capitolul 1 Motivaia, stilul de conducere i grupurile de lucru

29









1 1. .3 3 T TE EO OR RI II IL LE E R RE EL LA A I II IL LO OR R U UM MA AN NE E


1.3.1 Motivaia i presupunerile legate de comportamentul
uman

Introducere
Scopul acestui subcapitol este s furnizeze elementele
necesare pentru nelegerea fundamental a conceptului de
motivaie i s prezinte situaia relaiilor de tipul ef subordonat.

Motivaia
Motivaia se refer la ntrebarea de ce oamenii fac (sau se
opresc din a face) diverse lucruri. Un motiv este o nevoie sau o
for de orientare pentru o persoan. Procesul motivaiei implic
alegerea unei forme alternative de aciune pentru a realiza o
anumit finalitate dorit sau un anumit scop. Figura 1.3.1 explic
cum scopurile pot fi tangibile, ca de exemplu ctiguri mai mari, sau
intangibile, ca de pild reputaia personal.







Figura 1. 3.1. Modelul de baz al motivaiei

nelegerea motivaiei umane este o problem complex.
Motivele unei persoane pot fi clare pentru el dar foarte confuze
pentru alii. Pe de alt parte, o persoan aflat permanent sub

Motive
sau
nevoi
Scopuri
sau
finaliti dorite

Comportament

selectat
Tangibile
Intangibile
Ctlin Popescu - Managementul firmei
30
presiune psihic poate foarte bine s nu-i neleag propriile
motive, chiar dac acestea sunt foarte clare pentru un observator
instruit n aceast problem. Cu alte ocazii, att persoana interesat
ct i cele din preajma ei neleg care sunt motive sale. Este foarte
important pentru oamenii din conducere i din poziiile de
supraveghere s neleag asemenea alternative i s adapteze
stilul lor de conducere ca atare.
n mod ateptat, nelegerea noastr privind motivaia altora
este influenat considerabil de propriile noastre atitudini fa de
oameni. Atunci cnd managerii vorbesc de motivaia nalt a
personalului, aceasta poate implica faptul c personalul face ceea
ce dorete fiecare persoan din grup s fac. Un alt aspect poate fi
faptul c acel personal este preocupat s-i mprteasc motivele
proprii, ca de exemplu satisfacerea clienilor, munca ntr-un mediu
de lucru viu, animat etc., dar n mod egal angajaii pot fi motivai i
de frica concedierii sau de lcomia pentru primele generoase.
Dac managerii accept c angajaii mai tineri sunt n general
mai muncitori i mai ambiioi, atunci pot adopta ca motivaie pentru
ei mijloace ca: munca ce necesit grij i minuiozitate, oportuniti
de promovare i exerciiul responsabilitii. Dac ns, managerii
presupun c oamenii tineri sunt lenei i neserioi, va trebui s le
ofere sarcini care nu-i solicit prea mult pentru a le executa i n
plus vor solicita ca supraveghetorii lor s-i asume responsabilitatea
n cazul n care ceva merge ru. n fiecare din exemplele de mai
sus, dac managerii au presupus greit n raport de angajaii proprii,
ei vor avea personal nemotivat n minile lor. Posibilitile de
alegere, deschise unui manager, privind punctul de vedere ce
trebuie abordat, sunt tratate n clasificarea profesorului Schein
despre presupunerile i concepiile persoanelor despre Om. Acestea
sunt expuse n cele ce urmeaz.

Presupunerile managementului despre oameni
Academicianul american Edgar Schein, a publicat n 1965, o
clasificare a presupunerilor despre oameni implicit incluse n ideile i
gndirea managerilor, despre ce anume motiveaz angajaii.
Urmrind o ordine istoric mai larg el identific 4 seturi de
presupuneri dup cum urmeaz:
a. Omul raional-economic. Acest punct de vedere al Omului i
are originea n teoria economic a lui Adam Smith din 1770. El
declara c urmrirea intereselor proprii i maximizarea
ctigului sunt principalii factori motivatori ai oamenilor. El
capitolul 1 Motivaia, stilul de conducere i grupurile de lucru
31
pune presiunea psihic pe seama calculelor raionale ale
omului referitoare la interesul propriu, n special n relaia cu
nevoile economice. n sfrit, n conformitate cu Schein, acest
set de presupuneri plaseaz fiinele umane n dou categorii:
a)neseriosul, interesat doar de bani, contabil de mulimi de
oameni i b) omul de ncredere, motivat mult mai larg, de elit
moral care trebuie s organizeze i s conduc mulimea de
oameni. Schein vede aceste presupuneri ca fiind prea n
negru i alb pentru a furniza o explicaie a motivaiei.
b. Omul social. Pentru caracterizarea omului social, Schein se
bazeaz pe concluziile lui Mayo asupra experimentului
Hawthorne. Aceast descriere a omului vede fiinele umane ca
fiind motivate predominant de nevoi sociale i gsindu-i
identitatea prin relaiile cu alii. Acceptarea acestei opinii de
ctre manageri nseamn o mai mare atenie pentru nevoile
oamenilor i mai mic pentru necesitile sarcinii de lucru;
nseamn o mai mare atenie pentru rolul grupurilor n cadrul
organizaiei; de asemenea, implic o schimbare a rolului
managerului din organizator i controlor n ghid i susintor.
Studiile de cercetare au artat c productivitatea i moralul pot
fi mbuntite acolo unde managementul dezvolt n mod
deliberat relaii sociale pentru a ameliora cooperarea i lucrul
n echip. Este puin probabil, ns, ca aceast subliniere
singur s poat spori aceti ultimi doi factori.
c. Omul autorealizat. Conceptul de om autorealizat se bazeaz
pe teoria lui Maslow despre nevoile umane. Acest punct de
vedere al motivaiei umane nu vede nevoile sociale, ci nevoile
de automplinire ca fiind principala for de conducere n
spatele indivizilor. Omul autorealizat are nevoie de noi
provocri, responsabilitate i de un sentiment de mndrie n
munca sa. Strategia managerial care opereaz sub acest set
de presupuneri i propune s furnizeze munc de detaliu,
minuioas i stimulativ. n acest sens, se urmrete s se
maximizeze oportunitile pentru delegarea real a
responsabilitii sau, pentru a o spune ntr-un alt mod, se are
n vedere o mai mare autonomie n munc. Cercetrile au
indicat un nivel considerabil de susinere pentru ideea de Om
autorealizat. Acest sprijin pare a fi puternic n special pentru
experi i personal instruit pe diverse categorii. Totui, este
mai puin clar dac acest model al motivaiei corespunde la fel
de bine angajailor necalificai sau cu instruire redus.
Ctlin Popescu - Managementul firmei
32
d. Omul complex. Aceast imagine a fiinelor umane vizualizeaz
persoanele ca fiind n ansamblu prezene mai complexe i cu
o variabilitate mult mai mare dect celelalte modele descrise
anterior. n acest concept, cerina pentru manageri este ca ei
s fie persoane inteligente, oameni sensibili n stare s
diagnosticheze motivele variate ce pot caracteriza munca
subordonailor. Aceste motive pot varia la sarcini diferite,
grupuri de lucru diferite i medii organizaionale diverse. O
consecin a acestei situaii este aceea c managerii necesit,
n mod suplimentar, s fie capabili s-i adapteze i s-i
modifice propriul lor comportament n conformitate cu
necesitile motivaionale ale indivizilor i ale echipelor de
lucru. Schein menioneaz cteva studii de cercetare care par
s susin aceast imagine despre Om. Schein nsui vede
motivaia n termenii unui contract psihologic bazat pe
ateptrile pe care salariatul i organizaia le au reciproc, dar
i gradul n care aceste ateptri sunt ndeplinite reciproc. n
sfrit, legtura dintre un individ i organizaia sa este una
interactiv. De aceea, se va ajunge la nelegerea motivaiei
atunci cnd se va recunoate aceast interdependen.
Rezumat
Acest subcapitol anticipeaz cteva aspecte ale urmtoarelor
dou subcapitole. nelegerea conceptului de Om social poate fi
pus ntr-o anumit perspectiv prin evaluarea impactului
contribuiei lui Elton Mayo i a colegilor si. n mod similar,
nelegerea legat de Omul autorealizat trebuie s fie vzut n
contextul ideilor psihologilor, ca de pild Likert, McGregor, Herzberg
i Argyris.
Dovada pentru Omul raional economic poate fi identificat n
indicaiile deja menionate ale teoreticienilor clasici, n special Taylor
i managerii tiinifici. Conceptul de Om complex ncepe s apar n
cteva studii menionate anterior de psihologii din domeniul social,
dar devine mult mai vizibil atunci cnd se consider cercetrile
acelor oameni ce provin din domeniul academic i care au o imagine
mult mai cuprinztoare despre comportamentul uman in organizaii.
Aceast prere poate fi descris ca un sistem sau ca o abordare
posibil a motivaiei.
Clasificarea lui Schein ajut n a lega toate concepiile majore
ale teoriei managementului de conceptul de motivaie. Baza acestui
concept este aceea c motivele sau nevoile umane sunt dirijate spre
scopuri sau finaluri dorite i c modul de comportament al unei
capitolul 1 Motivaia, stilul de conducere i grupurile de lucru
33
persoane este selectat, n mod contient sau incontient, ctre
realizarea acelor finaluri. Diferitele puncte de vedere au aprut n
raport de nevoile cheie i intele finale ale fiinelor umane n munc.
Ca un rezultat, diferite propuneri au fost naintate de teoreticieni
pentru a explica i previziona comportamentul uman n munc.
Urmtorul subcapitol se refer n principal la o anume dezvoltare
semnificativ n istoria tiinelor comportamentale Studiile
Hawthorne.

