Sunteți pe pagina 1din 24

Examen Dragomir - Cultura si comportament organizational 1. Organizaia ca sistem (v Cursul 1). Sistemele sociale sunt de regul, organizaii.

Orice organizaie este un sistem, fr ca orice sistem social s fie propriu-zis o organizaie. Organizaia este un sistem deschis, adaptiv, in nd seama de faptul c este o component a unor sisteme mai mari cu care are legturi armonizate prin procesul de conducere. Organizaia este un sistem social de activitate ce reune!te oameni (resurse umane) !i resurse materiale prin intermediul crora realizeaz scopul pentru care a fost creat" produse,lucrri, servicii, corespunztor comenzii sociale. Organizaia este un sistem dinamic, #n sensul c evoluia !i via$ilitatea sa sunt determinate de modificrile care produc #n cadrul sistemului, #n relaiile acestuia cu mediul. Organizaia este un sistem ierarhizat #n care funcioneaz o diviziune a muncii precis, iar indivizii au status-uri !i roluri clar diferite. %na din caracteristicile de $az ale organizaiilor este e&istena unei structuri ierarhice a conducerii, respectiv a unui colectiv sau a unor 'echipe( care funcioneaz av nd #n frunte conductori de diverse ranguri. )ar, pentru a avea o imagine mai complet a organizaiei este necesar s su$liniem c ea tre$uie privit, at t ca sistem, c t !i ca 'suprasistem(. Ca sistem, este inclus #n societatea glo$al, iar ca suprasistem #nglo$eaz alte sisteme. *n acela!i timp, organizaia cuprinde mai multe su$sisteme, fiecare av nd o funcie specific. O clasificare operaional a sistemelor (su$sistemelor) participante la 'viaa( intern a organizaiei o furnizeaz ). +atz !i ,. +ahn, care indic cinci tipuri generice eseniale" Subsistemul de producie Subsistemul de susinere Subsistemul de meninere Subsistemul adaptiv Subsistemul de conducere care cuprinde activitile organizate #n vederea controlrii, coordonrii !i diri-rii numeroaselor su$sisteme alestructurii organizaiei. .. /ecesitatea organizrii activitii umane (v. Cursul 1). /ecesitatea organizrii activitii umane !i a construirii organizaiilor izvor!te din imperativul cooperrii umane. 0ndividului, ca entitate izolat, #i sunt accesi$ile activiti !i scopuri e&trem de restr nse. Capacitatea sa de aciune, fora sa de a rspunde presiunilor mediului e&terior sunt limitate. *n organizaii prin cooperare, oamenii pot face #mpreun lucruri pe are nu le pot realiza singuri. Condiiile generale ale constituirii (apariiei) unei organizaii sunt" a) e&istena unor indivizi care consimt s coopereze pentru realizarea unui scop care este al fiecruia #n parte !i al tuturor #mpreun1 $) capacitatea indivizilor de a comunica #ntre ei, de a conlucra efectiv pentru realizarea scopului comun.

Omul ns, ca individ izolat, are capaciti restrnse, limitate de cunoatere, fapt de impune" acumularea unor cuno!tine de-a e&istente, rezultat al investigaiilor #ntreprinse de generaiile anterioare, care, prin #nsumare, constituie tezaurul cultural al omenirii (sau, #n situaii particulare, fondul de cuno!tine e&istente #ntr-un domeniu al aciunii umane, #ntr-un domeniu profesional)1 - specializarea #n cunoa!tere este at t inevita$il, c t !i util prin rezultatele ei, #n acest mod fiind cu putin aprofundarea rapid a cunoa!terii prin aciunea indivizilor care alctuiesc aceea!i generaie, noile achiziii fiind comunicate, atunci !i at t c t este nevoie, #ntre mem$rii diverselor comuniti profesionale. Ca fiin transformatoare, ca individ care realizeaz !i m nuie!te unelte, care produce 'o$iecte( noi, omul este supus acelora!i limite ale aciunii izolate !i are deschis aceea!i cale de dep!ire a limitelor sale" organizarea aciunii umane implic !i face cu putin diviziunea muncii, fapt ce presupune realizarea scopului comun mai multor oameni cu eforturi mult mai mici dec t dac fiecare dintre ei ar aciona de unul singur1 -simultan, fiecare individ #n parte #!i poate dezvolta !i afirma mai repede !i mai clar propria for de aciune, concentrarea pe un o$iectiv particular, o$inut prin diviziunea o$iectivului general, favoriz nd manifestarea unei game largi de aciuni umane1 omul se dovede!te mai lesne folositor, inclusiv #n proprii si ochi, prin realizarea #ntr-un timp relativ scurt a unui o$iectiv dat dec t dac ar #ncerca s realizeze simultan toate o$iectivele, desf!ur nd toate aciunile presupuse de acestea1 /u #n ultimul r nd, nevoile umane esenial (altele dec t cele ce privesc cunoa!terea !i aciunea) sunt satisfcute #n !i prin formele organizate ale vieii sociale1 nevoia de afeciune, de cldur !i satisfacie sufleteasc, de comunicare !i #nelegere reciproc prime!te rspuns prin e&istena activ a omului #n alctuiri $ine #nchegate #mpreun cu semenii si1 inclusiv satisfacia #n munc, mulumirea lucrului $ine fcut, sentimentul datoriei #mplinite au sens !i sunt cu putin doar #n interiorul unor forme de organizare umana. 3. Tipologia organizaiilor (v. Cursul 1, indivizii, grupurile, liderii..... . O imagine mai detaliat asupra organizaiilor se o$ine prin clasi!icarea acestora. Cea mai simpl !i mai sugestiv clasificare a organizaiilor are #n vedere gradul lor de structurare. Su$ acest unghi, formele de organizare se #mpart #n dou mari tipuri" in!ormale !i !ormale. 2re$uie precizat de la #nceput c" - practic sunt greu de depistat forme pure, informale sau formale, ale organizaiilor, fiecare organizaie cuprinz nd, #n proporii varia$ile, am$ele forme de organizare1 este mai -udicios s vor$im despre !i s analizm distinct planul in!ormal !i planul !ormal al unei organizaii. "lanul in!ormal al unei organizaii se alctuie!te din relaiile spontane, nedefinite sau sla$ definite dintre mem$rii acesteia. /ormele, regulile organizaiei sunt acceptate spontan !i tocmai prin aceasta, nefiind impuse, acceptarea este intens, gradul de adeziune fiind ridicat.

"lanul !ormal al organizaiei vizeaz structura oficial a acesteia, clar definit prin descrierea normelor de construire !i de comportament, a rolurilor !i relaiilor dintre mem$rii organizaiei (de putere, autoritate !i responsa$ilitate), prin indicarea liderilor, a ierarhiei, prin precizarea condiiilor de acces, de evoluie !i de ie!ire din organizaie. 3lte modaliti de clasificare au #n vedere scopul, $eneficierii activitii sau natura comportamentului mem$rilor organizaiilor. 3stfel, #n peisa-ul literaturii americane de profil, se identific cinci tipuri diferite de organizaii caracteristice societii contemporane !i #ncearc diferenierea pe $aza scopului general al fiecruia" a. asociaiile voluntare, de tipul celor religioase, !tiinifice, etc1 $. organizaii militare1 c. organizaii filantropice (de $inefacere), spirituale, asociaii de asisten social1 d. organizaii de tip corporaii (organizaii industriale, financiare etc)1 e. organizaii de afaceri familiale" micile afaceri, dar !i 4afia 2ot #n S.%.3., se opereaz cu o schem de clasificare pe principiul 'cine $eneficiaz de activitatea organizaional specific( !i propun urmtoarele patru tipuri" a. organizaii de #ene!iciu mutual $. organizaiile de a!aceri, c. organizaii care realizeaz servicii 1 d. organizaiile pu#lice Consider$nd trei tipuri de putere% coercitiv, remunerativ &i normativ, '. Etzioni realizeaz o clasificare a organizaiilor dup tipurile de con!runtare !i sta$ile!te trei tipuri de structuri duale (#ntre conductori !i condu!i) #n interiorul organizaiei" a. organizaii coercitive, precum lagrele de concentrare, #nchisorile, ospiciile,lagrele de prizonieri de rz$oi, lagrele de munc forat, uniunile coercitive1 $. organizaiile utilitare 5 #n care sunt incluse #ntreprinderile industriale, institutele de cercetare, uniunile de afaceri, organizaiile fermierilor, organizaiile militare #n timpdepace1 c.organizaii normative, cum sunt organizaiile religioase, organizaiile politicoideologice,spitalele, colegiile !i universitile, asociaiile voluntare, !colile, organizaiile profesionale. (. )u#sistemele organizaiei (v Cursul 1 . *ntreaga structur !i toate procesele organizaionale rezult din com$inarea, din relaionarea oamenilor, grupurilor !i liderilor. 6iecare dintre cele trei categorii de elemente constituie un su$sistem vital al organizaiei 5 su$sistemul individual, su$sistemul grupal !i su$sistemul conducerii. Su$sistemele organizaiei se caracterizeaz prin procese speci!ice, care rezult din stimulii de intrare (influene din mediul e&terior, ale su$sistemului !i organizaiei) se e&prim prin comportamente de ie&ire (din su$sistem !i, ulterior, din organizaie). )u#sistemul individual (pentru individ ca element) procesele caracteristice sunt" - motivaia ( natura !i intensitatea interesului prezenei !i aciunii #n interiorul organizaiei)1 - dezvoltarea (evoluia profesional !i uman)1adaptarea (capacitatea de a se confrunta cu stimuli noi, inclusiv de a aciona #n condiii de solicitare intens, de stres).

