Técnicas Do Controlo Interno Na Gestão Dos Recursos Humanos

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João Maria Funzi Chimpolo
Doutorando em ciências técnicas
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Professor Universitário e Consultor de Empresas
Mestre em Direcção e Administração de empresas (Cuba – 2003)
Engenheiro em licenciaturas da gestão de empresas (Cuba - 2000)
Coordenador dos cursos Económicos na Universidade de Belas Angola 2007 -
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Director de empresa (2005 - Angola)
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Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA
Tema: Técnicas do Controlo Interno na Gestão dos Recursos

Humanos da Empresa de Transportes Publico Tura
Autores: João Chimpolo, Marinete Joseas e Hernani
RESUMO
Na actualidade para que as organizações sejam mais eficientes e eficazes, necessitam

de uma avaliação mais eficaz sobre o cumprimento das metas e objectivos das mesmas.
Por esta razão surge e se aplica no nosso país um novo olhar aos conceitos
tradicionais sobre Controlo Interno, que pretende elevar o papel do Controlo aos níveis que
realmente deve ocupar, como função de todos os trabalhadores de uma organização.
O presente trabalho realizou-se na empresa TURA com o objectivo de diagnosticar o

estado de cada um dos elementos que integram o componente Ambiente de Controlo, como
componente fundamental do Controlo Interno, aplicando um método prático que permita criar
um Ambiente de Controlo adequado, flexível e que possa ser aplicado em outras unidades da
Empresa.
Através da análise teórica e conceptual de diferentes aspectos que têm uma profunda
incidência neste componente, pudemos tirar as conclusões importantes que demonstram a
estreita vinculação entre os resultados da Entidade e do Controlo Administrativo,
corroborando assim a necessidade de que cada trabalhador seja protagonista, desde seu
próprio posto de trabalho, da batalha que se livra contra a corrupção e ilegalidades no país.
INTRODUÇÃO
Na actualidade as empresas enfrentam profundas mudanças como

consequência das modificações em torno da sua gestão e a sua tarefa básica consiste em
integrar e coordenar os recursos organizacionais, tratando de ver as inter-relações para
construir um sistema único de direcção, onde se vão incorporando coerentemente as novas
soluções organizativas para elevar desta maneira, a eficácia e a eficiência na tomada de
decisões e assim alcançar os objectivos empresariais.
Nesta etapa de mudanças, as empresas procuram elevar os índices de
produtividade, obter maior eficiência e brindar com um serviço de qualidade o que está
2
obrigando que os gerentes ou directores adoptem modelos de administração participativa,

tomando como base central o elemento humano, desenvolvendo o trabalho em equipa, para
alcançar a competitividade e que este responda de maneira idónea, a crescente demanda de
produtos de óptima qualidade e de serviços a todo nível cada vez mais eficiente, rápido e de
melhor qualidade. É necessário dentro dos recursos “Humanos” que são as pessoas que
ingressam, permanecem e participam da organização com independência de qual seja o seu
nível hierárquico ou tarefa, constituem o único recurso vivo e dinâmico da organização e é o
que decide o maneio de outros.
Estudos realizados em 2005 a especialistas na matéria, aplicando uma amostragem
intencional estratificado aos peritos, comprovou-se que 100% do pessoal que trabalha nos
Departamentos de Recursos Humanos, indistintamente conhecem os subsistemas que o
integram e poucas vezes se estabelecem procedimentos para implementá-los, não se vê a
relação entre os diferentes elementos e portanto não se tratam como um sistema. Todo o
trabalho desta área recai sobre o departamento do pessoal e não como uma função da
direcção, onde eles formam uma parte importante do mesmo ponto de vista de assessoria
metodológica. Os departamentos se voltam ao controlo de expedientes trabalhistas,
pagamentos de salários, absentismo e disciplina mas não como processo de gestão.
Tudo anteriormente exposto sugere a utilização de uma ferramenta para estabelecer
o controlo e avaliar o comportamento da execução e projecção das actividades dos Recursos
Humanos e que proporcione por sua vez o feedback necessário, que se integre ao Controlo
Interno através de seus componentes.
Formulação de hipótese
Para responder ao problema científico expõe-se a seguinte hipótese:
A concepção de uma Tecnologia para a avaliação e controlo das Técnicas e Sistemas
de Gestão Recursos Humanos, permitirá traçar as estratégias e políticas para a tomada de
decisões em matéria de recursos humanos contribuindo à aplicação do Controlo Interno?
Esta hipótese ficará demonstrada se:
• A tecnologia proposta tanto em sua concepção como em sua aplicação é
factível sua introdução ao objecto de estudo prático além de ser flexível e participativo.
• Permite diagnosticar e avaliar o estado do Sistema de Gestão de Recursos
Humanos, assim como a melhoria de seus principais indicadores.
• Contribuir para melhoria do Controlo Interno.
3
Novidade científica:
• Aperfeiçoamento da tecnologia para a avaliação e controlo do Sistema de
Gestão dos Recursos Humanos que apoiado nos enfoques de processos sistémicos e de
melhoria contínua permita traçar as estratégias e políticas adequadas para a tomada de
decisões nesta esfera contribuindo assim no desenho de acções que propiciem o
melhoramento do Controlo Interno através da Gestão de Recursos Humanos.
• Identificação dos processos de Gestão de Recursos Humanos e sua relação
sistémica com os componentes e normas do Controlo Interno.
• Desenho de um instrumento de diagnóstico para a avaliação do Sistema de
Gestão de Recursos Humanos em seu vínculo com os componentes e normas do Controlo
Interno.
• Desenho de um sistema de avaliação da Gestão de Recursos Humanos com
enfoque do controlo de gestão.
Objectivo geral: Aperfeiçoar a tecnologia para o controlo das Técnicas e Sistemas
de Gestão de Recursos Humanos que permita melhorar o funcionamento do pessoal e traçar as
estratégias e políticas para a tomada de decisões em matéria de Recursos Humanos
contribuindo deste modo, à aplicação do Controlo Interno na TURA.
Objectivos específicos:
• Desenvolver o marco teórico referencial;
• Comparar se os conhecimentos teóricos estudados referentes a matéria
correspondem com a prática;
• Identificar e analisar se existem projectos em carteira por parte da TURA
para promover e modernizar os seus serviços;
• Aperfeiçoar a Tecnologia para a avaliação e controlo do Sistema de Gestão
de Recursos Humanos, que permita traçar as estratégias e politicas adequadas para a tomada
de decisões em matéria do pessoal contribuindo à aplicação do controlo interno.
• Aperfeiçoamento sobre bases científicas de um modelo que fundamente e
explique o procedimento metodológico proposto.
Objecto: implementação dum modelo de Controlo Interno na área dos Recursos
Humanos da TURA.
Campo de acção: Controlo das Técnicas e Sistemas de Gestão dos Recursos
Humanos como contribuição ao Controlo Interno.
4
Variáveis
Depois de ter formulado as hipóteses que irão sustentar o trabalho, estabeleceu-se o
controlo das variáveis:
• Variável Independente
- Métodos ou meios a utilizar para alcançar o objectivo preconizado (fazer um
estudo sobre as técnicas e sistemas de controlo interno do pessoal na TURA).
• Variável Dependente
- Controlo interno do pessoal dependerá do estudo que será feito na TURA.
• Variáveis Intervenientes
-Pretende-se saber como é feito o controlo interno do pessoal na TURA e de que
forma é aplicado.
- Pretende-se identificar quais são as técnicas e sistemas de controlo interno do
pessoal na TURA.
As etapas que se projectam para a realização deste trabalho são:
1. Investigação teórica sobre os aspectos relacionados com a temática objecto de
estudo para a construção do marco teórico referencial da investigação.
2. Investigação de campo para o diagnóstico dos principais problemas associados
com as Técnicas e Sistemas de Gestão Recursos Humanos e o Controlo Interno na TURA.
3. Aperfeiçoar a tecnologia para a avaliação e controlo das Técnicas e Sistema de
Gestão de Recursos Humanos que contribua ao Controlo Interno.
Metodologia
Para dar cumprimento aos objectivos traçados utilizou-se diferentes métodos de

investigação entre os quais: análise e síntese, entrevistas, questionários, tormentas de ideias,
análise de documentos e observação directa. Os resultados foram processados e
informatizados nos programas Microsoft Word e Power Point.
Para sua apresentação este Trabalho de Diploma se estrutura da seguinte forma:
Introdução, onde caracteriza-se a situação problemática e se fundamenta o
problema científico a resolver bem como a hipótese.
Capítulo I, expõem-se os elementos teóricos nos que se sustentou a investigação.
Capítulo II, onde descreve-se o procedimento metodológico proposto e análise da
informação recolhida através de questionários e entrevistas realizadas aos trabalhadores da
TURA e outras entidades ligadas a esta empresa.
5
Seguida Conclusões e as Recomendações estão em correspondência com as

análises realizadas.
A bibliografia consultada serve de utilidade para a realização do mesmo.
CAPITULO I
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA DO OBJETO DE ESTUDO
1.1. O Controlo Interno. Evolução e Principais definições.

Pensa-se que a origem do Controlo Interno, surgiu com a partida dobrada, que foi
uma das medidas de controlo, mas que não foi até fins do século XIX porque os homens de
negócios se preocuparam em formar e estabelecer sistemas adequados para o amparo de seus
interesses.
A começos do século XX como consequência do processo de desenvolvimento
industrial, que suportou um aumento significativo da produção e as formas de encarar a
mesma, começou-se a perceber a crescente necessidade de efectuar um controlo sobre a
gestão dos negócios, já que o desenvolvimento das fases de produção e comercialização
evoluiu de maneira mais rápida que as fases administrativas ou organizativas.
Produto deste desenvolvimento na produção e no comércio, os donos das indústrias
e os comerciantes não puderam continuar atender em forma pessoal os problemas produtivos,
comerciais e administrativos e viram-se obrigados a subdividir ou delegar funções dentro da
empresa.
Mas a atribuição de autoridade e responsabilidade não esteve só no processo, já que
em forma análoga, deveram-se estabelecer procedimentos que acautelassem ou diminuíssem
desvios ilícitos ou enganos, que protegessem o capital, que dessem informação confiavel e
que permitissem uma gestão eficaz e eficiente.
Desta forma nasce o Controlo Interno como uma função administrativa para
assegurar que os objectivos e políticas preestabelecidas se cumpram tal como foram fixados.
De maneira geral, pode-se afirmar que a consequência do crescimento económico
dos negócios, implicou uma maior complexidade na organização e portanto em sua
administração.
O conceito de Controlo Interno foi evoluindo conforme o desenvolvimento da
sociedade na maneira que o marco histórico e avanços tecnológicos deram ao traste com os
primitivos métodos para controlar as operações empresariais.
6
Uma das referências mais antigas do termo Controlo Interno, das que se tem
evidência, faz-a L. R. Dicksee em 1905, indica este autor que “… um sistema apropriado de
comprovação interna óbvia frequentemente a necessidade de uma auditoria detalhada”1.
Dita definição de “Controlo Interno” logo que apresentava indícios da composição e
a finalidade desse conceito, e não dava resposta a interrogantes como qual é a relação entre o
controlo e os objectivos da organização, quem é responsável do controlo e que relação existe
entre o processo administrativo e o controlo.
G. Capote na revista Auditoria e Controlo (2000) expressa que “… um sistema de
Controlo Interno deverá ser planeado e nunca será consequência da casualidade, é uma
trama bem pensada de métodos e medidas de coordenação ensaibradas de forma tal que
funcione coordenadamente com fluidez, segurança e responsabilidade que garantam os
objectivos de preserva, com a máxima segurança o controlo dos recursos, as operações, as
políticas, etc; enfim deve ajudar a proteger os recursos contra a fraude, o desperdício e o uso
inadequado; acautelando e dificultando operações não autorizadas, enganos e fraudes”.2
“Entende-se por Controlo Interno o Sistema integrado pelo esquema de organização
e o conjunto dos planos, métodos, princípios, normas, procedimentos e mecanismos de
verificação e avaliação adoptados por uma entidade, com o fim de procurar que todas as
actividades, operações e actuações, assim como, a administração da informação e os recursos,
realizem-se de acordo com as normas constitucionais e legais vigentes dentro das políticas
traçadas pela direcção e em atenção às metas ou objectivos previstos”
Segundo Meigs, W e Larsen, G. (1994), o propósito do Controlo Interno é:
"Promover a operação, utilizar o controlo na maneira de impulsionar-se para a
eficácia e eficiência da organização".3
Em termos simples pode-se expressar que o Controlo Interno compreende o plano de
organização e todos os métodos coordenados e medidas adoptadas dentro de uma empresa
para proteger seus meios, verificar a exactidão e veracidade de seus dados contáveis,
promover a eficiência das operações, fomentar a adesão á políticas administrativas prescritas,
determinar as separações e executar as medidas necessárias para as corrigir.
As actividades de controlo realizam-se a todos os níveis das operações sendo os
responsáveis pelas diferentes áreas da entidade, os responsáveis pelo cumprimento das
medidas de controlo, políticas e procedimentos, o que não exige ao dirigente máximo da
organização a responsabilidade do controlo geral da entidade.
1
L.R. Dicksee em 1905
2
Revista Auditoria e controlo/2000
3
Meigs, W e Larsen, G / 1994
7
Por isso analisou-se até o momento e pode-se notar, que embora existiam elementos
comuns nas definições de Controlo Interno, não se contava com uma definição correcta ou
mundialmente aceite ou aprovada por todos os que investigaram a questão.
Finalmente, diversos agrupamentos profissionais de alto renome a nível mundial
uniram esforços com o fim de estabelecer um marco conceptual de Controlo Interno,
integrador das definições e conceitos preexistentes, que permitisse às organizações públicas e
privadas, às auditorias internas e externas, aos académicos e aos legisladores contar com um
modelo de referência comum sobre o tema.
Como resultado, foi emitida a definição de Controlo Interno que aparece no
Relatório “Marco Integrado de Controlo Interno” (Internal Controle-Integrated Framework)
elaborado pelo Comité de Organizações Patrocinadoras da Comissão Treadway (ARENA,
pelas siglas em inglês do Committee of Sponsoring Organizations) que o define como um
processo executado pelo conselho de directores, a administração e o resto do pessoal na
instituição, desenhado para proporcionar segurança razoável com o objectivo da consecução
dos objectivos institucionais agrupados nos seguintes âmbitos ou categorias:
• Eficácia e eficiência das operações;
• Confiabilidade da informação financeira;
• Cumprimento de políticas, leis e normas;
• Controlo dos recursos de todo tipo a disposição da entidade.
Completam a definição alguns conceitos fundamentais:
• O controlo interno é um processo, quer dizer um meio para alcançar um fim e
não um fim em si mesmo.
• Levam-no a cabo as pessoas que actuam em todos os níveis, não se trata
somente de manuais de organização e procedimentos.
• Só pode contribuir com um grau de segurança razoável, e não a segurança total
a condução.
• Está pensado para facilitar a consecução de objectivos em uma ou mais
categorias assinaladas as que ao mesmo tempo revistam ter pontos em comum.
«Aspectos significativos a destacar nesta última definição é que o Controlo Interno,
constitui um processo onde os controlos são uma série de acções para obter os objectivos da
entidade, onde intervêm todas as pessoas, os quais devem ter consciência da necessidade de
aplicá-lo e estar em condições de responder adequadamente por eles e que sua execução é
responsabilidade do titular ou máxima autoridade da entidade; só pode adoptar um grau
8
razoável de segurança à entidade com relação a que os objectivos previstos serão alcançados.
Não é possível que os controlos evitem todos os problemas e cubram todos os riscos, por isso
é muito importante conhecer suas limitações. Em consequência, os controlos internos são
tanto de carácter contável, financeiro como administrativos ou gerenciais.
O Controlo Interno é a base onde descansam as actividades e operações de uma
empresa, quer dizer, que as actividades de produção, distribuição, financiamento,
administração, entre outras são regidas pelo Controlo Interno.
É um instrumento de eficiência e não um plano que proporciona um regulamento
tipo policial ou de carácter tirânico, o melhor Sistema de Controlo Interno é aquele que não
danifica as relações da empresa a clientes mas sim, mantém a um nível de alta dignidade
humana as relações de patrão e empregado.
A importância que está adquirindo o Controlo Interno nos últimos tempos, a causa
de numerosos problemas produzidos por sua ineficiência, fez necessário que os membros dos
conselhos de administração assumissem de forma efectiva, responsabilidades que até agora se
deixaram em mãos das próprias empresas. Por isso é necessário que a administração tenha
claro no que consiste o Controlo Interno para que possa actuar no momento de sua
implantação.
O Controlo Interno não tem o mesmo significado para todas as pessoas, o qual causa
confusão entre empresários, profissionais, legisladores e outros. Em consequência originam-
se problemas de comunicação e diversidade de expectativas o qual dá origem a problemas
dentro das empresas.
A função do Controlo Interno é aplicável a todas as áreas de operação dos negócios;
sua efectividade implica que a administração obtenha a informação necessária para
seleccionar as alternativas que melhor convenham aos interesses da empresa. Mediante o
controlo o director deve certificar-se de que as acções dos membros da entidade levem-na a
obtenção de suas metas; quer dizer, deve registar e avaliar sistematicamente a execução das
actividades da entidade, determinar as separações com respeito aos planos, projectos,
pressuposto, normas ou regulações aos efeitos de determinar as medidas correctivas
correspondentes garantindo sua execução e a rectificação das separações.
1.2. Conceitos fundamentais na definição de controlo interno
A definição de controlo interno reflecte os seguintes conceitos fundamentais:
• O controlo interno é um processo:
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É um conjunto de acções estruturadas e coordenadas dirigidas à consecução de um