1.3.2 Impactul contribuiei lui Elton Mayo

Introducere
Numele profesorului Elton Mayo este de cele mai multe ori
asociat cu ceea ce ar fi considerat ca fiind cea mai binecunoscut
i cea mai larg cotat lucrare de cercetare social a secolului XX, i
anume Studiile Hawthorne, realizate la uzina Hawthorne a
Companiei Western Electric din Chicago, SUA, ntre anii 1927 i
1932.
Accentul n studiile Hawthorne a fost pus mai degrab pe
muncitor dect pe munc. Spre deosebire de Taylor i de
aa-numiii manageri tiinifici, cercettorii de la Hawthorne erau n
principal preocupai cu studierea oamenilor, n special n termenii
relaiilor lor sociale la lucru.
Concluziile lor erau acelea c omul este o fiin social att la
locul de munc ct i n afara acestuia, iar calitatea de membru n
cadrul unui grup este important pentru indivizi. Apartenena la grup
conduce la stabilirea de grupuri informale n cadrul gruprilor
oficiale, formale, adic acelora formulate n structura organizaiei.
Aceste concluzii au condus la ideea de Om social i spre
identificarea importanei relaiilor umane. Elton Mayo a fost descris
ca fiind fondatorul micrii relaiilor umane, care a susinut i a
subliniat nevoia de strategii manageriale prin care s se asigure c
cea mai mare prioritate este acordat preocuprii pentru angajai.
Aceast micare, dac poate fi descris astfel, a fost ntins pe o
perioad ncepnd cu mijlocul anilor 20 i sfrindu-se la mijlocul
anilor 50, dup care a urmat o tendin treptat de deprtare de
Omul social i de relaiile sale apropiate cu Omul autorealizat n
raport cu ideea de Om complex care lucreaz ntr-un mediu variabil
organizaional de nivel nalt.



Ctlin Popescu - Managementul firmei
34
Elton Mayo
Elton Mayo (1880 1949), australian de origine, era psiholog
ca pregtire. n timpul Studiilor Hawthorne a fost profesor de
Cercetri Industriale la Harvard Graduate School. El era deja
implicat n studiul unor probleme cum ar fi: oboseala, accidentele i
nivelul numrului de persoane angajate pentru a nlocui pe cei care
au plecat, moment n care a fost abordat de conducerea companiei
Western Electric pentru a oferi consultan. Compania, care se
mndrete cu condiiile de lucru oferite, a nceput un numr de studii
legate de efectele luminii asupra produciei i a moralului. Ei au
descoperit, spre surprinderea majoritii, c grupul de muncitori care
a fost subiectul studiului, i-a mbuntit productivitatea chiar dac
luminozitatea a fost sporit sau nu. Evident anumii factori umani au
influenat munca, iar compania s-a decis s solicite prerea
experilor.
Decizia lor a fost s aduc o persoan cu experien n
domeniu i cu cercetri ample asupra acestui subiect. Astfel,
popularitatea lui Mayo despre rezultatele i concluziile Studiilor
Hawthorne a avut un impact enorm la acel moment. Ideea Omului
social cu accentuarea acesteia pe sarcina i pe controlul muncii a
fost vzut ca respingnd ideile managementului tiinific. Deceniile
ulterioare au fost, de asemenea, foarte mult influenate de
constatrile Studiilor Hawthorne, cel mai mare credit acordndu-se
din acest punct de vedere lui Mayo.

