Aoss unction, utilizat pentru a msura pierderile financiare ale unei organizaii rezultate din calitatea redus. /efinind calitatea unui produs ca fiind minimul de pierdere dinspre produs, din momentul livrrii acestuia, spre societate , Gaguc2i a urmrit o int valoric pentru fiecare caracteristic de calitate, pe care a denumit-o cea mai $un valoare posi$il. Cl o asociaz cu o funcie simpl de pierderi a deviaiei de la scop, respectiv o ecuaie de cuantificare a declinului de percepie a valorii produsului de ctre clieni, o dat cu reducerea calitii i, implicit, i pierderile nregistrate de firm ca urmare a variaiilor procesului de producie. Gaguc2i demonstreaz c se nregistreaz pierderi inclusiv c"nd caracteristicile produselor se afl n limitele admise de toleran, ns c"nd produsele se situeaz la nivelul scopului propus, pierderile devin minime i arat c o simpl reducere a variaiei scopului urmrit, conduce la o reducere a pierderilor i, implicit, i la o cretere ulterioar a calitii . :etodologia Gaguc2i poate fi aplicat drept control de calitate n etapa de proiectare a produsului, asupra creia se i concentreaz, respectiv proiectarea sistemului, proiectarea parametrilor i proiectarea toleranelor i mai puin drept un control de calitate n timpul produciei, care devine n acest fel mai puin important. Fceast funcie este considerat drept un puternic instrument de previzionare a profitului unei firme ce se poate nregistra prin implementarea unui proces de mbuntire a calitii. !ele dou avanta e ma ore ale acestei metodologii sunt urmtoarele) a fost pe larg folosit i dezvoltat iniial de ingineri i numai apoi de statisticieni i, de aceea, a putut fi mai uor neleas de ctre practicienii din producie*
E$

Plaru, :., $%%3. (anagementul calitii. <ucureti) Cd. Cconomic. !a un e(emplu, lucr"nd pentru firma de dulciuri :orinaga +ieLa, Gaguc2i a reuit prin metoda sa s reduc proprietile de topire a caramelelor la temperatura camerei.
7

I-

poate fi folosit pentru a minimiza aria de dispersie a caracteristicilor de calitate i pentru a se identifica variabilele pe baza crora se va construi controlul. Pornind de la realitatea c n cadrul analizei unui proces de producie se pot identifica o serie factori e(terni care conduc la deviaii de la scop i c izolarea acestora pentru determinarea efectelor lor individuale poate fi, de multe ori, costisitoare i poate dura un timp ndelungat, Gaguc2i a identificat o modalitate izolare a acestora, printr-o proiecie ortogonal a fiecruia dintre factori, ntr-o manier de costuri minime, numit @-rdine ortogonal+ Gaguc2i a codificat aceste proiecii astfel nc"t un inginer s aib legtur direct cu un numr minim de prototipuri necesare unui e(periment dat. ;umrul de prototipuri a fost inut deliberat la un nivel minim, prin sacrificarea unor informaii interactive ce puteau fi prezentate n proiect, n timp ce informaiile despre interaciuni puteau fi descoperite numai prin evaluarea unui prototip n plus, prototip care corespundea optimului propus. 0uncia de pierderi are implicaii directe asupra costurilor calitii. #n mod tradiional, n situaia n care caracteristicile produsului sunt n afara specificaiilor, va crete costul noncalitii. Gaguc2i consider c pe msur ce valorile conformitii se ndeprteaz de int, pierderile cresc, urm"nd o funcie ptratic, i implicit, diferenele mai mici fa de int vor conduce la costuri mai mici. P alt contribuie a sa este legat de inovarea proiectrii statistice a e(perimentelor. #n opinia sa, faza de proiectare are o importan cov"ritoare, estim"nd c 3'O din totalul defectelor din produse sunt cauzate de o slab proiectare. Proiectarea e(perimentelor este o metod inginereasc bazat pe dezvoltarea de proiecte robuste, din care s rezulte produse care funcioneaz bine ntr-o gam larg de condiii, consider"nd c este mai simplu s proiectezi un produs care s opereze ntr-o gam larg de condiii, dec"t s controlezi condiiile respective, astfel nc"t produsul s funcioneze corespunztor. Cl a plecat de la ideea conform creia nu toi factorii e(terni de influen asupra calitii produselor pot fi identificai, izolai i eliminai. !a urmare, prin robusteea pe care el a promovat-o, nelege capacitatea unui proces sau produs de a funcionaRa fi utilizat n conformitate cu scopul propus, n condiii de imposibilitate de control a influenelor e(terne.
C. Ph"l"% D. Cr, 2E >$%E- ? E''$A !rosb5 este, probabil, cel mai bine cunoscut de ctre adepii teoriilor Mero defecte i @ $ine de prima dat i de fiecare dat+ +pre deosebire de /eming i .uran, !rosb5 a fost cel care a e(plicat calitatea pe nelesul tuturor i tocmai de aceea lucrrile sale &ualit' is ree i &ualit' Bit"out %ears s-au bucurat de o mare popularitate i n r"ndul nespecialitilor. Cl este autorul mai multor lucrri n domeniul calitii, printre care enumerm) $%@E %"e Art of Netting 'our -#n !#eet Ba'5

