Prof.univ. dr.Emanoil MUSCALU Lector drd.

Ramona TODERICIU

BAZELE MA A!EME TULUI

" note de cur# "

Si$iu

%&&'

CURSURILE AU (OST SELECTATE )I PRELUCRATE DI MATERIALELE BIBLIO!RA(ICE ME *IO ATE + SUPORTUL DE CURS

PRE(A*,

Mai mult ca oricnd, managementul se afl n faa unor adevrate provocri, reclamnd cu acuitate cerina de a-l adopta la nivelul cunoaterii actuale i al exigenelor n continu cretere. Managementul s-a bucurat de o atenie deosebit n sfera de preocupri i interese ale specialitilor i ale mediului universitar, fireasc, de altfel, prin noutatea cvasitotal a apariiei conceptului n viaa noastr i care, mpreun cu conceptul de mar eting, sunt !vinovate" de multe ntmplri cotidiene ale fiecruia dintre noi. Managementul este -tiin./ sau art/# Muli specialiti consider c ambele epitete sunt valabile pentru definirea a ceea ce este i reali$ea$ managementul n viaa socio % economic a unei ri. &astitatea subiectului, alturi de complexitatea i subtilitatea acestuia, face destul de sensibil i nu lipsit de o do$ de risc apreciabil pre$entarea problematicii managementului contemporan, cu att mai mult cu ct, la ora actual, n acest domeniu, nu -tim c0t -tim de#1re ceea ce nu -tim2 'ntroducerea managementului n planul de nvmnt al facultilor i al firmelor este o necesitate stringent i obligatorie, determinat de sarcinile deosebite ce stau n faa managerilor % economiti, ingineri, (uriti i ali specialiti % de a participa la opera de tran$iie la economia de pia a organi$aiilor. )stfel, implementarea metodelor manageriale a devenit o condiie pentru ae$area pe ba$e eficiente a ntregii activiti a organi$aiilor, iar tiina managementului repre$int n acest cadru un factor calitativ i o resurs de cretere a profitului i de satisfacere a nevoilor salariailor. )tingerea acestor obiective de semnificaie depinde n mare msur de competena managerilor, a celorlali specialiti, a tuturor salariailor, de receptivitatea acestora fa de metodele i te*nicile manageriale, fa de management n general. +entru a putea vorbi despre acestea este nevoie ca studiul managementului s fie generali$at. ,evine evident c ridicarea calitii predrii managementului repre$int un obiectiv esenial ct i perfecionarea metodicii acestuia.

AUTORII

CAPITOLUL I (U DAME TELE TEORETICE ALE MA A!EME TULUI

3.3. O$iectul de #tudiu Definirea tiinei managementului Managementul, ca tiin, s-a cristali$at relativ recent, prin eforturile depuse de un numr mare de specialiti de pe ntreg mapamondul, ca rspuns la stringentele necesiti ale practicii sociale. Managementul reprezint un set de activiti, care includ planificarea i luarea deciziei, organizarea, conducerea i controlul, direcionate pentru organizarea resurselor umane, financiare, fizice i informaionale, cu ajutorul crora se realizeaz elurile organizaiei ntr-o manier eficient i efectiv.1 /lementele specifice tiinei managementului economic sunt deci procesele i relaiile de management, care nu trebuie confundate cu relaiile i procesele economice, ce au un coninut total diferit i nici cu alte componente ale formelor de natur economic, te*nic, economic sau uman. +rin coninut i mod de manifestare, procesele i relaiile de management pre$int o serie de trsturi particulare ce confer acestei tiine o pronunat specificitate. ,e aceea, esena tiinei managementului o repre$int studiul relaiilor i proceselor de management. 0aracteristic tiinei managementului este situarea, n centrul investigaiilor sale, a omului n toat complexitatea sa, ca subiect i obiect al managementului,
1

prin prisma obiectivelor ce-i revin, n strns interdependen cu obiectivele, resursele i mi(loacelor sistemelor n care este integrat. 3.%. Proce#ul de mana4ement )nsamblul proceselor de munc ce se desfoar n orice sistem uman, se pot divi$a n dou categorii principale3 procese de execuie i procese de management. +rocesele de execuie se caracteri$ea$ prin faptul c forele de munc fie c acionea$ nemi(locit asupra obiectelor muncii prin intermediul mi(loacelor de munc, fie n mod indirect, cu a(utorul unor categorii speciale de mi(loace de munc, asigur un ansamblu de produse i servicii corespun$tor naturii proceselor de munc implicate i obiectivelor previ$ionate. +rocesele de management, spre deosebire de procesele de execuie, se caracteri$ea$, n principal, prin aceea c o parte din fora de munc acionea$ asupra celeilalte pri, a ma(oritii resurselor umane, n vederea reali$rii unei eficiene ct mai ridicate, avnd un caracter preponderent multilateral. rocesul de management const, n ansam!lul fazelor, n procese prin care se determin o!iectivele acesteia i a su!sistemelor incorporate, resursele i procesele de munc necesare realizrii lor i e"ecuiei acesteia, prin care se integreaz i controleaz munca personalului folosind un comple" de metode i te#nici n vederea ndeplinirii c$t mai eficiente a raiunilor ce au determinat nfiinarea respectivei organizaii.% 4n cadrul proceselor de management se delimitea$ mai multe componente principale crora le corespund funciile sau atributele conducerii3 previ$iunea,
2

organi$area, coordonarea, antrenarea i control % evaluarea. )cestea alctuiesc coninutul procesului tipic de management, care se exercit n toate sistemele social % economice, deci inclusiv n firme, indiferent de caracteristicile lor. +rocesul tipic de management se poate restructura, n funcie de modul n care sunt concepute i exercitate atributele sale, n trei etape principale3 a6 fa5a 1revi5ional/, caracteri$at prin preponderena previ$iunii i prin exercitarea celorlalte atribute ale managementului ntr-o previ$iune prospectiv. Managementul de tip previ$ional se concentrea$ asupra stabilirii de obiective pentru organi$area respectiv, deci$iile strategice i tactice fiind prioritare, ceea cei confer un caracter aticipativ. b6 fa5a de o1era.ionali5are, caracteri$at prin preponderena organi$rii, coordonrii i antrenrii personalului la reali$area cotidian a obiectivelor cuprinse n planurile i progno$ele organi$aiei. 4n aceast fa$ predomin adoptarea i implementarea de deci$ii curente, ma(oritatea referitoare la activitatea de producie. c6 fa5a de m/#urare -i inter1retare a re5ultatelor, se caracteri$ea$ prin preponderena exercitrii funciei de evaluare % control avnd n vedere obiectivele i criteriile stabilite n prima fa$. /i i corespunde managementul cu un puternic caracter constatativ. 4ntre cele trei fa$e ale managementului firmei exist o strns interdependen, ele fiind dificil de disociat.

3.6. (unc.iile mana4ementului firmei )a cum re$ult din definirea managementului, esena sa o repre$int funciile sau atributele. 0unoaterea i nelegerea funciilor managementului constituie o premis ma(or pentru descifrarea coninutului tiinei i practicii riguroase a managementului, pentru nsuirea i utili$area eficient a sistemelor, metodelor, te*nicilor, procedurilor i modalitilor ce-i sunt proprii. 8enr9 :a9ol a identificat i anali$at pentru prima dat procesele de management, n cadrul lor definind cinci funcii principale3 previ$iunea, organi$area, comanda, coordonarea i controlul. PRE7IZIU EA /ste funcia cea mai important a unui proces managerial, de coninutul su depin$nd decisiv maniera de derulare i re$ultatele exercitrii celorlalte funcii situate ;n aval" % organi$are, coordonare, antrenare, control-evaluare. Previ5iunea cu1rinde deci5ii -i ac.iuni8 1rin care #e #ta$ile#c o$iectivele firmei -i com1onentelor #ale 1roce#uale -i #tructurale8 #e #ta$ile#c modalit/.ile de reali5are8 #e dimen#ionea5/ re#ur#ele ce urmea5/ a fi an4a9ate -i #e 1reci5ea5/ termenele intermediare -i finale de :nde1linire a o$iectivelor. /xercitarea acestei funcii se concreti$ea$ n trei importante activiti microeconomice3 < 1ro4no5area, n urma creia se elaborea$ progno$e < 1lanificarea, regsit n elaborarea de strategii i politici globale i pariale < 1ro4ramarea, respectiv detalierea n timp i spaiu a politicilor, prin intermediul programelor =utili$ate n special n sfera produciei ca programe de fabricaie6.
>

+entru a putea re$ista presiunilor mediului ambiant, firma poate s adopte una din urmtoarele po$iii3 < atitudine 1a#iv/8 de ateptare a producerii unor mutaii semnificative n mediul ambiant, naional i internaional i ncercarea de adaptare prin sc*imbare la asemenea transformri i influene < atitudine a4re#iv/, n sensul po$itiv al termenului, de influenare a comportamentului unor factori ai mediului ambiant n direcia dorit, prin planuri (udicios ntocmite, care s in cont att de necesitile i oportunitile acestuia, ct i de constrngerile i vulnerabilitile sale. OR!A IZAREA Or4ani5area8 ca func.ie mana4erial/8 con#t/ :n delimitarea 1roce#elor de munc/ :n com1onente 1rimare ;#arcini<8 4ru1area ace#tora 1e 1o#turi -i com1artimente -i atri$uirea lor #1re e=ercitare 1er#onalului firmei :n vederea reali5/rii o$iectivelor. 0orespondentul pragmatic al acesteia l constituie activitatea de organi$are, cu dou importante dimensiuni3 - organi$area de ansamblu, reflectat de proiectarea? reproiectarea i ntreinerea funcionrii sistemului de management i a subsistemelor sale =deci$ional, informaional, organi$atoric, metodologic6 - organi$area la nivelul principalelor componente procesuale i structurale ale firmei =organi$area unor activiti sau a unor compartimente, de exemplu6. COORDO AREA " a treia func.ie a mana4ementului " a$ordat/ ca 1relun4ire a func.iei de or4ani5are8 con#t/ :n armoni5area deci5iilor -i ac.iunilor #u$ordona.ilor -i ale #u$divi5iunilor or4ani5atorice ale firmei 1entru a#i4urarea reali5/rii o$iectivelor. @uportul coordonrii l constituie
1A

comunicarea, definit ca procese de transmitere de mesa(e informaionale, pe fluxuri descendente sau ascendente, ntre manager i subordonai. 'posta$ele n care se regsete coordonarea % ca, de altfel, i comunicarea % sunt3 > coordonarea $ilateral/, ce se desfoar ntre un manager i un subordonat, cu avanta(ul transmiterii de mesa(e nedistorsionate i de$avanta(ul supradimensionrii bugetului de timp al managerului > coordonarea multilateral/, derulat ntre un manager i mai muli subordonai n acelai timpB se nregistrea$ avanta(ul transmiterii corecte a mesa(elor informaionale % aa cum o dovedete managerul, dar i de$avanta(ul alocrii de timp suplimentar pentru a comunica cu fiecare subordonat creea$ posibilitatea nelegerii diferite a coninutului mesa(ului informaional datorit nivelului diferit de pregtire al subordonailor. &omunicarea este un proces de transmitere a informaiilor, su! forma mesajelor sim!olice, ntre dou sau mai multe persoane, unele cu statut de emitor, altele cu statut de receptor, prin intermediul unor canale specifice. &omunicarea este elementul dinamizator al proceselor manageriale i, n acelai timp, condiie a unui climat organizaional i motivaional adecvat realizrii o!iectivelor. 4n iposta$a de emitori i receptori de informaii se afl deopotriv managerii i executanii. )lturi de acetia, un proces de comunicare are n compunerea sa mesa(e informaionale i canale de comunicare. )adar3 > emi./torul % manager sau executant % este persoana care iniia$ comunicaiaB > me#a9ul % repre$int forma fi$ic a informaiei transmise de emitor spre receptor, ce poate s se afle n varianta verbal sau nonverbalB
11

> canalul % este calea de transmitere a informaiei, strns legat de mesa(B > rece1torul % executant sau manager % este persoana sau grupul de persoane beneficiare ale mesa(ului informaional. ,ificil de exercitat pentru c, iari, raporturile dintre manageri i subordonai sunt foarte strnse, primilor revenindu-le sarcina de a aprecia ce au fcut ceilali i de a le acorda stimulente sau sanciuni. Antrenarea " ca #ecven./ di#tinct/ a 1roce#ului de mana4ement " cu1rinde deci5ii -i ac.iuni 1rin care #e determin/ 1artici1area #alaria.ilor la #ta$ilirea -i reali5area o$iectivelor 1rin luarea :n con#iderare a factorilor ce>i motivea5/. @uportul economic al antrenrii l repre$int, aadar, motivarea personalului, ce contribuie la armoni$area sistemului categorial de interese economice ale participanilor la derularea proceselor de munc. Motivarea presupune corelarea recompenselor' sanciunilor materiale i moralspirituale cu rezultatele efectiv o!inute din realizarea o!iectivelor. /sena acesteia o constituie trinomul recompense?sanciuni % re$ultate % obiective. 4n funcie de preponderena recompenselor sau sanciunilor, motivarea se regsete n dou iposta$e3 > motivarea 1o5itiv/, cnd prioritare sunt recompensele materiale i moral spiritualeB > motivarea ne4ativ/, cnd, pe intervale scurte de timp, sanciunile sunt prioritare. 'ndiferent de forma pe care o mbrac, motivarea trebuie s rspund unor cerine fundamentale, fr de care rolul su n susinerea participrii personalului la stabilirea i reali$area obiectivelor este compromis3 > #/ fie com1le=/, adic s cuprind recompense? sanciuni att materiale, ct i moral spirituale, n proporii care s facilite$e manifestarea potenialului personaluluiB
12