Studiile Hawthorne
Studiile au fost realizate de-a lungul a ctorva ani ntr-un numr
de etape. Acestea au fost urmtoarele:
Etapa de nceput (1924 1927). Aceasta a fost gestionat de
propriul personal al companiei sub directa ndrumare a lui Pennock
i Dickson. Dup cum s-a menionat mai sus, aceast etap s-a
preocupat de efectele luminii asupra produciei i muncii. n cele din
urm, dou grupuri cu performane comparabile au fost izolate de
ceilali i repartizate n zone diferite din fabric. Un grup, grupul de
control, a avut un nivel ridicat de lumin; cellalt grup, cel
experimental, a avut o lumin variabil. Spre surprinderea
cercettorilor, producia celor 2 grupuri a sporit. Chiar dac lumina
pentru grupul experimental a fost redus la un nivel relativ sczut, el
tot a produs mai mult! n acest punct Pennock cere ajutor lui Mayo i
colegilor acestuia de la Harvard.
capitolul 1 Motivaia, stilul de conducere i grupurile de lucru
35
Etapa a II-a (1927 1929). Obiectivul a fost s se realizeze un
studiu mai aprofundat i mai detaliat despre efectele diferitelor
condiii fizice asupra productivitii. n aceast etap nu au existat
intenii deliberate pentru a analiza relaiile sociale sau atitudinile
angajailor. ase femei operator din secia de asamblare a releelor
electrice au fost separate de restul echipei ntr-o camer doar pentru
ele. Pe durata experimentelor au fost observate efectele
numeroaselor schimbri n condiiile de munc. Au fost introduse
pauze pentru odihn, combinate n numeroase feluri, orele mesei de
prnz fiind modificate permanent n timp i n lungime. Cele mai
multe dintre schimbri au fost discutate cu femeile-operator nainte
de a fi implementate. Productivitatea a crescut indiferent dac
condiiile au fost modificate n bine sau n mai puin bine. Studiile
ulterioare au inclus modificarea sptmnii de lucru. nc o dat s-a
constatat c producia a sporit n raport cu schimbrile. La sfritul
etapei a II-a, cercettorii au constatat c ei nu au studiat doar
relaiile dintre condiiile fizice de munc, oboseala, monotonia i
producia, dar au iniiat i un studiu despre atitudinile i valorile
angajailor. Reacia femeilor la schimbri, avnd drept efect,
sporirea produciei indiferent dac condiiile s-au mbuntit sau
dimpotriv s-au agravat, a ajuns s fie cunoscut ca Efectul
Hawthorne. Trebuie spus c femeile-operator nu au rspuns att de
mult la schimbri aa cum ar fi trebuit, ci datorit faptului c acestea
au fost n centrul ateniei considerndu-se un grup tratat special.
Etapa a III-a (1928 1930). nainte ca testul asamblrii
releelor s ajung la un final, Compania a decis s implementeze
un program de interviuri proiectat s descopere atitudinile
angajailor n raport cu condiiile de munc, supravegherea lor i a
posturilor de lucru. Interviurile au fost conduse de supraveghetori
instruii i selectai, iniial cu durata interviului de jumtate de or i
structurate pe idei eseniale. n cele din urm modelul de interviu a
devenit relativ nestructurat i a durat 90 de minute. n ciuda acestui
fapt numrul celor intervievai a atins peste 20000 de persoane
nainte ca programul s fie suspendat. Bogia materialului ctigat
prin aceste interviuri a fost folosit pentru a mbunti cteva
aspecte legate de supraveghere i de condiiile de munc.
Etapa a IV-a (1932). n acest studiu, 14 persoane din reeaua
de cabluri i circuite electrice a unei bnci au fost mutai ntr-o
camer separat de observare, unde, n afar de cteva mici
diferene, condiiile lor de munc erau n principal aceleai cu cele
ale celor din zona principal de instalaii electrice. Scopul era
Ctlin Popescu - Managementul firmei
36
observarea acestui nou grup, grup ce lucra n condiii mai mult sau
mai puin normale pentru o perioad de aproximativ ase luni.
Grupul i-a dezvoltat curnd propriile sale reguli i propriul su
comportament - el a restrns producia n conformitate cu propriile
sale norme; el a scurtcircuitat schema stimulrii salariale a
companiei i n general i-a protejat propriile interese ale noi
structuri n raport de interesele companiei. Supraveghetorii erau
neputincioi n prevenirea acestei situaii. Grupul i-a dezvoltat n
mod clar propriile forme neoficiale, acionnd n aa fel nct
acestea s fie capabile s se protejeze fr ajutor de influenele
externe i n acelai timp s-i controleze i viaa intern.
Etapa final (1936). Aceast etap a nceput la aproximativ
patru ani dup etapa a IV-a datorit problemelor declanate de
marea criz economic din acea perioad. Aceast etap final s-a
bazat pe leciile nvate din studiile anterioare. Etapa s-a focalizat
n mod ferm pe relaiile dintre angajai i a luat forma unei consilieri
a personalului. Consilierii au ncurajat angajaii s discute despre
problemele lor n munc i rezultatele au condus la o mbuntire
n ajustarea personalului, a relaiilor angajai supraveghetor dar i
a relaiilor angajat management.
Prezentarea oficial a Studiilor Hawthorne nu a fost scris de
Mayo, ci de alte dou persoane implicate n analiz: unul dintre
colegii si de la Harvard, Roethlisberger i de un cercettor al
companiei, pe nume Dickson. Descrierea lor detaliat privind
cercetarea efectuat nu a aprut pn n 1939 (The management
and the worker). ntre timp, Mayo a atras deja atenia asupra
acestor studii n cartea numit The Human Problems of an
Industrial Civilization, publicat n 1933.
Au existat multe critici asupra modului n care Studiile
Hawthorne au fost interpretate. Indicaiile lui Mayo au fost incluse n
scrieri ce au rspndit teoriile sale despre Om i societatea
industrial. Ca rezultat, utilizarea de ctre Mayo a studiilor a fost
orientat spre propria sa interpretare despre ceea ce s-a ntmplat.
Cercettorii moderni sunt de acord c Studiile Hawthorne reprezint
prima ncercare major de preluare cu adevrat a cercetrii sociale.

Concluzii
Principalele concluzii rezultate din cercetrile Hawthorne au n
vedere faptul c:
a. Muncitorii individuali nu pot fi tratai n izolare, ci trebuie privii
ca membrii ai unui grup;
capitolul 1 Motivaia, stilul de conducere i grupurile de lucru
37
b. Nevoia de a aparine unui grup i de a avea un statut propriu
este mai important dect stimulentele financiare sau dect bune
condiii fizice de munc;
c. Grupurile informale la lucru exercit o influen puternic
asupra comportamentului muncitorilor;
d. Supraveghetorii i managerii trebuie s fie contieni de
aceste nevoi sociale i s furnizeze ceea ce le este solicitat dac
muncitorii colaboreaz cu structura oficial mai degrab dect
acioneaz mpotriva ei.
Experimentul Hawthorne a nceput ca un studiu despre
condiiile fizice i productivitate. El s-a finalizat ca o serie de studii
despre factori sociali: apartenena la grupuri, relaiile cu
managementul etc. Rezultatele sale cele mai importante au artat
c relaiile sociale n munc au fost la fel de importante ca
stimulentele bneti sau condiiile fizice de munc. De asemenea,
s-a demonstrat influena puternic a grupurilor n influenarea
comportamentului la lucru.
Dup standardele moderne ale cercetrii sociale, Studiile
Hawthorne au fost relativ nepretenioase ca mod de abordare.
Totui, Studiile Hawthorne au reprezentat un pas important nainte
pentru tiina social n analiza acestora privind organizaiile. n
plus, prin propunerea modelului de Om social, au contribuit n
sensul umanizrii muncii.

1.3.3. Teorii fundamentale ale motivaiei umane

Introducere
Conceptul de Om social a dominat, n urma Studiilor
Hawthorne, gndirea cercettorilor din domeniul social ca i a
managerilor cu practic mult. Accentul asupra nevoilor sociale i
de apartenen ale salariailor, n opoziie cu nevoile sarcinii de
lucru, a continuat s existe de-a lungul ntregii perioade din anii 30
pn la mijlocul anilor 50. n acest moment s-a ajuns la ceea ce a
fost descris ca fiind Noua coal a Relaiilor Umane. Toi cei la care
se va face referire n cadrul acestui subcapitol pot fi considerai ca
aparinnd acestei coli a gndirii. n acest caz, accentul este pus
tot pe oameni ca fiind factorul crucial n determinarea eficacitii
organizaionale, dar fiind vorba de acei oameni care au mai mult
dect nevoi fizice i sociale. Conceptul dominant aici este acela al
Omului autorealizat.
Ctlin Popescu - Managementul firmei
38
Analiza ncepe prin studiul activitii influente i de substan a
psihologului american Abraham Maslow i continu cu descrierea
celor mai binecunoscute teorii ale discipolilor si americani Douglas
McGregor, Frederick Herzberg, Rensis Likert, Chris Argyris i
D.C.McClelland. Subcapitolul se ncheie cu un scurt bilan al Teoriei
gradului de ateptare.