fim, não um fim em si mesmo.
O controlo interno constitui uma série de acções coordenadas e integradas que se
estendem por todas as actividades de uma entidade, quer dizer, é um processo. Os processos
de negócio se coordenam em função dos processos de gestão básicos: planeamento, execução
e supervisão. O controlo interno é parte dos processos e está integrado neles, permitindo seu
funcionamento adequado e fiscalizando seu comportamento e aplicabilidade em cada
momento. Constitui uma ferramenta útil para a gestão, mas não um substituto desta.
• O controlo interno leva a cabo as pessoas (pessoas em cada nível da entidade)
São as pessoas quem estabelecem os objectivos da entidade e implantam e realizam

os mecanismos de controlo. As pessoas não actuam de igual forma. Esta realidade afecta o
controlo interno e vice-versa. Os trabalhadores devem conhecer suas responsabilidades e os
limites de sua autoridade. Tem que existir um vínculo estreito entre as funções de cada
indivíduo e sua forma de executar, assim como os objectivos da entidade.
• O controlo interno só pode contribuir com um grau razoável de segurança, não
a segurança total à administração da entidade. O controlo interno por muito bem que esteja
desenhado e implantado, só pode contribuir com um grau razoável de segurança a respeito da
consecução dos objectivos da entidade. Conseguir tais objectivos vê-se afectado por
limitações que são inerentes a todos os sistemas de controlo interno, como por exemplo: as
opiniões em que se apoiam as decisões podem ser erróneas, encarregamo-los de estabelecer
controlos, têm que analisar sua relação custo/beneficio. Além disso os controlos podem
evadir-se quando dois ou mais trabalhadores o propõem. Também a Administração poderia
fazer caso omisso do sistema de controlo interno.
• O controlo interno está pensado para facilitar a consecução de objectivos em

um ou mais âmbitos independentes, mas com elementos comuns.
Cada entidade tem seus objectivos e estratégias para alcançá-los, estabelecidos para
toda a organização ou dirigidos a determinadas actividades. Muitos objectivos são específicos
de uma só entidade, outros são amplamente compartilhados, como por exemplo actuar de
acordo às leis.
1.2.1.Características gerais do controlo interno

• É um processo, quer dizer, um meio para obter um fim e não um fim em si
mesmo.
10
• Levam-no a cabo as pessoas que actuam em todos os níveis e não se trata

somente de manuais de organização e procedimentos.
• Em cada área da organização a pessoa encarregada de dirigi-la é responsável

pelo controlo interno ante seu chefe imediato de acordo com os níveis de autoridade
estabelecidos em seu cumprimento participam todos os trabalhadores da entidade
independentemente da categoria ocupacional que tenham.
• Deve facilitar a consecução do objectivo em uma ou mais áreas ou operações

na empresa.
• Contribui com um grau de segurança razoável, embora não total em relação

com o lucro dos objectivos fixados.
• Deve inclinar ao lucro do auto controlo, liderança e fortalecimento da

autoridade e responsabilidade do colectivo de trabalhadores.
O sistema de controlo interno em entidades pequenas, estabelecimentos e unidades

de base deve ser singelo, com o uso de poucos empregados que dirijam e processam pouca
informação, prevendo que o máximo dirigente ou alguém designado pelo que se
responsabiliza com a revisão e supervisão das operações.
1.2.3. Limitações do controlo interno

• O conceito segurança razoável está relacionado com o reconhecimento
explícito da existência de limitações inerentes do controlo interno.
• No desempenho dos controlos podem cometer-se enganos como resultado de

interpretações erróneas de instruções, enganos de julgamento, descuido, distracção e fadiga.
• As actividades de controlo dependentes da separação de funções, podem ser

burladas por conluio entre empregados, quer dizer, ficar de acordo para machucar a terceiros.
• A extensão do controlo adoptados em uma organização também esta limitada

por considerações de custo, portanto, não é factível estabelecer controlos que proporcionam
amparo absoluto da fraude e do desperdício, a não ser estabelecer os controlos que garantam
uma segurança razoável do ponto de vista dos custos.
Apesar do controlo interno formar parte do próprio sistema de actividades da

entidade e servir de ajuda para a consecução dos objectivos da mesma, não é em si nenhuma
11
panaceia que garanta esses objectivos. As limitações do sistema de controlo interno

procedem dos seguintes aspectos:
1. O sistema de controlo interno pretende por si mesmo, oferecer uma segurança

razoável à direcção para a consecução dos objectivos e não uma segurança absoluta.
Um sistema de controlo interno que pretendesse dar uma segurança absoluta,

certamente seria antieconómico e asfixiaria a actividade da empresa. Por outra parte terá que
distinguir entre os diferentes objectivos:
a) No caso dos objectivos operativos, o controlo interno pretende que o sistema
gere a informação necessária para que a administração conheça em forma adequada, em que
medida se cumprem os objectivos ou se progride em sua execução em nenhuma forma garante
que os objectivos sejam alcançados;
b) Evitar efeitos de uma decisão incorrecta, por exemplo, em relação à evolução
do mercado de produtos de uma empresa;
c) A situação é diferente em relação aos objectivos de informação financeira e
cumprimento, pois que neste caso a consecução dos objectivos em si mesmos dependem de
uma forma muito significativa dos próprios sistemas, mas sempre com o término de
“segurança razoável” por meio.
2. Disfunções:
O melhor sistema de controlo interno está submetido a riscos por enganos humanos,
o que aqui denominaremos “disfunções”
3. Omissão de controlos por parte da direcção
O objectivo das omissões pode encobrir situações não desejadas (resultados,

vendas, fatias de mercado, etc.) de realizar ou encobrir actos fraudulentos direitos como
falsificações de documentos (cheques, facturas, pedidos, etc.), desvios de dinheiro, etc. A
omissão não se tem que confundir com a intervenção, termo que se refere aos actos da
direcção efectuados com finalidades legítimas, que se desviam das políticas e procedimentos
estabelecidos. A intervenção da direcção é necessária para fazer frente a transacções ou
acontecimentos pontuais e não recorrentes que de outra forma, não seriam processados
correctamente pelo sistema de controlo interno. As intervenções da direcção em geral, se
efectuam de forma aberta e têm seu correspondente suporte documentário, enquanto a
omissão normalmente nem se documenta nem se comunica, em um claro intento de encobrir
os factos.
12
4. A confabulação de uma ou mais pessoas pode provocar falhas no sistema de

controlo interno
Quando as pessoas actuam de forma colectiva para cometer e encobrir um acto, os

dados financeiros e outras informações podem ver-se alterados de um modo não identificável
pelo sistema de informação.
5. Outro aspecto muito significativo que limita a eficácia dos sistemas de controlo
interno é a relação custo-benefício.
Cada entidade tem que valorar os controlos a implantar em função dos resultados
que se espera obter dos mesmos e os custos de sua implantação. Em ocasiões podem resultar
um complexo valor dos benefícios que podem obter-se da implantação de um controlo. (O
benefício de um controlo se deriva fundamentalmente da eliminação de um risco com o que é
preciso avaliar a importância que para a entidade tem, que o risco concreto chegue a
materializar-se e a probabilidade de dita materialização). Geralmente é mais fácil avaliar os
custos relacionados com os controlos, embora quando se trata de controlos de alto nível as
dificuldades são muito maiores (é obvio o custo do compromisso da direcção com a ética e a
competência do pessoal é dificilmente quantificado, mas as consequências da ausência deste
elemento podem chegar a ser nefastas para a entidade).
1.2.4. Deficiências do controlo interno

O termo “deficiência” define-se como qualquer situação ou condição do sistema de
controlo interno digna de atenção. Com isso estão incluídos não só as possíveis insuficiências
do sistema, mas também os pontos susceptíveis de melhoria. Todas as debilidades de
controlo interno que possam afectar à consecução dos objectivos de uma entidade deveriam
ser comunicados. Deve existir portanto uma avaliação das causas e consequências da
deficiência observada, assim como sua relação com os objectivos e riscos da entidade para
julgar sobre sua importância relativa.
1.2.5. Medidas para comprovar a eficiência do controlo interno

1. A exploração prévia: Consiste em avaliar o controlo interno antes da realização
da auditoria. A informação obtida deve ser confirmada pela observação e a inspecção durante
a auditoria.
2. O questionário de controlo interno: Consiste no questionário sobre o controlo

interno das principais actividades da organização que nos permite conhecer a eficiência do
sistema de controlo interno.
13
3. As provas necessárias: No decurso da auditoria mediante as provas e a

verificação de detalhe se verifica o controlo interno.
1.2.6. Componentes e Normas do Controlo Interno.

As características de processo adjudicadas em conceito do controlo interno referem
que seus elementos se entregam entre si e implementam de forma inter-relacionada
influenciados pelo estilo de direcção.
Ao adaptar sistema mais avançados e rigorosos, assimiláveis pela economia das

entidades influirá também no estilo de direcção, tendo em conta que nossas entidades não se
sujeitam a um único proprietário ou a pequenos grupos deles e que, por onde se obriga um
feedback necessário dos sistemas de controlo interno e de disposições e regulações
estabelecidas pelo órgão e organismos do estado competentes.
O controlo interno conta com cinco componentes inter-relacionados, derivados do

estilo de direcção do negócio e integrados no processo de gestão. As definições dos
componentes do controlo interno com um enfoque estratégico no desenvolvimento das
entidades, devem incluir normas ou procedimentos de carácter geral para ser considerados no
desenho dos sistemas do controlo interno em cada entidade, acompanhados de critérios de
controlo e de avaliação em algumas áreas da organização. Os componentes são:
I – Ambiente de controlo: O pessoal de uma entidade (seus atributos individuais,

incluindo sua integridade, seus valores éticos e profissionalizado) é o motor que a impulsa e
os alicerces sobre o que tudo descansa. Pessoal e em torno forma o núcleo da entidade.
II – Avaliação de riscos: A entidade deve estabelecer mecanismos para identificar,

analisar e tratar os riscos correspondentes.
III – Actividades de Controlo: Devem estabelecer-se e executar-se políticas e

procedimentos que ajudam a alcançar uma razoável segurança de que se realizam as acções
consideradas necessárias para confrontar os riscos que existem em relação à consecução dos
objectivos da entidade.
IV – Informação e comunicação: Os sistemas de informação e comunicação que

rodeiam as actividades da entidade, permitem que seu pessoal capte e intercambie a
informação requerida para desenvolver, administrar e controlar suas operações.
14
V – Supervisão e monitorização: Todo o processo tem que ser fiscalizado,

introduzindo-as modificações pertinentes quando se requererem de forma que, o sistema
possa reagir agilmente e trocar de acordo às circunstâncias.
A seguir faz-se um estudo mais detalhado sobre estes componentes do controlo

interno, onde se realiza uma análise dos elementos e normas que apresenta cada um deles, e
que como objecto deste trabalho se analisarão mais detalhadamente.
O ambiente de controlo reflecte o espírito ético vigente em uma entidade em
relação ao comportamento dos agentes, a responsabilidade com que encaram suas actividades,
e a importância que lhe atribuem ao controlo interno.
Serve de base dos outros componentes, já que é dentro do ambiente que reinem-se e
avaliam-se os riscos e definem-se as actividades de controlo tendentes a neutralizá-los.
Simultaneamente se capta a informação relevante e se realizam as comunicações pertinentes,
dentro de um processo fiscalizado e corrigido de acordo com as circunstâncias. Avaliação de
riscos não só influi nas actividades de controlo, mas também pode pôr de relevo a
conveniência de reconsiderar o maneio da informação e a comunicação.
Não se trata de um processo em série, no que um componente incide
exclusivamente, mas sim é interactivo multidireccional no entanto qualquer componente pode
influir e de facto o faz em qualquer outro.
Existe também uma relação directa entre os objectivos (Eficiência das operações,
confiabilidade da informação e cumprimento de leis e regulamentos) e os cinco componentes
catalogados, a que se manifesta permanentemente no campo da gestão: as unidades operativas
e cada agente da organização conformam sequencialmente um esquema orientado aos
resultados que se buscam, e a matriz constituída por esse esquema é por sua vez cruzada pelos
componentes.
O ambiente de controlo define ao conjunto de circunstâncias que emolduram o
accionar de uma entidade na perspectiva do controlo interno e que são portanto determinantes
do grau em que os princípios deste último imperam sobre as condutas e os procedimentos
organizacionais.
O ambiente de controlo relacionado com as atitudes e acções dos líderes, os titulares
subordinados e demais funcionários da instituição, seus valores e o ambiente no que
desempenham suas actividades dentro da instituição servem como fundamento para a
operação bem-sucedida de outros componentes e o sistema como um todo.
As normas do ambiente de controlo são as seguintes:
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• A integridade e os valores éticos;

• A competência profissional;
• A atmosfera de confiança mútua;
• O organigrama da entidade.
O modelo reflecte o dinamismo próprio dos sistemas de controlo interno:
• A atribuição de autoridade e responsabilidade;
• As políticas e práticas de pessoal;
• A criação do comité de controlo.
Avaliação de riscos
O controlo interno foi pensado essencialmente para limitar os riscos que afectam as
actividades das organizações.
A avaliação de riscos suporta à existência de um sistema de detecção e valorização
dos riscos derivados do ambiente, entendidos como os factores ou situações que poderiam
afectar o lucro dos objectivos institucionais, que permita à administração efectuar uma gestão
eficaz e eficiente por meio da tomada de acções válidas e oportunas para acautelar e enfrentar
as possíveis consequências da eventual materialização desses riscos.
As normas que caracterizam este componente são:
• A identificação do risco;
• A estimativa do risco;
• Resposta ao risco;
• A determinação dos objectivos de controlo;
• A detecção da mudança.
Actividades de controlo
As actividades de controlo compreendem todos os métodos, políticas, procedimentos
e outras medidas estabelecidas e executadas como parte das operações para assegurar se estão
aplicando as acções necessárias para dirigir e minimizar os riscos e realizar uma gestão
eficiente e eficaz.
• Separação de tarefas e responsabilidades;
• Coordenação entre as áreas;
• Níveis definidos de autorização;
• Registo oportuno e adequado das transacções e feitos;
16
• Rotação do pessoal em tarefas chaves;

• Controlo do sistema de informação;
• Indicadores de desempenho;
• Função da auditoria interna independente.
Informação e comunicação
a) Informação
A informação é um elemento fundamental na gestão de qualquer tipo de entidade.

