PRESUPUESTOS DEL SECTOR PRIVADO 1.- ASPECTOS GENERALES DEL PRESUPUESTO 1.

1 ORIGEN, EVOLUCION Y CONCEPTOS: La actitud de presupuestar debe haber estado implcita en las actividades humanas desde la poca de las primeras civilizaciones. Se sabe que desde los imperios: babilnico, egipcio y romano se deba planear las actividades de manera acorde con los cambios climticos para aprovechar las pocas de lluvias y asegurar la produccin de alimentos. Se conoce que los undamentos tericos y prcticos del presupuesto como herramienta de plani icacin y control tuvo su origen en el sector gubernamental. Los presupuestos nacieron en !nglaterra en el siglo "#!. Sin embargo, dos siglos despus, obtuvieron ms ormalidad cuando el $arlamento britnico solicit una estimacin de erogaciones del perodo siguiente y un detalle de impuestos para cubrirlos. %esde el punto de vista tcnico la palabra presupuestos se deriva del rancs antiguo en el cual signi icaba bougette o bolsa. %icha acepcin intent per eccionarse en el sistema ingls mediante la con ormacin del trmino budget, de conocimiento com&n, el que recibe en nuestro idioma la denominacin de presupuesto. 'n ()*+ ,rancia implanta el sistema presupuestario, el cual posteriormente es adoptado por otros estados europeos. Sin embargo, en ()*( el gobierno de 'stados -nidos de .mrica adopta con algunas variantes del sistema ingls. 'n (/(* y (/*0 el sector privado comprob los bene icios que reportaba la utilizacin de presupuestos y las empresas comenzaron a emplear mtodos de planeacin, a la vez que el sector p&blico aprob una ley de presupuesto nacional. 'l uso de los presupuestos en el pas data apro1imadamente de (/20, poca en la cual se utilizaron en orma limitada y parcial. 'n la actualidad resulta indispensable establecer un sistema de control presupuestario en el gobierno. .simismo, en las entidades comerciales e industriales se ha convertido en una herramienta de planeacin necesaria para el control de las actividades a corto y largo plazo. 3ualquier persona natural o 4urdica, necesita hacer presupuestos porque siempre se requiere anticiparse al uturo, previendo lo que puede suceder, ideando mecanismos o analizando estrategias para en rentar las circunstancias inciertas. 'l empresario debe planear la manera de obtener utilidades con la e4ecucin de actividades en orma coherente. 'l traba4ador tendr que distribuir sus ingresos mediante el establecimiento de un orden de prioridades en el que prevalecen la alimentacin, la salud y la vivienda5 si despus de atender estas necesidades primarias quedan ondos, se destinarn, por e4emplo a vestuario, educacin y recreacin. Las amas de casa tienen la ama de ser quienes me4or preparan, e4ecutan y controlan su presupuesto amiliar. 6uienes participan en la ormulacin y e4ecucin de los presupuestos gubernamentales tambin buscan el empleo adecuado de los recursos provenientes de impuestos, multas, contratacin de crditos, produccin de bienes y servicios. La distribucin de los recursos se hace seg&n las prioridades nacionales en cuanto a creacin de in raestructura p&blica, programas de seguridad social, gastos de la burocracia etc. Los directivos de la empresa privada no podrn de4ar que sus empresas marchen sin rumbo de inido, tendrn que i4ar metas razonables acordes con las tendencias y e1igencias del mercado y sus limitados recursos, alcanzables en un determinado periodo. $ara lograr las metas propuestas debern generar planes y acciones que proporcionen ingresos su icientes para cumplir con los costos y desembolsos, procurando alcanzar ob4etivos como

la recuperacin del capital invertido, la consolidacin del valor de la empresa en el mercado competitivo y la solidi icacin de su prestigio y su imagen ante los sectores con los cuales sostiene relaciones de intercambio, a saber: compradores, proveedores, entidades inancieras, gobierno y traba4adores. DEFINICIONES: .ntes de poder de inir lo que es un presupuesto, es necesario tener una idea de cual es su papel y su relacin con el proceso gerencial. $ocas veces el presupuesto es algo aislado mas bien es el resultado del proceso gerencial que consiste en establecer ob4etivos y estrategias y elaborar planes. 'n especial se encuentra ntimamente relacionado con la planeacin inanciera. $or lo tanto, el presupuesto puede considerarse una parte importante del clsico ciclo administrativo de planear, actuar y controlar o, ms espec icamente, como parte de un sistema total de administracin que incluye: 7 ,ormulacin y puesta en prctica de estrategias 7 Sistemas de planeacin 7 Sistemas presupustales 7 8rganizacin 7 Sistemas de produccin y mercadotecnia 7 Sistemas de in ormacin y control Se dira que el control presupuesto es la tcnica au1iliar de la administracin que, a travs de presupuestos, pronsticos y planes de accin interviene directamente en la planeacin, coordinacin y control de las transacciones que tienen e ectos econmicos para la entidad, con ob4eto de establecer responsabilidades. La estimacin programada, de manera sistemtica, de las condiciones de operacin y de los resultados a obtener por un organismo en un perodo determinado (Cristbal Del Ro Gonzales) M todo sistemtico y !ormalizado para lograr las responsabilidades directi"as de plani!icacin, coordinacin y control (#elsc$ Glenn) 'n resumen pude de inirse el presupuesto: Como la presentacin ordenada de los resultados pre"istos de un plan, un proyecto o una estrategia , 'sta de inicin hace una distincin entre la contabilidad tradicional y los presupuestos, en el sentido de que estos &ltimos estn orientados hacia el uturo y no hacia el pasado, aun cuando en su uncin de control, el presupuesto para un perodo anterior pueda compararse con los resultados reales 9pasados: ;r ico (.2 1.2 FUNCIONES DEL CONTROL PRESUPUESTARIO: Las unciones que desempe<an los presupuestos dependen en gran parte de la propia direccin de la empresa. Las necesidades y e1pectativas de los directivos y el uso que hagan de los presupuestos, estn uertemente in luidos por una serie de actores relacionados con los antecedentes gerenciales y con el sistema empresarial. La direccin espera que la uncin presupuestal proporcione lo siguiente: (. -na herramienta analtica, precisa y oportuna. *. La capacidad para predecir el desempe<o

'l soporte para la asignacin de recursos. La capacidad para controlar el desempe<o real en curso .dvertencias de las desviaciones respecto de los pronsticos !ndicios anticipados de las oportunidades o de los riegos venideros 3apacidad para emplear el desempe<o pasado como gua o instrumento de aprendiza4e. ). 3oncepcin compresible, que conduzca a un consenso y el respaldo del presupuesto anual. 'n realidad pocas veces las empresas alcanzan el ideal. Los bruscos cambios de medio ambiente, las nuevas disposiciones legales y los acontecimientos mercantiles inesperados 9huelgas, paros, accidentes: pueden sacar del balance al proceso. 'l cuerpo directivo pasa la mayor parte del tiempo @apagando uegosA es decir resolviendo crisis en vez de conducir la empresa como es debido. 1.3 IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS: Bradicionalmente los hombres de negocios han venido utilizando la in ormacin inanciera histrica para tomar decisiones5 sin embargo en la actualidad la iloso a de la administracin ha cambiado, porque a&n cuando puede decirse que siguen ocupndose del pasado y presente, es cierto que el uturo constituye su m1ima preocupacin5 en la actualidad un buen administrador invierte gran parte de su tiempo en delinear el curso de accin de la entidad, vigilando que las desviaciones con relacin a los planes sean razonables y no sean graves. Ceconociendo que el control presupuestario es de gran importancia, que depende en alguna orma de la magnitud de la entidad, de la etapa de evolucin en que se encuentre y de los recursos disponibles, la misma podra enmarcarse como sigue: a: los presupuestos debieron intervenir en todo el devenir de las operaciones de la entidad, desde su planeacin hasta la consumacin de las mismas5 b: permite de inir las polticas a seguir5 c: acilita la toma de decisiones5 adems que las mismas estaran basadas en estudios previos y en conclusiones de inidas y razonadas5 d: coadyuva a la solucin de problemas en orma anticipada y a evitar riesgos y contingencias que puedan originar prdidas o gastos innecesarios5 y e: acilita una vigilancia e ectiva sobre cada una de las unciones y actividades de la entidad y su personal. $arece ser que lo ms relevante del control presupuestario es lograr per eccionar a los sistemas y procedimientos de la empresa y administrar en orma tcnica ba4o el principio de las e1cepciones, con todas las venta4as y ahorros que ello signi ica, lo que en el ondo se traduce en la aplicacin del principio econmico de obtener el m1imo rendimiento y e iciencia con el mnimo costo y es uerzo5 adems se estara logrando delinear el uturo de la entidad, llevando el timn del barco, guindose por la ruta debida y no permitiendo que el devenir de las circunstancias la en ilen hacia rumbos ine1plorados, ignorados o a situaciones no deseadas. 1.4 FACTORES Y ELEMENTOS A CONSIDERAR: 'n la planeacin y ormulacin de presupuestos es necesario considerar una serie de actores y elementos, que in luyen directa o indirectamente en la marcha de la entidad, estos pueden ser de carcter e1terno e interno. %entro de los actores e1ternos podemos citar: a: estabilidad poltica, econmica y monetaria, b: la competencia nacional y del e1terior, c: la demanda y potencialidad del

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mercado y, relacionado con ello la pre erencia del consumidor, la saturacin del mercado y el ciclo econmico de la entidad5 d: el prestigio de la entidad y de sus e4ecutivos en particular dentro del mbito general de los negocios5 y e: la calidad del producto y de su aceptacin en el mercado. %entro de los actores internos a considerar en la planeacin y preparacin de los presupuestos tenemos: a: condiciones econmicas y inancieras espec icas de la entidad5 b: el rendimiento de la inversin5 c: las polticas inancieras, administrativas y contables en vigor en cuanto a precios, ventas, crdito, pagos etc., d: el sistema de control interno de la entidad5 y : el personal y la supervisin. 'n la planeacin y ormulacin de los presupuestos debe consultarse cierta documentacin que constituye los elementos o la uente de datos de los mismos, que estar en uncin directa del tipo de la entidad, sus recursos tcnicos, administrativos y humanos, el tipo de presupuestos y sus ob4etivos, por lo tanto lo que se presenta a continuacin debe considerarse con cierta le1ilibidad. (. Dormalmente el proceso del control presupuestario se inicia con plticas y 4untas de e4ecutivos de la entidad, inspecciones, investigaciones y anlisis *. %ebe llevarse a cabo un pro undo estudio de los estados inancieros y presupuestos de perodos contables anteriores =. ,ormular los estudios estadsticos internos y e1ternos que se consideren pertinentes. 2. 'studiar y veri icar los planes de accin y pronsticos previstos 0. 'studiar el manual de operacin de la entidad >. 'studio del catlogo de ormas administrativo7contables. ?. '1amen de las actas de .sambleas de .ccionistas, sesiones del conse4o de administracin y de comits internos. ). 'studio del rgimen legal7tributario a que est su4eta la empresa /. '1amen de contratos importantes que a ecten la situacin inanciera y el resultado de operacin y, en general, el desarrollo de las transacciones de la entidad 1.5 CLASIFICACION DE LOS PRESUPUESTOS: Por e !"#o $e e%#re&': a: $&blicos: 'stos presupuestos son utilizados por el gobierno, entidades del sector p&blico. 'n estos presupuestos se realizan una estimacin de los gastos originados por las necesidades de los gobernados y despus planea la orma de cubrirlos 9mediante impuestos, contribuciones, servicios, emisin de papel moneda, emprstitos etc.: b: $rivados: Son utilizados por las empresas privadas, las cuales deben estimar sus ingresos, para que sobre esta base esta base estimen sus gastos5 es decir, la distribucin y aplicacin de sus ingresos. Por &( )o*!e*"$o: a: $rincipales: Cesumen los presupuestos de los departamentos o reas de una empresa. b: .u1iliares. .nalizan las operaciones de los departamentos o reas de una organizacin Por &( +or%': a: ,le1ibles: $ermite cierta elasticidad cuando se presentan cambios5 se a4ustan en perodos cortos. Euestran los ingresos, costos y gastos a4ustados al tama<o de las operaciones manu actureras o comerciales.

