Sunteți pe pagina 1din 79

MANAGEMENTUL SCHIMBRII

Confereniar dr. Marian Nstase


Fac !tatea de Mana"e#ent$ ASE B c re%ti

MANAGEMENTUL SCHIMBRII

&BIECTI'E( )ne!e"era conce*t ! i de sc+i#,are or"ani-aiona!. Identificarea fore!or sc+i#,rii. E/idenierea e!e#ente!or de re-isten !a sc+i#,area or"ani-aiona!. F rni-area nor #ode!e$ instr #ente de ! cr *entr asi" rarea s cces ! i 0n *rocese!e de sc+i#,are. 1e-/o!tarea de a,i!iti *ri/ind *roiectarea %i cond cerea sc+i#,rii or"ani-aiona!e

2. Ca -e!e sc+i#,rii Organizaiile sunt supuse proceselor de schimbare cu o frecven i intensitate tot mai mare. Complexitatea mediului, dinamica mare a componentelor sale oblig organizaiile s-i evalueze permanent situaia n contextul n care-i desoar activitatea i s reacioneze sau s acioneze anticipat la provocrile cu care se confrunt. !resiunile la care sunt supuse aceste organizaii determin indivizii, grupurile s adopte o atitudine tot mai deschis ctre schimbare. "ac p#n nu de mult, pe parcursul vieii noastre profesionale, puteam asista la dou, trei sau c#teva evenimente de natur s ne influeneze viaa i activitatea profesional i personal, lucrurile s-au schimbat dramatic pentru zilele noastre. $chimbarea a nceput s devin o stare de normalitate, o stare care nu mai sperie aa de mult, sau care nu mai este de natur s prind nepregtii o mare parte a membrilor unei organizaii. $igur c, rezistena la schimbare nu a disprut i nici nu se va nt#mpla vreodat acest lucru. %ns coordonatele acestei rezistene sunt diferite de cele din urm cu 1&, '& de ani, c#nd accesul la informaii, la comunicaii era relativ limitat. !ersonalul unei organizaii este dispus s se implice n schimbare, n msura n care el cunoate, este informat despre necesitatea schimbrii, exist o viziune clar asupra a ceea ce se dorete a se obine etc. $chimbrile i au sursele n factori de ordin extern sau interni pentru o organizaie i pot s fie de natur s genereze doar o uoar a(ustare a acesteia, din punct de vedere funcional i structural, sau, din contr, poate s conduc la o reproiectare de esen a acesteia. )ai mult, timpul n care aceasta poate s reacioneze reprezint de cele mai multe ori, o variabil critic pentru supravieurea i dezvoltarea acesteia. %n continuare, prezentm c#teva dintre cauzele ce determin organizaiile s fie pregtite n orice moment pentru schimbare i care au un impact semnificativ asupra acestora*

'

oamenii sunt tot mai bine pregtii, cunotinele deinute de personalul unei organizaii se amplific permanent dezvoltarea tehnologiei informaionale ritmul rapid al inovrii n toate domeniile de activitate micarea liber a resurselor la nivel global diversitatea forei de munc pieele devin supra-aprovizionate, oferta este mai mare dec#t cererea concurena pentru atragerea clienilor este tot mai acerb domeniile tradiionale fr concuren, precum nvm#ntul, arta a(ung s concureze pe segemente tot mai bine delimitate globalizarea.

!entru a rspunde adecvat cerinelor mediului n care funcioneaz, organizaiile sunt obligate ca n permanen s proiecteze i s implementeze schimbri de o anumit amploare. %n funcie de caracteristicile schimbrii, acestea pot fi* sc+i#,ri e/o! ioniste + sunt schimbri ce presupun o liniaritate, o continuitate. $chimbrile sunt n general previzibile, ele se datoreaz n mare parte acumulrilor anterioare. "e cele mai multe ori, schimbrile evoluioniste au n vedere doar modificri de mic amploare la nivelul organizaiei. ,le se adreseaz mai mult, rezolvrii unor probleme punctuale din cadrul organizaiei. Cea mai mare partea a schimbrilor organizaionale se ncadreaz n aceast categorie. sc+i#,ri re/o! ionare + sunt schimbrile ce vizeaz transformri ma(ore n funcionalitatea i structura organizaiei sau a unor componente ma(ore ale acesteia. $chimbrile revoluionare genereaz reg#ndirea ntregii afaceride multe ori ea se bazeaz pe schimbarea strategiei, pe redefinirea misiunii organizaiei, pe reconstrucia obiectivelor strategice. .ceste schimbri au un puternic impact asupra organizaiei i salariailor, dar i asupra mediului de afaceri n care evolueaz organizaia. 3. For# !a *entr sc+i#,are !reocuparea pentru schimbare a numeroilor specialiti a determinat i o ncercare de a clarifica, de a transforma n elemente uor de neles i aplicat, o serie de fenomene organizaionale, legate de schimbare. "oi specialiti n schimbare, /ec0hard i 1arris1, au reuit s conceptualizeze procesele asociate schimbrii, ntr-o formul matematic cu urmtorul coninut* S 4 5I 6 ' 6 78 9 R 2nde* $ + schimbarea 3probabilitatea de succes a acesteia4 5 + insatisfacia fa de situaia prezent
1

/ec0hard, 6., 1arris, 7., Organizational tranzitions* )anaging complex change, .ddison-8eslez, 6eading, 19:;

<

= + claritatea viziunii pentru situaia viitoare ! + primul pas practic ctre realizarea situaiei dorite 6 + costul schimbrii >ormula de schimbare prezentat ne prezint de o manier sintetic elementele de mare impact crora managerii trebuie s le acorde importan i s ofere soluii viabile, nc din faza de proiectare. ?egli(area oricruia dintre cei patru factori prezeni n formula de schimbare poate compromite ma(or iniiativa managerilor de a introduce i permanentiza schimbri de o anumit anvergur n cadrul organizaiilor conduse. Insatisfacia fa de situaia prezent este necesar a fi prezent i a fi contientizat deoarece ea reprezint un factor determinant pentru amploarea i viteza schimbrii. 'i-i nea reprezint o proiecie a viitorului pe care liderii, conductorii schimbrii l imagineaz i care prezint coordonate sensibil superioare situaiei de fapt existente. =iziunea managerial are un impact ma(or prin evidenierea diferenelor ma(ore pozitive ce va caracteriza noua situaie, raportat la cea curent, dar, n acelai timp, ea trebuie s fie foarte realist. 7ri# ! *as n procesul de schimbare se poate dovedi decisiv, deoarece are beneficiul de a transmite un mesa( puternic, at#t direct, c#t i indirect, n cadrul organizaiei. Cost ! sc+i#,rii este factorul care condiioneaz decisiv viteza i performanele procesului de schimbare. 6ezistena la schimbare este un element ce amplific substanial costul schimbrii, pentru depirea sa fiind necesare alocarea unor resurse suplimentare care, altfel, ar fi putut fi utilizate pentru alte zone ale schimbrii. :. Strate"ii *entr sc+i#,are Contientizarea nevoii de schimbare este un pas important n conturarea unui comportament viabil a unei organizaii n mediul su de afaceri. )anagerii de pe diferite niveluri ierarhice trebuie s fie capabili s mearg mai departe i s operaionalizeze schimbrile ce se impun. %n literatura i practica managementului schimbrii s-au conturat o serie de abordri care s ofere managerilor, liderilor, practicienilor o viziune asupra modalitilor de aciune astfel nc#t s se obin rezultatele scontate. Chin i /enne' au identificat mai multe strategii de schimbare pe care le-au grupat n trei mari categorii* strategii raional + empirice strategii bazate pe putere strategii normativ - reeducative Strate"ii!e raiona! ; e#*irice sunt strategiile ce se bazeaz pe o cunoatere real, adecvat a contextului schimbrii de ctre iniiatorii acestora. %n acest caz, managerii,
'

Chin, 6., /enne, "., @eneral strategies for effecting changes in human sAstems, p. ''-B<, 6inehart C 8inston, ?eD Eor0, 19:F

liderii sau ali ageni ai schimbrii comunic deschis cu grupul din care fac parte, cu toi cei ce vor fi afectai, sub o form sau alta, de schimbrile preconizate. Strate"ii!e ,a-ate *e * tere + sunt cele care au la baz utilizarea coerciiei pentru a determina anumite persoane sau grupuri din cadrul organizaiei s se conformeze schimbrilor proiectate de ctre managementul organizaiei. Strate"ii!e nor#ati/ ; reed cati/e + au n vedere structura social a unei organizaii, faptul c introducerea, acceptarea i internalizarea schimbrilor necesit o schimbare de norme, de atitudini i comportamente.

<. Mode!e de sc+i#,are or"ani-aiona! )ediul actual conine numeroi factori care oblig organizaiile s-i reg#ndeasc i s-i restructureze activitile astfel nc#t acestea s poat s rspund c#t mai bine cerinelor i presiunilor existente. !rin procesele de schimbare organizaional firmele ncearc s supravieuiasc i s se dezvolte competitiv, pentru a-i asigura o evoluie rentabil nu numai pe termen scurt, dar i pe termen mediu i lung. %n cadrul acestor schimbri, cultura organizaional poate fi un factor determinant pentru succesul acestora i pentru dezvoltarea armonioas a firmei. ,xist dou tipuri principale de atit dini fa de schimbarea organizaional* atitudine reactiv atitudine pro-activ )ulte organizaii au o atitudine reactiv fa de evoluiile mediului, n sensul c ele reacioneaz doar la aciuni ale mediului care de(a s-au nt#mplat. $pre deosebire de acestea exist i o serie de firme pro-active, din pcate relativ reduse ca numr, care ncearc s previzioneze evoluia mediului i pe aceast baz s-i conceap i s-i desfoare activitile. .ceast viziune anticipativ se reflect n plan organizaional n ansamblul de strategii i politici ce ghideaz comportamentul firmei respective. <.2 Mode! ! de sc+i#,are a! ! i Le=in: !rin acest model G. HeDin a ncercat s explice care sunt etapele pe care le parcurge o organizaie n cadrul procesului de schimbare organizaional, n trecerea de la o situaie iniial, de fapt, la una viitoare, dorit. $chema proceselor, pe care le parcurge o organizaie pentru a-i atinge obiectivele stabilite pentru schimbrile respective, este urmtoarea*

<

HeDin, G., >ield 7heorA in $ocial $cience, 1arper C 6oD, ?eD Eor0, 199; F

$tare iniial

"ezgheare

$chimbare

6e ngheare

$tare final Fi" ra <.2 Mode! ! ! i Le=in Starea iniia! este situaia existent la un moment dat n cadrul firmei i care nu mai este n concordan cu cerinele externe i interne ale organizaiei. Ca urmare a disfuncionalitilor tot mai acute ce apar n aceast perioad ncepe s apar ca evident necesitatea introducerii unor schimbri de anumit amplitudine n cadrul firmei. 1e-"+earea reprezint etapa n care cea mai mare parte a salariailor contientizeaz aceast nevoie de schimbare i care ar fi consecinele neimplicrii lor rapide n acest proces. ,ste de dorit ca managerii s reueasc s reliefeze lipsa de performan a organizaiei, problemele ce se perpetueaz i lipsa tot mai mare de satisfacie a personalului din participarea la procesul muncii. Sc+i#,area este etapa n care se introduc modificrile preconizate, toate elementele de noutate, de natur s contribuie la creterea funcionalitii i performanelor firmei. .ceste schimbri pot proveni dintr-o diversitate de domenii* tehnic, economic, managerial, social etc. Re0n"+earea este procesul prin care managerii firmei ncearc s instituionalizeze schimbrile introduse. .cest lucru se realizeaz prin reconceperea unor sisteme, proceduri de aciune, iIsau prin organizarea unor prezentri i cursuri ce sunt axate asupra explicitrii schimbrilor introduse, a stadiului n care se afl acestea, a dezvoltrii de noi abiliti pentru personal, astfel nc#t acesta s valorifice c#t mai bine noile condiii de lucru. Starea fina! este situaia dorit, considerat de ctre iniiatorii schimbrii i n care firma este capabil s funcioneze la parametrii superiori, oferind performane mult mai bune dec#t n situaia anterioar. )odelul lui HeDin este un model care explic n cinci etape procesul de schimbare organizaional. ,ste un model logic, care prezint lanul transformrilor pe care o organizaie trebuie s le parcurg de la o situaie existent la una dorit, previzionat. <.3 Mode! ! Moor+ead > Griffin a! *roces ! i de sc+i#,are contin < .cest model este unul mai evoluat i care accentueaz faptul c schimbarea a devenit tot mai mult o stare normal a unei firme care dorete s se pstreze competitiv pe piaa pe care evolueaz. Cu toate c el ncorporeaz elementele modelului HeDin, modelul procesului de schimbare continu prezint un caracter mult mai dinamic i apropiat de ceea ce se nt#mpl n prezent n mediile de afaceri locale, naionale sau internaionale. Fore!e sc+i#,rii sunt reprezentate de totalitatea factorilor de ordin extern sau intern firmei ce creeaz insatisfacii fa de starea prezent a lucrurilor i exercit presiuni mari
B

)oorhead, @., @riffin, 6., Organizational /ehaviour, 1oughon )ifflin, /oston, 199: J

pentru ca organizaia s-i reconsidere modul de desfurare a tuturor sau a unor pri din activitile sale. Rec noa%terea %i definirea *ro,!e#ei este etapa n care, pe baza unui diagnostic complex, se evideniaz punctele slabe i forte ale organizaiei i cauzele care le-au generat. %n acest moment se stabilesc care sunt problemele care vor fi adresate cu prioritate. 7roces ! de re-o!/are a *ro,!e#ei este etapa n care managementul firmei, singur sau mpreun cu consultani externi, caut soluii pentru eliminarea cauzelor ce genereaz disfuncionaliti i amplificarea celor care genereaz aspecte pozitive. )anagerii iau n discuie mai multe scenarii de evoluie i aleg varianta final, de natur s contribuie n cea mai bun msur la obinerea unor performane remarcabile de ctre firm. I#*!e#entarea sc+i#,ri!or reprezint transpunerea n practic a deciziilor adoptate de ctre managerii de nivel superior. %n aceast etap se recomand acordarea unei atenii sporite armonizrii schimbrilor tehnice, economice, manageriale, sociale etc. din cadrul organizaiei pentru a nu aprea contradicii sau conflicte. >orele schimbrii 6ecunoaterea i definirea problemei !rocesul de rezolvare a problemei

.gent schimb -are

)onitorizare, control i evaluare

5mplementarea schimbrilor

)anagement de tranziie

Fi" ra <.3 Mode! ! Moor+ead ; Griffin a! *roces ! i de sc+i#,are contin Monitori-area$ e/a! area %i contro! ! se vor realiza at#t pe parcursul desfurrii procesului de schimbare, dar de o manier mult mai complex la anumite intervale stabilite de ctre cei care conduc i implementeaz mecanismele respective.

A"ent ! de sc+i#,are este o persoan sau un colectiv de persoane nsrcinat cu introducerea schimbrilor respective. .gentul de schimbare poate fi reprezentat de ctre persoane din interiorul firmei, persoane din exteriorul acesteia 3ex* consultani4 sau de ctre echipe mixte de consultani i specialiti din firm. Mana"e#ent ! de tran-iie este managementul specific pe care conducerea firmei trebuie s-l aplice datorit faptului c firma nu se mai afl nici n situaia iniial, dar nici n cea final, dorit de ctre manageri. Ca urmare, atitudinea acestora, modul de exercitare a funciilor manageriale vor reflecta aceste particulariti ale perioadei de schimbare pe care firma o traverseaz. ?. Re-istena !a sc+i#,are 6ezistena la schimbare este o realitate n toate organizaiile i grupurile n care au loc schimbri de o amploare mai mic sau mai mare. 6ezistena la schimbare este perceput de ctre cei mai muli ca un element de natur s creeze disfuncionaliti i consumuri suplimentare de resurse organizaionale pentru ca schimbarea s se realizeze pe coordonatele stabilite. ?u de puine ori ns, rezistena la schimbare la poate reprezenta un factor care s contribuie la succesul schimbrii prin aceea c oblig artizanii schimbrii s se concentreze mai mult asupra elementelor implicate de schimbarea organizaional. Re-istena indi/id ! i !a sc+i#,are 6ezistena individului la schimbare este generat de* Si" rana !oc ! i de # nc + perceperea de ctre un salariat a faptului c prin schimbrile introduse ar putea fi periclitat locul su de munc, se constituie ntr-una din cele mai importante surse de rezisten la schimbare. 5ndividul i va simi ameninat nsi existena i a familiei sale i, n consecin, va aciona foarte agresiv mpotriva schimbrii. &,icei ri + individul n decursul timpului i-a perfecionat un anumit stil de lucru, anumite proceduri cu care se simte comfortabil. $chimbarea acestora, la acelai nivel al veniturilor, reprezint de multe ori un efort care, n opinia multora, nu se (ustific. Stereoti* ri$ ta, ri + personalul are o anumit determinare cultural, ce l determin s considere c anumite fenomene organizaionale au rang de axiom. ,le aa sunt, aa au fost i aa trebuie s fie i n continuare. .ceste aspecte pot avea n vedere aspecte legate de etica muncii, de relaiile organizaionale, de modalitile de recompensare etc. Tea#a de nec nosc t + schimbarea este dificil deoarece ne pune n faa unor circumstane noi, a unor parametri pe care nu-i cunoatem. $chimbarea modului de a lucra, de a interaciona cu ceilali este de natur s plaseze un stres suplimentar asupra personalului organizaiei.

Considerente econo#ice + poteniala diminuare a veniturilor unui salariat sau creterea volumului de munc la acelai salariu sau amplificarea responsabilitilor individului la aceleai venituri, se pot constitui n surse ma(ore de rezisten individual la schimbare. Sat raie + datorit numrului mare i ne(ustificat de schimbri ce au loc n zona de aciune a salariatului. .tunci c#nd schimbrile sunt numeroase, de multe ori redundante sau conflictuale, individul renun s mai reacioneze la schimbrile propuse, fie ntr-o manier deschis, fie de o manier tacit. Atenie se!ecti/ + este specific persoanelor care negli(eaz, trec cu vederea, elemente de schimbare organizaional ce sunt considerate a avea un potenial grad de pericol pentru ei. %n consecin, salariaii vor prelua din conceptul general al schimbrii numai acele elemente ce i avanta(eaz, pe celelalte omi#ndu-le ca i cum nu ar exista. Inca*acitatea de a 0ne!e"e sc+i#,area - este o problem ce vizeaz absena informaiilor relevante sau chiar a unei pregtiri adecvate pentru a putea percepe corect dimensiunile i implicaiile schimbrii. O alt surs de rezisten asociat cu aceasta este dificultatea de a perecepe anumite probleme din alte puncte de vedere dec#t cele cu care suntem obinuii. Tea#a de e%ec + cu c#t aversiunea fa de risc este mai mare, cu at#t persoana n ccauz va fi mai reticent de a participa la procesul de schimbare din organizaie. "ac eecul sau greeala beneficiaz de o toleran sczut n organizaia respectiv, atunci rezistena va fi foarte mare. Re-istena or"ani-aiei !a sc+i#,are 6ezistena organizaiei la schimbare este generat de* Grad ! ridicat de ,irocrati-are + fiecare organizaie i dezvolt o serie de mecansisme, de structuri, care s asigure funcionarea sa normal i obinerea performanelor stabilite. "ac aceste structuri devin de-a lungul timpului foarte stufoase sau capt o ridigitate mrit atunci efortul necesar pentru implementarea schimbrilor se amplific substanial. C !t ra or"ani-aiona! + poate fi un factor ma(or de rezisten la schimbare dac nu este luat n considerare n mod corespunztor sau interpretarea formelor sale de manifestare nu este corect. Cultura organizaional are un impact ma(or asupra schimbrilor organizaionale, deoarece ea practic cuprinde valorile, simbolurile, regulile nescrise ale organizaiei ce au o putere de influen foarte mare asupra personalului organizaiei, uneori depind formele formalizate ale organizaiei.

S ,di#ensionarea sc+i#,rii + genereaz rezisten la schimbare deoarece n acest caz conductorii schimbrii se concentreaz doar asupra unor aspecte considerate importante ale schimbrii, fr a acorda ns importana corespunztoare i impactului pe care domeniul respectiv l poate avea asupra altor componente organizatorice. "e exemplu, redimensionarea posturilor, acordarea unor sarcini suplimentare, modificarea structurii organizatorice, fr a ine seama de oameni, de pregtirea i expertiza acestora, de modificri ale circuitelor informaionale etc. Ineria "r * ! i + grupul i-a stabilit de a lungul timpului anumite norme de comportament care sunt acceptate, cu care membrii grupului se simt familiari. %n momentul n care cineva dorete o schimbare n cadrul acestuia, grupul poate percepe o ameninare la adresa siguranei i stabilitii sale. 7erce*ia diferit as *ra sc+i#,rii + este una din sursele de rezisten la schimbare active, n sensul c rezistena se manifest contient i ea are la baz ideea, percepia c schimbarea aa cum este proiectat prezint mai multe dezvanta(e dec#t avanta(e. )embrii organizaiei consider c schimbarea nu va funciona, deoarece pleac de la premise greite. O alt cauz ar fi faptul c schimbarea proiectat nu este n consonan cu valorile, cu scopul ma(or al organizaiei i, ca urmare, schimbarea propus sau iniiat este de neacceptat. ,ste o surs de rezisten important, dar care se manifest ntr-un mod constructiv, orientat ctre binele organizaiei, iar cei care se opun pe aceast baz sunt, de cele mai multe ori, persoane care accept dialogul i care sunt gata s prezinte argumente i s dezbat diferite variante, astfel nc#t s fie aleas cea mai convenabil. I#*!icarea red s a #ana"eri!or + pentru ca schimbarea proiectat s obin maximum de rezultate este necesar implicarea pe scar larg a tuturor celor afectai de modificrile preconizate. 2n plus de atenie trebuie acordat managerilor de pe diferitele niveluri ierarhice, care au p#rghiile necesare de a antrena membrii colectivelor pe care le conduc i, n acelai timp, au un puternic impact simbolic. O implicare redus a acestora se va resimi imediat n accentuarea rezistenei la schimbare a organizaiei sau a unor zone din aceasta. Res rse ins ficiente + orice schimbare pe care o proiectm a avea n cadrul unei organizaii necesit o diversitate de resurse, ce pot exista sau nu la un moment dat n organizaie. O dimensionare neadecvat a resurselor necesare schimbrii poate conduce la nt#rzieri i chiar la compromiterea definitiv a schimbrii, dac perioada de tranziie depeete substanial perioada proiectat. %n acest caz, apar manifestri de ne ncredere n capacitatea managerilor de a gestiona profesionist schimbarea, se acumuleaz tensiuni i stresuri suplimentare i putem asista chiar la conflicte deschise.

@. Co# nicarea

1&

Omul, prin definie, este o fiin social, ceea ce presupune apartenena la unul sau mai multe grupuri. )ai mult, nu este o simpl apartenen fizic ci el interacioneaz la diferite nivele cu membrii grupului din care face parte, c#t i cu cei din afara grupului primar. !rin co# nicare dese#n# *roces ! *rin care se /e+ic !ea- infor#aii s , for#a nor #esaAe si#,o!ice$ 0ntre do sa #ai # !te *ersoane$ c stat t de e#itor %iBsa rece*tor$ 0n /ederea f nda#entrii nor deci-ii$ dec!an%area nor aci ni sa cre%terea *otenia! ! i *rofesiona! %i *ersona! a! *artici*ani!or !a acest *roces.

S2 S3 Sn
EMICT&R )ne!es dorit

Cana! co# nicare

Codificare 50n si#,o! ri8

MesaA

Factori perturbatori

Rece*ionare #esaA

1ecodificare si#,o! ri

)ne!es *erce* t Feedback

RECE7T&R

Fi" ra @.2 Co#*onenete!e *roces ! i de co# nicare "in cele prezentate anterior se evideniaz urmtoarele componente de baz ale comunicrii, fiecare cu un rol determinant pentru interaciunea emitor + receptor. S rse!e de infor#aii S rse!e de infor#aii 5S2$ S3$ Sn8 + se refer la zonele, domeniile care cuprind situaii stimul ce determin una sau mai multe persoane s iniieze procesul de comunicare. E#itor ! E#itor ! + este reprezentat de persoana sau grupul care iniiaz comunicarea i care se caracterizeaz prin atribute specifice precum( o pregtire, experien o profil socio-psihologic o v#rst o sex o numr, etc.

