UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA ESCOLA DE ADMINISTRAO ADM 012 - ADMINISTRAO

PARADIGMAS ORGANIZACIONAIS ESTUDO DE CASO BRASKEM

Breno Oliveira Macedo Bruno Gonalves Cabral Jos Pereira do Nascimento Neto Luan Saldanha Oliveira Rodrigo Fraga Nova Rmulo Trindade da Silva Tomaz Soares de Aquino

Professor: Ives Tavares

Salvador, 04 de Janeiro de 2014

Sumrio

1. 2.

INTRODUO - APRESENTAO DA EMPRESA BRASKEM ........................................................ 3 ORGANIZAES COMO ORGANISMO ............................................................................................... 4 2.1. BRASKEM COMO ORGANISMO ................................................................................................................ 4

2.2.1. Braskem em nmeros ............................................................................................................................ 4 2.2.2. Princpios e valores .............................................................................................................................. 5 2.2.3. Braskem e a Economia Verde ............................................................................................................... 6 2.2.4 Programas de Desenvolvimento ............................................................................................................ 6 3. 4. A ORGANIZAO COMO CREBRO ................................................................................................... 7 CULTURA ORGANIZACIONAL .............................................................................................................. 9 4.1. A ORGANIZAO FORMAL E A ORGANIZAO INFORMAL ................................................................... 10 Organizao formal .................................................................................................................... 10 Organizao informal ................................................................................................................. 10

4.1.1. 4.1.2. 4.2. 5.

CULTURA ORGANIZACIONAL BRASKEM ............................................................................................ 10

A ORGANIZAO COMO SISTEMA POLTICO .............................................................................. 12 5.1. 5.2. 5.3. PODER NAS ORGANIZAES ................................................................................................................. 13 CONFLITO NAS ORGANIZAES ............................................................................................................ 14 A BRASKEM COMO SISTEMA POLTICO .................................................................................................. 14

6. 7.

CONCLUSO ............................................................................................................................................. 14 REFERNCIAS .......................................................................................................................................... 15

1. INTRODUO - APRESENTAO DA EMPRESA BRASKEM A Braskem foi fundada em 2002. Empresa de capital aberto, com atuao no mercado internacional, a Braskem possui aes listadas nas bolsas de valores de So Paulo (BMF&FBOVESPA), Nova York (NYSE) e no Latibex, seo latino-americana da Bolsa de Madri. Na BMF&Bovespa, a Braskem est listada no Nvel 1 de Governana Corporativa e faz parte do ndice de Sustentabilidade Empresarial (ISE) desde a criao dessa carteira diferenciada de aes, em 2005. Com atuao no setor qumico e petroqumico, a Braskem se destaca no cenrio global como a maior produtora de resinas termoplsticas das Amricas. Sua produo focada nas resinas termoplsticas polietileno (PE), polipropileno (PP) e policloreto de vinila (PVC), alm de insumos qumicos bsicos, como eteno, propeno, butadieno, benzeno, tolueno, cloro, soda e solventes, entre outros. Juntos, compem um dos portflios mais completos do mercado, ao incluir tambm produtos diferenciados produzidos a partir de matrias-primas renovveis. A filosofia da equipe Braskem desenvolver parcerias de sucesso e agregar valor e competitividade ao negcio do cliente, por meio de um atendimento personalizado e da oferta de produtos com qualidade certificada, alm de servios como assistncia tcnica pr e psvenda, logstica diferenciada e estrutura para testes e desenvolvimentos de produtos especficos. A empresa Braskem ser a empresa estudada pelo grupo com o objetivo de analisar como esta se comporta em relao a cada uma das metforas organizacionais estudadas durante o semestre da disciplina Administrao: crebro, organismo, sistema poltico e cultura.