Os fluxos de informação podem ter carácter formal e informal. É necessário identificar qual é
a informação mais relevante e dispor dos mecanismos oportunos para recolhê-la e comunicá-
la em forma e tempo oportuno, de tal forma que a mesma possa cumprir os objectivos
previstos. Embora a tecnologia determina de forma cada vez mais significativa, os fluxos de
informação seguem existindo sistemas não informáticos muito eficientes, por isso cada
entidade deve valorizar suas necessidades dos sistemas em função de seus objectivos, para o
qual deve atender aos seguintes aspectos relativos à qualidade da informação:
• Conteúdo: A informação deve ser necessária e relevante.
• Tempo: A informação deve transmitir-se no tempo oportuno e adequado.
• Actualidade: A informação deve ser a mais recente possível.
• Acessibilidade: Os membros da entidade que precisam utilizar a informação

devem cessar a ela com facilidade.
b) Comunicação
A comunicação em geral é a transmissão de informação (interna e externa). Todo o

pessoal de uma entidade deve ter clara sua a posição e responsabilidades de controlo interno.
O pessoal deve conhecer como as suas actividades se engastam com as actividades de outros
membros da entidade. É preciso manter sempre os outros possíveis canais de comunicação
independentes, que actuam como mecanismo de segurança no caso de que os canais habituais
não funcionam ou pudessem não funcionar. Existem vários mecanismos possíveis formais
como informais, para que numa organização possam comunicar incidências, problemas,
ideias, sugestões, etc. A Administração deve dispor dos mecanismos apropriados que lhe
permita dispor de toda a informação clara que necessita para cumprir suas funções com a
entidade e o exterior.
17
A informação e a comunicação, compreendem os sistemas de informação e

comunicação existentes na instituição, os quais devem permitir a geração, a captura, o
processamento e a transmissão de informação relevante sobre as actividades institucionais e
os eventos internos e externos que possam afectar seu desempenho positiva ou negativamente
de maneira tal que chegue a todos os sectores permitindo assumir as responsabilidades
individuais.
• Informação e responsabilidade
• Conteúdo e fluxo da informação
• Qualidade da informação
• Flexibilidade à mudança
• O sistema de informação
• Compromisso da direcção
• Comunicação relevante, confiável e oportuna
• Canais de comunicação
Supervisão e monitorização
É o processo que avalia a qualidade do controlo interno no tempo. É importante
monitorar o controlo interno para determinar se este está operando na forma esperada e se for
necessário fazer modificações.
O objectivo da supervisão é de assegurar que o sistema funcione adequadamente
adaptando-se às necessidades e mudanças de circunstâncias; a direcção deve dispor dos
instrumentos necessários para assegurar-se de que isto é realmente assim. A ênfase da
supervisão deve ser posto nas actividades dia a dia que permitam ir ajustando os controlos às
necessidades e aumentando sua eficiência e efectividade, construindo dentro, mais que
acrescentando controlos para solucionar os problemas que se vão apresentando.
• Avaliação do Sistema de Controlo Interno;
• Eficácia do Sistema de Controlo Interno;
• Auditorias do Sistema de Controlo Interno;
• Validação dos supostos assumidos;
• Tratamento das deficiências detectadas.
A limitação desta Resolução:
18
• As normas dos componentes do Controlo Interno fragmentam os processos chaves

da Gestão Integrada dos Recursos Humanos (GIRH) limitando seu carácter sistémico e
estratégico;
• Não se refere o sistema de informação da GRH como ferramenta para o Controlo
Interno;
• Só se brinda como ferramenta a lista de verificação qualitativa para o diagnóstico
dos diferentes componentes e suas normas fazem que sua implementação seja mais complexa
e se realize de forma independente em cada um dos subsistemas da Organização os Manuais
de Organização da entidade, o de Recursos Humanos e outros Procedimentos vitais para o
melhor desempenho da mesma.
Os resultados obtidos demonstram a não aplicação e interpretação adequada da
Resolução sobre Controlo Interno pelo que a necessidade de expor como aplicar a mesma nas
organizações se fazem imprescindível.
1.3. A Gestão de Recursos Humanos. Evolução e principais definições.

Se o Controlo Interno contribui para obtenção das metas propostas, a Gestão dos
Recursos Humanos resulta imprescindível para o lucro das mesmas. A evolução deste
conceito e as metodologias definidas também foram diversas.
Os pioneiros do Século XVIII, no campo da direcção foram os ingleses M. Boulton
e J. Watt Jr; mas foi até inícios do Século XX que F. Taylor, Gantt, Lilliam e Frank Gilbreth e
H. Emerson, americanos, os que com suas contribuições individuais (o estudo de métodos e
outras actividades, os princípios do desenvolvimento da direcção e seu enfoque humanístico,
o estudo de movimentos e os aspectos psicológicos da conduta humana e o desenvolvimento
de um plano de salários com primas respectivamente), contribuíram e trabalharam para
formular os princípios básicos de um estudo científico da direcção e logo foi conhecida esta
actividade como “Direcção Científica”.
A “Direcção Científica” é óbvia, foi também o início da Direcção dos Recursos
Humanos (RH).
A evolução da GRH do Século XX a inícios do XXI foi aparelhada ao
desenvolvimento industrial.
À medida que as empresas se foram desenvolvendo, o homem e a forma que se
administram as pessoas evoluíram ao mesmo tempo. Embora é certo que faz várias décadas a
preocupação por manter trabalhadores comprometidos e leais não era o centro da gestão
19
empresarial, pouco a pouco esta realidade foi trocando até chegar aos momentos actuais, no
que as pessoas são consideradas o factor chave do êxito de qualquer Organização.
Segundo Costa (1999) ...com a internacionalização dos negócios, a inovação
tecnológica, o desenvolvimento da informação e da comunicação, os novos valores culturais,
o meio ambiente e a instabilidade deram lugar ao surgimento de uma nova empresa com uma
nova estrutura organizativa, um novo sistema de direcção, a aplicação da qualidade total, o
lucro da excelência, a gestão estratégica dos recursos humanos, e a responsabilidade social
assumida pela empresa.
Seria interessante analisar os pontos de vista de alguns autores que vão
aprofundando no tema para obterem as melhores conclusões.
Há consenso entre destacados empresários de êxito e reconhecidos estudiosos de
gestão empresarial, em que a vantagem competitiva básica das empresas a inícios do século
XXI não radicará nos recursos naturais, nem em específico nos recursos energéticos, não
radicará nos recursos financeiros e não radicará, nem sequer, na tecnologia: a vantagem
competitiva básica das empresas do Século XXI radicará o nível da preparação e da gestão
dos Recursos Humanos (RH).
O conceito de homem evoluiu no contexto empresarial à medida que a gestão trocou
centrando-se em quatro términos conforme foram aparecendo, estes são: Pessoal, Recurso
humano, Capital humano e Talento humano.
Segundo o Dicionário Aristos [1987], estes se definem como:
Pessoal: É o conjunto de pessoas pertencentes a determinada classe, corporação ou
dependência.
Recurso humano: É o conjunto do capital humano que esta sob o controlo da
empresa em uma relação directa do emprego, neste caso pessoas para resolver uma
necessidade ou levar a cabo qualquer actividade em uma empresa.
Capital humano: Conjunto de conhecimentos, habilidades e aptidões inerentes aos
indivíduos que formam a organização.
Talento humano: É a aptidão intelectual dos homens de uma organização
valorizada por sua capacidade natural ou adquirida para seu desempenho.
É necessário mencionar a evolução que teve o conceito sobre o tratamento das
pessoas nas organizações. Quando surge a organização científica do trabalho, cujo pai foi F.
W Taylor, que aparece com uma obra dedicada a este tratamento, denominada
“Administração do pessoal”.
Alguns critérios de estudiosos sobre o tema se expressam a seguir:
20
• Pagamento da lista de nomes e cumprimento de uma série de trâmites

burocráticos em relação com o pessoal. (Martínez, 1995)
• Administrar a confecção, o controlo de assistência, realizar os trâmites legais
em relação com as contratações como actividades mais importantes. (Ferriol Molina, 1996)
• Confecção dos recibos de salários, folhas de pagamento e o controlo de
assistência ao trabalho, estando esta função enquadrada, segundo o tipo de organização em
que se realiza, dentro dos diferentes órgãos de direcção da empresa. (S/A, 1996)
Os conceitos citados coincidem nos seguintes pontos: encarregava-se do controlo e
pagamento de folhas de pagamento, dos trâmites legais e o controlo da assistência. Pode-se3
observar que tal administração carece de enfoque sistémico, tem carácter rotineiro e
burocrático, além de accionar sobre coisas que já ocorreram. Por último é importante reflectir
que não se aprecia uma relação entre elas e os objectivos da organização. Terá que dizer que
ainda hoje, algumas empresas apresentam este tipo de administração.
Seguidamente aparece outro conceito "Administração de Recursos Humanos", o que
surge à medida que as organizações progridem e assimilam os adiantamentos científicos
técnicos, o que conclui em uma modernização da função do pessoal materializando-se na
evolução do conceito antigo ao actual.
Este conceito definido pelos distintos autores mostra um passo de avanço no
tratamento das pessoas ao aparecer elementos cujo propósito consiste em ingressar e manter
trabalhadores nas organizações. Relacionam-se por vez, primeiro os objectivos empresariais e
pessoais, o que demonstra a existência de um enfoque sistémico que não estava presente no
anterior conceito. Estes conceitos aparecem relacionados da seguinte forma:
• A planificação da organização, o desenvolvimento, a coordenação e controlo
de técnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, de uma vez que a
organização representa o meio que permita às pessoas que colaborem nelas, alcançar
objectivos relacionados directa ou indirectamente com o trabalho. (Chiavenato, 1987)
• Propósito de acautelar resultados e de controlar a coincidência entre nossas
previsões e as realizações. (Ortueta, 1987)
• Função administrativa que se ocupa do recrutamento, colocação, cadastramento
e desenvolvimento dos integrantes de uma organização. (Stoner, 1989)
• Desenhar, estabelecer e controlar as políticas normas e procedimentos em
matéria do pessoal facilitando várias funções como selecção, treinamento, classificação,
remuneração, promoção desenvolvimento, segurança, relações e comunicação. (Páez, 1991)
21
• Ajudar a definir os objectivos de recursos humanos, desenhar os planos que

permitam alcançá-los, levar a cabo as acções previstas nos momentos oportunos e aplicar os
controlos necessários para comprovar se estão conseguindo os resultados previstos e
introduzir em caso contrário as modificações oportunas. (Pereda, 1995)
• Uma série de decisões integrais que formam as relações de trabalho; sua
qualidade de influência directamente, capacidade da organização e seus empregados para
obter seus objectivos. (Milkovich, 2000)
• Aparece já por último outro conceito relacionado com as funções de Recursos
Humanos, o qual ainda não fica de manifesto na prática empresarial diária de todas as
organizações: "Gestão de Recursos Humanos".
Este conceito reflecte as acções e políticas que deve levar a cabo a Organização para
desenvolver seus recursos humanos e poder obter os objectivos, fala-se de homens motivados,
com valores, competências e estimulação.
Os primeiros dois conceitos constituem um conceito mais avançado, cujo enfoque
estratégico e carácter proactivo possibilita actuar antes que apareçam as dificuldades,
conseguindo desenvolver os RH que se requerem, assim como os mecanismos necessários
para obter os objectivos traçados, refere-se a todas as decisões e acções directivas reactivas às
características da relação entre a organização e seus empregados. (Pereda, 1995)
Conjunto de políticas, planos, acções e programas elaborados e executados para
direcção da empresa para obter a optimização do recurso humano, mediante a aplicação das
diferentes técnicas para a consecução dos fins empresariais. (S/A, 1996) Entende-se como a
actividade que se realiza na empresa para obter, formar, motivar, retribuir e desenvolver os
recursos humanos que a organização requer.
Desenhar e implantar a estrutura, sistemas e mecanismos organizativos que
coordenam os esforços dos recursos para que os objectivos se consignam de forma mais
eficaz possível. Criar uma cultura de empresa que integra todas as pessoas que a compõem em
uma comunidade de interesses e relações, com metas e valores compartilhados que dêem
sentido, coerência, motivação e dedicação. (Ferriol, 1996)
Assina-la que as organizações que alcançaram este grau de desenvolvimento situam
a direcção de “Recursos Humanos no nível máximo de hierarquia, onde participam da
definição dos objectivos, políticas e estratégias empresariais. (Lage, 1998) Expressa que os
rasgos fundamentais da actual GRH:
22
Os “Recursos Humanos se constituíram a inícios do Século XXI no recurso