11

)ne!es ! dorit )ne!es ! dorit + are n vedere ideea pe care dorim s o transmitem i care se poate referi la anumite fapte, stri de spirit sau emoii i care sunt considerate de emitor a avea relevan ridicat el sau pentru receptor. Codificarea Codificarea ; reprezint un proces prin care ideea, nelesul pe care dorim s-l transmitem este transformat ntr-o serie de simboluri ce se pot transmite pe anumite circuite informaionale i care prezint relevan pentru receptor. MesaA ! MesaA ! + reprezint forma final pe care o are ideea, translatat n simboluri alese de emitor i care este transmis cu a(utorul unor supori specifici, prin intermediul canalelor de comunicare. Cana! ! de co# nicare Cana! ! de co# nicare - reprezint modalitatea aleas de emitor pentru a transmite informaiile considerante importante pentru receptor. Canalele de comunicare utilizate pot fi regsite sub forma circuitelor telefonice, faxului, 5nternetului sau prin comunicarea direct, face + to face etc. .legerea canalului de comunicaii depinde de accesibilitatea participanilor la mi(loace tehnice, de expertiza lor n domeniu, de urgena transmiteriiIrecepionrii mesa(ului, de necesitatea unui feedbac0 imediat etc. Rece*ionarea #esaA ! i Rece*ionare #esaA + are n vedere primirea de ctre receptor a mesa(ului transmis de emitor i care se poate desfura n condiii bune sau nefavorabile, cu implicaii ma(ore asupra posibilitii receptorului de nelegere a coninutului acestuia. O recepionare adecvat a mesa(ului implic existena unor premise bune din punct de vedere organizatoric, tehnic, al pregtirii personalului etc. .ltfel, exist probabilitate ridicat ca mesa(ul s fie distorsionat, s fie modificat iar o parte din elementele importante coninute s nu mai a(ung la destinatar. 1ecodificarea #esaA ! i 1ecodificarea #esaA ! i + este procesul prin care simbolurile cuprinse n mesa( sunt interpretate i li se asociaz un anumit neles. )ne!es ! *erce* t

1'

)ne!es ! *erce* t + reprezint ideea pe care noi o percepem, o nelegem, cu privire la anumite fapte, stri de spirit sau emoii i care au fost dorite a ne fi transmise de ctre emitor. Rece*tor ! Rece*tor ! + este o persoan sau un grup de persoane care este destinatarul unor informaii sub forma de mes(e simbolice i care se individualizeaz prin anumite atribute specifice, asemntoare cu cele ale emitorului. Feed,acD ! Feed,acD ! + reprezint procesul prin care receptorul reacioneaz pentru a-i confirma emitorului primirea i interpretarea mesa(ului transmis. %n acordarea feedbac0ului, receptorul se transform n emitor i vice-versa, Factorii *ert r,atori Factorii *ert r,atori ; sunt factori ce influeneaz negativ calitatea procesului de comunicare i care pot avea n vedere emitorul, receptorul, canalele de comunicare, mi(loacele de comunicare etc. Ti* ri de co# nicaii Comunicaiile le putem mpri dup diferite criterii, evideniind anumite elemente specifice acestora. 2 Co# nicaii c!asificate d * "rad ! de for#a!i-are %n funcie de "rad ! de for#a!i-are avem* comunicaii formale comunicaii informale Co# nicaii!e for#a!e Comunicaiile formale sunt acelea care sunt stabilite prin reglementri oficiale de ctre managementul organizaiei. ,le vizeaz transmiterea de informaii necesare adoptrii deciziilor, aplicarea acestora sau elemente privind evaluarea activitilor etc. Co# nicaii!e infor#a!e %n cadrul unei organizaii avem pe l#ng organizarea formal, oficial a firmei i organizarea informal, o structur ce apare n mod natural bazat pe criterii de afinitate profesional, personal etc. /una funcionare a structurii informale este datorat comunicaiilor informale.

1<

Comunicaiile informale au loc n cadrul relaiilor informale i se bazeaz pe elemente de intres comun,ce pot viza aspecte legate de munc, de grupul din care fac parte participanii la comunicare, legate de organizaie sau de elemente externe acesteia 3hobbAiuri etc4. . 3 Co# nicaii c!asificate d * #od ! de trans#itere %n funcie de #od ! de trans#itere, comunicaiie se clasific n * comunicaiile verbale comunicaii nonverbale comunicaii scrise ,xist numeroase alte criterii dup care se poate realiza o astfel de clasificare. Bariere 0n ca!ea co# nicrii a) ,ariere de !i#,aA$ eE*ri#are limba(ul folosit utilizarea necorepunztoare a unor elemente ale procesului de comunicare lipsa unei experiene comune

,8 ,ariere de rece*ie %i 0ne!e"ere percepia selectiv diferenele culturale existente existena unor conflicte ntre emitor i receptor

c)

,ariere conteEt a!e statutul diferit al persoanelor implicate n comunicare structura necorespunztoare a reelelor de comunicaii presiunea timpului factori perturbatori

F. Moti/area

)otivarea reprezint procesele de acordare a unor stimulente materiale i moralspirituale sta0eholderilor organizaiei, n conformitate cu caracteristicile individuale i de grup, n vederea satisfacerii nevoilor sau ateptrilor acestora i a realizrii unor obiective organizaionale clar definite. 1B

Moti/aia re*re-int ansa#, ! de factori care deter#in o *ersoan sa n "r * s ado*te an #ite deci-ii %i co#*orta#ente$ 0n /ederea satisfacerii nor ne/oi 5o,iecti/e8 ,ine deter#inate. )otivaiile mbrac mai multe forme, n funcie de natura acestora se nt#lnesc urmtoarele* #oti/aii econo#ice + sunt cele materiale, care sunt exterioare muncii i au n vedere aspecte ce vizeaz satisfacerea unor nevoi cu caracter economic ale salariailor. %n aceast categorie includem salariile, primele, casa si maina de serviciu #oti/aii s*irit a!e + au n vedere aspectele morale, emoionale la care sunt receptivi salariaii. 5ncludem aici laudele, acordarea ncrederii, criticile etc. Ti* ri de #oti/are %ntr-o organizaie, managerii pot utiliza diferite forme pentru a atrage i implica personalul n activitile organizaiei. ,i se bazeaz pe anumii stimuli care rspund unor nevoi ale salariailor i care se constituie ntr-un factor ma(or de influenare a atitudinilor i comportamentelor acestora. %n funcie de satisfacia pe care o obin din participarea la activitile organizaiei, nt#lnim* #oti/area *o-iti/ ; re*re-int o cre%tere a satisfacii!or *ersona!e$ *rin ti!i-area nor #oti/aii *o-iti/e 5sa!ari $ *ri#e$ !a de$ /acane etc.8$ ca r#are a rea!i-rii sa de*%irii o,iecti/e!or sta,i!ite. "e reinut c, n acest caz, nivelul obiectivelor, standardele stabilite, sunt accesibile ma(oritii salariailor, exist#nd o probabilitate ridicat ca acetia s le realizeze. #oti/area ne"ati/ ; re*re-int o di#in are a satisfacii!or *ersona!e$ *rin ti!i-area nor #oti/aii ne"ati/e 5red ceri de sa!ari $ critici$ a/ertis#ente etc.8$ ca r#are a nerea!i-rii o,iecti/e!or sta,i!ite. %n acest caz, nivelul obiectivelor, standardele stabilite, sunt accesibile doar unui procent redus din cadrul salariailor, exist#nd o probabilitate ridicat ca ma(oritatea s nu le realizeze. 2n alt tip de motivare a personalului se difereniaz n funcie de natura motivaiilor utilizate pentru influenarea comportamentului personalului. %n acest caz, avem* #oti/area econo#ic ; are !a ,a- ti!i-area #oti/aii!or de ordin #ateria!$ econo#ic *rec # sa!arii$ *ri#e$ /acane etc. ce rs* nd a%te*tri!or econo#ice %i ne/oii de stat t a sa!ariai!or. #oti/area #ora! ; s*irit a! ; este #oti/area ce ti!i-ea- ne/oi!e co"niti/e$ e#oiona!e *e care !e a sa!ariaii %i 0#,rac for#a de !a de$ acordarea 0ncrederii$ critic etc. 5ndiferent de tipul de motivare utilizat, se dorete ca motivaiile utilizate s determine o implicare ridicat a salariailor n fazele de concepie i de operaionalizare a sistemului de obiective al organizaiei i a activitilor din cadrul acesteia.

1F

!entru ca motivarea s aib efectele scontate, este necesar s existe un grad ridicat de transparen, iar motivaiile acordate s fie strans legate de gradul de realizare al obiectivelor. 5mportante sunt ns i atidtudinile, comportamentele, iniiativele manifestate de salariai n abordarea diferitelor aspecte ale vieii organizaionale i care pot contribui la amplificarea potenialului acesteia. !enntru ca o motivare s fie eficace, este nevoie ca aceasta s ntruneasc trei caracteristici* difereniere + motivaiile acordate s fie acordate n conformitate cu nivelul performanelor i caracteristicile titularilor de post complexitate + s fie utilizate pentru motivarea personalului, at#t motivaii economice, c#t i moral + spirituale gradualitate + motivaiile s fie acordate treptat, pentru a se satisface n mod progresiv nevoile salariailor i a asigura o implicare corespunztoare din partea acestora. ,lementele menionate evideniaz impactul i multitudinea de factori ce trebuie s fie considerai n procesul motivaional, de ctre managerii organizaiei, astfel nc#t s se realizeze o armonizare a obiectivelor organizaionale cu cele individuale. Teoria ierar+iei ne/oi!or sa a ! i A,ra+a# Mas!o= 7eoria ierarhiei nevoilor este una dintre cele mai vechi teorii despre nevoile i comportamentul uman, dar i una care i dovedete utilitatea i valoarea i n zilele noastre. Ha baza teoriei se afl concepia potrivit creia oamenii au o serie de nevoi, bine definite, cu un grad diferit de urgen i care se pot structura practic sub forma unei piramde a nevoilor umane. .utorul, .braham )asloD, un specialist american n comportamentul uman i organizaional a construit aceast teorie n 19B&, teorie pe care a nsoit-o cu numeroase experimente.

Ne/oi de a torea!i-are Ne/oi de sti# Ne/oi de a*artenen Ne/oi de sec ritate Ne/oi fi-io!o"ice Fi" ra 7ira#ida ne/oi!or a ! i A. Mas!o=

1J

)asloD consider c prima treapt a nevoilor umane este reprezentat de aa numitele ne/oi de ,a- sa ne/oi fi-io!o"ice. ?evoile fiziologice sunt cele a cror satisfacere asigur existena indiviului i ele cuprind* nevoia de hran, ap, aer etc. 7ot aici se include i sexul, ca o funcie important a omului ce asigur supravieuirea speciei i dezvoltarea acesteia. 7reapta urmtoare este reprezentat de ne/oi!e de sec ritate sa de si" ran . ?evoile de siguran cuprind nevoia de fi mbrcat, nclat, nevoia de a avea un adpost, nevoia de a tri l a o temperatur adecvat etc. ?evoile menionate au n vedere prote(area individului, evitarea ca el s fie rnit sau pus n nite situaii care s-i pun n pericol integritatea fizic sau psihic. 2rmeaz ne/oi!e de a*artenen. ?evoile de apartenen au n vedere faptul c omul este o fiin social i simte dorina de a fi mpreun cu ali semeni de ai lui. ?evoia de apartenen este un puternic stimulent social care determin oamenii s convieuiasc n grupuri de mai mici sau mai mari dimensiuni, s-i formeze propriile KbisericueL, mpreun cu alte persoane cu care mprtesc o viziune i anumite obiective comune. !e o treapt superioar se situeaz ne/oia de sti#. ?evoia de stim are reprezentare n dublu plan* dorina de a se autopercepe ca persoan de valoare i dorina de a fi apreciat de cei din (ur. >recvent, aceast nevoie de stim se traduce prin dorina omului de a beneficia de mult afeciune, exprimat sub diverse forme, at#t n familie, c#t i n grupurile din care face parte. O alt form de manifestare const n statutul pe care l poate c#tiga sau care i poate fi atribuit funcie de diverse criterii precum performan, v#rst, experien, vechime n organizaie etc. i care l individualizeaz, i ofer o alt poziie n raport cu ceilali membri ai grupului din care face parte. !e cea mai nalt treapt se afl ne/oia de a torea!i-are. ?evoia de autorealizare presupune dorina omului de a-i utiliza deplin toate calitile pe care le are pentru a a(unge la nivelul maxim pe care l poate atinge. "eoarece este greu de definit aceast limit, nevoia de autorealizare este considerat a fi imposibil de satisfcut. ,a este acea parte care ne determin ca n permanen s fim deschii ctre nou, s acceptm provocri i s progresm. )ecanismul pe care se bazeaz funcionarea teoriei motivaionale a lui )asloD const n satisfacerea treptat, gradual a setului de nevoi umane. !ractic, se consider c orice persoan ncepe prin adoptarea unor decizii i desfurarea unor aciuni care s aib ca rezultat satisfacerea nevoilor fiziologice i care pun sub semnul ntrebrii nsi supravieuirea individului. %n urmtoarele etape, odat satisfcute aceste nevoi, individul se deplaseaz ctre nivelele superioare ale piramidei pentru a-i atinge i celelalte obiective legate de nevoile de ordin superior. 5mportant este de reinut i faptul c, atunci c#nd ne aflm la un nevoie de nivel superior, dar datorit unor factori o nevoie de ordin inferior devine nesatisfcut, comportamentul uman este de a se ndrepta cu prioritate ctre nevoia situat mai aproape de baza piramidei i apoi s revin la o nevoie de ordin superior. Categoriile de nevoi prezentate i care au un caracter general, valabil pentru orice fiin uman, i gsete corespondena i la nivelul personalului anga(at n diverse organizaii astfel*

1;

nevoi fiziologice* salariul de baz, condiii de munc, climatul organizaional nevoi de securitate* planuri de pensii, sindicate puternice nevoi de apartenen* grupul de lucru, echipe de proiect nevoi de stim* rangul n cadrul grupului, autoritatea deinut n organizaie nevoi de autorealizare* munca provocatoare, depirea unor bariere psihologice, creativitate etc.

Teoria #oti/aiona! a ! i Her-,er" 7eoria motivaional a lui 1erzberg mai este cunoscut n literatura i practica managerial sub denumirea de teoria dual sau teoria factorilor de igien. 1erzberg a identificat o serie de factori care se adreseaz unor zone distincte ale nevoilor umane. ,l a categorizat factorii respectivi n dou grupe* factori care genereaz insatisfacia factori care motiveaz Factori care "enerea- insatisfacia >actorii care genereaz insatisfacia sunt acei factori a cror lips ne deran(eaz, ne creeaz un sentiment de disconfort, cu influen asupra productivitii i performanelor pe care le obinem. %n schimb, prezena factorilor respectivi nu face altceva dec#t s ni se prezinte ca situarea ntr-o zon de normalitate, fr ca ceva ns, s fie de natur s ne rup din echilibrul la care ne aflm la un moment dat i s ne determine s ne implicm la un nivel mai ridicat n obinerea de performane. %n categoria factorilor ce asigur satisfacia avem aa numiii factori de i"ien, considerai extrinseci muncii, precum* condiiile de munc salariul climatul de munc statutul n organizaie procedurile organizaionale Factori care #oti/ea- >actorii care motiveaz sunt aceia care determin un individ s + i prseasc starea de echilibru la care se afl lu moment dat i s se implice ntr-o msur superioar n realizarea unor obiective specifice. >actorii care sunt considerai a fi denatur s stimuleze antrenarea personalului ntro msur sporit are n vedere elemente ce sunt intrinseci muncii, cu alte cuvinte sunt legate direct de coninutul activitilor desfurate. %n aceast categorie intr* natura activitilor desfurate 1:

provocrile oferite de munca realizat autonomia n adoptarea deciziilor i desfurarea aciunilor recunoaterea performanelor i a contribuiei la dezvoltarea organizaiei. )ecanismul motivaional vizeaz, ca i n modelele precedente, o abordare gradual a factorilor ce determin insatifacia 3satisfacia4 i motivarea personalului. .stfel, se recomand pentru managerii ce au n vedere acest model, s nceap prin ndeprtarea, prin diminuarea influenei factorilor care pot genera insatisfacie i, dup ce acest lucru a fost realizat, s se treac la utilizarea factorilor care motiveaz personalul. Cu toate c un manager poate reui s-i motiveze salariaii chiar n absena aa numiilor factori de igien, fr un mediu prielnic, favorabil performanei, aceasta nu va fi la nivelul celui ateptat de ctre conductorul grupului.

G. Mode! de ana!i- %i sc+i#,are a c !t rii or"ani-aiona!e


.naliza i schimbarea culturii organizaionale reprezint procese ce pot avea un impact ma(or asupra funcionalitii i performanelor unei firme. Cunoaterea caracteristicilor culturii organizaionale i a modalitilor prin care acestea pot fi modificate, astfel nc#t s se asigure o congruen c#t mai mare ntre elementele culturii firmei, nevoile i aspiraiile salariailor i obiectivele firmei reprezint o cerin de baz pentru succesul unui manager. %n prezent, ntr-o lume caracterizat printr-un dinamism accentuat, succesul este str#ns legat de leadership-ul, viziunea, inspiraia i dedicarea managerilor, a liderilor, a celor ce i asum responsabilitatea adoptrii unor decizii i a derulrii unor programe de schimbare ce implic at#t partea raional, c#t i pe cea emoional, sentimental a membrilor organizaiei conduse. !entru ca aceste demersuri s se bucure de rezultatele scontate este necesar utilizarea unor metodologii bine fundamentate. %n continuare prezentm o astfel de

19

metodologie 3vezi figura :.14 ce are n vedere analiza i schimbarea culturii organizaionale din cadrul firmelor. G.2 Identificarea necesitii a ditrii c !t rii or"ani-aiona!e Cultura organizaional este un concept complex, un rezultat al interaciunii umane de lung durat ce are loc ntre membrii unei colectiviti. Cultura organizaional influeneaz nu numai valorile, aspiraiile i atitudinile managerilor ci i deciziile pe care acetia le iau. ,voluiile rapide i complexe pe care le nregistreaz mediul extern al organizaiei, creeaz presiuni deosebite asupra managerilor, care trebuie s acioneze rapid n vederea armonizrii cerinelor mediului cu scopurile i capacitatea intern a organizaiei. !entru a aciona corespunztor, managerii trebuie s fie capabili s sesizeze i s defineasc c#t mai bine situaia ce necesit luarea unor decizii cu caracter profilactic sau corectiv i care s fie operaionalizate cu a(utorul sistemelor i procedurilor existente. .par ns situaii n care capacitatea de percepere i de aciune a unui manager sau lider, determinate de personalitatea, cunotinele i experiena acestuia s nu mai poat fi suficiente, cel puin ntr-o prim faz, fapt ce determin ca problema respectiv s se acutizeze, cu apariia de noi disfuncionaliti.

'&

5dentificarea necesitii analizei diagnostic a culturii organizaionale $tabilirea obiectivelor i ariei de cuprindere a studiului !regtirea analizei diagnostic ,xtern* !ercepia culturii organizaionale la clieni, furnizori, etc

5ntern* =alori, simboluri, mituri etc

Colectarea datelor i identificarea simptomelor semnificative

.naliza datelor $tabilirea punctelor slabe, forte i a recomandrilor pt. remodelarea culturii org Concluzii corespunztoare ,laborarea planului i a programului pentru schimbarea culturii organiza. aionaleorganizaionale Comunicarea schimbrii i motivarea personalului 5ntroducerea schimbrilor* valori, simboluri, comportamente etc asociate cu schimbri n sist. de management 5nstituionalizarea schimbrilor

?ecorespunztoare

)onitorizarea i evaluarea culturii organizaionale Fi". G.2 Mode! de ana!i- %i sc+i#,are a c !t rii or"ani-aiona!e

'1

%n realizarea unui audit al culturii organizaionale o parte important din acesta este foca!i-at *e coneEi ni!e * ternice eEistente 0ntre c !t ra or"ani-aiona! %i *erfor#ane!e fir#e!or, consider#ndu-se c performanele deriv din tipul de cultur pe care managerii, liderii reuesc s o formeze i s o promoveze. .naliza culturii organizaionale este impus de cele mai multe ori de nivelul performanelor nregistrate de o organizaie. .tunci c#nd acestea sunt considerate nesatisfctoare sau se sesizeaz posibilitatea obinerii unor rezultate superioare celor precedente, a existenei unor resurse insuficient valorificate, un rspuns privind cauzele ce determin situaia respectiv poate veni din specificul cultural al organizaiei. ?ecesitatea evalurii prin prisma eficacitii i eficienei organizaionale i are sursa n dou elemente ma(ore* identificarea componentelor culturale care nu mai corespund cerinelor interne i externe ale organizaiei, i care creeaz surse de ineficacitate prin mesa(ele sau constr#ngerile pe care le impune evaluarea gradului de deschidere a culturii organizaionale ctre elementele de noutate, indiferent de domeniul de manifestare * managerial, economic, tehnic, cultural, social etc. "inamica mediului n care evolueaz organizaiile le oblig s-i amplifice capacitatea de previzionare i adaptare la schimbrile ateptate. 6ezultatele slabe obinute de membrii unei organizaii poate fi un semnal puternic c elementele ce in de cultur nu mai sunt de natur s capaciteze potenialul salariailor, s creeze un mediu favorabil creativitii, colaborrii, ci ele ncep s se manifeste ca un factor de bloca(. "in punct de vedere #ana"eria!, se poate considera c evaluarea culturii organizaionale este important prin prisma urmtorilor factori * gradul de realizare al obiectivelor organizaionale capacitatea de susinere a unui sistem organizaional intern, bine articulat i funcional influena exercitat asupra capacitii de adaptare a organizaiei la mediul extern. %n acest sens, studierea culturii organizaionale i raportarea sa la obiectivele strategice ale organizaiei reprezint preocupri ce se nt#lnesc pe o scar tot mai larg, at#t la nivelul teoreticienilor, c#t i al practicienilor din domeniul managementului. .tracia vine de la caracterul complex al acestui concept de natur s ofere rspunsuri specialitilor, la o gam divers de fenomene organizaionale. $parroD i @astonF consider c nevoia de evaluare a culturii a crescut i aceast tendin este de durat deoarece * anii 9& au reprezentat o modificare continu i de substan a naturii i tipurilor de organizaii, cu apariia unor concepte noi de afaceri, derularea diferit a proceselor de management i de execuie, schimbarea contractelor psihologice dintre salariai i organizaie organizaiile au devenit mai flexibile, cu graniele ierarhice tradiionale tot mai erodate, ceea ce are o importan cresc#nd fiind modificate percepiile i viziunea liderilor, c#t i a celorlali salariai$parroD, !., 6., @aston, G., @eneric Climate )aps* . $trategic .pplication of Climate $urveA "ataM, Nournal of Organizational /ehaviour, ?o.J, 199J
F

''

organizarea i coordonarea activitilor organizaiilor par s necesite o amplificare a utilizrii de cunotine psiho-sociologice, astfel nc#t s se poat asigura valorificarea la maximum a potenialului uman existent. ,valuarea culturii organizaionale i msurarea OdistaneiL dintre situaia dorit i cea existent se dovedete a fi un instrument util i atractiv pentru dezvoltarea organizaional i pentru procesele de schimbare. G.3 Sta,i!irea o,iecti/e!or %i ariei de c *rindere a st di ! i $tabilirea obiectivelor i ariei de cuprindere a studiului este o etap deosebit de important, pentru c n funcie de deciziile ce se adopt acum este proiectat ntreaga cercetare. %n consecin, se impune o analiz atent a factorilor ce au determinat declanarea acestui studiu i s se identifice modalitile cele mai bune prin care rezultatele acestei cercetri vor putea fi valorificate. $e va avea n vedere impactul pe care deciziile i aciunile viitoare pot s le aib, av#nd ca fundament informaiile furnizate de auditarea culturii organizaionale. %nainte de a se trece la stabilirea obiectivelor este necesar definirea termenului de cultur, astfel nc#t toi factorii de decizie implicai n stabilirea obiectivelor, i ulterior n realizarea auditului, s dea aceeai interpretare, acelai coninut, conceptului de cultur organizaional. !rincipalele o,iecti/e ce sunt stabilite pentru o astfel de auditare pot viza* identificarea i analiza valorilor, simbolurilor, comportamentelor etc. predominante n organizaie i care au influenat pozitiv sau negativ performanele organizaiei evaluarea intensitii i impactului componentelor culturii asupra atitudinilor i comportamentelor personalului identificarea tendinelor de evoluie a specificului culturii organizaionale a firmei respective stabilirea gradului de congruen ntre specificul culturii organizaionale i obiectivele strategice i tactice ale perioadei urmtoare determinarea schimbrilor ce se impun pentru a se a(unge la tipul de cultur organizaional dorit identificarea unor p#rghii, a unor KinstrumenteL culturale care s-i a(ute pe manageri s direcioneze potenialul resurselor umane ctre obiectivele stabilite prin strategiile si politicile organizaionale. >r ndoial c toate acestea sunt subordonate creterii funcionalitii organizaiei, a obinerii de performane i a crerii fundamentului pentru o dezvoltare competititv a organizaiei. !e l#ng obiectivele principalele care s fie urmrite de astfel de evaluri pot fi avute n vedere i o serie de elemente secundare precum* identificarea elementelor culturale ce pot contribui la construirea diferitelor grupuri, echipe pentru soluionarea unor probleme cu care se confrunt firma spri(inirea echipelor pentru a armoniza diferite schimbri strategice i structurale, accentu#nd partea de valori, de atitudini i comportamente stabilirea elementelor culturale ce influeneaz i sunt influenate de schimbrile tehnologice i schimbrile generate n procedurile de munc. $e '<

evideniaz importana clientului, rolul calitii produselor, serviciilor i a interaciunii cu clientul astfel nc#t satisfacia acestuia s fie maxim, aspecte ce presupun o cultur de firm orientat puternic ctre pia identificarea similaritilor i diferenelor, c#t i a potenialelor probleme ce pot aprea n colaborarea cu diferite organizaii sau persoane, provenind din alte culturi i cu care organizaia studiat i propune s colaboreze n viitor. %n funcie de obiectivele auditului stabilite de ctre managementul de nivel superior al firmei, se trece la de!i#itarea ariei de c *rindere a st di ! i. ,ste necesar ca aria de cuprindere a studiului s fie bine dimensionat pentru a se evita pericolele ce pot apare n acest moment* dac aria de cuprindere nu este suficient de cuprinztoare, atunci o serie de elemente valoroase pot fi pierdute, sau atinse doar tangenial, fr a se reui s se surprind fidel caracteristicile unor fenomene organizaionale dac aria de cuprindere este foarte extins n comparaie cu obiectivele stabilite, atunci ne vom confrunta cu o prelungire mare a perioadei de realizare a auditului, cu necesitatea unui numr mai mare de persoane implicate, ceea ce se vor reflecta i ntr-un cost mai ridicat al acestuia. %n funcie de obiectivele stabilite, de complexitatea studiului, putem opta pentru una din urmtoarele variante* studii ce vizeaz cultura din ntreaga firm studii ce se adreseaz doar unor subculturi organizaionale studii ce au n vedere doar anumite forme de manifestare a culturii organizaionale 3ex* valori, simboluri, comportamente etc.4 %n msura n care este posibil se recomand s se utilizeze o abordare comparativ a culturii organizaionale, utiliz#nd dou sau mai multe firme cu profil similar, iar aria de cuprindere s fie cultura de ansamblu a firmei respective. 2tiliz#nd comparaii cu alte culturi organizaionale, cercettorii i managerii vor putea mai uor s reliefeze specificul culturii organizaionale respective, dar mai ales, s furnizeze recomandri privind remodelarea acesteia, pentru consolidarea ei sau pentru transformarea ntr-o cultur organizaional puternic, orientat ctre performan. G.: 7re"tirea ana!i-ei dia"nostic ,ste o etap pregtitoare, n care sunt definitivate principalele aspecte necesare derulrii n bune condiiuni a auditrii culturii organizaionale. O faz important din aceast etap este reprezentat de sta,i!irea ec+i*ei ce va realiza auditarea. %n practic, se nt#lnesc trei modaliti de constituire a echipelor ce desfoar astfel de activiti, n funcie de locul de unde provin auditorii* ec+i*e for#ate c s*ecia!i%ti din cadr ! fir#ei. .u avanta(ul c sunt familiarizai cu condiiile din firm, sunt cunoscui de ctre personalul acesteia. "ezavanta(ele sunt c, uneori, sunt prini n rutin i nu pot sesiza anumite aspecte importante, c#t i faptul c personalul poate avea anumite reineri de a se manifesta critic fa de anumite aspecte ce nu le convin n firm. ec+i*e for#ate c s*ecia!i%ti din afara fir#ei. .vanta(ul acestora este c privesc obiectiv activitile i relaiile din cadrul firmei i, n acelai timp, inspir mai mult ncredere cu privire la pstrarea caracterului de confidenialitate a informaiilor obinute. Ca un dezavanta( ma(or poate fi 'B