Ierarhia nevoilor a lui Maslow
Studiile lui Maslow n motivarea uman l-au determinat s
propun o teorie a nevoilor bazat pe un model ierarhic cu nevoi
elementare la baz i nevoi superioare n vrf, ca n figura 1.3.2.
Teoria a fost iniiat n 1943 i a avut o influen considerabil in
dezvoltarea teoriei managementului.
Punctul de plecare al teoriei ierarhiei a lui Maslow este faptul c
majoritatea oamenilor sunt motivai de dorina de a satisface grupuri
specifice de nevoi. Aceste nevoi sunt urmtoarele:
nevoi fiziologice nevoi de hran, somn etc.;
nevoi de siguran nevoi de a avea un mediu sigur, fr
ameninri;
nevoi de statut nevoi legate de relaiile afective cu ceilali
i de a avea un statut n cadrul unui grup;
nevoi de stim nevoi de autorespect, autostim i stim
din partea celorlali;
nevoi de autorealizare nevoi de automplinire.

















Figura 1.3.2. Ierarhia nevoilor umane

Nevoi de
autorealizare
Nevoi de stim
Nevoi de statut
Nevoi de siguran
Nevoi fiziologice
capitolul 1 Motivaia, stilul de conducere i grupurile de lucru
39
Al doilea i, de fapt, principalul punct din teoria lui Maslow este
acela c oamenii au tendina de a-i satisface nevoile n mod
sistematic, ncepnd cu nevoile fiziologice de baz i apoi urcnd n
ierarhie. Pn cnd un anume grup de nevoi nu este satisfcut,
comportamentul unei persoane va fi dominat de acestea. Cu alte
cuvinte, o persoan dominat de foame nu va fi motivat de
considerente de siguran sau afeciune, de exemplu, pn cnd
aceasta nu va fi potolit. Maslow a modificat acest argument mai
trziu (1968) susinnd c exist o excepie de la regul n situaia
nevoilor de autorealizare. n acest caz, satisfacerea nevoilor pare s
stimuleze apariia de noi nevoi pentru contientizarea potenialului
fiecrei persoane.
Aceast mic cercetare ce a fost realizat pe conceptul
ierarhiei lui Maslow s-a dovedit ntr-un fel neconcludent. Probabil
c cea mai frecvent critic ce a fost fcut este aceea c micarea
sistematic pe vertical n sensul piramidei ierarhiei nu pare a fi o
form consistent de comportament pentru muli oameni. Totui,
teoria lui Maslow a furnizat un cadru util pentru discuia varietii
nevoilor pe care oamenii le pot experimenta la lucru, dar i cile n
care motivaia lor poate fi realizat de manageri.

D.McGregor Teoria X i teoria Y
Ca i clasificarea omului a lui Schein, teoria X i teoria Y a lui
McGregor sunt n mod esenial seturi de presupuneri despre
comportament. n cartea sa The Human Side of the Enterprise,
McGregor se refer n mod specific la presupunerile teoretice ale
managementului ce fundamenteaz comportamentul. El identific
dou seturi de presupuneri complet diferite, realizate de manageri
despre angajai lor. Primul grup se refer la angajai ca fiind n mod
inerent lenei, care necesit corecie i control, care evit
responsabilitatea i caut numai sigurana. Aceasta reprezint teoria
X. Aceasta este teoria managementului tiinific, cu accent pe
control i comportare coercitiv din partea managerilor. Teoria X
este asemntoare ideii lui Schein despre omul raional economic.
Al doilea grup de presupuneri vede omul ntr-o lumin mult mai
favorabil. n acest caz angajaii sunt descrii ca preocupai de
munc, care este la fel de natural ca odihna sau joaca; angajaii nu
trebuie controlai i constrni dac ei sunt implicai n obiectivele
organizaiei; n condiii corespunztoare, ei nu numai c vor
accepta, dar vor i cuta responsabilitatea; din ce n ce mai muli
oameni sunt capabili s-i manifeste imaginaia i ingeniozitatea la
Ctlin Popescu - Managementul firmei
40
lucru. Acestea sunt presupunerile teoriei Y. Ele sunt strns legate de
omul autorealizat descris de Schein .
Teoria X i teoria Y au avut un impact major mai degrab n
lumea managerial dect n cea academic. Cele dou etichete au
devenit parte a istoriei stilului de management, ce va fi prezentat n
subcapitolul dedicat stilului de conducere.
Cele dou teorii ajut la identificarea formelor extreme ale
stilului de management, ns exist pericolul ca ele s fie identificate
ca reprezentnd un stil de tip fie/sau. n realitate, un amestec
ntre cele dou teorii poate furniza cea mai bun reet pentru un
management eficient .

Motivaia lui Herzberg
Studiile lui Herzberg s-au concentrat pe satisfacia n munc. n
cercetarea iniial un numr de aproximativ 200 de ingineri i
contabili au fost chestionai s-i reaminteasc cnd anume au
experimentat sentimente de satisfacie i de insatisfacie legate de
munc sau postul lor de lucru. Pe baza rezultatelor interviului,
echipa lui Herzberg a ajuns la concluzia c anumii factori tindeau s
conduc la satisfacie n munc, n timp ce alii duc n mod frecvent
la insatisfacie (vezi figura 1.3.3). Acei factori care mresc satisfacia
au fost numii motivatori. Cei care cresc insatisfacia erau numii
factori igienici.
Aceste studii au fost extinse mai trziu i au inclus diverse
grupuri de funcionari constatndu-se rezultate aproape similare.




















Figura 1.3.3. Factori care afecteaz atitudinea fa de munc
Factori care conduc la insatisfacie extrem
(factori igienici)
Factori care conduc la satisfacie extrem
(factori motivatori)
50% 40% 30% 20% 10% 0% 10% 20% 30% 40% 50%
Realizri
Recunoaterea meritelor
Munca
Responsabilitate
Avansare
Politica companiei
Condiii de munc
Salariul
Via personal
Relaiile cu subordonaii
capitolul 1 Motivaia, stilul de conducere i grupurile de lucru
41

n legtur cu figura 1.3.3 se pot face cteva observaii. n
primul rnd lungimea fiecrui bloc din interiorul diagramei exprim
frecvena cu care factorul menionat apare n situaiile descrise de
ctre responsabili. Diferenele de procente ce depesc nivelul de
referin pentru fiecare dintre cele dou categorii de factori indic:
a) pe de o parte, faptul c factorii motivatori au i ei aspecte
negative, ca de exemplu lipsa realizrilor poate duce la insatisfacie;
b) pe de alt parte, faptul c factorii igienici au la rndul lor i
aspecte pozitive cum ar fi salariul ce poate constitui o surs de
satisfacie.
Cei mai importani factori motivatori care apar sunt urmtorii:
Realizarea;
Recunoaterea;
Munca;
Responsabilitatea;
Promovarea / Avansarea.
Herzberg a subliniat c aceti factori sunt profund legai de
coninutul muncii.
Cei mai importani factori igienici sunt urmtorii:
Politica Companiei;
Supravegherea din punct de vedere al aspectelor tehnice;
Salariul;
Relaiile interpersonale;
Condiiile de munc.
Herzberg a notat ca aceti factori sunt legai mai mult de
contextul sau mediul de lucru dect de coninutul muncii.
O distincie major ntre factorii motivatori i factorii igienici este
c, n timp ce factorii motivatori aduc satisfacie pozitiv, factorii
igienici servesc doar s previn insatisfacia. Pentru a explica acest
lucru se poate spune c, dac factorii motivatori sunt abseni din
munc, angajatul va experimenta o insatisfacie real. Cu toate
acestea, chiar dac factorii igienici sunt furnizai, ei nu vor aduce
satisfacie n munc. Igiena, cu alte cuvinte, nu promoveaz n mod
pozitiv o sntate ct mai bun ci poate aciona pentru a preveni
mbolnvirile.
Dac se aplic teoria lui Herzberg la ideile i presupunerile
teoreticienilor menionai mai sus, e posibil s se constate c Taylor
i colegii si gndeau foarte mult n termenii factorilor igienici (plat,
stimulente, supraveghere adecvat i condiii de munc). De
Ctlin Popescu - Managementul firmei
42
asemenea, Mayo punea accentul pe un factor igienic i anume pe
relaiile interpersonale.
Teoria lui Herzberg a fost bine primit de manageri i
consultani pentru distincia clar i relativ simpl fcut ntre factorii
ce determin satisfacia pozitiv i cei care cauzeaz insatisfacie.
Teoria a condus la o munc important n legtur cu aa numita
mbogire sau dezvoltare a postului de lucru, adic n proiectarea
locurilor de munc astfel nct ele s conin numrul optim de
factori motivatori. Abordarea de fa se opune efectelor anilor de
Taylorism, ce a cutat s divid munca n componentele ei cele mai
simple i s ndeprteze responsabilitatea pentru planificare i
control.
Ideile lui Herzberg au fost mai puin bine primite de oamenii de
tiin din domeniul social, n principal datorit unor semne de
ntrebare legate de:
a. aplicarea acestora la grupuri non profesionale;
b. folosirea de ctre Herzberg a conceptului de satisfacie n
munc.

