Sunteți pe pagina 1din 26

EVALUAREA PERFORMANELOR PROFESIONALE INDIVIDUALE

n efortul de definire a evalurii performanelor, literatura de specialitate reflect o unitate de opinie referitoare la obiectivul sau scopul ei, i anume de a determina gradul n care angajaii ndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitile care le revin (Ivancevich i luec!, "#$%, p& '((, apud )r*aru, '++,, p& "#"-, ns, referitor la comple.itatea i amplitudinea ei, unitatea de opinie a specialitilor nu mai este at/t de puternic, evaluarea fiind considerat de unii autori un simplu act prin care un responsabil ierarhic efectuea* o apreciere formali*at a subordonailor si ()r*aru, '++,, p& "#"-, operaiunea de elaborare periodic a bilanului muncii depuse de colaboratori, n scopul discutrii cu acetia a progreselor nregistrate i a msurilor necesare a fi luate n viitor (0e1atre, "#$2, p&%(, apud 1athis i 3ica, "##(, p& "%+-, o judecat a activitilor desfurate de ctre un angajat ntr4o organi*aie pe o perioad de timp determinat, ba*at la modul ideal pe criterii e.plicite i norme stabilite de asemenea manier nc/t evaluatorul s poat formula o opinie global i obiectiv asupra peformanelor evaluatului (5e!iou et al&, "##$, p& 2'%-, n timp ce pentru ali autori evaluarea ajunge s constituie un veritabil sistem de management formal ( rote, '++', p& "-, ce implic chiar i n versiunea de proces un numr considerabil de evenimente predictibile i secveniale, unul ncheindu4se nainte ca urmtorul s nceap ( rote, "##%, p& "(-, un ansamblu de directive, mijloace, tehnici, politici i practici ale managementului resurselor umane menite s msoare i s aprecie*e contribuia individual i6sau de grup la performana global a organi*aiei (0u!7cs, '++', p& 8"-& 9utorii de provenien france* tind s utili*e*e conceptul global de evaluare a resurselor umane, ns chiar unii dintre ei recunosc c, privind astfel lucrurile, problema este foarte variat i comple. (:atal, '+++, p& %"ntruc/t se emit judeci de valoare at/t asupra performanelor trecute i actuale, c/t i asupra potenialului viitor al unui subordonat referitor la mediul su de munc ()r*aru, '++,, p& "#"-& ;e aceea, atunci c/nd se vorbete despre conceptul compo*it de evaluare a performanelor, unii autori susin ideea focali*rii pe re*ultate, pe produsul activitii concrete a angajailor (:atal, '+++, p& %2-, dei se recunoate c, n practic, se nt/mpl adesea ca anumite aspecte ale performanei poteniale s fie integrate n evaluarea performanei actuale (5e!iou et al&, "##$, p& 2'%-& 1.1. OBIECTIVELE EVALURII PERFORMANELOR <entru problemati*area obiectivelor am invocat dou surse complementare, una pentru caracterul deosebit de sintetic dar n acelai timp cvasi4e.haustiv al abordrii iar cealalt pentru c aduce n discuie o perspectiv atipic, ce reuete s opun imaginea principial, ideal, asupra problemei n cau* unei imagini ascunse, mai pragmatice i mai apropiate de realitate n multe situaii concrete, compun/nd n final o imagine comple. i complet prin mbinarea teoreticului cu practicul& 5inte*a obiectivelor evalurii performanelor propus de =ristina 1anole evidenia* e.istena unei condiionri reciproce a intereselor organi*aionale i a celor individuale n raport cu re*ultatele ce pot fi obinute prin aceast activitate (1anole, '++%, pp& '2,4'2(-& >emarcm c anumite obiective au potenial de a aduce beneficii mai ales la nivelul cel mai nalt, al organi*aiei luat ca ntreg sau la nivelul domeniului general al managementului resurselor umane practicat n acea organi*aie (de e.emplu primul i al optulea obiectiv din aceast

clasificare-, altele se focali*ea* pe beneficiile la nivelul individual al fiecrui angajat n parte (de e.emplu al patrulea i al aptelea obiectiv- iar o a treia categorie pune accentul pe beneficiile diadei superior4subordonat (de e.emplu al noulea i al *ecelea obiectiv-& Obiective >eali*area adecvat a unor activiti din domeniul resurselor umane Facilit i 4 elaborarea de deci*ii manageriale raionale n legtur cu? angajri, promovri, transferri, retrogradri etc&@ 4 concordana performanelor i contribuiilor individuale cu misiunea i obiectivele organi*aionale@ 4 observarea neconcordanelor ntre obiectivele organi*aionale i >ecompensarea echitabil a personalului strategiile privind resursele umane& 4 reali*area unei concordane nrte oameni i funciile e.istente n structura organi*atoric@ 5porirea motivaiei angajailor 4 recunoaterea corect i echitabil a eforturilor depuse& 4 ncurajea* iniiativa@ 4 de*volt simul responsabilitii@ 4 percepe po*iia n ierarhia organi*aional i stimulea* efortul 9sigurarea de informaii utile angajailor n vederea propriilor de*voltri, d/ndu4le ncredere n propriile fore pentru performane& 4 d posibilitate fiecrui salariat de a ti care sunt ansele de evoluie n raport cu performanele proprii i ale obiectivelor organi*aiei@ 4 cunoaterea de ctre fiecare angajat a contribuiei sale la reali*area obiectivelor organi*aiei@ 4 identificarea celor mai adecvate modaliti de reali*are a )alidarea programelor de selecie peformanelor& 4 identificarea salariailor cu re*ultate necorespun*toare@ 4 asigurarea calitii sistemului de selecie prin datele i informaiile ;epistarea nevoilor de pregtire i de*voltare individual a personalului, precum i evaluarea efectelor obinute pe ba*a programelor de pregtire i de*voltare a acestora oferite de programele de evaluare a performanelor& 4 permite stabilirea capacitilor i aptitudinilor necesare ocuprii diferitelor posturi, precum i a nivelului minim de performan@ 4 semnalea* unele deficiene n pregtirea personalului@ 4 poate furni*a date i informaii privind punctele slabe sau potenialul angajailor ce urmea* s beneficie*e de perfecionarea pregtirii profesionale@ ;iscutarea planurilor pe termen mediu i lung ale angajailor, ca i a obiectivelor carierei acestora 4 determin necesitile individuale ale angajailor& 4 ansa dialogului@ 4 posibilitatea fiecrui salariat de a cunoate ansele de evoluie n funcie de performanele proprii AiB de obiectivele organi*aiei@ 4 asigur posibilitatea de mbuntire a performanei n vederea Integrarea planificrii resurselor umane n cadrul celorlalte activiti de personal reali*rii obiectivelor carierei sale& 4 ofer date i informaii pentru inventarele de aptitudini@ 4 creea* o ba* necesar pentru un sistem integrat al resurselor umane, precum i pentru reali*area unui diagnostic permanent al mbuntirea relaiei manager4subordonat acestora& 4 asigur observarea comportamentului subordonailor n vederea '

mbuntirea

comunicrii

colaborrii

ntre

sprijinirii angajailor prin consiliere& 4 d posibilitatea cunoaterii mai bine a prilor menionate& 4 permite elaborarea deci*iilor din domeniul resurselor umane astfel nc/t s se evite tendina pentru prtinire sau apreciere necorespun*toare&

manageri sau superiori i subordonai 9plicarea principiului oportunitilor egale

Tabel!l 1. Cbiectivele evalurii performanelor (1anole, '++%, pp& '2%4'2(<entru a nu crea impresia c lucrurile sunt at/t de simple, clare i c e.ist ntotdeauna un consens confortabil referitor la obiectivele evalurii performanelor, Ddit 0u!7cs propune o clasificare a acestora dup criteriul caracterului lor declarat sau nedeclarat, preluat de la Eohn 5toreF? OBIECTIVE DECLARATE PUBLIC G mbuntirea performanei G Identificarea potenialului G Dvaluarea formrii profesionale anterioare G 9nali*a nevoilor de formare G =ontrolul descrierii posturilor G =onectarea obiectivelor organi*aionale cu cele individuale G 0uarea deci*iilor de recompensare G Hacilitarea nelegerii reciproce G Dstimarea nevoilor de schimbare organi*aional G Cbinerea de informaii despre eficiena personal G <osibilitile de viitor n organi*aie G >e*olvarea problemelor de formare G Dvidenierea nevoilor de formare G =omunicare cu managerul G >evi*ia proceselor G 9nali*a nevoilor de formare i de*voltare G <lanificarea resurselor umane G ;eci*ii de recompensare G )erificarea eficienei sistemului de evaluare G 5prijinirea recrutrii G )alidarea normelor i valorilor personale G ;ocumentarea deci*iilor de eliberare G =onsolidarea puterii proprii G =onstituirea unor relaii bune cu superiorul G ntrirea acceptrii de ctre manager G 1inimi*area stresului G ;emonstrarea egalitii cu superiorul G Cbinerea de tratament i recompense speciale OBIECTIVE NEDECLARATE G =onsolidarea po*iiei de conducere G 9 trece de interviul de evaluare fr deteriorarea relaiilor G ;isciplinarea comportamentului deviant de la norme G =onsolidarea comportamentelor necesare n organi*aie G Cbinerea de informaii despre probleme bnuite G >educerea tensiunii

E V A L U A T O R E V A L U A T M R U

Tabel!l ". Cbiective declarate i nedeclarate ale evalurii performanelor (5toreF, "##,, apud 0u!7cs, '++', p& ,"<entru ca un sistem de evaluare a performanelor s fie construit c/t mai uor, situaia ideal ar fi ca ntre obiectivele declarate i cele nedeclarate s nu e.iste neconcordane& ;e multe ori ns cele neoficiale sau private sunt cele ce domin desfurarea evalurii ntruc/t pun accentul pe un element prioritar pentru cei implicai direct n aceast activitate, i anume relaia dintre ei& ;ominarea evalurii, mai mult sau mai puin contient, de aceste tipuri de prioriti are potenialul de a produce erori i chiar i conflicte& ;e altfel, 0u!7cs ('++', pp& ,"4,'- ne atrage 2

atenia asupra faptului c pot aprea conflicte at/t ntre obiectivele declarate i cele nedeclarate (pe ori*ontal n clasificarea lui 5toreF- c/t i ntre diferitele obiective declarate (adic de aceeai natur-& 1.". ELEMENTE STRUCTURALE ALE STRATE#IEI $I ALE PROCESULUI DE EVALUARE ntruc/t aceast activitate are un impact deosebit asupra multor probleme vi*ate de managementul resurselor umane, este bine s4i acordm o atenie deosebit, g/ndindu4ne chiar la un plan general de organi*are i desfurare& =hristian :atal ne sugerea* n volumul al doilea al lucrrii sale La gestion des ressources humaines dans le secteur public ideea reali*rii unei scheme logice generale a evalurii, pornind de la un set de ntrebri fundamentale la care s rspundem referitor la aceast activitate (:atal, '+++, p& $8-& <ornind de la schema lui =hristian :atal n care am operat unele modificri pe care le4am considerat necesare, v propunem urmtoarea structur logic?

