27 - MGT - Inovarii - A4 - S

Calificarea: Management i Inginerie n Afaceri
D20 - MANAGEMENTUL INOVRII
MANAGEMENTUL INOVRII
Fia disciplinei
Statutul disciplinei: obligatorie Anul de studii: II
Semestrul: 3
Titularul cursului: prof.dr.ing.,ec. ABRUDAN IOAN Numrul de ore/ Verificarea / Credite Curs Seminar Lucrri 14 14
Proiect -
Examinare C
Credite 2
A. OBIECTIVELE DISCIPLINEI
Studenii vor dobandi cunostinte referitoare la: elemente de proprietate intelectual (inventii, modele i desene industriale); principalele metode si tehnici de stimulare a creativitaii; aspecte manageriale n domeniul inventicii.
B. DISCIPLINE CE TREBUIE STUDIATE ANTERIOR

Nu este cazul
C. COMPETENE SPECIFICE
1. Capacitatea de asumare a responsabilitilor, de a lua decizii i de gestiune a schimbrilor n organizaie 2. Capacitatea de elaborare i implementare a strategiilor organizationale
D. CONINUTUL DISCIPLINEI
a) Curs Capitolul 1. Elemente de baz Coninuturi 1.1. Inovaia 1.2. Creativitatea 1.3. Aptitudinile fundamentale ale unui creator Scurta istorie a creativitii tehnicotiinifice de pe teritoriul Romniei 3.1. Metoda interogativ 3.2. Tehnica florii de lotus 3.3. Mind Mapping 3.4. Brainstorming 3.5. MESA 3.6. Metoda DELPHI 3.7. Metoda Delbecq 3.8. Metoda sinectic 3.9. Cercurile de calitate 3.10. Analiza conjugat Reengineering Nr. ore 2
2. Scurta istorie a creativitii tehnicotiinifice de pe teritoriul Romniei 3. Tehnici de creativitate
2 8
4. Reengineering Total ore
2 14
Pag. 583
Calificarea: Management i Inginerie n Afaceri a) Aplicaii Tipul de aplicaie (seminar, laborator, proiect sau practic) Lucrare 1 Lucrare 2 Lucrare 3 Lucrare 4 Lucrare 5 Lucrare 6 Lucrare 7 Total ore
Coninuturi Inovatia n concepia produselor. Studiu de caz Tehnici intuitive. Studiu de caz Aplicarea unor metode logico-intuitive. Studii de caz Aplicarea unor metode sinectice. Studii de caz Etape n concepia unui produs cu caracter inovativ. Studiu de caz Sinteza soluiilor. Studiu de caz Metode de evaluare a soluiilor. Studiu de caz
Nr.ore 2 2 2 2 2 2 2 14
E. EVALUARE
Mod de examinare: Aplicaiile (A), prin metodele/formele de evaluare folosite (munc n echip, exemple/aplicaii, studii de caz), permit identificarea dobndirii de ctre studeni a cunotinelor i abilitilor pe care disciplina i le-a propus ca obiectiv. Colocviul (C) const n verificarea cunotinelor (cunoatere, nelegere i explicare limbaj specific, explicare i interpretare) prin rezolvarea unor baterii de teste gril. Componentele notei: N=0,4C+0,6A; Condiia de obinere a creditelor: E > 5; A > 5; Standarde minime de performan: Cursantii trebuie: - S poat identifica mijloacele de proprietate intelectual. - S cunoasc demersurile necesare pentru protectia creaiilor tehnice. - S utilizeze principalele mijloace de creativitate pentru dezvoltarea de noi produse.
F. REPERE METODOLOGICE
Strategia didactic alterneaz urmtoarele tipuri de metode didactice: conversaia euristic, expunerea, metode interactive, problematizarea, metodele gndirii critice, prezentri power-point. Materiale de curs folosite: manual, suport de curs, studii de caz, fie de lucru, fie de documentare, fie bibliografice. Resurse folosite: tabl alb, tabl interactiv, retroproiector i videoproiector, flip-chart.
G. BIBLIOGRAFIE
1. Ciupan C. Creativitate tehnic. Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1999. 2. Ciupan C., Julean D., Gali M. Istoria tehnicii i design in context. Editura UT Pres, Cluj-Napoca, 2002. 3. Belous V. Inventica. Editura Junimea, Iai 1992. 4. Brad, S. Ciupan, C., Pop, L., Mocan, B., Fulea, M., Manualul de Baz al Managerului de Produs n Ingineria i Managementul Inovaiei, Ed. Economic, 2006. 5. Plahteanu B. Fondul de efecte geometrice pentru inventatori. Ed. Performantica, Iai,2004
Pag. 584
Prof.dr.ing.,ec. Ioan Abrudan MANAGEMENTUL INOVRII Suport de curs
Cap. 1. 1.1. Inovaia
ELEMENTE DE BAZ
- preocuprii spre crearea noului au avut grecii anlti care au denumit aceast activitate euristic; - n acest sens au avut preocupri i Leibniz i Descartes; Inovaia este o condiie a progresului. Se apreciaz c sunt trei surse care explic dezvoltarea excepional a SUA: - atitudinea individualist(egoismul); - spiritul ntreprinztor bazat pe o puternic credin n forele proprii; apetitul pentru schimbare i inovaie. Un demers tiinific bine argumentat i care s acopere o plaj ct mai larg a activitii de cercetaredezvoltare, cu toate implicaiile de natur tehnic i economic, trebuie pornit, dup prerea noastr, de la consideraii asupra coninutului, oarecum discutabil nc, al unor concepte cum sunt: sistem inovaional, inovaie, invenie, inventic, inovatic. 1. Sistemul inovaional este un sistem generalizat de iniiative de progres, relativ importante, i n curs de permanentizare din uniti economice i extraeconomice sau/i pe ntreaga economie naional, caracterizat prin faptul c: iniiativele se refer la perfecionri i la schimbri radicale ale unor stri, aciuni, lucruri, tehnici, metode i procedee, existente care au devenit nvechite, cu eficien sczut sau fr eficien. Se urmrete ca elementele nvechite s fie nlocuite cu altele noi, n vederea asigurrii unei eficiente superioare; perfecionrile i schimbrile se concretizeaz n produse, materiale, energie, metode, tehnici i procedee de lucru; iniiativele de mas, importante i permanente dintr-un sistem antreprenorial sunt identificate, organizate, sprijinite i stimulate de manageri i de alte persoane de decizie, la nivelul unitii economice sau extraeconomice, ca i la nivelul centralizat, uneori i pe ar. 2. Inovaia ca i concept poate fi abordat din dou puncte de vedere: n sens larg i n sens restrns funcie de nivelul la care este studiat (general sau particular). a) Abordat n sens larg se poate aprecia c inovaia implic urmtoarele aspecte: este o iniiativ aplicat, relativ important, cu caracter de noutate i progres (eficien) ntr-o perioad dat; noutatea i progresul sunt circumscrise la o anumit raz de aplicaie: unitate (organizaie, instituie i gospodrie casnic), ramur, ar, sau la nivel mondial; noutatea se caracterizeaz, n primul rnd, prin perfecionri de stri, aciuni, lucruri sau caracteristici ale acestora- i n al doilea rnd prin schimbri radicale ale acestora cnd apare nvechirea lor i nu mai reprezint progres cnd meninerea lor n continuare provoac pierderi; perfecionrile au la baz, n principal, imitaii simple sau/i cu unele elemente de creativitate (imitaii creative, precum i creaii pure sau absolute); de regul, perfecionrile importante pot fi stimulate material i moral, iar cele care presupun schimbri radicale, sunt stimulate n mod obligatoriu material. b) n sens restrns inovaia implic urmtoarele aspecte: noutatea i progresul se refer numai la perfecionri, sau/i la schimbri radicale de creaie tehnic pur; noutatea i progresul, bazate numai pe perfecionri, sunt circumscrise la nivelul de unitate, ramur, sau economie naional, nu i la nivel internaional; noutatea este difuzat i difuzabil n unitate i n alte uniti, avnd numai un caracter imitativ pur sau imitativ creativ, nu i unul de creaie pur; este identificat, recunoscut ca atare pe planul unitii i deseori stimulat material. Pag. 585
- bazele inventicii s-au pus de profesorul A.Kaufmann de la Universitatea din Grenoble.
3. Spre deosebire de inovaie n cazul inveniei gradul de noutate este mai accentuat implicnd din punct de vedere conceptual: noutate i progres eseniale prin creaie pur (absolut) tehnic a unui mijloc tehnic (a componentelor i caracteristicilor acestuia i a tehnologiei de fabricaie, din domeniul economic i extraeconomic). Aceast creaie tehnic este obinut prin aplicarea unor tehnici creative de natur tehnic logic i psihologic sau prin intuiie, spontaneitate i munc tenace; noutatea este numai fa de nivelul mondial existent, recunoscut pentru prima dat de un for de specialitate att naional, ct i internaional printr-un brevet de invenie care confer protecie juridic; presupune experimentri i aplicare practic, n prezent sau n viitor; este sprijinit pe plan naional i stimulat material n mod obligatoriu, mrimea recompensei fiind n funcie de eficiena complex pe care o realizeaz inventatorul; este o form superioar de inovaie, dac aceasta este considerat n sens larg. n situaia actual a procesului global de cercetare i dezvoltare invenia devine un fanion al nivelului cercetrii la nivel naional, mai ales din punct de vedere al potenialului de participare la dezvoltare a societii umane n general. 4. Inventica este o tiin de creaie n domeniul tehnic aprut odat cu necesitatea de abordare tiinific a problemelor legate de invenii, avnd urmtoarele obiective: formuleaz teme de creaie n baza unei analize temeinice a situaiei existente n tehnica mondial; dezvolt metode i tehnici de creaie tehnic i nu numai; analizeaz proiectarea creativ i experimentarea creaiilor tehnice; studiaz tehnicile de implementare a creaiilor tehnice; analizeaz legislaia inveniilor i d indicaii referitoare la tehnica redactrii unei invenii. 5. Alturi de inventica inovatica a aprut ca tiin i metod a inovaiilor n sens restrns (imitative i imitativ-creative), pe care o considerm c este n curs de formare. Ea ar putea avea ca obiective: cunoaterea metodelor de identificare a elementelor (stri, aciuni, lucruri, metode, tehnici procedee etc.) existente, nvechite, care au eficien complex redus sau au devenit ineficiente; s studieze modalitile de organizare a iniiativelor importante de perfecionare a acestor elemente; s propun metode de determinare a cheltuielilor, a pierderilor absolute i relative, a efectelor i a eficienei tehnice, economice, sociale, ecologice i de alt natur (a acestor elemente existente i a iniiativelor de perfecionare a lor), de asemenea s studieze posibilitile de finanare corespunzoare; s cerceteze posibilitile de sprijin i de stimulare de ctre organismelor de la nivel naional a activitii de inovare propriu-zis.
1.2. Creativitatea
Este realizarea unor descoperiri sau recombinarea ntr-un nou aranjament a cunotinelor existente. Caracteristicile creativitii - actul de creaie este individual i const ntr-o descoperire revelatoare fcut pe baza unui proces combinatoriu; - potenialul creativ al unei persoane depinde de volumul i calitatea cunotinelor posedate; - procesul de creaie este mai accentuat cu ct elementele care se combin sunt mai diferite; - procesul creativ are o uzur moral accentuat; Factorii creativitii - factori psihici (aptitudini, atitudini, motivaii, interese etc ); - factori socio-culturali, educativi, de mediu socio-economic etc; - factori biologici (vrst, sex). Etapele procesului de creaie: - pregtirea- creatorul recepioneaz i nregistreaz dezordonat n memorie informaii diverse, dup care se distaneaz de problema care-l preocup; - incubaia- se produce activitatea combinatorie i captarea de noi informaii care devin elemente suplimentare pentru noi asocieri (transfer din cmpul contient n cmpul precontient); - iluminarea- se realizeaz combinarea, de cele mai multe ori instantaneu, ntr-un mod nou a elementelor, oriunde i oricnd(proiectare n cmpul contientului); - realizarea- creatorul apeleaz la logic i la mijloace concrete pentru comunicarea i verificarea creaiei sale (revenirea la realitate). Stimularea creativitii - metode raionale; - metode intuitive.
Pag. 586
Etimologic, termenul de creativitate provine din cuvntul latin creare - a nate, a furi. Paternitatea cuvntului dateaz din anul 1937 i aparine lui G.W. Gordon Allport cel care a optat, dintre multiplele derivate (imaginaie creatoare-Th.Ribot, imaginaie constructiva-AOsborn, inteligent fluidR.B.Cattell, gndire divergent-J.P.Guilford, gndire aventuroas-F.Barlett, gndire lateral-E.de Bono, rezolvare specific de probleme-A.Newell, J.C.Shaw, H.A.Simon), pentru cel de creativity -creativitate. Nu exist nici astzi un consens pentru a defini creativitatea, fiecare cercettor formulnd o definiie funcional din perspectiva obiectivelor sale. Fenomenul este explicabil, dat fiind complexitatea i subtilitatea problemei n cauz, interpretabil din mai multe puncte de vedere. Totui, o definiie a creativitii ar putea fi formulat astfel: CREATIVITATEA este procesul prin care se focalizeaz, ntr-o sinergie de factori (biologici, psihologici, sociali), ntreaga personalitate a individului i care are drept rezultat o idee sau un produs nou, original, cu sau fr utilitate i valoare social. Sau: CREATIVITATEA este o aptitudine complex, distinct de inteligent i de funcionarea cognitiv i existenta n funcie de fluiditatea ideilor, de raionamentul inductiv, de caliti perceptive i de personalitate, ca i n funcie de inteligenta divergent n msura n care ea favorizeaz diversitatea soluiilor i rezultatelor. GNDIREA CREATIV este procesul prin care apare o idee nou. Este o combinare de idei care nu au fuzionat nainte. Ideile noi prind form prin dezvoltarea unei idei existente n mintea noastr. Mintea noastr organizeaz gndurile n raport cu ceva ce deja exist, ne vin idei noi n contextul n care avem deja cunotine despre problema respectiv. Avnd n vedere aceast afirmaie, putem spune c nu putem avea idei creative originale. Vom descoperi, ns, c nu aceasta este problema deoarece n mintea noastr avem combinaia perfect de deprinderi pentru a gsi (inventa) cele mai nebuneti soluii de pn acum. Procesul gndirii creative poate fi: a) accidental; b) deliberat; c) permanent. a) Fr a folosi tehnici speciale, gndirea creativ continu s se manifeste dar, de obicei, n mod accidental; o ans ntmpltoare te face s te gndeti la ceva ntr-un mod diferit i descoperi o schimbare benefic. Alte schimbri au loc pe o perioad mai lung de timp, prin folosirea inteligentei i a logicii. Prin acest proces accidental sau de progresie logic, adesea dureaz mult timp pn ce produsele sunt transformate sau mbuntite. b) Utiliznd tehnici speciale, gndirea creativ deliberat poate fi utilizat pentru a crea idei noi. Utilizarea frecvent a acestei tehnici ajut la mbuntirea produselor. Muli oameni, cunoscui ca fiind creativi, folosesc aceste tehnici dar fr a fi contieni c le aplic pentru c nu au fost instruii special n legtur cu acestea. c) Gndirea creativ permanent este investigarea continu, plin de ntrebri i analize, care se dezvolt prin educaie, antrenament i contiinciozitate. Creativitatea permanent ntregete aria de cuprindere a gndirii creative, completeaz creativitatea accidental i cea deliberat. Este o cutare continu ndreptat spre progres. Creativitatea permanent necesit timp i practic pentru a deveni abilitate. Ea devine repede o atitudine, nu o tehnic. Noile idei se produc atunci cnd dou sau mai multe idei, rezultate sau procese care nu au fuzionat niciodat, se unesc, se combin. Este o asociere de dou idei necombinate anterior. Partea dificil este gsirea ideilor care s fuzioneze. O alt dificultate o ridic transformarea noii idei ntr-o soluie aplicabil. Pentru primul pas dificil ne vin n ajutor tehnicile gndirii creative care sugereaz ideile pentru fuzionare. Calculatorul este partenerul perfect pentru furnizarea ideilor la care nu ne-am gndit c s-ar putea combina, deoarece calculatorul nu nelege ce ncerci s faci. Calculatorul nu are idei preconcepute sau prtinitoare cum avem noi, oamenii i, din acest punct de vedere, este o cale ideal de a ne ajuta s combinm ideile n moduri noi. Ideile noi care sunt generate pot conduce la rezolvarea problemei. O dat venit noua idee, urmtorul pas dificil este s o facem practicabil pentru rezolvarea problemei noastre. In aceast faz, calculatorul nu ne este de prea mare ajutor ci mintea noastr trebuie s poziioneze ideea n contextul potrivit. Calculatorul ne poate da sugestii standard pentru a analiza ideea dar, prin iscusina noastr, vom transforma ideea nou ntr-o soluie pentru problema noastr. Cea mai bun echip o formm mpreun cu calculatorul: el ne furnizeaz stimulentul (crearea de idei noi) iar noi transformm stimulentul ntr-o soluie. Ideea care reprezint fuziunea dintre stimulent i problema definit este numit ideea punte deoarece face legtura ntre problem i soluia final. Factorii favorabili creativitii: - inteligena i memoria; - flexibilitatea i independena n gndire;
Pag. 587
Calificarea: Management i Inginerie n Afaceri - capacitatea de analiz i sintez; - simul practic i receptivitatea la experiment; - sensibilitatea la probleme i curiozitatea; - motivaia puternic pentru succes; - fora de convingere n aplicarea ideilor noi; Factorii de inhibiie pentru creativitate: - rutina profesional, obinuina de a aciona pe ci cunoscute; - supraestimarea experienei i a raionamentelor logice; - lipsa de ncredere n imaginaie, gndire rigid; - teama de risc, de a nu grei, dorina de securitate personal; - lipsa de energie n abordarea problemelor; - lipsa motivaiei individuale.
1.3. Aptitudinile fundamentale ale unui creator Tabel 1.1.