competitivo mais importante.
Os “Recursos Humanos, e em particular sua formação, são um investimento e não
um custo.
A GRH não se faz a partir do departamento, área ou parcela da organização, mas sim
como função integral da empresa e além disso de maneira proactiva. (Costa, 1999)
Um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre
a Organização e as pessoas para que ambas passem às realizar a comprido prazo. (Dutra,
2002).
Actividade coordenada para dirigir e controlar uma organização que permite
materializar a política trabalhista, que se aplica com a participação activa e efectiva dos
trabalhadores no planeamento, organização, direcção, controlo e avaliação dos recursos
humanos que determinam ou incidem no desempenho da Organização. (Morais, 2006)
A GRH procura concebê-la com carácter técnico cientista e possui suas bases
tecnológicas nas análises e desenhos de posto e áreas de trabalho (desenho contínuo dos
sistemas de trabalho) igual aos desenhos dos sistemas logísticos, compreendidos na
denominação de tecnologia das tarefas.
Embora os autores anteriores reconhecem a GRH como uma função integradora,
Dutra (2002), investigador brasileiro explica o conceito definido por ele, partindo de que as
políticas e as práticas significam: a primeira como os princípios e directrizes que viabilizam
as decisões e as práticas como os métodos e procedimentos para implementar essas decisões e
sua relação com o ambiente externo.
A GRH eficiente superou ao taylorismo e demanda o enriquecimento do trabalho
(polivalência) assim como a participação ou implicação dos empregados em todas suas
actividades. Assim expressa Morais (2006) no conceito que aparece na NC: Gestão Integrada
para os Recursos Humanos. Entretanto as políticas são muito importantes para traçar as
directrizes e muitas delas dependem de factores internos da organização (tecnologia, idade da
força trabalho, nível de motivação, etc) e não totalmente da política trabalhista estabelecida.
O aumento da produtividade do trabalho e da satisfação trabalhista, vinculadas as
condições de trabalho, são objectivos imediatos fundamentalmente da GRH.
Contribuir a sustentabilidade do desenvolvimento humano junto ao crescimento
económico é imprescindível às estratégias da GRH junto à preservação ecológica. O desafio
fundamental ou número um da GRH é obter eficácia, efectividade e eficiência nas
organizações.
23
Estes rasgos devem evidenciar-se nos Modelos e (o) Sistemas do GRH que se
decidam implementar nas organizações, para que estes respondam às exigências do mundo
contemporâneo.
Por que se fala de Gestão dos Recursos Humanos e não de Administração?
A expressão Gestão dos Recursos Humanos está formada por elementos que
segundo o Dicionário lhes Laureie da língua espanhola e Aritos define:
• A acção e efeito de administrar os Recursos Humanos.
Embora esta definição é um bom elemento de arranque, não deixa de ser um
elemento plausível. As mudanças vertiginosas que asseveram o mundo de hoje assim o
confirmam e levam a pensar que é mais do que se define com antecedência:
Acção e efeito por parte da gerência empresarial de criar as exigências adaptativas
que requerem os recursos humanos para sobreviver a curto prazo e as estratégias antecipadas
para ser mais competitivos a longo prazo.
É importante assinalar que a Gestão dos Recursos Humanos é uma habilidade que
deve possuir cada um dos directores das organizações.
Deve ser um produto do trabalho em equipa no âmbito empresarial competitivo, que
permita gerar guias e (o) accione para adoptar e contar com empregados cada vez mais
competitivos. Não se pode ver a mesma de um departamento que por seu nome se encarregue
destes. Quem toma as decisões, quem avalia o trabalho, quem define quais são os mais
competentes, como educá-los e treiná-los, são os directores imediatos a pensar e sentir de seus
empregados.
Só quando se compreende a escala de lealdades pelas que o indivíduo pode optar
livremente em uma situação corrente é quando se começa a obter um indício da complexidade
das organizações e dos patrões de conduta que cabe dentro dela. Por esta razão, as
organizações desenham sua estrutura formal, definem departamentos e cargos, e
preestabelecem, com maior ou menor volume as acções e políticas a seguir, os requisitos
necessários e as atribuições que devem ser impostos a seus membros.
É devido o papel que joga o Recurso Humano no lucro da qualidade, que se faz
referência à estreita relação que existe entre estes dois elementos.
A qualidade faz-se, mas controla-se e a fazem as pessoas quando compreendem que
formam parte de uma equipa no qual são importantes. A pessoa é capaz de conceber ideias,
contribuir com melhorias e sugerir mudanças actuando em grupo. Este possui o dom de saber,
ter e querer realizar as coisas bem impregnando a qualidade ao produto.
24
O Recurso Humano e a forma de administrá-lo joga um papel decisivo nos Sistemas

de Gestão da Qualidade (SGC), isto se evidencia em que é considerado um dos processos que
a asseguram.
Nas Normas ISO, especificamente na Norma ISO 9004:2000 se expõem os
requisitos que em matéria do pessoal que devem ser cumpridos para poder afirmar que conta-
se com um Sistema de Gestão da Qualidade.
A direcção deveria melhorar tanto a eficácia como a eficiência da organização. Para
o lucro de seus objectivos, a melhoraria do desempenho, a organização deverá promover a
participação e o desenvolvimento de seu pessoal no Sistema de Gestão da Qualidade,
mediante a participação e o apoio das pessoas.
1.3.1. Modelos do Sistema de Gestão de Recursos Humanos.
Diversos autores internacionais que abordam a Gestão dos Recursos Humanos

(GRH) elaboraram “Modelos” para facilitar a compreensão do Sistema de Gestão dos
Recursos Humanos: Modelo do GRH do Beer (1989), o Modelo do SGRH de a Corporação
Andina de Fomento (CAF, 1991), Modelo do Werther e Davis (1991), Modelo Evolutivo de
Planeamento e Desenvolvimento dos Recursos Humanos do Arnol Hax (1992), Modelo
Funcional do GRH do Harper e Lynch (1992), Sistema de Administração de Recursos
Humanos do Chiavenato (1993), para reflectir quem são esses elementos do Sistema de
Gestão dos Recursos Humanos. Cada um aborda o seguinte:
Beer (Harvard Bussines School), 1989. Integrado pelos factores da situação:
características da força trabalhista, estratégia empresarial, filosofia da direcção, mercado de
trabalho, tecnologia, as leis, valores da sociedade e os grupos de interesse: accionistas,
directores, empregados, sociedade, governo e sindicatos são os que definem as Políticas dos
Recursos Humanos medindo-se seus resultados mediante os quatro "C": compromisso,
congruência, competência e custos eficazes considera-se superior. Confere-lhe um peso
significativo ao entorno e assume como reitora a estratégia empresarial e a cultura ou filosofia
da empresa, permitindo diagnosticar a GRH em sua integralidade, ao estruturar
metodologicamente todas as actividades dos RH. Um elemento significativo resulta
conformar as Políticas de Recursos Humanos nos quatro grupos descritos, pois mostra a
dinâmica inter-relação não só com os factores de situação e grupos de interesse, a não ser
também entre elas mesmas. Analisa as competências como um dos elementos que indicam os
resultados da Gestão dos Recursos Humanos, combinando com o compromisso e a
25
congruência que poderão converter-se com este novo enfoque em novas competências.4 (ver
anexo 1)
Corporação Andina de Fomento (CAF), 1991. Expõe a necessidade de trocar os

enfoques tradicionais de administração de pessoal por outros enfoques, determinados pelas
características do entorno onde operam as empresas na actualidade.
Para que o Recurso Humano contribua efectivamente ao processo de melhoramento
de acordo ao esquema descrito, é necessário trabalhar com três variáveis das quais depende a
efectividade do mesmo: a habilidade; a motivação; e a flexibilidade ou adaptação à mudança.
Estas três variáveis têm que operar de forma simultânea, pois o contrário a efectividade do
trabalho diminui.
Ao analisar as características das principais colocações deste enfoque observa-se
como através do mesmo se tratam de eliminar parte das deficiências dos Modelos tatuais de
Administração do Pessoal. Pode-se valorizar como aspecto positivo o peso que lhe outorga o
subsistema de treinamento e desenvolvimento. Este constitui a via principal para obter a
flexibilidade, polivalência e integralidade do Recurso Humano, que permita desenvolver
processos de melhoria contínua incrementando os níveis de qualidade, produtividade e
competitividade na empresa. Sistema de muitas actividades interdependentes, onde
virtualmente todas as actividades influem em uma ou outra mais. Constitui um sistema
composto de elementos claramente definidos, indica que toda actividade se relaciona
directamente com todas as demais. O Modelo está conformado pelos seguintes elementos:
fundamento e desafios; planeamento e selecção; desenvolvimento e avaliação; compensações;
serviços ao pessoal; relacionamento com o sindicato e perspectiva geral da Administração dos
Recursos humanos.
Este Modelo possui carácter funcional, mostra a inter-relação de todos os elementos
do Sistema de Gestão dos Recursos humanos, outorga o papel inicial aos fundamentos e
desafios, incluindo o entorno como base para estabelecer o sistema e amostra à Auditoria
como elemento de feedback e de continuidade na operação da Gestão dos Recursos Humanos,
mas separa as actividades de compensações com as de serviço ao pessoal.
Arnol Hax (1992) no seu livro5 “Estratégia empresarial”, expõe que algumas
políticas organizacionais fundamentais proporcionam o contexto para considerar a condução
4
Gestion de Recursos Humanos. Espanã. Editoral al Minister del Trabajo. P 62-69
5
Estratégia empresarial, B. Aires: El Anteneo, Agosto/1980, p 195
26
dos Recursos Humanos, estas políticas variam de organização em organização e têm a limitar
ou restringir o desenho concreto de um Sistema de Gestão dos Recursos Humanos.
Este expõe um Modelo evolutivo de planeamento e desenvolvimento dos Recursos
Humanos como via para aumentar a eficácia da organização. Toda a formulação deste Modelo
encaminhada ao incremento do rendimento individual pois todas as actividades dos Recursos
humanos têm uma influência fundamental sobre o mesmo, e por conseguinte sobre a
produtividade e o rendimento da organização.
Harper e Lynch (1992)6 expõem um Modelo fundamentado em que a organização

requer RH em determinada quantidade e qualidade precisamente e a Gestão dos mesmos,
permite satisfazer esta demanda, mediante a realização avaliação do potencial humano. A
partir do conhecimento dos Recursos Humanos com que conta, desenvolvem-se as restantes
actividades (análise e descrição de postos; curvas profissionais; promoção; planos de
sucessão; formação; clima e motivação; selecção de pessoal e "headhunting"; planos de
comunicação; avaliação do desempenho; retribuição e incentivos).
As actividades conjuntamente com a previsão de necessidades da organização
permitem a optimização dos RH. Todo o qual requer de um seguimento constante para
verificar a coincidência entre os resultados obtidos e as exigências da organização.
Este Modelo tem carácter descritivo pois só mostra as actividades relacionadas com
a Gestão dos Recursos Humanos para obter sua optimização, mas não em sua dinâmica e
operação. Um aspecto significativo a destacar é a importância que lhe concede à Auditoria de
Recursos Humanos como mecanismo de controlo do sistema. (ver anexo 2)
Idalberto Chiavenato (1993)7 expõem que está constituída por subsistemas

interdependentes, de provisão, de aplicação, de manutenção, de desenvolvimento e de
controlo dos RH.
Estes estão intimamente interrelacionados e são interdependentes. Por outro lado,
formam um processo através do qual os RH são captados, aplicados, mantidos, desenvolvidos
e controlados pela organização. O processo não segue obrigatória e frequentemente a
sequência descrita anteriormente em razão da inteiração entre os subsistemas. A sequência
pode variar de acordo com a situação.
6
Manuales de Recursos Humanos. Madrid, Gazeta de Negocios. P 135-147
7
Teoria do processo e práctica. 2ª edição. SP
27
Analisa a Administração dos Recursos Humanos como um processo, formado por

subsistemas. Mas ainda assim, esses subsistemas não são estabelecidos de forma única. São
situacionais e dependem de factores ambientais, organizacionais, humanos, tecnológicos, etc.
São extraordinariamente variáveis e o facto de que um deles troque em uma direcção não
significa que outros troquem também exactamente na mesma direcção e na mesma medida. O
autor expõe a necessidade de estabelecer para cada subsistema políticas definidas que
condicionem o alcance dos objectivos e o desempenho das funções dos RH, este é sem dúvida
uma de suas principais contribuições. (ver anexo 3)
CIDEC (São Sebastián, 1994). Expõe que as políticas e objectivos dos RH se

estabelecem sobre as bases do plano estratégico e da cultura ou filosofia da empresa.
Constitui um Modelo funcional ao mostrar a GRH em sua integralidade, conjuga os
objectivos da organização com os objectivos do sistema e propícia o crescimento e
desenvolvimento dos RH porque situa à comunicação como eixo central do sistema. Mas tem
limite para obter seu funcionamento bem-sucedido, requer de uma grande fluidez na
informação e de boas relações dentro da organização e com o entorno.
Carlos Bustillo (1994). Com este Modelo o autor pretende obter uma eficiente
Gestão dos Recursos Humanos e a motivação das pessoas através do posto de trabalho, seu
desempenho, reconhecimento e progresso profissional.
É um Modelo com carácter integrador pois percebe inter-relações entre os diferentes
elementos orientados à motivação, reflecte a inter-relação que deve existir entre todas as
actividades de Recurso Humano, desde recrutamento até os sistemas de remuneração mas não
relaciona as actividades de Recurso Humano com outros elementos das Políticas do GRH.
Puchol (1995). Expõe um Modelo que recolhe as funções principais dos Recursos
Humanos: função de emprego, administração do pessoal, função de feedback, de direcção e
desenvolvimento dos Recursos humanos, as funções de relações trabalhistas e por último a
função de serviço social.
Este lhe confere grande importância ao estabelecimento de políticas por parte da
direcção em matéria de Recursos Humanos na definição das funções. Pode destacar-se como
elemento que entorpece sua execução, a separação do sistema de recompensa, ou seja, sua
fragmentação.
28
Milcovich (2000). Inclui quatro fases: Diagnóstico das condições do RH, fixação
dos objectivos apoiados no diagnóstico, escola do curso de acções para a obtenção dos
objectivos e avaliação dos resultados.
Oferece um Modelo para a tomada de decisões dos RH e sobre quais factores
afectam essas decisões, tanto causa como consequência. O Modelo prevê uma contínua
aprendizagem, flexibilidade e feedback. Separa o processo de administração do RH em fases
distintas, isto é constante e acções que estão interrelacionadas. Como em qualquer outro
cenário do comportamento humano, aqui cada acção afecta todas as demais.
Dutra (2002). Representa uma balança para obter o Processo de Gestão que em
função de sua natureza classificam-se em: movimento (captação, internacionalização,
transferências, promoções, expatriação e recolecção), desenvolvimento (capacitação,
desempenho e planos de carreiras) e valorização (remuneração, prémios, serviços e
facilidades). Em que por uma parte estão as pessoas e em outra a Empresa, apoiado em bases
estruturais ou conjunto de compromissos mútuos estabelecidos entre as empresas e as
pessoas. Estes por sua vez estão suportados em processos de apoio: informação, comunicação,
relações sindicais e relações com a comunidade.
Expõe a necessidade de um Modelo de Gestão dos Recursos Humanos, onde deve
existir um contínuo equilíbrio entre as pessoas e a organização onde as políticas e práticas
organizacionais suportem esse equilíbrio. A base estrutural com os compromissos mútuos
entre estas duas partes traduzidos nas políticas e práticas existentes que orientam o
comportamento e os processos de apoio são os que estão ligados somente à gestão de pessoas
como a informação, comunicação, relações sindicais e relações com a comunidade). os
Recursos Humanos têm como fim comum: obter a competitividade das organizações ante
diversos factores condicionantes do entorno. Todos eles exigem de alguma forma, trocar os
enfoques tradicionais de tratamento aos Recursos Humanos, lhe outorgando o significado que
por sua contribuição os resultados da empresa requerem. As características principais que os
diferenciam estão no carácter estratégico com que projectam o Sistema (Besseyre) ou a
importância que concedem à Auditoria de Gestão dos Recursos Humanos como meio de
controlo (Werther e Davis, Harper e Lynch, Chiavenato) ou a necessidade de estabelecer
Políticas de Recursos Humanos adequadas (Beer, Arnol Hax, Chiavenato, Puchol) no papel
que conferem ao entorno, como base para estabelecer o Sistema de Gestão dos Recursos
humanos (Beer, CAF, Werther e Davis) ou o equilíbrio das relações entre a Organização e os
empregados.
29
Nos últimos anos investigadores do pátio também dedicaram seu estudo ao Sistema
de Gestão de Recursos Humanos ou de seus elementos componentes, tais como Costa (1997),
Velásquez (1997), Alhama, Alonso e Covas (2001), Marrero (2002), Morais (2006), do
Miguel (2007). Todos eles lhe conferem um carácter integrador ao Sistema, tendo em conta a
relação com o entorno.
Costa (1997). O Mapa do GRH do Beer e colaboradores o modificou ao acrescentar

