MANAGEMENT GENERAL 1. 2. 3. 4. Funciile managementului i structura de conducere. Metode i tehnici de management modern. Tipologia deciziilor n agricultur.

Tipuri de manageri i stiluri de management.

I. FUNCIILE MANAGEMENTULUI I STRUCTURA DE CONDUCERE FUNCIUNILE MANAGEMENTULUI EXPLOATATIILOR AGRICOLE 1. PREVIZIUNEA Pre iziunea cuprinde! acti itile care izeaz orientarea dez oltrii i "uncionrii e#ploatatiilor agricole pe $aza in estigrii tendinelor de dez oltare a "enomenelor% a posi$ilitilor de introducere n producie a progresului tehnico& tiini"ic'
precizarea o$iecti elor% a mi(loacelor i msurilor ce tre$uie luate pentru atingerea lor i ela$orarea strategiei i tacticii corespunztoare n ederea atingerii scopului sta$ilit.

Pre iziunea se materializeaz n!

prognoze ) tendine de dez oltare n perspecti % pe un orizont de minim 1* ani'
p !n"r# ) comensureaz o$iecti ele dez oltrii% mi(loacele i msurile pentru dez oltarea lor' progr!$e ) se ela$oreaz pentru perioade reduse de timp +campanie% decad% zi,% prezent-nd un grad ridicat de detaliere i caracter pregnant operati .

PLANUL % INSTRUMENT DE CONDUCERE .rice e#ploataie agricol i des"oar acti itatea pe $az de plan. Plani"icarea reprezint sta$ilirea i "undamentarea o$iecti elor% a sarcinilor de realizare a lor i a resurselor necesare pe o perioad corespunztoare planului pe o perioad corespunztoare planului +de perspecti % anual% trimestrial% lunar,. E&!pe e p !n#'#()r##*
contientizarea oportunitilor n lumina pieei% solicitrilor clienilor% oportunitilor proprii% sl$iciunilor proprii legate de ni elul tehnologic% de resursele proprii% de dez oltare etc'
stabilirea obiectivelor +ni elul pro"itului% a ratei pro"ita$ilitii% a costurilor minime% a termenelor% etc

eniturilor% a

stabilirea mediului intern i extern n care a "i aplicat planul'

compararea alternativelor n "uncie de scopul urmrit' alegerea alternativei optime'

formularea planurilor de sprijin! de apro izionare cu materiale% asigurarea cu "or de munc% cu capital% etc.

S#+&e$" ,e p !n"r# /istemul de plani"icare interioar din e#ploataiile agricole cuprinde pe ni elurile organizatorice% urmtoarele "orme de plan! Planul de producie i $ugetul de enituri i cheltuieli la ni elul e#ploataiei agricole +regii autonome% societi comerciale% asociaii agricole% etc.,'
Planuri de producie% enituri i cheltuieli ale "ermelor specializate sau mi#te% ale "ermelor industriale etc. egetale% zootehnice%

Planul de producie al e#ploataiei agricole cuprinde toate rezultatele preconizate a se o$ine pe ramuri de producie i categorii de acti iti% precum i resursele materiale i umane necesare ndeplinirii lor.

0up inter alul de timp pentru care se ela$oreaz planurile% sistemul de plani"icare intern din cadrul e#ploataiei agricole cuprinde!

planul de organizare economic n perspecti '

planurile anuale' planurile operati e sau curente.

Planurile de organizare economic n perspecti se ela$oreaz la n"iinarea unor e#ploataii agricole sau atunci c-nd se reorganizeaz cele e#istente. 1oninutul cadru al unui asemenea plan pre ede!

descrierea condiiilor pedoclimatice'

precizarea gradului de "a ora$ilitate a terenului pentru di"erite culturi'

dotarea cu mi(loace tehnico&materiale n concordan cu ne oile de perspecti ale e#ploataiei agricole'

estimarea "ondurilor necesare i a rezultatelor economice pre izi$ile'

Planurile anuale de producie ale e#ploataiilor agricole detaliaz anual% printr&un sistem de indicatori adec at% sarcinile din planurile de perspecti ale e#ploataiilor agricole aduc-nd corecii n cazul apariiei unor "actori sau mpre(urri noi +modi"icri nepre zute ale olumului resurselor% ale cerinelor pieei interne% e#terne% etc.,. Planurile operati e sau curente programeaz producia pe perioade mai scurte de timp +trimestre% campanii% luni% decade% zile% etc.,. 2cti itatea de plani"icare presupune des"urarea urmtoarelor aciuni!
in entarierea mi(loacelor de producie'

controlul supra"eelor de teren pri ind starea culturilor de toamn% a plantaiilor% a supra"eelor pe care au "ost e"ectuate arturi' analizarea ndeplinirii planului din anul precedent pe e#ploataia agricol% pe compartimentele operaionale i "uncionale' eri"icarea ala$ilitii normelor practicate% a sistemului de retri$uire% a gradului de asigurare cu "or de munc% etc.

-. FUNCIUNEA DE ORGANIZARE 1uprinde ansam$lul acti itilor managementului prin care se realizeaz cadrul structural adec at pro"ilului i sarcinilor e#ploataiilor agricole% precum i acti itile ce asigur des"urarea normal a proceselor de munc i de producie. 2ceste aspecte au n edere!
structurarea e#ploataiei pe compartimente de producie operaionale i "uncionale'

sta$ilirea componenei aparatului de management pe posturi i ni eluri ierarhice'

organizarea locurilor de munc'

aciunile pri ind asigurarea des"urrii n "lu# continuu a proceselor de producie i de munc'

precizarea modalitilor de respectare a "lu#ului de acti iti% prin aplicarea corect a tehnologiilor n termen optim i utilizrii c-t mai depline a capacitii de lucru a tractoarelor% mainilor% utila(elor i agregatelor din dotare. .rganizarea reprezint un proces de di iziune a muncii% de precizare a atri$uiilor i sarcinilor ce re in lucrtorilor n munc i management% precum i gruparea mi(loacelor de munc i atri$uirea lor personalului dup anumite criterii n ederea ndeplinirii o$iecti elor sta$ilite. /piritul de organizare se asociaz cu ordinea% cu o$ser area legturilor dintre lucrtori i $unuri i cu sta$ilirea unor reguli de munc. .$iectul organizrii l reprezint munca% producia i managementul unui o$iecti . 3a ni el de e#ploataie agricol% organizarea presupune sta$ilirea acti itilor% gruparea acestora pe organisme% asigurarea i "olosirea raional a resurselor materiale% umane i "inanciare. .rganizarea presupune!

sta$ilirea i m$untirea structurii organizatorice'

proiectarea unor "lu#uri in"ormaionale n "uncie de densitatea% dispersia i comple#itatea sarcinilor' sta$ilirea numrului minim de ni eluri ierarhice' sta$ilirea gradului optim de delegare a autoritii.

.. FUNCIUNEA DE COORDONARE 2re ca scop!

asigurarea "lu#ului i unitii de aciune' direcionarea unitar a e"orturilor

armonizarea i sincronizarea acti itilor din cadrul e#ploataiilor agricole i a su$di iziunilor' corelarea acti itii cadrelor situate la di"erite ni eluri ierarhice' 4mportana i necesitatea "unciunii de coordonare n managementul e#ploataiei

agricole depinde de!

e#istena unor su$sisteme i compartimente operaionale i "uncionale'

natura procesului de producie'

comple#itatea acti itilor ce au ca o$iecti o$inerea mai multor produse agricole i ser icii'

1oordonarea are ca rol principal! meninerea% pstrarea i per"ecionarea strii de ordonare a sistemului e#ploataiei agricole i a legturilor dintre compartimentele sale. 2ceast "unciune aduce calm% siguran% precizie% "ermitate i ncredere n "orele proprii.
1oordonarea este in"luenat de condiiile mediului ncon(urtor% a"lat n continu schim$are

1oordonarea se e#ercit n "iecare e#ploataie agricol corespunztor structurilor organizatorice% capacitii de producie i naturii acti itilor% a produselor o$inute i a ser iciilor prestate.

Funciunea de coordonare este necesar la toate ni elurile organizatorice% ncep-nd cu erigile superioare% unde predomin sarcinile de management i p-n la ni elul "ormaiilor de munc sau a aciunilor muncitorului% unde predomin sarcinile de e#ecuie. 5ealizarea acestei "unciuni are loc prin discuii% dez$ateri i crearea unor grupe% echipe care s spri(ine managerul n e#ercitarea coordonrii. /. FUNCIUNEA DE COMAND0
/e re"er la acti itile managementului ndreptate spre

trans"ormarea deciziilor n aciuni concrete% prin precizarea sarcinilor ce re in e#ecutanilor% a termenelor i modalitilor concrete pentru realizarea lor.
4nclude aciunile prin care se transmit e#ecutanilor sarcinile i responsa$ilitile ce le re in i acti itile ce tre$uie n"ptuite ntr&o perioad sta$ilit. Funciunea e#prim ce are de "cut "iecare indi id sau grup de indi izi% cu ce mi(loace% la ce termen i dac ele corespund capacitii e#ecutanilor% pentru ca sistemul s "uncioneze corect i e"icient.
la ni elurile ierarhice superioare% dispoziia m$rac "orma unor linii de principiu i deri din sarcinile de ansam$lu ale e#ploataiei' la ni elurile in"erioare cuprind elemente de detaliu +cantiti% mi(loace% persoane% etc.,.

1oninutul dispoziiei di"er n "uncie de ni elul ierarhic al managerilor!