I@

$%@% &ualit' is ree* $%3, &ualit' Bit"out %ears3 %"e Art of Eassle 6 ree (anagement5 $%3%"e Art of (a7ing %"ings Eappen* $%33 %"e 2ternall' !uccessful -rganization5 $%3% AetOs %al7 a$out &ualit'* $%%' Aeading3 %"e Art of Pecoming an 2xecutive+ !rosb5 acord o importan mai mic aspectelor te2nice ale asigurrii calitii, accentu"nd necesitatea crerii Gunei culturi a calitii n orice organizaie, prin implicarea conducerii de v"rf a acesteia. #ns, calitatea nseamn conformitatea cu cerinele specificate de ctre management, dar nu stabilite n mod arbitrar, ci n concordan cu cerinele i nevoile clienilor EE. 4a !rosb5 e(ist un accent puternic pentru abordarea calitii de sus n os, deoarece el consider c managementul de v"rf este responsabil n totalitate pentru calitate. #n opinia sa, calitatea trebuie definit n termeni clari i msurabili, astfel nc"t organizaia s poat lua decizii n ceea ce privete realizarea unor obiective tangibile, pe baza unor date clare i nu n baza unor e(periene sau opinii. :isiunea managementului este de a da ntregului personal instruirea i mi loacele necesare pentru mbuntirea calitii, prin aplicarea unui management preventiv n fiecare zon. Pentru !rosb5 calitatea e(ist, sau nu e(ist i ea este caracterizat prin totul sau nimic, pentru un produsRserviciu nee(ist"nd niveluri diferite ale calitii, iar mbuntirea calitii este vzut ca un proces permanent. Cl a popularizat ideea costului sla$ei caliti ncerc"nd s-i sensibilizeze, at"t pe specialiti, c"t i pe simplii anga ai asupra costurilor reale ale produselorRaciunilor incorecte. /e aceea, n opinia sa, managementul unei organizaii trebuie s msoare calitatea printr-o continu monitorizare a costului aferent realizrii unei activiti eronateRincomplete i a costului antrenat de rebuturi, indiferent de nivelul i de natura acestora sau de cauzele care au condus la apariia lor. #n concepia lui !rosb5 toate aceste costuri apar sub denumirea generic de 6cost al neconformitii. #n scopul spri inirii managerilor n monitorizarea acestui cost, !rosb5 a dezvoltat urmtoarea formul) C, t+l 'al"t&*"" [ preul pltit pentru conformitatea cu cerinele \ preul pltit pentru neconformitatea cu acestea !el de-al doilea element al formulei trebuie s furnizeze managerilor informaii despre costurile neconformitilor i este considerat de !rosb5 un indicator vizibil al progresului organizaiei pe parcursul aplicrii msurilor de mbuntire la nivel de organizaie. #n accepiunea lui !rosb5, principiul care guverneaz calitatea este cel al prevenirii neconformitilor, descris n urmtoarele concepte) F e(ecuta totul corect de prima dat i de fiecare dat*
EE

!rosb5, P. <., $%3%. AetOs %al7 a$out &ualit'. ;e9 KorL) :cHra9- Mill.