expressamente a Auditoria do GRH centrada na qualidade, como mecanismo de feedback ou
feedback ao sistema do GRH reflectido pelo Mapa em seus elementos essenciais. Relevância
significativa para os sistemas de compensação trabalhista nesse modelo funcional aprecia-se
na consideração da tecnologia (tecnologia das tarefas), tanto em sua acepção hard como soft,
posto que a tecnologia das tarefas resulta determinante na compensação trabalhista e pilar do
sistema GRH.
A superioridade funcional deste modelo da GRH respeita a outros conhecidos
(Chiavenato, 1988; Werther e Davis, 1992; Harper e Lynch, 1992; Louart, 1994;CIDEC,
1994), acha-se em sua consideração da direcção estratégica e filosofia situação e em particular
à tecnologia das tarefas igual em sua atenção a as inteirações com o entorno. (ver anexo 4)
Velásquez (1997). Não descreve um Modelo; somente um procedimento, mas que

corresponde com o método geral de solução de problemas. Propõe sozinho um procedimento
para o SGRH apoiado na Auditoria.8
Alhama, Alonso e Covas (2001). Não descreve o Modelo proposto, nem como levá-
lo a cabo. Expõe que a organização, selecção, valoração do desempenho e as condições de
trabalho reordenam o sistema salarial.
Estabelece um modelo que se sustenta na estimulação e não estabelece relações entre
si em cada uma das partes componentes. Sustenta-se nos sistemas de estimulação sendo a base
do modelo proposto.
Marrero (2002). Parte do carácter sistémico da formação. Também interactua com

o entorno interno: a estratégia e objectivos da instalação, a tecnologia e a cultura, e o SGRH.
Expõe a concepção estratégica do processo formativo que deve adoptar um enfoque de
melhora contínua, com carácter permanente e cíclico.
8
Fundamentos e ética da empresa, La perspectiva de um país Mexico. DF, sociedade panamericana,cap2,p 98.
30
O Modelo se realiza para a análise da Formação e analisa sua inter-relação com o

SGRH.
Miguel (2007). Expõe um Modelo para o planeamento dos Recursos Humanos,

realizando sua inter-relação com o entorno e o SGRH. O Modelo se realiza para planear os
Recursos humanos. Propõe como realizar o cálculo do pessoal em instalações hoteleiras,
procedimento para auditar a Gestão dos Recursos humanos, devido a que oferece as variáveis
a medir, assim como possibilita a formação de indicadores que dão como resultado uma
magnitude qualitativa e (o) quantitativa do estado em que se encontra a empresa em função da
Gestão dos Recursos Humanos. O mesmo toma as variáveis expostas pela autora antes
mencionada e lhe dá um novo enfoque para a contribuição ao controlo interno já que seu
campo de acção era limitado. A nova tecnologia utiliza a técnica multivariada análise Clúster
agrupa aos indivíduos em classes mais ou menos homogéneas segundo as respostas ou
comportamentos que estes tenham ante um conjunto de variáveis de interesse reduzindo desta
forma os dados para a formação deste Modelo não para definir variáveis a não ser para
estabelecer novos indicadores que permitam o controlo do SGRH estabelecendo padrões. Para
obter o processamento desta informação é necessário utilizar programas estatísticos como
STATGRAF, STATIF, SPSS (Statistical Program for Social Sciences) sendo este último o
escolhido. As fases apresentam uma nova estrutura, mantendo a relação entre suas partes e
abrangendo novas etapas que são indispensáveis no lucro dos objectivos da organização com
eficiência e eficácia.
1.3.2. Relação Sistémica entre as normas e componentes do controlo interno e

as variáveis do SGRH.
O sistema de administração dos recursos necessita padrões capazes de uma contínua
avaliação e um sistemático controlo de seu funcionamento. É por meio da comparação com o
padrão que se podem avaliar os resultados obtidos e verificar quais são os ajustes e correcções
que devem fazer-se no sistema, para que funcione melhor. Geralmente, são utilizados vários
padrões e controlos do Sistema de Gestão de Recursos humanos; de quantidade, de qualidade,
de tempo e de custo. Permitem a avaliação e o controlo pela comparação com os resultados e
o desempenho.
Muitas das actividades de Recursos Humanos previamente planeadas e organizadas
mostram em sua execução e controlo muitas dificuldades e distorções que precisam ser
diagnosticadas e remediadas, com o propósito de evitar maiores problemas. A rapidez com
31
que isto se faz depende de uma permanente revisão de auditoria, capaz de proporcionar um
adequado feedback para que os aspectos positivos possam ser melhorados enquanto os
aspectos negativos se corrigem e ajustam. Este também é o objectivo do Controlo Interno.
Não é só indicar os enguiços e os problemas, mas também desenvolver sugestões e soluções.
Neste sentido, o papel do Controlo Interno fundamentalmente é educativo.
As variáveis do SGRH guardam portanto uma relação estreita com os componentes
do Controlo Interno e em específico com o componente Ambiente de Controlo. Esta relação
pode ver-se estabelecendo procedimentos e indicadores de controlo para cada uma delas para
lhe dar um enfoque de processos e de melhora contínua.
1.3.4. O Controlo do SGRH. Procedimentos que se empregam (nacionais e

internacionais).
Segundo Certeiro e Peter P. (1997) para realizar o Controlo são necessários três
passos fundamentais: medir, comparar os resultados com os objectivos previstos ou padrões e
adoptar as medidas necessárias. Para se medir precisa da realização de uma auditoria e de um
sistema de informação. Mas o Sistema do GRH necessita um Sistema Informativo,
Procedimentos para levá-lo a cabo e um ambiente organizacional adequado segundo se
expressa na figura 1.
Entorno de Controlo
ADOPTAR MEDIDAS
GRH
Procedimentos Sistema
de Controlo Informativo
MEDIR E COMPARAR
Fig. 1 Passos para realizar o controlo
32
Também brindam sua contribuição a esta epígrafe pelo enfoque e características que
apresentam seus modelos. Estes investigadores utilizaram indistintamente indicadores
utilizando o Quadro de Mando Integral (CMI) como de Miguel (2007), têm proposto
diferentes indicadores e centraram os mesmos sobre a base das competências. Um pioneiro na
avaliação do sistema de gestão foi o CMI desenvolvido pelo Kaplan and Norton, que da
perspectiva de clientes, finanças, eficiência operativa e capacidade estratégica permite medir a
gestão.
O Processo de aperfeiçoamento empresarial também estabeleceu um modelo, mas
não expõe nem indicadores nem procedimentos embora os avalia na hora de realizar o
controlo através de uma Guia de Avaliação mas não diz como se realizam. Outros
Organismos como o MINBAS; SIME, e CIMEX por só citar alguns exemplos também o
realizam desta maneira.
Dos Modelos expostos se analisam alguns deles, que vêem o Sistema do GRH em
sua totalidade com vistas a propor como realizar o controlo do SGRH. Mas os indicadores
propostos para medir o SGRH são diversos e do ponto de vista de várias ópticas demonstra a
grande quantidade de indicadores que se propõem e que seu controlo se faz chato. Partindo
desta informação se realiza uma análise clúster para determinar qual será o Sistema
Informativo do Sistema de Gestão dos Recursos Humanos no que se terá em conta o
procedimento já existente. Apoiando-se em todo o antes exposto se aperfeiçoa o mesmo que
já se tinha para a Auditoria ao SGRH mas com um enfoque para a avaliação e controlo deste
para contribuir ao Controlo Interno.
1.3.4. O processo de controlo.

William H. Newman brinda com uma explicação muito completa dos procedimentos
com que se estabelece um sistema de controlo. Descreveremos seu enfoque nos apoiando nos
cincos passados básicos aplicáveis a todos tipos de actividades de controlo.
• Definir os resultados desejados: Qual resultado os gerentes querem obter ou
conservar, deveriam defini-los mais especificamente possível. A segunda redacção não só aos
gerentes uma base para encontrar as formas de estimar e implantar os procedimentos
requeridos, mas sim além disso incluem um critério com o qual mede seu êxito ou fracasso na
obtenção dos objectivos.
Conforme ao Newman, os resultados desejados também deverão vincular-se à
pessoa responsável por consegui-los.
33
• Estabelecer predictores de resultados: a finalidade dos controlos directores é

permitir aos gerentes corrigir as separações antes de terminar um conjunto de actividades.
Uma importante função é de saber quais executivos desenham o programa de controlo para
encontrar vários indicadores ou predictores confiáveis de cada uma de suas metas.
Alguns predicadores são:

Medições de entradas: uma mudança nas entradas principais indicará aos gerentes
que precisam modificar seus planos ou recorrer a alguma medida correctiva.
Resultados dos primeiros passos: se os primeiros resultados são melhores ou piores
do previsto, possivelmente se requeira uma reavaliação e terá que tomar medidas apropriadas.
Sintomas: são condições que parecem associar-se a resultados finais, mas que não
influem directamente neles. A difilcudade estriba em que os sintomas se emprestam a
interpretações muito erróneas ou tendenciosas.
Mudanças das condições supostas: as estimativas originais se apoiam na hipótese
de que não trocarão as condições normais. Qualquer troco imprevisto indicará a necessidade
de reavaliar as tácticas e as metas.
Quanto maior for o número de predictores confiáveis e oportunos, mais segurança
terá o gerente ao fazer predições sobre o desempenho.
• Estabelecer normas de predictores e resultados: Se não se fizer isto, os gerentes
podem reagir em forma exagerada ante as separações menores ou não reagir quando estas são
significativas.
Um padrão tem duas finalidades básicas:
1) Motivar;
2) Servir de critério com o qual se compare o desempenho real. Um sistema de
controlo tem uma eficácia máxima quando motiva às pessoas a obter um bom desempenho.
Entretanto, os padrões difíceis em realidade fazem diminuir o desempenho, porque se este é
tão difícil que pareça impossível de alcançar, certamente não motivará.
• Estabelecer a rede de informação e de feedback: Neste passo faz-se o desenho
de um ciclo de controlo que consiste em estabelecer os meios com que se recolherá a
informação referente aos predictores e para comparar estes com seus padrões ou pontos de
referência. Além disso devem ser os muito eficientes para devolver a tempo a informação
pertinente ao pessoal chave para que intervenha.
34
• Avaliar a informação e tomar medidas correctivas: o último passo requer

comparar os predictores com os padrões ou critérios, decidir que se fará e logo fazer. A
informação a respeito de uma separação em relação ao padrão que deve avaliar-se primeiro;
algumas separações devem-se a circunstâncias locais ou temporárias e não afectarão
realmente o resultado final. As acções correctivas alternas, se necessitarem, desenvolvem-se,
avaliam-se e implantam-se neste momento.
Avaliações
É conveniente revisar, de vez em quando, avaliações da efectividade dos sistemas de
controlo interno. Geralmente não é de costume ser necessária uma avaliação de todo o sistema
de controlo interno e o normal é que a revisão se concretize nas áreas ou nos aspectos
específicos. A efectividade dos controlos de revisão sistemáticos e recorrentes deve incluir-se
também como parte da avaliação específica. Com frequência os departamentos, unidades de
negócio, etc. Devem realizar “auto exames” de controlo interno. Como se pode apreciar,
muitos dos elementos contidos nestes componentes têm uma grande relação com os processos
que se desenvolvem na Direcção de Recursos Humanos, pois suas áreas desempenham um
papel fundamental no mesmo, por isso o estudo dos elementos e a resposta a eles se analisará
no próximo capítulo, e assim ficará preciso a contribuição da DRH à implementação do
controlo interno.
CAPITULO II
CONTRIBUIÇÃO DA DIRECÇÃO DE RECURSOS HUMANOS A

IMPLEMENTACÃO DO CONTROLO INTERNO: PROPOSTA
METODOLÓGICA
A Gestão dos Recursos Humanos é uma das áreas chaves da empresa, cuja direcção
e objectivos garantem o cumprimento bem sucedido da estratégia global, além disso define os
princípios gerais para o funcionamento, desenvolvimento e mobilização de todos os
integrantes da empresa, para alcançar seus objectivos de acordo à missão e visão
compartilhada.
Um bom sistema de controlo interno é uma parte integrante de toda empresa bem
organizada. Quanto maior for a empresa, maior será a necessidade de um sistema efectivo de
controlo interno.
35
A contribuição da Direcção de Recursos Humanos à implementação do controlo

interno na empresa é de acordo as suas características e complexidades facilitando o processo
de controlo, avaliação e certificação da mesma.
De acordo às orientações gerais para o processo de preparação dos Sistemas de

controlo interno nas entidades angolanas, considera-se a partir da organização interna do
sistema, tendo em conta a existência de um Manual de Organização ou Administrativo, o qual
constitui uma revisão detalhada por escrito da organização formal de qualquer entidade, que
se realiza através da descrição dos objectivos, funções, autoridade e responsabilidade dos
distintos postos de trabalho que compõem sua estrutura.
2.1 Desenvolvimento da metodologia para a implementação do controlo

interno a partir da contribuição da Direcção de Recursos Humanos
Devido ao mundo integrado de hoje criou-se a necessidade de desenvolver

metodologias e conceitos em todos os níveis das distintas áreas existentes com o fim de ser
exigentes e responder às novas exigências empresariais.
Esta Metodologia foi desenvolvida tomando em consideração elementos do controlo

interno que têm incidência na Direcção de Recursos Humanos. A mesma abrange quatro
etapas as quais mostram o seguinte:
Primeira etapa: Planeamento da implementação do Controlo Interno. Desempenho

da DRH.
• Preparação do pessoal que repartirá os seminários.
Determina-se por quem serão desenvolvidos ou repartidos os seminários, e de que

meios poderão auxiliar-se.
• Deve-se trabalhar na proposta de selecção dos companheiros mais idóneos por

seus conhecimentos e experiências para integrar o Comité de Controlo.
Verificar se o Comité de Controlo funciona adequadamente e contribui para o

melhoramento contínuo do Sistema de Controlo Interno. Deve-se determinar por quem deve
ser presidido e integrado o mesmo, assim como suas funções e atribuições; deve-se destacar
que o director da Direcção de Recursos Humanos deve formar parte deste comité de controlo.
36
• Elaboração do cronograma de implementação do controlo interno.
Neste cronograma deve-se especificar quem são os responsáveis por cada tarefa,
precisando quais são as responsabilidades da Direcção de Recursos Humanos. Para a
avaliação deste cronograma deve-se verificar o cumprimento das tarefas que se definiram no
mesmo, com respeito aos componentes do controlo interno.
Segunda etapa: Organização para a implementação do Controlo Interno
• Informar a todos os implicados do Comité de Controlo, entre eles o