necesitatea alocrii unei perioade mai mari de timp pentru familiarizarea echipei cu specificul firmei, c#t i faptul c pot pierde anumite nuane ale fenomenului analizat datorit necunoaterii adecvate a unor evenimente din firm ec+i*e #iEte$ ce inc! d atHt *ersoane din interior ! cHt %i din eEterior ! fir#ei. ,ste modalitatea ce ncearc s reuneasc avanta(ele modelelor prezentate mai sus, concomitent cu diminuarea dezavanta(elor asociate. Sta,i!irea nei *ersoane de !e"t r ntre echipa de auditare, n special c#nd aceasta este alctuit doar din persoane din exteriorul organizaiei, i managementul de nivel superior, este recomandabil s aib loc imediat dup formarea echipei, astfel nc#t s existe o bun comunicare ntre prile implicate n proces, iar accesul la informaiile solicitate s fie mai rapid. 2rmtorul pas este reprezentat de fa#i!iari-area ec+i*ei c or"ani-aia respectiv. .cest lucru se realizeaz prin intermediul mai multor modaliti* vizite n compartimentele i seciile firmei, locurilor ce sunt destinate anumitor activiti socialculturale, prin discuii cu personal de pe diferite nivele ierarhice, studiul documentelor organizatorice, a materialelor promoionale etc. )ai mult dec#t at#t, se impune ca auditul cultural s se desfoare conform unui *!an de aci ne$ *ro* s de echipa de cercetare i aprobat de managementul de nivel superior al firmei i care s includ obiectivele stabilite, modalitile de aciune, compartimentele implicate, responsabilii i executanii, termenele iniiale i finale, resursele necesare i o rubric pentru observaii, n care s poat fi notate comentariile cu privire la diferite situaii aprute. .ceasta se constituie ntr-o bun ocazie pentru a se verifica n ce msur sunt asigurate condiiile necesare 3umane, materiale, informaionale, financiare4 desfurrii n bune condiii a acestei aciuni. 2n aspect important l reprezint infor#area *ersona! ! i din ntreaga firm despre activitatea de auditare ce va avea loc i de faptul c ei sunt solicitai s participe direct la derularea acestuia, prin informaiile pe care le pot furniza, prin comentariile privind anumite situaii organizaionale. !entru a stabili ce instrumente de studiu sunt considerate cele mai adecvate pentru situaia respectiv i obiectivele stabilite i a defini coninutul acestora, este nevoie ca echipa de auditare s organizeze c#teva 0ntH!niri c *rinci*a!ii staDe+o!deri ai fir#ei. 6olul acestor nt#lniri este de a sesiza n ce msur acetia sunt familiarizai cu conceptele ce vor fi utilizate pe parcursul cercetrii, c#t i de a descoperi care sunt domeniile ma(ore de interes ale acestora i care au fost poate omise de ctre echipa de investigare. 2n alt rol ma(or al acestor nt#lniri cu reprezentani ai sta0eholderilor din interiorul i exteriorul firmei este de a sesiza care este atitudinea acestora i spri(inul manifestat fa de activitatea de amploare ce va avea loc. ,ste important ca acetia s perceap utilitatea acestui demers i s considere c este o aciune a crei rezultate le va putea rspunde mai bine n viitor la satisfacerea obiectivelor fiecruia dintre ei. !e baza informaiilor acumulate, echipa de cercetare stabilete o no a,ordare a feno#ene!or in/esti"ate$ prin introducerea sau excluderea unor metode sau instrumente noi, prin modificarea coninutului acestora sau prin alocarea unui timp mai mare pentru familiarizarea subiecilor investigai cu cercetarea proiectat. 2n pas important l reprezint

'F

i sta,i!irea e%antion ! i %i a #oda!iti!or de a!e"ere a acestuia, pentru a se asigura informaii reprezentative pentru analiza propus. ?oua abordare este discutat ulterior cu managementul de nivel superior al firmei pentru a se stabili forma final a auditului, aspectele ce vor fi investigate i aria de cuprindere a studiului. ,ste recomandabil s se cerceteze doar acele domenii pentru care managerii i manifest dorina de a interveni. .ltfel, realizarea unei analize complexe a crei rezultate nu vor fi luate n considerare n aciunile viitoare, vor nsemna o irosire de resurse c#t i generarea unui sentiment de frustrare pentru toi cei implicai n cercetarea respectiv. 7ot acum se definiti/ea- %i o,iecti/e!e sta,i!ite *entr a dit ! c !t ra! cHt %i conin t ! ter#en ! i de c !t r. 2rmtoarea faz din aceast etap este reprezentat de testarea #etode!or$ instr #ente!or ti!i-ate n cercetarea proiectat. $e poate apela la o gam divers de metode i tehnici pentru investigarea culturii organizaionale cum ar fi interviul, discuiile panel, chestionarul, observarea direct, cercetarea clinic etc. %n funcie de modul de comportare al subiecilor investigai, a comentariilor acestora, a observaiilor fcute de cercettori, are loc definiti/area instr #ente!or ce vor fi utilizate pentru colectarea datelor de al cei inclui n anchetele i observaiile stabilite. !entru ca auditul cultural s aib succes, este nevoie ca #ana"e#ent ! de ni/e! s *erior s afi%e-e s*riAin ! s tota! %i o #are i#*!icare 0n aceste acti/iti pe tot parcursul desfurrii acestuia. G.< Co!ectarea date!or %i identificarea si#*to#e!or se#nificati/e Colectarea datelor este etapa ce va furniza materialul necesar analizei culturii organizaionale i a recomandrilor pentru remodelarea acesteia. O prim faz este reprezentat de *re"tirea c!i#at ! i n care se va desfura cercetarea propriu-zis. $e are n vedere explicarea, din nou, a utilitii auditului cultural, insist#ndu-se asupra avanta(elor pe care acesta l poate aduce at#t organizaiei c#t i subiectului investigat. $unt prezentate i metodele de cercetare utilizate c#t i rolul pe care l va avea persoana convocat. %n aceast faz sunt accentuate i garaniile privind confidenialitatea informaiilor, a faptului c persoana nu va avea de suferit dac are o abordare critic sau relateaz anumite evenimente organizaionale mai delicate, dar cu mare semnificaie pentru investigaia aflat n derulare. "e altfel li se va aduce la cunotin c datele vor fi prelucrate n mod statistic, asigur#ndu-se anonimatul respondentului. ,ste important s se creeze o atitudine destins, care s favorizeze dialogul sincer dintre prile implicate. Co!ectarea date!or propriu-zis are loc n funcie de metodele stabilite n fazele anterioare. .cestea pot fi* inter/i ri!e, se utilizeaz n special pentru obinerea de informaii de la persoanele cu rol important n viaa organizaiei i care pot avea un impact mare asupra etapelor ulterioare auditului cultural, n special n faza de remodelare a culturii organizaionale i n introducerea celorlalte schimbri, asociate cu aceasta. 5nterviurile mai pot fi utilizate i pentru investigarea unor situaii delicate din viaa organizaiei, sau a unor elemente culturale ce prezint un interes deosebit pentru cercettori. o,ser/ri!e directe$ sunt realizate de ctre specialitii antrenai n auditarea culturii organizaionale i se bazeaz pe monitorizarea modului n care se

'J

desfoar activitile n firm, a comportamentului salariailor, a limba(ului utilizat, a modului de rezolvare a unor probleme etc. !e baza datelor culese se poate alctui un profil cultural al unor persoane sau grupuri de salariai din cadrul firmei. O variant a observrii directe este reprezentat de o,ser/ri!e instantanee$ ce au specific faptul c ele surprind doar momente de scurt durat din viaa firmei, iar informaiile colectate sunt mai puin afectate de modificarea comportamentului salariailor datorit faptului c acetia tiu c sunt observai . c+estionare!e, sunt utilizate pentru a colecta datele ce nu necesit o interaciune direct a cercettorului cu fiecare dintre subiecii investigai. ,ste recomandabil ca aceste chestionare s cuprind diferite tipuri de ntrebri, care s-l a(ute pe respondent s ofere categoriile de informaii ateptate de cercettori. !ot fi astfel utilizate ntrebri cu mai multe variante de rspuns, din care respondentul s aleag anumite alternative- ntrebri nchise, care s determine subiectul respectiv s-i precizeze poziia fa de un anumit eveniment sau situaie. !ot fi introduse i c#teva ntrebri deschise, care s ofere posibilitatea participanilor s-i exprime punctele de vedere, utiliz#nd proprii termeni pentru descrierea unui fenomen organizaional. ?u este indicat s se foloseasc ntrebri diri(ate, care s sugereze un anumit rspuns celui chestionat, pentru c rezultatele vor fi distorsionate. Ha distribuirea chestionarelor se precizeaz i ter#en ! la care personalul trebuie s le restituie completate, c#t i procedura de colectare a acestora. Chestionarele pot fi colectate direct de ctre echipa de cercetare, sau prin intermediul unei persoane din firm, special desemnat pentru aceasta. 2nii specialiti chiar recomand ca chestionarele s fie nm#nate persoanelor ce le vor completa, n cadrul unor plicuri cu numele acestora, astfel aciunea s aib un caracter personalizat i s reflecte atenia pe care o acord managementul i echipa de cercetare acestei aciuni. Chestionarele vor fi returnate fie n plicuri nenominale, fie fr plicuri, pentru a se asigura anonimatul celor investigai. .ceasta depinde de modul de proiectare a cercetrii, stabilite anterior. cercetarea c!inic$ are n vedere participarea efectiv a unor membri ai echipei de cercetare la activitile desfurate n cadrul firmei. ,i particip la studierea unor probleme, la desfurarea unor edine, ncerc#nd s fie percepui ca nite colegi ai celor studiai, dorind astfel s triasc direct, s experimenteze personal activitile i climatul organizaional, pentru a-l putea nelege exact. !ersonalul participant la acest tip de observaii este reprezentat de cei din afara organizaiei, care doresc s se familiarezeze cu elementele organizaionale, cu participanii la studiu sau cu potenialii furnizori de informaii prin implicarea lor efectiv n viaa firmei, prin interacionarea cu salariaii organizaiei pe o perioad mai mare de timp i n care abordarea predominant s fie informal. %n vederea desfurrii unei cercetri clinice, echipa stabilete care sunt obiectivele specifice acesteia i elaboreaz un plan de aciune pentru perioada considerat. !erioadele utilizate n astfel de cercetri pot diferi de la c#teva sptm#ni la c#teva luni, n funcie de obiectivele stabilite, de complexitatea organizaiei, de gradul de deschidere a culturii organizaionale ctre noii venii etc. "eosebit de important este modul n care se face introducerea membrilor echipei n cadrul colectivelor n care i vor desfura activitatea astfel nc#t s nu fie percepui ca KspioniL i s existe astfel o reacie de respingere a acestora.

';

!rincipalul avanta( al metodei este c permite o imersiune a cercettorilor n specificul activitilor organizaionale, ei av#nd posibilitatea nu doar de a nregistra mecanic nite informaii mai mult sau mai puin formale transmise de diferii interlocutori, ci de a tri efectiv o perioad de timp n climatul organizaional respectiv, de a interaciona direct i informal cu componenii organizaiei. $e creeaz n acest mod posibilitatea ca specialitii din echip s identifice elementele culturii organizaionale mult mai aproape de formele lor reale de manifestare. "ezavanta(ul principal are n vedere timpul ndelungat necesar obinerii de informaii prin aceast metod i a resurselor alocate pentru aceasta. )ai mult exist i riscul ca unii cercettori s se implice foarte mult n diferite evenimente organizaionale iar evalurile realizate s aib un grad mare de subiectivitate. !e l#ng metodele amintite, datele pot fi culese i prin discuii de tip panel, unde particip mai muli cercettori i intervievai- prin observaii directe etc. !e msur ce datele sunt colectate, ncepe constr irea ,a-ei de date. .cestea sunt introduse n formate prestabilite folosindu-se un soft adecvat i sunt pregtite pentru analizele ulterioare. "atele culese n aceast etap provin din do s rse diferite* interne$ n care sunt investigai sta0eholderii din cadrul firmei* proprietari, manageri, lideri de sindicat, ali salariai. ,lementele investigate se refer la formele de manifestare a culturii organizaionale precum valori, simboluri, comportamente, ritualuri, ceremonii, istorioare etc. c#t i la modul de desfurare a unor activiti ce sunt de natur s contribuie la modelarea culturii organizaionale 3ex* modul de concepere i funcionare a sistemului motivaional, modul de realizare a controlului etc.4. eEterne organizaiei, pentru aceasta fiind contactai diferii clieni, furnizori, reprezentani ai autoritilor locale, a comunitii locale .a. $e dorete a se investiga modul n care cultura firmei este perceput n cadrul interaciunilor dintre componenii firmei i persoanele din afara acesteia. %n cazul n care datele sunt considerate insuficiente sau fr relevana ateptat, cercettorii au dou posibiliti* fie s reitereze anumii pai necesari pentru colectarea informaiilor i s insiste n zonele care nu le-au furnizat n cantitatea i calitatea ateptat, fie s revizuiasc obiectivele stabilite i aria de cuprindere a studiului proiectat. %n final, se elaboreaz o listJ cu simptomele semnificative, pozitive i negative, ce vizeaz cultura organizaional. !entru aceasta se utilizeaz o machet de forma urmtoare* Ta,e! G.2 Si#*to#e se#nificati/e ?r.crt. $imptome pozitive $imptome negative Observaii & 1 ' < G.? Ana!i-a date!or ,ste etapa n care se valorific datele culese n etapa anterioar. Ha momentul nceperii acesteia, toate datele provenite din chestionare, interviuri sau alte metode utilizate pentru culegerea acestora, trebuie s se afle introduse n baza de date. ?icolescu, O., =erboncu, 5., )etodologii manageriale, ,ditura 7ribuna ,conomic, /ucureti, '&&1, p. 1F1
J

':

!entru facilitarea identificrii i analizei datelor cu a(utorul softurilor speciale, se recomand ca fiecrei categorii de date s i se asocieze un anumit cod sau subcod, n funcie de gradul su de agregare. 6ezultatele pot fi analizate procentual, art#ndu-se proporia celor care au optat pentru anumite variante de rspuns, sau ca o medie a notelor obinute de un anumit articol. !e l#ng aceste forme se poate utiliza i analiza pe baz de corelaii ntre fenomenele investigate, sau alte metode statistice multivariate. !entru serii de date statistice se pot utiliza indicatori precum dispersia, abaterea medie ptratic etc. ,ste important s fie subliniate care sunt caracteristicile culturale care au nregistrat cele mai mari, mai mici sau mai variate puncta(e din cadrul investigaiilor desfurate. !entru o analiz concludent se recomand utilizarea unei a,ordri co#*arati/e care s evidenieze aspectele similare c#t i cele specifice ale culturii organizaionale analizate, fa de cele din firme cu profil asemntor de activitate, din ar iIsau strintate. O atenie mare trebuie s fie acordat i #od ! i de *re-entare a re- !tate!or ana!i-ei, n funcie de specificul persoanelor crora se adreseaz i de obiectivele urmrite. !rintre cele mai uzitate forme sunt tabelele de valori i graficele de diferite forme i culori, care s poat permite o citire i interpretare rapid a informaiilor furnizate de aceste instrumente. G.@ Sta,i!irea * ncte!or s!a,e$ forte %i a reco#andri!or *entr re#ode!area c !t rii or"ani-aiona!e .uditul culturii organizaionale se finalizeaz cu sta,i!irea * ncte!or forte$ a * ncte!or s!a,e %i a reco#andri!or. ,ste deosebit de important ca punctele slabe i forte s fie abordate n relaie cu cauzele ce le determin, cu efectele propagate direct i indirect, at#t n cadrul culturii organizaionale, c#t i a organizaiei n ansamblul su. 7 ncte!e s!a,e sunt evideniate primele, analiz#ndu-se disfuncionalitile existente n cadrul culturii organizaionale, ale organizaiei, care au o determinare cultural i este de natur s creeze bariere, sau s mpiedice sub diferite forme funcionalitatea normal a organizaiei i obinerea performanelor ateptate. Ca termen de comparaie se pot considera situaia anterioar din organizaie, situaia din organizaii similare, dar competitive, cerinele managementului tiinific etc. !entru evidenierea relaiilor de tip cauz-efect, se pot utiliza urmtoarele machete;* Ta,e! G.3 7 ncte s!a,e ?r. !uncte slabe 7ermen de Cauze ,fecte Observaii crt. comparaie principale & 1 ' < B F !entru * ncte!e forte se procedeaz similar ca la punctele slabe. .ccentul este mutat ns pe acele atuuri, pe elementele favorizante ale culturii organizaionale care spri(in procesele de schimbare, de introducere a elementelor de noutate, indiferent de domeniu, pe elementele culturale ce direcioneaz i susin personalul ctre realizarea obiectivelor stabilite prin strategiile i politicile organizaionale. ?icolescu, O., =erboncu, 5., )etodologii manageriale, ,ditura 7ribuna ,conomic, /ucureti, '&&1, p. 1F1
;

'9

7ermenele de comparaie la care se poate apela sunt asemntoare cu cele de la puncte slabe, iar macheta utilizat permite deasemenea o prezentare logic a relaiilor cauzale pentru domeniul analizat. Ta,e! G.: 7 ncte forte ?r. !uncte forte 7ermen de Cauze ,fecte Observaii crt. comparaie principale & 1 ' < B F 6ecomandrile pot s vizeze aspecte care s contribuie la consolidarea culturii existente sau s aib n vedere remodelarea total sau parial a culturii organizaionale. ,ste important s se stabileasc acele elementele care prin schimbare pot avea un mare impact asupra funcionalitii i performanelor organizaiei, pe diferite orizonturi de timp. %n acest scop, recomandrile vor fi axate asupra cauzelor care genereaz efecte negative sau pozitive, i nu asupra acestora din urm. .ltfel, exist pericolul ca disfuncionalitile constatate s reapar dup o perioad mic de timp, sub diferite forme i chiar cu o intensitate mai mare dec#t n etapa precedent. 7abel :.B Reco#andri ?r. 6ecomandri crt. & 1

Cauze avute n vedere '

6esurse necesare <

,fecte B

Observaii F

Ca urmare a analizei datelor, se elaboreaz astfel, o prim form a concluziilor cercetrii. .ceast form se recomand a fi discutat cu managerul general al firmei, cu directorul de personal i chiar cu ali manageri de nivel superior ai firmei. %n faza urmtoare, echipa de cercetare va elabora o sit aie infor#aiona! ce se va adresa participanilor la cercetare, c#t i celorlali salariai care nu au participat direct la investigaii i n care vor fi prezentate sintetic datele nregistrate precum numrul respondenilor, gradul de completitudine a chestionarelor, o serie de concluzii preliminare, c#t i aciunile ce se vor desfura n continuare. !rin aceast aciune se urmrete asigurarea unei transparene mari a procesului de auditare, c#tigarea ncrederii salariailor i obinerea spri(inului acestora pentru activitile viitoare. .ceste rezultate pot fi afiate pe panourile informaionale existente n firm, pe 5ntranet sau pot fi prezentate de ctre efii diferitelor subdiviziuni organizatorice. !entru definiti/area * ncte!or s!a,e$ forte %i a reco#andri!or pot fi utilizate dou scenarii principale* definitivarea acestora de ctre echipa de cercetare n colaborare cu managementul de nivel superior al firmei, fr a mai implica i personalul de pe alte nivele ierarhice. "ac se consider necesar, exist posibilitatea ca echipa de cercetare s solicite noi informaii sau chiar s reevalueze obiectivele iniiale, plec#nd de la rezultatele obinute. solicitarea unor propuneri scrise din partea unor colective din cadrul firmei care analizeaz rezultatele iniiale prezentate de ctre echipa de cercetare, sub coordonarea unor manageri. !e baza acestor propuneri sunt ulterior definitivate concluziile auditului de ctre echipa de cercetare i managementul de nivel superior al firmei.

<&

%n str#ns legtur cu rezultatele auditrii se contureaz viziunea asupra schimbrilor necesare din cadrul culturii organizaionale i asupra a ceea ce trebuie s fie organizaia. =iziunea reprezint concepia liderilor despre ceea ce este n prezent organizaia, cum ar trebui s arate peste un anumit interval de timp i care este drumul ce trebuie urmat pentru a trece de la situaia existent la cea dorit. >enomenul de schimbare i realiniere a valorilor la noile cerine ale managerilor sunt str#ns legate de capacitatea managerilorIliderilor de a dezvolta o viziune organizatoric puternic, atractiv pentru membrii firmei. =iziunea este astfel, un set de valori bine individualizate ce se dorete a fi adoptate i aplicate n viaa organizaiei, ntr-o anumit perioad de timp. )anagerii de nivel superior, liderii, cei care iniiaz schimbrile ma(ore din cultura firmei trebuie s fie capabili s perceap ce este important pentru organizaie n viitor i s canalizeze atenia tuturor ctre direcia dorit. %n sensul de mai sus, managerii au nevoie de construirea unei imagini mentale asupra poziiei dorite i posibile a firmei ntr-o perioad de timp viitoare. =iziunea managerial poate fi relativ vag, ca o declarare a unei imagini dorite, fr prea multe elemente clare sau poate fi prezentat precis sub forma misiunii organizaiei. 2n aspect interesant este faptul c viziunea nu vine neaprat de la lider, personal, sau de la o anumit persoan. "e cele mai multe ori, viziunea este construit de manager sau de lider, pe baza viziunilor, a imaginilor despre viitor exprimate de o varietate mare de persoane. 2n lider adevrat este cel care tie s asculte, s culeag elementele de valoare de la cei din (urul su i s le articuleze ntr-o manier personal ca viziune final, pe care, n etapele urmtoare, prin diferite mecanisme informale i formale o va legaliza i instituionaliza n interiorul firmei. !entru a-i construi viziunea !iderii se concentrea- intens as *ra infor#aii!or !e"ate de trec t$ *re-ent %i de a!ternati/e!e *ri/ind sit aia /iitoare a fir#ei. %n procesele de schimbare a culturii organizaionale i de construire a noii viziuni a firmei, liderii ncearc s ofere rspunsuri la unele ntrebri de genul * ce s-ar nt#mpla dac organizaia ar funciona n continuare la fel, fr schimbri ma(ore M care sunt indicatorii de performan importani n prezent i n viitor i cum pot fi ei msurai M care sunt principalii sta0eholderi n prezent i n viitor i cum evolueaz interesele acestora fa de organizaia mea M ce elemente culturale favorizeazIdefavorizeaz evoluia firmei M cum pot modifica evenimentele viitoare, din plan intern i extern, n favoarea organizaiei M =iziunea firmei reprezint declaraia fundamental a valorilor, aspiraiilor i obiectivelor acesteia. ,ste un apel la minile i inimilor membrilor si. =alorile organizaionale sunt n centrul culturii organizaionale i ofer anumite alternative de aciune n timp ce elimin altele. ,le trebuie s fie stabilite, meninute ori schimbate n raport cu necesitile organizaiei, pstr#ndu-i ns identitatea. %ntr-o firm, viziunea managerial apare atunci c#nd, n anumite circumstane, exist indivizi care simt c pot face diferena ntre ceea ceste n prezent i ceea ce poate fi organizaia n viitor. ,i acioneaz n organizaie cu mult vigoare i entuziasm. !rin