>

#/

fie

diferen.iat/,

sensul

dimensionarea

acordarea

de

recompense?sanciuni s se reali$e$e funcie de specificitatea persoanei, specificitatea colectivului din care aceasta face parte i specificitatea situaiei la care se refer. 4n acest fel se creea$ premise favorabile pentru atenuarea i, ulterior, eliminarea caracterului colectivist, populist de motivareB > #/ fie 4radual/, adic s urmreasc satisfacerea diverselor categorii de nevoi specifice individului, de la simplu la complex, de la nevoi la nivel inferior la cele de nivel superior. Crice proces de management, asociat unui ciclu managerial, se finali$ea$ prin intermediul funciei de CO TROL>E7ALUARE. ,ei i se acord o atenie mai redus, importana n economia proceselor manageriale nu trebuie diminuat. 'at o situaie pre$entat pe scurt. Ca atare8 acea#t/ func.ie 1re#u1une evaluarea re5ultatelor8 com1ararea lor cu o$iectivele #ta$ilite8 de1i#tarea cau5al/ a 1rinci1alelor a$ateri 1o5itive -i ne4ative -i ado1tarea unor deci5ii cu caracter corectiv #au 1rofilactic. )tt pe parcursul derulrii procesului de management, ct i, mai ales, n finalul acestuia este necesar controlul din partea managerului, orientat asupra re$ultatelor obinute de persoanele subordonate i modalitilor utili$ate pentru reali$area obiectivelor. ,eci$iile cu caracter corectiv vi$ea$ modificri n parametrii de stare ai domeniului condus =capaciti de producie, resurse anga(ate, termene, modaliti de reali$are etc.6, n timp ce deci$iile de actuali$are sunt orientate spre revi$uirea nivelului obiectivelor previ$ionate, considerndu-se c acestea nu au fost suficient fundamentate. (unc.ia de 1revi5iune % are o intensitate mai ridicat nainte de nceperea perioadei la care se refer.
13

(unc.ia de or4ani5are % urmea$, firesc, derulrii previ$iunii. Divelul maxim de intensitate se nregistrea$ n $ilele de dup elaborarea i aprobarea planului ntreprinderii, fr ns ca aceast funcie s ncete$e n restul intervalului de timp. (unc.ia de coordonare are o evoluie ciclic diferit de cele ale previ$iunii i organi$rii. (unc.ia de antrenare trebuie s nregistre$e un nivel ridicat pe ntreaga perioad de planificare, pentru a se asigura o participare constant-intens a personalului la reali$area obiectivelor. (unc.ia de control>evaluare este marcat de amplificarea intensitii la nceputul i sfritul perioadei de planificareB de altfel, i n cadrul acestei perioade, se menine la cote suficient de ridicate. 3.?. PRI CIPIILE )I SISTEMUL DE MA A!EME T 1.4.1. Principiile generale de management +rincipiile care stau la ba$a conceperii i exercitrii managementului exprim nivelul de de$voltare a tiinei managementului i fundamentele teoretice preconi$ate pentru modelarea de ansamblu a sistemelor de management al organi$aiilor, alctuind mpreun un sistem a crui cunoatere i aplicare este indispensabil pentru toi managerii i personalul de specialitate implicat n managementul activitii organi$aiilor. +rincipiile se mpart, n funcie de sfera de cuprindere a proceselor de management, n generale i specifice diferitelor componente ale sistemului de management.

1-

rincipii generale 1. am!iant. :uncionalitatea i competitivitatea organi$aiei implic o permanent corelare, perfecionare i adaptare a sistemului de management la situaia efectiv existent n cadrul ei, la cultura organi$aional i la contextul social % economic n care-i desfoar activitatea. %. rincipiul managementului participativ /xercitarea celor mai importante i complexe procese i relaii de management n cadrul organi$aiei este necesar s se ba$e$e pe implicarea managerilor, a specialitilor, apelnd la leaders*ip i reali$nd un nou tip de cultur organi$aional. /lementele care reclam managementul participativ la nivelul organi$aiilor sunt complexitatea i dinamismul activitilor din cadrul acestora, evoluiile tiinifice, te*nice, organi$atorice contemporane, internaionali$area activitilor economice. (. rincipiul motivrii tuturor factorilor implicai a sta)e#olderilor n activitilor organizaiei. Motivarea, ca principiu de management al organi$aiei, exprim necesitatea stabilirii i utili$rii stimulentelor materiale i morale astfel nct s asigure o concordan deplin a intereselor tuturor prilor implicate. Motivarea puternic a factorilor implicai n activitile organi$aiei, corelat cu aportul potenial i efectiv la re$ultatele obinute, trebuie s constituie un obiectiv primordial al managementului organi$aiei. rincipiul asigurrii concordanei dintre parametrii sistemului de management al organizaiei i caracteristicile sale eseniale i ale mediului

1.

*. rincipiul eficacitii i eficienei ,imensionarea, structurarea i combinarea tuturor proceselor i relaiilor manageriale trebuie s aib n vedere maximi$area efectelor economice i sociale msurabile i nemsurabile ale organi$aiei n vederea asigurrii unei competitiviti ridicate. )cest principiu exprim necesitatea adaptrii sistemului de management al organi$aiei astfel nct s conduc la creterea competitivitii i eficienei organi$aiei. 0oncreti$area acestui principiu implic utili$area unor seturi moderne de concepte i metode de management, dar i economice, (uridice, te*nice i sociologice. 3.?.%. Definirea -i com1onentele #i#temului de mana4ement al firmei /xercitarea funciilor i relaiilor de management se reali$ea$ prin sistemul de management. !@istemul de management poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter deci$ional, organi$atoric, informaional, motivaional din cadrul organi$aiilor, prin intermediul crora se exercit ansamblul proceselor de management, n vederea obinerii unei eficaciti i eficiene mari.; Ea ba$a sistemului de management se afl un complex de principii, reguli, cerine care asigur modelarea sa, corespun$tor tiinei managementului. 4n conceperea i reali$area sistemului de management este necesar s se ia n considerare elementele specifice fiecrei organi$aii ca profilul, dimensiunea i structura resurselor umane, materiale i financiare, potenialul i mentalitatea personalului. @istemul de management cuprinde mai multe componente ce se deosebesc n funcie de natura i caracteristicile instrumentului utili$at, astfel3
12

- subsistemul organi$atoric - subsistemul informaional - subsistemul deci$ional - subsistemul metode i te*nici de management - alte elemente de management. +u!sistemul organizatoric constituie componenta cea mai concret a sistemului de management i const n !ansamblul elementelor de natur organi$atoric ce asigur cadrul, divi$area, combinarea i funcionalitatea proceselor de munc n vederea reali$rii obiectivelor previ$ionate.; +rincipalele componente ale structurii organi$atorice ale organi$aiilor sunt postul, funcia, ponderea ierar*ic, compartimentul, nivelul ierar*ic i relaiile organi$atorice. +u!sistemul informaional desemnea$ !totalitatea datelor, informaiilor, circuitelor informaionale, fluxurilor informaionale, procedurilor i mi(loacelor de tratare a informaiilor existente ntr-o organi$aie, care au drept scop s asigure suportul informaional necesar pentru previ$ionarea i ndeplinirea obiectivelor.; /lementele ce constituie componentele de ba$ ale unui subsistem informaional sunt3 data, informaia, circuitul informaional, fluxul informaional, procedura informaional i mi(loacele de tratare a informaiei. +u!sistemul decizional const n !ansamblul deci$iilor adoptate i aplicate n cadrul organi$aiei de manageri.; :iind integral specific managementului, constituie un adevrat sistem de comand, ce reglementea$ ansamblul activitilor implicate. +rin intermediul sistemului deci$ional se exercit toate funciile managementului. +u!sistemul metode i te#nici de management sau metodologic % managerial este alctuit din !ansamblul metodelor, te*nicilor i procedurilor utili$ate de
15

managementul unei firme.; @e caracteri$ea$ prin complexitate i formali$are, participnd la exercitarea fiecreia dintre cele cinci funcii de management. 0omponentele principale sunt3 diagnosticarea, delegarea, managementul prin obiective, managementul prin proiecte, tabloul de bord. ,elimitarea i definirea succint a subsistemelor de management sunt menite s ne a(ute s nelegem care sunt mecanismele prin intermediul crora se exercit procesele i relaiile de management i modalitile cele mai raionale de aciune n vederea asigurrii competitivitii organi$aiilor n actualele condiii ale economiei de pia.

17

CAPITOLUL II SISTEME8 METODE )I TE@ ICI DE MA A!EME T

%.3. Definirea conce1telor

Metoda de management: acea modalitate managerial ale crei fa$e i componente sunt precis conturate i riguros structurate ntr-un ansamblu funcional ce facilitea$ exercitarea unor componente ale procesului managerial cu implicaii asupra coninutului i eficacitii muncii unuia sau mai multor manageri. Sistemul de management: ansamblul coerent de elemente, principii, reguli, metode, proceduri deci$ionale, organi$atorice, informaionale % prin intermediul crora se asigur modelarea i exercitarea ntr-o manier specific a totalitii sau a celei mai mari pri a funciilor procesului de management pentru i firm n ansamblu, n vederea sporirii profitabilitii economice. Sisteme i metode generale de management: vi$ea$ ansamblul proceselor i relaiilor manageriale din cadrul firmei sau o mare parte a acestora, avnd o influen adesea decisiv asupra funcionalitii i eficacitii managementului.

1>

%.%. Si#teme -i metode 4enerale de mana4ement

a) Managementul prin obiective: sistem de management ba$at pe

determinarea riguroas a obiectivelor pn la nivelul executanilor, care particip nemi(locit la stabilirea lor i pe corelarea strns a recompenselor i, respectiv, a sanciunilor cu nivelul reali$rii obiectivelor prestabilite. )re o structur complex, alctuit din ase componente3 sistemul de obiective % cuprinde obiective fundamentaleB programele de aciuni % se ntocmesc pentru fiecare subdivi$iune organi$atoric principalB repertoarele de metodeB calendarele de termeneB bugetele % elaborate pentru fiecare subdivi$iune organi$atoric constituit ca un centru de venituri i c*eltuieli i pentru firm n ansambluB instruciunile % de urmat n implementarea elementelor precedenteB

Metode i tehnici manageriale utili ate !n managementul prin obiective3

diagnosticarea" delegarea" edina" tabloul de bord"

2A

#ceste componente sunt pre entate schematic !n figura urm$toare:

I METODE MANAGEMENT

PRO!RAME DE AC*IU E
CALENDARE TERMENE DE

I STRUC*IU I

SISTEMUL PRI OBIECTI7E

BU!ETE

TEHNICI DE

%tape principale !n conceperea i implementarea MP&:

a6 stabilirea obiectivelor fundamentaleB b6 stabilirea obiectivelor derivate, specifice i individualeB c6 elaborarea celorlalte componente3

< programele de aciuni < calendarele de termen < bugetele < lista metodelor
deci$ional d6 adaptarea corespun$toare a subsistemelor la cerinele reali$rii obiectivelorB structural informaional

21

e6 permanenta urmrire a reali$rii obiectivelorB f6 evaluarea reali$rii obiectivelor i recompensarea personalului. %fecte po itive ale folosirii MP&:
a6 creterea realismului obiectivelor firmei i ale componentelor saleB b6 amplificarea nivelului de motivare a personaluluiB c6 de$voltarea unui climat de creativitateB d6 mbuntirea utili$rii timpului managerilorB e6 ntrirea responsabilitii fa de reali$area obiectivelorB f6 corelarea salari$rii cu re$ultatele efectiv obinute.

b) Managementul prin proiecte: sistem de management cu o durat de

aciune limitat, cel mai adesea civa ani, conceput n vederea soluionrii unor probleme complexe, precis definite, cu un puternic caracter inovaional. 4n funcie de caracteristicile organi$aionale principale se poate divi$a n3

managementul pe ba$ de proiect cu responsabilitate 3 categorii individualB managementul pe ba$ de proiect cu stat ma(orB managementul pe ba$ de proiect mixt.

%tape de implementare:
a6 definirea general a proiectului % preci$area obiectivelor urmriteB b6 desemnarea managerului de proiect, a responsabilitilor tuturor celor implicaiB
22

c6 pregtirea climatului pentru implementarea M++ =avanta(e, de$avanta(e, c*eltuieli6B d6 stabilirea modalitilor de control ce vor fi utili$ate pe parcursul reali$rii proiectuluiB e6 implementarea M++B f6 evaluarea periodic a stadiului reali$rii proiectului. Folul decisiv l are managerul de proiect.

#vanta'ele MPP:
a6 repre$int cadrul cel mai adecvat pentru soluionarea problemelor cu care se confrunt organi$aiile contemporaneB b6 favori$ea$ sc*imbul de experien dintre subdivi$iunile organi$atorice ale firmei, dintre acestea i alte organi$aiiB c6 cadru propice pentru descoperirea i formarea de manageri dinamici, ndr$nei, competeni. 4n Fomnia utili$area M++ % se afl n fa$a incipient.

c) Managementul prin bugete: sistem de management ce asigur

previ$ionarea, controlul, evaluarea activitilor firmei i ale principalelor sale componente, procesuale i structurale, cu a(utorul bugetelor.

%tape de implementare:
delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiuneB elaborarea i fundamentarea bugetelorB lansarea bugetelor pe centre de gestiuneB execuia bugetar, nregistrarea i transmiterea abaterilorB decontarea produciei i anali$a post-operativ a abaterilor, calculul costurilor efective de producie.
23

#vanta'e
a6

)sigur o disciplinare economic a componentelor procesuale i structurale ale firmeiB

b6 0reea$ premise favorabile pentru asigurarea i ntreinerea unui climat organi$aional i motivaional adecvat participrii active i efective a salariailor la stabilirea i reali$area obiectivelorB c6 )mplific rolul managerial i motivaional al bugetelor.

d)Managementul prin e(cepii: un sistem simplificat de management

ba$at pe ve*icularea ascendent selectiv a informaiilor care reflect abateri de la limitele de toleran stabilite i pe concentrarea celor mai buni manageri i specialiti n $onele deci$ionale i operaionale c*eie pentru competitivitatea firmei. +copul simplificarea metodei de management, degrev$nd conductorii de tratarea informaiilor ce nu reclam decizii din partea lor.

%tape:
1. previ$ionarea directivelor i stabilirea normelor i a celorlalte elemente ce concur la desfurarea activitilor firmeiB 2. preci$area toleranelor pentru care se admit variaii de la valorile previ$ionate 3. aplicarea propriu-$is a managementului prin excepii implic o comparare a reali$rilor cu nivelurile previ$ionateB -. luarea deci$iilor ce se impun n vederea nlturrii abaterilor.

