Sunteți pe pagina 1din 44

MINISTERUL EDUCAIEI NAIONALE UNIVERSITATEA BABE - BOLYAI CLUJ NAPOCA FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE I GESTIUNEA AFACERILOR Str.

Teodor Mihali, Nr.58-60 400591, Cluj Napoca, Romania Tel: +40.264 41 86 52/3/4/5 Fax: +40.264 41 25 70 econ@econ.ubbcluj.ro

UNIVERSITATEA BABE BOLYAI FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE I GESTIUNEA AFACERILOR COALA DOCTORAL TIINE ECONOMICE I GESTIUNEA AFACERILOR

TEZ DE DOCTORAT -REZUMATSTRATEGII COMPETITIVE ALE FIRMELOR DIN INDUSTRIA CONSTRUCIILOR

Coordonator tiinific: Prof. univ. dr. Anca Borza

Drd. Cristian Liviu Vele

CLUJ NAPOCA 2013

CUPRINS
CUPRINSUL TEZEI DE DOCTORAT. INTRODUCERE CONCEPTUL DE AVANTAJ COMPETITIV. CERCETAREA EMPIRIC PRIVIND STRATEGIILE COMPETITIVE 19 29 35 1 4 14

ALE FIRMELOR DIN INDUSTRIA CONSTRUCILOR. CONCLUZII, LIMITE I PERSPECTIVE ALE CERCETRII. BIBLIOGRAFIE SELECTIV

CUPRINSUL TEZEI DE DOCTORAT Introducere. PARTEA I. Studiul literaturii de specialitate Capitolul 1. Poziionarea strategic i analiza strategic a firmelor
1 I

1.1.Analiza strategic 1 1.1.1. Misiunea organizaiei 1.1.2. Resurse, capabiliti, competene eseniale. analiza mediului intern 1.1.3. Analiza mediului extern 4 6 26

1.2. Poziionarea strategic a firmelor.................................

47

1.2.1. Metoda BCG (Boston Consulting Group). 50 1.2..2. Metoda General Electric/McKinsey.. 53

1.3. Concluzii

55

Capitolul 2. Avantajul competitiv i strategii competitive ale firmelor


2.1. Conceptul de avantaj competitiv i performana organizaional. 58

58

2.2. Surse de dobndire a avantajului competitiv. 2.2.1. Dobndirea de avantaje competitive prin intermediul leadershipului prin costuri 2.2.2. Dobndirea de avantaje competitive prin intermediul diferenierii. 2.2.3. Dobndirea de avantaje competitive prin intermediul focalizrii 2.2.4. Dobndirea de avantaje competitive prin intermediul inovrii tehnologice

71

72 76 79

81

2.2.5. Dobndirea de avantaje competitive prin intermediul satisfacerii ct mai rapide a nevoilor 2.2.6. Dobndirea de avantaje competitive prin intermediul utilizrii ct mai eficiente a resurselor. 2.2.7. Avantajul competitiv al primului sosit pe pia 2.2.8. Dobndirea avantajelor competitive prin intermediul structurii organizatorice 2.3. Tipuri de strategii competitive 2.3.1. Strategii la nivel corporativ. 2.3.2. Strategii la nivelul afacerilor.. 90 92 95 107 86 88 83

2.4. Concluzii.

115

Capitolul 3. Implementarea strategic.. 120


3.1. Elementele procesului de implementare a strategiei. 3.1.1. Structura organizatoric. 3.1.2. Cultura organizaional.. 3.1.3. Resursele umane. 3.1.4. Sistemul de recompense. 3.1.5. Schimbarea strategic. 3.1.6. Obiectivele anuale i stabilirea politicilor organizaionale. 3.1.7. Metode de implementare strategic 3.1.7.1. Modelul 5p de implementare strategic.. 3.1.7.2. Modelul McKinsey 7s de implementare strategic.. 122 122 130 134 138 140 154 155 155 157

3.2. Alocarea resurselor i evaluarea procesului de implementare a strategiei 3.2.1. Alocarea resurselor. 3.2.2. Evaluarea procesului de implementare strategic 3.2.2.1. Instrumente financiare de msurare a performanei.. 3.2.2.2. Metoda Balanced Scorecard (BSC)..

160 160 163 165 168


2

3.2.2.3. Auditul. 3.2.2.4. Total quality management TQM (managementul total al calitii).. 3.2.2.5. Pericolele procesului de implementare strategic.. 3.3. Concluzii.

172

174 178 184

PARTEA II. Cercetarea empiric privind strategiile competitive ale firmelor din industria construciilor Capitolul 4. Analiza calitativ i cantitativ privind strategiile competitive.
4.1. Cercetare calitativ privind strategiile folosite n cadrul firmelor ... 4.1.1. Metodologia cercetrii.. 4.1.2. Interpretarea datelor 187

187 187 190

4.2. Cercetarea cantitativ privind strategiile folosite de firmele din industria construciilor.. 4.2.1. Metodologia cercetrii 4.2.2. Stabilirea obiectivelor i ipotezelor de cercetare.. 4.2.3. Prezentarea subiecilor participani la cercetare. 4.2.4. Testarea ipotezelor i interpretarea rezultatelor 200 200 211 213 219

Concluzii, limite i perspective ale cercetrii. Contribuii personale la cunoaterea tiinific.. Bibliografie. Anexe..

232 238 242 251

INTRODUCERE
Conceptul de avantaj competitiv a devenit, n ultimele dou decenii, unul dintre cel mai intens dezbtut i analizat. Considerate a fi eseniale n vederea dezvoltrii pe termen lung a companiilor, avantajele competitive sunt vzute ca adevrate puncte de cotitur n activitatea desfurat de companii. n acelai timp, avantajele competitive sunt considerate ca fiind rspunsul la ntrebarea De ce unele companii reuesc s devin performante, n timp ce altele stagneaz sau dau faliment? Este adevrat faptul c aceste avantaje trebuie s reprezinte obiectivele primordiale ale companiilor, dar atenia acestora trebuie ndreptat, n primul rnd, ctre sursele i modalitile concrete prin intermediul crora se pot dobndi avantajele competitive. Studiul modului de dobndire a avantajelor competitive cade n sarcina managementului strategic, ce reprezint, n esen, procesul de formulare, implementare i evaluare a deciziilor care dau

posibilitatea unei companii s-i ating obiectivele i care i influeneaz performanele pe termen lung (Borza et al, 2008: 10). Pornind de la obiectivul principal al oricrei companii, reprezentat de dorina de a obine profit, managementul strategic este concentrat spre integrarea tuturor activitilor companiilor spre aceast direcie. Astfel, rolul principal al managementului strategic este de a crea i susine avantaje competitive, ndeosebi prin analizele, deciziile i aciunile luate de ctre companie. Acest avantaj este rezultatul unui proces detaliat de analiz i planificare strategic, prin intermediul cruia compania identific oportunitile aprute pe pia i aloc resursele necesare fructificrii acestor oportuniti. Strategia este mai mult dect conturarea unui direcii liniare ctre un obiectiv stabilit anterior. Strategia reprezint, nainte de toate, un mod de gndire care implic observarea tuturor activitilor care se desfoar n jurul companiei i care influeneaz decisiv fiecare decizie luat de ctre aceasta. Strategia trebuie s reprezinte pentru companii un mod de via i nu numai un mijloc spre atingerea unui anumit scop. Astfel, demersul nostru tiinific se va concentra pe modalitile specifice prin care companiile observ i reacioneaz la diferitele evenimente ce au loc n mediul n care i desfoar activitatea, precum i asupra deciziilor generate de aceste evenimente, astfel nct s identificm mecanismele care stau la baza creterii companiilor. Este foarte important, n procesul de formulare strategic, s se asigure flexibilitatea i adaptabilitatea strategiilor alese. Mediul dinamic
4

n care i desfoar companiile activitatea impune asigurarea mecanismelor prin care acestea vor fi capabile s se adapteze la noile schimbri, astfel nct s se asigure continuitatea avantajului competitiv dobndit. De asemenea, trebuie precizat faptul c, nou din zece strategii eueaz datorit proiectrii i gestionrii defectuoase a

procesului de implementare. De ce? Oare este chiar aa de important procesul implementrii strategice? Rspunsul la aceast ntrebare este DA. Cele mai strlucite strategii, formulate n cel mai eficient mod posibil, i vor pierde din eficacitate n absena unui mecanism care s asigure transpunerea n practic a principiilor i obiectivelor strategice propuse. Din nefericire, n teoria i practica managementului strategic importana acordat procesului de implementare a strategiilor este semnificativ mai mic, n comparaie cu procesul formulrii strategiilor. Cauzele determinante ale acestui dezechilibru, din punctul nostru de vedere, rezult din caracterele diferite ale celor dou procese. Formularea strategic reprezint un proces analitic, fiind relativ uor pentru manageri s evalueze din punct de vedere cantitativ mediul n care compania i desfoar activitatea Astfel, pe baza indicatorilor obinui prin analizarea de date concrete se pot trage concluziile care vor duce, n final, la identificarea i formularea celei mai potrivite opiuni strategice. Pe de alt parte, caracterul procesului de implementare strategic nu permite, n totalitate, structurarea acestuia numai pe baza indicatorilor pur cantitativi. Cea mai important parte a procesului implementrii strategiilor este reprezentat de crearea unui context optim pentru ca strategia formulat s duc la dobndirea de avantaje competitive. n acest sens, vor trebui aduse modificri importante la nivelul structurii organizatorice, dar mai ales la nivelul valorilor, atitudinilor i abilitilor personalului din companie, toate acestea ducnd la necesitatea schimbrii mediului organizatoric. Din punct de vedere al posibilitii de eec a procesului de implementare strategic, gestionarea incorect a schimbrii

organizaionale reprezint pericolul cel mai mare, n primul rnd, pentru c schimbarea valorilor, a atitudinilor sau a ritualurilor existente i nrdcinate n cadrul companiei, fr ca s genereze o opoziie nverunat din partea angajailor, este un proces foarte dificil i, n al doilea rnd, pentru c evaluarea eficienei procesului de schimbare organizaional nu este un proces pur analitic, ci implic i analizarea datelor din perspectiva modului de gndire al angajailor. Pornind de la considerentele evideniate anterior, prezenta lucrarea are ca obiectiv central studierea caracteristicilor firmelor din
5

industria construciilor, precum i a eforturilor depuse de ctre acestea n vederea dobndirii de avantaje competitive. Delimitarea i motivarea temei de cercetare Construciile reprezint unul dintre cele mai importante domenii de activitate din economia rii noastre, contribuind n 2011 cu 9,8% la formarea Produsului Intern Brut, potrivit datelor furnizate de Institutul Naional de Statistic al Romniei. n acelai timp, sectorul construciilor este unul dintre cele mai puternic afectate de criza economic global din prezent. n pofida faptului c exist numeroase studii care au ca i element central industria construciilor din ara noastr, acestea vizeaz, mai degrab, evidenierea aspectelor de ordin statistic ce caracterizeaz acest domeniu fr s ofere o imagine aprofundat a firmelor de construcii. Integrarea Romniei n Uniunea European a generat numeroase oportuniti pentru ntreg mediul de afaceri, implicit pentru cel al construciilor, prin oferirea accesului liber pe alte piee de desfacere sau prin posibilitatea circulaiei libere a factorilor de producie i eliminarea barierelor vamale. Pe de alt parte, aceast liberalizarea a nsemnat i accentuarea concurenei provenite din exteriorul rii, determinnd, n mod imperativ, firmele de construcii s identifice cele mai eficiente modaliti de cretere a competitivitii, att pe plan intern, ct i pe plan extern. Din pcate, mediul de afaceri existent n Romnia, nainte de aderarea la UE, nu a sprijinit, n mod excepional, creterea competitivitii firmelor, aspect influenat i de existena boom-ului economic de la nceputul anilor 2000. n aceast situaie, majoritatea firmelor, inclusiv cele din industria construciilor, nu au reuit s-i creasc nivelul de competitivitate, n raport cu concurenii, fenomen datorat, n mare parte, i lipsei de educare i cunoatere a modalitilor teoretice, dar i practice, care s duc la dobndirea de avantaje competitive. n acelai timp, perioada din 2008 pn n prezent, caracterizat de puternice scderi ale indicatorilor macroeconomici i de scderea consumului i a puterii de cumprare, reprezint o adevrat provocare pentru firme, n principal, din perspectiva supravieuirii, avnd n vedere faptul c n ultimii ani un numr foarte mare de participani la activitatea economic au dat faliment.