<1

OviseleL lor, prin mesa(ele transmise membrilor organizaiei, noii membri ncearc s obin spri(inul unui numr c#t mai mare de susintori n firm. $copul lor este de a-i determina i pe ceilali membri ai grupului de a le mprti ideile despre situaia viitoare a organizaiei, despre drumul pe care s-l parcurg mpreun, de a-i focaliza ctre un el comun ce este, ulterior, detaliat n obiective precise. !entru dezvoltarea viziunii cu privire la situaia dorit a firmei, managerii, liderii, parcurg urmtoarele etape * f nda#entarea /i-i nii or"ani-aiona!e . definiti/area /i-i nii or"ani-aiona!e . co# nicarea /i-i nii or"ani-aiona!e . o,inerea an"aAa#ent ! i *entr no a /i-i ne din *artea *otenia!i!or s sintori or"ani-aiona!e. 5n mesa(ele ce nsoesc comunicarea viziunii privind schimbarea, a viitorului dorit, se fac frecvente referiri la valori precum implicare, entuziasm, m#ndrie, sacrificiu, solidaritate etc. Hiderii accentueaz ideea c ei doresc s-i implice i pe ceilali n noul succes al firmei, s contribuie la el i s beneficieze consistent de noile rezultate. =iziunea pentru schimbare este apana(ul managementului de nivel superior i, n special, a managerului general. .ceast viziune strategic va fi concretizat n planul de aciune pentru remodelarea culturii organizaionale. G.F E!a,orarea *!an ! i %i a *ro"ra# ! i *entr re#ode!area c !t rii or"ani-aiona!e $e consider c o cultur organizaional puternic este o surs important pentru obinerea unor performane remarcabile de ctre firme. "ar pentru ca acest lucru s se nt#mple, este nevoie ca cultura organizaional s fie n consonan cu strategia i politicile firmei, care, mpreun, s rspund c#t mai bine at#t condiiilor externe, din mediul de afaceri, c#t i condiiilor interne ale organizaiei. "e aceea planul de remodelare a culturii trebuie s fie bine armonizat cu strategia global a firmei c#t i cu strategiile i politicile pariale, astfel nc#t, mpreun, s poat genera o cretere a competitivitii firmei cu efecte concrete n planul rezultatelor obinute. Concret planul de aciune trebuie s acorde atenie urmtoarelor elemente strategice:* > #isi nea fir#ei, reprezint prima component a strategiei ce reflect scopurile fundamentale i filozofia organizaiei cu privire la raiunea pentru care aceasta a fost creat i a relaiilor dintre organizaie i mediul extern acesteia. .ici nt#lnim pentru prima dat, n mod formalizat, valorile pe care i bazeaz existena firma respectiv, valori ce sunt adevrate ghiduri de comportament pentru toi salariaii acesteia. )isiunea se constituie ntr-o declaraie a rolului pe care organizaia l dorete s-l aib n cadrul societii, reflectare a credinelor, valorilor i normelor membrilor si, precum i a ncrederii n capacitile acesteia de a-i realiza scopurile propuse. !entru a fi viabil ea trebuie s ia n considerare ateptrile i interesele diferitelor categorii de sta0eholderi cu care organizaia respectiv interacioneaz, at#t direct c#t i indirect. $e poate afirma c prin misiune se declar oficial identitatea organizaiei i rolul pe care aceasta i-l propune s-l interpreteze n cadrul societii. ?icolescu, O., =erboncu, 5., >undamentele )anagementului Organizaiei, ,ditura 7ribuna ,conomic, /ucureti, '&&1, p. 1&F - 111
:

<'

> o,iecti/e!e f nda#enta!e$ sunt elemente concrete ce i au originea n declararea scopurilor fundamentale ale organizaiei, precizate n formularea misiunii. .cestea au o contribuie decisiv la clarificarea prioritilor pentru organizaie i la articularea unui limba( comun, cu aceleai semnificaii pentru toi membrii acesteia, indiferent de poziia ierarhic sau de situarea geografic 3 pentru unitile cu dispersie teritorial4. Obiectivele fundamentale, ce vizeaz orizonturi mari de timp 3 peste doi ani4 i sunt precizate distinct n strategie, vor fi defalcate pe categorii de obiective inferioare 3derivate de gradul 1, derivate de gradul ', specifice i individuale 4ce se vor regsi n diferite politici sau planuri de aciune pentru organizaia n cauz. Obiectivele fundamentale 3 mpreun cu celelalte categorii de obiective4 reprezint un ghid de aciune, o direcie de urmat pentru componenii organizaiei, realizarea lor nsemn#nd punctul terminus pentru o etap din viaa organizaiei. 7otodat se elimin i conflictele poteniale ce pot apare ca urmare a faptului c resursele limitate ale organizaiei se aloc n funcie de anumite criterii i nu de altele, c exist anumite sisteme i proceduri de lucru etc. o*i ni!e strate"ice$ reprezint abordrile ma(ore, cu implicaii asupra coninutului unei pri apreciabile din activitile firmei, pe baza crora se stabilete cum este posibil i raional ndeplinirea obiectivelor strategiceres rse!e necesare operaionalizrii, se mpart pe patru mari categorii* materiale, umane, informaionale i financiareter#ene!e strate"ice$ care delimiteaz perioada de operaionalizare a strategiei i care precizeaz momentul declanrii i finalizrii opiunilor strategice ma(orea/antaA ! co#*etiti/ a! fir#ei$ respectiv realizarea de ctre aceasta a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale ma(oritii concurenilor. ,lementele strategice menionate se detaliaz n planuri i programe ce devin instrumente manageriale ce vizeaz supravieuirea i dezvoltarea firmei pe termen mediu i scurt. %n acest cadru cunotinele, abilitile membrilor grupului, modalitile de rezolvare a unor probleme, relaiile ce se stabilesc ntre acetia n procesul realizrii acestor obiective, devin parte integrant a culturii organizaionale i este transmis i celorlali sub diferite forme, at#t prin intermediul unor canale formale c#t i informale. 7!an ! de re#ode!are a c !t rii or"ani-aiona!e va trebui s conin obiectivele urmrite, formele de manifestare ale culturii organizaionale, modalitile de aciune pentru schimbarea acestora, termenele iniiale, finale i intermediare, resursele necesare i o rubric pentru observaii, n care s poat fi notate comentariile cu privire la diferite situaii aprute. !lanul de remodelare a culturii organizaionale se va subordona prin coninutul su elementelor principale stabilite prin strategie, astfel nc#t operaionalizarea planului de aciune s poat s contribuie la realizarea obiectivelor de ansamblu ale firmei. Orizontul de timp avut n vedere de un astfel de plan este de p#n n doi ani, iar aciunile prevzute a fi realizate sunt obligatorii pentru membrii organizaiei. !entru a putea fi concretizat planul de aciune este necesar elaborarea unor *ro"ra#e de aci ne care s detalieze coninutul planului de aciune la nivel de sptm#ni i zile i care s devin veritabile instrumente manageriale n procesul de schimbare pentru managerii de pe diferite niveluri ierarhice. 2n astfel de program de aciune se poate regsi sub urmtoarea form*

<<

Ta,e! G.? ?r. crt. & 7ro"ra# de aci ne Obiec .cti"epartative viti mente implicate 1 ' < 6espon sa bil B ,xecu tani F 6esur se J 7er mene ; 5ndica tori pt. evaluare : Obs 9

$chimbrile preconizate n cultura organizaional vor trebui s fie nsoite de sc+i#,ri importante i 0n siste# ! de #ana"e#ent al firmei, astfel nc#t modificrile introduse s poat s fie susinute de noile concepii, comportamente i mecanisme organizaionale. )odificrile n sistemul de management vor avea n vedere cele patru subsisteme* metodologic, decizional, informaional i organizatoric. !lanificarea acestor dou categorii de schimbri va fi realizat cu atenie, analiz#ndu-se impactul pe care modificarea unora dintre parametrii organizaionali l are asupra elementelor culturale i viceversa. 2n aspect important n aceast etap l constituie i identificarea factori!or c+eie *entr sc+i#,are. .cetia vizeaz resursele materiale, informaionale, umane i financiare, care pot (uca un rol deosebit n schimbrile preconizate. Cu c#t este mai mare decala(ul dintre situaia dorit i situaia existent, cu at#t trebuie s fie acordat o atenie mai mare factorilor ce se pot dovedi critici pentru derularea n bune condiii a planului de schimbare. "intre factorii ce pot contribui substanial la accelerarea sau fr#narea procesului de schimbare putem meniona liderii informali din principalele subdiviziuni organizatorice care vor fi afectate de schimbare. 5dentificarea acestora i atragerea lor pentru a susine planul de remodelare a culturii organizaionale, va avea un aspect benefic i va conduce la un consum mai mic de resurse pentru ntregul proces de schimbare a culturii organizaionale. G.G Co# nicarea sc+i#,ri!or *reconi-ate %i #oti/area *ersona! ! i .cestea reprezint procese ce condiioneaz decisiv succesul demersurilor iniiate cu privire la remodelarea cultural i care se impun a fi derulate permanent n cadrul firmei pe tot parcursul acesteia. ,le vor nregistra o intensitate mai mare n timpul perioadelor de criz ce pot aprea pe parcursul efecturii modificrilor, c#t i n perioada imediat urmtoare soluionrii acestora. )anagerii i ali lideri implicai n schimbarea culturii organizaionale trebuie s aib n vedere dou aspecte ma(ore* comunicarea noilor elemente culturale* credine, valori, comportamente etc. i schimbrile asociate din cadrul sistemului de management al firmei motivarea membrilor organizaiei s le accepte ca fiind elementele OcorecteL ce i poate spri(ini n activitatea lor i n relaiile interumane din organizaie. !rocesul de comunicarea cultural se poate realiza prin canale formale i informaledeosebit de important este credibilitatea acesteia. O comunicare eficace este de natur s contribuie la o internalizare c#t mai rapid a valorilor promovate de noii lideri. Comunicarea se poate realiza verbal i nonverbal, bilateral sau multilateral. O comunicare verbal direct este recomandat pentru a transmite n mod corect informaii i

<B

intenii, valorile i ateptrile managerilor fa de salariai. Comunicarea non-verbal este de natur s spri(ine declaraiile verbale, mai mult sau mai puin oficiale, a membrilor organizaiei, transmi#nd n acelai timp atitudini i comportamente ce se doresc a fi nt#lnite la publicul int. !rintre avanta(ele comunicrii directe, dintre managementul de nivel superior i celelate categorii de salariai, putem meniona c prin mesa(ele verbale, managerii i exprim i i argumenteaz mai bine inteniile, apel#nd la o gam larg de abordri* promisiuni, ameninri, ntrebri, ordine etc., av#nd i posibilitatea primirii unui feed-bac0 rapid la coninutul mesa(elor transmise. .lte modaliti de comunicare a schimbrilor propuse pot fi reprezentate de afie postate pe panourile de afia( intern ale firmei, publicarea n ziarul firmei, trimiterea unor scrisori sau e-mailuri personalului sau publicarea pe site-ul firmei. O atenie ma(or este necesar s acorde managementul de nivel superior, modului n care sunt concepute mesa(ele ce vizeaz informaii despre procesele de schimbare proiectate, astfel nc#t coninutul mesa(elor s poat fi descifrat corespunztor de ctre receptorii de informaii. %n procesul schimbrii, salariaii evalueaz n permanen ceea ce li se cere s fac, eforturile solicitate de trecerea la noua situaie i c#tigurile pe care le vor obine atunci c#nd vor a(unge acolo. !ractic, ei interpreteaz acest proces ca un proces de renunare n care ei sunt obligai s renune la o serie de condiii, de repere familiale, pe care i le-au construit de-a lungul timpului i s le nlocuiasc cu alte elemente despre care nu tiu aproape nimic i nici cum le poate rspunde nevoilor pe care ei le au. "e aceea, pe baza sistemelor i mecanismelor formale sau informale utilizate, este de dorit ca managerul, liderul s concretizeze cu fapte ceea ce declar, astfel nc#t, prin exemplu personal, s se constituie ca un simbol al schimbrilor introduse, accentu#ndu-se avanta(ele noii situaii pentru toi sta0eholderii firmei. %nc din faza de proiectare a schimbrilor, personalul trebuie implicat n conturarea modificrilor propuse i determinat s neleag avanta(ele aduse de noul sistem ce urmeaz a fi implementat. ,ste important s fie create i operaionalizate diferite mecanisme motivaionale care s recompenseze performanele i eforturile celor ce se implic n remodelarea culturii organizaionale. $e pot avea n vedere elemente de motivare material 3prime, bonusuri, promovare etc.4, c#t i elemente de motivare moral-spiritual 3recunoaterea contribuiei personale, titlu onorific, scrisoare de mulumire etc.4 G.I Introd cerea sc+i#,ri!or c !t rii or"ani-aiona!e( > /a!ori$ si#,o! ri$ co#*orta#ente etc.. > asociate c sc+i#,ri!e din siste# ! de #ana"e#ent a! fir#ei ,ste etapa n care se operaionalizeaz msurile stabilite prin planul de remodelare a culturii organizaionale. ,ste o etap care valorific rezultatele provocrii modului tradiional de rezolvare a problemelor. "up ce au fost puse sub semnul ntrebrii capacitatea unor lideri, a unor proceduri KclasiceL de a soluiona adecvat problemele existente, salariaii sunt diri(ai ctre construirea unei alte realiti organizaionale. !entru introducerea schimbrilor preconizate se poate opta pentru dou variante* introducerea treptat, succesiv a schimbrilor organizaionale introducerea brusc i n bloc a acestora.

<F

!entru succesul schimbrilor din cadrul culturii organizaionale este necesar s fie luate n considerare *re#ise!e acestora. Conform lui ?icolescu O9. 319994, acestea sunt* diversificarea fr precedent a organizrii firmelor implic schimbri ma(ore n cultura lor organizaional subordonarea schimbrilor culturii organizaionale strategiei firmei corelarea schimbrilor culturii organizaionale cu faza ciclului de via al firmei luarea n considerare n fundamentarea i operaionalizarea schimbrilor culturii organizaionale at#t a elementelor umane contiente, c#t i a celor din subcontient armonizarea schimbrilor culturii organizaionale cu schimbrile n organizarea formal a firmei fundamentarea schimbrilor organizatorice pe un program coerent i cuprinztor, ce vizeaz toate nivelurile, componentele i formele de manifestare ale culturii organizaionale abordarea nvrii organizaionale, ca fundament al schimbrilor organizaionale schimbrile culturii organizaionale prezint ntotdeauna o important dimensiune etic ce trebuie luat n considerare utilizarea n firm de tehnici de organizare ce corespund specificului culturii organizaionale diri(area schimbrilor culturii organizaionale de manageri, care posed leadershipul i celelalte abiliti necesare, n special competena cultural. 2n lucru ce se nt#mpl adesea, atunci c#nd au loc schimbri ma(ore i se promoveaz o nou viziune organizaional este aceea a a*ariiei nor !ideri noi ce se ,a-ea- *e siste#e!e de /a!ori recent introd se. !e fondul incapacitii vechilor lideri de a soluiona prin utilizarea procedurilor stabilite anterior, problemele aprute, se creeaz oportunitatea apariiei unor ali lideri care doresc s-i utilizeze cunotinele, experiena, pentru a rezolva problemele organizaiei i eventual de a ocupa o nou poziie n ierarhia managerial. !entru a aduce o schimbare n cultura organizaional, aceti lideri vor afia pregnant propriile valori, perspective, simboluri, prezumii, o viziune nou care s ofere posibilitatea testrii i validrii unor alternative noi, n concordan cu noua viziune oferit de managementul de nivel superior al firmei. .pare astfel un conflict ntre promotorii noului tip de cultur i cei care doresc s menin, fie din inerie, fie din anumite interese, cultura anterioar. .ceste conflicte se pot ntinde pe perioade mai scurte sau mai lungi i au o intensitate ce depinde de viteza i capacitatea cu care liderii implicai rezolv problemele aprute. 6ezultatele conflictului sunt de natur s creeze noi disfuncionaliti pe termen scurt deoarece aceia care pierd vor avea resentimente fa de c#tigtori i vor ncerca s nu adere la noile simboluri i valori, ncerc#nd uneori chiar s mpiedice difuzarea acestora. "e multe ori, cei care pierd i continu s s-i manifeste ostilitatea fa de c#tigtori a(ung n situaia, fie de a pleca din proprie iniiativ, fie de a fi concediai. !entru ca schimbrile introduse s nceap s fie cu adevrat nsuite de ctre membrii organizaiei ele trebuie s fie validate prin #od ! de re-o!/are a *ro,!e#e!or de ctre no ! !ider %i o,inerea nor re- !tate *o-iti/e.
9

?icolescu, O., =erboncu, 5., )anagement, ,ditura ,conomica, /ucureti, 1999, p. B'J <J

!rocesul de introducere a unor credine, valori, comportamente, proceduri noi, este nsoit de multe ori de o anumit re-isten !a sc+i#,are, generat de ineria organizaional iIsau interesele unor membri ai grupului. !entru ca procesul s se desfoare cu o vitez i intensitate mai mare este necesar existena a dou condiii* - problema aprut, criza manifestat, s fie rezolvat cu procedurile introduse recent iar lucrurile s intre ntr-o stare de normalitate, fr presiuni fizice sau psihice asupra membrilor colectivitii- rezolvarea crizei s fie atribuit noului lider, care s fie perceput ca cel mai n msur s contribuie n viitor la soluionarea diferitelor probleme organizaionale. %n acest context, sarcina liderului de a consolida propriile simboluri, valori, proceduri etc. n cadrul organizaiei i de marginalizare sau chiar de eliminare a rivalilor si este mult uurat, liderul bucur#ndu-se de susinerea unui numr important de membri din organizaie. Conducerea schimbrilor prin propriul exemplu este unul dintre instrumentele cele mai puternice prin care un lider poate s-i impun viziunea. %n momentele dificile ale tranziiei ctre situaia dorit, managerii i ali lideri sunt n permanen evaluai de ctre colegi i subordonai pentru a vedea, a descifra mesa(ele transmise de acesta dincolo de declaraiile formale. $chimbrile n sistemul de management pot viza ansamblul su, sau numai anumite componente ale sistemului metodologic, decizional, informaional sau organizatoric. .cestea sunt schimbri n concordan cu strategiile i politicile firmei, de natur s faciliteze i s consolideze remodelarea culturii organizaionale a firmei. G.2J Instit iona!i-area sc+i#,ri!or or"ani-aiona!e rea!i-ate 2rmtoarea etap ce va fi parcurs este de a se creea an #ite #ecanis#e care s susin i s promoveze noua viziune. !entru a-i consolida autoritatea, managerii, liderii, trebuie afieze i s susin noile simboluri, credine, valori, modele de comportament etc. 2n exemplu de mecanism ce vizeaz cristalizarea noii culturi este practica de a anga(a numai persoane care s fie considerate potrivite pentru aceasta, c#t i concedierea sau determinarea, prin diferite forme, a prsirii Ode bun voieL a organizaiei de ctre cei ce nu recunosc i nu ncearc s se integreze n noile condiii. .par astfel diferite structuri noi cu scopul de a susine dezvoltarea culturii organizaionale, cele mai multe av#nd iniial un caracter mai formalizat, astfel nc#t ele s fie cunoscute i preluate de c#i mai muli membri ai grupului. Cultura organizaional care este promovat de conducerea firmei trebuie s-i dovedeasc viabilitatea pe msur ce organizaia evolueaz n continuare i se confrunt cu situaii mai mult sau mai puin dificile. ,ste important ca cultura organizaional s fie n concordan cu strategia elaborat i s favorizeze realizarea at#t a obiectivelor fundamentale c#t i a celorlalte categorii de obiective. %n acest scop se va aciona atfel nc#t ca membrii organizaiei s accepte c#t mai repede noile valori, simboluri i comportamente, s le considere adecvate pentru funcionalitatea acesteia i s se identifice cu acestea. "e aceea, managerii trebuie s ncerce s minimizeze c#t mai mult condiionarea unor comportamente dorite de existena unor structuri sau sisteme puternic formalizate 3ex* sistemul de recompenseIpenalizri, sistemul de control etc.4. $e evit astfel procesul de (ustificare a unor comportamente ce

<;

apar a fi impuse 3ex* O Hucrez aa, dar nu pentru c eu cred c este bine aa, ci pentru c mi este impusPL4. Odat cu dezvoltarea organizaiei pe baza liniilor directoare trasate de manageri, are loc i o consolidare a situaiei organizaiei i o internalizare din ce n ce mai mare a valorilor i principiilor promovate de noul lider. )embrii organizaiei neleg c merit s acioneze i s reacioneze n conformitate cu noile reguli i, dup un timp, elementele acestei noi culturi ncep s par vechi, Ode c#nd lumeaL, i s ghideze evoluia organizaiei p#n la un nou ciclu de schimbare a acesteia. !entru instituionalizarea schimbrilor organizaionale, >ombrun1& propune parcurgerea urmtorilor *a%i* asumarea deplin de ctre manageri i ceilali lideri implicai, a responsabilitii pentru schimbrile introduse meninerea unor legturi str#nse cu toi sta0eholderii firmei, pe tot parcursul procesului de remodelare a culturii organizaionale ndeprtarea managerilor care nu se aliniaz la noile valori i condiii promovate prin programul de schimbare numirea unor manageri noi, care s contribuie la promovarea i consolidarea schimbrilor realizate reorganizarea activitilor i reproiectarea unor sisteme care s permit o monitorizare i un control mai bun a activitilor n perioada imediat urmtoare schimbrilor realizate identificarea i penalizarea prompt a abaterilor de la normele de conduit stabilite, c#t i recompensarea celor care ncep s obin performane apel#nd la noile proceduri de lucru a(ustarea permanent a elementelor organizaionale pentru a rspunde c#t mai bine cerinelor mediului de afaceri- accentuarea abordrii prospective n activitile firmei. "orim s amintim faptul c schimbarea culturii organizaionale nu implic automat i schimbarea liderilor, a managerilor, cu toate c n acest caz schimbrile pot fi mai profunde. !rocesul de schimbare a culturii organizaionale poate fi condus i de ctre echipa care conduce organizaia, dar este bine ca cei ce iau aceast decizie s coopteze i specialiti din afara instituiei, care s fie mai puin prini de rutina activitilor din organizaia respectiv. G.22 Monitori-area %i e/a! area sc+i#,ri!or i#*!e#entate )onitorizarea schimbrilor introduse este o activitate ce trebuie s se deruleze pe tot parcursul procesului de introducere a schimbrilor organizaionale, c#t i ulterior acestora. !e parcursul introducerii schimbrilor, at#t a celor privind cultura organizaional c#t i a celor din sistemul de management se va acorda atenie tendinei unora dintre membrii organizaiei de a se ntoarce, n momentele dificile, la vechile practici organizaionale, ceea ce ar putea compromite sau ngreuna substanial procesul de schimbare organizaional. >ombrun, C., 6eputation* 6ealizing =alue from the Corporate 5mage, 1arvard /usiness $chool !ress, /oston, 199J
1&

<:

"ac situaia nu este ns soluionat adecvat se poate produce o erodare a simbolurilor, valorilor sau comportamentelor sau a structurilor ce se doresc a susine noua cultur. %n cazul n care liderii organizaiei nu vor putea sau nu vor ti s le consolideze, acestea vor tinde s fie modificate pe nite coordonate care s nu mai corespund obiectivelor iniiale stabilite. ,valuarea se va realiza periodic i va corespunde fie unor anumite intervale de timp bine stabilite de ctre echipa de consultani i managementul firmei, fie se va efectua dup introducerea unor schimbri importante, care afecteaz substanial organizaia i componenii acesteia. ,valuarea succesului schimbrilor introduse prin planul de remodelare a culturii organizaionale poate avea n vedere gradul de acceptare al unor noi simboluri, tipul de atitudine i comportament predominant, colaborarea ntre membrii organizaii, modul de interaciune cu persoane din exteriorul organizaiei, creativitatea, implicarea personalului i, n primul r#nd, nivelul performanelor obinute de ctre membrii organizaiei. %n funcie de rezultatele nregistrate managerii organizaiilor respective iniiaz msuri de a(ustare a disfuncionalitilor aprute, ncerc#nd s elimine sau s diminueze cauzele ce genereaz puncte slabe i s amplifice cauzele ce genereaz puncte forte n cadrul organizaiei.

CA7IT&LUL I

C&NFLICTUL &RGANIKACI&NAL
I.2 Nat ra conf!ict ! i Conflictul este o parte a realitii pe care o regsim n toate organizaiile indiferent de dimensiunea sau de obiectul de activitate ale acestora. ,l apare ca urmare a interaciunii oamenilor n procesele organizaionale i este de natur s influeneze semnificativ maniera de funcionare i rezultatele obinute. 6esursele limitate ale organizaiei, diferenele de opinie, sisteme diferite de valori i comportamente etc. sunt de natur s creeze animoziti ntr-o colectivitate i care, n timp, pot genera conflicte de o amploare mai mare sau mai mic. Conflictul nu este o descoperire recent sau o caracteristic a timpurilor moderne. ,l s-a manifestat cu intensitate n tot cursul istoriei omenirii reuind s modeleze evoluia societii n general. Hiderii au fost ntotdeauna printre factorii determinani care au contribuit fie la generarea conflictelor, fie la rezolvarea acestora sau au fost implicai n ambele etape. 2nele conflicte au avut rezultate pozitive, altele negative, dar ele au fost n general asociate unor schimbri importante de putere, poziie, comportamente etc. ,ste un lucru valabil, indiferent dac ne referim la sisteme macro-economice, macro-sociale sau la nivel micro-economic.