)u#sistemul grupal ( grupul ca element al organizaiei) cuprinde procese care se desf!oar #n trei planuri puternic interferente" planul intragrupal (#n interiorul grupului), extragrupal !i intragrupal (la nivelul suporturilor dintre grupuri). 7rocesele caracteristice sunt" interaciunea dintre indivizi !i socializarea indivizilor (#n interiorul fiecrui grup)1 competiia !i cooperarea, la nivelul relaiilor dintre grupuri1 )u#sistemul conducerii (liderul da element al organizaiei) implic procese precum" in!luenarea (indivizilor !i a grupului8grupurilor aflate su$ autoritatea liderului)1 adoptarea deciziei !i coordonarea e&ecuiei acesteia (conducerea propriu-zis)1 comunicarea cu indivizii !i grupurile, #n interiorul spaiului de autoritate1 realizarea conducerii nu numai #n condiii de normalitate, de sta$ilitate, ci !i #n condiii de schim$are, inclusiv #n situaii 'e&cepionale(, de stres. O structur optim, universal vala$il, a organizaiei nu e&ist. Optimul structural este determinat de scopurile organizaiei, de influenele mediului, de specificul activitii, #n ultim instan de condiiile concrete ale realizrii proceselor eseniale ale organizaiei"producia (realizarea 'produselor( specifice)1 susinerea (asigurarea 'intrrilor( !i a'ie!irilor()1 meninerea (asigurarea funcionalitii interne)1 adaptarea (prin feed-$ac9-uldintre 'ie!iri( !i 'intrri() !i conducerea. *.Cele trei tipuri ,,pure:: de organizaii" oraganizaia orientat spre lider, organizaia patriarhal, oraganizaia $irocratic (v. Cursul .). Organizaia orientat pe lider are urmtoarele caracteristici% - e&ercitarea autoritii se realizeaz prin calitile personale ale liderului1 termenul grecesc 'charisma( sugereaz harul, calitile de e&cepie prin care impune liderul1 - ierarhia organizaional este alctuit din lider !i discipolii (adepii) acestuia1 discipolii fiind intermediari #ntre lider !i mase, iar devoiunea !i supunerea acestora fa de lider este principalul criteriu pentru desemnarea lor #n funciile de conducere a organizaiei1 - administrarea organizaiei este #n mic msur determinat prin norme !i reguli, deciziile fiind de o$icei neraionale, ele decurg nd doar din inspiraia !i dorinele liderului1 asemenea organizaii sunt insta$ile, at t #n timpul funcionrii lor, c t !i #n momentul dispariiei liderului, c nd, #n mod o$i!nuit, se destram. Organizaia patriarhal (tradiional) se caracterizeaz prin faptul c" - sursa autoritii este tradiional, ierarhia organizaiei cuprinz nd relaii de tipul 'stp n-supus(1 - criteriul numirii #n funcie are #n vedere #n redus msur competena, #n prim plan afl ndu-se relaiile de rudenie !i de rang ale persoanei !i ale familiei sale. Caracteristice pentru societile moderne sunt, consider 4a& ;e$er, organizaiile birocratice. 3cestea se impun prin trsturile lor de raionalitate !i eficien. <le sunt raionale pentru c opereaz cu mi-loace construite #n concordan cu o$iectivele urmrite

+rganizaia #irocratic este cea mai eficient form de organizare social, deoarece" - autoritatea fiecrui funcionar din interiorul organizaiei este definit clar !i precis1 - toate funciile sunt ordonate #ntr-o ierarhie cu niveluri de autoritate riguros determinate1 - activitatea este dat de funcie, de competena de a da ordine !i de acceptarea fireasc a ordinelor1 - raionalitatea organizrii deriv din sistemul de reguli !i proceduri prin care sunt descrise toate actele !i comportamentele din interiorul organizaiei1 - comunicarea !i circulaia informaiilor sunt precis reglementate, informaia scris fiind #nregistrat !i depozitat1 e&trem de important este utilizarea speciali!tilor, organizaiile $irocratice susin ndu-se prin 'conductori-profesioni!ti( !i 'speciali!ti-e&peri(. =. Etapele unei strategii sau program de dezvoltare organizaional (v. Cursul ,, etapa preliminar.... . O.). preconizeaz o strategie de cre!tere a eficienei organizaionale prin realizarea unor schim$ri planificate pe termen lung, ce au #n vedere resursele umane !i cele tehnice ale organizaiei, c t !i, #n ultim instan, organizaia ca #ntreg. /ecesitatea O.).deriv din accelerarea schim$urilor #n societatea modern, din dificultile de adaptare a organizaiilor la presiunile e&terne, la schim$rile sociale de ansam$lu. Se impun, #n consecin, at t schim$ri ale structurii organizaionale (natura relaiilor, climatul, tehnologia, organizarea muncii), c t !i la nivelul mem$rilor organizaiilor (valori, credine, sentimente !i 5 mai ales 5 capacitatea oamenilor de a face fa schim$rii). O schim$are ma-or #ntr-o organizaie nu poate fi #nfptuit dac oamenii nu o #neleg !i dac, pe $aza #nelegerii, nu o accept. Schim$area tre$uie #neleas at t ca necesitate !i ca oportunitate (de ce !i #n ce conte&t este necesar !i util schim$area>),c t !i ca mod de realizare, prin implicarea efectiv a oamenilor #n producerea schim$rii, cu rdcini !i cu efecte #n propria lor schim$are (cum !i cu ce eforturi !i efecte umane, la fiecare din mem$rii organizaiei, se produce schim$area>). Sunt ela$orate strategii sau programe +.D. care, #n linii mari !i cu diferenieri practice raportate la specificul fiecrei organizaii, cuprind" a) Etapa preliminar care acord un rol hotr tor conductorului !i echipei de conducere #n depistarea unor anomalii #n structura !i viaa organizaiei, concretizate #n funcionalitatea redus !i eficiena sczut a activitii organizaionale $) Etapa de colectare a datelor, analiz i diagnoz. 3cceptarea ideii de schim$are,#n primul r nd de ctre #ntreaga echip de conducere, deschide c mp de lucru pentru 'agentul de schim$are( care, utiliz nd chestionare !i fi!e de o$servaie, colecteaz informaii despre starea organizaiei, diagnosticul final art nd 'ce este( organizaia !i care sunt consecinele strii o$servate (structuri, oameni, aciuni). c) Etapa confruntrii membrilor organizaiei cu diagnoza i a elaborrii planului de aciune. 3gentul de schim$are prse!te statutul de o$servator !i interacioneaz direct cu conducerea !i mem$rii organizaiei, )iagnoza sa este corelat !i completat prin informaii directe, prin opinii !i propuneri din interiorul organizaiei. 7entru agentul schim$rii are loc feed-$ac9-ul necesar conturrii planului de schim$are a programului O.). Simultan se o$ine acordul oamenilor privind schim$area, #nelegerea !i acceptarea schim$rii, sporind su$stanial !ansele de realizare a modificrii dorite !i proiectate.

d) Etapa implementrii planului de schimbare, care implic decizia de implemetare, cu alocarea resurselor corespunztoare !i instruirea oamenilor pentru a asimila !i a concretiza schim$area. e) Etapa evalurii &i corelrii programului +.D., #n cadrul creia proiectul este confruntat cu rezultatele practice ale aplicrii sale, efectele o$serva$ile #n timpul !i ca rezultat al schim$rii fiind comparate cu premisele !i o$iectivele iniiale. )e la caz la caz, programul O.). suport modificri, corectri, continuri !i dezvoltri #n a!a fel #nc t s fie atins scopul #m$untirii organizaiei. -. Evoluii .n oraganizaiile #irocratice. De la ,,#irocraia simpl// la ,,ad0ocraie//. (v. Cursul , . *n tipologizarea O.?. pe care o realizeaz, @. 4intz$erg surprinde diferitele forme pe care le-a #m$rcat O.?. #n #ncercarea continu de a-!i adapta structura organizaional la nevoile de afiliere !i de manifestare ale indivizilor, la dinamica mediului. Cele cinci structuri de $az pe care acestea la identific sunt" structur simpl, $irocraia mecanicist, $irocraia profesional, forma divizional !i adhocraia. Structura simpl se caracterizeaz prin presiunea cea mai puternic #n direcia centralizrii e&ercitat de v rful strategic (de conducere). 3re puin sau nu are deloc tehnostructur, personal de suport #n numr redus, difereniere minim #ntre departamente !i o ierarhizare cu puine trepte. Coordonarea se face de sus #n -os, prin control direct, de la v rful strategic. 1irocraie mecanicist nu depinde de o singur persoan (fiind mai sigur din acest punct de vedere). 7resiunea cea mai puternic vine de la tehnostructur, de la cei din domenii precum cele de planificare, financiar, produciei !i a altora din aceea!i categorie. 7resiunea se e&ercit #n direcia standardizrii. Organizaiile mari !i vechi, ce presupun o munc repetitiv, presupun o munc repetitiv, cum sunt oficiile po!tale, #nchisoarea, o companie aerian, o linie de asam$lare mai pstreaz elemente ale acestui tip de organizare, #ns au operat multe modificri pentru a c !tiga #n fle&i$ilitatea ceruta de perioada actuala. 1irocraia pro!esional. 3ceast form de e&primare !i evoluie a $irocraiei #ncepe s corespund tot mai mult caracteristicilor organizaiei moderne descrise de ?ennis, #n sensul c pune accentul pe promovarea oamenilor #n funcie de cuno!tinele profesionale, nu de rang !i permite li$era lor grupare #n funcie de pro$lemele ce tre$uie rezolvate. )eci, importani sunt speciali!tii cu o #nalt calificare profesional, rolul managerilor de 'ageni de legtur( evideniind c t de greu este de coordonat !i de controlat un astfel de tip de organizare. 'd0ocraia este ultima dintre structurile organizaionale de tip $irocratic descrise de 4intz$erg, afl ndu-se, #n lim$a-ul folosit de 4intz$erg, la intersecia descentralizrii cu forma organic de organizaie. 3cest tip de organizaie este propus !i de 3. 2offler ea rspunz nd cel mai $ine cerinelor viitorului, adapt ndu-se rapid schim$rilor mediului datorit caracteristicii lor principale de a fi inovative. Sunt organizaii tinere, care se $azeaz pe cercetare !i care tre$uie s fie inovatoare.<lementul-cheie #ntr-o adhocraie este personalul de suport #n cercetare-dezvoltare,dar tot element-cheie poate fi !i nucleul operator, e&perii de care depinde inovaia.