6#ecutarea "unciei de comand depinde de!

metodele de management adoptate

realismul o$iecti elor i termenelor sta$ilite'

meninerea unui contact permanent cu realitile la ni elul e#ecuiei'

"ormularea unor dispoziii clare% concise i complete'
repartizarea echita$il a sarcinilor i responsa$ilitilor crearea unui climat de munc corespunztor.

7enr8 Fa8ol arat c managerii tre$uie s ai$ pe l-ng cunotine n domeniul managementului i o mulime de caliti personale care in"lueneaz "unciunea de comand% i anume! inteligen i "or intelectual% oin% chi$zuin% hotr-re i perse eren% energie% ndrzneal% cura(ul responsa$ilitii% simul datoriei i gri(a pentru interesele generale.
4

1. FUNCIUNEA DE CONTROL 2re ca o$iecti eri"icarea modului de "uncionare a sistemului% de promo are a aspectelor poziti e i de nlturare a a$aterilor atunci c-nd este cazul. /e caracterizeaz prin!
aciunile managementului ndreptate spre realizarea modului n care rezultatele o$inute corespund cu o$iecti ele sta$ilite' sesizarea% depistarea i comensurarea e entualelor a$ateri% a "actorilor i cauzelor care le&au determinat'
sta$ilirea msurilor pentru remedierea de"icienelor semnalate.

Fiecare manager este in estit cu anumite drepturi de a controla acti itatea compartimentelor i a persoanelor din su$ordine. 1ontrolul este aciunea prin care se eri"ic i se msoar realizrile cantitati e i calitati e pentru a se edea dac acestea corespund prognozelor sta$ilite% n scopul orientrii acti itii pentru ndeplinirea o$iecti elor. 1ontrolul are rolul de a pre eni posi$ilitatea apariiei i mani"estrii unor de"iciene i de a sta$ili msurile concrete i operati e% menite s ndrepte de"icienele constatate. 1ontrolul tre$uie s se caracterizeze prin!

corectitudine

principialitate o$iecti itate

Con&ro " +e ( !+#'#() ,"p) "r$)&o!re e (r#&er##* 2. 0up momentul e"ecturii!

control preliminar! se "ace nainte de a ncepe acti itatea pre izional' cu a(utorul lui se asigur c sunt condiii necesare pentru ndeplinirea aciunii' controlul concomitent! izeaz n principal% ceea ce se nt-mpl n timpul des"urrii aciunii' se a#eaz pe operaiunile n curs% pentru a sta$ili dac procesul se des"oar corect'

9. 0up poziia managerului "a de actul de control n procesul managerial!

controlul posterior! se "ace dup ncheierea aciunii% asupra rezultatelor "inale care s&au o$inut. control direct! se realizeaz prin contact nemi(locit ntre manageri i unul sau mai muli su$ordonai sau cola$oratori!

autocontrolul! se practic de "iecare anga(at asupra acti itii proprii% n timpul des"urrii muncii sau dup ncheierea acesteia' are ca moti are satis"acia n realizarea unei anumite acti iti i a unor recompense morale sau materiale' controlul de conformitate! se asigur aducerea "enomenelor la parametrii presta$ilii' pre ine apariia unor pertur$aii i urmrete meninerea condiiilor care "ormeaz des"urarea aciunii n con"ormitate cu o$iecti ele sta$ilite de manager' 1. 0up natura i o$iecti ele urmrite!
control tehnic! se e#ecut asupra procesului de producie! are n edere respectarea tehnologiilor adoptate% a calitii lucrrilor% a epocilor optime% etc.

 controlul economic! se re"er la realizarea indicatorilor% aplicarea gestiunii economice% organizarea produciei i a muncii% etc'

6ste necesar s se sigure pu$licitatea controlului% ale crui rezultate tre$uie aduse la cunotina managerului i a celui controlat.

controlul financiar! urmrete modul de ndeplinire a planului "inanciar% gospodrirea raional a "ondurilor materiale i $neti' semnalarea a$aterilor de la disciplina "inanciar% etc' asigurarea echili$rului "inanciar ntre enituri i cheltuieli% urmrind s in"lueneze "a ora$il ndeplinirea sarcinilor economice i s contri$uie la creterea e"icienei tuturor acti itilor agricole. control vizual! se "ace prin supra egherea direct a realizrilor salariailor' se e"ectueaz de ctre supra eghetor prin e aluarea lucrrilor' 1ontrolul se "ace dup un plan iniial% care se corecteaz pe parcurs'

STRUCTURA ORGANIZATORIC0 DE CONDUCERE /tructura organizatoric a conducerii cuprinde ansam$lul organelor i posturilor de conducere ordonate n cadrul ni elelor ierarhice i legturile care se creeaz prin acti itatea acestora.
/tructura de conducere tre$uie ast"el conceput nc-t s conduc la realizarea o$iecti elor plani"icate' /tructura organizatoric a conducerii este strict dependent de structura organizatoric de producie'

Tre$uie s "ie dinamic% uor adapta$il la modi"icrile sur enite% mai ales n ceea ce pri ete modi"icarea raportului ntre centralizare i descentralizare' /tructura organizatoric a conducerii cuprinde elementele primare% care sunt! ni elurile ierarhice% "iliera ierarhic% organele i posturile de conducere% "uncia de conducere i relaiile de conducere.

;4<63=3 46525741 este "ormat din totalitatea organelor i posturilor de conducere plasate n plan orizontal n cadrul structurii de conducere. ;i elurile ierarhice e#prim poziiile pe care le au organele i posturile de conducere unele "a de altele. ;umrul de ni eluri ierarhice este direct proporional cu dimensiunea ntreprinderii% comple#itatea acti itilor operaionale des"urate i in ers proporional cu competena managerilor. 34;42 /2= F434652 46525741> reprezint modul de su$ordonare a di erselor organe i posturi de conducere care se gsesc cuprinse n structura de conducere a unei ntreprinderi. 2nsam$lul ni elurilor ierarhice i a liniilor ierarhice care se creeaz ntre organele i posturile de conducere situate la di"erite ni eluri "ormeaz piramida ierarhic. ?n raport de numrul de ni eluri ierarhice% piramida poate "i nalt sau aplatizat.

Avantajele piramidei ierarhice nalte!

asigur posi$ilitatea studierii apro"undate a pro$lemelor supuse rezol rii i a lurii unor decizii de calitate'
asigur condiii pentru creterea gradului de delegare a autoritii'

asigur posi$ilitatea crerii de organisme cu "uncii de conducere specializai

Dezavantajele piramidei nalte!

scderea operati itii n luarea deciziilor'

scderea responsa$ilitii organelor i posturilor de conducere'

posi$ilitatea de mani"estare a "enomenului de scurtcircuitare a in"ormaiilor i a deciziilor'

creterea cheltuielilor cu colarizarea i salarizarea aparatului de conducere.

asigur "uncionarea sistemului in"ormaional "r o$stacole' necesit cheltuieli reduse cu salarizarea managerilor.

Avantajele piramidei aplatizate!

crete responsa$ilitatea organelor i posturilor de conducere n acti itatea managerial'

Dezavantajele piramidei aplatizate!

nu permite crearea de organisme i "uncii specializate'

/ta$ilirea i proiectarea unor structuri de conducere raionale se $azeaz pe principiul economiei de personal% prin care se asigur realizarea unui grad raional de ncrcare a aparatului de conducere. Principiul economie de personal se concretizeaz n coe"icientul de ncadrare% care reprezint raportul dintre numrul personalului cu sarcini de conducere +Pc, i personalul de e#ecuie +Pe,. .5A2;636 06 1.;0=1656 ) se constituie pe $aza principiului conducerii colecti e% sunt "ormate din mai multe persoane i au ca scop o mai corect "undamentare tehnico&economic a deciziilor prin participarea direct a reprezentanilor salariailor. .rganele de conducere sunt situate la ni elurile superioare ale piramidei ierarhice i implic atri$ute de organizare% coordonare i control a acti itii altor cadre% "ie de conducere "ie de e#ecuie. ?n cadrul societilor comerciale% n con"ormitate cu pre ederile legii 31B1CC1% organele colecti e de conducere sunt!

2dunarea general a acionarilor +2.A.2.,'

1onsiliul de administraie +1.2.,' 1onsiliul director +1.0.,

P./T=3 06 1.;0=1656 ) rezult prin precizarea sarcinilor ce re in unei singure persoane. Postul de conducere se caracterizeaz prin!
.$iecti ele postului'

 2utoritatea sau dreptul titularului de a ntreprinde aciuni pentru realizarea sarcinilor ce&i re in' 5esponsa$ilitatea titularului de post n realizarea o$iecti elor i sarcinilor a"erente postului.

Pentru "iecare post se ntocmete "ia postului n care se precizeaz concret atri$uiile titularului de post% limitele de competen% responsa$ilitile% etc. F=;1E42 ) se de"inete prin totalitatea posturilor cu aceleai caracteristici principale. =nei "uncii n cadrul unei e#ploataii agricole i poate corespunde% dup caz% unul +director general, sau mai multe posturi +e"i de "erm,. ?n raport de natura competenelor% a autoritii i responsa$ilitii% at-t posturile c-t i "unciile pot "i grupate ast"el! posturi i "uncii de conducere ) se caracterizeaz prin competene% autoritate i responsa$ilitate care izeaz arii mai largi de acti itate i implic atri$ute pri ind organizarea% coordonarea i controlul acti itii di erilor e#ecutani.
posturi i "uncii de e#ecuie ) au o arie de competen mai redus i au ca sarcin s transpun n "apt deciziile organelor i posturilor de conducere.