Prin intermediul acestui demers tiinific ne propunem s oferim o mai bun nelegere n ceea ce privete importana creterii nivelului competitivitii firmelor, n general, realiznd acest deziderat prin concentrarea asupra prezentrii conceptelor ce stau la baza formulrii i implementrii strategiilor destinate dobndirii de avantaje competitive i creterii performanei organizaionale, oprindu-ne asupra firmelor din industria construciilor i construind un cadru detaliat din perspectiva eforturilor strategice dar i a evalurii modului n care strategiile influeneaz nivelul de performan. Stadiul actual al cunoaterii n domeniu Din analiza literaturii de specialitate am considerat necesar proiectarea i realizarea unui cadru teoretic care s evidenieze, n primul rnd, principalele concepii referitoare la managementul strategic (Enz, 2005, Pearce & Robinson, 2007, Lynch, 2002), mai exact concepia tradiional, concepia bazat pe resursele companiei i concepia bazat pe stakeholderi, accentund importana proiectrii de strategii greu de imitat de ctre competitori (Hitt et al., 2006). n continuare am relevat importana misiunii organizaiilor, ca fundaie n proiectarea viitoarelor strategii i a elementelor principale ce stau la baza formulrii acesteia (Dess et al., 2007, Hitt et al., 2006, Pearce & Robinson, 2007). Eficiena strategiei formulate de ctre companii, n vederea dobndirii de avantaje competitive, este influenat n mod decisiv de resursele, capabilitile i competenele eseniale deinute de ctre aceasta. Resursele reprezint un factor decisiv n crearea de valoare de ctre firm (Sirmon et al., 2007), constituind, n acelai timp, premisa dobndirii de noi capabiliti (Dutta et al., 2003). Mai mult, analiza mediului intern al firmei va ncepe prin obinerea unei viziuni bazat pe resursele deinute, pornind de la premisa conform creia un nivel de performan superior nu poate fi obinut dect prin deinerea unor resurse valoroase, rare i greu de imitat (Pacheco-deAlmeida & Zemsky, 2007), viziune ce va permite nu numai identificarea celor mai valoroase resurse, dar i posibilitile de izolare ale acestora n raport cu concurena (Sun & Tse, 2009, Adegbesan, 2009). n acelai timp, realizarea unui audit al resurselor (Johnson & Scholes, 1999) reprezint o metod eficient de clasificare a resurselor, n funcie de importana pe care o au pentru asigurarea succesului noii strategii. Capabilitile organizaionale sunt create prin integrarea resurselor n scopul de a da natere unor operaii specifice. Pentru a excela n activitatea lor, firmele trebuie s
7

dezvolte capabiliti i resurse unice, n raport cu competitorii (Miller et al., 2002). Astfel, capabilitile care sunt rare, costisitor de imitat i care nu pot fi substituite, reprezint competenele eseniale ale firmei, pe baza crora se vor dobndi avantajele competitive (Mooney, 2007). n proiectarea celor mai eficiente strategii concureniale, companiile sunt obligate s desfoare o analiz detaliat i realist, att a mediului intern organizaiei, ct i a mediului extern. n acest sens, un instrument foarte valoros este reprezentat de analiza lanului valorii (Porter, 1985), fiind model ce se concentreaz asupra principalelor elemente care influeneaz activitatea unei firme, clasificndu-le n dou mari categorii, i anume: activiti primare i activiti de suport. Activitile primare sunt responsabile cu fabricarea produsului, comercializarea sa i asistena post-vnzare (Porter, 1985, Wu et al., 2008, Dess et al., 2007), iar activitile de suport asigur creterea eficienei celor primare (Porter, 1985, Lynch, 2002). Analiza mediului organizaional extern ofer o imagine extrem de util n vederea fructificrii diferitelor oportuniti aprute pe pia, dar i a nelegerii mult mai aprofundate a diferiilor factori care compun mediul extern. n vederea eficientizrii procesului de analiz, exist n literatura de specialitate o serie de modele ce vin n sprijinul firmelor (Dennis et al., 1991, Johnson & Scholes, 1999, Dess et al., 2007, Hitt et al., 2006). Indiferent de particularitile abordrilor din literatura de specialitate, analiza mediului extern presupune analiza celor dou componente majore ce formeaz acest mediu, i anume mediul general i mediul industriei, mpreun cu elementele componente (Johnson & Scholes, 1999, Dess et al., 2007, Pearce & Robinson, 2007, Porter, 1979). Schimbrile majore survenite n mediul de afaceri global n decursul ultimilor ani au impus necesitatea dezvoltrii unor modele de analiz care s ia n considerare caracterul dinamic al diferitelor domenii de activitate i s permit firmelor obinerea unor informaii n timp real referitoare la eventualele modificri aprute (McGahan, 2004). Dobndirea de avantaje competitive de ctre firme se realizeaz prin fructificarea elementelor distinctive deinute de ctre acestea. n acest sens, este necesar poziionarea firmelor n aa fel nct s genereze un nivel de profitabilitate ridicat, prin corelarea influenelor de mediu cu strategiile alese (Korkmaz & Messner, 2008). Evaluarea, identificarea i ocuparea celei mai favorabile poziii de pe pia reprezint
8

un proces complex, existnd n literatura de specialitate o serie de modele ce vin n sprijinul firmelor, precum metoda BCG (Boston Consulting Group) sau General Electric / McKinsey (Pearce & Robinson, 2007, Mintzberg et al., 1998, Butje, 2005, Furrer, 2011, Afuah, 2009). Nivelul extrem de ridicat al concurenei ce caracterizeaz pieele actuale impune necesitatea adaptrii firmelor la schimbrile constante de mediu, precum i oferirea unui plus de valoare consumatorilor n vederea asigurrii supravieuirii i dezvoltrii pe termen mediu i lung. n funcie de particularitile firmelor, acestea au la dispoziie o serie de surse poteniale de dobndire a avantajelor competitive (Porter, 1985, Borza et al., 2008, Lynch, 2002, Sadler, 2003, Williams, 2009, Johnson & Scholes, 1999, Dess et al., 2007, Pearce & Robinson, 2007, Davis, 2009, Wang et al., 2011, OShannassy, 2008, Macmillan & Tampoe, 2000), destinate, n principal, creterii performanei organizaionale. n acelai timp, firmele vor trebui s utilizeze sisteme de evaluare a progreselor nregistrate n materie de performan n scopul evalurii succesului strategiilor, Value-Based Management, Balanced Scorecard i EFQM Excellence Model, fiind instrumente extrem de utile n acest sens (Scarlett, 2001, Hanno, 1998, Martin & Peety, 2001, Frigo, 2002, Kaplan & Norton, 1992, Kaplan & Norton, 2000, Rusjan, 2005). Analizarea n profunzime a mediului intern i a celui extern va permite firmelor s formuleze i s implementeze cele mai potrivite strategii n vederea dobndirii de avantaje competitive. n funcie de mrimea firmei i de nivelul acesteia de dezvoltare, strategiile se formuleaz pe diferite niveluri ierarhice (Borza et al., 2008): la nivelul firmei, la nivelul unitilor strategice de afaceri i la nivel funcional. La nivel corporativ firmele au posibilitatea de a-i diversifica activitatea (Johnson & Scholes, 1999, Hitt et al., 2006, Borza et al., 2008), indiferent dac vorbim de o diversificare corelat sau necorelat cu domeniul principal de activitate, de a-i restrnge activitatea, n cazul unor evoluii necorespunztoare cu standardele de performan stabilite (Pearce & Robinson, 2007), sau chiar s-i lichideze totalitatea activelor deinute, n scopul minimizrii pierderilor. De asemenea, n vederea dezvoltrii i dobndirii unor avantaje competitive, chiar dac pentru o durat bine stabilit de timp, firmele pot apela la fuziunea cu o alt firm sau chiar la ncheierea unei aliane strategice sau a unui parteneriat de tip joint-venture (Johnson & Scholes, 1999, Hitt et al., 2006, Borza et al., 2008).
9

Strategiile concureniale la nivelul afacerilor au scopul de a diferenia poziia firmei n raport cu competitorii, n acest caz strategiile generice propuse de profesorul american Michael Porter (Porter, 1985), reprezentnd un model extrem de eficient. Astfel, firmele au alternativa implementrii unei strategii de leadership prin cost, ce impune reducerea costurilor de funcionare la cel mai mic nivel din industrie, genernd astfel oportunitatea de a reduce preul de vnzare sub nivelul mediu al pieei, dar cu pstrarea intact a marjei de profit. De asemenea, se poate opta pentru implementarea unei strategii de difereniere a ofertei de produse, n raport cu concurena, n vederea dobndirii unui caracter unic, prin intermediul prestigiului asociat mrcii, a tehnologiilor utilizate, a gradului de inovare, a caracteristicilor produselor, a operaiunilor de service sau a reelei de distribuie. Nu n ultimul rnd, firmele pot opta pentru focalizarea pe un anumit grup de clieni, de mici dimensiuni, ce prezint caracteristici diferite n raport cu majoritatea pieei. Prin implementarea unei astfel de strategii firmele i pot concentra resursele deinute n vederea satisfacerii, la cel mai nalt nivel, a nevoilor particulare ale clienilor. Desigur, trebuie precizat faptul c strategiile, orict de bine ar fi formulate, nu vor duce la dobndirea de avantaje competitive, dect n cazul n care sunt implementate cu succes. Din acest punct de vedere, procesul de implementare strategic prezint o importan la fel de mare ca i cel de formulare a strategiilor. Crearea unui climat i a unei structuri organizatorice care s susin n mod activ implementarea strategiilor este absolut crucial, n vederea atingerii obiectivelor strategice. Literatura de specialitate face referire la o serie de elemente caracteristice procesului de implementare a strategiilor, ce vor trebui armonizate i adaptate la nevoile firmei, precum: structura organizatoric (Hitt et al., 2006, Lowell & Joyce, 2007, Macmillan & Tampoe, 2000, Mintzberg, 1991, Johnson & Scholes, 1999, Dess et al., 2007), cultura organizaional (Schein, 2004, Morden, 2007), resursele umane (Verweire & Van Den Berghe, 2004, Ulrich, 1997, Collins & Clark, 2003, Krishnan & Singh, 2004), sistemul de recompense (Lynch, 2002, Rumpel & Medcof, 2006, Gross & Friedman, 2004, Cox et al., 2010), schimbarea strategic (Hussey, 1998, Ye et al., 2007, Hannagan, 2002, Victor & Franckeiss, 2002, Sadler, 2003), obiectivele anuale i stabilirea politicilor

organizaionale (Borza et al., 2008, David, 2009, Foote et al., 2005), metodele de implementare strategic, amintind aici Modelul 5P i Modelul McKinsey 7S.