DE CE EVALUM ? (finalitatea) scopul obiectivele motivaia EXPLOATAREA REZULTATELOR EVALURII

CE EVALUM ? performanele profesionale competenele potenialul implicarea n munc (motivaia)

PE CINE EVALUM ? subordonaii superiorii colegii de acelai nivel

N RAPORT CU CE EVALUM ? (BAZA DE REFERIN) - standardele corespunztoare fiei postului

CINE EVALUEAZ ? EVALUAREA PROPRIU-ZIS superiorii subordonaii colegii de acelai nivel specialiti - interni - externi

CUM EVALUM ? metode tehnici instrumente (fia de evaluare) CND EVALUM ? periodic (formal) ocazional (informal) -----------------------------UNDE EVALUM ? - locaia (ambientul) -----------------------------CT TIMP EVALUM ? durata medie

Fi%!&a 1. 5chema logic a strategiei de evaluare a resurselor umane (9daptare dup :atal, '+++, p& $8-

<reci*m c ordinea n care sunt ae*ate unele dintre modulele problematice nu este rigid i c acestea pot ocupa i alte po*iii n schem& ;e asemenea, fu*ionrile unor module nu sunt obligatorii, ele fiind mai degrab fcute pentru a nu complica prea mult construcia logic& erald =ole ne propune ns o alt schem, mult mai simpl, pe care v4o pre*entm mai jos (=ole, "##2, p& 2'#-?

lanul de mbuntire a muncii

Completarea fiei de evaluare

Realizarea interviului de evaluare

Cderea de acord asupra consecinelor evalurii

romovare sau transfer

Revizuirea salariului

Fi%!&a ". 5chema logic a procesului de evaluare a performanelor (=ole, "##2, p& 2'#-

;e remarcat c

erald =ole nu se oprete n repre*entarea sa grafic dec/t asupra etapelor principale i

secundare ale procesului propriu4*is de evaluare& <entru a avea o imagine c/t mai clar i complet asupra problemei, am putea reali*a o combinaie a celor dou scheme nglob/nd primele trei etape principale ale evalurii identificate de =ole (primele trei casete din schema sa, pre*entate pe ori*ontal- n modulul Evaluarea propriuzis al lui :atal, etapele secundare menionate de =ole (ultimele trei casete din schem, pre*entate n paralel pe vertical- put/nd fi identificate cu seciunea Exploatarea rezultatelor evalurii care asigur feedbac!4ul n schema general a specialistului france*& In ultim lucru de reinut este caracterul mai larg al schemei lui :atal care nu se limitea* doar la evaluarea performanelor profesionale ci poate fi aplicat i referitor la alte aspecte legate de resursa uman, dup cum sugerea* coninutul modulului referitor la ntrebarea Ce evalum?. n ciuda caracterului comple. i sofisticat al activitii, sugerat de problemele pe care le presupune, trebuie s preci*m c e.ist dou tipuri de evaluri, difereniate dup gradul lor de formali*are (=ole, "##2, pp& 2'#422+-? (i in!ormale (neoficiale-? 4 reali*ate ad4hoc, fiind determinate intuitiv sau de evidena factual a re*ultatelor@ 4 repre*int un element secundar al relaiei *ilnice manager4subordonat& (ii !ormale (oficiale-? 4 activiti elaborate, reali*ate n mod planificat i sistematic (n conformitate cu prevederile legii-& Dste evident faptul c etapele cuprinse n schemele furni*ate de =hristian :atal i evalurile formale, cele informale fiind mult mai succinte i mai puin structurate& 1.'. PRINCIPALELE PROBLEME ALE EVALURII PERFORMANELOR PROFESIONALE =ole identific trei mari surse de probleme pentru desfurarea acestei activiti (=ole, "##2, p& 22"-? a& conceperea/realizarea documentelor de evaluare (criterii precis formulate, limitate ca numr, uor de neles, msurabile i aplicabile@ standarde de performan bine definite prin indicatori-@ b& felul n care e abordat evaluarea (perceperea corect a scopului evalurii de ctre toate prile % erald =ole se refer la

implicate@ credibilitatea evaluatorilor n faa persoanelor evaluate-@ c& cultura organizaional (sistemul de valori la care ader membrii organi*aiei, cu care trebuie s fie n concordan ntreaga strategie a evalurii-& Dlementele menionate mai sus pot fi considerate ca definitorii pentru trei dimensiuni problematice ale evalurii performanelor profesionale, i anume dimensiunea metodologic (punctul a-, dimensiunea procesual, acional sau de interaciune psiho4socio4profesional a evaluatorului6evaluatorilor cu evaluatul (punctul b- i dimensiunea culturii organi*aionale (punctul c-& ;imensiunea cultural fiind una la un nivel mult mai nalt, le influenea* (po*itiv sau negativ, de la ca* la ca*- semnificativ pe celelalte dou, dimensiunile metodologic i procesual influen/ndu4se reciproc& <rintre multiplele elemente definitorii ale culturii organi*aionale trebuie s se regseasc i o anumit valori*are i preocupare pentru performan i pentru evaluarea ei, nu numai la nivelul micro al fiecrui angajat n parte ci i la cel intermediar al echipelor sau grupurilor de munc i la cel macro al organi*aiei luate ca un ntreg& 1.(. ASPECTE METODOLO#ICE ALE EVALURII PERFORMANELOR =onform punctului de vedere susinut de >obert 1athis i <anaite 3ica n volumul colectiv "#anagementul resurselor umane (1athis i 3ica, "##(, pp& ",#4"$"-, indiferent despre ce metod utili*at ar fi vorba, corectitudinea evalurii depinde de? ) validitatea re*ultatelor (capacitatea de a reflecta adevrul-@ ) fidelitatea determinrilor (capacitatea de a furni*a re*ultate identice la o aplicare repetat-@ ) echivalena re*ultatelor (evaluatori independeni ajung la acelai re*ultat-@ ) omogenitatea intern (mai multe componente ale aceluiai instrument, msur/nd acelai element, indic acelai re*ultat-@ ) sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a msura diferena real dintre subieci-& Jot referitor la dimensiunea metodologic a evalurii personalului, autorii mai sus menionai sublinia* n aceeai lucrare importana criteriilor de evaluare i a relaiei lor cu standardele de performan& C&ite&iile *e +e&,-&.a/ 01a! *e eval!a&e2 vi*ea* fie re*ultate obinute anterior evalurii sau evenimente petrecute ntr4o anumit perioad de timp, fie potenialul pentru viitor al resursei umane evaluate& 1athis i 3ica fac referire la anumite condiii eseniale pe care trebuie s le ndeplineasc aceste criterii pentru ca procesul de evaluare s conduc la re*ultate c/t mai relevante? 4 s fie precis formulate, s nu presupun generaliti (altfel criteriile s4ar suprapune parial sau unele foarte generale le4ar include total pe altele-@ 4 s fie limitate ca numr (altfel un numr prea mare de criterii ar duce la apariia fenomenului de nivelare a re*ultatelor-@ 4 s fie clar enunate pentru a putea fi nelese at/t de evaluatori c/t i de evaluai@ 4 s fie msurabile (pentru a nu aprea diferene discutabile ntre percepia evaluailor i a evaluatorilor sau a evaluatorilor ntre ei-@ 4 s fie aplicabile tuturor evaluailor care dein funcii6posturi identice sau similare i i desfoar munca n condiii comparabile& D.ist o gam foarte larg de criterii ce pot fi identificate n funcie de mai multe elemente, cum ar fi? obiectivele ce trebuie ndeplinite, activitile corespun*toare obiectivelor, structura posturilor, planurile strategice ale organi*aiei etc& ;intre cele mai importante i mai relevante criterii, cei doi autori mai sus menionai ne propun? (

4 caracteristici personale (aptitudini, comportamente i personalitate-@ 4 competena@ 4 AalteB caracteristici profesionale (vigilen, disponibilitate, autocontrol-@ 4 interesul pentru sursele alocate postului@ 4 orientarea spre e.celen@ 4 preocuparea pentru interesul general al firmei (sau al organi*aiei n general, n&n&-@ 4 adaptabilitatea la post@ 4 capacitatea de deci*ie@ 4 capacitatea de inovare@ 4 spiritul de echip@ 4 delegarea responsabilitilor i antrenarea personalui (relevant mai ales pentru posturile de conducere, n&n&-@ 4 comunicarea (receptarea i transmiterea informaiilor-& =riteriile se compar cu 1ta/*a&*ele *e +e&,-&.a/ ce preci*ea* ce trebuie s fac un angajat i ct de bine (cum trebuie s i ndeplineasc sarcinile-& 5tandardele trebuie stabilite anterior evalurii i sunt asociate de obicei activitii de descriere a posturilor& <entru a fi mai clare i mai uor de neles, de aplicat i de respectat, ele sunt deifinite adesea cu ajutorul unor indicatori de performan, dintre cei mai utili*ai rein/nd? 4 cantitatea (c/t de mult sau c/t de multe-@ 4 calitatea (c/t de bine sau c/t de complet-@ 4 costul (cheltuieli implicate n desfurarea activitilor-@ 4 timpul (alocat pentru atingerea unui obiectiv K termen4limit sau deadline-@ 4 utili*area resurselor (ce echipamente, instrumente i materiale vor fi utili*ate i cum se va face acest lucru-@ 4 mod de reali*are (organi*area activitilor ce urmea* a fi efectuate-& ;e obicei, ultimele elemente tehnice ale evalurii care sunt stabilite sunt cali,icativele, de cele mai multe ori n numr de patru sau cinci, ncep/nd cu 3esatisfctor (35- sau Hoarte 5lab (H5- i ncheind (ntr4o evoluie progresiv- cu Hoarte :ine (H:- sau D.celent 6 D.cepional& Responsabilitatea evalurii performanelor =onform acelorai autori mai sus menionai (1athis i 3ica, "##(, pp& "(+4"$"-, avem urmtoarele scenarii alternative care stabilesc cine sunt actorii activitii de evaluare i ce roluri joac ei, unii n raport cu ceilali? a. managerii $%i evalueaz subordona&ii' 4 este cea mai des nt/lnit metod, favori*at de o puternic tradiie organi*aional@ 4 completarea de ctre manageri a unor jurnale n care nregistrea* evenimente i atitudini relevante ale subordonailor generea* un important avantaj& b. subordona&ii $%i evalueaz superiorii' 4 evidenia* situaiile conflictuale dintre manageri i subordonai, fc/nd posibil mbuntirea performanelor manageriale i identificarea managerilor incompeteni@ 4 poate genera o atitudine LamabilL a managerilor, orientat spre relaia lor cu subordonaii, n detrimentul preocuprii i e.igenei fa de performanele profesionale ale acestora@ 4 datorit fricii de represalii, subordonaii tind fie s refu*e aceast sarcin, fie s nu4i evalue*e n mod obiectiv superiorii& $