2cti itatea de conducere se realizeaz prin intermediul autoritii ) dreptul de a decide% de a da sarcini% de a coordona i de a controla modul n care deciziile sunt transpuse n practic.
2utoritatea ierarhic ) cuprinde ntreaga arie a acti itii pe care postul su$ordonat o e#ecut' 2utoritatea "uncional ) nu izeaz ntreaga arie a acti itii postului su$ordonat.

1onceptul de autoritate prezint dou laturi distincte!

2utoritatea autentic sau pro"esional ) este dat de calitile i capacitile pro"esionale ale conductorului i de e#periena pe care acesta a do$-ndit&o de&a lungul acti itii des"urate' 2utoritatea "ormal sau legal ) se re"er la prerogati ele o"erite conductorului ca urmare a poziiei ierarhice pe care se situeaz "uncia pe care o deine.

0elegarea de autoritate % transmiterea parial i succesi de autoritate spre di"eritele ni eluri ierarhice in"erioare. Pe $aza delegrii% conductorul trans"er su$ordonatului o parte din atri$uiile sale% preciz-ndu&i o$iecti ele care tre$uie realizate% con"erindu&i i o anumit li$ertate n pri ina modului de ndeplinire a o$iecti elor. 1onceptul de autoritate prezint dou laturi distincte!
2utoritatea autentic sau pro"esional ) este dat de calitile i capacitile pro"esionale ale conductorului i de e#periena pe care acesta a do$-ndit&o de&a lungul acti itii des"urate' 2utoritatea "ormal sau legal ) se re"er la prerogati ele o"erite conductorului ca urmare a poziiei ierarhice pe care se situeaz "uncia pe care o deine.

0elegarea de autoritate % transmiterea parial i succesi de autoritate spre di"eritele ni eluri ierarhice in"erioare. Pe $aza delegrii% conductorul trans"er su$ordonatului o parte din atri$uiile sale% preciz-ndu&i o$iecti ele care tre$uie realizate% con"erindu&i i o anumit li$ertate n pri ina modului de ndeplinire a o$iecti elor.
F

1ondiii pentru ca procesul delegrii de autoritate s&i ating scopul

.rganul sau postul care deleg sta$ilete e#act sarcinile ce re in celui cruia i se deleg autoritatea'

1el care deleg in estete pe cel delegat cu autoritate +i con"er anumite drepturi n ceea ce pri ete emiterea de decizii pt. ndeplinirea sarcinilor ncredinate,'
1el delegat i asum responsa$ilitatea "aptelor care decurg din autoritatea cu care a "ost in estit i raporteaz asupra modului de ndeplinire a

sarcinilor ncredinate.

0elegarea de autoritate poate "ii permanent sau temporar. 5632E4436 ?; 1205=3 /T5=1T=543.5 M2;2A654236 ) sistemul de comunicare a in"ormaiilor i a deciziilor ntre organele i posturile de conducere i de e#ecuie situate la di"erite ni eluri sau la acelai ni el ierarhic. 0up coninutul lor% relaiile n cadrul structurii de conducere se pot clasi"ica n! 1. Re !2## ,e !"&or#&!&e ) legturile care se creeaz ntre dou posturi su$ordonate ierarhic% respecti ntre e"i i su$ordonai. /e concretizeaz n ordine% dispoziii i decizii cu circulaie de sus n (os i n rapoarte% in"ormri cu sens de circulaie de (os n sus. ?n "uncie de modul de delegare a autoritii% relaiile de autoritate pot "i! 5elaii de autoritate ierarhic ) i au originea n delegarea de autoritate ierarhic i se concretizeaz n comunicaii importante +ordine% decizii% dispoziii scrise sau orale,% precum i prin rspunsurile su$ordonailor la aceste dispoziii.
5elaii de autoritate "uncional ) i au originea n delegarea de autoritate "uncional i se concretizeaz n ndrumrile date de organele sau posturile specializate.

;umai autoritatea "ormal sau legal poate "i delegat.

2. Re !2## e ,e (ooper!re ) se concretizeaz n legturile "r caracter imperati % care se creeaz de regul ntre organisme% posturi% sau compartimente situate la acelai ni el ierarhic. 0up caracterul lor relaiile de cooperare m$rac mai multe "orme! 5elaii de consultare ) legturile care se creeaz ntre organe i posturi specializate ntr&un anumit domeniu i celelalte organe% posturi i compartimente +e#. consilierul (uridic care asigur consultana (uridic pt. toate organele i posturile de conducere,.
5elaii de "urnizare ) se mani"est ntre un prestator de ser icii i solicitant. 5elaii de in"ormare ) ntre organele i posturile de conducere situate la acelai ni el ierarhic.

TIPOLOGIA STRUCTURILOR MANAGERIALE ?n "uncie de natura relaiilor dintre organele i posturile de conducere i e#ecuie% de modul de su$ordonare a unor posturi "a de altele% se pot delimita mai multe tipuri de structuri de conducere!

S&r"(&"r! #er!r3#() +!" '!4o #!n) ) pune n prim plan principiul unicitii conducerii i rspunderii.

.ricare su$ordonat primete dispoziii de la un singur conductor n "aa cruia rspunde pentru ntreaga sa acti itate. 1onductorul coordoneaz su$ordonaii su$ toate aspectele! tehnic% organizatoric% economic% administrati % "inanciar% social% etc. /tructurile ierarhice se preteaz n cadrul e#ploatailor specializate. Avantajele structurii ierarhice:

0ispoziiile i in"ormaiile au circulaie rapid'

Dezavantajele structurii ierarhice

2utoritatea i responsa$ilitatea sunt "oarte $ine de"inite' 2tri$uiile "iecrui post pot "i "oarte clar precizate.

;ecesitatea unei pregtiri multilaterale% comple#e a managerilor'

/uprancrcarea cu competene a managerilor de la ni elurile superioare'

Fa orizeaz "enomenele de centralizare e#cesi a deciziilor% $irocratismului i "ormalismului' 1irculaia greoaie a in"ormaiilor ntre posturile de conducere situate la acelai ierarhic.

S&r"(&"r! '"n(2#on! ) ) organul de conducere situat la un anumit ni el care d dispoziii tuturor su$ordonailor% numai pe pro$lemele n care este specializat. 1ompetenele i atri$uiile sunt mprite ntre conductorii specializai pe anumite domenii ale acti itii de conducere. =n su$altern este condus de mai muli manageri specializai% "iind o$ligai s asigure armonizarea dispoziiilor primite. Avantajele structurii functionale:

1reterea competenelor pro"esionale a cadrelor de conducere'

Posi$ilitatea specializrilor managerilor pe domenii de acti itate'

Fundamentarea corect din punct de edere tehnico&economic al deciziilor'

6li$erarea managerilor de deciziile de rutin.

Dezavantajele structurii functionale:

post'

1rete numrul de dispoziii date de mai muli manageri i care par in asupra unui
0iminuarea responsa$ilitii managerilor'
Posi$ilitatea emiterii unor dispoziii cu caracter contradictoriu'

/intetizarea deciziilor nu se "ace la ni elul managerilor% ci al su$alternilor'

1irculaia greoaie a in"ormaiilor i posi$ilitatea scurtcircuitrii acestora.

S&r"(&"r! $#5&) ) reunete a anta(ele primelor dou tipuri. 3a ni elurile superior i in"erior e#ist relaii ierarhice% iar la ni elurile intermediare asupra unui su$altern se e#ercit at-t autoritatea ierarhic c-t i cea "uncional. A6!n&!7e!
?ncrcarea echili$rat cu sarcini a managerilor'
Posi$ilitatea specializrii stricte a managerilor' Fa orizeaz descentralizarea deciziilor.

Dez!6!n&!7e!

;umr mare de ni eluri ierarhice'

1*

1reterea comple#itii sistemului de legturi

;ecesit delimitarea net a autoritii i responsa$ilitii posturilor de conducere.

II. METODE I TE8NICI DE MANAGEMENT MODERN Metodele i tehnicile de management reprezint modalitile concrete "olosite pentru soluionarea pro$lemelor care decurg din "unciile conducerii prin care se pun n micare acti itile componente ale "unciilor ntreprinderii. 0up acest criteriu se deose$esc! 2. Metode i tehnici manageriale generale% care izeaz ansam$lul procesului de conducere sau mai multe "uncii de conducere. 9. Metode i tehnici manageriale speci"ice% care izeaz cu prioritate o anumit "uncie a conducerii.
1riteriul de $az "olosit pentru clasi"icarea metodelor de conducere l reprezint gruparea acestora pe "uncii de conducere.

A. Me&o,e 9# &e3n#(# $!n!ger#! e gener! e A1 !anagementul prin obiective "! # $ % Managementul prin o$iecti e +M.P..., este un sistem managerial $azat pe determinarea o$iecti elor p-n la ni elul e#ecutanilor% care particip direct la sta$ilirea acestora i pe corelarea str-ns a recompenselor i respecti a sanciunilor% la ni elul realizrii o$iecti elor presta$ilite. 6"ectele poziti e ale +M.P...,
sale' creterea realismului o$iecti elor e#ploataiei agricole i a componentelor

ni elul nalt de moti are a personalului pentru realizarea o$iecti elor'

dez oltarea unui climat de creati itate deose$it de important n condiiile trecerii la economia de pia'

m$untirea utilizrii timpului de munc al managerilor% ca urmare a diminurii sarcinilor de supra eghere i control% datorit promo rii pe scar larg a autocontrolului.
ntrirea responsa$ilitilor "a de realizarea o$iecti elor at-t pentru manageri% c-t i pentru personalul de e#ecuie'

corelarea mai str-ns a ni elului salarizrii cu rezultatele o$inute'

promo area cola$orrii% iniiati ei i ino aiei'

contri$uie la ntririi disciplinei i la creterea responsa$ilitii n ma(oritatea e#ploataiilor agricole'

dez oltarea deprinderii de a "i "le#i$ili i dinamici n aciuni.

