Sunteți pe pagina 1din 188

UNIVERSITATEA DUNREA DE JOS GALAI

FACULTATEA DE ECONOMIE I ADMINISTRAREA AFACERILOR Conf.univ.dr.ec. Ion Lucian Mehedini Conf.univ.dr.ec. Costel Nistor

PROIECTE ECONOMICE
TEORIE I PRACTIC MANUAL

GALAI 2014

CUVNT NAINTE Proiectul, termen latinesc prolicere-aruncare nainte sugereaz un punct de plecare a planificrii unui scop i abiectiv. Deci o gndire anticipativ, orientat ctre un scop care produce o schimbare perceput ca favorabil pentru cineva care intenioneaz s produc n baza unei documentaii tehnice i financiare, un sistem cu niveluri de performan ridicate i cu riscuri limitate. Proiectul reprezint i o idee de mbuntire a unei stri de lucruri, un gnd de intenii de a face ceva, de a organiza, de a face un lucru. O lucrare tehnic ntocmit pe baza unei teme date, care cuprinde calcule tehnico-economice, desenele, instruciunile necesare executrii unei lucrri gndite i dorite. Proiectul constituie o niruire de activiti cu un nceput i sfrit, limitate n timp, n resurse i buget, cu scop de atingere a unui obiectiv necesar i prima subdiviziune a unui program cu un grad redicat de noutate i cu o sarcin de lucru complex. Acestea sunt prerile autorilor prezentului manual despre proiect. Activitatea i conceptul de proiect au fost utilizate nc cu mult vreme n urm n toate domeniile tehnice i materiale, iar n ultima vreme i n administraie i social. Astzi, specialitii spun, c, de regul, n cadrul unei organizaii consolidate, cca 50% din aciviti se desfoar sub forma activitii de proiec t, fapt ce impune transformarea activitii de conducere a unui proiect ntr -o discilin important i distinct a managementului general. Dar, este de recunoscut c realizarea i conducerea unui proiect este un domeniu destul de recent aprut, introdus de alt fel forat i cu repeziciune i for, pentru a elimina ct mai repede teoriile i practicile sistemului de economie planificat bazate pe resurse i posibiliti financiare existente la un moment dat, nevoia i potenialele resurse atrase, cunoscute sub denumirile de plan de dezvoltare economic, planificare, programe pe termene calendaristice, prognoze pe termene mici, medii i lungi. Autorii pun accent pe rolul major al managementului de proiect, alturi de modernizarea structurilor economice i de politici economice, n construirea unei economii reale i competitive integrate n spaiul european. Procesul complex al sistemului de pia i de adaptare a ntregii economii la exigenele sale necesit schimbri fundamentale la nivel microeconomic. Se prezint i se exemplific n acest scop metode moderne de scriere, fundamentare economic, decizii i management de proiecte. Conceptele i metodele de management de proiect economic i social se mbin cu abordri pe ansamblul economiei, de a crei performan depinde refacerea avuiei pierdute prin distrugere din ultimele decenii i intregrarea avantajoas a Romniei n structurile Uniunii Europene.

Lucrarea trateaz problematica fundamentrii tiinifice a proiectelor economice de diferite tipuri i domenii economice i sociale, a deciziilor de alocare a factorilor i resurselor i de alegere a obiectivelor de dezvoltare. n acest scop se folosesc studii de caz menite s asigure ntreprinztorilor un ghid n procesul de management i n formarea specialitilor i compartimentelor de concepere de proiecte economice i sociale cerute de nevoia dezvoltrii i de piaa concurenial. Lucrarea se adreseaz studenilor economiti, masteranzilor, doctoranzilor n tiine economice, specialitilor din economie, managerilor din sectorul investiional i constitue, n acelai timp, un material de baz pentru specialitii din unitile economice i instituiile de administraie public i alte organisme neguvernamentale din domenii conexe. Lucrarea de fa caut mai mult s-l fac pe cititor s neleag problematica de proiect, recurgnd la raionamemt profesional, n loc s rtceasc printre multitudinea de formule de concepere i scriere a proiectelor bazate pe elemente abstracte. n acelai timp are caracter formativ pentru cei care se pregtesc n domeniul economic i informativ pentru specialitii din economie i activiti politice. ntruct fondurile inernaionale i mai cu seam cele de la Uniunea Europen sunt, n prezent, o mare speran pentru redresarea i relansarea economiei romneti, iar dezvoltarea i modernizarea duce la cretere economic general, lucrarea asigur cunotine de baz pentru specialitii dintr-un domeniu construciei structurilor economiei de pia. La elaborarea lucrrii au fost utilizate informaii tehnice i economice, o bogat bibliografie i experena acumulat de autori n practica economic i administrativ acumulat n timp de peste dou decenii. Abordarea teoriei, conceperii, scrierii, implimentrii i evalurii proiectelor economice i sociale este personal n msura n care expune aspectele teoretice pentru nelegerea disciplinei de management al proiectului. Prof. univ.dr.n economie Neculai Tabr Universitatea Al. I. Cuza Iai

CUPRINS

Pag. Cuvnt nainte--------------------------------------------------------------------------- ---------- 3 CAPITOLUL 1 CUNOATEREA I NELEGEREA GENERAL A NOIUNII DE PROIECT -------------------------------------------------------- ---------- 7 1.1 Locul i rolul proiectelor n strategia de dezvoltare a economiei naionale ------------------------------------------------------------------------------------- 7 1.1.1 Istoria i evoluia conceptului de proiect ------------------------------------------ 7 1.2 Diferenele dintre programe i proiecte -------------------------------------------------- 12 1.3 Proiectul: definire, caracteristici, tipologie --------------------------------- - ---------- 14 1.3.1 Definirea proiectului ----------------------------------------------------- ---------- 14 1.3.2 Sursele proiectelor ------------------------------------------------------------------- 17 1.3.3 Caracteristicile proiectelor --------------------------------------------------------- 19 1.3.4 Principiile proiectului ----------------------------------------------------- ---------- 22 1.3.5 Tipologia proiectelor ----------------------------------------------------------------- 23 1.4 Cerinele proiectului nevoi i resurse -------------------------------------------------- 26 1.5 Categorii de personal care particip la proiecte; beneficiari i grupuri int ----------------------------------------------------------------------------------------- 29 1.6 Coninutul i structura unui proiect ----------------------------------------------------- 31 1.7 Planul de aciuni, mrtodele i cile de implimentare i identificare a rezultatelor ateptate ale proiectului ------------------------------------------ ---------- 38 1.8 Matricea cadru logic al proiectului ------------------------------------------------------ 40 1.9 Bugetul proiectului -------------------------------------------------------------- ----------48 1.10 Cererea de finanare a proiectului ------------------------------------------------------ 52 CAPITOLUL 2 MANAGEMENTUL PROIECVTELOR---------------------- ---------- 68 2.1 Definirea i coninutul managementului de proiect ------------------------------------ 68 2.2 Fazele ciclului de proiect ------------------------------------------------------- -----------77 2.3 Programe sectoriale -------------------------------------------------------------------------84 2.4 Paii ce trebuie parcuri la completarea unei propuneri de proiect ----------------- 86 CAPITOLUL 3 MONITORIZAREA I EVALUAREA PROIECTELOR------------- 92 3.1 Definitrea monitorizrii i evalurii proiectelor ---------------------------------------- 92 3.2 Scopul monitorizrii i evalurii proiectelor -------------------------------------------- 94 3.3 Metode i tehnici de monitorizare ievaluare a proiectelor --------------------------- 99 3.4 Tipuri de evaluare a proiectelor ---------------------------------------------------------105
5

3.5Planificarea evalurii proiectelor --------------------------------------------------------111 3.6 Indicatorii bancari pentru evaluarea proiectelor ------------------------------------ 113 3.7 Structura studiului de fezabilitate ----------------------------------------------------- 117 3.7.1 Studiile de oportunitate ---------------------------------------------------------- 117 3.7.2 Studiile de prefezabilitate--------------------------------------------------------- 118 3.7.3 Studiile de fezabilitate ----------------------------------------------------------- 118 3.7.4 Raportul de evaluare -------------------------------------------------------------- 119 3.7.5 Analiza economic i analiza financiar n studiilr de fezabilitate ---------- 120 3.7.6 Evaluarea costului investiiei ---------------------------------------------------- 121 3.7.7 Analiza pe centre de costuri -----------------------------------------------------122 3.7.8 Analiza financiar s proiectelor de investiii -----------------------------------122 3.8 Indicatori de apreciere ai eficienei economice a proiectelor de investiii ------- 123 3.9 Locul factorului timp n evaluarea financiar a proiectelor ------------------------ 129 3.9.1Tehnica actualizrii unor indicatori de investiii n funcir de factorul timp ---------------------------------------------------------------------------------- 129 3.9.2 Calculul indicatorilor actualizai- -------------------------------------------- 131 3.9.3 Momentele de referin ale actualizri ---------------------------------------133 CAPITOLUL 4 MODEL DE PROIECT MODERNIZAREA ADMINISTRAIEI PUBLICE LOCALE LA NIVELUL COMUNEI MATCA, JUDEUL GALAI--------------------------136 4.1 Starea social general a localitii Matca --------------------------------------------136 4.1.1 Prezentarea strii sociale generale a localitii -----------------------------136 4.1.2 Identidicarea domeniilor i a strategiilor de dezvoltare a comunei Matca ---------------------------------------------------------------------------- 138 4.1.3 Analiza SWOT a strii economice i sociale din comuna Matca ------ 141 4.2 Obiectivele generale i specifice ale strategiei de dezvoltare a comunei Matca -------------------------------------------------------------------------------------- 143 4.3 Scrierea i prezentarea proiectului ---------------------------------------------------- 147 Chestionar utilizat n ancheta privind starea economic i social n comuna Matca, judeul Galai ---------------------------------------------------------------------- 170 Glasor de termeni folosii n metodologia proiectelor ------------------------------------176 BIBLIOGRAFIE ------------------------------------------------------------------------------ 186

CAPITOLUL 1 CUNOATERE I NELEGERE GENERAL A NOIUNII DE PROIECT 1.1 Locul i rolul proiectelor n strategia de dezvoltare a economiei naionale 1.1.1 Istoria i evoluia conceptului de proiect Manualul Proiecte economice se dorete a fi un instrument ce cuprinde cunotine fundamentale despre proiecte i managementul lor i este adresat celor ce doresc s cunoasc teoria, dar i practica coninutului i a fazelor ciclului de proiect, neexcluznd ns ca grup de int pe toi cei care sunt prini n diferite roluri n scrierea, implimentarea i evaluarea proiectelor. Termenul i conceptul de proiect a fost utilizat pentru prima dat de arhitectul Filippo Brunelleschi, care n secolul al XV-lea a introdus dou noiuni n practicile arhitecturale ale epocii: - fiind nsrcinat s continuie construcia Catedralei din Florena, ntrerupt n seccolul XIV, prin adugarea unui dom, el a realizat un desen (progetto) al acestuia, utiliznd diferite perspective pentru a crea o reprezentare geometric a viitoarei structuri, aa cum i-a imaginat-o - F. Brunelleschi a desenat imaginaia arhitectural i a nscris-o ntr-o perspectiv temporal, fapt care i-a permis s separe ceea ce se referea la concepie de ceea ce se referea la punerea n practic. Implimentarea primelor concepte moderne ale managementului de proiect a fost realizat, n cadrul Proiectului Manhattan, condus de armata Statelor Unite ale Americii pentru realizarea primei bombe atomice. Henry Gannt, numit printele planificrii i a tehnicilor de control, nc din 1917, a studiat ordinea operaiunilor n munc i a elaborat diagrama Gantt, ca mijloc pentru programarea muncii. Acest mijloc a devenit, n timp, un format standard pentru planificarea i revizuirea activitilor necesare pentru realizarea proiectelor. DuPont, n colaborare cu Remington Rand Corboration, n anul 1957, au dezvoltat metoda Drumului critic, pentru coordonarea proiectelor de ntreinere a uzinelor. Booz-Allen & Hamilton, n anul 1958, a elaborat metoda probabilistic PERT (Program Evoluation and Review Technique) care a fost folosit pentru proiectul Polaris al Marinei Militare a Statelor Unite ale Americii. Aceast diagram arat relaia ntre diferite obiective i stadii ale proiectului i secvenele n care acestea pot fi
7

realizate i ajut mult managerii de proiect s mbunteasc plani ficarea activitilor unui obiectiv, permind n acelai timp identificarea i monitorizarea drumului critic. n anul 1967, n SUA a fost nfiinat Institutul Managementului de proiect (Project Management Institute) avnd ca premis unificarea tehnicilor i instrumentelor utilizate de ctre managementul de proiect, indiferent de industria n cadrul creia sunt utilizate. n acelai an, n Europa s-a nfiinat Asociaia Internaional pentru Managementul de proiect (The International Project Management Association). Se constat c activitatea i conceptul de proiect a fost utilizat n tot acest timp n domeniile tehnice i de producie material i n mai mic msur n administraie i social. n anii 1970, armata SUA a nceput s foloseasc produse soft are pentru realizarea unor proiecte majore. Pe msur ce calculatoarele i software -ul au devenit accesibile i uor de de utilizat, ntregul univers economic, social i politic a nceput s foloseasc aceste instrumente n dezvoltarea i administrarea mul itudinilor tipuri de proiecte. Nu cu mult timp n urm Tom Peters a artat c de regul n cadrul unei organizaii consolidate, cca 50% din activiti se desfoar sub forma activitilor de proiect, fapt ce a impus transformarea managementului de proiect ntr-o disciplin important i distinct de managementul general. Realizarea i conducerea unui proiect economic este un domeniu destul de recent aprut, introdus de alt fel forat i cu mult repeziciune i for , pentru a elimina ct mai repede teoriile i practicile sistemului de economie planificat bazate pe resurse i posibiliti financiare existente la un moment dat, nevoia i potenialele resurse atrase, cunoscute, sub denumirile de plan de dezvoltare economic, planificare, programe pe termene calendaristice, prognoze pe termene mici, medii i lungi. Creterea major a importanei proiectelor n economie i social, dup anul 1995, se datoreaz faptului c, la scar central european, tot mai multe aciuni impuse se desfoar n cadrul unor proiecte. Resursele utilizate de aceste proiecte mai ales cele financiare provin de la nivelul Uniunii Europene, derulate prin anumite programe, nfiinate pentru restructurare economic i reconversie, n urma crerii a fondurilor de investiii, resurse care sunt, de altfel, formate din contribuiile financiare virate, de fiecare ar n calitatea lor de membre ale uniunii. Un argument care ntrete afirmaia de mai sus este i contextul naional actual i anume faptul c Romnia, odat devenit stat membru, poate accesa fondurile structurale pentru a mai creia un minim de bunuri de subzisten, a putea recupera parte din distrugerile programate i prin eforturi inteligente, absorie de fonduri cu rate ridicate pentru recuperarea dezvoltrii so cioeconomice a rii. Pentru a se cunoate i a nelege mai bine care este rolul, locul i esena instrumentului proiect n cadrul unei economii naionale i asemnrile i deosebirile
8

dintre acesta i alte instrumente folosite de economiile planificate i nu numai, la un anumit grad de centralizare, vom prezenta cteva dintre acestea folosite n decursul istoriei economice: Planificarea ntr-un sistem centralizat, este un concept teoretic care exprim un ansamblu de aciuni coerente prin care se urmrete, la nivel, naional, regional i chiar local, dirijarea activitii economice corespunztor anticiprilor, determinate tiinific i n baza resurselor existente i a celor virtual atrase, n cadrul unui plan. Deci, un ansamblu de activiti prin care se analizeaz, se studiaz alternativele de urmat i se alege varianta optim. Planificarea se desfoar pe baza unei teorii, se concretizeaz ntr-un model teoretic-aplicativ, pentru un domeniu sau altul al activitii umane i vizeaz activiti ce se desfoar la nivel micro, mezo i macroeconomic. n condiiile econimiei de pia planificarea ar putea s urmresc, s asigure o eficien tot mai ridicat a concurenei, s dezvolte i s perfecioneze instrumentele tehnice i prghiile pentru desfurarea comepetiiei de pia. n economia de pia planificarea este util numai n msura n care amelioreaz informaia de care este nevoie, reduce gradul de incertitudine, asigur instrumentele de gestiune i control n situaiile de criz, anticipeaz i orienteaz activiti i corelaii eseniale pentru viitorul competiiei, multiplic ansele prin contientizarea riscurilor, nu nltur mecanismele pieii, ci, dimpotriv, ntregete aceste mecanisme cu instumente i prghii care desemneaz consecinele negative ale imperfeciunilor rezultate din jocul liber al cererii i ofertei. Planul reprezint un document oficial, o component a planificrii macroeconomice, n care se includ, ntr-o anumit succesiune i conexiune, indicatorii referitori la tendinele maximale sau minimale ale sensului i dimensiunilor evoluiei economice n orizontul de timp adoptat, ca i la msurile specifice de politic economic, la finalitatea social a ntregului sistem de indicatori de plan. Programul reprezint ansamblul de modaliti de aciune n vederea atingerii unui obiectiv; plan de activitate la care sunt fixate, de obicei, etapele propuse pentru o anumit perioad. Termenul de program reprezint o serie de proiecte ale cror obiective contribuie mpreun la ndeplinirea unui obiectiv general comun, la nivel de sector, ar sau la nivel multi-naional. Programul poate reprezenta grupul de resurse materiale, financiare i umane alocate pentru o perioad determinat de timp n scopul atingerii unui obiectiv stabilit economic sau social. Un termen sinonom cu programul este acela de proiect care reprezint acele activiti care se realizeaz ntr-o secven logic, pentru a atinge anumite obiective prestabilite. Deci, proiectul este o subdiviziune a programului.
9

n cadrul unui program pot fi finanate mai multe proiecte care vizeaz un obiectiv general, dar care presupun aciuni la niveluri diferite, cu instrumente i tehnici diferite, din perspective diferite sau de grupuri int diferite. Programare economic este o form de implicare a statului n economie, care const n elaborarea de programe de dezvoltare naional, zonal sau regional, concretizate pe domenii i sectoare, respectiv n rezolvarea unor probleme socialeconomice dificile (cretere economic sau relansarea acesteia, ameliorarea ocuprii resurselor de munc, combaterea inflaiei etc.) Programarea economic presupune implicarea statului, a instituiilor sale specializate n direcia elaborrii de recomandri pentru unitile economice i sociale a construirii resurselor necesare, respectiv, a alocrii acestor resurse dup anumite criterii, ecologice, sociale, naionale. Prognoza economic - este o evaluare anticipativ, probabil, circumscris ntrun orizont de timp, pe baza unor metode tiinifice de investigare a proceselor economice a evoluiei viitoare a diferitelor domenii de activitate economic sau a economiei naionale, n ansamblul su. Prin prognoz economic se estimeaz situaia probabil a domeniului investigat lundu-se n considerare modificrile previzibile ale factorilor creterii economice. La baza elaborrii prognozelor economice stau mai multe cerine: formularea variantelor dezvoltrii viitoare; analiza retrospectiv a proceselor economice supuse prognozrii i a tendinei de manifestatre a lor sub impactul modificrii factorilor creterii economice; analiza complex, multilateral a domeniului de investigat sub aspect economic, tehnologic, sociologic, n profil de ramur, teritorial etc. Proiectul reprezint un grup de activiti pentru realizarea unui scop ntr-un cadru de timp stabilit, este o investiie de resurse pe o perioad determinat, avnd ca scop realizarea unui obiectiv sau a unui set de obiective precise. Proiectul poate fi privit ca o idee de mbuntire a unei stri de lucruri. Proiectul nu este sininim cu planul de afaceri, care evideniaz situaia unei organizaii i a mediului su economic concurenial la un moment dat i nici cu studiul de fezabilitate care trebuie s evidenieze necesitatea i avantajele implimentrii ideii unui proiect. Proiectul reprezint i o serie de activiti cu obiective fixate, conceput s produc un rezultat ntr-un cadru de timp delimitat conform unor costuri determinate. Mai pe larg spus un proiect reprezint: un pachet distinct de activiti, mijloace i investiii; implimentat ntr-o locaie stabilit; de-a lungul unei perioade de timp, urmnd un calendar predefinit, care contribuie la soluionarea unor probleme, definite n relaia cu nevoile grupurilor int i a beneficiarilor; care tinde spre atingerea unui scop i obinerea unor rezultate bine determinate; are la baz un cost total necesar pentru
10

realizarea activitilor; prevede contribuia financiar a finanatorului i, cu unele excepii, a organizaiei beneficiare. Prin concepie majoritatea proiectelor se doresc s ating un obiectiv cu totul nou ( ceea ce mai n totdeauna este artat n titlul proiectului). Doar acest obiectiv deosebete un proiect de o activitate de rutin cu caracter repetitiv. Ma joritatea activitilor se pot executa de mai multe ori, n timp ce proiectele se desfoar o singur dat, dei fiind adaptat i ajustat locului i condiiilor existente poate fi repetat n alt locaie. Un proiect const ntr-o niruire de activiti cu nceput i sfrit, strabilite, activiti ce sunt limitate n timp, resurse i buget, n scopul at ingerii unui obiectiv propus. Proiectul se realizeaz n conformitate cu descrierea expus n propunerea de proiect. Propunerea este modul formalizat prin care se adreseaz unui finanator rugmintea de a finana un plan de activiti, cu scop bine definit, innd cont de limitrile financiare i temporale. Proiectele i programele sunt foarte asemntoare din punct de vedere al structurii: ambele activiti au obiective, direcii-int, nevoi de resurse, plan de activiti, durat de desfurare, echip de lucru. Exist totui i unele diferene, cum ar fi: programul poate avea un buget flexibil i o durat mai mare de timp, iar proiectele un buget fix i o durat mai mic de timp pentru finalizare. Programele sunt mijloace de implimentare a unor politici, proiectele sunt subdiviziuni ale programelor, i din aceste considerente echipa programului are rol managerial, iar echipa proiectului rol de implimentare. Se poate constata c noiune de proiect sub aspect conceptual este mult mai restrns, ntruct se refer la un cadru ngust al economiei, la un anume bun de ntrebuinare, la un anumit obiectiv, la nivelul unei entiti. Celelalte instrumente, prezentate mai nainte, privesc nevoile de dezvoltare n diversitatea lor, la nivel zonal i ar, corelate cu resursele existente i poteniale. Din aceste considerente instrumententele de plan, planificare, prognoz, sunt mult mai complexe i mult superioare i deosebit de necesare i folositoare unui stat. Romnia, n ultimii dou decenii a renunat la asemenea instrumente economice, iar rezulatele nu au putut fi altele dect haosul, distrugerea, furtul i implicit oprirea dezvoltrii rii, instabilitatea i instalarea srciei. Proiectele au existat dintotdeauna ca elemente componente ale planurilor de dezvoltare i au fcut parte integrant din acestea dar nu au acionat ca inst rument distinct al dezvoltrii economice. ntr-un trecut nu prea ndeprtat i cu precdere dup anii 1960 metoda de finanare prin intermediul proiectelor era , doar, o practic caracteristic organizailor neguvernamentale, n ultimile dou decenii finanarea prin proiecte s-a extins la nivelul administraiei publice ct i la ntreaga economie, fra a exista corelri, etapizri, ntre nevoile globale ale statului i sursele existente i cele ce pot fi atrase.

11

n perioada actual, termenii proiect, management de proiect, cerere de finanare sau propunere de proiect au devenit unele dintre cele mai utilizate cuvinte ale comunicrii n general i al vocabularului de afaceri n particular. Acest lucru se ntmpl deoarece s-a renunat prea uor la instrumentele de planificare global a economiei n funcie de nevoi i posibiliti, i ca urmare a prelurii neadaptabile a unor procedee din statele occidentale, fr a fi analizate i verificate n prealabil. Proiectele de ori ce tip, mari sau mici, de investiii sau la scara mai redus reprezint activitatea de baz a unei multitudini de organizaii, modalitatea prin care multe organizaii supraveuiesc i activeaz n mediul economic actual. 1.2 Diferenele dintre programe i proiecte Planificarea reprezint una din funciile principale ale conducerii de la toate nivelurile economice i sociale. Ea este vzut i nominalizat de majoritatea cercettorilor i practicienilor economici sub formele prezentate mai nainte: previziune, prevedere, plan, programare, planificare i luarea deciziei. Aceast funcie se concentreaz asupra viitorului n sensul de a se decide ce i cum se va realiza o sum de nevoi, la nivel de identitate individual, local, zonal, naional sau chiar global, aciunile materializndu-se n programe i planuri ca instrumente de transpunere n practic a politicilor adoptate la nivelurile menionate. Durata acestor aciuni este de obicei relativ mare, unele dintre ele neputnd fi limitate n timp, obiectivele finale putnd fi reajustete n funcie de evalurile fcute pe parcurs. Un program poate acoperi o gam larg de obiective i se pot extinde n spaiu i n timp, iar proiectele sunt pri integrante ale unui plan sau program de dezvoltare i reprezint aciuni punctuale cu obiective bine precizate, cu resurse special alocate, echip de lucru i durat determinat. Totui, chiar dac exist deosebiri eseniale ntre cele dou forme de funcii de management privite la scar difereniat (local, zonal, naional), totui ambele funcii sunt destinate s ating scopuri clar definite i stau la baza schimbrilor. Diferene exist ntre un program i proiect. Punctul de convergen ntre cele dou categorii de lucrri l constituie subordonarea acestora unor obiective. n cazul unui program perioadele de timp sunt mai mari i obiective extinse spaial i temporar, cum ar fi programele naionale n educaie, sntate, combaterea omajului etc. Se ntind pe mai muli ani i presupune mai multe subprograme, care se pot realiza prin proiecte locale, zonale pe domenii concrete. O distincie mai clar asupra deferenelor dintre proiecte i programe o gsim la cea fcut de Comisia European care d proiectului urmtoarea interpretare: Un grup de activiti care trebuie realizate ntr-o secven logic, pentru a atinge un set de obiective prestabilite, formulate de client; proiectul este prima subdiviziune a
12

programului. n unele din programele de asisten internaionale, scopul cel mai frecvent al acestora este de a contribui la atingerea unei direcii de dezvoltare i nu de a rezolva problema respectiv, ceea ce arat faptul c scopurile i obiectivele programelor sunt mai puin precise, comparativ cu cele ale proiectelor. Programele sunt seturi de activiti desfurate de o perioad de timp ndelungat pentru a realiza anumite obiective, n timp ce proiectele ncep i se sfresc la date bine definite. Programul reprezint un plan de unic folosin creat pentru activiti care includ anumite funcii i aciuni interconectate precum i anumite reguli generale, cum ar fi: mprirea activitilor n etape semnificative i stabilirea de secvene pe etape; determinarea i alocarea de resurse necesare pe etape; estimarea datelor de ncepere i ncheiere pentru fiecare etap. Un program reprezint un grup de proiecte conduse coordonat pentru a ob ine beneficii care nu ar rezulta dac proiectele ar fi conduse separat. Exemplu un program pentru gaze de ist poate fi creterea planificat a capacitii de extracie gazului , avnd ca scop acoperirea unor nevoi interne n cretere i ca fond creterea preului gazelor pe piaa internaional. Elementele distinctive ale programelor i proiectelor sunt sintetizate n tabelul urmtor, cu meniunea c respectivele considerente trebuie luate ca reguli generale. Tabel 1.1 Elementele distinctive ale programelor i proiectelor
Caracteristici ale programelor i proiectelor Relaii de incluziune Amplasare spaial Amploarea domeniului vizat Poziionarea n ansamblul investiiilor Buget Durata Rolul echipei Evaluarea Beneficii Aptituduni de conducere Programe ntreg Regional- Naional De ansamblu Instrumente de realizare a strategiei Global i ajustabil Vag definit, ciclic (ani) Planificare,coordonare, supervnzare,implimentare Performan i impact Se creeaz de ctre fiecare proiect sau aciune ntreprins Aptitudini de stabilire a proiritilor, management al interfeelor.
x)

Proiecte Parte Local - punctual Distinct Componente ale programelor Fix Clar definit (luni, ani) Implimentare direct Performan De creaz prinr-un singur demers Manager productiv i orientat pe sarcin

x) Project cycle management European Commission, mai 1999

13

1.3 Proiectul definire, caracteristici, tipologie n general , un proiect este o lucrare temporar ntrepris pentru a atinge un anumit scop. n mod normal, proiectele implic un numr de persoane, care execut activiti legate ntre ele, un sponsor i un beneficiar principal, care este interesat n valorificarea resurselor locale pentru implimentarea proiectului ntr-o manier eficient i ntr-un anumit timp.

1.3.1 Definirea proiectului Termenul de proiect provine din latinescu prolicere-aruncare nainte, ceea ce sugereaz trei elemente: un punct de plecare folosit ca baz, de la care se pornete; planificarea, scopul i obiectivul. Proiectul reprezint o gndire anticipativ, orientat ctre un scop, avnd n vedere producerea unei schimbri, perceput ca favorabil pentru cel ce intenioneaz s o produc i care are la baz o documentaie tehnic i financiar bine alctuit, pe baza creia se poate realiza un sistem cu caracteristici i niveluri de performan predominante i cu riscuri limitate. Nu poate fi dat o definiie universal pentru noiunea de proiect, de aceea nelegerea sensului acestei noiuni poate fi ajutat de artarea elementelor componente ale sale: un titlu, o dat de nceput i de sfrit, un grup int, unul sau mai multe obiective clare i precise, activiti unice i ne-repetitive, atribuii i relaii n continu schimbare care trebuie s fie elaborate, definite i instituite, un buget i un ciclu de via. Dicionarul Oxford definete proiectul astfel: ntreprindere individual sau colectiv, planificat cu foarte mare atenie i destinat a atige un obiectiv particular, exemplu: un proiect de cercetare, un proiect naional pentru a ncuraja dezvoltarea ntreprinderilor (afacerilor). Dicionarul Webster d urmtoarea definiie pentru proiect - un lucru care este planificat sau conceput, - plan sau schem; - nreprindere (sarcin) mare sau important, mai ales una care implic cheltuieli considerabile, personal i echipament; - sarcin specific pentru investigaie, mai ales n cazul burselor; - sarcin suplimentar pe termen lung trasat de profesori studenilor. Dicionarul francez Petit Robert definete proiectul astfel:
14

- imaginea unei situaii pe care ne gndim s o atingem; - ceea ce estearuncat n faa eului ca i ghid de aciune; - desen, intenie, plan, rezolvare, viziune; - prima stare a unei activiti, redactarea pregtitoare, schi; - toate aciunile pe care omul tinde s modifice lumea sau pe el nsui ntrun sens dat; - planul unei cldiri de construit. Dicionarul explicativ al limbii Romne definete termenul de proiect astfel: - plan sau intenie de a ntreprinde ceva, de a organiza, de a face un lucru; - prima form a unui plan(economic, social, financiar etc.), care urmeaz s fie discutat i aprobat, pentru a primi un caracter oficial i a fi pus n aplicare; - lucrare tehnic ntocmit pe baza unei teme date, care cuprinde calculele - tehnico-economice, desenele, instruciunile necesare executrii unei construcii, unei maini. n Frana , termenul de <proiect> are i o definiie normalizat aplicabil n domeniul profesional (Standardul francez X50-105): Un proiect se definete ca un demers specific care permite structurarea metodic a unei realiti viitoare. Un proiect este definit i pus n practic pentru elaborarea unui rspuns la o nevoie specific a unui utilizator, a unui client sau a unei clientele i implic definirea unui obiectiv i a unor activiti de ntreprins folosind resursele date. Standardul britanic BS6079 art: Un proiect ar trebui s aib urmtoarele trsturi: - s fie nerepetitiv; - s aib o noutate din punct de vedere managerial; - s implice risc i incertitudine; - s aib rezultate impuse, o calitate determinat, parametrii de siguran; - costurile sunt clar menionate iar resursele impuse; - realizarea se face printr-o echip constituit n mod special. PMBOC Guide arat: Un proiect este un efort temporar asumat pentru a realiza un produs, un serviciu sau un rezultat unic Comisia European definete proiectul astfel: Un proiect reprezint un grup de activiti care trebuie realizate ntr-o secven logic, pentru a atinge un set de obiective prestabilite, formulate de client. Guvernul Romniei arat c: Proiectul este un scop bine definit, care este prevzut a fi realizat ntr-o perioad determinat i n limitele resurselor alocate i cruia i este ataat un set de reguli obiective i activiti.... un scop bine definit, care este prevzut a fi realizat

15

ntr-o perioad determinat i n limitele resurselor alocate i cruia i este ataat un set de reguli, obiective i activiti Filozoful amerecan John Dewey (1859-1952), autorul lucrrii <learning by doing> (nvare prin aciune) a adus o contribuie la dezvoltarea conceptului de proiect n domeniul educaiei, subliniind c un proiect implic patru premise: - un proces de reflexie obinuit, care permite unui proiect s creasc i s prind form; - observarea condiiilor oferite de mediu n care proiectul este realizat; - cunoaterea a ceea ce s-a putut ntmpla n situaii similare n trecut; - o abordare care sintetizeaz observaiile din prezent i cunotinele din trecut, identificnd astfel semnificaiile. Fundaia FIMAN1), arat n mod simplu i general c proiectul este: o investiie de capital pe o perioad determinat, cu scopul de a crea active productive Proiectul este de fapt ceva special prin natura sa i este perceput ca fiind o aciune n afara celor obinuite, desfurndu-se o singur dat, de aceea este definit ca: un ansamblu de activiti intercondiionate, realizate ntr-o manier organizat, cu momente de nceput i de sfrit clar definite, pentru a obine rezultate specifice care s satisfac necesitile derivate din planul strategic al unei organizaii2). Privit din alt perspectiv, proiectul este o activitate unic, cu un grad ridicat de noutate i cu o sarcin de lucru complex. Este limitat n timp, iar din punct de vedere al resurselor materiale i umane, necesit de obicei o colaborare interdisciplinar n cadrul unei structuri organizatorice speciale, metode speciale, implic riscuri specifice. Obiectivul urmrit est e crearea unei valori noi (produs, serviciu, structur, etc.). Ali autori3) definesc proiectul ca fiind un plan de unic folosin mai punctual din punct de vedere al orientrii dect un program, dar mai coplex. Fiecare complex reprezint responsabilitatea unor indivizi desemnai, crora li se pun la dispoziie resursele necesare (sub forma unui buget) i data ncheierii. n manualul Gower de management de proiect, definiia proiectului este: un demers unic, inedit i temporar, pus n practic pentru realizarea unui nou obiectiv de dezvoltare4). Proiectul este un efort complex netipic cu scop bine precizat fr caracter de rutin, limitat de timp, resurse, costuri, cerine de performan, conceput s ntmpine necesitile consumatorului.

___________
1 Fundaia FIMAN, Managementul priectelor n rile n curs de dezvoltare, Editura ALL , Bucureti, 1993. 2 Ciobanu, R.M. Managementul proiectelor, Editura Gh. Asachi, iai, 2002. 3 x x x Managementul de la teorie la practic, Editura Universitatea Bucureti, 2004. 4 Turner, J.R., Sinister S.J., manual Gover de management de proiect, Editura Codex, 2004.

16

n lucrarea Evaluarea programelor sociale5) se ntlnesc i alte definiii ale proiectului. un pachet distinct de aciuni de investiii, politice,investiionale sau de alt tip, menit s realizeze un obiectiv de dezvoltare specific, ntr-o perioad de timp deeterminat un set planificat de aciuni cu o dat de nceput i o dat de sfrit, cu o echip i cu un buget alocat acestui scop, conduse de un manager Se constat c, majoritatea definiiilor date termenului de proiect converg ctre menionarea principalelor elemente specifice ale acestora: obiective date, resurse special alocate, activiti planificate, echip dedicat, durat determinat. Plecnd de la toate definiiile i precizrile prezentate, putem concluziona c, proiectul: - este o metod care permite trecerea de la idee la aciune structurnd diverse faze ale acestui proces: un timp de nceput i unul de sfrit, un finanator, un beneficiar; - se pune n practiv modificnd mediul n care se deruleaz; - ia forma ntr-un context social spaial i temporal specific; -deine o dimensiune educativ i permite indivizilor s nvee experimentnd; - este produsul unei munci colective; - implic obligatoriu o evaluare, care permite efectuarea unei legturi inre idee i aciune. 1.3.2 Sursele proiectelor n pragul secolului XXI, mai toate ntreprinderile economice industriale, comerciale, de prestri servicii, ferme agricole, instituii sociale, politice, de cercetare, se confrunt cu legile pieii concureniale i caut s supraveuiasc numai ca urmare a capacitii lor de inovaie, organizare i gestionare materializat n cutarea i implimentarea de proiecte cu finalizare n bunuri i servicii necesare consolidrii i dezvoltrii unitilor economice, sociale i implicit comunitilor din care fac parte.

___________
5 Muan, G, - Evaluarea programelor sociale, Editura Expewrt, Bucureti, 1999

17

Astfel, proiectele au aprut i s-au dezvoltat n primul rnd n ntreprinderile de producie material, att de necesar vieii i dezvoltrii ei. n cadrul acestor uniti de producie a fost necesar o abordare global a ptroiectelor interne i conducerii lor din punct de vedere tehnic, tehnologic, comercial, al resurselor umane, de mediu i de comunicaii. n ultimile dou decenii, n contextul extinderii proiectelor n domeniile de reabilitare, restructurare i de dezvoltare a activitilor economice i sociale, cu finanare internaional la nivel european i chiar mondial, a fost necesar adoptarea teoriei proiectelor de ntreprindere i managementul lor la specificul activitii internaiopnale, mult mai complex i multilateral, de colaborare cu toate prile implicate n astfel de proiecte de amploare. Toate proiectele dintr-o comunitate sau organizaie ncep prin recunoaterea de ctre cineva cu putere de decizie a importanei unei cerine sau nevoi specifice sau a unei oportuniti care se poate materializa n obinerea de beneficii sociale sau de profituri. Scopul oricrui proiect este de a da comunitii sau organizaiei ceva ce nu exist, sau ceva ce trebuie nlocuit sau nbuntit, ceva clar definit ca esenial pentru sprijinirea procesului de ndeplinire a unui plan strategic dintr-o anumit perioad de timp. Proiectele apar dintr-o varietate de surse, n funcie de msura n care econo mia rii are o component semnificativ de planificare centralizat sau acolo unde sectorul privat i cel public joac un rol conductor n dezvoltare. n cea de a doua situaie, un rol important l are analiza i prioritizarea proiectelor, n sensul gsirii unui rspuns afirmativ cu privire la necesitatea unor investigaii ulterioare, asupra eligibilitii acestuia pentru finanarea internaional i a locului proiectului n planul larg de dezvoltare a sectorului respectiv sau a economiei naionale. Un proiect poate s fie influenat de consideraii geopolitice i macroeconomice, ca i de anumite cerine dintr-un aunumit sector, astfel c sursele unor astfel de proiecte pot fi concretizate n: - programe guvernamentale; - dialoguri ntre beneficiari i finanatori; - rspunsuri la anumite probleme specifice, cum ar fi poluarea mediului, situaii de urgen (cutremure, inundaii, alunecri de teren, distrugeri n urma unor revolte scpate de sub control etc.); - sprijin pentru pentru un program de reform prin programe de restructurare economic-instituional; - planuri pentru integrare sau armonizare european, cum sunt reelele transeuropene;

18

Proiectele se nasc direct din viziunea organizaiei, asupra viitorului i au contribuie semnificativ la atingerea acelei viziuni. Deintorii de interese pentru proiecte include toate entitile care au ceva de ctigat sau de pierdut n urma realizrii sau nerealizrii proiectului. Deintorii de interese pentru proiecte pot fi: - din cadrul organizaiei (interni): -angajaii organizaiei care realizeaz proiectul; - angajaii firmelor aflate n parteneriat cu instituia respectiv; - acionarii din organizaie. - din afara organizaiei (externi): - organisme de interes public, autoriti administrative; - organisme guvernamentale; - organisme neguvernamentale. Structura, implimentarea i managementul proiectelor din toate domeniile de activitate, indiferent de sursa de finanare a acestora, inclusiv cele din activitatea politic, administrativ, marketing, cercetare i asigurare a calitii ntr-un sector de activitate de la nivel naional, sectorial, comunitar, de pia sau ntreprindere, constituie aspecte ale gndirii i imaginaiei schimbrii, o noiune aprut destul de recent n literatura de specialitate, respectiv n managementul economic, politic i social.