b: ,i4os: %urante su vigencia permanecen invariables, por lo general se elaboran para un solo nivel de actividad en la que no se quiere o no se puede rea4ustar el costo inicialmente acordado, generalmente se aplica en el presupuesto p&blico. Por &( re+ e,o e* o& e&!'$o& +"*'*)"ero&: a: %e Situacin inanciera: Son reconocidos en el estado de situacin inanciera presupuestado. b: %e Cesultados: $resenta las posibles utilidades a obtener en un perodo c: %e costos: $resenta el costo de produccin analizado con base en los elementos que los caracterizan. Por &( $(r')"-*: a: 3ortos: $ara perodos de =,>,o (* meses b: Largos: $ara perodos mas de un a<o Por &( ')!"."$'$: a: %e 8peracin o 'conmicos: !ncluyen la presupuestacin de todas las actividades operacionales para el periodo y cuyo contenido se resume en el estado de resultados, que pueden ser: #entas, produccin, compras, uso de materiales, mano de obra, costos indirectos de produccin y gastos de administracin y ventas. b: ,inancieros: !ncluyen el clculo de las partidas yFo rubros que inciden undamentalmente en el balance de situacin, como son: ca4a o tesorera, y el de inversiones. Por &( .' (')"-*: a: 'stimados: Se basan en e1periencias anteriores, que pronostican lo que probablemente puede suceder. b: 'stndar: Se elimina posibles errores y sus ci ras representan los resultados que se deben obtener. 1./ PROCESO DE PLANIFICACION PRESUPUESTAL: ETAPAS. 'l control presupuestal es un instrumento elaborado con datos estimados y pronsticos que se comparan con los datos reales del mismo perodo. La responsabilidad, preparacin, mane4o y administracin recae en un director o 4e e de presupuestos, o en su caso en un comit de presupuestos, ormados generalmente por los gerentes de cada departamento, 'ste personal deber tener, adems de los conocimientos generales sobre la compa<a, una amplia preparacin en el campo de contadura o la administracin. Las unciones a su cargo son: 7 ,i4ar el perodo presupuestal 7 ,ormular el presupuesto general 7 3oordinar los presupuestos parciales 7 .probar los dise<os de ormas 7 'laborar manuales e instructivos 7 $reparar los in ormes mensuales, con comparaciones entre lo real y lo presupuestado 7 .nalizar las variaciones y su correspondiente 4usti icacin 7 'n su caso, modi icar las ci ras del presupuesto. Las etapas del control presupuestal se puede resumir en lo siguiente: (. P '*e')"-*: 3onsiste en la recopilacin de datos, estadsticas, y variables de perodos anteriores, se analiza las tendencias de los principales indicadores empleados para cali icar la gestin gerencial 9#entas, costos precios, mrgenes de

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utilidad, participacin en el mercado etc.:. 'ste diagnstico contribuir a sentar los undamentos del planeamiento estratgico y tctico, de manera que e1ista ob4etividad al tomar decisiones y nos permita i4ar ob4etivos generales y espec icos. For%( ')"-*: 'n esta etapa se elaboran analticamente los presupuestos parciales de cada departamento o rea de la empresa: 'n el campo de las ventas, su valor depender de las perspectivas de los vol&menes a comercializar previstos y de los precios. 'n lo productivo se programarn las cantidades a producir seg&n los estimativos de ventas y las polticas de inventarios. Luego se calcularn con los datos anteriores los insumos a consumir en materiales, mano de obra y costos indirectos de abricacin, y 'n base a los planes se proyectar las inversiones relacionado con la cuanti icacin de recursos y a los estudios de actibilidad. A#ro0')"-*: -na vez veri icados los presupuestados por los 4e es del rea o de departamento, deben pasar a ser sancionados por el comit, director o 4e e de presupuestos y luego se procede a publicarlo y di undirlo. E,e)()"-* 1 )oor$"*')"-*: 'sta etapa esta a cargo de todo el personal de la compa<a, ba4o las rdenes de un 4e e y de acuerdo con los planes y metas trazados. 'n el proceso administrativo la e4ecucin se relaciona con la @puesta en marcha de los planesA y con el consecuente inters de alcanzar los ob4etivos trazados. Co*!ro 1 E.' (')"-*: 'n esta ase se observa y vigila la e4ecucin del presupuesto. Se comparan ci ras reales con las ci ras presupuestadas y se determinan las variaciones, localizndose las reas problema para determinar la orma de corregirlas, se prepara un in orme crtico de los resultados obtenidos que contendr no slo las variaciones sino el comportamiento de todas y cada una de las unciones y actividades empresariales.

1.2 TIPOS DE PLANEACION: P '*e')"-* ' 'r3o # '4o.- %urante los &ltimos a<os, en la mayora de las organizaciones se ha notado la imperiosa necesidad de introducir la planeacin a largo plazo llamada tambin planeacin estratgica. 'sta planeacin normalmente no se e1presa en trminos precisos respecto a las di erentes partes que integran una empresa, sino que ms bien se e ect&a en trminos globales respecto a los principales planes de toda la organizacin. Los ms comunes son: a: %lan de mercados. 3onsiste en realizar una investigacin pro unda sobre el comportamiento de los di erentes mercados. Los cuales tienen incidencia directa en el producto. .lgunas de las variables que entran en 4uego en este plan son el crecimiento de la economa, el crecimiento de la poblacin, el ingreso per cpita, etc. Lo cual acilita el plan anual, contribuyendo as a lograr la situacin deseada a largo plazo. .hora tambin ser necesario tomar en cuenta los principales indicadores econmicos de los pases, de los di erentes bloques econmicos que se han ormado, porque en la planeacin de los mercados a largo plazo es undamental. b: %lan de necesidades de insumos. 3onsiste en detectar los requerimientos de los di erentes recursos que intervienen en el proceso productivo, como son la materia prima, la mano de obra, instalaciones sicas, etc., de tal modo que se pueda hacer rente al plan de mercados.

c: %lan !inanciero. 'l plan inanciero a largo plazo incluye, entre otras cosas: proyectos de inversin, estructuras inancieras, costos de capital, polticas de pago de dividendos, de inanciamiento y de inversin. !ncluye tambin las polticas de control y de medicin de costos, as como la elaboracin de estados inancieros presupuestados de varios a<os, basados en el plan de mercados, en el plan de requerimiento de consumos y en las estrategias inancieras. P '*e')"-* ' )or!o # '4o: 'ste tipo de planeacin se considera un subcon4unto de la planeacin a largo plazo y consiste en dise<ar acciones que habrn de colocar a la compa<a en cierto sitio dentro de un perodo determinado. $recisamente este tipo de planeacin es donde se utiliza el instrumento llamado presupuesto, el cual es e1presado en trminos cuantitativos las acciones que se realizarn en un perodo generalmente un a<o. EL PRESUPUESTO Y LA PLANEACI5N ESTRATEGICA: 'l punto de partida de la planeacin estratgica lo constituye la misin y la visin de la organizacin. .unque es di cil dar una receta genrica y slo en la prctica cada organizacin encontrar la de inicin que ms se acerque a las propias condiciones, podra decirse que la misin es la e1presin de la razn de ser la organizacin y lo que constituye su valor agregado para su entorno. La visin ser una proyeccin anhelada de la organizacin en la que se visualizan los sue<os i ideales a lograr en un horizonte de largo plazo, considerando la satis accin de las aspiraciones de todos los componentes de la entidad. 'l siguiente nivel de la planeacin estratgica lo constituye la especi icacin de los ob4etivos generales de la empresa, los cuales e1presan la orma en que la visin se va a ir materializando en el horizonte de mediano plazo. 'stos ob4etivos se van haciendo ms concretos al derivar de ellos los ob4etivos de cada una de las areas en el corto plazo. Los ob4etivos generales y por reas sern la base de la especi icacin de los programas de cada rea y los proyectos especiales que apoyarn a la organizacin hacia el logro de la visin. Los programas y proyectos de materializan en planes de actividades que van a indicar las metas espec icas de las reas, de los equipos y de las personas. La cuanti icacin del dinero requerido para acometer las metas se ver re le4ada en los presupuestos. .dicionalmente, se necesitar plantear las estrategias que especi ican el @cmoA o las @clavesA para el avance e1itoso de todas las partes en procura de los ob4etivos trazados. Los presupuestos se hallan en el nivel ms detallado de la planeacin al constituir una e1presin inanciera de los resultados esperados, en tiempo y econmicos, para la entidad y en cada una de las reas. 'ste aspecto de concrecin le da al presupuesto una importancia undamental porque el acierto en sus pronsticos y la idelidad en su e4ecucin determinarn el 1ito o racaso de la planeacin. %e esta importancia se deriva la necesidad de organizar un sistema de in ormacin que reporte oportunamente la e4ecucin presupuestal y que permita hacer un seguimiento con respecto a las operaciones, los insumos, lo producido, los resultados obtenidos y su re le4o en la situacin inanciera. La in ormacin asume un rol undamental para el control pues permite especi icar los resultados, interpretar las ci ras acumuladas e individualizar las responsabilidades. %e esta manera la in ormacin permite hacer un monitoreo de las actividades, el acompa<amiento necesario para el logro de las metas, la toma de decisiones correctivas en caso de que circunstancias nuevas e1i4an el replanteamiento sobre la marcha, y inalmente, el seguimiento de los acuerdos e1igidos por tales replanteamientos.