c. anga(a&ii de pe pozi&ii echivalente se evalueaz $ntre ei' 4 modalitate destul de rar nt/lnit (mai ales n organi*aiile japone*e i n domeniul militar-@ 4 este eficient mai ales c/nd este utili*at combinat cu evalurile efului ierarhic, astfel fc/nd posibil identificarea aspectelor ce au fost evaluate mult diferit& d. autoevaluarea' 4 aplicabil mai ales c/nd un salariat lucrea* i*olat sau are o meserie unic@ 4 aplicat i ca etap preliminar n cadrul evalurii de tip a&@ 4 permite autoeducarea salariailor n vederea perfecionrii profesionale i a de*voltrii carierei& e. evaluarea de ctre evaluatori externi' 4 n general foarte eficient, c/nd e reali*at de specialiti@ 4 pre*int marele avantaj al obiectivitii aprecierii datorate lipsei posibilelor consecine nefaste pe cale ierarhic@ 4 principalul de*avantaj l constituie costul ridicat al reali*rii& 1.3. ABORDRI METODOLO#ICE ALTERNATIVE $I COMPLEMENTARE ALE EVALURII PERFORMANELOR ;ic! rote propune ntr4una din lucrrile sale patru abordri sau perspective alternative asupra evalurii

( rote, "##%, pp& 2%4$+-& Dl pornete de la urmtorul model de performan n munc?

"n performer

aflat ntr-o situaie dat

practic anumite comportamente

ce conduc la diverse rezultate!

Fi%!&a '. ;iagrama celor patru componente ale performanei n munc ( rote, "##%, p& 2(<rin acest model, rote ne sugererea* c evaluarea poate s vi*e*e pe fiecare din cele patru elemente dar

c situaia nu a constituit aproape niciodat o prioritate n coninutul formularului, fiei sau raportului de evaluare, acest document focali*/ndu4se cel mai des pe unul din ceilali trei factori? performerul, comportamentul sau rezultatele& 5ingurul tip de ca* n care situaia este luat n calcul n procesul de evaluare formal este atunci c/nd elementele situaionale sunt at/t de deosebite i de importante nc/t este absolut obligatoriu s se in cont de ele pentru a nelege i a nota performana individual& rote insist asupra lurii n calcul a situaiei n orice evaluare efectuat, chiar dac acest lucru nu se reali*ea* ntr4o manier formal prin menionarea n formularul utili*at& I. Eval!&ile ,-cali4ate +e +e&,-&.e& 9ceast perspectiv clasic este caracteri*at prin utili*area scalei sau scalelor de trsturi& ;up cel de49l ;oilea >*boi 1ondial, multe organi*aii au nceput practicarea rutinier a evalurii angajailor dup trsturi considerate a fi necesare pentru ndeplinirea sarcinilor& 9stfel sunt produse liste de trsturi (de e.emplu? loialitate, hotr/re, automotivaie, adaptabilitate, cooperare- pe care evaluatorii urmea* s bife*e n casetele alturate fiecrei #

trsturi n parte, semnal/nd n acest mod dac evaluatul n cau* deine sau nu acea calitate& Ineori sistemul de scale permite evaluatorului s indice i gradul n care este identificat acea trstur la un evaluat iar cel mai comple. sistem de acest fel permite chiar evaluarea gradului de importan ce poate s difere de la o trstur la alta ntr4o situaie profesional particular& 5calele de evaluare a trsturilor repre*int sisteme de evaluare nesofisticate dar care continu s fie utili*ate, ns, n pre*ent, sunt combinate n mod frecvent cu msurarea aptitudinilor sau abilitilor i a comportamentului n munc, aa cum ilustrea* e.emplul urmtor? ATITUDINE5PROFESIONALISM Dvaluare general NS S FB E

5entimentele fa de locul de munc i fa de organi*aie NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN

Interaciunea cu coechipierii i supervi*orul NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN

=ooperea* i accept fr e*itare schimbrile de sarcini i proceduri NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN Fi%!&a 3.(. Hragment de scal de evaluare a trsturilor dintr4un formular de evaluare a performanelor n Fi%!&a (. Hragment de scal de evaluare a trsturilor dintr4un formular de evaluare a performanelor n care s4a utili*at combinarea cu aprecierea comportamentului n munc ( rote, "##%, p& 8'<entru a portreti*a c/t mai sugestiv acest tip de perspectiv, rote utili*ea* un set de afirmaii foarte

simple, clare i tranante, n spatele crora am putea s intuim chiar o und de ironie? Iitai de ce face el@ ignorai re*ultatele pe care le produce& <unei4v doar ntrebarea? ce fel de om esteM 9ceasta este problema pe care o vi*ea* formularul de evaluare focali*at pe performer& ( rote, "##%, p& 2#-& De,icie/ ele 1i1te.el-& *e eval!a&e ba4ate +e t&1t!&i ;ic! rote susine c printre puinele beneficii ale abordrii focali*ate pe trsturile performerilor ar fi

uurina construirii instrumentelor, aplicabilitatea universal i acurateea, n timp ce principalele scopuri ale evalurii performanelor ar fi asigurarea furni*rii de feedbac! i de asisten n stabilirea obiectivelor ( rote, "##%, p& 8'-& =ompar/nd aceste dou seturi de elemente, el ajunge la conclu*ia c beneficiile invocate sunt ilu*orii i i argumentea* conclu*ia n felul urmtor? 4 aplicabilitatea universal a scalelor focali*ate pe trsturi le face s se potriveasc puin tuturor situaiilor posibile, dar nici uneia suficient de bine luat separat& 9stfel c este imposibil s demonstre*i relevana acestora fa de un post anume, mai ales c/nd sunt construite i folosite pentru o varietate foarte mare de categorii de posturi@ "+

4 chiar n ca*ul n care ar beneficia de acuratee (dei e.ist dove*i suficiente care s infirme acest lucru-, evalurile nu ar fi utile n primul r/nd din cau*a lipsei capacitii predictive, ntruc/t e.istena sau ine.istena unei trsturi spune foarte puin despre c/t de bine i4a fcut o persoan treaba& n al doilea r/nd, nici nu ar fi stimulative pentru c dac un manager i4ar spune unui angajat c i lipsesc trsturi ce reflect caliti personale vitale precum maturitatea, creativitatea sau integritatea, chiar dac aceast evaluare ar fi e.act, nu ar produce efecte favorabile ideii de schimbare& ;in pcate, conclu*ionea* i nu ce !ace sau ce realizeaz& ntr4una dintre lucrrile sale cele mai importante, <eter ;ruc!er tratea*, la r/ndul su, problema n termeni foarte simpli i tranani? OIn angajator nu are nici o treab cu personalitatea unui om& 9ngajarea repre*int un tip de contract specific ce solicit o performan specific i nimic altceva& Crice ncercare a unui angajator de a trece dincolo de acest lucru este un gest u*urpator& Dste un abu* de putere& In angajat nu datorea* nici Oloialitate, nu datorea* nici Oiubire i nici un fel de Oatitudini P el datorea* performan i nimic altceva& (;ruc!er, "#(2, p& 8'8, apud rote, "##%, p& 82-& II. Eval!&ile ba4ate +e c-.+-&ta.e/t =el mai des utili*at concept n cadrul acestei perspective sau abordri a evalurii este cel de !actori de per!orman& ca denumire comun pentru diverse caracteristici ale unui individ 4 cum ar fi cunotinele, aptitudinile, deprinderile, abilitile, atitudinile etc& 4 ce au relevan pentru re*ultalele profesionale ateptate i care trebuie abordate n procesul de evaluare (0u!7cs, '++', p& #(-& rote susine c majoritatea organi*aiilor au, n linii mari, dou tendine alternative n utili*area !actorilor de per!orman&? a& reali*area listei cu aceti factori ce trebuie luai n calcul i solicitarea adresat evaluatorilor de a aprecia performana angajailor n domeniile acestora i de a redacta re*ultatul ntr4o form sintetic@ b& identificarea factorilor relevani, asocierea acestora cu o definiie dat lor sau cu o scurt descriere i ataarea unei scale care s permit evaluatorilor reali*area unei evaluri c/t mai eficiente ( rote, "##%, p& 88-& Scalele *e eval!a&e c! a/c-&e c-.+-&ta.e/tale 0SEAC2 >epre*int metoda cu nivelul cel mai nalt de comple.itate ce se ncadrea* n aceast categorie care, spre deosebire alte metode ce pot fi folosite cu uurin n ca*ul unei diversiti mai mari de posturi, este conceput pentru evaluarea activitii pe un singur tip de post& 9ceasta pare a fi, n acelai timp i n mod parado.al, cea mai mare calitate dar i cea mai mare limitare ( rote, "##%, p& 8$-& ;e*voltat n "#%2 de <atricia 5mith i 0orne Qendall, scala presupune contribuia mai multor categorii de persoane i parcurgerea urmtoarelor patru etape? "& 5e organi*ea* nt/lnirea tuturor celor care cunosc caracteristicile postului pentru care urmea* s se reali*e*e scala de evaluare cu ancore comportamentale i li se solicit s alctuiasc o list cu cele mai importante dimensiuni ale muncii specifice acelui post& '& Cdat ce grupul a c*ut de acord asupra acestor dimensiuni ce repre*int sarcinile cheie corespun*toare postului, facilitatorul solicit n continuare descrieri foarte sintetice i lipsite de judeci de valoare ale "" rote, acest tip de sistem l oblig pe manager s evalue*e cum este un angajat