1.3.3 Caracteristicile proiectelor Realizarea de proiecte n domeniile economic i social ofer posibilitatea de a lansa iniiative extinse, avnd n vedere faptul c expresia provine din combinaia a doi termeni adesea contradictorii: - economia- care se refer la producia de bunuri i servicii printr-o afacere sau o ntreprindere care contribuie la obinerea de profit i la o cretere a bunstrii colective; - social - care se refer la profitabilitatea social, care este opus profitului economic, dar care poate fi evaluat n termeni de creare a locuri de munc, att n sectorul public, ct i n cel privat. Oricare proiect reprezint o activitate sau o serie de activiti co nexe care au un punct de plecare i un punct de ncheiere bine determinate i care se desfoar n mod organizat, pe baza unui plan, ntr-un context precis, de anumii ageni decizionali i executani, n vederea realizrii unor obiective clar definite ntr-o perioad de timp stabilit. Prin urmare, caracteristicile generale a unui proiect se pot concretiza n urmtoarele elemente fundamentele:

19

- un proiect trebuie s fie: specific (definire clar a obiectivului), s fie msurabil, realizabil (obiectiv tangibil), realist (s nu se ncerce imposibilul), perioad de timp definit (data de nceput i de ncheiere a proiectului). - scop i obiective clar definite i formulate grupate n : tehnice, economice, socioumane, care s sugereze soluii i s vizeze o schimbare durabil; - un cadru organizat de desfurare care s includ relaii i funcii bine definite i dezvoltate n concordan cu obiectivele i natura specific a fiecrui proiect; - un buget de timp i financiar alocat; - un ciclu de via al proiectului determinat pe etape: identificare, analiz, pregtire, evaluare preliminar, angajarea finanrii, implimentare, monitorizare i evaluarea final a rezultatelor proiectului. Caracteristicile speciale ale proiectelor pot fi sintetizate astfel: a. Proiectul are un scop clar definit i formulat pentru a avea un rezultat bine determinat. Scopul proiectului este de a rezolva o problem, ceea ce implic un studiu preliminar a necesitii execuiei lui. Majoritatea proiectelor au ca scop furnizarea unui produs sau serviciu cu un grad mai mic sau mai mare de noutate pe pia. n anumite situaii scopul nseamn rezolvarea unor probleme, iar n alte situaii doar amelioraea problemei ntr-o anumit msur. Obiectivele unui proiect trebuie exprimate de la nceput ct mai clar pentru a se putea armoniza punctele de vedere ale tuturor prilor implicate i a se evita nenelegerile ntre echipa proiectului i deintorului de interese. O metod larg utilizat la stabilirea obiectivelor de proiect este metoda SMART (Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time-bound) care implica urmtoarele caracteristici: - obiective specifice care se definesc cu claritate pe baza unor criterii aflate n relaie direct cu scopul lor; - obiective msurabile- adic rezultatul final poate s fie msurat; -obiective realizabile adic proiectul s poat fi construit n concordan cu mediul n care se desfoar; - obiective realiste - respectiv un proiect s nu ncerce imposibilul i s se realizeze ntr-o perioad definit de timp. b. Proiectul s fie realist. Obiectivele proiectului trebuie s fie realizabil, ceea ce nseamn c trebuie s se in cont nu numai de cerine ci i de disponibilitatea de resurse; c. Proiectul s fie limitat n timp i n spaiu. Aceasta nseamn c proiectele trebuie s aib un nceput i un final i s se deruleze ntr-un loc i ntr-un context specific. Costrngerile temporale pot da natere la situaii de urgen i incomode pentru echipa de proiect.
20

d. Proiectul are o anumit complexitate. Pentru efectuarea unui proiect se apeleaz la diverse abiliti n materie de planificare i implimentare, implic aciunea unor parteneri deintori de interese. e. Proiectul are un caracter colectiv: el este produsul unui efort colectiv; este condus de o echit, implic parteneri diveri i rspunde la nevoile unui grup int. f. Proiectul are caracter de unicitate, irepetabilitate. Proiectul se nate dintr-o idee. El aduce un rspuns specific unei nevoi ntr-un context specific. Proiectul este inovativ, nu nate o munc continu, cu toate c anumite activiti pot avea o structur repetitiv. g. Proiectul prezint un risc i incertitudine. Fiecare proiect este diferit i novator, unicitatea sa implic incertitudini i riscuri. Gradul de risc poate scdea printr-o proiectare i planificare ct mai bun. h. Proiectul poate fi evaluat fizic i valoric. Un proiect este planificat i organizat deoarece are obiective msurabile ce pot fi bine evaluate fizic i valoric. i. Proiectul reprezint o lucrare multifazic. Un proiect se compune din faze distincte, activiti, ce pot fi identificate cu destul uurin. j. Proiectul implic un necesar de resurse. Un proiect necesit oameni, tehnologii, informaii fonduri bneti, resurse fizice, care de multe ori provin din diferite domenii. Astfel de resurse nu sunt nelimitate, de aceea ele trebuie folosite eficient, pentru a reui finalizarea i a atinge scopul pentru care a fost realizat. k. Proiectul implic finanatori i beneficiari. Un proiect poate avea mai muli participani sau deintori de interese implicai, dar cineva trebuie s ocupe o poziie principal. De obicei o astfel de poziie o are finanatorul principal al proiectului, ntruct el furnizeaz direcia i fondurile pentru proiect, putnd fi sau nu beneficiarul proiectului respectiv. l. Proiectul are multe constrngeri. Unicitatea i complexitatea proiectului i dificultile care apar n procesul de definire a obiectivului, stabilirea duratei i costului su duc la un anumit nivel de siguran. Fiecare prioect este constrns n diferite moduri de tripla constrngere: scopul, durata i costul obiectivelor, care trebuie luat n considerare de ntocmirea proiectului. n acest scop iniiatorul proiectului trebuie s ia n analiz i calcul, urmtorii indicatori:

21

- Scopul (funcionalitatea): Iniiatorul trebuie s gseasc rspunsuri la ntrebri de genul: ce ncearc s ndeplineasc proiectul? Care este produsul sau serviciul unic pe care beneficiarul i finanatorul l ateapt n urma realizrii proiectului? - Durata. Iniiatorul trebuie s cunoasc: ct timp i-ar trebui pentru a se finaliza proiectul? ; care este durata limit pentru realizarea proiectului? - Costul. Iniiatorul trebuie s fundamenteze bine i s cunoasc ct trebuie s coste realizarea proiectului. Pe lng tripla constrngere echipa de proiect trebuie s aib n vedere i alte elemente, cum ar fi calitatea proiectului i satisfacia beneficiarului i a finanatorului. Proiectul trebuie s fie flexibil pentru a permite acomodarea la schimbrile impuse de procedeele de munc. Are restricii de cost care trebuesc clar definite i nelese pentru a se asigura viabilitatea proiectului i implic riscuri la fiecare pas al procesului de desfurare.

1.3.4 Principiile proiectului Desfurarea iniiativei unor proiecte n domeniile economiei i socialului, trebuie s aib ca orientare aplicarea unor principii care au valoare universal pentru majoritatea proiectelor, indiferent de dimensiunea sau complexitatea lor. Dintre principiile cadru de care trebuie s se in seama se subliniaz: - Principiul eficienei i al interdependenei ntre aria de cuprindere a proiectului, timpul alocat, bugetul stabilit i calitatea proiectat a produsului final, exist o interdependen relaional, care trebuie s fie realizabil i s se reflecte reciproc. Orice modificare a unui element antreneaz modificri ale celorlalte, dar i calitatea, timpul i resursele necesare proiectului; - Principiul succesului anticipat Derularea proiectului i produsul final trebuie s fie definite nainte de declaarea oricrei activiti . Criteriile de succes ale proiectului pot constitui baza procesului de luare a deciziei i a evalurii finale a acestuia. Un prim criteriu de succes se refer la derularea proiectului, care are n vedere respectarea limitelor de timp, bugetul i folosirea eficient a resurselor compuse din oameni, echipamente, sedii. Un al doilea criteriu de succes are n vedere percepia creat asupra produsului final care privete calitatea, relevana, standardele tehnice, eficiena sa, precum i percepia creat n jurul rezultatului final;
22

- Principiul angajamentului dintre finanator i organizaia care i propune s implimenteze proiectul. Acest principiu impune c ambele pri implicate trebuie s cunoasc foarte bine ce efort trebuie depus pentru realizarea proiectului, procesele i riscurile asociate i un eventual eec al proiectului. - Principiul strategiei- stabilete, n termeni ct mai simpli ce trebuie i cnd trebuie fcut. n strategie trebuie s se in seama c planificarea precede ntotdeauna execuia; - Principiul unicului canal de comunicare ntre finanatorul i beneficiarul proiectului trebuie s existe un singur canal de comunicare, prin care trebuie s se ia deciziile importante pentru proiect. Acest principiu nu exclude principiul transparenei i al accesului la informaii; - Principiul mediului de lucru stimulativ creaz o atmosfer ncurajatoarecare conduce la cuagularea i spiritul de echip pentru ntregul personal antrenat la realizarea proiectului. Crearea unui astfel de mediu ncurajator se realizeaz prin adoptatrea unui stil managerial adecvat i prin administrarea inteligent a relaiei cu organizaia n ansamblu; - Principiul controlului se impune ca o necesitate ce deriv de la faptul c orice activitate trebuie verificat. Deci toate proiectele beneficiaz de proceduri riguroase i eficiente de control i monitorizare. Acest principiu este legat de cel strategic dar stabilete ce trebuie i cnd trebuie fcut. 1.3.5 Tipologia proiectelor n funcie de diverse criterii Roland Garies clasific proiectele astfel: - n funcie de elurile proiectului, se ntlnesc: - proiecte de antreprenoriat, - proiecte de marketing; - proiecte de dezvoltare organizaional. - n funcie degradul de implimentare; - proiecte de concepie; - proiecte de realizare.

23

- n funcie de gradul de repetitivitate; - proiecte unice; - proiecte repetitive; - n funcie de tipul titularului de proiect; - proiecte interne; - proiecte externe. - n funcie de complexitate: - proiecte cu un grad redus de complexitate -proiecte cu un grad nalt de complexitate. - n funcie de raportarea la procesele din organizaie: - proiecte pentrun realizarea unor procese primare; - proeicte pentru realizarea unor procese secundare, teriare etc. Dup autorii Turner i Cochrane6), care au propus n anul 1993 clasificarea proiectelor n funcie de definirea obiectivelor i metodelor ntrebuinate, se ntlnesc: -Proiecte de tip 1- cu obiective i metode bine definite (proiecte inginereti); - Proiecte de tip2 cu obiective bine definite dar cu activiti i metode slab definite (proiecte de realizare a produselor noi); - Proiecte de tip 3 cu obiective slab definite dar cu metode bine definite (proecte de sisteme informatice); - Proiecte de tip 4 cu obiective i metode slab definite (proiecte de cercetare i schimbare organizaional). Dup amploarea obiectivelor se ntlnesc: - proiecte organizaionale; - proiecte locale; - proiecte regionale; - proiecte naionale - proiecte internaionale. ______________
6) Turner, J.R., Sinister S.J., - manualGover de management de proiect, Editura Codex, 2004

24

Dup natura proiectelor se ntlnesc: - proecte sociale; - proiecte culturale; - proiecte economice (de construcii,de inginerie); - proiecte artistice; - proiecte ecologice; - proiecte de management. Dup mrimea proiectelor se ntlnesc. - Proecte de mrime mic: - proiecte care au termene de maxim un an; - proiecte ce au valori reduse; - proiecte n care predomin angajrile part-time; - proiecte care au cerine tehnologice modeste sau medii - proiecte care permit o urmrire direct zilnic; - proiecte de mrime medie; - proiecte care au termene cuprinse ntre 2 i 3 ani; - proiecte care au valori medii; - proiecte care permit angajrile part/full- time; - proiecte care au cerine tehnologice medii; - proiecte n care urmrirea se realizeaz prin raportri; - proiecte mari; - proiecte care au termene lungi, mai mult de 3 ani; - proiecte care au valoare ridicat; - proiecte n care predomin angajrile full-time; - proiecte care au cerine tehnologice performante; - proiecte care apeleaz la instrumente i programe specifice. - proiecte care compun programe de dezvoltare; - proiecte substituibile care se exclud reciproc (mutually exclusive projects); - proiecte contingente sau interdependente (alegerea unuia implic i alegerea altuia); - proiecte independente.

25

Dup particularitile proiectelor se mntlnesc; - proiecte de construcii; - proiecte predictibile; - proiecte care au siguran la ndeplinire; - proiecte care permit urmrirea ferm prin costuri; - proiecte de inginerie; - proiecte care realizeaz un studiu tehnic pentru un produs ce satisface o cerin de pia; - proiecte care utilizeaz cunotine tehnice, echipamente i tehnologie adecvat; - proiecte care rareori euiaz i sunt abandonate; - proiecte de cercetare-dezvoltare; - proiecte care nu au pregtire anterioar, - proiecte care apeleaz la noi concepte i la noi tehnologii; - proiecte care sunt nesigure, nepredictibile; - proiecte care presupun schimbri ale ariilor de cuprindere i ale obiectivelor.

1.4 Cerinele proiectului nevoi i resurse Ordinea logic pentru atingerea performanelor n activitatea unei organizaii ce activeaz prin proiecte este: - Stabilirea obiectivelor strategice ale organizaiei; - Planul de aciuni pentru perioada derulrii proiectului; - Sursele de finanare care copincid cu cele ale organizaiei. Deci, unitatea de msur a performanei o reprezint capacitatea organizaiei de a stabili o legtur durabil ntre proiectele pe care le scrie i obiectivele sale operaionale i strategice. Decizia de a iniia un proiect trebuie ntotdeauna corelat cu capacitatea de a ntreprinde. Capacitatea de a ntreprinde trebuie privt ca un sistem care poate avea urmtoarea form:

26

Figura 1 Proiectul privit ca sistem


Resurse: -financiare; - fizice; - materiale; - umane.

Tema proiectului

Derularea proiectului

Finalizare/urmarirea rezultatelor

Demararea unui proiect este ntotdeauna nsoit de 3 elemente: - Dorina de a ntreprinde care este corelat cu factorii motivani ai iniiatorului care trebuie s fie n deplin cunotin de cauz cu privire la avantajele i dezavantajele proiectului asumat; - Stabilirea tematicii propri-zise care de multe ori este groaie, nefezabil, care totui reiese din necesitate; - Disponibilitatea de resurse financiare, fizice, materiale care constituie elementul cel mai important. Etapa premergtoare ciclului de proiect este determinarea fezabilitii proiectului. Multe proiecte sunt dorite, sunt propuse, multe sunt bune, dar nu toate sunt posibil de realizat, costurile pot fi prea mari n raport cu beneficiile. De aceia este nevoie de un studiu primar cu rol determinant n continuarea ideii de proiect, deciziile luate n aceast faz avnd un impact major asupra cheltuielilor ulterioare. Este foarte important procesul de luare a deciziei n aceast faz, astfel c opiunile neviabile s poat fi eliminate. Acest faz poate parcurge urmtorii pai: - contientizarea nevoii i luarea deciziei de analiz a acesteia; - generarea alternatvelor de rezolvare a nevoii (variante de idei); - analiza preliminar a alternativelor; - eliminarea alternativelor neviabile i neconforme cu strategia; - alegerea alternativelor fezabile; - realizarea proiectului (cu fazele sale conform ciclului de realizare). Chiar i n aceast faz premergtoare a proiectului se consum resurse. Din aceste considerente decizia de a se iniia un proiect trebuie ntotdeauna corelat cu capacitatea da ntreprinde executarea unui proiect, respectiv de a cunoate resursele de intrare disponibile. Demararea unui proiect trebuie s fie ntotdeauna nsoit de urmtoarele elemente:

27

- Dorina de a ntreprinde (de asumare) care este corelat cu o serie de factori motivani ai iniiatorului, care este n deplin cunotin de cauz cu privire la avantajele i dezavantajele proiectului. -Stabilirea tematici iproiectului care este de multe ori greoaie, ideea nefiind totdeauna fezabil, cu toate c tematica proiectului reiese din necesitate. -Disponibilitatea de resurse financiare, materiale, fizice constituie un element important. Disponibilitatea corespunztoare conduce la iniierea proiectului fr probleme, chiar dac costurile pot fi majore, dar cu impunerea analizei raportului dintre efort de realizare i efect (rezultat). Dup cunoaterea nevoilor i resurselor pentru realizarea unui proiect, trebuie s se treac la identificarea i evaluarea oportunitilor acestuia deorece: - evaluarea obiectiv a oportunitilor reduce probabilitatea demarrii unui proiect care se bazeaz doar pe intuiie, care nu are ntotdeuna ca rezultat succesul; - finanatorii, cnd investesc ntr-un proiect se orienteaz spre acelea care au o documentaie bine pus la punct i care evalueaz corect succesul proiectului. O anumit oportunitate ca s devin un proiect trebuie s ndeplineasc anumite criterii cum ar fi: - durata existenei oportunitii fiecare oportunitate are o anumit durat ce depinde de o mulime de elemente conjucturale prin care se p oate evalua durata de timp n care proiectul poate aduce beneficii; - mrimea pieii este criteriul ce poate determina transformarea unei oportuniti ntr-un proiect viabil; - gradul de risc orice activitate, deci i proiectul, implic un anumit risc, dar trebuie cutate cile de minimizare a acestuia; - ctiguri acceptabile o oportunitate trebuie s asigure anumite beneficii acceptabile, cu scopul de a justifica riscul asumat de ntreprinztor n execuia proiectului. - originalitate- o oportunitate are mai mult succes, dac are la baz o idee original, un proiect nou, sau doar o adaptare la ceva care exist deja. - mrimea investiiei din practic a reieit c dac o investiie este mai mic, oportunitatea este mai viabil.

28

Ori ce proiect conceput trebuie s fie n corelare cu strategia organizaiei, pentru c el este prin definiie o modalitate tactic de ndeplinire a strategiei de stabilitate i de dezvoltare a organizaiei. 1.5 Categorii de personal care particip la proiecte; beneficiari i grupuri int Orice propunere de proiect trebuie s se refere la anumii beneficiari i s fac o descriere detaliat a grupurilor int i a caracteristicilor lor. Beneficiarii direci reprezint grupul int de oameni, iar beneficiarii indireci se refer la comunitatea sau comunitile crora le aparin. Pentru maximizarea beneficiilor economice, sociale i instituionale ale proiectului i a se minimiza impactul negativ al problemelor existente, n descrierea proiectului trebuie s se identifice i s se caracterizeze toi acei factori care ar putea influiena implimentarea acestuia pozitiv sau negativ. Prin analiza problemelor se identific persoanele, grupurile, organizaiile care au pe parcursul implimentrii proiectului sau vor avea legtur cu proiectul dup finalizarea lui. n aceast etap se stabilesc grupurile i instituiile care pot influiena ntr-un anumit mod pozitiv sau negativ rezultatele eforturilor ntreprinse n cadrul proiectului. Tot n aceast etap se pot identifica i grupurile care pot avea un impact neutru asupra implimentrii proiectului, dar care sunt importani prin aciunile proiectului care pot s le ating interesele, sau s le modifice anumite comportamente. Realizarea unui proiect presupune deci folosirea unor concepte specifice de organizare i conducere, a unor tehnici i instrumente proprii fiecrei faze de desfurare, cu implicarea unor persoane individuale, ct i a unor organizaii. Toate aceste elemente formeaz structura organizatoric intern a proiectului. Structura elementelor i componena personalului implicat ntr-un proiect depinde de mai muli factori, dintre care: mrimea proiectului; termenul de realizare; iportana i necesitatea proiectului. Principalele categorii de persoane care iau parte la derularea unui proiect pot fi: - Beneficiarii proiectului. Dintre beneficiari poate face parte un grup int, care beneficiaz direct de rezultatul proiectului i un alt grup, care beneficiaz indirect de rezultatele proiectului, acesta din urm, fiind comunitatea sau comunitile corora le apartine grupul int. Cu ct un proiect reuete s ofere soluii sau alternative unui numr ct mai mare de beneficiari, cu att ansele de a fi realizat i de atrage resurse pot fi mai mari. De asemenea, participarea mai multor grupuri de categorii diferite (economice, politice, culturale) n cadrul unor consorii pentru realizarea unui proiect care exprim interesul unei comuniti va avea mai multe anse de realizare.
29

Grupurile int ale unui proiect sunt diferite persoane, grupuri de persoane, instituii, organizaii profesionale, organizaii economice i sociale etc., care pot avea o legtur, direct sau indirect, cu proiectul propus. Beneficiarii reprezint grupul de oameni sau entitatea care beneficiaz de pe urma proiectului pe termen mediu sau lung la nivelul societii, cum ar fi: populaia din coli n urma cheltuielilor pentru educaie, sau populaia consumatoare de ap potabil verificat, sau de produse agricole obinute la o calitate superioar i al marketingului acestuia. -Investitorii/finanatorii- reprezint susintorii financiari ai unui proiect sau programului din care face parte proiectul. Finanatorii unui proiect pot fi: Guvernul, Uniunea European, Banca Mondial, alte bnci, ONG-uri, persoane fizice .a. Finanator poate fi chiar beneficiarul proiectului su, n cazul finanrilor nerambursabile primite de la diferite organisme de stat din ar sau din strintate. - Promotorii proiectului poate s fie o persoan care aparine unui nivel ierarhic superior, fie unei instituii care poate asigura proiectului o imagine pozitiv. Participarea promotorului de proiect este necesar mai cu seam n proiecte co mplexe, care au un impact social deosebit sau cu un puternic efect de raionalizare. - Deintorii de interese. n aceast categorie se include toate entitile care au ceva de ctigat sau de pierdut n urma realizrii sau nerealizrii proiectului. Ace tea pot fi: Deintori de interese interni, respectiv angajaii instituiei care realizeaz proiectul; angajaii firmelor aflate n parteneriat cu instituia respectiv, acionarii .a. Deintorii de interese externi, respectiv organismele de interes public, autoriti teritoriale, organisme guvernamentale sau neguvernamentale etc. - Echipa de proiect reprezint membrii echipei de proiect care sunt selecionai n funcie de sarcinile cerute de proiect, iar numrul lor depinde de mrimea i complexitatea proiectului. Acetea trebuie s dispun de competene de specialitate, aptitudini pentru munca n echip, pentru o bun comunicare, s fie creativi i cu asumare de responsabilitate. Fiecare membru din echipa de proiect trebuie s-i cunoasc bine atribuiile i si asume responsabilitatea profesional la care se angajeaz. -Realizatorul proiectului este cel care concepe proiectul i poate fi o persoan fizic sau juridic, un grup de persoane din interiorul sau exteriorul organizaiei. Se poate apela la organizaii specializate n conceperea proiectelor, cum ar fi centrele de consultan.
30

Uneori, numrul organizaiilor implicate n conceperea unui proiect este mare, din acestea doar una poate avea rolul de coordonator al proiectului. Participarea acestora presupune i ncheierea de contracte ntre organizaii, cu stabilirea clar a rolului i obligaiilor pe care fiecare organizaie le vor avea. - Comitetul de coordonare a proiectului decide asupra structurii organizatorice, a personalului, supervizeaz ndeplinirea obiectivelor i planul propus. Este reprezentat de toi factorii implicai n proiect: deintorii de interese, conducerea organizaiei care realizeaz proiectul, beneficiarii, toi factorii cu putere decizional. - Directorul/managerul de proiect este coordonatorul de proiect, respectiv persoana care rspunde de modul de derulare a proiectului, de ndeplinirea obiectivelor, caliti cerute i a termenilor de proiect. De personalitatea lui, de calificarea i capacitatea de a coordona n mod eficient membrii echipei, depinde n mare parte succesul unui proiect. Uneori, el este acelai cu cel care concepe proiectul. Directorul de proiect trebuie s planifice proiectul, s-l organizeze i s-l controleze. Lui i revine rolul de moderator i de motivator al echipei de proiect i trebuie s asigure, n plus, o comunicare eficient ntre toi membrii. De stilul de conducere pe care l are depinde caracteristicile sale i de procesele sociale care au loc n cadrul echipei de proiect. Managerul de proiect este responsabil cu toate activitile care se desfoar i care privesc bunul mers al activitilor legate de proiect. Directorul de proiect nu este un simplu executant de activiti, el are n vedere faptul c obiectivele de business care a u generat proiectul trebuie s aduc beneficii i pentru aceasta trebuie s ia decizii relevante pe parcursul fiecrei etape a proiectului. Business awareness este un criteriu de selecie foarte important la alegerea unui manager de proiect, motiv pentr u care toate abordrile moderne subliniaz necesitatea ca managerul de proiect trebuie s posede cunotine i abiliti n managementul general al afacerilor. 1.6 Coninutul i structura unui proiect Scrierea unui proiect este precedat de un numr de activiti pregtitoare tipice care ajut mult la elaborare i la obinerea finanrii, cum sunt: - Discuii prealabile cu beneficiarii anteriori i viitori ai proiectului , care dei se poate realiza prin evaluarea unor proiecte anterioare, prin astfel de discuii pot aprea condiii i probleme noi i se poate asigura realizarea a ceace este de dorit i necesar; - Consultarea a unor proiecte anterioare, activitate care poate duce la evitarea repetrii unor proiecte, a unor greeli sau reproducerea uno r rezultate ce au fost deja realizate;
31

- Consultarea rapoartelor de evaluare a proiectelor anterioatre , care pot oferi informaii despre ce s-a realizat, ce nu s-a efectuat, problemele i greelile majore i ce trebuie mbuntit; - Consultarea seriilor de date statistice i a experilor din domeniu, care sunt foarte importante i de valoare n justificarea proiectului. Opiniile experilor dau idei, rspunsuri la unele ntrbri specifice i aduc credibilitate - Efectuarea de sondaje, ntlniri i discuii cu membrii organizaiei sau comunitii, care pot contribui la obinerea de informaii preliminare i la demonstrarea utilitii i chiar implimentarea proiectului. Un moment care trebuie luat n consideraie la nceperea scrierii unui proiect este analiza urmtoarelor elemente: - cine sunt partenerii proiectului; - cine va forma echipa de implimentare a proiectului; - care vor fi rezultatele i produsele proiectului; - care sunt cele mai bune metode pentru obinerea rezultatelor i produselor proiectului; - disponibilitatea la constituirea bugetului pentru proiect. Dup realizarea activitilor de pregtire, poate ncepe scrierea proiectului, adic completarea cererii de finanare care trebuie s urmeze ntocmai structura proiectului, n tot ceea ce se refer la coninutul fiecrui capitol al proiectului. Componentele structurale ale unui proiect difer de dependen, de cerinele finanatorilor i sunt determinate de: tipul proiectului, domeniul de implimentare, volumul finanrii, perioada de implimentare, aria de acoperire etc. Totui n fiecare proiect se regsesc urmtoarele elemente comune: - Titlul proiectului- care trebuie s fie scurt, concis i s se refere preferabil la rezultatul de baz al proiectului sau la activitatea principal a acestuia . Titlul se nscrie pe prima pagin i se consider pagin de titlu. Aceasta trebuie separat de restul textului n cazul tuturor formularelor de cerere de finanare care de regul au mai multe pagini. Pagina de titlu trebuie s indice titlul proiectului, numele organizaiei principale i a partenerilor proiectului, locul i data proiectului, numele finanatorului cruia i se adreseaz propunerea.

32

- Rezumatul proiectului- trebuie s includ foarte clar, sintetizat i scurt: - identificarea problemei - obiectivele proiectului; - organizaiile care vor implimenta proiectul; - activitile de baz i principale ale proiectului; - bugetul total al proiectului. Rezumatul proiectului se ntocmete dup ce toate capitolele formularului cererii de finanare au fost elaborate. Pentru un proiect mic rezumatul nu trebuie s fie mai mare de 10-15 rnduri. La proiectele mari rezumatele pot avea 2-5 pagini. Rezumatele proiectelor ajut foarte mult la concursul proiectelor pentru obinerea finanrii, moment cnd, de regul, se depun foarte multe proiecte. Prima evaluare a proiectelor se rezum la citirea rezumatului proiectului. - Justificarea proiectului prin descrierea problemei abordate. Formularea problemei proiectului reprezint unul din capitolele de baz ale unei cereri de finanare. Capitolul trebuie s ofere finanatorului o descriere precis i bine argumentat a problemelor specifice pe care proiectul ncearc s o soluioneze, astfel nc t finanatorul s poat fi convins s susin financiar proiectul. Pentru a avea un coninut clar, citibil i convingtor, capitolul trebuie s aib o anumit structur n descriere i anume: - Contextul problemei Aceast parte a capitolului trebuie s conin date relevante din statistica oficial, rezultate din cercetrile efectuate, rezultate ale sondajelor realizate n faza de planificare a proiectului sau colectate din alte surse. Se ia n considerare echilibrul ntre volumul acestei seciuni i mrimea propunerii de proiect n ntregime. - Identificarea problemei Descrierea contextului trebuie urmat de formularea problemei pe care intenioneaz s o soluioneze proiectul. Formularea problemei presupune nominalizarea concret sau problemelor abordate de proiect. - Justificarea proiectului n aceast seciune se prezint argumentele problemei menionate, importana ei n organizaie, comunitate sau societate, ce implicaii negative afecteaz grupul int i beneficiarii proiectului i care sunt consecinele nesoluionrii problemei din proiect. Orice proiect trebuie s se limiteze la un spectru limitat de probleme abordate. Din aceste considerente este necesar ca n analiz i descrierea problemelor s se utilizeze tehnica Arborelui problemelor, care permite realizarea analizei unei situaii existente, identificarea problemelor de baz n contextul acestuia i argumentarea problemelor printr-o diagram-arbore de forma urmtoare:

33

Figura nr.2 Diagrama arbore a proiectului

Efect principal

Efect secundar

PROBLEMA DE REZOLVAT

CAUZA

INDIRECTA

DIRECTA

- Arborele problemelor este o tehnic n baza creai pot fi evideniate acele nevoi i constrngeri obiective care pot fi abordate n cadrul unui proiect. Diagrama-arbore a problemelor cuprinde urmtorii pai: 1. Identificarea problemelor majore existente ntr-o situaie dat; 2. Selectarea problemei principale din sectorul problemelor identificate care, care din punct de vedere al organizaiei, este rezolvabil i poate determina o serie de rezultate importante pentu grupul int i beneficiari; 3. Structura problemelor colaterale cu problema principal; 4. Stabilirea unei ierarhii cauz-efect; 5. Legarea problemelor prin sgei cauz-efect; 6. Verificarea relaiilor logice i a completitudinii diagramei arbore. Arborele problemelor ntr-o situaie concret poate arta astfel:

34

Figura nr. 3 Arborele problemelor din proiect


CAUZE EFECTE

Poluatorii nu sunt controlati

Cantitati noi de deseuri aruncate la intamplare

Apa freatica este neglijata de locuitori Calitatea apei din fantani si alte surse naturale

Lipsa informare educare

Populatia nu constientizeaza pericolul

Apa din fantani este in pericol

Apele uzate nu sunt purificate

Unitatile economice si populatia nu sunt conectati la reteaua de canalizare

Incidenta mare a bolilor

Multe situaii ntlnite n localitile noastre din ar, apele freatice care alimenteaz i fntnile penru apa potabil sunt infectate de apele poluate din ruri, bli, gropi de gunoi. Factorii care condiioneaz aceste fapte sunt multipli: deeuri solide aruncate n ruri; ape uzate nepurificate deversate n ruri, la ntplare, deeuri aruncate n rpi, ravene etc. Apele din fntni devin infectate cu nitrii i ali microbi cu inciden mare a bolilor, mai ales a copiilor. Analiznd aceast situaie cu ajutorul tehnicii Arborele problemelor se poate obine urmtoarea schi logic:

35

Figura nr. 4 Schia logic a arborelui problemelor din proiect

MIJLOACE

REZULTATE

Poluatorii sunt controlati

Deseurile sunt stranse intr-un loc amenajat

Apa din fantani este folosita de locuitori Calitatea apei din fantani este imbunatatita

Programe publice de informare si educare

Poluatorii sin locuitorii sunt controlati eficient

Ecosistemul zonei are conditii favorabile

Apele uzate sunt purificate in statii de epurare

50% dintre locuinte si 30% dintre unitatile economice sunt conectati la reteaua de canalizare

Se reduce incidenta bolilor mai ales la copii

Utilizarea tehnicii Arborele problemelor permite clarificarea relaiilor logice ntre problema existent, cauzele acestei probleme i efectele nesoluionrii ei. Diagrama arbore prezint o imagine complet a unei situaii negative existente, care poate fi mbuntit ca urmare a implimentrii proiectului. Diagrama arbore poate apare n text i sub forma concluziilor ce reies din diagram. Capitolul Descrierea problemei trebuie s se finalizeze cu abordarea propus de proiect care trebuie s descrie strategia aleas pentru soluionarea problemei i metodele de implimentare a proiectului. - Scopul i obiectivele proiectului. Stabilirea obiectivelor proiectului este una din cele mai complicate sarcini, dar poate fi mai uor de ndeplinit dac se utilizeaz metodele i tehnicile adecvate scrierii proiectelor. Una din metode o reprezint Arborele obiectivelor. Aceast metod se aplic n stabilirea scopului i obiectivelor unui proiect i permite: - descrierea strii viitoatre care poate fi obinut n urma rezolvrii problemelor; - identificarea soluiilor pentru problemele existente n starea dat; - transformarea aspectelor dezirabile n realiste.

36

Schema aplicat pentru identificarea scopului i obiectivelor proiectului folosind aceast metod este alctuit din dou pri: a - n prima parte se reformuleaz aspectele dezirabile n realiste (situaiile negative n situaii pozitive) care trebuie dorite dar cu posibiliti de realizare; b - n cea de a doua parte are loc stabilirea relaiilor miloace-scop, care, de asemenea trebuie s fie realiste i posibile de realizat. Formularea pozitiv a problemei devine obiectivul proiectului. Arborele problemei se reformuleaz, de asemenea n pozitiv i devine scopul proiectului. Efectele se transform n obictive generale, iar cauzele n activiti. Exemplu, ntr-o localitate cu o configuraie grografic de es apa din fntni a fost analizat i s-a constatat c nu poate s fie consumat de oameni. S -a constatat c starea respectiv se datoreaz deeurilor care sunt aruncate n albia rului din localitate i la ntmplare peste tot locul. La fel apele uzate nu sunt purificate i sunt deversate n ru. Populaia din zon nu este informat despre pericolul polurii apelor freatice i nu este educat n direcia contientizrii pericolului folosirii apelor din fntnile din localitate. Toate acestea sunt cauzele infectrii apelor din fntni. Efectele au dus la lipsa apei potabile din zon, la pericolul folosirii apei i la incidena mare la boli i n special la copii. Aspectele negative trebuiesc transformate n cele dorite dar pentru care trebuie gsite resursele, adic trebuie stabilit relaia mijloace-scop, care trebuie s fie realist i posibil de realizat. Printr-o astfel de transformare se obine un arbore cu aceeai logic cauzal de la stnga la dreapta. Activitile sunt realizate pentru obinerea rezultatelor, care mpreun conduc la realizarea scopului proiectului numit i obiectiv specific. Scopul proiectului reprezint punctul n care se dorete a fi adus, la finalul proiectului, situaia mbuntit a problemei identificate i care trebuie s conduc la efecte asupra mediului economic i social, asigurnd realizarea problemei generate din comunitate, organizaie sau program. Din exemplu dat rezult c obiectivul specific al proiectului este: nbuntirea calitii apei din fntnile comunitii locale. Scopul proiectului, aa cum rezult din schi arborele problemei- calitatea apei din fntni s-a nbuntit (verbul nbuntit la participiul trecut) Obiectivele generale ale proiectului vor fi ramurile arborelui iar activitile i rezultatele rdcinele. Dac scopul reprezint punctul terminus al proiectului, obiectivele sunt realizrile la care proiectul contribuie n mod esenial. Obiectivele generale ale proiectului sunt obiective de amploare i vizeaz beneficii pe termen lung pentru o comunitate, org anizaie, societate. Obiectivele generale fac legtura ntre proiect i programele de finanare, politicile naionale i regionale sau sectoriale de dezvoltare.
37

De regul, obiectivele generale pot fi ndeplinite ca urmare a implimentarii mai multor proiecte sau programe i din aceste considerente ele au un caracter generalizat de formulare dar cu int concret innd cont de specificul i domeniul de implimentare a proiectului 1.7 Planul de aciuni, metodele i cile de implientere i identificare a rezultatelor ateptate ale proiectului Planul de aciuni este o reprezentate grafic sau n form tabelar a modului i pailor de realizare a activitilor. Activitile proiectului sunt aciuni care treb uesc ntreprise, cu ajutorul resurselor umane i a celor materiale i financiare, pentru a produce rezultatele propuse n cadrul proiectului. n planul de activiti se detaliaz activitile i subactivitile aferente fiecrei activiti, n ordinea cronologic. Solicitantul trebuie s descrie toate activitile i subactivitile necesare derulrii proiectului, stadiul obinerii avizelor, autorizaiilor necesare implimentrii proiectului i data estimrii obinerii avizelor i autorizaiilor care sunt n curs de obinere a acestora de la parteneri. Atunci cnd este cazul, n plan se prevede achiziia de echipamente cu detalii despre tipul, specificaiile acestor echipamente, modul de distribuire a acestora la parteneri.. Deci, activitile sunt mijloace de a atinge obiectivul, ele sunt organizate dup un plan care trebuie s respecte firul logid al aciunilor. Fiecare activitate trebuie s fie enunat iar toate aciunile s fie corelate ntre ele (diagrama Gantt), Este necesar s se specifice resursele de care este nevoie (personal, echipament, timp). Planul de activiti trebuie s includ informaii i indicaii clare i explicite pentru fiecare activitate a proiectului folosind pri cronologici cum ar fi: - Stabilirea listei activitilor proiectului, care trebuie s fie singular i s includ toate activitile planificate a fi realizate n proiect; - Stabilirea mpririi activitilor n sarcini realizabile i n sub-activiti . Mai nti se mpart activitile n sub-activiti i apoi acestea n sarcini. Fiecare sarcin se va atribui unui responsabil care trebuie s i-o asume ca un scop i ntr-o perioad de timp defalcat pe zile, luni, trimestre, chiar ani. Activitile nu trebuie s fie prea detaliate, ci doar pn la un nivel la care participanii au suficiente informaii pentru a deduce resursele necesare; - Se clarific secvena i interdependena aciunilor prin legarea activitilor n mod logic unele de altele;

38

- Se stabilesc termenii de realizare pentru fiecare sarcin n parte prin stabilirea unei date estimative de ncepere, apoi o durat de realizare i o dat estimativ de ncheiere, - Se ntocmete un grafic al pricipalelor activiti prin care se planific termenele pentru activitile principale; - Se face distribuirea sarcinilor n cadrul echipei , se va distribui responsabilitile de realizare a activitilor ntre membrii echipei de implimentare a proiectului i ntre instituiile partenere ale proiectului. - Se vor cuantifica rezultatele aferente fiecrei activiti i rezultatele estimative ale proiectului care trebuie s mbunteasc situaia grupurilor int. n sens larg prin rezultatele proiectului se nelege realizrile produse de proiect care n final genereaz servicii sau faciliti corespunztoate scopului propus al proiectului. n aceast etap se face o estimare obiectiv a proiectului aflat n derulare sau este finalizat. Evaluarea reprezint estimarea, ct mai sitematic i obiectiv a proiectului n derulare sau finalizat, n fazele de concepie i implimentare precum i a rezultatelor sale i se realizeaz pe parcursul tuturor etapelor de implimentare a proiectului. Scopul evalurii este de a compara rezultatele proiectului cu obiectivele propuse i de a determina eficiena, impactul i durabilitatea proiectului . O metod simpl de identificare a rezulatelor implimentrii proiectului este revederea obiectivelor i a activitilor i descrierea tuturor efectelor acestor activiti. Rezultatele anticipate nu pot fi altceva dect obiectivele specifice ce trebuiesc atinse. Pentru identificarea lor rezultatele trebuie s fie descrise imediat dup Planul de activiti. n capitolul Rezultate se descriu detaliat toate produsele care sunt preconizate a fi obinute n urma desfurrii activitilor. Este important s se fac diferena ntre rezultatele proiectului i produsele obinute. Prin produse se nelege consecina imediat, concret i palpabil a aciunii realizate i a resurselor utilizate. De exempli: manuale tiprite, km reea de gaze sau ap potabil, drum amenajat etc. n astfel de cazuri produsele se prezint i se descriu dup nominalizarea i descrierea rezultatelor proiectului. Identificarea rezultatelor anticipate i finale se realizeaz prin folosirea indicatorilor de verificare, care se mai numesc i indicatori de performan i reprezint instrumente de msur care fac posibil msurarea cuantificarea nivelului de realizare atins de obiectivele propuse prin proiect, activitile realizate i rezultatele obinute, ca urmare a implimentrii acestuia. Definirea indicatorilor de verificare trebuie s corespund cu cerinele fa de obiectivele specifice i generale ale proiectului. Aceste cerine se regsesc n mixul proiectului cunoscut sub termenul SMART, care n limba englez nseamn iste i
39

aa cum s-a mai artat, este format din iniialele cuvintelor: Specific (un anumit obiectv sau rezultat); Msurabil (s prezinte aspecte cantitative i calitative ale gradului i volumuli de realizare a unui obiectv sau rezultat care poate fi msurate cu uniti de msur specificate); Accesibil ( posibil de realizat la un cost acceptabil i n limita unui buget aprobat); Relevant (semnificativ pentru obiectivul sau rezultatul pe care l msoar), Timp (ncadrat ntr-un interval de timp) Indicatorii reprezint elemente ale proiectului care cuantific scopul, obiectivele i rezultatele proiectului n uniti msurabile (cantitative i calitative) i creaz baza pentru msurarea ex-ante i ex-post evaluare ale proiectului Identificarea i nominalizarea indicatorilor de verificare permit controlul asupra procesului de realizare a proiectului i formeaz baza sistemului de monitorizare i evaluare a proiectului. Evaluarea trebuie s conduc la decizia de a continua, revizui sau chiar opri derularea proiectului, iar concluziile i recomandrile trebuie luate n considerare n procesul de elaborare a unor proiecte viitoare. Indicatorii de verificare trebuie definii odat cu planificarea activitilor i identificarea rezultatelor pentru obiectivele generale, scopul proiectului i rezultatele dorite i obinute. 1.8 Matricea cadrul logic al proiectului Matricea cadru logic este o metod de prezentare a coninutului unui proiect ntr-un mod n care este posibil stabilirea logic i sistematic a obiectivelor proiectului. Acest lucru se reflect n relaiile cauzale dintre diferite niveluri ale obiectivelor, pentru a putea verifica dac respectivele obiective au fost ndeplinite i pentru a stabili ce ipoteze privind factorii din afara controlului proiectului pot influena succesul su. Matricea cadru logic este un instrument care se aplic la elaborarea oricrui proiect creat dup anul 1970 i care a ajuns s fie folosit de majoritatea organizaiilor fiunanatoare la nivel european i mondial. Matricea cadru logic se elaboreaz n faza de pregtire a proiectului, dar este utilizat i joac un rol important i n toate celelalte faze ale proiectului, inclusiv n implimentare i evaluare. n faza de pregtire a proiectului, matricea cadru logic trebuie s fie mai concis. n timpul implimentrii ea se dezvolt treptat unde elementele sale vor fi mai detaliate cuprinznd activitile, indicatorii de evaluare .a. Matricea cadru logic este i un instrument dinamic, care trebuie reformulat i revizuit n timpul implimentrii, pe msur ce proiectul avanseaz i circumstanele se modific. Matricea cadrul logic constitue i punctul de plecare n dezvoltarea altor instrumente, cum sunt: bugetul detaliat; alocarea responsabilitilor, programul de implimentare, planul de monitorizare.