1.6 VENTA7AS Y LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS: Las principales venta4as de la elaboracin de los presupuestos podemos sintetizar en las siguientes: (. $resiona para que la alta gerencia de ina adecuadamente los ob4etivos bsicos de la empresa *. $ropicia que se de ina un estructura organizacional adecuada, determinando las responsabilidades y autoridad de cada una de las partes que integran la organizacin =. 3uando e1iste motivacin adecuada incrementa la participacin de los di erentes niveles de la organizacin. 2. 8bliga a mantener un archivo de datos histricos controlables. 0. ,acilita a la administracin la utilizacin ptima de los di erentes insumos. >. ,acilita la coparticipacin e integracin de las di erentes reas de la compa<a. ?. 8bliga a realizar un autoanlisis peridico. ). ,acilita el control administrativo. /. 's un reto que constantemente se presenta a los e4ecutivos de una organizacin para e4ercitar su creatividad y criterio pro esional a in de me4orar la empresa (+. .yuda a lograr mayor e iciencia en las operaciones. Bodas las venta4as mencionadas ayudan a lograr una adecuada planeacin y control en las empresas. 3omo toda herramienta, el presupuesto tiene ciertas limitaciones que deben ser consideradas al elaborarlo, o durante su e4ecucin. (. 'stn basados en estimaciones: esta limitacin obliga a que la administracin trate de utilizar determinadas herramientas estadsticas para lograr que la incertidumbre se reduzca al mnimo, ya que el 1ito de un presupuesto depende de la con iabilidad de los datos que se consideran. La correlacin y la regresin estadstica ayudan a eliminar en parte esta limitacin. *. %ebe ser adaptado constantemente a los cambio de importancia que sur4an: esto que signi ica que es una herramienta dinmica, pues si surge alg&n inconveniente que la a ecta, el presupuesto debe adaptarse, ya que de otra manera se perdera el sentido del mismo. =. Su e4ecucin no es automtica: necesitamos que el elemento humano de la organizacin comprenda la utilidad de esta herramienta, de tal orma que todos los integrantes de la empresa sientan que los primeros bene iciados para el uso del presupuesto son ellos, ya que de otro orma sern in ructuosos todos los es uerzos para llevarlo a cabo. 2. 's un instrumento que no debe tomar el lugar de la administracin: -no de los problemas ms graves que provoca el racaso de las herramientas administrativas, es creer que por si solas pueden llevar al 1ito. Gay que recordar que es una herramienta que sirve a la administracin para que cumpla su cometido, y no para entrar en competencia con ella. 1.8 ORGANI9ACI5N Y ADMINISTRACION PARA EL PROCESO PRESUPUESTAL: $ara asegurar la elaboracin del presupuesto en el tiempo establecido y garantizar la intervencin de los di erentes niveles organizacionales en la labor presupuestal, deben de inirse las actividades por asignar a los participantes en dicha labor, as como precisar

normas aplicables al lu4o de in ormacin, la secuencia a seguir y la coordinacin. La organizacin del traba4o, como se se<ala a continuacin, interpreta el tama<o de las operaciones empresariales. En empresas pequeas y medianas: 3uando las operaciones empresariales no son comple4as y son de tama<o reducido, el traba4o presupuestal es responsabilidad de un departamento de contabilidad, en cuyo caso la 4e atura asume las unciones siguientes: 7Sostener reuniones con la direccin general y con las 4e aturas de cada departamento con el in de conocer sus apreciaciones respecto al sistema y las polticas de la organizacin. 7Cevisar el sistema de contabilidad de costos, i4ar criterios en torno a la intervencin de los di erentes departamentos y dise<ar los mtodos y ormatos que se aplicarn en la ase de control. 7%i undir la tcnica de la presupuestacin en los niveles operativo y administrativo y capacitar en la adecuada estructura de la in ormacin de las cdulas presupuestarias, como en la preparacin del manual de presupuestos. 7$reparar in ormes a la direccin sobre las tendencias de ventas y costos, los niveles de inventarios, la situacin de tesorera y el anlisis pormenorizado de los estados inancieros que desempe<arn un papel protagnico en los pronsticos. 7$resentar in ormes peridicos que permitan cote4ar los resultados previstos y los reales, analizar las desviaciones y sus causas y sugerir los correctivos pertinentes. En empresas grandes: Si la empresa tiene una estructura organizacional comple4a y mane4a operaciones comerciales de grandes proporciones y posee capacidad econmica, se sugiere la constitucin de un comit presupuestal que asuma las siguientes unciones: 7Cecibir los presupuestos parciales de cada departamento presentados por el director de presupuesto, analizarlos y plantear las observaciones necesarias. 7.probar el presupuesto general de la empresa. 73onsiderar y aprobar los cambios al presupuesto general apenas se inicien las operaciones que los generaron. 7Cecibir y estudiar los in ormes sobre los presupuestos previsto y e4ecutados. 'n estas empresas el liderazgo del quehacer presupuestal recae en el director de presupuestos. . quien se responsabiliza de: H$reparar el manual de presupuestos con claras instrucciones sobre cmo e4ecutarlo. HCecopilar in ormacin de las di erentes gerencias, divisiones o departamentos, analizarla o someterla a consideracin del comit. H3onseguir datos inancieros que auspicien el anlisis del comportamiento presupuestal de la empresa en todos los campos. HCecibir los datos estimados de las 4e aturas y transcribirlos a los niveles organizacionales cuyos presupuestos dependen de ellos. HCecopilar los presupuestos uncionales y, con base en la actual in ormacin inanciera, preparar estados inancieros basados en pronsticos departamentales. H$reparar anlisis especiales de la e4ecucin presupuestal, que requiera la gerencia general, el comit o las 4e aturas uncionales. 'n todos los campos de la administracin se hace indispensable la organizacin racional, es importante disponer de una organizacin adecuada, que pueda traducirse en un gr ico de la empresa o institucin, lo que se conoce como organigrama. $ara una empresa dedicada a la actividad industrial, puede adoptarse la orma de organizacin que se presente en el siguiente gr ico. $uesto que un presupuesto es un elemento esencial en el control

directivo y sirve para coordinar todas las actividades de la empresa, tales como la produccin, administracin y ventas: por lo tanto es importante que el personal se encuentre claramente ubicado, con responsabilidades bien de inidas y con autoridad su iciente seg&n el organigrama. -na organizacin adecuada requiere la ormacin de un 3omit $resupuestario, como rgano asesor5 que e1amine los clculos departamentales, que integre el presupuesto, que compare los resultados reales con los calculados y que sugiera los cambios necesarios. $or regla general, el 3omit $resupuestario deber integrarse por los principales uncionarios e4ecutivos de la empresa: 'l presidente de la empresa 'l gerente de mercadeo 'l gerente de produccin 'l gerente de inanzas 'l contador general 'l gerente de recursos humanos 'l auditor interno de la empresa La supervisin y e4ecucin del procedimiento presupuestario y del control operacional del mismo es de responsabilidad del gerente general, o de alg&n miembro delegado por l. 'n la preparacin del presupuesto es de mucha ayuda la organizacin uncional5 es decir, cuando se han asignado unciones a cada miembro de la organizacin, ya que de esta orma se asignan reas de responsabilidad, tanto en la preparacin como en el control del presupuesto. .s pues, cada gerente es el responsable de todas las actividades presupuestarias y su vez este i4ar responsabilidades a sus subalternos en sus reas espec icas, con el in de compromete la ayuda de todo el personal.

Or3'*"3r'%' +(*)"o*' : .samblea de .ccionistas 3onse4o .dministracin ;erente ;eneral ;erente de produccin $roduccin I ,abrica %esarrollo %e $roductos $ublicidad 3ompras y Jodegas 1.1: MEC;NICA, T<CNICA Y PRINCIPIOS EN LA ELA=ORACION DE LOS PRESUPUESTOS. 'n todo sistema presupuestario se necesita claridad sobre tres aspectos muy relacionados con las bases de apoyo del traba4o de quienes participan en las di erentes etapas del ciclo presupuestal. Bales aspectos son: los elementos de traba4o empleados, sus tcnicas de elaboracin y los principios que sustentan la validez de los mismos. (. Los elementos de traba4o se relacionan con: 7'l dise<o de ormas yFo cdulas presupuestarias para la recoleccin de la in ormacin y los medios utilizados para el clculo matemtico. 7Etodos de o icina empleados en su elaboracin. *. Las tcnicas son el con4unto de procedimientos utilizados para hacer la estimacin, que puede provenir de la e1periencia o de las investigaciones realizadas en el desarrollo del traba4o. $or e4emplo: 7Los actores que incidieron sobre las ventas de perodos pasados 7Los procedimientos empleados para determinar los estndares en los tres elementos del costo 7Los mtodos usados para la i4acin del precio del producto. =. Los principios revisten especial importancia en el campo de la presupuestacin y por ello es necesario resaltar el hecho de que sirven de guas espec icas o de moderadores de criterio en la elaboracin de los presupuestos. ;erente de ventas Eercadotecnia #entas ;erente de ,inanzas 3ontabilidad $ersonal $resupuestos .uditoria !nterna ;erente de Cecursos Gumanos

& ctor 'alas Gonzlez, en el control presupuestal de los negocios, presenta algunos principios y aclara que no todos son de obligatorio cumplimiento. Los clasi ica en cinco grupos: de previsin, de planeacin, de organizacin, de direccin y de control. 7De pre"isin, Son tres: predictibilidad, determinacin cuantitativa y ob4etivo. Cecalcan la importancia del estudio anticipado de las cosas y de la posibilidad de lograr las metas propuestas. 7De planeacin, !ndican el cambio para lograr los ob4etivos deseados. Se destacan los de precisin, costeabilidad, le1ibilidad, unidad, con ianza, participacin, oportunidad y contabilidad por reas de responsabilidad. 7De organizacin, %enotan la importancia de la de inicin de las actividades humanas para alcanzar las metas, como son: orden y comunicacin. 7De direccin, !ndican el modo de conducir las actuaciones del individuo hacia el logro de los ob4etivos deseados: de autoridad y coordinacin. 7De control, $ermite comparaciones entre los ob4etivos y los logros. Se determinan con nombres como: principio de reconocimiento, e1cepcin, normas y conciencia de costos.