Vrsta (ani) 15-20 20-25 25-30 30-35 35-40 40-50 50-60 >60 P [%] 75 100 90 80 70 60 50 25 O [%] 100 95 90 80 75 60 50 25 I [%] 75 85 95 100 95 90 75 50 F [%] 60 75 85 90 95 100 95 80 H [%] 90 95 100 90 80 70 60 30 E [%] 25 50 70 75 80 95 100 90 Punctaj 425 500 530 515 495 475 430 300
Semnificaia simbolurilor este urmtoarea: P-perseverena; O-originalitatea; I-inteligena; F-feed-backul (capacitatea de a sesiza relaii de tip cauz-efect); H-flerul (intuiia); E-experiena. Tabel 1.2. Domeniul de activitate Arhitectur Arte plastice Biologie Chimie Filosofie Fizic Inginerie Istorie Literatur Matematic Medicin Muzic tiine socioeconomice i juridice P [%] 10 10 30 20 10 10 10 25 10 15 10 20 10 O [%] 25 30 10 15 20 20 20 30 25 20 10 35 10 I [%] 5 15 5 5 30 15 10 10 20 25 15 20 15 F [%] 30 30 15 10 20 15 30 5 20 5 25 10 30 H [%] 5 10 15 20 15 30 20 20 15 20 20 10 15 E [%] 25 5 25 30 5 10 10 10 10 15 20 5 20 Total 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
Pag. 588
Cap. 2. SCURT ISTORIE A CREATIVITII TEHNICO-TIINIFICE DE PE TERITORIUL ROMNIEI