I3

]ero defecte i ]iua zero defecte* !ele patru adevruri absolute ale managementului calitii : Procesul de prevenire* Saccinul calitii

!ei - !. '(ecut totul corect de prima dat i de fiecare dat

!alitatea, n accepiunea lui !rosb5, se bazeaz, n principal, pe realizarea lucrului bine fcut de prima dat, nee(ist"nd loc pentru diferite niveluri ale calitii sau diferite categorii >claseA ale calitii >naltRslab* bunRruA. Cl consider c nu e(ist nici un motiv care s determine o organizaie s elaboreze strategii sau s investeasc n strategii care nu corespund cerinelor pieei, accentu"nd, n acelai timp, i faptul c modul de conducere a calitii trebuie s se bazeze pe prevenirea neconformitilor i nu pe detectarea lor sau pe testare. Pentru !rosb5, orice produs care se ncadreaz n specificaiile sale de proiectare este un produs de calitate EI. !onstat"nd n r"ndul managerilor o atitudine comun de a considera erorile ca fiind inevitabile, !rosb5 subliniaz necesitatea sc2imbrii percepiei managementului n ceea ce privete modul de abordare a calitii i a sc2imbrii de atitudine a managementului fa de calitate. P2. !rosb5 consider c sistemul de conducere este cel care d tonul calitii i c muncitorii nu fac altceva dec"t s-l urmeze i, tocmai de aceea, susine necesitatea consultrii periodice a anga ailor cu privire la deficienele nregistrate n activitate, iniiativa aparin"nd ns conducerii superioare a organizaiei. Cl este de prere c managementul unei organizaii este cel care-i creeaz singur problemele, acestea fiind generate at"t de atitudinea, c"t i de practica recompenselor pentru anga ai sau de stabilirea unui anumit obiectiv susinut de organizaie. /e e(emplu, n cazul n care prezena la munc este mult mai important pentru management dec"t calitatea aciunilor ntreprinse sau calitatea rezultatelor obinute, atunci preocuparea principal a anga ailor va fi simpla lor prezen la locul de munc. )*ero defecte+ i )*iua ero defecte+ 8zboiul din !oreea a scos la iveal c peste ,'O dintre ec2ipamentele aflate n dotarea armatei americane nu erau disponibile s intre imediat n aciune. Pornind de la aceast constatare i studiind standardul :I4-+G/-$'& ce fi(a un nivel de calitate acceptabil care, n realitate, nu reprezenta nimic altceva dec"t un procent de piese cu defecte acceptat prin contract, !rosb5 a propus un nou concept)
EI

Harvin, /. F. :arc2, F., $%3-. A note on Iualit'3 %"e vie#s of *eming, Juran and Cros$' . <oston, :F) Marvard <usiness +c2ool.