10

Implementarea cu succes a strategiilor depinde nu numai de gestionarea elementelor prezentate anterior, dar i de alocarea eficient a resurselor necesare i de evaluarea ntregului proces. n absena unei alocri n conformitate cu necesitile identificate, se va ajunge la imposibilitatea susinerii i atingerii noilor obiective strategice (David, 2009, Johnson & Scholes, 1999). De asemenea, se impune o evaluare constant a parcursului strategic nregistrat de ctre firm, n vederea comparrii performanelor obinute, n raport cu standardele formulate iniial. Astfel, evaluarea procesului de implementare a strategiei va trebui desfurat pe cele trei niveluri strategice (Alkhafaji, 2003), prin proiectarea celor mai eficiente sisteme de control (David, 2009). De asemenea, n analiza i evaluarea performanelor nregistrate, firmele au posibilitatea de a utiliza o serie de instrumente i metode specifice, dintre care amintim: instrumentele financiare, Modelul Balanced Scorecard, auditul sau Total Quality Mangement. Nu n ultimul rnd, dorim s evideniem faptul c ntregul proces de implementare a strategiilor, n vederea dobndirii de avantaje competitive sustenabile, este supus unor pericole reale ce oblig firmele s-i stabileasc planuri de rezerv destinate adoptrii de msuri de corecie i minimizrii sau chiar eliminrii efectelor negative produse de elemente precum, modificri n legislaie, apariia unor noi concureni, dezastre naturale etc. Definirea obiectivelor cercetrii Prezentul demers tiinific are ca obiectiv principal identificarea i analizarea elementelor i fenomenelor care influeneaz firmele din industria construciilor n eforturile acestora de dobndire a avantajelor competitive. Pornind de la acest obiectiv major, ne propunem ca pe parcursul acestei lucrri s atingem o serie de obiective secundare, ce in att de studiul teoretic al literaturii de specialitate, ct i de cercetarea empiric a firmelor din industria construciilor. Obiective teoretice: Furnizarea de informaii referitoare la stadiul actual de cercetare al conceptului de avantaj competitiv. Evidenierea diferitelor modele de analiz a dezvoltrii firmelor, n funcie de resursele deinute.
11

Prezentarea diferitelor concepii privind modul de evaluare a influenelor mediului extern asupra activitii firmelor.

Evidenierea importanei unei poziionri eficiente a firmelor, n raport cu resursele, competenele i capabilitile deinute.

Aprofundarea conceptului de performan organizaional i prezentarea diferitelor modele i instrumente destinate evalurii i creterii performanei.

Stabilirea celor mai eficiente surse de dobndire a avantajului competitive, n funcie de tipologia i particularitile firmelor.

Prezentarea diferitelor tipologii strategice ce pot fi utilizate de ctre firme, n vederea dobndirii de avantaje competitive.

Evidenierea importanei procesului de implementare a strategiilor, precum i a diferitelor modele ce pot fi utilizate.

Aprofundarea elementelor care influeneaz succesul sau eecul strategiilor, din perspectiva implementrii lor eficiente.

Obiective empirice: Analizarea modului n care firmele din domeniul construciilor utilizeaz avantajele competitive n scopul propriei dezvoltri. Identificarea modului n care strategiile concureniale contribuie la creterea nivelului de performan. Investigarea elementelor care influeneaz firmele n eforturile lor de dobndire a avantajelor competitive. Investigarea influenelor generate de ctre resursele umane asupra

demersurilor strategice ale firmelor. Examinarea modului n care anumite elemente organizaionale, caracteristice firmelor, influeneaz strategiile concureniale. Structura tezei de doctorat Cercetarea desfurat asupra avantajelor competitive ale firmelor din industria construciilor va fi structurat n dou pri majore, ce cuprind un numr de patru capitole. Astfel, prima parte va fi alocat studiului literaturii de specialitate, cuprinznd primele trei capitole, ce vor trata conceptele referitoare la analiza strategic i
12

poziionarea strategic a firmelor ( n cadrul primului capitol), aspecte referitoare la conceptul de avantaj competitiv i performan organizaional, precum i diferitele surse de dobndire a avantajelor competitive i modele de gestionare a performanei organizaionale (n cadrul celui de-al doilea capitol), n timp ce capitolul trei va trata importana procesului de implementare a strategiilor, precum i metodele prin care s se asigure succesul acestui proces. Partea a doua a lucrrii de doctorat, ce cuprinde capitolul patru, va fi alocat cercetrii empirice a firmelor din industria construciilor din perspectiva eforturilor depuse n vederea dobndirii de avantaje competitive, prin stabilirea corelaiilor existe ntre diferitele variabile selectate n vederea analizrii implicaiilor pe care le au diferite elemente n influenarea strategiilor i a obinerii unui nivel ridicat de performan. Tabelul 1. Structura tezei de doctorat
INTRODUCERE PARTEA I STUDIUL LITERATURII DE SPECIALITATE CAPITOLUL 1. POZIIONAREA STRATEGIC I MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMELOR PARTEA II. CERCETAREA EMPIRIC PRIVIND STRATEGIILE COMPETITIVE ALE FIRMELOR DIN INDUSTRIA CONSTRUCIILOR CONCLUZII, LIMITE I PERSPECTIVE ALE CERCETRII ANALIZA CALITATIV I CANTITATIV PRIVIND STRATEGIILE COMPETITIVE CAPITOLUL 4. CAPITOLUL 2. AVANTAJUL COMPETITIV I STRATEGII COMPETITIVE ALE FIRMELOR CAPITOLUL 3. IMPLEMENTAREA STRATEGIC

(Sursa: Reprezentare proprie)

13

CONCEPTUL DE AVANTAJ COMPETITIV


Mediul de afaceri actual, caracterizat de un puternic caracter concurenial i influenat de criza economic i financiar, prezent la nivel global, care a dus la o reducere drastic a consumului, precum i modificarea comportamentului consumatorilor, a generat schimbri la nivelul modului de organizare al firmelor, astfel nct dobndirea de avantaje competitive sustenabile a devenit obiectivul principal al acestora. n acest sens, firmele care vor reui s ofere valoare consumatorilor, peste nivelul concurenilor, vor avea cele mai mari anse de supravieuire i chiar de dezvoltare. Este adevrat c perioadele de criz economic determin ieirea de pe pia a multor firme dar, cu toate acestea, cei care reuesc s se adapteze i s dobndeasc avantaje competitive nu numai c vor supravieui, dar vor putea s asimileze cu succes golurile lsate de perdani, astfel dezvoltndu-i afacerile.

Potrivit profesorului american Michael Porter (Porter, 1985: 1) competiia reprezint elementul central al succesului sau eecului firmelor, determinnd aciunile pe care acestea trebuie s le ntreprind referitor la creterea nivelului de performan prin intermediul inovaiilor, a culturii organizaionale i a unei implementri eficiente a strategiilor competitive cu ajutorul crora se urmrete ocuparea unei poziii ct mai favorabile n cadrul mediului de afaceri. Avantajul competitiv apare n situaia n care firma este capabil s furnizeze aceeai valoare consumatorilor la un cost mai sczut dect al concurenilor sau s ncorporeze n structura produsului sau a serviciului anumite elemente care s-l diferenieze i s-i ofere un caracter individual.

Beneficiile reale ale identificrii i dobndirii de avantaje competitive sustenabile sunt generate de imposibilitatea concurenilor de a imita comportamentul firmei pe o durat lung de timp. Pentru a ndeplini aceast condiie avantajele competitive trebuie s fie suficient de semnificative pentru a nregistra o diferen, mai exact s furnizeze beneficii reale pentru consumatori n raport cu concurena, trebuie s poat fi susinute n raport cu schimbrile produse n mediul de afaceri i n faa atacurile concurenilor i, nu n ultimul rnd, trebuie s fie vizibile i reflectate n beneficiile consumatorilor, mai exact, avantajele provenite din interiorul firmei trebuie s poat fi transpuse n avantaje
14

reale pentru clieni (Lynch, 2002: 192). n ceea ce privesc posibilele surse concrete de dobndire de avantaje competitive sustenabile, firmele au la dispoziie o gam foarte diversificat de posibiliti generate de situaia economic i financiar a acestora, de particularitile culturii organizaionale, de poziia ocupat pe pia, de imaginea firmei n faa consumatorilor, de caracterul inovator etc. Astfel, n funcie de domeniul de activitate, dar i de mrime, firmele care i desfoar activitatea n domeniul produciei i comercializrii de tehnologii avansare pot utiliza ca surse de avantaje competitive sustenabile nivelul ridicat de calitate sau performanele tehnice ale produselor oferite. n acelai timp, reducerea costurilor de producie poate genera o cretere a nivelului profitului, oferind astfel posibilitatea reinvestirii unei pri suplimentare din profit ctre departamentul de cercetare dezvoltare sau ctre creterea calitii serviciilor oferite clienilor.

Firmele ce i desfoar activitatea n domeniul furnizrii de servicii pot utiliza ca i surse de avantaje competitive reputaia asociat serviciilor oferite, dar i calitatea acestor servicii, combinat cu o foarte bun pregtire profesional a angajailor. n acelai timp domeniul serviciilor impune o orientare puternic ctre clieni i identificarea constant de noi metode prin care s se satisfac nevoile acestora ct mai eficient cu putin. Nu n ultimul rnd numele firmei sau oferirea de servicii personalizate pot constitui surse viabile de avantaje competitive.

Firmele de dimensiuni reduse, al cror scop principal reprezint atragerea de noi clieni i dezvoltarea durabil, pot utiliza un nivel ridicat de calitate al produselor oferite n scopul dobndirii de avantaje competitive sustenabile, dar i oferirea de servicii prompte i preuri avantajoase. n acelai timp, disponibilitatea pe plan local al acestor firme poate reprezenta un avantaj major, mai ales n faa firmele de dimensiuni mari care opereaz la nivel regional sau naional.

Nu n ultimul rnd, firmele de dimensiuni mari care, prin mrimea i puterea financiar, reuesc s domine piaa pot utiliza imaginea de marc puternic pe care o dein n vederea dobndirii de avantaje competitive. n acelai timp, volumele mari de produse fabricate ofer posibilitatea scderii costului unitar de producie i, astfel, practicarea de preuri de vnzare la un nivel sczut. Aceste preuri, combinate cu un nivel de calitate
15

ridicat, duc la obinerea celui mai bun raport calitate pre de pe pia. Problema principal asociat eforturilor de dobndire a avantajelor competitive este capacitatea firmelor de a susine aceste avantaje pe termen mediu i lung. Chiar dac exist numeroas preri conform crora avantajele competitive pot fi susinute, concurena din ce n ce mai acerb ce caracterizeaz mediul de afaceri actual schimb semnificativ regulile jocului. Astfel, diferenierea bazat pe calitate poate duce la un rzboi al preurilor. Existena unor bariere de intrare ridicate, pe o anumit pia, foreaz firmele s se orienteze ctre nie bine stabilite i s dobndeasc avantaje competitive n cadrul acestor nie. Inovarea tehnologic asigur un avantaj pe termen relativ scurt, datorit faptului c noi tehnologii, mult mai eficient, sunt dezvoltate n fiecare zi (Ghamari, 2010: 5). Tabelul 2.Surse posibile de avantaje competitive sustenabile n diferite domenii economice Tehnologii avansate
Excelen tehnic Reputaie pentru calitatea serviciilor Reputaie pentru calitate Servicii oferite clienilor Resurse financiare Producie la costuri reduse Calitate i pregtire profesional a personalului Servicii oferite clienilor Nune bine cunoscut Orientare spre clieni Preuri avantajoase Disponibilitate local Produse de calitate Raport calitate pre bun Servicii prompte Imagine de marc puternic Distribuie bun Calitate