comportamentelor de nivel nalt, mediu i sc*ut specifice unei persoane ce deine un asemenea post (av/nd n vedere c membrii grupului fie chiar e.ercit aceast profesie, fie au o legtur profesional direct cu ea P de e.& sunt superiori ai celor care lucrea* n acest domeniu-& 2& Irmtoarea etap const n conectarea diverselor comportamente identificate, la dimensiunile specifice postului ce le corespund& 9cest lucru este fcut de o alt echip i se va ncheia prin eliminarea acelor comportamente ce au o coresponden slab cu dimensiunile corespun*toare astfel nc/t nu mai rm/n dec/t elementele ntre care s4a stabilit o cone.iune clar& 8& Iltima etap o repre*int scalarea& Hiecare e.emplu comportamental din cele corespun*toare unei dimensiuni a muncii presupuse de un post este ancorat pe o scal vertical n funcie de superioritatea sau inferioritatea lui, de e.& valoarea , put/nd indica cel mai nalt nivel de performan iar " cel mai slab nivel& 0a fel se procedea* cu toate celelalte comportamente i dimensiuni corespun*toare postului respectiv, pentru a avea o obine o imagine complet asupra lui& n consecin, evaluatorul unui angajat primete un formular n care sunt cuprinse, pentru toate dimensiunile locului respectiv de munc i a activitii corespun*toare, scale de evaluare grafic& Dvaluatorul este obligat s citeasc toate tipurile de comportamente ce repre*int nivele diferite de performan, s4i reaminteasc comportamentele remarcate la anagajat pe perioada pe care se efectuea* evaluarea i s4l selecte*e pe cel mai apropriat de comportamentul efectiv observat& 1. CALITATEA MUNCII Acurateea, ndemnarea, temeinicia i caracterul ordonat i ngrijit n reali area atri!uiilor core"#un $toare #o"tului. %rija #entru materiale, ntreinerea ec&i#amentului i re"#ectarea #rocedurilor. Nu demonstreaz suficient preocupare pentru calitatea muncii sale. Irosete frecvent materialele; produce numeroase greeli; necesit mbuntire imediat & ntmpin anumite dificulti n realizarea unei munci de calitate acceptabil. rebuie s refac adesea activiti de!a efectuate. "ezultatele muncii trebuie verificate n permanen. #neori deterioreaz ec$ipamentul sau irosete materialele de lucru. %roduce munc satisfctoare. n general precis& ordonat i ngri!it. 'unca e(ecutat demonstreaz o pregtire atent. )re gri! de ec$ipament. Irosire accidental de materiale. #rmeaz procedurile stabilite. 'unc n general de nalt calitate; i verific i corecteaz singur activitatea. 'anifest mndrie fa de ceea ce face. "efacerea foarte rar a unor activiti. )re gri! mare fa de ec$ipament. Nu irosete materialele. *aut modaliti de mbuntire a procedurilor. +bine rezultate deosebit de bune ntr,o gam foarte larg i variat de condiii de munc. -oarte precis i cugetat. 'anifest gri! deosebit pentru ec$ipament i materiale. *aut i sugereaz proceduri mbuntite de e(ecuie.

Fi%!&a 3. 9daptare dup o 5D9= pentru muncitori n regim de plata cu ora ( rote, "##%, p& ,,-

P!/cte ta&i 6i +!/cte 1labe ale 1calel-& *e eval!a&e c! a/c-&e c-.+-&ta.e/tale <rocedurile ba*ate pe 5D9= pre*int c/teva beneficii semnificative? "'

"& 9u un mare grad de acceptabilitate, fiind considerate ca fiind corecte& <rocesul este str/ns legat de specificul postului iar persoanele interesate de re*ultatul obinut sunt implicate n crearea instrumentului& '& <re*int un nalt nivel de certitudine i validitate& 1soar e.act ceea ce sunt menite s msoare, astfel nc/t evaluatori diferii ce observ aceeai performan vor produce evaluri similare& 2& <roduc discuii po*itive6constructive& ;in moment ce evaluarea este mai puin focali*at pe justificrile evaluatorului pentru judecile sale subiective i mai mult pe descrierea i anali*area e.emplelor de comportamente, conversaiile tind s fie mai puin defensive i au anse mai mari s provoace schimbri comportamentale& 8& 9u tendina s produc mbuntiri imediate ale performanei ntruc/t acest lucru este mai uor dac oamenilor li se preci*ea* care sunt dimensiunile eseniale ale muncii lor adug/ndu4se i e.emple concrete de comportamente ce conduc, n vi*iunea organi*aiei, la performane deosebite& 1etoda 5D9= pre*int ns i probleme dintre care le reinem pe urmtoarele identificate de pp& ,'4,8-? "& ;ei crearea ancorelor comportamentale pentru e.tremele (negative i po*itive ale- scalei este relativ uoar, acest lucru devine dificil i, uneori, chiar imposibil pentru po*iiile de mijloc sau intermediare i pentru simplul fapt c oamenii cad mai greu de acord asupra modului n care poate fi e.emplificat o performan care nu este nici foarte bun i nici foarte slab& '& Dste dificil de*voltarea de dimensiuni ale muncii care s fie complete dar s nu se suprapun, adic s fie complet independente& =ondiia de independen este important pentru a nu rsplti sau sanciona acelai comportament mai mult dec/t o singur dat& 2& Dvaluatorilor le este adesea dificil s asocie*e performana efectiv a evaluailor cu unul din cele cinci sau apte e.emple de comportamente specifice utili*ate ca i ancore n cadrul formularului, dilem similar cu situaia n care, n loc de descrieri comportamentale, s4ar folosi e.plicaii sau definiii ale comportamentelor& 8& ;ei completarea unui formular de tip 5D9= este relativ uoar, procedura solicit evaluatorul n a completa un jurnal al comportamentului evaluatului pe toat perioada evaluat& <uini manageri au ns timp suficient, nclinaie sau disciplina necesar de a face aa ceva& ,& =rearea unui sistem de evaluare de tip 5D9= este foarte costisitoare ntruc/t trebuie conceput un formular pentru fiecare post specific i pentru c presupune implicarea consistent at/t a angajailor pe posturi c/t i a superiorilor lor, aceast sarcin neput/nd fi lsat doar n responsabilitatea unui specialist sau consultant pe domeniul resurselor umane& %& 5istemul61etoda 5D9= solicit o consistent instruire a evaluatorilor, la fel ca i aproape toate celelalte tipuri ale abordri alternative e.istente sau disponibile& (& 9bordarea de tip 5D9= este adecvat posturilor pentru care comportamentul este mai important dec/t re*ultatele obinute& <entru posturile corespun*toare unor profesii precum asistent medical, recepioner sau nsoitor de bord este mai adecvat s ne concentrm e.clusiv pe ce face persoana dec/t pe ce obine n final& ns e.ist foarte puine tipuri de posturi pentru care comportamentele sunt mai importante dec/t re*ultatele muncii& $& 3u e.ist dove*i convingtoare c metoda 5D9= are un grad mai mare de validitate i de acuratee dec/t alte metode mai simple, conclu*ia studiilor fiind c simpla implicare a evaluatorilor i evaluailor n conceperea formularelor este, n ca*ul acesta, mai important dec/t tipul de sistem de*voltat& >eferitor la ultima limit menionat de rote, ea reflect o conclu*ie la care s4a ajuns prin compararea metodei 5D9= cu cea care utili*ea* scalele de evaluare grafice, pe care nu le4am pre*entat p/n aici dintr4un motiv anume& ;ei sunt pre*entate ca fiind printre cele mai simple i mai rsp/ndite metode utili*ate, fiind ncadrate la categoria metodelor de evaluare ba*ate pe trsturile evaluatului, ele au fost supuse unor cercetri care au relevat "2 rote ("##%,

dou importante neajunsuri? evalurile re*ultate sunt subiective, observ/ndu4se c dac mai muli evaluatori aprecia* aceeai persoan cu ajutorul aceleiai scale grafice, re*ultatele sunt diferite i c, rein/nd acest aspect ca fiind o caracteristic fundamental, se pune accent mai mare pe factorii de personalitate dec/t pe aspectele de munc relevante pentru performan (0u!7cs, '++', p& #8-& Cdat n plus, 0u!7cs preci*ea* c scalele de evaluare a trsturilor, precum i aceste scale grafice de evaluare larg rsp/ndite, sunt folosite n pre*ent n combinaie cu metodele de apreciere a comportamentelor sau a competenelor (0u!7cs, '++', p& $#-& rote confirm aceast tendin actual prin invocarea oportunitii de combinare a metodei 5D9= cu scalele grafice de evaluare, astfel evit/ndu4se etichetarea angajatului pe ba*a alegerii unei singure ancore comportamentale pentru o anumit dimensiune a muncii prin nlocuirea acestei proceduri cu cea a stabilirii frecvenei cu care se practic un anumit tip de comportament asociat cu o anumit dimensiune, astfel re*ult/nd ceea ce se numete o scal de frecven comportamental ( rote, "##%, pp& ,84%+-&

11. Ada#ta!ilitate ' (eacionea $ o!iecti) i #o iti) la critic$. *i ge"tionea $ +uria, +ru"trarea i de am$girea ntr,o manier$ matur$. -e ada#tea $ re#ede i e+icace la "c&im!are. .$"trea $ o!iecti)itatea n "ituaiile con+lictuale. Caut$ "oluii acce#ta!ile #entru toat$ lumea.

(A(

/CA0I/NAL

1(EC2ENT

*NT/T3EAUNA

C/MENTA(II4E5EM.LE ................................................................... ........................................................................................