40

Matricea cadru logic este deci un instrument de management pentru fiec are faz a ciclului de proiect i un vector pentru crearea altor instrumente ulterioare cum ar fi planul de implimentare al activitilor proiectului. Dac abordarea proiectului sau programului este greit, adic dac obiectivele generale, scopul, rezultatele, activitile, sunt formulate greit sau logica acestora este defectoas, matricea cadru logic evideniaz contradiciile, dar ea singur nu poate s creeze de ndat o abordare mai bun. Succesul unui proiect este influienat de muli factori, n special de capacitatea managerial a echipei sau organizaiei resposabile pentru implimentarea acrestuia, dar i a altor factori cum ar fi: - Adresarea proiectului ctre problemele reale ale grupurilor int i beneficiarilor; - Reprezentarea diferitelor interese prin participarea factorilor interesai; - Beneficiarii clar identificai dup grupuri socio-economice; - Prile implicate s respecte angajamentele; - Echipa de proiect s aib competen, motivaie i capacitate organiza-ional; - Planificare corect i atent; - Management eficient la nivel de proiect. Din toate aceste considerente, construirea matricei cadru logic nu trebuie s fie doar o cerin a finanatorului ci rezultatul unei analize substaniale, minuioase, a crei calitate depinde i ali factorii, cum sunt: 7) - informaia disponibil; - capacitatea de prelucrare a informaiei, - consultarea real a factorilor interesai cu respectarea reprezentrii echilibrate a diferitelor interese a beneficiarilor; - evaluarea metodic a leciilor nvate din experene anterioare, fie proprii, fie ale altor organizaii care a realizat proiecte similare. Matricea cadru logic trebuie vzut ca un instrument dinamic, care necesit reevaluare, revizuire, ajustare, urmrind continuu evoluia proiectului i a schimbrilor privind condiiile externe acestuia, care pot aprea pe durata implimentrii. Construirea matricei cadru logic se face n dou faze, parcurse progresiv n timpul etapelor de identificare(analiz) i formulare ale ciclului de proiect:7b)) ___________
7, 7b Ghidul solicitantului, Program Phare 2003, Coeziunea Economic i Social

41

n faza de identificare se analizeaz situaia problematic existent la un moment dat (nainte de implimentarea proiectului sau programului propus) ca punct de plecare pentru construirea unei noi situaii, mbuntite, respectiv situaia doriot n viitor, adic dup implimentarea proiectului. Faza de analiz se realizeaz n patru pai: - analiza factorilor interesai, n care se definesc grupurile de persoane care pot avea legtur, direct sau indirect, cu proiectul; - analiza problemelor (radiografia realitii a situaiei problematice prezente stadiul actual), unde se identific aspectele negative ale unei situaii problematice prezente i stabilete relaia cauz-efect dintre problemele existente, definite ca stri, dificulti. Se vizualizeaz problemele sub form grafic, respectiv se ntocmete arborele problemelor sau ierarhia problemelor, pentru a stabili relaia cauz efect. - analiza obiectivelor (perspectiva unei situaii mbuntite ), n care se descrie situaia mbuntit (stadiul viitor dorit), ca urmare a implimentrii proiectului, se verific ierarhizarea obiectivelor i se ilustreaz grafic relaiile cauz-efect. - analiza strategiilor (compararea diferitelor opiuni de mbuntire a situaiei actuale). n pasul final al fazei de analiz se alege strategia care va fi aplicat pentru ndeplinirea obiectivelor propuse prin proiect. Acest pas presupune: stabilirea unor criterii clare pentru alegerea strategiei; identificarea diferitelor strategii posibile pentru ndeplinirea total sau parial a obiectivelor selectate pentru proiect n faza de formulare a ciclului de proiect, respectiv faza de elaborareplanificare se pune n aplicare ideea proiectului n mod practic, operaional, pentru a permite implimentarea sa. n acest faz se delimiteaz matricea cadru logi c, se formuleaz i se planific activitile i resursele. Coninutul general al matricei cadru logic se prezint ca un ta bel cu patru coloane i patru rnduri, care conin principalele elemente ale unui prioect i relaiile dintre ele. Sintetizat, matricea cadrul logic se prezint ca n figura 4

42

Figura nr.5 Schema matricei cadru logic


Logica interveniei Indicatori ce se pot Surse i mijloace de verifica n mod verificare obiectiv Ipoteze Supoziii

Obiective generale Obiective specifice (Scopul proiectului Rezultate Activiti

Mijloace

Costuri Precauii Precondiii

Matricea logic este un instrument de lucru cu ajutorul creia se definesc dou concepte: - Logic vertical (relaia ntre coloanele I i IV) care evideniaz ceea ce urmeaz s se realizeze prin proiect, clarific relaiile cauz -efect i subliniaz supoziiile, adic aspectele exterioare proiectului care nu pot fi controlate de echipa de implimentare. identific ceea ce proiectul intenioneaz s fac, adic obiectivele proiectului, specific ipotezele importante i incertitudinile. Coloana I-a (logica interveniei), stabilete strategia proiectului nivelul obiectivelor (intenia proiectului), relaia i ierarhia dintre ele, conform relaiei din schema urmtoare: Figura nr. 6 Logica interveniei din matricea cadrul logic

Obiectiv general

Scopul proiectului

Rezultate

Activitati

Mijloace Obiectiv specific

Activitile al patru-lea rnd, prima coloan- se implimenteaz cu ajutorul mijloacelor materiale i umane mobilizate pe perioada de derulare a proiectului. Urmare a desfurrii integrale a activitilor, se obin rezultatele, care sunt trecute pe al trei-lea rnd, prima coloan; rezultatele ndeplinite conduc la realizarea scopului, care sunt trecute n al doi-lea rnd, prima coloan. Scopul ndeplinit al proiectului contribuie la realizarea (parial) a obiectivelor generale.

43

Coloana a patra: Supoziii i precondiii cuprinde condiiile externe sau factorii externi ce au o influien important asupra realizrii proiectului i care sunt luai n vedere ca supoziii. Prin aplicarea acestei logice, atunci cnd se pregtete sau se verific matricea se pot identifica neajunsuri sau erori n concepia proiectului. La fiecare nivel al matricei se includ, pe rndul corespunztor incertitudini, condiii sau riscuri pentru atingerea obiectivului. n cazul n care probabilitatea ca o condiie s se ndeplineasc este mare sau riscul este mai mic, condiia sau riscul nu se includ n matrice deoarece nu va afecta implimentarea proiectului. n cazul n care probabilitatea ca o condiie s se ndeplineasc este redus sau riscul este ridicat, condiia sau riscul de asemenea nu se include dar se imp une revizuirea proiectului sau chiar abandonarea lui. Deci, vor fi incluse n matricea cadrul logic numai acele ipoteze i riscuri cu o probabilitate rezonabil de a se ndeplini. Dac la un anumit nivel nu sunt identificai factorii care pot influena pro iectul, atunci nu se trece nici un element n csua corespunztoare. Corelarea logic ntre coloanele I i IV este cea din schia urmtoare: Figura nr. 7 Corelarea ntre logica interveniei i ipoteze i precauii Logica interventiei
Obiectiv general

Ipoteze

Ipoteze + Ipoteze + Ipoteze + Precautii

Scopul proiectului Rezultate

Activitati

44

Corelaiile din schi arat: - dac precondiiile sunt ndeplinite, atunci activitile proiectului pot s nceap; - dac activitile sunt desfurate i ipotezele de pe linia II, coloana IV, sunt ndeplinite, atunci se pot obine rezultatele proiectului; - dac rezultatele proiectului sunt obinute i ipotezele de pe linia III, coloana IV sunt indeplinite, atunci poate fi atins scopul proiectului; - dac scopul proiectului este atins i ipotezele de pe linia II, coloana IV sunt indeplinite, proiectul poate contribui la atingerea obiectivelor generale. - Logica orizontal care se refer la msurarea efectelor proiectului i resurselor folosite, prin: - specificarea indicatorilor cheie (coloana II) - sursele de informare prin care indicatorii vor fi verificai. Coloana II (Indicatorii de realizare, verificabili n mod obiectiv) Indicatorii permit verificarea i msurarea gradului n care nivelul corespunztor al logicii interveniei (coloana I) a fost sau va fi realizat. Deci n coloana II : - primul rnd va conine indicatorii de impact general; - al doilea rnd va conine indicatorii de inpact specifici; - al treilea rnd va conine indicatorii de rezultate. Indicatorii trebuie s fie selectai dup anumite criterii supuse semnului ntrebrii, cum ar fi: - Validitate: adic, criteriul reflect n mod direct obiectivul pe care intenioneaz s-l msoare?; - Obiectivitate: criteriul definete precis, fr ambiguiti obiectivul pe care vrea s l msoare? - Credibilitate: criteriul urmrete datele consecvente sau comparabile n timp? - Accesibilitate: datele pot fi colectate cu uurin, la timp i cu costuri rezonabile? - Utilitate: datele culese vor fi utile pentru luarea deciziilor sau pentru a nva din experen? - Proprietate: partenerii i prile interesate sunt de acord c indicatorul selectat are sens i utilitae pentru ei?. Astfel de indicatri pot fi: -numr de persoane alimentate cu ap potabil curat i controlat; -numr de locuri de munc create i persoane nou angajate i procentul din omaj diminuat din zon; -procent de cretere a ratei ocuprii forei de muncdin zn .a.

45

Pentru a fi folosii n analiz indictorii de verificare i msurare trebuie s fie: specifici n termeni de calitate i cantitate; msurabili la costuri acceptabile; accesibili, respsectiv disponibili din surse existente; relevani pentru ce intenioneaz s msoare i corespunztori cu nivelul obiectivelor din intervenia logic i s in seama de factorul timp, adic s fie produi n momentul cnd sunt necesari, pentru a putea fi utili managementului de proiect (SMART). Pentru fiecare nivel al obiectivelor pot fi unul sau mai muli indicatori care pot defini complet obiectivul corespunztor. Dar prea muli indicatori luai n analiz pot crea totui confuzii. Corelarea logic ntre coloanele I i II, pentru fiecare nivel de obiective din coloana I trebuie selectai i prevzui n coloana II indicatori potrivii, msurabili i cuantificabili. Pe rndul de jos a celei de a doua coloane, se trec mijloacele materiale i nemateriale care privesc intrrile necesare pentru desfurarea activitilor planificate. Acestea nu sunt indicatori pentru activitile proiectului. Csua respectiv conine o prezentare sintetic a resurselor estimate. Indicatorii pentru activiti sunt de regul definii n timpul pregtirii programului de activiti i nainte de stadiul de implimentare a proiectului, atunci cnd se detaliaz activitile. Coloana III-a Surse i mijloace de verificare. n aceast coloan se specific, unde, n ce form i ct de des pot fi gsite sau furnizate informaiile privind gradul de realizare a obiectivelor descrise prin indicatorii verificabili n mod obiectiv. Sursele pot fi interne, produse n proiect, sau externe. Pentru sursele interne activitile i costul pentru realizarea lor trebuie incluse n activitile i costurile proiectului. Sursele externe trebuiesc evaluate sub aspectul accesibilitii, credibilitii i relevanei, iar costurile pentru colectarea informaiilor trebuie incluse deasemenea n proiect. Pe rndul de jos, coloana a treia se trec costurile i sursele de finanare. Corelarea logic ntre coloanele a doua i a treia se face prin urmrirea ca penru fiecare indicator din coloana a doua s existe surse i mijloace de verificare corespunztoare indicatorilor din coloana a treia. Dup ce matricea cadru logic este complet se face o verificare final a calitii, respectiv se verific dac: - logic vertical este complet i corect; - indicatorii i sursele de verificare sunt accesibile i credibile; - dac precondiiile i ipotezele sunt complete i riscurile acceptabile; - dac probabilitatea nfptuirii proiectului este suficient de mare i beneficiile justific costurile.

46

Un model de matrice cadru logic cu principalii indicatori de verificare pentru un proiect privind promovarea capitalului uman poate avea urmtoarea form: Matricea cadru logic pentru proiectul: Promovarea capitalului umanx)
Logica interveniei Indicatori de reali-zare verificabili n mod obiectiv Care sunt indicatorii cheie pentru obiectivele generale Ce indicator arat n Mod clar dac obiectivul proiectului a fost atins? Surse i mijloace de verificare Ipoteze

Obiective Care este obiectivGenerale ul general la care va contribui proiectul Obiectiv Care este obiectivul specific pe specific care proiectul trebuie s l ating pentru a contribui la obiectivul genneral Rezultate Rezultatelesunt repropuse ateptate alizri ptratingerea obiectivului specific. Caresunt rezultatele ateptate? Se enumr. Activiti Care sunt activitile cheie de realizat i n ce succesiune pentru a putea produce rezultatele vizate? (se grupeaz activiTile dup rezultate)

Care sunt sursele d einformare pen-tru indicatori Care sunt factorii i condiiile din afara responasabilitii beneficiarului (condiii externe)? Ce riscuri trebuiesc luai n considerare? Ce factori externi i ce condiii trebuie realizate pentru a obine rezultatele abteptate conform graficului? Ce condiii externe controlului direct al beneficiarului trebuie s fie ndeplinite pentru implimentarea activitilor planificate? Ce precondiii sunt necesare nainte de nceperea proiectului?

Care sunt sursele de informaii care exist? Care sunt metodelepentru obinereainformaiilor? Care sunt indicato- Care sunt sursele de rii prin care se informaii penmsoar ii n ce traceti indicatori? msur proiectul realizeaz rezultatele previzionate?

Mjloace: Care sunt mijloacele necesare pentru implimentarea acestor activiti (personal, echi-pament, instruire, aprovizionri etc.)

Care sunt sursele de informaii cu privire progresulproiectului? Costuri: Care sunt costurile proiectului? Cum sunt clasificate?(se defalc costurile din bugetul proiectului)

x) Prelucrare dup pagin internet a Comisiei Europene: http:#europa.eu

47

1.9 Bugetul proiectului Bugetul proiectului trebuie s fie privit ca o planificare din punct de vedere financiar. Planificarea resurselor constituie una din cele mai responsabile etape n elaborarea unui proiect ntruct aceasta reprezint activitatea de estimare a tuturor costurilor necesare pentru realizarea activitilor planificate. Pregtirea unui buget detaliat i realist permite o imagine mai clar a resurselor necesare atingerii obiectivelor proiectului. Bugetul atribuie valoare financiar activitilor proiectului i reprezint un important instrument de control al resurselor financiare a acestuia i verificrii abaterilor care trebuiesc luate n considerare. La elaboratea bugetelor de proiect trebuie ntotdeauna s se ia n considerare reglementrile stricte pentru planificarea i valorificarea corect a lin iilor bugetare ale proiectului, cum ar fi: - limita minim i maxim de finanare a unui proiect stabilite de legislaia statului: - limitri n utilizarea resurselor pentru lucrri, servicii, infrastructur .a, de exemplu 80,0% din bugetul total al proiectului; - limitarea costurilor pentru resursele umane, de exemplu 30,0% din bugetul total al proiectului; - impunerea unor cote maxime de cheltuieli, de exemplu limite pentru diurne; - limitarea cotelor maxime ale cheltuielilor administrative sau a celor neprevzute, care, de regul nu trebuie s depeasc 5-7% din bugetul total; - stabilirea unor cuantumuri pentru co-finanare, ca de exemplu, un minim de 1015% din totalul bugetului de proiect. Ca un buget de proiect s fie bine elaborat trebuie s se aib n vedere: - meninerea orientrii activitii echipei proiectului pe obiective; - facilitarea orientrii pe rezultate i monitorizarea eficacitii costurilor; - s ofere informaii pentru mobilizarea planificat a resurselor locale i externe, respectiv sursele de finanare eligibile i neeligibile, contribuia proprie din valoarea eligibil a proiectului, asistena financiar nerambursabil .a. - s identifice implicaiile de cost a fiecrei activiti; - s specifice contribuiile finanatorului i co-finanatorului; - s menin ritmul de implimentare a proiectului. n elaborarea bugetului de proiect se utilizeaz dou abordri. Prima abordare se bazeaz pe planificarea cheltuielilor pe fiecare din activiti i apoi nsumarea acestor cheltuieli ntr-un buget total. n fapt bugetul este un plan de activiti exprimat n bani. A doua abordare presupune elaborarea bugetului pe categorii de cheltuieli. Ambele abordri au avantaje i dezavantaje. n cazul primei abordri pot interveni erori n
48

momentul calculrii costurilor pentru categorii comune de cheltuieli. A doua abordare cere un grad mai avansat de cunoatere a planificrii bugetare. Etapele de realizare a bugetului de proiect sunt: - estimarea costurilor n detaliu pentru fiecare activitate i subactivitate; - planificarea activitilor proiectului; - estimarea potenialelor surse de venituri; - fluxul de numerar(bani pentru efectuarea plilore sume, perioade etc); - aprobarea bugetului de proiect; - stabilirea procedurilor de supraveghere permanent a costurilor i compararea lor cu bugetul n timpul implimentrii proiectului i dup ncheierea acestuia; - revizuirea i rreactualizarea periodic a bugetului de proiect. Exist mai multe tipuri de buget al proiectului: - buget pe categorii de cheltuieli (personal, transport, echipamente, instruiri, publicaii, cheltuieli indirecte); - buget pe categorii de cheltuieli i activiti; - buget pe categorii de surse. Prima component important n elaborarea bugetului pe categorii de cheltuieli este determinarea costurilor de personal i a resurselor umane implicate n proiect care include dou categorii de costuri: salarii i diurne. Salariile personalului trebuie specificate pornind de la responsabilitile fiecrui angajat i gradul de ocupare n proiect (permanent, zile ore). Cheltuielile de deplasare, de regul nu trebuie s depeasc mrimea stabilit de legislaia n vigoare sau mrimea stabilit de finanator pentru fiecare ar. Salariile trebuiesc calculate n buget la valoarea lor brut, incluznd contribuiile la asigurri sociale, impozitele pe venit i alte cheltuieli conexe remunerrii personalului angajat conform legislaiei naionale. n cazul proiectelor internaionale se va face o distincie ntre salariile participanilor internaionali, naionali i locali n conformitate cu tarifele utilizate pe piaa forei de munc i practicile aplicate n domeniu. Urmtoarea categorie de cheltuieli se refer la cheltuielile legate de transport. n cadrul bugetului de proiect, aceste cheltuieli trebuie clar delimitate n funcie de necesitile locale i de asigurare a deplasrilor n afara rii. De regul, cheltuielile de transport internaional includ i costurile de traversare a frontierei, plata unor asigurri internaionale, costul de sejur al oferului, iar n cazul participrii la expoziii i trguri i perfectarea unor documente vamale. Transportul local se poate calcula n funcie de costul lunar necesar pentru peripoada derulrii poroiectului. n majoritatea proiectelor sunt eligibile i sunt incluse n costuri cheltuielile de procurri de echipamente i utilaje. Acestea se estimeaz i se planific separat. n acest sens se impune ca s se determine exact necesitile pentru echipamente i bunuri
49

necesare pentru parcursul derulrii proiectului, astfel nct acestea s reflecte exact necesitile i s fie argumentate pentru buna activitate a personalului angajat. O alt categorie de cheltuieli sunt de administrare sau de oficiu. Acestea pot fi cheltuieli legate de sediu i funcionarea oficiului care trebuiesc s fie proiectate pe lun i pentru ntreaga perioad de imlimentare a proiuectului. Cheltuielile curente la fel trebuiesc reflectate conform tarifelor practicate n zon, regiune, ar. Unele dintre principalele categorii de cheltuieli necesit o atenie deosebit n special n proiectele de hard adic n costuri pentru lucrri. Acestea pot fi construcii , amenajri ale teritoriului, instalarea de echipamente i dotri etc. La stabilirea acestor costuri trebuie s se in seama de operatori i de raportul pre-calitate, la care se mai adaug o anume ajustare la inflaia preconizat. Costurile pentru aceast categorie de cheltuieli este necesar s fie preluate din devize de cheltuieli, din studii de fezabulitate sauz alte documente similare, unde sunt prezentate detaliat i calculatre de specialiti. n bugetul proiectului asemenea cheltuieli se trec sub form generalizat. Cheltuielile de supraveghere tehnic trebuie s fie calculate n funcie de coplexitatea lucrrilor, dar s nu depea cca 2% din total buget al proiectului. O categorie de cheltuieli important care se regsete n orice proiect este cea de procurare de servicii. Aceast categorie de cheltuieli opereaz cu costuri estimative deoarece volumul i diversitatea subcontractrilor oder acesteia o mare flexibilitate bugetului de proiect. i la acest capitol de cheltuieli trebuie s se in seama de costurile care reflect cel mai bine raportul pre- calitate. n bugetul proiectului este necesar s se prevad i alte cheltuieli, cum sunt cele neprevzute n proporie de 5 % i pentru costuri administrative maxim 7% din bugetul total al proiectului. Dup elaborarea categoriilor de cheltuieli, acestea se concateneaz ntr-un tabel unic, care trebuie s menioneze la sfrit suma total a bugetului de proiect. Aceste formulare de buget i de proceduri de planificare financiar sunt variate, dar esenial este ca cei ce le ntocmesc s respecte cerinele de elaborare a bugetelor, de raportare i ntocmire a rapoartelor financiare ctre organizaiile finanatoare. Un model de tabel unic de buget de proiect, avnd ca obiectiv general alimentare cu ap a unei anumite zone dintr -o comunitate n care locuiesc 15.500 de persoane poate fi ca cel prezentat n continuare:

50

Bugetul proiectului pentru obiectivul alimentare cu ap potabil a localitii __________


Mii lei Cheltuieli Total eligibile

Nr. crt 1

1.1 1.2 1.3 2

2.1 2.2 3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 4 4.1 4.2 4.3 4.4 5 5.1 5.1.1 5.1.2 5.2

Denumirea capitolului i Cheltuieli subcapitolului neeligibile CAPITOLUL 1 Cheltuieli pentru obinerea i amenajarea terenului Obinerea terenului Amenajarea terenului Amenajarea pentru protecia mediului TOTAL CAPITOLUL 1 CAPITOLUL 2 Cheltuieli pentru asigurarea utilitilor Necesare obiectivului Cheltuieli pentru asigurarea utilitilor necesare obiectivului Drumuri de acces TOTAL CAPITOLUL 2 CAPITOLUL 3 Cheltuieli pentru proiectare i asisten tehnic Cheltuieli pentru proiectare i asisten tehnic Cheltuieli pentru avize, acorduri, atorizaii de construcie Proiectare i inginerie Consultan i expertiz Asisten tehnic TOTAL CAPITOLUL 3 CAPITOLUL 4 Cheltuieli pentru investiii Construcii i instalaii Utilaje i echipamente Mijloace de transport Dotri TOTAL CAPITOLUL 4 CAPITOLUL 5 Alte cheltuieli Organizare de antier Lucrri de construcii 3% din total Cheltuieli conexe organizrr de antier Comisioane, taxe, cote legale, costuri de finanare 51

5.3 6

6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 7

Cheltuieli diverse i neprevzute TOTAL CAPITOLUL 5 CAPITOLUL 6 Cheltuieli aferente implimentrii proiectului Cheltuieli cu personalul Cheltuieli cu transportul Cheltuieli pentru echipamente Cheltuieli pentru instruiri Cheltuieli pentru de publicitate i informare Cheltuieli de audit Cheltuieli indirecte TOTOL GENERAL

Bugetul proiectului poate fi privit deci ca o planificare a proiectului din punct de vedere financiar. Pregtirea unui buget detalit i realist permite o emagine mai clar a resurselor necesare atingerii obiectivelor proiectului. Bugetul proiectului atribuie valoare financiar activitilor proiectului i reprezint un important instrument de control al resurselor financiare ale proiectului. 1.10 Cererea de finanare a proiectului Propunerea de finanare a unui proiect se elaboreaz sub forma unei cereri de finanare care se completeaz ntr-un formular standardizat, dar care se adapteaz la fiecare tip de program de finanare n parte. Cererea de finanare trebuie s fie nsoit de o serie de anexe, care s fac parte integrant din aceasta i s justifice solicitarea. Cererea de finanare trebuie depus la organizaia de implimentare a programului, cum ar fi Agenia pentru Dezvoiltare Regional, prin care se poate finana proiectul propus . n cadrul unitii de implimentare (Agenia pentru Dezvoltare Regional), exist o comisie de evaluare a propunerilor de proiect care evalueaz cererea de finanare i decide dac proiectul poate sau nu s fie finanat. n cazul cnd deciza de finaare a proiectului propus este luat, se semneaz Contractul de finanare ntre Autoritatea Contractant i Beneficiarul de sprijin financiar (aplicantul). n vederea obinerii acordului de finanare trebuesc parcurse mai multe etape, cum sunt: - Lansarea public a cererii de oferte prin care se stabilete:
52

- grupurile int eligibile pentru finanare; - data limit de primire a propunerilor de finanare i locul unde trebuie depuse acestea; - documentele necesare pentru pregtirea cererii de finanare; - Evaluarea proiectului depus spre finanare, conform criteriilor publicate la lansarea cererii de oferte; - Urmeaz selectarea celor mai bune oferte; - Anunarea public a proiectului selectat; - Semnarea contractului de finanare. Scrisoarea de solicitare a finanrii trebuie s fie un apel al organizaiei care vrea s realizeze o aciune de monitorizare a unei nevoi, cum ar fi calitatea apei din rul i fntnile din localitate (comunitate). Scrisoarea trebuie s fie scurt, dar concret, cu argumente solide n favoarea obinerii finanrii, cum ar fi: creterea calitii apei potabile, reducerea nbolnvirilor la oameni i mai ales a copiilor; informarea locuitorilor i schimbarea atitudinii lor despre pericolul aruncrii la ntmplare a gunoaielor i a apelor reziduale poluante i de ai antrena n alte aciuni mai consistente de mbuntire a calitii apei. Trebuie s se specifice clar ci bani se solicit i de unde vor veni resursele necesare i cum vor fi cheltuii banii. Scrisoarea trebuie s fie personalizat ctre o anumit persoan din companie sau organizaie; s fie scris pe o foaie cu antet a organizaiei i s nu lipseasc informaiile de contact, numr de nregistrare, data emiterii, partenerii aciunii, persoanele responsabile i modalitatea de control asupra resurselor ce vor fi primite. Scrisoarea trebuie s cuprind costurile eligibile, respectiv acele costuri care pot fi luate n considerare pentru finanarte, n special pentru cea nerambursabil. Deci bugetul din scrisoare ca s fie n interesul solicitantului trebuie s fie realist i eficace, s aib n vedere costurile eligibile, bazate pe costuri reale. Solicitanii trebuie s depun cererea de finanare mpreun cu toate anexele cerute. Formatul de formular de cerere de finanare, n special pentru finanrile nerambursabile, care este prezentat n continuare, este recomandat de Organizaiile Uniunii Europene i trebuie s fie respectat cu strictee pe capitole i ordinea paginilor.

53

Cerere de Finanare

Numele solicitantului

Dosar nr.
(numai pentru uz intern)

x) Se scrie pe o pagin

I. PROIECTUL 1. Descriere 1.1Titlul _______________________________________________________ 1.2 Localizatrea (jude, regiune, ora, comun) _______________________________________________________________ Grupurile int i activitile proiectului trebuie s fie localizate n regiunea, judeul, n care va fi depus proiectul. Toate localitile din regiune sunt sau nu eligibile pentru finanrile nerambursabile

54

1.3 Suma solicitat de la Autoritatea Contractant


Total costuri eligibile (costul total al proiectului) ____________ lei Suma solicitat de la Autoritatea Contractant _______________ lei % din costul totsal al Proiectului _____________ %

1.4 Rezumatul proiectului _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ Aici se includ informaii privind: scopul proiectului, grupurile int, principalele activiti din matricea cadrul logic. Se prezint n clar prioritatea, activitatea i zona geografic n care se ncadreaz proiectul 1.5Obiectivele proiectului _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ Obiectivele trebuie s se regseasc n matricea cadru logic. 1.6Justificarea proiectului _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ Se vor da informaii privind: - relevana proiectului fa de obiectivele programului; - relevana proiectului fa de priorutile programului; - identificarea nevoilor i constrngerile din regiune, comunitate (zona int n care este localizat proiectul. Care sunt nevoile relevante privind obiectivul proiectului( apa potabil) din zona int i cum au fost acestea identificate - lista grupurilor int i numrul estimat al beneficirilor direci i indireci; - motivele alegerii grupurilor int i a activitilor. ( se explic motivele pentru care au fost selectate grupurile inte identificate ale cror nevoi se rezolv prin proiectul implimentat) - relevana proiectului pentru grupurile int ( n ce msur activitile prevzute n proiect conduc la rezolvarea nevoilor identificate ale grupului int selectate)
55

1.7 Descrierea detaliat a activitilor ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ n acest capitol, care trbuie s fie mai cuprinztor, se include titlul i o descriere detaliat a fiecrei acxtiviti care va fi desfurat pentru obinerea rezultatelor; se specific rolul fiecrui partener sau subcontractant n desfurarea activitilor. Descrierea detaliat a activitilor nu trebuie confundat cu planul de aciune, care trebuie s fac parte dint-un alt paragraf al scrisorii cererii de finanare. n acest paragraf se menioneaz sintetic activitile din matricea cadru logic care au fost menionate i n paragraful 1.4. Activitile trebuie s rspund la obiectivul specific al proiectului, care trebuie s fie clar identificate i detaliate, s fie conctrete i corelate ntre ele, realiste i realizabile cu resursele proiectului i s conduc la obinerea rezultatelor. 1.8 Metodologia proiectului _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ ________________________________________________________________ n acest paragraf se face o descriere detaliat a: -metodelor de implimentare a proiectului. Se descrie tehnicile i procedurile intenionate a fi folosite pentru implimentarea activitilor. Procedurile trebuie descrise precis, concret i specifice obiectivelor proiectului. Se ia n considerare c activitile proiectului trebuiesc organizate n mod distinct n funcie de cerinele obiectivului, oportuniti, nevoi, compedtenele de baz ale personalului.a; - motivele alegerii metodologiei propuse. Aici se explic de ce metodele selectate sunt potrivite pentru activitile propuse prin proiect; - cum intenioneaz proiectul s continue proiecte anterioare dac este cazulSe prezint modul n care proiectul continu ceva nceput de alt propiect; - proceduri de evaluatre intern. n acest paragraf se descriu procedurile care vor fi folosite pentru evaluatrea intern a activitilor i rezultatelor proiectului, pentru a se putea msura gradul de rewalizatre a indicatorilor; - nivelul implicrii i activitatea altor organizaii. (parteneri sau alte organizaii) n prpoiect, Se explic rolul, implicarea i beneficiile pe care le are fiecare partener (dac este cazul) n implimentarea proiectului. Se explic cum vor fi implicate grupurile int n activitatea de ptroiect;

56

- motivele pentru alegerea rolului fiecrui partener. Se arat de ce este nevoie de fiecare partener n cadrul proiectului i legtura dintre rolurile fiecruia n implimentarea, monitorizarea i asigurarea calitii proiectului; - echipa propus pectru implimentarea ptroiectului (pe funcii, nu cu nume de persoane). Se include numai funciile membrilor echipei de proiect. Nu se includ experii care vor putea fi folosii pentru implimentartea activitilor tehnice. 1.8 Durata i planul de aciune ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ Se va trece: Durata proiectului va fi _____ luni; ___trim.___ ani ___ Planul indicativ nu trebuie s conin date precise, ci doar s menioneze simplu: luna 1, luna 2; trim. 1, trim. 2 etc. Este bine s se prevad o rezerv de timp n planul de aciune. n planul de aciune nu trebuie s se descrie detaliat activitile din proiect, ci numai titlurile acestora, care sunt menionate la paragraful 1.7. Planul de aciune pentru primul an de implimentare trebuie s fie suficient de detaliat pentru a ilustra pregtitea i implimentarea fiecrei activiti. Planul de activiti trebuie ntocmit dup urmtorul format: Plan de aciune
Anul 1 Semestrul I Activitatea Pregtirea Activitii 1 (titlul) Realizarea Activitii 1 (titlul) Pregtirea Activitii 2 (titlul) Realizarea actuvitii 2 Etc L1 2 3 4 5 6 7 Semestrul II 8 9 10 11 12 Cine implimenteaz

Partener local 1

Partener local 2

Consiliul local (denumire)

57

Toate aciunile trebuie implimentate n perioada de valabilitat e a proiectului sau a contractului. Durata proiectului i a fazelor sale trebuie s fie realiste. Planul de aciune trebuie s fie realist, complet, clar i coerent, s conin informaiile furnizate la paragraful 1.7, iar activitile sale trebuie s urmeze o secven logic. 2 Rezultate ateptate Rezultatele ateptate sunt realizrile sau produsele care trebuie s se obin ca urmare a implimentrilor activitilor a cror combinaie duce la atingerea scopului proiectului, cu alte cuvinte un nceput al beneficiilor sustenabile pentru grupurile int. 2.1 Impactul ateptat asupra grupurilor int ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________ __________________________________________________________________ n acest paragraf se va arta cum va mbunti proiectul: - situaia grupurilor int. Se prezint relevana fa de nevoile identificate n seciunile anterioare; cum se va mbunti situsaia pe termen lung a grupurilor int, cum vor fi satisfcute nevoile lor pe termen lung prin implimentarea activitilor din cadrul proiectului; - capacitile manageriale i tehnice ale grupurilor int i ale partenerilor, dac este cazul. Se va arta cum va mbunti proiectul capacitile tehnice i manageriale ale grupurilor int i ale partenerilor, dac este cazul. 2.2 Publicaii i alte rezultate _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ n acest paragraf se cuantific rezultatele ct mai mult posibil, se prezint i alte rezultate ale proiectului, dac exist, se prezint i alte elemente de publicitate Acest paragraf trebuie s fie corelat cu indicatorii prezentai n matricea cadru logic.
58

2.3 Efecte multiplicatoare ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ __________________________________________________________ n acest paragraf se descrie posibilitile de reluare i extindere a rezultatelor proiectului. Se justific potenialul de multiplicare n relaia cu nevoile comunitii din zona int selectat. 2.4 Impact pe termen scurt i lung __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ n acest paragraf se descrie: - Aspectul financiar respectiv cum vor fi finanate activitile dup terminarea proiectului. Se descriu sursele de finanare care vor fi folosite pentru continuarea activitilor dup terminarea proiectuli i ct de credibile i realiste sunt acestea. - Nivelul instituional al proiectului. Aici se arat structurile administrative care pot permite continuarea activitilor dup terminarea finanrii i se fac demonstraii pentru viabilitatea acestora. - Nivel de politici. Se arat care va fi impactul structural al proiectului. De exemplu dac proiectul poate duce la imbuntirea legislaiei, a metodelor de proiectare, a codurilor de conduit etc. 3. Bugetul proiectului ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ________________________________________________________ n acest paragraf se detaliaz i se justific costurile estimate din bugetul proiectului pentru ntreaga durat a proiectului. La completarea bugetului se verific dac: - bugetul este suficient de detaliat, respectiv dac elementele bugetului sunt detaliate n componente individuale i pentru fiecare component este specificat numrul de uniti; - bugetul este corect, adic corespunde cu limitele stabilite pentru liniile bugetare i dac acestea sunt incluse n totaluri;
59

- bugetul conine numai costuri eligibile; - toate activitile din proiect sunt acoperite cu costuri corespunztoare; - dac toate costurile din proiect sunt realiste. 4. Precizarea surselor de finanare ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ __________________________________________________________ n acest paragraf se prezint informaii privind sursele de finanare preconizate pentru proiect. Aici se detaliaz sursele de finanare preconizate, se arat sursa pentru contribuia solicitantului, respectiv resurse personale ale proprietarilor, dac este cazul, mprumuturi, alte organizaii finanatoare etc. II. SOLICITANTUL 1 Identitatea solicitantului n acest paragraf se face prezentarea solicitantului ct mai detaliat pentru a fi ct mai uor identificat i de apelat. n acest sens se poate ntocmi urmtorul tabel care cuprinde cele mai importante date de identificare a solicitantului: Identitatea solicitantului de proiect
Denumirea legal i complet (numele organizaiei) Acronim (presacurtare) (dac este cazul) Statutul legal (dac este organizaie profit sau nonprofit Numrul de nregistrare ca pltitor de TVA (dac este cazul) Adresa oficial Adresa potal Persoana de contact Telefon nr. Fax nr. Adesa e-mail Web Site Alte date

60

Detalii despre banca finanatoare

n acest paragraf se prezint detalii despre banca finanatoare a proiectului. Banca finanatoare trebuie s aib sediul n Romnia. Solicitanii selectai ai proiectului trebuie s prezinte documente de udentificare financiar, ca anex la contract, confirmat de banca finanatoare. Detaliile despre banca finanatoare pot fi cuprinse ntr -un tabel de forma urmtoare:

Banca finanatoare a proiectului


Numele titularului de cont Numrul contului Codul bncii Sort code Codul IBAN (opional) Numele bncii Adresa bncii Numele persoanei(lor) cu drept de semntur Funcia(ile) persoanei(lor) cu drept de semntur

Exist situaii cnd solicitanii au conturi la alte bnci. n asemenea situaii, dac este relevant, se prezint i datele bncii corespondente: Banca corespondent a solicitantului
Numele titularului de cont Numrul contului Codul bncii Codul IBAN (opional) Numele bncii Adresa bncii

61

Descrierea solicitantului de credit

n acest paragraf se prezint principalele date despre solicitantul sumei necesare implimentrii proiectului, i anume: 3.1 Cnd a fost nfiinat organizaia i cnd i-a nceput activitatea? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ __________________________________________________________ 3.2 Care sunt principalele activiti desfurate de organizaie n momentul solicitrii sumei necesate implimentrii proiectului? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ __________________________________________________________ 3.3 Lista membrilor din conducerea organizaiei solicitante _________________________________________________________________
Nume prenume Profesia Funcia Vechimea n conducerea organizaiei

Capacitatea de management i de implimentare a proiectelor 4.1 Experena n proiecte similare ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ________________________________________________________

n acest paragraf se prezint o descriere detaliat a altor proiecte derulate de organizaia beneficiar de proiect n domenii asemntoare, menionndu -se pentru fiecare proiect derulat: - scopul i localizarea proiectelor; - rezultatele acestora; - rolul organizaiei i gradul de implicare n fiecare proiect (solicitant principal sau partener); - costul fiecrui proiect;
62

- sponsorii proiectului (nume, valoarea contribuiei) Aceste informaii sunt necesare pentru a se aprecia experena n mananagementul de proiecte din acelai domeniu sau de dimensiuni siomilare pentru catre se solicit finanare nerambursabil. 4.2 Resursele proiectului ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ________________________________________________________ n acest paragraf se face o descriere detaliat a diferitelor resurse la care organizaia beneficiar de proiect are acces i n mod deosebit la: - venitul anual din ultimii trei ani, cu meniunea principalelor surse de venit i proporiile acestora din venitul anual la care a contribuit acestea; - numrul angajailor cu norm ntrag i a celor cu norm redus, pe categorii de ncadrare, cu meniunea organizaiei la care sunt angajai cu contract de munc permanent; - echipamente i birouri; - alte resurse relevante (organizaii asociate, voluntari etc) 5. Alte cereri funcie de finanare- fonduri europene n acest paragraf se menioneaz finanrile nerambursabile, contractele i mprumuturile obinute de la instituii europene i state membre ale Uniunii Europene. Se pot folosi tabele de urmtoarele forme: 5.1 Fonduri nerambursabile, contracte i mptrumuturi de la _________
Titlul proiectului i numrul de referin Linia bugetar CE sau alte surse Suma (Eur) Data obinerii sumei

63

5.2 Cereri de finanare nerambursabil naintate (sau n curs de a fi depuse) la instituii europene sau state membri ale U.E.
Titlul proiectului i numrul de referin Linia bugetar din Uniunea European sau alte surse Suma (Eur)

III PARTENERI AI SOLICITANTULUI CARE PARTICIP LA PROIECT 1. Descrierea partenerilor ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ __________________________________________________________ Acest paragraf se completeaz pentru fiecare organizaie partener n parte, folosindu-se un tabel care trebuie s conin urmtorii indicatori: Descrierea partenerilor de proiect Partener I
Numele organizaiei (denumirea legal complet) Naionalitatea Statutul juridic Adresa oficial Persoana de ciontact Telefon nr. Fax nr. Adres e-mail Numr de angajai (permaneni, temporari) Alte resurse relevante Experena n proiecte similare, relevan pentru rolul n implimerntarea proiectului propus Istoria cooperrii cu solicitantul Rolul i implicarea n pregtirea proiectului propus Rolul i implicarea n punerea n apliucare a proiuectului propus 64

Partener II

Partener -----

Formularul trebuie nsoit de o declaraie de parteneriat semnat i datat de ctre solicitantul principal i de ctre fiecare partener. Declaraia de parteneriat Parteneriatul reprezint o relaie esenial ntre dou sau mai multe organizaii, care presupune mprirea responabilitilor n derularea proiectului finanat de ctre Autoritatea Contreactant. Buna practic a partenreriatului impune respectarea unor principii din partea partenerilor i anume: - toi partenerii cunosc formularul de cerere de finanare i au neles rolul lor n cadrul proiectului; - toi partenerii au citit contractul standard de finanare nerambursabil i cunosc care vor fi obligaiile care le revin n cadrul proiectului, dac finanarea va fi acordat. Partenerii autorizeaz solicitantul principal s semneze contractul cu Autoritatea Contractant i si reprezinte n relaiile cu aceasta privind punerea n aplicare a proiectului; - solicitantul trebuie s se consulte permanent cu partenerii si i s-i informeze permanent i n totalitate asupra evoluiei derulrii proiectului; - partenerii trebuie s primeasc copiile rapoartelor descriptive i financiare elaborate de solicitant i beneficiar, cxare se trimit la Autoritatea Contractant; - toate modificrile importante propuse n cadrul proiuectului, vor trebui s fie aprobate de parteneri, nainte ca acestea s fie trimise la Autoritatea Contractant; - nainte determinarea execuiei proiectului, partenerii trebuie s se neleag asupra repartizrii echilibrate a echipamentelor i a materialelor achiziionate d in finanarea nerambursabil ntre partenerii locali. Declaraia de parteneriat trebuie s cuprind expresiile:X) - Am citit i consfinit asupra coninutului proiectului naintat Autoritii Contractante. Ne angajm s acionm n conformitate cu princi piile practicii unui bun partenerit. - De asemenea, declarm prin aceasta c suntem parteneri n ___ propuneri de proiecte sub aceast licitaie i deinem capacitatea de a furniza toate resursele necesare n cadrul fiecrui proiect, n cazul n care toat e propunerile de proiect vor fi selectate. Declaraia care se face pentru fiecare partener se va ncheia cu urmtoatrele specificaii: - Nume partener ______________________________________________ - Organizaia ce o reprezint _____________________________________ - Funcia n organizaie __________________________________________
65

- Semntura reprezentantului _____________________________________ - Data i locul declaraiei ________________________________________ DECLARAIA SOLICITANTULUI

IV.

Declaraia solicitantului este ultima seciune din cererea de finanare standard a proiectului. Aceast trebuie s conin urmtoarele date: - numele solicitantului n calitate de reprezentant al organizaiei solicitante pentru proiect, care, n continuare trebuie s certifice: - informaiile furnizate n aceast cerere sunt corecte i solicitantul i partenerii si nu se ncadreaz n nici una din categoriile de neiligibilitate prevzute de lege; - solicitantul dispune de resurse financiare, competena i calificrile necesare solicitate de legislaia n vigoare; - solicitantul va cofinana cu___lei, ___euro contribuie proprie n numerar, costurile proiectului, pe parcursul implimentrii sale; - solicitantul are capacitatea s furnizeze toate resursele necesare n cadrul proiectului, n cazul n care toate propunerile de proiect supuse acestei licitaii de ctrew solicitant vor fi selectate; - solicitantul a luat la cunotin c dubla finanare a proiectului sau a aceleiai activiti nu este permis i declar c voi ntiina Autoritatea Contractant cu privire la toate finanrile nerambursabile suplimentare primite pn la semnarea contractului de finanare nerambursabil. Nume ________________________ Funcia _______________________ Semntura ____________________ Data i locul ___________________ Dup ncheierea tuturor lucrrilor de proiect i nainte de a trimite cererea de finanare la Autoritatea Contractant se verific dac cererea este complet i se ntocmete o list de verificare care trebuie s conin: - dosarul este complet i corespunde cerinelor privind formatul cererii de finanare; - conine dosarul original i 3 copii ale tuturor documentelor; - proiectul este scris n limba romn; - exist declaraia solicitantului semnat i ataat;
66

- solicitantul a completat, semnat i inclus o declaraie de parteneriat (dac este cazul); - au fost incluse declaraiile de parteneriat completate i semnate de ctre toi partenerii; - bugetul i sursele de finanare preconizate n formatul din formularul de cerere de finanare nerambursabil completate; - n buget, contribuia Autoritii Contractantr este clar udentificat i este de maximum 95% din costurile eligibile totale ale proiectului; - n buget, costurile administrative nu depesc 7% din costurile directe ale proiectului; - matricea cadru logic a proiectului este completat.