2.1 PRESUPUESTO MAESTRO La preparacin paso a paso de los diversos segmentos del presupuesto e1ige consideraciones cuidadosas por parte de la gerencia, con muchas decisiones claves relacionadas con la i4acin de precios, lneas de productos , programacin de la produccin, gastos de capital, investigacin y desarrollo y otros aspectos. 'l borrador inicial de un presupuesto y su revisin crtica originan siempre muchos interrogantes y decisiones gerenciales que conducen a borradores adicionales antes de la aprobacin del presupuesto inal. La elaboracin de un presupuesto maestro: 'l punto de partida es la ormulacin de metas a largo plazo por parte de la gerencia. 'l proceso de i4ar metas a largo plazo se conoce como planeacin estrat gica. La gerencia debe decidir dnde le gustara que la compa<a estuviera en el uturo. 'l presupuesto se utiliza como un vehculo para movilizar la compa<a en la direccin deseada. Bodas las compa<as tienen recursos limitados y el presupuesto se emplea para dirigir los recursos disponibles con el in de cumplir las metas a largo plazo i4adas por la gerencia. -na vez elaborado el presupuesto, ste sirve como herramienta &til en el control de costos. 'l primer paso en el desarrollo del presupuesto maestro es el pronstico de ventas. 'l proceso termina con el estado de resultados presupuestados, el presupuesto de ca4a y el balance general presupuestado. Los estados inancieros presupuestados son similares a los estados inancieros regulares, e1cepto que se traba4a con el uturo ms que con el pasado. 'n esencia hay dos e1tremos en el desarrollo del presupuesto maestro: (: 'l en oque de la alta gerencia y *: el en oque de la base de la organizacin. 'l en oque de la alta gerencia los principales uncionarios, como los altos e4ecutivos de ventas, produccin, inanzas y administracin pronostican las ventas con base a su e1periencia y conocimiento de la compa<a y de la industria. 'n el en oque de la base de la organizacin, el pronstico

comienza desde aba4o con cada uno de los vendedores. 'n la mayor parte de las empresas, el en oque que realmente se adopta se encuentra en alg&n punto de los dos e1tremos, probablemente ms cerca del en oque de la base de la organizacin, y la gerencia emplea los bene icios de ambos en oques generales. La venta4a principal del en oque de la alta gerencia est en que es ms rpido y automticamente tiene el respaldo de la alta gerencia. La venta4a principal del en oque de la base de la organizacin radica en que todos los niveles de la compa<a participan de alguna manera en el desarrollo de la estimacin presupuestal y, por consiguiente, hay mayor probabilidad de que acepten el presupuesto y sientan la responsabilidad de operar dentro de los lmites establecidos. ,igura *.2 2.2 EL PRESUPUESTO ANUAL: 'l presupuesto anual esta integrado bsicamente por dos reas que son: 'l presupuesto de operacin 'l presupuesto inanciero (l presupuesto de operacin: 's de utilizacin mas recuente, debe ser preparado con base en la estructura de la organizacin, involucrando y responsabilizando a los gerentes del rea en la consecucin de los ob4etivos planteados. Se presupuestan las ventas, compras, costos y gastos hasta llegar a las posibles utilidades uturas. (l presupuesto !inanciero: 's una herramienta mediante la cual se planea la estructura inanciera de las empresas: es decir, la mezcla y combinacin optima de los crditos de terceros y capital propio de los accionistas, ba4o la premisa de establecer lo que puede uncionar en la empresa, de acuerdo a las siguientes necesidades: 7 3apital de traba4o 7 8rigen y aplicacin de ondos 7 Decesidades de nuevos crditos a corto, mediano y largo plazo 7 .mortizacin parcial o total de los crditos bancarios 7 Duevas aportaciones de capital. .l desarrollar el presupuesto anual es undamental que se analicen las variables macroeconmicas que a ectan a la empresa, as como las variables microeconmicas que tambin deben ser estudiadas y su repercusin en los presupuestos. Las variables macroeconmicas o premisas bsicas son una serie de pautas econmicas, sociales, polticas y inancieras que marcan un escenario espec ico a corto plazo: a: 3recimiento del producto interno bruto del pas y de los pases con los que tenemos relaciones comerciales. b: !n lacin del pas y de los pases con quienes se tiene relaciones c: 3omportamiento del tipo de cambio d: 'strategias de inanciamiento para las empresas e: 3omportamiento de sueldos, salarios y prestaciones : Celaciones con los sindicatos g: 'stmulos a las e1portaciones

h: Ceglas y aranceles re erentes a las importaciones y e1portaciones i: 3omportamiento del costo del dinero. Las variable microeconmicas se re ieren a los que estn relacionados con el negocio o la empresa y que requieren una estrategia determinada, de acuerdo con el medio competitivo en que se encuentra la empresa. 'stas premisas representan las acciones que habrn de ponerse en prctica durante un a<o determinado, pero a su vez orman parte integral de la planeacin estratgica de la empresa a largo plazo: a: 'strategia de precios b: !n lacin de los precios c: 3recimiento del mercado esperado d: 8b4etivo a lograr medido en rentabilidad e: %iagnstico de la liquidez : $olticas de capital de traba4o g: 'strategias sobre el aprovechamiento de la capacidad instalada h: 3arga inanciera esperada i: 'strategias de productividad 's esencial para poder dise<ar un presupuesto correcto, conocer, analizar y evaluar las variables antes mencionadas durante cada una de las etapas que integran el dise<o o desarrollo del presupuesto anual. ,igura *.=

2.3 PRESUPUESTO DE VENTAS La base sobre la cual descansa el presupuesto de ventas y las dems partes del presupuesto maestro es el pronstico de ventas. Si este pronstico ha sido preparado cuidadosamente y con e1actitud. Los pasos siguientes en el proceso presupuestario sern mucho ms con iables. $or e4emplo, el pronstico de ventas suministra los datos para elaborar el presupuesto de produccin, de compra, de gastos de ventas y administrativos. Si el pronstico de ventas es errneo, los presupuestos relacionados sern menos con iables. 'n muchas compa<as, el prepuesto de ventas empieza con la preparacin de ventas realizadas por cada uno de los vendedores. Luego estas estimaciones se remiten a los respectivos gerentes de distrito, revisan las estimaciones y hacen los a4ustes con base en la in ormacin adicional o en su propia e1periencia. %espus se consolidan y se remiten al gerente general de mercadeo para su revisin y aprobacin. .ntes del inicio de proceso,

algunos datos bsicos e1ternos e internos son desarrollados por el gerente general de mercadeo o en un departamento especializado de investigacin de mercados. Los procedimientos que emplea cada empresa son variables. Sin embargo, e1isten una serie de actores que es necesario analizar, los cuales in luyen en el pronstico de ventas, como por e4emplo. 7 Bendencia de las ventas en a<os anteriores 7 3omparacin de la tendencia con la industria en su con4unto 7 3ul ue la poltica de la compa<a en la cual las ventas mostraron una tendencia me4or o peor que la industria en su con4unto 7 'n que trminos y con que poder adquisitivo, crdito, mercado, valores e inventarios se pueden relacionar mediante un criterio realista las tendencias o variaciones ventas7compa<a. Las tendencias y las variaciones se basan en dos grupos de condiciones: 7 !nternas 9controlables por la empresa: 7 '1ternas 9que pertenecen a la economa total, por lo cual a ectan a todas las empresas: $ara desarrollar un presupuesto de ventas es recomendable la siguiente secuencia: a: %eterminar claramente el ob4etivo que desea lograr la empresa respecto al nivel de ventas en un perodo determinado, as como las estrategias que desarrollaran para lograrlo b: Cecolectar, seleccionar, ordenar, y estudiar adecuadamente los datos uente del presupuesto c: Cealizar un estudio del uturo de la demanda, apoyada en ciertos mtodos que generan ob4etividad en los datos: 'stimacin directa de los vendedores, mtodo econmico administrativo, mtodos para pronosticar, anlisis de regresin y correlacin, etc. d: 'laborar el presupuesto de ventas dividiendo por zonas, lneas, productos, etc. %e tal orma que acilite su e4ecucin. Mtodos para presupuestar: E&!"%')"-* $"re)!' $e o& .e*$e$ore&: Los vendedores deben ser instruidos y requeridos para ormular analticamente su estimacin de ventas en unidades, por cliente, zona, lnea de producto y perodo, $ara esto es necesario proveerlos con los in ormes y estadsticas del pasado que les sirvan de gua para la elaboracin de este presupuesto. %ebido a su naturaleza y al tipo de personas que intervienen es necesario que: a: las instrucciones sean claras y precisas, b: los presupuestos parciales sean revisados por los subgerentes o supervisores y aprobados por el gerente de mercadeo5 y c: el presupuesto sumario sea estudiado, revisado y aprobado por el director de presupuestos y la gerencia general. Se caracteriza por ser un mtodo ormal cuya gua son datos analticos del pasado y cuya base son los compromisos cliente7empresa. 's utilizado bsicamente por entidades con una gran variedad de lneas y productos para su venta. Las venta4as que o recen son: a: que se utilizan las e1periencias del personal conectado con el mercado, conocer del mismo, de sus requerimiento y caractersticas5 b: i4a la responsabilidad en las personas que deben

responder de sus resultados5 c: permite derivar estudios de mercado por distrito, zona, cliente, producto y perodo5 y d: acilita la comparacin entre las ci ras presupuestadas y las reales, as como el anlisis y 4usti icacin de variaciones. Las limitaciones de este mtodo podran ser: a: en general los vendedores tienen pocos recursos tcnicos y administrativos para hacer proyecciones al uturo5 b: requieren de una gran inversin de tiempo, que podra resultar costoso, descuidando las ventas para ese perodo. M>!o$o e)o*-%")o ? '$%"*"&!r'!".o: Se parte de la venta del perodo contable inmediato anterior, se actualiza y a4usta por medio de actores espec icos de a4uste y de in luencia desde los puntos de vista econmico y administrativo. Lo ms complicado en la aplicacin de ste mtodo reside en recopilar, ordenar y valuar la in ormacin interna y e1terna requerida, bsicamente los datos econmicos. Bericamente es aplicable a cualquier tipo de empresa5 sin embargo podra resultar costoso para empresas medianas y peque<as5 su venta4a undamental es de ser completo en su clculo, siendo uno de los ms tcnicos y re le4ndose esto en mayor e1actitud . La rmula que se aplica a ste mtodo es: $ K L9#p M ,: 'N . $ K $resupuesto de ventas #p K #entas del perodo contable en curso o del inmediato anterior K perodo base , K ,actores espec icos ' K ,uerzas econmicas generales . K !n luencia de la administracin .nlisis de los actores: F')!ore& e&#e)@+")o& $e .e*!'&: (.7 ,actores de a4uste: Son los que tienen que ver con los acontecimientos accidentales y posiblemente no recurrentes, que operaron en el medio, para estimar cules hubieran sido las ventas de no haberse presentado estos actores5 y pueden ser des avorables y avorables: a: %es avorables5 son aquellos que in luyeron negativamente en las ventas del e4ercicio anterior y que debieron tomarse en cuenta para presupuestar los ingresos del siguiente e4ercicio, por e4emplo: un incendio, una huelga, un paro. 'stos actores debern ponderarse para establecer lo que hubiera acontecido de no haberse presentado esa circunstancia. J: ,avorables5 son aquellos que bene iciaron los vol&menes de venta del e4ercicio anterior y que seguramente no volvern a repetirse en el pr1imo e4ercicio, por e4emplo: contratos especiales de venta, alta de competencia del producto. *.7 ,actores de cambio: 8 recen un medio para estimar el volumen a que se puede llegar las ventas si se introdu4eran ciertos cambios tales como: 3ambios en el producto como redise<o, cambio de material, cambios de presentacin5 3ambios en el mtodo de produccin ya sea me4orando instalaciones, adoptando un programa de produccin que permita surtir con oportunidad los pedidos5 3ambios en el mercado que tiene que ver con