2. )urse de ne.nelegeri &i erori de comunicare intercultural (v. Cursul 3, cele 1,.... . /e#nelegerile apar atunci c nd partea 3 transmite un mesa- #n conformitate cu normele specifice culturii sale, #n timp ce partea ? decodific mesa-ul lu nd #n considerare un alt set de valori, corespunztoare propriei culturi. 3semenea pro$leme apar pentru c nu se cunosc tiparele unei anumite culturi. )e multe ori ignorm faptul c oamenii ce aparin altor culturi difer de noi prin religie, statut, luarea deciziilor. atitudinea fa de timp, lim$a- nonver$al Cultura este un sistem mprtit de simboluri, credine, atitudini, valori i norme de conduit, reflectnd sub toate aspectele modul de via al unui grup de oameni, popor, societate. Exist dousprezece surse de nenelegeri i erori de comunicare intercultural: 1.3elaia brbai-femei. *n lumea islamic, de e&emplu, statutul femeilor este altul dec t cel din lumea cre!tin. *n <uropa Occidental, practic, nu e&ist diferene de comportament !i etichet #n raport cu se&ul. *n <st, femeilor li se srut m na !.a.m.d. 2oate aceste diferenieri posi$ile dintre $r$at !i femeie sunt consecine ale unor diferenieri culturale !i pot genera confuzii !i situaii peni$ile ,. espectul. 7ro$lema care se ridic este aceea de a cunoa!te modurile #n care semanifest respectul fa de partener, #n aria sa cultural. 3.!impul i spaiul. 7ro$lema timpului prive!te, #n special, punctualitatea !i ordinea sosirii la #ntruniri de afaceri A.!abu-urile. 3cestea privesc diverse interdicii cu caracter sacru, cuvinte, e&presii !i gesturi ofensatoare, altele de la o cultur la alta. *n rile islamice, de pild, carnea de porc este ta$u. B.Eticheta afacerilor. <ticheta afacerilor prezint suficiente ciudenii !i particulariti culturale. )e pild, #n <uropa !i 3merica, dac e!ti invitat, este nepoliticos s te ridici !i s pleci imediat dup ce s-a terminat masa. )in contr, #n 3ra$ia Saudit !i alte ri ara$e este nepoliticos s nu te ridici !i s nu pleci #nainte de a se termina masa. =."esa#ul non-verbal. Cestul de a da din cap poate avea semnificaii contradictorii #n ri !i culturi diferite D.$imba i translatorul. 7ro$leme de acest gen se ridic, inevita$il, #n cazul #n care nu cunoa!tem lim$a partenerului strin, dar !i atunci c nd (din raiuni tactice) nu vrem s vor$im #n lim$a lui. 2.%mbrcmintea. 4.&rgumentaia i puterea de convingere. 7ro$lemele care se ridic, din acest punct de vedere, privesc gradul de importan pe care #l au factorii su$iectivi #n comunicarea intercultural. 1E."ediul politic i religios ''()re#udecile( 7ro$lemele care se ridic, din acest punct de vedere, se refer la aceea c putem fi nevoii s luptm pentru a modifica !i corecta prerile pe care alte popoare !i culturi !i le-au format, #n mod eronat, fa de noi. 1..*omunicarea prin scriere. *n principiu, e&ist coresponden de afaceri purtat formal, cu respectarea unor canoane precise, dar e&ist !i o coresponden informal legat de afaceri.

4. 5egocieri .n patru tipuri de culturi ( c. orientat spre realizri, c. orientat spre statutul social, c. orientate spre viitor, c. orientate spre evitarea incertitudinii . Culturi orientate spre realizri 3sigurai-v c dumneavoastr sau altcineva din echipa de negociere deine suficiente cuno!tine !i e&perien pentru a convinge cealalt parte c propunerea dumneavoastr va funciona foarte $ine. ,espectai plcerea celeilalte pri de a prea puternic, competent !i e&perimentat. 7rovocarea adus profesionalismului lor este posi$il s produc resentimente !i rz$unare. 6olosii-v de calificrile !i titlurile profesionale pentru a su$linia competena !i realizrile dumneavoastr personale. Culturi orientate spre statutul social 3sigurai-v c echipa dumneavoastr are suficieni mem$rii #n v rst sau importani, cu roluri formale !i statut $ine sta$ilit #n societate. 3!a cum 2rompeaars a artat, este foarte deran-ant pentru unii oameni din culturi ce pun accentul pe statut s negocieze cu tineri agresivi, care #!i etaleaz cuno!tinele ca !i cum ar fi un gen de muniie, #n faa crora cealalt parte este a!teptat s se predea. ,espectai linia ierarhic a celeilalte echipe de negociere. /u su$minai credi$ilitatea celui mai v rstnic mem$ru al echipei (care deseori este !i persoana care vor$e!te), chiar dac #l suspectai c nu are pregtirea necesar. /u uitai c #n multe pri ale lumii, c nd se negociaz cu cineva de acela!i nivel sau nivel superior se o$i!nuie!te s se spun pu$lic c cealalt persoan ar dori mai degra$ s aud dec t s ofere informaii. 6olosii titluri !i sim$oluri pentru a indica statutul dumneavoastr #n societate. )in acest motiv, -aponezii #ntotdeauna #!i prezint crile de vizit #nainte de a #ncepe conversaia. 6olosii o inut conservatoare. /u apelai persoanele folosind prenumele. 3$inei-v de la glume. <vitai negocierile la telefon sau prin po!t1 este considerat mult mai politicos !i mai eficient s tratai afacerile prin contact direct. Culturi orientate spre viitor <vitai s v afi!ai ner$darea. 3!teptai !i acceptai perioadele #n care nu se discut nimic concret pe parcursul negocierilor. 3cordai mai mult timp relaiilor interpersonale pe parcursul negocierii. Oamenii provenii din culturi cu orientare pe termen lung deseori au #ncredere #n prietenie !i respect personal, mai degra$ dec t #n sistemul legislativ atunci c nd este vor$a de adoptarea unui contract. <i pun accent pe relaia dintre oameni, nu pe #nelegerile scrise. )e aceea, g ndii-v la propunerea dumneavoastr #n perspectiva unei relaii pe termen lung cu cealalt parte. ,eciprocitatea salutului, cadourilor !i favorurilor personale este un ritual social foarte important #n culturile cu orientare spre viitor.

Culturi orientate spre evitarea incertitudinii /ativii din rile cu puternic orientare spre evitarea incertitudinii (cum ar fi Cermania, ?elgia !i 6rana) se simt ameninai de situaiile am$igue !i necunoscute. 3tunci c nd cumpr ceva, ei se a!teapt ca acel lucru s fie prezentat #ntr-un anume mod !i s fie descris #n detaliu. )e aceea c nd se negociaz cu oameni ce provin din astfel de culturi ar fi #nelept s fii pregtii, av nd toate detaliile la #ndem n. /evoia sentimental de reguli !i reglementri #ntr-o cultur orientat spre evitarea incertitudinii solicit un spirit considera$il de punctualitate. /u uitai de #nt lniri, programai-le #n avans !i nu #nt rziai. )iscutai doar un su$iect o dat. <vitai #ntreruperile !i #nt rzierile *n aceste culturi e&ist !i o nevoie acut de formaliti. *n Cermania, Faponia !i alte ri este potrivit s v adresai oamenilor folosind titlurile lor formale. Comentarii critice referitoare la situaii, condiii !i oameni nu se fac niciodat #n pu$lic. 3stfel de remarci vor insulta profund simul de proprietate !i auto-preuire al persoanelor respective. Oamenii aparin nd culturilor orientate spre evitarea incertitudinii au reputaia de a negocia greu. <i folosesc din o$i!nuin cereri deschise !i fac foarte greu concesii. 2ocmeala este o$i!nuit !i este a!teptat ca fiind o parte esenial a -ocului. 16. + a#ordare analitic a culturii oraganizaionale (v. Cursul (, cultura de tip ,,putere//.... . Cercetrile asupra organizaiei au conturat mai multe modele care asigur un cadru de analiz mai profund a conceptului de cultur organizaional !i un mi-loc de identificare a implicaiilor ei practice. Cultura de 7tip "utere8 3ceasta este #nt lnit frecvent #n organizaii mici, #n unele companii comerciale !i financiare, precum !i #n unele sindicate, organizaii politice !i grupuri de presiune cu unic orientare. Organizaiile de acest tip de cultur pot rspunde rapid la evoluia evenimentelor, depind puternic, #n asigurarea unei reu!ite continue, de hotr rile celor de la centru. 3ceste culturi las controlul mai mult #n seama unor persoane individuale, !i mai puin #n a unor comitete. 7erformana este apreciat dup rezultate. Cultura de 7tip 3ol8 Cultura de tip ,ol este tipic organizaiei clasice, formale cunoscut pro$a$il mai mult prin conceptul de $irocraie !i care poate fi reprezentat grafic printr-un templu. 3cest tip de organizaie este caracterizat prin puternice sectoare funcionale sau specializate. <&ist un grad #nalt de formalizare !i standardizare, activitatea sectoarelor funcionale !i interaciunea dintre ele fiind controlate prin reguli !i proceduri, prin definirea posturilor !i a autoritii conferite acestora, a modalitii de comunicare !i prin reglementarea litigiilor dintre sectoarele funcionale. 7oziia ierarhic este sursa de putere #n aceast cultur. Oamenii sunt selectai #n funcie de #ndeplinirea satisfctoare a rolului lor, puterea personal nefiind acceptat, iar puterea profesional a e&pertului fiind tolerat numai pe locul lui propriu, regulile !i procedurile reprezint metode ma-ore de influenare.