67

CAPITOLUL 2 MANAGEMENTUL PROIECTELOR 2.1 Definirea i coninutul managementului de proiect Organizaiile economice i sociale moderne au ca scopuri o flexibilitate mai mare, caut s realizeze mai mult calitate, costuri i preuri de vnzare tot mai reduse, mai muli clieni, mai mult eficacitate, mai mult siguran i timpi de reacie mai redui. Deviza economiei moderne este: calitate tot mai nalt, satisfacie ct mai mare a clientului consumator final a produsului sau serviciului furnizat, corelat cu exactitatea conformrii acestuia la specificaia dorit, preuri tot mai competitive, termene de livrare a comenzilor tot mai scurte. Plecnd de la aceste deziderate, considerm c managementul de proiect reprezint o abordare structural, bazat pe planificare, organizare, coordonare, antrenare, motivare, control, evaluarea performanei, luarea deciziilor i are ca efecte: - decizii luate consistent cu situaii date i metode eficiente; - un model sistematic planificat; - model integrat. Managementul proiectelor a aprut i s-a dezvoltat, n primul rnd, n cadrul ntreprinderilor, unde a fost necesar o abordare global a conducerii proiectelor interne, din punct de vedere tehnic, tehnologic, comercial, de resurse umane, de mediu i de comunicaii. Mai trziu, n contextul extinderii proiectelor de dezvoltare cu finanare internaional la nivel mondial, a fost necesar adaptarea managementului proiectelor de ntreprindere la specificul activitii internaionale, mult mai complex i multilateral, de colaborare cu toate prile implicate n astfel de proiecte de amploare. Structura, implimentarea i managementul proiectelor din toate domeniile de activitate, indiferent de sursa de finanare a acestora, inclusiv din activitatea de marketing, cercetare i asigurare a calitii ntr-un sector de activitate, la nivel naional, sectorial, de pia sau ntreprindere, constituie aspecte ale managementului schimbrii, o noiune aprut destul de recent n literatura de specialitate. Creativitatea i generarea de idei de proiect nu este apanajul exclusiv al managementului, ci toi oamenii care efectueaz munca de zi cu zi, au de regul cele mai bune idei de mbuntire a performanelor organizaiei. Deaceea considerm c managementul de proiect poate fi definit ca fiind un proces dinamic care utilizeaz anumite resurse ntr-o manier structurat i controlat n vederea efecturii unei schimbri clar definite prin obiectivele sale specifice identificate ca nevoi strategice8).
68

n literatura de specialitate se gsesc i alte definiii ale managemetului de proiect, ns n esen toate se rezum la utilizarea de expresii definitorii pentru acest proces, cum sunt: a organiza, a gestiona, a controla, a atinge obiectivele stabilite, a nltura piedicele ce ar putea afecta desfurarea proiectului. Managementul de proiect const n planificarea, organizarea, gestionarea, i controlul sarcinilor i resurselor care urmresc atingerea unui obiectiv, n condiiile existenei unor constrngeri referitoare la timp, resurse i costuri. Acest proces implic o varietate de capaciti manageriale i abiliti personale unde ariile de competen profesional, tehnic i managerial se suprapun. Cu ajutorul acestor competene proiectul poate parcurge toate fazele fr a avea incidente sau abateri de la program. Figura 2.1 Suprapunerea ariilor de competen n managementul proiectelor.
3. Competenta tehnica

1. Competenta profesionala 2. Competenta manageriala

Termenul de management al proiectului, sau mai complet spus managementul ciclului de proiect este folosit n domeniul scrierii, implimentrii i evalurii proiectelor. A fost adoptat n anul 1992, de ctre Comisia European i reprezint un set de instrumente pentru elaborarea proiectului, bazat pe metoda de analiz a cadrului logic (matricea logic), metod care este larg folosit de multe instituii i organizaii finanatoare din lume.

__________
8) Ion Vasilescu, managementul proiectelor, Editura Eficon Press, Bucureti,2005

69

Obiectivul managementului ciclului de proiect vizeaz mbuntirea managementului proiectelor i programelor de toate tipurile prin luarea n considerare a tuturor aspectelor eseniale i a condiiilor cadru, depotriv n elaborarea i implimentarea proiectelor sau programelor. La nivel operaional, metodologia managementului ciclului de proiect caut s aduc mbuntiri prin includerea studiilor de fezabilitate, ca i prin monitorizarea, evaluarea i elaborarea documentaiei, a deciziilor n stadiile cheie ale elaborrii i implimentrii proiectelor i programelor. Managementul proiectelor solocit participarea activ a factorilor interesai, cum sunt: grupurile int, beneficiarii, instituiile locale i factorii de decizie, de-a lungul ntregului ciclu de proiect sau program ] Managementul ciclului de proiect reprezint i o serie de concepte i instrumente, dezvoltate prin tehnici relativ simple care includ: - conceptul de ciclu al proiectului i analiza factorilor interesai; - instrumentul de planificare, respectiv cadrul logic; - planuri de activiti i resurse; - indicatori ai calitii; - structuri standardizate pentru documentele de baz ale proiectului. Utilizarea acestor concepte, instrumente i documente standardizate pe parcursul duratei de via a unui proiect mai poart numele de arbore integrat. Eficacitatea managementului ciclului de proiect depinde n mare msur de calitatea informaiilor culese de la beneficiari i grupurile int i de utilizarea ct mai corect a conceptelor, tehnicilor i instrumentelor specifice create n acest scop. n practica economic i n social se vorbete i se aplic un management de proiect i un management de program. Pentru a identifica modul n care iau natere proiectele i programele trebuie s se examineze sursele posibile ale acestora n cadrul organizaiei. Schematic, sursele posibile ale proiectelor pot fi urmrite n figura urmtoare:

70

Figura 2.2 Sursele posibile ale unui proiect

Obiectivele organizatiei

Strategii Activitati curente Imbunatatiri continue Dorinta schimbarii calitatii si performantei Schimbari periodice Programe functionale incrucisate Crestere prin proiecte orientate spre nevoi si oportunitati

Managementul prin proiecte este o metod care asigur flexibilitatea organizaional i concentrarea optim a resurselor n vederea realizrii rezultatelor dorite la termenul prevzut. Procesul dinamic al managementului prin proiect este ntotdeauna asociat cu anumite caracteristici specifice cum sunt: - proiectul este orientat spre obiective, fr de care organizaia nu poate avea rezultate pozitive i nu se poate dezvolta; - proiectul este orientat spre schimbare, deoarece creaz ceva ce este necesar i dorit, dar pe care organizaia nu l are; - proiectul este multidisciplinar, necesit un ntreg orizont de abiliti pentru obinerea scuccesului, care se regsescc n persoane i grupuri diferite ale organizaiei; -proiectul este orientat spre performan, urmrete realizarea calitii i standardele stabilite ale rezultatelor; - proiectul este orientat spre control, deci presupune existena unui anumit c ontrol formal n vederea realizrii indicatorilor planificai. Metoda managementului de proiect a aprut n activitatea de proiectare, n care organizaia specializat i specialistul-eful de proiect, ordoneaz n timp i n spaiu o lucrare, folosind principii i tehnici n practic i apoi n teorie. Metoda este aplicat n funcie de natura cererii unice a unui clent, cumprtor i n funcie de capitalul disponibil, cu scopul de a minimiza incertitudinile ce pot aprea.
71

Ca modalitate de perfecionare a activitii unei organizaii prin rezolvarea unor probleme complexe cu cheltuieli ct mai mici i la un timp prevzut, managementul de proiect poate fi considerat ca: - form de organizare a managementului general al organizaiei, limitat n timp, necesar soluionrii problemelor complicate dar previzate; - metod menit s soluioneze anumite sarcini complexe care nu se repet n scurt timp i n interesul general al organizaiei; - un sistem de management aplicabil pe o perioad limitat, n veder ea rezolvrii unor probleme complexe, de mari dimensiuni i definite precis, cu caracter inovaional, cu un ansamblu de activiti de natur diferit i care necesit participarea de specialiti din diferite subdiviziuni organizatorice ale organizaiei, integrai temporar ntr-o structur autonom; - o activitate de supraveghere a realizrii unui proiect, de ctre un manager specializat n proiecte care trebuie s planifice, organizeze, conduc i controleze paii necesari pentru atingerea rezultatelor programate. Schematic managementul prin proiecte ntr-o mare i complex organizaie poate fi reprezentat logic astfel. Figura nr. 2.3 Schema logic a managementului de proiect

Managementul organizatiei

Managementul de programe

Managementul de proiect Lider de proiect

Management prin proiect

Membrii proiectului

Activitate pe baza de planse

72

Managementul de program este caracteristic nivelului de management strategic care are ca obiect de activitate conectarea activitilor din cadrul organizaiei (firmei) planificarea ansamblului afacerilor. S-a vzut c managementul prin proiecte, realizeaz dezvoltarea integral a unui nou produs, realiznd programul de dezvoltare, pe care l transmite managerului de resurse care realizeaz i stabilete resursele necesare. Managerul de proiect, desemnat de managerul de vrf, coordoneaz activitatea pe baz de plan a membrilor de proiect i are rolul de a urmri i controla rezultatele obinute de acetea. Principiile managementului de proiect i program pot fi definite ca fiind: - comunicaii n jurul rezultatelor; - selectarea i luarea deciziilor n mod structurat; - activiti pe faze de execuie, - gndire logic nainte de aciune; - controlul ntregii activiti de proiect; - responsabiliti i autoriti realocate, reaezate i delimitate att n interiorul ct i n exteriorul proiectului. Pentru realizarea unui proiect trebuie s se caute i s se contureze rspunsuri la mai multe categorii de ntrebri i puncte de vedere, i anume: este operaional, ce?, unde?, cnd?; este funcional, cum? i al resurselor, cu cine?, cu ce? Realizarea i aplicarea oricrui proiect implic i o serie de condiii, printre care: - stabilirea scopului, coninutului, costurilor i termenilor la lucrrile de realizat; - evitarea ncrcturii proiectului cu activiti care nu i aparin; - s fie controlat de un singur centru; - s existe un manager unic de proiect, iar personalul nsrcinat cu conducerea i execuia proiectului s posede pregtirea necesar i s aib capacitatea de a face fa strilor de risc pe toat perioada execuiei lucrrii; - delimitarea sarcinilor pe formaii i compartimente i nsuirea de ctre personalul acestora a semnificaiei, locului i rolului ce le revin n cadrul proiectului; -implimentarea rezultatelor proiectului trebuie s fie esenial pentru cei implicai.

73

Figura 2.4 Factorii care conduc la succesul unui proiect


Proiectul se adreseaza problemelor reale ale grupurilor tinta/ beneficiarilor Reprezentarea unor interese prin participarea factorilor interesati

.. definite dupa grup socio-economic

Proiect de succes

Partile implicate respecta angajamentele

Repartizarea corecta a costurilor si beneficiilor

Echipa de proiect competenta si motivata

Capacitate organizationala

Management eficient

Managementul prin proiecte este o metod recomandat conducerii unor organizaii mari i mijlocii, sau compartimente ale acestora, care au de executat lucrri complexe, n care colaborarea are un rol important i are ca specific supleea organizatoric i aciuni cu dimensiuni temporale relativ reduse. Este o activitate de concepie desfurate pe un termen limitat de ctre o echip pus s lucreze n alte condiii dect cel n care a lucrat anterior fiecare membru al ei. Metoda integreaz activitate, fonduri i rezultate care solicit o colaborare strns i cheltuieli de fonduri nsemnate. Forma de organizare difer de la un proiect la altul, de la o perioad la alta, n funcie de complexitatea i specialitile care concur la realizarea proiectului. Metoda este eficient pentru rezolvarea n timp normal i n interesul general al organizaiei a unor probleme majore. Ea reprezint un sistem de delegare temporar a unor funcii i atribuii ale conducerii, n rezolvarea unor probleme ce cer atribuia mai multor compartimente, ca i o munc sistematic de coordonare i analiz. Managementul de proiect este i o coal de pregtire a conductorilor, o metod psihologic de schimbare a comportamentului specialitilor de a iei din munca de rutin i de a rezolva problemele unitii n complexitatea lor. Ea asigur i mobilizarea energiilor creatoare ale specialitilor implicai.

74

Metoda are anumite dificulti, dar care sunt puse pe seama managementuluu de proiect i se refer la o insuficient i bun planificare, la un control necorespunztor, la nerespectarea fazelor de proiect, la ncadrea greit a echipei de proiect de ctre conductorul acestuia sau a celui care face comanda de proiect. Dificultile pot proveni i din primirea de noi colaboratori n colectiv pe parcursul executrii ptroiectului, deoarece acetea pot influiena prin noi idei, uneori potrivnice, activitatea de execuie. De asemenea calitatea membrilor colectivului de proiect poate da natere la greuti, oblignd la cutarea altor membri care din grab sau interes, pot fi selecionai la fel de nepregtii. O form particular a managementului prin proiect o constituie managementul pe produs care const n crearea n structura organizatoric a organizaiei a funciei de manager de produs sau grupe de produse, acestea avnd responsabilitatea unitar a organizrii, coordonrii i control tuturor activitilor succesive implicate n realizarea produsului sau grupului de produse respective, din momentul conceperii pn la scoaterea lui din fabricaie9). Aplicarea metodei presupune parcurgerea mai multor etape i anume: - numirea managerilor de produse sau grupe de produse i stabilirea atribuiilor acestora; - elaborarea de ctre manageri a variantelor strategice privind gezvoltarea produselor sau grupelor de produse grestionate; - adoptarea de managerul organizaiei a strategiei de dezvoltare pe fiecare produs sau grupe de produse, dintre variantele pregtite de managerii de produs i elaborarea planurilor corespunztoare; - coordonarea realizrii produselor sau grupelor de produse prin colaborarea managerilor acestora cu cei ai compartimentelor funcionale, potrivit cerinelor funcionrii unei structuri de tip matriceal; - pregtirea i fundamentarea propunerilor privind scoaterea din fabricaie a unor produse sau grupe de produse i asimilarea altora noi.

_____________
9) Corneliu Neagu, Managementul operaional al proiectului, Editura Bren, Bucureti, 2005

75

Metoda are multe avantaje, printre care: - asigur coordonarea unitar a realizrii unui produs sau grupe de produse idee cercetare-dezvoltare-fabricaie-vnzare, scderea costului de producie, ridicarea nivelului tehnic i calitativ al produselor, orientarea mai pronunat a conducerii organizaiei i a celei de produs spre nnoirea i adaptarea produselor la cerinele beneficiarilor, fundamentarea mai temeinic a deciziilor strategice ale organizaiei privitoare la dezvoltarea unor noi produse sau grupe de produse. - asigur o mai bun comunicare i coordonare interdepartamental. O particularitate a managementului prin proiecte, cu mici deosebiri fa de aceasta i managementul pe baza de produs, este utilizat pe scar larg managementul pe baz de programe. Elementele de originalitate ale metodei se recunosc n formele organizatorice, modul de delegare a autoritii, modul de proiectare i urmrire a realizrii obiectivului. Schematic, modelul general de organizare se prezint n figura urmto are: Figura 2.5 Model de organizarea managementului de program
Management de varf Management de programe a1 Personal de execuie a2 a b1 b2 b c c1 c2 d d1 d2

Experti specialisti

Resurse naturale

Fora de munca

Cercetare proiectare Obiectivul (lucrarea)

Buget

Programe control

Partea dreapt din figur arat structura de baz cu nivelele ierarhice ale managerilor, iar partea stng arat structura de tip management pe baz de program, cu manager de program, avnd n subordenea direct un colectiv de specialiti i un comportament de execuie. Managementul de program, numit de managementul de vrf este subordonat acestuia, iar rspunderea este definit n raport direct cu obiectivul program care i revine.
76

Complexitatea obiectivului solicit o atenie deosebit pentru control, coordonare, alocare de resurse, optimizare, datorit caracterului nerepetitiv al obiectuvelor. Experena i rutina dobndit n trecut sunt de mai mic ajutor. Pentru coordonarea subactivitilor necesare realizrii obiectivelor programate se elaboreaz un program general de aciune prin care se poate informa fiecare decident participant la aciune, cnd poate s intervin, cu ce fel de resurse, cu ce for de munc etc. Implimentarea practic a metodei presupune parcurgerea mai multor etape, i anume: - identificarea obiectivului care va face obiectul aplicrii managementului pe baz de program; - numirea managrului de program, stabilirea misiunilor, rspunderilor, competenelor, i sarcinilor ce i revin; - constituirea colectivului i organizarea compartimentelor subordonate managerului de program; - ntocmirea proiectului program general de aciune; - analiza i aprobarea de ctre conducerea general programului general de aciune; - prezentarea programului general de aciune n faa colectivului alctuit din toi managerii care au sarcini importante privind realizarea programului n cauz, moment n care managerul general prezint rspunderile, competenele, sarcinile managerului de program i modul de conducere ntre cele dou structuri organizatorice, respectiv cea de baz i cea de management pe baz de program; - execuia i controlul execuiei programului; -evaluarea rezultatelor, decontarea lucrrii, predarea gestiunii, disponibilizarea colectivului. Metoda este utilizat cu bune rezultate n implimentarea proiectelor de investiii deoarece asigur ordonarea tuturor activitilor dup un calendar general optim, care determin realizarea n timpul cel mai scurt a lucrrilor, cu cheltuieli minime, precum i urmrirea coordonat n timp a activitilor i resurselor ce concur la realizarea proiectului. Managementul pe baz de program este similar cu managementul prin proiecte deoarece au o coordonare pe baz de conducere general.

2.2 Fazele ciclului de proiect Proiectele se realizeaz ntr-o succesiune de etape pornind de la un document strategic de dezvoltare din care se desprinde nevoia unei lucrri economice sau soc iale,
77

care apoi este formulat, implimentat i n final evaluat, cu scopul de a se crea condiii necesare pentru realizarea unor aciuni viitoare de dezvoltare. Toate proiectele trec print-un ciclu de via similar , care cuprinde patru faze: Faza 1. Definirea proiectului. Reprezint punctul de plecare al proiectului n care se constituie identificarea clar a nevoilor, prin acordul oamenilor interesai direct de proiect i de rezultatele sale; Faza 2. Planificarea, este procesul de planificare a proiectului care const n realizarea unor programe de lucru realiste, bazate pe contabilizarea strict a limitelor impuse proiectului, cum sunt termenele i costurile. Acest proces are ca obiectiv finalizarea proiectului la termenul dorit, cu ncadrarea ntr-un anumit buget. Faza 3. Execuia, respectiv lansarea proiectului care presupune c toi factorii interesai a neles planul, iar derularea acestuia se face la termenele stabilite, indiferent de schimbrile ce ar pute surveni de-a lungul acestui proces; Faza 4. Finalizarea unde se pregtete clientul pentru acceptarea i livrarea proiectului, asigurarea c proiectul va fi livrat la timp, iar evaluarea proiectului este finalizat. Aceste faze sunt orientative pentru a diviza proiectul n capitole c u o succesiune stabilit. n fiecare stadiu al proiectului se ere grij de revizuirea definirii proiectului, reprogramarea unor sarcini sau activiti, revizuirea programelor de execuie a proiectului, rezolvarea unor probleme ce pot apare odat cu derula rea proiectului, recuperarea timpului pierdut, evitarea evenimentelor neprevzute care ar putea determina riscuri crescute. Astfel, cele patru faze ale ciclului de via aproiectului sunt extinse la ase faze: programare, identificare, formulare, finanare, implimentare, evaluare. a. Programarea reprezint prima faz a ciclului de proiect prin care se stabilete cadrul general de de cooperare cu unitatea strategic i finanatoare naional, regional sau internaional. Urmrind analiza nevoilor i oportunitilor de dezvoltare a unei organizaii, comuniti, regiune, ar i inndu-se cont de prioritile strategice naionale i internaionale, prin consultare i negociere se schieaz idei de programe i se convine la acordarea de sprijin pe anumite domenii de activitate. n documentul strategic de ar cum este de exemplu Planul Regional de Dezvoltare sunt identificate domeniile de activitate care pot fi sprijinite att de guvernul naional ct i de Uniunea European, la nivel naional sau regional. Astfel, n Planul de
78

Dezvoltare al Romniei se regsesc Planuri de Dezvoltare Regional cu strategii de dezvoltare a unor sectoare cum sunt intreprinderile mici i mijlocii, prin preluri de standarde europene, de dezvoltare a unor servicii destinate micro-ntreprinderilor, susineri n faze de iniiere a afacerilor, specializri pe sectoare economice, susinerea ntreprinderilor economice n reorganizare i dezvoltare, reabilitarea unor obiective economice i social etc. Toate aceste obiective strategice i altele care deriv din acestea pot constitui idei i iniieri de programe i proiecte.

Figura 2.6 Model de programare a proiectelor

Identificare probleme ale grupurilor tinta Proces de consultare si negociere Analiza problemelor si a oportunitatilor Prioritati ale comunitatii, zonei, regiunii, tarii

b. Identificarea nevoilor. Dup depirea etapei de programare i lund n vedere cadrul stabilit de Documentul Strategic al rii sau regiunii se analizeaz problemele, nevoile i interesele factorilor interesai i se identific acele idei de proiecte care urmeaz a fi aprofundate. Cnd situaiile impun, n aceast faz se elaboreaz i studii de pre-fezabilitate care ajut la identificarea, selectarea i analiza comparativ a unor opiuni specifice i studii viitoare necesare pentru ntocmirea proiectului. Studiul i analizele arat oportunitile i idea de proiect aleas. De exemplu un studiu de pre-fezabilitate pentru construcia unei aduciuni de ap potabil, sau staii de epurare a apelor uzate ntr-o comunitate, construcia unei autostrzi, ferme agricole, coli, spitale etc. Pentru identificarea nevoilor se realizeaz mai nainte o analiz a situaiei existente n zon cu componente sociale, economice, politice i grupurile int de persoane.

79

Figura 2.7 Situaia social general din comunitate


ELEMENTE COMPONENTE ALE COMUNITATII

Analiza sociala

Situatia grupului tinta

Analiza problemei

Conditiile economice

Analiza ..

Dup identificarea nevoilor i stabilirea obiectivelor ce urmeaz a fi realizate se poate trece la iniierea proiectului prin parcurgerea urmtorilor pai: - stabilirea ideilor de proiecte care au la baz probleme reale i necesare comunitii; - determinarea mrimii nevoii pentru nceperea fiecrui proiect; - estimarea termenului limit de derulare a proiectului i bugetul acestuia; - estimarea fezabilitii fiecrui proiect i verificarea lor, privind legalitatea, respectiv statutul juridic i financiar al aplicantului, al partenerilor, documente de proprietate, contracte, delegaii de parteneriat, imparialitatea etc; oportunitatea, adic ct de necesar este proiectul; eficiena, ct de mult amelioreaz proiectul problema identificat; eficacitatea, respectiv care este maximum de rezultate ce se pot obine cu fondurile alocate. - estimarea riscului de eec al fiecrui proiect; - cererea opiniei potenialilor membrii ai echipei de proiect i a potenialilor beneficiari ai proiectelor; - stabilirea proiectului sau proiectelor prioritare. Dup parcurgerea acestor pai se poate obine imaginea anaizei SWOT care include elemente precum: construiete pe puncte tari, elimin punctele slabe, exploateaz oportunitile, ndeprteaz amenirile, cu care se poate decide demararea ntocmirii proiectului.

80

Puncte tari Oportunitile

Puncte slabe Ameninri

Resurse sau capaciti care ar putea fi activate Lipsuri care limiteaz posibilitile de atingere a efectiv pentru realizarea obiectivelor aprobate obiectivelor. Orice situaie favorabil care poate fi transformat Orice situaie defavorabil din ntr-o valoare ce poate fi folosit la atingerea mediul extern care ar putea constitui oameninare obiectivelor n atingerea obiectivelor

c. Formularea cererii de finanare n aceast faz se analizeaz ideile de proiect, inndu-se cont de obiectivele generale i prioritile din Documentul Strategic Naional sau Regional, de indicatorii de calitate i opiniile principalilor factori interesai. Beneficiarii direci ai proiectului i ali factori interesai n realizarea proiectului, care pot fi, dup caz: autoriti locale, furnizori de servicii publice sau private, ali ageni economici, organizaii neguvernamentale, asociaii profesionale etc. trebuie s participe activ la detalierea ideii. Pentru aceasta se constituie o echip de proiect, care este o structur executiv i de consultan cu beneficiarii direi i factorii ineresai sub forma unor ntlniri periodice, n care se discut stadiul analizei , se culeg informaii suplimentare i dup caz studii de fundamentare, analiz de risc. Relevana problemelor i fezabilitatea sunt aspecte de baz din aceast faz, ntruct acum se elaboreaz planuri detaliate de implimentare a activitilor ce vor fi realizate n cadrul proiectului, incluznd cadrul logic, cu indicatorii privind rezultatele ateptate i impactul proiectului, precum i planul de resurse n implimentare. O propunere de proiect de interes local trebuie s fie susinut de participanii la f ormularea ei, prin ncheierea unui memorandum semnnai de acetea. La ncheierea acestei faze, echipa de proiect ia decizia i propune proiectul pentru finanare. Propunerea trebuie s conin o explicaie detaliat prin care se justific proiectul, activitile i termenele de implimentare, metodologia de executare a proiectului, resursele umane, materiale i financiare necesare d. Finanarea cererii reprezint faza de propunere de finanare pe baza cererii de finanare care se completeaz ntr-un formular standardizat specificat pentru fiecare tip de program n parte. Cererea de finanare a proiectului trebuie s fie nsoit de o serie de anexe care s justifice cererea. Aceasta este depus la unitatea de implimentare a programului, respectiv la Agenia Naional pentru Dezvoltare Regional prin care se finaneaz proiectul propus. Comisia de evaluare a propunerilor de proiect evalueaz cererea de finanare i decide dac proiectul va fi sau nu finanat, pe baza unor criterii de selecie care le aplic pentru toate cererile de finanare depuse n cadrul programului de finanare. Dac decizia de finanare a proiectului propus este luat, se semneaz contractul de finanare
81

ntre Autoritatea Contractant i beneficiarul de sprijin financiar (aplicantul). n cazul programelor, contractul de finanare se ncheie ntre instituia specializat a donatorului (Comisia European n cazul Uniunii Europene) i ara primitoare a fondului. Etapele parcurse n vederea acordrii finanrii sunt urmtoarele: - Lansarea public a cererii de finanare care stabilete: - grupurile int eligibile pentru finanare; - data limit de primire a propunerilor de finanare i locul unde trebuie depuse acestea; - documentele necesare pentru pregtirea cererii de finanare; - Evaluarea proiectelor depuse spre finanare, conform criteriilor publicate la lansarea cererii de oferte; - Selecia celor mai bune oferte; - Anunarea public a ofertelor selectate; - Semnarea contractelor de finanare. e. Implimentarea proiectelor. Fondurile financiare primite i resursele materiale i umane alocate implimentrii proiectului sunt puse n utilizare pentru ndeplinirea scopului propus prin proiect i adresate grupurilor int i beneficiarilor, contribuind astfel la ndeplinirea obiectivelor generale ale proiectului. Activitile implimentate n cadrul proiectului implic, de regul, ncheierea unor contracte pentru realizarea de studii, pentru asisten tehnic, achiziii de bunuri i lucrri. Mersu l activitilor din proiect este urmrit, respectiv se monitorizeaz aplicarea efectiv a proiectului i , dup caz, se propun ajustri impuse de schimbarea unor condiii prevzute iniial. La ncheierea lucrrilor de implimentare, se pot face propuneri pentru extinderea activitilor din proiect sau nceperea demersurilor pentru un nou proiect. Etapele parcurse la implimentarea proiectului sunt: - lansarea execuiei proiectului; - implimentarea activitilor prevzute n proiect; - urmrirea ndeaproape implimentarea fiecrei componente a proiectului; - realizarea evalurii periodice; - realizarea auditului de proiect (dac este necesar); - ntocmirea raportului ctre autoritatea finanatoare. Planul de activiti trebuie respectat cu strictee i mai cu seam perioadele de desfurare a activitilor propuse iniial. De asemenea trebuie urmrit ca proiectul s fie promovat pe tot parcursul perioadei de implimentare. f. Evaluarea proiectelor. Evaluarea reprezint estimarea sistematic i obiectiv, a proiectului, a programului sau politicii n derularea implimentrii i la finalul execuiei proiectului, n fazele de concepie i implimentare, precum i a rezultelor sale.
82

Scopul evalurii este de a compara rezultatele proiectului cu obiectivele propuse, determinnd astfel eficiena, eficacitatea, impactul i durabilitatea proiectului. Evaluarea trebuie s furnizeze informaii corecte i utile, permind ncorporarea de bune practici n procesul de decizie, pentru beneficiarii de sprijin financiar i pentru organizaiile finanatoare. Evaluarea se efectueaz n trepte, respectiv n perioada de implimentare care este o evaluare intermediar, la sfritul implimentrii, care este o evaluare final i dup perioada de implimentare ex-post evaluare. Evaluarea se face i pentru a ajuta la o mai bun direcionare a proiectului sau programului i pentru despridere de experen pentru proiecte i programe viitoare. Evaluarea trebuie s conduc la decizia de a continua, revizui sau stopa un proiect sau program, iar concluziile i recomandrile trebuie luate n considerare n procesul de elaborare, respectiv implimentare, a unor proiecte sau programe viitoare. La finalul execuiei proiectului trebuie s se verifice: - finalizarea tuturor contractelor; - trimiterea de scrisori de mulumire ctre colaboratori; - ncheierea evidenei contabile; - organizarea unei ntlniri cu conducerea organizaiei, membrii echipei de proiect, persoane din grupul int, beneficiari, parteneri, mass -media etc. - dezbaterea rezultatelor proiectului ncheiat i stabilirea dac rezultatele pot constitui puncte de nceput pentru demararea altor proiecte, respectiv dezvoltarea i mbuntirea mediului de via al comunitii. Schematic, ciclul proiectului i a principalelor documente i decizii care tr ebuiec luate n iniierea i derularea lucrrilor unui proiect sunt prezentate n figura urmtoare:

83

Figura nr. 2.8 Ciclul proiectului i principalele documente i decizii


Documentul strategic de ar Programare Decizia de folosire a rezultatelor in programe viitoare Studii de evaluare Arii sectoriale programe in timp

Evaluare

Identificare

Studii de prefezabilitate Decizii de si studii ulterioare

Formulare Implementare Decizie de continuare Rapoarte de monitorizare

Studii de fazabilitate Decizii pentru propunere finantare oficiala

Finantare Acord de finantare Propunere de finantare

Propuneri de finantare oficala

Decizie de finantare

2.3 Programe sectoriale Abordarea sectorial sau programele sectoriale urmrete extinderea impactului rezultatelor unui program sau proiect dincolo de scopul imediat a unui finanator specific. Acest tip de abordare intete realizarea unor programe cu finanri publice, obinute din resurse locale, echilibrate i satisfctoare. Prin urmare finanatorii de proiecte au evoluat de la sprijinul financiar acordat pentru activiti specifice, la co finanare, a unor politici de dezvoltare. Astfel de eforturi, care sunt mai bine coordonate, vizeaz obiectivele fixate de guvern n cadrul unui program sectorial coerent cu cheltuieli publice. n aceste condiii asistena extern oferit de instituiile financiare poate fi mai mult armonizat cu planurile de dezvoltare ale guvernului i cu bugetul naional. Principalele caracteristici ale programelor sectoriale sunt: a. Print-un document politic sectorial sau un cadru strategic, guvernul preia responsabilitatea de a stabili prioritile i standardele care se aplic ntregii activiti publice n sectorul vizat, inclusiv pe cea finanat de finanator;

84

b. Finanrile semnificative pentru sectorul vizat sprijin o singur politic sectorial i sunt susinute de un program de cheltuieli, aflat sub coordonarea guvernului care are la ndemn pentru aceasta bugetul de cheltuieli sectorial i bugetul anual; c. Partenerii finanatori i beneficiari adopt poziii comune asupra sectorului i sub-sectoare, cu scopul de a co-finana aciunile specifice de dezvoltare. Ciclul programului sectorial este comparabil cu ciclul proiectului, punctul de pornire fiind Documentul strategic de ar: - n faza de programare, Documentul strategic de ar identific sectoarele care pot fi sprijinite de Comisia European. ntr-un proces de consultare ntre guvern i ali factori interesai la nivel naional i sectorial sunt estimate situaia macro -economic i bugetar, calitatea managementului finanelor publice, politicile sectoriale, soliditatea obiectivelor la nivel sectorial i sunt analizate cadrul de cheltuieli sectoriale i coerena planurilor de lucru cu bugetele anuale. Rezultatul acestui proces este un acord privind sectoarele ce vor fi sprijinite. - n faza de identificare are loc o estimare preliminar a programului sectorial. Guvernul i finanatorii stabilesc un acord cadru asupra politicii strategiei sectoriale. Rezultatul este decizia de a continua sau nu cooperarea pentru programul sectorial respeciv. - n faza de formulare, accentul se pune pe elaborarea detaliat a programului sectorial i realizarea unui acord asupra principiilor care vor guverna implimentarea programului. Principiile se pot referi la alocarea echitabil a resurselor ntre administraia local i central, transparena alocrii bugetare i a sistemului conta bil de gestiune a banilor, implimentarea de reforme administrative i instituionale etc. Sunt stabilite prioritile sectorului, reformele necesare i investiiile ce vor trebui fcute prin program, avnd ca finanator guvernul i celelalte organizaii finanatoare. Rezultatul const n decizia de a propune sau nu, spre finanare, programul sectorial. - n faza de finanare se ia decizia privind finanarea programului i se ncheie cu acordul de finanare. -n faza de implimentare, programul sectorial este nsuit de guvern ca parte integrant a programului de cheltuieli publice. Prin acordul de finanare se stabilete c urmrirea cheltuielilor nu se limiteaz doar la contribuia Comisiei Europene, ci aceasta se extinde la ntreaga finanare a programului sectorial, incluznd fondurile guvernului
85

i pe cele ale altor finanatori. Indicatorii de verificare ai programelor sectoriale sunt adesea legai de obiectivele mai largi inte stabilite la nivel european cum sunt, de exemplu, sntatea, sigurana alimentar, protecia mediului .a. - n faza de evaluare se trag concluziile se fac recomandrile cu privire la rezultatele pe termen lung, precum i asupra mbuntirilor posibile ale programului i ale politicii sectoriale de viitor.

2.4 Paii ce trbuie parcuri la completarea unei propuneri de proiect a. Titlul proiectului n cadrul unei evaluri titlul proiectului este citit primul. Din acest considerent titlul proiectului trebuie s includ ceva care s trezeasc curiozitatea evaluatorului. Titlul trebuie s fie descriptiv, s scoat n eviden rezultatele proiectului, s descrie avantajele pe care le vor ctiga beneficiarii, comunitatea, societatea de pe urma proiectului, s fie clar, concis i uor de inut minte. De exemplu: Alimentarea cu ap a satului Clmui din comuna Grivia, Judeul Galai; Epurarea apelor uzate din municipil Tecuci, Judeul Galai; Modernizarea unitii de prelucrarea laptelui din satul Negrea, comuna Schela, Judeul Galai etc.

b. Scopul proiectului Scopul proiectului reprezint, de regul, rezolvarea problemei sau stadiul n care se dorete s ajung problema n urma derulrii proiectului. Enunul scopului proiectului trebuie s fie scurt i concis. c. Obiectivele proiectului Obiectivele proiectului sunt rezultate urmrite de echipa de proiect, parteneri i beneficiari n efortul de a atinge scopul, sau aciunile ce trebuiesc efectuate pentru apropierea de scop. Obiectivele pot fi privite ca fiind elementele din care se construiete o punte ntre dorin i realizare a scopului. Indicatorii obiectivului trebuie s fie specifici, s concureze la atingerea scopului proiectului, s aib caracteristici specifice unui anumit obiectiv; s fie msurabili, s prezinte aspecte cantitative i calitative ale unui obiectiv care poate fi msurate cu unitile de msur cunoscute; s fi accesibili, posibil de gsit la un cost acceptabil, pentru a fi folosii la verificarea stadiului atingerii
86

obiectivului; s fie relevani, semnificativi pentru obiectivul msurat n contextul proiectului sau programului; s fie ncadrat n timp adic executat ntr-un anumit interval de timp, bine prcizat, privind stadiul atingerii obiectivuluui pe care l verific

d. Contextul proiectului. n cadrul acestui pas se precizeaz dac proiectul pentru care se solicit finanarea este o component a unei iniiative mai complexe de investiii a solicitantului, dndu-se detalii despre acesta (stadiul, rezultate etc.). De asemenea se precizeaz dac sunt i alte iniiative de proiecte care depind de realizarea proiectului care face obiectul cererii de finanare. Se va face descrierea instituiei i aciunile pe care le ntrprinde; prezentarea misiunii, scopul i obiectivele organizaiei sau instituiei; se prezint relaiile dintre scopul i obiectivele proiectului i scopul i obiectivele pe termen lung ale organizaiei, se evideniaz pregtirea profesional i tiinific a personalului ce se va ocupa de proiect i a coordonatorului de proiect; se prezint persoanele ce pot oferi recomandri; se prezint sursele de venituri i alte tipuri de suport de care beneficiaz organizaia n prezent i oricare alte informaii menite s creasc credibilitatea organizaiei beneficiar de proiect. e. Justificarea necesitii iumplimentrii proiectului. n acest pas se va preciza de ce este nevoie de proiectul propus i care este valoarea sa adugat i s contribuie la convigerea finanatotului de urmtoarele aspecte: - problema abordat n cadrul proiectului este una real, iar amnarea rezolvrii ei poate avea repercursiuni foarte mari supra unui grup semnificativ de oameni - atingerea scopului i rezolvarea problemei va aduce o serie de avantaje comunitii, societii i anumitor grupuri sociale. - organizaia beneficiar de proiect este n msur s abordeze problema respectiv i s aduc proiectul la bun sfrit. Grupul int este cel stabilit n prealabil de ctre echipa de proiect i partenerii interesai. f. Activitile proiectului. Aici se vor detalia activitile i subactivitile aferente fiecrei activiti, n ordinea cronologic. De exemplu: obinerea proiectului de execuie; stadiul pregtirii licenei; data estimat de lansare a licitaiei; data estimat de ncheiere a contractului de
87

achiziii; data estimat de lansare a licitaiei; data estimat de ncheiere a contractului de execuie a lucrrilor; descrietrea lucrrilor necesare etc. Solicitantul trebuie s descrie toate activitile i subactivitile necesare derulrii proiectului. Tot n acest pas se va prezenta stadiul obinerii avizelor i autorizaiilor necesare implimentrii proiectului i data estimat de obinere a acelor neavute i autorizaii care nu au fost nc obinute. n cazul n care proiectul prevede i achiziia de echipamente se vor da detalii despre tipul i specificaiile acelor echipamente, modul de distribuire a echipamentului la parteneri. Activitile sunt un mijloc de a atinge un obiectv, sunt organizate dup un plan, cu respectarea firului logic al aciunii, sunt corelate ntre ele. Aici se va enuna fiecare activitate n parte, se va specifica responsabilul activitii respective i resursele de care este nevoie. g. Calendarul activitilor. n acest pas se vor descrie secvenele de timp i modul cum se interfereaz activitile, folosindu-se urmtorul model: Activitatea 1. Organizaia persoana responsabil _____________________________________________________________ Activitatea 2. zi___lun___ an___ zi___lun___ an___ zi___luna___an___ zi___ luna___ an____ _____________________________________________________________ Activitatea 3. zi___luna___an___ zi___luna___ an____ zi___luna___an ___ Zi__ luna___ an___ ____________________________________________________________ De la data_____ Pn la data_____

h. Rezultate anticipate Se va/vor cuantifica rezultatul/rezultatele din fiecare activitate dintre cele descrise la pasul justificarea necesutii implimentrii proiectului. Rezultatele estimate ale proiectului trebuie s conduc la mbuntirea grupurilor int alese. Este necesar ca rezultatele cuantificate s fie ct mai bine efectuate pentru ca finanatorul s devin convins c grupurile int ale proiectului vor fi influienate pozitiv.