Servicii

ntreprinderi mici

Productor cu poziie dominant


Costuri reduse

Servicii personalizate

(Sursa: Lynch, 2002: 188) Pentru a putea identifica acele avantaje competitive care s nu poat fi imitate cu uurin de ctre concureni se impune, n primul rnd, analiza detaliat a principalilor competitori i identificarea, dac se poate, a capabilitilor i competenelor eseniale deinute de ctre acetia, dar i o analiz a firmei i a resurselor pe care aceasta le deine. n general, indiferent de domeniul de activitate n care opereaz sau de mrimea
16

lor, firmele pot utiliza , n dobndirea de avantaje competitive sustenabile, urmtoarele surse (Lynch, 2002: 190 - 191): Diferenierea. Aceast surs presupune dezvoltarea de caracteristici i trsturi unice asociate unui anumit produs sau serviciu astfel nct s dobndeasc un puternic caracter individual, astfel nct s poat fi difereniat, cu uurin, n comparaie cu produsele sau serviciile concurenilor. Reducerea costurilor. Reducerea costurilor asociate procesului de producie ofer posibilitatea firmelor de a dobndi avantaje competitive fie prin reducerea preului final de vnzare, sub nivelul preurilor practicate de concuren, fie prin meninerea preului la acelai nivel creterea nivelului profitului ce va permite investiii n creterea calitii produselor sau diversificarea serviciilor furnizate clienilor. Marketingul de ni. Identificarea i concentrarea firmelor ctre o ni de pia poate duce la dobndirea de avantaje competitive, mai ales n cazul firmelor de mici dimensiuni sau a celor noi intrate pe pia. Datorit faptului c niele de pia prezint nevoi foarte bine determinate, focalizarea firmelor exclusiv asupra satisfacerii ct mai bune a nevoilor poate duce la dezvoltarea firmelor, inclusiv n perioade de criz economic. Dezvoltarea de tehnologii avansate. Alocarea unor resurse nsemnate n activitatea de cercetare dezvoltare poate duce la obinerea de noi tehnologii sau la mbuntiri substaniale ale unor tehnologii actuale situate peste posibilitile celorlalte firme de pe pia. De asemenea, dezvoltarea de tehnologii avansate poate s duc i la creterea nivelului de performan al sistemelor i proceselor interne ale unei firme i, n final, la dobndirea de avantaje competitive. Calitatea. Asigurarea unui nivel de calitate sau fiabilitate n cazul produselor oferite, peste posibilitile competitorilor, va oferi firmei o poziie net superioar pe pia. Serviciile. Oferirea de servicii la un nivel superior de calitate sau personalizarea serviciilor n funcie de cerinele specifice ale consumatorilor constituie baze solide n vederea dobndirii de avantaje competitive de ctre firme. n acest sens, condiia esenial pentru asigurarea durabilitii avantajelor este imposibilitatea concurenilor de a oferi aceleai nivele de calitate.
17

Integrarea vertical. Firmele pot dobndi avantaje competitive sustenabile prin achiziia furnizorilor de materii prime (integrare n amonte) sau prin achiziia distribuitorilor (integrare n aval). Aceste achiziii pot oferi un control ridicat att asupra ntreg procesului de aprovizionare producie distribuie, ct i asupra calitii produselor oferite i a preului de vnzare final. Toate aceste avantaje, n situaia n care sunt fructificate cu maxim eficien, sunt foarte greu de egalat de ctre concureni i ofer avantaje extrem de importante. Sinergia. Realizarea de sinergii presupune combinarea elementelor unei firme, a unitilor sale strategice de afaceri, astfel nct valoarea rezultat de pe urma acestei combinri s fie mai mare dect suma valorilor individuale. Sinergiile pot fi generate din utilizarea comun a anumitor elemente ale capitalului fix, a resurselor umane, a anumitor inovaii, inclusiv a canalelor comerciale prin intermediul crora produsele se distribuie ctre consumatori. Pentru ca sinergiile s duc la dobndirea de avantaje competitive sustenabile este deosebit de important planificarea detaliat a modului de combinare a unitilor strategice de afaceri, astfel nct s se obin cele mai ridicate nivele de eficien i performan posibile. Cultura organizaional, stilul i modul de conducere. Chiar dac reprezint elemente dificil de cuantificat, obiceiurile sau tradiiile din cadrul unei firme, sau modul n care este asigurat conducerea acesteia, constituie surse importante n vederea dobndirii de avantaje competitive sustenabile. Firmele pot crete

nivelul de productivitate al angajailor prin crearea unui climat de munc bazat pe ncredere, sprijin i implicare, genernd astfel avantaje competitive pe care concurenii, aflai in imposibilitatea de a adopta un astfel de climat, nu le pot imita. Indiferent de surs, avantajul competitiv rezult din capacitatea firmei de a crea valoare pentru clienii si la un cost inferior n comparaie cu costul perceput de ctre acetia. Valoarea este reprezentat de preul pe care clienii sunt dispui s-l plteasc pentru un anumit produs sau serviciu, iar plusul de valoare este reprezentat de abilitatea de a oferi produse i servicii ce prezint aceleai caracteristici ca i ale concurenilor, dar la un pre mult mai mic.

18

CERCETAREA COMPETITIVE

EMPIRIC ALE

PRIVIND DIN

STRATEGIILE INDUSTRIA

FIRMELOR

CONSTRUCILOR
Importana cercetrii noastre este reprezentat de furnizarea unor date empirice referitoare la activitile desfurate de firme n dobndirea de avantaje competitive sustenabile n raport cu concurena. Acest domeniu de interes este caracterizat de lipsa unor astfel de cercetri empirice la nivel naional, cercetri menite nu numai s ofere o imagine de ansamblu a unui domeniu de importan deosebit de mare n cadrul economiei naionale, dar care s constituie i o surs practic de informaii pe care firmele din domeniu s le poat utiliza n demersurile lor de proiectare a activitii de management strategic. Chiar dac literatura de specialitate, att la nivel naional, ct i internaional, n domeniul managementului strategic, este una deosebit de bogat, se poate observa o lips a lucrrilor tiinifice destinate analizei practice a nivelului de utilizare a strategiilor competitive de ctre firmele din industria construciilor din Romnia, precum i a rezultatelor obinute.

Cercetarea noastr vizeaz identificarea modalitilor prin care firmele din domeniul construciilor urmresc creterea nivelului de performan i dezvoltarea durabil. n general, prezentul studiu urmrete evidenierea modalitilor prin care firmele caut s dobndeasc avantaje competitive, a particularitilor strategiilor concureniale, precum i influenelor generate de strategii asupra performanelor nregistrate de ctre acestea. n particular, cercetarea noastr caut s ofere rspunsuri la urmtoarele ntrebri:

Firmele din domeniul construciilor care formuleaz i implementeaz strategii concureniale obin performane superioare n comparaie cu cele care nu au asemenea strategii? Concurena puternic din acest domeniu de activitate oblig firmele s gseasc noi instrumente destinate poziionrii ct mai competitive pe pia, motiv pentru care dorim s identificm modalitile de realizare a acestei poziionri.

19

Care sunt direciile strategice urmrite de ctre firmele din domeniul construciilor n proiectarea strategiilor ce vizeaz dobndirea de avantaje competitive ? Scopul final al strategiilor este reprezentat de atingerea obiectivelor stabilite de ctre acele strategii, obiective referitoare la creterea competitivitii i a performanelor obinute. n acest sens, cercetarea noastr caut s identifice care sunt principalele direcii strategice urmrite de ctre firmele din domeniul construciilor n eforturile acestora de a depi concurena.

Contiinciozitatea, creativitatea i perseverena angajailor influeneaz eforturile firmelor de dobndire a avantajelor competitive? Pornind de la premisa conform creia formularea unei strategii coerente este necesar, dar nu suficient, n dobndirea avantajelor competitive, i numai implementarea cu succes a strategiei poate s asigure atingerea acestor avantaje, precum i de faptul c, att formularea, ct i implementarea strategiei, constituie responsabilitatea exclusiv a angajailor din cadrul firmei, indiferent de nivelul ierarhic al acestora, dorim s identificm eventualele corelaii ntre eforturile depuse de resursa uman i dobndirea de avantaje competitive.

Modul de comunicare i comportamentului angajailor influeneaz procesele de formulare i implementare a strategiilor destinate dobndirii de avantaje competitive? Unul dintre cele mai mari pericole n ceea ce privete implementarea cu succes a strategiilor formulate este reprezentat de atitudinea resursei umane. Fr ndoial noua strategie va genera modificri la nivel organizaional, referitoare la procedurile de lucru, activitile desfurate i chiar la nivelul comportamentului. Aceste modificri pot duce la apariia unei opoziii extrem de puternice din partea angajailor, opoziie ce poate amenina succesul ntregii strategii, sau pot fi acceptat cu mare uurin de ctre angajai. n acest sens dorim s identificm dac existena unui anumit comportament al angajailor ce activeaz n cadrul firmei duce la implementarea mult mai eficient a strategiilor.
20

Identificarea i specializarea firmelor din domeniul construciilor pe anumite segmente bine determinate ale pieei duce la obinerea de performane superioare? Specializarea presupune gsirea unor segmente de pia ce prezint caracteristici i nevoi bine determinate i concentrarea eforturilor spre satisfacerea ct mai eficient a acelor nevoi. n acest sens, dorim s investigm dac firmele specializate ( de exemplu, cele din domeniul construciilor civile, construciilor industriale, al instalaiilor etc.) obin performane superioare n comparaie cu restul firmelor care se adreseaz ntregului domeniu de activitate.

Avnd n vedere aceste ntrebri, cercetarea noastr se va concentra att pe corelarea informaiilor de natur teoretic cu cele de natur practic furnizate de ctre firmele din domeniul construciilor, precum i asupra furnizrii unor contribuii tiinifice asupra unui domeniu insuficient exploatat, instrumentul utilizat n cadrul cercetrii fiind reprezentat de chestionar.

Chestionarul proiectat n vederea realizrii prezentului demers tiinific este structurat pe apte pri majore, ce vizeaz aspecte referitoare la:

1. Particularitile firmei i ale persoanei care completeaz chestionarul 6 itemi. 2. Strategiile utilizate de ctre firm 30 de itemi. 3. Evoluia performanelor nregistrate n comparaie cu anul precedent 7 itemi. 4. Modul de comunicare i comportamentul n cadrul grupului 22 de itemi. 5. Nivelul de contiinciozitate al respondenilor 22 de itemi. 6. Nivelul de perseveren al respondenilor 12 de itemi. 7. Climatul de creativitate n cadrul firmei 4 de itemi.

Cercetarea empiric este centrat n jurul a patru obiective majore:

Obiectivul 1. Analizarea modului n care firmele din domeniul construciilor utilizeaz avantajele competitive n scopul propriei dezvoltri.
21

Obiectivul 2. Identificarea modului n care strategiile concureniale contribuie la creterea nivelul de performan.

Obiectivul 3. Investigarea elementelor care influeneaz firmele n eforturile lor de dobndire a avantajelor competitive.

Obiectivul 4. Investigarea influenelor generate de ctre resursele umane asupra demersurilor strategice ale firmelor.

Obiectivul 5. Examinarea modului n care anumite elemente organizaionale, caracteristice firmelor, influeneaz strategiile concureniale.