Teritoriul Romniei a fost locuit din cele mai vechi timpuri. Astfel, la Bugiuleti-Vlcea, s-au descoperit resturile scheletului unui hominid considerat ca avnd 1,8-2 milioane de ani. I s-a propus denumirea de Australanthropus olteniensis i a fost ncadrat n aceeai familie cu australopithecii descoperii n Africa de sud. n 1979 s-au descoperit primele picturi rupestre din Romnia n petera Cuciulat, pe Some, reprezentnd un cal, o felin, o pasre i o siluet uman. Ele au fost datate ca aparinnd unei perioade de dinaintea anului 10.000 .e.n. Urmele de via de pe teritoriul actual a Romniei sunt numeroase. S-au descoperit unelte, arme, obiecte de ceramic, iar la Tartaria, pe valea Mureului mijlociu, s-au descoperit cele trei tblie de lut ars acoperite cu semne care puteau semnifica o scriere asemntoare cu cea utilizat cu 3000 ani .e.n. n Mesopotamia. Despre locuitorii Daciei, Hadrianus, urmaul lui Traian pe tronul Imperiului Roman, vorbete cu, foarte mult respect considerndu-i deosebii prin cultura i organizare i chiar trie de caracter fa de barbarii care nconjurau imperiul roman. Cu privire la Zamolxis, zeul principal al dacilor, istoricul roman Strabo, afirma c a avut iniial o existen real, fiind un discipol a lui Pitagora. Deceneu, marele preot al dacilor pe vremea lui Burebista, a fost i un mare astronom. Anul dacic era determinat cu o precizie surprinztor de mare la 365,29 zile. Cunotinele geto-dacilor n domeniul medicinei erau remarcabile i se bazau, conform lui Platon, pe principiul unitii organismului. Este o prima viziune sistemic a organismului uman. n glosarele cuprinznd plantele medicinale, romanii P. Discoride i Pseudo-Apuleius, au trecut i 57 de plante medicinale preluate de la geto-daci. nsi steagul de lupt al dacilor de form tubular cu capul de lup avnd gura deschis, care la trecerea aerului prin el provoca un sunet menit s nfricoeze dumanii, este o dovad de ingeniozitate tehnic. La Sarmizegetusa au funcionat cele mai mari ateliere de forj din regiunea sud-est european din a doua epoc a fierului (Latene). Construcia zidurilor cetilor geto-dace ca i instalaiile de alimentare cu ap ale Sarmizegetusei, prevzute cu sisteme de decantare rsufltori, filtre i conducte de ceramic, atest un nivel tehnic ridicat. Monumentul de la Adamclisi este unic n sud-estul Europei, iar podul construit de romani la Drobeta Turnu Severin pentru traversarea Dunrii, a fost cel mai mare pod permanent al antichitii. Desigur c s-ar putea spune multe despre capacitatea de creaie a strmoilor notri. Este remarcabil civilizaia cuprului n zona Transilvaniei sau civilizaia fierului cu puternice elemente originale ntre care am putea nominaliza secera cu buton, raspndit ulterior pe o arie foarte larg, sau brazdarul de plug dac n forma de lingur. Este cert c poziia geografica ca i bogiile subsolului i solului au favorizat o civilizaie dezvoltat n toate domeniile, pe teritoriul rii noastre. Din secolul IX este datat cuptorul nalt de la Ghelar pentru topit minereu de fier, spat n stnc i prevzut cu platforma de ncarcare i capac. O machet a acestuia se gsete la Science Museum din Londra. Este considerat ca un fenomen unic pentru Europa aezarea de la Moreti, judeul Mure, datat din sec. V-VII. Ea cuprinde ateliere i locuine aparate de trei linii de valuri de pamnt cu naltimi pn la 4 m i lungimi pna la 1,5 km. Din sec. XIV este datat vagonetul de lemn pe ine folosit n exploatrile miniere din Munii Apuseni (vagonetul de la Brad). Este, poate, primul vehicol pe sine i, este remarcabil, existena, n aceeai perioada, a primului macaz care funcioneaz pe principiile actuale. Acestea sunt expuse la Verkehrsmuseum din Berlin. Rmnnd n domeniul mineritului, izvoare istorice pomenesc de folosirea explozibililor n exploatarea minereurilor ntr-o zon cuprins ntre Ungaria i Gurile Dunrii, probabil n Transilvania, la 1395-1396, n contextul n care primele tunuri cu praf de puca sunt semnalate n Europa n 1320. Din vremea domniei lui Mircea cel Btrn dateaz iazul de la Nucet, lac artificial cu lungimea de 15 km i adncimi de 3-8 m, iar Alexandru cel Bun construiete o mare estacada pe braul Chilia al Dunrii pentru bararea ptrunderii unor vase dumane pe fluviu. Pe vremea lui tefan cel Mare se realizeaz ample lucrri hidrotehnice pentru abaterea cursului Siretului. La cel mai mare muzeu tehnic modern din Mnchen este expus moara cu fcaie creaie tehnic popular din Romnia care, avnd axul vertical i paletele n forma de caus, poate fi considerat strmoul turbinei Pelton. Geniul poporului nostru a creat i alte realizri, unice n felul lor, cum sunt bisericile din lemn din Maramure, construcii n care nu s-a folosit nici un cui de fier. Despre coloranii folosii la realizarea frescelor mnstirilor din Bucovina inclusiv renumitul albastru de Vorone, se afirma c sunt superiori celor folosii la cele mai celebre fresce din Italia. Surse greceti afirma c, constructorul marilor tunuri care au contribuit la cderea Constantinopolului, a fost un anume Orban dacul. Pag. 589
Pirotehnicianul sas Conrad Haas din Sibiu (1509-1575) imagineaz un concept care azi ar putea fi numit racheta cu mai multe trepte n care era integrat i o csu zburtoare. Tot n Sibiu, triete Israel Hbner care imagineaz, la 1650, un model al universului bazat pe principiile: - universul nu are centru i este n extindere continu; - soarele i sistemul solar parcurg o orbit n cosmos; - planetele parcurg orbite ovale (eliptice) i nu circulare cum afirma Copernic. Se compromite, ns, n ochii contemporanilor, prin prezicerea sfiritului lumii n 1666. n sec. XVI prima moar de hrtie din sud-estul Europei este construit la Braov. S menionm, de asemenea, c n momentul n care nu erau cunoscute dect 23 de elemente din tabelul lui Mendeleev, un ran din Transilvania descoper un minereu nou, n 1733, n care inginerul i chimistul din Sibiu Franz Joseph Mller von Rechenstein va identifica un nou element: telurul. n evul mediu, romnii i-au creat un sistem propriu de uniti de msura, este adevrat cu o mare variabilitate de la o regiune la alta. Pentru remediere, a aprut i primul-etalon. Astfel, condica vistieriei moldovene din 1765 spune: cotul este zidit n peretele bisericii Sf. Nicolae domnesc din Iai. n sec. XIV-XV se realizeaz corbii care navigheaz pna pe mare. Poate, pentru uzul acestora, tefan cel Mare construiete un far, n 1475, pe muntele Athos. n vremea lui Brncoveanu se semnaleaz nave militare, cu zeci de tunuri. Producia industrial de fier se realizeaz prin construirea primelor furnale cu mangan la Oravia n 1718 i la Boca n 1719, iar, n 1729, se organizeaz la Oravia o Scoal de mine i metalurgie avnd ca suport experiena dobndit deja n acest domeniu. Centrul metalurgic Reita se bucura, la 1800, de un astfel de prestigiu nct Napoleon face aici comenzi de ghiulele. n 1345 se introduce la noi procedeul laminrii prin folosirea laminoarelor acionate cu maini cu aburi. De fapt, prima main cu aburi este semnalat n 1838 la exploatrile miniere din Zlatna. La centrul metalurgic din zona Reita, n 1857-61, se introduc convertizoarele Bessemer la numai 12 ani dupa descoperirea lor, iar n 1851 se lamineaz primele ine de cale ferat care se export n mai multe ri din Europa. n 1882, se pun bazele Societii siderurgice de la Hunedoara n care, n 1936, va fi nclus o oelrie Siemens Martin de 100.000 t. Este de menionat faptul c, n 1930-32 la furnalul de la Gvojdia, s-au fcut primele ncercri din lume pentru reducerea consumului de cocs prin introducerea pcurii. n 1325, maghiarul Janos Bolyai din Transilvania elaboreaz principiile geometriei neeuclidiene, iar n 1327 apare prima invenie romneasca brevetat la Paris, de Petrache Poenaru, referitoare la un precursor al stiloului. Prima cale ferat se construiete ntre Oravia i Bazia n intervalul 1847-1856, urmat n 1869 de Bucureti-Giurgiu i Suceava-Roman. ntre 1867-1873 se construiete calea ferat Oradea-Cluj-Braov, iar gara Cluj se d n funciune n 1870. Primele tronsoane de cale ferat au fost construite de societi strine. n 1374 se inaugureaz calea ferat Iai-Ungheni construit de un antreprenor romn, Grigore Heliad, iar prima cale ferat construit de statul romn cu personal romnesc condus de D. Frunza este Buzau-Mreti (1879-1331). Este, de asemenea, semnificativ n acest domeniu, cererea inginerului Marin din Bucovina adresat, nc n 13411842, domnitorului Mihai Sturdza pentru construirea unei ci ferate ntre Mihileni i Galai. Faptul este cu att mai semnificativ cu ct, prima locomotiv din lume a fost realizat n 1829, iar, n aceast perioad., se construiau primele linii ferate. n 1880 se nfiineaz Societatea de cale ferat care va administra cile ferate ntr-o manier foarte bine apreciat. Datorit acestui fapt, ing. Gheorghe Duca, directorul general al Cilor Ferate Romne, elaboreaz i prezint principalul raport privind administrarea cilor ferate europene la Congresul Internaional Feroviar de la Londra din 1895. S nu uitm c n acea vreme, cile ferate romne erau constituite din segmente disparate construite de societi diferite n feluri diferite. Aceast istorie este continuat de conectarea la cile ferate dinspre alte ri, de construirea, exclusiv prin resurse materiale i umane proprii a reelei actuale de ci ferate i de realizarea n 1960 la Craiova (Electroputere) a primei locomotive Diesel - electrice de 2100 CP de fabricaie romneasc, n contextul n care producia de vagoane era asigurat de ntreprinderea de vagoane Arad nfiinat nc n 1891. Ion Irimie-Iriny din Bihor realizeaz n 1836 primele chibrituri cu fosfor pe care le produce apoi n fabrica de chibrituri pe care o nfiineaz n 1840. La Cluj, Petru Rajka produce maini agricole n 1840, iar n 1842, la Ruschita, este pus n funciune o instalaie original de zdrobire a minereului numit motorul cu coloan de ap. Domeniul minier s-a bucurat de preocupri deosebite: Ion Ghica (1817-1897) este primul inginer romn de mine. Chiar i prima femeie inginer din Romnia, Elisa Leonida Zamfirescu (1887-1973) a avut aceast specializare. n 1836, la Lupeni, se introduc abatajele frontale cu susinere metalic, considerate printre cele dinti pe plan mondial. n 1853 este pus n funciune linia de telegraf electric Timioara-Viena, n contextul n care telegraful electric a fost descoperit n 1837.
Pag. 590
Un notabil eveniment este punerea n funciune a rafinriei de la Ploieti n 1857, ea fiind a treia rafinrie din lume. Utilajele au fost aduse de la Hamburg, dar procedeele i tehnologiile de fabricare au fost concepute de ingineri romni. Acum Romnia se nregistreaz, pentru prima oara n lume, cu producie industrial de iei (275t/an). Pe baza acestei producii Bucuretiul devine, n 1857, primul ora din lume n care se realizeaz iluminarea public cu petrol lampant. Activitatea industrial se desfoar, nu o dat, n cote calitative superioare. Astfel mainile agricole a lui Petru Rajka sunt premiate la Viena i Paris, iar, n 1889, fabrica de hrtie din Busteni obine premiul de calitate, la Paris, pentru produsele sale. n 1873 se construiete la Reita prima locomotiv pentru cale ferat ngusta (n 1829 este construit prima locomotiv din lume), iar peste cca. 50 de ani se construiete , tot aici, prima locomotiv pentru cale normal, dup ce, n 1925 , la Paris se fcea prima demonstraie cu locomotiva acionat de convertizorul sonic conceput de Gogu Constantinescu. n 1884 Timioara devine primul ora din Europa iluminat public cu electricitate la abia 2 ani dupa ce Edison instalase prima central electric din lume n New-York. i n Bucureti iluminatul electric este introdus rapid, astfel c n 1885 Teatrul Naional din Bucureti este printre primele din lume n care se introduce electricitate. Dimitrie Leonida a proiectat n 1908 o uzin, hidroelectric la Bicaz, a contribuit la introducerea tramvaielor electrice n Bucureti i a fost un precursor al amenajrilor hidroelectrice din Romnia. Ulterior s-au construit mari termo i hidrocentrale i linii de transport a energiei electrice. Astfel s-au dat n funciune hidrocentrala Sadu V (1956), termocentralele Paroseni, Borzeti, Singeorgiu de Pdure (1956) urmate de toate celelalte. n sfrit, metoda REI pentru calculul reelelor electrice, elaborata de Paul Dimo se aplic n Romnia, SUA, fosta URSS, Frana, Belgia, Italia, Peru, Brazilia. n 1893 statul romn cumpra de la o companie austriac antierul naval din Turnu Severin. De abia n 1890 s-a nfiinat prima companie de navigaie fluvial care avea un remorcher i patru lepuri. n 1893, flota fluvial cuprindea 6 vapoare de cltori, 5 de mrfuri i 50 de lepuri. De la acest nivel au pornit preocuprile pentru construciile navale marcate de lansarea n 1947 a primului tanc petrolier, SRT-128, construit n ntregime n ar, apoi, n 1966, primul cargou de 12000 t i primul sprgtor de gheata din Romnia, pentru a se ajunge, azi, la nave de peste 100000 t i platforme marine pentru exploatarea ieiului. n 1895, Anghel Saligny termina construirea podului de peste Dunre de la Cernavod, care la acea vreme, era cel mai lung din Europa i al treilea din lume. n acelai an, fizicianul romn Dragomir Hurmuzeseu realizeaz un dinam care furnizeaz curent la 3000 V adic dublul performanelor existente n epoc la acest tip de utilaj. n 1886, romnul Alexandru Ciurcu fcea o demonstraie pe Sena cu cea dini ambarcaiune reactiv. Contribuiile savanilor romni n toate domeniile tiinei au fost absolut remarcabile i ele nu vor fi dect succint trecute n revist. n 1920 savantul Emil Racovi nfiinteaz primul Institut de Speologie din lume. n 1930-31, Elie Carafoli construiete la Politehnica din Bucureti primul tunel aerodinamic din sud-estul Europei. Constantin Miculescu, n 1891, determina cu cea mai mare precizie echivalentul mecanic al caloriei. Valoarea determinat atunci este folosit i n prezent. Dragomir Hurmuzescu are notabile cercetri n domeniul electricitii i organizeaz n 1927 societatea romn de radiodifuziune care va exploata ncepnd din anul 1929 postul de radio Bucureti instalat de compania Marconi (Marconi a descoperit radioul n 1895). Primul medic titrat romn, Ion Piuariu Molnar susine cea dini lucrare tiinific medical ca lecie de deschidere la Liceul medico-chirurgical din Cluj (1791). tefan Odobleja este considerat un precursor al ciberneticii prin lucrarea sa Psihologia consonantist (1938-1939). Vocaia romnilor n domeniul construciilor este probat de numeroase realizri. Pe lng marele pod de la Cernavoda, Anghei Saligny a proiectat silozuri, docuri, cheiuri la Constana folosind plci hexagonale prefabricate din oel armat. Complexul de poduri i viaducte de pe linia ferat Cernavod - Feteti este remarcabil. Inginerul Elie Radu a construit n 1901 sistemul de captare a apei n zona Bragadiru pentru alimentarea Capitalei. A fost cel mai mare sistem de captare centralizat a apelor subterane (30000 m3/zi) din Europa. Gogu Constantinescu, cunoscut pentru studiile sale n domeniul sonicitii a fost i un mare constructor specialist n betoane. El construiete poduri din beton armat i utilizeaz pentru prima dat n lume pnzele subiri din beton armat la construcia unei boli la o moschee din Constana. Acest lucru se ntmpla n contextul n care betonul armat se gsea ntr-o perioad de eclips datorit prbuirii unor poduri din beton armat n occident. Cu aceste fundamente a nceput o epoca n care, practic, toate construciile, indiferent de complexitatea lor, au putut fi realizate cu fore proprii : n 1954 podul de peste Dunre de la Giurgiu-Ruse urmat peste ani de
Pag. 591
podul Giurgeni-Vadul Oii, sala Palatului, Hotelul Intercontinental, Complexul turistic Mamaia (1960-63 arhitect Cezar Lzrescu), canalul Dunre-Marea Neagr, Transfgranul, metroul, amenajarea cursului Dmboviei, etc. n construcia de maini contribuiile romaneti au fost numeroase i importante, ele avnd i un suport material n ntreprinderile romneti. n 1925 se nfiineaz Societatea Copa Mic - Cugir care devine prima fabric de armament din ar, iar n 1926 ia natere ntreprinderea Aeronautic Romn la Braov, dup ce producia de avioane se amorsase la Astra din Arad (1923), iar, ulterior s-a constituit ntreprinderea de construcii aeronautice Bucureti n 1932. Dac n-ar exista pericolul de a limita contribuiile poporului roman n alte domenii, atunci poate, s-ar putea risca afirmaia c noi, romnii, am avut ntotdeauna o vocaie spre zbor, spre aviaie. nc n 1875 profesorul ieean de gimnastic Spinzi se lanseaz cu un planor construit dup concepia principelui Grigore Sturza. Primul aparat care s-a nlat numai prin fora motorului sau a fost cel construit de Traian Vuia, iar zborul istoric a fost realizat n 1906. n 1909, avocatul Mihail Cerchez nfiineaz la Chitila, lng Bucureti, primul aerodrom, prima scoal de pilotaj i prima unitate productoare de avioane din Romnia. Aici s-au construit dupa licena cele dini patru avioane realizate n Romnia de tip Farman. n 1909, George Valentin Bibescu obine la Paris brevetul de pilot-aviator cu nr.20, devenind ulterior (1930-1940) preedintele Federaiei Aeronautice Internationale. Tot n 1909 Grigore Briscu i Paul Cornu elaboreaz proiecte pentru construirea unui elicopter i, n acelai an, Rodrig Goliesu breveteaz la Paris avioplanul, un aparat cu fuzelaj tubular prin care se scurgea aerul. Urmeaz Aurel Vlaicu cu avioanele sale de construcie original, n 1910 Henri Coand construiete primul avion cu reacie din lume. Ion Paulat realizeaz n 1909 primul hidroglisor romnesc, iar n 1911 cel dini hidroavion romnesc. Istoria a reinut paternitatea hidroavionului pentru G.H.Curtiss n acelai an 1911. Inginerul romn George Bothezat, stabilit n SUA, a elaborat teoria elicopterului i a construit un elicopter cu care a zburat n perioada 1922-23. Cu toate, acestea data realizrii elicopterului este considerat anul 1938, iar inventatorul lui I. I.Sikorsky. La salonul aviaiei de la Paris din 1910 unde din cele 12 avioane expuse 2 erau de construcie romneasc, Dumitru Brumarescu expune un hidroavion- elicopter. Inginerul romn Radu Manicatide a proiectat i construit 25 tipuri de avioane, din care, dupa 1944 s-au fabricat n serie 400 de exemplare utilizate n scopuri de transport, agricole, sanitare, de antrenament. Anastase Dragomir a construit i brevetat la Paris, n 1928, prima cabin catapultabil. Herman Oberth, nscut la Sibiu, profesor la Media i Sighioara, a fost unul din fondatorii rachetotehnicii i astronauticii. n 1914 gsete ecuaia fundamental a zborului rachetelor, concepe primele rachete n 1931-35, lanseaz cea dinti rachet balistic la mare distan (1942) i are un aport remarcabil la programul spaial american postbelic. Prima catedr de specialitate n aeronautic din Romnia a avut ca titular, n 1928, pe Elie Carofoli. n 1937 se construiete la Braov primul motor romnesc de avion K9-IAR, iar avioanele romneti produse la Braov erau cotate, n al doilea rzboi mondial, la nivelul renumitelor Messerschmituri. Rmnnd n construcia de maini menionm realizarea sondelor pentru forajul sonic, 1934, brevetat de Ion Basgan n SUA. n 1947 realizm primul tractor, n 1953 primul autobus, n 1954 primul autocamion, iar n 1968 se nfiineaz Uzina de autoturisme din Piteti. n ceea ce privete automobilele, n 1830, Dumitru Vasescu construiete la Paris un automobil cu aburi, iar forma actual (aerodinamic) se datorete romnului Aurel Persu care, n 1923, a brevetat n Germania un automobil cu linie aerodinamic cu roile nchise n caroserie. n 1927 se nfiineaz la Bucureti, Institutul Romn de Organizare tiinific a Muncii (IROM). nceputul informaticii romneti este marcat de anul 1957 cnd intr n funciune calculatorul CIFA1, primul calculator romnesc construit cu fore proprii. Urmeaz, n 1963 DACIC I construit la Institutul de calcul numeric din Cluj. Prima staie experimental de televiziune din Romnia a fost realizat de profesorul Alexandru Sptaru n 1955, iar n 1961 s-au produs primele televizoare romneti. Acest lucru s-a ntmplat la cca. 20 de ani dup ce n Anglia (n 1936) exista prima emisiune public de televiziune din lume, iar dupa 10 ani (1946) acest lucru s-a realizat i n SUA, Frana i URSS. n sfrit, n fizica atomic, n 1957 intr n funciune primul reactor atomic romnesc la 16 ani dup darea n funciune la Chicago a primului reactor atomic din lume, iar primul betatron romnesc era construit n 1959 (primul betatron din lume n 1940). O introducere i dezvoltare rapid a avut-o laserul construit n Romnia de Ion Agrbiceanu n 1962 la numai 2 ani dup descoperirea lui. Contribuii importante au avut i ali cercettori, s-1 numim, de exemplu, pe Alexandru Proca care a prevzut n 1935 existena mezonilor naintea lui Yukawa care n acelai an a anunat descoperirea lor. Aceast trecere n revist este, de la nceput lacunar, pentru c nu vorbete despre contribuiile romneti notabile din matematic (S. Haret, D. Pompeiu, T. Lalescu, G. Titeica), din medicina (V. Babe, G. Marinescu) din geologie, geografie, fizic, chimie, mecanic, economie, etc. i, nu n ultimul rnd, din art, literatur, muzic. N-am vorbit de medaliile i premiile primite de produsele romneti la trgurile internaionale
Pag. 592
ca, de exemplu, instalaia de construire prin glisare a courilor de fum nalte, tractorul U650, instalaiile de foraj, autoturismele de teren, etc. S nu uitm c, n 1956, Lucian Blaga a fost nominalizat pentru premiul Nobel i a obinut acelai numr de voturi pentru premiul Nobel ca i poetul spaniol republican Jimenez, dar conjunctura politic de atunci ca i vrsta mai naintat a poetului spaniol au determinat ca juriul s acorde acestuia renumitul premiu. Ideea pe care trebuie s o sedimentm, este c geniul poporului romn este real i el s-a manifestat i se manifest plenar n multe domenii ale cunoaterii umane. Este un popor demn care tie s triasc n demnitate i care i-a fcut auzit vocea n toate marile evenimente ale lumii. Cu o astfel de istorie n spate, nu trebuie i nu este permis s participm umili la spectacolul lumii. Apreciez ca potenialul creativ al poporului nostru irigat cu informaia mondial va face din acesta un participant activ la marile descoperiri viitoare ale omenirii. Puine popoare din lume pot prezenta astfel de realizri i contribuii la progresul omenirii, iar cnd ele se raporteaz la volumul populaiei, capt o semnificaie mai accentuat.
Cap. 3.
TEHNICI DE CREATIVITATE
3.1. Metoda interogativ