Rensis Likert
Contribuia lui Likert la conceptul de motivaie i la aplicarea sa
n piaa muncii a rezultat n principal din munca sa ca Director al
Institutului de Cercetare Social din cadrul Universitii din Michigan,
SUA. Aceste studii sunt descrise de Likert n cartea sa New
Patterns of Management, n care el are o teorie a produciei de
nivel ridicat, cu ajutorul managerilor. Acetia sunt manageri i
supraveghetori care realizeaz cea mai mare productivitate, cele
mai mici costuri i cele mai nalte nivele de motivaie a angajatului.
Cercetrile au indicat c managerii de productivitate mare tind
s-i construiasc succesul prin interconectarea mutual i
asocierea strns a grupurilor de angajai, a cror cooperare este
obinut prin realizarea complet i atent a unei observri
referitoare la un domeniu al forelor motivaionale. Cercetrile au
inclus nu numai motive economice i de securitate, dar i motive de
ego i de creativitate (autorealizare n terminologia lui Maslow). O
alt trstur cheie menionat de cercettorii de la Universitatea
Michigan a fost c, dei aceti manageri utilizau instrumente de
management clasic studiul muncii, utilizarea bugetelor etc. ei o
fceau astfel nct se recunoteau aspiraiile angajailor, prin
ncurajarea abordrilor de participare.
capitolul 1 Motivaia, stilul de conducere i grupurile de lucru
43
O tem dominant n prezentarea lui Likert despre aceste noi
modele de management e legat de importana relaiilor de sprijin.
Managementul poate realiza o performan nalt atunci cnd
angajaii vd apartenena lor la grupul de lucru ca una de sprijin.
Supraveghetorii i managerii de productivitate mare au tendina s
sprijine astfel de relaii cu i n cadrul grupurilor de munc.
Ideea de relaii de sprijin este construit n concepia lui Likert
legat de structura ideal a organizaiei. Relaiile de sprijin conduc
la grupuri de munc eficiente care pot interaciona cu alte grupuri
eficiente ntr-o form suprapus a organizaiei. n aceast form de
structur anumite roluri cheie ndeplinesc o funcie de pin de
legtur. Partea superioar a unei seciuni este component nu
numai pentru propriul su grup ci i al grupului superior lui.
Superiorul su este la rndul lui membru a unui alt grup situat
deasupra sa din punct de vedere ierarhic, i aa mai departe. O
astfel de organizaie are forma fundamental a unei piramide clasice
organizaionale, dar opereaz n realitate pe baza echipelor
interconectate mutual, n locul proceselor de specializare separate.
Aceast form este prezentat n diagrama din figura 1.3.4.





















Figura 1. 3.4. Forma gruprii suprapuse a organizaiei

ntr-o trecere n revist a activitii desfurate de Likert asupra
motivaiei, stilului de conducere i structurii de organizare, pot fi
identificate 4 sisteme separate sau stiluri de management. Acestea






Pini de legtur


Ctlin Popescu - Managementul firmei
44
se bazeaz pe un numr de presupuneri diferite despre
comportamentul uman i sunt utile pentru a le compara cu
clasificarea fcut de Schein despre om ca i n raport cu teoria X
i teoria Y a lui McGregor. Aceste patru sisteme sau stiluri de
management sunt:
I. Exploatator autoritar, unde puterea i direcia sunt orientate
din vrf ctre baz, ameninrile i pedeapsa sunt folosite,
comunicarea este slab i munca n echip practic nu exist. n
acest caz, productivitatea e mediocr.
II. Benevol autoritar, este similar cu cel anterior, dar permite
cteva oportuniti orientate ctre vrf pentru consultare i
anumite delegri. Rsplata poate fi disponibil la fel ca i
ameninrile. Productivitatea este acceptabil, dar pe seama
costului unui considerabil absenteism i a nlocuirii masive a
persoanelor care au prsit organizaia din diverse motive.
III. Consultativ, unde scopurile sunt stabilite sau fcute cunoscute
dup discuii cu subordonaii, comunicarea este orientat att
de jos n sus ct i de sus n jos, iar munca de echip, cel puin
parial, este ncurajat. Are loc o anumit implicare a angajailor
ca un factor motivator. Productivitatea e bun doar cu un
absenteism moderat etc.
IV. Grupul participativ este sistemul ideal. n acest sistem
elementul cheie este participarea, care conduce la angajament
n atingerea scopurilor organizaiei, ntr-un mod complet
cooperant. Comunicarea este bun att de jos n sus, de sus n
jos dar i lateral, pe orizontal. Motivaia este obinut printr-o
varietate de mijloace. Productivitatea este excelent, iar
absenteismul ca i rata angajrii de noi persoane sunt sczute.
Sistemul exploatator-autoritar corespunde foarte mult omului
raional - economic a lui Schein ca i Teoriei X a lui McGregor.
Sistemul consultativ e destul de apropiat de ideea omului social.
Sistemul grupului participativ se suprapune mult pe ideea omului
autorealizat a lui Schein i e foarte apropiat de Teoria Y a lui
McGregor.
Ca o concluzie, la una dintre extreme este sistemul exploatator-
autoritar care este puternic orientat spre sarcini, n timp ce sistemul
grupului participativ este orientat masiv spre oameni.