Cultura de 7tip )arcin8 Cultura de 'tip Sarcin( este orientat ctre sarcina profesional. Structura corespunztoare poate fi reprezentat cel mai $ine printr-o reea rectangular (vezi fig. nr.G), unele fire ale reelei fiind groase sau mai rezistente dec t celelalte, iar puterea !i influena fiind, #n mare parte, localizate #n noduri. Cultura de 'tip Sarcin( depinde de mo$ilizarea #ntregului grup, #n scopul #m$untirii eficienei, precum !i de identificarea individului cu o$iectivele organizaiei. Ca atare, aceasta este o cultur de echip #n care rezultatele grupului se situeaz #naintea o$iectivelor individuale !i a celor mai multe divergene dintre poziii !i stiluri. 0nfluena se $azeaz mai mult pe puterea profesional dec t pe puterea poziiei sau cea personal fiind, de asemenea, mult mai larg dispersat dec t #n alte culturi. Cultura de 7tip "ersoan8 3cest tip de cultur este mai nou #nt lnit. <a e&ist #n puine organizaii, de!i muli ader la unele dintre valorile ei. *n cadrul acestei culturi, individul reprezint un punct central. <a are rostul de a-i servi !i de a-i a-uta pe mem$rii ei, promov ndu-le interesele proprii, fr nici un o$iectiv glo$al. 3re o structur descris cel mai $ine printr-un 'roi( de particule sau, dup cum spunea @andH, o 'gala&ie de stele( (fig. nr.A) 11. )c0im#area culturii organizaionale (v. Cursul ( . Cultura ar putea fi schim$at, de e&emplu, prin1 schim$area o$iectivelor conducerii1 schim$area modalitilor de rezolvare a situaiilor critice1 schim$area criteriilor de recrutare de noi mem$ri1 schim$area criteriilor de promovare #n organizaie1 schim$area criteriilor de recompensare1 schim$area ritualurilor !i ceremoniilor organizaionale *n schim$area culturii organizaionale sunt dou aspecte care tre$uie studiate cu atenie. 7rimul, dup cum afirm 7eter )ruc9e, este c schim$area comportamentului se poate numai dac se $azeaz pe cultura e&istent. 3l doilea aspect rezult din dificultatea aprecierii precise a culturii organizaionale Schim$area cultural reu!it include" #nelegerea culturii precedente" o nou cultur nu se poate dezvolta fr ca at t conductorii, c t !i anga-aii s #neleag de unde pornesc1 spri-inirea anga-ailor care au idei despre o cultur mai $un !i doresc s acioneze potrivit convingerilor lor1 gsirea celei mai eficiente su$culturi #n organizaie !i folosirea ei ca un e&emplu din care anga-aii s #nvee1 - gsirea metodei de a a-uta anga-aii s-!i #ndeplineasc sarcinile mai eficient1 va rezulta o cultur mai $un1 - perspectiva unei culturi noi serve!te ca un principiu de ghidare pentru schim$are1 el nu va face miracole1 #m$untirii semnificative la nivel cultural, #n termeni de schim$ri culturale care dureaz B 5 1E ani.

1,. Comunicarea organizat, in!ormarea &i comunicarea organizaional (v. Cursul ( . 7entru a putea fi caracterizat drept organizat, comunicarea organizaional tre$uie s prezinte urmtoarele caracteristici" s fie orientat spre finalitate (scop), adic s reflecte un plan de ansam$lu !i o$iectivele pe care !i le asum organizaia s fie multidirecional, adic s se realizeze de sus #n -os, pe orizontal, pe vertical etc. s fie instrumental, adic s se spri-ine pe o varietate de suporturi #n funcie de o$iectiv s fie adaptat, adic s foloseasc sistemele de informare specifice fiecrui sector de activitate !i s concorde cu cultura organizaional promovat s fie flexibil pentru a integra comunicarea informal !i pentru a crea structurile care o favorizeaz )rept urmare, comunicarea organizaional nu este un proces spontan !i natural. nformarea ine e&clusiv de transferul de coninut (emisie !i receptare), #n timp ce comunicarea se refer la schim$urile de structuri cognitive ce vizeaz schim$area comportamentului celuilalt. 3desea, comunicarea este co$or t de o$icei la nivel de simpl informare, rezultatul fiind a$sena unui feed$ac9 adecvat din partea receptorilor 3ltfel spus, termenul de informare se refer la situaiile #n care rolul activ #i revine e&clusiv receptorului, #n timp ce comunicarea vizeaz un sistem de relaii interactive. nformarea const deci, #n relaionarea oamenilor cu faptele, iar comunicarea #n relaionarea interpersonal. nformarea funcioneaz #ntr-un singur sens, de la emitor ctre receptor. )impotriv, comunicare se realizeaz #n mai multe direcii, fiecare emitor devenind la r ndul lui receptor !i invers, #n cadrul aceleia!i secvene de comunicare. 3$ordrile clasice ale comunicrii se #nscriu #n general #n dou categorii" teoriile care plaseaz comunicarea #n relaie cu tehnologiile folosite drept suport (Shannon, ;iener) !i cele care o trateaz din perspectiv psihosociologic (Icoala de la 7alo 3lto). 7entru o gestionare eficient a comunicrii organizaionale, tre$uie s avem #n vedere am$ele aspecte pentru c" #n planul inovaiilor tehnologice care afecteaz comunicarea, organizaia se situeaz la intersecia noutilor aprute #n informatic, #n telecomunicaii etc. #n planul relaiilor interpersonale organizaia se confrunt zi de zi cu pro$lemele de comunicare ce apar #ntre diversele categorii de personal care lucreaz #n interiorul su" #ntre salariai !i persoanele aflate #n funcii de conducere, #ntre directori !i sindicate, #ntre anga-ai etc #n planul politicilor !i strategiilor manageriale organizaia tre$uie s #!i formuleze at t o$iectivele de receptare, c t !i pe cele care privesc emisia de mesa-e pentru a atinge ma&imum de eficien #n domeniul respectiv se confund foarte des noiunile de sistem de informare !i plan de comunicare. Cel mai adesea, organizaia construie!te sisteme de informare, crez nd c astfel asigur o$un comunicare intern, c nd de fapt nu face altceva dec t s reglementeze rolurile de emitor, respectiv receptor. 3ceste sisteme de informare la r ndul lor sufer de anumite patologii, cauzate de o proiectare defectuoas. <le pot fi grupate #n trei categorii, fiind de fapt pro$lemele legate de" volumul informaiei.-calitatea informaiei--propagarea informaiei

1G. Comunicarea intern (v. Cursul ( . Comunicarea intern se refer la schim$ul de mesa-e ce se realizeaz #n interiorul organizaiei,at t pe vertical c t !i pe orizontal. Comunicarea este formal atunci c nd mesa-ele sunt transmise pe canale presta$ilite. 3tunci c nd informaiile circul prin canale ce nu #nscriu #n sfera relaiilor de su$ordonare, este vor$a de comunicare neformal. Canalele formale de comunicare sunt create #n mod deli$erat prin sta$ilirea unui sistem formal de responsa$iliti care respect structura ierarhic a organizaiei. <le sunt proiectate !i gestionate pentru a permite transferul de informaii #ntre nivelurile (pe vertical) !i departamente (pe orizontal). *omunicarea de sus n #os este iniiat de manageri (care de cele mai multe ori sunt de formaie tehnic !i nu se preocup de aspectele legate de comunicare !i de modul #n care circul informaiile) !i este #ndreptat ctre e!aloanele su$ordonate. )e o$icei, este folosit pentru transmiterea de dispoziii !i directive, pentru e&plicarea regulamentelor !i practicilor specifice organizaiilor, ca !i pentru delimitarea responsa$ilitilor salariailor Comunicarea de sus #n -os tre$uie folosit cu pruden pentru c prezint pericolul desprinderii managerilor de realitile din organizaie, datorit lipsei de feed-$ac9. )in acest motiv, comunicarea de sus #n -os tre$uie s fie completat de comunicarea de !os n sus, care are ca emitori salariaii !i ca destinatari pe manageri. 3nga-aii #!i comunic #n acest mod prerile !i msura #n care au #neles comunicarea de sus #n -os, fapt ce are rolul de a dezamorsa tensiunile emoionale !i de a crea sentimentul de valoare personal. %n alt palier al comunicrii formale #l constituie comunicarea pe orizontal, ce se realizeaz fie #ntre managerii aflai pe poziii similare #n interiorul organizaiei, fie #ntre alte persoane din cadrul diverselor departamente. *n general, acest tip de comunicare are rolul de a realiza coordonarea activitilor dintre departamente, mai ales dac acestea sunt interdependente. Comunicarea informal se poate defini drept schim$ul de informaii care are loc #n afara canalelor de comunicare oficiale. Comunicarea informal se desf!oar #n general prin canale create spontan. 3cestea apar !i e&ist #n mod necontrolat, se modific permanent !i opereaz la toate nivelurile. Ceea ce tre$uie avut #n mod special #n vedere este c aceste canale nu pot fi nici interzise, nici desfiinate. 7entru $una funcionare a organizaiei ele tre$uie pe de o parte contracarate de informaiile transmise prin intermediul canalelor oficiale, iar pe de alt parte tre$uie #ncura-ate pentru c ofer un feed-$ac9 optim. *n concluzie, pentru a funciona eficient comunicarea organizaional tre$uie s acopere at t registrul formal, c t !i pe cel informal. )ac informalul este #ncura-at, el poate deveni surs de inovaie pentru formal, lucru foarte profita$il mai ales #n momente de restructurare a organizaiei. 0nvers, promovarea e&clusiv a comunicrii formale va avea ca efect dezordinea, dezorganizarea, imposi$ilitatea formulrii de o$iective pe termen lung. *n aceste condiii, tre$uie #n primul r nd create cadre !ormale de comunicare, suficient de suple #ns, pentru a putea permite !luxurile in!ormale purttoare de !eed#ac9 i de noutate.