folosit din antichitate: oratorul Marcus Fabianus Quintilianus (sec I. .e.n); set de ntrebri care sistematizeaz datele problemei studiate. Tabel 3.1. nregistrarea datelor Explicarea situaiei existente Verificarea posibilitii de schimbare a situaiei existente Cutarea unei soluii noi Obiectul Ce se face? De ce se face? Se poate face altceva? Ce s-ar putea face mai bine? Locul Unde se face? De ce acolo? Se poate face mai bine n alt parte? Ce alt loc ar fi mai bun? Momentul Cnd se face? De ce n acel moment? Se poate face n alt moment? Nu s-ar putea face altcndva? Persoana Cine face? De ce acea persoan? Poate fi fcut de alt persoan? Cine ar putea face mai bine? Metoda Cum se face? De ce cu acele mijloace? Se poate face altfel? Cum s-ar putea face mai bine?
Lista de control 1. posibilitatea de utilizare n alte scopuri; 2. adaptabilitate; 3. modificare form, culoare etc 4. mrire, micorare; 5. nlocuire ( materiale); 6. reclasare ( reordonarea dualismului cauz-efect); 7. inversare; 8. combinare; 9. fragmentare; 10. distrugere; 11. reconstrucie etc
3.2. Tehnica florii de lotus

Aceast tehnic a fost elaborat de Michael Michalko si publicat de Ten Speed Press n 1994. Acest exerciiu presupune alegerea unei teme sau probleme centrale si completarea tuturor spatiilor (petalelor) goale din jur cu idei legate de aceast tem sau problem. Tema centrala ne conduce la idei care, la rndul lor, vor deveni teme centrale, iar ciclul se repet de cteva ori. Astfel, temele dezvluie noi idei si deci noi teme. Tehnica florii de lotus este utilizat att de marile companii, ct si de persoane individuale. Este demn de a fi dat ca exemplu un om de marketing care, fiind omer si aplicnd aceasta tehnic a reuit s obin patruzeci si cinci de oferte de loc de munc. El a utilizat ca tem central "locul de munc"; una din ideile secundare rezultate a fost curriculum vitaePag. 593
ul, care devenind tem central a generat ideea de a fi adus la cunotina angajatorilor prin mica publicitate. Pentru a atrage atenia acestora a publicat un anun prin care propunea angajatorilor care l-ar fi citit, s economiseasc 50,00 $ prin apelarea unui numr de telefon n locul apelrii la "vntorii de capete". Atunci cnd angajatorul apela telefonul al crui numr era scris n anun, asculta CV-ul nregistrat pe robotul telefonic.
3.3. Mind Mapping