Pe baza acestor obiective formulate, cercetarea empiric propune validarea urmtoarelor ipoteze:

Ipoteza 1. Firmele din domeniul construciilor care formuleaz i implementeaz strategii obin performane superioare n comparaie cu cele care nu au strategii. Ipoteza 2. Strategia costurilor este folosit de ctre firmele din domeniul

construciilor n detrimentul strategiei de diversificare. Ipoteza 3. Nivelul ridicat de contiinciozitate al angajailor influeneaz strategia firmelor din industria construciilor. Ipoteza 4. Orientarea eforturilor firmelor din domeniu construciilor pe anumite segmente de pia bine delimitate (construcii industriale, construcii civile, construcii de lemn etc.) contribuie la obinerea unui nivel superior de performan. Ipoteza 5. Dimensiunea firmelor din domeniul construciilor influeneaz capacitatea acestora de a formula strategii n vederea dobndirii de avantaje competitive. Ipoteza 6. Localizarea geografic a firmei influeneaz nivelul de performan al firmei.
22

Ipoteza 7. Existena n cadrul firmelor din domeniul construciilor a unor angajai caracterizai de un nivel ridicat de creativitate genereaz influene asupra procesului de formulare a strategiilor. Ipoteza 8. Existena n cadrul firmelor din domeniul construciilor a unor angajai caracterizai de un nivel ridicat de perseveren genereaz influene asupra procesului de formulare a strategiilor. Ipoteza 9. Existena n cadrul firmelor din domeniul construciilor a unei comunicri eficiente i a unui comportament proactiv genereaz influene asupra procesului de formulare a strategiilor. Chestionarele au fost administrate firmelor de construcii din zona de Nord-Vest a Romniei, ce cuprinde judeele Maramure, Cluj, Bihor, Slaj, Satu Mare i Bistria Nsud, iar una din firmele respondente este din judeul Sibiu, fiind inclus n analiza noastr datorit puternicelor legturi de afaceri i lucrrilor pe care le are n zona int. n urma administrrii chestionarului au fost culese un numr de 220 de chestionare valide, cte unul pentru fiecare firm, ce au fost supuse ulterior analizei statistice n vederea stabilirii de corelaii i elaborrii concluziilor. Majoritatea firmelor participante desfoar activiti de execuie n construcii, inclusiv instalaii sanitare i electrice, existnd i firme care realizeaz, pe lng construcii civile i construcii industriale sau lucrri de infrastructur rutier.

Din totalul celor care au rspuns chestionarelor noastre, aa cum se poate observa n graficul 1, un numr de 70 firme, reprezentnd 32%, sunt firme mici, 79 firme,

reprezentnd 36%, sunt microntreprinderi, 53 firme, reprezentnd 24%, sunt firme mijlocii, iar 18 firme, reprezentnd 8%, sunt firme mari.

De asemenea, din punct de vedere al localizrii geografice, din totalul de 220 de chestionare completate n cadrul cercetrii noastre, un numr de 42 de chestionare, reprezentnd 19%, provin de la firme aflate n judeul Maramure, 39 chestionare, reprezentnd 18%, provin de la firme aflate n judeul Bihor, 44 de chestionare, reprezentnd 20%, provin de la firme din judeul Cluj, 30 de chestionare, reprezentnd
23

14%, provin de la firme din jude judeul Slaj, laj, 32 de chestionare, reprezentnd 14,5%, provin de la firme din jude judeul Satu Mare, 32 de chestionare, , reprezentnd 14,5%, provin de la firme din judeul ul Bistria N Nsud, sud, iar 1 chestionar provine de la o firm din judeul jude Sibiu, ce desfoar activit activiti n regiunea supus analizei.

Grafic1. Structura firmelor participante la cerecetare, n funcie de mrimea mr acestora


Firme mijlocii 53 24 4% Firme Mari 18 8%

Firme mici 70 32%

Microntreprinderi 79 36%

(Sursa: Reprezentare proprie)

Grafic 2. Structura firmelor n funcie de judeul de provenien al respondenilor responden

32 14,5%

1 0% 30 14%

32 14,5%

39 18% 44 20% 42 19%

Bihor

Cluj

Maramure

Slaj

Satu Mare

Sibiu

Bistra Nsud

(Sursa: Reprezentare proprie)

24

Ipoteza 1. Firmele din domeniul construciilor care formuleaz i implementeaz strategii obin performane superioare n comparaie cu cele care nu au strategii. Pentru validarea acestei ipoteze am corelat rspunsurile oferite la itemii privind strategia organizaional i a celor referitori la performanele nregistrate, calculnd coeficientul de corelaie liniar Pearson r, precum i coeficientul de semnificaie statistic p. n urma acestei analize am obinut un coeficient de semnificaie p=0 i un coeficient de corelaie liniar r=0,336, rezultate ce ne permit s afirmm faptul c ntre strategia firmei i performana obinut n urma implementrii acestei strategii exist o corelaie statistic semnificativ.

Ipoteza 2.

Strategia costurilor este folosit de ctre firmele din domeniul

construciilor n detrimentul strategiei de diversificare. Din informaiile analizate n cadrul cercetrii noastre putem observa faptul c majoritatea covritoare a participanilor consider ca fiind important sau foarte important att diversificarea, ct i reducerea costurilor. Din totalul eantionului de 220 de chestionare, un procent de 80% consider diversificarea firmei pe pia ca fiind important i foarte important, astfel 43,4% consider ca fiind important diversificarea firmei, n timp de 36,6% consider diversificarea firmei pe pia ca fiind foarte important.

n ceea ce privete costul de producie, 88,2% dintre participani au apreciat ca fiind important sau foarte important reducerea nivelului acestora, astfel 30% consider ca fiind important reducerea costurilor de producie, iar 58,2% consider aceast decizie ca fiind foarte important. Nu n ultimul rnd, 92,3% din eantionul de participani consider important sau foarte important meninerea unui control strict asupra costurilor. Din cadrul acestui procent 30,9% consider important, iar 61,4% consider foarte important controlarea stric a costurilor la nivelul firmei.

Avnd n vedere datele prezentate anterior nu putem emite cu certitudine concluzia potrivit creia firmele din domeniul construciilor implementeaz strategia reducerii costului n detrimentul strategiei de diversificare.
25

Ipoteza 3. Nivelul ridicat de contiinciozitate al angajailor influeneaz strategia firmelor din industria construciilor. Potrivit datelor obinute ca urmare a prelucrrii statistice a chestionarelor de cercetare, mai exact a valorilor coeficientului de corelaie liniar Pearson r=0,05, precum i coeficientul de semnificaie statistic p=0,127, se poate observa faptul c nu exist o legtur puternic ntre contiinciozitatea angajailor i procesul formulrii i implementrii strategiilor concureniale. Ipoteza 4. Orientarea eforturilor firmelor din domeniu construciilor pe anumite segmente de pia, bine delimitate (construcii industriale, construcii civile, construcii de lemn etc.) contribuie la obinerea unui nivel superior de performan. Orientarea firmelor exclusiv ctre o ni de pia poate duce, prin concentrarea eforturilor asupra unui singur tip de construcii, la creterea nivelului de specializare, reducerea duratelor de execuie, ncheierea de parteneriate avantajoase cu furnizorii, elemente care creeaz cadrul unei dezvoltri sustenabile pe termen lung. Pornind de la aceste premise am dorit s testm posibilele legturi ntre specializarea firmelor din domeniul construciilor pe o anumit ni de pia i creterea nivelului de performan. n acest sens am corelat rspunsurile oferite la itemii: concentrarea asupra unor segmente de pia ce prezint caracteristici particulare (construcii speciale, construcii de interes naional etc.) i orientarea ctre o anumit ni de pia cu rspunsurile privind performana organizaional. n prima situaie valoarea coeficientului de semnificaie statistic p este de 0,001, iar valoarea coeficientului de corelaie liniar r este de 0,223. n cea de-a doua situaie, valorile sunt p=0 i r=0,280, rezultate ce arat o corelaie valid i semnificativ ntre orientarea ctre o ni de pia i obinerea de performane superioare. Ipoteza 5. Dimensiunea firmelor din domeniul construciilor influeneaz capacitatea acestora de a formula strategii n vederea dobndirii de avantaje competitive. Potrivit datelor obinute n urma prelucrrii statistice a chestionarelor i a reprezentrii grafice a acestora, precum i n urma calculrii coeficienilor de corelaie liniar i semnificaie, putem observa faptul c exist o corelaie puternic i valid, din punct de
26

vedere statistic, ntre dimens dimensiunea firmei i capacitatea acesteia de a formula strategii. Mai precis, am analizat corela corelaia dintre rspunsurile spunsurile oferite la categoria n care se ncadreaz firma i cele privitoare la eforturile strategice, valoarea coeficientului de semnificai p fiind 0 i i a celui de corela corelaie liniar r fiind 0,395. Ipoteza 6. Localizarea geografic a firmei influen influeneaz nivelul de performan performan al firmei. Un aspect particular al cercetrii noastre se refer la eventualele diferene diferen de performan ale firmelor din domeniu domeniul construciilor, iilor, n raport cu localizarea lor geografic. Mai exact, dorim s identificm posibile conexiuni ntre localizarea

geografic i obinerea unor nivele superioare de performan. performan Pornind de la informaiile iile furnizate n urma cercet cercetrii s-au putut observa diferene e n ceea ce privete performane e obinute de firmele din domeniul construciilor care provin din zone

geografice diferite. Astfel, am calculat mediile rspunsurilor oferite de ctre firme n ceea ce privete te performana organizaional organizaional i n funcie de judeul de provenien. provenien Dup cum se poate observa, n Figura 1, rezultatele obinute inute ne permit s s observm faptul c firmele din jude judeul ul Bihor au obinut cele mai mari medii n ceea ce privete performana a organizaional organizaional, urmate de cele din Slaj, Bistria Nsud, sud, Maramure, Maramure Cluj i Satu Mare.

Figura 1. Performanele ele obinute de c ctre tre firmele din industria construciilor, construc n funcie de jude
35,00 30,00 25,00 20,00 15,00 10,00 5,00 0,00 30,18

23,71

24,84

25,07

27,26

27,66

(Sursa: Reprezentare proprie)


27

Ipoteza 7. Existena n cadrul firmelor din domeniul construciilor a unor angajai caracterizai de un nivel ridicat de creativitate genereaz influene asupra procesului de formulare a strategiilor. n continuarea demersului nostru de identificare a corelaiilor dintre angajai i eforturile firmelor din domeniul construciilor de a dobndi avantaje competitive am analizat legtura dintre creativitatea angajailor i procesul de formulare i implementare a strategiilor, destinate obinerii unui nivel superior de performan. n acest sens, am analizat rspunsurile la itemii ce fac referire la creativitatea angajailor i rspunsurile privind strategia prin calcularea coeficientului de corelaie liniar Pearson i a coeficientului de semnificaie, obinnd urmtoarele valori: p=0 i r=0,400. Acest rezultat ne permite s afirmm faptul c firmele ai cror angajai prezint un nivel ridicat de creativitate sunt i cele care au formulate i care implementeaz strategii destinate dobndirii de avantaje competitive i creterii nivelului de performan. Ipoteza 8. Existena n cadrul firmelor din domeniul construciilor a unor angajai caracterizai de un nivel ridicat de perseveren genereaz influene asupra procesului de formulare a strategiilor. Potrivit informaiilor rezultate n urma prelucrrii chestionarelor, dar i a calculrii coeficienilor de corelaie liniar i de semnificaie, corelaia dintre perseverena angajailor i strategia organizaional este una relevant din punct de vedere statistic, obinnd un coeficient de semnificaie p=0 i un coeficient de corelaie r=0,360. Ipoteza 9. Existena n cadrul firmelor din domeniul construciilor, a unei comunicri eficiente i a unui comportament proactiv genereaz influene asupra procesului de formulare a strategiilor. Pornind de la informaiile de natur statistic obinute ca urmare a prelucrrii chestionarelor ce vizeaz prezena unei comunicri eficiente i a unui comportament proactiv, precum i intensitatea eforturilor depuse de companie n vederea formulrii unei strategii concureniale, precum i de la valorile coeficientului de corelaie liniar i a celui de semnificaie statistic, putem afirma faptul c exist o legtur foarte puternic ntre comportamentul i comunicarea angajailor i strategia organizaional,
28

n acest caz valorarea coeficientului de semnificaie statistic p fiind de 0, i a celui de corelaie liniar r de 0,506. CONCLUZII, LIMITE I PERSPECTIVE ALE CERCETRII Cercetarea noastr este centrat pe unul dintre cele mai importante domenii din cadrul economiei naionale a Romniei, un domeniu care a cunoscut o cretere constant ncepnd cu anul 2000, dar care a fost puternic afectat de criza economic n care ne aflm n prezent. n acest context, eforturile noastre sunt ndreptate ctre identificarea aciunilor ntreprinse de ctre firmele din domeniu pentru a evita eecul i a-l transforma n supravieuire i chiar dezvoltare. Investigarea elementelor i aciunilor ntreprinse de ctre firmele din industria construciilor destinate dobndirii de avantaje competitive sustenabile graviteaz n jurul unor ntrebri de genul: Cum i concentreaz eforturile strategice firmele din domeniul construciile n relaia cu competitorii? Care sunt principalele strategii concureniale utilizate de ctre firmele din domeniul construciilor? Care este rolul resursei umane n dobndirea avantajelor competitive? Care sunt cele mai valoroase particulariti ale resursei umane n sprijinirea eforturilor strategice ale companiilor? Ce rol joac comportamentul i comunicarea n cadrul procesului strategic? Pornind de la rspunsurile acestor ntrebri ce au fost puse, ntr-o manier teoretic, n prima parte a prezentei lucrri, cercetarea empiric pe care am realizat-o vine nu numai n validarea informaiilor teoretice, ct mai ales n conturarea unei imagini fidele asupra unui domeniu de activitate ce are o importan ridicat n cadrul economiei naionale. Rezultatele cercetrii empirice desfurate n cadrul acestei lucrri ne-au permis s observm o transpunere n practica de afaceri a teoriilor manageriale descrise n crile de specialitate, mai ales n ceea ce privesc teoriile referitoare la utilizarea leadershipului prin costuri i a diferenierii ca i surse principale de dobndire a avantajelor competitive, dar i cele referitoare la atenia acordat satisfacerii ct mai eficiente a nevoilor clienilor i practicarea unor preuri pornind n principal de la costuri.