88

i.Managementul proiectului n acest pas se trebuie s se precizeze care sunt resursele umane alocate implimentrii proiectului existente, dar i cele viitoare. n cazul cnd aplicantu l proiectului nu intenioneaz s contracteze managementul proiectului, aici se vor descrie persoanele implicate sau luate n vedere pentru managementul proiectului, poziia, atribuiile i rolul fiecrui membru din echipa de proiect, experena relevant necesar pentru funcia i execuia n echipa de proiect, CV-ul, fi de post corespunztoare. Dac aplicantul proiectului dorete s contracteze o organizaie managerial pentru proiect aici se vor descrie: - cerinele minime pe care solicitantul le va cere prin caetul de sarcini pentru achiziionarea de servicii de management a proiectului; - activitile de management al proiectului ce vor face obiectul contractului de servicii de manafenent al proiectului; - modul n care solicitantul i persoanele din partea acestuia vor verifica i monitoriza activitatea contractului care va furniza servicii de management al proiectului. Se vor prezenta pentru toate persoanele CV, fiele de post corespunztoare, rolul i atribuiile n organizaia de management al proiectului. Se va preciza modul n care se va asigura monitorizarea implimentrii proiectului: strategia pe care o are solicitantul n acest sens, responsabilitile membrilor echipei de proiect, procedurile care vor fi urmate i calendarul activitilor d e monitorizare. De asemenea, se va descrie procedura de verificare i supervizare a activitii achipei de proiect aplicabil n cadrul instituiei solicitante, respectiv n cadrul ficreia dintre instituiile membre ale unei asociaii de dezvoltare intercomunitar al fiecrui partener. Tot n acest pas se mai adaug: - explicarea motivelor care au stat la baza alegerii metodelor de management al proiectului; - o scurt analiz despre riscul punerii n practic a metodelor respective i de ce metodele alese implic o probabilitate mare de atingere a obiectivelor. j. Durata proiectului n acest pas se face precizarea duratei implimentrii proiectului, exprimat n luni i ani, dup caz. Durata de implimentare reprezint perioada cuprins ntre data semnrii contractului de finanare i data finalizrii ultimei activiti prevzute n cadrul proiectului. Aici se va avea n vedere i faptul c activitile deja efectuate pn la date

89

semnrii contractului de finanare pentru proiectul care face obiectul cererii de finanare nu vor fi luate n calcul la semnarea duratei de implimentare. k. Indicatorii de evaluare a proiectului Aici se vor descrie indicatorii de rezultat prvzui a fi prioritari i domeniul de intervenie relevant folosindu-se urmtorul model:
Indicatori de rezultat Rezultat direct Indicatori pentru rezultate anticipate pentru fiecare activitate Rezultate indirecte Efectele pe termen mediu i lung Valoarea la nceputul perioadei de imlimentare Valoarea la sfritul perioadei de implimentare

l. Sustenabilitatea proiectului n acest pas se precizeaz modul n care proiectul se autosusine financiar dup incetarea finanrii solicitate prin cererea de finanare, capacitatea de a asigura operarea i ntrinerea investiiei dup finalizare, respectiv entitile responsabile, fondurile atrase, activiti de ntreinere i exploatare, orizont de timp etc. Se mai arat dac beneficiarul se gndete la derularea n continuarea proiectului sau a altui proiect relevant, dac exist contracte necesare pentru a susine financiar proiectul respectiv dup ce s-a finalizat finanarea respectiv. m. Egalitatea de anse Se subliniaz modul n care principiul privind egalitattea de anse cum sunt: nediscriminarea pe criterii de ras, sex religie, dezabiliti, vrst au fost luate n considerare n elaborarea i implimentarea, activitile i managementul proiectului. Se identific grupurile int i beneficiarii proiectului menionndu-se orice component specific care arat acest lucru. Se va specifica, de
90

asemenea modul n care solicitantul, va urmri respectarea principiului privind egalitatea de anse n cazul atribuirii i derulrii contractelor de lucrri i servicii care vor fi ncheiate pe durata implimentrii proiectului n vederea atingerii obiectivrlor acestuia. n. Dezvoltarea durabil i eficiena proiectului n acest pas se explic modul n care proiectul contribuie la maximizarea beneficiilor i reducerea efectelor negative n privina componentelor: economic, social, de mediu, modul n care proiectul contribuie la mbuntirea vieii n comunitate sau zon. o. Bugetul proiectului Aici se prezint bugetul orientativ pe capitole de cheltuieli i pe tipuri. Se ntocmete un buget pe cheltuieli de personal, transport, echipamente, publicaii, cheltuieli indirecte; un buget pe activiti de proiect i un buget pe categorii de surse. Prin buget trebuie s se estimeze costurile n detaliu pentru fiecare activitate i subactivitate, estimarea potenialelor surse de venituri, fluxul de numerar, respectiv bani pentru efectuarea plilor. Se prezint procedurile de supraveghere permanent a costurilor comparativ cu bugetul, dup ncheierea proiectului. Bugetul trebuie s fie un instrument de control al resurselor financiare ale proiectului i ori ce abatere trebuie s fie luat n considerare i din aceste considerente, periodic trebuie fcut revizuirea i actualizarea bugetului. Sursele de finanare trebuie prezentate detaliat i explicit n moneda naional folosindu-se urmtorul model: Sursele de finanare a proiectului
Nr. crt 1. 1.a 1.b 1.c Valoare (mii lei)

Surse de finanare Valoarea total a proiectului, din care: Valoarea eligibil a proiectului Valoarea neeligibil a proiectului Contribuia proprie din valoarea eligibil a proiectului

Asistena financiar nerambursabil solicitat (din valoarea eligibil se scade valoarea neeligibil)

91

CAPITOLUL 3 MONITORIZAREA I EVALUAREA PROIECTELOR 3.1 Definirea monitorizrii i evaliurii proiectelor Monitorizarea reprezint activitatea continu de urmrire a procesului de implimentare a unui proiect, program, sau a unei strategii n relaie cu orarele de termen i aciuni stabilite. Evaluarea este un proces de determinare a nivelului de atingere a obiectivelor programului (Epstein i Tripodi, 1977; Weiss, 1996). Astfel, evaluare reprezint procesul prin care sunt determinate eficacitatea i eficiena programului. Ea implic colectarea, analiza i interpretarea datelor despre ndeplinirea obiectivelor programului (Muan, 1999). Evaluarea permite mbuntirea deciziilor, evitarea repetrii greelelor i risipirii resurselor. Evaluarea reprezint una din etapele eseniale ale oricrui proces de dezvoltare economic sau social, alturi de identificarea problemei, diagnoza acesteia, elaborarea obiectivelor de dezvoltare, a strategiei, a planului de aciune i implimentare. Evaluarea este strns legat de toate celelalte etape ale unui program. De evaluare depinde luarea deciziilor referitoare la continuarea, ncheierea sau modificarea programului. Prin intermediul evalurii se obin informaii referitoare la alocarea resurselor i se poate determina dac grupul -int primete o parte echitabil din resursele alocate. De asemenea prin evaluare se poate aprecia dac programele sau proiectele i ating sau nu scopurile, ceea ce poate mbunti procesele de luare a deciziilor. Evaluarea s-a dezvoltat odat cu apariia programelor cu finanare internaional, care includ i o component de monitorizare i evaluare. n prezent are loc o extindere a practicilor evalurii de la programele finanate prin fonduri internaionale i la celelalte investiii finanate din bani publici. Investiiile n economie, n social, umane i financiare pe care programele economice i sociale le implic au dus la creterea nevoii de evaluare, pentru a controla calitatea acestora, a justifica investiiile, a analiza efectele i impactul programelor i msura n care au contribuit la ameliorarea sau soluionarea unor probleme. n urma evalurii unui program se pot lua decizii de continuare, modificare sau ntrerupere a acestuia Legtura care exist ntre monitorizarea i evaluarea proiectelor se poate urmri n tabelul ce urmeaz:

92

Figura nr. 3.1 Legtura dintre monitorizarea i evaluarea proiectului


Ce urmrete prin monitorizarea proiectelor Culegerea de informaii privind procesul de implimentare Vizeaz analiza situaiei curente, respectarea termenilor, indicatorii de performan, minimizarea costurilor Monitorizarea este un proces con-tinuu i permanent Ce se urmrete prin evaluarea proiectelor Imaginea general asupra efectelor generale (impact, eficien etc) Determinarea progreselor obinute, nivelul de atingere a obiectivelor, impactul proiectului sau programului Evaluarea este periodic (la nceperea implimentrii, la jumtatea termenului, la finalul execuiei, i dup execuie) Monitorizarea este efectuat de echipa de Evaluarea este desfurat de echipa de proiect i de ceilali parti- cipani la proiect, de participani (evaluare intern) implimentare. sau de consultani, agenii externe, finanatori (evaluri externe) Monitorizarea culege n principal date Evaluarea culege n principal date calitative cantitative
Sursa: Prelucrare dup MS Stnculescu, 2007

Principalele diferene dintre monitorizare i evaluare se refer la momentul realizrii, la frecvena aciunilor de monitorizare i evaluare i la tipul de probleme i nrebri puse. Cnd monitorizarea i evaluarea sunt integrate ca instrument de management al proiectului, graniele dintre aceste dou aciuni se estompeaz. n metodologia multor organizaii internaionale, cum sunt: Banca Mondial, UNICEF .a. fazele de monitorizare i evaluare sunt unificate sub titlul M&E. La nivel european exist tendina de combinare ex-ante cu monitorizarea i evaluarea ex-post. Evaluarea ex-ante fundamenteaz monitorizarea i evalurile viitoare, iar monitorizarea sprijin evaluarea ex-post. Informaiile obinute prin intermediul monitorizrii sunt necesare pentru procesul de evaluare, ns nu suficiente, dar se dovedesc utile n scopuri manageriale. Informaiile din monnitorizare nu ofer o privire de ansamblu asupra interveniei. Evaluarea poate oferi o imagine asupra performanei proiectului sau programului, ns necesit mai mult timp i mai multe resurse. Diferenele dintre cele dou tipuri de aciuni se pot urmri n tabelul ce urmeaz :

93

Figura 3.2 Diferena dinte monitorizare i evaluare


Ce se urmrete prin monitorizarea Ct s-a cheltuit din bugetul proiec-tului? Care sunt obiectivele realizate pn n prezent? Ce se urmrete prin evaluare De ce s-a depit stabilit iniial? Care sunt cauzele nendeplinirii anu-mitor obiective? Cine sunt beneficiarii proiectului? De ce s-au produs anumite modific-ri n grupul int? Exist diferene ntre calendarul pro-pus i cel Care sunt caizele diferenelor produ-se ntre realit? calendarul iniial i cel rea-lizat?

Evaluarea i monitorizarea presupune deci, colectarea de informaii n scopul de a fi utilizate de anumii oameni pentru a reduce incertitudinea, a mbunti eficacitatea i a lua decizii ce privesc proiectul sau programul. 3.2 Scopul monitorizrii i evalurii proiectelor ndiferent de ct de bine sunt planificate i ct de eficient este organizaia managerial n organizarea resurselor investite, proiectele nu pot atinge ntotdeauna rezultatele dorite. Printre cei mai muli factori care afecteaz un proiect se numr: - aciunile planificate pot fi eronate; - modificrile n timp survenite n cerinele proiectului; - modificarea termenului limit al proiectului; - madificarea prioritii proiectului n viziunea managementului organizaiei; - erorile umane. Din aceste considerente este necesar un mecanism care s avertizeze organizaia asupra posibilitilor de succes sau de eec ale proiectului. Monitorizarea contribuie la economisirea resurselor rare i asigur executarea rapid a proiectului. n acelai timp ajut la formularea de sugestii constructive, precum: - revizuirea pogramului proiectului, dac acesta nu a decurs conform graficului iniial; - ajustarea bugetului (alocarea de fconduri de la o activitazte la alta, evitarea cheltuielilor inutile); - atribuirea de noi sarcini personalului realocarea personalului ditrun domeniu n altul, recrutarea de personal temporar pentru a se ncadra n grafic. Scopul monitorizrii proiectelor i programelor se poate urmri n tabelul urmtor:
94

3.3 Scopul monitorizrii proiectelor i programelor


Activitile desfurate Dac activitile au avut loc conform orarului stabilit? Dac activitile au avut calitatea prevzut? Cine a participat i n ce fel? Modul de utilizare a Dac resursele au fost cheltuite n conformitate cu programare resurselor prevzut n buget. Atingerea intelor Se urmrete n ce msur programul se apropie de obiectivele intermediare stabilite. n urma unor rezultate nesatisfctoare ale monitorizrii primelor etape de implimentare programul sau proiectul trebuie ajustat

Monitorizarea este un proces continuu i poate fi folosit pentru a determina dac activitilre trebuie ajustate pe parcursul interveniei pentru a mbunti rezultatele. O monitorizare eficient se bazeaz pe utilizarea unor indicatori. Acetea ofer informaii importante pentru procesul decizional la fiecare nivel i etap de implimedntare a programului sau proiectului. Indicatorii referitori la resursele programului, privite ca intrri, de exemplu, furnizeaz informaii referitoare la resursele financiare, umane, materiale folosite pentru realizarea unui proiect sau program, cum sunt: bugetul total, rata de absorie a resurselor, numrul persoanelor care lucreaz la implimentarea proiectelor sau programelor, numrul de organizaii implicate n implimentare. Indicatorii de ieiri privesc numrul de persoane formate n cadrul proiectului, suma obinut prin vnzarea produselor realizate de participani, numrul de grupuri de iniiativ formate n comunitile participante la proiect, numrul de activiti de instuire derulate la nivelul comunitii. Indicatori de rezultate vizeaz efectele obinute de program i furnizeaz informaii asupra schimbrilor de produse i privesc: Numrul de afaceri - lucrri noi demarate n comunitate, numrul de locuri de munc nou create n ntreprinderile realizate cu ajutorul programului, gradul de satisfacere al beneficiarilor, mbuntirea cunotinelor, abilitilor participanilor la cursurile de formare etc. Indicatori de impact au n vedere consecinele pe termen lung ale programului, dincolo de efectele imediate asupra beneficiarilor direci; vizeaz consecinele asupra persoanelor sau organizaiilor care nu sunt beneficiari direci. Aceti indicatori sunt urmrii i la evaluare. Ca exemple de indicatori de impact sunt: numr de locuri de
95

munc create n urma implimentrii proiectului; numrul de persoane beneficiare de lucrrile proiectului; gradul de sustenabilitate a ntreprinderilor nfiinate cu sprijinul proiectului etc. De regul, indicatorii de ieiri sau rezultate sunt mai uor de msurat dect cei de impact, acetea din urm fiind compleci, costisitori i dificil de msurat, iar intervalul de timp dintre implimentarea proiectului i impact este semnificativ. De aceea, trebuie s se foloseasc msuri indirecte care pot oferi informaii despre impactul unui proiect: monitorizarea indicatorilor de performan n timpul implimentrii poate furniza date n acest sens. Indicatorii intermediari pot servi ca msuri indirecte pentru indicatorii de impact. De asemenea discuii i evaluri n rndul beneficiarilor, i interviurile cu grupurile int pot fi modaliti utile pentru determinarea impactului. Monitorizarea trebuie s acorde atenie anumitor probleme cum sunt: - n ceea ce privete resursele proiectului, problemele pot fi, dac resursele financiare, de personal i materiale sunt disponibile la timp, dac sunt suficiente i de calitate corespunztoare; - dac activitile implimentate sunt conform programului i bugetului, dac duc la rezultatele ateptate, acestea din urm fcnd referire i la componenta de rezultate din cadrul logic; Este foarte important ca alegerea indicatorilor de performan s rspund cerinelor de calitate a proiectului. n cazul n care este msurat altceva dect ar trebui sau dac este msurat ntr-un mod eronat, datele pot fi neltoare i calitatea deciziilor poate fi afectat. Alegerea indicatorilor de performan, poate avea, de asemenea, un numr de consecine neprevzute, unele pozitive, altele negative. Este necesar ca indicatorii de performan s fie rezonabili, centrai pe rezultate i s rspund cerinelor de calitate i nevoi sociale i de progres. Indicatorii de performan monitorizai i evalui pot fi cei redai n tabelul urmtor:

96

Figura 3.4 Indicatori de performan ce pot fi monitorizai


Indicatori de performan SMART Valizi Fideli Senzitivi Cost, eficien Actuali Adecvai Cum trebuie s fie rezultatele implimentrii proiectului Specifice, msurabile, realizabile, centrate pe rezultat, clar limitate n timp S msoare ceea ce s-a stabilit c trebuie msurat Atunci cnd sunt utilizai de persoane diferite, s produc rezultate similare. S msoare schimbrile importante ale situaiei msurate n orizontul de timp stabilit. Informaia obinut s merite costurile financiare i de timp ale procesului de culegere a informaiilor S fie ct mai simpli de cules i analizai suficient de repede. S rspund capabilitilor i resurselor comunitii sau organizaiei

Sursa: Prelucrare dup C Zamfir, et al, 2007. Recomandri Banca Mondial M&E

n monitorizarea proiectelor trebuie folosii acei indicatori care necesit date ce pot fi culese cu resurse disponibile care trebuie s fie folosite pe ct posibil pentru surse multiple de colectare a datelor. Este bine ca de-a lungul implimentrii proiectului s se foloseasc acelei surse de date pentru un anume indicator, astfel nct s nu apar inconsistene i interpretri eronate. Indicatorii trebuie selectai n funcie de relevana pentru rezultatele monitorizate i nu pentru c sunt uor de msurat sau de urmrit. Un indicator trebuie s produc informaii simple care s poat fi comunicate i care s fie uor de neles i pentru utilizatorul informaiilor. Indicatorul trebuie s ajute managerii n procesul de luare a deciziilor. Rezultatele monitorizrii trebuie ncorporate n rapoartele periodice i luate n considerare atunci cnd se elaboreaz noi planuri de aciune. Un concept relevant n contextul monitorizrii este cel de feedback. Acest concept ofer managerilor de proiect informaii pentru decizii referitoare la proiectul de derulare i poate dezvlui anumite probleme care trebuie remediate nainte de a lua amploare. Feedback-ul ca urmare a monitorizrii poate indica domeniile n care s -au realizat progrese i sprijin luarea imediat a deciziilor. Evaluarea proiectelor permite nelegerea impactului programului n rndul beneficiarilor, verificarea respectrii planificrii iniiale i a gradului de atingere a obiectivelor, mbuntirea deciziilor, evitarea repetrii greelelor. Sunt identificate patru scopuri ale evalurii proiectelor, din fiecare putnd deriva alte obiective ale acestora:

97

Figura 3.5 Scopuri i obiective ale evalurii proiectelor


Scopuri ale proiectelor Strategic evalu-rii Obiective ale evalurii proiectelor - generarea de informaii pentru luarea unei decizii privind modificarea, continuarea sau stoparea proiec-tului sau programului; - identificarea de noi programe; - alegerea ntre mai multe modaliti de intervenie sau ntre variante de program. - mbuntirea practicilor la management, funcionarea echipei de proiect sau furnizarea serviciilor ctre beneficirii programului. - demonstrarea anumitor aspecte legate de program; - generarea asnumitor percepii asupra programului la nivelul prilor interesate; - dovedirea realitii unor decizii luate. - evaluarea nu are un anumit rol n luarea unei decizii privind programul, ci doar pentru necesiti de raportare.

Practic Demonstrativ

Formal-birocratic

Sursa: Prelucrare dup G. Muan, 1999.

Domenii de activitate distincte, dar nrudite cu cel al evalirii proiectelor sunt i auditul i cercetarea.10) Auditul desemneaz o activitate de control axat n principal pe verificarea legalitii i regularitii implimentrii resurselor. Termenul se refer cel mai adesea la auditul financiar, ns exist concepte similare i n managementul de proiect sau n managementul calitii.

___________
10- Dumitru Nedelcu, Managementul proiectelor, aspecte teoretice i practice, Editura Politehnium, Iai, 2005

98

Cercetarea i evaluarea au n comun metodele asemntoare i faptul c ambele msoar variabile i indicatori, ns cele dou activiti difer prin faptul c cercetarea pornete de la teorii i ipoteze, iar evaluarea de la obiective la care se raporteaz indicatorii pentru a msura performana; cercetarea este preponderent factual i neutr din punct de vedere axiologic, n timp ce evaluarea depinde de repere i standarde, cercetarea este uneori experimental sau descriptiv, iar evaluarea este preponderent normativ. 3.3 Metode i tehnici de monitorizare i evaluare a proiectelor Evaluarea proiectelor i programelor mprumut cunotine din toate discipline tehnice, economice, din sociologie, tiine politice, antropologice, psihologice - i folosete att metode calitative ct i metode cantitative. Cu toate c exist unele controverse legate de avantajele i dezavantajele celor dou categorii de metode, se constat c unul dintre aspectele eseniale ale oricrei evaluri l constituie alegerea metodelor adecvate situaiei i specificului programului sau proiectului ce urmeaz a fi evaluat. Specialitii clasific sursele de date pentru evaluare n surse directe, cele legate direct de program i proiec i surse indirecte, care provin din mediul n care opereaz programul sau proiectul. Sursele directe provin din nregistrrile i documentele programului, participanii la program, personalul programului sau observaiile evaluatorului. Sursele indirecte provin din documentele organizaiei care implimenteaz proiectul sau programul, din nregistrrile autoritilor locale, din documentele politice i strategice din domeniul, relatri din mass-media, alte pri interesate, dar care nu sunt direct implicate n proiect. n procesul de monitorizare sunt folosite o serie de instrumente de culegere a datelor de tip cantitativ, precum chestionarul, dar i calitativ, precum interviuri individuale i de grup. Monitorizarea este adesea numit i evaluare intermediar sau de proces, ceea ce face ca multe dintre metodele folosite n evaluare s fie relevante i pentru monitorizarea proiectului. Pentru moniotorizare pot fi folosite i unele din urmtoarele instrumente: vizite, iterviuri, rapoarte periodice dar i calculatoare, camere de luat vederi, dispozitive de nregistrare audio. Rapoartele trebuie s aib scopuri clare, s prezinte activitile derulate i realizrile. Pentru a putea fi folosite n monitorizarea unui proiect, rapoartele trebuie s

99

fie completate ntr-o form standardizat, la intervale regulate, de ctre toi membii echipei. Alte surse de informaii pentru monitorizare sunt jurnalele, n care membrii echipei de proiect noteaz zilnic sau sptmnal activitile desfurate i documentele financiare. Evaluarea prin metode cantitative vizeaz relaiile de cauzalitate generate de interveniile programului. n acest scop se folosete: - Ancheta pe baz de chestionar prin care sunt culese date pe un eantion pentru a evidenia schimbrile produse de program. Metoda implic mari comparativ cu alte tehnici de cercetare; presupune aciuni specifice, cum sunt eantionarea i proiectarea chestionarului; solicit resurse umane cu cunotine specifice, dar s -a dovedit util n evaluarea efectelor unui program sau ale unei politici asupra grupurilor-int sau cnd se urmrete evaluarea diferitelor alternative ale politicii publice. - Experimentul este mai puin folosit n evaluare deoarece este foarte costisitor, ca urmare a faptului c implic resurse de timp, financiare i umane considerabile, iar calitatea datelor este puternic dependent de controlul condiiilor de realizare a experimentului. Metoda are anse mai mari s fie utilizat n situaiile n care ntrebrile evaluarii sunt explicative (pentru a stabili relaiile cauzale dintre variabile) sau de previzionare (pentru a testa ce se ntmpl dac un proiect sau program este aplicat n alt parte). Metodele experimentale folosite n evaluarea unui proiect se face comparnd situaia aprut n urma implimentrii cu cea anterioar implimentrii. n acest sens trebuie izolate efectele proiectului de efectele altor aciuni care pot determina schimbri ale strii anterioare implimentrii proiectului. - Metoda Delphi presupune colectarea de cunotine de la un grup de experi prin intermediul unor chestionare prezentate sub forma unor proceduri de consultare anonim i repetat. Metoda are anumite limite date de subiectivitatea judecilor formulate de experi. Avantajul metodelor cantitative este c pot fi culese date de la un numr mare de persoane cu un set limitat de ntrebri, ceea ce permite realizarea de comparaii i agregarea statistic a datelor Ele permit determinarea parametilor specifici manifestrilor acestora, frecvena, intensitatea, probabilitatea etc; n ultima instan, interdependena determinrilor cantitative i a celor calitative (Mrginean, 2004) Evaluarea prin metode calitative folosete date culese de la grupuri de oameni, prin observaii directe, interviuri sau din analiza documentelor i ar e avantajul unor costuri mau reduse. Metodele sunt importante n evaluarea participativ, deoarece permit beneficiarilor s participe direct la procesul de evaluare i pot avea rol
100

exploratoriu n vededrea pregtirii unei evaluri cantitative, pot veni n completarea rezultatelor obinute prin evaluri cantitative. Dintre principalele metode calitative de evaluare se amintesc: - Ancheta pe baz de interviu are ca avantaje flexibilitatea, studierea unor probleme mai compexe, obinerea unor rspunsuri mai elaborate, mai profunde din partea respondenilor, dar necesit mai mult timp pentru identificarea i contractarea respondenilor i desfurarea interviurilor. - Observaia prezint avantajul inregistrrii comportamentelor chiar n momentul desfurrii lor, n condiii naturale i are un grad mai sczut de reactibitate fa de chestionar sau interviu, aceasta nsemnnd c nu induce modificri ale comportamentelor studiate. Totodat, prin nregistrarea datelor nt-un timp mai ndelungat, observaia permite realizarea de analize longitudinale. Dintre dezavantajele mai importante ale metodei se pot meniona posibilitile reduse de control asupra variabilelor externe care pot afecta datele i aplicabilitatea metodei pe eantioane mici. - Studiul de caz presupune o analiz aprofundat a fenomenului n cadrul su natural, pe baza mai multor perspective. Metoda este complex, presupune multiple surse de date i are ca principale avantaje relaionarea rezultatelor cu experen cotidian a specialistului i accesibilitatea rapoartelor scrise. Ca dezavantaj este c numrul mic de cazuri studiate nu permite generalizarea rezultatelor. Metodele calitative permit evaluatorului s studieze n profunzime problemele, evenimentele, s surprind lucrurile aa cum sunt ele nelese de respondeni dar rmn, n general, la un nivel descriptiv (Mrginean, 2004). Michael Quinn Patton (1988) a concluzionat c scopul i funciile datelor cantitative i calitative sunt duferite, dar complementare. Exist tendina de reconciliere a metodelor cantitative i a celor calitative i de recunoatere a faptului c cel mai important aspect al evalurii l reprezint adaptarea metodelor la obiectivrele evalurii i la specificul programului. Asemnrile i deosebirile, avantajele i costuri ale metodelor cantitative i cele calitative se pot urmri n tabelul ce urmeaz:

101

3.6 Asemnri i deosebiri, avantaje i costuri ale metodelor cantitative i calitative


Evaluarea prin Evaluarea prin metode cantitative metode calitaive Metode Anchet pe baz de chestinar, Focus grup, interviuri, obfolosite experimentul. servaie, analiza documen-telor Culegere de Corecte, valide (de mare fdelitate) Complexe, de adncime date Avantaje Permite realizarea de comparaii i Permite studierea n pro-funzime agregri statistice ale datelor a problemelor i evenimentelor Costuri Ridicate Reduse
Sursa: prelucrare dup Mrginean,2004-02-01

Evaluarea prin metode economice presupune cuantificarea n uniti monetare a elementelor ce in de proces, precum i a celor ce in de tezultate i efecte. n condiiile unor resurse limitate acest tip de evaluare se dovedete a fi foarte important. Metode le economice sunt cel mai frecvent utilizate pentru a compara variante de program adresate aceleiai nevoi. Dintre aceste metode se amintesc: Analiza cost-beneficiu este o metod de calcul al eficienei unor programe sau proiecte prin calcularea raportului dintre beneficiile aduse i costurile sale. Metoda vizeaz cuantificarea n uniti monetare a resurselor i a efectelor permind astfel realizarea de comparaii ntre diferite opiuni i este folosit n principal n evaluarea ex ante. Metoda este limitat n unele domenii, cum este cel social, deoarece nu toate costurile i beneficiile pot fi exprimate n bani i uneori nu sunt disponibile suficiente date i informaii pentru aplicarea ei. Analiza cost-eficacitate este folosit mai cu seam n evaluarea ex-post i coreleaz rezultatele proiectului sau programului cu bugetul folosit pentru atingerea lor. Metoda are ca scop selectarea acelui proiect care, pentru un nivel dat al rezultatului, minimizeaz valoarea tuturor costurilor sau, alternativ, pentru un cost dat, maximizeaz nivelul rezultatului. Analiza SWOT este metoda cunoscut care presupune analiza punctelor tari i a punctelor slabe ale unui proiect, precum i oportunitilor i ameninrilor derivate din factorii exteriori. Sarcina de baz a acestei analize este remedierea punctelor slabe ale proiectului sau programului, folosirea oportunitilor existente i evitarea ameninrilor previzibile. Metoda este recomndat n special n

102

evaluarea ex-ante, pentru a ajuta la identificare celor mai relevante opiuni strategice i la planificarea optim a programului sau proiectului, ns pote fi folosit i ca instrument al evalurilor intermediare ai ex-post. Analiza spcialitilor evaluatori ajut la identificarea celor care urmeaz a fi implicai n monitorizare i evaluare, a modurilor n care acetea pot fi implicai i a intereselor acestora. Metoda poate fi folosit i pentru a analiza relaiile dintre specialitii evaluatori, factorii externi care le afecteaz activitatea i pentru a formula o strategie referitoare la participarea acestora pe tot parcuesul proiectului. Triangulaia este metoda de evaluare care utilizeaz o combinaie de metode alese n funcie de o serie de factori, dinre care foarte importani sunt tipul de intervenie evaluat, resursele financiare i de timp disponibile. La alegerea metodelor i tehnicilor de evaluare se pot pune o serie de ntrebri cum ar fi:10) - Ce fel de informaii se dorete s se obin? - Se pot colecta informaiile pe care se doresc? - Cine este beneficiarul evalurii - Care sunt obiectivele evalurii? - Care sunt costurile pe care le implic utilizarea fiecrei metode i tehnici? Exist mai multe tipuri de triangulaie: - a surselor de date. Se folosesc mai multe surse penru a se mbunti validitatea rezultatelor; - a evaluatorilor. Se folosec punctele de vedere asupra aceleiai probleme; - a teoriilor. Se folosesc mai multe obordri cu privire la aceiai problem; - metodologic. Se folosete combinarea unor metode diferite pentru a minimiza efectele utilizrii metodelor singulare.

_____________
10) M.G. Hmgeanu, 2009

103

Avndu-se n vedere diversitatea interveniilor n domeniile economice i sociale, procesul de colectare a datelor poate fi o provocare, i poate implica o varietate de metode i surse de date. Interviurile sau focus grupurile pot fi folosite pentru a udentifica beneficiile participanilor la diferite proiecte din economie i social. De asemenea studiile de caz examineaz anumite proiecte de interes, ca urmare a complexitii activitilor, a naturii inovative sau a potenialului de extindere n alte zone. n alegerea metodelor pentru monitorizare i evaluare, trebuie luai n vedere mai muli factori cu semn de ntrebare, cum ar fi:11) - Fezabilitatea: are organizaia abilitile i echipamentul necesare pentru a aplica metoda respectiv?. Metoda acoper indicatorii i ntrebrile stabilite?. Se poate acoperi zona geografic fixat? - Adecvarea: Metoda se potrivete condiiilor proiectului?; este potrivit pentru unitatea de analiz?; cei implicai n analiz cred c metoda este adecvat i o neleg?. -Validitatea i fidelitatea: Metoda atinge indicatorii stablii cu suficient acuratee?; msoar ceea ce s-a propus i se cere?; va funciona atunci cnd trebuie, cu o eroare acceptabil?; sunt folosite mai multe metode pentru a verifica informaiile colectate?. -Trelevana: Metoda furnizeaz informaiile solicitate sau doar informaii similare, dar n esen diferite?. -Senzitivitatea: Metoda este capabil snregistreze variaiile datelor sufucient de fidel?, poate fi adaptat la condiiile de schimbare?. -Raportul cost-eficacitate: Au fost alocate suficiente resurse financiare?, metoda va produce informaii utile la costuri relativ sczute sau exist o alternativ mai ieftin care pote furniza informaiidev calitate acceptabil?. - Actualitatea: Exist un decalaj acceptabil ntre colectarea informaiilor, analiza i utilizarea acestora?, exist posibiliti de a ncorpora utilizarea metodelor n sarcinile zilnice ale echipei de proiect?.

_________
11) IFAD, 2002

104

- Pretestarea : Metodele folosite n monitorizare i evaluare trebuie pretestate pentru a se asigura c sunt fezabile i c furnizeaz informaiile solicitate i necesare. Pretestarea este esnial n cazul culegerii de date n numr foarte mare. - Determinarea frecvenei de utilizare a informaiilor: Monitorizarea implic utilizarea repetat a unor metode pentru a face comparaii ntre ce este i ce se cere, ntre grupuri-focus pentru a se constate dac perspectivele s-au schimbat .a. 3.4 Tipuri de evaluare a proiectelor n funcie de anumite criterii i scopuri exist o multitudine de tipuri de evaluare a proiectelor i programelor a. Din punct de vedere al scopului evalurii, dup Michael Scriven (1967) exist dou tipuri de evaluare i anume: - o evaluare formativ care aa cum art Scriven reprezint proiectarea i utilizarea evalurii pentru a mbunti programul. Evaluarea formativ este centrat pe modul de implimentare i de administrare a programului i utilizeaz metode calitative de culegere i analiz a datelor. Ea are loc pe parcursul derulrii programului i are ca scop de a oferi feedback-ul. De regul, se deruleaz cu scopul de a afla dac un program se desfoar conform planului, de a identifica obstacole sau oportuniti neateptate i posibile msuri ce pot fi aplicate pentru a crete succesul programului(Mathison, 2005). - o evaluare sumativ care reprezint proiectarea i utilizarea evalurii pentru a judeca performana programului (Scriven, 1967). Evaluarea sumativ vizeaz consecinele unui proiect sau program i folosete metode cantitative de culegere i analiz a datelor. Acest tip de evaluare are loc la terminarea programului i are ca scop luarea de decizii. Dup Huey-Tsyh Chen (2005) o evaluare formativ trebuie s ndeplineasc simultan criteriile de actualitate i relevan, deoarece: Actualitatea implic adaptarea evalurii la necesitile de timp ale participanilor la proiect, care au nevoie de informaii culese rapid pentru a le folosi n continuare la implimentarea programului, iar relevana impune abilitatea de a identifica n cadrul evalurii acele probleme eseniale de implimentare care tind s afecteze ntregul program. Pentru a rspunde la constrngerile de timp, evaluarea formativ folosete metode de cercetare flexibile care pot fi adaptate circumstanelor unice de evaluare,

105

cum sunt: observaia participativ, interviuruile, grupurile de persoane i anchete restrnse. b. n funcie de momentul cunoaterii obiectivelor, exist dou tipuri de evaluri: - evaluri bazate pe obiective care au ca scop s constate n ce msur obiectivele programului sau ale proiectului au fost ndeplinite; -evaluari fr obiectuve catre presupun culegerea de date despre efectele i eficacitatea programului n mod direct, fr ca evaluatorul s se concentreze asupra obiectivelor stabilite. La baza acestui tip de evaluare st ideea c evaluatorul lucreaz mai bine dac nu cunoate obiectivele programului i de aceea el trebuie s evite contactele cu personalul programului, care ar putea influiena perspectiva acestuia asupra programului i efectele sale. M. Scriven, arat c evaluarea fr obiective are scopul de a afla ce face cu adevrat programul, fr indicii despre ce i-a propus de fapt s fac. De asemenea, autorul consider c evaluatorii care nu tiu ce ar trebui s fac programul sunt mult mai ateni la ceea ce face acesta n realitate. Cele dou tupuri de evaluare se difereniaz dup ntrebrile care se pot pune, de exemplu: evaluarea fr obiective poate pune ntrebarea ai fcut urmtoarele schimbri, iar evaluarea bazat pe obiective: ce schimbri ai fcut?, ce v-a determinat s facei aceste schimbri? (TC Manfredi, 2003) c. n funcie de momentul realizrii, exit trei tipuri de evaluare: - evaluare ex-ante care este n fapt o preevaluare care se face nainte de implimentarea programului sau proiectului, prin care se urmrete coerena i relevana programului. Acest tip de evaluare verific dac s-au stabilit obiectivele clare i cuantificabile i analizeaz posibilele riscuri ale programului. Scopul unei astfel de evaluri este de a optimiza alocarea resurselor i de a mbunti calitatea programului, ceea ce tinde s fie un proces interactiv i iteratuv. Evaluarea ex-ante poate fi realizat print-un studiu de fezabilitate sau o diagnoz iniial, are ca specific analiza costurilor i urmrete alegerea celei mai bune alternative pe baza criteriului de eficien. - evaluarea continu are loc de-a lungul perioadei de desfurare a programului sau proiectului. Evaluarea continu se concentreaz pe dou aspecte: dinamica intern a procesului de implimentare, care urmrete atingerea obiectivelor strategice, a intelor sau prioritilor stabilite n cadrul procesului de planificare strategic, sau modul specific de implimentare i efectele acestuia. Acest tip de evaluare se bazeaz n

106

principal pe date culese prin monitorizare i este deosebit de important pentru revizuirea i corectarea la timp a planului de aciune i a activitilor prevzute. - evaluarea ex-post se face dup finalizarea implimentrii, cu scopul de a furniza informaii despre eficacitatea unui program sau proiect. Este bine ca evaluarea ex -post s fie realizat la un interval de timp mai lung dup finalizarea implimentrii. Ea este util pentru identificarea efectelor indirecte i pe termen lung ale proiectului sau programului. d. n funcie de evaluator, exist dou tipuri de evaluri: - evaluri interne care sunt realizate de structurile responsabile de implimentarea programului sau proiectului. De sigur, evaluatorii interni sunt mai familiarizai cu programul, pot avea acces mai uor la informaii i persoane cu funcii de rspundere i chiar la feedback-ul formal din partea participanilor la program sau proiect. Exist ns i riscul ca evaluatorii interni s fie i orecum prtinitori fa de persoanele interesate de proiect. - evaluarea extern este relizat de experi din afara echipei programului. De obicei, evaluatorii externi au o experen specializat mai mare dect cei interni i sunt considerai ca independeni, ceea ce influieneaz credibilitatea evalurii. Deoarece evaluatorii externi nu sunt implicai direct n proiect, pot veni cu o perspectiv diferit n evaluare. e. n funcie de participarea beneficiarilor, exist, de asemenea, dou tipuri de evaluare: - evaluare participativ care ncearc s implice prile interesate mai activ n determinarea progresului proiectului i n obinerea rezult atelor propuse (Zamfir, 2007). Beneficiarii interveniei sunt n acelai timp i evaluatorii, ei i alte pri sunt implicai att n procesul de elaborare, ct i n cel de implimentare i evaluare a programului sau proiectului, astfel avnd loc o responsabilizare comun. Evaluarea participativ este orientat mai mult spre aciune i pune accentul pe creterea capacitii i angajamentului tuturor prilor interesate de a analiza i a -i asuma responsabilitatea pentru implimentarea schimbrilor recomand ate. Edvaluarea participativ nu este realizat de un expert extern, ci evaluatorul are rol de facilitator, cu scopul de a ghida procesul, de a asigura participanilor posibilitatea de exprimare.

107

- evaluare neparticipativ nseamn c beneficiarii nu patricip la ebaluare. Principalul avantaj al evalurii participative l reprezint cunoaterea programului de ctre participani i faptul c permite tuturor participanilor s i exprime opiniile cu privire la proiect. Utilitatea evalurii neparticipative, este dat de cunoaterea rezultatelor proiectului de ctre responsabilii proiectului i de ctre funcionari. Evaliarea clasic este recomandat atunci cnd se doresc informaii tehnice, o judecat exterioar a programului, iar cea participatuv, atunci cnd se urmrete impactul programului sau gradul de cunoatere al acestuia de ctre participanii la proiect. Evaluarea participativ este mai important n cazul interveniilor comunitare, avnd n vedere c acestea vizeaz de cele mai multe ori particip area membrilor comunitii. Legturile dintre evaluarea clasic i evaluarea participativ se pot urmri n tabelul ce urmeaz: 3.7 Legturile dintre evaluarea clasdic i cea paricipativ
Evaluarea clasic Evaluarea participativ Scopul Determinarea impactului unui nelegerea mecanismelor de evalurii program sau proiect, stabilirea schimbare de ctre partici-pani; succesului acestuia mbuntirea practicilor de implimentare programului sau proiectului Design Stabilit de regul nainte de n- Flexibil, negociat pe parcur-sul ceperrea evalurii evalurii Datele Referitoare la eficien i Date descriptive prin care se rezultate eficacitate explic de ce programul a produs anumite schimbri Rolul Exterior programului Mediator, facilitator, actor al evaluatorului evalurii Rolul Foarte slab conceptualizat Sunt informai despre program i beneficiarului devin, la rndul lor, informatori. Utilitate Cunoaterea rezultatelor pro-iectului -mputernicirea participni-lor; de ctre responsabilii proiectului i de -Cunoaterea programului ctre finande ctre participani; atori -mbuntirea practicilor
Sursa: prelucrare dup V. Mitroi, 2007

f. Evaluare de proces. Unele programe, datorit unui management deficitar, sau a diferitelor interferene politice, nu sunt implimentate conform planului iniial. Determinarea fidelitii i eficacitii implimentrii unui program reprezint scopul unui tip specific de implimentare, respectiv o evaluare de proces sau de monitorizare atunci cnd se desfoar ca o funcie continu.

108

O astfel de evaluare verific modul n care programul funcioneaz i se ncearc identificarea punctelor tari i a celor slabe. Prin folosirea acestui tip de evaluare se urmresc aspecte care privesc: - eficacitatea managementului de program; - utilizarea resurselor programului; - cum se desfoar furnizarea serviciilor; - dac serviciile sunt adecvate pentru obiectivele programuluiu; - dac serviciile sunt furnizate beneficiarilor prevzui n program. Evaluarea de proces constituie i un ajutor pentru evaluarea de impact, intruct informaiile despre rezultatele programului furnizate de evaluarea de impact sunt incomplete fr cunoaterea activitilor programului care duce la rezultate. n cazurile n care se constat c programul nu are impact, evaluarea de proces indic dac acest lucru s-a ntmplat din cauza eecului n implimentare sau n faptul c programul cu toate c a fost implimentat cum era prevzut, nu a produs efectele ateptate. Evaluarea de proces se realizeaz o singur dat, sub forma unui studiu de evaluare, pe cnd monitorizarea este o activitate continu de urmrire a procesului de implimentare, realizndu-se n toate fazele acestuia. n acelai timp sistemul de monitorizare a programului furnizeaz feedback-ul continuu despre nivelul de implimentare i permite identificarea problemelor specifice care pot aprea pe parcursul unui proces. Activitatea continu i permanent a monitorizrii permite luarea de decizii informate cu privire la utilizarea resurselor i stabilete dac activitile trebuiesc ajustate pentru atingerea rezultatelor dorite. g. Evaluarea de rezultat i evaluarea de impact. Astfel de evaluari urmresc efectele, schimbrile care au loc n rndul participanilor, pe parcursul i dup implimentarea unui program. Evaluarea de rezultate se deosebete de evaluarea de impact, n principal, prin faptul c urmrete doar efectele intenionate ale programului. Evaluarea de impact i propune s arate dac programul i atinge obiectibele finale, dac este eficient n producerea de schimbri n condiiile economice i sociale vizate i dac au aprut efecte neintenionate, n urma implimentrii programului. Acele tipuri de evaluri sunt utile atunci cnd se urmrete determinarea eficienei programului n soluionarea problemei propuse, compararea eficienei i eficacitii diferitelor programe sau testarea utilitii unor eforturi noi n rezolvarea unor probleme comunitare. Se poate spune c evaluarea de rezultate urmrete schimbrile produse dup implimentarea unui program sau proiect i vizeaz efectele programului sau proiectului, iar evaluarea de impact analizeaz dac programul sau proiectul evaluat i atinge obiectivele finale, dac este eficient n producerea schimbrilor vizate, dac au aprut efecte neintenionate ca urmare a implimentrii.