2-

#vanta'e:
a6 economisirea timpului managerilor % n special a celor de nivel superiorB b6 simplificarea apreciabil a sistemului informaionalB
c6 o reducere a costurilor de funcionare a aparatului managerial.

e) Managementul participativ: const n exercitarea principalelor procese

de management, prin implicarea unui grup de proprietari i?sau de manageri i executani, utili$nd o gam variat de modaliti. +resupune un ansamblu de fundamente prin care se operaionali$ea$ coninutul su3 fundamentul organi$atoricB fundamentul deci$ionalB fundamentul motivaionalB fundamentul moral-spiritualB fundamentul (uridicB

%.6. Metode -i teAnici #1ecifice de mana4ement Metodele i tehnicile de management folosite pentru re$olvarea ct
mai eficient a unor probleme specifice diferitelor funcii ale conducerii:

1. metoda diagnostic$rii % constituirea de ec*ipe multidisciplinare i

identificarea punctelor forte sau slabe ale domeniului anali$at. esena const n anali$a cauz efectB caracter participativB finali$area sa n recomandri. ,iagnosticarea precede adoptarea msurilor cu caracter corectiv.
2.

). edina % modalitate principal de transmitere a informaiilor i de culegere

a feed-bac -ului.

4n funcie de coninut edina se clasific n3 informare % furni$are de informaii manageruluiB deci$ionale % adoptarea, cu participarea celor pre$eni la edin, a anumitor deci$iiB de armoni$are % punerea de acord a aciunilor managerilor i a unor compartimente aflate pe acelai nivel ierar*icB eterogene % organi$ate la nivelul superior sau mediu de management.

*. delegarea: + atribuirea temporar de ctre un manager a uneia dintre sarcinile

de serviciu unui subordonat, nsoit i de competena i responsabilitatea corespun$toare. % sarciniB % o deplasare temporar de % nsrcinareaB elementele: % atribuirea competenei formaleB % ncredinarea responsabilitii. % competeneB % responsabiliti.

4. tabloul de bord: % ansamblu de informaii curente pre$entate ntr-o form

scriptic, prestabilit, referitoare la principalele re$ultate ale firmei i la factorii principali ce condiionea$ derularea lor eficace i eficient.

22

cerine minime:
% consistena % riguro$itatea % agregarea % accesibilitatea % ec*ilibrarea % expresivitatea % adaptabilitatea % economicitatea

funcii:
1. de averti$are 2. evaluare % diagnosticare 3. de eliminare a aspectelor negative -. de generali$are a elementelor po$itive

avanta'e: a6 amplific gradul de fundamentare a deci$iilor adoptateB b6 raionali$area timpului de lucru al managerilorB c6 sporirea responsabilitii managerilor pentru activitatea desfuratB d6 asigurarea unei operativiti i caliti ridicate a raportrilor ctre diverse organismeB e6 folosirea unor criterii adecvate de apreciere a contribuiei fiecrui colectiv la obinerea re$ultatelor organi$aiei.

25

CAPITOLUL III MA A!ER " O*IU E8 TIPURI

6.3. Definirea conce1tului C component deosebit de important a resurselor umane din firme, o repre$int managerii. 0ontribuia acestora la stabilirea i reali$area obiectivelor firmei este evident, adesea decisiv, fr a se substitui ns muncii celorlalte categorii de personal. Materia prim a managerilor o repre$int potenialul subordonailor i propriul lor talent de a conduce. Managerii exercit n mod permanent, integral sau parial, funcii de previ$iune, organi$are, coordonare, antrenare i control - evaluare, referitoare la procesele de munc exercitate de subordonaii lor. 0a urmare, sfera competenelor, sarcinilor i responsabilitilor atribuite lor este sensibil mai mare comparativ cu cea a cadrelor de execuie, reflectarea fireasc a specificitii i amplorii obiectivelor ce le revin. 0alitatea procesului de management i nivelul re$ultatelor obinute de ctre o organi$aie depind de nivelul de pregtire, calitile i deprinderile managerilor, a persoanelor care desfoar procese de management n respectiva organi$aie. +e plan mondial exist cel puin dou accepiuni privitoare la noiunea de manager. +otrivit uneia, n categoria managerilor sunt inclui nu numai conductorii propriu-$ii, ci i ntregul personal de specialitate, toi cei cu studii superioare care lucrea$ n cadrul compartimentelor funcionale. +otrivit unei alte accepiuni, n categoria managerilor intr numai persoanele care conduc alte persoane, deci au subordonai. 0onsiderm c aceast din urm accepie d o semnificaie mai adecvat acestei noiuni. !Managerul exercit funciile managementului n virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor specifice funciei pe care o ocup".
27

Managerul exercit anumite funcii specifice managementului ca proces, ca urmare conduce oameni, are subordonai i ia deci$ii care, aplicate, influenea$ i activitatea altor persoane dect propria activitate. +entru a desfura astfel de procese de munc, managerii trebuie s fie pregtii n acest scop. ,e aceea ma(oritatea specialitilor n management consider printre trsturile definitorii ale managerilor cel puin dou3 du$la 1rofe#ionali5are3 nseamn c pe lng cunotinele de specialitate, solicitate de profesiunea de ba$ managerul are nevoie i de cunotine, caliti, aptitudini specifice managementuluiB caracterul accentuat creator al activitii desfurate, datorit faptului c managerii sunt confruntai n aproximativ 7AG din ca$uri cu situaii inedite. 4n cadrul unei organi$aii funcionea$ mai multe categorii de manageri, care pot fi grupai dup cel puin dou criterii. Du1/ nivelul ierarAic la care se situea$ postul pe care l ocup, managerii se mpart n trei categorii, i anume 3 a6 manageri de nivel inferior, cei care lucrea$ direct cu muncitorii, acetia nu au n subordine ali manageri, ci numai executaniB b6 manageri de nivel mediu, care se situea$ la mai multe niveluri ierar*ice ale organi$aiei i au n subordine ali manageriB c6 manageri de nivel #u1erior, repre$entai de un grup restrns de executivi responsabili pentru toate celelalte niveluri ierar*ice ale managementului organi$aiei. Du1/ #fera de cu1rindere a activitilor coordonate, managerii se mpart n dou categorii 3 a6 manageri func.ionali, care sunt responsabili pentru o singur activitate din cadrul organi$aiei, cum este, spre exemplu, producia, mar etingulB
2>

b6 manageri 4enerali care conduc uniti complexe cum ar fi o companie, o filial sau o divi$ie operativ independent, n care se desfoar un complex de activiti eterogene. @pecificul proceselor manageriale se reflect att n proporia superioar n care managerii trebuie s posede o serie de caliti, cunotine, aptitudini i comportamente necesare tuturor componenilor firmei, ct i o serie de cunotine i aptitudini specifice acestui domeniu. ,in prima categorie fac parte3 inteligena, memoria, spiritul de observaie, capacitatea de concentrare, caracterul % caliti necesare n orice profesie, dar la dimensiuni sporite pentru manageri, dat fiind complexitatea i dificultatea proceselor manageriale. +e lng calitile native menionate, managerii trebuie s posede o proporie sporit i o serie de cunotine economice, psi*o - sociologice, (uridice, te*nice, matematice i statistice, de cultur general i aptitudini de a lucra n ec*ip. /vident, fiecare manager este necesar s dein calitile, cunotinele i aptitudinile menionate. +roporia n care se recomand s fie acestea varia$, n principal, n funcie de nivelul ierar*ic la care-i desfoar managerul munca.
Management de nivel superior top - manageri 0aliti native, cunotine i aptitudini manageriale, cunotine n domeniu

Management de nivel mediu

0unotine n domeniu, caliti personale, cunotine i aptitudini manageriale 0unotine temeinice n domeniu

Management de nivel inferior

3A

,up cum se poate observa cu ct nivelul ierar*ic este mai ridicat cu att calitile native, cunotinele i aptitudinile manageriale sunt necesare cu intensiti superioare, diminundu-se n sc*imb ponderea cunotinelor, deprinderilor i aptitudinilor de execuie. 'ndiferent ns de nivelul ierar*ic capacitatea de a decide, cunotinele economice, abilitatea de a diri(a oamenii i capacitatea de autoperfecionare continu cu un rol prioritar. @fera calitilor, cunotinelor i aptitudinilor manageriale repre$int, de fapt, o sinte$ a variatelor puncte de vedere susinute de diveri specialiti, care accentuea$ de regul, doar unele din elementele pre$entate. Ma(oritatea autorilor specialiti n management susin c un manager trebuie s ntruneasc urmtoarele caliti i aptitudini3 s fie cooperantB s fie bine pregtit profesional i s aib cunotine managerialeB s fie creativ i contiinciosB s dea dovad de independen i autonomie n *otrrile pe care le iaB s aib discernmnt n luarea deci$iilorB s fie combativB s tie s lucre$e n ec*ipB s tie s asculte subordonaii i colaboratorii.

31

Hoate acestea pot fi sinteti$ate astfel3

In manager trebuie s aib capacitatea de a conduce n ec*ip, participativ este o alt aptitudine care are o importan deosebit n special n societile comerciale de stat, obligate prin lege la un sistem managerial participativ. Managementul participativ necesit manageri foarte buni, dar nu individualiti, cadre capabile s depiste$e, mobili$e$e i amplifice potenialul grupului de execuie i de conducere din care face parte. ,e asemenea capacitatea de a conduce implic o strns colaborare cu subordonaii i utili$area pe scar larg a consultrii personalului, a lurii deci$iilor n grup, n ba$a unor proceduri democratice. Fe$ultanta calitilor, cunotinelor i aptitudinilor, a talentului i pregtirii managerilor, indiferent de nivel ierar*ic, sex, vrst, o repre$int capacitatea managerial sau !leaders*ipul". 4n esen prin aceasta desemnm influena
32

interpersonal pe care o exercit un manager asupra subordonailor n procesul stabilirii i ndeosebi al reali$rii obiectivelor. Ca1acitatea mana4erial/8 leader#Ai1ul re1re5int/ 1oten.ialul activ al mana4erului8 1rin care ace#ta :-i aduce contri$u.ia la func.ionarea -i de5voltarea firmei8 :n calitatea #a de cadru de conducere8 1rin care #e delimitea5/8 :n ultim/ in#tan./8 de celelalte cate4orii de 1er#onal din cadrul unit/.ii. /lementele pre$entate ofer suficiente temeiuri pentru a susine c n organi$aii s-a conturat o nou profesiune % de manager. @pecificul acestei profesiuni % este c presupune o formaie de ba$, de nivel superior sau mediu, ntro specialitate, o anumit experien n munc, de preferin n domeniul condus, la care se adaug, ulterior, cel mai adesea dup ce s-a exercitat o anumit perioad i un post managerial, o instruire speciali$at n domeniul managementului n cadrul unei instituii de nvmnt. ,e aici decurge importana nsuirii unor cunotine manageriale ct mai profunde pe parcursul formrii ca economiti, (uriti din rndul crora se recrutea$ cel mai adesea managerii. 'ndiferent ns de calificarea de ba$, ndeosebi a celor de nivel superior, cert este c acestea trebuie s posede principalele caliti menionate i s primeasc o pregtire ntr-un cadru organi$at n domeniul managementului, care s fie actuali$at periodic, innd cont de ritmul rapid de u$ur moral a cunotinelor, metodelor i te*nicilor manageriale. 6.%. Autocunoa-terea -i auto>conducerea :n e=ercitarea 1rofe#iunii de mana4er Managerul valoros este acela care triete n permanen cu ideea c profesiunea de manager repre$int un ciclu nentrerupt compus din nvtur,
33

aplicare i reluare. Hocmai de aceea, managerul care dorete s-i pun n eviden valoarea este necesar s neleag c orele profesiunii sale manageriale trebuie trite ct mai intens. )utocunoaterea valorii repre$int cunoaterea de sine a managerului, cu stpnirea direct a unor informaii ct mai complete i reale despre propria persoan. /valuarea propriei valori manageriale ne apare ca un proces complex de comparare a re$ultatelor activitii manageriale cu obiectivele planificate, cele prin care se evaluea$ calitatea muncii manageriale, sau cu re$ultatele anterioare obinute n managementul ntreprinderii, modalitate prin care se evaluea$ progresul n managementul unitii economice. 6.6. Ti1uri de mana4eri -i #tiluri mana4eriale Modul n care managerii concep i reali$ea$ procesele i relaiile manageriale, aciunile i comportamentul utili$at de la o organi$aie la alta, de la un specialist la altul. Doi considerm c tipul de manager, ca i stilul managerial al acestuia au o determinare mai larg, ce implic luarea n considerare a ansamblului elementelor principale care condiionea$ modul de a gndi i de a aciona al cadrului de conducere. 0oncret, apreciem c 1rinci1alii factori care determin tipul i stilul managerial sunt urmtorii3 tipul sistemului managerial al firmeiB personalitatea managerilorB amploarea competenelor acordate acestoraB
3-

 potenialul i personalitatea subalternilor, natura proceselor de munc implicateB cultura firmeiB intensitatea i coninutul influenei organi$aiei sindicale. Fe$ultanta factorilor menionai o repre$int existena mai multor tipuri de manageri i, implicit, a mai multor stiluri manageriale. +rin ti1 de mana4er nelegem totalitatea caracteristicilor referitoare la calitile, cunotinele i aptitudinile proprii unei categorii de specialiti ce tiu s aborde$e procesele i relaiile manageriale. 0ercetri mai recente au scos n eviden i tipuri de anti-manageri. )cetia sunt3 abra$iv, arogant, explo$iv, infidel i fricos. :iecrui tip de manager i corespunde un stil managerial care repre$int manifestarea calitilor, cunotinelor i aptitudinilor personalului managerial n relaiile cu subordonaii, efii i colegii. Du se poate accepta ideea suprapunerii integrale a managementului leaders*ipul. @tilul de conducere sau managerial reflect tipul de management n ceea ce aceasta are esenial. Hemporar, n condiii speciale, managerul poate s manifeste un tip de conducere care nu-i este specific. Hipul i stilul managerial pot fi comparate cu un aisberg, n care se vede % 1?3 din aceasta repre$int stilul managerial, celelalte 2?3, invi$ibile la suprafa fiind repre$entate de tipul de manager. Ji aici prerile unor specialiti se mpart, fiecare susinnd diferite tipuri de manageri. cu

3.

