Sunteți pe pagina 1din 7

1

STUDIU DE CAZ 3 BOEING STRATEGII DE CRETERE A COMPETITIVITII n anul 1992 i EADS printele companiei Airbus, au decis s colaboreze pentru a realiza un studiu al capaciti celor dou companii de a fabrica avioane de dimensiuni mari n concordan cu cerinele pieei. Cercetrile de marketing au scos n eviden o viitoare cretere a numrului cltorilor cu cinci procente, iar de aici nevoia de a concepe i produce avioane suficient de mari pentru a face fa acestor cerine. n urma acestui studiu Airbus i Boeing au tras concluzii diferite n ceea ce privete evoluia pieei, iar eforturile comune au fost ntrerupte. Dimensiunea avioanelor a crescut ncepnd cu anii 1990, iar acest trend a nceput s se schimbe odat cu schimbrile strategice care au caracterizat operatorii pe piaa zborurilor. Mai precis, acetia si-au schimbat strategia fiind interesai n primul rnd de obinerea unor profituri mai mari i nu de o cot de pia mai mare. Ca un rezultat al acestor schimbri, operatorii de pe piaa zborurilor de cltori au nceput s reduc semnificativ costurile i i-au extins ntr-o manier agresiv reelele comerciale. O caracteristic a viziunii majoritii operatorilor de zboruri a fost aceea c pentru a furniza servicii mai flexibile pentru clieni sunt necesare avioane de dimensiuni mai mici, un argument fiind nevoia de a satisface un numr mai mare de aeroporturi din regiuni de mici dimensiuni. Avioanele de mari dimensiuni puteau accesa doar hub-urile aeroporturilor internaionale aferente marilor capitale. Deoarece Airbus i Boeing depind de operatorii de linie (companii care opereaz pe diverse rute) au avut abordri diferite n a furniza aparate de zbor care s vin n ntmpinarea schimbrilor de pe piaa serviciilor de transport. Airbus a considerat c o abordare de tipul huband-spoke (Hub and spoke este o expresie din limba englez, i desemneaz un model de transport caracterizat de una sau mai multe locaii centrale, fiecare conectat la nite locaii secundare. Numele deriv de la modelul roii de biciclet care const ntr-un numr de spie (spokes) dispuse radial n jurul butucului roii (hub). n sensul abstract, locaia central este asimilat butucului, iar ceea ce o unete cu destinaia sunt considerate spie) este mai potrivit pentru viitor lund decizia s lanseze proiectul A-380 (cel mai mare avion de transport de cltori din lume). Boeing a lansat de asemenea proiectul 787 n anul 2005. Acest model de avion al companiei Boeing reprezint o viziune fundamental diferit fa de cea a competitorului Airbus, avnd ca punct central o abordare de tipul punct-la-punct (un model de legturi specifice reelelor). O alt diferen major ntre cei doi competitori a fost reprezentat de investiiile realizate i anume Boeing a investit aproximativ 8 miliarde de dolari n producia modelului 787, iar Airbus a avut un buget de 14 miliarde de dolari n realizarea modelului A-380. Boeing a primit comenzi ferme pentru modelul 787 cu dimensiuni medii ajungnd s livreze primul model n luna mai 2008, ncercnd s evite ntrzierile cu care s-a confruntat competitorul Airbus. Unele probleme de fabricaie au condus la ntrzieri la livrare, dar cu toate acestea au fost minimizate investiiile ulterioare ale companiei Boeing n corectarea posibilelor erori. Acest studiu de caz pune n discuie istoria companiei Boeing i forele care acioneaz n cadrul sectorului, acestea avnd o influen semnificativ asupra strategiilor alese de ambele companii. Alegerile strategice ale companiei Boeing pot fi analizate n concordan cu modalitatea prin care ambele companii au fcut fa factorilor din mediul de afaceri i specificului sectorial.