I%

@Mero defecte sau @2xecut perfect de prima dat, subliniind c organizaiile nu trebuie s opereze cu aceste Dniveluri acceptabileD ale calitii i s porneasc de la ideea greit c non-calitatea este inevitabil. !onceptul @Mero defecte a fost i este larg dezbtut n literatura de specialitate, fiind promovat i n prezent de multe organizaii, n cadrul strategiilor lor n domeniul calitii. Publicarea acestui concept n revista american <ndustrial &ualit' Control a avut drept efect sporirea, printre specialitii americani, a numrului de adepi ai controlului calitii. ^elul principal al procesului de mbuntire a calitii este, n opinia lui !rosb5, obinerea de produseRservicii fr defecte. 4a nivel de organizaie, conceptul Mero defecte nu trebuie s fie considerat doar un slogan emoional, ci o atitudine i un anga ament n ceea ce privete aciunile de prevenire a apariiei defectelor. ]ero defecte nu nseamn c produsele sunt perfecte, ci) c fiecare individ din cadrul organizaiei se anga eaz s ndeplineasc cerinele referitoare la calitate din primul moment n care acestea i sunt aduse la cunotin i de fiecare dat n viitor i consider nendeplinirea cerinelor ca un aspect inacceptabil al activitii sale* c fiecare etap a procesului ce se deruleaz este realizat n conformitate cu specificaiile pre-stabilite. !rosb5 consider c lipsa defectelor nu se datoreaz e(clusiv i nu-i are punctul de plecare n linia de fabricaie, ci n sistemul de conducere, care d cel puin tonul i creeaz climatul calitii, muncitorii nefc"nd dec"t s-i urmeze e(emplul. /ac managementul nu creeaz un sistem al crui obiectiv clar s fie Mero defecte, anga aii nu pot fi trai la rspundere. Gocmai de aceea, el a susinut necesitatea consultrii periodice a anga ailor cu privire la deficienele e(istente n procesul de producie, iniiativa aparin"nd ns top-managementului. <eneficiul scontat pentru organizaie const n reducerea semnificativ a resurselor irosite i a timpului alocat producerii unor mrfuri pe care clienii nu le accept. Pentru ca organizaia s se asigure de implicarea fiecrui anga at n procesul de mbuntire, !rosb5 accentueaz necesitatea unei conformiti a aptitudinilor i calificrilor fiecrui individ cu cerinele postului ale crei funcii le e(ercit. #n opinia sa, defectele au dou cauze principale) nivelul insuficient de cunotine i neatenia. Insuficiena cunotinelor poate fi eliminat cu uurin, prin mi loace specifice, ns neatenia este o problem de atitudine, care trebuie rezolvat de fiecare individ n parte. 8ezolvarea acestei probleme este facilitat n situaia n care calitatea devine problema central a organizaiei. @Miua zero defecte, aa cum o concepe !rosb5 , este o zi n care managementul i reafirm anga amentul su n ceea ce privete aplicarea conceptului @Mero defecte i solicit tuturor anga ailor implicarea lor n aplicarea acestui proces. !rosb5 privete aciunea @Miua zero defecte drept dovad a anga amentului managementului n domeniul calitii.

,'

4a fel ca i /eming, el a transformat ulterior acest concept ntr-un program practic, alctuit din $, puncte, pe care o organizaie trebuie s-l parcurg pe parcursul unui an, n vederea ameliorrii calitii) definirea obligaiilor la nivel de conducere a organizaiei - implicarea conducerii printr-un anga ament i o anga are foarte clare pe linia calitii* constituirea ec2ipei de mbuntire a calitii din reprezentani ai fiecrui departament* stabilirea unitar, la nivel de organizaie, a modalitilor de msurare a calitii, pentru identificarea problemelor curente sau poteniale ale calitii n cadrul proceselor* evaluarea costurilor calitii* instituirea unui premiu pentru calitate, accesibil tuturor anga ailor organizaiei* iniierea de aciuni corective* stabilirea unui comitet ad-2oc pentru programul ]ero defecte* instruirea ntregului personal, precum i a conductorilor de departamente* stabilirea unei zile ]ero defecte la nivelul ntregii organizaii pentru introducerea noii atitudini fa de calitate* stabilirea unui interval regulat >I', -' sau %' de zileA pentru nt"lniri cu toi anga aii organizaiei* stabilirea unei modaliti uniforme de eliminare a cauzelor neconformitilor la nivelul ntregii organizaii* instituirea unei modaliti de recunoatere a eforturilor anga ailor ce nregistreaz performane n domeniul calitii >nu sub form bneascA* ntrunirea cu regularitate a !onsiliului de !alitate* @8eluai totul de la captV Cele patru adevruri absolute ale mana$ementului calitii Procesul de mbuntire a calitii ncepe cu, ceea ce !rosb5 numete, Cele patru adevruri a$solute ale managementului calitii, considerate a fi concepte de baz ale acestui proces) Cal"tatea e te de0"#"t& dre%t ',#0,r!"tate '+ 'er"#*ele d"# d,!e#"+ 8" #+ 'a F2+#G a+ Fele$a#tG. !alitatea nseamn satisfacerea e(igentelor consumatorului, dar acestea trebuie s fie clar definite i msurabile. 8esponsabilitatea definirii acestor cerine revine conducerii organizaiei, care trebuie s asigure toate condiiile necesare pentru ca lucrtorii s le realizeze, stimul"ndu-i n acest sens, at"t material, c"t i moral. /ac managementul dorete ca anga aii s e(ecute totul corect de prima dat, trebuie s comunice n mod clar cerinele i s-i spri ine prin leaders2ip, training i prin crearea unui climat de cooperare. Goate aciunile necesare pentru a conduce o organizaie, pentru a realiza