<9

Capitalul intelectual al organizaiei este un domeniu crui a liderii i acord o atenie ridicat. "ob#ndirea, crearea i mprtirea cunotinelor sunt aciuni importante n consolidarea sa i pe care liderii le ncura(eaz permanent. ,ste o legtur str#ns ntre capitalul intelectual i capitalul social, n termeni de resurse umane. "eoarece oamenii sunt cei care creaz i utilizeaz cunotinele, de valoarea acestora se leag direct proporional i valoarea capitalului intelectual. Hegturile sociale ce se stabilesc n cadrul organizaiei, la nivele de grupuri, departamente i al organizaiei n ansamblu, vor influena ma(or intensitatea i maniera de manifestare a proceselor bazate pe cunotine. %mprtirea i utilizarea cunotinelor este favorizat de existena unui climat de ncredere. 5ntr-un astfel de context, disponibilitatea de a transforma cunotinele individuale n cunotine organizaionale se amplific substanial. ?e referim la situaia n care liderii reuesc s determine colaboratorii s fie deschii ctre cooperare i mai puin ctre confruntri nesemnificative, de natur s conduc la conflicte productorare de disfuncionaliti ma(ore. 5n timp ce conflictul apare ca un fenomen rsp#ndit n zona interaciunilor umane, nu trebuie s considerm c orice dezacord ntre dou sau mai multe persoane reprezint automat un conflict. !utem avea situaii n care dou persoane care au vizionat o pies de teatru s aib preri diferite asupra calitii acesteia sau asupra prestaiei unora dintre actori. "ezacordul respectiv nu nseamn automat i conflict. "ac privim la sistemele democratice, la structurile construite vom observa c ele sunt elaborate prin prisma principiului de pluralitate, a existenei unor diversiti de opinii. 2n caz tipic este cel al partidelor parlamentare, care au platforme politice diferite, dar care sunt acceptate ca normale de ctre societate. )ai departe, reprezentanii partidelor se nt#lnesc, urmare a alegerilor electorale, n parlament, care este un for reprezentativ pentru dezbaterile de idei, pentru confruntrile de ideologii etc. !e de alt parte ns, aceste dezacorduri, n condiiile n care sunt alimentate i de ali factori, pot deveni surse de conflict i n consecin trebuie s fie tratate cu atenie de ctre participanii la interaciunile respective. Conflictul are o dinamic proprie care se alimenteaz dintr-o varietate mare de surse. ,ecul de a identifica sursele respective i de a ne adresa cu soluii viabile, poate conduce la o escaladare a acestuia i la atragerea n acest proces a unui volum important de resurse organizaionale. Conflictul este perceput n ma(oritate cazurilor ca un aspect negativ i care trebuie evitat. .cestuia i se atribuie conotaii negative n termeni de resurse consumate, de apariia unui climat tensionat i care nu face altceva dec#t s mpieteze asupra bunei funcionri a unei organizaii. "e aceea sunt cutate diferite mecanisme, formale i informale, care s poat conduce la diminuarea acestui fenomen. ,xist o team fa de manifestarea acestuia n ceea ce privete distrugerea armoniei pe care liderii i managerii ncearc s o construiasc n cadrul unei colectiviti. I.3 1efinirea conf!ict ! i

B&

"ezvoltarea abilitilor n lucrul cu conflictele reprezint o caracteristic important a liderilor. Hipsii de multe ori de posibilitatea utilizrii unor mecanisme formale, ei trebuie s identifice acele elemente care faciliteaz rezolvarea rapid a conflictelor sau pstrarea lor ntr-o zon care s nu amenine stabilitatea colectivitii pe care o conduce sau care s pun n pericol viziunea promovat. 5ntr-o organizaie, membrii si i aduc propria expertiz, cunotinele i experienele pe care ei le-au acumulat n timp. )ai mult dec#t at#t, ei aduc modele proprii de comportament i valori n care ei cred i care le modeleaz interaciunea cu ceilali. 5n timp, pe baza derulrii unor activiti comune, asistm la o amplificare a zonei n care se regsesc elemente comune, n timp ce diferenierile se estompeaz. ,ste un proces la care cultura organizaional are un aport deosebit. "ac ns liderii nu acord atenie diferenierilor existente, gestionrii spiritului de competiie din organizaie, putem s asistm la dezvoltarea unor abordri predominant individualiste i agresive, de natur s alimenteze un climat de ne ncredere i expectativ. 5n aceast situaie vedem c dorina de colaborare este inhibat iar interaciunile dintre membrii organizaiei scad semnificativ. !roducerea i utilizarea cunotinelor se va realiza predominant individual sau la nivelul unor colectiviti restr#nse. >iecare parte i va gestiona propriul capital intelectual, iar interaciunea cu ceilali va fi tratat cu suspiciune i cu mare atenie, pentru a nu se permite accesul celorlali la o surs proprie important de putere. Conflictul prezint c#teva caracteristici principale i crora le vom acorda atenie pentru a reui s gestionm cu succes acest fenomen organizaional* ,xistena a dou sau mai multe pri Contradicia de interese !ercepia unei ameninri sau pierderi 5nterdependena $ecvenialitatea Conflictul reprezint o tem ma(or n viaa organizaiei ca urmare a impactului pe care l are asupra funcionrii acesteia. !ercepia negativ asupra sa este, ntr-o oarecare msur, balansat de o alt viziune care vede efectele pozitive ale existenei unor conflicte. Conform acestora, este necesar ca personalul organizaiei s nu exagereze cu atenia spre armonie ci ele trebuie s se focalizeze asupra atingerii obiectivelor stabilite. %n acest context, este important s dezvoltm capacitatea de monitorizare i de analiz a ceea ce nt#mpl n (urul nostru i s avem iniiative cu privire la modalitile de rezolvare a problemelor cu care se confrunt organizaia. %n cadrul acestor procese este posibil ca, sub o form sau alta, s intrm n conflict cu ali componeni ai organizaiei, lucru care nu trebuie s sperie. ,ste o modalitate de a ine vie organizaia, de a ncura(a creativitatea la diferite nivele ierarhice. /aron 3199&4 vede conflictul ca Oun proces interactiv manifestat n incompatibilitate, dezacord sau disonan n cadrul sau ntre entiti sociale 3indivizi, grupuri, organizaii etc.4O. )oorhead i @riffin11 3199F4 consider conflictul ca fiind Q dezacordul dintre pri i care poate avea influene pozitive sau negative asupra celor implicai R.

11

)oorhead, @., @riffin, 6., Organizational /ehavior, 1oughton )ifflin CompanA, /oston, 199F, p. '''

B1

Conflictul este definit ca Oo stare de opoziie, dezacord sau incompatibilitate ntre dou sau mai multe persoane sau grupe de persoane i care, uneori, se poate manifesta i cu violenO 3DDD.en.wikipedia.org/wiki/Conflict). %n opinia noastr conf!ict ! re*re-int de-acord ! #aAor ce se #anifest 0ntre do sa #ai # !te *ri care interacionea-$ ca r#are a considerrii eEistenei nei inco#*ati,i!iti 0ntre *o-iii!e !or %i care *erce* o a#eninare 5reci*roc8 0n satisfacerea *ro*rii!or ne/oi$ o,iecti/e etc. Conflictul organizaional este inevitabil i el se manifest sub o mare varietate de forme. Chiar dac este perceput poate, mai mult ca un fenomen negativ, n prezent, un numr din ce n ce mai mare de specialiti, de lideri, de manageri, l vd ca o parte important a construciilor sociale i a modalitilor de schimb de idei, experiene, n cadrul acestora. )ai mult dec#t at#t, conflictul nu exclude ideea de competiie. !strat n limite normale, competiia, fie intern sau extern, se dovedete a fi un mi(loc important pentru amplificarea i valorificarea potenialului salariailor. Competiia ce se poate desfura ntre dou ateliere de lucru pentru a vedea care dintre ele reuete s aib o productivitate mai mare sau un numr mai mic de rebuturi, reprezint o aciune cu beneficii importante pentru organizaia n cauz. 5n situaia descris componenii celor dou subdiviziuni organizatorice nu se afl n conflict, ci ei concureaz pentru obinerea unei recunoateri care poate mbrca o form spiritual 3ex * diplome, felicitri, fotografii n ziarul societii etc.4 iIsau materiale 3prime, cadouri etc.4. 5n situaia n care ns membrii celor dou secii a(ung s se saboteze, s modifice parametrii de funcionare a echipamentelor concurenilor, este foarte posibil ca aceast competiie s genereze un conflict ma(or ntre cele dou secii, cu urmri grave asupra mediului organizaional i performanelor obinute. $e observ c pentru a vorbi de conflict este nevoie de existena unei incompatibiliti ma(ore n termeni de obiective sau de aciuni i care este de natur s amenine serios statutul celeilalte pri. 2n dezacord sau o competiie ntre dou sau mai multe pri nu conduce automat la conflict. "e aceea nu trebuie s reacionm n situaiile respective ca i cum ne-am situa n cadrul unui Aoc c s # -ero 3cu un c#tigtor i un pierztor4 i n care toate aciunile celorali nu vizeaz altceva dec#t s-mi produc mie pierderi semnificative. O astfel de abordare se poate dovedi periculoas pentru cei care o g#ndesc i o promoveaz, plas#ndu-se ntr-o poziie sensibil cu privire la generarea i implicarea n conflictele organizaionale. Considerm c pentru a nelege mai bine conflictele este util s cunoatem tipologia acestora i s ncercm s evideniem particularitile fiecruia dintre ele pentru a avea posibilitatea de a le recunoate i de a aplica mecanismele necesare pentru rezolvarea lor. I.: S rse!e de conf!ict /ogia vieii organizaionale determin ca sursele poteniale de conflict s mbrace de asemenea numeroase forme. "intre cele mai cunoscute i frecvent n#lnite menionm *

B'

EEistena nor ne/oi conf!ict a!e ; conflictul apare deoarece prile implicate concureaz pentru satisfacerea nevoilor personale i care se afl n dezacord cu cele aparin#nd celeilalte pri. "e exemplu, nevoia de a asigura veniturile de baz pentru familia unui salariat se poate afla n opoziie cu nevoia de putere a unui manager i care pentru a fi promovat dorete s obin rezultate financiare bune chiar dac asta nseamn Q nghearea R salariilor sau concedierea unei pri din fora de munc. EEistena nor o,iecti/e conf!ict a!e ; este o situaie n care prile implicate au obiective considerate divergente, sunt partizanii altor prioriti dec#t partenerii lor. $e nt#lnete frecvent n organizaiile n care procesele de planificare i comunicare nu au calitatea necesar, ceea ce duce la suprapuneri, transmiterea de mesa(e eronate etc. i care genereaz reacii negative din partea celor implicai. O situaie asemntoare avem i n cazul n care acionarii sau proprietarii doresc o dezvoltare a societii, dar evalueaz managerii pe baza rezultatelor pe termen scurt, ceea ce i oblig pe acetia s lucreze cu obiective care nu se pot armoniza. 1iferene de /a!ori$ de *erce*ii + conflictele cu o pronunat determinare cultural apar la interaciunea ntre persoane ce vin din medii culturale diferite. Ceea ce se accept ntr-o anumit cultur poate fi de neacceptat ntr-o alt cultur. ?ecunoaterea specificului cultural se poate dovedi o barier important de comunicare i o surs ma(or de conflict. !utem s exemplificm prin atitudinea fa de timp i unde nt#lnim culturi n care se consider normal o nt#rziere de c#teva minute i p#n la culturile n care acestui comportament i se ataeaz o conotaie profund negativ, de lips de respect i chiar de incapacitate de a-i onora promisiunile. 1efinirea a#,i" a *ost ri!or + este o cauz ce genereaz conflicte ca urmare a necunoaterii obiectivelor urmrite, a zonei de aciune n care se poate manifesta titularul de post. .bsena unei delimitri clare a sferei de cuprindere a postului poate determina ocupantul acestuia s intre pe Q teritoriul R altui salariat sau, din contr, s lase descoperite anumite zone, ceea ce va creea probleme altor colegi, rezult#nd de aici o anumit situaie conflictual. Co# nicarea defect oas + determin ca o mare parte a deciziilor i aciunilor celorlali membri ai organizaiei s fie surprinztoare pentru cei care nu au fost implicai iniial. $e creaz ideea de interese ascunse, oculte i care sunt direcionate ctre marginalizarea celor neiniiai. 2rmare a acestor deficiene se observ o amplificare considerabil a zvonurilor, a impactului pe care acestea l vor avea n organizaie. .cestea a(ung chiar s influeneze mai mult atitudinea membrilor grupului dec#t comunicatele oficiale. Sc+i#,ri!e or"ani-aiona!e + chiar dac ma(oritatea personalului este de acord c trim ntr-o societate n care schimbarea devine situaia de normalitate. ,xist ns diferene semnificative ntre schimbrile programate, care beneficiaz de o planificare, de o pregtire atent i schimbrile ad-hoc, schimbrile ne-programate ce sunt n mare parte schimbri reactive. 5n procesele de schimbare, oamenii i pierd o serie de repere cunoscute, se consider mult mai mult expui pericolului de a-i pierde statutul i chiar locul de munc. B<

.par astfel, diferite tipuri de conflicte ce merg de la cele intrapersonale i p#n la cele intergrupuri. Res rse!e !i#itate + acestea genereaz o competiie ridicat ntre membrii unui grup, a unei organizaii i care se poate transforma uor n conflict. 6esursele limitate pot viza resursele materiale, umane, informaionale sau financiare i ele sunt considerate foarte importante pentru satisfacerea nevoilor i atingerea standardelor de performan stabilite. "e aceea, eforturile pentru accesarea resurselor sunt foarte mari i spiritul competiional poate aluneca uor n domeniul conflictului, cu implicaii negative pentru salariai i pentru organizaie. I.< Ti* ri de conf!icte

Conflictele se pot clasifica n funcie de mai multe criterii i care evideniaz specificul acestora. Dup nivelul la care se analizeaz conflictul: Conflicte intrapersonale Conflicte interpersonale Conf!icte!e intra*ersona!e sunt conflictele n care o persoan se gsete ntr-o situaie n care i se solicit sau i se poate impune s adopte anumite decizii sau comportamente care nu se regsesc n modul su natural de a fi. >actorii declanatori acestui tip de conflict pot proveni din interiorul sau exteriorul persoanei n cauz. "ac liderul lucreaz cu o persoan care este foarte agreabil, foarte plcut, creaz un climat destins n organizaie, dar care nu reuete s obin performanele ateptate, atunci acesta se va afla n ipostaza de a adopta anumite sanciuni mpotriva acesteia. $ituaia nu este una dorit, dar liderul va trebui s intervin pentru a pre nt#mpina ca exemplul acesteia s devin un punct de referin i ceilali membri ai grupului s a(ung s considere c obiectivele stabilite nu au o valoare prea mare. 2n conflict similar poate aprea n condiiile n care n grupul condus de un lider activeaz i un membru al familiei acestuia. .cesta se vede obligat s gestioneze obligaiile pe care le are fa de familie, cu cele fa de grupul care l susine i pentru care are o responsabilitate ridicat. O alt surs o poate reprezenta lipsa de interes, valorile sau obiectivele diferite ale celui implicat ntr-o anumit activitate. ,ste cazul n care ni se solicit s ne implicm ntr-un anumit proiect sau activitate n care nu credem i care considerm nu numai c reprezint un consum de resurse, dar poate fi chiar un pericol pentru grupul sau organizaia noastr. Cu c#t presiunea exercitat va fi mai mare, cu at#t conflictul la care suntem expui se va amplifica i, dac se vor depi anumite limite, este posibil s ne mutm cu acest conflict din zona intrapersonal n cea interpersonal. %ntr-un asemenea context, persoana respectiv este obligat s-i reevalueze prioritile sau sistemele de valori i s adopte o decizie cu privire la implicarea sau nonimplicarea sa.

BB

O alt modalitate ce poate plasa ntr-o stare conflictual ridicat este aceea prin care unei persoane i se pot solicita concomitent dou sau mai multe activiti care sunt contradictorii. $ituaia poate include at#t persoanele care dein poziii formale de conducere n organizaie, c#t i liderii informali din cadrul acestora. Conflictele intrapersonale pot fi relativ uor amorsate i dac ne g#ndim la presiunile constante exercitate de ctre diferitele grupuri din interiorul i exteriorul organizaiei pentru a-i satisface propriile interese. !resiunile exercitate, dinamica acestora reprezint surse poteniale importante pentru conflictele intrapersonale i pot duce la o epuizare rapid a managerilor, liderilor organizaiei, dac nu au reuit s-i dezvolte competene specifice pentru interaciunile cu sta0eholderii organizaiei. O situaie dificil i care ne poate conduce la conflicte de natur intrapersonal o reprezint i ambiguitatea cu privire la ateptrile sau rolurile pe care noi ar trebui s le ndeplinim. Hipsa unor clarificri din partea liderilor, existena unor fie de post generale, comunicarea predominant formal, toate acestea pot afecta imaginea noastr despre ceea ce noi reprezentm n organizaia respectiv, despre locul i rolul nostru n mecanismul organizaional. "orina noastr de identitate i de individualizare n cadrul organizaiei, de stabilire fr echivoc a ceea ce noi suntem n organizaie i ceea ce trebuie s facem ne conduce ctre un proces care ne solicit resurse considerabile i care genereaz un stres ridicat. ,lementele prezentate anterior plaseaz numeroase presiuni asupra persoanei n cauz i care vor da natere unor numeroase frm#ntri interioare i care, ca urmare a amplificrii lor, pot conduce la conflicte organizaionale ma(ore. Conf!icte inter*ersona!e sunt cele care au loc ntre dou sau mai multe persoane i care pot implica persoane aparin#nd aceluiai grup sau unor grupuri diferite. .cest tip este nt#lnit frecvent i mbrac o mare diversitate de forme. Conflictul interpersonal chiar dac este iniiat de dou sau trei persoane, n timp el poate degenera i poate a(unge s cuprind de la c#teva persoane la sute sau chiar mii. 5n istorie se nt#lnesc numeroase cazuri de conflicte ntre zone sau ri care au fost declanate ca urmare a unor ne nelegeri personale i care au atras n desfurarea lor resurse importante pentru perioade mari de timp. Dup amploarea conflictului : Conflict intragrup Conflict intergrup

Conf!ict ! intra"r * apare n cadrul aceluiai grup i poate fi generat de o multitudine de cauze. !rintre cele mai nt#lnite putem meniona diferenele de percepie cu privire la aciunile de ntreprins, statutul n cadrul grupului, relaiile ntre membrii mai vechi i cei noi sosii etc. "iscrepanele pe care le percepem ntre ateptrile noastre cu privire la rolul pe care l avem n grup, la maniera n care ar trebui s fim tratai i modul concret n care aceste lucruri se nt#mpl n grupul din care facem parte, ne determin s lum atitudine la un moment dat.

BF

"ac aciunile ntreprinse nu sunt considerate legitime sau sunt percepute a fi amenintoare pentru statutul unor ali membri ai organizaiei, atunci ne vom vedea n ipostaza de a ne confrunta cu acetia. $igur c exprimarea unor opinii n contradictoriu sau manifestarea unor atitudini, indiferent de natura lor, nu trebuie s conduc automat la conflict. 5ntervine aici, abilitatea liderului de a gestiona situaia i de a identifica cele mai bune soluii pentru rezolvare. .pariia i meninerea unor conflicte n cadrul grupului se pot dovedi benefice pentru grup. Chiar dac din punct de vedere al armoniei se pierde teren, se c#tig ns substanial n planul creativitii, al inovrii. )embrii grupului au posibilitatea prin dezbateri, prin aducerea unor argumente pro sau contra s neleag ideile importante, s evalueze resursele necesare i impactul asupra grupului n ansamblu i asupra lor personal. !romovarea unui climat deschis, a unui dialog ntre membrii grupului favorizeaz procesul de comunicare i circulaia ideilor, a cunotinelor. $e accelereaz astfel nvarea organizaional, la nivel individual i de grup. O influen pozitiv o vom percepe i asupra calitii deciziilor adoptate, ca urmare a vehiculrii unui fond mai bogat de informaii. 7otodat, timpul necesar implementrii deciziilor scade, ca urmare a cunoaterii anterioare a elementelor importante ce au fost discutate i a faptului c prin dezbaterile avute, prin soluiile propuse, membrii grupului se vor identifica mai repede cu deciziile n cauz, ceea ce va conduce la o susinere mai bun a acestora. .colo unde conflictul este evitat cu orice pre, membrii grupului a(ung foarte rar s-i prezinte deschis dezacordul sau lipsa de susinere pentru o anumit idee sau un anumit proiect. 6espingerea acestora a(unge s se fac mai mult indirect, sub forma unor tergiversri, a unor rezistene la schimbare sau chiar sabota(e. "ar formal, oficial, toat lumea susine iniiativele respective P Conf!ict ! inter"r * se manifest ntre dou sau mai multe grupuri i pot viza diferenele cu privire la prioritile organizaiei sau a unor componente importante ale acesteia, accesul la resursele limitate, statutul pe care anumite grupuri ar dori s-l aib raportat la altele etc. ,ste un gen de conflicte care apare mai rar, dar ale crui sfer de cuprindere i impact asupra organizaiei sunt consistente i de durat. Conflictul intergrup opune un grup altui grup sau altor grupuri. 7eoretic, acest lucru presupune c toi membrii unui grup sunt n conflict cu toi membri grupurilor adverse. Cum s-ar spune Q toi mpotriva tuturor P R. 5n practic, lucrurile sunt mai nuanate deoarece relaiile informale mbrac o mare diversitate de forme, iar o persoan poate face parte din mai multe grupuri simultan. $e a(unge la situaiile n care o persoan ce aparine unui grup care este n conflict cu un altul, s se nt#lneasc ntr-un al treilea grup cu o persoan din grupul al doilea, grupul teoretic advers. 5n cel de al treilea grup exist ns o atmosfer de armonie i solidaritate foarte puternic, iar activitile pe care le desfoar membrii si sunt bazate pe interaciuni deschise, sincere i care ofer satisfacii mari celor implicai.

BJ

=edem astfel, n situaii conflictuale, c reacia unora dintre membrii colectivitilor respective deviaz de la o medie, iar aceast deviaie poate fi n sens pozitiv sau negativ P "e multe ori ns, manifestarea conflictului poate mbrca forma doar a interaciunilor ce au loc ntre reprezentanii acestor grupuri. ,i sunt considerai c au legitimitatea de a prezenta i de a lupta pentru interesele celor care le reprezint. 5n timp ce prile sunt aflate ntr-un conflict declarat i acesta este vizibil prin natura unor relaii tensionate la nivelul reprezentanilor, la nivelul membrilor grupurilor putem asista la o anumit normalitate a relaiilor. 2n exemplu n acest sens poate fi reprezentat de negocierile ce au loc la nivel de ramur sau chiar la nivel de organizaie, ntre reprezentanii salariailor i cei ai patronatelor. Chiar dac poziiile pot fi percepute ca antagoniste, ca nite relaii puternic tensionate, pe diferitele nivele organizaionale tensiunea s nu fie resimit aa acut i, plec#nd de aici i modul de interaciune a unor salariai cu membrii celorlalte grupuri s nu fie aa de acide. $pre deosebire de situaia anterioar, interaciunile dintre membrii unor grupuri diferite au loc n condiii de eterogenitate. $istemele de valori, atitudinile i comportamentele afiate pot diferi substanial de la un grup la altul. 5n conflictele intragrupuri, rezolvarea conflictelor era facilitat de o#o"enitatea c !t ra! a membrilor si. .cest lucru asigura premisele pentru o funcionalitate mai ridicat a mecanismelor de rezolvare a conflictelor, iar soluiile identificate se puteau uor integra unor modele comportamentale de(a cunoscute i acceptate. 5n conflictele intergrupuri, elementele culturale sunt adesea utilizate pentru a evidenia diferenele i chiar suprerioritatea unui grup asupra celorlalte. $e utilizeaz sintagma Q noi i eiR. ,ste interesant de observat c, n conflictele intergrupuri, asistm la o modificare a comportamentului membrilor grupurilor nu doar n relaiile cu cei din afara grupului, ci i n raporturile cu ceilali colegi de grup. 5n faa unei ameninri percepute la adresa grupului, n condiiile escaladrii conflictului, membrii grupurilor se simt tot mai ndreptii s afieze atitudini i comportamente ostile. $e ncearc s se transmit mesa(e importante prilor adverse cu privire la poziia ferm pe care ei o adopt i la hotr#rea de a nu ceda n faa presiunilor exercitate. ,xistena unei ameninri generale, determin i o reevaluare a prioritilor individuale i de grup. .sistm astfel la o diminuare a conflictelor de natur intragrup, pe fondul creterii coeziunii sociale. .mplificarea coeziunii grupului devine vizibil i la nivel declarativ, n discursurile liderilor i membrilor grupului, n interiorul i exteriorul acesteia, dar i n atitudinile sau aciunile ntreprinse. Caracteristicile grupului se pot ns modifica substanial, funcie de intensitatea i durata conflictului. !entru a putea face fa noilor provocri, membrii grupului accentueaz normele de comportament i mecanismele ce vizeaz protecia sa. $unt imaginate i apar acum i o serie nou de elemente n cadrul grupului ce au n vedere consolidarea relaiilor de autoritate n primul r#nd, dar i dezvoltarea unui arsenal de abordri, de metode ce ar putea fi utilizate mpotriva inamicului perceput.