Fi%!&a 7. Hragment de scal de frecven comportamental pentru un productor de echipamente de preci*ie n msurarea greutii ( rote, "##%, p& %+-

III. Te8/icile *e eval!a&e ,-cali4ate +e &e4!ltate =ea mai des nt/lnit abordare ba*at pe re*ultate a procesului de evaluare a performanelor este managementul prin obiective (1<C-, atribuit lui <eter ;ruc!er, care a propus n cartea sa OJhe <ractice of 1anagement un principiu managerial de armoni*are a scopurilor organi*aionale cu facilitarea obinerii re*ultatelor individuale ale muncii (;ruc!er, "#,8, apud rote, "##%, p& %"-& 1<C este mai mult dec/t un simplu sistem de evaluare a performanelor, fiind n primul r/nd o filosofie de management ale crei elemente4nucleu sunt urmtoarele ( rote, "##%, p& %"-? 4 formarea unei comunicri deschise i ba*ate pe ncredere n ntreaga organi*aie@ 4 re*olvarea mutual a problemelor i negocierea pentru stabilirea obiectivelor@ 4 crearea unor relaii de tip Oc/tig4c/tig@ 4 recompensarea i penali*area organi*aional ba*at pe reali*rile i performanele asociate cu postul ocupat@ 4 utili*area minim a jocurilor politice, a forei i a fricii@ "8

4 de*voltarea unui climat organi*aional po*itiv, practic i stimulativ& P&-ce1!l MPO Dste descris de cei mai muli autori i practicat de organi*aiile care l4au adoptat ca fiind un proces ce implic parcurgerea urmtorilor pai ( rote, "##%, pp& %'4%%-? "& Hormularea scopurilor pe termen lung i a planurilor strategice@ '& ;e*voltarea obiectivelor generale ale organi*aiei@ 2& 5tabilirea obiectivelor derivate pentru principalele uniti operative@ 8& 5tabilirea de obiective i standarde de performan realiste i provocatoare pentru membrii organi*aiei@ ,& Hormularea planurilor de aciune pentru ndeplinirea obiectivelor stabilite@ %& Implementarea planului de aciune i efectuarea, n ca* de nevoie, a aciunilor corective pentru a asigura ndeplinirea obiectivelor@ (& >evi*uirea periodic a performanei n raport cu scopurile i obiectivele stabilite@ $& Dvaluarea performanei generale, ntrirea comportamentului i a motivaiei& >eluarea ciclului& Pa1!l 1. F-&.!la&ea 1c-+!&il-& +e te&.e/ l!/% 6i a +la/!&il-& 1t&ate%ice. 9cesta presupune declararea misiunii organi*aiei prin de*voltarea de scopuri i planuri care s re*ulte din reali*area unei anali*e 5RCJ ca parte a procesului de planificare strategic, ce trebuie s pun i s rspund la ntrebri fundamentale precum? O=ine suntemM, O;e ce e.istmM, OInde vrem s ajungemM, O=e fel de organi*aie ncercm s devenimM& ;e obicei misiunea organi*aiei stabilit n acest prim stadiu este foarte general i abstract i se schimb foarte puin sau chiar deloc de la an la an& Pa1!l ". De4v-lta&ea -biectivel-& %e/e&ale ale -&%a/i4a iei. 9cest pas solicit de*voltarea obiectivelor n domeniile cheie ale afacerii? profitabilitate, productivitate, cota de pia etc& :a*ate pe re*ultatele planificrii strategice sau pe procesul de de*voltare a misiunii, aceste obiective care preci*ea* cum va fi ndeplinit misiunea sunt de obicei precise i cuantificabile i pot fi revi*uite n timp& Pa1!l '. Stabili&ea -biectivel-& *e&ivate +e/t&! +&i/ci+alele !/it i -+e&ative. :a*/ndu4se pe obiectivele organi*aionale ce tocmai au fost de*voltate, fiecare subunitate organi*aional i creea* propriile obiective, specific/nd cum va contribui la ndeplinirea obiectivelor generale& 0a acest nivel, procesul presupune recunoaterea faptului c factorii de risc i incertitudine sunt implicai n crearea obiectivelor& Pa1!l (. Stabili&ea *e -biective 6i 1ta/*a&*e *e +e&,-&.a/ &eali1te 6i +&-v-cat-a&e +e/t&! .e.b&ii -&%a/i4a iei. n acest moment, fiecare individ 4 ca membru al organi*aiei 4 ajunge s fie implicat n procesul de stabilire a obiectivelor, revenindu4i sarcina de a determina, pe ba*a misiunii i obiectivelor generale organi*aionale ce sunt deja susinute prin obiectivele specifice ale subunitilor, ariile cheie ale re*ultatelor i s de*volte obiective personale ce4l vor ajuta n ndeplinirea scopurilor departamentale i organi*aionale& Cbiectivele furni*ea* standarde n raport cu care va fi evaluat performana& <articipanii n procesul 1<C vor elabora at/t obiective nchise cu re*ultate precise i msurabile (de e.&? O1eninerea cheltuielilor publicitare la nivelul anului trecut&- c/t i obiective deschise (de e.&? O<regtirea i recomandarea unui sistem de recompensare stimulativ pentru managerii regionali&-& ",

5ubordonatul i supervi*orul vor colabora pentru a stabili o serie de obiective pe care primul menionat se va strdui s le ndeplineasc pe parcursul unui an& 0a modul ideal, cei doi ar trebui s cad de acord asupra a trei aspecte? "& Cbiectivele pe care subordonatul se va strdui s le ndeplineasc ntr4o anumit perioad de timp@ '& 9ciunile generale ce trebuie ntreprinse sau tacticile ce trebuie utili*ate de subordonat pentru ndeplinirea obiectivelor@ 2& 1odul n care va fi msurat progresul spre atingerea obiectivelor i datele specifice ale acestor msurri& Pa1!l 3. F-&.!la&ea +la/!&il-& *e ac i!/e +e/t&! 9/*e+li/i&ea -biectivel-& 1tabilite. ;ac n pasul anterior fiecare individ determina ce avea de fcut printr4o negociere mutual cu supervi*orul, acum interesul se focali*ea* pe modalitile de obinere a re*ultatelor& <rincipalele activiti necesare planificrii aciunii sunt urmtoarele? "& 5e specific ce trebuie reali*at@ '& 5e determin principalele activiti ce trebuie desfurate pentru a ndeplini obiectivele@ 2& 5e clarific rolurile i responsabilitile i se desemnea* responsabilitatea primar pentru fiecare activitate principal@ 8& 5e identific resursele (timp, bani, tehnologie, resurse umane etc&- necesare pentru desfurarea fiecrei activiti@ ,& 5e estimea* necesarul de timp pentru fiecare activitate@ %& 5e creea* punctele de control i termenele4limit de reali*are& Pa1!l 7. I.+le.e/ta&ea +la/!l!i *e ac i!/e 6i e,ect!a&ea: 9/ ca4 *e /ev-ie: a ac i!/il-& c-&ective +e/t&! a a1i%!&a 9/*e+li/i&ea -biectivel-&. <resupune cantitatea cea mai mare de timp implicat n derularea procesului 1<C pentru desfurarea muncii efective a organi*aiei i a tuturor membrilor ei pentru ndeplinirea scopurilor propuse i stabilite prin e.ecutarea planurilor de aciune predeterminate& <lanurile tactice sunt transpuse n aciuni cotidiene& Cdat ce sunt stabilite misiunea i planul strategic al organi*aiei, mai sunt necesare c/teva sptm/ni de atenie concentrat pentru de*voltarea tuturor obiectivelor i planurilor de aciune descrise n paii de la numrul ' p/n la numrul ,& ;in momentul n care scopurile i planurile sunt revi*uite i aprobate, organi*aia se concentrea* pe ndeplinirea celor propuse& n aceast perioad scopurile pot fi negociate i planurile de aciune revi*uite dac anumii factori de presiune (de e.& concurena sau piaa- fac necesar schimbarea& n aceast etap a procesului 1<C pot aprea cele mai mari beneficii ale sistemului dac managerii au ncredere n subordonai i le asigur libertatea necesar ndeplinirii sarcinilor, acion/nd mai puin ca i controlori i mai mult ca i consilieri i antrenori (coach4i- pentru subordonai n ca* de nevoie& 0a r/ndul lor, angajaii trebuie s se simt liberi n a discuta problemele cu supervi*orii lor i cu oricine altcineva i4ar putea ajuta& Pa1!l ;. Revi4!i&ea +e&i-*ic a +e&,-&.a/ ei 9/ &a+-&t c! 1c-+!&ile 6i -biectivele 1tabilite. C mare problem a majoritii sistemelor de evaluare o constituie faptul c evaluarea performanelor este v*ut ca un eveniment anual i nu ca o parte a unui proces& n 1<C, aa cum este el descris i nu neaprat practicat ntotdeauna, un element fundamental l repre*int revi*uirea performanei n raport cu scopurile i re4negocierea obiectivelor i planurilor de aciune& >evi*uirile periodice sunt fcute n mod regulat i asigur feedbac! relevant at/t pentru performer c/t i pentru supervi*or i pentru organi*aie& 9cestea sunt funciile eseniale pe care le ndeplinete revi*uirea periodic, spre deosebire de evaluarea anual? "%