De asemenea, pe baza informaiilor rezultate din prelucrarea statistic a chestionarelor, am reuit s evideniem importana strategiilor concureniale n dobndirea de avantaje competitive, precum i anumite aspecte care influeneaz eforturile strategice ale
29

companiilor din domeniul construciilor n dobndirea acestor avantaje. Nu n ultimul rnd, am reuit s evideniem implicaiile contiinciozitii, perseverenei i creativitii angajailor n sprijinirea eforturilor strategice ale firmelor i atingerea cu succes a obiectivelor propuse.

Perspective i limite ale cercetrii n ceea ce privesc perspectivele viitoare de cercetare, se impune s precizm, n primul rnd, necesitatea analizrii mult mai detaliate i aprofundate a implicaiilor pe care mediul de afaceri le are asupra firmelor din domeniul construciilor, dar i a influenelor generate de reglementrile de ordin procedural impuse de organismele specializate n supravegherea industriei construciilor, dintre care amintim Inspectoratul de Stat n Construcii (I.S.C.), coroborate cu influenele de ordin economic sau demografic. Astfel, eforturile firmelor din acest domeniu de a-i reduce costurile n vederea dobndirii de avantaje competitive pot fi influenate negativ de o cretere generalizat a preurilor materiilor prime utilizate n activitatea economic. n acelai timp, organismele guvernamentale (de ex. I.S.C.) ce activeaz n sectorul construciilor elaboreaz i asigur respectarea unor standarde tehnice i de execuie stricte, care influeneaz, n mod decisiv, activitatea firmelor de construcii. Din perspectiva demografic, fenomenul de migraie din ultimii ani ai cetenilor romni n ri din vestul Europei, a dus la scderea volumului forei de munc disponibil, mai ales n ceea ce privete sectorul construciilor. Per ansamblu, toate aceste elemente i pun amprenta asupra ntregului demers strategic al firmelor din industria construciilor i implicit asupra dobndirii de avantaje competitive. n al doilea rnd, ar fi oportun o extindere a cercetrii empirice asupra altor regiuni din Romnia sau chiar la nivel naional. n acest mod, se vor putea observa eventualele diferene ntre firmele de construcii din diferitele regiuni ale rii, n ceea ce privesc strategiile destinate dobndirii de avantaje competitive i performanele nregistrate, angajaii sau caracteristicile culturii organizaionale. Toate aceste informaii vor putea fi utilizate la construirea unei imagini de ansamblu a competitivitii firmelor din industria construciilor din Romnia.

30

n al treilea rnd, considerm faptul c realizarea unor analize detaliate a firmelor care au obinut cele mai mari scoruri, din perspectiva strategiilor formulate i implementate, precum i a performanelor obinute, ne va permite s nelegem mai bine relaiile de tip cauz efect, ce stau la baza dezvoltrii unor companii, n timp ce altele cad prad falimentului. n acelai timp, o astfel de analiz ne va permite s identificm i alte aspecte care pot s duc la dobndirea de avantaje competitive. Nu n ultimul rnd, se impune readministrarea chestionarului dup o anumit perioad de timp, n scopul analizrii evoluiei i identificrii diferenelor ce pot aprea n abordarea firmelor de construcii n raport cu eforturile strategice destinate dobndirii de avantaje competitive i creterii performanei organizaionale.

Prezenta lucrare tiinific reprezint una din primele lucrri din domeniu i este concentrat exclusiv pe eforturile firmelor din industria construciilor de a dobndi avantaje competitive sustenabile. Astfel, existena unor limitri ale cercetrii noastre este inevitabil. n acest sens, menionm dificultatea de identificare a numrului exact de firme ce activeaz n domeniul construciilor din regiunea de nord-vest a Romniei, dificultate datorat inexistenei unei baze de date care s conin informaii complete i actualizate.

De asemenea, completarea incorect i incomplet a chestionarelor, precum i lipsa de atenie sau de interes a respondenilor, au dus la apariia unor erori care ne-au forat s eliminm anumite chestionare din analiza statistic, reducndu-se, astfel, mrimea eantionului analizat.

Una din limitrile majore ale demersului nostru tiinific este reprezentat de incapacitatea instrumentelor de cercetare utilizate de a analiza i evalua anumite elemente, de natur subiectiv, ce pot influena activitatea firmelor de construcii, ndeosebi prin prisma deciziilor strategice de afaceri luate de ctre managementul de nivel superior prin utilizarea experienei personale, dobndit de-a lungul timpului, dar i pe baza intuiiei i instinctului personal al fiecruia. n acelai timp, particularitile mediului politic i economic dezvoltat n Romnia de dup 1990 genereaz posibilitatea dobndirii unor avantaje competitive, n mod difereniat i inegal, n funcie de relaiile stabilite cu mediul politic. Nu n ultimul rnd, dorim s precizm faptul c schimbrile
31

frecvente ale mediului de afaceri, precum i instabilitatea reglementrilor politice i juridice, existent n Romnia, foreaz managerii s adapteze comportamentul firmelor destul de frecvent, astfel nct, strategiile utilizate n vederea dobndirii de avantaje competitive pot fi reproiectate ntr-un orizont de timp destul de scurt, putnd aprea posibilitatea ca rezultatele obinute n momentul de fa s nu mai fie valabile n viitorul apropiat. Privind, ns, dincolo de aceste limitri, suntem de prere c demersul nostru tiinific, prin caracterul de noutate de care d dovad, este de un real folos att pentru managerii firmelor de construcii, ct i din perspectiva furnizrii unei imagini detaliate a industriei construciilor din ara noastr.

CONTRIBUII PERSONALE LA CUNOATEREA TIINIFIC Pornind de la inexistena unor cercetri detaliate a eforturilor firmelor din industria construciilor n vederea dobndirii de avantaje competitive, considerm faptul c prezenta lucrare tiinific genereaz contribuii majore asupra modului de nelegere a particularitilor i utilitii strategiilor competitive, precum i asupra nelegerii modului de funcionare a firmelor din industria construciilor. n mod particular, contribuiile majore aduse de prezenta lucrare de doctorat, fac referire la:

Prezentarea elementelor care au generat dezvoltarea managementului strategic i necesitatea dobndirii de avantaje competitive. Prezentarea detaliat i complex a modificrilor suferite n mediul de afaceri din ultimii ani, precum i a evoluiei managementului strategic, din perspectiva eforturilor firmelor de a dobndi avantaje competitive sustenabile, duce la o mai bun nelegere a necesitii implementrii unor strategii n vederea dezvoltrii durabile. Globalizarea a generat att efecte pozitive, dar i negative asupra firmelor. n primul rnd, globalizarea nseamn posibiliti practic nelimitate de desfacere a produselor fabricare, nseamn accesul la cei mai buni factori de producie i selecia acestora n funcie de nevoi, dar i numeroase posibiliti de finanare a afacerilor derulate. Pe de alt parte, globalizarea a dus la un mediu de afaceri extrem de concurenial n care cei puternici supravieuiesc i se dezvolt, iar cei slabi sunt eliminai de pe pia. Din perspectiva Romniei, aderarea la Uniunea European a generat numeroase oportuniti de afaceri i de finanare,
32

dar a permis i accesul firmelor strine pe piaa naional, oblignd firmele autohtone s i formuleze strategii destinate dobndirii de avantaje competitive, astfel nct s fac fa concurenilor.

Clarificarea conceptului de avantaj competitiv i performan organizaional. Dobndirea de avantaje competitive, n vederea obinerii unui nivel superior de performan, nu se poate realiza n absena unei nelegeri foarte bune a conceptului de avantaj competitiv, precum i fr a stabili, ntr-un mod foarte clar, care este nivelul de performan ateptat ca urmare a implementrii strategiei. De asemenea, inexistena unor sisteme eficiente de evaluare i gestionare a strategiei mpiedic firmele s urmreasc, n timp real, nivelurile de performan. Astfel, clarificarea aspectelor menionate anterior va duce la o mai bun contientizare a importanei acordate avantajului competitiv, dar i a performanei organizaionale.

Prezentarea diferitelor surse posibile de dobndire a avantajelor competitive, n funcie de particularitile firmei. Firmele reprezint entiti diferite, ce au caracteristici individuale, din perspectiva resurselor, competenelor i capabilitilor deinute. n acest sens, prezentarea diferitelor surse de dobndire a avantajelor competitive duce la o mai bun nelegere a opiunilor strategice pe care le au firmele, mai ales n ceea ce privete susinerea procesului de implementare.

Evidenierea

procesului

strategic,

ncepnd

cu

formularea

strategiei,

implementarea eficient i evaluarea rezultatelor. Procesul strategic urmat de ctre firme este constituit dintr-o succesiune de etape ce sunt delimitate n mod clar, ncepnd cu formularea celei mai eficiente strategii, implementarea acesteia i evaluarea rezultatelor obinute prin compararea cu standardele de performan stabilite anterior. Tratarea detaliat a elementelor i mecanismelor din spatele fiecrei etape a dus la construirea unui cadru complex ce evideniaz, n totalitate, paii pe care firmele trebuie s i urmeze n vederea dobndirii de avantaje competitive. Astfel, noua strategie trebuie s se bazeze pe resursele deinute de ctre firm, n special pe acele resurse care sunt rare, valoroase i greu de imitat i de asemenea s fie corelat
33

cu analiza detaliat a mediului extern n care firma i desfoar activitatea. O atenie deosebit trebuie acordat procesului de implementare a strategiei, mai exact a alocrii resurselor necesare, a urmririi modului de desfurare a diferitelor procese, a reducerii efectelor negative determinate de rezistena angajailor n faa schimbrii, precum i a implicrii active a acestora n atingerea obiectivelor strategice. Nu n ultimul rnd, rezultatele nregistrate vor trebui evaluare periodic astfel nct s nu existe devieri de la parcursul strategic stabilit iniial.