Keit* ,avis susine existena a - tipuri de manageri3 autocrat, custodial, suportiv i colegial. Lla e i Monton pre$int abordarea bidimensional unde stabilete tipul managerului n funcie de3 - interesul pentru producieB - interesul pentru oameni. )ceast abordare se delimitea$ cu a(utorul unei grile cu 71 de ptrate, cinci tipuri i stiluri manageriale n funcie de cele dou criterii menionate mai sus.

Intere#ul 1entru oameni

Intere#ul 1entru 1roduc.ie

4n literatura de specialitate tipurile de manageri varia$ de la un specialist la altul n funcie de criteriile specifice care au stat la ba$a delimitrii lor i de combinaiile acestor criterii.
32

@emnificaia simbolurilor din figura pre$entat mai sus3 3.3. 'nteres minim pentru producie i oameni =managerul este total detaat de astfel de probleme, neimplicndu-se n nici un fel n reali$area de obiective ma(ore ale firmei6B 3.B. 'nteres redus pentru producie i foarte ridicat pentru oameni, pentru relaiile umaneB B.3. '.'. B.B. 'nteres ridicat pentru producie i destul de slab pentru oameniB @til ec*ilibrat , cu o atenie de intensitate medie pentru producie i oameniB Managerul viitorului, managerul ideal, care pune accent deosebit att pe derularea proceselor de munc n condiii de eficien, ct i pe re$olvarea problemelor oamenilor, ale subordonailor. Mana4erii de ti1 1artici1ativ ;B.B<C se caracteri$ea$, de regul, printr-o solid pregtire att n domeniul managementului, ct i n domeniul n care se nscrie activitatea grupului condus, de unde i lipsa de reticen pentru a aborda n comun cu subordonaii, efii i colegii, problemele implicate. 4n general, managerii de tip participativ au uurina contactelor umane, impunndu-se prin cunotine, tact i ataament. ,eleag pe scar larg, ori de cte ori este nevoie, reali$area unor aciuni. +un un accent deosebit pe asigurarea unui climat de munc destins, favorabil de$voltrii personalitii subordonailor. Itili$ea$ puterea, competena acordat cu precauie, acestea repre$entnd doar un suport pentru reali$area obiectivelor atribuite. Ti1ul autoritar de mana4er ;B.3< se caracteri$ea$ prin situarea pe primul plan a relaiilor ierar*ice de subordonare, utili$nd pe scar redus delegarea i consultarea subordonailor, uneori i pentru a masca unele lacune de pregtire. +lcerea de a exercita competenele acordate de a comanda, combinate cu
35

o anumit nepricepere n abordarea la modul amical a subordonailor, se rsfrnge adesea ntr-un climat auster, caracteri$at prin re$erve din partea subordonailor, prin exces de controale din partea efului, ce diminuea$ iniiativa i creativitatea personalului. 4n exercitarea proceselor i relaiilor manageriale, accentul cade asupra reali$rii sarcinilor i obiectivelor, aspectele umane ocupnd o po$iie secundar, reflectare de regul, i a unui volum de cunotine i deprinderi manageriale mai redus calitativ i cantitativ. Mana4erul conciliator ;'.'<C combinaie ntre cele dou tendineB performanele reali$ate sunt mediiB conducere de la o $i la alta, strategii de supravieuireB abilitate n re$olvarea conflictelor. Mana4erul 1o1uli#t ;3.B< caracteri$at prin3 lipsa unui management strategicB prioritate acordat re$olvrii unor pretenii salarialeB tergiversarea disponibili$rii de personal. Mana4erul incom1etent ;3.3<C nemulumete pe toat lumeaB absena unei strategii realisteB lips de iniiativ, cura( n asumarea unor riscuriB neadaptare la sc*imbrile mediului ambiantB uor coruptibil.
37

4n literatura de specialitate se preci$ea$ c fiecrui tip de manager i corespunde un stil managerial care repre$int modul de manifestare a calitilor i aptitudinilor unui manager n relaiile cu personalul din subordine, cu efii ierar*ici i colegii. )ltfel spus stilul managerial reflect tipul de management. ,esigur aceste stiluri de conducere pot fi adoptate de ctre manager n funcie de problemele organi$aiei =un manager participativ poate s adopte, n anumite situaii de cri$, un stil de conducere autoritar6. 6.?. Leader#Ai1 Hrecerea la economia de pia a permis ca leaders*ipul s apar ca o component ma(or a managementului i uneori s aib o influen decisiv asupra performanelor organi$aiei. Eeaders*ipul ca element al managementului a fost i este studiat de ma(oritatea specialitilor care susin c leaders*ipul const n abilitatea unui cadru de conducere de a determina unu grup de persoane n reali$area unor obiective ale organi$aiei din care fac parte. Mic*ael :ran definete leaders*ipul ca fiind !un proces de grup ce implic cel puin dou persoane n vederea reali$rii unui scop." In alt specialist care a acordat o atenie deosebit leaders*ipului este MaNues 0lement care spune c !la ba$a leadesr*ipului se afl spiritul de ec*ip." +entru a pute a vorbi de ec*ip managerial trebuie s inem seama de urmtoarele aspecte3 - activitatea desfurat s se ba$e$e pe ncredere ntre persoaneB - stabilirea obiectivelor n aa fel nct la ele s adere persoanele din ec*ipB
3>

- deci$iile s fie luate de membrii ec*ipei, mpreunB - existena unei motivri individuale i de grup. :r ec*ip leaderul nu exist iar reali$area obiectivelor propuse implic resursa uman. 4nainte de 1>.A se implementea$ ideea c numai persoanele nscute cu anumite caliti speciale pot fi leaderi. ,up 1>.A specialitii pe ba$a cercetrilor efectuate au a(uns la conclu$ia c leaderul presupune anumite caliti native, dar printr-o pregtire adecvat un bun specialist poate deveni leader i poate executa un management eficient. Inul dintre cei mai mari specialiti n probleme de leaders*ip, profesorul Oerren Lennis spune !leaderii se fac nu se nasc". 6.?.3. Ra1orturile dintre mana4er -i leader Feferitor la raporturile dintre manager i leader opiniile specialitilor sunt mprite. Inii consider c exist o delimitare clar ntre manager i leader, ntruct leaderul se ocup de stabilirea vi$iunii, a direciilor de aciune i a modului cum sunt abordate resursele umane, pe cnd managerul are ca obiect de activitate transpunerea eficient a acestora n practic. )li autori susin c din raiuni pragmatice nu se recomand diferenierea managementului de leaders*ip. ,up opinia mea ct i a altor autori nu se poate accepta ideea suprapunerii integrale a managementului cu leaders*ipul ntruct cel din urm are n vedere cu predilecie resursa uman pe care o atrage i o diri(ea$. Managementul incub o sfer mai larg de activiti ce decurg din cele . funcii principale, leaders*ipul fiind considerat o component a managementului.
-A

M)D)P/M/DHIE

E/),/F@8'+-ul

incub o sfer mai larg de aspecte

are n vedere ndeosebi dimensiunea uman a managementului Hrecerea la economia de pia este condiionat de implementarea la toate nivelurile a unui management performant. 4n ultimul deceniu leaders*ipul s-a conturat ca o component ma(or a managementului. Leader#Ai1ul const n abilitatea unui cadru de conducere de a obine implicarea unor persoane n implementarea unui anumit curs de aciune. Leader#Ai1ul este un proces prin care o persoan stabilete un scop sau o direcie pentru una sau mai multe persoane i-i determin s acione$e mpreun cu competen n vederea reali$rii lor. Leader#Ai1ul are la ba$ se spiritul de ec*ip. @piritul de ec*ip este re$ultatul integrrii a - procese3 '. ''. '''. '&. construirea ncrederii ntre persoanele implicateB stabilirea obiectivelor clare la care s adere persoanele din ec*ipB derularea de procese deci$ionale participativeB motivarea puternic individual i de grup.

-1

Leader#Ai1ul o com1onent/ a mana4ementului In bun manager trebuie s aib ntotdeauna ca i component leaders#ip-ul.
Director General

Decide principalele funcii i activiti de reali$at

Di#1une

,onstruiete sistemul organi$atoric pentru operaionali$area activitilor

#sigur$ personalul cu competenele necesare la toate nivelurile organi$aiei

@e tie c leaders*ipul are n vedere ndeosebi dimensiunea uman n special latura de implicare sau antrenare a unui grup de ctre leader.

&peraionali ea $ sistematic elementele leaders*ipului managerial

Locul leader#Ai1ului :n mana4ementul directorului 4eneral de com1anie

Eeaders*ip este capacitatea unui lider, a unui cadru de conducere de a determina un grup de persoane de a conlucra cu acesta n reali$area unui obiectiv pe ba$a puternicei lor implicri afective i operaionale.

-2

4n opinia noastr determinan.ii leader#Ai1ului sunt3 3. Caracteri#ticile native ale 1er#oanei #au leaderuluiC - inteligena nativ % capacitatea de a formula obiective eficiente i atractive pentru ceilaliB - c*arisma, ambiia % este abilitatea unei persoane de a inspira sau implica alte persoane n derularea aciunilorB - *otrrea insistena %. Pre4/tirea 1rimit/ de leader3 - general - de specialitate - managerial Fe$ultatul acestor procese de pregtire l constituie3 - cunotinele te*nice, economiceB - capacitatea deci$ionalB - comportamentul managerial. 6. Un alt determinant :l re1re5int/ #itua.ia :n care #e afl/ #au #e 1la#ea5/ leaderulC - condiionarea contextual de ansamblu % caracteristic organi$aiei - condiionarea situaional a leaders*ipului este de natur strict managerial. Hrebuie preci$at c nu exist leaderi buni fr persoane de bun calitate care s-i urme$e. 0oninutul i eficacitatea leaders*ipului depind de caracteristicile culturii organi$aionale implicate i de capacitatea leaderului de a le nelege i lua n considerare.
-3

6.?.%. Stilurile -i in#trumentele leader#Ai1ului 4n exercitarea leader*ipului, managerii apelea$ la o gam divers de metode, te*nici i instrumente. ,intre acestea menionm3 definirea precis a obiectivelor de reali$atB transmiterea informaiilor de sensibili$are, cunoatere, atragere, convingere, inspirareB programarea sarcinilor leaderului i subordonailor n funcie de obiectivele leaders*ipuluiB delegarea sarcinilor, competenelor, autoritiiB mentoratul Q ntlniri periodice manager Q subordonaiB negocierea cu leaderii informali n vederea obinerii participrii intense la exercitarea leaders*ipuluiB evaluarea eficacitii derulrii leaders*ipuluiB apelarea la diverse metode de diminuare a stresului, etc. 4n mod firesc stilurile de leaders*ip sunt organic legate de stilurile manageriale. +n func.ie de caracteri#ticile mana4eriale -i 1#iAolo4ice 1utem vor$i de ' #tiluri de leader#Ai13 3. #til autocratic este caracteri$at prin supraveg*ere strict, fluxuri informaionale direcionate preponderent de sus n (os. %. #til $irocratic n care3 - comunicarea se reali$ea$ n scrisB - descura(ea$ iniiativa i inovarea i pune accentul pe documente i tampila acestoraB - afectea$ negativ moralul salariailor.
--

6. #tilul lai##e5>faire acord foarte mare libertate de aciune subordonailor, iar controlul nul se folosete n general la firme mici. ?. #tilul democratic caracteri$at prin3 - sociabilitateaB - flexibilitatea, cooperarea, comunicaii bune ascendente, descendente i ori$ontaleB - spirit de desc*idereB - atmosfer prieteneasc. '. #tilul #im$iotic pune accentul pe beneficiile managementului n condiii de obinere a eficacitii organi$aionale pe ba$a ncrederii reciproce dintre salariai. Ba5a o constituie ncrederea reciproc dintre i ntre manager, subordonai i celelalte persoane din cadrul organi$aieiB ncura(ea$ maximum de contribuie pentru fiecare component al organi$aiei. +n func.ie de #fera de cu1rindere a 1er#onalului :n cadrul or4ani5a.iei3 3. leader#Ai1 inter1er#onal are drept sfer de cuprindere relaiile dintre conductor i personalul subordonatB se reali$ea$ prin raporturi directeB %. leader#Ai1ul or4ani5a.ional se refer fie la organi$aie n ansamblul su, fie la componente ma(ore ale acesteia Q vi$ea$ salariaii situai pe cel puin 2 niveluri ierar*ice succesiveB se delimitea$ mai multe categorii n funcie de gruparea nivelurilor ierar*ice i compartimentelor pe care le ncorporea$ firma Q leaders*ip % strategic % organi$aional general.

-.

Activitatea

de

leader#Ai1

influen.ea5/

la

nivelul

or4ani5a.iei

urm/toarele elementeC profitabilitatea organi$aieiB de$voltarea afaceriiB implementarea sc*imbrilorB performanele ec*ipei managerialeB caracterul participativ al managementuluiB loialitatea clienilorB productivitatea munciiB calitatea sarcinilor sau produselor. 0red c figura de mai (os reflect foarte bine relaia management % leaders*ip.