109

O evaluare de impact bine aplict metodologic este cea care estimeaz ce s -ar fi ntmplat dac programul nu ar fi fost implimentat. n acest sens, trebuie delimitate efectele programului de ali factori. Existena i a altor programe care se deruleaz nperioada de timp cu programul evaluat poate reprezenta un factor de confuzie. O distincie pentru evalurile de impact pentru fiecare program sau proiect este aceea dintre rezultatele brute i rezultatele nete. Diferena dintre rezultatele brute i cele nete este c rezultatul net conine i alte efecte care nu sunt produse de intervenie. Scopul principal al evalurii de impact este s determine efectele nete ale interveniei, adic s estimeze impactul acesteia neafectat de influiena altor evenimente care pot afecta comportamentele sau condiiile vizate de program. Pentru a msura impactul unui program, trebuie stabilite aleator dou grupuri de mrime similar: un grup experimental, cruia i se aplic tratamentul i grupul de control cruia nu i se aplic tratamentul respectiv. Dar n cazul programelor sociale nu se poiate hotr n mod aleator grupurile respective. Aa, de exemplu, n cazul programelor de dezvoltare continu, interveniile vizeaz colectiviti ntregi, care nu reprezint nicidecum eantioane aleatoare. Noiunea de impact este folosit n literatura de specialitate pentru a desemna att efectul programului asupra grupului-int, ct i atitudinile gripului-int la intervenia implimentat, unde studiile de evaluare i propun s determine gradul de acceptare sau de respingere a programului n comunitate. Atitudinea publicului fa de un program social este corelat cu eficiena acestuia i poate fi deci considerat un indicator de realizare a programului. h. Evaluarea centrat pe utilizare. Oricare evaluare are cel puin un utilizator potenial, ns n anumite situaii, evalurile sunt realizate n scopuri birocratice care presupun identificarea factorilor de decizie i a prilor interesate de rezultatele acesteia, adic o evaluare centrat pe utilizarea proiectului. Evaluarea centrat pe utilizare reprezint un proces colectiv de luare a deciziilor n colaborare cu un grup identificat de utilizatori (Patton, 2002; Mitroi, 2007). Dintre cei mai importani utilizatori ai evalurii programelor i proectelor se pot aminti:organizaia care comand evaluarea; - personalul programului sau proiectului; - beneficiarii programului sau proiectului; - managerii altor programe sau proiecte similare; - factorii de decizie; - cercettorii din domeniile economice i sociale; - publicul care trebuie s fie informat; - evaluatorul.

110

3.5 Planificarea evalurii proiectelor Cu toate c n practic de cele mai multe ori evaluarea are loc dup implimentarea proiectului sau la finalul programului, aceasta trebuie planificat deoarece trebuie s se bazeze pe date culese pe tot parcursul derulrii proiectului, datele de nceput fiind foarte importante. n concordan cu obiectivele evalurii se stabilesc i indicatorii de performan care trebuiesc cu toat atenia evaluai.S-a artat c evaluarea este un proces de nvare continu, care ncepe cu planificare, continu cu culegereadatelor, cu analiza acestora, continu cu aciunea i implimentarea. Pe msur ce se trag concluzii i se iau decizii n urma evalurii i monitorizrii, se revine la etapa de planificare. Planificarea evalurii are la baz matricea logic a proiectului care stabilete cadrul pentru monitorizare i evaluare, precum i imaginea simplificat i liniar asupra utilizrii planificate a resurselor proiectului sau programului i a rezultatelor ateptate ale acestora.Paii care trebuiesc parcuri n planificarea evalurii unui proiect sau program pot fi urmrii n schia care urmeaz: 3.8Paii de urmat n evaluarea unui proiect sau program
Implicarea participantilor 1. Proiectarea evaluarii - Descrierea modelului logic al proiectului - Definirea obiectivelor - Determinarea utilizatorilor - Stabilirea intrebarilor cheie - Selectarea indicatorilor - Determinarea designului 2. Colectarea datelor - Identificarea surselor - Selelectarea datelor - Testul pilot - Definirea proiectului - Determinarea grupului 3. Analiza si interpretare - Procesarea si analiza datelor - Interpretarea datelor - Experienta acumulata - Stabilirea limitelor 4. Utilizare -Diseminarea rezultatelor si a experientei acumulate - Folosirea datelor si experientei pentru luarea deciziilor - Determinarea actiunilor viitoare

Gestionarea evaluarii - protectia subiectilor - cronologie - responsabilitati - buget

Utilizarea c

Utilizarea cadrului logic are i anumite limite datorit faptului c poate genera rigiditate n administrarea proiectului. Dar acest lucru poate fi evitat pr in revizuirea periodic a proiectului, reevaluarea i ajustarea elementelor de baz. Cadrul logic reprezint doar unul dintre instrumentele folosite n cadrul pregtirii, implimentrii i evalurii proiectului. Nu nlocuiete analiza beneficiarilor, plani ficarea de timp, analizele economice, post-beneficiu, determinarea impactului, dar servete la
111

planificarea evalurii, prin definirea obiectivelor, identificarea utilizatorilor, formularea ntrebrilor de baz i selectarea indicatorilor. Dup planificare, urmeaz etapa de culegere a datelor n care evaluatorii se pot confrunta cu mai multe probleme, cum ar fi accesul dificil la persoanele care dein infirmaia sau chiar lipsa datelor. n cea de a treia etap de analiz i interpretare a datelor, are loc procesarea i prelucrarea datelor i se stabilete limitele procesului de implimentare a proiectului, experena dobndit i se creaz premisele de trecere la ultima etap de utilizare a rezultatelor evalurii. Componenta important a acestei etape este diseminarea rezultatelor evalurii care se refer la dustribuirea raportului final al evalurii i la alte mijloace de publicare a concluziilor, a experenei dobndite i a recomandrilor ctre decidenii programului sau proiectului, factorilor implicai n implimentarea acestuia, partenerilor externi, mass-mediei i publicului larg. Pentru fiecare etap a procesului de evaluare se stabilesc, n prealabil, un set de ntrebri care s ajute pe evaluator la nteaga activitate de evaluare. 3.9.
Etapa evalurii Implicarea participanilor Proiectarea evalurii

Ghidul procesului de evaluare a proiectului

ntrebrile puse i urmrite pentru fiecare etap Care sunt factorii ce pot fi implicai n evaluare? Cum ar putea acetea umplicai n evaluare? Ce trebuie evaluat?,care este scopul evalurii? Cine i cum va folosi evaluarea? Ce se vrea s se cunoasc? i cum o s tim? Cnd este nevoie de evaluare? Colectarea Ce surse de informaii se vor folosi? informaiei Ce metode de colectare a datelor se vor folosi? Care va fi perioada de culegere a informaiilor? Analiza i inter- Cum vor fi analizate datele? (metoda i responsabilii) pretare a datelor Cum va fi interpretat informaia i de cine? Care sunt limitele interpretrii? Utilizarea informaiei Cui, unde i cum vor fi comunicate rezultatele evalurii? Ce aciuni se pot ntreprinde n viitor?

Sursa:Prelucrare dup Universitatea din Wisconsin-Extensio, http://www.uwex.edu/ces/pedade

Nu ntotdeauna evalurile pot fi realizate dup un ghid sau manual de evaluare. n realitate, evaluatorii au de nfruntat o serie de constrngeri, dintre care frecvente sunt bugetul, timpul, accesibilitatea la sursa de date, uurina cu care sunt culese datele i presiunile din partea participanilor la proiect, fapt pentr u care s-au creat anumite standarde care s ghideze activitatea de evaluare.

112

Multe organizaii au o nelegere i o capacitate limitate de evaluare i ca urmare solicit asisten tehnic pentru proiectarea i realizarea evalurii. Procesul de evaluare trebuie s sprijine responsabilitatea pentru rezultate, dar n multe cazuri acesta se confrunt cu o respingere de ctre managerii organizaiei pentru c, dei neleg rolul evalurii, nu i pot permite costurile acesteia i prefer s foloseasc resurse limitate pentru furnizarea de servicii sau chiar pentru supraveuirea organizaiei. 3.6 Indicatorii bancari pentru evaluare proiectelor Efectele economice i sociale ale utilizrii raionale, eficiente i eficace a fondurilor de investiii n general i mai cu seam a celor mprumutate de la organusmele internaionale urmresc: - dezvoltarea economic sinergic a economiei naionale n cadrul economiei europene; - crearea de locuri de munc prin punerea n funciune a unor noi capaciti de producie sau prin creterea ofertei de servicii, - stabilitatea macroeconomic care s conduc la creterea economic durabil; - creterea nivelului de trai prin creterea puterii de cumprare a populaiei; - calificarea (re)specializarea forei de munc; - mbuntirea calitii mediului cu efecte directe asupra sntii oamenilor. Deci, trebuie s existe o responsabilitate mare la utilizarea fondurilor de investiii pentru a avea un rol benefic n restructurarea i dezvoltarea economic a rii. Utilizarea ineficient la nivel macroeconomic a unor fonduri de investiii, mai cu seam mprumutate, pot duce la dezechilibre la nivel macroeconomic, dar i la scderea activitii economice, inflaie, instabilitatea cursului valutar, creterea nivelului dobnzilor bancare, a omajului, scderea puterii de cumprare i a ncrederii investitorilor strini prin creterea ratei de risc. Pentru a prentpina efectele negative ce pot rezulta ntr-o utilizare neadecvat a fondurilor, organismele finanatoare, naionale i internaionale solicit ca orice proiect de investiii s fie nsoit de un studiu de fezabilitate ntocmit dup o metodologie conform cu politica de creditare a instituiei bancare finanatoare. Metodologiile de elaborare a sudiilor de fezabilitate pot fi proprii bncilor, ministerelor de resort i ale unor instituii financiare internaionale cum sunt: Banca Internaional pentru Reconstrucie i Dezvoltare (BIRD); Banca European pentru Reconstrucie i Dezvoltare (BERD); metodologia Organizaiei Naiunilor Unite pentru Deivoltare Industrial (ONUDI).

113

Pentru dezvoltarea economic a statelor i n special a celor n curs de dezvoltare, comunitatea internaional a creat o instituie financiar Fondul Monetar Internaional (FMI), care organisme specializate i contribuie direct cu fonduri valutare, asisten tehnic, transfer de tehnologii sau transfer de knowhow, consultan economic financiar etc., la impulsionarea creterii economice a statelor care solicit spijin financiar. Organismul specializat pentru investiii al FMI este BIRD. Creditele acordate de BIRD sunt orientate cu precdere spre programele de finanare a unor proiecte de investiii n: - restructurarea macroeconomic i privatizare; - dezvoltarea infrastructurii (drumuri, centrale electrice, ap, canalizare etc. - investiii n social (educaie, nvmnt sntate, recalificare, reconversie profesional etc.); - protecia mediului ambient. Pentru acordarea de mprumuturi, BIRD constituie fonduri bazate pe surse primare i surse secundare. Sursele primare sunt alctuite din subscripiile de capital, mprumuturi nete de pe pieele financiare internaionale i din venituri nete obinute din activitatea proprie. Sursele secundare sunt constituite din rambursrile mprumuturilor i vnzri de creane ctre ali investitori. Subscripia unei ri solicitante se stabilete pe baza consultrilor ntre ara solicitant i banc. Mrimea subscripiei depinde de situaia economic i financiar a rii solicitante i este corelat cu participarea la fondul monetar internaional. La aderare ara pltete 10% din subscripia sa din care 1% n eauro sau dolari iar 9% n moneda rii respective n valoarea actualizat. Fondul de care dispune un membru la banc se bazaez pe numrul de voturi (minim 250 pentru ar) la care se adaug 100.000$ depui la BIRD, pentru fiecare vot n plus. Numrul de voturi ct mai mare d dreptul i la funciile de conducere ale Bncii. Fiecare ar membr BIRD are un reprezentant n Consiliul Guvernatorilor. Rata dobnzii perceput de banc depinde de nivelul cererii i al ofertei pe piee financiare.

114

Veniturile totale ale bncii se pot calcula dup relaia: Vt = (Vp + Vi + Dc + Ca - Cvr) (Cad + Di + Ce +Cc) n care: Vt venituri totale; Vp venituri din plasamente; Vi venituri din mprumuturi; Dc dobnzi din comisioane; Ca comisioane din angajamente; Cvr comisioane vrsate la rezerva special; Cad cheltuieli administrative; Di dobnzi pltite la mprumuturile luate de banc; Ce cheltuieli de emisiune ale bncii; Cc cheltuieli de emisiune pentru creane. La acordarea creditului se ntocmete un studiu de fezabilitate prin care se au n vedere: - ncadrarea obiectivului proiectului de investiii n strategia general de dezvoltare a rii; - nivelul eficienei economice al viitorului obiectiv prin indicatori BIRD; - gradul de acoperire al necesarului de materii prime i materiale; - cererea pe pia pentru produsele sau serviciile oferite de viitorul obiectiv de investiii; - termenele de restituire ale creditului total sau n trane. Studiile de fezabilitate alctuite dup metodologia BIRD reprezint studii complexe tehnico-economice i sociale care nsoesc proiectele de investiii pentru acordarea de dredite. La elaborarea studiilor de fezabilitate dup metodologia BIRD se au n vedere urmtoarele aspecte care fac obiectul unor analize: Analiza economic a rii n care se urmrete administrarea cu eficien maxim a resurselor interne i modul n care sunt cheltuite fondurile de investiii precum i necesitatea sau cererea de produse sau servicii pe pia prin realizarea obiectivului de investiii. Metodologia BIRD utilizat la evaluarea proiectelor de investiii n Romnia are ca o caracteristic a modului de analiz, diferenierea analizei economice de analiza financiar. Motivul este dat de faptul c, analiza economic reprezint evaluarea proiectelor din perspectiva efectelor asupra economiei naionale, iar analiza financiar care n fapt este tot o analiz economic dar care reflect aspecte financiare ale agentului economic;

115

Analiza organizaional, respectiv managementul firmei beneficiare de credit, care cuprinde date ce privesc localizarea geografic a firmei, istoricul ei, nivelul de calificare al forei de munc angajate, posibilitile firmei de a califica fora de munc local necesar la realizarea sau exploatarea investiiei; Analiza tehnic a proiectului de investiii n care se evideniaz date privitoare la amplasament, localizare, capaciti de producie existente i viitoare, calitatea i performanele produsului, posibilitile de asigurare a service etc. Analiza ecolologic care privete impactul proiectului asupra mediului din zon, respective poluarea apelor, aerului, pmntului, subsolului, afectarea biosistemului, precum i posibilitile tehnice de reciclare a deeurilor i de economisire a rnergiei; Analiza comercial i de achiziii care privetre raportul cerere-ofert pe piaa de produse sau servicii care fac obiectul proiectului i posibilitile de asigurare a materiei prime, energiei i materiale pentru producie; Analiza financiar care cuantific rezultatele financiare ale proiectului pe baza evalurii fondurilor consummate i a ncasrilor prognozate a se realize. La stabilirea veniturilor i cheltuielilor se are n vedere i subveniile, taxele i impozitele. Metodologia BIRD pentru studiile de fezabilitate are n vedere analiza economic i analiza financiar n scopul de a determina varianta optim de proiect de investiii dup evaluarea tuturor variantelor posibile privind forma proiectului i direcia corespunztoare de aciune. Planul de finanare i ilustrarea surselor financuare sunt de asemenea rezultatele analizei economice i financiare. Creditele BERD fac att obiectul finanrii predilecte pentru dezvoltarea sectorului privat n special IMM-uri, a celui bancar dar i finanarea unor obiective de investiii din infrastructura ce au caracter public. Elaborarea studiilor de fezabilitate dup metodologiile BIRD i BERD cere urmtoarea alctuire structural: - o introducere; - istoricul proiectului; - cadrul juridic al proiectului; - sectorul i subsectorul n care este ncadrat proiectul; - agentul economic care folosete proiectul; - analiza de marketing care cuprinde analiza pieii i evaluarea activitii viitoare a agentului economic n condiii de concuren; - o analiz tehnic i tehnologic a proiectului; - o analiz ecologic de impact a proiectului (produsului activitii)
116

asupra mediului; - o analiz economic inclusiv a costului de impact; - o analiz financiar care cuprinde costuri estimate i sursele de finanare proprii i mprumutate - pentru activitatea viitoare; - o analiz de senzitivitate i de risc.

3.7 Structura studiului de fezabilitate La elaborarea unui proiect de investiii n conformitate cu cerinele ONUDI (1991) sunt identificate trei faze distincte, fiecare din ele avnd cteva etape i anume: Prima faz este faza preinvestiional care cuprinde etapele: - de identificare n care se ntocmesc studiile de oportunitate i studiile de suport; - de preselecie n care se ntocmesc studiile de prefezabilitate; - de pregtire n care se stabilesc studiile de fezabilitate; - de evaluare n care se ntocmesc rapoartele de evaluare. Faza a doua este faza investiional care este alctuit din etapele: - de negociere i contractare; - de proiect ingineresc; - de construcii; - de pre-producie i marketing. Faza a treia este faza operaional, alctuit din etapele: - comisioane, recepia obiectivului; - reabilitare, renlocuire; - inovare, expansiune. 3.7.1 Studiile de oportunitate Studiile de oportunitate, servesc la cuantificarea parametrilor, culegerea informaiilor i datelor necesare, la dezvoltarea ideei de proiect i se refer la: resursele naturale locale, cererea viitoare pentru produsul sau serviciul dorit, impactul asupra mediului, situaia concurenei n zon, posibila interconectare cu industria local, regional, naional sau din alte ri, climatul politic general.

117

Studiile de oportunitate pot fi de oportunitate general care la rndul lor pot fi pe arii geografice, pe ramuri de activitate, pe domenii de utilizare i de oportunitate specifice care se refer strict la obiectivul ce urmeaz a fi realizat. Studiile suport ale oportunitii se clasific n: - studii de pia, - studii de aprovizionare; - teste de laborator; - studii de localizare; - studii de impact asupra mediului, n special pectru construcii industriale de producie metalurgic, celuloz i hrtie, nuclear, termic etc. - studii de evaluare a mrimii uzinei, fabricii, combinatului, care va fi cel economic dup luarea n considerare a tehnologiilor, costurilor cu investiiile, cu producia, cu ntreinerea i a prezurilor. - studii de selecie a utilajelor i echipamentelor pentru comanda utilajelor, echipamentelor, licitaiile, contractarea, livrarea, nchirierea sau achiziionarea, latura organizatoric. 3.7.2 Studiile de prefezabilitate n faza de preinvestiii este necesar elaborarea studiului de prefezabilitate, cu a structur asemntoare studiilor de fezabilitate, diferena constnd n gradul de detalire al informaiilor obinute i de intensitatea cu care alternativele proiectului sunt luate n discuie. Studiile de prefezabilitate pot fi alctuite din urmtoarele capitole: - strategia i scopul proiectului; - piaa i conceptual de marketing utilizat, - materialele i materiile prime; - localizare , loc i mediu, - inginerie i tehnologie; - organizare i costuri neprevzute; - resurse umane; - schema implimentrii proiectului i bugetului. 3.7.3 Studiile de fezabilitate Studiile de fezabulitate, sunt documente complexe tehnico-economice care au ca scop justificarea unui proiect de investiii. Termenul de fazabilitate provine din englez i are semnificaia de investire n ceva care s aduc un beneficiu sperat. Un studiu de fezabilitate are anse de a fi mai bine ntocmit dac la realizarea sa particip o echip multidisciplinar alctuit din experi de specialiti diferite:
118

marketing, contabilitate, drept, inginerie, sociologie, mediu etc., n funcie de complexitatea proiectului. Pentru proiectele de investiii mici este necesar un plan de afaceri care poate reprezenta o structur simplificat a unui studiu de fezabilitate. O banc finanatoare solicit studii de fezabilitate pentru proiecte de investiii mari n special n sectorul public la lucrri de infrastructur sau n cazul n care se solicit credite pentru capaciti de producie importante, unde este nevoie de o analiz precis. n mod frecvent studiile de fezabilitate se cer pentru licitarea proiectelor de investiii. Structura studiilor de fezabilitate este similar cu cea a studiilor de pre fezabilitate cu deosebirea c primele sunt mai detaliate. Pentru studiile de fezabilitate estimrile trebuiesc fcute mai prcis i se acord mare atenie la analiza economic i analiza financiar, la analiza de risc i la cele de impact i mediu. n structura unui studiu de fezabilitate intr urmtoarele capitole: - istoricul organizaiei, necesitatea proiectului, amp lasamentul obiectivului proiectului de investiii; - analiza de marketing, clienii prezeni i poteniali, competiie, politica de aprovizionare; - inginerie i tehnologie; - organizare i management; - analiza economic i financiar; - analiza de senzitivitate; - analiza de mediu, - analiza de risc, - implimentarea proiectului i evaluarea acestuia. 3.7.4 Raportul de evaluare Raportul de evaluare se ntocmete dup realizarea studiului de fezabilitate i are drept obiectiv realizatrea utilizrii corecte a cheltuielilor, a integrrii economice a obiectivului n cadrul ramurii i inter-ramuri. Cum ar fi, de exemplu, realizarea unui obiectiv industrial de prelucrare a laptelui, trebuie s in cont de legtura ntre fabrica de produse lactate i material prim lapte- care se poate obine n zona respectiv, a transportului materiei prime i a produsului finit, accesul la cile de comunicaie, alimentarea cu energie, pieele de desfacere a produselor finite ce urmeaz a fi realizate, de disponibilitatea resurselor materiale, financiare i umane.

119

3.7.5 Analiza economic i analiza financiar n studiile de fezabilitate Analiza economic i analiza financiar reprezint elemente de determinare a fezabilitii economice a unui proiect de investiii ce se dorete a fi realizat la nivel microeconomic sau macroeconomic. Analiza economic, n cadrul studiilor de fezabilitate are urmtoarele funcii: - de evaluare economic a firmei cu scopul de a demonstra capacitatea de a realiza proiectul de investiii sau de a returna mprumuturile de la banc pentru realizarea investiiei; - de analiz a costurilor proiectului de investiii pe centre de costuri i de estimare a costurilor optime cu scopul de a determina costurile cu proiectul; - de stabilire a rentabilitii proiectului prin analiza unor indicatori economico financiari cum sunt indicatorii BIRD: venituri brute, cheltuieli totale, venituri-costuri, fluxul de numerar (cash-flow), venitul net actualizat, rate intern de rentabilitate, cursul de revenire net, pragul de rentabilitate. - de evaluare a costului impactului ambiental (natural, uman, social) pentru care se pot folosi ca baz de calcul indicatorii de suatenabilitate (dezvoltare durabil) adaptai pe specificul activitii. Metode de lucru cum sunt: analiza cost-beneficiu i analiza costurilor pe ciclu de via sunt importante pentru proiectele de investiii din punct de verdere al dezvoltrii durabile. O abordare sistematic a analizei economice n evaluarea proiectelor de investiii are n vedere mai multe aspecte: - analiza economic comparat a mai multor variante de proiecte din punct de vedere al eficienei economice globale (profit economic, beneficiu ecologic i social); - stabilirea orizontului planificrii investiiei i ealonarea ei pe durate de timp uor controlabile la termene fixe; - estimarea profitului fluxului de lichiditi (cash-low) pentru fiecare variant de proiect; - stabilirea ratei minime atractiv a profitului;

120

- stabilirea criteriilor economice, ecologicer, tehnologice sau sociale pentru acceptarea sau respingerea unei propuneri de proiect; - analiza de senzitivitate, de risc i incertitudine; - acceparea sau refuzul unei propuneri de proiect de investiii pe baza punctajului rezultat din criteriile prestabilite; - cuantificarea economic a efectelor impactului proiectului asupra mediului ambiental pe termen scurt, mediu i lung. Analiza economic a proiectelor de investiii n construcii pentru studiile de fezabilitate cuprind: - evaluarea costului investiiei; - analiza pe centre de costuri; - analiza rentabilitii economice; - analiza rentabilitii financiare; - analiza de risc; - selectarea final i alegerea variantelor optime de proiect. 3.7.6 Evaluarea costului investiiei Potrivit metodologiei studiilor de fezabilitate existente n ara noastr, prezentate n normativele sau metodologiile BIRD, BERD i ONUDI, evaluarea costului investiiei proiectului presupune valoarea total a obiectivuluui de construcii rezultat din devizul general defalcat pe: - cheltuieli de proiectare pentru studiul de pre-fezabilitate, documentele de licitaie (proiect ethnic, caiet de sarcini etc.), detalii de execuie, asisten tehnic n timpul execuiei; - valoarea de construcii montaj rezultat, cu valoarea fiecrui obiect din componena obiectivului; - cheltuieli cu montaje defalcate pe achiziii de utilaje i nchiriere de utilaje; - costuri de testare; - alte costuri ce privesc minimizarea impactului asupra mediului.

121

3.7.7 Analiza pe centre de costuri Centrele de costuri n activitatea de construcii sunt alctuite din costurile directe i indirecte ale proiectului. Metodologiile studiilor de fezabilitate existente prevd centre de costuri ale unui produs ce trebuie s fie reflectate n orga nizarea proiedctului. Acestea pot fi: - centre ale costurilor de producie care cuprind acele costuri legate de sferele industriale n care se desfoar toate operaiile principale;

- centre ale costurilor serviciilor cuprind acele sfere de activitate n care se presteaz servicii suplimentare necesare funcionrii continue a obiectivului de investiii cum ar fi serviciile sociale, activiti de transport nelegate de procesul de producie, achiziionarea de materii prime, ambalaje, reparaii i ntreinere de naini, echipamente, cldiri, utilaje, mijloace de transport; - centre ale costurilor administrative i financiare cuprind toate activitile legate de planificarea managerial, controlul i evaluarea rezultatelor.

3.7.8 Analiza financiar a proiectelor de investiii Prin analiza financiar a proiectelor se urmrete modul de ntocmire i verificare a mai multor elemente, printer care: - costul investiiei; - necesarul de capital circulant; - planul de finanare pentru acoperirea cheltuielilor n ti mpul perioadei de execuie a proiectului; - alocarea mprumutului i ealonarea acestuia; - sursele de finanare pentru proiect grupate pe surse proprii i mprumuturi; - raportul dintre venituri i cheltuieli; - analiza pragului de rentabilitate al proiectului; - rate financiar de rentabilitate a proiectului din punct de vedere al produciei; - riscul financiar cauzat de: inflaie, dobnzi bancare, riscul natural (seisme, inundaii, incendii etc.), riscul ethnic (uzura, deprecierea, defeciuni tehnice sau aprovizionare, riscul social (greve), schimbri de legislaie etc.
122

- coturile de proiect cu mediul ambient; - riscul financiar cauzat de riscul ecologic cum ar fi nrutirea condiiilor de mediu ambient, srcirea pieii resurselor cauzate de epuizare etc. 3.8 Indicatori de apreciere ai eficienei economice a proiectelor de investiii Potrivit metidologiilor BIRD, BERD, ONUDI, aprecierile viabilitii financiare a unui proiect de investiii se realozeaz prin analiza urmtorilor indicatori: a. venituri brute; b. cheltuieli totale; c. fluxul de lichiditi (cash-flow); d. venituri nete actualizate; e. raportul venituri-costuri; f. rata intern de rentabilitate economic i financiar; g. cursul de revenire net actualizat; h. pragul de rentabilitate. a. Veniturile brute reprezint un indicator ce exprim volumul total al ncasrilor pe o anumit perioad din producia marf i producia auxiliar la care se adaug creditele atrase. b. Cheltuielile totale este indicatorul dat de suma dintre cheltuielile cu investiia pentru realizarea obiectivului i cheltuielile de producie (achiziionarea de mijloace circulante, costurile cu fora de munc, materii prime, energie etc.) mai puin cheltuielile cu amortizarea capitaluluiu fix. Matematic rezult c:

Ctn = In + Cn n care: Ctn - cheltuiel totale pentru anul n; In - investiia n anul n; Cn - cheltueli de producie n anul n. c. Fluxul de lichiditi (cash-flow) este un indicator important n analiza ecomomic i financiar i exprim ctigul sau pierderea prin utilizarea eficient sau neeficient a fondurilor de finanare a proiectelor de investiii.

123

La calculul fluxului de lichiditi se folosete metoda actualizrii prin folosirea relaiei: Fn = Vn + Vneco [(Cn + In) + (Cneco + Ineco)] n care: Fn fluxul de lichiditi; Vn venitul anual n anul n, din producie, din exploatare etc. Cn i In cheltuieli de producie i de investiii pentru anul n; Vneco - venituri n anul n datorit ecologizrii produciei sau exploatrii; eco Cn - cheltuielile de combatere a polurii la nivel de firm sau proiect i de minimizare a consumului de resurse neregenerabile; eco In - investiiile firmei pe proiect de prevenire a polurii, respective investiii n tehnologii nepoluate i economice; d. Venitul net actualizat se bazeaz pe discontarea veniturilor anticipate a se obine dup terminarea obiectivului de investiii, din care se scad cheltuielile investiionale i costurile de producie. Relai de calcul este:
n n Vn I n Cn Vn I n C n ; n n (1 a) n n 1 (1 a ) n 1 (1 a ) n 1 n

VNA

n care: VNA venitul net actualizat; Vn - venitul obinut n anul n; In - investiia anual; Cn - cheltuieli anuale; a - coeficientul de actualizare (discontare). Condiia de proiect de investiii s fie acceptat din punct de vedere al eficienei este ca VNA > 0. Acest indicator este important pentru c exprim capacitatea obiectivului de investiii de a aduce profit pe ntreaga durat de via a proiectului. Indicatorul venitul net actualizat este un indicator de volum, dar nu de eficien economic deoarece nu asigur comparabilitatea dintre eforturi i efecte.

124

e. Raportul venituri costuri este indicatorul care arat eficiena investiiei i se determin folosind urmtoarea relaie:
R

(1 a) venit
cos t

Vn

(1 a)
n 1

n 1 n

I n Cn
n

Condiia este ca R > 1 Dac R=1 proiectul de investiii va duce la acoperirea cheltuielilor dar nu va aduce profit; Dac R<1 proiectul de investiii este nefezabil economic; Dac R>1 proiectul de investiii este fezabil economic. Realai R>1 este utilizat i la proiectele publice sau private la care criteriul principal nu este obinerea de profit, ci beneficii pentru comunitate. Analiza eficienei investiiilor care are ca drept obiect utilitatea social spitale , coli, poduri, drumuri, sau lucrri de protecia mediului nu face distincie ntre proprietatea public sau privat. Aici, rata de discontare se determin potrivit principiului c valoarea unui capital format prin investiie public trebuie s egaleze la margine valoarea capitalului privat i consumul sacrificat. n asemenea proiecte de investiii publice se utilizeaz analiza cost-beneficiu unde raportul favorabil este dat de relaia urmtoare:
R Beneficiu total Cost privat Cost public

Condiia fiind ca R>1 f. Rata intern a rentabilitii este un indicator care poate fi exprimat economic i financiar. Indicatorul reprezint rata de discontare pentru care venitul net actualizat (VNA) este nul, adic veniturile sunt egale cu costurile de investiii. Rezult c VNA = 0 cnd:
n Vn I n Cn ; n n n 1 (1 a ) n 1 (1 a ) n Vn I n C n 0 (1 a) n n 1 n

125

Selectarea proiectelor pe baza ratei interne a rentabilitii se face prin compararea mai multor variante. Proiectarea nivelului de rentabilitate se poate face analitic sau prin reprezentare grafic. Metoda de determinare analitic a ratei interne de rentabilitate (RIR) presupune stabilirea unui VNA pozitiv (+) ce corespunde unei rate de discontare minime (a min), exemplu a=10/15% i a unui VNA negative (-), ce corespunde unei rate de actualizare maxime (amax), de exemplu a=20/30%, apoi se utilizeaz relaia urmtoare:
RIR a min (a max a min ) V( ) V( ) V( )

Paii metodologiei de determinare a RIR sunt urmtorii : - prin ncercri se stabilete amin i amax; - se realizeaz corespondena amin i amax pentru un VNA (+) i un VNA(-); - se afl diferena dintre amin i amax care nu trebuie s mei mai mare de 5%. Cu toate c se consider o evoluie liniar, n realitate este parabolic, prin interpolare se obine valoarea RIR. Indicatorul rata intern a rentabilitii este semnificativ deoarece exprim capacitatea obiectivului de a aduce profit pe ntreaga durat de via a proiectului. La un proiect de investiii acest indicator acceptat din punct de vedere financiar n condiia cnd rata intern de rentabilitate financiar este egal cu costul de substituire a capitalului (rentabilitatea marginal). Banca Mondial recomand la selectarea proiectelor de inveestiii, o rat minim de rentabilitate de 10%. g. Cursul de revenire net actualizat (testul Bruno) este indicatorul care reflect raportarea n lei a eforturilor investiionale actualizate i a cheltuielilor de producie anuale actualizate la veniturile valutare actualizate. Indicatorul este utilizat la stabilirea strategiei de export a firmelor. Relaia de calcul al cursului de revenire net actualizat este:
In Cn
n

R act

(1 a)
n 1

Vn (C n I n ) (1 a) n n 1
n

126

n care - In i Cn sunt investiiile i cheltuielile anuale exprimate n lei; - Vn*, In*, Cn* sunt veniturile i investiiile exprimate n valut. h. Pragul de rentabilitate (PR), este indicatorul care arat nivelul de la care producia devine rentabil sau pragul minim de utilizare a capacitilor de producie. Relaia de determinare a pragului de rentabilitate este dat de urmtoarea relaie: producia nerentabil (x) = 100 cheltuieli variabile PR (y)

producia nerentabil (x) = 100 unde: PM= CA (cifra de afaceri) Producia nerentabil
X

cheltuieli fixe + y producia marf (PM)

Cf 100 Cf Ca C v

- nivelul cheltuielilor fixe (amortizri, cheltuieli generale etc.); Cv nivelul cheltuielilor variabile (materii, materiale salarii, energie, etc); Ca cifra de afaceri. Dac abordarea fezabilitii procentului de investiii este fcut din punct de vedere al substenabilitii, pragul de rentabilitate se va gsi pe o curb de tip Pareto ntro diagram tridimensional.n acest caz: x devine x'
C fec 100 Pmec C vec

127

n care: Cfec costuri fixe pentru ecologizarea produciei cu referire la eco-taxe, licene de poluare tranzacionle, cheltuieli cu calificarea i specializarea ecologic a angajailor; Cvec costuri variabile pentru ecologizarea produciei cu referire la costuri cu proiectarea ecologic, achiziionarea eco-echipamentelor, care s ecologizeze procesele existente, costurile cu tehnologiile de reciclare, costuri cu reabilitarea mediului; Pmec cifra de afaceri anual bazat pe eco-profit datorit produciei durabile (ecologizate) prin utilizarea avantajului unor taxe ecologice mai mici, din economia datorat reciclrii din economia de energie. Punctul optim se va gsi pe Diagrama Parete, astfel c punctul produciei durabile va fi dat de relaia:
POX x 2 (x' ) 2

Diagrama pragului de determinare a pragului de rentabilitate poate fi urmrit n fifura urmtoare: Fig. 3.10 Diagrama de determinare a pragului de rentabilitate
100
Profit Economic Productie marfa

75 P
Costuri marfa

50

Valoarea productiei marfa (CA) Zona cu pierderi Costuri fixe cu productia (Cf)

25

25 Productia nerentabila

50

75 100 Productia rentabila

128

3.9 Locul factorului timp n evaluarea financiar a proiectelor n domeniul investiiilor, timpul reprezint principalul factor de influien n realizarea proiectelor, deoarece procesul de materializare al investiiilor n abiectivul proiectului, al recuperrii investiiei i al obinerii de profit n urma exploatrii obiectivului investiiei (producie sau utilizare) se desfoar n timp. Din aceast cauz se spune c procesul investiional este un proces dinamic. Dar procesul investiional mai este influenat i de dezvoltarea tehnologic rapid, dinamica cererii i al ofertei de produse pe pia, abundena sau srcia de resurse materiale i energetice care pot fluctua n timp costurile de realizare, producia, utilizarea sau pos-utilizarea (demolarea-reciclarea) obiectivelor. Din aceste considerente este necesar evidenierea importanei factorului timp n prcesul de investiii. Se cunoate c procesul investuional este format din mai multe etape i anume: - durata de timp pentru realizarea proiectului i de elaborare a documentaiei tehnico-economice, respectiv studiul de fezabilitate; - durata de timp pentru realizarea obiectivului; - durata de timp pentru atingerea parametrilor proiectai (pentru proiecte productive); - durata de timp pentru recuperarea fondurilor investite; - perioada contractat pentru restituirea creditelor; - durata de amortizare a obiectivului; - durata de timp pentru post-utilizare (demolare-reciclare). Importana stabilirii unei relaii timp la programarea realizrii obiectivelor prin proiecte sau alegerea variantelor optime de proiect este necesar pentru: - optimizarea funciei cost-durat n programarea realizrii investiiilor; - stabilirea efectului economic al imobilizrilor de capital i mijloace materiale pentru realizarea i exploatarea obiectivului; - determinarea efectului economic al uzurii fizice sau morale al tehnologiei utilizate n proiect; - evidenierea duratei efective optime de utilizare a obiectivului proiectului. 3.9.1 Tehnica actualizrii unor indicatori de investiii n funcie de factorul timp Fondurile pentru proiecte se cheltuiesc ntr-o perioad relativ scurt de timp raportat la durata de existen a obiectivului pentru proiecte (1 -3 ani), iar profitul, n multe situaii, se obine pe o perioad mai lung de timp (5 -10 ani pentru tehnologii, n agricultur, 10-30 ani pentru cldiri etc.). Din aceste considerente este necesar o analiz dinamic posibil de realizat prin tehnica actualizrii. Pentru nelegerea tehnicii se d urmtorul exemplu:
129

La nceputul unui an calendaristic se face o investiie de 1 leu ntr-un anumit domeniu. La sfritul anului s-a obinut un profit a, n anul urmtor a+1, n anii urmtori (a+1)a, (a+1)2 .........(a+1)n. Schematic relaia poate fi prezentat astfel: 3.11 Tehnica actualizrii investiiei i profitului
Anul 1 2 3 ..... n Suma investit (lei) 1 1+a (1+a)2 .............. (1+a)n-1 Profit la sfr-it de an (lei) a (1+a)a (1+a)2a ............ (1+a)n-1a Rezultat actualitat 1+1a 1+a+(1+a)a= (1+a)2 (1+a)2+(1+a)2a=(1+a)3 ............................... (1+a)n-1+(1+a)n-1a= (1+a)n

Din analiza relaiilor din tabel rezult c suma investit n primul an va deveni peste n ani (1+a)n. . Aceast expresie se numete factor de fructificare a capitalului i se noteaz cu z care trebuie s fie > 1. Reciproc, dac 1 leu investit n primul an devine (1+a)n peste n ani valoarea va fi:
z' 1 (1 a) n

Unde z<1 i reprezint factor de actualizare. Dac se noteaz cu y=x(1+a)n suma total acumulat peste n ani a x lei investii n primul an iar cu a eficiena anual a eficiena anual a sumei unitare cheltuite, atunci a care este coeficientul de actualizare nu va fi egal cu factorul de actualizare. Atfel spus:
a 1 (1 a) n

a >ri+rd+rr n care: a coeficient de actualizare; ri rata inflaiei, rd rata dobnzii, rr rata de risc investiional; a este dat n tabele matematice i uzual are valoarea de 0,15 Utilizarea factorului z sau z n calculul indicatorilor de investiii, profit, randament, termen de recuperare depinde de momentul la care se face raportarea fa de momentul de referin.
130

Dac o valoare investiii, profit etc. - a fost nregistrat ntr-o perioad ce precede momentul de referin se va utiliza factorul de fructificare z. Dac valoarea a fost nregistrat ntr-o perioad de timp dup momentul de referin se va utiliza factorul de actualizare z. Dac se folosete factorul de actualizare z, atunci n ia valorile 1, 2,....t. Dac se folosete factorul de fructificare z, atunci n ia valorile 0,1,2,....t -1, unde t reprezint intervalul de timp ntre momentul n care se face actualizarea i momentul n care se obine suma ce se actualizeaz. Valoarea 0 pentri n arat faptul c suma ce urmeaz a fi actualizat a fost nregistrat la sfritul anului. z = x(1+a)n adic: investiia viitoare = investiia prezent. (1=a)n valoarea investiiei viitoare valoarea prezent = (1+a)n De asemenea Investiia prezent = investiia trecut.(1+a)n Valoarea investiiei prezente Valoarea trecut = (1+a)n

3.9.2 Calculul indicatorilor actualizai Indicatorii de profit, investiii, randament etc. actualizai pot fi calculai astfel: - Pentru profitul actualizat (la momentul punerii n funciune p)
p Pta

1 Pn (1 a) n

(1)

Aplicnd relaia progresiei geometrice;


Sp a 1 1 qn 1 q
131

(2)

unde: a1 primul termen al perioadei; q raia n numrul de termeni ai progresiei geometrice. Aplicnd relaia (1) n expresia (2) se obine relaia profitului total actualizat:
p Pta Pn

(1 a) n 1 a(1 a) n

Factorii de a actualizare se gsesc n tabele dac se consider profitul constant. La momentul scoaterii scoaterii din funciune (termenul v), profitul total actualizat se poate calcula dup relaia:
v Pta Pn z' n 0 n 1

(3)

Prin aplicarea relaiei geometrice : S = 1+(1+a)+(1+a)2+........+(1+a)n-1


(1 a) n 1 S a

relaia profitului va deveni:


v Pta Pn (1 a) n 1 (1 a) (1 a) 2 ....... (1 a) n1 0 n 1

(1 a) n 1 P Pn a
v ta

La fel se procedeaz pentru valoarea investiiei, pentru randament i pentru ali indicatori de eficien.