responsável pela Direcção de Recursos Humanos:
- Tarefas e objectivos a cumprirem por cada um dos participantes.
- Definição da data de cada acção ou tarefa a executar.
• Elaboração do expediente do processo de implementação do controlo interno.
Para adoptar à entidade dos elementos necessários para criar um adequado controlo
interno, elabora-se um expediente que contenha os elementos estabelecidos, é
responsabilidade da Direcção de Recursos Humanos contribuir com seguintes documentos:
1. Convénio Colectivo de Trabalho.
Analisá-la constituição deste documento, assim como seus objectivos e

desenvolvimento como tal.
2. Regulamento interno ou Código de Conduta.
Deve haver conhecimento e aceitações conscientes das normas (Código de Conduta

e de Ética) estabelecidas na entidade, que devem incluir questões de aceitação geral, os
conflitos de interesses e os níveis esperados de comportamento ético.
Comprovar se as respostas são eficientes e contundentes nos casos de actuações, não

de acordo com as regras estabelecidas, sobre a base do estabelecido na legislação vigente.
Verificar que se comunicam as medidas correctivas para que sejam conhecidas por toda a
entidade.
3. Regulamento de estimulação.
4. Desenho do posto de trabalho do director e seus subordinados.
37
Cumprir os procedimentos de selecção, capacitação e formação, assim como estão

definidas, de forma clara e explícita, os conteúdos de cada posto de trabalho e actividades que
lhe vinculam.
5. Estrutura e diagrama organizacional.
Avaliar se a estrutura organizativa é adequada ao tamanho da entidade, tipo de

actividade e objectivos passados, se se definirem as linhas de responsabilidade e autoridade,
assim como os canais pelos que flúi a informação.
6. Plano de capacitação.
7. Projecção estratégica. Objectivos de trabalho. Critérios de medida.
8. Plano de prevenção.
• Definir e divulgar o canal de comunicação estabelecido, para cumprir com o
feedback na implementação do controlo interno.
• Meios utilizados para divulgar o referido à implementação do controlo interno.
• Projecção estratégica da entidade.
Diagnosticar a existência e cumprimento dos elementos fundamentais do processo

estratégico, tais como:
• Missão
• Visão
• Conhecimento e comunicação dos trabalhadores de seus objectivos e os da

empresa assim como os compromissos que possam existir para uma melhor avaliação das
áreas.
• Definição dos valores compartilhados
Terceira etapa: Execução da implementação do Controlo Interno no Sistema do

Gestão de Recursos Humanos.
• Condições existentes para a implementação.
38
• Análise dos elementos fundamentais por cada componente do controlo interno,

relacionados com a Direcção de Recursos Humanos, para determinar a execução da
implementação.
2.1.2 Componentes do Controlo Interno (seus elementos em relação a Direcção

dos Recursos Humanos)
I- Ambiente de controlo
• Constituição de Comité de Controlo.
• Realização dos seminários aos trabalhadores, a todos os níveis de direcção.

Meios utilizados para divulgar aos trabalhadores o referente à implementação do controlo
interno.
• Confeccionar o Plano de Capacitação e supervisão dos especialistas, técnicos e
trabalhadores em geral.
• Criar as condições e canais de comunicação para o acesso dos trabalhadores à

informação actualizada.
• Actualizar e entregar por escrito aos chefes de departamento, directores, a

atribuição de suas responsabilidades e delegação de autoridade.
• Actualizar, aprovar e divulgar:

- Convénio Colectivo de Trabalho;
- Regulamento de Estimulação.
• Avaliar sistematicamente todos os meses nos Conselhos de Direcção o relatório
sobre o resultado da efectividade do Plano de Prevenção, deixando as evidências na acta.
• Elaboração do expediente (o mesmo deve ter os documentos necessários

elaborados que proponha a Direcção de Recursos Humanos para a implementação)
II- Avaliação de riscos

• Elaboração do Plano de Prevenção;
• Identificar os riscos relevantes, que deve enfrentar a entidade no lucro de seus
objectivos, originados por factores externos ou internos;
• Actualização dos objectivos e as estratégias da entidade para todas suas áreas;
39
• Analisar sistematicamente na reunião da área os novos riscos e aspectos

negativos na efectividade do plano de prevenção, de acordo às condições concretas de cada
área;
• Criar o canal de comunicação entre o Conselho de Direcção e os trabalhadores
para o feedback dos objectivos da entidade e os riscos que ameaçam seu cumprimento;
• Riscos associados aos objectivos da entidade;
• Identificação de riscos associados ao desempenho da direcção, maneio de
informação, operações, Recursos Humanos.
III- Actividades de controlo

• Existência de actividades que procuram separação de tarefas e funções.
• Que existam sistemas de indicadores que retroalimentem à direcção.
• Controlo da assistência e aproveitamento trabalhista dos trabalhadores e dirigentes,

mediante registos ou outros mecanismos de controlo devidamente passados.
• Controlo de correspondência entre os salários percebidos e os passados.
• Controlo das palmilhas passadas.
• Verificar nas actas do Conselho de Direcção, a análise dos resultados e sua

comparação com nível de referência (Plano ou ano anterior).
• Garantir as férias a cada trabalhador, segundo os dias estabelecidos.
• Controlar que cada trabalhador conte com um expediente trabalhista com sua
devida actualização.
• Garantir a definição dos requisitos de cada posto de trabalho.
• Avaliação dos postos de trabalho.
• Exige-se a existência de um plano de superação técnica aos trabalhadores.
• Garantir os meios necessários para captar e preparar a cada trabalhador de novo

ingresso.
IV – Informação e comunicação
• Actualizar o plano de segurança informática, segurança e amparo.
40
• Actualizar o sistema de amparo contra vírus informáticos.

• Identificar os canais de comunicação da direcção e as funções dos postos de
trabalho.
• Implantar os mecanismos que permitem aos trabalhadores participar da tomada
de decisões.
V – Supervisão e monitorização
• Cumprimento dos planos de controlos integrais.
• Cumprimento do plano de auditoria interna da entidade.
• Verificar se entre as funções do Comité de Controlo Interno se encontra a

responsabilidade de verificar o cumprimento do cronograma.
Quarta etapa: Controlo, avaliação e certificação do Controlo Interno no Sistema de

• Determinar o encarregado da avaliação e certificação da implementação do

controlo interno e por meio de quem se realizará.
• Diagnóstico da situação da empresa.
2.2 Aplicação da metodologia para a implementação do controlo interno a

partir da contribuição da Direcção de Recursos Humanos na TURA
Este trabalho de diploma se realizou na empresa TURA que é uma empresa de

transporte urbano de pessoas na cidade de Luanda. Joga um papel importante na transportação
de pessoas para as diversas localidades da nossa capital.
Caracterização da empresa
A TURA (Transporte Urbano Rodoviario de Angola, Lda) é uma empresa
constituída a 100% por capital próprio e com fortes financiamentos do sector privado. Foi
criada aos 15 de Setembro de 2001, com uma frota inicial de 21 autocarros, e com uma
capacidade por autocarro de 140 lugares por viajem. Atingiu o máximo da sua frota em 2003
com cerca de 90 autocarros em circulação, mas a partir de 2004 em consequência dos
41
constrangimentos do trânsito na cidade capital aliado ao mau estado técnico das estradas e
baixa tarifa fixada, os níveis de rentabilidade baixaram substancialmente pelo que a actividade
deixou de ser lucrativa. E a solução para saída da crise dependerá das decisões dos
competentes órgãos do Estado. A sede da empresa localiza-se no município do Rangel, zona
dos Congoleses. Actualmente a empresa conta com 321 trabalhadores.
Estrutura organizativa da TURA
A estrutura organizativa está constituída:
• Assembleia de sócios
• Direcção Geral
• Departamentos
1. Administrativo
2. Assistência Técnica
3. Recursos Humanos
4. Tráfego
E esses departamentos também têm as suas secções como podemos ver no

organigrama (ver anexo 5).
A estrutura organizacional da TURA é do tipo Hierárquico-funcional que é uma

junção entre a estrutura Hierárquica e a funcional, caracterizada pela separação entre os
órgãos executivos e os órgãos de poder.
Os 321 trabalhadores estão distribuídos por áreas sendo:
• A Direcção geral: contem 1 director geral, 1 director adjunto e 1 secretária.
• Departamento Administrativo: contém 1 chefe de departamento, 2 chefes de

secções e 17 pessoal administrativo.
• Departamento de Assistência Técnica: contém 1 chefe de departamento, 4

chefes de secções e 34 técnicos.
42
• Departamento de RH: contem 1 chefe de departamento, 3 chefes de secções e

17 pessoal administrativo.
• Departamento de Tráfego: contém 1 chefe de departamento, 3 chefes de

secções, 123 motoristas e 120 cobradores.
Departamento Abreviatura Quantidade %

Direcção Geral DG 03 0.93
Departamento Administrativo DA 20 6.23
Dpto de Assistência Técnica DAT 39 12.15
Dpto de Recursos Humanos DRH 12 3.74
Dpto de Tráfego DT 247 76.95
Total 321 100
Representação Gráfica por Area
350 DG
300 DA
250 DAT
200
trab. DRH
150
100 DT
DRH Áreas
50 Total
0 DG
Qde
Gráfico 1
Quanto a categoria ocupacional o pessoal estrutura-se da seguinte forma:
Categoria ocupacional Quantidade %

Direcção 02 0.6
Chefes de Departamento 04 1.3
Chefes de Secções 12 3.7
43
Técnicos 42 13.1
Motoristas 123 38.3
Cobradores 120 37.4
Pessoal Administrativo 18 5.6
Total 321 100
Representação Gráfica da categoria ocupacional
400
Direcção
300 Ch. Dptos
trab.
Ch. Sec.
200
Técnic.
100 Motor.
0 Cobr.
Qde Pes. Adm.
cargos Total
Gráfico 2
Por idade e sexo o pessoal estrutura-se nos seguintes intervalos:

Idade Masculino Feminino Total
Menores de 30 anos 154 22 176
31-40 Anos 70 12 82
41-60 Anos 44 07 51
Maiores de 60 anos 10 02 12
Total 278 43 321
Reprentação Grafica por sexo e idade
Menores de
300 30anos
250
31-40Anos
200
Trab. 150
41-60Anos
100
50
0 Maiores de
Masculino Feminino 60anos
Total
Sexo
Gráfico 3
44
É de realçar que 54% dos trabalhadores estão na idade compreendida entre 18 a 30

anos, o que significa que a empresa tem um pessoal bastante jovem e activo, sendo assim
muito pode fazer para o seu desenvolvimento.
Estilos de direcção da TURA
Depois de ter analisado a estrutura da empresa, urge a necessidade de garantir a

execução das tarefas adequando as actividades humanas na realização dos objectivos.
A direcção refere-se a um conjunto de actividades que visam o exercício de uma

influência positiva sobre o pessoal, a que incumbem a execução de determinadas tarefas. Os
líderes muitas vezes são encarados como responsáveis pelo sucesso ou fracasso de uma
organização.
Sendo assim segundo Likert existe um estilo de liderança colegial em que as

decisões mais importantes são tomadas por um colégio em que o líder faz parte. A nível da
TURA as decisões mais importantes são tomadas por um colégio onde participam os chefes
dos diferentes departamentos. Enquadrando-se num padrão de liderança intermédio entre o
autocrático e o democrático.
Nesta empresa existe descrições formais e informais dos postos de trabalho e outras
formas de descrever as funções que compreendem os diversos cargos, bem como, analisam-se
os conhecimentos e habilidades requeridas, para realizar os trabalhos específicos, mas que as
evidências são pouco satisfatórias.
Para colmatar a deficiências dos dirigentes recorre-se a formação contínua dos

mesmos por via de cursos de pouca duração, workshops, seminários e outros.
De acordo com os conhecimentos e habilidades requeridas para realizar determinado

trabalho a direcção tem determinado mais de maneira pouco significativa.
Nesta empresa existe um meio para informar ao conselho consultivo sobre todos os
acontecimentos significativos, mas o conselho poucas vezes tem emitido directrizes a
direcção detalhando as acções específicas que hão-de ser tomadas, como também poucas
vezes supervisiona e realiza o seguimento necessário para a realização da actividade exercida
pela TURA.
45
Quanto a motivação é de realçar que um dos factores que leva o indivíduo a

desenvolver uma determinada actividade são as recompensas ou pacote de benefícios que a
organização coloca a disposição dos seus membros. A empresa TURA não trabalha na
motivação do homem, criando-lhe condições mais favoráveis de trabalho, medir o
desempenho e recompensa-lo por isso.
Sendo assim os trabalhadores estão desmotivados pela pouca atenção que recebem
do ponto de vista material. Pois que o homem se deve motivar e mobilizar em função dos
objectivos desejados, para que participe conscientemente e se tenha como resultado um
trabalhador comprometido com a entidade.
Resultado da aplicação metodológica do controlo interno

Este processo de implementação se realizará através da análise das etapas elaboradas na
primeira epígrafe.
Primeira etapa: Planeamento da Implementação do Controlo Interno
Na TURA iniciou-se com a implementação do Controlo interno desde o momento que a

empresa iniciou a sua actividade, repartiram-se seminários a todos trabalhadores, como também
estabeleceu-se um pessoal qualificado para dar seminários de capacitação para o pessoal, que
integra na organização. Estes foram repartidos pelos companheiros seleccionados, que
previamente se prepararam com este fim, os que se auxiliaram dos meios técnicos ou
convencionais. Elaborou-se um cronograma de actividades onde especificaram os responsáveis
por cada área. Especificaram um responsável pelo controlo interno do pessoal, a quem lhe
compete controlar as presenças, justificações de faltas, licenças, férias, contratação, saúde,
estimulação, sistemas de pagamentos, segurança no trabalho e outros aspectos relacionados com o
pessoal.
Segunda etapa: Organização para a Implementação do Controlo Interno
Quanto a organização é de realçar que:
Informa-se a todos os trabalhadores quais as tarefas e objectivos a serem atingidos

por cada um e se define a data de cada acção ou tarefa por executar.
Para a confecção do expediente tiveram presente os seguintes documentos:
• A legislação laboral onde constam os direitos e deveres de cada trabalhador ou

seja as relações entre o trabalhador e a instituição.
46
• Elaborou-se um esboço do desenho de cargo.
• Elaborou-se um esboço do regulamento interno onde se aborda:
1. Os objectivos e alcance do regulamento;
2. As obrigações e proibições comuns a todos trabalhadores que trabalham na