M)D)P/M/DH

E/),/F@8'+

,intre calit/.ile 1rinci1ale ale unui leader preci$m3 - inteligena care i permite formularea de obiective eficace i atractive pentru ceilaliB - c*arisma % explic n mare msur de ce leaderii sunt urmai de alte persoaneB
-2

- pregtirea general, de specialitate i managerial. ,up cum reiese din cele pre$entate, aproape toate calitile leaderului se regsesc i la manager, diferena este c managerul beneficia$ de putere prin alegere, numire, etc., pe cnd leaderul apare datorit calitilor sale. +entru a pune n eviden activitatea de leaders*ip managementul apelea$ la o serie de metode i te*nici. ,intre acestea menionm3 - stabilirea sarcinilor leaderului i a subordonailorB - programarea sarcinilor leaderului i a subordonailor n funcie de obiectivelor organi$aieiB - apelarea frecvent la metoda delegrii sarcinilorB - ntlniri directe ntre manager i subordonai =mentorat6B - reali$area unor condiii deosebite la locul de munc ct i pentru petrecerea timpului liber. )bordarea sistemic a creterii eficacitii muncii managerilor impune anali$a modului de utili$are a timpului de lucru. 6.'. Utili5area tim1ului de lucru de c/tre mana4er @-a demonstrat c re$ultatele obinute de orice persoan, manager sau nu, n orice domeniu de activitate depind foarte mult de modul de utili$are a timpului. 4n cadrul unei organi$aii re$ultatele depind de modul de utili$are a timpului de ctre manager ct i de personalul din subordine. 0ercetri n domeniu la noi n ar ct i n strintate au scos n eviden serioase deficiene n ceea ce privete utili$area timpului de ctre manageri care lucrea$ la nivele superioare, medii i inferioare. )stfel se constat c3
-5

- cele opt ore sunt insuficiente pentru re$olvarea tuturor problemelor att de ctre manageri de vrf ct i de cei de nivel mediuB - structura utili$rii $ilei de lucru nu este cea corespun$toareB - lipsa unei ierar*i$ri corecte a aciunilor ce trebuie re$olvate n cele opt ore. Ea noi n ar s-a constatat c un manager lucrea$ $ilnic ntre >-12 ore i uneori i smbta. 0au$ele care generea$ o asemenea situaie se refer la3 - nivelul nesatisfctor de organi$are a propriei munciB - complexitatea sarcinilor manageriale, care sunt n ma(oritatea ca$urilor supuse restriciilor i presiunilor multiple din partea organelor superioare a sindicatelor i a subordonailor. 4n urma mai multor cercetri de ctre specialiti n domeniu asupra structurii utili$rii timpului de ctre manageri s-a constatat3 - munca de concepie, de perspectiv repre$int sub 1.G din timpul de lucru, aceasta influennd strategiile i programele de de$voltareB - munc de documentare ocup sub -G din timpul unui manager. )cest aspect influenea$ calitatea deci$iilor i aciunilor manaegrului ntruct acesta nu cunoate tot ce a aprut nou n domeniul managementului i ca atare dispune msuri care pot duce la instabilitate sau falimentarea firmei3 - edinele ocup peste -.G din timpul managerilorB - convorbirile telefonice ocup ntre 1A-1.G din timp. )ceast fragmentare i dispersare a timpului de lucru al managerului are influene negative asupra calitii re$ultatelor obinute, iar lipsa utili$rii metodelor i te*nicilor cum ar fi3 anali$a % diagnostic, tabloul de bord, brainstormingul sau delegarea influenea$ activitatea organi$aiilor.
-7

Pro4ramarea muncii mana4erilor Managerii, indiferent de nivelul la care se afl, sunt pui n situaia de a soluiona contradicia dintre multitudinea obiectivelor i sarcinilor de reali$at i posibilitatea de reali$are a lor de ctre persoanele implicate. +entru reali$area unor programe eficiente nu exist o soluie ablon. 4n urma anali$ei activitilor mai multor manageri putem vorbi de cteva reguli de programare3 1. Ea prima or trebuie soluionate cele mai importante problemeB 2. +roblemele minore s fie delegate subordonailorB 3. /forturile principale trebuie concentrate asupra problemelor c*eie pentru reali$area obiectivelor esenialeB -. @arcinile mai puin importante s fie grupate spre sfritul programuluiB .. @elecionarea obiectivelor principale care necesit implicarea unor specialiti pentru a fi transmise acestoraB 2. Rilnic trebuie programat o perioad de timp pentru re$olvarea problemelor neprev$ute, dar importante i urgenteB 5. +entru re$olvarea obiectivelor principale trebuie planificat timp necesar ntlnirii cu ec*ipa managerialB @e poate folosi graficul de munc ce poate i ntocmit lunar, sptmnal sau $ilnic. /xperi de la )sociaia )merican de Management recomand urmtoarea structur a $ilei3 - de la 5.AA - >.3A3 perioad ideal pentru o munc de calitate consacrat reali$rii celor mai importante sarcini. 4n aceast perioad ntreruperea activitii se face numai pentru urgene.
->

- de la >.3A % 1A.AA3 perioad pentru telefoane, vi$itatori, semnare documente bancB - de la 1A.AA % 11.AA3 edine operative, anali$eB - de la 11.AA % 12.AA3 vi$itarea diferitelor servicii sau secii de producie sau proiectareB - de la 12.AA % 1-.AA3 re$olvarea unor probleme curente, telefoane, primiri vi$iteB - de la 1-.AA % 1..AA3 planificarea muncii pentru a doua $i, studierea legislaiei aprute, ntocmire rspunsuri la adrese, etc. 4n ultima perioad pentru re$olvarea problemelor foarte importante i care necesit specialiti pe domenii se utili$ea$ personal care nu este n subordinea managerului =colaboratori, etc.6. In manager poate folosi specialiti n activiti ca3 - consultan n managementB - cercetri intercompartimentaleB - asisteni ai directoruluiB - conductori ai compartimentelor informaionaleB - specialiti n probleme de personalB - efi ai seciilor de producie. )pelarea la servicii de consultan ofer avanta(e ca3 - folosirea celor mai competente persoane n domeniuB - folosirea unor metodologii moderne n procesul de sc*imbare a managementuluiB - folosesc experiena din alte situaii similareB - efectuea$ anali$e imparialeB - conduc secii lund deci$ii ce nu pot fi influenate de colective sau superiori.
.A

+entru a se putea acorda consultan unei firme, consultantul trebuie s parcurg anumite etape3 - documentare prealabil =culegere de informaii privind societatea comercial6B - diagnosticare activitilor investigate prin stabilirea punctelor slabe i punctelor slabe i punctelor forte ct i a principalelor disfuncionalitiB - formularea unor propuneri =recomandri6 de mbuntireB - implementarea soluiilorB - urmrirea funcionrii n urma soluiilor dateB - evaluarea eficienei soluiilor concepute. 4n cadrul activitilor intercompartimentale putem sublinia cteva aspecte po$itive3 - asigur luarea deci$iilor prin participarea unui numr mare de specialitiB - utili$area lucrului n ec*ipB - crete operativitatea n soluionarea unor probleme complexe. ,e obicei n aceste colective intercompartimentale sunt inclui economiti, (uriti, sociologi, psi*ologi, informaticieni, etc. )st$i putem vorbi tot mai des despre rolul specialitilor n probleme de personal, ei contribuind n mod decisiv la reali$area proceselor de management.

Folul compartimentului ,e concepie de personal Motivaional

:uncional
.1

Cperaional

6.D. Secretariatul -i im1ortan.a #a Ina din structurile cu rol complementar pe lng un post de conducere la nivel superior este secretariatul. @arcinile acestei structuri constau n efectuarea lucrrilor de natur administrativ, de rutin, pentru degrevarea conductorului. )ctivitatea de secretariat capt noi dimensiuni n pre$ent, datorit complexitii activitii de management, a deci$iilor i aciunilor ntreprinse de manageri. In secretariat bine organi$at i competent potenea$ munca conductorului prin mai multe elemente3 - contribuie decisiv la organi$area raional a activitii managerilor de nivel superiorB - pregtete condiiile preliminare pentru reali$area de ctre manager a unor contacte operative i eficiente cu persoane din interiorul i exteriorul firmeiB - centrali$ea$ i pregtete informaiile la nivelul conducerii firmeiB - degrevea$ managerul de o serie de aciuni de rutin, pur administrativeB - pregtete i asist managerul n semnarea documentelorB - pregtete materialele pentru edine pentru a fi ct mai operative. )nali$a acestor elemente ne permit s preci$m principalele funcii ale secretariatului3 a< (unc.ia de a#i#tare direct/ a mana4erului care presupune participarea secretarei la organi$area activitii managerului ocupndu-se de3 - efectuarea unor lucrri de specialitate =editare materiale, procese verbale pentru edine, organi$area fiierelor i actuali$area lor, traducerea unor materiale, efectuarea unor formaliti financiare6B
.2

- consemnarea unor termene i calendare de lucrriB - actuali$area agendei de lucru a manageruluiB - urmrirea reali$rii lucrrilor cu termene i informarea managerului privind stadiul acestora. $< (unc.ia de le4/tur/ -i EfiltruF pentru solicitrile persoanelor din interior i din afar. )ceasta presupune3 - pstrarea evidenei solicitrilor directe i a apelurilor telefonice n absena directorului i informarea operativ a acestuiaB - asigurarea legturilor telefonice operativB - pstrarea adreselor, numerelor de telefon ale persoanelor i unitilor cu care se colaborea$B - asigurarea perioadei !de linite" a manageruluiB - pre$entarea corespondenei pentru semnarea i distribuirea eiB - asigurarea documentrii managerului n anumite domenii de activitate prin pre$entarea de materiale specifice. c< (unc.ia de re1re5entare presupune3 - primirea persoanelor din afarB - ndrumarea acestora spre directorii executiviB - asigurarea unei ambiane plcute =servirea unei cafele, a unei buturi, punerea la dispo$iie a unor materiale pentru lecturare n ca$ de ateptare, etc.6 - furni$area cu amabilitate, n limita competenei, a unor informaii solicitateB +entru a putea face fa sarcinilor pre$entate mai sus personalul din secretariat trebuie s posede3 - cultur general foarte bunB - cunotine n domeniul n care activea$ managerulB
.3

- temeinic pregtire profesional de specialitate =redactare fr greeal a 3.--A de cuvinte pe minut6B - redactare scrisori simple, rspunsuri la adreseB - selectarea cu discernmnt a materialelor corespun$toare domeniului de interesB - ntocmirea rapid a unor centrali$atoare statistice, etcB Calit/.i -i a1titudini3 - re$isten fi$ic i enrvoas ridicatB - capacitatea de a se adapta la ritmuri variate de muncB - caliti fi$ice =aspect plcut, ngri(it, vestimentaie cu gust6B - caliti intelectuale =inteligen, memorie vi$ual i auditiv, atenie concentrat i distributiv6B - caliti morale i umane =contiincio$itate profesional, spirit de disciplin, loialitate, sinceritate, devotament, rbdare, discreie deosebit, iniiativ, dispo$iie bun i constant, sociabil i modest6B +entru creterea eficienei muncii conductorilor se impune o conlucrare foarte bun ntre manager i secretar. Ea ba$a eficienti$rii unor asemenea raporturi st comunicarea i dialogul permanent. Inii autori susin c un secretariat eficient determin dublarea randamentului cadrelor de conducere.

.-

CAPITOLUL I7 COMPO E TA OR!A IZATORIC, A MA A!EME TULUI ?.3. Succint/ 1re5entare Or4ani5atoric, orice entitate de genul organi$aiei are, ca principale componente3 < or4ani5area formal/, reglementat de acte normative, dispo$iii cu caracter intern etc., concreti$at, la rndul su, n3 - organi$area procesual - organi$area structural < or4ani5area informal/, ce cuprinde grupurile informale i legturile dintre acestea, ce permit reali$area unor interese personale. 0omponenta sa de ba$ este grupul informal, constituit din mai multe persoane, reunite sub conducerea unui lider informal i lund n considerare interesele comune, apartenena organi$atoric, vec*imea n munc, nivelul pregtirii profesionale, raporturile afective etc. or4ani5area 1roce#ual/ )sigur delimitarea i dimensionarea sarcinilor, atribuiilor, activitilor, funciunile i corelarea lor cu componentele sistemului de obiective i componentele structurale =posturi, compartimente etc.6 @e manifest, n principal, prin componentele procesuale. < (unc.iuni, respectiv3 - cercetarea-de$voltarea - comercial
..

- producie - resurse umane - financiar-contabil )cestea condiionea$ reali$area obiectivelor derivate '. < Activit/.i, ce permit reali$area de obiective derivate de gradul '', astfel3 Cercetare>de5voltare - concepie te*nic - previ$ionare - organi$are managerial - investiii-construcii Comercial/ - asigurarea i gestiunea resurselor materiale =aprovi$ionare i depo$itare6 - mar eting - vn$ri Produc.ie - fabricaia - producia auxiliar - ntreinerea i repararea ec*ipamentelor de producie - managementul operativ al produciei =programarea i lansarea produciei6 - 0H0-)S - metrologia Re#ur#e umane - selecia, ncadrarea, evaluarea, motivarea, pregtirea, perfecionarea, promovarea i protecia personalului, secretariat, protocol, +@', administrativ (inanciar>conta$il/ - financiar
.2

- contabil - bugetare - control financiar de gestiune < Atri$u.iile compun o activitate i permit reali$area de obiective specifice < Sarcinile, procese de munc simple sau pri ale unor procese mai complexe, sunt circumscrise posturilor i contribuie la ndeplinirea obiectivelor individuale or4ani5area #tructural/ este un mod de aran(are a unor subdivi$iuni organi$atorice ntr-o configuraie prestabilit, pentru reali$area obiectivelor. Fe$ultatul organi$rii structurale l constituie #tructura or4ani5atoric/, adic un grup de persoane, subdivi$iuni organi$atorice i relaiile dintre acestea, astfel concepute i dimensionate nct s asigure reali$area obiectivelor n condiii de eficien. ?.%. Com1onentele #tructurale importante sunt3 < Po#tul 0ea mai simpl, dar i cea mai important component organi$atoric, postul reprezint un ansam!lu de sarcini, responsa!iliti i competene ce revin n mod curent unei personae pentru realizarea o!iectivelor individuale. /lementele de definire a unui post sunt, aadar3 - #arcinile, respectiv procese de munc simple sau pri ale unor procese de munc mai complexe - re#1on#a$ilit/.ile, adic rspunderea material, disciplinar, penal etc. ce revine ocupantului postului pentru re$ultatele obinute din exercitarea sarcinilor - com1eten.ele ;autoritatea<, concreti$at n libertatea deci$ional de care se bucur titularul postului pentru ndeplinirea obiectivelor - o$iectivele individuale, exprimri cantitative sau calitative ale scopului pentru care a fost nfiinat i funcionea$ postul respectiv
.5

0orespondena cantitativ dintre acestea asigur manifestarea ;triung*iului de aur" al organi$rii3