Istoria companiei Boeing William E. Boeing a fost un specialist din industria prelucrrii lemnului i a structurilor din lemn. Datorit acestor abiliti a conceput i construit primul su avion denumit B&W Seaplane. Atunci cnd B&W a fost gata de decolare, pilotul de teste a ntrziat, iar domnul Boeing a devenit agitat i fiind un nonconformist a pilotat el nsui avionul n testele sale. Prin aceasta putem sublinia determinarea lui William Boeing, o caracteristic cheie a caracterului i personalitii sale i care a fost ulterior transmis prin cultura organizaional n ntreaga companie. n anul 1922 compania Boeing primete primele comenzi serioase pentru armata american, relaiile dintre directorul companiei Edgar Gott i responsabilii armatei pstrndu-se i pe perioada celui de-al Doilea Rzboi Mondial. Boeing a devenit o puternic uzin pe perioada rzboaielor datorit cererilor masive de avioane B-17 utilizate n bombardamentele aliailor. Dup rzboi, o mare parte din comenzile pentru aparate de zbor Boeing au fost anulate, echipa managerial ncercnd s elimine pierderile datorate cererii sczute prin diversificarea portofoliului de produse. Boeing a nceput s proiecteze i s produc avioane de lux comerciale cu patru motoare denumite Stratocruiser, acestea nefiind un succes de pia. William M. Allen a venit la conducerea echipei manageriale la nceputul anului 1945 aducnd n producie primul avion comercial pentru zborurile de line i anume modelul 707. Modelul 707 avea o capacitate de 156 de locuri i a contribuit semnificativ la succesul Statelor Unite de a deveni lider mondial n producia de avioane comerciale cu reacie. Modelul 720 cu reacie care a fost mai rapid a avut un mare succes de pia fiind urmat de modelul 727 capabil s strbat distane lungi. Boeing n istora sa a adoptat strategii de dezinvestire n vechile modele concentrnd efortul financiar al companiei pe dezvoltarea modelelor noi. La nceputul anilor 2000 Boeing avea n serviciu aproximativ 1300 de aparate de zbor. Modelul 737 a devenit cel mai bine vndut avion al companiei n timp ce modelul 747 a deinut supremaia pentru cea mai bun capacitate de transport pentru aproximativ 35 de ani. n anul 1994 Boeing lanseaz n fabricaie modelul 777 care a devenit primul model de avion proiectat n ntregime pe computer, devenind i avionul bimotor cu cea mai mare autonomie de zbor din lume. n prezent compania Boeing este organizat n dou mari uniti de afaceri: Boeing Comercial Airplanes i Boeing Integrated Defense Systems compania care ocup locul doi n lume n industria militar. La nceputul anilor 2003 compania Airbus a devenit lider de pia determinnd compania Boeing s dezvolte noi produse. Atunci cnd Law Platt a devenit preedintele consiliului de administraie, compania s-a focalizat exclusiv pe dezvoltarea noului prototip de avion denumit 787 Dreamliner. Companiile aeriene favorizau productorii de aparate de zbor cu un consum redus de combustibil i vitez de zbor ct mai mare. 787 Dreamliner a fost lansat n anul 2008 fiind popular n industria de profil datorit economiei de combustibil, seciunile din fuzelaj concepute din materiale compozite i specificaii eco-friendly. Acest aparat de zbor are un cost mai ridicat n comparaie cu produsele companiei Airbus, dar n prezent are de dou ori mai multe comenzi. Principalii competitori ai companiei Boeing Industria avioanelor comerciale de mari dimensiuni este un duopol compus din Boeing i Airbus Industries. Aceste dou companii au nceput curajos ntr-un domeniu n care succesul se bazeaz pe strategii care au ca punct central timpul i norocul. Cota de pia determin succesul companiilor. Airbus, considerat n trecut un concurent nesemnificativ s-a dezvoltat devenind un