los cambios de moda, cambio de poblacin, cambios de actividad econmica, prdidas en cosechas etc. 5 3ambios en los mtodos de venta que puede ser en precios, en servicios, en publicidad, y en mtodos de distribucin. =.7 ,actores corrientes de crecimiento: Se re ieren al aumento de las ventas teniendo en cuenta la dinmica acumulativa que impulsa siempre hacia adelante a la empresa y por lo tanto, a sus ventas5 considerando entre otras cosas el crdito o prestigio que la empresa va ormando dentro su clientela F(er4'& e)o*-%")'& 3e*er' e&: 3onstituyen un estado de cosas de una situacin dada y por eso slo se habla en trminos cualitativos, surgiendo el problema cuando se trata de un anlisis cuantitativo. 'sto quiere decir que las uerzas econmicas7generales siempre representan actores e1ternos que tambin in luyen en el momento de cuanti icar las ventas. Los datos que pueden orientar al economista para determinar este actor de ventas, son los proporcionados por ciertas dependencias del gobierno, instituciones de crdito y organizaciones particulares obtenindose datos sobre: $recios, produccin, ocupacin, poder adquisitivo de la moneda, datos sobre banca y crdito, ingresos y producto nacional I*+ (e*)"' A$%"*"&!r'!".': 'ste actor es de carcter interno y se re iere a las decisiones que deben tomar los directivos de la empresa y que in luyen en orma directa en el presupuesto de ventas. Las decisiones que pueda tomar la direccin de la empresa son despus de ponderar los actores espec icos de venta y las uerzas econmicas generales, esto quiere decir, que la empresa puede optar: cambio en el tipo de producto, cambio en la naturaleza del producto, estudiar nueva poltica de mercados, de publicidad, de distribucin y de precios. '4emplo: Suponiendo los siguientes datos, encontrar el presupuesto de ventas: #entas del a<o anterior O (.+++.+++,++ Seg&n in orme ,actores de a4uste M (++.+++,++ Guelga a<o anterior ,actores de cambio 7 0+.+++,++ 3ambio de planta ,actores de crecimiento 9*+P: M *++.+++,++ 3recimiento de la demanda ,actores de uerzas econmicas generales )P Ee4ora en la economa del pas La administracin considera que con publicidad se incrementar las ventas en un 0P $ K L9(.+++.+++,++ M *0+.+++,++: H (.+)NH(.+0 $ K (.*0+.+++,++ " (.+) $ K (.=0+.+++,++ " (.+0 $ K (.2(?.0++,++ $C'S-$-'SB8 %' #'DB.S: #entas del perodo anterior O (.+++.+++,++ ,actores espec icos de ventas: a: %e a4uste. %e4amos de vender por causas accidentales M (++.+++,++ b: %e cambio. %isminucin de ventas por cambio de planta Q 0+.+++,++ c: 3orrientes de crecimiento. .umentara en un *+P M*++.+++,++ *0+.+++,++

,actores econmicos: 3onsidera el economista que las ventas !ncrementarn en un )P %ecisin administrativa de hacer publicidad 0P #entas previstas para el pr1imo perodo

(.*0+.+++,++ (++.+++,++ (.=0+.+++,++ >?.0++,++ (.2(?.0++,++

M>!o$o #'r' #ro*o&!")'r: 3onsiste en una resolucin ormal por parte del cuerpo directivo de la empresa, basada en ideas y opiniones acerca de las posibilidades de ventas para un perodo uturo. Se caracteriza por la sencillez de su aplicacin y por lo prctico del mismo, partiendo de las ci ras reales del perodo contable inmediato anterior, se le adicionan o sustraen los cambios que a 4uicio de los e4ecutivo de la empresa, organizados ormal o in ormalmente como 3omit de $resupuestos, consideren que a ectan la ci ra a pronosticar, sin embargo, a pesar del cuidado y diligencia con que se aplique resulta un mtodo emprico y basado en e1periencias pasadas internas no apoyado en bases tcnicas. Dormalmente es aplicado en empresas de poca magnitud en donde recuentemente es el &nico mtodo disponible para la ormulacin de sus presupuestos. 8 rece como venta4as una aplicacin cil que resume e1periencia y puntos de vista especializados y di erentes que pueden ser acertados, adems que no requieren de estadsticas e in ormes especiales y complicados5 pero a cambio de ello puede carecer de veracidad, es necesaria la inversin de tiempo de e4ecutivos y no se i4a en orma precisa la responsabilidad sobre el pronstico de ventas. M>!o$o e&!'$@&!")o: La determinacin del pronstico de ventas puede basarse en estudios estadsticos sobre la tendencia de ventas de la empresa, considerada aisladamente o relacionndola con la tendencia general de los negocios o con ciertos actores e1ternos, cuya in luencia sobre la misma sea importante5 sin embargo, este tipo de estudios podra requerir la contratacin temporal de personal capacitado para ello y, por tanto, normalmente slo las entidades de gran magnitud ormulan el pronstico de ventas ba4o este &ltimo lineamiento. 3onsiderando el anlisis de las tendencias de las ventas demuestra que las mismas han tenido un incremento anual promedio de un *0P, por lo tanto se considerar ese incremento para el pr1imo perodo La segunda posibilidad de ste mtodo consistira en determinar, a travs de estudio y anlisis como se integra el incremento anual para el pr1imo perodo: ,actores econmicos: 7.umento de precios por prdida en el poder adquisitivo de la moneda =P 7!ncremento de las ventas derivado del crecimiento econmico general *P 0P %ecisiones de la .dministracin: 7.umento de precios (*P !ncremento en las ventas por:

7Duevos mercados y clientes 7'1pansin de lneas de productos

2P 2P *0P 'l ob4etivo de conocer el detalle y las razones de los cambios ocurridos en el &ltimo perodo contable, sera pronosticar las ventas en orma adecuada, dado que con esto se tendran me4ores elementos para tomar una decisin. 2.4 EL PRESUPUESTO DE PRODUCCION: -na vez que el presupuesto de ventas est determinado, se debe elaborar el plan de produccin, este es importante ya que de l depender todo el plan de requerimientos con respecto a los di erentes insumos o recursos que se utilizarn en el proceso productivo. P'r' $e!er%"*'r ' )'*!"$'$ A(e &e $e0e #ro$()"r $e )'$' (*' $e '& @*e'& A(e .e*$e ' e%#re&', B'1 A(e )o*&"$er'r '& &"3("e*!e& .'r"'0 e& : las ventas presupuestadas de cada lnea5 los inventarios inales deseados para cada tipo de lnea 9que pueden ser determinados en uncin de rotaciones que se deseen de los inventarios por lnea, dicha rotacin deber ser ptima para el caso espec ico de que se trate: y los inventarios iniciales con que se cuente para cada lnea. Pre&(#(e&!o $e Ve*!'& I*.e*!'r"o +"*' $e I*.e*!'r"o "*")"' $e Pro$(). Por @*e' C Pre&(#(e&!'$'& D 'r!@)( o& !er%"*'$o& - 'r!@)( o& !er%"*'$o& Jsicamente el presupuesto de produccin es el presupuesto de ventas a4ustado por los cambios en el inventario. .ntes de preparar el presupuesto de produccin debe determinarse si la brica puede producir las cantidades estimadas en el presupuesto de ventas. La produccin debe planearse a un nivel e iciente, de manera que no haya grandes luctuaciones en la contratacin de empleados de la brica, para estabilizar la cantidad de empleados tambin es necesario mantener los inventarios a un nivel e iciente. Si los inventarios son demasiado ba4os, la produccin puede interrumpirse, si son muy altos, los costos de mane4o pueden ser e1cesivos. 'l presupuesto de produccin como antes se di4o esta basado en la previsin de ventas y en la determinacin del inventario base, esto quiere decir que previamente deber calcularse el inventario base para despus predeterminar la produccin. .s por e4emplo, si el presupuesto de ventas es de (.*++.+++ unidades, siendo la rotacin de inventarios de =, el inventario base ser: (.*++.+++: = K 2++.+++ unidades5 ahora bien, si el inventario inicial del perodo es de 2*0.+++ u. tendremos un e1cedente en inventario de *0.+++ que debemos considerar al calcular el presupuesto de produccin. 3on ste e4emplo R3ul sera el presupuesto de produccin, para cubrir ese volumen de ventas, sabiendo que la rotacin estndar es =, y el inventario base de 2++.+++ uS a: 3omparacin entre inventario base y el inventario real. !nventario real inicial 2*0.+++ u. !nventario base 2++.+++ u. '1ceso *0.+++ u. b: $resupuesto de produccin. $resupuesto de ventas (.*++.+++ u '1ceso de inventarios *0.+++ u. $resupuesto (.(?0.+++ u

'l dato anterior indica que en el siguiente e4ercicio tenemos que producir (.(?0.+++ unidades para lograr una venta de (.*++.+++ u. y terminar con un inventario de 2++.+++ u. 38E$C8J.3!8D: !nventario inicial Eas: produccin del a<o Suman Eenos: #entas !nventario inal 2*0.+++ u (.(?0.+++ u. (.>++.+++ u. (.*++.+++ u 2++.+++ u.

Pro3r'%')"-* $e ' #ro$())"-*: -na vez determinado el presupuesto global de la produccin corresponde ormular la programacin, que puede ser por meses, estaciones, temporadas, etc. Seg&n sean las necesidades de venta y abricacin de la empresa. 3orresponde luego en seccionar el volumen total de la produccin en partidas que permitan el aprovechamiento de la capacidad de la brica en relacin con las necesidades de venta e inventario. 's posible que en algunos casos convenga traba4ar al ritmo de las e1igencias estacionales, utilizndose turnos adicionales, para despus entrar poca de calma aprovechable para vacaciones de personal, reparaciones y conservacin del equipo e inmuebles, tambin puede ser poltica de la empresa el seccionar su produccin en orma uni orme, cuidando de mantener un inventario que prote4a las ventas propuestas. Gecha la programacin, procede la valorizacin de la produccin, tomando en cuenta la divisin en actores de costo, materiales y suministros, mano de obra y gastos de abricacin. %icha valorizacin es cil y rpida, cuando se tienen implantados costos estndar o estimados, pues de lo contrario es necesario aplicar las e1periencias adquiridas en producciones similares, para despus de analizar y depurar los datos para ser aplicados a los vol&menes presupuestados. La valorizacin de la produccin por elementos del costo, nos permite conocer: consumos de materia prima que deben tomarse en cuenta para la ormulacin del presupuesto de compras, el dato de la mano de obra directa que integrar el presupuesto de sueldos y salarios y el presupuesto de gastos de abricacin. PRESUPUESTO DE REEUERIMIENTOS DE MATERIALES Y COMPRAS. 'l $resupuesto de produccin, una vez concluido, nos proporciona el marco re erencial para diagnosticar las necesidades de los di erentes materiales. 'l presupuesto de compras se deriva del presupuesto de produccin e inventario de materiales. Ja4o condiciones normales, cuando no se espera escasez de materia prima, la cantidad estar en uncin del estndar que se haya determinado para cada tipo de ellas por producto, as como la cantidad presupuestada para producir en cada lnea, indicando el tiempo en que se requerir. Eateria prima @.A K $roduccin presupuestada " 'stndar materia Cequerida de una lnea prima @.A