:ig. nr. -.1 GTriun4Aiul de aurF al or4ani5/rii Crice supra sau subdimensionare a unei componente a postului generea$ serioase dificulti n reali$area obiectivelor i, implicit, unele disfuncionaliti n structura organi$atoric de ansamblu a firmei. < (unc.ia /lement de generali$are a posturilor, func.ia cuprinde mai multe posturi cu aceleai caracteristici generale. 4n raport de natura proceselor de munc preponderent exercitate, funciile sunt3 - de mana4ement, la nivelul crora se adopt deci$ii prin care se facilitea$ exercitarea proceselor de managementB acestea se delimitea$ n funcii de management de nivel superior =manager general, manageri executivi6, funcii de management de nivel mediu =efi de compartimente funcionale i efi de secii de producie6 i funcii de management de nivel inferior =efi de ateliere de producie, efi formaii de lucru,maitri6
.7

- de e=ecu.ie, unde se derulea$ procese de execuieB ele se regsesc att n compartimentele funcionale, ct i operaionale =ingineri, economiti, contabili, te*nicieni .a.m.d.6 < Com1artimentul Com1artimentul este definit drept un grup de persoane =minimum 26 care, sub o conducere unic i, de regul, pe acelai amplasament, exercit atribuii omogene i?sau complementare ce asigur reali$area unor obiective specifice. :uncie de contribuia la exercitarea proceselor de management sau execuie, compartimentele se delimitea$ n3 - com1artimente func.ionale, aflate n structura de management, ce exercit cu prioritate procese de management sau creea$ condiiile informaionale necesare pentru derularea acestoraB - com1artimente o1era.ionale, a cror contribuie la exercitarea proceselor de execuie este decisiv. < Ponderea ierarAic/ Dumrul de persoane conduse nemi(locit de un manager constituie ponderea ierar*ic. ,imensiunile acesteia varia$ n raport de tipul de compartiment n care activea$ managerul, precum i n funcie de iposta$a n care se manifest structura organi$atoric =este mai redus n compartimentele funcionale, comparativ cu cele operaionale6. ,e asemenea, importana i complexitatea posturilor de management i execuie pot crea unele deosebiri semnificative n ceea ce privete mrimea ponderilor ierar*ice. < ivelul ierarAic @tructurile ierar*ice sau ierar*ic-funcionale pot fi ;stratificate" n mai multe niveluri ierar*ice. )cestea repre$int po$iii succesive ale posturilor de management
.>

i execuie fa de cel mai important organism participativ de management =)dunarea general a acionarilor la societile comerciale, 0onsiliul de administraie la regiile autonome6. Dumrul de niveluri ierar*ice d suplee structurii organi$atorice, cu ct acesta este mai redus, cu att structura este mai aplatisat, facilitndu-se circulaia normal a informaiilor. < Rela.iile or4ani5atorice Felaiile organi$atorice, definite ca raporturi ntre posturi i compartimente, se regsesc n urmtoarele patru iposta$e3 a< rela.ii de autoritate, ce se stabilesc ntre posturi i compartimente aflate pe niveluri ierar*ice diferite sau pe aceleai niveluri ierar*ice, funcie de natura lor sunt3 - de ti1 ierarAic sau de subordonare nemi(locit, ce apar i se manifest ntre posturi aflate pe niveluri ierar*ice diferite =ex. relaiile organi$atorice dintre managerul general i managerii executivi sau dintre conductorul unui compartiment i componenii acestuia6 - func.ionale, stabilite ntre unele posturi sau compartimente i celelalte, primele furni$nd indicaii metodologice cu privire la conceperea i derularea unor activiti, aciuni etc. - de #tat>ma9or, manifestate ntre un post sau compartiment, cu rol deosebit n economia firmei i celelalte subdivi$iuni organi$atorice ale cror aciuni sunt subordonate reali$rii obiectivelor componentei organi$atorice de stat-ma(or. $< rela.ii de coo1erare, ce se stabilesc ntre posturi sau compartimente amplasate pe acelai nivel ierar*ic, n legtur cu reali$area unor situaii informaionale complexe sau derularea unor aciuni complexe =ex. raporturile dintre compartimentele de Lugete i +revi$ionare, n legtur cu elaborarea bugetelor6B
2A

c< rela.ii de control, ce apar i se manifest ntre posturi sau compartimente cu sarcini =atribuii6 n domeniul controlului i celorlalte subdivi$iuni organi$atoriceB d< rela.ii de re1re5entare, stabilite ntre conducerea de nivel superior a firmei i posturi de management ce repre$int interesele acesteia n relaiile cu terii =ex. relaiile dintre 0onsiliul de administraie i managerul general6. Hoate acestea, mpreun cu componentele procesuale, sunt consemnate n documente or4ani5atorice specifice, pe care, n contextul firmei moderne, le tratm ca instrumente manageriale variabile. 4n categoria unor asemenea instrumente se includ3 - regulamentul de organi$are i funcionare - organigrama - descrierea de funcie - fia postului Re4ulamentul de or4ani5are -i func.ionare cuprinde3 0el mai important document de consemnare a sistemului organi$atoric este regulamentul de organizare i funcionare. 0oninutul acestuia trebuie axat pe urmtoarele aspecte mai semnificative3 Caracteri#tici ti1olo4ice ale firmei Si#temul de mana4ement 0aracteristici constructive i funcionale ale componentelor sale - subsistemul metodologic - subsistemul deci$ional - subsistemul informaional - subsistemul organi$atoric

21

Mana4ementul de nivel #u1erior - )tribuiile, responsabilitile i competenele organismelor participative de management - @arcinile, responsabilitile i competenele managerilor de nivel superior =managerul general i managerii executivi6 Mana4ementul de nivel mediu -i inferior - )tribuiile, responsabilitile i competenele compartimentelor funcionale i operaionale - Crgani$area informaional a fiecrui compartiment funcional i operaional Di#1o5i.ii finale =data aprobrii i intrrii n vigoare a lor, organismul participativ de management care l-a aprobat, rspunderile personalului managerial i de execuie n legtur cu respectarea?nerespectarea prevederilor FC:6. Or4ani4rama &i$uali$area structurii organi$atorice se asigur de organigram. 0a repre$entare grafic a structurii organi$atorice, organigrama ilustrea$ =evidenia$6, practic, toate componentele structurale % de la post la relaiile organi$atorice. 0el mai rspndit tip de organigram este or4ani4rama 1iramidal/, ordonat de sus n (os, ce se elaborea$ folosindu-se ca principale forme geometrice, dreptung*iurile i liniile, ori$ontale i verticale. De#crierea de func.ie @imilar fiei postului, de#crierea de func.ie evidenia$ aspecte comune mai multor posturi ce ;intr" n perimetrul unei funcii % elemente de identificare a funciei, sarcini, responsabiliti i competene, cerinele funciei .a. +re$entm n continuare dou exemple de fie de post % pentru un manager i un executant.

22

?.6. Ti1uri de #tructuri or4ani5atorice Ea nivel de firm se recomand urmtoarele tipuri de structuri organi$atorice3 structuri ierar*ice =simple6 structuri ierar*ic-funcionale =staff and line6

structuri divi$ionale structuri matriciale structuri mixte =*ibride6 0riteriile principale de delimitare a structurilor organi$atorice l constituie maniera de compartimentare, natura relaiilor organi$atorice, raporturile centrali$are-descentrali$are. Structura #im1la ;ierarAica< /ste o structur organi$atoric cu un numr foarte redus de componente structurale =posturi, compartimente, niveluri ierar*ice etc.6 i cu relaii organi$atorice preponderent de autoritate de tip ierar*ic =de subordonare nemi(locita6. @e ntlnete n firmele de dimensiuni mici sau la nivelul unor compartimente din ntreprinderi de dimensiuni mari. In alt element de specificitate l repre$int polivalena managerilor i executanilor =cu preci$area c n iposta$a de manager se afl, de obicei, patronulntreprin$ator6. Crganigrama aferent unui asemenea tip de organi$are este redat de figura de mai (os.

23

:ig. nr. -.2. Crganigrama unei structuri organi$atorice ierar*ice +e msur ce dimensiunile firmei se amplific, iar problemele cu care aceasta se confrunt devin mai complexe i mai diversificate se ;trece" la un alt tip de organi$are, cel ce mbin structura simpl cu structura funcional. Structura ierarAic>func.ional/ 4n primul rnd, organi$area ierar*ic-funcional are la ba$ speciali$area funcional a unor componente structurale =posturi i compartimente6. 4n al doilea rnd se manifest speciali$area managerilor i executanilor, fiecare din acetia fiind ;bun" ntr-un anumit domeniu =exercit cu succes sarcini ori atribuii strict speciali$ate6. 4n al treilea rnd, relaiile organi$atorice se diversific, n sensul c apar i se manifest puternice relaii de autoritate de tip funcional, axate pe transmiterea de elemente metodologice cu privire la conceperea i desfurarea unor procese de munc. 4n al patrulea rnd, structura ierar*ic-funcional este predominant birocratic, situaie considerat o piedic n promovarea DCIEI', n inovare. 4n sfrit, un astfel de model se ntlnete la orice tip de organi$aie =mic, mi(locie i mare6. Crganigrama aferent este pre$entat n continuare.

2-

(i4. nr. ?. 6. Structura ierarAic>func.ional/

2.

+reci$m c tipurile de structuri organi$atorice pre$entate n continuare sunt dezvoltri ale structurii ierar#ic-funcionale, capabile s rspund mai bine, mai operativ provocrilor mediului ambiant i, n plus, s-l influene$e n sensul dorit de managementul firmei. )adar, Structura divi5ional/ /ste o structur organi$atoric n care divi5ia este principala subdivi$iune =component structural6, caracteri$at de o autonomie deci$ional i operaional ridicat, ceea ce i permite o adaptare rapid la cerinele i exigenele pieei specifice. ,e remarcat faptul c divi$ia este organi$at ierar*ic-funcional, dispunnd de componentele procesuale i structurale necesare pentru derularea celor mai importante activiti reclamate de reali$area obiectului de activitate. @e recomand cu prioritate ntreprinderilor de dimensiuni mari, cu producie eterogen sau rspndire geografic larg. ,e aici i criteriile de constituire a divi$iilor3 < produsul < aria geografic < utili$atorul < procesul +entru firmele romneti de dimensiuni mari, organi$area divi$ional creea$ numeroase oportuniti de privati$are la nivel de divi$ie. Fepre$entarea grafic a acestui tip de structur organi$atoric este evideniat de figura urmtoare.

22

:ig. nr. -.-. Crgani$area divi$ional Or4ani5area matriceal/ C modalitate important i, n acelai timp, eficace de re$olvare a unor probleme complexe, de natur strategic i inovaional este, aa cum am preci$at, managementul prin proiecte. Itili$area sa conduce, inevitabil, la organi$area matricial, caracteri$at prin coexistena structurii organi$atorice formale i a structurii ad-*oc constituite pentru reali$area proiectului. )pare i se manifest o mixtur de relaii organi$atorice, verticale, transversale i oblice, concomitent cu managerul de proiect, ca persona(c*eie ntr-o astfel de variant organi$atoric. Crganigrama pre$entat n continuare este edificatoare n aceast privin.
25

:ig. nr. -... Crgani$area matricial Structura or4ani5atoric/ Ai$rid/ 4ntr-adevr, organi$area *ibrid este o soluie managerial a numeroaselor probleme pe care le ridic funcionarea firmei ntr-un mediu ambiant turbulent, instabil i foarte complex =ve$i figura de mai (os6.

27

:ig. -.2. Crgani$area !8ibrid"

)ceasta mbin, practic, caracteristicile dimensionale i funcionale ale organi$rii matriciale, divi$onale, ierar*ic-funcionale etc. i rspunde mult mai bine cerinelor i exigenelor mediului ambiant, naional i internaional, precum i parametrilor de flexibilitate, dinamism i eficacitate impuse acestei componente manageriale n contextul modelrii manageriale. ?.?. Re1roiectarea #i#temului or4ani5atoric 'ntegrat organic n scenariul metodologic de remodelare managerial sau abordat de sine-stttor, reproiectarea sistemului organi$atoric implic un demers laborios, structurat n3
2>

3I. A#1ecte 1rivind conce1erea -i func.ionarea #i#temului or4ani5atoric 11. ,ocumente organi$atorice 2- FC: 3- organigrama -- descrieri de funcii .- fie de post 22. Dumrul de posturi i funcii i denumirea acestora 53. Dumrul i denumirea compartimentelor funcionale i operaionale 7-. 4ncadrarea cu personal a structurii organi$atorice, pe total i pe categorii socio-profesionale >.. ,imensiunea medie a compartimentelor funcionale i operaionale 1A2. Dumrul de niveluri ierar*ice 115. +onderea ierar*ic medie 127. +onderea ierar*ic medie a structurii de management i a managerilor de nivel superior 13>. +onderea ierar*ic medie a structurii de producie 1-1A. +rincipalele categorii de relaii organi$atorice existente n actuala structur organi$atoric 1.11. @tilurile de management predominante 1212. )specte privind exercitarea managementului la nivel de funciuni3 15- cercetare-de$voltare - producie 1- comercial 2- financiar-contabil 3- personal -13. Eista obiectivelor fundamentale, derivate ' i '' i a activitilor necesare pentru reali$area lor
5A

2 6II. Anali5a #i#temului or4ani5atoric /lementele pre$entate n etapa precedent permit efectuarea unei anali$e critice a modului de concepere i funcionare a sistemului organi$atoric, axat pe urmtoarele aspecte3 11. )nali$a caracteristicilor dimensionale i funcionale ale componentelor primare ale structurii organi$atorice =posturi, funcii, compartimente, relaii organi$atorice etc.6 22. )nali$a activitilor implicate n reali$area obiectivelor 3- din punct de vedere organi$atoric =al delimitrii i dimensionrii organi$atorice a acestora6 -3. )nali$a prin prisma unor principii de concepere i funcionare a sistemului organi$atoric @e vor identifica principalele deficiene ale sistemului organi$atoric i, mai cu seam, ale structurii organi$atorice re$ultate din nerespectarea cerinelor unor principii, precum3 - #u1rema.iei o$iectivelor =necesitatea conceperii i funcionrii sistemului organi$atoric astfel nct s fie create premisele organi$atorice solicitate de reali$area obiectivelor fundamentale, derivate, specifice i individuale6 - mana4ementului 1artici1ativ =constituirea i funcionarea unor organisme participative de management i crearea i ntreinerea unui climat organi$aional i motivaional propice participrii personalului la conducere6 - fle=i$ilit/.ii #tructurii or4ani5atorice =adaptarea prin sc*imbare a structurii organi$atorice la influenele exercitate de mediul contextual6 - a#i4ur/rii unei concordan.e de1line :ntre natura 1o#turilor -i caracteri#ticile titularilor de 1o#turi =!dotarea" posturilor de management i execuie cu personalcu competena necesar6
51