gigant al industriei datorit ateniei deosebite acordat nevoilor pieei, o linie de produse standard, metode eficiente de producie i o politic excepional de marketing. Lockheed Martin care a fost o companie de succes i foarte competitiv a pierdut competiia datorit incapacitii de a previziona cererea i de a crea aliane i fuziuni cu ali competitori pentru a-i consolida poziia concurenial (cum a fost celebra fuziune dintre Boeing i McDonnell Douglas). Aparatele de zbor sunt grupate n familii n funcie de dimensiune, autonomia de zbor i tehnologie. Cea mai mic familie este Boeing 636 i A-320 ambele cu 190 de locuri. Ambele modele au avut un succes foarte mare genernd vnzri semnificative, dar nu pentru o perioad lung de timp. Cel mai profitabil segment de pia este cel al aparatului de zbor Boeing 757 i Airbus A330-200 cu 200 de locuri, respectiv 300 fiind i cele mai populare aparate de zbor din acest segment. Avioanele de mari dimensiuni te tip jumbo-jet cu o capacitate de peste 300 de locuri i tehnologii moderne fiind clasa superioar. Fiecare din cele dou companii i dezvolt produsele n concordan cu cerinele i tendinele pieei n ceea ce privete dimensiunea, autonomia de zbor, eficiena i tehnologiile utilizate. Previzionrile pe care companiile trebuie s i le realizeze au un grad ridicat de incertitudine cauzat de nevoile viitoare pe care le au companiile aeriene n ceea ce privete numrul pasagerilor i tipul de aeroporturi care urmeaz a fi deservite. Aceste variabile incerte, datorit dinamicii sectoriale, influeneaz acurateea proieciilor pe termen scurt, dar i succesul pe termen lung al proiectelor de cercetare-dezvoltare. Airbus a devenit un productor competitiv la nivel global datorit ajutorului pe care la-u primit la lansare din partea guvernelor pentru a face fa competiiei cu compania Boeing prin realizarea de reele de distribuie i economii de scar. Airbus a avut potenialul de a ctiga o cot semnificativ de pia i de a-i construi un brand redutabil prin realizarea de avioane care sau adresat nevoilor reale de pe pia. Companiile de transport aveau nevoie ca de aer de avioane din clasa medie care s fie eficiente, iar compania Airbus a rspuns acestor solicitri prin construirea modelului A-320. Acest model a devenit foarte atractiv pentru majoritatea operatorilor deoarece a redus semnificativ costurile de operare i de pregtire a personalului navigant, precum i timpii de recuperare a investiiilor. Comparativ cu Airbus, Boeing nu a fost capabil s mbrieze acest gen de strategie datorit costurilor foarte ridicate de reconfigurare strategic. Consecinele au fost pierderea locului de lider pe care-l deinea compania Boeing la nivel global i nevoia de a face schimbri semnificative n demersul strategic i n ceea ce privete procesele de afaceri. Prima schimbare major pe care a fcut-o Boeing a fost n relaia cu furnizorii si. Furnizorii companiei Boeing Importana furnizorilor n industria aeronautic a suferit modificri datorit progresului tehnic i tehnologic. Chuck Agne director al departamentului de management al relaiilor cu furnizorii spunea n anul 2004 c strategia companiei Boeing era de a se integra cu furnizorii n cadrul lanului valorii, aceasta nsemnnd c Boeing se focaliza mai puin pe detaliile multiple i mai mult pe competenele de baz, integrare i asamblare. Ca parte a acestei strategii Boeing i-a consolidat relaia cu furnizorii pstrnd o relaie mai strns doar cu furnizorii produselor de calitate superioar cu o valoare ct mai apropiat de cea dorit de Boeing. Agne spunea Am identificat n relaiile cu furnizorii companii care nu erau capabile s se integreze ntr-un lan complex al valorii alturi de noi.