Evidenierea conexiunilor existente ntre eforturile strategice ale firmelor i nivelul de performan nregistrat. Prin utilizarea chestionarului, ca i instrument de cercetare, dar i prin stabilirea unor variabile bine delimitate, am reuit s evideniem corelaiile existente ntre strategiile utilizate de ctre firmele din industria construciilor i rezultatele obinute de ctre acestea, din perspectiva performanelor nregistrate. Astfel, ntre strategiile destinate dobndirii de avantaje competitive i performana nregistrat exist o corelaie valid i semnificativ statistic, confirmnd n acest mod teoriile manageriale prezentate n cadrul acestei lucrri care accentueaz importana existenei unei strategii bine formulate i implementate ca i premis a dobndirii de avantaje competitive.

Evidenierea unor aspecte referitoare la creativitatea, perseverena i contiinciozitatea angajailor i influenele acestora asupra strategiilor organizaionale. Succesul strategiei este influenat ntr-o foarte mare msur de implicarea angajailor n atingerea cu succes a obiectivelor strategice, ndeosebi prin depunerea unor eforturi susinute, n acest sens, dar i prin manifestarea unui nivel ridicat de creativitate, perseveren i contiinciozitate. Pornind de la aceste premise, n cadrul cercetrii am evideniat corelaiile existente ntre contiinciozitatea, perseverena i creativitatea i eforturile strategice depuse de firm. n cazul perseverenei i creativitii angajailor am putut observa corelaii valide i semnificative cu strategia organizaional a firmei, concluzionnd faptul c firmele care au angajai persevereni i creativi unt i cele care au
34

formulate strategii organizaionale. n schimb, corelaia dintre contiinciozitate i strategie, chiar dac este una valid, nu este i semnificativ, sugernd faptul c prezena sau absena unor angajai contiincioi n cadrul firmei nu influeneaz strategia.

Evidenierea implicaiilor generate de comportamentul i comunicarea angajailor n sprijinirea demersurilor strategice ale firmelor. Un aspect important al lucrrii noastre este reprezentat de nelegerea implicaiilor pe care comportamentul i comunicarea angajailor le au n sprijinirea procesului de implementare a strategiilor. Astfel, pornind de la considerentul conform cruia o comunicare dinamic faciliteaz procesul de implementare strategic am evideniat corelaiile existente ntre strategiile utilizate de ctre firm i sprijinul acordat de o comunicare eficient i un comportament al angajailor focalizat pe ndeplinirea obiectivelor strategice, n scopul unei mai bune nelegeri a mecanismelor ce stau n spatele acestui proces.

BIBLIOGRAFIE SELECTIV
1. Adegbesan, J.A. (2009), On the Origins of Competitive Advantage: Strategic Factor Markets and Heterogenous Resource Complementarity, Academy of Management Review, vol. 34, no. 3: 463 475 2. Afuah, A. (2009), Strategiv innovation: new game strategies for competitive advantage, Editura Routledge, New York, USA 3. Aggarwall, R.K. & Samwick, A.A. (2003), Why Do Managers Diversify Their Firms? Agency Reconsidered, The Journal of Finance, vol. 58, no. 1: 71 118 4. Agha, S., Alrubaiee, L., Jamhour, M. (2011), Effect of Core Competence on Competitive Advantage and Organizational Performance, International Journal of Business and Management, January, vol. 7, no.1: 192 - 204 5. Ahmad, Z., Ahmad, Z., Ahmad, I., Nawaz, M.M. (2010), Balanced Scorecard: It is a spontaneous performance measurement tool?, Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in Business, vol. 2, no. 2: 99 - 107 6. Alkhafaji, A.F. (2003), Strategic management: formulation, implementation, and control in a dynamic environment, Editura The Haworth Press, New York, USA 7. Ambler, A.R. (2001), Competitive Advantage, Leadership Excellence, November 2001, vol. 18: 9

35

8.

Aras, G. & Crowther, D. (2010), Sustaining Business Excellence, Total Quality Management, vol. 21, no.5: 565 - 576

9.

Bcanu, B. (1997), Management strategic, Editura Teora, Bucureti

10. Barney, J.B. (2001), Is The Resource Based View A Useful Perspective For Strategic Management Reasearch? Yes, Academy of Management Review, vol. 26, no. 1: 41 - 56 11. Bartlett, C.A. , Ghoshal, S. (2002), Building Competitive Advantage Through People, MIT Sloan Management Review, vol. 43, no.2: 33 - 41 12. Beal, R.M. (2000), Competing Effectively: Environmental Scanning, Competitive Strategy, and Organizational Performance in Small Manufacturing Firms, Journal of Small Business Management, vol. 38, no.1: 27 - 47 13. Beaver, G. & Prince, C. (2002), Innovation, entrepreneurship and competitive advantage in the entrepreneurial venture, Journal of Small Business and Enterprise Development, vol. 9, no. 1: 28 - 37 14. Borza, A., Bordean, O., Mitra, C., Dobocan, C. (2008), Management strategic : concepte i studii de caz, Editura Risoprint, Cluj-Napoca 15. Bowonder, B., Dambal, A., Kumar, S., Shirodkar, A. (2010), Innovation Strategies for Creating Competitive Advantage, Research Technology Management Industrial Research Institute, May June: 19 32 16. Brace, I (2008), Questionnaire: how to plan, structure an write survey material for effective market research- second edition, Editura Kogan Page, Londra, UK 17. Butje, M. (2005), Product marketing for technology companies, Editura Elsevier Butterworth Heinemann, Oxford, UK 18. Capron, L. & Chatain, O. (2008), Competitors Resource - Orientated Strategies: Acting On Competitors Resources Through Interventions In Factor Markets And Political Markets, Academy of Management Review, vol. 33, no. 1: 97 - 121 19. Channon, D.F. (1999), Blackwell encyclopedic dictionary of strategic management, Editura Blackwell Publishers, Malden, USA 20. Charantimath, P. M. (2006), Total quality management, Editura Dorling Kindersley, Delhi, India 21. Christensen, H.K. (2010), Defining customer value as the driver of competitive advantage, Strategy & Leadership, vol. 38, no.5: 20 - 25 22. Clardy, A. (2007), Strategy, Core Competencies and Human Resource Development, Human Resource Development International, vol. 10, no. 3: 339 - 349 23. Collins, C.J., Clarck, K.D. (2003), Strategic human resource practice, top management social networks, and firm performance: the role of human resource practices in creating organizational competitive advantage, Academy of Management Journal, vol. 46, no. 6: 740 751 24. Collins, D.J., Rukstad, M.G. (2008), Can You Say What Your Strategy Is?, Harvard Business Review, April: 82 - 90 25. Cox, A., Brown, D., Reilly, P. (2010), Reward strategy: time for a more realistic

reconceptualization and reinterpretation?, Thunderbird International Business Review, vol. 52, no.3: 249 260

36

26. Cravens, D.W. (1998), Implementation strategies in the market driven era, Journal of the Academy of Marketing Science, vol. 26, no. 3: 237 241 27. David, F. (2009), Strategic Management: concepts and cases, 12th edition, Editura Pearson / Prentice Hall, New Jersey, USA 28. Dennis, A.R., Nunmaker, J.F. Jr, Paranka, D. (1991), Supporting the search for competitive advantage, Journal of Management Information Systems, vol. 8, no. 1: 5 - 36 29. Dess, G.G., Lumpkin, G.T., Eisner, A.B. (2007), Strategic management: creating competitive advantage, Editura McGraw-Hill/Irwin, New York 30. Dikmen, I., Birgonul, M.T., Budayan, C. (2009), Strategic Group Analysis in the Construction Industry, Journal of Construction Engineering and Management, April: 288 - 297 31. Dobson, P., Starkey, K., Richards, J. , (2004), Strategic management: issues and cases, Editura Blackwell Publishing, Oxford, UK 32. Donaldson, G., (1995) , A new tool for boards: The strategic audit, Harvard Business Review, July August: 99 - 107 33. Doraszelski, U. & Markovich, S., (2007), Advertising Dynamics And Competitive Advantage, RAND Journal of Economics, vol. 38, no. 3: 557 592 34. Dutta, S., Zbaracki, M.J., Bergen, M. (2003) Pricing Process As A Capability: A Resource Based Perspective, Strategic Management Journal, vol. 24: 615 630 35. El-Mashalesh, M.S., Minchin Jr., R.E., OBrien, W.J. (2007), Management of Construction Firm Performance Using Benchmarking, Journal of Management in Engineering, January: 10 -17 36. Enz, C.A. (2005), Hospitality Strategic Management: concepts and case 2nd edition, Editura John Wiley & Sons, New Jersey, USA 37. Finlay, P.N. (2000), Strategic management: an introduction to business and corporate strategy, Editura Pearson Education, England 38. Flatt, S.J. & Kowalczyk, S.J. (2008), Creating Competitive Advantage Through Intangible Assets: The Direct and Indirect Effects of Corporate Culture and Reputation, Advances in Competitiveness Reasearch, vol. 16, no. 1&2: 13 30 39. Foote, D.A., Seipel, S.J., Johnson, N.B., Dufy, M.K. (2005), Employee commitment and

organizational policies, Management Decision, vol. 43, no. 2: 203 - 219 40. Franken, A., Edwards, A., Lambert, R. (2009), Executing strategic change: understanding the critical management elements that lead to success, California Management Review, vol.51, no.3: 49 73 41. Frigo, M.L. (2002), Strategy and the Balanced Scorecard, Strategic Finance, November 42. Frigo, M.L. (2002), Strategy execution and value-based management, Strategic Finance, Vol. 84, no. 4: 6 - 9 43. Furrer, O. (2011), Corporate Level Strategy Theory and Applications, Editura Routledge, Abingdon, UK 44. Gavetti, G., Levinthal, D.A., Rivkin, J.W. (2005), Strategy Making In Novel And Complex Worlds: The Power Of Analogy, Strategic Management Journal, vol. 26: 691 - 712

37

45. Ghamari, J. (2010), Conceptualization of Competitive Advantage and Sustainable Competitive Advantage, The Question of Diversity, Social Science Research Network, 1 7 46. Gilham, B. (2004), The research interview, Editura Continuum, Londra, UK 47. Gillham, B. (2000), Developing a questionnaire, Editura Continuum, Londra, UK 48. Grant, R.M. (2002), Contemporary Strategy Analysis: concepts, techniques, applications, Editura Blackwell Publishing, Oxford, UK 49. Grant, R.M. (2003), Strategic Planning In A Turbulent Environment: Evidence From The Oil Majors, Strategic Management Journal, vol. 24: 491 517 50. Gross, S.E., Friedman, H.M. (2004), Creating an effective total reward strategy: holistic approach better supports business success, Benefits Quarterly, third quarter: 7 12 51. Guo, C. (2007), Is Sustainable Competitive Advantage an Achievable Holy Grail: The Relevance Gap between Academia and Business , Journal of Business Management, vol. 13, no. 2:115 - 126 52. Hahn, W., Powers, T.L. (2010), Strategic plan quality, implementation capability, and firm performance, Academy of Strategic Management Journal, vol. 9, no. 1: 63 - 81 53. Hannagan, T. (2002), Mastering strategic management, Editura Palgrave, Hampshire, UK 54. Hanno, R. (1998), Value based management, Management Accounting, vol. 76, No. 1: 38 55. Hawawini, G., SubramanianV., Verdin, P. (2003), Is Performance Driven By Industry Or FirmSpecific Factors? A New Look At The Evidence, Strategic Management Journal, vol. 24: 1 16 56. Herman, A.M., (2009), On the Choice and Success of Competitive Strategies, Competition & Change, vol. 13, no. 1: 3 28 57. Hitt, M.E., Freeman, R.E., Harrison, J.S. (2005), The Blackwell handbook of strategic management, Editura Blackwell Publishing, Oxford, UK 58. Hitt, M.E., Hoskisson, R.E., Ireland, R.D. (2006), Management of Strategy: concepts and cases, Editura Thomson South-Western , Mason, USA 59. Hitt, M.E., Ireland, R.D. , Hoskisson, R.E., (2007), Strategic Management: competitiveness and globalization, Editura Thomson South-Western , Mason, USA 60. Hussey, D. (1998), Strategic management: from theory to implementation. 4th edition, Editura Butterworth Heinemann, Oxford, UK 61. Ilie, L., Lazr, I., Mortan, M., Popa, M., Lungescu, D., Vere, V. (2006), Managementul Firmei, Editura Roprint, Cluj Napoca 62. Jain, S.C. (2000), Marketing planning & strategy, Editura South-Western College Publishing, Boston, USA 63. Jaros, S. (2010), Commitment to organizational change: a critical review, Journal of Change Management, vol. 10, no. 1: 79 - 108 64. Johnson, G. & Scholes, K. (1999), Exploring corporate strategy fifth edition, Editura Prentice Hall, Londra 65. Johnson, G. & Scholes, K. (2002), Exploring corporate strategy sixth edition, Editura Prentice Hall, Londra