Chris Argyris
Profesorul Argyris este contemporan cu Likert. Cercetrile sale
iniiale realizate n timp ce s-a aflat la Universitatea Yale, erau
capitolul 1 Motivaia, stilul de conducere i grupurile de lucru
45
bazate pe relaia dintre nevoile oamenilor i cele ale organizaiei. El
sugereaz c motivul pentru care exist o aa mare apatie a
angajailor nu este att din cauza lenei, ci mai degrab pentru c
oamenii sunt tratai ca fiind copii. Aceast idee a condus la
aa-numita teorie Imaturitate Maturitate, care sugereaz c
personalitatea uman se dezvolt continuu de la imaturitate la
maturitate i n care au loc un numr de schimbri fundamentale.
Acestea sunt urmtoarele (figura 1.3.5):

Imaturitate Maturitate
Pasivitate....Activitate
Dependen . ...Independen relativ
Cteva atitudini comportamentale ....Mai multe atitudini
Interese extravagante superficiale ..Interese profunde
Perspectiv pe termen scurt ...Perspectiv pe termen lung
Poziie de subordonat ...Poziie egal sau de superior
Lipsa contiinei de sine ...Contiin i controlul de sine
Figura 1.3.5. Teoria Imaturitate Maturitate

Ca o reacie la modelul de maturitate de mai sus, Argyris
stabilete trsturile organizaiei tipic clasice: specializarea pe
sarcini, lanul de comand, unitatea de direcie i dimensiunea
controlului. Impactul acestui tip de organizaie asupra indivizilor este
c se ateapt ca ei s fie pasivi, dependeni i subordonai, adic
se ateapt ca ei s se comporte imatur. Pentru indivizii care sunt
relativ maturi, acest mediu este o surs major de frustrare la lucru.
Aceast frustrare conduce la faptul c indivizii caut ci neoficiale
de minimalizare a dificultilor pe care le ntmpin, cum ar fi
crearea organizaiilor informale care lucreaz mpotriva ierarhiei
formale.
Leciile pentru motivaie sunt importante. Cu ct nelegem mai
mult nevoile umane, cu att mai mult va fi posibil pentru a le integra
n nevoile organizaiilor. Dac scopurile organizaiei i scopurile
indivizilor pot fi aduse la un numitor comun, comportamentul
rezultant va fi mai degrab cooperant dect defensiv sau advers. De
aceea, ideile lui Agyris favorizeaz un model al omului autorealizat
cu anumite atribute ale omului complex.

Realizarea motivaiei
n timp ce mai muli psihologi au studiat factorii comuni
motivaiei umane, alii s-au concentrat asupra diferenelor dintre
indivizi. Un astfel de cercettor, a crui munc este foarte cunoscut
e D.C. McClelland de la Universitatea Harvard. El i colegii si de
Ctlin Popescu - Managementul firmei
46
echip au studiat 3 nevoi fundamentale ce se adaug nevoilor fizice.
Acestea sunt nevoia de realizare, nevoia de putere i nevoia de
afiliere sau de apartenen. n mod special, McClelland a izolat
nevoia de realizare ca un motiv uman cheie, ce este influenat
puternic de personalitate i de mediu.
Persoanele cu un grad nalt al nevoii de realizare tind s aib
urmtoarele caracteristici:
a. Nevoia lor de realizare e consistent;
b. Ei caut sarcini n care s poat exersa responsabilitatea
personal;
c. Prefer sarcini ce furnizeaz o provocare, fr a fi prea
dificile i pe care le gsesc ca fcnd parte din miestria lor;
d. Vor o reacie, un rspuns la rezultatele lor;
e. Sunt mai puin preocupai de nevoile lor sociale sau de
afiliere.
Punctul de vedere al lui McClelland are n vedere faptul c
nevoia de realizare se dezvolt mai mult prin experimentele din
copilrie i pe baza fundamentelor n plan cultural dect datorit
factorilor pur i simplu motenii. Dac acest lucru este adevrat
nseamn c aspectul evideniat de McClelland are implicaii majore
pentru management i instruirea supraveghetorilor. Dac nevoia de
realizare este influenat n primul rnd de factorii de mediu, atunci
este evident c e posibil s se dezvolte programe de instruire
proiectate pentru a mbunti motivul realizrii n preocuparea
angajailor.
Dezavantajul principal al persoanei cu o nalt nevoie de
realizare este, prin definiie, faptul c persoana este orientat spre
sarcini i mai puin preocupat de relaiile dintre ea i alte persoane.
Aceste caracteristici nu sunt totdeauna corespunztoare pentru cei
a cror responsabilitate este de a duce la bun sfrit activitatea prin
intermediul oamenilor, adic pentru manageri i supraveghetori.

Teoria nivelului de ateptare
Teoriile anterioare din acest subcapitol au ncercat s se
concentreze asupra motivelor sau nevoilor. n orice caz, precum s-a
prezentat n modelul de baz al motivaiei din figura 1.3.1, motivele
provoac un comportament ales, orientat spre un sfrit sau o int
dorit. Un set de idei care ncearc s analizeze procesul motivaiei
a fost numit Teoria gradului de ateptare. Dezvoltarea acestei
teorii este n principal rezultatul muncii lui V.H.Vroom i a lui
E.E.Lawler n SUA n timpul anilor 60. Un punct cheie n concepia
capitolul 1 Motivaia, stilul de conducere i grupurile de lucru
47
lor este acela care vede comportamentul individual ca fiind format
nu de realitatea obiectiv ci de propria percepie a realitii de ctre
individ.
Esena acestei teorii se refer la felul cum o persoan percepe
relaiile ntre trei elemente: efort, performan i recompens.
Puterea atraciei rezultatelor specifice sau recompenselor pentru un
individ este numit valen. Gradul de ncredere c o aciune
specific va produce un anumit rezultat este denumit ateptare.
Valenele i ateptrile depind de percepia proprie a individului
asupra unei situaii. De exemplu, perspectiva promovrii poate fi
vzut de un nou angajat ca o valen atrgtoare, dar ateptrile
sale de a obine promovarea ar putea fi sczute, dac el percepe c
promovarea este legat n primul rnd de durata angajamentului.
ntr-o asemenea situaie, performana nu conduce la recompense,
deci efortul n acea direcie nu este perceput ca unul care merit
osteneala. n orice caz, efortul nu conduce n mod obligatoriu la
performan efectiv, dac individul are cunotine i abiliti
insuficiente sau dac percepia sa despre rolul su nu este similar
cu cea a superiorului su. Teoria de baz poate fi schematizat
astfel (fig.1.3.6):















Figura 1.3.6 Teoria nivelului de ateptare

Figura 1.3.6 poate fi descris n felul urmtor. Efortul sau
comportamentul motivat apare cnd un individ percepe c efortul va
conduce la performan efectiv i care n schimb va duce la
recompense ce sunt vzute de individ ca atractive. Totui, doar
efortul simplu poate s nu conduc neaprat la performan
caracterizat de eficien, ntruct i ali factori sunt implicai
(caracteristicile personale ale individului personalitate, cunotine
Percepia c efortul va
duce la performane
caracterizate de
eficien
Percepia c
performanele efective
vor duce la recompense
Percepia c
recompense atractive
sunt disponibile
Caracteristici
individuale
Efort
Performan
Recompense
Percepia
rolului
Extrinsec
Intrinsec
Ctlin Popescu - Managementul firmei
48
i aptitudini dar i modul n care individul i nelege propriul rol).
Ali factori de mediu care nu sunt prezentai pot afecta de asemenea
performana (ca de exemplu: restriciile de la locul de munc, stilul
de organizare etc.). De aceea, efortul nu are ntotdeauna drept
rezultat performana caracterizat de eficien. Este de asemenea
adevrat c performana caracterizat de eficien nu conduce
permanent la recompense anticipate de individ. O percepie
individual a recompenselor este o parte vital a acestei teorii.
Aceste recompense pot fi intrinseci sau extrinseci. Recompensele
intrinseci sunt acelea care deriv din ndeplinirea (asigurarea)
nevoilor personale ale individului cum ar fi respectul de sine i
dezvoltarea personal i asupra crora individul poate exercita
propriul control. Recompensele extrinseci sunt acelea furnizate de
organizaie, dincolo de controlul individual. n cadrul acestor
recompense pot intra: plata propriu-zis, promovarea, condiii bune
de lucru etc. Cteva studii au sugerat faptul c recompensele
asociate cu factorii intrinseci sunt mult mai probabil a fi percepute ca
productoare de satisfacie n munc. Este mai puin probabil ca
recompensele extrinseci se apropie de ateptrile individului.
Principalele trsturi ale teoriei nivelului de ateptare sunt:
a. ofer o imagine cuprinztoare a procesului motivaional;
b. indic faptul c indivizii vor aciona numai atunci cnd au
motive temeinice s considere c propriul comportament va
conduce la rezultatele dorite;
c. accentueaz importana percepiilor individuale asupra
realitii n procesul motivaional;
d. sugereaz c satisfacia oferit de munca prestat urmeaz
performanele efective ale muncii realizate i nu invers;
e. a condus la dezvoltri n reproiectarea muncii, unde accentul
a fost pus pe factorii intrinseci ai muncii, ca de exemplu:
varietatea, autonomia, identitatea sarcinilor i feedback-ul.