n mod tradiional majoritatea furnizorilor companiei Boeing realizau produsele ntr-o manier individual, fr aportul altor colaboratori. Tehnologia i cercetarea dezvoltarea au fost considerate ca surse ale avantajului concurenial care necesitau n permanen o atenie sporit de ctre principalii productori de aeronave. Expertiza i know-how-ul cheie ale companiei Boeing constau n producia de aripi i materiale compozite noi din care erau fabricate aeronavele. Boeing a considerat mereu c externalizarea acestor componente ctre ali furnizori vor oferi acestora controlul asupra fabricaiei i n ultim instan furnizorii vor controla piaa. Nu este o opiune sensibil pentru Boeing s-i menin linia de producie a avioanelor n propriile granie organizaionale. Un nou trend este emergent n producia noilor modele, cum ar fi 787 Dreamliner. Pentru prima dat Boeing a anunat c va apela la externalizarea unei pri din producie, mai precis design-ul aripilor i pri componente ale fuzelajului unei companii din Italia. Se estimeaz c peste 70% din componentele care sunt utilizate n producia unei aeronave sunt externalizate ctre alte companii furnizoare. Compania Boeing este responsabil pentru asamblarea avionului asumndu-i denumirea de Integrator de Sisteme. Boeing a ncheiat parteneriate globale din dorina de a reduce costurile i pentru a genera vnzri mai ridicate. Prin externalizarea ctre alte companii a subansamblelor care compun aeronavele Boeing, compania a realizat parteneriate de colaborare n China i India i a ntrat ntr-un parteneriat strategic de tipul offset agreement (offset agreement nseamn c statele care beneficiaz de contracte pentru componentele Boeing vor cumpra i avioane de la aceast companie). Aceste parteneriate, sau mai corect spus aranjamente au creat o intrare pe aceste pieele celor dou ri de altfel emergente i foarte dinamice. Unul din avantajele acestor parteneriate strategice este avantajul de a distribui o parte din riscurile asociate investiiilor necesare producerii unei aeronave. Prin translatarea acestor riscuri ctre productorii de subansamble, compania Boeing i direcioneaz eforturile pe marketing i managementul relaiilor cu clienii. Prin relocarea produciei componentelor pentru modelul 787 Dreamliner n Japonia, Boeing a beneficiat de suport din partea companiei Asian Airlines prin achiziionarea de avioane necesare politicilor guvernamentale de dezvoltare. Un alt beneficiu financiar indirect al companiei Boeing este faptul c, companiile Japoneze i Italiene cu care Boeing colaboreaz n calitate de furnizori sunt n subordinea statului. Dac proiectele sunt de succes, reprezint un interes deosebit pentru Boeing s-i dezvolte i s comercializeze produsele ntr-un mod cu totul nou. Cei mai vehemeni oponeni ai externalizrii ctre alte companii au fost angajaii i inginerii companiei Boeing. Motivele lor sunt clare, iar printre ele putem aminti faptul c locurile de munc deveneau incerte, iar opinia general era c Boeing i va pierde interesele generale cu timpul. Directorul executiv Harry Stonecipher consiidera c externalizarea Trebuie s ne fac s nelegem c nu mai putem s facem fa competiiei globale prin izolare i de unii singuri. Compania va continua s se focalizeze pe externalizare rmnnd ns focalizat pe competenele de baz. Compania va produce i externaliza acolo unde sunt cele mai bune piee i cei mai buni angajai. Liderii de sindicat ai companiei Boeing au neles ntr-un final c a externaliza nu nseamn s reduci numrul angajailor, ci nseamn s concurezi eficient i eficace ntr-o industrie global. Alte controverse legate de compania Boeing au avut n vedere transferul de cunotine vitale din domeniul securitii militare i factorii cheie ai competitivitii SUA. Guvernul SUA a atribuit companiei Boeing proiecte militare complexe pentru a dezvolta tehnologii pentru industria aerospaial i cea a aprrii. Unele din aceste tehnologii se presupune c au fost