B;

Cu c#t presiunile sunt mai mari, cu at#t se amplific posibilitatea ca leadership-ul grupului s fie preluat de o persoan autoritar, hotr#t s-i asume riscul pentru rezolvarea situaiei n cauz. ,ste o perioad de oportuniti n care putem asista relativ uor la o rsturnare de ierarhii i la apariia unor tipuri noi de lideri pentru grupurile respective. "ac strategia pentru care se opteaz este una de tip c#tig + pierdere, atunci liderul va fi adeptul unor abordri agresive la adresa celorlalte pri implicate. "eterminarea i chiar uneori brutalitatea soluiilor alese poate determina o mare parte a membrilor grupului s considere c aceasta este ntr-adevr soluia viabil pentru nfr#ngerea celorlali. Chiar dac o parte nsemnat a membrilor grupului nu agreeaz n fond abordrile respective i nici chiar persoana, ei evit s-i manifeste aceste dezacorduri sau s-i asume responsabilitatea conducerii sau rezolvrii situaiei n cauz. Ca atare, vor considera poziia lor ca un compromis, cu un orizont foarte mic de timp, urm#nd ca dup soluionarea conflictelor, ei s intervin, s-i spun puncetle de vedere i situaia s revin la normal. ,ste un calcul teoretic care ns a fost infirmat de multe ori de practic. 5n momentul prelurii puterii de ctre noul lider, acesta de cele mai multe ori, dorete s-i asigure i si consolideze autoritatea, cre#nd sau dezvolt#nd mecanisme specifice care s-i asigure aceast evoluie. 6apiditatea cu care liderul trebuie s ia decizii i s ntreprind aciuni pentru prote(area intereselor grupului l determin pe acesta s evite la sistemul de consultri practicat anterior, la dezbaterile privind abordrile sau soluiile posibile. >r o gestionare atent i o echilibrare a acestor tendine, exist riscul ca grupul s se ndrepte ctre o zon n care va benefica de un stil foarte autoritar, cu o ngrdire substanial a posibilitilor de manifestare a membrilor. 7reptat, vom constata la apariia unor surse noi de tensiuni, de natur diferit i la o deplasare a conflictului din zona integrupuri la cea intragrup P Dup sursele conflictului : Conflictul de interese Conflictul de obiective Conflictul de proces 3aciune4 Conflictul emoional Conf!ict ! de interese se refer la necesitatea prilor implicate de a-i satisface anumite nevoi, fie de ordin material, fie de ordin spiritual. !entru a a(unge la acest satisfacere ei se confrunt cu alte persoane care doresc s valorifice resursele limitate pentru satisfacerea propriilor nevoi, n dauna celorlali, d#nd natere unui conflict ntre toi cei potenial afectai. 5n aceast categorie putem include conflicte ce vizeaz asigurarea hranei, adpostului etc. dar i elemente de includere social sau de obinerea unui anumit statut ntr-o colectivitate. Conf!ict ! de o,iecti/e este legat de cel anterior i vizeaz nivelul pe care ni-l fixm cu privire la rezultatele pe care dorim s le obinem. ,ste asemntor, ntr-o anumit msur, procesului ce-l regsim n cadrul negocierilor i unde, n general, fixm nite

B:

plafoane iniiale care sunt peste nivelul pe care l considerm acceptabil pentru situaia dat. !rin negocierile succesive care au loc, suntem dispui s cobor#m aceste limite dar nu sub o anumit valoare. O alt variant este cea n care obiectivele prezentate i susinute de ctre pri sunt considerate a fi incongruente i atunci se fac presiuni reciproce pentru ca una dintre pri s cedeze i cealalt s-i impun punctul de vedere. $e poate vorbi de o compatibilitate a obiectivelor, cu referire la posibilitatea pe care o au prile de a-i atinge simultan intele propuse. %ntr-o situaie de compatibilitate, prile i satisfac interesele, iar aciunile lor nu se mai ncadreaz n zonele de conflict. "ac ns percepia este c obiectivele urmrite le sunt ameninate serios de ceilali, c atingerea intelor de ctre cealalt parte este aproape sinonim cu mpiedicarea realizrilor celor proprii, atunci ne vom confrunta cu o situaie care evolueaz rapid spre zona conflictual. Conf!ict ! de *roces 5aci ne8 apare atunci c#nd asupra direciilor de urmat exist diferene ma(ore. >iecare dintre prile implicate susin propriul proiect care, n opinia lor, este de natur s asigure realizarea corespunztoare a obiectivelor propuse. ,ste un conflict n care miza o reprezint i resursele existente n organizaie i maniera de direcionare a acestora, de natur s transmit semnale importante cu privire la prioritile sau la importana anumitor zone organizaionale. Conf!ict ! e#oiona! apare c#nd se confrunt sisteme diferite de valori, simboluri etc. care sunt de natur s transmit mesa(e cu o puternic ncrctur emoional. ,moiile, sentimentele asociate unor simboluri sau aciuni se pot afla n antitez i pot genera reacii foarte agresive din partea prilor implicate. %n fapt, fiecare dintre tipurile de conflicte menionate anterior au i o component emoional puternic i care amplific sfera de cuprindere a acestora. Dup structurarea sa : Conflict structurat Conflict nestructurat Conf!ict ! str ct rat este cel care presupune parcurgerea unor etape bine stabilite. ,xist modele predefinite i mecanisme care prevd at#t desfurarea sa, c#t i modalitile prin care acestea pot fi rezolvate. Conflictele structurate sau instituionalizate cum se mai numesc sunt apana(ul structurilor formale i n care procedurile elaborate special n acest sens reprezint un ghid pentru cei implicai. 2n exemplu de conflict structurat este acela dintre sindicate i managementul unei organizaii i n care prile implicate sunt obligate s respecte parcurgerea anumitor pai n declanarea ca i n soluionarea conflictelor. Conf!ict ! nestr ct rat este cel care se manifest spontan, informal de cele mai multe ori i pentru care nu exist proceduri special elaborate pentru rezolvare. Conflictele

B9

nestructurate pot cauza probleme mari datorit caracterului imprevizibil i a forei cu care se manifest. Cu c#t durata n care se manifest este mai mare, cu at#t resursele pe care le atrage i le imobilzeaz sunt mai mari iar efectele generate pot afecta ma(or organizaia. =iteza de soluionare i minimizarea impactului negativ asupra grupului depind n mare msur de capacitatea de reacie a liderului i de abilitile acestuia n rezolvarea acestui tip de provocare organizaional. 5mportant nu este numai conflictul, dar i maniera n care noi rspundem, implicarea noastr n aceste procese. .titudinea i comportamentele pe care le adoptm pot fi de natur s favorizeze aplanarea conflictului, s-l am#ne sau s-l alimenteze considerabil. 6eacia noastr poate fi una foarte puternic deoarece ne simim ndreptii s ne atingem anumite obiective, s acionm n maniera aleas. 5ntensitatea este cu at#t mai mare cu c#t percepem o ameninare la adresa noastr, la adresa elementeleor pe car le urmrim. "ac percepia impactului aciunilor celorali se va extinde nu numai asupra propriei persoane ci i asupra celor apropiai sau pe care i considerm n gri(a noastr, atunci vom ncerca s punem c#t mai mult putere n rspunsul nostru fa de Q inamicul R perceput. I.? Reacii !a conf!ict %n viaa organizaiei conflictele sunt inerente i mbrac o diversitate de forme. !rile implicate ncearc s gseasc cele mai bune metode pentru a rspunde acestui tip de provocare organizaional. 2nele conflicte le percepem ca fiind neplcute pentru noi deoarece plaseaz un volum substanial de stres asupra noastr iar consecinele pe care le percepem sunt unele predominant negative. 7endina noastr n asemenea cazuri este de a evita pe c#t posibil situaia respectiv i de a ncerca s ne ndeprtm de situaia conflictual. ,ste o atitudine ce reflect ntr-o anumit msur instinctul nostru de autoconservare. .tunci c#nd percepem o ameninare, ncercm s nlturm, s ne ndeprtm de sursa potenial de pericol. ,xist i situaii n care perceperea pe care o avem asupra conflictului este una pozitiv, ne simim stp#ni pe forele noastre i considerm situaia respectiv ca o modalitate important de a ne 3auto4evalua, dar i ca o surs important de nvare individual i organizaional. 5n cazul acesta, abordarea noastr va fi diferit, n sensul unei implicri ridicate n acel conflict, iar intervenia noastr va fi de natur s aplaneze n final conflictul sau, din contr, s-l fac s devin i mai virulent. .legerea uneia sau alteia dintre alternative depinde de un complex de factori i care ne influeneaz ma(or alegerea pe care o facem. "intre acetia, doi dintre cei mai importani sunt reprezentai de importana interaciunilor pentru rezolvarea problemei abordate i de compatibilitatea obiectivelor1' i care genereaz comportamente specifice. Ca urmare a interaciunii celor doi factori, persoanele care inteacioneaz pentru atingerea unor obiective specifice, pot opta pentru unul din urmtoarele comportamente *
1'

7homas, G., Conflict and Conflict )anagement, in 1andboo0 of 5ndustrial and Organizational !sAchologA, )arvin "unnette, Chicago, 19;J, p. :<9-9<F

F&

,vitare Competiie .comodare Colaborare Compromis

E/itarea este unul dintre cele mai dese n#lnite comportamente i care este de natur s ofere un sentiment de protecie celui care l adopt. 2tilizarea acestui comportament are loc n msura n care interaciunile dintre pri sunt considerate neimportante iar obiectivele sunt incompatibile. Co#*etiia se manifest n momentul n care asistm la o incongruen a obiectivelor, atingerea acestora de ctre o parte fiind considerat ca mpiedic#nd ceilali participani s-i ating intele. $ituaia este complicat de necesitatea existenei unor interaciuni ridicate ntre prile implicate i care poate transforma ma(or tipurile de abordri utilizate de ctre cei implicai. Aco#odarea este o abordare pe care putem s o numim Q panic R i n care prile au posibilitatea s-i realizeze simultan obiectivele. $ituaia este avanta(at i de absena necesitii unei interaciuni ridicate ntre prile implicate, ceea ce determin o comunicare liber, chiar detaat, cu privire la scopurile urmrite de fiecare. Co!a,orarea este o formul frecvent nt#lnit n organizaii, datorit interdependenelor ce se manifest ntre diferite componente organizatorice, ntre diferite grupuri i indivizi. Colaborarea apare ca urmare a existenei unor obiective cu grad mare de compatibilitate i, n acelai timp, a importanei interaciunilor prilor pentru atingerea intelor propuse. Co#*ro#is ! este considerat a fi situaia de mi(loc, n care obiectivele nu sunt n totalitate compatibile sau incompatibile i nici intensitatea interaciunii nu trebuie s fie una deosebit. Compromisul este un comportament care reflect participarea mai multor Q actori R economici, sociali, culturali la realizarea unor obiective, dar nici acestea i nici intensitatea interaciunilor nu au nevoie s evolueze la extremiti pentru a ca prile s fie satisfcute cu rezultatele obinute. I.@ Eta*e!e conf!ict ! i Conflictul este un proces care mbrac o gam larg de forme, n funcie de interesele existente, de factorii care intervin n manifestarea sa, de durat etc. Cu toate acestea, se pot identifica c#teva trsturi comune n modul n care conflictele evolueaz. .cest fapt ne ofer posibilitatea de a evidenia o serie de etape care reflect ciclul pe care l poate parcurge un conflict de la iniierea i p#n la ncheierea sa.

F1

A#orsarea .morsarea conflictului este etapa n care ncep s se manifeste o serie de elemente contradictorii ntre dou sau mai multe pri. ,ste considerat o stare de normalitate, datorit diferenelor numeroase care exist n ceea ce privete tipurile de personalitate, nivelul de pregtire, gradul de interes, structura i funcionalitatea mecanismelor organizaionale. %n aceast etap, lucrurile se desfoar cu anumit normalitate, fiecare membru al grupului consider#nd c deciziile i aciunile lui sunt (ustificate, sunt asemenea multor altora care au fost manifestate anterior. !ercepia ma(oritar este c lucrurile sunt ca ntodeauna i nu sunt indicii cu privire la eventuale nemulumiri sau factori de natur s pericliteze buna funcionare a organizaiei. Cu toate acestea, treptat + treptat, numrul i intensitatea divergenelor se amplific, put#nd cuprinde at#t indivizi, c#t i grupuri. Crete interaciunea ntre unii membri, n timp ce cu alii se reduce considerabil. $e creaz unele coaliii spontane, se manifest prealiane. 5ncep s se adune la orizont, Q nori R negri, care pot prevesti furtun P

EE*resii nt#lnite n aceast etap * %ntotdeauna ne-a dezavanta(at P %ncep s m cam saturP ?u l-a fi crezut niciodat n stareP .sta nu este comportamentP ?imeni nu este de ne nlocuitP Chiar cine se credeMP

7erce*ia ?e aflm acum ntr-un moment n care lucrurile au nceput de(a s se contureze destul de bine. !ercepem acum o situaie de tensiune care se manifest n cadrul grupurilor iIsau ntre grupuri. .rmonia cu care eram obinuii p#n acum a nceput s dispar i observm tot mai multe ciocniri ntre diferite interese. Oamenii ncep s se manifeste acum cu mai mult rezerv dec#t cu ceva timp n urm iar spiritul de colaborare care predomina a nceput s se regseasc din ce n ce mai rar. 5nformaiile i spri(inul se acord selectiv, de multe ori pe baz de reciprocitate. "ac p#n nu demult sintagma utilizat era Q noi R, de o anumit perioad de timp s-a trecut la exprimrile de genul Q noi R i Q ei R.

F'

$untem surprini de dorina tot mai fi a unora de a evita anumii colegi sau grupuri. $untem rugai s mergem noi la compartimentul de contabilitate sau la cel comercial pentru a duce o situaie economic, deoarece colegul nostru Q nu ar vrea s mai treac astzi pe acolo R. Si asta spune de o sptm#n P "iscursurile sunt mult mai bine pronunate i mai agresive, cu tendine clare de a fi artate de ctre fiecare parte, unde este zona n care lucrurile merg i se obin rezultate i care este zona n care sunt probleme i se sugereaz o intervenie hotr#t.

EE*resii frecvente pentru aceast etap* >iecare s se descurce singurP )-a surprins reacia lorP C#nd noi lucram, ei erau vistoriP T nu mai este persoana de dinainteP "ac i-ai vedea comportamentul, nu l-ai mai recunoate P .m colaborat bine p#n acum. "ar de dou sptm#niUP

Ne"area !ercepia apariiei unor tensiuni n cadrul grupului sau a organizaiei n care activm nu este un lucru plcut. Chiar din contr P ?e simim ameninat echilibrul pe care l-am avut p#n atunci i considerm c o asemenea situaie ar putea solicita un efort considerabil din partea noastr. 2n eventual conflict ne-ar determina s adoptm decizii i comportamente care nu intr n sfera obinuit a activitii noastre. .r nsemna timp i energie pe care le consumm inutil, n opinia noastr, n loc s ne concentrm pe elementele pe care le considerm cu adevrat importante. "e aceea, soluia cea mai la ndem#n pe care o avem este aceea de a considera c nu se nt#mpl nimic deosebit fa de perioadele anterioare. !oate c lucrurile s-au inflamat puin n anumite probleme, dar nu este nimic nou. $-a mai nt#mplat i altdat P %n etapa de negare, refuzm s acceptm ideea unui conflict n care membrii grupului sau chiar noi sunt implicai. %ncercm s minimizm evenimentele ce au loc n (urul nostru pentru a ne putea (ustifica neimplicarea. ,ste pus n funciune un mecanism de auto-protecie, de natur s ne ofere sentimentul de stabilitate i siguran pe care ni-l dorim. 6efuzul nostru de a percepe conflictul l considerm a fi suficient pentru a ne pune la adpost de presiuni psihice sau emoionale. F<

)ai ales c suntem convini c noi nu am fcut nimic ru, nu am greit cu nimic. Ceea ce nseamn c nu meritm s fim angrenai n tensiuni pe care nu ni le dorim i pentru care nu suntem implicai. "ar lucrurile merg chiar mai departeP "orina noastr de confirmare a strii de normalitate ne mpinge acum spre extrem. Cutm i suntem dornici s gsim semnale care s ne demonstreze c totul este bine i frumos. $e manifest acum tendina ca pentru ma(oritatea activitilor, rezultatelor, interaciunilor s le acordm valene pozitive indiferent de modul lor de manifestare. Cu c#t semnele conflictului se amplific, cu at#t mai intense vor fi cutrile noastre dup elemente (ustificative ale normalitii. .tribuirea unor semnificaii din ce n ce mai pozitive unor lucruri nesemnificative sau chiar negative, vor creea pericolul apariiei unor mesa(e distorsionate i apariia de confuzii ma(ore. $tarea aproape euforic n care ne aflm va ncepe s contrasteze tot mai mult cu realitatea organizaional i, n timp, poate ea nsi s alimenteze conflictul pe care, cu ncp#nare, refuzm s-l vedem.

?egarea este etapa n care nt#lnim eE*resii de genul * ?u exist nici o problem P ,ste la fel ca nainteP ,u n-am avut nici o problem cu nimeni P Oamenii sunt mai aprini acum, dar este normal la sf#rit de lun 3an4 P "e c#te ori discut ei n contradictoriu P Oricum, nu avem timp pentru aa ceva P Ce figuri sunt P "ar le trece repede P Cine s-ar putea supra pentru aa ceva MP %ntodeauna noi am spus lucrurilor pe nume P =aaaiPPP "ar la noi niciodat U.P Stii i dvs. cum e n prag de srbtori P

.cestea sunt exprimri care pot ascunde foarte bine dorina noastr de negare a existenei unor conflicte, iar prin intermediul frazelor de mai sus ncercm s legitimm anumite atitudini i comportamente, n primul rand pentru noi i, apoi, pentru cei din (urul nostru. ?egarea conflictelor existente nu este ns de natur s ne prote(eze complet de o serie de emoii, de sentimente pe care le ncercm. "incolo de conflictulIconflictele externe care se manifest, asistm acum la un conflict care se focalizeaz asupra noastr. ,ste un conflict ntre dorina noastr de normalitate 3i pentru care depunem eforturi s o (ustificm4 i o cunoatere a realitii care ne spune c totui lucrurile nu mai sunt cele iniiale i c exist probleme.

FB

5n interiorul nostru ncep s apar sentimente amestecate. 2nele sunt de mulumire, pentru c mi-am fcut treaba bine, am vorbit cu cineva care mi-a spus c nu se nt#mpl nimic deosebit, am identificat diferite aspecte ce mi-au consolidat aceast percepie. .ltele ns, se situeaz pe coordonate opuse. $e percepe un sentiment de falsitate, de artificial, cu privire la imaginea pe care persoana ncearc s o proiecteze. .pare frustrare i stres deoarece aspectele negative pe care se ncearc s fie evitate, devin din ce n ce mai vizibile. .pare i un anumit sentiment de team cu privire la ce direcie ar trebui s urmat n condiiile n care s-ar pune problema cu adevrat de o intervenie. !ersoana aflat n stadiul de negare a(unge s consume un volum din ce n ce mai mare de timp i energie pentru a putea s echilibreze tensiunile dintre dorina de a vedea c totul este foarte bine i foarte frumos i realitatea organizaional, unde conflictul devine din ce n ce mai vizibil. O form de negare a conflictului este i pasarea responsabilitii pentru rezolvarea sa. ?u de puine ori auzim expresii de genul * ?u este treaba mea P $unt oameni maturi P .u ei suficient experien P Ce s le fac i eu MP .stfel de abordri sunt de natur s deplaseze o responsabilitate de la nivelul liderului sau a managerului, la nivelul prilor implicate. ,ste drept c timpul este o resurs preioas i ea trebuie s fie gestionat bine de ctre conductori. ,ste drept c salariaii trebuie s fie din ce n ce mai responsabili pentru deciziile i aciunile lor. Si asistm la o presiune tot mai mare din partea acestora pentru a fi mult mai implicai n acele decizii i activiti de natur s le influeneze semnificativ evoluia n organizaie. 5n acelai timp i obligaiile ce le revin trebuie s fie mai mari, n conformitate cu drepturile de care beneficiaz. 5ar asigurarea unei funcionaliti ridicate a organizaiei i obinerea de performane reprezint elemente fundamentale pentru salariai. 5ns, toate aceste elemente nu trebuie s dilueze implicarea i responsabilitatatea liderilor. $ituarea lor ntr-un Q turn de filde R i lsarea evoluiei unui conflict doar la latitudinea prilor pentru a-l rezolva, n momentul n care apare clar incapacitatea acestora de a face acest lucru, poate avea repercursiuni grave asupra organizaiei, asupra performanei i moralului salariailor. ?egarea conflictului poate conduce la o amplificare a acestuia, pe msur ce tot mai multe resurse sunt atrase iar sursele de conflict se diversific. E/itarea ,vitarea este etapa n care recunoatem c exist ntr-adevr un conflict i c ne-am deplasat de la starea de normalitate ctre una mult mai tensionat. ,ste o perioad n care acionm pentru a ne pstra statutul pe care l aveam nainte de recunoaterea conflictului. 6ecunoaterea conflictului poate aduce i o anumit uurare persoanei n cauz deoarece scap de o mare parte din tensiunile interne acumulate anterior ca urmare a negrii conflictului.

FF

Hupta intern care se ddea ntre dorina de a crede c nu exist nici un fel de probleme i realitatea organizaional a luat sf#rit, persoana put#nd ntr-o msur mai mare s se focalizeze asupra a ceea ce se nt#mpl n (urul su i, de aceast dat, s fac o evaluare mult mai realist a contextului i a propriei persoane. 5n aceast etap ne putem afla n dou situaii * Conflictul afecteaz tangenial Conflictul implic direct %n situaia n care conf!ict ! afectea- pe cineva doar tan"enia!, fr a creea presiuni deosebite asupra acesteia, persoana n cauz va ncerca s se detaeze i mai mult de scena conflictului i de protagonitii acestuia. .t#ta timp c#t presiunea din partea uneia dintre pri sau a ambelor nu va fi prea mare, se va dori s se pstreze o stare de neutralitate, persoana respectiv acion#nd vizibil n direcia n care s nu fie acuzat de nici una dintre pri c ar fi implicat ntr-o zon sau alta. O persoan situat n aceast situaie va avea tendina de a utiliza expresii c#t mai impersonale, de a evita pe c#t posibil s fac referiri la persoane sau subiecte din tabra opus celei cu care interacioneaz la un anumit moment. $e manifest cu precdere o atitudine de rezisten, de opunere a inteniei de a fi implicat sub vreo form n conflictul conturat. ,xist teama de posibilele consecine ale acionrii de o parte sau alta i atunci evitarea este considerat a fi cu adevrat singura soluie posibil. ,ste o poziie dificil de pstrat n timp, care necesit mult diplomaie pentru a nu nemulumi prile combatante i a fi astfel atras i ea n conflict. "ac totui, conf!ict ! i#*!ic direct atunci evitarea reprezint o tactic pe care o adoptm special pentru a rspunde provocrilor adversarilor. ,vitarea poate fi aleas deoarece considerm c cealalt parte are o abordare lipsit de etic, este rigid i o ncercare de abordare sau de rezolvare a conflictului prin interaciune direct cu ea, ar fi sortit eecului. 5gnorarea uneia dintre pri de ctre cealalt poate reprezenta i o declaraie de independen prin care de dorete evidenierea puterii pe care o deine i a faptului c nu are nevoie de interaciunea cu ceilali pentru a-i atinge propriile obiective. .par astfel n organizaii, o serie ntreag de circuite i mecanisme paralele prin care se ncearc s se asigure resursele necesare bunei funcionri a grupului respective i realizarea obiectivelor propuse. .tunci c#nd cineva consider c nu este suficient pregtit pentru a se implica ntr-un conflict, fie ca beligerant sau ca un potenial mediator apeleaz de asemenea la aceast abordare. ,ste o modalitate utilizat pentru a c#tiga timp, timp necesar pentru acumularea mai multor resurse, pentru formarea unor aliane, pentru stabilirea unor strategii clare de aciune i care s conduc la o rezolvare favorabil a conflictului. ,vitarea se poate dovedi i o formul prin care se pot transmitem mesa(e cu privire la dorina uneia dintre pri de stingere a conflictului. ,xist ns i pericolul ca fr un minim de comunicare partea advers s perceap, poate mai degrab, o sfidare i s asistm la o escaladare a conflictelor.

FJ

EE*resii!e specifice acestei etape se pot urmtoarele forme* !refer s-l evit dec#t s .....P Ce rost are s discut cu eaMP ?u are sens. Oricum tie cUP ,ste mai bine s vorbeti tuP )ai bine l trimitem pe el P "e ce s mergem, dac avem e-mail MP

nt#lni sub

,vitarea implicrii poate conduce la manifestarea unei serii disfuncionaliti i, ulterior, la consumuri substaniale de resurse.

ntregi de

1is*erarea .ceast etap se caracterizeaz printr-o accentuare a factorilor care creeaz conflictul. Ca urmare, asistm la o acutizare a acestuia care ne va impinge n cur#nd spre zona de aciune. 5ntr-un asemenea caz ne vedem invadai n zona de protecie i practic, nu mai beneficiem de o zon neutr. !resiunea care este plasat asupra persoanelor ce a(ung n aceast etap este din ce n ce mai mare. Cauzele escaladrii conflictului sunt acum tot mai amestecate, cele obiective cu cele subiective. !rile se simt ameninate din ce n ce mai mult i sentimentul de disperare este accentuat de ideea de neputin, de lips de control asupra unui numr tot mai mare de variabile. $entimentele sunt amestecate, dar predomin cele de team i frustrare. 5ncepem s recunoatem tot mai mult necesitatea unor interaciuni ridicate cu cealalt parte sau cu celelalte pri. ,xist o tendin puternic de a-i blama pe cei din (urul nostru, de a-i acuza c situaia noastr se datoreaz lor. C ne-am asumat responsabiliti pentru ei, iar lor de fapt nici nu le pas P Criticile agresive la adresa celor din (ur nu vor face ns dec#t s ne plaseze ntr-un cerc vicios. ,valuarea incorect a situaiei, evitarea asumrii responsabilitii pentru o serie de decizii i aciuni care ne-au condus n situaia respectiv i acuzarea celorlali vor determina implicit o cretere a surselor de stres pentru noi. !resiunile devin aa de puternice nc#t, psihic i emoional, ncepem s ne dorim tot mai mult s identificm i s aplicm orice metod care ar putea rezolva situaia. .proape c ncepem s nu ne mai intereseze finalitatea, nivelul obiectivelor pe care ni l-am propus a-l atinge, ci doar s se termine P

F;

%n aceast etap moralul persoaneiIsalariailor este din ce n ce mai sczut. $ituaia este agravat de aciunile acestora care tind s genereze aceleai efecte asupra celor din (ur, amplific#nd astfel tensiunile i viciind climatul organizaional.