Managementul prin o$iecti e +M.P..., parcurge patru etape! a, delimitarea o$iecti elor generale% "undamentale ale e#ploataiei agricole' $, delimitarea o$iecti elor pariale ale su$di iziunilor' c, ela$orarea msurilor pentru ndeplinirea o$iecti elor'

11

d, e aluarea realizrilor% stimularea personalului i sta$ilirea o$iecti elor iitoare. A& !anagementul prin excepii "! # ' % Prin aceast metod managementul tre$uie s se ocupe numai de pro$lemele care impun inter enia sa "iind degre at de detaliile care re in su$alternilor. 6tapele de derulare a managementului prin e#cepii sunt! a, sta$ilirea ni elului rezultatelor de o$inut' $, realizarea acti itilor' c, analiza a$aterilor de la ni elurile sta$ilite' d, realizarea ni elurilor sta$ilite iniial. 2 anta(e!

utilizarea mai $un a timpului cadrelor la ni elurile ierarhice superioare'

reducerea "rec enei lurii deciziilor'
sesizarea rapid a situaiilor negati e i urmrirea cu prioritate a

domeniilor cheie ale e#ploataiilor agricole. 0eza anta(e! e#ist'

creeaz impresia unei stri de sta$ilitate c-nd de "apt acestea nu nu relie"eaz aspectele legate de comportamentul oamenilor.

A( !anagementul prin produs "! # # % Managementul prin produs este un sistem de management caracterizat prin atri$uirea principalelor sarcini competente i responsa$iliti de conducere% pri ind o$inerea i comercializarea unui produs sau a unei grupe de produse asemntoare unui cadru de conducere care se ocup n e#clusi itate de adoptarea deciziilor i operaionalizarea aciunilor pentru meninerea i creterea competiti itii sale. 'tape: a, sta$ilirea produsului sau a grupului de produse care "ormeaz o$iecti ul managementului pe produs' $, desemnarea cadrului care a asigura managementul sistemului' c, ela$orarea de ctre "iecare manager de produs a ariantelor de strategii pentru o$inerea i comercializarea produsului sau a grupei respecti e de produse' d, e aluarea periodic a produciei i comercializrii care "ace o$iectul acestei metode. Avantaje:
coordonarea unitar a proceselor tehnice i economice'

orientarea mai pronunat spre cerinele pieei pentru produsul respecti '

calitatea produsului% per"ecionarea tehnologiilor i reducerea costului de producie duce la creterea prestigiului e#ploataiei agricole'

A) !anagementul prin buget "! # * %

M.P.9. const n "undamentarea costurilor a"erente realizrii "iecrui produs i mrirea ncadrrii cheltuielilor e"ecti e n ni elul proiectat al costurilor
12

M.P.9. are la $az urmtoarele principii!

participarea acti a salariailor i a managerilor la sta$ilirea $ugetului'

"i#area realist a o$iecti elor'
implementarea $ugetului n procesul managerial.

2 anta(e!

permite managerilor e#ercitarea unui control permanent al resurselor "inanciare i implicit al tuturor resurselor'

0eza anta(e!
olum mare de munc pentru completarea "ormularisticii utilizate la aplicarea metodei'
operati itate redus ca urmare a unor circuite in"ormaionale lungi.

A+ !anagementul participativ "! # % Managementul participati este un sistem managerial $azat pe atragerea personalului su$ "orm consultati sau deli$erat n procesul de conducere. 2 anta(e!
"undamentarea comple# a procesului decizional i creterea calitii deciziilor'
creterea gradului de moti aie a personalului deoarece este consulat i particip la luarea deciziilor' adoptarea n grup a deciziilor duce la creterea calitii deciziilor luate n condiii de risc i incertitudine consum o parte nsemnat a timpului de munc prin participarea la edine decizionale'
reduce operati itatea n soluionarea unor pro$leme.

0eza anta(e!

A, !anagementul prin delegare de autoritate "! # A % Pentru descentralizarea deciziilor i adoptarea lor n momentul i la locul unde s&a i it reo pro$lem n procesul muncii% o parte din autoritatea managerilor este delegat permanent sau temporar spre cola$oratori a"lai la ni elurile in"erioare' Fiecrei persoane dintr&o organizaie tre$uie s i se atri$uie autoritate pentru adoptarea unor decizii% autoritate care are n edere urmtoarele!
atri$uirea e"ecturii unor atri$uii de munc din sarcinile managerului ctre un su$ordonat' distri$uirea autoritii necesare prin care su$alternul are dreptul s adopte decizii'

asumarea responsa$ilitilor de a realiza sarcini de ctre su$ordonat'

precizarea clar i n scris a sarcinilor i responsa$ilitilor'

crearea unui climat de ncredere n posi$ilitile su$alternului de a rezol a unele pro$leme' eri"icarea nu a modului cum sunt rezol ate sarcinile% ci a rezultatelor "inale o$inute.

13

6tapele managementului prin delegare de autoritate +M.P.2.,

solicitarea de ctre manager a apro$rii e"ului ierarhic pentru a delega parial sau total sarcinile posi$il de delegat' transmiterea sarcinilor% delegarea autoritii i nsuirea responsa$ilitii de ctre su$ordonai' in"ormarea de ctre manager pri ind delegrile e"ectuate i a moti elor care au determinat aceast alegere' e aluarea rezultatelor delegrii sau sancionarea dup caz n ederea meninerii unui climat de ncredere i e#igen.
gruparea sarcinilor a"erente codului de conducere'

Moti e pentru care delegarea este e itat de unii manageri!

managerul nu are ncredere n capacitatea su$ordonailor de a rezol a unele pro$leme' managerul tie c are su$ordonai capa$ili% dar nu deleag din autoritatea sa% pentru a nu&i lua locul' managerul nu are ncredere n sine i de aceea nu dorete ca prin delegare de autoritate su$ordonaii si s se a"irme'

managerul consider c su$ordonaii nu au capacitatea de a&i asuma responsa$iliti% ceea ce "ace ca acetia s nu poat cpta e#periena necesar rezol rii unor sarcini importante'
su$ordonaii% dei sunt competeni% se mulumesc doar cu statutul pe care l au n cadrul e#ploataiei.

0elegarea de acti itate conduce la realizarea a dou o$iecti e!

managerul i ndeplinete atri$uiile i se realizeaz pe sine'

contri$uie la dez oltarea pro"esional a su$ordonailor.

:. Me&o,e 9# &e3n#(# $!n!ger#! e +pe(#'#(e *1 !etoda *rainstorming

9raistormingul sau Gasaltul de ideiH sau Gdezlnuirea de ideiH sau Ge#plozia ideilorH este o metod prin care% prin discuii n grup% se urmrete o$inerea a c-t mai multor idei% pri ind modul de rezol are a unor pro$leme.
Metoda necesit parcurgerea a trei etape!

a, $, c, !; Preg)&#re! ,#+("2#e#

pregtirea discuiei' analiza n cadrul grupului' selecia ideilor.

Pregtirea discuiei are n edere!

delimitarea su$iectului pro$lemei puse discuiei' programarea locului% datei i orei edinei.

<; An! #z! =n (!,r" gr"p" "# /unt dou "aze!

Pentru a menine spontaneitatea i capacitatea de a emite idei% edina se programeaz dimineaa% pentru o durat de ma#im 4: de minute.

14

 "aza introducti ) c-nd responsa$ilul grupului e#prim succint i cu claritate pro$lema ce tre$uie rezol at i modul cum se a des"ura edina' discuiile propriu&zise ) c-nd "iecare participant emite idei cu pri ire la soluionarea pro$lemei pus n dez$atere.

4deile sunt consemnate prin stenograme sau nregistrate pe $and.

;u se consemneaz numele persoanei care a e#primat ideea.

(; Se e(2#! #,e# or e$#+e

/e in entariaz ideile emise i se selecioneaz ideile utilizate

. atenie deose$it tre$uie acordat asigurrii condiiilor pentru des"urarea edinei% a -ndu&se n edere!

selecionarea atent a participanilor' e#punerea clar% e#plicit a pro$lemei'

asigurarea unui climat de permisi itate% de li$ertate deplin n emiterea ideilor'

admiterea i stimularea ideilor ndrznee'

interzicerea% de la nceput% a criticilor% a aprecierilor de orice natur pentru a contracara teama participanilor de a nu grei sau de a "i su$apreciai' (usti"icarea prezenei s se "ac prin emiterea de idei i nu prin simpla luare de cu -nt.

*& -edina Iedina% ca cea mai "rec ent metod de management% const n reunirea mai multor persoane pentru o perioad scurt de timp su$ conducerea unui manager% n ederea soluionrii n comun a unor sarcini cu caracter in"ormaional sau decizional.
1a modalitatea cea mai "rec ent de transmitere a in"ormaiilor%

edina este nemi(locit implicat n e#ecutarea tuturor atri$utelor managerului! pre iziunea% organizarea% coordonarea% analiza i controlul.
0up coninut edinele se pot clasi"ica n!

edine de in"ormare' edine decizional' edine de armonizare' edine eterogene.