Dezvoltat de Tony Buzan n anii 1970, "mind mapping" - "cartografia minii" folosete imagini i/sau cuvinte, expresii, pentru a organiza i dezvolta gnduri ntr-un mod non-linear. Acesta ajut oamenii s vizualizeze o problem precum i soluia ei. Muli oameni folosesc cartografia minii pentru asaltul de idei, atunci cnd iau notie, sau cnd i mprospteaz memoria. Mind mapping poate fi folosit deasemenea pentru a genera produse noi, pentru rezolvarea unei probleme, planificarea strategiilor, sau dezvoltarea proceselor. Cheia folosirii ei efective pentru rezolvarea problemelor i soluionarea problemelor nu este neaprat gndirea logic. Dac o idee genereaz alte idei, nu ncercai sa le analizai, notai-le doar pe toate pe harta minii - cu ct sunt mai trznite asocierile, cu att mai bine! Aa apar adevratele soluii inovative. Secretul cel mare al celor mai creativi oameni din lume: crearea de legturi care nu sunt evidente ori lineare. Dar acesta poate fi cel mai greu lucru de fcut pentru majoritatea oamenilor, pentru c avem tendina s impunem asocieri logice ideilor pe care le conectm. Acest lucru mpiedic ns inovaia. Extinznd "orizonturile noastre asociative" putem obine idei inovative ptrunztoare. O hart a minii complet poate arta ca o diagram arborescent, sau ca o caracati, o hart a regiunii, ori o oper de arta.Toate aceste tipuri de hri pot fi n egal msur eficiente. Cum se procedeaz Luai o coal de hrtie i ntoarcei-o ntr-o parte; Folosind creioane colorate, desenai o mic imagine (sau scriei o fraz) pe mijlocul paginii, care s reprezinte problema a crei rezolvare o cutai; Trasai linii pornind de la problema principal (e util dac folosii culori diferite pentru fiecare linie). Fiecare linie va reprezenta un aspect diferit al problemei respective; Scriei ce reprezint fiecare linie n captul ei; Adugai alte linii, subramuri ale liniilor principale; Scriei cte un cuvnt sau o propoziie scurt pe subramuri, preciznd ce reprezint fiecare linie nou. Poate fi mai la ndemn s scriei mai nti cuvintele sau s desenai imaginile i abia dup aceea s le conectai cu linii. Unii oameni gndesc mai bine prin imagini, deci putei folosi n loc de cuvinte mici desene, pentru a ilustra liniile schemei. Utilizarea Cartografiei Minii: - organizarea informaiilor i ideilor pentru rapoarte, scrisori, eseuri sau poezii, liste de prioriti i de aciune, prezentri, ntlniri, sesiuni de brainstorming, managementul proiectelor, liste de bcnie, planificarea vacanelor, conducerea jurnalului propriu, luarea de notie... cu alte cuvinte, tot ceea ce are legtur cu oamenii, informaie i probleme! Chiar acum ncearc s planifici vacana ta ideal. Apoi, folosete Mindmapping zilnic n urmtoarele 30 de zile pn devine parte integrant a metodei tale de gndire creativ. Vei fi uimit de capacitatea lui de a deschide modele de gndire. Mindmapping (Cartografia minii) este una dintre cele mai simple, i totui cele mai puternice metode pe care o persoan o poate folosi n metodele sale creative. Este un mod non-linear de a organiza informaia i o tehnic care permite capturarea cursului natural al ideilor personale. Prezentm un exerciiu care arat cum se poate folosi aceast tehnic flexibil n 8 pai. O putei ncerca data viitoare cnd scriei un raport, pregtii o ntlnire sau cnd ncercai s avei o imagine de ansamblu asupra unu proiect complex. Pasul 1: ncepei cu Centrul. Sistemul nostru linear, bazat pe emisfera stng a creierului ne-a nvat s pornim din colul stnga-sus al paginii. Totui, mintea noastr se concentreaz asupra centrului ... deci cartografia minii ncepe cu un cuvnt sau o imagine care simbolizeaz ceea ce vrem s plasm n centrul ateniei. Pasul 2; Iluminai-v? Lsai ntr-o parte idea de a gsi un leac al cancerului, de a rezolva foametea, sau de a scrie un raport pe care eful l va plcea. Mindmapping este pur i simplu un proces de stoarcere a creierului care ajut la generarea de noi idei i conexiuni, ncepei deschii, cu o atitudine vesel... oricnd putei reveni la seriozitate mai trziu. Pasul 3: Asociai liber. Pe msur ce ideile apar, plasai descrieri de unu-dou cuvinte ale ideilor care decurg din idea principal. Permitei ideilor s se extind n ramuri i subramuri. Notai toate ideile fr evaluri sau judecat.
Pag. 594
Pasul 4: Gndii rapid. Creierul lucreaz cel mai eficient n intervale de 5-7 minute, deci ncercai s profitai de explozia de idei ct de rapid posibil. Cuvintele cheie/simbolurile i imaginile metode pentru a nregistra ideile ntr-un timp ct mai scurt. Pasul 5: Spargei graniele. Depii ideea formatului A5, care spune c trebuie s scriei pe hrtie alb, format A5, cu cerneal neagr sau creion negru. Folosii un registru mare, sau un evalet de hrtie, chiar acoperii un zid ntreg cu hrtie rupt buci... cu ct este mai mare hrtia, cu att mai multe idei vei avea. Folosii culori vii, slbatice, markere late, sau carioci subiri. Pasul 6: Nu judecai. "Notai absolut tot ce v vine n minte, chiar dac nu are nici o legtur. Dac cutai idei pentru un raport despre situaia morcovilor din Texas i v amintii brusc c ai uitat s v curai hainele, notai "curare". Alfel, mintea va rmne blocaa in acel "an" al "cureniei" i nu o s generai niciodat acele idei minunate. Pasul 7: Nu v oprii. Micai-v mainile n continuu. Dac ideile ncetinesc, desenai linii goale, i lsai-v mintea s gseasc idei pe care s le notai. Sau schimbai culorile pentru a reenergiza mintea. Ridicai-v i scriei pe o tabl pentru a genera chiar i mai mult energie. Pasul 8: Nu organizai. Cteodat observai imediat relaii i conexiuni i putei aduga subramuri ideii principale. Altdat nu putei, deci ncercai doar s conectai aceste idei la ideea central. Le putei organiza mai trziu; prima cerin este de a scoate ideile din cap i a le nota pe hrtie.
3.4. Brainstorming
- Fondat in 1938 de prof Alex Osborn, Universitatea Buffalo (SUA) - Inspirata dintr-o metoda creativa utilizata cu 400 de ani in urma in India PRAI-BARSHANA (prai=inafara de noi; barshana=problema) - BRAIN=creier, STORM=furtuna Cuvntul descrie o metoda de dezbatere care, in sine, este foarte simpla si - de aceea - foarte utilizata in mod empiric in intreaga lume. In mod cu totul ciudat insa, in limba romana nu s-a gsit inca un cuvnt echivalent pentru acest termen, utilizandu-se de fiecare data acest neologism, care trebuie mai mult explicat dect tradus. Insa nu orice dezbatere pe marginea unei idei poate fi calificata drept brainstorming". Ceea ce face din brainstorming" o tehnica este setul de reguli care trebuie respectate cu rigurozitate si principiile pe care se bazeaz. Osborn a intuit ca ceea ce-i mpiedica pe oameni sa-si manifeste deschis prerile, opiniile sau ideile este teama acestora de a fi judecai sau evaluai. Responsabilitatea asumrii lurii unei decizii profesionale sau exprimrii publice a unui raionament - sau chiar a unei simple idei - este de cele mei multe ori inhibat de temerea individului de eec: in fata colectivului in care lucreaz, sau mai grav, in fata superiorului. Osborn a incercat sa creeze un spaiu in care oamenii sa nu se simt stingherii, nesiguri sau inhibai, insuflandu-le ncrederea ca fiecare om este important, iar opiniile sau ideile lor sunt egale ca importanta si valoare. Astfel, regulile stabilite de el au transformat cadrul convenional si rigid in care se desfurau edinele pana atunci, intrunul mai puin formal si totui mult mai plcut si mai eficient. El a definit acest fel de intalniri drept brainstorming" (furtuna in creier) si a descris-o ca fiind o tehnica prin care un grup incearca sa gseasc o soluie pentru o problema data, prin adunarea tuturor ideilor spontane ale tuturor membrilor grupului'. Regulile pe care Ie-a stabilit Osborne sunt simple : Niciodat nu se critica sau judeca ideile altora. Se urmrete a se gsi cat mai multe idei, la aceasta etapa cantitatea fiind mai importanta dect calitatea. Dezvoltarea ideilor celorlali. ncurajarea ideilor ciudate, traznite, exagerate. La mai bine de 50 de ani de la descoperirea acestei tehnici, s-a constatat ca respectarea riguroasa a acestor reguli in edinele de brainstormig va avea ca efect garantat in obinerea unei lungi liste de noi idei sau soluii, dintre care multe pot fi remarcabile sau pot constitui puncte de plecare pentru gselnie" ingenioase. O tehnica care transforma cantitatea n calitate. In plus, prin respectarea unor reguli simple, sunt anihilate inhibiiile si temerile participanilor, iar asumarea responsabilitii unei sugestii, idei sau soluii nu mai este perceputa ca un risc personal si profesional. Cu toate ca tehnica este extrem de simpla, ea nu presupune un efect pozitiv garantat dect in msura in care este aplicata cu rigurozitate si responsabilitate. Cum spuneam la inceput, nu orice dezbatere a unui grup se poate numi brainstorming. Organizarea si cordonarea unei astfel de edine implica o cunoatere perfecta a temei care urmeaz a fi dezbtut. Rezultatele sesiunii sunt direct influenate de subiectul concret pe care se vrea aplicata aceasta tehnica. Trebuie foarte clar stabilit ceea ce se dorete a fi cercetat, studiat, rezolvat si trasate foarte exact rezultatele care se doresc a fi obinute. Trebuie inut cont apoi de amnuntele care pot influenta psihologic participanii, pentru ca anumite tehnici sau contexte pot fi mai potrivite unor tipuri de persoane dect altora, chiar daca brainstromingul este
Pag. 595
suficient de flexibil. A nu face deloc brainstorming este o decizie infinit mai buna dect a o face prost. Pentru ca este mult mai costisitoare recastigarea ncrederii oamenilor in aceasta tehnica si re- educarea" lor in participarea la o alta edina. Riscul eecului poate fi eliminat printr-o riguroasa si meticuloasa studiere a temei de cercetare si a organizrii edinei in sine. Totui, nu supraestimai eficienta primei edine . Oamenii au nevoie de timp sa sa obinuiasc unii cu alii , sa invete sa se exprime liber, sa gseasc motivaii pentru a se implica. O prezentare prealabila a temei si a modului de desfurare a primei edine, chiar distribuirea materialului poate fi de folos. Beneficiile aduse de aceasta tehnica sunt deosebit de importante. Temele care se pot preta unei astfel de edine sunt inepuizabile; de la noi modaliti de a strnge fonduri, gsirea unei noi oportuniti in merketing, dezvoltarea unui nou produs pe piata - care sa devin lider al grupei sale de produse, dublarea productivitii, pana la reducerea birocraiei. Este in interesul unui manager sa promoveze gndirea creativa si cooperarea in firma sa, convingandusi subalternii de importanta problemei, de necesitatea rezolvrii ei, in mod si timp optim, precum si de importanta implicrii fiecrui participant la rezolvare. Nu numai ca va fi apreciat ca bun manager de ctre superiori, dar va fi agreat si de subordonaii sai. Brainstormingul nu este necesar pentru obinerea unor rezultate bune, ci pentru a obine cele mai bune rezultate. Iar efectele benefice ale acestei tehnici nu se limiteaz strict la obinerea rezultatului dorit, ci si prin efectele pe care le are asupra grupului de munca care participa la edine: optimizarea comunicrii verticale si orizontale in favoarea creterii autoritii managerului; ctigarea increderii in superiori; creterea gradului de responsabilizare al fiecrui membru al grupului; ctigarea increderii de sine a fiecrui participant prin participarea efectiva in procesul decizional; stimularea cooperrii membrilor grupului, ceea ce duce la creterea eficientei lor; ntrirea sentimentului de apartenena la grup si creterea coeziunii grupului; creterea motivaiei personale in implicarea lurii deciziilor; scderea rezistentei la schimbare si acceptarea deciziilor impuse cu mai multa deschidere; escaladarea/ rezolvarea situaiilor conflictuale ale grupului / firmei. Dup cum se poate observa, aceasta tehnica este una de grup, si nu este favorabila ascensiunii personale, recunoaterii nominale a unui membru in colectivul respectiv. Este o modalitate de a stimula lucrul in echipa, iar cei care se gndesc strict la cariera personala si la viteza urcuului ar putea reprezenta un element de dezechilibru in grup. Derularea unei edine de brainstorming Grupul poate cuprinde un nr. intre 4 si 15 membri. Un numr mai mare ar ngreuna inregistrarea corecta a tuturor ideilor exprimate. Ideal ar fi ca inainte de nceperea edinei sa se tina o scurta prezentare a participanilor, o introducere fara legtura cu subiectul ulterior, dar care sa destind atmosfera si sa pregteasc mental participanii. edina trebuie sa inceapa numai cnd toi participanii sunt suficient de destini, de pregtii. Coordonatorul trebuie sa tie forte clar care este subiectul si scopul ntlnirii. Toate sugestiile care sunt fcute de participani trebuie sa fie notate pe o tabla, pe coli mari de hrtie sau pe folie de retroproiector, astfel incat toi participanii sa poat vedea in orice moment, toate ideile care au fost exprimate. Nu se tie, pot fi inspirai in legtura cu orice. Daca grupul e foarte mare, se poate apela la ajutorul a una sau doua secretare, pentru a nu pierde nimic din ceea ce se prezint. Sesiunea de brainstorming poate trece prin faze de inspiraie cursiva, sau prin faze ciudate, lente, cnd parca inspiraia a fost cu totul epuizata. In aceste momente de "rela" putei reveni la subiectele scrise pe tabla/ hrtie/ retroproiector si se le dezvoltai. Daca si asa se ajunge intr-un impas este, evident, nevoie de o pauza. Durata unei sesiuni de brainstroming poate varia intre 5 minute si doua ore, in funcie de experiena participanilor la astfel de intalniri, dar si de natura problemei in dezbatere. Timpul poate fi impartit in seciuni de cate aprox. 5 sau 15 minute, pentru a menine in forma participanii. Pauzele sunt binevenite pentru relaxare, ncurajri, mulumiri sau felicitri. Muli oameni folosesc aceste pauze pentru a medita in linite asupra celor prezentate. Pauzele nu trebuie impuse dup un orar stabilit in prealabil. Libertatea de a incepe sau de a incheia oricnd este foarte importanta si elimina presiunile asupra grupului. Participarea la brainstorming poate avea doua perspective : cea de coordonator sau cea de participant: I. Misiunea participanilor este relativ simpla, ei trebuind sa se asigure ca respecta cele 4 reguli fundamentale: 1. Niciodat sa nu emit judecai de valoare asupra altor idei. 2. Sa susin si sa dezvolte ideile sau sugestiile celuilalt. 3. Sa exprime cat mai multe idei sau sugestii. 4. Sa exprime toate ideile, orict de ciudate, extravagante sau nerealizabile ar prea. II. Misiunea coordonatorului este mai complexa:
Pag. 596
Calificarea: Management i Inginerie n Afaceri 1.
El este cel care sosete primul si pregtete cadrul in asa fel incat acesta sa fie relaxant pentru oricare dintre participani. Cele 4 reguli trebuie scrise si aezate intr-un loc in care sa fie vzute de toata lumea. Se pregtete mental pentru ceea ce va urma, va rememora inca o data ceea ce trebuie dezbtut si scopul final la care trebuie sa se ajung. 2. Pe msura sosirii participanilor, acetia vor fi intampinati fiecare in parte si vor fi ncurajai sa discute cu ceilali. Aceasta ii va ajuta sa se relaxeze si sa stabileasc minime punti de comunicare intre ei. Cei care nu se cunosc pot fi prezentai unii altora de ctre coordonator. O muzica in surdina poate fi chiar plcuta in tot acest timp. 3. Dup ce toi au sosit si au schimbat cteva cuvinte unii cu alii, pot fi condui la locurile lor. 4. Li se va prezenta scopul sesiunii de brainstorming: acela de a aduna cat mai multe idei, sau sugestii referitoare la subiectul respectiv. Participanii isi pot clarifica acum toate nelmuririle, si chiar ar fi de preferat. Pentru participanii care se afla pentru prima data ar trebui sa existe un set de reguli tiprite pe care sa le poat avea la indemana. 5. Participanii vor fi incurajati sa fie deschii la tot ce e nou, extravagant,neobinuit. 6. Coordonatorul deschide edina solicitnd cat mai multe sugestii referitoare la tema data. Se noteaz fiecare sugestie exprimata pe foi care, mai apoi, pot fi expuse. 7. Se solicita apoi, idei radicale care ar putea fi folosite intr-un mod mai ciudat, sau care, pur si simplu, au aprut fara nici o legtura aparenta cu subiectul. 8. Li se amintete participanilor ca pot folosi ideile celorlali ca punct de plecare pentru propriile sugestii si ca pot dezvolta ideile deja notate. 9. Sunt ncurajai spunandu-li-se cat de bine se descurca, mai ales cnd este exprimata o idee mai deosebita. 10. Daca participanii se arata socati de vreuna dintre idei sau daca sunt pe punctul de a o critica sau judeca, sint, subtil, calmai. Trebuie avut in vedere ca fiecare participant sa isi exprima ideile, dar acest lucru sa nu se fac prin nominalizare. 11. Daca fluxul de idei este mai lent, sau chiar daca stagneaz, coordonatorul nu trebuie sa-si arate nemulumirea. Conversaiile uoare cu cei din imediata apropiere pot fi utile. Se poate discuta despre ideile deja expuse. Daca se impune, se ia o scurta pauza. Dup pauza, participanii snt ncurajai sa-si schimbe locurile intre ei, pentru a avea schimburi de idei si cu noii vecini. 12. Daca este mai mult timp la dispoziie si daca edina de brainstorming se desfoar in mai multe sesiuni, dup fiecare pauza se incearca sa se schimbe puin cadrul de desfurare. Se pot forma grupuri mai mici care sa dezbat una sau cteva idei care au puncte comune. Li se poate solicita participanilor sa scrie cate o idee pe o hrtie, pe care sa o dea vecinului sau pentru a o dezvolta. 13. Sedinta se incheie in momentul in care coordonatorul decide ca au fost epuizate toate sursele de inspiraie din acel moment pentru tema data. Totui, participanii pot fi incurajati sa ntiineze coordonatorul daca au o idee cu totul deosebita dup terminarea edinei, a doua zi sau chiar dup mai mult timp. Coordonatorul nu trebuie sa prseasc in graba locul edinei, ii poate fi utila analiza cadrului, asa cum a fost lsat de ctre participani. Momentul analizei poate declana un val de idei, asupra crora poate gndi acum in linite. Fiecare foaie sau bucata de hrtie scrisa, chiar aruncata pe jos va fi adunata si studiata. Orice informaie poate fi preioasa la un anumit moment. n acest moment, edina de brainstorming s-a terminat. Sortarea si prelucrarea informaiilor adunate este numai treaba coordonatorului. Insa, este foarte utila si o analiza a informaiilor adunate. Analiza poate fi fcuta impreuna cu un grup, altul sau acelai care a participat la edina de brainstorming. Este totui de preferat ca grupul sa nu fie acelai. De mare ajutor ar fi si o sortare a informaiilor adunate, in funcie de anumite criterii, pentru a depista ideile care se repeta sau care se refera in esena la acelai lucru. Dup ce ati stabilit o lunga lista de posibile idei, incadrati-le in cteva coloane, cum ar fi: A. idei excelente - cele care vor avea succes in aplicarea lor in practica si care pot fi implementate imediat; B. idei interesante - cele care ar fi posibil sa funcioneze sau care ar necesita mai multa analiza pentru a le face funcionale; C. nefolositoare - care din punct de vedere al costurilor sau timpului investit nu ar fi funcionabile, sau care pur si simplu nu sunt posibile. n concluzie: Coordonatele brainstormingului sunt urmtoarele: Principii: - amnarea criticii (interzicerea ei); - necesitatea elaborrii unei cantiti mari de idei Reguli: - se ncurajeaz ideile ieite din comun; se stimuleaz combinarea, mbuntirea, asocierea ideilor.
Pag. 597
Grupul participanilor: - 6-12 persoane cu pregtire i ocupaii eterogene, vrst, funcie. Durata: 15-45 min. Etape: pregtire, desfurare, analiza i evaluarea soluiilor. Standard de eficien: 80-100 idei pe edin.
3.5. MESA
Pentru stimularea creativitii se propune o nou metod care s combine aspectele generate de specializarea diferit a membrilor echipei manageriale, s ofere posibilitatea lurii n considerare a aspectului economic al soluiilor i al caracteristicilor sistemului social al organizaiei, a factorului uman implicat n procesul de soluionare al problemelor generate de implementarea schimbrilor. Metoda prezentat n continuare poart denumirea de: METODA" M.E.S.A." Manager -Economist-Sociolog-Armenia Metoda se deruleaz n patru etape cu durat variabil,n funcie de complexitatea temei sau a problematicii abordate .Grupul care particip la reuniune este format din maximum 15 persoane. Pentru derulare sunt cooptri manageri , economiti, juriti, lideri infrmali -2 persoane, i experi -2 persoane, n domeniul resurselor umane i sociologiei. Regulile de derulare a reuniunii M.E.S.A. sunt: a) Anunarea temei cu un nr. de zile nainte- 7-8 zile b) Precizarea clar a datei orei i locului de desfurare a reuniunii c) Stabilirea judicioas a persoanelor care vor participa la reuniune d) Structurarea corespunztoare a timpului pentru participarea la discuie e) Desfurarea reuniunii la o or la care participanii sunt suficient de odihnii f) Limitarea duratei dezbaterilor la 1 or g) Informarea participanilor nc de la inceput cu privire la modul de implicare n discuiile din cadrul reuniunii h) Delimitarea clar a ariei sau domeniului de derulare a cercetrilor experilor i) nregistrarea exact a tuturor ideilor exprimate j) Incurajarea libertii de exprimare a ideilor k) Constituirea grupului de participani pe criteriile competenei i reprezentativitii 1) Stoparea peroraiilor inutile m) Asigurarea unei atmosfere plcute,odihnitoare de derulare a reuniunii n) Colaborarea strns a managementului cu persoanele implicate n cercetarea sociologic o) Alegerea unui secretar din organizaie i a unui coordonator al reuniunii din interiorul sau din afara acesteia p) Intreruperea dezbaterilor este posibil numai n situaii excepionale r) Asigurarea resurselor necesare Metodologia de aplicare a aceastei noi metode este prezentat n continuare: Mai nti trebuie identificat de ctre coordonatorul reuniunii situaia problem aprut sau existent n cadrul organizaiei. Rolul de coordonator poate reveni unei persoane din interiorul sau din afara organizaiei, care s menin o poziie imparial. O dat identificat problema coordonatorul grupului este implicat ntr-un proces amplu de informare i sensibilizare a unui numr ct mai mare de angajai n legtur cu problema n discuie. Acest proces ncepe cu cteva zile nainte de desfurarea propriu-zis a reuniunii M.E.S.A i are loc n diverse mprejurri: edine, discuii, etc. Metodologia reuniunii M.E.S.A. cuprinde 5 etape: 1. Pregtirea pentru reuniune i anunarea temei; 2. Dezbaterea i formularea soluiilor managerilor; 3. Dezbaterea i formularea soluiilor economitilor; 4. Reniunea general i alegerea soluiei finale; 5. Evaluarea final. Etapa 1. Pregtirea pentru reuniune i anunarea temei Aceasta ncepe cu 7-8 zile naintea datei la care este programat reuniunea propriu-zis M.E.S.A. Coordonatorul procedeaz la constituirea echipelor care vor participa la reuniune. Toi cei invitai trebuie s cunoasc problemele i s-i exprime prerea n legtur cu situaia analizat. Dup alegerea acestora se recomand fiecrui participant s desfoare o activitate de documentare, corespunztoare i s reflecteze asupra posibilitilor de rezolvare a situaiei problem. Acelai coordonator are
Pag. 598
misiunea de a anuna, coopta i invita specialiti n domeniul managementului i sociologiei. Alte persoane cooptate n echipa de cercetare sunt liderii informali, care sunt colaboratori direci ai expertului n sociologie, pentru realizarea cercetrii asupra resurselor umane din cadrul organizaiei. Experii din domeniul managementului vor studia activitatea firmei. O persoan va avea rolul de secretar i se va ocupa de nregistrarea ideilor formulate n cadrul rundelor de dezbateri. Etapa 2. Dezbaterea i formularea soluiilor managerilor. nainte de trecerea la dezbaterea propriu-zis coordonatorul are obligaia de a face cunoscute participanilor, regulile de desfurare ale reuniunii, accentund necesitatea respectrii lor pentru succesul final al acesteia. n aceast etap managerii sunt solicitai s se implice n dezbaterea situaiei problem conform temei. Coordonatorul ncurajeaz participanii s exprime ct mai multe puncte de vedere, orict de neobinuite ar fi acestea i s stimuleze emisiunea de idei. Toate aceste idei vor fi nregistrate ntr-o form sintetic, pe o tabl plasat n faa participanilor pentru a putea fi urmrite i de ceilali participani, implicai n dezbatere. Intervenia coordonatorului este permis ori de cte ori consider necesar pentru a stopa peroraiile inutile i a menine o atmosfer plcut, destins n sala de dezbatere. Managerii participani n aceast rund pot solicita informaii suplimentare de natur economic, managerial sau sociologic de la ceilali participani aflai n expectativ. Durata acestei etape nu trebuie s depeasc 15-20 minute. Finalul rundei n care sunt implicai managerii se ncheie cu o apreciere general din partea coordonatorului fr ca acesta s exprime puncte de vedere proprii, aprecieri sau critici asupra calitii i oportunitii ideilor enunate. Etapa 3.Dezbaterea i formularea soluiilor economitilor. Economitii invitai la reuniune se recomand a fi buni profesioniti, cunosctori n domeniul legislaiei economice, eficien economic, finane i contabilitate. n acelai cadru sunt invitai s emit idei proprii sau s dezvolte ideile deja scrise pe tabl din cadrul rundei precedente. ncurajarea emisiunii de idei se face de ctre coordonator, pentru depirea unei poteniale reineri a economitilor datorit poziiei lor n structur, respectiv relaiilor de subordonare fa de managerii care asist n continuare la dezbateri i au dreptul de a intervenii ori de cte ori consider necesar, Att n etapa 2 ct i n etapa 3 se pot implica n discuii i experii, cu meniunea c interveniile acestora sunt acceptate dac ele completeaz fondul de idei formulate de ceilali participani. Etapa 4.Reuniunea general i alegerea soluiei finale. In aceast rund sunt invitai la dezbateri toi participanii, manageri i economiti pe de o parte, experii n resurse umane i sociologie pe de alt parte, ca i liderii informali. mpreun i concentreaz atenia asupra ideilor reinute pe cele dou table de ctre secretarul reuniunii, n cursul dezbaterilor din rundele precedente. Sunt acceptate ct mai multe puncte de vedere argumentate de data aceasta pn cnd se contureaz 23 variante posibile de rezolvare a situaiei problem analizat. In aceast etap sunt prezentate n form sintetic rezultatele cercetrilor celor doi experi, respectiv analiza economico-financiar i managerial elaborat de expertul n management i cercetarea sociologic care a implicat elaborarea unui diagnostic social specializat pe domeniul de analiz a situaiei problem. De asemenea experilor le sunt solicitate puncte de vedere care exprim posibilele implicaii pe termen scurt, mediu i lung ale metodelor de rezolvare formulate n aceast rund. Acetia pot argumenta previziunile cu rezultatele cercetrilor efectuate. Discuiile continu pn se ajunge la un consens care marcheaz soluia optim pentru situaia decizional analizat. Etapa 5.Etapa final Procesul de evaluare este unul complex deoarece implic luarea n considerare a tuturor efectelor pe care soluia considerat optim le are asupra managementului, situaiei economice a firmei i resurselor umane implicate n operaionalizarea acesteia. Aplicarea acesteia necesit o adaptare permanent a organizaiei. Aceast metod care stimuleaz creativitatea ,comunicarea i conlucrarea unei echipe lrgite de lucru, poate avea efecte benefice n cadrul organizai ei, cu efect imediat : gsirea unor soluii novatoare n rezolvarea situaiilor de criz. Aplicarea cu succes a acestor metode novatoare, necesit un manager de tip nou, managerul creativ, flexibil n gndire i aciune, receptiv la tot ce "mic" n cadrul organizaiei i foarte bine pregtit att n domeniul managementului ct i n domeniul psihosocial.
Pag. 599
3.6. Metoda DELPHI