,$

corect un produs sau un serviciu, pentru a satisface clienii trebuie agreate, nsuite i ndeplinite la nivel de management. S" te!+l 'e ',#d+'e la ,2*"#erea 'al"t&*"" e 2a/ea/& %e %re(e#"rea #e',#0,r!"t&*"l,r9 %e la# area de a'*"+#" ',re't"(e 8" #+ %e e(al+area a'e t,ra . !alitatea nu trebuie controlat, trebuie realizat. !alitatea nu poate fi atins doar prin intermediul unui sistem riguros de control, capabil s descopere toate anomaliile. Jn astfel de sistem permite doar detectarea non-calitii. Pentru realizarea calitii este necesar s se pun accentul pe prevenire >eliminarea premiselor de apariie a erorilorA, iar aceasta poate avea loc numai n condiii de leaders2ip, training i de disciplin instituite la nivel de organizaie. :anagementul organizaiei trebuie s fie preocupat de e(istena unui anga ament, at"t la nivel de conducere, c"t i la nivelul ntregului personal, n ceea ce privete crearea unui mediu de munc orientat spre prevenire. Sta#dard+l la #"(el de ,r$a#"/a*"e tre2+"e & 0"e FHer, de0e'teG 8" #+ F#dea6+# de a%r,a%e de /er, de0e'teG: ,r$a#"/a*"a #+ tre2+"e & a''e%te #"'" +# ',!%r,!" 7# 'eea 'e %r"(e8te 'al"tatea >2xecut totul corect de prima dat i de fiecare datA. Ftitudinea aproape de nu este acceptat de !rosb5, care consider c erorile cost prea mult o organizaie pentru a fi ignorate. 4iderii organizaiei trebuie s spri ine anga aii n preocuparea acestora de a obine conformitatea cu cerinele, prin alocarea de resurse necesare pregtirii profesionale i prin asigurarea accesului tuturor la instrumentele necesare. M& +ra 'al"t&*"" e te %re*+l #e',#0,r!"t&*"" 8" #+ +# "#d"'e1 neconformitatea este un instrument managerial pentru diagnosticarea eficienei organizaiei. #n lucrarea sa &ualit' is free, !rosb5 a mai adugat i un al cincilea adevr) N+ eI" t& #"!"' alt'e(a de'=t 'al"tateaG. Fceste adevruri vin n spri inul managementului spre a se concentra asupra mbuntirii calitii i, mai mult, i faciliteaz trecerea de la, ceea ce !rosb5 numete, dorina convenional i anume de la ideea c, odat cu ridicarea nivelului calitii cresc i costurile, la ideea conform creia calitatea i costurile nu se afla ntr-o competiie. !onform lui !rosb5, n acelai timp cu creterea nivelului calitii se nregistreaz i o reducere a costurilor i, ca urmare, nu calitatea cost, ci non-calitatea. Fceast idee l-a determinat pe !rosb5 s afirme 6 Calitatea nu cost, dar nici nu este un cadouE,. #n cadrul procesului de management al calitii, !rosb5 a identificat cinci etape ale maturitii acestuia) $. "#'ert"t+d"#e1 managementul nu este contient de rolul calitii, ca parte a unui posibil instrument de conducere* E. ',#8t"e#*&1 conducerea ncepe s realizeze c managementul calitii este util, dar nu aloc i nu anga eaz resurse n acest sens* I. al"#"ere1 conducerea decide introducerea unui program formal n domeniul calitii*
E,

!rosb5, P. <., $%@%. &ualit' is free. ;e9 KorL) :cHra9- Mill.