,ste o etap n care se nt#lnesc for# !ri de genul* ,ste inadmisibil i nu se poate tolera P ?iciodat nu a fost interesat de noi P C#t are de g#nd s mai continue n maniera aceasta P Ce am fcut ca s merit aa ceva P .cum, chiar este pentru ultima datP ,ste pictura care a umplut paharulP .a nu se mai poateP

.cutizarea tensiunilor ne oblig i la o retrospectiv mai atent, aduc#nd n atenia noastr elemente pe care acum credem c ar fi trebuit 3sau nu4 s le g#ndim sau s le simim, c ar fi trebuit 3sau nu4 s le zicem, c ar fi trebuit 3sau nu4 s le facem etc. 7oate acestea se pot dovedi elemente valoroase pentru urmtoarele etape pe care le vom parcurge i n care orice informaie realist se poate dovedi important pentru aplanarea i stingerea conflictului. 1eta%areaBL *ta 5i#*!icarea *entr ra-,oi sa *ace L8 .ceast etap este critic pentru modul de soluionare al conflictului i pentru efectele pe care le va avea asupra prilor implicate direct, asupra membrilor afectai indirect dar i asupra organizaiei n ansamblu. 2rmare a etapei anterioare, persoana respectiv se vede nevoit s adopte o strategie decisiv de aciune pentru a scpa de presiunile multiple care se exercit asupra sa. ,xist dou abordri ma(ore la care se poate recurge * "etaare Hupt 1eta%area este un comportament prin care ncercm s scpm de toat presiunea care se exercit asupra noastr n perioada anterioar. ,ste o formul non-combativ prin care aproape ne abandonm vechea personalitate i ncercm s ne construim una total nou. Cu alte cuvinte, dei recunoatem existena unui conflict, considerm c, n esen, el nu are nimic de a face cu noi P !resiunea exercitat anterior considerm c n mod eronat

F:

este ndreptat ctre noi, deoarece nu ne-am dorit acea situaie i nici nu am fcut ceva pentru a o genera. ,xist i varianta n care putem percepe c toate acele lucruri se nt#mpl din reaua credin a altora, dar nu dorim sau nu ne simim capabili de o confruntare cu partea advers. $oluia care ni se pare cea mai la ndem#n este aceea de a ne ndeprta c#t mai mult de locul conflictului. "istanarea aceasta o putem realiza n dou moduri * "istanare fizic "istanare psihic i emoional 1istanarea fi-ic presupune deplasarea temporar sau definitiv a noastr din zona conflictului ntr-o alt zon a organizaiei. 5n cazul unui conflict mai intens sau de durat, una dintre pri poate fi mutat ntr-un alt birou, ntr-o alt secie, unde posibilitatea de a interaciona cu Q adversarul R este foarte mic. $chimbarea zonei de aciune a prilor poate fi realizat la solicitarea uneia sau ambelor pri sau la iniiativa liderului. 5n funcie de gravitatea conflictului i de repercursiunile percepute, se poate a(unge chiar la mutarea ntr-o alt locaie, ntr-o alt filial sau chiar, n situaiile extreme, s se a(ung la prsirea organizaiei. 1istanarea *si+ic %i e#oiona! presupune construirea unui Q scut protector R din punct de vedere psihic i emoional. 5n aceast ipostaz considerm c, conflictul nu ne privete pe noi, Q nu cunoatem R cine sunt persoanele implicate sau ce vor, aa c... Q NU NE INTERESEAK P R. !ersoana care adopt un asemenea comportament consider c a suferit de(a mult, mult prea mult comparativ cu Q vina R sa i c a venit momentul s pun punct situaiei respective. ?on-combatul afiat dorete s transmit un mesa( clar celor din (ur cu privire la dorina sa de ncetare i totodat refuzul su de a mai fi implicat sub orice form n conflictul respectiv. 7endina observat este aceea a unei auto-izolri, a refuzului de a interaciona n din ce n ce mai multe situaii. 5zolarea pe care ne-o propunem a(unge s se extind nu numai la persoanele cu care considerm c sunt vinovate de acea situaie, ci la un numr n cretere din membrii grupului n care activm. !entru o persoan care se afl n acest stadiu se utilizeaz frecvent epitete ca ursuz, izolat, necomunicativ, imprevizibil etc. .bandonarea manifestat este de natur s influeneze substanial interaciunile cu ceilali, cu efecte negative n planul funcionalitii grupului i a caracteristicilor climatului organizaional. %ncercm ns, ntr-un asemenea moment, s ne construim o alt lume proprie. !ersoana n cauz se zbate pentru a-i creea o lume paralel, o lume imaginar, dar n care ea s ocupe locul central. Humea imaginar creat i propune s aduc mult soare i mult cldur pentru creatorul su. .colo, se nt#mpl numai lucruri bune iar, pe de alt parte, au acces numai persoane care sunt agreate de ctre iniaitorul su.

F9

.cest mecanism poate oferi protecie ueni persoane care se lupt s evadeze din zona depresiv n care se afla sau spre care se ndrepta cu pai repezi. %n acelai timp, i poate oferi un rgaz pentru a identifica surse alternative de rezolvare a conflictului. $tagnarea pentru o perioad ndelungat ntr-o lume utopic se poate dovedi periculoas, datorit inadvertenelor ce se vor amplifica ntre coordonatele lumii utopice, deciziile i aciunile fundamentate pe aceste coordonate i realitatea organizaional. $e poate a(unge ns la o spiral a conflictelor care pot izbucni mai virulent i sub alte forme.

EE*ri#ri!e caracteristice * ?u vreau s mai aud nimic de acest subiect P ?u m mai intereseaz P Oricum, eu n-am fost niciodat implicat n aa ceva P $unt mai linitit de c#nd nu mai vorbes cu el P ?u mai atept nimic bun P Ce legtur am eu MP Cel mai bine este s plec de aici P

$e manifest tot mai mult nevoia de a identifica resursele pentru a ne regsi echilibrul psihic i emoional. %ncercm s scpm de acea dependen pe care o avem fa de o persoan sau grup, din punct de vedere al influenei pe care o au asupra noastr. ?e aflm ntr-o etap n care ncepem s simim acut nevoia unei auto-reevaluri profesionale i personale. 5n timp, dac conflictul nu se stinge, putem asista la modificri ma(ore de atitudini i comportamente pentru persoanele implicate i chiar la epuizarea sau abandonul prii afectate. L *ta este un comportament activ i se manifest dup ce alte metode au euat. 5n funcie de o serie de trsturi ca profil psihologic, emoional, nivel de pregtire etc. unele persoane pot opta mai repede pentru acest tip de comportament, n dorina de a rezolva c#t mai repede situaia n cauz. O influen ma(or n acest caz o are i stimulii ce provin din mediul extern i care se pot dovedi acceleratori sau inhibatori pentru o poziie agresiv. Hupta nu trebuie privit doar ca un fenomen negativ, cu efecte distructive asupra organizaiei. ,a se poate manifesta sub forma unor confruntri de idei, a unor strategii de aciune i care dac sunt bine gestionate pot conduce la o rezolvare corect a conflictului existent. 2n rol ma(or l poate avea i mediatorul conflictului care prin cunotinele i abilitile sale se poate dovedi o resurs ma(or n aplanarea i soluionarea incidentelor aprute.

J&

"ac ns conflictul nu poate fi pstrat ntr-o zon a discuiilor i a rezolvrii amiabile, vom vedea o deplasare accelerat ntr-o zon caracterizat printr-un dinamism i agresivitate ridicate. .doptarea comportamentului activ presupune nt#i o identificare c!ar a ce!or c care ne confr nt#. Cu c#t conflictul este mai intens, cu at#t exist i riscul ca percepia asupra realitii s fie deformat. 5ncepem s atribuim intenii negative ma(oritii celor care colaboreaz cu partea pe care o considerm adversara noastr. Cu alte cuvinte, extindem de o manier subiectiv aria conflictului, cu efecte importante asupra modului de desfurare al conflictelor. !e msur ce conflictul este alimentat din diferite surse, atitudinile i comportamentele sufer modificri tot mai mari. ?e deplasm din zonele n care mai consideram posibilitatea unei colaborri, a unei rezolvri panice ctre convingerea c doar o abordare agresiv poate soluiona situaia. Ostilitatea manifestat devine ea nsi o surs de realimentare a conflictelor, fiecare parte consider#ndu-se o victim a agresiunii celeilalte. %n consecin, fiecare i consider legitim pregtirea unei aprri care s impun respectul necesar prii adverse. Ceilali sunt vzui tot mai mult ca inamici, ca persoane care acioneaz doar distructiv la adresa noastr. "e aceea, ne place s ne vedem ntodeauna n ipostaza de Q bieii buni R, n timp ce ceilali vor reprezenta Q omul negru R. ,ste un raionament care ne ndreptete s considerm c orice metod pe care o vom adopta pentru a rezolva conflictul respectiv este corect. .par astfel distorsiuni ma(ore ale realitii iar prile manifest tendine vdite de a se ndeprta de la o abordare strategic de tip Q c#tig + c#tig R, ctre una de tip Q c#tig + pierdere R. Sta,i!irea o,iecti/e!or %i c noa%terea acestora este o alt faz important pentru soluionarea conflictului. ,scaladarea sa i evidenierea necesitii interaciunii cu cealalt parte impune stabilirea concret a rezultatelor pe care ne dorim s le obinem din aceast situaie. Cunoaterea obiectivelor este important at#t n ceea ce privete intele pe care noi ni le propunem, c#t i pe cele ale adversarilor. .cum, este momentul n care declanm aciunile ce vizeaz soluionarea definitiv a cazului n care suntem implicai. %n funcie de temperamentul nostru, dar i de o serie de factori sociali, culturali etc. vom adopta o abordare care poate s fie una foarte agresiv sau una moderat. ?u pierdem din vedere c ne aflm ntr-o etap ce urmeaz uneia caracterizat prin acumularea unor tensiuni foarte mari. .(uni n etapa aceasta, vom avea n mod sigur, o atitudine hotr#t cu privire la disputa n care am fost atrai. Confruntrile cu partea advers pot fi de durat i trebuie s fim pregtii cu un arsenal de abordri i metode pentru a reui s ne atingem obiectivele propuse. ?u nseamn ns c nu trebuie s avem flexibilitate i s ncercm s nelegem punctele de vedere i a celorlali. 2neori, rezolvarea apare surprinztor de repede, deoarece prile sunt acum hotr#te s comunice, s-i prezinte doleanele i s propun soluiile pe care le consider viabile. ,ste un moment n care prile pot constata c, n fapt, abordrile lor sunt similare, c au mult mai multe puncte comune dec#t diferene i c toat situaia a fost inflamat doar de o comunicare defectuoas sau de o percepie deformat a uneia dintre pri la un moment dat.

J1

2rmarea a fost c, prin adoptarea stilurilor de evitare, s-a a(uns la o escaladare artificial a conflictelor, prile implicate raion#nd i adopt#nd decizii pe baza unor scenarii cu pronunate tente negative, care nu aveau ns acoperire n realitate.

%nt#lnim frecvent eE*resii de genul* Cine nu este cu noi este mpotriva noastr P !rietenii prietenilor mei sunt prietenii mei P !rietenii dumanilor mei sunt dumanii meiP .cum voi ncheia pentru totdeauna socotelile cu eiP , momentul s ne reglm conturile P 7rebuie s vedem care este mai bun P , timpul s vedem ce atuuri are P 1ai s vedem pe ce-i fundamenteaz cererile P

Si ntr-un caz i n cellalt, aceasta este etapa n care conflictul se ncheie, fie prin succesul uneia dintre pri, care reuete s-i impun viziunea, fie printr-o acceptare reciproc a legitimitii cerinelor celorlali, ceea ce se va traduce sub forma unor concesii pe care fiecare parte o va face celeilalte. ,xist i varianta armistiiului, caz n care prile cad de acord ca, pentru o perioad determinat, ele s adopte un anumit cod de conduit ce va fi respectat cu strictee. ,ste o alternativ temporar i care poate conduce n timp, fie la o diluare a conflictului, fie la continuarea i chiar amplificarea acestuia, participanii put#nd relua ciclul specific acestuia. Ref!ectarea 6eflectarea vizeaz o analiz atent a evenimentelor petrecute, n dorina de a identifica elementele considerate de valoare pentru evoluia ulterioar. )aniera n care conflictul a fost finalizat influeneaz semnificativ aceast etap. O soluionare amiabil pe fond, cu o explicare i nelegere a cauzelor conflictului, poate determina pe cel implicat s abordeze pozitiv experiena anterioar. $unt identificate deciziile i aciunile care ar fi putut s previn sau s conduc la o soluionare mai rapid a conflictelor n etapele anterioare. !ersoana care realizeaz analiza este dispus raional i emoional s-i asume responsabilitatea pentru o parte important a evenimentelor desfurate. ,xist i situaia n care, nemulumit de rezolvarea conflictului i consider#ndu-se pierztor, persoana n cauz s caute acum s identifice acele elemente care, pe de o parte au defavorizat-o 3asistm la o Q victimizare R4, iar pe de alt parte acei factori care o vor putea spri(ini pentru a reveni n disput i care i pot asigura succesul de aceast dat P

J'

EE*resii!e utilizate n aceast etap* "ar dac atunci ... P ,ra mai bine s .... P ?u cred c avea alternative P ,ram de atunci convins c asta a fost cauzaP .r fi fost de preferat UP "ata viitoare ns ... P Cel puin acuma tiu P 7rebuia s fi avut mai mult cura( P

Comunicarea deschis i pstrarea n continuare a contactului ntre prile implicate, ntre acestea i mediatorul conflictului 3dac a fost cazul4 reprezint factori favorizani pentru direcionarea procesului de reflectare n zona pozitiv. ,ste un proces ce va avea repercursiuni importante asupra atitudinilor i comportamentelor ulterioare ale prilor implicate. Interna!i-area Conflictul prezint at#t o component raional, c#t i una emoional i pe care trebuie s le lum n considerare cu atenie. ?egli(area oricreia dintre ele poate s conduc la o rezolvare incomplet a conflictului i la pregtirea unor confruntri viitoare mai agresive. 5nternalizarea se bazeaz pe elementele identificate anterior i pe asumarea responsabilitii pentru producerea acestora. ,ste o etap n care persoanele implicate ncep s se remodeleze prin acceptarea i manifestarea unor atitudini, a unor comportamente noi. !rocesul este mai de ad#ncime, dac el este favorizat de mediul organizaional, de susinerea celorlai participani la evenimentele desfurate, dar i de alte persoane care pot oferi o ghidare i chiar un spri(in nsemnat. "eciziile i aciunile liderului, interaciunile cu membrii grupului sunt factori care stimuleaz internalizarea unor elemente de ctre persoanele participante la conflict. $e poate a(unge cu aceste modificri p#n la nivel de simboluri i de valori. .cceptarea i internalizarea elementelor de noutate nu este ns un proces uor. ,l poate chiar muta uneori conflictul din zona interpersonal n zona intrapersonal. Considerarea altor valori personale i organizaionale, dorina de manifestare a unor alte comportamente sunt factori care creaz un stres suplimentar penntru un salariat. "ac distana dintre vechile forme de manifestare i cele noi, care se doresc a fi afiate, este mare, atunci efortul va fi unul considerabil. Consumul de resurse personal este ridicat i acest lucru impune identificarea i utilizarea unor surse care ne pot spri(ini n acest demers i care pot accelerea procesul.

J<

5nternalizarea este un proces important pentru individ, dar i pentru organizaie, deoarece este o parte integrant a procesului de nvare organizaional. )odificarea valorilor, comportamentelor etc. este valabil at#t pentru participanii direci la conflict, dar i pentru ceilali membri ai grupului. ,xpresiile etapei de internalizare evideniaz transformrile interioare pe care le parcurg cei ce au fost implicai n conflict. @estionarea conflictului are un impact vizibil asupra percepiei salariailor cu privire la abordarea unor teme de mare interes pentru ei, precum stabilirea prioritilor, utilizarea resurselor, structurile de putere, clarificarea lucrurilor acceptate sau nu, funcionalitatea unor mecanisme etc. )odificrile rapide n climatul organizaional, dar i repercursiunile asupra culturii organizaionale, evideniaz i translatarea pe care o facem de multe ori, rapid, din domeniul raional n domeniul emoional.

,xpresiile etapei de internalizare evideniaz transformrile interioare pe care le parcurg cei ce au fost implicai n conflict. ,le au formulri de genul * 5mi este destul de greu P ,ste un nceput P ?ici lumea nu a fost creat ntr-o zi P , dificil s ... P $imt c dispar o serie de bariere P !arc ncepe s fie un alt om P

6ezolvarea conflictului i utilizarea sa ca un factor pentru dezvoltarea organizaiei impune o considerare realist a conflictului, o evaluare corespunztoare a etapelor pe care acesta le parcurge i a efectelor ce pot fi generate. I.F Moda!iti de re-o!/are a conf!icte!or %n viaa obinuit nt#lnim numeroase evenimente care ne pun ntr-o situaie conflictual sau care se pot transforma realtiv uor ntr-unaP ,lementele respective au devenit o parte constituent a vieii i activitii noastre pe care ns fiecare le tratm diferit. 2nii dintre noi le apreciaz, le caut sau le provoac, deoarece le consider ca o surs de stimulare i de evaluare. .lii, prefer s le ignore, s le evite pentru a-i asigura un comfort social ridicat.

JB

5ndiferent de abordarea iniial, vom fi implicai, cu sau fr voia noastr ntr-o serie de conflicte de natur i dimensiuni diferite. !entru rezolvarea conflictelor trebuie s inem seama de o serie de aspecte importante legate de acestea precum* Conflictul este un proces normal ntr-o organizaie $ursele conflictului sunt multiple 6esponsabilitatea mea este aceeai cu a celorlalte pri implicate 6ezolvarea unui conflict nseamn, n primul r#nd, nelegerea acestuia $oluionarea este posibil prin interaciune cu prile implicate Comunicarea i motivarea sunt procese importante ntr-un conflict Cunoate-te pe tine i pe cei implicai P 6ezolvarea conflictului necesit abiliti i abordri specifice Conflictul este pozitiv pentru organizaie 3dac-l pstrm n anumite limite4

5n managementul conflictelor se nt#lnesc dou tipuri de abordri * .bordarea pro-activ - este cea n care o persoan anticipeaz pericolul apariiei unor conflicte, ca urmare a unei monitorizri atente a mediului intern i extern organizaiei. Ca urmare, aceasta este n msur s interpreteze corect semnalele primite i s adopte decizii care s conduc la o diminuare sau chiar eliminare a unor conflicte poteniale. .bordarea reactiv + este nt#lnit n marea parte a cazurilor i presupune o reacie la o situaie conflictual de(a existent. !rile afieaz atitudini ostile i tensiunile acumulate au a(uns de(a la un nivel relativ ridicat. %n unele cazuri exist posibilitatea ca un conflict a(uns n etapa asta s poat s fie soluionat rapid, prin intermediul puterii manifestate de o parte n raport cu cealalt. ,ste ns o soluie ce nu va avea anse s dureze i vom asista n permanen la ncercri de revan din partea perdantului, p#n n momentul n care fie acesta consider c rezultatele obinute sunt satisfctoare, fie c#nd, din anumite motive, nu mai este posibil interaciunea dintre pri. %n cele mai multe cazuri ns, rezolvarea conflictului presupune o interaciune ridicat ntre pri sub forma ne"ocieri!or i care solicit o pregtire atent a acestora. 6ezolvarea conflictului presupune parcurgerea urmtoarelor eta*e * "iagnosticarea situaiei ,laborarea planului de rezolvare a conflictului 5mplementarea planului ,valuarea planului I.F.2 1ia"nosticarea sit aiei "iagnosticarea situaiei implic urmtoarele faze * 5dentificarea simptomelor 5dentificarea surselor de conflict Huarea n considerare a sta0eholderilor

JF

Identificarea si#*to#e!or este o faz important n rezolvarea conflictelor deoarece ne furnizeaz indicii importante cu privire la Lstarea de sntateL a unei colectiviti. "escifrarea semnelor care ne atenioneaz asupra pericolului unui conflict distructiv este o abilitate a liderilor de succes. Huarea n considerare a semnalelor este asemntoare cu cea a avertizrilor meteo care, n funcie de anumii parametri, pot oferi estimri cu privire la producerea unui uragan sau alt fenomen devastator. "iscuiile aprinse, evitrile unora de ctre ceilali, limba(ul non-verbal etc. toate sunt de natur s ne atenioneze asupra iminenei apariiei unor fenomene organizaionale, cu potenial distructiv asupra funcionalitii i performanelor organizaiei. L area 0n considerare a staDe+o!deri!or este faza n care se realizeaz apartenena simptomelor identificate anterior. .cum, clarificm mar(a de cuprindere a conflictului prin descoperirea i caracterizarea sta0eholderilor implicai. .naliza efectuat va trebui s ia n considerare at#t grupurile de interese din interiorul grupului sau a organizaiei, c#t i pe cele din exterior. ,ste important s putem stabili o diagram de relaii pentru a vedea cum sunt conectai diferiii indivizi sau grupuri i a facilita astfel descoperirea cauzelor reale care au condus la acel comportament. Identificarea s rse!or de conf!ict ne a(ut s nelegem care este proveniena presiunilor ce se exercit asupra noastr sau asupra grupului din care facem parte. 5dentificarea, chiar dac cu o oarecare nt#reziere a cauzelor ce creeaz situaia tensionat ne poate plasa n ipostaza n care s adoptm decizii care s vizeze aplanarea conflictului dintr-o faz incipient. %n acelai timp, ni se ofer ocazia de a decide n ce msur este o problem care ne privete direct sau este vorba despre relaii ce privesc alti membri ai colectivitii noastre. !lec#nd de la informaiile deinute vom stabili atitudinea pe care o vom adopta fa de situaia existent i gradul nostru de implicare. !entru o evaluare realist a situaiei, este nevoie de o implicare a ambelor pri i de o considerare a informaiilor care vor trebui s provin dintr-o diversitate de surse. ?u putem pretinde c vom cunoate ceea ce se nt#mpl, dac ne referim doar la ceea ce ne spune una sau alta dintre pri. 5nformaiile culese vor proveni at#t din coninutul unor documente, dar i din interviuri, chestionare etc. O surs ma(or de informaii o poate reprezenta i observarea atent a limba(ului non-verbal, care poate oferi multiple indicii asupra interaciunilor ntre membrii unei colectiviti. O diagnosticare corect, cu evidenierea factorilor favorizani i defavorizani conflictului, cu identificarea cauzelor i a intereselor sta0eholderilor implicai reprezint un fundament valoros pentru etapele urmtoare de rezolvare a conflictului. I.F.3 E!a,orarea *!an ! i de re-o!/are a conf!ict ! i .ceast etap va cuprinde urmtoarele faze* $tabilirea obiectivelor $tabilirea modalitilor de aciune $tabilirea persoanelor participante $tabilirea termenelor pentru desfuararea activitilor specifice

JJ

Sta,i!irea o,iecti/e!or trebuie s ia n considerare persoanele implicate n conflict, dar i contextul n care acesta are loc. Obiectivele fixate nu vor reflecta doar dorinele mele ci ele vor reflecta potenialul real cu privire la realizarea acestora. .ltfel, riscm s avem o serie de obiective foarte frumoase, foarte generoase, dar a cror atingere s fie aproape imposibil, fapt ce ar putea agrava n fapt, conflictul n cauz. %n cazul conflictelor este de dorit ca specificitatea obiectivelor s fie ridicat. ?u ne fixm nite obiective generale, ci ele trebuie s aib o semnificaie deosebit i imediat pentru prile implicate. "e aceea, este important s nu uitm c obiectivele trebuie s fie $).67 P Sta,i!irea #oda!iti!or de aci ne presupune obligativitatea de a identifica, de a concepe cile adecvate prin care putem atinge obiectivele fixate. )odalitile de aciune pot cuprinde un evantai larg de abordri, de la cele mai agresive i p#n la unele foarte panice. "e regul, exist o combinaie a acestora care urmeaz s fie utilizat pentru a oferi probabiliti ridicate de reuit. "atorit dinamicii ridicate pe care o are un conflict, se recomand s se elaboreze mai multe scenarii de aciune i care s ia in considerare evoluii diferite ale variabilelor n considerare. Cunoaterea i stp#nirea modalitilor stabilite pot reprezenta elemente decisive n implementarea acestora i atingerea intelor dorite. Sta,i!irea *ersoane!or *artici*ante la rezolvarea conflictului este o decizie dificil, dar cu mare impact asupra acestuia. 6esursa uman este una critic pentru modul n care se va desfura conflictul n continuare i de calitatea ei vor depinde i rezultatele confruntrii i efectele ulterioare. ,ste de dorit ca persoanele ce vor participa din partea celor aflai n conflict s fie considerate reprezentative i s se bucure de o anumit autoritate n ambele pri. 5n acelai timp, se vor lua n considerare i experienele anterioare pe care acetia le-au avut cu prile respective sau n conflicte similare, astfel nc#t numirea unora sau altora s constiutie un atu i nu un dezavanta( pentru scopul urmrit. !e l#ng resursa uman, se vor avea n vedere i celelalte tipuri de resurse 3materiale, informaionale4 de natur s spri(ine demersurile iniiate pentru rezolvarea conflictului. Sta,i!irea ter#ene!or *entr desf% rarea acti/iti!or s*ecifice vizeaz delimitarea clar a intervalelor de timp necesare implementrii unor modaliti de aciune, dar i obinerii de rezultate. "imensiunea temporal este important deoarce o prelungire ne(ustificat a conflictului poate atrage multiple consecine negative pentru organizaie i pentru membrii si. I.F.: I#*!e#entarea *!an ! i .cesta este un moment important, un moment n care toate acumulrile cantitative i calitative sunt supuse probei practice. ,le urmeaz s-i dovedeasc validitatea prin aplicarea elementelor planificate, a abilitilor prilor n situaia conflictual concret. !aii ma(ori constau n *

J;

!unerea n aplicare a prevederilor planului )onitorizarea ,fectuarea modificrilor ce se impun

7 nerea 0n a*!icare a *re/ederi!or *!an ! i vizeaz desfurarea concret a activitilor planificate. !entru a avea anse mari de succes este important s identificm persona(ele cheie din fiecare tabr i s acionm cu prioritate asupra acestora. .tunci c#nd a(ung la aceast faz este bine ca n primul r#nd s deinem o cunoatere foarte bun a propriei noastre persoane, a stereotipurilor pe care le avem, a comportamentelor n anumite condiii etc. .cum se va vedea i gradul n care stp#nim elementele proiectate anterior, n interaciunile cu ceilali. 2n element ce-i va pune puternic amprenta asupra evoluiei negocierilor o va avea i personalitatea noastr. O abordare prea dur a problemelor ar putea amplifica resentimentele partenerilor de dialog i s ngreuneze considerabil discuiile. 2na prea bl#nd, prea mpciuitoare ar putea fi tratat ca un semn de nesiguran i slbiciune i s dea posibilitatea amplificrii ostilitii celeilalte pri. $e impune n aceste condiii o abordare echilibrat i care s urmreasc atent obiectivele propuse anterior. ,ste posibil ca, iniial, ambele pri s ncerce s-i impun punctele de vedere, s susin (usteea propriilor obiective i s ncerce s-i conving pe ceilali s renune la demersurile declanate. "ac aceast tactic nu reuete, prile vor ncerca s negocieze pe baza unor cereri i a unor concesii reciproce, p#n la a(ungerea la un rezultat.