'l presupuesto de requerimientos de materia prima se debe e1presar en valores monetarios, una vez que el departamento de compras de ina el precio al que se va adquirir, constituyendo el costo del material presupuestado. 'n este presupuesto se incluye &nicamente el material directo, ya que los materiales indirectos 9lubricantes, accesorios, etc.:, se incorporan al presupuesto de gastos indirectos de abricacin. Los bene icios del presupuesto de requerimientos de materia prima son que: a: !ndica las necesidades de materia prima para determinado perodo presupuestal, evitndose as cuellos de botella en la produccin por alta de abastecimiento. b: ;enera in ormacin para compras, lo que permite a este departamento planear sus actividades. c: %etermina niveles adecuados de inventarios para cada tipo de materia prima. d: '4erce el control administrativo respecto a la e iciencia con que se mane4a la materia prima. 'l gerente de compras es responsable del presupuesto de su rea, ya que con el presupuesto de requerimientos de materia prima preparado anteriormente, 4unto con la poltica de inventario que se establezca para cada materia prima, se determinar el n&mero de unidades y el tiempo en que habrn de llevarse a cabo las compras y el costo en que se incurrir al realizar dichas operaciones, que ser la cantidad de cada materia prima que se comprar por el precio estndar al que se planea adquirir. PRESUPUESTO DE MANO DE O=RA. 'ste presupuesto trata de diagnosticar claramente las necesidades de recursos humanos 9bsicamente mano de obra directa: y cmo actuar, de acuerdo con dicho diagnstico, para satis acer los requerimientos de la produccin planeada. 'l presupuesto de mano de obra debe estar coordinado con los de produccin, de compras y con los dems partes del presupuesto maestro. La mano indirecta se incluye en el presupuesto de costos indirectos de abricacin. 'l departamento de personal deber e1presar en los presupuestos de mano de obra directa e indirecta los tipos y cantidad de empleados requeridos y cundo se necesitan. Si el programa de produccin demanda mas traba4adores de los que estn realmente empleados se deber programar la contratacin, y si se requiere de menos traba4adores deber noti icar con tiempo la separacin de algunos traba4adores. Los datos de costos estndar indican que se requieren de cierta cantidad o tiempo necesario de horas para la produccin de determinado producto. La tari a estndar o sea el valor hora es el resultado del salario i4ado para el traba4ador para el n&mero de horas devengados en el mes. $ara el presupuesto de mano de obra se requiere: a: $resupuesto de produccin en unidades, *: Goras de mano de obra directa por unidad y =: Basa por hora de mano de obra directa. $or e4emplo, se supone que se va a producir el articulo @.JA, para lo cual se requiere * horas de ( soldador, = horas de un mecnico y media hora de alimentador. Si el presupuesto de produccin indica que se va a producir (+.+++ unidades del artculo @.JA. (+.+++ 1 * horas 9soldador: K *+.+++ horas

(+.+++ 1 = horas 9mecnico: K =+.+++ horas (+.+++ 1 T hora 9alimentador: K 0.+++ horas 'n el supuesto que en el a<o se traba4en =++ das hbiles por ) horas de 4ornada diaria, se tiene: =++ das 1 ) horas K *.2++ horas, las cuales corresponden a cada operario. $ara satis acer los requerimientos del artculo @.JA se realizan las siguientes operaciones: *+.+++ F *.2++ horas K %e ) a / soldadores apro1imadamente =+.+++ F *.2++ horas K ) mecnicos 0.+++ F *.2++ horas K * alimentadores apro1imadamente. -na vez calculado el n&mero de obreros requeridos, se debe determinar que costar esa cantidad de personal, o sea traducir en trminos de unidades monetarias. Suponiendo que el valor hora de traba4o de los obreros es O *,++ el valor presupuestado ser: 00.+++ horas 1 O *,++ K O ((+.+++ PRESUPUESTO DE COSTOS INDIRECTOS DE FA=RICACION: 'l presupuesto debe elaborarse con la participacin de todos los centros de produccin que e ect&an costos indirectos de abricacin. 's importante que, al elaborar este presupuesto, se detecte per ectamente el comportamiento de cada una de las partidas, sin son gastos variables se presupuesten en uncin del volumen de produccin previamente determinado, y si son i4os se planeen dentro de un tramo determinado de capacidad, independientemente del volumen de produccin presupuestado. Se puede aplicar la siguiente rmula para el clculo del presupuesto de costos indirectos de abricacin: I K a M b1 %onde 9a: representa los costos de abricacin i4os, 9b: los gastos variables por unidad a producir y 91: el volumen de actividad. 'sto no es otra cosa que la aplicacin del concepto de presupuesto le1ible a la elaboracin de los costos indirectos de abricacin Si el volumen de actividad esta e1presado en horas de mano de obra directa, por e4emplo se determina un volumen de produccin de 0.?=+ horas de mano de obra directa para un perodo: G'&!o "*$"re)!o $e +'0r")')"-* F",o Eateriales indirectos 9variable +.=+ 1 0?=+: Eano de obra indirecta 9variable +.0+ 1 0?=+: (.0++.++ Eantenimiento 9variable +.*+ 1 0?=+: 0++.++ 'nerga 9variable +.(* 1 0?=+: 20+.++ Seguros >0+.++ %epreciaciones =.+++.++ Botal >.(++.++ V'r"'0 e (.?(/.++ *.)>0.++ (.(2>.++ >)?.++ +.++ +.++ >.2(?.++ To!' (.?(/.++ 2.=>0.++ (.>2>.++ (.(=?.++ >0+.++ =.+++.++ (*.0(?.++

Bambin se puede presupuestar en uncin de una tasa predeterminada, que ser igual a un actor de aplicacin multiplicado por nivel de produccin elegido para el clculo: B$ K ;astos de abricacin presupuestado para el perodo Divel de produccin presupuestado para el perodo $or e4emplo: ;astos de abricacin del periodo O (0+.+++.++ y Divel de produccin e1presado en Goras de mano de obra directa del perodo K =+.+++ horas B$ K (0+.+++.++ K 05 'ste actor puede tomarse para el clculo mensual de presupuesto =+.+++ Si para el mes de 'nero se prevea emplear =.+++ horas de mano de obra directa, los gastos de abricacin indirectos ser: 0 1 =.+++ horas K O(0.+++,++ '1iste otra tcnica que es reducir lo ms que se pueda los prorrateos de los costos, y as tener in ormacin con iable para tomar decisiones y i4ar estrategias, respecto a productos y servicios, departamentos, etc. $or lo tanto desde que se elabora el presupuesto de gastos indirectos, se debe identi icar los costos con las di erentes actividades, con el producto o servicio, de esta manera se reducirn los prorrateos, la tcnica que nos puede ayudar es el 3osteo por .ctividades. PRESUPUESTO DE GASTOS DE OPERACI5N: 'ste presupuesto tiene por ob4eto planear los gastos en que incurrirn las unciones de distribucin y administracin de la empresa para llevar a cabo las actividades propias de su naturaleza. %e igual manera de los gastos indirectos de abricacin, ambos gastos, de administracin y venta, deben ser separados en todas las partidas en gastos variables y i4os, para la aplicacin del presupuesto le1ible a stas reas. 'l volumen al cual cambiarn las partidas variables no ser el de produccin, sino el adecuado a su uncin, que es el volumen de ventas. .qu tambin es de mucha utilidad el costeo por actividades al elaborar el presupuesto para determinar que agrega o no valor al producto o servicio. $or e4emplo: $ara calcular el presupuesto de ;asto de #entas, se toma como nivel de volumen el presupuesto de ventas, que para 'nero es de O /?.0(0.++ T"#o $e 3'&!o Sueldos 3omisiones 9=P 1 /?.0(0: ;astos de via4e 9*P 1 /?.0(0: $ublicidad 9(P 1 /?.0(0: %epreciacin Botal F",o O =.+++.++ V'r"'0 e O *./*0.++ (./0+.++ /?0.++ (.+++.++ 2.+++.++ 0.)0+.++ To!' O =.+++.++ *./*0.++ (./0+.++ /?0.++ (.+++.++ /.)0+.++

ESTADOS FINANCIEROS PRESUPUESTADOS: 'l plan anual debe culminar con la elaboracin de los estados inancieros presupuestados, que son el re le4o del lugar en donde la administracin quiere colocar la empresa, as como cada una de las reas, de acuerdo con los ob4etivos que se i4aron para lograr la situacin global. .parte de los estados inancieros presupuestados anuales, pueden elaborarse reportes inancieros mensuales, trimestrales o cuando se 4uzgue conveniente, para e ectos de retroalimentacin, lo que permite tomar acciones correctivas que se 4uzguen oportunas en cada situacin. 'l presupuesto de ventas, el de costo de produccin y el de gastos de operacin, producen el estado de resultados proyectado, en sntesis, el presupuesto de operacin da origen al estado de resultados presupuestado. 'l presupuesto inanciero, agregando ciertos datos del estado de resultados presupuestado, e1presa el estado de situacin inanciera presupuestado y el estado de lu4o de e ectivo presupuestado. 'l estado de resultados, el estado de situacin inanciera y el estado de lu4o de e ectivo presupuestado indican la situacin inanciera proyectada. 3on estos in ormes queda concluida la elaboracin del plan anual o plan maestro de una empresa. PRESUPUESTO FINANCIERO: Se sabe que el presupuesto maestro o anual, esta integrado por dos tipos de presupuesto: el de operacin y el inanciero. Dos toca analizar ahora el presupuesto inanciero, haciendo hincapi en los siguientes tpicos: el presupuesto del e ectivo, el presupuesto de inversiones o adiciones de activos no circulantes y la elaboracin del balance del estado de situacin inanciera proyectado. La esencia del presupuesto inanciero surge de la in ormacin generada por el presupuesto de operacin. Cecordemos que son tres grandes planes que engloban el modelo de planeacin: el plan de mercados, el plan de requerimientos de insumos y el inanciero. Los dos primeros constituyen la base para elaborar el presupuesto de operacin y, una vez que este ha sido integrado, se utiliza como marco de re erencia para elaborar el presupuesto inanciero, que 4unto con el de operacin, constituye la herramienta por e1celencia para traducir en trminos monetarios, el dise<o de acciones que habrn de realizarse a travs del plan anual o de corto plazo.