2. ORGANIZAES COMO ORGANISMO Nessa metfora as organizaes so comparadas a seres vivos na qual esto inseridos em um ambiente e que se adaptam em relao a mudanas que ocorrem em tal sistema. Alm desse poder de adaptao externa, as organizaes necessitam satisfazer necessidades internas, existindo assim uma preocupao interna perante os seus colaboradores. As necessidades dos empregados que devem ser satisfeitas existem com a finalidade de os mesmo poderem levar uma vida plena e desempenharem seu trabalho de forma eficiente na organizao. Essas necessidades so explicitadas na pirmide de Maslow. Logo, as organizaes devem suprir as necessidades fisiolgicas, de segurana, social, autoestima e auto realizao.

Figura 1 - Pirmide de Maslow

2.1. Braskem como Organismo

A Braskem pode ser comparada a um organismo visto que procura atender as necessidades de seus empregados e est sempre em constante adaptao ao ambiente externo.
2.2.1. Braskem em nmeros

Figura 2 - Braskem em nmeros

Os dados acima mostram o quanto a empresa procura adaptar-se as condies de externas e procura ser um grande empresa com grande fora no mercado. Segundo nmeros de 2012, a Braskem possua mais de 650 patentes no Brasil, EUA e Europa e 2 centros de inovao e mais de 300 pesquisadores desenvolvendo pesquisas, produtos e processo. Dados como estes mostram o nvel de interesse na empresa em desenvolver novos conhecimentos e tecnologias, adaptando-se sempre as necessidades atuais e as futuras, existindo assim uma preocupao de inovao e de apresentar-se como um forte concorrente frente s outras empresas. Alm do mais, possui 24 laboratrios de controle de qualidade e mais de 8 plantaspiloto, possuindo um estrutura tal que est adaptada ao mercado, fornecendo a seus clientes um confirmao da qualidade de seus produtos. Setores de qualidade existem em quase todas as empresas que fornecem algum tipo de produto a fim de confirmar que o que est sendo vendido de fato o que est sendo comercializado. Outro fato so os escritrios internacionais, mostrando assim uma realidade cada vez mais forte da globalizao, na qual o ambiente externos apresenta-se mais extenso e com nossas adaptaes a serem inseridas nas organizaes.
2.2.2. Princpios e valores

Os princpios e valores da Braskem so apresentados como: "Disposio para unir, superar resultados, conquistar oportunidades e compartilhar conquistas". Essa citao bem interessante na comparao da Braskem como um organismo, uma vez que mostra o interesse de suprir um srie de necessidades internas de autoestima, de auto realizao e tambm sociais. Analisando os princpios e valores da empresa, podemos perceber no item satisfao com o cliente o ponto referente adaptao ao ambiente externo, uma vez que existe uma preocupao com a qualidade e tambm em relao a uma responsabilidade social e ambiental, existindo assim um esforo para suprir necessidades externas e moldar a viso dos olhos externos sobre a empresa. No ponto autodesenvolvimento das pessoas percebemos a preocupao com seus empregados, preocupao com suas necessidades de auto estima e de crescimento individual e profissional.

2.2.3. Braskem e a Economia Verde

As atitudes desenvolvidas pela Braskem a fim de conseguir o desenvolvimento sustentvel est alinhada s premissas da Comisso das Naes Unidas para o Desenvolvimento Sustentvel, defendendo o fortalecimento do papel da iniciativa privada e da economia na busca da sustentabilidade. Esse ponto apresenta-se como um ponto forte de adaptao da empresa a uma tendncia mundial de preocupao com a sustentabilidade do planeta apresentado-se assim um srie de produtos e tambm atitudes que mostram a sua preocupao com tal tema. Um exemplo a participao da Braskem no Rio+20, o maior encontro mundial sobre sustentabilidade organizado pela ONU, que foi marcada pela introduo do conceito de desenvolvimento sustentvel a fim de discutir a economia, a preservao dos recursos naturais e o futuro do planeta.