Bariere *entr re-o!/area conf!ict ! i ( ?ecunoaterea cauzelor conflictului Hipsa de interes a prilor $uperioritatea abordrilor 7eama de eec .bordarea soluiilor propuse mai mult prin prisma diferenelor dec#t a similaritilor Hipsa de ncredere

J:

Factori fa/ori-ani *entr re-o!/area conf!ict ! i ( !regtire bun n managementul conflictelor $isteme formale i informale proiectate pentru gestionarea diferendelor Cultur organizaional de tip deschis $til participativ practicat de lideri Circulaia i utilizarea adecvat a cunotinelor ,xistena unor exemple anterioare pozitive.

5nteraciunile ofer posibilitatea prilor s exploreze situaia n profunzime, s se identifice obiectivele interlocutorului dar i elementele ce pot favoriza sau nu atingerea intelor propuse. .ceasta, deoarece problemele individuale pot diferi mult din punctul de vedere al complexitii comparativ cu situaia imaginat n etapa de planificare. ?imeni nu poate anticipa exact natura problemelor cu care se confrunt partea advers i nici reacia acestora. "irecia spre care se va ndrepta negocierea, va depinde de modul n care fiecare fiecare parte i va prezenta problemele i de strategiile de aciune preferate. 5n aceast etap se vor nt#lni multe dezacorduri ntre pri, dar acest lucru nu trebuie s sperie. ,ste un aspect normal av#nd n vedere traiectoria pe care l-a parcurs conflictul p#n n momentul respectiv, c#t i tensiunea i frustrarea acumulate. 2n bun negociator se va concentra ns asupra similaritii propunerilor i va ncerca s identifice oportunitile dar care pot conduce la rezolvarea problemelor existente. Monitori-area impune o supraveghere atent a modului n care decurge aplicarea planului elaborate n etapa anterioar. )onitorizarea nu are doar un rol pasiv, ci el este un proces care asigur un dinamism ridicat rezolvrii conflictului. "eoarece exist discrepane ntre partea de proiectare i cea de execuie, persoanele implicate vor avea acum posibilitatea ca, de multe ori din mers, s realizeze a(ustri de dimensiuni diferite planurilor iniiale. )odificrile realizate vor fi fcute ns n spiritul obiectivelor stabilite i vor reflecta legitimitatea poziiei prilor aflate n conflict. Efect area #odificri!or ce se i#* n este un proces str#ns legat de cel anterior. .plicarea unei strategii, utilizarea unor abordri pot genera rezultate care nu au fost sau au fost puin anticipate. $e impune ca participanii la negocieri s aib capacitatea de a analiza i de a rspunde rapid provocrilor noi cu care se confrunt, s identifice i s aplice modificrile de form sau fond care pot asigura cele mai dorite efecte.

J9

"ac pentru rezolvarea conflictului, prile nu reuesc s a(ung singure la o soluie comun, atunci se poate apela la un mediator care s faciliteze acest proces. 2n mediator va trebui s prezinte c#teva caracteristici de natur s favorizeze succesul misiunii sale, de spri(inire a rezolvrii conflictului de cre pri* $ aib ncredere n el i n (usteea misiunii sale. $ fie o persoan hotr#t. $ nu emit (udeci de valoare cu privire la cine crede c are dreptate sau nu $ fie un fin observator i analist a ceea ce se nt#mpl $ nu dea sfaturi ci s spri(ine prile n asumarea responsabilitii pentru gsirea i implementarea soluiilor. $ evidenieze similaritile poziiilor celor implicai $ pstreze confidenialitatea + deoarece n procesele de mediere se pot vehicula informaii personale, informaii importante i este necesar ca prile s aibe garania proteciei acestora. I.F.< E/a! area *!an ! i ,ste o etap care sintetizeaz reuitele i eecurile n soluionarea conflictului i ofer cunotinele necesare pentru a veni cu modificrile necesare n vederea dezvoltrii competenelor i instrumentarului necesar unui asemenea demers. ,valuarea mbrac dou forme* ,valuarea rezultatelor cuantificabile ,valuarea rezultatelor necuantificabile E/a! area re- !tate!or c antifica,i!e are n vedere elementele ce se preteaz evalurii concrete sub diferite forme. !utem s ne g#ndim la produse, bani, timp etc. O modalitate de a realiza aceast evaluare este de a compara situaia existent dup rezolvarea conflictului cu cea n care presupunem c s-ar fi perpetuat conflictul. E/a! area re- !tate!or c antifica,i!e se refer la elemente de ordin calitativ precum climatul de munc, satisfacia salariailor, ncrederea n ceilali etc. .mbele tipuri de evalri sunt necesare pentru a se determina implicaiile reale pe care le are conflictul de un anumit tip i care ar trebui s fie atitudinea predominant cu privire la acesta. ,ste clar c nu trebuie absolutizat nici influena pozitiv, dar nici cea distructiv a conflictelor. $e impune o abordare echilibrat care s vizeze at#t obiectivele strategice ale unei organizaii, c#t i interesele salariailor acesteia. I.G Efecte!e conf!ict ! i Conflictul influeneaz ma(or activitatea organizaiei i performaele acesteia. 5nfluena sa poate fi clasificat n dou categorii* 5nfluen direct 5nfluen indirect

;&

Inf! ena direct se manifest prin volumul resurselor atrase i a impactului pe care l are din momentul amorsrii sale i p#n n cel al rezolvrii. ?umrul personalului atras, poziia acestora sunt factori ce evideniaz zona de cuprindere i consecinele ce pot fi generate de un asemenea fenomen organizaional. 2n alt element ma(or l reprezint factorul timp- cu c#t conflictul este mai de durat, cu at#t consecinele sale pot fi mai negative. 2n timp mai mare de manifestare poate atrage un volum n cretere de resurse, care la r#ndul lor s amplifice conflictul etc. .sistm la o spiral de stimulare a conflictului, cu repercursiuni importante asupra organizaiei. O rezolvare corect a conflictului, n care se prezint soluiile alese i argumentele ce au stat la baza acestora, reprezint o modalitate de consolidare a relaiilor interpersonale n timp. Conflictul apare ca urmare a perceperii unor bariere de o mare diversitate de tipuri* organizaionale, psihice, comportamentale, emoionale etc. manifestarea sa nseamn o provocare a acestora, un stimulent pentru analiza mai atent a relaiilor cu cei din (urul nostru. $e creeaz astfel posibilitatea cunoaterii i integrrii mai bune a salariailor, a ceea ce este acceptat sau nu n zone diferite ale organizaiei. ,ste un moment n care elementele de cultur organizaional i subculturile componente sunt reevaluate i ocup un loc central n preocuprile liderilor i colaboratorilor. "ac participanii la conflict adopt poziii agresive, iar soluionarea sa va nsemna concesii reciproce ma(ore, putem asista la un sentiment general de nemulumire, n care ambele tabere s se considere perdani. .bordarea de tip c#tig-pierdere conduce la resentimente ma(ore, n special n cazul n care o parte este considerant a fi perdanta principal. %ntr-o astfel de situaie riscul este ca un conflict considerat ncheiat s izbucneasc cu mai mult putere, cu mai mare amplitudine, dup o perioad de timp, ca o reflectare a considerrii aplicrii unei soluii in(uste pentru partea n cauz. Efecte *o-iti/e a!e conf!ict ! i A8 La ni/e! de indi/id Crete ncrederea personal >avorizeaz identificarea liderilor "ezvolt abiliti interpersonale $timuleaz creativitatea individului %mpiedic instalarea rutinei !erformana individual poate crete

/4 La ni/e! de or"ani-aie Clarific viziunea organizaiei Creaz un mediu provocator pentru salariai $timuleaz creativitatea i inovarea !rocesul decizional poate fi perfecionat !ot fi identificate mai rapid soluii pentru diferite probleme ;1

7impul necesar implementrii deciziilor scade $e amplific coeziunea grupului !oate conduce la obinerea sinergiei $e clarific anumite poziii $e caut i se identific noi abordri !oate fi mbuntit performana de echip i de ansamblu

Efecte ne"ati/e a!e conf!ict ! i A8 La ni/e! de indi/id $e diminueaz ncrederea n competenele i abilitile proprii .pare fenomenul de frustrare Crete suspiciunea )anifestarea unor comportamente foarte agresive sau foarte pasive, de evitare $e poate a(unge la epuizare fizic iIsau psihic Hoialitatea fa de organizaie scade $e diminueaz implicarea personal !roblemele se vor transfera i se vor cumula cele din cadrul organizaiei cu cele din viaa personal .pariia unor probleme medicale !erformana individual poate scdea B8 La ni/e! de or"ani-aie 6elaiile ntre indivizi, grupuri se deterioreaz $e dezvolt un climat de ne ncredere n cei din (ur $e poate amplifica stresul i insatisfacia membrilor grupurilor Crete birocraia ca urmare a construirii unor sisteme suplimentare $istemele i mecanismele organizaionale vor funciona cu disfuncionaliti ma(ore $e diminueaz comunicarea pe i ntre nivele ierarhice Cultura organizaional va deveni una de tip nchis $e manifest un sentiment de confuzie $e amplific rezistena la schimbri Crete absenteismul salariailor Conflictul poate determina epuizarea fizic !erformana la nivel de grup i de organizaie se poate diminua substanial

Inf! ena indirect se manifest prin intermediul consecinelor pe care conflictul le are asupra celor care nu au fost direct implicai, dar care sub o form sau alta au simit impactul acestuia. 5nfluenele indirecte de regsesc i n climatul organizaional, mult timp dup ce conflictul s-a ncheiat. Ca urmare a situaiei existente este posibil s se adopte decizia de

;'

reproiectare a unor sisteme organizaionale pentru a pre nt#mpina manifestarea unor disfuncionaliti importante n organizaie. $e elaboreaz mecanisme care s pstreze conflictul ntr-o zon acceptabil din punct de vedere al desfurrii i efectelor generate. 7ipologia conflictelor este influenat i influeneaz la r#ndul su cultura organizaional. =alorile, simbolurile, atitudinile i comportamentele (oac roluri importante n dinamica conflictelor. ,ste important de identificat care sunt elementele de cultur organizaional implicat deoarece acestea pot reprezenta indicii foarte importante cu privire la natura i amploarea conflictului. "ac n conflict sunt prezente elemente ce vizeaz stratul exterior al culturii organizaionale precum elemente de natur fizic, mobilier, echipamente, mbrcminte etc. atunci lucrurile sunt ntr-o faz n care se poate interveni relativ uor. 5n condiiile n care conflictul are n vedere elemente de profunzime ale culturii precum valorile, filosofia de via etc. situaia este mult mai complicat i necesit o intervenie c#t mai rapid i de amploare. 5ndiferent de tipul de influene pe care l considerm este important s percepem conflictul ca o realitate a lumii n care trim. Conflictul nu este neaprat bun sau ru, dar sunt foarte importante reaciile noastre ntr-o asemenea situaie. Conflictul reprezint i un sistem de autoreglare al organizaiei. .cumularea unor tensiuni se poate dovedi un fenomen grav ntr-o organizaie, dac nu exist o serie de supape prin care ele s poat fi eliminate, proces ce poate conduce la dispariia sau diminuarea lor. ,vitarea cu orice pre a conflictelor poate nsemna o reuit pe termen scurt, dar pe termen lung aceast abordare se poate dovedi periculoas, deoarece se acumuleaz tensiuni interne ce nu-i gsesc debuee. 5zbucnirea unui asemenea conflict care este alimentat o vreme ndelungat se poate dovedi deosebit de virulent i cu implicaii remarcabile asupra performanelor organizaiei. O problem ce ar putea fi abordat i rezolvat printr-un dialog chiar n contradictoriu nu nseamn c dac nu este pus n discuie i se trece cu vederea, ea automat se va rezolva de la sine. O urmare a conflictelor este contientizarea de ctre o mare parte a salariailor a similaritilor i diferenelor ce exist n termeni de percepie, atitudini i comportamente. $e amplific sfera variabilelor care sunt luate n considerare n interaciunile dintre indivizi i grupuri. $e verific totodat mecanismele de rezolvare a disputelor existente n organizaie, at#t cele de ordin formal, c#t i informal. .par i mecanisme noi care pot contribui la prevenirea sau rezolvarea conflictului, ntr-un mod favorabil pentru organizaiile i prile implicate. !ersonalul este mai dispus s accepte anumite dezacorduri i poziii opuse, n condiiile n care experienele anterioare au condus la rezultate pozitive. >lexibilitatea n g#ndire i sistemul de comunicare sunt dou elemente care pot de asemenea s spri(ine sau s mpieteze asupra manierei de apariie i de gestionare a conflictelor. !entru ca rezultatele s fie cele ateptate este ns nevoie de mult diplomaie i de utilizarea unui instrumentar adecvat. $impla bunvoin nu este de a(uns pentru ca prile

;<

a(unse ntr-un conflict s renune brusc, s se mpace i s-i reia activtitile ca i cum nimic nu s-ar fi nt#mplat. $e recomand implicarea ridicat a ambelor pri n identificarea soluiilor pentru stingerea conflictului i este necesar ca acolo unde deciziile sau aciunile adoptate de ctre una sau ambele pri au fost greite, ele s fie evideniate n analiza ce are loc. Observm c aa funcioneaz, la o alt scar, sistemul de drept a societilor democratice. 5n (ustiie, ambele pri implicate au posibilitatea s-i prezint i s-i susin cauza, cu sau fr asistare de specialitate, iar decizia final va ine seama de toate argumentele prezentate. 5n plus, decizia adoptat va conine i explicaii cu privire la normele (uridice care au stat la baza soluiei pronunate, oferind posibilitatea prilor s cunoasc, s reflecteze i s ncerce s-i modifice abordrile pentru a se situa n cadrul legal unanim acceptat. Oferirea unui feedbac0 pozitiv pentru tot ceea ce a fost ntreprins de ctre prile implicate, inclusiv pentru acele aspecte negative, nu este o abordare care s ne permit o rezolvare corect i favorabil organizaiei. .bsena identificrii cauzelor conflictului iIsau evitarea discutrii acestora ne plaseaz ntr-un context n care pregtim terenul pentru o serie de conflicte ulterioare. "e aceea, conflictul i gestionarea sa trebuie s fie privite ca o surs important pentru nvarea organizaional. 2tilizarea unui stil autoritar de ctre lider pentru a suprima un conflict poate avea efecte numai pe termen scurt. ,ste posibil ca prile s se supun deciziei acestuia datorit autoritii pe care liderul o are. "ar este doar o rezolvare temporar P Cei implicai n conflict consider n continuare c au dreptate, iar intervenia liderului o pot considera ca fiind nedreapt pentru ei. "eoarece ei cred c au perfect dreptate, comparativ cu adversarii lor, intervenia liderului poate n fapt s agraveze i mai mult situaia de fapt, chiar dac, la suprafa, lucrurile par soluionate. 5ntr-un asemenea caz, oficial, prile nu mai sunt n conflict, dar, la modul concret, adversitatea lor a crescut i se ncearc sabotarea celorlali la un pre din ce n ce mai mare. !roblemele pe care va trebui s le gestioneze liderii vor fi ns mult mai ample. Headership-ul bazat pe cunotine presupune ncura(area colaboratorilor s participe la reele i comuniti bazate pe pe cunotine. 5n condiiile n care ne ncrederea este un element predominant, reelele pe care vor dori s le creeze membrii grupului vor fi mai mult unele de putere, de natur s-i spri(ine n confruntrile cu ceilali. .tenia va fi acordat n mult mai mic msur generrii, obinerii i utilizrii de cunotine pentru realizarea obiectivelor organizaiei. ,ste, dac dorim, un rspuns mai sofisticat la nevoile umane pe care )asloD le-a reprezentat n celebra sa piramid a nevoilor. 7ensiunile existente, conflictele manifestate se localizeaz n zona nevoilor de siguran ale oamenilor, fiind a doua categorie de nevoi, dup cele fiziologice, de care depind nsi supravieuirea oamenilor. !rin aceast prism se poate nelege mai uor de ce exist o nou prioritizare a aciunilor i comportamentelor salariailor care, nainte de atingerea obiectivelor organizaiei, accentueaz nevoia proprie de securitate, acion#nd n acest sens. !articiparea la reelele bazate pe pe cunotine este dependent de succesul crerii unui sentiment de ncredere ntre cei implicai. .ltfel, membrii comunitii respective se

;B

pot simi ameninai, pot considera c mprtirea cunotinelor cu ceilali ar putea reprezenta un pericol pentru ei i atunci s evite participarea sau implicarea real n schimbul de cunotine. "intre aciunile importante pe care liderii bazai pe cunotine le pot promova pentru meninerea conflictului n zona necesar progresului, menionm * ,xemplul personal n interaciunea cu ali lideri i colaboratori Comunicarea deschis i permanent cu cei din (ur 5ncura(area colaborrii interdisciplinare "ezvoltarea comunitilor bazate pe cunotine >acilitarea generrii, mprtirii i utilizrii cunotinelor )odelarea culturii organizaionale care s spri(ine nvarea individual i organizaional ,ste vital pentru organizaia bazat pe cunotine ca liderii s reueasc s creeze mecanisme formale i informale care s favorizeze comunicarea ntre membrii organizaiei, s-i determine s aib iniiative n extinderea interaciunilor cu ali specialiti din interiorul i exteriorul organizaie. 7oate acestea sunt posibile n msura n care liderii transmit o stare de spirit favorabil nvrii i mprtirii cunotinelor deinute. Obinerea efectului de sinergie presupune ca i cunotinele explicite i cele tacite s fie n mare msur disponibile ntregului personal, iar aceasta s aib o larg deschidere pentru colaborare. $tilul practicat de lideri este important at#t n procesul de soluionare a conflictului, c#t i n ceea ce privete efectele generate ulterior.

;F

TERMENI CHEIE Cauzele schimbrii ?ivele de turbulen a mediului $chimbri evoluioniste $chimbri revoluionare >ormula pentru schimbare $trategii pentru schimbare $trategii raional + empirice $trategii bazate pe putere $trategii normativ - reeducative )odele de schimbare organizaional Conflict organizational )odelul de schimbare al lui HeDin )odelul )oorhead - @riffin 6ezistena la schimbare 6ezistena individului la schimbare 6ezistena schimbare organizaiei la

Comunicare organizaional 7ipuri de comunicaii /ariere de comunicare )otivarea personalului $chimbarea organizationale 7ipuri de conflicte culturii

SUBIECTE 7ENTRU 1EKBATERI 1. "ai exemple de schimbri de succes. '. "ai exemple de schimbri care au euat. <. Considerai c schimbrile organizaionale sunt determinate predominant,de factori interni sau externi organizaiei M B. Ce factori considerai c pot determina schimbri radicale n organizaie i care impun doar a(ustri ale acesteiaM F. Ce factori individuali genereaz cea mai mare rezisten la schimbareM "ar organizaionaliM

;J

J. %n ce situaii de schimbare se poate utiliza modelul lui HeDinM ;. "ac ar trebui s conducei o schimbare, ce model ai dori s utilizaiM :. Ce stiluri de diminuare a rezistenei la schimbare preferai s utilizai i de ceM 9. ,laborati un plan de remodelare a culturii organizationale in propria firma. 1&. .nalizati un conflict personal si un conflict organizational.

STU1IU 1E CAK & sc+i#,are or"ani-aiona! necesarL 2. Sit aia eEistent .lexandru Codrin, managerul general al $C ,nergo6o $. privea concentrat la h#rtiile pe care le avea n fa i pe care erau aran(ate mai multe coloane cu cifre. %nt#lnirea cu reprezentaii unei puternice firme multinaionale ncepuse conform programului stabilit, n urm cu BF de minute. .lexandru Codrin i dorea s ncheie un contract de afaceri cu aceast firm, care le-ar fi adus i prestigiu i resursele finanaciare, de care aveau at#ta nevoie. Stia c nu va fi uor dar era hotr#t s lupte astfel nc#t s-i ating obiectivele pe care i le-a stabilit pentru aceast nt#lnire mpreun cu ceilali membri ai echipei manageriale. $C ,nergo6o $. este o societate de dimensiune mi(locie, specializat n producia de componente electrice pentru transformatoare i linii de nalt tensiune. $ituaia la aceast firm nu este deloc una roz, chiar dac, n comparaie cu cea de la alte societi comerciale ei au reuit ca n ultimii ani s-i ncheie activitatea cu profit. $ocietatea avea nevoie de investiii pentru a-i moderniza echipamentele i instalaiile utilizate. O parte dintre ele fuseser nlocuite dar mai existau nc multe altele care erau depite moral. 2n alt aspect ce se numra printre preocuprile ma(ore ale componenilor societii l reprezenta efectul pe care l va avea procesul de privatizare. "eocamdat, nimeni nu tia c#nd i cum se va desfura acest eveniment, iar acest lucru determina o persisten a unei stri de incertitudine. Cea mai mare parte a salariailor percepeau privatizarea ca un fenomen pozitiv, cu un impact favorabil asupra evoluiei societii, dar nu tiau ce se va nt#mpla cu ei. Ca urmare, exista o atmosfer de ateptare i speran ce nvluia activitile curente ale salariailor. 2neori acetia ddeau impresia c se concureaz unii pe alii, recompensa fiind pstrarea posturilor iIsau promovarea n noile condiii oferite de privatizare. 3. 7!an ! de redresare a! societii 6ezultatele financiare nu erau nici ele pe msura ateptrilor i posibilitilor pe care le avea societatea. >aptul c aceasta avea ns, parteneri importani care erau bugetari i chiar unele dintre firme particulare cu care aveau contract nu-i onoraser obligaiile au influenat de o manier negativ performanele societii.

;;

"irectorul economic propusese trei direcii ma(ore n care s se acioneze pentru redresarea situaiei* a4 elaborarea unei strategii a societii pe urmtorii cinci ani care s ia n considerare condiiile actuale i de perspectiv n care evolueaz societatea i care s aib ca o component principal privatizarea societiib4 mbuntirea VsntiiV financiare a societiic4 ridicarea moralului salariailor i dezvoltarea unui climat organizational favorabil obinerii de performane. !entru a crete impactul acestor aciuni, s-a decis apelarea la o firm de consultan specializat pe probleme manageriale, care s ofere asistena necesar. 6olul consultanilor era acela ca, mpreun cu reprezentanii societii s realizeze o analiz diagnostic a firmei i s propun un plan de aciune care s conduc la consolidarea situaiei acesteia. . aprut astfel, dup c#teva luni, V!lanul de dezvoltare al $C ,nergo6o $. V. .cesta prevedea, printre altele, obiective financiare bine precizate i realiste, crearea unei imagini atractive, dezvoltarea i valorificarea la un nivel superior a potenialului uman din societate etc. !rogramul a nsemnat o schimbare a modului de desfurare a activitilor, a reconsiderrii rolului fiecruia la locul su de munc. $-au organizat cursuri de pregtire pe tema V)anagementul organizaieiV cu toi managerii i specialitii din societate. $-au desfurat i cursuri speciale cu tema VCaracteristici i cerine ale societilor comerciale n economia de piaV, la care a participat personalul de execuie. :. 7ri#e!e efecteMa*arL !e durata acestor programe s-a cutat s se pstreze un permanent dialog ntre manageri i executani. .cetia participau la seciuni speciale n care se dezbteau liber diferitele probleme ale societii. "iferenele de VgradeV erau irelevante i dup un nceput ezitant, s-a reuit s se creeze o atmosfer destins i stimulativ privind problemele principale cu care se confruntau at#t salariaii c#t i societatea. .u fost evideniate disfuncionalitile care existaser n diferite mecanisme organizaionale* sistemul de motivare, comunicarea ntre diferitele nivele ierarhice sau diferite compartimente, procedurile de promovare etc. %n acelai timp, salariaii au realizat faptul c managerii le apreciaz activitatea, c sunt preocupai de asigurarea unor condiii bune de munc i salarizare, dar i aceea c lor le revine responsabilitatea principal pentru o carier n firm i, mai mult, c ei trebuie s aib o contribuie sensibil mai bun sub aspect cantitativ i calitativ la performanele firmei. 2n economist de la serviciul V.nalize economiceV declara* V$imt c acest program a fost diferit de celelalte. )-au impresionat implicarea i sinceritatea managerilor notri. !#n acum, mi se prea c acolo sus, ctre v#rful ierarhiei, lucrurile sunt mult mai uoare i frumoase* dai dispoziii i ceilali le execut. %mi dau seama acum mai bine, i ce responsabiliti sunt associate acestor funcii. ) bucur c sunt 3 ncP4 aiciP Si cred c i gradul de deschidere i acceptare a unor schimbri de ctre colegii mei este mai mare. Comunic acum cu persoane pe care nainte le evitam sistematic pentru c mi preau antipatice. Hucrurile se schimbP Si la ali colegi vd acelai lucru.V

;:

Cu toate aceste semnale, directorul general era tot g#nditor. .r fi vrut s cread c tot ceea ce a fost greu a fost lsat n urm, dar tia c transformarea unei organizaii este un proces nu tocmai uor i care necesit timp. !e faa sa apru un z#mbet* VOrice va fi, va trebui s luptmP Concurena nu iart, dar eu cred n viitorul acestei societiPV

S ,iecte *entr de-,ateri( 1. ,valuai situaia la $C ,nergo6o $. . '. Care considerai c sunt primii trei factori ce influeneaz n prezent situaia $C ,nergo6o $. M "ar n viitorM <. Ce schimbri au avut loc n cadrul $C ,nergo6o $. n ultima perioadM Ce schimbri credei c ar fi trebuit s aib loc M B. "ac ai fi managerul general, care considerai c ar trebui s fie primele trei prioriti n procesul de schimbare al societiiM

;9