probleme care presupun eliminarea ambiguitii, alegerea unei variante, stabilirea unei relaii cauzale; Olaf Helmer 1965 Rand Corporation, SUA Principii: - izolarea experilor; - eliminarea muncii colective; - anchetare repetat a specialitilor. Pregtirea: 5-10 specialiti de nalt calificare; Desfurarea anchetei: - primele chestionare rspunsuri clare, concise, complete; - chestionarele urmtoare informaii suplimentare, grafice, tabele, prerile celorlali. Analiza rspunsurilor - ultimul chestionar (obinuit al 4-lea) informaii de sintez privind rezultatele rundelor anterioare, formularea opiniei definitive. Este o metod folosit din ce n ce mai frecvent de managementul firmelor n special pentru decizii strategice care presupun eliminarea ambiguitii, stabilirea unei relaii cauzale. Este cunoscut i sub denumirea de anchet iterativ. Metoda a fost creat i aplicat de specialistul american Olaf Helmer n anul 1965 i se bazeaz pe principiul gndirii intuitive i al perfecionrii acesteia, presupunndu-se c la baza deciziilor trebuie s se afle cunotinele i intuiia experilor din diverse domenii. Pentru aplicarea metodei sunt nenecesari 5-10 specialiti din diverse domenii care sunt anchetai individual. Utilizarea acestei metode implic parcurgerea de trei etape: Pregtirea i lansarea anchetei Se stabilete conductorul anchetei i problema decizional pentru care se utilizeaz ancheta, precum i aspectul major pentru care se va solicita opinia specialitilor. Se aleg specialitii i se formuleaz ct mai clar i detaliat primul chestionar care se transmite experilor n vederea completrii lui. Efectuarea anchetei Completarea chestionarelor de ctre specialiti si mbuntirea acestora pe baza opiniilor exprimate de acetia. Reformularea i completarea chestionarelor se repet pn se obine consensul majoritii membrilor asupra opiniilor inserate n chestionar. Prelucrarea datelor obinute i valorificarea lor n procesul decizional n aceast etap se face prelucrarea, analiza i sinteza informaiilor obinute i prezentarea rezultatelor factorilor de decizie n vederea lurii msurilor ce se impun. Aceast etap include i recompensarea material i moral a experilor pe a cror opinii se fundamenteaz deciziile luate n final. Factorii principali ce condiioneaz calitatea deciziilor luate sunt: -realismul i claritatea prezentrii problemei supuse anchetei si a formulrii chestionarelor; -calitatea i eterogenitatea specialitilor precum i motivarea acestora; -spiritul de discernmnt i capacitatea de sintez a organizatorilor; -ncrederea organizatorilor fa de rezultatele anchetei. Avantaje Valorificarea n avantajul firmei a competenei unor specialiti de mare valoare n domeniul respectiv; analiza aprofundat a unor probleme majore finalizat n stabilirea unor soluii viabile, prefigurarea de soluii la problemele de lung i medie perspectiv. Limite Costuri ridicate, implicarea major specialitilor externi este dificil. -
3.7. Metoda Delbecq