,E

,. 7#*ele%'"+#e1 organizarea i conducerea ating stadiul n care pot fi operate modificri permanente* &. 'ert"t+d"#e1 managementul calitii reprezint o component vital a managementului organizaional. Procesul de prevenire Fa cum s-a precizat anterior, !rosb5 accentueaz importana aciunilor de prevenire, ls"nd n planul secund aciunile de inspecie i de corecie a erorilor. #n abordarea calitii, !rosb5 plaseaz aciunile de prevenire pe primul plan, tocmai pentru c ele implic) $. g"ndirea, planificarea i analiza proceselor pentru determinarea anticipat a zonelorRmomentelor din desfurarea lor ce ar putea genera erori* E. luarea de msuri care s conduc la evitarea apariiei erorilorRneconformitilor. #n opinia lui, toate problemele legate de calitate sunt generate fie de lipsa cerinelor de calitate ale produselorRserviciilor, fie de erorile e(istente n cadrul acestor cerine. /rept consecin, !rosb5 consider c sunt absolut necesare aciuni de prevenire, cu caracter de continuitate, n urmtoarele etape) $. stabilirea cerinelor de calitate pentru produseRservicii* E. dezvoltarea produselorRserviciilor* I. culegerea datelor rezultate n urma analizei caracteristicilor de calitate ale produselorRserviciilor dezvoltate* ,. compararea datelor cu cerinele stabilite iniial* &. stabilirea de aciuni preventive, n funcie de rezultatele nregistrate. ),accinul Calitate+ !rosb5 privete problemele de calitate e(istente la nivel de organizaie ca pe nite 6virui ai neconformitii i, n consecin, soluia ce trebuie adoptat trebuie s mbrace forma unui 6 vaccin, care s-i asigure organizaiei n cauz imunitate la viruii identificai i, implicit, s previn apariia neconformitilor E&. @Faccinul calitii propus de !rosb5 se compune din trei etape distincte i anume) aA Deter!"#area ? constatarea, la nivel de management, a necesitii operrii unei sc2imbri i asumarea de ctre management a responsabilitii aciunilor generatoare de sc2imbri* bA Ed+'area ? aciune prin intermediul creia le este prezentat tuturor anga ailor organizaiei limba ul comun al calitii. Prin transmiterea unor

E&

!rosb5, P. <., $%%&. &ualit' Bit"out %ears3 %"e Art of Eassle0free (anagement . ;e9 KorL) :cHra9- Mill Professional. _n limba englez Compre2ension* Commitment* Competence* Communication* Correction* Continuance.

,I

cunotine de baz, acetia sunt spri inii s-i neleag propriul rol n aciunile de prevenire a apariiei neconformitilor* cA I!%le!e#tarea - dezvoltarea de planuri, alocarea de resurse i susinerea crerii i meninerii unui mediu bazat pe o psi2ologie a mbuntirii calitii. #n aceast etap managementul trebuie s fie un e(emplu i s manifeste o preocupare vizibil pentru continuitatea educaiei. #n opinia lui !rosb5, responsabilitatea administrrii continue a acestui vaccin i revine conducerii de v"rf a organizaiei. Cei - C. Pentru !rosb5 >$%%&AE-, educaia reprezint un proces ce se desfoar n mai multe etape i prin care trebuie s treac orice organizaie, proces intitulat 6 Cei Q C. Ctapele acestui proces sunt prezentate n Gabelul , E@. Gabel , Ph. Cr, 2E ) CEI A C
Stad"+ De#+!"re Cara'ter" t"'a