Figura 3 - Produtos sustentveis Braskem Rio+20

2.2.4 Programas de Desenvolvimento

A Braskem como um organismo procura suprir as necessidades de seus colaboradores, mostrando que o mais valioso de sua corporao o capital humano, oferecendo oportunidades para atrair e reter novos talentos e promovendo diversos programas de aperfeioamento tcnico e empresarial, que visam desenvolver habilidades e comportamentos individuais de seus Integrantes. Existem inmeros programas de aperfeioamento, cada um com objetivos particulares para a empresa e o colaborador. Alguns deles so: Programa de Desenvolvimento de Empresrios (PDE) (relacionado a auto-estima), lderes globais (relacionado a auto-estima), MBA (relacionado a auto-estima), Programa de Desenvolvimento de Competncias (PDC) (relacionado a auto-estima), Programa de Idiomas (relacionado a auto-estima), Plano de Vida
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e Carreira (relacionado a segurana), Ps-carreira (relacionado a auto-estima), Plano de Desenvolvimento Individual (relacionado a auto-estima).

3. A ORGANIZAO COMO CREBRO No livro, "Imagens da Organizao", de Gareth Morgan, possvel realizar algumas anlises metafricas para entender e diagnosticar os problemas e situaes organizacionais. A partir das metforas, possvel avaliar nas empresas alguns fenmenos comuns. Uma das metforas estudadas durante o semestre na disciplina Administrao e que est inserida no livro citado acima, a organizao como crebro, a qual afirma que as organizaes podem ser flexveis, criativas, resistentes e engenhosas, assim como o crebro. Esta metfora oferece uma viso importante para a organizao, principalmente se o objetivo melhorar a capacidade de inteligncia organizacional, o planejamento corporativo e a formulao estratgica. Ao comparar a organizao com um dos principais rgos do ser humano, o crebro, tem-se como finalidade analisar a importncia do processamento de informaes, aprendizagem (aprender a aprender) e inteligncia, destacando a existncia de um conjunto de princpios organizacionais que potencializam esse processamento de informaes. Pode-se perceber, por quem conhece a empresa Braskem e quem trabalha e est inserido no seu dia a dia, que a metfora da empresa como crebro bem definida nesta empresa. A sua capacidade de auto-organizao, possibilita a empresa organizar-se para evoluir e inovar, alcanando assim novos desafios. A comunicao da Braskem com o mercado realizada atravs de relatrios anuais e de sustentabilidade empresarial, relatrios trimestrais de resultados e reunies peridicas com analistas e investidores. Alm disso, a companhia prioriza a comunicao proativa com os diversos segmentos da sociedade e com os seus pblicos de relacionamento. Tudo isso com o objetivo de obter uma gesto transparente e um ambiente seguro e saudvel. Outra caracterstica perceptvel na Braskem e na metfora do crebro o aprender a aprender, o que proporciona empresa uma excelente capacidade de oportunidades s ameaas apresentadas pelo ambiente. A Braskem acredita que para se destacar globalmente necessrio investir em um de seus ativos mais valiosos: o capital humano. Sendo assim, ela realiza inmeros treinamentos e capacitaes na empresa para os seus integrantes, desde