transferate diviziei de fabricaie a aeronavelor pentru transport de cltori. Furnizorii japonezi de subansamble intrnd n parteneriate de colaborare cu Boeing prin externalizare pot folosi aceste tehnologii pentru a concepe propriile avioane. Ca o consecin, n ultimii trei ani, Guvernul japonez i companiile din domeniul metalurgic s-au reunit pentru a pune bazele unei industrii aerospaiale foarte competitive la nivel global. Aceast aciune ar putea avea consecine majore asupra companiei Boieng deoarece ar putea capitaliza prin legturile politice i comerciale pieele din zona Asia-Pacific. n comparaie cu politica de externalizare a companiei Boeing, Airbus a pstrat un control foarte strict al know-how-ului pe care-l deinea i pe care-l mprea cu furnizorii de subansamble i componente. n anul 2005, compania Airbus a restrns controlul asupra furnizorilor de rangul I externaliznd doar o mic parte a activitilor sale n ri asiatice. Astfel, majoritatea furnizorilor au fost din interiorul granielor Uniunii Europene, majoritatea avnd participaii la fondatorul Airbus, compania EADS. Airbus a conceput relaiile de colaborare cu furnizorii bazndu-se pe modelul produciei just in time. Liniile de asamblare ale companiei Airbus sunt foarte asemntoare cu cele ale industriei auto, inginerii de pe liniile de asamblare avnd la dispoziie toate uneltele necesare pentru a nu-i prsi locaia. Rezultatul a fost dublarea eficienei liniilor de fabricaie Airbus n ultimii doi ani. n mod cert, Airbus i Boeing au dezvoltat i implementat dou strategii diferite pornind de la logistic i lanul valorii. ntrebarea pus iniial rmne ns valabil. Care din cele dou tipuri de strategii va aduce un avantaj concurenial durabil i crei companii? Clienii Misiunea companiei Boeing a constat n valorificarea competenelor de baz i pe relaiile speciale n cunoaterea i focalizarea pe clienii companiei. Clienii sunt cei care au capacitatea de a alege ntre a achiziiona un aparat de zbor nou sau nvechit. Clienii diviziei de avioane comerciale a companiei Boeing sunt principalele companii aviatice la nivel global i guvernele unor ri cu un potenial geostrategic semnificativ, care sunt clienii diviziei de militare i de aprare. Pentru divizia comercial companii aviatice din China i India au devenit cei mai importani clieni ai companiei Boeing cu o previzionare a intensificrii traficului n China de peste 8.8 procente pn n 2024 i 25 de procente cretere n India. Jumtate din comenzile pentru noul model 787 Dreamliner sunt din rile asiatice. Fiind n perioada de nceput a ciclului de via, produsul de ultim generaie a companiei Airbus A-380 nu a fost achiziionat de nicio companie aviatic din SUA, ceea ce ne poate conduce la ideea c Boeing va domina piaa american a avioanelor de mari dimensiuni. Cel mai mare operator Australian Quantas a lansat deja o cerere pentru 115 avioane 787 Dreamliner n valoare de peste 14 miliarde de dolari. Compania United Airlines este un client tradiional al companiei Boeing, precum i companiile de tip low-cost au devenit n timp clieni cheie. Campania de marketing a companiei Airbus a avut ca i consecine pierderea unei cote de pia de ctre Boeing, mai ales pentru operatori pe piaa transportului aerian de tip low-cost. Compania JetBlue cnd a investit n piaa emergent a transportului low-cost a anunat decizia de a achiziiona avioane Airbus A-320 n detrimentul Boeing 737. JetBlue a preferat avioanele cu spaii mai largi pentru pasageri i pentru bagajele de cal. La nceputul anului 2004 compania Boeing a avut o problem major n ceea ce privete fora de vnzare i marketing, iar compania Airbus a speculat aceste deficiene furniznd aeronave sub preul celor fabricate de Boeing. Aceti factori la care se adaug tehnologia

superioar a avioanelor A-320 a condus la pierderea unor contracte importante de ctre Boeing i ctigarea lor de ctre rivalii de la Airbus. Lista clienilor pierdui de ctre Boeing devenea din ce n ce mai mare n ea regsindu-se operatori globali cum sunt United Airlines, AirBerlin, Air Asia i Southwest. Situaia a devenit din ce n ce mai alarmant pentru compania Boeing, iar a sfritul anului 2004 i nceputul lui 2005 au fost realizate numeroase schimbri, mai ales n departamentul de vnzri al companiei. Directorii executivi ai companiei i membrii boardului administrativ au fost trimii pe teren pentru a identifica oportuniti i pentru a ncheia contracte ferme. Concomitent cu aceste aciuni a fost eficientizat procesul de luare al deciziilor fiind scurtai timpii de rspuns la provocrile mediului de afaceri, iar agenii de vnzri au fost mputernicii cu o mare independen i autonomie n luarea deciziilor de vnzare, chiar