38

66. Kak, A. (2002), Sustainable Competitive Advantage with Core Competence: A Review, Global Journal of Flexible Systems Management, vol. 3. No.4: 23 38 67. Kale, P. & Singh, H. (2009), Managing Strategic Alliances: What Do We Know Now, and Where Do We Go From Here, Academy of Management Perspectives, August: 45 - 62 68. Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (1992), The Balanced Scorecard Measures that Drive Performance, Harvard Business Review, January February: 70 79 69. Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (2000), Having Trouble with Your Strategy? Then Map It, Harvard Business Review, September October: 167 176 70. Kaplan, R.S., Norton, D.P. (1996), The balanced scorecard: translating strategy into action, Editura Harvard Business School, Boston, USA 71. Karnani, A. (2008), Controversy: The essence of strategy , Business Strategy Review, Winter: 28 34 72. Kazem, C., Lynch, R. (1999), Sustainable competitive advantage: towards a dynamic resource based strategy, Management Decision, vol. 37, no. 1: 45 50 73. Keller, S. & Price, C. (2011), Beyond Performance: How Great Organizations Build Ultimate Competitive Advantage, Editura John Wiley & Sons, New Jersey, USA 74. Kim, W.C., Mauborgne, R. (2009), How Strategy Shapes Structure, Harvard Business Review, September: 73 80 75. Korkmaz, S. & Messner, J.I. (2008), Competitive Positioning and Continuity of Construction Firms in International Markets, Journal of Management in Engineering, October: 207 - 216 76. Kotabe, M., Martin, X., Domoto., H. (2003), Gaigning From Vertical Partnerships: Knowledge

Transfer, Relationship Duration, and Supplier Performance Improvement in the U.S. and Japanese Automotive Industry, Strategic Management Journal, vol. 24: 293 - 316 77. Kotter, J.P., Schlesinger, L.A. (2008), Choosinf strategies for change, Harvard Business Review, July - August 78. Krishnan, S.K., Singh, M (2004), Strategic human resource management: a three stage process model and its influencing factors, South Asian Journal of Management, vol. 18, no. 1: 60 - 82 79. Kurt, V. & Van der Berghe, L 80. Langford, D. & Male, S. (2001), Strategic management in construction, Editura Blackwell Science, Oxford, UK 81. Lehner, J. (2004), Strategy implementation tactics as response to organizational, strategic and environmental imperatives,Management revue, vol. 15, no. 4 :460 - 480 82. Lowell, B.L., Joyce, C.I. (2007), Better strategy through organizational design, McKinsey Quartely, Issue 2 83. Lynch, R. (2002), Strategia corporativ, Editura Arc, Bucureti 84. Macmillan, H. & Tampoe, M. (2000), Strategic management, Editura Oxford University Press, Oxford, UK 85. Manley, K., McFallan, S., Kajewski, S. (2009), Relationship Between Construction Firms Strategies and innovation Outcomes, Journal of Construction Engineering and Management, August: 764 771

39

86. Martin de Castro, G., Navas Lopez, J. E., Lopez Saez, P., Alama Salazar, E. (2002), Organizational capital as advantage of the firm, Journal of Intellectual Capital, vol.7 , no.3: 324 337 87. Martin, J. & Peety, J.W. (2001), The Corporate Response to the Shareholder Revolution Value Based Management, Baylor Business Review, vol. 19, no. 1: 3 88. Mathis, R.L. & Jackson, J.H., (2011), Human Resource Management 13th Edition, Editura South West Carnegie Learning, Mason (OH), USA 89. McEvily, S., Eisenhardt, K.M., Prescott, J.E. (2004), The Global Acquisition, Leverage, And Protection Of Technological Competencies, Strategic Management Journal, vol. 25: 713 - 722 90. McGahan, A. (2004), How industries change, harvard Business Review, October: 87 94 91. Meisner Rosen, C. (2001), Environmental Strategy and Competitive Advantage, California Management Review, vol. 43, no. 3: 8 15 92. Miller, D., Eisenstat, R., Foote, N. (2002), Strategy from the inside out: Building capability creating organizations, California Management Review, vol. 44, no. 3: 37 54 93. Miller, D.J. (2004), Firms Technological Resources And The Performance Effects Of Diversification: A Longitudinal Study, Strategic Management Journal, vol. 25: 1097 1119 94. Miller, J. & Israel, E. (2002), Improving corporate performance measures to drive results, Financial Executive, July August: 51 - 52 95. Mintzberg, H. (1991), The effective organization: forms and forces, Sloan Management Review, winter 96. Mintzberg, H., Ahlstrand, B., Lampel, J. (1998), Strategy Safari A guided tour through the wilds of strategic management, Editura Free Press, New York, USA 97. Mooney, A. (2007), Core Competences, Distinctive Competence, and Competitive Advantage: What Is the Difference?, Journal of Education for Business, November December: 110 -115 98. Morden, T. (2007), Principles of strategic management third edition, Editura Ashgate Publishing Limited, Aldershot, UK 99. Mujtaba, B.G., Shuaib, S. (2010), An equitable total rewards approach to pay for performance management, Journal of Management Policy and Practice, vol. 11, no. 4: 111 - 121 100. Mukherjee, P.N. (2006), Total Quality Management, Editura Prentice Hall, New Delhi, India 101. OShannassy, T. (2008), Sustainable competitive advantage or temporary competitive advantage or temporary competitive advantage. Improving understanding of an important strategy construct, Journal of Strategy and Management, vol. 1, no. 2: 168 -180 102. Ormanidhi, O. & Stringa, O. (2008), Porters Model of Generic Competitive Strategies: An Insightful and Convenient Approach to Firms Analysis, Business Economics, July: 55 - 64 103. Paavo, R. & Hanna Kaisa, E. (2010), Competitive advantage in interfirm cooperation: old and new explanations, International Business Journal, vol. 20, no.5: 367 - 383 104. Pacheco-de-Almeida, G. & Zemsky, P. (2007), The Timing of Resource Development and Sustainable Competitive Advantage, Management Science, vol. 53, no.4: 651 666

40

105. Pahl, N. & Richter, A. (2006), SWOT Analysis Idea, Methodology and a Practical Approach, Editura Grin Verlag, Norderstedt, Germany 106. Pearce, J.A. & Robinson Jr., R.B. (2007), Strategic Management: formulation, implementation and control, Editura McGraw-Hill Irwin, New York, USA 107. Pettigrew, A. , Whipp, R. (1993), Managing change for competitive success, Editura Blackwell Publishing, Malden, USA 108. Pislaru, S. (2012), Industria a trecut pe locul 1, naintea comerului, n structura PIB dup trei ani de criz, available on-line at http://www.zf.ro/companii/industria-a-trecut-pe-locul-1-inaintea-

comertului-in-structura-pib-dupa-trei-ani-de-criza-9381381 109. Porter, M.E. (1979), How Competitive Forces Shape Strategy, Harvard Business Review, March April: 137 145 110. Porter, M.E. (1985), Competitive advantage: creating and sustaining superior performance, Editura Free Press, New York, USA 111. Porter, M.E. (1996), What Is Strategy?, Harvard Business Review, November December: 62 - 72 112. Porter, M.E. (2008), The five competitive forces that shape strategy, Harvard Business Review, January: 78 93 113. Pryor, M.D., Anderson, D., Toombs, L.A., Humphreys, J.H. (2007), Strategic implementation as core competency, Journal of Management Research, vol. 7, no. 1: 3 - 17 114. Ross, J. (2011), Factors to support successful strategy implementation, Logistics & Transport Focus, January 115. Rumpel, S. & Medcof, J.W. (2006), Total rewards: good fit for tech workers, Research Technology Management, September October: 27 - 35 116. Rusjan, B. (2006), Usefulness of the EFQM excellence model: Theoretical explanation of some conceptual and methodological issues, Total Quality Management & Business Excellence, vol. 16, no. 3: 363 - 380 117. Sadler, P. (2003), Strategic Management, Editura Kogan Page, Londra, UK 118. Sago, B. (2003), Building Organizational Competencies for Competitive Advantage, Business Credit, February, vol. 105: 16 17 119. Scarlett, R. (2001), Value-based Management, Editura Chartered Institute of Management Accountants, Londra, UK 120. Schein, E.H. (2004), Organizational culture and leadership, Editura Jossey Bass, San Francisco, USA 121. Sonenshein, S. (2010), Were changing or are we? Untangling the role of progressive, regressive, and stability narratives during strategic change implementation, Academy of Management Journal, vol. 53, no. 3: 477 512 122. Sun, M. & Tse, E. (2009), The Resource Based View of Competitive Advantage in Two-Sided Markets, Journal of Management Studies, vol. 46, no.1: 45 - 64 123. Turner, P. (1991), Using Information to Enhance Competitive Advantage The Marketing Option, European Journal of Marketing, vol. 25, no. 6: 55 64

41

124. Ulrich, A. (1997), Human resource champions: The next agenda for adding value to HR practices, Harvard Business School Press, USA 125. Vele, C. L. (2010), Competitive strategies in the construction industry, Studia Universitas Vasile Goldis Arad Economics Series, vol.20, no.3: 191-196 126. Vele, C. L. (2012), Evaluating the strategy implementation process, Managerial Challenges of the Contemporary Society, vol. 4: 192-195 127. Vele, C. L. (2012), Looking beyond cost leadership and differentiation in the quest for competitive advantages, Studia Universitas Vasile Goldis Arad Economics Series, vol.22, no.2: 74-80 128. Verweire K., Van Den Berghe, L. (2004), Integrated Performance Management: A Guide to Strategic Implementation, Editura Sage Publications, Londra, UK 129. Victor, P., Franckeiss, A. (2002), The five dimensions of change: an integrated approach to strategic organizational change management, Strategic change, vol. 2: 35 - 42 130. Vorhies, D.W. & Morgan, N.A. (2005), Benchmarking marketing capabilities for sustainable

competitive advantage, Journal of Marketing, vol. 69, January: 80-94 131. Wagner, S.M., Krause, D.R. (2009), Supplier development: communication approaches, activities and goals, International Journal of Product Research, vol. 47, no. 12: 3161 3177 132. Wang, W., Lin, C., Chu, Y. (2011), Types of Competitive Advantage and Analysis, International Journal of Business and Management, May, vol. 6: 100 - 104 133. White, C. (2004), Strategic management, Editura Palgrave Macmillan, New York, USA 134. Williams, K. (2009), Strategic Management, Editura DK Publishing, New York, USA 135. Ye, J., Marinova, D., Singh, J. (2007), Strategic change implementation and performance lorss in the front lines, Journal of Marketing, vol. 71: 156 - 171 136. Ye, L. & Seal, W. (2009), The Balanced Scorecard, Financial Management, Septembrie 2009: 27 28 137. Zakaria, Z., Noordin, N., Sawal, M.Z.H.M., Zakaria, Z., Noor, M.F.M., Maras, P. (2011), Reward practices in private sector: employees perception, Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in Business, vol. 2, no. 12: 112 120

42