- a1lati#/rii #tructurii or4ani5atorice =apropierii managementului de execuie prin reducerea numrului de niveluri ierar*ice6 - 1ermanen.ei mana4ementului =existena unui nlocuitor al managerului n absena acestuia6 - armoni5/rii 1o#turilor -i func.iilor =definirea adecvat a sarcinilor, responsabilitilor i competenelor posturilor i ale funciilor, ca elemente de generali$are a posturilor6 - variantei o1time =alegerea variantei de sistem organi$atoric din mai multe posibile6 - eficien.ei #i#temului or4ani5atoric =compararea permanent a eforturilor reclamate de funcionarea i perfecionarea sistemului organi$atoric cu efectele directe sau indirecte generate de acesta6 ?. Anali5a :ncadr/rii cu 1er#onal cu a(utorul unor indicatori i indici specifici3 dimensiunea compartimentelor, ponderea personalului de management sau execuie n total personal, structura socio-profesional a personalului =ponderea salariailor cu pregtire superioar % te*nic, economic .a. % medie i de cultur general6, ponderea ierar*ic medie a managerilor amplasai pe acelai nivel ierar*ic etc. '. Anali5a documentelor or4ani5atorice, att din punct de vedere al structurii, ct i din cel al coninutului D. Alte a#1ecte de anali5/ a #i#temului or4ani5atoric H. Sim1tome 1o5itive -i ne4ative ale conce1erii -i func.ion/rii #i#temului or4ani5atoric

52

III. Perfec.ionarea #i#temului or4ani5atoric 3. Modalit/.i de 1erfec.ionare - delimitarea i dimensionarea corespun$toare, funcie de volumul, complexitatea i dificultatea obiectivelor, a componentelor procesuale implicate nemi(locit n reali$area acestora =sarcini, atribuii, activiti, funciuni6 - determinarea necesarului de posturi i funcii =i, n acest context, nfiinarea?desfiinarea? comasarea de posturi6 - nfiinarea?desfiinarea?comasarea de compartimente funcionale i operaionale - determinarea necesarului de personal, pe total i structur socio-profesional, funcie de natura i caracteristicile posturilor de management i execuie - ec*ilibrarea ponderilor ierar*ice ale managerilor amplasai pe acelai nivel ierar*ic - aplatisarea structurii organi$atorice prin reducerea, pe ct posibil, a numrului de niveluri ierar*ice - !mbogirea" i !lrgirea" posturilor - proliferarea relaiilor organi$atorice de cooperare i de autoritate de tip funcional - stabilirea tipului de structur organi$atoric %. In#erarea ace#tor modific/ri :n documente or4ani5atorice % regulament de organi$are i funcionare, organigram, fie de post etc. I7. Im1lementarea #olu.iilor or4ani5atorice - de$baterea coninutului i necesitii soluiilor organi$atorice n mediul aplicativ, n vederea nelegerii acestora i obinerii ade$iunii de fond fa de sc*imbare - formarea unei culturi economice i manageriale adecvate a personalului

53

7. Evaluarea eficien.ei remodel/rii or4ani5atorice prin determinarea eforturilor =c*eltuielilor6, efectelor i eficienei, directe i propagate, cuantificabile i, mai ales, necuantificabile.

5-

CAPITOLUL 7 SISTEMUL DECIZIO AL AL (IRMEI

/laborarea deci$iilor este activitatea de ba$ a managerului. '.3. Conce1tul de deci5ie ,eci$ia este cel mai important instrument specific de exprimare al managementului cci, nivelul calitativ al conducerii unei firme se manifest cel mai bine prin deci$iile elaborate i aplicate. !,eci$ia este cursul de aciune ales pentru reali$area unuia sau mai multor obiective.; Proce#ul de luare a deci5iei 1re#u1une urm/toarele eta1eC Fecunoaterea i definirea unuia sau mai multor obiectiveB 'dentificarea alternativelorB )legerea variantei optimeB 'mplementarea variantei optimeB Irmrirea i evaluarea soluiei implementate =feed-bac -ul6." '.%. Ela$orarea deci5iilor /laborarea deci$iilor presupune alegeri, vi$ea$ re$ultate de un anumit tip i depinde de un numr de factori e=terni -i interni. +rintre aceti factori se numr3 0unotinele i experiena celui care elaborea$ deci$iileB 'nformaiile disponibile la acel momentB 0apacitatea de a utili$a te*nicile de elaborare a deci$iilorB
5.

 @cala de timp n care trebuie luat deci$iaB Divelul autoritii celui care elaborea$ deci$iile =personalitatea, mediu, sistemul personal de recompensare etc.6B 0apacitatea persoanei care elaborea$ deci$iile de a i le susine. Deci5ia mana4erial/ poate fi definit ca !fiind acea deci$ie care are urmri nemi(locite asupra deci$iilor i aciunilor unei alte persoane.; +rincipalele elemente care deosebesc deci$ia managerial de cotidiana deci$ie personal pe care o adopt fiecare dintre noi $ilnic sunt3 deci$ia managerial implic ntotdeauna cel puin % persoane = managerul, cel care decide i una sau mai multe persoane, executante sau cadre de conducere care particip la aplicarea sau concreti$area deci$iei6B deci$ia managerial are influene directe la nivelul grupului, neafectnd numai starea, comportamentul, aciunile i re$ultatele unui singur individB ntotdeauna deci$ia managerial determin efecte directe i propagate de natur economic, uman, te*nic, educaional, etc. 4n practica firmelor, deci$ia managerial mbrac ) forme3 1. act decizional % n sensul desfurrii sale ntr-o perioad foarte scurt de timp, de regul cteva secunde sau minute. )ctul deci$ional se refer la situaii deci$ionale de complexitate redus. Ea ba$a actelor deci$ionale % care predomin cantitativ n cadrul firmelor % se afl experiena i intuiia managerilorB 2. proces decizional % specific deci$iilor mai complexe, implic un consum de timp notabil, care poate fi de ordinul orelor, $ilelor sau c*iar sptmnilor, pe parcursul crora se culege i anali$ea$ o anumit cantitate de informaii, se stabilesc contacte umane i se consult mai multe persoane n vederea conturrii situaiei

52

deci$ionale. 4n esen, procesul decizional const n ansamblul fa$elor prin intermediul crora se pregtete, adopt, aplic i evaluea$ deci$ia managerial. '.6. (actorii 1rimari ai deci5iei mana4eriale 'nvestigaiile ntreprinse au relevat c !elementele constitutive cheie ale situaiei deci ionale sunt decidentul i mediul am$iant deci5ional.; a< Decidentul este repre$entat de un manager sau de un organism managerial care, n virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise, adopt deci$ia n situaia respectiv. -endine la nivelul decidenilor: amplificarea capacitii decizionale ca urmare a nivelului de profesionalitate n domeniul managementului3 tot mai frecvent, deci$iile sunt elaborate de manageri profesioniti care, pentru a fi capabili s diri(e$e cu succes activiti economice complexe, au primit, pe lng o formaie de tip universitar i o pregtire special n domeniul managementuluiB n situaiile ce implic cunotine profunde din anumite domenii, se apelea$ la specialitii din cadrul firmei sau din afara ei =consultani n management6B proliferarea deciziilor de grup, n special a deci$iilor strategice. 4n Fomnia, aceast tendin s-a reflectat n instituionali$area managementului =).P.)., 0.).6. $< Mediul am$iant deci5ional const n !ansamblul elementelor endogene i exogene firmei, care alctuiesc situaia deci$ional, caracteri$at prin manifestarea unor influene directe i indirecte semnificative asupra coninutului i re$ultatelor deci$iei manageriale.; .n cadrul mediului ambiant se constat$ o evoluie contradictorie:

55

 pe de o parte, se nregistrea$ o serie de transformri de natur s ofere mai !une premise pentru un proces decizional eficient3 sporirea nivelului de pregtire general i de specialitate, a cunotinelor personalului, informati$area i internaionali$area activitilor, etc.B pe de alt parte, mediul decizional tinde s devin tot mai comple"3 adncirea divi$iunii socialeB reducerea ciclului de via al produselor, te*nologiilor, cunotinelor i accelerarea ritmului lor de u$ur moralB creterea competiiei pe piaa mondialB inflaia i instabilitatea monetar, etc. 4n procesul deci$ional, factorii primari ai deci$iei intr n interdependene, care se reflect n caracteristicile #itua.iilor deci5ionale pe care le generea$. 4n principal pot exista 3 situaii, dup cum urmea$3 1. certitudine % caracteri$at prin probabilitatea maxim de a reali$a obiectivul urmrit utili$nd modalitatea preconi$at. /lementele implicate n situaia deci$ional sunt de tipul variabilelor controlabile, caracteristicile lor sunt cunoscute, iar evoluia le poate fi anticipat cu preci$ieB 2. incertitudine % cnd probabilitatea reali$rii obiectivului este mare dar asupra manierei n care trebuie procedat exist dubii serioase. )semenea situaii implic un numr mare de variabile, cu puine excepii controlabile, unele insuficient studiate, de unde i anticiparea aproximativ a evoluiei lorB 3. risc % cnd obiectivul este posibil de reali$at, cu o probabilitate a reali$rii apreciabil, existnd ns o mare nesiguran i c*iar evoluia unora dintre variabilele controlabile este dificil de anticipat.

57

5.4.

Clasificarea deciziilor +tructura sistemului decizional

,ipuri decizii de &aracteristici principale 1.1. +trategice se refer la o perioad mai mare de un 1 an, de regul 3-. aniB vi$ea$ fie ansamblul activitilor firmei, fie principalele sale componenteB adesea se adopt la nivelul managementului superior, n grupB se integrea$ n strategii, planuri sau programe pe termen lung sau mediu. se refer de regul la perioade cuprinse ntre A,.-2 aniB vi$ea$ fie ansamblul de activiti, fie cteva activiti cu implicaii apreciabile asupra celorlalte domeniiB se adopt la nivelul managementului superior, n grup sau individualB se integrea$ n politici, programe i planuri anuale i semestriale. se refer de regul la perioade de maximum cteva luniB predomin n exclusivitate la nivelul managementului inferior i mediu. se adopt de ealonul superior al managementuluiB o parte apreciabil sunt deci$ii strategice i tactice. -"emple )probarea efecturii de ctre firma ;T" a unei investiii n valoare de .A mil. I.M., n vederea construirii unei noi secii de producie n care se va reali$a produsul ;U", asigurndu-se o mbuntire a structurii de producie i o cretere anual a 0.). cu 2AA mil. I.M.

&riterii de clasificare

1.&ri ont implicaii i 1.%. ,actice

@tabilirea de ctre directorul te*nic, cu avi$ul 0.)., a introducerii unei noi te*nologii ;R" n secia ;O", n primul semestru al anului urmtor, ceea ce va determina o scdere a costurilor pe produs de 3AG.

1.(. &urente

Feparti$area $ilnic a sarcinilor de producie ;@" pentru a fi reali$ate de membrii ec*ipei ;/", de ctre eful de ec*ip ;J".

2. Ealonul managerial %.1. +uperior ).). Mediu -

).*. /nferior -

)probarea contractrii de ctre directorul comercial a cantitii ;0" din materia prim ;M", n vederea satisfacerii unei comen$i inedite a unui partener din ara ;V"se adopt de ealonul mediu al Hrecerea reali$rii sarcinii ;@1" de managementului alctuit din la inginerul ;'" la te*nicianul ;H", efii de servicii, secii i de ctre eful seciei ;@", n vederea accelerrii reali$rii ateliereB sarcinii ;@2" de ctre inginerul ;'". ma(oritatea sunt curente i tactice. la banc a se adopt de ctre ealonul Hrimiterea economistului ;/" de ctre eful de inferior al managementului alctuit din efii de birouri i de birou ;J" n vederea obinerii de informaii privind noua ec*ipeB metodologie de obinere a sunt numai deci$ii curente. creditelor curente..

5>

(.1. eriodice

se adopt la anumite intervaleB ma(oritatea se refer la activitile de producieB este posibil utili$area pe scar larg de modele i algoritmi n fundamentarea lor. se adopt la intervale neregulate, fiind dificil de anticipatB eficacitatea lor depinde decisiv de potenialul deci$ional al decidentului. au un caracter excepional, nerepetndu-se ntr-un viitor previ$ibilB eficacitatea lor depinde decisiv de potenialul deci$ional al decidentului3 perioada adoptrii i principalele elemente implicate se cunosc cu mult timp nainteB predomin n firmele conduse tiinificB sunt n cvasitotalitate periodice. perioada adoptrii i principalele elemente implicate se cunosc doar cu puin timp nainteB depind decisiv de intuiia i capacitatea deci$ional a managerilor implicai. se adopt din iniiativa decidentului, fr a fi necesar avi$ul ealonului ierar*ic superiorB de regul sunt curente, periodice i anticipate. aplicarea lor este condiionat de avi$area la nivelul ealonului ierar*ic superiorB sunt frecvent strategice i tacticeB de adopt de organe de management participativB ma(oritatea sunt strategice i tacticeB consum mare de timp reflectat, de regul, n grad de

/laborarea de ctre economistul ;/" a necesarului de aprovi$ionat pentru materia prim ;M", n vederea ntocmirii proiectului programului anual de aprovi$ionare te*nico-material a firmei. )probarea normelor de consum la noul produs ;D" de ctre directorul te*nic..

3. Frecven (.%. .leatorii

(.(. /nice

)probarea de ctre 0.). a consolidrii fundaiei seciei ;@" ce nu re$ist trepidaiilor noului utila( ;I" n curs de montare.

*.1. .nticipate 4. Posibilitate a anticiprii *.%. 0mprevizi!i le

'dem de la deci$ia curent.