diretores at supervisores de rea. Exemplos de alguns treinamentos foram citados no tpico 2.2.4 (Programas de desenvolvimento). Alm dos citados, h diversos atributos que a Braskem apresenta e que podem ser comparados a metfora da organizao como crebro: princpios de governana corporativa, conjunto de concepes bem definidas (Tecnologia Empresarial Odebrecht), planejamento estratgico bem definido, entre outros fatores de destaque da empresa. Em relao ao planejamento estratgico, importante ferramenta de anlise de informaes e planejamento, um dos responsveis na Braskem, Jos Augusto Mendes, afirmou em uma entrevista que: importante entender a estratgia como um ser vivo. Estratgia uma teia de oportunidades, uma rede que acompanhamentos. Nosso papel estar sempre atentos aos negcios e ajustar nossas aes cientes de todas as variveis. Os competidores se movem e temos que nos adaptar. Por isso, fundamental observar e reposicionar. J em relao ao modelo de governana da Braskem, este composto por Conselho de Administrao, trs Comits Permanentes de Apoio ao Conselho de Administrao (Comit de Finanas e Investimentos; Comit de Estratgia e Comunicao e Comit de Pessoas e Organizao), Conselho Fiscal e Comit de tica. A governana da Braskem apoiada pela rea de segurana empresarial, que exerce os papis de auditoria interna, orientadora da gesto de riscos empresariais, conformidade com regulamentos e legislaes (a exemplo da "Sarbanes-Oxley" e da "Foreign Corrupt Practices Act"), alm da administrao do canal "Linha de tica", por meio da avaliao, investigao e monitoramento de relatos de violao do cdigo de conduta Braskem. Outra ao da Braskem que pode fortalecer a comparao da organizao como crebro a Tecnologia Empresarial Odebrecht (TEO) onde os seus principais conceitos so: confiana, relao entre lder e liderado, delegao planejada e o desenvolvimento de pessoas. Como exemplo prtico de processamento de informaes, tomadas de deciso e aes, os seguintes casos podem ser apresentados: Braskem adquire ativos em refinaria norte americana, onde a empresa percebeu que era necessrio o fortalecimento da unidade de Marcus Hook e o compromisso da empresa com o mercado petroqumico norte-americano, tomando a deciso de adquirir os ativos; Projeto Aquapolo: inovador e sustentvel onde a Braskem observou que importante ter uma viso ambientalmente correta perante a

sociedade e implantou o projeto, com o qual deixaro de ser consumidos cerca de 2,58 bilhes de litros de gua potvel por ms, pelas indstrias do ABC paulista. Diversos exemplos da empresa Braskem foram apresentados e comparados com a metfora da organizao como um crebro. Atravs deles, foi possvel analisar, de uma forma geral, como esta empresa comporta-se em relao ao seu processamento de informaes, comunicao, tomadas de deciso, planejamentos, ambiente organizacional, entre outros. Algumas bibliografias afirmam que as empresas de sucesso so aquelas que criam sistematicamente novo conhecimento, canalizando-o pela organizao inteira e rapidamente os incorporam em novas tecnologias e produtos. Isto possvel de perceber na Braskem, principalmente quando analisa os seus resultados, seu posicionamento no mercado e satisfao dos clientes e colaboradores. 4. CULTURA ORGANIZACIONAL Cultura pode ser entendida, como a resultante cognitiva de uma construo social que extrada de aspectos importantes da experincia coletiva dos membros de uma sociedade que se configuram como modelos mentais, viso compartilhada ou arqutipos; os quais, uma vez incorporados, passam para o nvel do inconsciente coletivo, onde muitas vezes o porqu dos procedimentos no explicvel. So apenas aceitos como certos, sem questionamentos. Dessa forma e a partir do que foi discutido em sala de aula, a cultura organizacional representa as normas informais e no escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organizao no dia a dia e que direciona suas aes para o alcance dos objetivos organizacionais. De certa forma, a cultura que define a misso e provoca o surgimento e o estabelecimento dos objetivos da organizao. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decises e aes da organizao, como planejamento, organizao, direo e controle para que se possa melhor administrar a organizao. A cultura inerente a cada organizao, que cultiva e a mantm de sua prpria maneira. A forma como se do as relaes culturais so to peculiares que levam algumas empresas a serem conhecidas ou se destacarem pela demonstrao das aes comportamentais de seus integrantes fora e dentro do ambiente organizacional.