Aceast metod urmrete obinerea de idei noi n vederea soluionrii unor probleme pe baza maximizrii participrii membrilor grupului. Problema este definit ca o diferen ntre situaia actual a firmei respective i situaia ideal, imaginat de aceleai persoane. Soluionarea problemei const n minimizarea acestui decalaj. Originalitatea metodei const n mbinarea creativitii indivizilor cu cea a grupului Metoda are la baz dou reguli: - orice faz a muncii n grup este precedat de una individual n scris - n cursul fazei muncii n grup, interveniilor orale individuale li se acord un timp limitat, fiind efectuate succesiv de fiecare participant Pentru derularea cu succes a metodei este necesar ca participanii s posede anumite cunotine despre problema abordat i s fie motivai s participe la soluionarea sa. Problema abordat s nu fie nici prea vast nici prea ngust. Participanii nu au voie s fac aprecieri dect n periodele stabilite n acest scop. Aplicarea Pag. 600
metodei se face sub coordonarea unui animator al grupului. Metoda Delbecq se poate folosi n soluionarea tuturor problemelor cu care este confruntat firma. Avantaje Metoda contribuie la descoperirea unor soluii creative pentru probleme precis definite de ctre managerii din domeniul respectiv; valorific potenialul creativ al unei pri a personalului firmei; contribuie la obinuirea managerilor de a-i raporta performanele i ateptrile la o situaie ideal, ceea ce n timp influeneaz semnificativ n bine rezultatele obinute; metoda implic costuri reduse; deciziile luate au acceptul majoritii personalului firmei. Limita principal const n dificultatea definirii precise a diferenei, a ecartului dintre situaia actual i cea ideal. Aceast limitare este evident mai ales la primele aplicaii ale metodei, pn la dodndirea de experien a participanilor.
3.8. Metoda sinectic

- iniiat de W.I.Gordon de la Universitatea Harvard (1961); - metoda asociaiei de idei; - grupul de sinectic 5-8 persoane conduse de un lider; - diversitate profesional i de vrst; - este recomandabil o anumit experien n aplicarea metodei; Reguli de baz: transformarea necunoscutului, neateptatului n familiar i, invers transformarea familiarului n necunoscut; Procedee: - analogii directe; - analogii personale; - jocuri de cuvinte etc. Principiile fundamentale (Gordon) 1. Nu exist diferene fundamentale ntre creaia artistic i creaia tehnic- tiinific; 2. Inspiraia este o coinciden ( a imaginaiei cu problema respectiv) ceea ce nu nseamn c nu poate fi stimulat, canalizat i, ntr-o oarecare msur organizat; 3. Instrumentul principal al creaiei este metafora, rezultat din nsumarea a dou sau mai multe imagini printr-o nsumare generativ; - P.A.G/ (problem as given) problema aa cum a fost dat; - P.A.U (problem as understand) problema aa cum a fost neleas; se face o distorsiune deliberat a problemei) - P.A.A. (problem as applied)problema aa cum ar fi aplicat. Procedee: Comutarea: aplicarea unor legi dintr-un domeniu n altul (ex. curgerea apei n conduct n curgerea curentului prin cablu prin metafore se aduce un lucru mai neobinuit ntr-un plan familiar. Se mai numete analogie forat. sufletul care vibreaz este o relaie ntre un concept psihologic i fizic; Pseudologia: considerarea unor legi ferme ca inexistente sau false; Analogia: comportamentul sarcinilor electrice (legea lui Coulomb) similar cu legea atraciei moleculare.
3.9. Cercurile de calitate

n principiu aceste cercuri de calitate sunt structuri organizatorice avnd drept obiectiv identificarea soluiilor pentru mbuntirea proceselor i produselor dintr-o ntreprindere. Ele au aprut mai nti, n cadrul ntreprinderilor japoneze, grefndu-se pe stilul de existen al acestora, dar i pe unele elemente ale filozofiei de via specifice poporului japonez. Aceasta explic desigur, ntr-o anumit msur, succesul i eficiena funcionrii cercurilor de calitate n Japonia i existena unor dificulti atunci cnd s-a ncercat transferarea integral a modului lor de funcionare n alte pri ale lumii. Oricum, literatura de specialitate nregistreaz nfiinarea unor forme de activitate cel puin similare cercurilor de calitate i n alte ri industrializate, desigur cu luarea n considerare a aspectelor specifice acestor ri. Primul cerc de control al calitii a aprut n 1962, nfiinarea i coordonarea iniial a activitii respectivului cerc datorndu-se Uniunii Oamenilor de tiin i Inginerilor din Japonia.
Pag. 601
Cercurile de control al calitii cuprind un grup de salariai (n medie, 6 persoane), dirijat de un specialist cu o experien mai ampl, care poate fi i un maistru, un ef de echip sau chiar un muncitor dispunnd de o experien tehnic bogat. Obiectivul declarat al membrilor cercului (constituit exclusiv pe baz de voluntariat) l constituie, pe termen lung, identificarea i aplicarea unor soluii de optimizare a activitii productive. Membrii cercului se ntlnesc cu regularitate, la intervale de timp bine stabilite (cu valori de la o sptmna pn la o lun), lund n discuie probleme ce afecteaz, sub aspect tehnic sau organizatoric, propria lor activitate. Se remarca faptul c principalele subiecte i totodat etape de rezolvare a unor situaii-problem sunt urmtoarele: 1) Identificarea unei probleme; care poate fi propus de un membru al grupului sau de conducerea ntreprinderii; 2) Definirea unui obiectiv; odat conturat, o problem, se stabilete un obiectiv rezonabil, susceptibil a fi atins prin contribuia membrilor grupului; 3) Studiul condiiilor existente; se delimiteaz clar condiiile de manifestare a situaiei problem. Un ajutor n acest sens l poate constitui analiza statistic a datelor disponibile; 4) Analiza cauzelor; are drept scop relevarea elementelor care genereaz dificultile; 5) Elaborarea de soluii; dup parcurgerea etapelor anterioare, are loc formarea i definitivarea unor variante de soluii pentru rezolvarea problemei. Toate aceste etape creaz un climat propice pentru manifestarea intuiiei, pentru antrenarea i stimularea salariailor n a veni cu propuneri de rezolvare a problemelor; 6) Aplicarea soluiilor; cnd soluiile sunt numeroase i cnd consideraiile teoretice nu sunt edificatoare, este evident c singura modalitate de a le separa pe cele optime o constituie trecerea la experimentarea lor; 7) Verificarea rezultatelor; urmrete analiza rezultatelor obinute prin experimentarea i relevarea celor mai eficiente soluii, n raport cu obiectivul propus; 8) Definitivarea modalitii de rezolvare a problemei; se stabilete n aceast etap, soluia cea mai convenabil, ntocmind, totodat, un raport ctre conducerea ntreprinderii; 9) Colaionarea rezultatelor; selectarea rapoartelor mai interesante, caracterizate printr-o sfer mai larg de aplicabilitate i care pot forma obiectul unei dezbateri n reuniuni special organizate; 10) Publicarea i generalizarea rezultatelor ncheie succesiunea de etape specifice metodei. De remarcat este faptul c soluiile cele mai eficiente sunt aduse la cunotina ntregului personal din ntreprindere, iar autorii lor pot beneficia i de alte avantaje (recompense financiare, facilitarea unor cltorii peste hotare, promovarea mai rapida pe cale profesionale etc), lundu-se n calcul contribuia adus i de fora ntreprinderii. ncercrile de a utiliza metoda cercurilor de calitate n afara Japoniei s-au lovit, uneori de impedimente semnificative, cel mai important considerandu-se a fi lipsa de convingere a conductorilor cercurilor, precum i teama de riscul unei oarecare diminuri a autoritii efilor, n raport cu subordonaii lor; ntr-adevr, aplicarea metodei pare s produc o bre n principiu taylorist al separrii responsabilitilor pentru conducere i executani. Pe de alt parte, literatura de specialitate menioneaz i cazuri n care aplicarea, n intreprinderile occidentale, a metodei cercurilor de control al calitii a condus la creterea disciplinei tehnologice (existnd riscul ca analizele s se opreasc asupra acestor aspecte) i la ridicarea semnificativ a eficienei activitii. Uniunea Oamenilor de tiin i Inginerilor Japonezi au definit cercul de calitate ca fiind un grup mic, constituit din muncitori, pentru a executa voluntar activiti de control al calitii, la locurile de munc ale membrilor grupului. Se recunosc drept caracteristici ale grupului: a) contribuia la realizarea controlului calitii, n concordan cu sistemul calitii din intreprindere; b) posibilitatea de perfecionare profesional a participanilor; c) utilizarea corect a metodelor statistice i a altor instrumente eficiente de control al calitii; d) mai bun cunoatere a aspectelor specifice locurilor de munc; Se consider c pentru o intervenie eficient a cercurilor de calitate, este necesar ndeplinirea a trei cerine apreciate ca fundamentale: 1) Acceptarea dirijrii problemelor referitoare la calitate de ctre nsi conducerea firmei; 2) Existena unui sistem de calitate al firmei; 3) Constituirea unor metode i a unor mijloace prin care sunt aplicate i fcute cunoscute rezultatele activitilor desfurate de cercurile de calitate. Asigurarea calitii se concretizeaz prin existena unui grup de activiti planificate sau sistematice, stabilite astfel nct s fie posibil ndeplinirea de ctre un produs sau un serviciu a cerinelor de calitate formulate de beneficiar. Controlul calitii nmnuncheaz acele aciuni (de prevedere, coordonare, realizare i verificare) orientate spre meninerea sau mbuntirea calitii i, totodat, spre ndeplinirea cerinelor beneficiarului, n condiii ct mai convenabile din punct de vedere economic. Gestiunea calitii se refer la metodologia utilizat pentru evidenierea i urmrirea costurilor calitii, n vederea aplicrii msurilor de mbuntire a calitii, i de optimizare a costului total al calitii.
Pag. 602
Principalele aspecte de natura s justifice succesul remarcabil al cercurilor de control al calitii n JAPONIA, se consider: 1) Implicarea nemijlocit a conducerii firmei n abordarea i rezolvarea problemelor referitoare la calitatea produselor; 2) Lansarea unor largi i multidirecionale programe de popularizare-instruire n domeniul calitii; 3) Elaborarea programelor anuale de activiti orientate spre implementarea unor noi soluii de mbuntire a calitii; 4) Interesul acordat pentru instruirea ntregului personal, n ceea ce privete aspectele de calitate; 5) Angrenarea aproape n ntregime a personalului ntreprinderii, n activitile reclamate de controlul calitii; 6) Buna cunoatere i corecta aplicare, de ctre personalul ntreprinderii, a metodelor statistice de control al caliti; 7) Accentul pus pe controlul calitii tuturor proceselor aferente funcionrii ntreprinderii (proiectare, aprovizionare tehnico-material, fabricaie, desfacere etc). S-au semnalat, desigur, i aspecte de natur s diminueze eficiena funcionrii cercurilor de calitate, cele mai semnificative asemenea aspecte fiind: a) Manifestarea unor elemente de formalism; b) Nenelegerea, de ctre conducerea firmei, a beneficiilor pe care le poate aduce existena i funcionarea cercurilor de calitate; c) Lipsa de cunotine sau cunoaterea superficial a tehnicilor specifice de control al calitii; d) Apariia unor momente de criz, datorate negsirii unor soluii adecvate pentru probleme mai dificile; e) Manifestarea unor tendine de izolare a participanilor la activitile cercurilor de calitate, n raport cu restul salariailor; f) Abordarea unor teme neadecvate; g) Inexistena unui sistem de evaluare a efectelor generate de funcionarea cercurilor de calitate; h) O atitudine inadecvat a coordonatorului cercului sau chiar lipsa de competen a acestuia; i) Caracterul sporadic al ntlnirilor membrilor unui cerc de calitate. Iat ce spune reputatul om de tiin japonez Kaoru Ishikawa, profesor la Universitatea din Tokio personalitate care a contribuit la clarificarea diferitelor probleme referitoare la cercurile de calitate: Numeroase firme din vest cred, n mod greit, c cercurile pentru controlul calitii sunt chiar controlul calitii la nivelul ntregii ntreprinderi. Aceasta este o eroare care m frmnt cu adevrat, pentru c nimic nu poate conduce mai sigur la eecul cercurilor. Trebuie s fie clar faptul c cercurile nu reprezint dect o parte a unui program de control al calitii la nivelul ntregii ntreprinderi. Ele reprezint o abordare ascendent, care permite unui grup mic de angajai s se implice n permanen n proiecte care au ca scop mbuntirea activitii de control al calitii, la propriul lor loc de munc. n consecin pentru a reui, chiar pentru un scurt timp, cercurile necesit sprijinul i recunoaterea continu din partea conducerii ntreprinderii i a celorlali angajai. Dar, pe termen lung, ele vor fi sortite eecului dac activeaz izolat, chiar cu sprijinul acordat. Nici un program de control al calitii nu poate avea succes dac toate activitile sunt concetrate numai la baza acesteia.
3.10. Analiza conjugat