Iedinele eterogene sunt speci"ice ni elurilor superioare i medii de management% conin dou sau mai multe elemente speci"ice celorlalte tipuri de edine.
2u cea mai mare "rec en dintre toate tipurile de edin i se des"oar n patru etape!

Pregtirea edinei presupune!

pregtirea ' deschiderea' des"urarea' "inalizarea.

sta$ilirea ordinii de zi'

1:

"ormularea cu claritate a pro$lemelor nscrise ca HpunctH pe ordinea de zi'

selecionarea dup criterii de competen a persoanelor care or ela$ora materialele supuse dez$aterii' selecionarea dup criterii de competen a persoanelor care or ela$ora materialele supuse dez$aterii' sta$ilirea persoanelor in itate care au legtur cu pro$lemele dez$tute% propuse spre dez$atere'

materialele tre$uie aduse la cunotina participanilor cu 2&3 zile nainte de des"urarea edinei' ele tre$uie s "ie sintetice% s conin in"ormaii noi% s cuprind alternati e decizionale% ipoteze de lucru i propuneri concrete'
programarea edinelor decizionale se "ace cu consultarea preala$il a personalului implicat'

or'

edinele periodice se programeaz de regul n acelai zile i la aceeai

se alege locul de des"urare a edinei n aa "el nc-t s se asigure am$iana necesar i dotarea cu aparatur audio& ideo speci"ic. personalul desemnat pentru redactarea procesului er$al tre$uie a izate din timp asupra datei i locului de des"urare a edinei Pentru ca edina s se des"oare n $une condiii i cu e"icien se impune respectarea unor reguli cu pri ire la!
derularea edinei' nchiderea edinei. Pri ind deschiderea edinei se impun urmtoarele reguli! deschiderea edinei la ora programat' transparen n "ormularea o$iecti elor' prezentarea ideilor la modul poziti '

deschiderea edinei'

durata e#punerii introducti e s nu depeasc dou minute'

sta$ilirea duratei edinei i a inter eniilor mpreun cu participanii' "olosirea unui lim$a( adec at pentru a trezi interesul participanilor.
e idenierea participanilor acti i n idei i soluii noi'
stoparea inter eniilor "r coninut'

Pri ind derularea edinei tre$uie s se ai$ n edere respectarea urmtoarelor reguli!

reguli!

Pri ind nchiderea edinei se are n edere respectarea urmtoarelor

realizarea integral a programului n condiiile respectrii duratei programate a edinei. poziia conducerii% principalele puncte de edere i deciziile adoptate reprezint inter enia "inal a conductorului' transmiterea n scris participanilor a celor mai importante elemente% la "inalul reuniunii.
creterea ni elului de in"ormare'

2 anta(e

1@

 0eza anta(e

"undamentarea temeinic a deciziilor'

consolidarea coeziuni la ni elul grupurilor de salariai' schim$ de e#perien' punerea n aloare a competenei specialitilor.

necesit un consum mare de timp'

reduc operaionalitatea' determin diminuarea responsa$ilitii unor manageri.

III. TIPOLOGIA DECIZIILOR >N AGRICULTUR0

?n literatura de specialitate e#ist mai multe criterii de clasi"icare a deciziilor. Pentru acti itatea practic prezint importan c-te a criterii de clasi"icare din care mai importante sunt!

orizontul temporal i implicaiile deciziei'

T#po og#! ,e(#z## or (e +e !,op&) =n e5p o!&!2## e !gr#(o e* 1. Or#zon&" &e$por! 9# #$p #(!2## e ,e(#z#e# !; S&r!&eg#(e? <; T!(&#(e? (; C"ren&e +!" oper!&#6e. -. N"$)r" ,e per+o!ne (e p!r&#(#p) ! !,op&!re! ,e(#z#e# a, 1olecti e' $, 4ndi iduale. Or#zon&" &e$por! 9# #$p #(!2## e ,e(#z#e# !; S&r!&eg#(e

numrul de persoane ce particip la adoptarea deciziei' etc.

/e re"er la o perioad mai ndelungat de timp +peste un an,'

<izeaz o$iecti e "undamentale ale dez oltrii e#ploataiei agricole' 2$sor$ un olum mare de resurse materiale i "inanciare'

;ecesit o temeinic "undamentare tehnico&economic i solicit o larg $az in"ormaional'

/e adopt de ctre organele colecti e de conducere'

/e integreaz n planuri pe termen lung i mediu'

<;

T!(&#(e
/e re"er la perioade mai scurte de timp +de regul su$ un an,'

<izeaz modalitile transpunere n practic a o$iecti elor precizate prin deciziile strategice' /e adopt de ctre organele colecti e de conducere% c-t i de ctre cadrele de conducere de la ni elul e#ploataiei agricole'
/e integreaz n planurile anuale i trimestriale.

1D

(;

C"ren&e +!" oper!&#6e

/e re"er la perioadele de p-n la o lun'

<izeaz pregtirea% organizarea i des"urarea di"eritelor procese de munc% iniierea de aciuni de cercetare a e"ectelor "actorilor pertur$atori' /e adopt de ctre cadrele de conducere de la toate ni elurile ierarhice ale e#ploataiei agricole' /unt de regul% cuprinse n programe pe termen scurt +lunare% decadale% sptm-nale% zile,

N"$)r" ,e per+o!ne (e p!r&#(#p) ! !,op&!re! ,e(#z#e#* !; Co e(&#6e

/e adopt de ctre organele colecti e de conducere'

/e re"er la aspectele eseniale ale acti itii' 1uprind deciziile strategice i o parte din deciziile tactice.

<;

In,#6#,"! e
/e adopt de ctre cadrele de conducere de pe di"erite ni eluri ierarhice'
1uprind unele decizii tactice i decizii curente.

0intre aceste criterii% tot mai mult se impune criteriul "actorul timp care se coreleaz i cu ni elul ierarhic la care se iau deciziile. 0up acest criteriu se disting ,e(#z## e +&r!&eg#(e% ,e(#z## e &!(&#(e i ,e(#z## e ("ren&e +!" oper!&#6e. Deciziile strategice se re"er la pro$leme mai importante i la o perioad mai lung de timp. 2cestea au n edere precizarea o$iecti elor generale de perspecti % reorganizarea e#ploataiilor agricole i a compartimentelor operaionale i "uncionale etc. 0eciziile strategice presupun studierea mediului +a aria$ilelor necontrola$ile,% "ormularea strategiilor i de"inirea mi(loacelor de realizare. Deciziile tactice sau de rutin se re"er la acti itatea curent. 0e e#emplu% se sta$ilete c apro izionarea cu "ura(e la un comple# de cretere a psrilor tre$uie s se "ac atunci c-nd se a(unge la un anumit stoc de magazie% presta$ilit' c nceperea nsm-nrii porum$ului se "ace c-nd n sol se realizeaz o temperatur de plus F&CJ1 la ad-ncimea de semnat etc. Deciziile curente sau operati e pri esc realizarea concret a sarcinilor de producie i reprezint o continuare a deciziilor tactice. 6#emplu! repartizarea lucrrilor agricole pe agregate% repartizarea agregatelor de nsm-nat pe sole etc. Deciziile de corecie se re"er la oricare din cele trei tipuri de decizii prezentate i se iau cu scopul de a corecta de ierile% c-nd apar situaii noi etc. Deciziile colective se iau de organele colecti e de conducere i se re"er la aspectele eseniale ale acti itii e#ploataiei agricole% cuprinz-nd toate deciziile strategice i o parte din deciziile tactice.

1F

Deciziile individuale se adopt de ctre cadrele de conducere de pe di"erite ni eluri ierarhice i cuprind deciziile curente sau operati e% precum i o parte din deciziile tactice. 4ndi"erent de tipul deciziei de conducere% ele tre$uie s se ncadreze n ansam$lul sistemului de conducere al e#ploataiei agricole i al economiei naionale. 0in acest punct de edere% deciziile prezint! o latur endogen' o latur e#ogen. 3atura endogen a deciziei este reprezentat de aportul conducerii e#ploataiei agricole la soluionarea o$iecti elor n condiiile concrete n care i des"oar acti itatea e#ploataia agricol. 5aportul dintre latura endogen i e#ogen ariaz n "uncie de tipul deciziilor i ni elul ierarhic la care se iau. 3a deciziile strategice predomin latura e#ogen% iar la deciziile tactice prezint o pondere mai mare latura endogen. ETAPELE PROCESULUI DECIZIONAL Toate acti itile din e#ploataiile agricole se des"oar pe $az de decizii. ?n ela$orarea deciziilor se disting trei etape principale% i anume!

e&!p! ,e preg)&#re ! ,e(#z#e#?

e&!p! ! eger## +o "2#e# op&#$e? e&!p! !p #()r## ,e(#z#e#.

#regtirea deciziei constituie prima etap care cuprinde mai multe "aze% ast"el!

str-ngerea in"ormaiilor'
analiza in"ormaiilor' implicaiile deciziei'

aprecierea situaiei decizionale i sesizarea necesitii de a se lua decizia' "ormularea scopului urmrit prin adoptarea deciziei i ela$orarea ariantelor de decizii.