4.1. A Organizao Formal e a Organizao Informal

Embora sujeitas a critrios de racionalidade, as organizaes so entidades sociais em contnuo processo de desenvolvimento. Todas as organizaes apresentam duas faces distintas e inter-relacionadas intimamente: a organizao formal e a organizao informal.
4.1.1. Organizao formal

Define-se organizao formal como estrutura de relaes profissionais entre pessoas, que foi planejada no sentido de facilitar a obteno dos objetivos globais da organizao. A organizao formal a organizao oficialmente adotada e geralmente caracterizada pelo organograma e pelos manuais de organizao. Ela expressa na forma de como so estruturados os departamentos, divises, sees, setores, etc. A organizao formal espelha a maneira lgica e racional pela qual a organizao se estrutura a fim de coordenar e integrar os esforos de todos os membros.

4.1.2.

Organizao informal

Entende-se como organizao informal a rede de relacionamentos e interaes que se desenvolve espontaneamente entre as pessoas que ocupam posies na organizao formal. Em outras palavras, a organizao informal subjetiva, uma vez que composta de sentimentos de afeio ou rejeio entre pessoas, de atitudes favorveis e desfavorveis em relao s prticas administrativas, de cooperao ou hostilidade entre grupos. Envolve uma complicada trama de processos espontneos que pertencem ao campo comportamental e que surge, desenvolve e predomina sobre as relaes que teoricamente so formais. As principais caractersticas da organizao informal so vista nos grupos informais, nas atitudes e comportamentos, nas normas de trabalho, nos padres de liderana. O desafio da administrao conciliar e compartilhar as caractersticas desses dois fenmenos, ou seja, adequar o perfil da organizao formal e informal para obter uma melhor interao entre as pessoas no ambiente de trabalho e fora dele tambm, alm de eliminar qualquer tipo de dissonncia entre ambas.
4.2. Cultura Organizacional Braskem

A Braskem visando manter no somente sua credibilidade e reputao, mas a continuao do trabalho do modo como seus diretores esperam que seja realizado, estabeleceu princpios a ser seguido por todos os funcionrios. O resultado um Cdigo de Conduta, o
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qual composto por tpicos como Relacionamento com os Integrantes, Conduta dos Integrantes, Conflito de Interesse, e um conjunto de princpios a serem seguidos nas mais diversas formas, que so, de fato, direcionadores de sua cultura. Eis um excerto de tal cdigo como uma concordncia ao supracitado: Conduta dos Integrantes: A BRASKEM espera de seus Integrantes, no exerccio de suas funes, a adequao aos procedimentos corporativos estabelecidos, bem como o mesmo cuidado e diligncia que qualquer pessoa costuma empregar em seus assuntos pessoais, ou seja, conduta honesta e digna, em conformidade com as leis e padres ticos da sociedade. A BRASKEM espera que todos os assuntos da empresa, sem exceo, sejam tratados com sigilo e confidencialidade. A BRASKEM investigar, pronta e rigorosamente, todos os fatos que envolvam suspeita de fraude, furto, roubo, registros contbeis errados, apropriao indbita ou qualquer outro crime, contraveno penal ou ato ilcito, bem como atos que se desviem dos procedimentos corporativos estabelecidos pela BRASKEM. Assim, percebe-se que a cultura da Braskem j est to arraigada que a organizao tem seu conjunto de hbitos bem descritos e seguros da homogeneidade e cumprimento destes, de modo a serem passados adiante a novos membros e em suas relaes externas, fato descrito por Schein em 1985. Adicionalmente, esperado que os integrantes se modelem com quaisquer novos procedimentos tcnicos ou comportacionais, como est descrito acima. Por outro lado, sabe-se que em organizaes, por conta da diversidade individual, passvel ocorrer casos em que haja divergncias sejam de cunho poltico, tcnico ou pessoal que decorram em situaes conflituosas perante os membros da organizao. Por isso, a Braskem indicou a seguinte atitude a ser tomada num caso como descrito: Conflito de Interesse: (...) O Integrante, se confrontado com qualquer situao de conflito de interesse, deve comunicar o ocorrido prontamente ao seu Lder, que poder resolver a questo ou discutir o assunto com o seu respectivo Lder ou com o Comit de tica da BRASKEM.