1.3.4.Teoria Z- concepia japonez

Introducere
De-a lungul deceniilor trecute, o atenie deosebit a fost
acordat succesului industriei productoare japoneze. Unul din
factorii cheie ai acestui succes l-a constituit concepia japonez
asupra managementului resurselor proprii, mai ales a celor umane.
Un exponent important al stilului de management japonez este
W. Ouchi (1981) care a iniiat ideea "Teoriei Z" n ncercarea de
capitolul 1 Motivaia, stilul de conducere i grupurile de lucru
49
adaptare a abordrilor japoneze la managementului firmelor din
vest.
Trsturile cheie ale organizaiilor industriale japoneze dup
prerea lui Ouchi sunt urmtoarele:
- acestea ofer angajare pe via n cadrul firmei (cel puin
pentru muncitorii considerai utili firmei);
- acestea promoveaz personal provenind doar din interiorul
lor;
- se insist pentru ieirea obligatorie la pensie la vrsta de 55
de ani;
- acestea angajeaz temporar un numr mare de muncitori, n
special femei;
- exist un mare grad de ncredere reciproc i loialitate ntre
conducere i angajai;
- traseele carierei sunt de tip nespecializat cu rotaii de lung
durat i permanente a locurilor de munc, aceasta reprezentnd un
element esenial n dezvoltarea carierei;
- luarea deciziilor este distribuit i partajat la toate nivelele
firmei;
-evaluarea performanelor este de lung durat (prima
apreciere are loc la 10 ani dup angajarea la firm);
-exist un puternic sentiment al responsabilitii colective pentru
succesul organizaiei i o ncurajare pentru eforturile colective mai
degrab dect pentru eforturi i realizri individuale;
-viaa industrial este sprijinit de un sistem educaional de cel
mai nalt nivel competitiv;
-viaa industrial este organizat de o manier standard, prin
gruparea de mari firme finanate de bnci importante i susinute de
un grup gazd de firme satelit.
Dei Ouchi recunoate c mare parte din caracteristicile
managementului japonez nu ar putea fi transpuse n societatea
industrial occidental, el consider c anumite aspecte ar putea fi
aplicate ntr-un context occidental. Trecerea de la tipul prezent de
organizare de tip ierarhic la un tip de organizaie bazat pe "Teoria Z"
este un proces care, dup cum afirm Ouchi:
" are obiectivul de a dezvolta abilitatea organizaiei de a
coordona oamenii i nu tehnologia, pentru a obine productivitate".
Din punctul su de vedere, acest lucru necesit o nou filozofie
de a conduce oamenii, concepie bazat pe o combinaie a
urmtoarelor caracteristici ale managementului japonez:
-perspectiva de a oferi durate de angajare mai mari;
Ctlin Popescu - Managementul firmei
50
-modaliti de partajare i mprire privind procesul de luare a
deciziilor;
-promovarea de relaii ntre efi i subordonai bazate pe
respect reciproc.
Dup prerea lui Ouchi, introducerea concepiilor ce descriu
"Teoria Z" n firmele occidentale necesit urmtoarea strategie:
a) adoptarea unei abordri de tip "sus-jos" bazat pe definiia
noii filozofii acceptate i sprijinite de ctre managementul de top din
organizaie;
b) "noua" filozofie va trebui s accepte ideile privind sigurana
locului de munc, mprirea deciziilor, dezvoltarea carierei, spiritul
de echip i recunoaterea contribuiei individuale n cadrul echipei;
c) implementarea noii abordri trebuie realizat prin intermediul
consultanei i comunicrii cu fora de munc ct i cu sprijinul unei
instruiri complete pentru a dezvolta abiliti, calificri i aptitudini
relevante pentru manageri i echipele lor.
Mare parte din analiza lui Ouchi despre societatea industrial
japonez este repetat de un alt analist n acest domeniu,
C. J. McMillan, n 1985, care vede succesul Japoniei datorat
urmtoarelor aspecte:
1. culturii sale i relaiilor umane existente;
2. folosirii i adaptrii tehnologiei, n special microtehnologiei;
3. concepiei sale internaionale n legtur cu problemele
economice.
El concluzioneaz:
"dac exist o singur calitate care dureaz n Japonia de-a
lungul timpuluiaceasta este tema recurent a istoriei japoneze cu
privire la adversitatea geografic i fizic"
Baza acestei adversiti este n principal: a) dezavantajul fizic al
acomodrii populaiei sale de-a lungul unei mulimi de insule
muntoase i vulcanice i b) dependena de alte ri pentru aproape
toate materiile prime, energie i produse alimentare. n aceste
condiii, spune McMillan, nu este surprinztor c atitudinile
manageriale sunt orientate spre astfel de probleme cum ar fi de
exemplu: conservarea energiei, inovaia tehnologic, controlul
calitii i managementul resurselor umane.

Companiile japoneze
Exist cteva diferene fundamentale ntre companiile japoneze
i cele occidentale. n primul rnd, n cazul companiilor japoneze
exist un mai mic sprijin acordat de acionari n finanarea afacerilor.
capitolul 1 Motivaia, stilul de conducere i grupurile de lucru
51
In schimb, bncile importante joac un rol mai mare n furnizarea
fondurilor necesare. O consecin a acestui lucru este faptul c, n
acest caz, Consiliul Director este mult mai puternic ca ntrunirile
acionarilor. Consiliul determin strategia pe termen lung a
companiei, numind un Comitet Executiv alctuit din directorii de
departament, cu scopul focalizrii muncii acestora pe termen scurt i
pe probleme operaionale. Majoritatea directorilor japonezi au
responsabiliti pe linie ierarhic i acest lucru d Comitetului
Executiv din firm un accent puternic productiv.
n al doilea rnd, sindicatele din Japonia sunt organizate mai
degrab la nivelul ntregii firme dect pe baze ocupaionale ca n
Marea Britanie, sau funcie de tipul de industrie cum este cazul
Germaniei. Concepia ca salariaii din firm s fac parte n
ntregime dintr-un singur sindicat este o reflectare a atitudinii unitare
cu privire la relaiile dintre angajai fa de atitudinea pluralist care
este specific relaiilor dintre angajaii din Marea Britanie. elurile
sindicatelor japoneze se refer n primul rnd la: a)obinerea
siguranei locului de munc pentru angajai i b) asigurarea, n
colaborare cu managementul, a succesului i eficienei companiei
unde lucreaz, lucruri de care depinde i prosperitatea lor.
Politicile legate de personal n firmele japoneze sunt bazate pe
conceptul angajrii pe via. Implicaiile acestui lucru sunt acelea c,
n schimbul flexibilitii muncii, acceptrii unor noi practici de munc
i loialitii fa de organizaie, managerii japonezi vor pune un
accent considerabil pe asigurarea siguranei locului de munc,
instruirii, dezvoltrii carierei, odat cu reducerea salariilor i a
diferenelor legate de statut.
n al treilea rnd, structura organizatoric a companiilor
japoneze, n timp ce este nc de tip ierarhic, este mult mai puin
dependent de formal, birocraie, autoritate ca situaia consensului
de grup i expertizei individuale. Procesele de luare a deciziilor n
cazul firmelor japoneze sunt focalizate mai degrab pe definirea
ntrebrilor i problemelor dect pe gsirea soluiilor. Astfel, cum
toate nivelele organizaiei sunt implicate n acest proces, ia natere
un consens global asupra problemelor i prioritilor. Aceast
concepie a consensului tinde s reinstaureze sentimentele de
loialitate i implicare din partea tuturor celor afectai.
n al patrulea rnd n Japonia controlul calitii a fost asimilat ca
o responsabilitate a fiecrui angajat nu numai a superiorilor sau
specialitilor n controlul calitii. Practica des ntlnit a folosirii
discuiilor de grup denumite cercuri de calitate n firmele industriale
Ctlin Popescu - Managementul firmei
52
japoneze a permis angajailor de la fiecare nivel s participe la
ndeplinirea standardelor de calitate. Instruirea a fost menionat ca
un ingredient necesar n sarcina de a aduce n mod individual
angajaii la o stare de pregtire care s influeneze calitatea la locul
de munc.
Un punct de interes special l constituie folosirea de ctre
japonezi a datelor statistice cheie n discuiile despre calitate i
eficien la nivelul operaional. Pentru aceast abordare, este
necesar ca salariaii s neleag ce statistici sunt disponibile i cum
pot fi acestea interpretate.