6tapa a doua de alegere a soluiei optime i adoptarea deciziei este hotr-toare n procesul lurii deciziilor. Pentru alegerea soluiei optime este necesar s se sta$ileasc mai multe ariante sau soluii de dez oltare a pro$lemei. Procesul de hotr-re implic aprecierea "iecrei situaii prin prisma soluiei ) consecin! K0ac se a aplica soluia 2 se a o$ine rezultatul 9H. 2legerea soluiei optime depinde de pro$lem% condiii% criteriul pe care se $azeaz alegerea +optimist% pesimist etc.,% de "aptul dac decizia se ia n condiii de certitudine% de risc sau incertitudine. 1hiar n cadrul aceleiai pro$leme% o soluie nu poate "i optim pentru toate situaiile. 0ecizia tre$uie s "ie "ormulat clar n ceea ce pri ete pro$lema% scopul% mi(loacele% termenele i responsa$ilitile. 2ceast etap cuprinde "azele de analiz comparati a ariantelor prin prisma criteriilor i respecti a consecinelor sau rezultatelor scontate% a posi$ilitilor de aplicare n practic% precum i adoptarea propriu&zis a ariantei care corespunde cel mai $ine condiiilor concrete i asigur realizarea optim a o$iecti ului urmrit prin decizia luat. Etapa final de aplicare a deciziei are scopul de a trans"orma decizia de aciune. ?n acest sens% tre$uie "ormulat clar% complet i e#plicit dispoziia de e#ecuie% transmis
1C

n timp util% nominalizai e#ecutanii cu precizarea rspunderilor% urmrirea i controlul e#ecuiei% con"orm succesiunii procesului decizional 2plicarea deciziei ncepe cu transmiterea acesteia ctre cei care rspund de aplicare i ctre cei care particip nemi(locit la e#ecutarea ei. 2plicarea corect a deciziilor impune ca acestea s a(ung la ni elele ierarhice unde urmeaz s "ie aplicate.

IV. TIPURI DE MANAGERI I STILURI DE MANAGEMENT MANAGERII EXPLOTAIILOR AGRICOLE 6ste cunoscut "aptul c actul conducerii% indi"erent de natura acti itii +economic% social% politic etc., are ca element comun "actorul uman. 2cest element prezint un caracter primordial% ntruc-t e"icacitatea procesului de management% concretizat n rezultatele o$inute de o e#ploataie agricol sau de o su$di iziune organizatoric este dependent% n mod hotr-tor% de calitile persoanei care se a"l la conducere. 2ceast persoan cu responsa$iliti de conducere a a ut% n e oluia tiinei managementului% di"erite denumiri! %conductorL% %cadru de conducereL% %directorL% iar mai recent cea de KmanagerL% concept care a cptat o unanim recunoatere i s&a generalizat. 06F4;4E42 M2;2A6543.5 Pe plan mondial nu e#ist unanimitate pri ind conceptul de manager. . parte din opinii +P. 0ruMer% 2. 9runet .a., pledeaz pentru ideea c managerii nu constituie numai conductori la ni elul cel mai nalt% ci orice persoan cu putere de decizie% indi"erent de 4ocul pe care l ocup n ierarhia organizaional% inclusi personalul cu o anumit specializare sau cel de e#ecuie. 2 doua categorie de opinii +.. ;iculescu% P. ;ica,% pe care le considerm mai aproape de coninutul intrinsec al conceptului% apreciaz c n categoria de manageri intr persoanele care dein posturi de conducere, exercitndu-i atributele managementului n conformitate cu obiectivele, competenele i responsabilitile cuprinse n fia postului, specific firmei ce o dein. Prin coninutul acti itii lor% managerii concretizeaz principalele atri$ute ale managementului re"eritoare la pre iziune% organizare% coordonare% comand i control& e aluare. 6i sunt pui n permanen n situaia de a lua decizii menite s in"lueneze coninutul proceselor de munc e#ercitate de su$ordonaii sau cola$oratorii direci. 2cti itatea de manager reprezint o pro"esiune cu particulariti speci"ice% ntruc-t managerul tre$uie s posede% pe l-ng solide ("no9&#n2e pro'e+#on! e i !p&#&",#n# (!re 2#n ,e 9&##n2! 9# !r&! (on,"(er##. Managerul des"oar% de regul% o acti itate nenormat% iar timpul su de acti itate depete adeseori durata unui schim$ de lucru. 1oninutul acti itii sale are un pronunat caracter pre izional% n care creati itatea tre$uie s dein o pondere important.

2*

2utoritatea cu care este in estit managerul% precum i ansam$lul responsa$ilitilor care nsoesc aceast autoritate ntregesc i% n acelai timp% particularizeaz conceptul de manager. ?n "uncie de coninutul acti itii i atri$uiile pe care le au% managerii se clasi"ic n trei categorii! 1. Manageri de nivel superior sau de top , a cror acti itate se re"er la!

reprezentarea ntreprinderii n e#terior'

ela$orarea prognozelor' sta$ilirea strategiilor i tacticilor de dez oltare' ntocmirea studiilor de marMeting etc.

2. Managerii funcionali. 6i dein ponderea n nomenclatorul managerial. ?n cadrul autonomiei decizionale ce o au% acetia asigur aplicarea planurilor de dez oltare% reprezent-nd o punte de legtur ntre managerii de ni el superior i managerii operaionali. 3. Managerii operaionali au responsa$ilitatea coordonrii i supra egherii persoanelor de la ni elurile de e#ecuie% precum i a instruirii acestora. CALIT0I@ CUNOTINE@ APTITUDINI ?n "uncie de natura% coninutul i e"ectul lor% calitile manageriale se pot structura n mai multe grupe! 1. !aliti intelectuale, concretizate n urmtoarele! inteligena' capacitatea de a n a uor i $ine' capacitatea de a o$ser a% aduna% selecta i e alua "apte' capacitatea de a recunoate i a aplica noul' imaginaia creatoare i g-ndirea intelectual' capacitatea de raionament inducti i deducti ' capacitatea de a sintetiza i generaliza'

operati itatea i trinicia memoriei. 2. !aliti de caracter. 2cestea se re"er la! dorina sincer de a&i a(uta pe alii' cordialitatea' cinstea' "ermitatea' capacitatea de a recunoate limitele competenei proprii' onestitatea'

capacitatea de a recunoate greelile i de a n a din eecuri' perse erena' modestia. 3. !apacitatea de a nelege oamenii i de a lucra cu ei. 6a presupune! respect i toleran pentru ali oameni' realizarea unor contacte umane uoare'
21

capacitatea de a anticipa i a e alua reaciile umane'

capacitatea de a c-tiga ncredere i respect. 4. !apacitatea de a comunica, de a convinge i a motiva, se re"er la! capacitatea de a asculta i a nelege pe interlocutori i su$alterni' uurina de a comunica er$al i n scris' caliti pedagogice n instruirea oamenilor' capacitatea de a determina oamenii i de a le moti a aciunile. ". !aliti care se refer la temperament i la resursele energetice umane# sntate i igoare' stp-nire de sine% energie i echili$ru' am$iie sntoas' cura(% iniiati i perse eren n aciune' spirit ntreprinztor'

capacitatea de a n"runta i a soluiona e"icient pro$leme $. Maturitate intelectual si emoional# sta$ilitate comportamental' capacitatea de a aciona echili$rat% ntr&o manier calm i o$iecti ' "le#i$ilitate i adapta$ilitate n condiiile unor schim$ri impre izi$ile' capacitatea de a suporta presiuni% "rustrri i nesiguran' autocontrol n situaii nepre zute. 2ptitudinile pe care le reclam pro"esiunea de manager izeaz dou aspecte! a, aptitudini legate de profesia de baz i care se re"er la capacitatea unei persoane de a&i nsui cunotine pro"esionale menite s&i asigure competena ntr&un anumit domeniu' $, aptitudini care se refer la capacitatea de a desfura activiti de conducere care includ% pe l-ng capacitatea de a lua decizii i dorina de a conduce% oina de a reui ntr&o anumit acti itate% a$ilitate de a diri(a oamenii etc. TIPURI DE MANAGERI 6ste demonstrat "aptul c reuita acti itii unei ntreprinderi este dependent de calitatea actului managerial. 2ceast calitate este determinat de caracteristicile i aptitudinile persoanei care e#ercit "uncia de manager. /e poate spune c managerul e"icient reprezint un model de m$inare "ericit a unor disponi$iliti nnscute cu trsturile per"ormante do$-ndite prin instruire pro"esional i e#perien.

22

?n a$ordarea tipului de management% punctul de plecare l constituie tipologia general uman. ?n cadrul acestei tipologii% abordarea lumii exterioare i temperamentul constituie elemente de di"ereniere. 2st"el% dup primul criteriu & modul de a$ordare al lumii e#terioare% se disting dou tipuri umane! 1. Extravertiii - persoane deschise lumii e#terioare care&i e#teriorizeaz sentimentele% ntr&un mod imperios% la care predomin tendinele o$iecti e. 2. %ntrovertiii - persoane interiorizate% meditati e% la care predomin tendinele su$iecti e. 0up caracterul temperamental se indi idualizeaz urmtoarele tipuri! 1. !olericul. Persoana respecti are un temperament puternic% neechili$rat% e#cita$il% dispun-nd de o "or de aciune neo$inuit i mani"est-nd e#plozii de a"ecti itate cu caracter inegal. 1olericul este un om capa$il de mari iniiati e% mereu nelinitit i agitat% a -nd un caracter impre izi$il n aciunile sale. 2desea are tendina de a adopta atitudini e#treme i ne(usti"icate. 2. &angvinicul se caracterizeaz printr&un temperament puternic% echili$rat. 6ste mo$il i rapid% at-t n aciuni% c-t i n micri i or$ire. 2re un dez oltat sim al datoriei i c-nd este solicitat se anga(eaz cu toat energia. ;u se anga(eaz n aciuni riscante i nu este cuprins de panic n situaii limit. ;u este am$iios% la ne oie tie s renune% dar nu este nici pasi sau indi"erent. 3. 'legmaticul are un temperament sla$% echili$rat i inert. 6ste calm% "oarte meticulos% dar lent n aciuni% se descurc greu i dezarmeaz c-nd este pus n situaii nepre zute. 6ste realist% practic% cumptat% dar lipsa de operati itate i adapta$ilitate nu&l recomand pentru "uncia de manager. 4. Melancolicul este un tip neechili$rat% sla$ i inhi$at. 0e regul% este un tip r$dtor i are un pronunat sim analitic. 6ste hipersensi$il% dar la$il din punct de edere ner os. 6ste "ricos i incapa$il s n"runte situaiile critice% iar starea de melancolie i se accentueaz c-nd apar situaiile con"lictuale.