4 ndeprtarea obstacolelor? managerul care face revi*uirea are responsabilitatea de a ndeprta obstacolele neanticipate din calea subordonailor, pentru ca acetia s poat ndeplini scopurile& 4 identificarea i re*olvarea problemelor? managerul poate s nu identifice cau*a unei probleme nt/mpinate, dar cu ajutorul competenelor efului su poate s ajung s recunoasc anumite obstacole i s fac distincie ntre simptome i cau*e& Ineori revi*uirea i poate indica chiar c e mai bine s nu re*olve o problem pentru c e prea costisitor, c e greu de urmrit sau pentru c e mai uor pentru el dac o tolerea*& 4 planificarea i reali*area aciunilor corective? dac obiectivele n4au fost atinse, s4ar putea ca deficiena s fie n planul iniial care va fi necesar s fie schimbat& 4 revi*uirea obiectivelor e.istente? pe ba*a unor noi informaii privind schimbarea unor condiii, s4ar putea s fie necesar s abandonm unele obiective iniiale& 5imilar, s4ar putea s trebuiasc s consolidm unele obiective dac noi informaii relev faptul c scopurile iniiale au devenit inadecvate& 4 stabilirea de obiective noi? un mare beneficiu al 1<C const n faptul c revi*uirea periodic a scopurilor poate accelera de*voltarea de noi obiective i nu am/n acest lucru p/n la sf/ritul unui an de activitate aa cum o face evaluarea tradiional a performanelor& 4 revi*uirea performanelor? revi*uirea continu a performanelor n cadrul 1<C poate asigura feedbac! i consiliere, ce pot preveni surpri*ele neplcute de la sf/ritul ntregii perioade de activitate i pot transmite membrilor organi*aiei c sunt pe calea cea bun& Pa1!l <. Eval!a&ea +e&,-&.a/ ei %e/e&ale: 9/t&i&ea c-.+-&ta.e/t!l!i 6i a .-tiva iei. Rel!a&ea cicl!l!i. 0a sf/ritul anului, performana fiecrui angajat este evaluat n raport cu succesul persoanei n cau* n efortul su de a ndeplini obiectivele stabilite la nceputul perioadei& 0a fel ca i n ca*ul oricrui alt tip de abordare a evalurii, pot fi luate n discuie probleme importante de genul modificrii remuneraiei, a de*voltrii profesionale i a planificrii carierei& ;ar 1<C se distinge de sistemele de evaluare ba*ate pe trsturile i pe comportamentele performerului prin faptul c asigur reluarea procesului de elaborare, negociere i acceptare a noilor obiective i planuri de aciune pentru o nou perioad de timp& n esen, 1<C nu este un eveniment sau o procedur, ci este un ciclu& F-&.!la&!l *e eval!a&e al MPO n general, marea majoritate a formularelor de tip 1<C sunt caracteri*ate de simplitate, conin/nd pur i simplu spaii libere n care s fie menionate la nceput de ciclu obiectivele i la sf/ritul lui anali*a performanei& ;ic! rote pre*int un asemenea formular utili*at de o companie internaional de bunuri de larg consum, formular ce conine patru pagini? prima pagin conine instruciuni, a doua i a treia conin fiecare spaiu pentru dou obiective, pentru a fi menionate i evaluate, i o ultim pagin ce conine sinte*a narativ a performanei generale a individului, un spaiu pentru calificativul final, c/teva linii pentru aprobri i spaiu pentru luarea la cunotin de ctre evaluat ( rote, "##%, p& %(-& ns alte modele de tip 1<C repre*int simplitatea ntruchipat, aa cum o demonstrea* i e.emplul din figura urmtoare? #ume $$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$ renume $$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$ %itlul postului $$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$ &epartamentul "(

$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$ &ata evalurii $$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$ erioada de activitate evaluat' &e la $$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$ p(n la' $$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$ #umele supervizorului $$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$ Rezultate obinute ) *numerai obiectivele sau sarcinile stabilite la nceputul perioadei de evaluare i indicai rezultatele obinute! +biective (,arcini)$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$ Rezultate $$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$

$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$

Fi%!&a ;. Hormular de evaluare 1<C (0u!7cs, '++', p& ""(Ava/ta=ele 6i *e4ava/ta=ele eval!&il-& ba4ate +e &e4!ltate 9cest tip de sistem ofer organi*aiei urmtoarele beneficii? "& )roduce plani!icri $mbunt&ite pe termen scurt %i pe termen lung. n ca*ul 1<C, procesul ncepe de la cel mai nalt nivel organi*aional, prin stabilirea misiunii, vi*iunii i a valorilor i determinarea unor obiective generale i continu printr4o serie de cascade de stabiliri de obiective n ntreaga organi*aie, ncheindu4se n momentul n care fiecare angajat a ajuns s4i identifice, s4i de*volte i s4i ndeplineasc propriile scopuri ce susin misiunea asumat de organi*aie& '& *ocalizarea pe rezultate transmite un mesa( privind importan&a ob&inerii unor rezultate msurabile de ctre to&i membrii organiza&iei. 2& +istemul $ncura(eaz o per!orman& mai e!icace (performana este neleas aici ca act, ca activitate i nu ca re*ultat, n&n&-& =larific pentru toi membrii organi*aiei ce dorete aceasta i reduce astfel probabilitatea ca timpul i alte resurse s fie utili*ate pentru obinerea unor re*ultate neprioritare sau lipsite de importan& 8& ,t-t evaluatorii c-t %i evalua&ii accept acest gen de abordare ca !iind corect , pentru c este greu s opui re*isten unui sistem ba*at pe re*ultate prin care organi*aia transmite n mod clar un mesaj referitor la c/t este dispus s plteasc n raport cu ceea ce dorete s primeasc n schimb& ,& )roduce un $nalt nivel de anga(ament !a& de organiza&ie ntruc/t angajailor, fiind implicai direct n procesul 1<C, le crete motivaia i loialitatea& %& ,bordrile bazate pe rezultate conduc la o mai bun clari!icare a rolurilor %i priorit&ilor !iecrui membru al organiza&iei luat $n parte. (& +istemele bazate pe rezultate sunt u%or de aprat ntruc/t presupun participarea direct a subordonailor n de*voltarea scopurilor i obiectivelor, mai ales n ca*ul 1<C& =u toate acestea, sistemele ba*ate pe re*ultate pre*int i limitri i probleme poteniale? "& )ot !i orientate $n mod excesiv spre rezultate. ;ac se induce ideea c doar re*ultatele contea* i c mijloacele nu sunt relevante, se poate obine o tendin general a angajailor de a pune accentul pe re*ultatele pe termen scurt n detrimentul beneficiilor pe termen lung& In angajat ntr4un serviciu de ntreinere care nelege c se "$

aprecia* foarte mult reducerea cheltuielilor s4ar putea s refu*e reali*area unor reparaii care, n timp, s4ar putea s conduc la apariia unor probleme i mai mari& '& )ot !i in!lexibile. 1ai ales n 1<C, se investete at/t de mult timp i at/t de mult energie n de*voltarea i negocierea obiectivelor iniiale nc/t, de multe ori, sugestiile clare c noi condiii aprute cer schimbarea lor se lovesc de lipsa de disponibilitate de a face acest lucru n folosul celor implicai& .. /u este u%oar nici crearea %i nici utilizarea lor. Dste necesar un nalt nivel de angajament i de instruire a angajailor iar organi*aia trebuie s utili*e*e controlul pentru a se asigura c toi paii specifici au fost parcuri n conformitate cu proiectarea i ordonarea lor& 8& +-ar putea ca aceast abordare s nu produc su!iciente stimulente individuale pentru $mbunt&irea per!orman&elor. 5e pune prea mult accentul pe beneficiile organi*aiei i prea puin pe de*voltarea individual a celor implicai& ,& +-ar putea ca nu toate aspectele muncii corespunztoare unui post s poat !i integrate. 3u toate aspectele importante legate de un loc de munc pot fi cuantificate i msurate n mod obiectiv& 1<C este v*ut de foarte muli ca fiind un panaceu organi*aional& rote contracarea* aceast impresie

argument/nd n primul r/nd prin faptul c acest tip de sistem ofer prea puine informaii referitoare la modul n care este reali*at activitatea profesional, astfel neput/nd furni*a suficiente argumente cu privire la deci*ii referitoare la remunerarea, promovarea, instruirea i de*voltarea individual ( rote, "##%, p& ((-& n practic s4a mai constatat c dei, prin definiie, 1<C presupune participarea larg a angajailor, deseori devine un proces tradiional de sus n jos, dominat de manageri n detrimentul subordonailor, situaie ce afectea* considerabil dialogul i colaborarea dintre acetia (0u!7cs, '++', p& ""$-& IV. Eval!a&ea +e&,-&.a/ ei %l-bale D.ist un tip de formular al evalurii performanelor ce nu se focali*ea* pe nimic n mod particular& Dseul narativ repre*int poate cel mai simplu sistem de evaluare, prin care i se cere evaluatorului s descrie n form scris punctele tari i punctele slabe, reali*rile, potenialul i nevoile de de*voltare ale evaluatului& 9sumpia ce st la ba*a acestei abordri este c declaraiile sincere fcute de ctre evaluator, ce deine informaii despre performanele unui evaluat, sunt la fel de valide ca i informaiile furni*ate prin metode de evaluare mai complicate i mai formali*ate& (=ascio, "##+, apud rote, "##%, p& (#-& ;ac este reali*at bine, eseul narativ poate furni*a cel mai detaliat feedbac! pe care4l poate primi un angajat de la eful su, ntruc/t lipsa oricrei structuri predeterminate i permite evaluatorului s decid singur ce s evidenie*e i ce s ignore& ns evalurile reali*ate pe ba*a eseului narativ au c/teva limitri serioase ce nu pot fi ignorate? "& 5olicit evaluatorului s dein dou tipuri de abiliti, diferite ca natur& n primul r/nd trebuie s fie instruit n probleme de observare a comportamentului, de evaluare a lui i de comunicare eficient cu evaluatul& n al doilea r/nd trebuie s aib caliti deosebite de eseist astfel nc/t s poat reda n propo*iii i fra*e bine construite e.act ceea ce intenionea* s i comunice evaluatului i acesta s4l neleag c/t mai bine& '& Dvalurile pe ba* de eseu sunt complet lipsite de validitate i e.actitate& 3u vor e.ista niciodat doi evaluatori care s conceap la fel dou rapoarte narative cu privire la performana unui individ@ cei doi nici mcar nu ar selecta aceleai comportamente i re*ultate pe care s le ia n discuie& "#