Deplin recunoscut ca tehnic de marketing foarte puternic, analiza conjugat permite, n diferitele ei variante, legarea direct a trsturilor produsului de preferinele consumatorilor. Aplicarea metodei se bazeaz pe o serie de ipoteze: - Orice produs este o sum de atribute, care poate fi descompus - Fiecare atribut are cteva niveluri specifice de realizare - Fiecare nivel are, pentru o anumit persoan (consumator, utilizator, decident, etc), o anumit valoare msurabil (utilitate) - Utilitatea produsului este suma utilitilor corespunztoare atributelor sale - Un consumator va prefera produsul care prezint, pentru el, utilitatea maxim. Practic, se cere mai nti consumatorilor s descompun produsul, total sau parial, n atribute. Apoi acestea se recompun n attea versiuni ipotetice cte combinaii posibile se pot genera i se elimin dintre ele cele care nu prezint interes. Variantele selectate, nscrise fiecare pe cte un card, sunt supuse ateniei consumatorilor investigai, crora li se cere s le ierarhizeze n ordinea descresctoare a preferinei lor i s ataeze fiecrui atribut utiliti n intervalul [0, 1], rezultnd de aici importana relativ a fiecruia. Cu ct este mai mare utilitatea, cu att este mai puternic preferina consumatorului pentru acel nivel al atributului. Pag. 603
Cap. 4.
REENGINEERING
Reengineering regndirea fundamental i reproiectarea radical a proceselor de afaceri, n vederea obinerii unor mbuntiri spectaculoase ale indicatorilor, considerai critici n evaluarea performanelor, cum ar fi costul, calitatea, service-ul i viteza. Principii (premise) - orientarea spre proces; - ambiia pentru realizarea schimbrilor majore; - nerespectarea regulilor; - folosirea creatoare a tehnologiei informatice. Caracteristici: - mai multe posturi sunt combinate ntrunul singur; - lucrtorii iau deciziile; - n cadrul procesului etapele se execut n ordine natural; - procesele au versiuni multiple; - lucrrile se execut acolo unde este mai normal; - se reduc verificrile i controalele; - neconcordanele sunt reduse la minimum; - managerul de caz este unic punct de contact; - operaiile hibride: centralizat/descentralizat prevaleaz; - unitile de lucru se schimb de la departamente funcionale la echipe de proces; - atribuiile diferitelor posturi se schimb de la operaii simple la lucrri multi dimensionale; - rolul oamenilor se schimb de la subordonare la putere de decizie; - pregtirea cadrelor se schimb de la calificare la educaie; - msurarea performanelor i stabilirea recompenselor i deplaseaz centrul de interes de la activitate la rezultate; - criteriile de avansare se schimb de la performan la abilitate; - valorile se schimb de la autoprotecie spre productiv; - managerii se schimb din supraveghetori ei devin antrenori; - structurile organizatorice se schimb din ierarhice ele devin plate; - efii se schimb din costatatori de rezultate n lideri. Rolul tehnologiei informatice Tabel 4.1. Sistemul clasic Informaia apare ntr-un singur loc la un moment dat Numai specialitii pot executa lucrri complexe O firm trebuie s aleag ntre centralizare i descentralizare Managerii iau toate deciziile Personalul de pe teren are nevoie de birouri unde s poat primi, depozita, regsi i transmite informaiile Cea mai bun metod de a contacta un client este contactul personal Trebuie s descoperi unde se afl fiecare lucru Planurile trebuie revizuite periodic Reengineering Informaia poate aprea simultan n oricte locuri este necesar Un generalist poate executa lucrri de expert Firmele valorific simultan avantajele centralizrii i descentralizrii Decizia este n atribuia fiecruia Personalul de pe teren poate primi i transmite informaii oriunde se afl Cea mai bun metod de a contacta un potenial client este contactul eficient Lucrurile i comunic singure unde se afl Planurile se revizuiesc instantaneu Tehnologia care face posibil schimbarea Bnci de date utilizate n comun Sistemele expert Reele de telecomunicaii Bnci de date Software specializat Comunicaia fr fir, portabil Videodiscul interactiv Identificare automat, tehnologia urmririi i localizrii Calculatoare de nalt performan
Pag. 604
Cauzele care blocheaz reuita n reengeneering (r.) - ncercai s reparai un proces n loc de a-l schimba; - Nu v concentrai asupra proceselor; - Nu inei cont de nimic nafara procesului; - Nu acordai atenie valorilor i convingerilor oamenilor; - Suntei gata s acceptai rezultate minore; - Renunai prea devreme; - Punei de la nceput limitri n definirea problemei i cadrului efortului de reengineering; - Permitei mentalitii existente n organizaie i atitudinii conducerii s mpiedice nceperea procesului de r; - ncercai s facei r de jos n sus; - Desemnai s conduc procesul pe cineva care nu nelege r; - mprii cu zgrcenie resursele acordate procesului de r; - ngropai r n orarul agendei de lucru a ntreprinderii; - Disipai energia n multe proiecte mari de r; - ncercai s facei r cnd directorul general mai are 2 ani pn la pensie; - Nu facei diferen ntre r i alte programe de mbuntire a activitii; - V concentrai exclusiv asupra proiectrii; - ncercai s realizai r fr s nemulumii pe cineva; - Dai napoi cnd oamenii se opun schimbrii cerute de r; - Lsai efortul s treneze
Pag. 605
Materialele cuprinse n acest manual nu constituie lucrri de cercetare tiinific i nu revendic originalitatea. Scopul lor exclusiv este prezentarea unor cunotine existente i s serveasc procesului didactic.
Pag. 606

27 - MGT - Inovarii - A4 - S

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

27 - MGT - Inovarii - A4 - S

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Calificarea: Management i Inginerie n Afaceri

D20 - MANAGEMENTUL INOVRII

Statutul disciplinei: obligatorie Anul de studii: II

B. DISCIPLINE CE TREBUIE STUDIATE ANTERIOR

2. Scurta istorie a creativitii tehnicotiinifice de pe teritoriul Romniei 3. Tehnici de creativitate

4. Reengineering Total ore

D20 - MANAGEMENTUL INOVRII

Calificarea: Management i Inginerie n Afaceri

D20 - MANAGEMENTUL INOVRII

Prof.dr.ing.,ec. Ioan Abrudan MANAGEMENTUL INOVRII Suport de curs

Cap. 1. 1.1. Inovaia

- bazele inventicii s-au pus de profesorul A.Kaufmann de la Universitatea din Grenoble.

Calificarea: Management i Inginerie n Afaceri

D20 - MANAGEMENTUL INOVRII

Calificarea: Management i Inginerie n Afaceri

D20 - MANAGEMENTUL INOVRII

D20 - MANAGEMENTUL INOVRII

1.3. Aptitudinile fundamentale ale unui creator Tabel 1.1.

Calificarea: Management i Inginerie n Afaceri

D20 - MANAGEMENTUL INOVRII

Cap. 2. SCURT ISTORIE A CREATIVITII TEHNICO-TIINIFICE DE PE TERITORIUL ROMNIEI

Calificarea: Management i Inginerie n Afaceri

D20 - MANAGEMENTUL INOVRII

Calificarea: Management i Inginerie n Afaceri

D20 - MANAGEMENTUL INOVRII

Calificarea: Management i Inginerie n Afaceri

D20 - MANAGEMENTUL INOVRII

Calificarea: Management i Inginerie n Afaceri

D20 - MANAGEMENTUL INOVRII

3.1. Metoda interogativ

3.2. Tehnica florii de lotus

Calificarea: Management i Inginerie n Afaceri

D20 - MANAGEMENTUL INOVRII

3.3. Mind Mapping

Calificarea: Management i Inginerie n Afaceri

D20 - MANAGEMENTUL INOVRII

Calificarea: Management i Inginerie n Afaceri

D20 - MANAGEMENTUL INOVRII

Calificarea: Management i Inginerie n Afaceri 1.

D20 - MANAGEMENTUL INOVRII

Calificarea: Management i Inginerie n Afaceri

D20 - MANAGEMENTUL INOVRII

Calificarea: Management i Inginerie n Afaceri

D20 - MANAGEMENTUL INOVRII

Calificarea: Management i Inginerie n Afaceri

D20 - MANAGEMENTUL INOVRII

3.6. Metoda DELPHI

3.7. Metoda Delbecq

Calificarea: Management i Inginerie n Afaceri

D20 - MANAGEMENTUL INOVRII

3.8. Metoda sinectic

3.9. Cercurile de calitate

Calificarea: Management i Inginerie n Afaceri

D20 - MANAGEMENTUL INOVRII

Calificarea: Management i Inginerie n Afaceri

D20 - MANAGEMENTUL INOVRII

3.10. Analiza conjugat

Calificarea: Management i Inginerie n Afaceri

D20 - MANAGEMENTUL INOVRII

Calificarea: Management i Inginerie n Afaceri

D20 - MANAGEMENTUL INOVRII

Calificarea: Management i Inginerie n Afaceri

D20 - MANAGEMENTUL INOVRII