i a negocierii contractelor riscante. Frustrarea celor de la Airbus n ceea ce privete decalajul de doi ani n ntrzierea lansrii noului produs A-380 a conferit companiei Boeing avantajul de a-i atrage de partea ei o serie de clieni valoroi ai companiei Airbus, cum este spre exemplu compania FedEx cel mai mare operator de curierat din SUA. FedEx s-a confruntat cu o cretere foarte mare a numrului livrrilor pe pieele internaionale fapt care a condus la necesitatea achiziionrii de noi avioane, mai rapid dect ar fi putut Airbus s o fac. Aceast reorientare a companiei FedEx spre avioanele produse de Boeing a generat o pierdere de 2.3 miliarde de dolari companiei Airbus i venituri de peste 3.6 miliarde de dolari companiei Boeing. Compania Virgin, de asemenea afectat de ntrzierile lansrii noului model A-380 a renunat la comenzile pentru avioanele companiei Airbus i a semnat un parteneriat cu compania Boeing achiziionnd 15 avioane 787 Dreamliner de nou generaie. Pe lng concurena acerb dintre cele dou companii, acestea s-au acuzat reciproc ntr-o disput continu referitoare la rolul pe care le au guvernele diferitelor state (i deciziile politice ale acestora) n succesul celor dou companii. Influena factorilor externi de natur guvernamental Boeing asociaz succesul companiei Airbus cu suportul financiar denumind sugestiv ajutor pentru lansare din partea nor ri precum Spania, Frana, Germania i Anglia, ri care de altfel au i participaii la compania EADS. n perioada anilor 1980 Airbus a fost capabil s creeze o multitudine de produse datorit suportului financiar acordat de rile mai sus amintite. Airbus a primit spre exemplu un buget de 1.7 miliarde de dolari pentru anul 2005. Boeing ncercat s contracareze eventualul avantaj pe care Airbus l-ar putea obine prin ajutorul financiar primit. Boeing a primit protecie din partea Organizaia Mondial a Comerului deoarece finanarea pe care a primit-o Airbus putea s pun n pericol competitivitatea la nivelul economiei globale. Ca o consecin, compania Boeing a contraatacat acuznd compania Boeing c a primit la rndul ei contracte prefereniale i finanri din partea guvernului SUA. Aceste ajutoare financiare pentru compania Boeing au venit sub forma fondurilor de cercetaredezvoltare federale din partea NASA i Pentagon, iar mai recent i din partea statului american. Boeing a argumentat c acest suport financiar a fost alocat diviziei pentru aprare a companiei (care nu este o divizie comercial) i nu pentru divizia de business. Airbus n schimb a acuzat compania Boeing c fondurile guvernamentale au ajuns de fapt n avioanele comerciale deoarece tehnologia este transferabil. Organizaia Mondial pentru Comer consider ilegale investiiile guvernelor n companii multinaionale cu prezen global. Aciuni ale competitorilor companiei Boeing i specificul pieelor

Comparnd strategiile companiilor Boeing i Airbus un analist economic spunea: n contextul mediului economic actual, diferenele n modul n se regsesc pe pia dou produse concurente au devenit extrem de rare. Diferenierea produselor este exact ceea ce ne scoate n eviden rivalitatea dintre Airbus A-380 i Boeing 787 Dreamliner. Aceste dou companii care proiectat i realizat dou produse excepionale bazate pe viziuni diametral opuse ale viit orului. Viziunea companiei Boeing care consider c viitorul transportului de cltori l reprezint transportul punct la punct, nu va conduce la decongestionarea aeroporturilor supra aglomerate. Airbus pe de alt parte consider c transportul de tip hub-and-spoke (concept explicat n prima parte a studiului de caz) ntre oraele mari va continua s se dezvolte, mai ales n regiunile Asiei. Un factor al succesului strategiei Boeing este i modul n care compania va rspunde cerinelor de pe pia. Noua strategie a companiei nu se focalizeaz doar pe producie ci i pe ciclul de via al colaborrii cu partenerii, fie c sunt furnizori sau clieni. Expoziiile reprezint ocaziile la care Boeing i prezint noile produse. Campaniile media au menirea de a aduce brandul n atenia potenialilor clieni. Potenialii clieni sunt invitai ntr-un showroom conceput de Boeing denumit sugestiv Customer Experience Center n care agenii de vnzri print furnizarea unei experiene interactive ncearc s conving piaa c produsele lor sunt cele mai potrivite.