Ein-nd cont de aceste caracteristici care contureaz i n acelai timp particularizeaz tipurile de manageri% se identi"ic mai multe criterii de clasi"icare a acestora! 2. ?n "uncie de gradul de flexibilitate i stilul de conducere e#ist dou categorii de manageri i anume! a, manageri "le#i$ili' $, manageri in"le#i$ili. 9. 0up modul de executare a sarcinilor, de eficiena conducerii, precum si de modul de stabilire a relaiilor si a contactelor se identi"ic urmtoarele tipuri distincte de manageri! a, altruistul sau misionarul - interesat% n special de relaiile umane' $, delstorul sau negativul - prezent-nd sla$e aptitudini de conductor% datorit sla$ei e"iciene a acti itii sale' c, ezitantul este acel tip de manager deose$it de atent la realizarea sarcinilor i la sta$ilirea contactelor% dar care mani"est un interes sczut pentru rezultate' d, promotorul este puternic preocupat de creterea e"icienei acti itii colecti ului pe care&l conduce'
23

e, autocratul bine intenionat are ca scop principal realizarea o$iecti elor i atingerea unui ni el ridicat de e"icien% dar nu mani"est preocupare pri ind relaiile interpersonale' ", realizatorul este tipul de manager constructi % perse erent% imaginati % preocupat n egal msur de armonizarea relaiilor interumane. 1. =n alt criteriu este determinat de randamentul activitii de conducere i de gradul de cooperare cu personalul din subordine. 2cest criteriu determin dou tipuri de manageri! a( manageri eficieni) b( manageri ineficieni. A. M!n!ger## e'#(#en2#. 3a r-ndul lor% aceti manageri se structureaz n mai multe su$tipuri! 1. *rganizatorul prezint urmtoarele caracteristici!

pune un accent deose$it% n acti itatea sa% pe organizare' deleag su$alternilor o parte din autoritatea sa'
ine cont de opiniile su$alternilor'

se nelege cu cola$oratorii i tie s lucreze cu ei% chiar dac acetia nu corespund ateptrilor sale% pre"er o autoritate relati depersonalizat% "c-nd apel la proceduri% legi% norme% reglementri'

este contient de drepturile sale i de o$ligaiile ce i re in'

mani"est un grad de contiinciozitate ridicat'

+. ,articipativul

tie s e ite dezacordurile sau con"lictele% iar dac acestea apar% este capa$il s le aplaneze' consider c accesul la autoritate +la anumite "uncii de conducere, tre$uie s se $azeze pe norme $ine sta$ilite.
ignor relaiile ierarhice i promo eaz relaii de tip colegial'

consider c procesul de conducere este mai mult o munc de echip dec-t una indi idual' deine arta de a se apropia de oameni% de a se adapta modului di"erit de a g-ndi i a aciona al acestora'

tie s dea dispoziii n concordan cu capacitatea "iecrui su$ordonat'

-. .ntreprinztorul

este contient de "aptul c nu e posi$il s in"luente pe alii% "r a accepta s "ie el nsui in"luenat' pentru aplanarea dezacordurilor% este orientat% cu precdere% ctre analizarea cauzelor legate de situaii i mai puin de caracterul lor' dezacordurile importante sunt a$ordate sistematic% pentru a permite o cola$orare e"icient.

este tipul de manager care consider c menirea sa este de a diri(a pe cola$oratori i su$alterni% pentru ca acetia s o$in cele mai $une rezultate'

promo eaz un sistem de relaii ierarhice clare% "undamentate pe e#perien'

are capacitatea de a controla des"urarea e enimentelor'

24

apreciaz i alege acele persoane care pre"er s "ie conduse'

promo eaz idei proprii i le urmrete e"iciena'

consider c cel mai corect criteriu de promo are este capacitatea de iniiati ' adopt un stil de conducere autoritar% "r s mani"este tendine dictatoriale'

/. 0ealistul

i place competiia i pre"er con"runtrile deschise.

promo eaz relaii ierarhice pe $az de ncredere i respect reciproc'

deciziile importante le adopt numai dup ce% n preala$il% s&a consultat cu su$alternii' pentru pro$lemele care nu&l pri esc direct% las pe su$alterni s&i rezol e ntre ei pro$lemele' i e#ercit in"luena "r a estompa iniiati ele su$alternilor sau cola$oratorilor'
urmrete s nu ai$ eecuri sau s o$in rezultate sla$e.

Toate aceste su$tipuri se pot structura n dou grupe! tradiionalistul i neo&managerul% ale cror trsturi sunt marcate i de mutaiile inter enite% n ultimul timp% n tiina managerului. :. M!n!ger# #ne'#(#en2# Ii n r-ndul acestei categorii de manageri se desprind c-te a su$tipuri! 1. 2irocratul o este tipul de manager a crui principal gri( este s e ite rspunderea% pun-nd&o & n caz de nereuit & pe seama superiorilor sau a unor cauze su$iecti e' o este preocupat mai mult de aspectele "ormale% dec-t de o$inerea unor realizri de "ond' o d instruciuni e#agerat de detaliate personalului din su$ordine i% de regul% su$ "orm scris' o ateapt% la r-ndul lui% instruciuni %de susL i nu se a$ate de la respectarea lor% chiar dac uneori acestea sunt% n mod e ident% n detrimentul acti itii' o controlul se e#ercit la toate ni elurile ierarhice% cut-ndu&se ntotdeauna ino ai pentru nendeplinirea unor sarcini sau pentru a$aterea de la actele normati e' o su$ordonat reglementrilor i practicilor din perioadele trecute% nu are ncredere n proieciile pe termen lung. +. ,aternalistul i demagogul o or$ete mult despre spiritul de echip% despre democraie i despre Lmarea "amilieL reprezentat de echipa pe care o conduce% dar aceste noiuni sunt e#primate con"uz'
2:

o are acces la "uncii% n general% prin intermediul relaiilor de "amilie sau a unor "orme de in"luen' o "ace mult pentru satis"acerea ne oilor su$alternilor pe care&i trateaz cu ama$ilitate & chiar dac acest lucru este contrar intereselor "irmei' o este deose$it de in"luena$il% put-nd "i uor mane rat% "r a "i contient de acest lucru' o are uneori mani"estri impulsi e% necontrolate. -. 3utocratul de tip dictator o are am$iii personale puternice% acestea gener-nd stri con"lictuale i trezind numeroase ri aliti' o mediteaz ndelung la mi(loacele prin care se poate menine n "unciile de conducere' o are permanent n edere numele ri alilor ce tre$uie nlturai i se preocup de gsirea mi(loacelor pentru eliminarea lor' o consider c% pentru a rm-ne n "uncie% tre$uie s "ac parte din anumite clanuri' o comportarea sa este% n general% autoritar' o se preocup n mod intens pentru a e#ercita puternice in"luente asupra e enimentelor i a oamenilor' o apreciaz c a lsa s se dez olte in"luena unui cola$orator reprezint un pericol pentru poziia ce o deine' o i ndeprteaz pe cei care nu sunt de acord cu el sau nu&i respect linia de conduit' o n relaiile de munc mani"est mult agresi itate' o realizeaz un randament personal ridicat% ns nu tie s o$in ma#imum posi$il de la su$ordonai% iar pe termen lung% stilul respecti este ine"icient. /. *portunistul o sesizeaz ntotdeauna ocaziile i momentele potri ite pentru a&i ntri poziia ierarhic' o organizeaz i des"ace aliane n "uncie de mpre(urri' o i "undamenteaz e#ercitarea autoritii pe compromisuri' o este uor in"luena$il' o utilizeaz autoritatea deinut% ctre e#ercitarea de presiuni asupra celorlali% n ederea satis"acerii propriilor interese' o datorit preocuprilor pentru meninerea poziiei ierarhice% nu are su"icient timp pentru rezol area pro$lemelor importante de ordin tehnico&economic ce intr n atri$uiile "unciei sale'

2@

o n situaii critice% de criz% este nelinitit i agitat de teama de a nu& i pierde poziia sau pri ilegiile. :. 4elstorul este tipul de manager cu cele mai sla$e rezultate. ;u mani"est interes pentru nici unul din o$iecti ele eseniale ale s"erei sale de acti iti. 6ste ine"icient i in"lueneaz negati e"iciena grupului pe care&l conduce. 6ste e azi n asumarea responsa$ilitilor% reduc-nd randamentul celorlali% at-t prin inter enii inoportune% c-t i prin neinter enie. Tinde spre un randament minim% din comoditate% lene sau pentru a nu a ea neplceri. $. 5topistul modern o mani"est prea mult ncredere n oameni% pentru a mai putea asigura un $un echili$ru al ansam$lului sistemului pe care&l conduce' o adopt un stil e#agerat democratic% n care autoritatea este sl$it' o urmrete s promo eze mai mult un stil de conducere e#emplar% dec-t s o$in rezultate e#emplare' o pentru meninerea unor relaii cordiale% negli(eaz rezultatele i e"iciena' o nu este e#igent cu su$alternii% ceea ce duce la un randament sczut i la o lips de organizare' o nu caut s rezol e con"lictele% ci le calmeaz% ls-nd ca aspectele critice s "ie rezol ate prin trecerea timpului' o este ine"icient% rezol -nd doar parial pro$lemele. STILURI DE MANAGEMENT /tilul de management re"lect modul n care managerii i e#ercit atri$uiile ce le re in potri it "iei postului. 6l caracterizeaz modul n care un manager g-ndete i acioneaz pentru a concretiza atri$utele ce le are pe linie managerial pri ind pre iziunea% organizarea% coordonarea% antrenarea i controlul acti itii. ?n mod sintetic% el de"inete atitudinea sa "a de su$ordonai i cola$oratori. 2supra stilului de management i e#ercit in"luena un ansam$lu de "actori!

calitile% caracteristicile i structura psihic a managerilor'

metodele i tehnicile de management utilizate' moti aia managerial' poziia ierarhic i gradul de concentrare a puterii.