132

3.9.3 Momentele de referin ale actualizrii Datele relevante pentru stabilirea momentelor de referin ale actualizrii sunt: - momentul deciziei de a investi (m); - momentul nceperii lucrrilor pentru proiect (n); - momentul punerii n funciune a obiectivului de proiect (p); - momentul nceperii restituirii creditelor primite (u); - momentul scoaterii din funciune (v). Pentru calculul indicatorilor de eficien economic prin tehnica actualizrii se parcurg mai multe etape, care schematic sunt prezentate n graficul urmtor: Fig. 3.12 Momentele determinarea indicatorilor de eficien ai proiectului
D g d f m n p u v timpul

unde: g semnific durata pentru realizarea donumentaiei proiectului i a studiului de fezabilitate; d semnific durata pentru realizarea obiectivului de investiii; f reprezint perioada de rambursare a creditului; D reprezint durata de exploatare a obiectivului de investiii realizat prin proiect. Pentru a utiliza corect tehnica actualizrii trebuie s se aplice o metodologie de lucru: a. se stabilete indicatorul n forma sa static; b. se stabilete momentul de referin pentru care se face actualizarea, care se noteaz cu 0: c. se reprezint indicatorul pe ax; d. se traseaz liniile geometrice ale actualizrii, pentru investiii i pentru profit; e. se aplic formulele de calcul ale indicatorului n form dinamic
133

(suma progresiilor geometrice), cu precizarea c numrul de ani trebuie s fie cuprins ntre momentul n care se face actualizarea i momentul de referin; f. se face analiza economic i interpretarea datelor prin compararea datelor stabilite iniial n forma static i dinamic.
1 (1 a) D 1 n a(1 a) D n 1 (1 a )
D
D 1 n 0

Z ' (1 a) n

(1 a) D 1 a

g. se are n vedere i urmtoarele relaii: A. actualizarea la momentul lurii deciziei (m); Ita ( investiia total actualizat n punctul m;)
Im ta
g d g d 1 1 1 I I I n n n n n n n 1 (1 a) n 1 (1 a) n g 1 (1 a)

Pta (profitul total actualizat n punctul m);


m Pta g d D

n 1

g d g d D 1 1 1 P I I n n n n n n (1 a) n 1 (1 a ) n g d 1 (1 a )

Ra (randamentul economic actualizat)


Ra Pta Pta 1 I ta I ta
g d D

1 Pn n g d 1 (1 a ) m Ra g d 1 1 I n n n g 1 (1 a )

134

Ta (termenul de recuperare actualizat) Ta


T
m ta

I ta Pn

1 Pn n n d g 1 (1 a )

g d D

Pentru calculul acestui indicator se face ipoteza c termenul de recuperare este momentul (T) n care profitul total actualizat egaleaz investiia total actualizat. Reprezentarea geografic a actuailizrii la momentul nceperii lucrrilor pentru proiecte (n) este urmtoarea: Fig 3.13 Actualizarea la momentul nceperii lucrrilor pentru proiect
D n=0 m g I T P d

Cheltuielile actualizate recalculate (K) pentru punctul n sunt date de relaia: Knta = Inta + Cnta ; n care:
n I ta d

1 In n 1 (1 a )

i
n Cta d D ta

(1 a)

Cn

Cheltuielile specifice recalculate (Kna) sunt stabilite cu ajutotul urmtoarei relaii matematice:
n Ka n n I ta Cta d D

n d 1

135

CAPITOLUL 4 MODEL DE PROIECT MODERNIZAREA ADMINISTRAIEI PUBLICE LOCALE LA NIVELUL COMUNEI MATCA JUDEUL GALAI 4.1 Studiu de prefezabilitate 4.1.1 Prezentarea strii sociale generale a localitii Comuna Matca este situat n zona central a judeului Galai, limitrof municipiului Tecuci, se nvecineaz la Nord cu localitatea Munteni, la Sud cu localitatea Drgneti, la Est cu localitile Corod i Valea Mrului, iar la Vest cu municipiul Tecuci. Comuna Matca are o suprafa total de 8758 ha. din care suprafaa aflat n intravilan de 921 ha, iar 7837 ha n extravilan. Suprafaa de teren agricol este de 8047 ha i are urmtoarea structur: - teren arabil - 7310 ha; - puni - 166 ha; - vii i pepeniere - 375 ha; - livezi - 24 ha; Suprafaa de teren neagricol - 528 ha; - pduri - 119 ha; - ape - 41 ha; - alte terenuri - 368 ha. Fondul funciar constituie principalul potenial natural al comunei i reprezint circa 94%. Terenul agricol este valoros, principala ocupaie a locuitorilor fiind agricultura, n special legumicultura. O alt bogie natural a localitii o constituie existena unor cmpuri de gaze naturale. Relieful. Comuna Matca se afl n zona central-vestic a inutului Covurluiului, n cmpia Tecuciului. Este aezat numai pe es, la poalele dealurilor ce strjuesc comuna la Est i la Nord fiind ca un baraj natural n faa crivului care bate din N -E. Reeaua hidrografic este slab reprezentat, singurul pru care strbate localitatea fiind Corozelul, afluent al Brladului. Apele subterane sunt la o adncime care variaz ntre 4 i 14 m.

136

Localitatea este expus la riscuri de cutremure. Se afl n zona seismic de gradul VII, pe scara MSK. La riscul de alunecri de teren, localitatea se situeaz n zona cu potenial ridicat. Flora i fauna. Vegetaia este tipic de step pontic i silvostep panonic. Marea majoritate a terenului este acoperit cu vegetaie de cultur, cca 90%, cu specii de plante predominante precum gramineele: negara, punile stepice, pirul crestat, rogozul, rchitarul .a. Animalele i psrile slbatice sunt caracteristice zonei de cmpie: hrciog, oarece de cmp, vrabia, graurul. Resursele umane Conform datelor statistice, populaia cominitii era la sfritul anului 2012 de 12.125 persoane cu o pendere relativ echilibrat ntre sexe 51,1% brbai i 48,9% femei. Din totalul populaiei 9.030 aveau vrsta peste 18 ani i 3.095 (25,5%) sub 18 ani. Vrsta medie a populaiei este de 40 ani. Efectivul major al populaiei a fost influenat negativ n perioada 1960- 1970 de micarea migratorie de la comun la ora i pozitiv de la ora la comun dup anul 1995 i pn n prezent. Activitatea economic. Activitatea preponderent a locuitorilor comunei este agricultura i n cadrul acesteia ramurile produciei vegetale i creterea animalelor. n cadrul ramurei produciei vegetale, legumicultura deine o pondere nsemnat, comuna remarcndu-se pe plan judeean i chiar naional i n Rusia, Polonia, Olanda, Suedia, Ungaria, Moldova, cu produciile de roii, castravei, ardei i rdcinoase timpurii i ecologice. n comun se cultiv cu rezultate bune: gru i secar, floarea soarelui, cartofi, rapi, sruguri . O problem important pe care o au productorii din comun este lipsa depozitelor pentru legume cu refrigerare i pentu cereale, care s ndeplineasc normele n vigoare. n comun se cresc: 1.170 de bovine, 1.600 de porcine, 1.590 de ovine, peste 300.000 psri, 340 cabaline i 400 familii de albine, majoritatea acestora fiind n gospodriile populaiei. n comun exist i alte uniti de producie precum 2 societi comerciale de producie agricol, 6 mori pentru cereale 2 fabrici de folii de polietilen, 19 ateliere meteugreti i alte 200 de societi de comer, care au la un loc au peste 400 locuri de munc. Infrastructura social . Cea mai important resurs n dezvoltarea comunei, ca n oricare comunitate de oameni o reprezint resursele umane cu un anumit nivel de educaie cptat prin existena unei infrastructuri educaionale. n comuna Matca exist 3 coli, cu 97 de clase I-VIII n care, n anul colar 2011/2012 nvau 1.590 de elevi i o grdini de copii n care erau nscrii 120 de precolari. n aceste coli i desfurau activitatea 31 de nvtori i 47 de profesori. colile sunt dotate cu laboratoare de fizic
137

i chimie i informatic cu 15 calculatoare i periferice. Comuna are o bibliotec comunal cu 13.000 volume i dou biblioteci colare cu 5.000 volume. n reeaua sanitar a comunei activeaz 7 medici i 10 asisteni. n comun exist un dispensar uman, unul veterinar, medici i asisteni de specialitate, o farmacie uman i una veterinar. Toate instituiile i desfoar activitatea n locaii corespunztoare. Asistena social este realizat de 58 de persoane care se ocup de minorii i de persoanele cu probleme, precum i de familiile fr venituri care primesc ajutor social i prin asistenii personali pentru persoanele cu handicap. Infrastructura tehnico- edilitar. Asigurarea cerinelor de ap pentru gospodrii se realizeaz prin puuri forate. n comun exist i cca 3.500 de fntni, dar apa din acestea are un anumit grad de poluare. Comuna nu deine un sistem de canalizare pentru apele uzate de la gospodrii i de la obiectivele social culturale. Apele uzate se evacueaz n 7 fose septice, n bazine vidanjabile sau latrine uscate. Pentru salubrizare i valorificarea deeurilor n comun funcioneaz o societate specializat cu contract pentru gestionarea acestui serviciu public. Prepararea hranei i realizarea altor nevoi gospodreti se realizeaz cu sobe de gaze, lemne sau combustibil lichid, precum i cu sobe de tip aragaz cu butelii de gaz lichefiat. La sistemul de alimentare cu gaze naturale sunt racordate 30% din numrul gospodriilor. Serviciu de alimentare cu energie termic n sistem centralizat asigur alimentarea termic pentru 115 gospodrii. Reeaua de comunicaii este realizat printr-o central telefonic digital cu 800 de numere. Din anul 2000 n comun exist televiziune prin cablu care deservete cca 1.200 de abonai. Telefonia mibil este bine dezvoltat, existnd acoperire integral pentru toate reelele, fiecare din acestea au relee proprii pe raza co munei. Infrastructura de transport este asigurat de dou drumuri judeene modernizate i 74 de drumuri intravilane, din care 24 sunt pietruite, iar 10 km sunt asfaltai. Transportul n comun se realizeaz prin maxi-taxi 4.1.2 Identificarea domeniilor i a strategiilor de dezvoltare Plecnd de la starea social i economic a comunei Matca, a realitilor i nevoia permanent de schimbare i pentru identificarea domeniilor i structura dinamic a nevoilor, n baza unui sondaj efectuat pe un eantion de 100 de persoane cu ajutorul unui chestionar (anexa 1) s-a determinat structura dinamic a principalelor nevoi a

138

populaiei din comun: nevoi de subzisten; nevoi pentru sprijinirea activitilor economice, n special cel agricol; nevoi pentru informare; nevoi pentru performan. Structura populaiei intervievate pe categorii de vrst a fost: 56,3% cuprins ntre 25 i 50de ani i 43,7% peste 50 ani. Dup nivelul studiilor absolvite 64,5% au avut studii primare i gimnaziale, 17,3% luceale, 5,0% universitare, 3,4% profesionale i 9,8% fr studii. Dup ocupaii 48,8% au fost muncitori, 7,9 funcionari, 27,1% pensionari, 2,5 elevi/studeni i 13,7% alte ocupaii. Sondajul efectuat a urmrit o structurare a analizei n dou capitole: aprofilul socio-ocupaional al popuaei din comun; b-nevoile populaiei din comun. a. Profilul socio-profesional. Comuna Matca, dup ntindere i populaie intr n categoria milocie fa de comunele din judeul Galai. Populaia apt de munc, dup ocupaie 37,02% sunt agricultori, 27,09% sunt pensionari i 11,82% muncitori non -agricoli i 24,07% alte ocupaii. Rezult c activitatea de baz este agricultura, iar ponderea mare a pensionarilor arat c populaia este naintat n vrst. Din populaia ocupat n activitatea agricol 35,47% au rspuns c a ales aceast activitate din lipsa altei opiuni, 22,16% au considerat c este un domeniu din care se ctig bine. Dup modul de deinere a suprafeei agricole 64,04% l are n proprietate, 27,59% n arend i 8,37 sub alte forme. Dup mrimea suprafeei exploatate 50,74% au suprafee ntre 0 -3 ha, 46,8% ntre 3-50 ha i doar 2,46% dein n exploatere suprafee mai mari de 50 ha. Din suprafaa cultivat 51% este ocupat de cereale, 33% cultura legumelor i 16% cu alte culturi i activiti. 64,53% din populaia ocupat intervievat au artat c veniturile din munc sunt mari i suficiente, iar 35,47% veniturile sunt mici i foarte mici. Din analiz rezult trei profile dominante, diferite totui ca pondere n total populaie. -profilul 1. Agricultorul fermier, propietar de teren agricol cu principala activitate zilnic n gospodrie sau n propria ferm. Terenul este lucrat n familie, i asigur necesarul de consum i surplusul l comercializeaz;

139

-profilul 2. Pensionarul, propietar de teren agricol. Deine pn la 10 ha de teren i chiar mai mult, i administreaz ingur ternul sau l d n arend. -profilul 3. Muncitorul non-agricol, care desfoar alte activiti n alte ramuri ale economiei. Pentru suplimentarea veniturilor acesta lucreaz suplimentar i n agricultur. El constituie o categorie semnificativ din punct de vedere al resurselor i implicrii. b. Nevoile populaiei din comun au fost mprite n patru categorii: - Nevoile de subzisten au fost evaluate lund n considerare n principal condiiile de locuire: ap curent, gaze naturale, canalizare, baie, condiii de nclzire, nivelul veniturilor realizate, msuri ce pot aduce stoparea fenomenului de de populare, proprietatea terenului. Cu privire la evaluarea condiiilor de locuit doar 14,3% au declarat c au ap curent, 4,9 % au canalizare, 20,2 baie, internet 32,1%, nici una c au gaze naturale i central termic. Pentru a stopa fenomenul de depopulare i tinerii s rmn acas 40,4% au artat c este nevoie de creterea veniturilor, 16,3 % mbuntirea infrastructurii, 14,3% confortul n locuine, 12,8% serviciile medicale, 11,4% educaia i activitile recreative. Pentru a se pstra tradiiile comunei doar 16,3% au rspuns c la nivel de administraie se ntreprind msuri corespunztoare, iar 50,5% din respondeni au spus c nu se ia nici o iniiativ n vederea pstrrii tradiiilor locale ale comunei. n ceea ce privete posibilitile existente pentru procurarea celor necesare nfiinrii, ntreinerii i recoltrii culturilor agricole ntre 63 -91,6% au artat c exist servicii de mecanizare, semine selecionate, ngrminte chimice, medicamente i vaccinuri, furnituri. Comercializarea produselor agricole se face prin intermediari n proporie de 44,4%, prin piee urbane 29,6%, pe piaa comunei 20,7%, la parta gospodriei 5,3% . Cu privire la nivelul cunotinelor tehnice i de specialtate: 56,7% au spus c oricnd sunt dispui la mbuntirea cunotinelor, 17,3% au rspuns c nu au nevoie de alt pregtire, iar 26,0% au rspuns c sunt suficient de bine pregii. Rezult c exist dorin de informare despre activitatea agricol i n alte domenii tehnice i tiinifice.
140

Dac autoritile locale sprijin activitile economice i sociale din comun 70,8% din respondeni au recunoscut ajutorul dat de ctre administraia public local i doar 10,4% consider c nu sunt sprijinii de ctre autoriti. La obinerea veniturilor din activitatea agrcol mrirea subveniilor a influienat cu 40,4%, fondurile pentru investiii n utilaje cu 17,3%, finanrile nerambursabile cu 26,2% i doar 16,1% posibilitile de stocare a produciei, asocierea productorilor, orientarea ctre producii ecologice, reglementarea pieii produsel agricole. Ct privete accesarea de programe de ctre administraia local care s contribue la dezvoltarea comunei 64,1% au rspuns c nu pot nominaliza i nici nu tiu c ar fi existat un anumit astfel de. program. Cu privire la accesarea de ctre locuitori a fondurilor nerambursabile 44,3% au artat c nu sunt suficient informai i 10,3% au accesat deja fonduri nerambursabile. Principala surs de informare din localitate este televiziunea (43,0%), afiaj la primrie (35,1%), internet (10,2%), alte surse (11,7%). 4.1.3 Analiza SWOT a strii economice i sociale din comuna Matca n baza analizei strii economice, a profilului socio -profesional i al nevoilor populaiei din comun sau analizat punctele tari i slabe precum i oportunitile i amenirile i s-a constatat: 4.1 Analiza SWOT n comuna Matca Puncte tari Puncte slabe -Existena unei piee de gros pentru - Lipsa resurselor financiare rezultate din
legume; - Fertilitatea ridicat a terenului; - Existena alternativ de venituri; -Experena n domeniul cultivrii plantelor i n special al legumelor i n creterea animalelor; - Producii mari de cereale i de legume; - Existena unui grup de productori agricoli specializai; - Migraia populaiei ctre comun; - Capacitatea de polarizare a dezvoltrii economice n zon, datori-t condiiilor naturale favorabile;

agricultur; - Lipsa unei oferte de munc satisfctoare pentru persoanele cu un grad nalt de pregtire; - Lipsa de oferte de munc pentru tinerii absolvei; - Salarizare nesatisfctoare pentru unele domenii de activitate; - Pondere ridicat a populaiei mb-trnite; - Lipsa asociaiilor de ntreprinztori locali, - Accesul limitat la finanare a ntreprinztorilor locali; - Accesul limitat la nalta tehnologie i la 141

- Dinamica bun a mediului de afaceri; - Preocuparea i deschiderea autoritilor locale pentru sprijinirea i stimularea mediului de afaceri; - Stimulente locale i fiscalitate redus local; - Utilizarea de tehnologii moderne.

rezultatele activitilor de cercetare i dezvoltare; - Parteneriatele public-privat insuficient exploatate; - Lipsa cursurilor de specialitate i management destinate micilor produ-ctori; - Slaba diversitate a sectoarelor economice.

Oportuniti
- Poziia comunei n apropierea unor importante rute comerciale poate determina dezvoltarea comunei; - Programele naionale i comunita-re care prevd dezvoltarea mediului de afaceri i a tehnologiilor; -Implimentarea unor politici pentru mbuntirea climatului de afaceri; - Sprijinirea sectorului privat poate conduce la o real dezvoltare durabil, - Accesarea fondurilor europene; - Existena Ageniei de Pli pentru Dezvoltare Rural; - Sprijin acordat de Camera Agricol; -mbuntirea cadrului instituio-nal privind sistemul de control al calitii produselor agricole; - Programe comunitare care prevd dezvoltarea infrastructurii; - Iminenta criz mondial a alimetelor; - Potenial agricol conex ridicat; - Reea de cablu i internet existent n localitate;

Ameniri
- Pondere sczut a familiilor cu copii - Fenomene meteo extreme, ariditatea solului; - Oferte de credit bancar greu de accesat; - Migrarea forei de munc tinere n strintate; - Fiscalitate ridicat; - Cadru legislativ instabil; - Terenuri expuse la inundaii i la alunecri de teren; - Concurena produselor agricole din strintate; - mbtrnirea populaiei; - Cunotine limitate tehnice, economice i de legislaie ale populaiei; - Slaba informare a populaiei cu privire la fondurile nerambursabile; - Cadru legislativ insuficient pentru IMMuri; - Proceduri birocratice, complexe i cu durat mare de timp pentru finanri rambursabile i nerambursabile.

Punctele tari i oportunitile pot fi valorificate eficient prin accesarea fondurilor naionale i europene i prin preocuparea constant a autoritilor locale pentru sprijinirea mediului de afaceri, nfiinarea unei burse de afaceri regionale pentru produsele horticole specifice zonei. Efectul negativ al punctelor slabe i amenirilor poate fi minimizat prin activiti de formare profesional, accesul la tehnologii performante i la rezultatele cercetrii tiinifice care ar putea fi uurat prin deschiderea, cu ajutorul autoritilor locale i judeene, a unei filiale sau secii a staiunii de cercetri horticole care ar putea avea un cmp practic nelimitat de experimentare.

142

4.2 Obiectivele generale i specifice ale strategiei de dezvoltare a comunei Matca Pe baza analizelor economice i sociale efectuate i inndu -se cont de Planul de Dezvoltare Regional pentru Regiunea 2 Sud-Est pentru perioada 2009-2015 au fost stabilite obiectivele generale i obiectivele specifice strategice de dezvoltare locale a comunei Matca. Obiectivele generale - Asigurarea condiiilor pentru crearea unor activiti rentabile n agricultur, zootehnie i alte ramuri ale economiei; - Acoperirea terenurilor neproductive i a terenurilor degradate prin plantarea de arbori; - Protejarea mediului prin programarea progresiv a standardelor de mediu din Uniunea European pe care Romnia va trebui s le ating n totalitate; - Optimizarea sistemului de sntate local; - Asigurarea accesului nengrdit al populaiei i al consumatorilor economici la infrastructur (ap, canalizare, distribuie de gaze, ci de transport, telefonie etc.); - Ajustarea la standardele europene a colilor i grdinielor; - Luarea de msuri pentru excluderile sociale, a nlturrii dezechilibrelor sociale i creterea ratei de ocupare prin crearea de noi oportuniti investitorilor.

Obiective specifice 1- Agricultura i dezvoltarea rural - Dezvoltarea agriculturii prin utilizarea unor tehnici specifice i construirea unor sisteme pentru adaptarea la condiiile climatice; - Varietatea activitilor n domeniile zootehniei i produciei vegetale generatoare de venit la bugetul local;
143

- Sprijinirea organizrii de asociaii ale productorilor comunei pentru a se beneficia de oportunitile care decurg din acestea; - Profitabilizarea practicilor agricole pentru a facilita i productivitatea lucrrilor aplicate pe terenurile agricole. 2 Silvicultur - Plantarea de arbori adaptabili zonei i repede cresctori pe terenurile neproductive ale comunei; - Consevarea i protejarea capitalului silvic al comunei. 3 Transport - Modernizarea drumurilor comunale care presteaz n folosul public nevoile curente ale locuitorilor i activitilor economice; - Corelarea sistemului de transport al persoanelor i de mrfuri. 4 Utiliti - nfiinarea sistemului cectralizat de alimentare cu ap, canalizare i staie de epurare, capabile s deserveasc tuturor locuitorilor comunei; - Dotrile lucrrilor de interes public extinse pentru diversificarea serviciilor publice arondate spaiului rural; - Restaurarea cldirilor din patrimoniu i punerea n valoare a acestora; - Respectarea regulilor de folosire durabil a terenurilor din comun conform planului de urbanism general, ca instrument de planificare spaial; 5 Sntate - mbuntirea serviciilor de asisten medical; - Oferirea unor servicii medicale de calitate ctre cetenii comunei; - Influena sistematizat i organizat a populaiei cu privire la
144

accesarea serviciilor de sntate pentru prevenirea situaiilor de urgen prin susinerea i promovarea modului de via sntos. 6 - Mediu - Prevenirea polurii i pstrrii calitii aerului; - Informarea populaiei asupra riscurilor cauzate de deversarea apelor uzate n locuri neamenajate; - Folosirea echilibrat a resurselor de ap i prevenirea polurii; - Susinerea i informarea practicilor de agricultur ecologic; - nfiinarea sistemului de epurare a apelor uzate; - nlturarea deeurilor de pe cursurile de ap i a domeniului public; - Organizarea organismelor de colectare selectiv a deeurilor; - Acoperirea suprafeelor degradate prin plantarea arborilor, prevenirea degradrii terenurilor; - Amenajarea parcului comunal i crearea de zone verzi. 7- Economie - Sprijinirea i promovarea unei industrii diversificate, mobile i capabile s dea posibilitatea de mplinire profesional a locuitorilor comunei; - Economie productiv de venit la bugetul local; - Constituirea unei industrii nepoluante i durabile. 8 Mediul de afaceri - Protejarea ntreprinderilor mici care desfoar activiti productive i particip la dezvoltarea zonei;

145

-Promovarea i susinerea unor tehnici eficiente de marketing pentru atragerea capitalului privat n zon; - Accesul nengrdit de ndeplinire individual prin educaie; - Accesul la un sistem educaional performant, flexibil i adaptat condiiilor din mediul rural; - Organizarea unei baze materiale capabile s mulumeasc nevoile legate de actul educaional; - Orientarea i sprijinirea persoanelor tinere n domeniul formrii profesionale; - Crearea de anse pentru reformarea persoanelor adulte. 9 - Cultur - Instruirea i transmiterea practicilor tradiionale generaiilor viitoare; - Accesul transparent la sursele de informare tradiionale i moderne; - Structura spaiilor destinate activitilor socio-culturale n concordan cu necesitile i mijloacele moderne; - Reabilitarea i extinderea cminului cultural din comun. 10Populaia - Organizarea de condiii atractive pentru tineri, att pentru cei din comun ct i pentru cei din afar pentru atragerea acestora n comun; - Crearea de faciliti i condiii pentru familiile tinere; - Piaa muncii; - ncurajarea nfiinrii a unor locuri de munc n domenii variate de activitate pentru satisfacerea nevoilor de trai; - Crearea de posibiliti de reconversie profesional n sectoarele importante de pe piaa forei de munc.
146

11 Servicii sociale - Constituirea grupului de aciune local; - Susinerea i dezvoltarea serviciilor de asisten social pentru persoanele aflate n dificultate (minori, persoane vrstnice, persoane cu dezabiliti); - ntrirea legturilor dintre administraia public local i societatea civil pentru rezolvarea peoblemelor de interes comunitar.

4.3 Scrierea i prezentarea proiectului n baza studiilor efectuate, a obiectivelor generale i specifice ale comunei, adminstraia public local a ntocmit i a trimis la Autoritatea Contractant spre accepare i finaare din Programul Fondului de modernizare pentru dezvol tarea administraiei la nivel local, proiectul ce privete: Modernizarea administraiei publice locale la nivelul comunei Matca din Judeul Galai Coninutul, forma i structura proiectului este redat n continuare.

147

Ministerul Administraiei

Fondul de modernizare pentru dezvoltarea administraiei la nivel local

CERERE DE FINANARE Linia bugetar: Ro 2002/000-586.03.02

Numele solicitantului

Consiliul local al comunei Matca, Judeul Galai

Dosar nr.

148

I. PROIECTUL 1. Descriere 1.1 Titlul Modernizarea administraiei publice locale la nivelul comuni Matca 1.2 Localizare Romnia, judeul Galai, Regiunea de dezvoltare 2 Sud Est, localitatea Matca 1.3 Suma solicitat de la Autoritatea Contractant
Total costuri eligibile (costul total al proiectului) 22.000 Euro Suma solicitat de la Autoritatea Contractant 19.800 Euro % din costul total al proiectului 90,00

1.4 Rezumat a. Scopul proiectului Scopul proiectului este modernizarea administraiei locale la nivelul comunei Matca prin creterea calificrii personalului specializat n gestiunea banilor publici, introducerea de noi instrumente, proceduri i mecanisme care s conduc la mbuntirea gestionrii fondurilor la nivel local. Proiectul urmrete adaptarea administraiei publice la realitile economice i sociale ale societii romneti i adaptarea la cerinele Uniunii Europene. b. Grupurile int Grupul int este reprezentat de personalul care activeaz n cadrul administraiei publice locale Promria comunei Matca. Totodat, drept grup int secundar sunt cetenii comunei, n calitatea lor de beneficiari direci ai actului administrativ. c. Principalele activiti ale proiectului:

149

- Achiziionarea de echipamente infirmatice i dezvoltarea reelelor de internet la primria local, coli, grdini, dispensar; - implimentarea sistemelor der management integrat prin achiziii de software specializat, pentru primria local, coal; - instruirea personalului angajat n managementul proiectelor, resurse umane, achiziii publice etc.; - achiziii echipamente cadastru, topo etc.; - nfiinarea de servicii publice de interes local; - diseminarea informaiilor i publicitatea proiectului. 1.5 Obiective proiectului a. Obiective generale: - Punerea la punct a unui proces de modernizare cursiv astfel nct administraia public local din comuna Matca, judeul Galai, s se adapteze la relaiile economice i sociale ale societii romneti; - Ptregtirea structurilor administraiilor publice locale din comuna Matca, judeul Galai, pentru satisfacerea cerinelor necesare pentru integrarea deplin n Uniunea European. b. Obiectiv specific - dezvoltarea capacitilor colectivitii locale din comuna Matca, judeul Galai, de a asigura o gestionare mai eficient a fondurilor disponibile 1.6Justificarea proiectului a. Relevana proiectului fa de obiectivele programului Succesul politicilor macro i micro-economice depind, structural i funcional, de eficiena administraiei publice, att la nivel central, ct i local. Nu se poate realiza o cretere a bunstrii populaei, a standardului de via general i nici mbuntirea performanelor econimice fr modernizarea continu i durabil a structurilor administraiei publice. Modernizarea administraiei publice locale la nivelul comunei Matca vine n ntmpinarea strategiei regionale i naionale a guvernului, de modernizare a administraiei publice, totodat a strategiei de informatizare a administraiei publice. Informatizarea relaiei cetean- administraie este un factor principal n modernizarea

150

administraiei publice locale. Promovnd transparena i eficiena, eliminnd birocraia i corupia, proiectul propus de Consiliul local Matca va reui s promoveze un proces cursiv, dinamic i continuu de modernizare al administraiei publice locale, capabil astfel s se adapteze la cerinele tot mai dificile ale prezentului dar care, totodat, va pregti i uura sarciunile administraiei publice locale care rezult din procesul de total integrare european. Proiecul propus va contribui la realizarea obiectivelor programului pe dou mari dimensiuni: un proces de informatizarea a administraiei publice locale i un proces de transformare social, prin schimbarea culturii organizaionale i reevaluarea proiritilor locale. Proiectul propus va permite creterea calificrii personalului angrent n gestionarea banulor publici der la nivelul primriei i consiliului local, introducertea de noi instrimente, proceduri i mecanisme care s conduc la mbuntirea gestionrii fondurilor la nivel local i dezvoltarea perteneriatului la nivelul comunitii locale. Proiectul prin tematica propus, vine n ntmpinarea obiectivului general al programului Fondul de modernizare pentru dezvoltarea administraiei la nivel local de modernizare a administraiei publice i de adaptare la realitile economice ale societii romneti. Totodat proiectul propus atinge prioritile programului i contribuie la dezvoltarea capacitii colectivitii locale de asigurare a unei gestiuni mai eficiente a fondurilor disponibile: - prin desfurarea de cursuri de instruire se va uura scrierea cererilor de finanare, managementul proiectelor, va crete calificarea personalului specializat de la nivelul colectivitii locale n gestionarea banilopr publici; - dotarea Primriei Matca cu echipamente IT performante va conduce la mbuntirea gestionrii fondurilor la nivel local; - Prezentarea proiectului de ctre autoritatea local poate reprezenta un model pentru dezvoltarea n continuare a comunitilor locale din jude. b. Identificarea nevoilor i a constrngerilor Gestionarea ineficient, managementul public autocrat, birocraia sunt atributele administraiei publice locale i pot rmne atta timp ct politicile i procedurile unei administraii publice moderne nu se aplic iar dotarea cu echipamente IT&C rmne nesatisfctoatre. De asemenea, slaba reprezentare a intereselor cetenilor de ctre aleii locali i de factorii de decizie numii, reprezint o constrgere major n realizarea unui proces politic democratic. n aceste condiii necesitatea rspunderii nevoilor de a se ajunge la o normalitate este evident i este impus pe palierele: economic, sociologic, tehnologic i instituional. Scopul acestei strategii este de a planifica i de a duce la ndeplinire, n mod concertat urmtoareale nevoi: - mbuntirea managementului n administraia local, inclusive n ceea ce privete activitatea de planificare i cea contabil;
151

- mbuntirea mecanismului de stabilire a bugetelor locale; - s se planifice i s se dezvolte mecanismul investiional la nivelul comunitii i s se revad mecanismul de creditare n vederea realizrii de investiii; - s se faciliteze procesul de dezvoltare economic local; - s se asigure o mai bun reprezentare a intereselor oamenilor din comunitate n procesele de luare a deciziilor. Programul urmrete de asemenea schimbarea de fond a raportului dintre administraie i locuitor al comunei prin: - realizarea unui serviciu public n folosul exclusiv al ceteanului; - creterea rspunderii n motivarea i formularea rspunsurilor, precum i scurtarea termenilor n care autoritatea i serviciile publice au abligaia s rspund solicitrilor cetenilor; - consolidarea i lrgirea cadrului de participare a societii civile la procesul decizional; - asigirarea transparenei actelor administrative i comunicarea operativ cu cetenii. c. Lista grupurilor int i numrul estimat al beneficiarilor direci i indireci Beneficiarii direci ai proiectului sunt salariaii i colaboratorii primriei i consiliului local Matca.Vor fi instruite 10 persoane din primrie, coal, dispensar i poliie. Beneficiarii indireci vor fi populaia comunei care vor dobndi ateptri specifice unei comuniti responsabile civimenente s se implice activ n actul administrativ. d. motivele alegerii grupului int i a activitilor n ceea ce privete activitile, cursurile au fost alese astfel nct s duc la aprofundarea calificrii personalului angrenat n activitatea primriei, respectiv consiliului local. Rolul proiectului const,totodat, n asigurarea de echipament IT &C performant pentru administraia local. Informatizarea administraiei publice locale vizeaz mbuntirea calitii actului administrativ i modific area raportului dintre administraia public i cetean. Reuita economic i social a proiectului depinde esenial de activitile de desiminare a informaiilor i publicitate a proiectului, care au drept finalitate ctigarea i meninerea sprijinului popular fa de modernizarea administraiei publice locale din comun.

152

Proiectul propus, prin grupurile int i activitile stabilite, planific i va duce la ndeplinire, n mod programatic urmtoarele funcii: - mbuntirea managementului n administraia local, inclusiv n ceea ce privete activitatea de planificare financiar i contabil; - mbuntirea mecanismului de stabilire i realizare a bugetului local; - planificarea i dezvoltearea mecanismului instituional la nivelul comunei, reorganizarea mecanismului de creditare n vederea realizrii de investiii; - facilitarea procesul de dezvoltare economic local; - asigurarea mai bun a reprezentrii intereselor cetenilor n procesele de luare a deciziilor. e. Relevana proiectului pentru grupurile int Se estimeaz c dup implimentarea proiectului, procesul de elaborarea bugetului local va avea ca rezultat ntrirea independenei administraiei locale, prin scderea ponderii fondurilor alocate de la bugetul de stat i creterea proporiei celor proprii, obinute din taxe i impozite locale dar i din finanri externe. Un rol important l va avea i auditul intern la nivelul administraiei locale, prevzut n proiect i un control eficient al administraiei publice locale de ctre ceteni. Se consider c proiectul propus va fi un instrument eficient i eficace de punere n practic a strategiei menionate. 1.7Descrierea detaliat a activitilor a. Organizarea licitaiei pentru furnizorii de servicii Solicitantul de proiect va organiza licitaia pentru selectarea furnizorului de cursuri de instruire. Licitaia se va desfura cu respectarea procedurilor legale de achiziie. b. Desfurarea cursurilor de instruire Dup finalizarea licitaiei, vor fi demarate procedurile privind stabilirea exact a curiculei cursurilor, i eventual, ajustarea acestora n cazul n care apar modificri majore de natur s influieneze propunerea iniial de proiect. Odat stabilit curicula, se va trece la susinerea cursurilor de instruire. Structura cursurilor va fi: Module de calculator cu durata de 60 ore -2 luni; Elaborarea i managementul proiectelor, durata 30 ore -1 lun; Managementul schimbrii, durata 100 ore 3 luni. Cursurile se vor desfura pe o perioad de 7 luni. Numrul persoanelor trimise la instruire va fi de 10. Tematica cursurilor va fi:
153

Modulele pentru calculator: - Modului 1: Widows, - Modulul 2: Microsoft Word; - Modulul 3: Microsoft Exel; - Modulul 4: Internet Gestiunea fondurilor publice: - Patrimoniu instituiilor publice; - Organizarea i conducerea contabilitii n instituiile publice; - Contabilitatea operaiunilor economice patrimoniale n cursul exerciiului bugetar; - Particularitile contabilitii curente a operaiunilor economice patrimoniale specifice unor instituiipublice; - Inventarierea patrimoniului; - Balana de verificare n instituiile administraiei publice; - Bilanul contabil n instituiile administraiei publice; - Metode de gestionare a fondurilor publice; - Organizarea controlului financiar prevfentiv propriu sau delegate; - Achiziiile publice; - Auditul public intern; - Modul de regularizare a fondurilor publice; - Structura organizatoric a sistemului bugetar; - Aplicaii practice privind auditul fondurilor publice; Elaborarea i managementul proiectelor: - Proiectul; - Matricea proiectului; - Ciclul de via a proiectului; - Schema elaborrii unui proiect; - Obiective, identificare, analiz i formulare; - Cadrul metodologic pentru analiza SWOT; - Bugetul proiectului, finanri; - Parteneriat public privat; - Planificarea strategic n instituiile publice, - Ghid pentru ntocmirea proiectelor; - Marketing local, regional, promovare economic; - Managementul proiectelor; - Metode de management; - Instrumente ale managementului proiectelor; - Monitorizare i evaluare; - Continuitate.
154

Managementul schimbrii - Evoluii macroeconomice care fac schimbarea necesar; - Analiza cmpului de fore; - Sursa de rezisten la schimbare; - Ci de micorare a rezistenei la schimbare; - Managementul grupurilor; - Managementul conflictelor; - Formarea, meninerea i schimbarea culturii organizaionale; - Evaluarea succesului; - Rezistena la schimbaqre; - Metode pentru identificarea factorilor schimbrii; - Conducerea schimbrii prin tehnici creative. c. Organizarea licitaiei Organizarea licitaiei se va face pentru achiziionarea echipamentelor IT&C: 7 calculatoare, inclusiv licene pentru sistem de operare i pachet MS Ofice XP, 2 inprimante laser alb-negru de reea, 2 inprimante color cu jet de cerneal, 1 copiator, 2 licene soft specializat impozite i taxe. Licitaia se va desfura cu respectarea procedurilr de achiziie. d.Achiziie echipamente IT Dup finalizarea licitaie, se va ncheia cu ofertantul ctigtor un contract de furnizare de ecchipamente TI&C. Echipamentele vor fi distribuite pe utilizatori. e. Disiminarea de informaii i publicitate de proiect Se vor derula activiti de informare public i publicitate, prin intermediul avizierului de la primrie, presa local i ntlniri cu beneficiarii direci i indireci. Activitatea va dura 9 luni ncepnd cu luna a doua de implimentare a proiectului. f. Desfurarea cinferinei finale Dup finalizarea proiectului va fi organizat o conferin de pres final n care se va prezenta modul de implimentare a proiectului i rezultatele obinute, fiind fcut public raportul final al echipei de implimentare.
155

1.7Metodologia a. Metodologia de implimentare Selectarea furnizorului de echipamente Achiziia echipamentelor i a softurilor necesare desfurrii bunei activiti a primriei se va realiza cu respectarea procedurilor n vigoare. Se va ntocmi un dosar de licitaie care va cuprinde: instruciunile pentru ofertani, formularul contractului, bugetul detaliat, condiiile speciale, condiiile generale de achiziii, specificaia tehnic, formularul de depunere a ofertei pentru achiziii de bunuri. Aceste documente vor conine cerinele tehnice i comrciale pentru bunurile care urmeaz a fi achizionate i clarificri asupra intlnirilor de clarificare. Licitaia va fi deschis pentru toi furnizorii eligibili. Dup depunerea ofertelor de ctre furnizorii selectai, acestea vor fi evaluate de ctre Comitetul de evaluare. Va fi selectat oferta cea mai avantajoas din punct de vedere tehnic i economic. Rezultetele evalurii vor fi prezentate ntr-un raport de evaluare semnat de toi membrii Comitetului de evaluare. Selectarea furnizorului de servicii Furnizorul de servicii va fi selectat cu respectarea procedurilor de achiziii. b. Motivarea metodologiei propuse Metodologia propus respect regulule generale pentru contractele de bunuri i servicii, condiiile generale aplicabile contractelor de finanare nerambursalil din partea Uniunii Europene, ncheiate n cadrul programelor descentralizate de ajutor extern. De asemenea metodele asigur transparena licitaiilor i egalitatea de ans pentru toi participanii. c. Nu au existat proiecte anterioare de acest gen. d. Proceduri de evaluare intern Managementul proiectului va fi realizat de o echip de implimentare format din: - Mangerul de proiect care va reprezenta solicitantul n relaia cu Autoritatea finanatoare, cu alte autoriti locale, organisme de control, evaluare, pres; - Responsabilul tehnic va rspunde de realizarea planului de activiti n condiii de legalitate i cu respectarea procedurilor de achiziie i respectiv de implimentare, n deplin acord cu desfurtorul de proiect;

156

- Responsabilul financiar va rspunde de conracte i pli n conformitate cu legislaia naional i procedurile corespunztoare europene. Echipa de implimentare, n ansamblu, va supraveghea ndeplinirea fazelor prevzute n proiect, vor compara nivelele principalilor indicatori prevzui n proiect cu cei realizai. Indicatorii de proiect vor urmri: - gradul de ncadrare n timp i n necesarul estimat de resurse umane, materiale i financiare; - raportul dintre rezultatele preconozate i cele realizate; - modul de realizare a aciunilor din punct de vedere cantitativ i calitativ; - modul de utilizare eficient a resurselor umane; - corelaia optim a resurselor timp i resurselor financiare. Evalurile intermediare i finale vor fi realizate de managerul de proiect i membrii echipei de implimrntare. La ncheierea implimentrii proiectului se va face evaluarea fiecrei componente, a satisfacerii cerinelor i a ndeplinirii obiectivelor iar rezultatele vor fi prezentate ntr-o conferin final de pres. e. f. n proiect nu vor fi implicate alte organizaii i parteneri. g. Funcii i retribuire Echipa propus pentru implimentarea proiectului desemnat de beneficiar, va fi ermtoarea: - managerul de proiect. Acesta nu va fi pltit, poziia va fi ocupat, n principiu de ctre primarul comunei, n calitate de reprezentant al solicitantului Consiliul Local al comunei Matca; - responsabilul tehnic, va fi desemnat de solicitant prin proceduri specifice de recrutare i selecie. Nici acesta nu va fi pltit deoarece se respect regula conformitii cu salariul din cadrul instituiei beneficiarului. Se va proceda la o poziionare n raport cu venitul uzual acceptat pentru un responsabil tehnic pe proiecte de finanare 100 E/lun, ponderat cu un sfert din norma zilnic obinuit (2ore/zi). Contractul de munc pe timp parial va fiu ncheiat pe o perioad de 10 luni, aferent implimentrii proiectului; - responsabilul financiar, va fi desemnat de solicitant prin proceduri specifice de recrutare i selecie. Deoarece sarcinile aferente acestui post pot fi ndeplinite i de o persoan cu studii de specialitate, remunerarea se va face cu 120 E/lun, ponderat cu o jumtate din norma zilnic obinuit (4ore/zi) 1.9 Durata i planul de aciune a. Durata proiectului va fi de 10 luni Durata proiectului: 1.03. 2013 31.12. 2013
157

b. Planul de aciune
Luna Mart Apr Mai Iun Iul Aug Sep Oct Nov Dec

Organizare licita-ie furnizor cursu-ri x Desfurare cursuri de instu-ire Organizare Licitaie pentru Echipamente IT i soft Achiziie Echipamente IT i soft Diseminare informaii i publicita-te proiect Organizate conferin de pres

x x x x x x x x X

2. Rezulatele ateptate 2.1 Impactul ateptat asupra grupului int a. Situaia grupurilor int Prin implimentarea proiectului situaia grupului int se va mbunti prin: - creterea calificrii personalului specializat la nivelul colectivitii din camuna Matca n grastionarea fondurilor publice; - realizarea unei administraii locale publice eficiente deschis ctre cetean care s rspund cerinelor moderne, eficienei economice; - schimbarea mentalitilor, a viziunii funcionarilor publici n ceea ce privete rolul lor n societate. Cunoscndu-se c o administrare public local modern, are un rol esenial n solidarizarea social a cetenilor, n asigurarea unui trai decent, n pstrarea pcii sociale i n sprijinul implicrii active a cetenilor n guvernarea local. Plecnd de la

158

acest principiu Consiliul local Matca va ncuraja, prin intermediu acestui proiect, s depun eforturi n vedrea: - amplificrii implicrii structurilor din societatea civil local, individula al cetenilor, n elaborarea de strategii, politici i programe punctuale pentru dezvoltarea comunitii locale; - realizarea unor proiecte de parteneriat n scopul consolidrii legturilor cu asociaiile de reprezentare a intereselor cetenilor dar i cu alte administraii publice locale pentru contribuii la idei de anvergur regional, - sigurarea condiiilor de pregtire profesional continu a tuturor lucrtorilor din sfera administraiei publice locale; - familiarizarea cetenilor cu tehnica de calcul modern i softul aferent, promovarea importanei utilizrii calculatorului, a internetului i a altor tehnici de comunicaii moderne. b. Capacitatea tehnic i de management a grupurilor int sau a partenerilor Prin implimentarea proiectului va crete capacitatea tehnic i de management a persoanelor care lucreaz n cadrul primriei Matca. Proiectul va conduce la: - constituirea unui nucleu de specialiti calificai ca resurs general pe termen lung, capabili s gseasc noi surse de finanare necesare pentru dezvoltarea colectivitii locale s scrie noi proiecte a cror implimentare va mbunti situaia oamenilor din comun; - constituirea unui model la nivel local i extinderea acestuia n alte sectoare de activitate. 2.2 Publicaii i alte efecte vizibile Prin implimentarea proiectului prezentat se vor obine urmtoarele rezultate: - creterea calificrii a 10 persoane care lucreaz n cadrul Consiliului local Matca n gestionbarea fondurilor publice; - dotarea Consiliului local Matca cu echipamente TI&C i softuri specializate necesare facilitrii activitii autoritii publice; - o administrare local public eficient deschis ctre cetean care s rspund cerinelor unei societi moderne, eficienei economice, care presupune i existena unui corp de funcionari publici competitivi; 2.3 Efecte multiplicatoare

159

n acord cu cerinele impuse de procesul de modernizare al administraiei publice i innd seama de concluziile desprinse n urma analizelor diagnostic, se va avea n vedere n continuare reforma administraiei publice locale prin cintinuarea procesului de descentralizare i al celui de decocentrare a serviciilor publice prin care trebuie s se asigure: - mbuntirea managementului serviciilor pubice la nivel local i creterea calitii acestora; - alocarea coerent a responsabilitilor, resurselor financiare i drepturilor legate de serviciile oferite. innd cont de aceste prioriti Consiliul Local Matca va continua aplicarea strategiei guvernului de reformare a administraiei publice locale, aceasta fiind strns condiionat de formarea profesional, pe baza identificrii necesitilor de instruire, pregtire i perfecionare a funcionarilor publici. La nivelul locuitorilor comunei, beneficiile vor fi urmtorele. - reducerea costurilor i a timpului utilizat pentru interaciunea cu administraia public; - reducerea erorilor administrative; - reducerea tartifelor serviciilor publice; - reducerea taxelor; - acces permanent la seviciile administraiei publice; - schimbarea raportului dintre administraia public i locuitorii comunei. La nivelul administraiei, beneficiile vor fi urmtoarele: - reducerea corupiei; - informaii statistice cu mai mare acuratee i n timp real; - reducerea personalului administrativ; - creterea transparenei actului administrativ i reducerea birocraiei; - grad mai mare de ocupare a forei de munc; - creterea gradului de colectare a veniturilor bugetare; - creterea nivelului de calificare a forei de munc. Dup implimentare i exploatare o anumit perioad de timp exist posibiliti de extindere a rezultatelor proiectului la alte servicii publice locale, organizaii neguvernamentale, societi comerciale i chiar la locuitorii comunei, care prin integrare se va ajunge la cunoaterea global a problemelor din comunitate i gsirea n comun posibilitilor de rezolvare a acestora. 2.4 Impact pe termen scurt, mediu i lung
160

a. Aspectul financiar Dup finalizarea implimentrii proiectului vor continua eforturile ndreptate spre modernizarea administraiei publice locale. Acesta va prevedea n bugetul local pentru anii urmtori fonduri pentru formarea profesional, pregtirea i perfecionarea funcionarilor publici. b. La nivel de administraie local Serviciile dedicate locuitorilor comunei n urma implimentrii proiecului vor fi: - informaii referitoare la securitatea social (faciliti pentru omeri, burse pentru tineri care nva, deduceri pentru copii); - documente personale (carte de identitate, permis de conducere auto, carte de alegtor, asigurare social, asigurare medical .a.); - obinerea autorizaiilor de construcii; - diferite declaraii ctre poliie; - impozit pe venit i taxe locale: declaraii, notificri i efecturi de pli, - restrul agricol; - cutere i oferte de munc; - biblioteci publice (acces la fondul de carete, biblioteci electronice); - registre de stare civil (certificate de natere, cstorie, deces, plecri , sosii); - servicii legate de sntate. c. La nivel politic La nivel politico-instituional, strategia de modernoizare i informatizare a administraiei publice locale se va desfura n continuare pe urmtoarele direcii: - stabilirea direciilor strategice penru trecerea la societatea informaional i n Romnia; - aprobarea proiectelor directoare i a bugetelor aferente acestora din domeniul telecomunicaiilor i tehnologiilor informaiei; - apobarea unor mari proiecte de iunvestiii n domeniul tehnologiei informaiei, inclusiv a celor care necesit garanii guvernamentale.