TURA;
3. Medidas disciplinares e sua adequação;
4. As infracções de disciplina de carácter grave;
5. As obrigações da administração;
6. Procedimentos para impor medidas disciplinares.
• Utilizam um aplicativo informático de gestão de pessoal que fornece as

seguintes informações e utilidades:
- Estrutura dos trabalhadores (sexo e idade);
- Distribuição dos trabalhadores pelas diferentes áreas da empresa;
- Número de faltas de cada trabalhador;
- Salários e outros aspectos.
7.A estrutura é flexível. Os conhecimentos e a experiência dos principais directores

são adequados, a estrutura se modifica quando for necessário, mas sempre a proposta do
organismo superior.
Seu desenho se ajusta a suas necessidades, proporcionando um marco de
organização adequado para levar a cabo a estratégia desenhada para alcançar os objectivos
que se proponham.
8. Existe um plano de capacitação, mas este plano deve ajustar-se mais as necessidades
das actividades e ao nível de desempenho do pessoal, propondo que o mesmo avalie as
insuficiências no desempenho do pessoal para incidir sobre elas preparando e capacitando o
homem como recurso da entidade.
Missão
A empresa TURA vela pela qualidade e quantidade de transportes colectivos
urbanos a nível da cidade capital, objectivo este, que ainda está longe de ser atingido por
factores conjunturais.
47
Perspectivas
- Recebimento de cerca de 100 autocarros novos.
- Alteração do valor da tarifa por passageiro transportado, de forma a tornar a

actividade mais ou menos lucrativa.
- Recrutamento de mais de uma centena de motoristas e cobradores.
- Compra de sistemas modernos de controlo de veículos via VHF, controlando rotas

e os passageiros.
- Acções de formação contínua.
- Rigor na aplicação da actual legislação laboral, para que as práticas actuais de

fraudes sistemáticas sejam desistimuladas.
Valores Compartilhados
Desenvolve-se a direcção por objectivos a partir dos valores compartilhados da

organização, partindo de uma elevada identificação de todos os trabalhadores. Esses valores
devem trabalhar como elemento de motivação e um instrumento para atingir os objectivos
planificados. Na TURA estão definidos da seguinte forma:
Honestidade: Não existe honestidade por parte dos motoristas e cobradores e até
mesmo pelos fiscais, pois eles não são sinceros em seus trabalhos, assim sendo não é possível
exigir de outros.
Unidade e Sentido de Pertença: Onde não há honestidade não podemos dizer que
existe unidade e sentido de pertença por parte dos motoristas e cobradores, mais quanto as
outras áreas da empresa pode-se dizer que existe o espírito de colaboração, apreciam em alto
grau o sentido de companheirismo e de partilhar os recursos em áreas onde é potencializada
todo conhecimento que captam e geram. Desenvolvem uma cultura empresarial que privilegia
o trabalho integrado entre algumas áreas, existe diálogo e debate para a identificação dos
problemas e a unidade de acção na selecção de possíveis alternativas de solução. Para criar o
sentido de pertença esta empresa deve ter presente:
48
• Delegação de autoridade;
• Trabalho em equipa;
• Partilha de informação;
• Reconhecimento e possibilidade de desenvolvimento;
• Criação de sistemas de recompensa e incentivos.
Responsabilidade: Não possibilitam a criação de um clima de disciplina,

promovendo a desordem na actividade. Executam com elevada irresponsabilidade, não há
profissionalismo no desempenho de todas as missões e promovem o uso irracional dos
recursos nas actividades quotidianas.
Humanismo: Não garantem um ambiente de trabalho facilitado, participativo e de

confiança, pois que esses motoristas e cobradores não têm consciência do trabalho que
desenvolvem.
Produtividade: pode ser definida como a relação entre a produção e os factores de

produção utilizados. Na TURA esta produtividade pode ser demonstrada pela:
Designação Ano 2007 Ano 2006
Vendas 69.260.054,53 kz 107.060.800,07 kz
Nº de trabalhadores 321 346
Produtividade 215.763,41 kz 309.424,28 kz
Representação gráfica da Produtividade
2007
2006
Gráfico 4
A produtividade do ano de 2007 em relação ao ano 2006 teve uma queda de
93.660,87 kz por trabalhador, as causas principais desta queda residem no facto de estarmos
49
num país em que doenças como paludismo, febre tifóide são as causas principais do
absentismo. E para que a empresa tenha produtividade é necessário que haja cumprimento da
jornada de trabalho, bem como do plano de trabalho.
Politicas e práticas de Recursos Humanos

Nesta empresa as politicas e procedimentos existentes não asseguram o recrutamento
das pessoas fiéis necessárias, para suportar um sistema efectivo de controlo interno, mas
prestam atenção ao recrutamento e formação de pessoas adequadas. E quando não existe
documentação formal das políticas e práticas, a direcção informa as respectivas existentes
sobre que tipos de pessoas há-de ser contratadas.
Se aplicam politicas adequadas de selecção, idoneidade, avaliação dos resultados,

capacitação, rotação, promoção e de sanção.
Quanto aos salários, sistemas pagamentos, estimulação, saúde, segurança no

trabalho, férias, expedientes pessoal e contratação ali aplicam-se e controlam-se
correctamente todo o disposto sobre o controlo interno da força de trabalho.
Deve-se trabalhar mais na avaliação do desempenho de cada trabalhador para elevar

a efectividade e pagar pelo rendimento real. Controla-se o subsídio de férias de forma
adequada, planeando e fazendo cumprir.
Os trabalhadores novos lhe são dados a conhecer quais são as suas responsabilidades
e o que a direcção espera deles, bem como sabem que no caso de qualquer incumprimento
trará como consequência a adopção de medidas correctivas.
Viu-se também que nas políticas de recrutamento desta empresa em parte incluem
uma investigação dos antecedentes penais dos candidatos.
E para os empregados serem promovidos são consideradas todas informações

disponíveis como também o cumprimento de normas de conduta por parte dos funcionários.
Deve-se preparar o pessoal para trabalhos em equipa, que as condições problemáticas

e análises que se façam, participem todos os especialistas dessa forma, diminui o risco na
tomada de decisão pois que numa estrutura existem várias áreas de trabalho, mas que todas
velam pelo mesmo objectivo.
Terceira etapa: Execução da implementação do Controlo Interno no Sistema de

Condições existentes para a implementação
50
• Experiência na aplicação do método de direcção por objectivos e planificação

estratégica.
• Experiência adquirida na implementação do controlo interno.
• A experiência, capacitação e instrução do pessoal da Empresa.
Para a execução, analisaram-se os elementos fundamentais de cada componente do

controlo interno relacionados com a Gestão de Recursos Humanos, solucionando cada um
para a implementação. A seguir se mostra:
Resposta aos elementos relacionados com a Direcção de Recursos Humanos por

cada componente:
I- Ambiente de controlo
• Definiram-se os valores da entidade;
• Existem tarefas referidas à definição das competências de trabalhistas em todos

os postos de trabalho;
• A estrutura organizativa já se definiu;
• Realizam seminários aos trabalhadores que ingressam na organização. Ali é onde

se dá a conhecer aos trabalhadores como é o controlo interno da empresa;
• Criaram condições e canais de comunicação de acesso dos trabalhadores às

informações actualizadas;
• Têm um esboço do regulamento interno;
• A lei geral do Trabalho;
• Avaliam sistematicamente todos os meses no conselho de direcção o relatório

sobre o resultado da efectividade dos trabalhadores.
II- Avaliação de riscos
• Actualizaram-se os objectivos e a estratégia da entidade para todas suas áreas.
• Identificaram-se riscos relevantes que influenciam negativamente no lucro da

empresa e nos seus objectivos, originados por factores externos ou internos.
51
• Existe uma comissão de trabalhadores que fazem o feedback das informações com
relação aos objectivos da empresa e os riscos que ameaçam o seu cumprimento.
III- Actividades de controlo
• Existem actividades que procuram a separação de tarefas e funções.
• Existe um livro de ponto onde se controla todo pessoal, as presenças, faltas a

partir dai calcula-se a efectividade de cada trabalhador.
• Existe um controlo do salário de cada trabalhador de acordo as presenças e
faltas injustificadas, para os trabalhadores que justificarem as suas faltas não são descontados
e os que não apresentam justificativos lhe são descontados no salário, caso as faltas
injustificadas excedam lhe são posto um processo disciplinar.
• Garante-se que os trabalhadores tenham 30 dias acumulados estabelecidos
como férias, se existir alguma excepção corresponde com o estabelecido na lei do Trabalho.
• Cada posto de trabalho tem os requisitos definidos de idoneidade
correspondente para o desempenho do mesmo, tanto em seu nível cultural, como de
treinamento necessário para o mesmo.
• Garante-se os meios necessários para preparar cada trabalhador ao ingressar na

empresa.
• Cada trabalhador novo ao ingressar na organização passa antes por um

processo de selecção que inclui verificações em postos anteriores, localidade de residência;
garantindo a integridade mais adequada possível em seu novo posto e centro de trabalho.
IV- Informação e Comunicação
• Existe um programa informático especializado para a gerência do pessoal.
• Actualiza-se o sistema informático contra vírus informáticos.
• Identificaram-se os canais de comunicação da direcção e as funções dos postos

de trabalho.
V- Supervisão e Monitorização
52
• Existe um pessoal responsável pela supervisão e monitorização das actividades

de cada área. Também existe um pessoal responsável pela supervisão dos autocarros nas
estradas.
• Criam-se os mecanismos de segurança ao cumprimento das medidas de
inspecções.
• Entre as funções do responsável do controlo interno, se encontra a
responsabilidade de verificar o cumprimento do cronograma.
Quarta etapa: Controlo, avaliação e certificação do Controlo Interno no Sistema do

GRH da TURA.
Existe um pessoal responsável pela avaliação e certificação do controlo interno. Este

responsável recolhe todos os livros de pontos de cada área e controla as faltas e presenças e
lança no sistema, a partir daí calcula-se qual será salário correspondente, bem como os abonos
e subsídios. Controla também a contratação de pessoal, saúde, sistemas de pagamentos,
segurança e outros aspectos relacionados com o pessoal. Controla-se se os planos traçados e
os seus respectivos cronogramas estão a ser cumpridos. Se as metas traçadas estão a ser
alcançadas.
A certificação se fará por meio da Resolução do coordenador dos Recursos

Humanos:
• Onde se efectua um diagnóstico dos principais problemas detectados por áreas,

assim como o plano de acção para seu aperfeiçoamento.
Assim sendo, ao responsável do controlo interno cabe-lhe esta missão de

diagnosticar os principais problemas existentes.
É o caso da desonestidade, a irresponsabilidade, a indisciplina, o espírito de
desorganização e desinteresse profissional estarem a se tornar quase lei, para os motoristas e
cobradores que têm a responsabilidade em garantir, que as receitas entrem para os cofres da
empresa. E isto resulta também do facto de que a equipa de fiscais é imediatamente
corrompida pelos cobradores e motoristas.
As tentativas efectuadas para o controlo informático e gravações de imagens, no
interior dos autocarros não foi bem sucedido, porque de má fé e de forma deliberada, as
câmaras eram inutilizadas com ácido sulfúrico ou por via de colocação de objectos opacos
junto das referidas câmaras de forma a impedir a gravação de imagens. Nesta conformidade
53
ficaram praticamente esgotadas as vias tecnocientíficas que permitissem o controlo da

quantidade real de passageiros transportados durante o dia.
A empresa conta com uma estrutura ou palmilhas de cargos devidamente
estruturada, mas só que não existe um manual de norma se procedimentos, não estão
estabelecidos formalmente as funções das áreas, o nível de responsabilidade, as faculdades
destes e os cargos que a integram. A actividade funciona pela experiencia e entrega do
colectivo.
Conta com um regulamento interno que está aprovado pela administração e o
sindicato dos trabalhadores reflecte em seu conteúdo a conduta a seguir pelo colectivo.
Não existe um regulamento de estimulação que deveria estabelecer o número de
normas a cumprir, as penalidades, as condutas que afectam a disciplina e o bom
desenvolvimento da actividade, onde poderi-a-se avaliar o desempenho e idoneidade
demonstrada pelo pessoal.
Por não existir um manual de normas e procedimentos que estabelecem como se
deve proceder, que nível de responsabilidade e autoridade tem cada trabalhador ou
funcionário, nesta empresa a atribuição de autoridade e responsabilidade funciona de forma
rudimentar.
Os trabalhadores têm domínio de seus direitos e deveres, mas não é completo por
falta de capacitação neste aspecto e por não existir o manual de normas e procedimentos. Pois
que tendo em falta este instrumento limita o conhecimento e o sentido de responsabilidade do
colectivo para com o controlo interno.
54
CONCLUSÃO
A Gestão de Recursos Humanos é uma das áreas chaves da empresa, cuja direcção e
objectivos garantem o cumprimento bem sucedido da estratégia global além disso, define os
princípios gerais do bom funcionamento, desenvolvimento e mobilização de todos os
integrantes da empresa para alcançar seus objectivos de acordo com a missão e visão
compartilhada.
O controlo interno contribui para a obtenção das metas propostas. Um bom sistema
de controlo interno é parte integrante de toda a empresa bem organizada.
• Verificou-se que o Sistema de Controlo Interno na Gestão de Recursos
Humanos da TURA, tem inúmeras dificuldades com a componente de ambiente de controlo.
Não estão criadas condições para implantação de um ambiente de controlo eficiente, pois que
não conta com um manual de normas e procedimentos, não existe um fluxo de informação
eficiente e funciona limitando o nível de autoridade e responsabilidade, portanto não existe
um conhecimento aceite do controlo interno, o que danifica a efectividade e eficiência dos
resultados da empresa.
• O estilo de direcção é flexível, com uma estrutura organizacional do tipo
hierárquico funcional em que as decisões mais importantes são tomadas por um colégio,
enquadrando-se num padrão de liderança intermédio.
• O pessoal da Direcção está capacitado nesta actividade, atendendo que para
colmatar as deficiências dos dirigentes, se recorre a formações contínuas dos mesmos.
• Não se aplica a direcção de objectivos e valores, o que dá resultado de um
colectivo desmotivado e pouco comprometido com o trabalho. Também pode-se concluir que
os mecanismos universais de controlo, não se aplicará para esta actividade específica de
transporte colectivo urbano, enquanto a desonestidade, a irresponsabilidade, indisciplina,
espírito de desorganização e desinteresse profissional se torna lei para os cobradores,
motoristas e até mesmos fiscais. Também não existe um clima de confiança mútua e pouco
trabalho em equipa. O que leva dizer que o controlo interno não funciona adequadamente
nesta empresa, mas que desde o seu surgimento que se tenta implementar o controlo interno.
• Os trabalhos dos Recursos Humanos devem aprofundar-se mais, pois não se
constata situações que têm a ver com adequada administração dos Recursos Humanos mais
55
importantes de uma instituição. Nesta empresa o grupo de controlo interno tem um

funcionamento limitado, formal e pouco criativo.
• As políticas e procedimentos existentes não asseguram o recrutamento de
pessoas fiéis necessárias.
• Quanto aos salários, sistemas de pagamentos, saúde, segurança no trabalho,
férias, expediente do pessoal e contratação do pessoal tem um controlo eficiente.
• A produtividade do ano de 2007 em relação ao ano de 2006 teve uma queda de
69% por trabalhador devido a abstinência por motivos de vária ordem.
56
RECOMENDAÇÃO
A partir das deficiências na evolução do controlo interno da TURA recomenda-se:
• A capacitar os directores e trabalhadores na direcção de valores para que na
liderança haja um alto grau de confiança mútua, motivação e trabalho em equipa, o que
significa ter um colectivo eficiente e capaz.
• Os motoristas e cobradores que forem apanhados a defraudar os fundos da
empresa devem ser punidos severamente (com pena de prisão) que desencoraja tais práticas,
se não a situação actual não se alterará significativamente, independentemente dos
mecanismos de controlo interno que possam ser novamente ensaiados, pois que o nível de
consciência humana acaba por ser sempre um factor determinante em relação aos mecanismos
de controlo pré-estabelecidos.
• Criar e capacitar um grupo de controlo interno que possa implementá-lo para a
integridade de uma empresa organizada.
• Definir visão empresa para que seja um slogan que cada trabalhador deve
saber.
• A empresa precisa criar um manual de normas e procedimentos, fluxo de
informação e professiogramas para um controlo eficiente.
• Que crie mecanismos de controlo da efectividade do pessoal electrónicos.
BIBLIOGRAFIA
AISENBERG, Daniel. A educação bate a porta das empresas. Internet Business,

p.47-52, Out. 1999.
BAUER, Rubem. Gestão da mudança: caos e complexidade nas organizações. São
Paulo, Atlas, 1999.
BERRIEN, F. K. General and social systems. New brunswick: Rutgers University
press, 1968.
1. CARLOS Tablada Pérez. El Pensamiento Económico de Ernesto Ché
Guevara. Publicación por Ediciones asa de las Américas, 1987 p. 156 a 161.
57
CHIAVENATO, Idalberto. O capital humano das organizações, 8ª edição, 2008. P