1(. Comunicarea extern (v. Cursul ( Cre!eala cea mai frecvent care se face este c acest gen de comunicare este redus de o$icei la comunicarea de tip managerial. 4anagerul este considerat veriga de legtur #ntre organizaie !i mediul su e&tern #n general !i pu$licul specific #n particular. <l nu este sigurul purttor de imagine al organizaiei. 4anagerul este #ntr-adevr purttorul principal de imagine al organizaiei pe care o conduce. Cu toate acestea, legturile sale cu mediul e&tern sunt mai degra$ oficiale, comportamentul !i atitudinile sale sunt predicti$ile *n realitate, comunicarea e&tern #m$rac !i alte forme, diferite de comunicarea de tip managerial. 3nnie ?artoli menioneaz e&istena a trei tipuri de comunicare e&tern" Comunicarea extern operaional, realizat #ntre mem$rii organizaiei cu interlocutori din e&t. org Comunicarea extern strategic, care const #n construirea sau e&tinderea unei reele de comunicare Comunicarea extern de promovare (pu$licitate, relaii pu$lice) Comunicarea extern operaional se refer la faptul c mare parte din salariai #ntrein relaii profesionale cu persoane din mediul e&tern al organizaiei. 6iecare din ace!ti anga-ai sunt deci, o$ligai s comunice, #n calitate de reprezentani ai organizaiei cu partenerii e&terni ai acesteia" clieni, furnizori, contractani, autoriti pu$lice, eventuali concureni. 3stfel, fiecare vehiculeaz o anumit imagine !i anumite mesa-e din partea organizaiei !i primesc #n acela!i timp informaii pe care le retransmit #n interiorul organizaiei. 3ceste schim$uri sunt vitale pentru activitatea pe termen scurt a organizaiei. Comunicarea extern strategic #m$rac dou forme de $az" dezvoltarea de relaii de comunicare cu mediul e&tern !i previzionarea evoluiei !i schim$rilor care se pot produce #n e&teriorul organizaiei !i care pot afecta activitatea acesteia. Organizaia #ncearc s reziste #n mediul e&tern, #n mod necesar concurenial prin construirea de relaii profita$ile cu actorii cheie ai acestuia" autoritile locale, directori ai altor organizaii, #n general cu persoanele care sunt considerate a fi influente. Comunicarea cu rol de promovare reprezint #n realitate un caz aparte, pentru c, de!i literatura de specialitate o consider fr e&cepie ca fc nd parte din comunicarea e&tern, ea se desf!oar unilateral, dinspre organizaie ctre mediul e&terior al acesteia. *n aceast situaie, nu mai sunt mem$rii organizaiei cei care #ntrein legtura cu e&teriorul, ci organizaia ca instituie. <a d informaii despre produsele sau serviciile pe care le ofer, #ncearc s-!i amelioreze imaginea de ansam$lu sau pur !i simplu vrea s se fac cunoscut !i s-!i promoveze valorile. 6ormele principale prin care se concretizeaz acest tip particular de comunicare sunt" pu$licitatea 5 prin mass media sau prin propriile materiale pu$licitare promovarea v nzrilor sponsorizrilor 5 finanarea activitilor culturale sau sportive mecenatul 5 a-utor financiar sau logistic acordat arti!tilor, organizaiilor umanitare sau nonprofit articole care prezint organizaia #n pu$licaii de specialitate organizarea de standuri la t rguri !i forumuri organizarea de zile ale porilor desc"ise aciuni de consiliere !i a-utorare a altor instituii similare

1*. +rganizaia comunicant (v. Cursul ( . O organizaie care se dore!te comunicant tre$uie s prezinte anumite caracteristici" s fie desc"is, pentru a putea comunica cu e&teriorul, emiterea, respectiv receptarea de mesa-e constituindu-se #ntr-un proces interactiv s fie evolutiv, adic s nu valorizeze rutina, ci inovaia s fie supl pentru a permite un doza- oportun al comunicrii formale !i informale s fie orientat explicit spre finalitate, pentru a crea cadrul cel mai potrivit pentru desf!urarea comunicrii formale s responsabilizeze, pentru a evita acumulrile artificiale de putere prin stocarea de informaii s fie dinamic, pentru a putea crea prin intermediul informrii, specializrii !i comunicrii potenialitii interne !i mi-loacele de a le transforma #n realitate Organizaia comunicant nu poate fi deci, una $irocratic. <a presupune o organizare a muncii care favorizeaz implicarea, spiritul de echip !i un management de tip participativ *n realitate, pentru a avea ca rezultat eficientizarea organizaiei, schim$area tre$uie s acopere dou paliere complementare" fondul sc"imbrii, care poate afecta diverse niveluri !i departamente ale organizaiei, cum ar fi organigrama, organizarea muncii, procedurile !i mecanismele de coordonare ale activitilor forma sc"imbrii, care se refer la elementele care in de modalitile !i metodele de introducere a acesteia )up ?artoli, e&ist trei categorii de factori de risc, ce #nsoesc foarte frecvent procesele de restructurare organizaional" iscul de precipitare, iscul inadaptrii, iscul importrii modelelor '+( )rezentarea modelului dramaturgic ,v( *ursul -.( 3re #n vedere #n special modul #n care se construie!te socialul la nivelul interaciunilor directe, interaciuni care au ca principal norm de regularizare, principiul prezentrii sinelui. 3cest model sociologic are o mare putere e&plicativ mai ales pentru interaciunile directe ale indivizilor din viaa de zi cu zi, interaciuni derulate #n conte&te sociale precise. *n conte&tele sociale directe #n care indivizii se afl unii #n prezena altora, intr #n mod aproape automat #n funciune nevoia individului de a se informa #n legtur cu ceilali. 3ctorii-o$servatori se informeaz unii despre ceilali av nd la dispoziie #n principal dou mari tipuri de surse de informare. <ste vor$a de sursele pe care convenional le putem numi, surse o!iciale !i care cuprind mai ales informaiile oferite pe cale ver$al de ctre indivizi, !i surse pe care tot convenional le putem numi surse neo!iciale !i care cuprind mai ales informaii pe care individul le poate transmite mai mult sau mai puin voluntar, cu a-utorul unor mi-loace pe care <rving Coffman le numeste 'vehicule purtatoare de semne(( sign ve"icles). *n termenii autorului, e&presivitatea individului !i capacitatea lui de a oferi impresii implic dou tipuri de mecanisme fundamentale" 1) ceea ce d individul #n termeni de e&presivitate !i, .) ceea transmite individul #n termeni de e&presivitate. Sociologul american consider c indivizii aflai unii #n prezena celorlali vor realiza un schim$ de informaii care le va permite definirea situaiei #n care interactioneaz. 3stfel, #n interaciunile cotidiene, 'informaiile despre un individ a-ut la definirea unei situaii, dau posi$ilitatea celorlali s !tie de la $un #nceput ce a!teapt individul de la ei !i ce pot a!tepta la r#ndul lor de la el(

1-. Elemente privind dramaturgia minciunii (v. Cursul * . %nii autori susin c din nevoia permanent de a-i impresiona pe cei cu care interacioneaz, oamenii tind s foloseasc minciuna #n apro&imativ o treime dintre interaciunile zilnice 4inciunile amelioreaz relaiile interpersonale1 fr minciuni viaa noastr social ar a-unge foarte repede #ntr-un punct mort(. *ns e&ist diferene mari #ntre oameni #n ceea ce prive!te tendina de a mini. Cercetrile de psihosociologie au scos #n evident urmtoarele relaii" a) persoanele care o$in scoruri ridicate pe scalele de manipulare (un astfel de tip de scal este scala de machiavellism) au tendina de a mini mai mult !i fr remu!cri, #n raport cu persoanele care o$in scoruri mici pe aceste scale1 $) persoanele cele mai socia$ile tind s foloseasc cel mai mult minciuna (,.S. 6eldman, F.C. 2amarian !i <.F O eroare frecvent pe care oamenii o fac #n raport cu aprecierea propriei capaciti de a detecta minciuna este aceea c au tendina s cread c pot detecta cu u!urin minciunile persoanelor despre care au impresia c le cunosc $ine. O #ntre$are care s-a pus #n legatur cu aceste capaciti a fost urmtoarea" de ce oamenii au performane reduse #n privina detectrii minciunilor celorlali> *n acest privin s-au identificat o serie de factori care infleneaz capacitatea oamenilor de a detecta minciuna" a) un factor important pare s fie tocmai dorina oamenilor de a crede anumite informaii, acest dorin fc ndu-i pe unii oameni s ignore semnele oferite de 'amprenta minciunii(" $) teoriile spontane despre minciun c.gradul de #ncredere al oamenilor #n propria intuiie d.erorile #n detectarea semnalelor minciunii e) erori #n localizarea indiciilor minciunii. 12. +c0ii, corpul, nasul &i m&tile minciunii (v. Cursul * <&it c teva zone asupra crora oamenii sunt tentai s se orienteze #n detectarea minciunii Ochii. Sunt c teva credine larg #nt lnite la nivelul cunoa!terii comune #n raport cu importana semnalelor oferite de cte ochi pentru detectarea minciunilor1 1. <vitarea privirii este un semn al minciunii .. Clipitul rapid este un semn al performrii unei minciuni. 7rivirea este un element u!or de manipulat de ctre mincinos. 6aptul c acesta !tie c ceilali cred c evitarea privirii este un semn al minciunii, #l face s manipuleze acest element, intensific ndu-!i privirea. 3ceasta nu e&clude faptul c evitarea privirii nu poate fi un semnal al minciunii, #ns #n analiza comportamentului unei persoane tre$uie s lum #n calcul !i intensificarea e&agerat a duratei contactului vizual. Sunt situaii #n care datorit tensiunii emoionale, persoanele pot clipi mai des dec t este normal nu pentru c mint !i de asemenea, e&ist mincino!i care reu!esc o rat normal a clipirii #n momentul performrii unei minciuni. *orpul. Ja nivelul cunoa!terii comune, o preconcepie foarte rsp ndit este aceea c agitaia m inilor este un semnal al minciunii Cesturile numite siintific 'adaptori( #n categoria crora intr 'scrpinatul #n cap(, 'm ng ierea prului(, 'frecarea palmelor( pot fi considerate, #n anumite situaii, indicatori ai minciunii deoarece sentimentul de vin din momentul performrii unei minciuni #i determin