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Evidencia-se, pois, a influncia que um lder tem na organizao, e como seu modo de agir se torna referncia para um modelo de cultura da empresa. Sabendo disso, a Odebrecht, empresa detentora majoritariamente da Braskem, desenvolveu a TEO, Tecnologia Empresarial Odebrecht, que visa preparar os lderes para melhor atuar na organizao. Os princpios fundamentais da TEO so: confiana nas pessoas, satisfao do cliente, retorno aos acionistas e valorizao de seu patrimnio, parceria entre os integrantes, autodesenvolvimento das pessoas, reinvestimento dos resultados. Percebemos que uma cultura da empresa o investimento nos lderes, que se tornaram o multiplicador do conhecimento adquirido. Tal fato est de acordo com a entrevista empregada mais adianta apresentada e pelos excertos retirados da TEO: A Educao pelo Trabalho indissocivel da Tarefa Empresarial. por meio do trabalho em parceria, pedagogia da presena e delegao planejada, que Lder e Liderado se desenvolvem na execuo de seus programas de ao. Delegar uma tarefa a algum confiar: na retido de seu carter; no potencial do Ser Humano e em sua vontade de desenvolver-se; em sua competncia; em seu alinhamento s Concepes Filosficas da Organizao. *** BRENO FALAR DA PARTE DO QUESTIONRIO 5. A ORGANIZAO COMO SISTEMA POLTICO A metfora da organizao vista como um sistema de atividade poltica vlida medida que anlise dos interesses abordada de forma consistente. Para Morgan (1996) as organizaes, tal como os governos, empregam sistemas de regras como forma de criar e manter um ordenamento entre seus membros que apresentam interesses potencialmente diversos e conflitantes. Esta metfora pode tambm ser aplicada na tentativa de melhor compreender as relaes de interesse dentro das organizaes no dia a dia uma vez que existem arranjos atravs dos quais as pessoas buscam satisfazer seus interesses particulares, embora isto nem sempre esteja explicitado. Dessa forma, a anlise poltica contribui com contornos vlidos para a anlise organizacional posto que as formas de governar politicamente (Autocracia, Burocracia, Tecnocracia, Co-Gesto e Democracia) so variaes comuns de regras encontradas nas organizaes.
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Como visto em sala, uma forma de se analisar a poltica organizacional e suas consequncias no desenvolvimento da organizao focalizar poder, interesses e conflitos.
5.1. Poder nas Organizaes

Um dos mais importantes processos sociais a capacidade que possuem os indivduos e grupos sociais, entre os quais as organizaes, de modificarem o comportamento de outros grupos ou pessoas. Esse processo social, fundamental para os seres humanos, que denominamos poder. A maior parte dos cientistas sociais compartilha da ideia de que poder a capacidade para afetar o comportamento dos outros. O poder pode ser considerado como um meio, que o grupo ou indivduo tem, de fazer com que as coisas sejam realizadas por outros indivduos ou grupos. O poder est disseminado em todos os grupos sociais nos mais diversos nveis de relaes sendo uma qualidade que um indivduo ou grupo social possui em relao a outros indivduos ou grupos. Constitui, portanto, um fenmeno social, e no individual. Alguns autores defendem que a manifestao do poder ocorre atravs de pelo menos trs componentes: A fora: Denominamos fora o uso ou ameaa de coero fsica. A coero fsica pode ser expressa atravs de armas de todo tipo uma lana, um revlver etc. e um importante atributo da fora. Os Estados reservam o monoplio de todos os meios importantes de coero fsica para a polcia ou as foras militares (exrcito, marinha, aeronutica). Uma das principais caractersticas do Estado este monoplio que utiliza para manter a integridade e impor sua vontade sobre o conjunto do seu territrio. A autoridade: a legitimao do poder, atravs da incorporao de contedo jurdico e/ou moral. Essa legitimidade assenta-se sobre o consentimento durvel e tendente unanimidade entre os membros de uma sociedade ou de um grupo social. Max Weber identificou trs tipos de autoridade, de acordo com a sua base de legitimidade, que j se tornaram clssicos nos estudos de cincias sociais: a burocrtica (ou racional), a tradicional e a carismtica. A influncia: a habilidade para afetar as decises e aes de outros, mesmo no possuindo autoridade ou fora para assim proceder. influente um indivduo que
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consegue modificar o comportamento dos outros sem ocupar um cargo pblico ou privado, e sem utilizar nenhuma forma de coero fsica.