458-478.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos: os novos horizontes em
administração. Rio de Janeiro: Campus,2000.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos.
Rio de Janeiso: Elsevier/ campus.
2. CHIAVENATO, Idalberto. Teoria do processo e prcactica. 2ª edição. SP
3. COVEY Stephen. Os siete Hábitos del Liderazgo
4. Grupo Ejecutivo de Perfeccionamento Empresarial, Bases Gerais para
Perfeccionamento Empresarial, publicado por el Poligráfico “ José Miró Argenter” de
Holguín.
5. HARPER E LYNCH. Manuales de Recursos Humanos. Madrid, Gazetz de
Negócios, p 135-147.
6. HARNOL, Hax, Estratégia empresarial, B. Aires: El Ateneo/Agosto/1980, p
195.
7. MARCANÉ Laserra J. Una aproximacion a los problemas del liderazgo en las
organizações. Temáticas Gerenciais Cubanas, MES. 1998 p 101.
8. MIERES A. e LODOS O. Correlação entre o sistema organizativo e a
estratégia. Temáticas Genrenciais Cubanas 1999. MES p 31.
9. NANCY Chacón Arteaga. Moralidade Histórica, Valores y Juventud.
Publicaciones Acuario. Centro Félix Varela. La Habana, 2000. P 68.
10. Resolución 297/03 del MAC.
11. SALVADOR García e SIMÓN L. Dolan Mc Graw Hill. La Direcção de
Valores, 1997. P 4.
WARREN Beernis e JOAN Goldsmith, Learming to lead: A Workbook becoming
leader. Aprendiendo a Dirigir: un livro de trabajo para convertirse en lider (Tomado de un
material distribuido por Goldsmith en un Taller con ejecutivos cubanos sobre la Planeación
Estratégica desarrollado en La Habana en Abril del año 2000.
58
ANEXO Nº1
MODELO DE GRH DE BEER E COLABORADORES
SISTEMAS DE
TRABALHO
Influencia
dos
Empregados
SISTEMAS DE
FLUXO DE RH RECOMPENSA
Fig.2 Modelo de GRH de Beer e Colaboradores
59
ANEXO Nº 2
MODELO DE RH DE HARPER E LUNCH (1992)
RECURSOS HUMANO ORGANIZAÇÃO
Inventário de Pessoal
Evolução do Potencial Humano
Analise e Descrição de
Postos Valorização do Posto
Curvas Profissionais e Plano de Secessões

Promoções
Clima e Motivação
Selecção do Pessoal
Formação
Plano de Comunicação
Evolução do Desempenho
Sistemas de Redistribuição
de Incentivos Auditoria
Previsões de
necessidades
Optimização dos RH
Seguimento
Fig.3 Modelo RH de Harper e Lunch (1992)
60
ANEXO Nº 3
MODELO CONCEPTUAL SOBRE GRH DE IDALBERTO CHIAVENATO
Subsistema de controlo
de Recursos Humanos
Subsistema de
Subsistema aplicação de
de provisão Recursos
de Recursos Humanos
Humanos
Subsistema de
manutenção
Recursos
Humanos
Subsistema de
desenvolvimen
to de Recursos
Humanos
Retro alimentação
Fig.4 Modelo conceptual sobre GRH de Chiavenato
61
ANEXO Nº 4
Mapa de Gestão de Recursos Humanos da Beer e Colaboradores

(modificado)
Grupo de interesses Auditoria

Accionistas
Directores
Empregados
Governo
Sociedade
Sindicato Politicas de Recursos Consequência
Humanos Resultados s ao Longo
Influencia dos º Compromisso Prazo
empregados º Competência º Bem Estar
º Fluxo do RH º Congruência Individual
º Sistemas de Trabalho º Custos º Eficácia
º Sistemas de eficazes organizacional
Factores de Situação recompensa º Bem estar
º Características do Social
trabalho
º Estratégia
empresarial
º Filosofia de direcção Auditoria
º Mercado de trabalho
º Tecnologia
º Leis e Valores
sociais
Anexo 5 ORGANIGRAMA D
ASSEMBLEIA DE SOCIO
DIRECTOR GERAL
DEPTO DE ASSISTENCIA DEPTO DE RE

DEPTO ADM INISTRATIVO
TECNICA HUMAN
62
SECÇÃO DE
CONTABILIDADE TESOURARIA
STOCK
ANEXO Nº 6
QUESTIONÁRIO UTILIZADO
1. Estou a realizar uma investigação com o propósito de implementar um novo
regulamento para garantir o controlo interno na TURA:
a) Quais são os principais valores que devem existir numa organização para haver o
cumprimento do controlo interno?
1. –
2. –
3. –
4. –
5. –
b) Quais deste existem nesta área?
1. –
2. –
3. –
c) Quais destes valores se manifestam nesta empresa?
Descrição Sim Não Pouco

Honestidade
Responsabilidade
Disciplina
Organização
Pertença e
compromisso
Trabalho em equipa
Profissionalismo
d) Que outros valores existem nesta empresa que consideras que fomenta o controlo
interno?
1. –
2. –
3. –
4. –
63
2. O controlo interno é um processo que leva a cabo o conselho da Administração, a

direcção e os demais membros da Empresa, com o objecto de proporcionar um agrado
razoável de confiança e a consecução dos objectivos nos seguintes âmbitos e categorias:
• Eficácia e eficiência das operações;
• Fiabilidade da informação financeira;
• Cumprimento das leis e normas aplicáveis;
• Controlo de todos recursos disponíveis na Empresa.
a) Que perfil deve ter um dirigente para garantir o cumprimento do controlo interno
na Empresa?
1. –
2. –
3. –
4. –
3. A direcção deve especificar o nível de competência profissional requerido para

trabalhos concretos e traduzir os níveis requeridos de competência em conhecimentos e
habilidades.
Descrição SIM NÃO POUCO
Existem descrições formais e informais dos postos de trabalho ou
outras formas de descrever as funções que compreendem
trabalhos específicos?
A direcção tem analisado formal ou informalmente as funções que
compreendem áreas específicas, tendo em conta factores tais como
as levam o indivíduo a exercer por si próprio o estabelecido com
agrado e supervisão necessária?
Analisam-se os conhecimentos e as habilidades requeridas para
realizar trabalhos específicos?
A direcção tem determinado adequadamente os conhecimentos e
habilidades requeridas para realizar trabalhos específicos?
Existe evidências que demonstram que os empregados possuem os
conhecimentos e habilidades requeridas?
4. Um conselho de administração activo e efectivo, é um elemento de controlo

importante.
64
A independência por parte da direcção é mais que necessária

quando se plantam custos difíceis o que requerem investigação?
O conselho examina construtivamente as decisões tomadas pela
direcção (por exemplo, iniciativas estratégicas e transaccionais
importantes) e busca explicações para resultados passados?
Existem comissões criadas para atender as faltas, roubos, conflitos
laborais e outros?
São suficientes quanto ao conteúdo e números de membros, para
tratar os temas importantes adequadamente?
Discutem-se as razões do processo de apresentação dos resultados
financeiros, iniciativas importantes de Marketing, contractos
significativos e actuações da direcção?
Existe um meio para informar ao Conselho sobre os
acontecimentos significativos?
O conselho toma as medidas necessárias para garantir um clima
ético organizado?
O conselho controla especificamente a adesão da direcção quanto
ao código de conduta?
O conselho tem emitido directrizes a direcção detalhando as
acções específicas que hão de ser tomadas?
O conselho supervisiona e realiza o seguimento necessário?
5. A filosofia e estilo de direcção:

Existe uma rotação excessiva do pessoal gerencial da supervisão?
Existe tendência de rotação (por exemplo: incapacidade de remeter
executivos financeiros como membros chaves do departamento de
auditoria interna?
Considera-se a Contabilidade como um mal necessário ou como
veículo para exercer controlo sobre as diversas actividades da
Empresa?
Protege-se os activos do acesso não autorizado?
6. Autoridade e responsabilidade:
Realizam-se designações de autoridades e responsabilidades pelos
empregados de uma forma sistemática em toda a organização?
A responsabilidade para a tomada de decisões está relacionada
com a designação de autoridade e o alcance da responsabilidade
65
designada por cada indivíduo da empresa?

Existe uma descrição de funções para o trabalho dos directores de
departamento e os supervisores?
A entidade tem um pessoal adequado, um número e experiencia
para levar a cabo sua missão?
Existe um adequado equilíbrio entre autoridade necessária para
que haja trabalho e participação do pessoal directivo quando for
necessário?
7. Quanto as politicas e práticas em matéria de Recursos Humanos:

As políticas e procedimentos existentes asseguram o recrutamento das
pessoas fiéis necessárias para suportar um sistema efectivo de controlo
interno?
Que atenção presta-se ao recrutamento e formação de pessoas
adequadas?
Quando não existe documentação formal das políticas e práticas, a

direcção informa as respectivas existentes sobre que tipo de pessoas
hão de ser contratadas ou participa directamente no processo de
contratação?
Os empregados novos conhecem quais são suas responsabilidades e o
que a direcção espera deles?
O pessoal de supervisão reúne-se periodicamente com os empregados

para analisar o rendimento profissional e propor medidas para
melhoria dos mesmos?
Tomam-se acções correctivas quando não se observam as políticas
estabelecidas?
Os empregados entendem que qualquer incumprimento trará como
consequência a adopção de medidas correctivas?
Tomam-se em conta os valores éticos e a integridade na evolução do
rendimento profissional?
As políticas de recrutamento incluem uma investigação dos
antecedentes penais dos candidatos?
66
8. Que critérios usam para os empregados serem promovidos?

Esses critérios incluem o cumprimento de normas de
conduta?
67

Técnicas Do Controlo Interno Na Gestão Dos Recursos Humanos

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Tema: Técnicas do Controlo Interno na Gestão dos Recursos

Autores: João Chimpolo, Marinete Joseas e Hernani

Na actualidade para que as organizações sejam mais eficientes e eficazes, necessitam

O presente trabalho realizou-se na empresa TURA com o objectivo de diagnosticar o

Na actualidade as empresas enfrentam profundas mudanças como

obrigando que os gerentes ou directores adoptem modelos de administração participativa,

Para dar cumprimento aos objectivos traçados utilizou-se diferentes métodos de

Seguida Conclusões e as Recomendações estão em correspondência com as

FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA DO OBJETO DE ESTUDO

1.1. O Controlo Interno. Evolução e Principais definições.

1.2. Conceitos fundamentais na definição de controlo interno

A definição de controlo interno reflecte os seguintes conceitos fundamentais:

• O controlo interno é um processo:

É um conjunto de acções estruturadas e coordenadas dirigidas à consecução de um

São as pessoas quem estabelecem os objectivos da entidade e implantam e realizam

• O controlo interno está pensado para facilitar a consecução de objectivos em

1.2.1.Características gerais do controlo interno

• Levam-no a cabo as pessoas que actuam em todos os níveis e não se trata

• Em cada área da organização a pessoa encarregada de dirigi-la é responsável

• Deve facilitar a consecução do objectivo em uma ou mais áreas ou operações

• Contribui com um grau de segurança razoável, embora não total em relação

• Deve inclinar ao lucro do auto controlo, liderança e fortalecimento da

O sistema de controlo interno em entidades pequenas, estabelecimentos e unidades

1.2.3. Limitações do controlo interno

• No desempenho dos controlos podem cometer-se enganos como resultado de

• As actividades de controlo dependentes da separação de funções, podem ser

• A extensão do controlo adoptados em uma organização também esta limitada

Apesar do controlo interno formar parte do próprio sistema de actividades da

panaceia que garanta esses objectivos. As limitações do sistema de controlo interno

1. O sistema de controlo interno pretende por si mesmo, oferecer uma segurança

Um sistema de controlo interno que pretendesse dar uma segurança absoluta,

O objectivo das omissões pode encobrir situações não desejadas (resultados,

4. A confabulação de uma ou mais pessoas pode provocar falhas no sistema de

Quando as pessoas actuam de forma colectiva para cometer e encobrir um acto, os

1.2.4. Deficiências do controlo interno

1.2.5. Medidas para comprovar a eficiência do controlo interno

2. O questionário de controlo interno: Consiste no questionário sobre o controlo

3. As provas necessárias: No decurso da auditoria mediante as provas e a

1.2.6. Componentes e Normas do Controlo Interno.

Ao adaptar sistema mais avançados e rigorosos, assimiláveis pela economia das

O controlo interno conta com cinco componentes inter-relacionados, derivados do

I – Ambiente de controlo: O pessoal de uma entidade (seus atributos individuais,

II – Avaliação de riscos: A entidade deve estabelecer mecanismos para identificar,

III – Actividades de Controlo: Devem estabelecer-se e executar-se políticas e

IV – Informação e comunicação: Os sistemas de informação e comunicação que

V – Supervisão e monitorização: Todo o processo tem que ser fiscalizado,

A seguir faz-se um estudo mais detalhado sobre estes componentes do controlo

• A integridade e os valores éticos;

• Rotação do pessoal em tarefas chaves;

A informação é um elemento fundamental na gestão de qualquer tipo de entidade.

• Conteúdo: A informação deve ser necessária e relevante.

• Tempo: A informação deve transmitir-se no tempo oportuno e adequado.

• Actualidade: A informação deve ser a mais recente possível.

• Acessibilidade: Os membros da entidade que precisam utilizar a informação

A comunicação em geral é a transmissão de informação (interna e externa). Todo o

A informação e a comunicação, compreendem os sistemas de informação e

• As normas dos componentes do Controlo Interno fragmentam os processos chaves

1.3. A Gestão de Recursos Humanos. Evolução e principais definições.

• Pagamento da lista de nomes e cumprimento de uma série de trâmites

• Ajudar a definir os objectivos de recursos humanos, desenhar os planos que

Os “Recursos Humanos se constituíram a inícios do Século XXI no recurso

O Recurso Humano e a forma de administrá-lo joga um papel decisivo nos Sistemas