pe oameni s produc aceste tipuri de gesturi. 3cest lucru este #nt nit mai ales #n cazul mincino!ilor nee&perimenti !i #n situaiile in care miza minciunii este una foarte mare. /asul a) #nro!irea !i cre!terea #n volum a nasului se pot produce #n momentul #n care o persoan spune o minciun $) atingerea nasului reprezint un su$stitut pentru acoperirea 'locului faptei( adic pentru acoperirea gurii care a scpat o minciun, reprezent nd un indicator al ascunderii" "tile minciunii. S-au identificat urmtoarele m!ti utilizate frecvent #n momentul performrii minciunilor" 1) 'figura impasi$il(1 .) 'z m$etul(. 7rima dintre m!ti necesit un efort minim din partea mincino!ilor !i este mai la #ndem n. Cea de a doua este la fel de u!or de adoptat #ns, este mult mai eficient ca efect din urmtoarele motive" a) este e&presia facial cel mai simplu de performat1 $) reduce suspiciunile interlocutorilor !i le produce confort psihic1 c) #n general, oamenii nu au capacitatea de a distinge #ntre z m$etul autentic !i cel fals 14. Comunicarea nonver#al &i evaluarea de personal (v. Cursul )ezvoltarea tehnologiei a determinat utilizarea din ce #n ce mai frecvent a videoconferinelor pentru realizarea interviurilor de anga-are. *ntr-un studiu #n care au urmrit analiza comparativ a evalurilor intervievailor de ctre anga-atori #n situaiile de videoconferin, #n raport cu situaiile de interviu 'face to face au constat c anga-atorii au tendina de a aprecia mai pozitiv aplicanii, #n situaiile de videoconferin #n raport cu situaiile de interviu direct. Conform lui )eCroot !i 4otoKidlo(1LLL) 'indiciile paralingvistice cum ar fi de$itul ver$al !i fluena #n vor$ire, prezena sau a$sena erorilor de vor$ire, #nlimea sunetului, sunt #n mod pozitiv corelate cu evaluarea aplicantilor de ctre intervievatori'. )e asemenea, elementele nonver$ale cum ar fi atractivitatea fizic, #m$rcmintea adecvat mediului de afceri sunt atri$ute care au un efect pozitiv asupra evaluatorilor. 0ntr-un studiu realizat de ctre )e Croot !i 4otoKidlo (1LLL) s-a constat c stilul nonver$al vocal adoptat de un aplicant #n cazul interviului de anga-are poate fi un predictor $un #n ceea ce prive!te relaiile interpersonale la locul de munc, #n cazul celor care au aplicat pentru posturi de manager, sta$ilitatea unor relaii interpersonale optime cu anga-aii fiind o caracteristic a activitii unui manager. )e asemenea, s-a constat c interviurile de anga-are se pot constitui chiar #ntr-un mi-loc de mar9eting pentru atragerea de anga-ai performani. 3ltfel spus, aplicantul evaluaeaz compania #n funcie de modul #n care intervievatorul evaluaeaz sustena$ilitatea aplicantului pentru -o$. <ste ca !i cum interviul de anga-are s-ar constitui #ntr-un test de evaluare a companiei de ctre aplicant. )in perspectiva evaluatorilor, a fi intervievator necesit a poseda aptitudini de decodare a mesa-elor nonver$ale transmise de ctre candidati. Studiile au artat c evaluatorii difer #ntre ei #n ceea ce prive!te capacitatea de a selecta candidai valoro!i )e asemenea, acurateea acestor aptitudini poate fi #m$ogit prin e&perien !i prin participarea la programe de training.

,6. Diagnoza. (v. Cursul - . E!iciena conducerii se $azeaz pe ce rezult din structurarea !i corelarea optim a !unciilor conducerii *n general, diagnoza este o operaie premergtoare adoptrii unei soluii la o pro$lem, const nd #n identificarea cauzelor unor procese negative (procese care constituie su$stana pro$lemei respective), a factorilor care ar putea influena pozitiv sau negativ soluionarea pro$lemei avute #n vedere. Scopul fundamental al diagnozei const #n !ormularea pro#lemei de rezolvat. Cu c t formularea acesteia este mai adecvat !i mai clar, cu at t pro$a$ilitatea de a identifica soluia cea mai $un este mai ridicat. 7rivind organizaia #n #ntregul su, o 'pro#lem organizaional( se impune prin dou sensuri" - un sens apropiat 'pro$lemei sociale(, prin care organizaia este confruntat cu o situaie de criz, de schim$are, fiind solicitat potenialul su de adapta$ilitate1 aceasta este o 'pro#lem de stare( (de stare a organizaiei)1 diagnoza, #n acest caz, const #n identificarea presiunilor de schim$are !i a componentelor organizaiei (structuri, indivizi, procese) care se cer a fi modificate, transformate, schim$ate1 cele mai frecvente sunt #ns 'pro#lemele de scop(, prin care scopul de ansam$lu al organizaiei este realimentat, re#nnoit cu sarcini specifice, concrete, diferite (dar nu total diferite) de sarcinile anterioare1 #n acest caz, diagnoza cuprinde at t #nelegerea (cunoa!terea) deplin a noii sarcini, c t !i a tuturor disponi$ilitilor pe care organizaia le are pentru realizarea sa. *n ultim instan, diagnoza semnific cunoa!terea organizaiei de ctre conductor, a tuturor componentelor sale !i a corelaiilor dintre ele, c t !i receptarea (#nelegerea, formularea) adecvat a solicitrilor cu care se confrunt organizaia. .1. "rognoza. (v. Cursul - . # general, prognoza social const #n determinarea !tiinific a pro$a$ilitii evoluiei cantitative a unor procese sau domenii de activitate. Sunt frecvente !i mai $ine cunoscute prognozele economice !i tehnologice prin care sunt evaluate tendinele evolutive !i valorile (parametrii) pro$a$ile a fi atinse #n sistemele economice !i tehnologice. 7rognoza organizaional (ca funcie a conducerii organizaiei) se #ntemeiaz pe corelarea a dou categorii de caracteristici ale organizaiei ('varia$ile organizaionale(, denumite 'varia$ile( datorit dinamismului, schim$rii lor #n timp) Corelarea varia$ilelor dependente cu cele independente se realizeaz prin mai multe metode. Cea mai simpl dintre ele este metoda e&trapolrii, prin care se urmre!te identificarea strilor de conservare sau de schim$are a organizaiei (sau a unei structuri din interiorul acesteia), plec ndu-se de la supoziia c acelea!i cauze (condiii) genereaz acelea!i efecte. 7e aceast $az se realizeaz trecerea de la postdicie (caracterizarea evoluiei fenomenelor trecute) la predicie (estimarea strilor viitoare). 0dentificarea !i formarea adecvat a pro$lemelor organizaiei, prin diagnoz, c t !i proiectarea (estimarea) soluiilor posi$ile sunt etape premergtoare eseniale #n adoptarea deciziei.

,,. Decizia. (v. Cursul - . Dac .nelegem prin decizie soluia adoptat de un sistem (persoan, grup, organizaie) pentru rezolvarea unei pro$leme, atunci conducerea #n ansam$lu poate fi ordonat #n trei faze" a) f a z a p r e5d e c i z i o n a l " - formularea pro$lemei1 - formularea (prognozarea) evoluiilor posi$ile !i a soluiilor alternative posi$ile1 - analiza !i evaluarea soluiilor alternative !i ierarhizarea lor1 $) f a z a d e c i z i o n a l " - adoptarea uneia dintre soluiile alternative, a soluiei considerate optim (decizia propriuzis)1 c) f a z a p o s t-d e c i z i o n a l " -implementarea deciziei (organizarea aplicrii soluiei adoptate)1 evaluarea soluiei prin prisma rezultatelor o$inute (controlul). 3doptarea deciziei genereaz, ca act #n sine, dou categorii de pro$leme distincte, dar aflate #n legtur. 3cestea sunt 'pro$leme ale deciziei(, fiind prezente practic #n toate organizaiile !i #n toate situaiile supuse soluionrii. <ste vor$a de pro#leme cuno tinelor (in!ormaiilor necesare !i de pro#lema consensului. :n principiu, exist dou metode ale procesului decizional% a) modelul clasic, de decizie raional, cert, .ntr-o lume complet determinat # modelul deciziei certe de tip pro#a#ilistic :n str$ns legtur cu pro#lema cuno&tinelor necesare deciziei (a deciziei .n condiii de certitudine8incertitudine) este pro$lema consensului. Consensul vizeaz nu at$t acceptare deciziei, ci mai ales ela#orarea deciziei ,3. ;otivarea. (v. Cursul - . )in perspectiva conducerii organizaiei, motivarea semnific tocmai stimularea oamenilor, cu structuri de personalitate diferite, cu tre$uine !i interese diverse, pentru a aciona pozitiv !i eficient #n #ndeplinirea o$iectivelor (scopului) organizaiei. )eose$irile )iferenierea #n munc se e&plic prin aciunea difereniat a !actorilor motivaionali. 3ce!tia sunt #n mod o$i!nuit grupai #n dou mari categorii" nevoi (tre#uine !i interese, aspiraii, scopuri, idealuri etc. 6ora motivaional cea mai intens !i mai lesne vizi$il o realizeaz tre#uinele. Satisfacerea tre$uinelor este o condiie esenial pentru meninerea echili$rului sistemului vieii umane, cu toate componentele (su$sistemele sale) 5 su$sistemul organic (fiziologic) !i su$sistemul personalitii omului. %na din cele mai cunoscute ierarhizri a tre$uinelor umane, a fost ela$orat de psihologul 3$raham 4asloK. 3cestea sunt grupate #n cinci mari categorii" a) tre$uine fiziologice $) tre$uine de securitate fizic !i social c) tre$uine de afeciune !i apartenen social d) tre$uine de afirmare !i recunoa!tere social e) tre$uine de dezvoltare a personalitii, de afirmare li$er !i independent a propriilor capaciti de creaie