5.2. Conflito nas organizaes

O conflito est diretamente relacionado com as questes que envolvem a disputa pelo poder. Nos primrdios da teoria organizacional, o conflito era visto como um fenmeno essencialmente negativo e que impedia a progresso das organizaes, vistas como sistemas de cooperao. Atualmente, considera-se o conflito como inerente a qualquer sistema social e sinalizador importante da necessidade de mudanas. Uma das consequncias mais importantes de uma ao de poder a subordinao, o ato de cumprir e obedecer a quem est numa posio hierrquica superior. As diversas unidades existentes na organizao, alm das pessoas, tambm agem do mesmo modo, em funo da distribuio de poder entre os diversos setores da organizao. No entanto, esta no a nica resposta, pois com relativa frequncia ocorre a resistncia manifestao concreta de poder, originando o conflito.
5.3. A Braskem como sistema poltico

*** TOMAZ FALAR DA POLTICA DENTRO DA BRASKEM

6. CONCLUSO Este trabalho teve como objetivo analisar uma empresa em relao s metforas das organizaes estudadas na disciplina administrao: crebro, organismo, cultura e sistema poltico. A empresa analisada foi a Braskem, empresa do setor qumico e petroqumico que destaque no cenrio global. A partir de informaes contidas no seu site e com a participao de colaboradores da empresa (um dos membros da equipe trabalha nessa empresa), foi possvel avaliar cada paradigma existente na empresa. Verificou-se que a empresa possui os quatro paradigmas bem definidos e que estes tm caractersticas marcantes. Por exemplo, a cultura da empresa bem definida e segue um cdigo de conduta interno, alm de um documento chamado Tecnologia Empresarial Odebrecht (TEO), modelo de uma das empresas detentora da Braskem, a Odebrecht.
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Outros exemplos foram tambm apresentados, como forma de confirmar os paradigmas existentes na empresa: flexibilidade, criatividade e aprender a aprender (crebro); capacitao, aperfeioamento tcnico e empresarial, princpios e valores (organismo); entre outros. Em relao s relaes polticas da empresa, importante compreend-lo, pois podese aplicar na prtica as aes que produzam melhores efeitos para se obter sucesso nos processos de mudanas e de desenvolvimento organizacional. Em geral, o trabalho foi de grande valia para os integrantes do grupo, pois aplicamos na prtica os conceitos vistos em sala de aula. Observar que em uma empresa, de grade porte como a Braskem, possui esses paradigmas e metforas, indica que as organizaes esto atentas com seus colaboradores e clientes (cultura, organismo e sistema poltico) e com a organizao da empresa interna e externamente (crebro).

7. REFERNCIAS
Braskem adquire ativos em refinaria norte americana. Disponvel em: http://www.odebrecht.com/sala-imprensa/noticias/noticia-detalhes/braskem-adquire-ativos-emrefinaria-norte-americana >. Acesso em: 29 jan. 2014. <

MORGAN, Gareth. Imagens da Organizao. Editora Atlas. Captulo: 3, 4, 5 e 6. 1996.

Notas de Aulas da disciplina Administrao 012. Professor Ives Tavares. 2013.2.

Projeto gua de reuso. Disponvel em: <http://www.braskem.com.br/site.aspx/Agua-de-reuso>. Acesso em: 29 jan. 2014.

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