PRESUPUESTO DE EFECTIVO $ara una empresa es vital tener in ormacin oportuna acerca del comportamiento de sus lu4os de e ectivo. 'sto le permite una administracin ptima de su liquidez y as evitar

problemas serios por la alta de ella, que pueden ocasionar hasta la quiebra y la intervencin por parte de los acreedores, sobre todo en una poca en la cual el recurso ms escaso y caro es el e ectivo. 's ms cil que una empresa quiebre por alta de liquidez que por alta de rentabilidad, lo que demuestra la importancia de una buena administracin de la liquidez. 's importante conocer el comportamiento de los lu4os de e ectivo, lo que se logra por medio del presupuesto de e ectivo. La liquidez de una organizacin es igual a su capacidad de convertir un activo en e ectivo y, en general de contar con medios adecuados de pago para cumplir oportunamente con los compromisos contrados. La liquidez de una empresa esta en uncin de dos dimensiones: a: 'l tiempo necesario para convertir el activo en e ectivo. b: 'l grado de seguridad asociado con el precio al cual se realizar el activo 8JU'B!#8S %'L $C'S-$-'SB8 %'L ','3B!#8: (. %iagnosticar cul ser el comportamiento del lu4o del e ectivo a travs del perodo o perodos de que se trate *. %etectar en qu perodos habr altantes y sobrantes de e ectivo y a cunto ascendern =. %eterminar si las polticas de cobro y de pago son las ptimas, e ectuando para ello una revisin para liberar recursos que se canalizarn para inanciar los altantes detectados 2. %eterminar si es ptimo el monto de recursos invertidos en e ectivo a in de detectar si e1iste sobre o subinversin. 0. ,i4ar polticas de dividendos en la empresa >. %eterminar si los proyectos de inversin son rentables. 'ste presupuesto es desarrollado normalmente por el tesorero de la empresa, quien depende del director de inanzas, y tiene a su cargo la administracin de la liquidez de la compa<a. Se podra de inir el presupuesto del e ectivo como un pronstico de las entradas y salidas de e ectivo que diagnostica los altantes o sobrantes uturos y, en consecuencia, obliga a planear la inversin de los sobrantes y la recuperacin7obtencin de los altantes. 'SBC.B';!.S %'L ','3B!#8 'l e ectivo que se desea mantener constituye una cantidad de recursos cuyo costo de oportunidad debe ser 4usti icado. $or e4emplo se puede tener una buena liquidez con una gran cantidad de e ectivo en el banco, que genera pocos intereses5 en cambio si lo tuviramos en $lizas de acumulacin u otros ttulos obtendramos intereses atractivos. $or eso es necesario determinar cual debe ser la cantidad que se mantenga en e ectivo y realizar peridicamente una evaluacin del mane4o del mismo. Dos haremos las siguientes preguntas:

(. RPorA(> !e*er e+e)!".oS Se dice que los principales motivos que obligan a mantener e ectivo son: a: ;enerar transacciones b: !mprevistos c: 'speculacin Las transacciones son el motivo principal que obliga a mantener e ectivo, ya que es la actividad principal que realiza toda organizacin, los otros dos casos son actividades espordicas. 'l presupuesto del e ectivo se encarga de mostrarnos el desequilibrio entre las entradas y las salidas del e ectivo por las transacciones realizadas. *. S' $o A(e $e0e %'*!e*er&e.7 -no de los problemas que en renta el e4ecutivo inanciero es el monto que debe invertir en cada uno de los activos de la empresa, el e ectivo no esta uera de esta regla y por ello se ha desarrollado varios modelos para calcular cunto e ectivo debe mantenerse: a: 3onservar determinado n&mero de das de gastos desembolsables que podran ocurrir. .lgunas empresas pueden considerar me4or mantener ocho o treinta das, dependiendo de la seguridad que se tenga sobre las entradas de e ectivos esperadas. b: ' ectuar un anlisis de regresin, tomando como variables las ventas y el e ectivo, donde ste es la variable dependiente, y las ventas la variable independiente que a ectar a la cantidad que se mantendr de e ectivo. c: %eterminar una relacin adecuada de e ectivo respecto a las ventas5 es decir i4ar cierto n&mero de das Qventa para mantener el e ectivo. d: Lo ideal es construir un modelo matemtico que integre el binomio costo7bene icio5 es decir, tomar en consideracin lo que cuesta mantener el e ectivo y, adems, lo que cuesta carecer de l para cubrir los compromisos, o sea el costo de altante y el costo de sobrante, y con base en ello determinar la cantidad ptima por mantenerse. =. E.' (')"-* $e %'*e,o $e e+e)!".o.- -no de los problemas del e4ecutivo inanciero es saber cuanto debe invertir en cada activo5 dicho problema no termina cuando se decide dnde invertir, sino que debe realizarse un seguimiento para garantizar que la inversin esta produciendo los bene icios que se esperaban. %e no ser as, deben tomarse las acciones correctivas necesarias para lograr el ob4etivo deseado. . continuacin se mencionan algunas de las herramientas que permiten evaluar si la inversin en e ectivo es adecuada o no a: .nalizar la antigVedad de los saldos de los proveedores5 una gran proporcin de saldos vencidos indicara una mala administracin del e ectivo. b: 'l costos de los prstamos que se han solicitado en situaciones de presin, provocados por una mala planeacin y mal mane4o del e ectivo. c: 3alcular una relacin del costo de mantener e ectivo con el total de e ectivo utilizado. 'l incremento de esta relacin se<alara una mala administracin del e ectivo. 2 A%# "!($ $e #er@o$o A(e $e0e "*) ("r e #re&(#(e&!o $e e+e)!".o .7 Gay varias posiciones para determinar la amplitud de este perodo, el que depender del uso que se quiera dar al presupuesto de e ectivo. $or e4emplo. R6u sucedera si uera por trimestreS Lo ms probable es que el primer trimestre e1istiera sobrante, desaparecera la precaucin por el inanciamiento y posiblemente en ebrero ya habra altante, lo que causara

problemas a la empresa, ya que se supona que no habra altantes durante el primer trimestre. 'l en oque por trimestre tiene la desventa4a de encubrir alg&n problema que puede preverse durante este perodo. Si se llegara al e1tremo de hacerse por semanas, puede caerse en serios problemas. $or e4emplo si no se logra alg&n cobro supuestamente seguro en determinada echa, se tendra que acudir a las uentes de inanciamiento ba4o presin, con lo que obtendran ondos de alto costo5 lo ms com&n en las empresas es elaborar el presupuesto sobre la base mensual. Sin embargo, la base semanal no puede descartarse5 depender de las circunstancias de cada empresa. E&!r'!e3"'& #'r' '(%e*!'r e + (,o $e e+e)!".o : Se centra en > actividades que debe implementarse en cada uno de las reas o departamentos que integran la empresa. (. Ceducir los egresos: a: -tilizar materiales iguales para la abricacin de varias lneas b: Degociar precios de compra ms avorables c: .ceptar slo buenos productos y regresar con prontitud los de ectuosos d: 'liminar lneas o productos sin potencial e: Eantener niveles ptimos de inventarios *. Cetrasar los egresos: a: 'vitar comprar prematuras b: Degociar programas de envo de los proveedores para coincida con el programa de de produccin c: 8btener plazos ms amplios de los proveedores d: $edir materiales en consignacin =. .umentar los !ngresos: a: !ncrementar los precios de venta, siempre y cuanto el mercado lo permita b: 3argar intereses sobre la cartera vencida c: !ncrementar la mezcla de lneas d: Cecuperacin de cartera atrasada 2: .delantar los !ngresos: a: #ender al contado de pre erencia b: ,acturar en orma instantnea c: Degociar cobros progresivos en uncin del porcenta4e de adelanto del traba4o d: $agar comisiones sobre lo cobrado, no sobre lo vendido e: Do atender pedidos nuevos, si se tienen saldos pendientes de clientes. 0: Eantener los activos en movimiento: a: .celerar el ciclo del capital de traba4o b: .lmacenar los productos cerca de los clientes que compren grandes vol&menes c: .gilizar el cobro de anticipo de clientes d: 'liminar a los clientes poco rentables, reacios a los cobros etc. >: Liquidar los recursos inactivos: a: 'liminar o reducir lneas no rentables b: Liquidar inventarios obsoletos

c: 3ontrol y liquidacin de activos inactivos d: -tilizar medidas drsticas para recuperacin de cartera vencida 9demandas, 4uicios: ,-'DB'S I .$L!3.3!8D'S Las uentes pueden ser tanto normales como e1cepcionales: (. Nor%' e&: #entas de contado, Eercaderas 9inventarios: o activos i4os 3obranza de ventas a crdito y de cuentas por cobrar *. EF)e#)"o*' e&: $rstamos de socios o acreedores diversos !ngresos inancieros, intereses, arrendamientos 'misin de acciones o nuevas aportaciones de capital Los depsitos en e ectivo provenientes de ventas generan una utilidad que, en tanto no sea retirada por los propietarios, se considera una uente de inanciamiento e1traordinarias Las aplicaciones son los egresos o salidas del e ectivo, tales como: 7 3ompras de materias primas a proveedores o de mercaderas 7 $ago de costos o gastos de produccin, administracin o distribucin 7 $ago de nminas 7 'gresos inancieros, intereses, dividendos, cancelaciones de pasivos corrientes 7 .dquisicin de activos i4os 7 3ompra de acciones de otras compa<as 7 Liquidacin total o parcial de prstamos bancarios. E'B8%8 $.C. 'L.J8C.C 'L $C'S-$-'SB8 %' ','3B!#8. 'n la actualidad muchas de las empresas pueden a rontar la situacin de llegar a mostrar utilidades y, sin embargo no tener e ectivo para hacer rente a sus compromisos de operacin y inancieros. 'sto sucede debido a que contablemente los ingresos se registrar cuando se ganan y los gastos se registran cuando se incurren en ellos. . este procedimiento el ms com&n en las empresas se le conoce con el nombre de contabilidad en 0'&e ')(%( '!".'. $or otro lado, se tiene la 0'&e $e e+e)!".o, que consiste en reconocer los ingresos y gastos en la echa que generan entradas o salidas del e ectivo. .mbas son muy interesantes, pero el ob4etivo de cada una es muy di erente. 'l de la base acumulativa es determinar la utilidad correcta en el perodo en se incurre, y el de la base de e ectivo es conocer el comportamiento del lu4o de e ectivo. .l elaborar el presupuesto de e ectivo, undamentalmente tenemos que basarnos en base de e ectivo. . continuacin se analizar algunos mtodos para preparar el presupuesto de e ectivo. M>!o$o $e e*!r'$'& 1 &' "$'& $e e+e)!".o: 3onsiste en realizar una investigacin cuidadosa de las di erentes transacciones que provocarn entradas y salidas de e ectivo. Se tendr que distinguir las entradas y salidas normales de las que no lo son. 'sta divisin entre normales y e1cepcionales detecta si el incremento o desarrollo de la liquidez esta siendo inanciado con recursos normales o e1traordinarios. $or e4emplo, si una empresa encuentra que el >+P de sus entradas de

e ectivo son e1cepcionales y el /+P de sus salidas son normales, las que son cubiertas en parte, con las entradas e1cepcionales5 aqu se podra a irmar a priori que ese crecimiento no es sano. $or transacciones normales entendemos los lu4os de entradas o salidas de e ectivo, generados por las actividades propias de la empresa de acuerdo con el giro en el cual esta traba4ando y que son repetitivas. 's necesario e ectuar un anlisis de todos los clientes de la empresa y agruparlos de acuerdo con las condiciones de crdito que hayan elegido, para determinar cuando se llevarn a cabo los cobros a cada uno, en uncin de polticas de crdito. 's de gran importancia que dicho estudio se e ect&e con la mayor precisin para evitar un pronstico de cobranza que le4os de ayudar, provoque errores. Las ventas de contado y el cobro a clientes constituye bsicamente las entradas de e ectivo normales Las entradas e1cepcionales estn integradas por intereses cobrados en las inversiones, venta de activos no circulantes, obtencin de prstamos o nuevas aportaciones de los accionistas, que se determinan cilmente respecto al monto y el tiempo que habrn de lograrse, etctera. Las entradas normales ms las e1cepcionales nos dan el total de entradas. Las salidas normales estn integradas bsicamente por pago a proveedores, pago de nminas y prestaciones, pago de impuestos y cualquier otro pago espec ico que tenga relacin con las operaciones normales de la empresa. Los proveedores debern ser analizados con la misma metodologa de cobro que los clientes, de manera que e ectuado un anlisis de las polticas de los proveedores elegidas por la administracin para su pago, se determinaran los desembolsos del e ectivo por realizar. Las salidas e1cepcionales de e ectivo estn integradas por las siguientes partidas como pago de dividendos, adquisicin de activos no circulantes, pago de pasivos a corto y largo plazo, etc. -na vez que se determina el total de salidas, se compara con el total de entradas, lo cual arro4a los saldos en ca4a. PRESUPUESTO DE EFECTIVO S' $o "*")"' $e e+e)!".o MG& e*!r'$'& *or%' e&: #entas al contado 3obros a clientes 8tros Botal E*!r'$'& eF)e#)"o*' e&: "" 11 11 11 ""