%n motiv al muncii este produsul interaciunii dintre o stare psihologic intern !i modul de manifestare sau de percepere a muncii #n e&teriorul individului (persoanei) care munce!te. 3t t starea intern c t !i cea e&terioar se prezint individului ca fiind caracterizate prin anumite fore sau #nsu!iri. 0ntensitatea unui motiv este determinat de com$inarea forelor pozitive !i negative, interne !i e&terne. 7entru a pune #n eviden modul de com$inare a acestor fore s-a considerat c orice motiv al muncii, este structurat prin trei dimensiuni corelate" valena, a!teptarea (sau e&pectana) !i instrumentalitatea. <alena este rezultatul modului de valorizare a muncii de ctre o persoan ' teptarea vizeaz relaia dintre proiectul unei activiti !i !ansa individului de a o realiza cu succes. =nstrumentalitatea este dat de msura .n care rezultatele a&teptate &i o#inute conduc la alte rezultate pozitive sau recompensatoare *n general, rolul remuneraiei ca factor motivaional al performanei #n munc iese #n eviden #n trei domenii interdependente" -modul de msurare a per!ormanelor, coninutul remuneraiei - distri#uirea remuneraiei 7entru conductori este e&trem de important cunoa!terea !i utilizarea e!icient a strategiilor practice de motivare a muncii. 3cestea au #n vedere posi$iliti !i aciuni precum" a) "otenarea .ncrederii oamenilor .n ei .n i i, $) Dezvoltarea aprecierilor pozitive !a de munc . c).un rol important #l are .nt$mpinarea a tept rilor oamenilor i realizarea scopurilor acestora d) )e regul, existun raport de dependen .ntre motivaia muncii, studiile pro!esionale i ciclurile de via ale oamenilor i sc0im# rile .n producie i te0nologii e) Competiia ,(. Controlul. (v. Cursul - . /evoia de control rezult, #nainte de orice, din posi$ilitatea apariiei unor situaii critice #n funcionarea unui sistem, a unei organizaii, prin care #i este ameninat identitatea (integritatea) !i funcionarea optim. *n organizaii, controlul are o du$l funcionalitate !i se realizeaz #n du$lu sens1 #n calitate de control sectorial i de etap !i #n calitate de control glo#al. Ja nivel sectorial !i de etap controlul se impune ca instrument tactic, prin care conducerea (echipa de conducere, conductorul) asigur supravegherea !i meninerea condiiilor de funcionalitate optim #n munca su$ordonailor !i urmre!te do$ ndirea la parametrii proiectai de etap, pariale, ale aciunii productive a mem$rilor organizaiei. *n acest plan, una din cele mai importante pro$leme s-a dovedit a fi cea a intervalului de control, acesta referindu-se la numrul de persoane sau activiti pe care le poate controla !i coordona eficient un conductor. Ja #nceputul anilor :ME, ,.4.@odgetts recomand controlul pe o '$az mai individualizat(, intervalul de control urm nd a fi sta$ilit #n funcie de anumite caracteristici ale organizaiei precum"

- tipul de activitate, - gradul de instruire i experien al su#ordonailor - calitile personale ale conductorului, Spre deose$ire de controlul sectorial !i #n permanent legtur cu acesta, controlul glo#al este de nivel strategic. <l are #n vedere ansam$lul activitii, totalitatea mem$rilor !i rezultatele finale ale aciunii organizaiei. Controlul glo$al implic feed-$ac9-ul dintre 'ie!iri !i 'intrri( !i presupune evaluarea comparativ a rezultatelor unui #ntreg proces cu proiectul (scopul, comanda) iniial. Ca urmare a controlului realizat prin feed-$ac9 noul ciclu de activitate a organizaiei este realizat pe $aza 'informaiilor suplimentare( care #nsoesc la 'intrare( comanda de reluare (continuare) a activitii. ,*. 5atura sc0im#rii% sc0im#area de mediu, sc0im#area organizaional, sc0im#area uman (v. Cursul - . Conceptul de schim$are, se arat #n '4anagement consulting. 4anualul consultantului #n management( indic e&istena unei diferene percepti$ile, #ntre dou situaii ce se succed #n timp, la o persoan, o echip, #ntr-o organizaie sau #ntr-o relaie. Cum se produce aceast diferen, care sunt cauzele ei, !i ce semnificaie are ea pentru un manager> 7entru a rspunde la aceste #ntre$ri !i la altele asemntoare, vor fi analizate mai #nt i diversele niveluri !i dimensiuni ale schim$rii !i relaiile dintre ele. '. )c0im#area de mediu )c0im#area nu este ceva nou> ea a !ost &i este o trstur a .nse&i existenei &i istoriei omenirii. Itim cu toii c fr schim$are nu e&ist via !i c eforturile oamenilor de a o$ine condiii mai $une de trai implic adaptarea la schim$are. <&ist un fenomen nou" profunzimea, comple&itatea !i ritmul fr precedent al schim$rilor tehnologice, sociale !i de alt natur care au loc #n prezent. Organizaiile din ziua de azi funcioneaz #ntr-un mediu care se schim$ permanent, capacitatea de adaptare la schim$rile de mediu a devenit o condiie fundamental pentru succesul organizaiei !i #ntr-un numr tot mai mare de cazuri, o condiie pentru simpla supravieuire. 3nvergura schim$rilor din mediu difer de la ar la ar !i de la regiune la regiune, dar e&ist !i schim$ri cu un caracter glo$al care afecteaz societile din #ntreaga lume, precum criza resurselor energetice, poluarea mediului etc. )c0im#area organizaional Organizaiile nu se schim$ de dragul schim$rii, ci pentru c fac parte dintr-un proces de dezvoltare mai amplu !i tre$uie s reacioneze la noile schim$ri din mediu, la restriciile, cerinele !i ocaziile care apar #n acest domeniu. Schim$area poate privi orice aspect sau factor al unei organizaii. 7rin urmare, pot fi avute #n vedere" a. schim$ri #n #ns!i $aza de constituire a organizaiei (natura !i nivelul activitii, statutul -uridic, forma de proprietate, sursele de finanare operaionale pe plan internaional !i impactul lor, diversificarea, fuzionarea, societile mi&te)1 $. schim$ri ale sarcinilor !i activitilor (gama de produse !i servicii oferite, pieele pe care se lucreaz, $eneficiarii !i furnizorii)1

c. schim$ri ale tehnologiei utilizate (echipamente, materiale !i energie utilizate, procese tehnologice, tehnologia de $irou)1 d. schim$ri #n structurile !i procesele de conducere (organizarea intern, flu&ul lucrrilor, procedurile de luare a deciziilor !i de control, sisteme informaionale)1 e. schim$ri #n cultura organizaional (valori, tradiii, relaii neoficiale, influene !i procese, stil de conducere)1 f. schim$ri #n ceea ce prive!te personalul (conducerea !i personalul anga-at, competena, atitudinile, motivaiile, comportamentul !i eficiena #n munc)1 g. schim$ri ale performanei organizaionale (financiare, economice, sociale, art nd cum anume organizaia se leag de mediu, #!i #ndepline!te misiunea !i a$ordeaz posi$iliti noi)1 h. schim$ri ale imaginii pe care !i-a creat-o organizaia #n cadrul organizaiilor de aceea!i natur !i #n societate. )c0im#area uman )imensiunea uman a schim$rii organizaionale este fundamental, deoarece oamenii din organizaie 5 personalul de conducere !i cel tehnic !i ali lucrtori 5 sunt cei al cror comportament determin #n final ce schim$ri organizaionale se pot face !i ce profituri reale vor rezulta din ele. Se #nt mpl a!a deoarece organizaiile sunt #nainte de orice ni!te sisteme umane. Oamenii tre$uie s #neleag, s vrea !i s poat s implementeze schim$ri care la prima vedere pot aprea ca fiind pur tehnologice sau structurale, dar care #i vor afecta, de fapt, #ntr-un fel sau altul. *n procesul de adaptare la schim$area organizaional oamenii tre$uie s se schim$e !i ei" tre$uie s acumuleze noi cuno!tine, s a$soar$ mai multe informaii, s a$ordeze sarcini noi, s-!i #m$unteasc gradul de competen !i foarte adesea s-!i schim$e o$iceiurile de munc, valorile !i atitudinile fa de modul de lucru din organizaii. Schim$area valorilor !i atitudinilor este esenial. 7ro$a$il c nu poate e&ista nici o schim$are real fr o schim$are de atitudine. .=. 3ezistena la sc0im#are (v. Cursul - . Oamenii opun rezisten !i #ncearc s evite schim$rile de pe urma crora o duc mai prost dec t #n prezent #n privina coninutului muncii, condiiilor de lucru, #ncrcrii cu sarcini, venitului, puterii de care dispun. 3cest lucru este u!or de #neles. Ii totu!i se opune rezisten, chiar !i atunci c nd schim$rile propuse au un caracter neutru, sau chiar favora$il persoanelor vizate. <&ist mai multe motive, psihologice !i de alt natur, pentru aceast atitudine, dar cele de mai -os par s fie cel mai importante. ?ipsa convingerii c sc0im#area este necesar. )ac oamenii nu sunt informai #n mod adecvat !i dac nu li se e&plic scopul schim$rii, vor considera situaia actual ca fiind satisfctoare, iar orice efort de a o schim$a drept inutil !i deran-ant. )c0im#area impus este resimit ca neplcut. *n general, oamenilor nu le place s fie tratai ca ni!te o$iecte pasive. /u le plac schim$rile care le sunt impuse !i #n legtur cu care nu-!i pot e&prima nici o prere. )urprizele nu sunt agreate. Oamenilor nu le place s nu fie informai #n legtur cu vreo schim$are ce se pregte!te1 hotr rile conducerii care aduc cu ele schim$ri importante sunt dezagrea$ile dac vin prin surprindere.