Influena Taylorismului
Ideile lui F.W. Taylor au fost adoptate cu entuziasm de ctre
japonezi, dar n contrast cu naiunile occidentale industrializate, ei
accentund importana elementului uman ca resurs n realizarea
eficienei produciei prin utilizarea metodelor lui Taylor. Astzi n
Japonia ingineria este privit cu mult interes, existnd o preocupare
a orientrii produciei n locurile de munc. n Marea Britanie situaia
este diferit. Taylorismul, n fundamentele sale este discreditat,
conducnd la dezintegrarea muncii i pierderea satisfaciei pe care
i-o ofer locul de munc, n timp ce, ingineria are un statut inferior
in comparaie cu alte profesii. Robert Cole, n 1979, a observat
ntr-un studiu intitulat Munc, Mobilitate i Participare, c din punct
de vedere al unui specialist n funciunile managementului, firmele
japoneze clasific producia i personalul din firm ca fiind de
maxim importan, n timp ce firmele occidentale consider
prioritare finanele i contabilitatea.
Acceptarea abordrilor lui Taylor n raport cu fabricaia
industrial, a permis firmelor japoneze s obin un loc important pe
pieele mondiale pentru bunurile produse de ei. Acest lucru nu se
datoreaz faptului c japonezii sunt n mod particular inventivi, ci
faptului c ei au descoperit secretul atingerii unui standard privind
controlul produciei care asigur un produs performant n mod
constant. Acest standard a fost realizat datorit unei preocupri
totale acordat problemelor legate de resursele umane ca i
aspectelor legate de tehnologie, calitate i controlul costului.
Sprijinit de politici financiare ce urmresc mai degrab dezvoltarea
pe termen lung dect profiturile pe termen scurt dar i o privire de
ansamblu a pieei de producie, companiile productoare japoneze
au stabilit un standard ridicat i greu de atins de ctre competitorii
lor.
capitolul 1 Motivaia, stilul de conducere i grupurile de lucru
53
Criticile asupra companiilor productoare din Japonia au n
vedere procesul lent de luare a deciziilor, lipsa asumrii riscurilor,
ncrederea n numeroase firme mici, angajarea temporar folosit n
mod extensiv, natura mai curnd docil a sindicatelor ca i efectul
"prizonieratului" oferit de angajarea pe via ntr-o companie. Aceste
critici se manifest ntruct practicile managementului japonez
trebuie s se adapteze dac ele sunt solicitate a fi implementate n
alt parte. ntreaga filozofie a Teoriei Z const n adaptarea
concepiilor japoneze la metodele occidentale de producie.
ntr-un articol publicat n 1984 de Centrul de cercetare a muncii
i intitulat : S nvm de la japonezi, un reprezentant al Thorn
EMI Ferguson, fabricantul de televizoare color i echipamente
asociate din Marea Britanie, a menionat cteva concluzii privind
situaia companiei britanice n raport cu ntreprinderile japoneze de
televizoare. El a ajuns la concluzia c n ceea ce privete tehnologia
de producie, compania sa nu putea fi devansat de nici o companie
japonez de profil. n ceea ce privete flexibilitatea, japonezii erau
mult nainte datorit n general folosirii angajrii temporare a
salariailor (25-30% din totalul forei de munc), dar i datorit
angajrii unui numr mare de persoane din fora de munc feminin.
O alt constatare are n vedere faptul c n fabricile japoneze se
produceau cantiti importante de televizoare color n volume
considerabil mai mari fa de realizrile companiilor britanice. S-a
observat de asemenea, c acolo unde japonezii aveau un numr
limitat de modele, firmele britanice deineau aproximativ 200 de
tipuri n producie. n ceea ce privete politica de personal au fost
remarcate diferene importante. Politica japonez era direcionat
spre maximizarea contribuiei fiecrui salariat prin instruire, rotaia
locurilor de munc, folosirea cercurilor de calitate i consiliere
individual. Se pune accentul pe nvarea despreca i implicarea
n cultura companiei. Abordarea britanic despre politica de
personal pune accent pe recompense i pe mecanismele de sprijin
ale angajailor i mai puin pe atitudinea i realizrile acestora.
Reprezentantul companiei Thorn, n urma vizitei n Japonia,
concluzioneaz:
Dac delegaia noastr ar trebui s aduc un singur mesaj,
acesta ar fi c nu este suficient competiia cu japonezii n privina
tehnologiei de proiectare i de producie. Pentru a supravieui pe
termen lung trebuie s mbuntim domeniul legat de implicarea
angajailor.
Ctlin Popescu - Managementul firmei
54
Propunerile reprezentantului companiei Thorn, care pot fi
asimilate ca fiind versiunea sa privind Teoria Z au n vedere printre
altele:
1. eliminarea barierelor artificiale de statut (de exemplu s se
permit armonizarea);
2. restructurarea muncii aa nct s se permit indivizilor s-i
asume roluri importante i astfel s li se ofere ansa de a
contribui pozitiv la succesul companiei;
3. dezvoltarea instruirii pentru pregtirea succesiunii n
managementul companiei;
4. mbuntirea comunicaiilor n fiecare direcie, mai ales n
probleme precum performana companiei, politici i
perspective de viitor;
5. ncurajarea unei mai mari responsabiliti individuale pentru
munc, calitate i mediu;
6. introducerea unor mbuntiri majore n ntreinerea
ntreprinderilor.

Concluzie
Semnificativ, n contextul ntreprinderilor occidentale, este faptul
c aceste idei (ce descriu Teoria Z) nu sunt noi. ntr-adevr, multe
firme cunoscute la nivel internaional le-au practicat ani de zile.
Ceea ce s-a ntmplat ns n Japonia are n vedere dorina ca
acestea s fie puse n practic pe scar mult mai larg.