2. C! #&)2# e@ (!r!(&er#+&#(# e 9# +&r"(&"r! p+#3#() ! $!n!ger# or in"lueneaz ntr&un mod important stilul de management adoptat. 2ceti "actori sunt concretizai prin gradul de instruire% e#periena% moti aia% personalitatea% modul n care sesizeaz situaiile de e#cepie% dinamismul% modul de receptare i promo are a progresului tehnico&tiini"ic. Toi aceti "actori% alturi de -rst% care nu tre$uie s depeasc o anumit limit% in"lueneaz comportamentul i% indirect% stilul managerial. 6#ist opinii c -rsta cuprins ntre 3*&4* ani asigur o m$inare optim ntre dinamismul% cura(ul de a&i asuma riscul% tendina de a promo a noul% pe de o parte% i pro"esionalismul i maturitatea% pe de alt parte.
2D

9. Me&o,e e +# &e3n#(# e ,e $!n!ge$en& "&# #z!&e pot in"luena% de asemenea% stilul de management. 2doptarea unor metode i tehnici moderne% care s asigure antrenarea ntregului personal la actul managerial% "r a nclca principiile autoritii% precum i promo area iniiati ei% pot imprima stilului de management un caracter democratic% $ene"ic pentru per"ormantele unei ntreprinderi. 1. Mo&#6!2#! $!n!ger#! ) e#plic% n mare msur% ce anume determin pe un manager s doreasc s ocupe o poziie ierarhic i s adopte un anumit stil de conducere. 6#ist oameni crora nu le place s ocupe funcia de manager, pre"er-nd s "ie condui sau s triasc% pe c-t posi$il% n a"ara oricrui sistem ierarhic. 2cetia dau% n anumite situaii% manageri $uni pentru c respect independena celorlali% sunt recepti i la opiniile altora i gata s primeasc sugestii de oriunde. 2cest tip de manager are% n general% comple#e de in"erioritate i o redus ncredere n "orele proprii. 0orina lor de e itare a responsa$ilitilor e#plic re"uzul de a ocupa posturi de conducere. ?n cazul n care apar situaii n care se cere luarea unor decizii rapide i "erme% aceast categorie de manageri este% n general% ine"icient. 2lte persoane doresc s conduc cu orice pre% "ac e"orturi uriae s a(ung n posturi de manager i se strduiesc s le pstreze% odat ce le&au o$inut. 1ategoria aceasta de persoane% moti at de dorina de putere% de oina de a domina% de am$iia de a se impune n ochii altora i de a par eni social% d% de regul% manageri dinamici% capa$ili de o enorm cheltuial de energie. 2cetia au preri "oarte $une despre ei nii% un grad ridicat al ncrederii n sine i con ingerea "erm c posturile superioare de conducere le re in de drept% i numai ei sunt api i dotai s ndeplineasc% n mod e#emplar% aceste responsa$iliti. 0e regul% acetia au tendina de a&i menine propria opinie% pe care i&o impun n adoptarea deciziilor. ?n caz de eec% se or strdui s micoreze propria rspundere% plas-nd cauzele eecului n sarcina su$alternilor. 0in aceast cauz se reduc ansele acestor manageri de a&i "orma o imagine i de a identi"ica msurile de corecie ce se impun n situaii similare. 6i pot cdea prad uor de"ectelor proprii% de enind arogani% nestp-nii% orgolioi% imprudeni i% pe ansam$lu% ine"icieni. ?n r-ndul colecti elor pe care le conduc creeaz un climat de tensiune% ncordare i umilin% determin-nd o diminuare a producti itii muncii cola$oratorilor. 6#ist o a treia categorie de oameni care nu refuz posturi de manageri, n situaia c-nd li se propune acest lucru% dar nici nu se strduiesc, cu orice pre, s a6ung n posturi de conducere. 2ceast categorie de oameni are ansa s dea numrul cel mai mare de manageri e"icieni% trat-nd responsa$ilitatea cu care sunt in estii cu ma#imum de seriozitate. 0in cele prezentate mai sus se poate aprecia c i hipomoti aia% dar i hipermoti aia sunt elemente pertur$atoare ale stilului de conducere% st-n(enind actul managerial i diminu-nd e"iciena acestuia. 0. Poz#2#! #er!r3#() 9# gr!," ,e (on(en&r!re ! p"&er## are% de asemenea% o in"luen important asupra stilului de management. /e apreciaz c% cu c-t poziia ierarhic este mai nalt i gradul de concentrare al puterii mai mare% cu at-t este mai uor de condus un grup de oameni. =n mare rol l are mediul social&economic asupra atitudinii i comportamentului managerilor. ?n sistemele autoritare% darea unor directi e i
2F

controlul e#cesi constituie principalele instrumente de e#ercitare a puterii manageriale% moti aia su$alternilor realiz-ndu&se% n special% prin constr-ngere. ?n sistemele democratice% puterea managerilor se a"l ntr&o corelaie direct cu capacitatea lor de antrenare a su$alternilor la realizarea o$iecti elor organizaionale. 1ercetrile e"ectuate de 5. 3ippit i Nhite au dus la identi"icarea a trei stiluri de management! a, &tilul autoritar-dictatorial este caracteristic acelor manageri care% a -nd o prere deose$it de $un despre propria persoan% re"uz orice sugestie din partea su$alternilor% adopt-nd decizii de unii singuri. /unt managerii care acord o mare atenie msurilor organizatorice menite s asigure realizarea o$iecti elor "i#ate. 0e regul% acest stil creeaz o stare de tensiune% de stres n r-ndul su$alternilor% induc-ndu&le acestora o rezisten pasi "at de ordinele primite% o stare de apatie i de dezinteres. 2doptarea acestui stil determin% n multe situaii% stri con"lictuale ntre manager i su$ordonai i chiar ntre su$ordonai% stri pe care unii su$ordonai nu le suport% determin-nd "luctuaii ale "orei de munc. Preocuparea principal a acestor manageri o reprezint controlul% n detrimentul acti itilor creati e i de prent-mpinare a dis"uncionalitilor. =n ast"el de stil nu "a orizeaz interesul de per"ecionare a su$ordonailor. ?n a$senta managerului% randamentul grupului scade% situaie datorat i "aptului c nu s&a dorit "ormarea unui nlocuitor de calitate care s&i preia atri$uiile. $, &tilul permisiv este caracterizat de "aptul c managerul mani"est toleran e#cesi "a de su$ordonai i nu ia o poziie "erm "a de a$aterile sau lipsurile acestora. Managerii care adopt acest stil nu posed autoritate n "aa su$ordonailor i nu sunt luai n serios de ctre acetia. /tilul respecti genereaz indisciplin n munc i instalarea unui climat de indi"eren "a de interesele ntreprinderii n care lucreaz. 1oncepiile i ideile managerului nu sunt e#primate clar i se pre"er ideile altora. 1auzele apariiei acestui stil de conducere sunt ariate! carena n pregtirea pro"esional% care&i tir$ete autoritatea moral'

las de dorit din punct de edere moral +corupt% icios etc.,'

este la% e it-nd contro ersele' nzuiete spre o popularitate "als'

etc.

nu mani"est spirit de organizare% adopt-nd o manier de conducere spontan

c, &tilul democratic. 4 se mai poate spune i participativ, "iind caracterizat prin antrenarea su$ordonailor% at-t la sta$ilirea o$iecti elor% c-t i la repartizarea sarcinilor i responsa$ilitilor. Managerii i concentreaz predominant atenia asupra o$iecti elor "r ns a negli(a pro$lemele su$ordonailor. 2cetia se consult n permanent cu cola$oratorii i su$ordonaii% dar i asum singuri responsa$ilitatea deciziilor care intr n s"era lor de atri$uii. 6ste un stil care are la $az o puternic autoritate moral a managerului. 2cest stil de conducere educ pe su$ordonai n spiritul unei independene n e#ecutarea deciziilor primite% dez olt simul de rspundere pentru munca e#ecutat% asigur disciplina n munc i d un im$old spre

2C

per"ecionarea pro"esional continu. 0atorit unitii puternice care se instaleaz n cadrul grupului de munc% n lipsa managerului% e"icienta acti itii nu se modi"ic. :#< #ogr!'#e* 2lecu 4oan ;iculae% Management general% ;ote de curs% 2*12&2*13% =/2M< 9ucuresti 2lecu 4oan ;iculae% Management agricol% 6d. 1eres% 9ucuresti% 2**@

3*