Teama de necunoscut. *n mod fundamental, oamenilor nu le place s triasc #n nesiguran !i pot s prefere o situaie prezent imperfect #n locul unui viitor necunoscut !i nesigur. +amenii &ovie s a#ordeze c0estiuni nepopulare. Jiderii #ncearc adesea s evite realitatea neplcut !i aciunile nepopulare, chiar dac #!i dau seama c nu vor putea s le evite ve!nic. Teama de incapacitate &i e&ec. 4uli oameni sunt #ngri-orai de capacitatea lor de a se adapta la schim$are !i de a-!i pstra !i #m$unti calitatea activitii #ntr-o situaie de munc. %nii se pot simi ameninai, pun nd la #ndoial propria lor capacitate de a face un efort special pentru a #nva metode noi. "racticile, o#iceiurile &i realitile sunt tul#urate. Ca urmare a schim$rii organizaionale, practici !i o$iceiuri de lucru $ine sta$ilite !i deplin stp nite pot deveni #nvechite, iar relaii familiare pot fi modificate sau total distruse. 3ceasta poate conduce la stri de frustare !i de insatisfacie considera$ile. ?ipsa de respect &i .ncredere .n persoana care promoveaz sc0im#area. +amenii sunt #nuitori c$nd este vor#a de o sc0im#are propus de un lider .n care nu au .ncredere &i pe care nu .l respect sau de orice persoan din a!ar a crei competen &i ale crei motive de sc0im#are nu sunt cunoscute &i .nelese. ,-. ;etode de a#ordare a sc0im#rii .n organizaii (v. Cursul - . '. )c0im#area neplani!icat. *n orice organizaie se produc schim$ri 'naturale(, evolutive. %n e&emplu tipic este #m$tr nirea echipamentelor !i a oamenilor, care are at t aspecte negative, pro$lematice (de e&emplu necesitatea de a repara, moderniza !i #nlocui echipamentul sau necesitatea de a #nlocui acei conductori care !i-au pierdut dinamismul !i elanul), c t !i aspectele pozitive (competena tehnic !i de conducere acumulat #n ani de e&perien practic). O astfel de schim$are este adaptiv sau reactiv. Organizaia nu a planificat-o !i, adesea, nu a vzut necesitatea ei dec t c nd a fost prea t rziu. *ns organizaia opereaz schim$area pentru a rspunde unor evenimente sau tendine care o amenin sau care, dimpotriv, #i ofer posi$iliti noi, nea!teptate. 1. )c0im#area plani!icat )ac o organizaie #!i limiteaz #ntregul efort de schim$are la efectuarea unor schim$ri neplanificate, acesta este un semn de management inadecvat (ineficient). 3colo unde se #nt mpl a!a ceva se demonstreaz lipsa oricrei dorine sau incapacitatea de a privi #n viitor !i de a pregti organizaia pentru a reaciona la organizaiile viitoare, la momentul !i #n modul potrivit. C teva #ntre$ri ce pot fi puse c nd se planific schim$area sunt" Ce schim$ri au loc #n mediu> Care vor fi implicaiile lor pentru organizaia noastr> Ce schim$ri tre$uie s facem noi pentru a ne atinge o$iectivele de dezvoltare, a ne #m$unti activitatea, a ne mri 'segmentul de pia( etc.> Ce schim$ri nedorite se vor produce #n organizaia noastr dac nu lum din timp msuri pentru a le #mpiedica>

Ce fel de schim$are !i #n ce grad suntem capa$ili s o introducem> Ce fel de schim$are vor putea oamenii s accepte !i s susin !i #n ce grad> S implementm schim$area #n etape> Care vor fi relaiile dintre diversele schim$ri pe care intenionm s la facem> Cum le vom coordona > Care tre$uie s fie orizontul nostru de timp !i programul de implementare a schim$rii> %ltima #ntre$are este crucial. 3t t organizaiile, c t !i oamenii pot a$sor$i doar un volum limitat de schim$are pe o anumit perioad de timp, iar aceast capacitate de a$sor$ie nu este aceea!i #n diferitele, ri sau la diferii oameni. 7rin urmare, programarea atent a ritmului sc0im#rii este una din tehnicile principale necesare pentru conducerea schim$rii, precum !i o dimensiune critic a planificrii sale. C. )c0im#area impus O mare parte a schim$rii #n cadrul organizaiei este impus de ctre conducere. 6recvent aceasta genereaz nemulumire !i resentimente, mai ales dac oamenii afectai de astfel de schim$ri cred c ar fi tre$uit s fie consultai sau cel puin informai #n preala$il. )ac schim$area este iniiat de pe o poziie de for ea poate s dispar odat cu dispariia sursei de putere sau a$sena unor sanciuni adecvate. /u se poate afirma #ns c orice schim$are impus este de la sine nepotrivit. <&ist situaii de urgen #n care discutarea schim$rii este imposi$il, iar #nt rzierea #n luarea unei hotr ri ar fi egal cu sinuciderea. <&ist msuri !i reglementri administrative care afecteaz muli oameni, dar care sunt de importan minor !i nu -ustific discuii !i consultri #ndelungate. *n general, atitudinea fa de schim$area impus este mult influenat at t de cultur, de educaie, de e&istena sau ine&istena unor alternative de schim$are, c t !i de ali factori. )c0im#area participativ Oamenii aparin nd unor culturi naionale !i organizaionale diferite nu au aceea!i atitudine fa de schim$rile care le sunt prezentate drept un fapt #mplinit !i care le sunt impuse fr nici o discuie sau consultare preala$il. 2otu!i, tendina ctre utilizarea schim$rii participative este tot mai pronunat #n lumea de azi. Oamenii vor s !tie ce schim$ri se pregtesc !i s fie #n stare s influeneze acele schim$ri care #i privesc. 7e de alt parte, conductorii diverselor organizaii sunt tot mai con!tieni de aceast cerin fundamental !i reacioneaz prin adoptarea unei a$ordri participative a schim$rii. %n proces de schim$are participativ este mai lent, cere mai mult timp !i este mai costisitor dec t schim$area impus, dar este considerat ca fiind mai dura$il )c0im#area negociat *n multe situaii, schim$area necesit negocieri. 3cestea au loc atunci c nd dou sau mai multe persoane sau grupuri discut msurile ce urmeaz a fi introduse, $eneficiile o$inute !i costurile implicate din punctul de vedere al tuturor celor interesai. ,ezultatul poate fi un compromis atunci c nd nici una din pri nu-l consider drept soluia ideal. 2otu!i, cre!te pro$a$ilitatea ca toi cei implicai s acorde spri-in !i, de aici, pro$a$ilitatea de a implementa acordul la care s-a a-uns.

Conductorii tre$uie s fie deose$it de receptivi fa de ideea unui dialog cu reprezentanii personalului organizaiei, dialog care este de dorit nu numai #n cazurile prevzute #n mod e&pres de lege sau acorduri oficiale, ci !i pentru pregtirea altor schim$ri care pot afecta interesele oamenilor din organizaie. ,2. Conducerea sc0im#rii .n organizaii (v. Cursul - . "rincipii ale conducerii sc0im#rii <ste, desigur, imposi$il s oferi un model simplu de realizare a schim$rii organizaionale #n toate situaiile, de!i se pot meniona c teva reguli utile. :n primul r$nd, este nevoie s se armonizeze msurile i procesele de sc0im#are cu activitile i procesele de conducere normale ale organizaiei :n al doilea r$nd conducerea tre#uie s determine msurile de sc0im#are concrete pentru care este nevoie de .ndrumarea sa !i s decid asupra gradului i !ormei .n care se va implica direct .n asemenea msuri. :n al treilea r$nd, diversele procese de sc0im#are din organizaie tre#uie s !ie armonizate .ntre ele :n al patrulea r$nd, a conduce sc0im#area .nseamn a avea de-a !ace cu diversele ei aspecte @ te0nologice, structurale, procedurale, umane, psi0ologice, politice, !inanciare et :n al cincilea r$nd, a conduce sc0im#area presupune a lua 0otr$ri cu privire la utilizarea diverselor metode i te0nici de a#ordare 1. 3olul inovatorilor i agenilor de sc0im#are <&periena arat c un efort de schim$are necesit un #nceput $un. 3 lua o hotr re corect #n legtur cu ce anume tre$uie schim$at !i a #mpri rspunderile nu este suficient. 2re$uie s e&iste oameni care s ai$ mini critice !i inovatoare, crora s le plac s e&perimenteze, s #ntrevad viitorul, s ai$ convingerea c schim$area este posi$il !i s influeneze pe alii nu vor$ind despre schim$are, ci demonstr nd ce anume se poate realiza. 3ce!ti 'inovatori(, 'oameni ai avangardei(,militani( sau '#ntreprinztori interni(, cum sunt denumii uneori, pot lucra sau nu #n posturi de conducere. Organizaiile interesate #n schim$are tre$uie s #ncura-eze inovaia, e&perimentele !i spiritul #ntreprinztor. 7entru conducere aceasta nu #nseamn doar a tolera a$ateri de la rutin !i tradiie !i a accepta c acest lucru nu este posi$il fr un oarecare risc, ci !i a anga-a #n mod deli$erat persoane inovatoare, d ndu-le !ansa s lucreze, o$serv ndu-le #n timpul activitii !i folosindu-i ca e&emple pentru a arta ce poate s realizeze organizaia.