$rstamos Duevas aportaciones #enta de activos i4os Botal Botal de 'ntradas D"&#o*"0 e Me*o& &' "$'& *or%' e&: $ago proveedores Domina !mpuestos ;astos Botal S' "$'& eF)e#)"o*' e&: $ago de pasivo 3ompra de .ctivos i4os $ago dividendos Botal Botal de Salidas F (,o $e e+e)!".o '*!e& $e &' $o %@*"%o $e&e'$o Eenos saldo que se desea mantener So0r'*!e o +' !'*!e ,inanciamiento o inversin S' $o +"*' e* e+e)!".o

11 11 11 "" "" "" 11 11 11 11 "" 11 11 11 "" "" "" "" "" "" ""

PRESUPESTO DE INVERSIONES YHO CAPITAL Se ha e1plicado que el presupuesto anual es un subcon4unto de la planeacin estratgica a largo plazo, ya que se encarga de ir traduciendo en trminos monetarios espec icos las acciones correspondientes a un perodo determinado, que habrn de llevarse a cabo con la intencin de colocar a la empresa en determinada ubicacin deseada. .l realizar la planeacin a largo plazo se determina estrategias sobre las nuevas inversiones en activos i4os, adquisiciones de nuevos negocios, etc. Las cuales se e ectuaran paulatinamente durante varios a<os o perodos presupuestarios, incluyendo en cada presupuesto anual las inversiones de capital que correspondan a ese perodo, de acuerdo con el plan a largo plazo. 'stas inversiones deben tomarse en consideracin dentro del presupuesto inanciero, posiblemente impliquen, desembolsos en e ectivo o bien obtencin de ondos a4enos. $ero lo ms importante es que el estado de situacin inanciera presupuestado ser a ectado por las nuevas adquisiciones, tanto por la obtencin de ondos como por los aumentos de activos.

Do se analizar como valuar un proyecto porque ser parte de la materia de proyectos de inversin, sino que nos preocuparemos de saber como in luye y orma parte del presupuesto anual y espec icamente del presupuesto inanciero. =ALANCE O ESTADO DE SITUACION FINANCIERA PRESUPUESTADO. La empresa al de inir la planeacin inanciera, tiene que plantear las acciones a realizar y lograr una situacin conveniente que estar re le4ado en el presupuesto anual y por ende el re le4o de estas actividades estar en los estados inancieros presupuestados .nteriormente se analiz el estado de resultados presupuestado y se observ que prcticamente es la integracin de los di erentes presupuestos que orman el presupuesto de operacin. .hora analizaremos la metodologa para elaborar el balance o estado de situacin inanciera presupuestado. 'n la estructura de este estado constan los activos, pasivos y patrimonio de la empresa y estos rubros se desglosa por partidas corrientes o circulantes, no corrientes o i4as que se analizar en orma individual. A)!".o& )orr"e*!e& o )"r)( '*!e&: a: ' ectivo: La cantidad se obtendr del presupuesto de e ectivo cuando se hay determinado el saldo inal, mediante rotaciones u otra poltica establecida. b: 3uentas por cobrar: 'ste saldo se obtiene de la siguiente manera: cuentas por cobrar iniciales ms ventas a crdito del perodo presupuestal menos cobros e ectuados durante el mismo perodo. 8tra metodologa es hacer la rotacin que se espera en dicha partida. c: !nventarios: 'l saldo de materia prima y de artculos terminados se obtiene del presupuesto de inventarios, el cual se determin en el desarrollo del presupuesto de operacin. Bambin se puede hacer de acuerdo a la rotacin que se espera tengan ambas partidas. d: !nversiones temporales: 'l saldo depender de la e1istencia o no de aumentos o disminuciones, sumndoles o restndolos respectivamente, al saldo que haba al comienzo del perodo presupuestal. A)!".o& *o )orr"e*!e& o +",o&: Seg&n el activo de que se trate, el saldo inicial se le suma la cantidad correspondiente por las nuevas adquisiciones y se restan las ventas correspondientes a dicho activo. 'l mismo procedimiento se aplicar en la depreciacin acumulada de dicho activo. P'&".o ' )or!o # '4o: a: $roveedores: Se determinar de la siguiente orma: el saldo inicial de proveedores se le suma el total de compras e ectuadas durante el perodo presupuestal, y a este resultado se le resta los pagos e ectuados durante dicho perodo. Bambin es posible determinar mediante la rotacin esperada. b: 8tros pasivos circulantes: Seg&n las condiciones que se establezcan para cada una de ellas 9impuestos, documentos por pagar etc.:

P'&".o& ' 'r3o # '4o: 'n relacin con los dems pasivos, tanto a corto o largo plazo, a la cantidad inicial se le suma si se produ4eron nuevos pasivos o se le resta si se pagaron ya sea el total o parte de ellos. C'#"!' )o*!'0 e: a: 3apital aportado: 'sta cantidad que aparece en el balance inicial slo se modi ica si hubo nuevos aportes de los accionistas o retiros. b: Ceservas, -tilidades de e4ercicios anteriores. .l saldo inicial se le aumentan las utilidades del perodo presupuestal, las cuales de obtienen del estado de resultados presupuestado5 si hay prdidas, se resta al saldo inicial de utilidades retenidas, lo mismo si se decretaron dividendos. PUNTO DE EEUILI=RIO: . la gerencia moderna se le hace indispensable conocer como se comportan una serie de elementos a medida que el nivel de ventas se e1pande o disminuye puesto que esto incide signi icativamente en los resultados. 'l anlisis costo7volumen7utilidad suministra antecedentes para llamar la atencin y para resolver problemas en la toma de decisiones. 'l hecho de conocer los costos es esencial para cualquier gerente y este anlisis es una herramienta de vital importancia que ayuda a llamar la atencin de la administracin central y acilita la oportuna solucin de los problemas. 'l anlisis costo7volumen7utilidad, tambin se denomina anlisis del $-DB8 %' '6-!L!JC!8. 'l anlisis de estos conceptos nos permite obtener respuestas a preguntas como: R3unto habr el volumen de ventas para compensar el costo de una nueva mquinaS R3ul es la lnea de producto ms rentableS R3mo i4ar los precios de ventaS R3mo calcular el punto de equilibrio en unidades y valoresS R3unto eliminar una lnea de productosS R3unto debo abricar o venderS R3ul es la mezcla o combinacin ptima de productosS I%#or!'*)"' $e '*G "&"& $e #(*!o $e eA(" "0r"o --n instrumento e icaz que proporciona in ormacin transcendental relevancia para dar una clara orientacin a los bene icios de la empresa para el presente y uturo es el sistema de equilibrio 7'sta tcnica predice con gran certeza los impactos que van a tener los actos de la gerencia sobre las utilidades uturas y ms que todo de la supervivencia de la compa<a 7La gerencia debe conocer con debida anticipacin cul a va ser la proyeccin de los resultados a in de elaborar oportunamente los planes para la e1plotacin y operacin de la empresa para el pr1imo a<o. %e inicin del punto de equilibrio:

(.7 's el punto donde cesan las prdidas y comienzan las utilidades *.7 'l punto donde los ingresos y egresos se igualan =.7 'l punto donde el resultado es cero. E e%e*!o& *e)e&'r"o& e* e '*G "&"& $e #(*!o $e eA(" "0r"o 7 3osto variables: Son aquellos costos que se comportan o luct&an directamente de acuerdo a la produccin, a las ventas o a la actividad de la empresa Los costos variables son variables por volumen y i4os por unidad

'l costo variable tiene un comportamiento similar a una pendiente positiva. 7 3osto i4os: Llamados tambin costos de capacidad, son aquellos que se mantiene constantes con determinado volumen de produccin, ventas o actividad de la empresa Los costos i4os con i4os por volumen y variables por unidad.

'l costo i4o se lo gra ica como una lnea recta en el e4e de coordenadas. 'n la tcnica del costeo variable los productos se calculan considerando solamente los elementos del costo cuyo comportamiento son variables: Eateriales directos, mano de obra directa y costos indirectos de abricacin variable. $ara e ectos del anlisis del equilibrio y para determinar la contribucin marginal es necesario adicionar a los elementos mencionados anteriormente: los gastos de administracin variables y los gastos de ventas variables. %e esta manera de inimos la estructura bsica y que es clave en el anlisis costo Q volumen Q utilidad: 'SBC-3B-C. J.S!3. $recio de venta 73osto variables 3ontribucin marginal 11 11 11

Se denomina 3ontribucin Earginal a la di erencia entre el precio de venta y los costos variables y se puede de inir como el punto en el cual un producto contribuye o aporta al inanciamiento de los costos i4os totales de la empresa T>)*")'& #'r' e )G )( o $e #(*!o $e eA(" "0r"o: (.7 Bcnica de la ecuacin *.7 Bcnica del margen de contribucin =.7 Bcnica gr ica. Bcnica de la ecuacin: #'DB.S K 38SB8S #.C!.JL'S M 38SB8S ,!U8S #'DB.S K 38SB8S #.C!.JL'S M 38SB8S ,!U8S M -B!L!%.% %'S'.%. Bcnica del Eargen de contribucin: a: $ara calcular en unidades: $. '. K 38SB8S ,!U8S 38DBC!J-3!8D E.C;!D.L -D!B.C!. b: $ara calcular en valores: $. '. K 38SB8S ,!U8S P %' 38DBC!3!8D E.C;!D.L Bcnica gr ica: #alores !ngresos 3osto variable 3osto i4o -nidades Los valores son mostrados en el e4e vertical y la produccin en el e4e horizontal 'l costo i4o se gra ica como una lnea que de ine su rea Los costos variables se muestran como una variable positiva que nace desde el vrtice del e4e vertical de los valores con los costos i4os La lnea de los ingresos o ventas al ser trazada va de iniendo el punto de equilibrio al hacer contacto con la pendiente positiva que de ine el rea de los costos variables 'l de inirse el punto de equilibrio tambin quedan e1puestas claramente el rea de prdidas y utilidades.