161

Proiectul Modernizarea administraiei publice locale la nivelul comunei Matca considerm c este pe deplin compatibil cu obiectivele i scopurile strategiei i va contribui n mod direct i nemijlocit la mbuntirea vieii comunitii locale. 3. Proiectul bugetului

Cheltuieli pentru ntreaga perioad de 10 luni 1.Resurse umane 1.1 Salarii 1.1.1 Responsabil financiar 1.1.2 Responsabil cu achiziiile Total salarii 2.Echipamente i bunuri 2.1 Calculatoare (inclusiv sisteme de operare), 7 buc. 2.2 Impromant laser alb negru de reea 2 buc. 2.3 Inprimant color jet cerneal 2 buc. 2.4 Copiator 1 buc. 2.5 Softwaere specializat 2.5.1 impozite i taxe 2 buc. 2.5.2 legis 2 buc. Total echipamente i bunuri 3. Costuri birou local 3.1 Consumabile pentru birou 10 luni 3.2 Alte servicii (tel/fax, electricitate, treinere) Total costuri birou local 4. Alte costuri 4.1 Conferine/seminarii 4.1.1 Module calculator 10 pers. x 140 cost 4.1.2 Elaborare proiecte 10 pers. x 115 cost 4.1.3 Gestiunea fond. Bublice 10 pers. x 115 cost 4.1.4 Managementul schimbrii 10 pers x 120 cost 4.1.5 Aciuni pentru vizibilitate Total costuri 5. TOTAL BUGET

Costuri determinate EUR

750 750 1.500 8.050 1.100 200 1.500 2.500 1.000 14.350

300 300 600

1.400 1.150 1.150 1.200 680 5.550 22.000

162

Surse de finanare preconizate


Sursa de finanare Contribuia financiar a aplicantului Contribuia din partea Comisiei Europene Contribuii ale altor organizaii TOTAL CONTRIBUII Venituri directe generate de proiect TOTAL GENERAL Suma (lei) 2.200 19.800 22.000 22.000 Procentul ( %) 10,0 90,0 100,0 100,0

II Solicitantul proiectului 1. Identitatea solicitantului


Denumirea legal i complet Acronim Statutul legal Nr. De nregistrare ca pltitor TVA Adresa oficial Adresa potal Persoana de contact Numr telefon Numr fax Adres e-mail Web Site CONSILIUL LOCAL AL COMUNEI MATCA Organizaie non-profit Comuna Matca, Judeul Galai, Romnia Comuna Matca,cod 807030, jud. Galai, Romnia Primarul comunei Matca 0236348750 0236348750 -

2. Detalii despre banc


Numele titularului de cont Numrul contului Codul bncii Codul IBAN Numele bncii Adresa bncii Numele persoanei cu drept de semntur Funcia persoanei cu drept de semntur CONSILIUL LOCAL AL COMUNEI MATCA Xxxxxxxx Yyyyyyyy Trezoreria municipiului Tecuci Tecuci, str. 1. Decembeie 1918 Zzzzzzzzzzz Primarul comunei Matca Primarul comunei Matca

163

3. Descrierea solicitantului Primria Matca, unitate administrativ teritorial a localitii comunei Matca din Judeul Galai, Romnia. 3.1 Data constituirii organizaiei Consiliu local al comunei Matca s-a constituit prin Legea Administraiei Publice Locale i alegerile locale din anul 2009, prin hotrrea Consiliului Local Matca nr. 3 din15.12.2009, avizat de Prefectul judeului Galai. 3.2 Activitile principale ale organizaiei Consiliul Local Matca este autoritate deliberativ i primarul autoritate executiv, mpreun sunt autoriti ale administraiei locale care concuc i rezolv treburile lublice din comun. 3.3 Lista membrilor de conducere a organizaiei
Nume i prenume Zzzzzzzz zzzzz Aaaaaa aaaaaaa Profesia jurist economist Funcia Primar Secretar Vechimea n instituie 5 ani 10 ani

4. Capacitatea de management i implimentare a proiectelor 4.1 n Primria Matca nu s-a derulat nici un proiect similar 4.2 Resursele organizaiei Veniturile comunei provin din impozite i taxe locale, din prestri de servicii i alocri bugerare. Veniturile proprii medii din ultimii 3 ani au fost de 15.560 lei i au reprezentat 79% din veniturile planificate i 55% din bugetul necesar localitii pentru administraie.

164

5. Alte solicitri fcute ctre instituii europene 5.1 Nu sau solicitat granturi i mprumuturi rambursabile n ultimii 3 ani 5.2 Solicitri de fonduri nerambursabile depuse (sau pe cale de a fi depuse) la unstituii europene
Titlul proiectului Reparaii i asfaltri drumuri rurale Sursa de finanare SAPARD Modernizri drumuri Suma solicitat (lei) Finanare U.E. 18.000.000 Contribuie proprie 2.000.000 Total 20.000.000

III PARTENERI AI SOLICITANTULUI Pentru acest proiect solicitantul nu are parteneri LISTA DE VERIFICARE 1. Cererea de finanare X - Dosarul este complet i corespunde cerinelor din formatul cererii de funanare; X Conine originalul i 2 copii ale tuturor documentelor; X Forma electronic a formularului cererii de finanare i a anexelor; X Proiectul este btut la calculator i este n limba romn; X declaraia solicitantului este semnat i ataat la cerera de finanare; X Solicitantul a artat c nu are parteneriat; X Nu exist parteneri la proiect; X Bugetul i sursele de finanare preconozate sunt prezentate n formatul din formularul de cerere de finanare neranbursabil, completat n EURO. - n buget contribuia autoritii locale este de 10% din totalul costurilor eligibile ale proiectului;
165

- n buget cheltuielile de regie nu depesc 7% din costurile eligibile directe.

2. Documente suport Documentele sunt anexate n original sau n copie conform cerinelor din Ghidul solicitantului.

IV. DECLARAIA SOLICITANTULUI Subsemnatul, n calitate de reprezentant legal al organizaiei solicitante pentru prezentul proiect, certific urmtoarele: a. Informaiile furnizate n aceast cerere sunt corecte; b. Solicitantul nu intr n nici una din categoriile a-f ce apar n seciunea 2.1 din Ghidul solicitantului; c. Solicitantul are sursa de finanare i competena profesional i calificrile specificate n seciunea 2.3 /3) din Ghidul solicitantului. Nume -prenume Funcia Semntura Data i locul Zzzzzzzz Zzzzzzzzz Primar Bbbbb ddddd

Parafa organizaiei

166

MATRICEA CADRU LOGIC PENTRU PROIECT Obiective generale


Logica interveniei Indicatori de relizare verifica-bili n mod obieciv Care sunt indicatorii cheie pentru obiectivele generale? - Gradul de cunoatere a strategiei guvernamentale privind modernizarea administraiei publice locale. - 80% din persona-lul administraiei lo-cale s ndeplinea-sc atributele specifice unui lucrtor modern n administraie. Surse i miloa-ce de verificare Care sunt sursele de informare pentru aceti indicatori? -Rapoarte ale prefectului; - Rapoarte ale C.J; - Documente de constatare ale auditului intern; - Materiale din pres. Ipoteze -Autoritile centrale i regoinale vor consudera n continuare modernizarea administraiei publice locale o prioritate; - Consiliul local Matca va iniia i dezvolta o politic de transformare i modernizare continu a aczu-lui administrativ

Care este obiectivul general la care va contribui proiectul? - Punerea la punct a unui proces de modernizare cursiv astfel nct adminis-traia local s se adapteze la realitile economice i sociale moderne; - Pregtirea structurilor ad-ministrative pulice locale, pentru satisfacerea cerinelor Uniunii Europene

Obiective specifice
Care este obiectivul specific pe care proiectul inten-ioneaz s l ating pentru a contribui la obiectivele generale? Ce indicatori arat n mod clar dac cbiectivul proiectului a fost atins? Care sunt sursele de informaii care exist sau care pot fi colectate i care sunt metodele pentru a obine informaiile? - Hotrrile de C.L corespunztoare rspunsurilor la problemele din comunitate. - Rapoartele anuale ale primarului. 167 Care sunt factorii i condiiile din afara responsa-bilitii beneficiarului care trebuie s fie ndeplinite pentru atingerea obiectivului. Ce rescuri trebuie luate n considerare - Continuarea procesului de integrare n U.E. i finalizarea proiectului propus n acord cu foaia de parcurs stabilit. - Pstrarea spijinului popular pentru procesul de

- Dezvoltarea capacitilor colectivitii locale, de a asigura o gestiunare mai eficient a fondurilor dis-ponibile.

- Eficiena folosirii londurilor publice disponibile; - Creterea fondurilor aflate la dispoziia administraiei pubice locale pri accesarea unor surse

tere. - Dotarea cu echipament TI&C modern i performant neceesar implimentrii strategiei naionale de modernizare a administraiei publice locale.

- Documente de achiziie echipamente.

modernizare i de admini-strare public local. - Riscuri: Scderea fondu-rilor nerambursabile acor-date de ctreU.E, pierde-rea sprijinului popular pentru integrare.

Rezultate ateptate
Rezultatele sunt realizri propuse pentru atungerea obiectivului specific. Care sunt rezultatele ateptate? - Dotarea cu echipament IT performante; - Sporirea competenelor locate, la nivelul administraiei publice, n ceea ce privete gestionarea fon-durilor publice; - Creterea gradului de contientizare la nivelul populaiei a necesitii modernizrii i transformrii soiciale a administraiei publice locale. - Existena echipamentelorTI&C n posesia beneficiarului, aa cum a fost prevzut n planul de achiziii; - Creterea cu cel puin 10% a veniturilor administraiei publice locale prin accesarea de tere surse; - Identificarea unei cote de cca 50% din populaie care s sprijine proiectul. - Procesele verbale de predare primire i respectiv de punere n funciune, fiele mijloacelor fixe, - Bugetul de venituri i cheltuieli i situ-aia veniturilor la finalul implimentrii proiectului; - Sondaje de opinii, chestionare privind prerea populaiei teferitor la eficacitatea social a proiectului. Derularea finanrii s se realizeze conform graficului i n acord cu propunerea de buget; - Inexistena unor fenomene grave (inundaii, alune-cri de teren etc.) care pot afecta lugetul local; - Obinerea de rezultate pozitive din procesul de integrare european care s justifice ateptrile populaiei i, implicit, s-prijinul comunitii locale pentru astfel de proiecte. Care sunt indicato-rii prin care se msoar dac i n ce msur proievc-tul realizeaz rezul-tatele previzionate? Care sunt sursele de informaii pentru indicatori? Ce factori externi i ce condiii trebuie realizate pentru a obine rezultate-le ateptate conform graficului?

168

Activiti
Care sunt activitile cheie de realizat i n ce succesiune pentru a produce rezultatele vizate? Mijloace Care sunt mijloa-cele necesare pentru ndeplinirrea acestor activiti (personal,echipament instruire, studii, aprovizionri, faciliti opedraionale? -Echipa de implimentare proiect; Care sunt sursele deinfoemaii cu privire la progresul proiectului? Costuri Care sunt costu-rile proiectului? Cum sunt clasificate? Ce condiiiexterioare controlului direct al beneficiarului trebuie s fie ndeplinite pen-tru implimentarea a-tivitilor planificate?

- Achiziionarea de echipament performant necesar pentru modernizarea administraiei publice locale; - Instruirea personalului aferent administraiei publice locale n vederea creterii competenelor n domeniul utilizrii mijloacelor electronice i a gestiunii fondurilor publice; - Diseminarea informaiilor, publicitatea proiectului i ctiga-rea sprijinului popular pentru proiectul de modernizare al admi-nistraiei publice locale

- Rapoartele interne de audit i monitorizare a - Lectori pentru implimentrii, ficursurile de ins-truire ele de prezen ale i perfec-ionare cursanilor, epersonal videna certificatelor de absolvire a - Dotarea standard al cursurilor, dosarele beneficiarului. de cores-ponden comer-cial cu furnizorii de echipamen-te, informri ctre organisme ale administraiei regionale i naionale, materiale din pres.

Condiii exterioare - Autoritatea Finanatoare s nu opereze reduceri ale bugetului; -Populaia comunei s fie deschis la nou i s neleg importana sprijinirii procesului de modernizare a administraiei publice locale. Precondiii - Evaluarea precis a situaiei publice locale la momentul impli-mentrii proiectului comparativ cu perioada n care a fost redactat; - Punerea la punct a unei scheme funcionale petru implimenterea proietului; - Examinarea curiculei detaliate a cursurilor i a programrii acestora pentru a avea avizul Consiliului Local.

169

Chestionar utilizat n ancheta privind starea economic i social n comuna Matca, judeul Galai

CHESTIONAR
A. Date de identificare A.1 Vrsta petsoanei chestionate (ani mplinii) a. pn la 25 ani; b. 26-35 ani; c. 36-50 ani; d. 51-65 ani; e. peste 66 ani. A.2 Sexul a. Masculin; b. Feminin. A.3 Studii absolvite a. nvmnt primar I-IV; b. nvmnt gimnazial V-VII; c. Liceal; d. Profesional/postliceal; e. Universitar; f. Fr studii. 1. Care esteocupaia principal a dumneavoastr? a. Elev/student; b. Muncitor non-agricol; c. Agricultor/remier; d. Pensionar; e. Tenician; f. Funcionar/bugetar; g. Lucrtor n comert; h. Altele ____________ 2. Ce va determinat s alegei s muncii n domeniul agricol? a. Este un domeniu care mi place; b. Nu am avut o alt opiune; c. Consider c este un domeniu din care se ctig bine; d. Este activitatea la care m pricep mai bine; e. Alte motivaii ______________________
170

3. Ce predomin n activitatea dumneavoastr agricol? a. Cultura cerealelor; b. Cultura legumelor; c. Alte culturi (vie, livad, culturi ecologice); d. Creterea animalelor; e. Activiti mixte.____________________ 4. Care este modul de deinere a suprafeei agricole pe care o exploatai? a. n proprietate; b. n arend; c. n concesiune; d. Altele_____________________________ 5. Care dintre variatele menionate mai jos v-ar ajuta la mrirea veniturilor din agricultur (ierarhizai minim trei variante) a. Mrirea subveniilor; b. Fonduri pentru investiii n utilaje; c. Fonduri pentru investiii n animale de ras; d. Finanri nerambursabile pentru alte investiii n agricultur; e. posibiliti de stocare a recoltei i valorificarea pe pia cnd preul devine convenabil; f. Asocierea mai multor productori agricoli; g. Orientarea produciei ctre o agricultur ecologic; h. Reglementarea corect a pieii; i. Achiziia de teren; j. Altele ______________________ k. Niciuna. 6. Care este mrimea suprafeei agricole pe care o exploatai? a. 0-3 ha; b. 3-10 ha; c. 10-50 ha; d. 50-300 ha; e. Mai mare de 300 ha.

171

7. n localitate exist posibilitatea procurrii celor necesare nfiinrii, ntreinerii i recoltrii culturilor agricole? a. Servicii mecanizate; b. Semine selecionate; c. Pesticide i ngrminte chimice; d. Medicamente i vaccinuri pentru animale; e. Furnituri pentru activitatea agricol; f. Nu exist. 8. Deinei o poli de asigurare pentru culturile agricole i/sau animale? a. Da; b. Nu. 9. Considerai c avei suficiente cunotine tehnice pentru a desfura o activitate agricol rentabil sau considerai c avei nevoie de pregtire tehnic suplimentar? a. Da, dar sunt dispus la mbogirea cunotinelor; b. Nu, dar sunt oricn dispus la mbogirea cunotinelor; c. Nu i nu am nevoie de o astfel de pregtire; e. Consider c sunt suficient de bine pregtit. 10. Dorii s accesai fonduri nerambursabile? a. Am acces deja; b. Da; c. Nu; d. Nu sunt suficient de informat. 11. Cunoatei condiiile de accesare a fondurilor neranbursabile? a. Da; b. Nu; c. Numai la modul general. 12. Ce v mpiedic s accesai fondurile nerambursabile? a. Nencrederea i teama; b. Lipsa de informare; c. Lipsa cofinanrii; d. Lipsa unui consultant.

172

13. n condiiile n care suntei decis s accesai fonduri nerambursabile, credei c suntei n msur s asigurai cota de cofinanare/garantare? a. Da; b. Nu; c. Este n curs de realizare. 14. Putei face dovada deinerii legale a terenului necesar investiiei agricole? a. Da; b. Nu; c. Parial. 15. n ce msur valorificai producia agricol? a. n totalitate; b. n mare parte; c. n mic parte; d. Deloc. 16. Unde comercializai produsele obinuie? a. La poarta gospodriei; b. n piaa comunei noastre; c. n piee urbane; d. Intermediarilor. 17. Ce considerai c ar trebui mbuntit n mediul rural pentru a stopa fenomenul de depopulare (ncurajarea tinerilor de a rmne n mediul rural)? a. Nivelul de venituri; b. Confortul locuienei; c. Infrastructura localitii; d. Activiti recreative i distractive; e. Servicii medicale; f. Educaie bun; g. Altele _________________________ 18. Locuina dumneavoastr are urmtoarele faciliti? a. Gaze naturale; b. Ap curent; c. Canalizare; d. Baie; e. Termoficare/central termic; f. Panouri solare;
173

g. Internet. 19. Considerai c se ntreprind msuri pentru pstrarea tradiiilor n comuna dumneavoastr? a. Da; b. Nu; c. Nu cunosc. 20. Cum considerai veniturile dumneavoastr? a. Mari; b. Suficiente; c. Mici; d. Foarte mici. 21. Care este principala surs de informare a dumneavoastr? a. Afiaj la Primrie; b. Ziare; c. TV local; d. TV naional; e. Radio local; f. Radio naional, g. Internetul, h. Altele ________________________ 22. Cum vedei evoluia activitii agricole n viitor? a. n forma actual; b. Reorientarea fermei; c. Combinarea muncii de salariat cu o alt activitate suplimentar; d. Plecarea n strintate; e. Renunarea la activitatea agricol. 23. Suntei membru a unei asociaii agricole? a. Da; b. Nu 24. Cunoatei beneficiile formelor de asociere n agricultur? a. Da; b. Nu.

174

25. Considerai c autoritile locale v sprijin n activitatea agricol? a. Da; b. Nu; c. Nu tiu. 26. Putei nominaliza un program accesat de administraia public local de care aparinei care a contribuit ladezvoltarea comunei? a. Da; b. Nu; c. Nu tiu.

175

GLOSAR DE TERMENI FOLOSII N METODOLOGIA PROIECTELOR Acquis comunitar Ansamblul reglementrilor i politicilor Uniunii Europene. Conine legislaia Uniunii, format din tratatele de baz (legislaie primar) i documentele adotate de unstituiile Uniunii (legislaie secundar) Aciuni i intervenii referitoare la formarea i instruirea resurselor umane, proiectarea programelor de studii, cercetri tiinifice, consiliere ocupaional, comunicaii i interconeczri de afaceri, studii de pia etc. i n general orice intervenii care nu privesc infrastructu ra material. Structur responsabil cu programarea, organizarea licitaiilor i contractarea, respectiv monitorizarea i implimentarea programelor finanate de ctre Comisia European Organism naional desemnat de statul romn, avnd rolul de a asigura managementul plilor di fondurile Uniunii Europene. Parte ntr-un contract de finanare care, n baza legii sau n baza unui alt contract de finanare la care a avut calitatea de contractor, finaneaz realizarea unui obiectiv, stabilind condiiile n care cealalt parte va realiza contractul ce se ncheie n acest scop. Evaluare care compar costurile i beneficiile unui proiect. Se folosete adesea pentru evaluarea proiectelor din sectorul public sau privat pentru care se face o ncercare de cuantificare a beneficiilor sociale i rcono mice Tehnic de evaluare i monitorizare folosit atunci cnd beneficiile nu pot fi cuantificate. Se realizeaz prin calculul costului per unitate, cu toate c nu exist un cost ataat rezultatelor.
176

Aciuni soft

Autoritate de implimentare Agenie de plat

Autoritate contractant

Analiza cost-beneficiu

Analiza cost-eficacitate

Analiz de impact Analiz de risc

O evaluare a schimbrii sau efectul pe termen lung asupra societii care poate fi atribuit administrrii interveniei, legat de realizarea obiectivelor globale. Metod de evaluare a probabilitii de apariie a unor factori care smpiedice obinerea rezultatelor urmrite prin implimentarea unor proiecte, programe sau aciuni Cadru analitic care compar costurile i beneficiile pentru a stabili n ce msur, date fiind alternativele, un proiect propus va conduce sau nu la un progres suficient al economiei i al societii. Identificarea i verificarea beneficiilor viitoare dorite, crora beneficiarii le acord prioritate. Rezultatul imediat al analizei obiectivelor l reprezint arborele obiectivelor ierarhia obiectivelor. O investigaie structurat a aspectelor negative ale unei situaii pentru a stabili i efectele acestora. Estimare critic a cilor administrative de atingere a obiectivelor i selecia unuia sau mai multora pentru includerea n proiectul propus. Metod de utilizare a cunotinelor n sprijinul creterii nivelului de experen al beneficiarilor de finanare i al finanatorilor unui proiect. Acordarea de finanare nerambursabil fr lansarea, n prealabil, a unei cerei de oferte. Decizei oficial luat de Comisie de a rezerva o anumit sum de bani pentru un anumit scop. Reprezentare n form de diagram a situaiei n vii tor, odat ce problemele au fost remediate, urmnd o analiz a problemei i artnd o relaie mijloace-final O investigare n form de diagram a unei situaii negative reflectnd relaia cauz-efect. Plan care stabilete activitile i resursele necesare pentru obinerea rezultatelor i atingerea scopului unui proiect Stat, instituie sau organizaie, care beneficiaz in mod direct de finanare.
177

Analiz socioeconomic

Analiza obiectivelor

Analiza problemelor Analiza strategiilor Asisten tehnic Atribuire direct Angajament Arborele obiectivelor Arborele problemelor Asisten tehnic

Beneficiar direct

Persoan, grup de persoane sau organizaie care nu are contact direct cu o aciune derulat ntr-un proiect, dar care este influenat de derularea acestuie Buget de proiect n sens larg o planificare a proiectului din punct de vedere financiar. Imagine clar asupra resurselor proiectului. Instrument de control al resurselor financiare ale proiectului. Capacitate de Capacitatea administraiei naionale sau a unui absorie organism public de a planifica i implimenta asistena financiar extern disponibil. Cerere de ofert Invitaie public pentru ntocmirea i depunerea de proiecte pentru a fi finanate din fonduri ale Uniunii Europene sau fonduri de la bugetul de stat. Contractor Organizaie public sau privat, consoriu sau persoana cu care autoritatea contractant are un contract. Costuri Transpunerea n termeni financiari a tuturor resurselor i mijloacelor identificate. Comitet de Grup de persoane agreate sau desemnate de Autoritaevaluare tea Contractant, dup criterii de competen, expertiz tehnic i administrativ, obiectivitate i imparialitate, i a crei misiune este evaluarea din punct de vedere tehnic i financuar a proiectelor depuse de solicitanii de finanare. Comitet naional de Grup de persoane cu rol consultativ n verificarea Coordonare modului de implimentare a proiectelor i aplicare a procedurilor de selecie. Asigur consultana privind termenii de referin pentru evaluatrea programului, particip la evaluri i la selectarea contractelor. Ofer consultan i informaii n gsirea surselor de finanare a proiectelor i particip la monitorizarea unui program Stabilete direciile strategice ale programului, pe baza concluziilor formulate n evaluri. Condiii generale Parte a formularului stadard al unui contract ce se deruleaz cu finanare european, care conine prevederi apliucabile oricrui contract privind aspectele administrative, financiare, juridice i tehnice care guverneaz derularea tuturor contractelor. Condiii speciale Orice eveniment care influeneaz capacitatea unui membru al Comitetului de Evaluare, a unui candidat, oBerneficiar indirect

178

Consoriu

Contract

Cooperare tehnic

Costuri eligibile

fertant sau contractor de a-i exprima o opinie profesional imparial, sau care l mpiedic n ori ce moment s dea prioritate inereselor Autoritii Contractante. O grupare de persoane fizice sau juridice eligibile care depun o ofert sau o cerere de finanare n cadrul unei licitaii sau ca un rspuns la un apel de propuneti. Acord juridic ntre dou sau mai multe entiti, cu terni specifici pentru crearea, modificarea sau stingerea unor drepturi i obligaii n relaiile dintre ale. Contractele pot fi: pentru prestri servicii de achiziio nare de bunuri, efectuare de lucrri, de finanre, de contribuii n natur, financiar etc. Asisten tehnic oferit de unul sau mai muli parteneri. Are rol de consultan, direcionare i supervizare a proiectului. Pune la dispoziie experi. Costuri care ndeplinesc condiiile cerute de finanator: - sunt necesare pentru realizarea proiectului, sunt prevzute n contract, respect principuule gestiunii financiare sntoase; - sunt angajate n cursul duratei de execuie a proiectului; - sunt efectiv angajate, nregistrate n contabilitatea beneficiarului principal, sunt identificate i vrtificabile i sunt susinute de documente justificative n original; - nu sunt incluse n lista costurilor neeligibile, specific programului de finanare.

Criterii de selecie

Specificaii n virtutea crora este selectat un proiect i care sunt identificate n Ghidul solicitantului. Ciclul proiectului Activitate care urmrete viaa unui proiect de la ideea iniial pn la finalizarew Coaturi recurente Costuri pentru operare i ntreinere a rezultatelor proiectuliui care vor continua s se produc dup ncheierea perioadei de implimentare. Document Strategic Un instrument pentru orientarea, managementul i de ar revizuirea programelor de asisten ale Comisiei Europene. Descrierea Prezentare detaliat a proiectului propus i a

179

operaiunii Deviz estimativ

activitilor sale (pregtire, implimentare, evaluare). Document ce cuprinde bugetul detaliat al lucrrilor propuse n ofert. Dezvoltare durabil Concept ce st la baza msurilor de cretere a nivelului de dezvoltare economic i social i de promovare a principiului de egalitate a anselor. Diurna Indemnizaie pltit experilor n timpul delegaiilor sau misiunilor care fac obiectul unui contract cu finanare european. Documente Documente pe baza crora pot fi efectuate plile n justificative cadrul unui contract de finanare. Dosar de licitaie Dosarul alctuit de Autoritatea Contractant, care conine toate informa-iile i documentele necesare entitilor interesate n vederea pregtirii i participrii la o licitaie. Director de proiect Manager, persoan responsabil cu administrarea proiectului. Durabilitate Continuarea obinerii beneficiilor produse de proiect, dup terminarea perioadei de suport financiar i tehnic extern. Economie social Activitate economic orientat n beneficiul membrilor sau colectivitii. Eficacitate Capacitatea de a ndeplini un obiectiv Eficien Raport ntre efortul i efectul realizarii unui proiect Evaluare Activitate de determinare a eficienei i a ndeplini rii obiectivelor iniiale ale unui proiect, program sau a unei strategii Efect multiplicator Capacitatea rezultatelor proiectului de a fi multiplicate i extinse dup ncheierea sprijinului financiar extern Eligibilitate Caracteristica unei organizaii, propuneri de proiect, activiti care satisfac criteriile definite de finanator; Compatibilitatea cu cadru structural de finanare din partea Uniunii Europene. Are n vedere aciunile de cofinanare i cheltuielile. Evaluarea impactului Expert Activitate prin care sunt estimate efectele anumitor aciuni sau msuri asupra unui anumit domeniu. Persoan angajat pentru a oferi expertiza necesar n derularea corespunztoare a contractului.
180

Faz de evaluare

Ultima faz a ciclului de proiect, n timpul creia proiectul este examinat n raport cu obiectivele i leciile sunt utilizate pentru a inflena aciunile viitoare. Fezabilitatea Activitate de evaluare a msurii n care obiectivele proiectului pot fi atinse. Faz de programare Prima faz a ciclului de proiect, n timpul creia se pregtete programul cadru Faz de finanare A patra faz a ciclului de proiect n timpul creia proiectele sunt aprobate pentru finanare. Faz de identificare A doua faz a ciclului de proiect. Implic elaborarea iniial a udeii de proiect n termeni de obiective, rezultate i activiti, pentru a decide dac s se continue sau nu cu un studiu de fezabilitate. Faz de A cincea faz a ciclului de proiect n timpul creia implimentare proiectul este implimentat i este monitorizat progresul ctre realizarea obiectivelor. Faciliti Condiii speciale acordate n scopul bunei desfurri a contractelor finanate. Factori interesai Persoan sau grup de persoane, instituii sau firme (Stakeholder) care pot avea o relaie cu proiectul sau programul. Ei pot- direct sau indirect, pozitiv sau negativ-afecta procesul sau produsele finale ale proiectului sau programului. Fond de coeziune Instrument financiar al Uniunii Europene menit s consolideze coeziunea economic i social. Grant financiar Contribuie financiar la realizarea unui proiect care i este oferit solicitantului fr obligaia rambursrii ulterioare. Grup-int Grup de persoane sau entitate cruia i se adreseaz proiectul, estimat a fi efectuat pozitiv de atingerea scopilui proiectului. Grafic Gantt Metod de prezentare grafic a informaiilor utilizat pentru planificarea activitilor. Grafic bar. Impact Efectul unui proiect asupra mediului socio-economic sau contribuia sa la obiectivele sectoriale mai largi sumarizate n obiective generale ale proiectului i la realizarea cuprinztoare a obiectivelor politicii naionale i ale Comisiei Europene. Indicator Instrument pentru msurarea performanei unui
181

proiect sau a unui program, derivat din operaionaliza rea i transformarea n elemente cuantificabile a rezultatelor proiectului. Indicatori de Exprimare calitativ referitoare la descrierea obiecticalitate vului sau impactuluiu unui proiect ce conine informaii despre: relevan, acuratee, ncadrare n termene, accesibilitate i claritate, comparabilitate, coeren, posibiliti de realizare. Licitaie Procedur de acordare a fondurilor nerambursabile pe baz de proiecte, derulat dup reguli speciale. Are ca rezultat atribuirea fondurilor ctre proiectele care obin punctajele cele mai bune n cadrul evalurilor specifice, rtealizat de ctre un comitet de evaluare. Logica unterveniei Strategia ce fundamenteaz proiectul. Este o descriere narativ a proiectului la fiecare dintre cele patru nivele ale ierarhiei obiectivelor utilizat n matricea cadru logic. Matricea logic Matricea n care sunt prezentate logica interveniei, supoziiile, indicatorii de verificare ai obiectivelor i sursele de verificare ale proiectului. Management de Procesul de supraveghere i implimentare a activitiproiect lor i resurselor necesare n vederea realizrii unui proiect. Are ca scop realizarea obiectivelor proiectului conform termenului limit i bugetului posibil. Activitate continu de urmrire a procesului de impli mentare a unei strategii, a unui program sau proiect, i nnd cont de anumii indicatori (etape, obiective etc.) Obiective Descrierea intei unui proiect sau program. n sens generic se refer la activiti, rezultate, scopul proiectu lui i obiectivele generale. Ofertant Persoan fizic sau juridic sau grup de persoane, care depune o ofert n termenele i condiiile prevzute de dosarul der licitaie sau caietul de sarcini, n vederea ncheierii unui contract. Organizaie non- Organizaie care urmrete desfurarea unor activiti profit sau neguver- de interes general sau n interesul unor colectiviti, ori namental n interes nepatrimonial i care sunt constituite n asociaii sau fundaii n condiiile legii. Monitorizare

182

Output Outcome

Portofoliu proiecte Procedur licitaie Pre-condiii

Consecin imediat i concret a msurilor luate i resurselor utilizate Rezultat pe termen lung la nivelul beneficiarilor, care include toate tipurile de beneficii ce vor decurge din rezultate de O list de proiecte identificate, elaborate, selectate i ierarhizate pentru o finanare ulterioar. de Procesul integral de acordare a unui contract, ncepnd cu publicarea invitaiei la licitaie i terminnd cu acordarea efectiv a contractului.

Condiii care trebuie satisfcute nainte ca proiectul s poat ncepe. Perioad de pornire Perioada implimentrii proiectului imediat dup sosi rea contractului sau asistenei tehnice. Plan de lucru Activitate ce stabilete aciunile i resursele generale pentru obinerea rezultatelore i atingerea scopului unui proiect. Program O serie de proiecte care au un obiectiv general comun Proiect Set de aciuni executate ntr-o perioad de timp, cu momente bine definite de nceput i de sfrit, cu un acop clar al activitilor de efectuat, cu buget propriu i un nivel specificat al rezultatelor de obinut. Perioad de pornire Perioada implimentrii proiectului imediat dup sosirea contractului sau asistenei tehnice. Relevan Corespondena obiectivelor proiectului cu problemele reale, nevoile i prioritile grupurilor int i ale bene ficiarilor crora se presupune c se adreseaz proiectul, precum i cu mediul fizic i politic n care acesta opereaz. Produsele activitilor ntreprinse, prin combinaia crora se atinge scopul proiectului, respectiv nceputul obinerii beneficiilor durabile pentru grupurile int. Factori i evenimente externe care ar putea afecta progresul sau succesul proiectului i care nu au o
183

Rezultate

Riscuri

probabulutate mare de producere. Se formuleaz rintrun enun negativ. Reguli de eligibilitate Reguli prevzute n ghidul solicitantului pe care trebuie s le ndeplineasc solicitantul pentru a fi parte ntr-un contract. Acest set de reguli poate face referire la eligibilitatea proiectelor, la eligibilitatea solicitantului, ct i la eligibilitatea costurilor care sunt acoperite de finanarea nerambursabil. Se mai numete ajustare de program, se refer la po sibilitatea ca fondurile s poat fi realocate de la un program la altul n cadrul aceluiai memorandum de finanare, sau de la un subpriect la altul n cadrul aceluiai proiect.

Realocarea fondurilor

Sistem de evaluare Evaluare prealabil a documentelor, politicilor, ex-ante programelor sau proiectelor. Sistem de evaluare Evaluare post-factum a efectelor produse de politicile, es-post programelor sauproiectelor implimentate. Sistem de impliPentru proiecte europene este o activitate prin care o mentare descentra- parte a managementului i a responsabilitilor n lizat lansarea i implimentarea proiectelor este transferat rii beneficiare, n timp ce Comisiei i revine responsabilitatea final, conform tratatelor Uniunii Europene. Solicitantde proiect Persoan fizic sau juridic, precum i asociaii ale unor astfel de persoane, cu sau fr personalitate juridic ce depune n nume propriu un proiect n cadrul unei licitaii organizate n vederea acordrii de finanare nerambursabil. n cazul selectrii proiectului, solicitantul devine beneficiarul finanrii. Document emis de ctre Autoritatea Contractant, ca parte integrant a caietului de sarcini sau dosarului de licitaie , prin care se stabilesc cerine minime n ceea ce privete furnizarea de bunuri sau lucrri, specificnd unde este cazul, metodele i resursele care trebuie

Specificaii tehnice

184

folosite i rezultatele care trebuie obinute. Pe baza specificaiilor se dezvolt oferta fehnic. Proprietatea rezultatelor i efectelor unui proiect de a se menine pentru o perioad mai lung de timp dup finalizarea proiectului. Termen de referin Document elaborat de Agenia de implimentare, n colaborare cu Autoritatea de Implimentare coninnd informaii despre obiectivele, aciunile i rezultatele urmrite pentru un proiect, rescurile n implimentarea proiectului, resursele necesare, modalitatea de administrare i monitorizare ale proiectului. Valoarea Bugetul total al unui contract, proiect sau program. contractului Sustenabilitate

185

BIBLIOGRAFIE Alina Brguonu, Managementul proiectelor, aoala Naional de Studii Politice i Administrative, Bucureti, 2oo7 Aemenia Androniceanu, Managementul proiectelor cu finanare extern, Editura Universitar, Bucureti, 2004. Corneliu Nreagu, Managementul operaional al proiectelor, Editura Bren, Bucureti, 2005. Dumitru Nedelcu, Managementul proiectelor, aspecte teoretice i practice, Editura Politehnium, Iai , 2005. Dumitru Oprea, Managementul proiectelor europene, Editura Universitii Al. I. Cuza, Iai, 2005. Defourny, J, Develtere, P, The Social Economy: the worldwidw making of a third sector, LEconomie sociale au Nord at au Sud, De Boeck, Bruxelles Florescu M i colaboratorii, Managementul proiectelor. Dezvoltare durabil, supot de curs Ghidul solicitantului Phare CBC 2004 i Tacis CBC 2004. Georgeta Dorneanu, Ghid de fundraising pentru organizaiile neguvernamentale de la Marea Neagr, Constana, Marea Nostrum, 2002.

Managementul ciclului de proiect, Unitate de evaluare a EuropeAid Cooperation Office, Bucutreti, Blueprint Internaional, 2003. Manualul de Analiz Financiar i Economic, CE 1997. Neamtan, Nansy, The Social and Solidarity Economy: Towards an Alternative to Globalisation, Langara College, Vaccouver, June 14-16, 2002
186

Project Management Manual, Government of Romania, Department of Integration, 2006. Paul Marineascu, Management de proiect, editura Universitii, Bucureti, 2005 Scarlat, C; Galoiu, H, Manual de instruire avansat n managementul proiectelor (PCM), Bucureti, 2002 Vaceslav Bulat i colaboratorii, Managementul proiectelor de colaboratre trasfronalier, Ghid de cooperare transfrontalier, Chiinu, 2010. xxxxx Cum s obii finanare de la Uniunea European, Programe ale Uniunii Europene n Romnia, 2003. PracticalGuide to Cross-border Cooperation, European Commission, AEBR,2006 www.finatare.ro www.jst.md www.ro-ua-md.net www. Consultinreiew.ro http://www.uvex.edu/ces/plande/evaluation/index.html http://www.undp.org/evaluation/documents/mec13-15.thm

187

188