=nelegerea

II III

Anga,ament ul Competena

IS

Comunicar ea

S SI

Corectarea Continuitat ea

+e refer la importana nelegerii fenomenului calitii. Fcest proces trebuie s nceap de la nivelul conducerii de v"rf i s includ, dac este posibil, tot personalul organizaiei. 0r aceast nelegere, procesul de mbuntire a calitii nu va avea niciodat loc la nivel de organizaie. Fceast etap trebuie iniiat la nivelul conducerii de v"rf i este concretizat n definirea de ctre management a politicii calitii. #n aceast etap este necesar dezvoltarea unui plan de pregtire a personalului, considerat de !rosb5 drept critic n implementarea procesului de mbuntire a calitii, ntr-o manier metodologic. Goate eforturile ntreprinse la nivel de organizaie pentru mbuntirea calitii trebuie documentate i cele mai reuite e(emple trebuie comunicate tuturor membrilor organizaiei, realiz"ndu-se n acest fel o nelegere unitar a calitii i o cultur calitii la nivel de organizaie. Fciune concentrat pe prevenire i performan. Cste etapa n care se subliniaz importana devenirii procesului de mbuntire a calitii drept modus vivendi al organizaiei. !ontinuitatea procesului este argumentat de necesitatea integrrii calitii n cadrul operaiunilor

E-

!rosb5, P. <., $%%&. &ualit' Bit"out %ears3 %"e Art of Eassle0free (anagement . ;e9 KorL) :cHra9- Mill Professional. E@ !rosb5, P. <.,$%3@. &ualit' )rocess <mprovement :anagement !ollege >course materialsA +an .ose, !F) P2ilip !rosb5 Fssociates, Inc.

,,

cotidiene, n vederea eliminrii proceselor de reluare i refacere a operaiunilorRproduselor neconforme, ca procese generatoare de costuri materiale i pierdere de timp +urs) !rosb5, P. <.,$%3@. &ualit' )rocess <mprovement :anagement !ollege >course materialsA +an .ose, !F) P2ilip !rosb5 Fssociates, Inc. Csena filosofiei calitii promovat de !rosb5 este prezentat n 0igura nr. %.

FILOSOFIA LUI CROSBY


(filosofia costurilor calitii)

Calitatea nseamn con*ormitatea cu speci*icaiile

Calitatea trebuie realizat> nu controlat

Calitatea nu cost

Calitatea nseamn ,zero de*ecte-

Calitatea este problema central a organizaiei

0igura nr. % - ilosofia lui Cros$' J. Sh"$e, Sh"#$, >$%'%-$%%'A +pecialist aponez n domeniul practicii productive i a sistemelor de calitate, mai puin cunoscut n Sest, n ciuda impactului su puternic asupra calitii industriei aponeze. !ontribuia lui de seam n domeniul calitii este definit prin conceptul intitulat )o7a0Ro7e >dovedirea erorilorA, dezvoltat pe parcursul activitii sale desfurate n cadrul !ompaniei Go5ota. Ideea de baz este aceea de oprire a unui proces n momentul apariiei unei erori, stabilirea cauzei i prevenirea apariiei acesteia. #n cadrul acestei metode, eantionarea statistic oac un rol central iar activitatea de inspecie este o parte activ a produciei, care are rolul de a identifica erorile, anterior transformrii lor n defecteRneconformiti. Pe orice treapt a procesului, apariia nevoii de modificare pentru a preveni transformarea erorii n defecte sau detectarea unei erori conduce imediat la oprirea produciei p"n ce eroarea este corectat. #n fapt, aceast