2& nregistrea* gradul cel mai mare de erori produse de ctre evaluator dintre toate sistemele alternative e.istente& 8& In eseu bine construit este de o valoare deosebit doar pentru evaluat i pentru nimeni altcineva, nepermi/nd compararea necesar n luarea unor deci*ii de genul modificrii remuneraiei& ,& Dseul se focali*ea* pe aspectele calitative ale performanei individuale, nesolicit/ndu4i4se elemente cantitative& ns pentru unele deci*ii privind resursele umane sau compararea angajailor dup performane, cuantificarea sub forma unor calificative este esenial& n consecin, nu este o surpri* faptul c acest tip de evaluare este utili*at de sine stttor foarte rar, el fiind nt/lnit mai des ca i component final, conclu*iv, a formularelor corespun*toare unuia dintre celelalte trei sisteme alternative de evaluare a performanelor, focali*ate pe trsturi, comportamente i re*ultate ale angajatului& n aceast seciune, care se ncheie aici, am problemati*at perspectivele metodologice asupra evalurii performanelor profesionale propuse de ;ic! rote, ns, pentru fiecare n parte, n4am fcut dec/t s pre*entm cel puin c/te un e.emplu de formular specific, aleg/ndu4l dup criteriul frecvenei invocrii n teorie sau utili*rii n practic, al claritii i accesibilitii, al comple.itii sau al repre*entativitii& n plus, ne4am focali*at atenia asupra instrumentelor de evaluare a performanelor individuale, dei am evideniat i potenialul lor comparativ atunci c/nd a fost ca*ul& 1.7. INTERVIUL DE EVALUARE >epre*int Ont/lnirea formal dintre angajat i managerul su n care sunt discutate informaiile din fia de evaluare i n urma crora sunt luate anumite deci*ii4cheie cu privire la salari*are, promovare, instruire (=ole, "##2, p& 22(-& Interviul de evaluare are urmtoarele obiective (=ole, "##2, pp& 22(422$-: 4 s evalue*e performanele recente ale subordonatului@ 4 s duc la reali*area unor planuri de mbuntire a muncii@ 4 s identifice probleme i6sau s identifice oportunitile legate de munc@ 4 s mbunteasc comunicarea dintre superior i subordonai@ 4 s asigure feedbac!4ul performanei n munc pentru angajat@ 4 s asigure o revi*uire adecvat a salari*rii@ 4 s identifice posibilitile de promovare sau transfer@ 4 s identifice nevoile de instruire i perfecionare profesional& >eferitor la evaluare, s4a mai observat c evaluatorii sunt reticeni la reali*area interviurilor de evaluare, gsind modaliti de a se sustrage completrii p/n la capt a fiei de evaluare, iar n ceea ce privete echipa managerial, s4a constatat o inadecvat e.ploatare a evalurilor, de e.emplu n sensul reali*rii unor transferuri, creteri salariale etc& D.ist dou stiluri extreme de efectuare a interviului: a& se discut probleme comune, prea puin legate de mbuntirea activitii evaluatului 0 stil devia&ionist1 b& supervi*orul direct se erijea* n purttorul de cuv/nt al conducerii superioare, comunic/nd doar Osentina acesteia n ceea ce privete activitatea evaluatului - stil autoritar-dictatorial. Continuumul stilurilor de interviuri de evaluare al lui 3orman >& H& 1aier ne arat cum evoluea* modul de desfurare a acestora pornind de la cel autoritar4dictatorial dominat de manager spre cel democratic, mprtit '+

cu subordonatul (1aier, "#,$, apud =ole, "##2, pp& 22$422#-?

Interviu dominat de manager

Interviu mprtit de manager i subordonat

"

'

Fi%!&a <. =ontinuumul stilurilor de interviuri de evaluare (1aier, "#,$, apud =ole, "##2, p& 22#"& 5tilul 2C3#4/5C62 (7ELL5/8, n original-? 4 laudele au un efect slab asupra evaluailor@ 4 critica are, ns, efecte negative asupra reali*rilor ulterioare@ 4 asigur evaluatului o imagine minimal asupra progreselor sale& '& 5tilul 2C3#4/5C6 %i 95/:E2 (7ELL5/8;+ELL5/8, n original-? 4 dac managerul nu este foarte convingtor, e.ist puine anse ca evaluatul s accepte ce i se sugerea* s fac pe viitor& 2& 5tilul 2C3#4/5C6 %i ,+C4L762 (7ELL5/8;L5+7E/5/8, n original-? 4 informea* angajatul asupra progreselor sale@ 4 implic, n mod activ, angajatul n procesul de luare a deci*iilor@ 4 obine un rspuns po*itiv din partea evaluatului& 8& 5tilul 2<#)6=76>E>7E2 (+?,=5/8, n original-? 4 abordare ba*at pe re*olvarea problemelor@ 4 managerii i subordonaii lucrea* mpreun, de pe po*iii mai mult sau mai puin egale@ 4 cel mai apropiat stil de ceea ce se practic ast*i ca activitate de coaching@ 4 obine cele mai bune re*ultate& ;ouglas 1c regor, renumit teoretician n domeniul managementului i al leadership4ului, abordea* n cea mai important lucrare a sa, Jhe Suman 5ide of Dnterprise, i problema evalurii performanelor resursei umane& ;up o foarte scurt trecere n revist a principalelor etape ale procesului n sine i a varietii procedurilor la care poate recurge o organi*aie, 1c regor identific i supune unei abordri critice trei scopuri ale evalurii despre care, n mod normal, ar fi trebuit s discutm n asociere cu problema obiectivelor evalurii dar, prin modul n care le pre*int i le tratea*, autorul de*bate cel mai mult interaciunea i intercondiionarea dintre manager i subordonat n cadrul interviului de evaluare (1c regor, '++%, pp& "+(4""#-? '"

I. Sc-+!l a*.i/i1t&ativ >e*ultatele evalurii sunt utili*ate n acest ca* pentru administrarea salariilor, pentru promovare, pentru transfer, pentru retrogradare i pentru concediere& ;e la bun nceput, 1c regor se situea* pe o po*iie deosebit de critic, identific/nd dou probleme majore pe care le asocia* cu acest prim scop& <rima problem este cea a variaiei standardelor aplicate de diferii evaluatori i a prejudecilor practicate de acetia, problem nere*olvat complet, n ciuda metodelor alternative avute la dispo*iie i a instruirii utili*atorilor lor, ceea ce l conduce pe 1c regor la conclu*ia c rspunsul obinut cu ajutorul unui formular de evaluare la ntrebarea referitoare la cum a muncit un angajat este mai degrab re*ultatul unor aspecte psihologice ce in de superior dec/t de performana efectiv a subordonatului (1c regor, '++%, p& ""'-& C a doua problem a utili*rii evalurii performanelor n scopuri administrative este legat de faptul c performana unui angajat este, ntr4o msur destul de mare, dependent de modul n care el este condus& ;e e.emplu, un individ care lucrea* mai bine n condiii de libertate ar putea ajunge sub conducerea unui superior care practic o supervi*are foarte strict, condiii n care chiar i cea mai obiectiv msurare a performanelor ar furni*a mai degrab informaii evaluative fa de conductor dec/t fa de e.ecutantul cu un c/mp de aciune foarte restr/ns (n acest ca*-& II. Sc-+!l i/,-&.ativ 9cesta este asociat cu o caracteristic fundamental a fiinei umane, i anume aceea a dificultii de a asculta i a accepta critici& n momentul desfurrii interviului de evaluare, superiorul se afl n faa unei situaii dilematice& ;ac reali*ea* critica sub forma unei e.primri abstracte i generale, probabil c i se va solicita s fie mai concret, s ilustre*e ceea ce afirm, ntruc/t subordonatul va susine c i este greu s4i mbunteasc comportamentul dup astfel de observaii& ;ar dac superiorul ncearc s comunice ntr4o manier ilustrativ, cu ajutorul unor elemente mult mai concrete, subordonatul va ncerca s evidenie*e circumstanele e.treme referitoare la ca*ul ilustrativ pe care superiorul su tocmai l4a invocat& ncercarea unui superior de a comunica n mod critic cu un subordonat conduce de obicei la conclu*ia c eficacitatea comunicrii este invers proporional cu nevoia subordonatului de a o au*i& =u c/t este critica mai consistent, cu at/t este subordonatul mai puin dispus s o accepte& ;ac evaluatorul insist n efortul su, acest lucru l poate conduce la conclu*ia c proced/nd astfel i4a deteriorat relaia cu subordonatul& Interviul de evaluare este o oca*ie important pe care superiorii ncearc s o fructifice pentru reali*area unei evaluri complete, ns aceasta accentuea* sentimentul de dependen a evaluatului i i poate declana an.ieti latente i chiar atitudini ostile& =ritica adus n ca*ul evalurii formale, reali*at de obicei la sf/ritul unui ntreg an, are un impact amenintor mult mai mare asupra persoanei dec/t judecile critice emise n relaiile de *i cu *i, ultimele fiind mai uor de suportat i de acceptat& ;ei majoritatea subordonailor declar c doresc s tie care este situaia lor n termeni de performan, n spatele acestei atitudini deschise, ce poate fi pus sub semnul ntrebrii, se pot ascunde motivaii diverse, cu un spectru foarte larg, de la cei care tiu c nu i ndeplinesc bine sarcinile dar ateapt o confirmare a speranei c efii lor nu i dau seama de acest lucru la cei care au impresia c lucrea* foarte bine i ateapt o confirmare din partea efilor sub forma unei evaluri laudative& Joate aceste atitudini alternative sunt consecinele directe ale situaiilor n care responsabilitatea evalurii este a superiorului i nu a subordonatului& ;ac strategia managerial accentuea* o dependen infantil, de tipul ''