,&

atitudine i mod de operare ale produciei sunt posibile numai prin folosirea unor mainiRutila eRinstalaii prevzute cu posibilitatea unui feed-bacL imediat i a utilizrii unui personal anga at n detectarea surselor poteniale de erori. #n mod ideal, sistemul PoLa KoLe asigur e(istena condiiilor corespunztoare de producie, anterior desfurrii oricrui proces, prin prevenirea defectelor ce pot apare ntr-un stadiu iniial. #n cazul n care aceast detectare este imposibil, sistemul funcioneaz ca o funcie detectiv care permite eliminarea defectelor din sistem c"t mai cur"nd posibil. #n lumina acestui concept, +2ingo consider c stadiul ]ero defecte poate fi atins numai prin utilizarea punctelor de inspecie pentru prevenirea defectelor i a te2nicilor PoLa-KoLe. Pricum, concepia lui asupra stadiului de ]ero defecte este diferit de cea atribuit de P2ilip !rosb5 E3. K. Peter @erd"#a#d Dr+'5er L$%'%?E''&A #n dezvoltarea conceptului calitate din perspectiva managementului, o contribuie ma or i-a adus-o i Peter 0erdinand /rucLer, consultant n domeniul managementului, profesor i autor american de origine austriac, ale crui lucrri, cu profund tent filosofic, dar i practic au stat la baza dezvoltrii organizaiilor moderne. #ntre $%&' i $%@E a fost profesor de management la ;e9 KorL Jniversit5, atribuindu-se rolul de lider n dezvoltarea nvm"ntului n domeniul managementului. Fv"nd la baz natura subiectelor tratate, specialitii consider c numeroasele sale articole i cri pot fi mprite n patru perioade distincte, reprezentate prin urmtoarele lucrri de referin) - %"e 2nd of 2conomic (an >+f"ritul omului economicA - $%I% i %"e He# !ociet' >;oua +ocietateA - $%&', n care trateaz natura societii industriale* - %"e Concept of t"e Corporation >!onceptul de corporaieA - $%,- i @%"e )ractice of (anagement >Practica managementuluiA ? $%&,, n care sunt e(plicate ideile generale ale managementului modern* - @AmericaSs Hext %#ent' Rears >Fmerica urmtorilor douzeci de aniA - $%&@ i @%ec"nolog', (anagement and !ociet' >Ge2nologie, management i societateA - $%@' care se a(eaz pe impactul dezvoltrii i sc2imbrilor te2nologice asupra organizaiilor* - (anaging in %ur$ulent %imes >Hestion"nd n perioadele turbulenteA - $%3' i %"e C"anging Borld of t"e 2xecutive >4umea sc2imbtoare a puterii e(ecutiveA, colecie de eseuri - $%3E. Jna dintre cele mai importante lucrri ale sale rm"ne, ns, @)racticile managementului n care dezvolt teoria 6(anagementului prin o$iective ?
E3

8ede, Fl. Petrescu, S. Hrigoriu, +. Mapan, 8., $%%&. Calitatea total element de referin n noua er a managementului+ <ucureti) Cditura F.+.C.

,-

:<P. #n opinia sa, cele cinci obiective fundamentale ale managementului unei organizaii sunt) organizarea, motivarea i comunicarea, stabilirea unor inte precise n domeniul performanelor i dezvoltarea personalului, obiective perfect valabile i aplicabile i astzi. 4a baza acestei teorii a stat e(periena sa pe care a acumulat-o de-a lungul anilor n cadrul companiei Heneral Clectric, unde fiecare manager era privit ca un centru de profit, care avea stabilite inte clare) ma(im @O retururi din v"nzri i o rat de investiii de E'O, urmrite i aplicate cu mare strictee. Fnaliz"nd acest tip de management i e(trapol"ndu-l la nivel general, /rucLer a constatat c, n ultim instan, o organizaie este apreciat dup rezultatele sale, respectiv dup profitul sau pierderea nregistrat, indiferent de avanta ele sau de contribuia acesteia n cadrul comunitii. /e aceea, el consider c elurile finale ale tuturor organizaiilor trebuie divizate ntr-o list de obiective i inte pariale i precise, fiecare dintre acestea atribuite unor entiti departamentale sau indivizi. !a urmare, n cadrul acestui tip de management prin obiective, fiecare unitate individual n interiorul unui lan creat va funciona eficient sau va fi eliminat.

,@