colarului fa de nota primit de la profesor, nu trebuie s surprind pe nimeni c o evaluare obiectiv poate produce uneori reacii imature& C alt problem identificat de 1c regor legat de scopul informativ al evalurii este incompatibilitatea dintre cele dou roluri pe care este ncurajat s le asume superiorul c/nd i evaluea* subordonatul, unul de judector i al doilea de consilier& >olul de consilier deriv din faptul c majoritatea sistemelor de evaluare aduc n discuie, pe l/ng performana n sine, i atitudinile i anumite trsturi ale individului n cau*, ceea ce conduce la invadarea spaiului intim al personalitii celui evaluat& n consecin, managementul superior al organi*aiei tinde s ncuraje*e evaluatorii s4i asume rolul de consilieri n interviurile de evaluare, at/ta doar c acetia nu au competene necesare n acest domeniu i c un consilier autentic se situea* de fapt pe o po*iie neutr din care nici nu critic, nici nu laud, singura sa preocupare fiind sntatea i bunstarea clientului& 5uperiorul, n calitate de evaluator, trebuie s emit judeci de valoare, sugestii de mbuntire a activitii i un semnal clar c dac nu vor aprea schimbri po*itive va recurge la dreptul su legitim de a aplica sanciuni& 9stfel avem de4a face cu un ca* clasic de conflict de roluri& III. Sc-+!l .-tiva i-/al 5imul comun ar spune c dac unui individ i se transmite c nu se ridic la nivelul ateptrilor, acest lucru va avea un efect motivator i l va determina s se schimbe& ns argumentele pre*entate n ca*ul celorlalte dou scopuri sugerea* c acest lucru este puin probabil& =ompar/nd o situaie n care un angajat i evaluea* propria performan n raport cu intele pe care tot el i le4a stabilit cu c/teva luni nainte cu una n care i se aduce la cunotin evaluarea care i4a fost fcut dup standardele i obiectivele stabilite de superiorul su, reaciile din a doua situaie vor avea un caracter defensiv i vor fi orientate spre tendina de a atribui evaluatorului caracterul de incorect i subiectiv, imagine ce nu conduce la ideea de efect motivator& Heedbac!4ul ca i re*ultat al evalurii performanelor are potenialul de a4i determina pe oameni s nvee i s se schimbe& 1c regor este chiar de prere c repre*int singura cale prin care ei nva (1c regor, '++%, p& ""(-& ns pentru a obine acest efect, feedbac!4ul trebuie s ndeplineasc anumite condiii printre care se evidenia* aceea de a fi asigurat la timpul potrivit, atunci c/nd dove*ile unui incident, ale unei greeli, sunt nc disponibile i recente& =ondiie pe care evaluarea formal a performanelor reali*at bianual sau anual nu o asigur& C ultim problem a relaiei dintre evaluare i motivaie se refer chiar la managerii care nu se simt confortabil n postura de evaluatori, astfel nc/t e.ist puine anse ca acest proces particular s aib un efect motivator asupra subiecilor at/ta timp c/t chiar iniiatorii lui sunt dominai de disconfort i scepticism referitor la ntreaga procedur i transmit un asemenea semnal n interaciunea cu subordonaii lor& ;ei tonul lui 1c regor este dominat de scepticism referitor la o activitate privit n general ca fiind de ba* n managementul resurselor umane, sintetica sa trecere n revist a celor trei scopuri ale evalurii performanelor a produs idei reformatoare pe care vor fi construite noi perspective asupra acestui proces managerial, ce va fi v*ut mai degrab ca fiind continuu n viaa membrilor unei organi*aii i nu un eveniment periodic i punctual, integr/ndu4se n pre*ent ntr4o construcie mai larg i mai comple. consacrat sub denumirea de management al performanei, ce transgresea* limitele domeniului resurselor umane, stabilindu4se ca element al interseciei cu alte domenii manageriale, cum ar fi cel strategic, aa cum sublinia* =utcher4 ershenfeld (n adnotrile sale- c ar fi observat i autorul teoriilor T i U (1c regor, '++%, p& "+,-& 1.;. SURSE #ENERATOARE DE ERORI >N PROCESUL DE EVALUARE '2

1athis i 3ica atrag atenia at/t asupra erorilor ce pot aprea n procesul de evaluare a performanelor profesionale c/t i asupra modului n care poate fi comunicat re*ultatul final al acestei activiti celor evaluai (1athis i 3ica, "##(, pp& "#'4"#(-& ;intre cele mai frecvente surse de erori sau erori propriu4*ise, cei doi autori ne pre*int urmtoarele? @. +tandarde variabile de la un salariat la altul' 4 determin reacii negative din partea persoanelor ce ocup posturi similare& A. Evaluarea de moment' 4 de regul, evenimentele recente tind s aib o influen mai mare i mai puternic n evaluare dec/t evenimentele mai vechi@ de aceea angajaii ncearc s fie mai contiincioi dec/t de obicei n apropierea perioadei de evaluare@ aceast deficien poate fi nlturat prin practicarea de ctre manageri a nregistrrii sistematice a tuturor incidentelor critice (evenimente i atitudini cu relevan ma.im- legate de persoana ce urmea* s fie evaluat& .. +ubiectivismul evaluatorului' 4 este generat de un sistem de valori greit i de prejudecile evaluatorului legate de aspecte sau elemente arbitrare cum ar fi v/rsta, etnia, religia, se.ul, vechimea@ 4 este dificil de eliminat dac evaluatorul nu4i d seama sau nu recunoate c este subiectiv& B. +everitatea evaluatorului' 4 ca generatoare de erori n evaluarea performanelor, poate cau*a supraevaluarea, subevaluarea sau 2eroarea de mediocrizare2 sau 2evaluarea de mi(loc;centru2. Cauze ale supraevalurii 4 dorina managerului de a c/tiga bunvoina subordonailor@ 4 incompetena An special ca evaluator aB managerului@ 4 teama c obinerea unor calificative slabe de ctre subordonai va evidenia incompetena 4 frica de conflicte i represalii@ 4 lipsa de interes fa de performana subordonailor& Cauze ale subevalurii 4 dorina managerului de a prea mai autoritar n faa subordonailor@ 4 dorina de a fi Lbine v*utL de efii ierarhici@ 4 teama c salariaii ce obin calificativ e.celent i pot afecta autoritatea@ 4 spirit critic e.cesiv@ 4 tendina de a impune subordonailor acelai sistem de valori i e.igene pe care i4l aplic siei, n calitate de ef& Cauze ale 2evalurii de mi(loc;de centru2 sau ale 2erorii de mediocrizare 2 4 nenelegerea importanei obiectivitii i a finalitii evalurii@ 4 de*interesul pentru subordonai ca indivi*i cu personaliti i poteniale unice@ perceperea global a subordonailor, ca o mas amorf@ 4 superficialitatea abordrii procesului de evaluare@ 4 acceptarea unui re*ultat general mediu, care provoac unele nemulumiri, dar nu suficient de mari pentru a genera conflicte& C. E!ectul de halou' 4 managerul i evaluea* un subordonat lu/nd n considerare doar unul dintre criteriile de evaluare i ignor/ndu4le pe celelalte (un e.emplu frecvent nt/lnit? aprecierea general a angajatului dup punctualitatea sosirii '8 managerului@

i plecrii de la serviciu-& D. Eroarea de contrast' 4 re*ult din compararea persoanelor ntre ele i nu a fiecruia n parte cu standardele de performan& 1.<. PROBLEMA COMUNICRII RE?ULTATELOR EVALURII PERFORMANELOR 1odul de comunicare a unui re*ultat po*itiv obinut n urma evalurii performanelor mai poate conine i alte mesaje secundare, de e.emplu (1athis i 3ica, "##(, p& "#%-? 4 aprecierea confirmrii e.pectanelor managerului n ceea ce privete performanele subordonatului? 2,i ob&inut un rezultat !oarte bun. Este exact ce a%teptam de la tine 2@ 4 remarcarea fructificrii eforturilor celui evaluat? 2,i ob&inut un rezultat !oarte bun. # bucur c ai reu%it acest lucru 2@ 4 manifestarea surpri*ei plcute provocate de re*ultatele po*itive ale unui salariat cotat de obicei ca fiind mediocru sau slab? 2,i ob&inut un rezultat !oarte bun. /u a% !i crezut niciodat c po&i !i $n stare de a%a ceva.2 & Corect - realizarea unei pregtiri prealabile - punerea accentului pe performan i dezvoltarea viitoare - evidenierea msurilor concrete de mbuntire a performanelor - precizarea rolului managerului n performanele prezente i viitoare ale subordonailor Tabel!l '. =omunicarea re*ultatelor evalurii performanelor (1athis i 3ica, "##(, p& "#(;e asemenea, este foarte important de reinut i de inut cont de urmtorul aspect legat de ncheierea cu succes a evalurii performanelor individuale? ntotdeauna slabii performeri doresc ca re*ultatele evalurii s rm/n confideniale, pe c/nd performerii de e.cepie doresc ca acestea s fie fcute publice& ;e aceea, responsabilii cu reali*area acestui tip de activitate trebuie s dea dovad de mult tact n ceea ce privete comunicarea re*ultatelor finale& 1.@. IMPORTANA EVALURII PERFORMANELOR 9ceasta este o activitate de mare impact i importan la nivel organi*aional ntruc/t influenea* i afectea* prin re*ultatele ei urmtoarele activiti de ba*? @. =ecrutareaE selectarea %i promovarea Dvaluarea performanelor poate releva faptul c au fost selectate i angajate tipuri inadecvate de indivi*i& <oate releva faptul c interviurile nu ofer informaii utile sau c criteriile acestor angajri sunt deficiente& A. 5nstruirea %i per!ec&ionarea pro!esional Dvaluarea performanelor poate releva faptul c angajaii sunt slab pregtii sau c este necesar instruire suplimentar& .. )lani!icarea ', Incorect - a se face moral persoanelor evaluate - concentrarea asupra aspectelor negative - a se face comparaii cu ali anga-ai - a fi prea critic

9nali*ele performanei pot releva faptul c anumite compartimente ale instituiei au un deficit iar altele au un e.ces de personal& n plus, anali*ele pot ajuta la estimarea viitoarelor nevoi de personal i la stabilirea concomitent a aptitudinilor cerute pentru satisfacerea acestui necesar& ;e asemenea, anali*ele pot indica faptul c vor fi necesare i solicitate noi servicii iar altele vor fi eliminate sau modificate& B. =ealizareaE modi!icarea %i evaluarea analizei 9nali*ele performanei pot indica faptul c sarcinile de serviciu s4au schimbat i c trebuie create noi standarde sau c sistemul nsui este defectuos i necesit schimbri& C. +isteme de retribuire %i recompensarea meritelor Dvaluarea performanei este deseori str/ns legat de deci*iile conform crora un individ trebuie avansat sau retrogradat, s4i creasc sau s4i scad salariul& D. ,dministrarea bugetului ;eoarece anali*a performanei poate afecta toate domeniile vitale menionate mai sus, acest lucru este n str/ns legtur cu modul n care instituia i aloc fondurile pentru resursele umane& F. *actorii motiva&ionali Jipul de anali* i maniera n care este reali*at aceasta au o influen profund asupra atitudinii angajailor fa de organi*aie& D.ist puine activiti ntr4o organi*aie ce pot avea un impact la fel de puternic ca i evaluarea performanelor unui angajat&

'%

S-ar putea să vă placă și