5. Amploarea sferei deci ionale a decidentulu i 1.1. 0ntegrale 1.%. .vizate !. "fera de cuprindere a decidentulu 2.1.
articipativ e

Modificarea de ctre managerul general al firmei a sistemului de eviden a personalului utili$at n cadrul serviciului personal nvmnt. /liberarea domnului ;D.+." din funcia de inginer ef de ctre managerul general, n ba$a avi$ului 0.). 'dem de la deci$ia strategic.

7A

i 2.%. 0ndividuale -

fundamentare superior. se adopt de ctre un cadru de conducereB se ba$ea$ adesea n exclusivitate pe experiena i capacitatea deci$ional a managerului respectivB ;cost" mai ieftin dect deci$iile participative. 'dem de la deci$iile aleatorii.

'.'.

Cerin.e de ra.ionalitate 1rivind deci5ia

0a re$ultat al investigaiilor efectuate a fost conturat un summum de cerine pe care deci$ia trebuie s le ntruneasc n vederea ndeplinirii n mod eficient a multiplelor funcii ce-i revin n firma contemporan3 ). deci ia trebuie s$ fie fundamentat$ tiinific % n procesul deci$ional din cadrul firmei este necesar ca personalul managerial s posede att cunotinele, metodele, te*nicile i deprinderile deci$ionale necesare, ct i nelegerea mecanismelor specifice economiei de piaB L. deci ia trebuie s$ fie 0!mputernicit$1: pe de o parte, fiecare deci$ie este necesar s fie adoptat de ctre mecanismul managerial n ale crui sarcini de serviciu este nscris n mod expres, iar, pe de alt parte, managerul care elaborea$ deci$ia trebuie s dispun de aptitudinile i cunotinele necesare, s posede o ;autoritate" a cunotinelor, s dispun de potenialul deci$ional necesarB 0. fiecare deci ie trebuie s$ fie integrat$ =att pe ori$ontal, ct i pe vertical6, armoni at$ !n ansamblul deci iilor adoptate sau proiectate a se lua innd cont de strategia i politicile firmeiB ,. deci ia trebuie s$ se !ncadre e !n perioada optim$ de elaborare i aplicare =s fie oportun6B
71

/. formularea corespun $toare a deci iei: clar, concis, coninnd obiectivul i principalii parametrii operaionali. 2.3. Modele utili ate !n procesul de luare a deci iei a) Modelul teoretic 4clasic)3 )cest model arat cum trebuie managerii s ia deci$ii. /l presupune c$ managerii sunt logici i raionali i c$ deci iile sunt luate !n interesul organi aiei5 astfel3 16 26 36 luarea deci$iei se ba$ea$ pe informaii complete privind situaia deci$iei i a alternativelor posibileB condiiile incerte vor fi eliminate efectiv, ca urmare reali$ndu-se condiii de deci$ie certeB managerii evaluea$ logic i raional toate aspectele condiiilor de deci$ie. Muli manageri cred c iau deci$ii raionale sau logice, ns n multe ca$uri preferinele personale, atitudinile, emoiile i alte motive, influenea$ comportamentul n luarea deci$iei. b) Modelul real. #cest model argumentea $ c$ managerii care iau deci ii nu sunt !ntotdeauna logici i raionali pentru c3 'nformaia este incomplet i imperfectB Managerii au o raionalitate limitat =raionalitatea are limiteB /i tind ctre o anumit satisfacie cnd iau deci$ii. /ste evident faptul c, n procesul de luare a deci$iei, managerii trebuie s se apropie ct mai mult de modelul teoretic =clasic6.

72

'.H. Tre1te :n luarea deci5iei a) 6ecunoaterea i definirea situaiei deci ionale 4n acest sens trebuie indicai factorii care stimulea$ deci$iile. )ceti factori =stimuli6 pot fi po$itivi sau negativi. b) /dentificarea alternativelor @e dorete s se identifice toate alternativele n primul rnd cele reale i evidente. +entru luarea unei deci$ii semnificative trebuie cutate mai multe alternative. c) %valuarea alternativelor Hrebuie evaluat fiecare alternativ pentru a determina3 ,ac este posibilB ,ac satisface condiiile impuseB 0are sunt limitele ei legate de restriciile legale, de normele morale i etice, ,e condiiile economice i de te*nologiile utili$ate. d) #legerea variantei optime Eund n considerare toi factorii de situaie, se alege cea mai bun variant care corespunde situaiei manageriale. )legerea celei mai bune variante este tocmai c*eia deci$iei manageriale. )ici se are n vedere posibilitatea, gradul de satisfacie i consecinele aplicrii ei. Dici o variant nu va satisface toate condiiile impuse. e) /mplementarea variantei optime )ceasta const n punerea ei n practic. 'mplementarea unei variante poate fi uoar sau dificil. 4n foarte multe ca$uri, mai ales atunci cnd sunt afectai
73

oamenii, apare o mare re$isten la sc*imbare. )ceast re$isten este legat de insecuritate, de comoditatea unor lucruri de(a cunoscute, etc. f) 7rm$rirea i evaluarea soluiei implementate ,up implementare trebuie s se anali$e$e cum evoluea$ aplicarea soluiei implementate. @-ar putea ca efectele ei s fie mai bune dect cele prev$ute sau s-ar putea ca ele s fie mai rele. 4n aceste condiii trebuie admise corecii pe parcurs. '.I. atura com1ortamental/ :n luarea deci5iei

Inele deci$ii luate cu raionament i logic dau gre. )lte deci$ii, luate n condiii de logic redus, pot fi corecte. 0*eia acestei probleme este legat de anumite fore sau anumii factori. )ceste fore sunt determinate de natura comportamental n luarea deci$iei. In prim ca$ care poate influena luarea deci$iei, este coaliia de fore. )ceast coaliie poate lua natere printr-o alian a unor persoane individuale sau a unor grupuri, formate pentru a reali$a, formate pentru a reali$a un scop comun. In exemplu l poate constitui fu$iunea a dou companii. 'mpactul coaliiei poate fi po$itiv sau negativ. /a poate s a(ute managerii i s duc organi$aia ctre creterea eficienei sau efectul ei poate fi contrar. In alt element comportamental care influenea$ procesul de luare a deci$iei, naintea logicii i raionalului, este intuiia. )ceasta presupune o credin =o ncredere6 despre un lucru fr consideraii de contiin. Managerul, cteodat, ia o deci$ie simind c aceasta este corect. )ceast intuiie se ba$ea$ pe ani de practic i experien, cnd el s-a ntlnit adeseori cu situaii similare. /l ia deci$ia fr s mai treac prin acele trepte artate n paragraful anterior. +rocesul comportamental influenea$ luarea deci$iei i prin !escaladarea anga(amentului". )ceasta nseamn c managerul continu s susin deci$ia luat
7-

c*iar cnd se dovedete c aceasta nu este corect. Multora dintre ei le vine greu s-i recunoasc greeala i continu cursa pentru implementarea deci$iei luate. 'at de ce, se recomand pentru manageri, ca n luarea deci$iei, s utili$e$e treptele artate mai nainte., mi$nd n acelai timp i pe intuiie. '.B. !ru1uri de deci5ie )st$i, n tot mai multe organi$aii, deci$iile importante sunt luate de grupuri i mai puin de persoane individuale. 8rupurile formale iau deci ia !n colectiv, membrii grupului discut desc*is argumentea$ propunerile lor i cad de acord asupra celei mai bune alternative. @e deosebesc mai multe tipuri de grupuri formale3 Prupuri desemnate special s ia deci$ia asupra unui ca$ =existent sau nou, cu o anumit sarcin6B Prupuri pe compartimente i departamenteB Prupuri de la vrf =consiliu de )dministraie, )dunarea general a )cionarilor6. )vanta(ul acestor grupuri const n faptul c discuia n colectiv promovea$ nelegerea i apar idei noi. ,e$avanta(ul principal l constituie coaliia de fore, care poate s (oace un rol important n luarea unei deci$ii incorecte. 8rupul Delphi este utili at pentru a obine un consens al opiniilor unui grup de e(peri. Prupul poate fi format de cercettori tiinifici, universitari, specialiti n domeniu, precum i manageri. )ceast metod a fost utili$at n @I) pentru alegerea celui mai bun procedeu de conversie a crbunelui n energie. 8rupul nominal este format pentru a genera alternative sau idei creative i inovatoare. @e deosebete de metoda ,elp*i =unde membrii grupului nu se vad unul pe altul6, prin aceea c acetia se ntlnesc periodic sau de cte ori este
7.

necesar. Managerul este cel care decide componena grupului i prin autoritatea lui poate sa accepte sau sa resping deci$ia grupului. Avanta9ele deci5iei de 4ru1C - @unt folosite mai multe cunotine i informaiiB - +robabilitatea apariiei mai multor alternativeB - +robabilitatea lurii deci$iei ntr-o accepiune mai largB - 0reterea posibilitilor de comunicareB - Fe$ult, n general, deci$ii cu mai mult acuratee =preci$ie6. De5avanta9ele deci5iei de 4ru1C - +rocesul ia mult timp i este costisitorB - ,eci$ii compromise datorit celor indeciiB - persoan poate domina grupul i deci influena grupulB - Pndirea grupului poate fi eronat cnd unii membrii ai grupului nu vor s intre n conflict cu ali membrii ai grupului.

72

CAPITOLUL 7I MA A!EME TUL RESURSELOR UMA E " recrutarea -i #elec.ia 1er#onalului or4ani5a.iei8 formarea re#ur#elor umane

D.3. RECRUTAREA (OR*EI DE MU C, D.3.3. ,oninutul procesului de recrutare Fecrutarea personalului este una dintre cele mai importante activiti pe care specialitii serviciului Fesurse Imane le desfoar n cadrul organi$aiei3 asigurarea resurselor umane necesare. @copul activitii de recrutare este de a atrage un numr suficient de posibili anga(ai corespun$tori, care s candide$e pe posturile vacante din organi$aie. C organi$aie care tie s gseasc i s anga(e$e personal capabil s-i asume responsabiliti sporite are o po$iie mult mai avanta(oas n raport cu oportunitile i riscurile mediului ei de activitate dect organi$aiile aflate n continu cutare a forei de munc potrivite, incapabile s-i fideli$e$e personalul. Fecrutarea este prima parte din procesul de ocupare a unui loc de munc vacant i include examinarea atent a locului de munc i a cerinelor sale, pentru a se putea identifica sursa adecvat de candidai i modul n care acetia pot fi atrai s candide$e. +rincipalul scop al activitilor de recrutare este de a atrage un numr suficient de posibili anga(ai corespun$tori, care s candide$e la posturile libere din cadrul organi$aiei. 0nd recurg la recrutarea i selecia de personal, managerii nu ac*i$iionea$ nite mrfuri nensufleite, cum ar fi o macara sau un computer. /i trebuie s anga(e$e fiine umane, care i urmresc propriile scopuri, aa cum managerii i le
75

urmresc pe ale lor. 4n ma(oritatea ca$urilor, oamenii nu caut, pur i simplu, o slu(b, ci caut slu(ba care s li se potriveasc. )legerea unui post greit poate fi un de$astru, att pentru anga(at ct i pentru manager i organi$aie. +rin urmare, n cursul procesului de recrutare i selecie, organi$aia =repre$entat de manager6 i candidatul ncearc s determine n ce msur le pot fi satisfcute interesele lor distincte prin atribuirea respectivului post. @olicitanilor trebuie s li se ofere o idee ct mai complet despre post, cu toate dificultile lui, astfel nct s se poat decide dac l doresc sau nu. +roblema esenial, care se pune n faa recrutrii, este de a asigura o corelare ct mai bun ntre aptitudinile individuale i cerinele postului respectiv. 4n felul acesta !poate fi depit opinia acelora care consider recrutarea unui individ ca pe o gref de organ i prerea acelora care consider recrutarea ca pe un compromis ntre dorin i posibilitate.;3 4n stabilirea nevoii de recrutare se pornete de la o anali$ lucid a volumului de munc din cadrul sectorului pentru care se face recrutarea pentru a stabili necesarul suplimentar de posturi. Fecrutarea i selecia sunt procese costisitoare, dar greelile n anga(area oamenilor pot fi i mai costisitoare. ,esigur, este necesar o anumit pregtire, dar ea va fi rspltit. ,e exemplu, dac tim c un post va deveni vacant, acest lucru repre$int un bun prile( de a-l revi$ui. @unt necesare sc*imbri# )r putea fi postul conceput mai bine# 0are sunt recompensele intrinseci i extrinseci pe care le ofer# ,ac ne lum rga$ul necesar pentru a anali$a postul respectiv, devine simplu de construit o imagine despre tipul de persoan care ar trebui s-l ocupe. ,ac avem o idee clar despre ce anume ne trebuie, ne este mult mai uor s facem propuneri corecte candidailor interesai, evitnd astfel neplcerile i costul recrutrii unor persoane nepotrivite.
3

77

/xistena unei politici de recrutare la nivelul fiecrei organi$aii este decisiv pentru reali$area obiectivelor acestui proces, politica de recrutare fiind !codul de conduit al organi$aiei" n acest domeniu de activitate. )vnd drept !cadru aceste principii de politic" organi$aia poate demara conceperea i punerea n aplicaie a planurilor detaliate i a procedurilor de recrutare. Decesitatea existenei acestor documente este (ustificat de nevoia de a avea sigurana c practicile de recrutare sunt sistematice, consecvente i capabile s rspund necesitilor organi$aiei. 4n general aceste planuri conin referiri la necesarul cantitativ, calitativ, de timp i cost, dar i la persoanele responsabile pentru reali$area re$ultatelor dorite. +rocedurile de recrutare !trebuie s fie suficient de flexibile pentru a se putea rspunde adecvat la solicitrile departamentelor pentru care se face recrutarea, dar i la cele venite din partea potenialilor candidai." Fecrutarea personalului nu constituie o simpl activitate de aprovi$ionare cu personal, aa cum din nefericire este deseori perceput de personalul serviciului Fesurse Imane, ci una de mar eting deoarece, atunci cnd ncearc s recrute$e personal organi$aia nu face altceva dect s ias pe piaa extern a forei de munc i s concure$e cu alte organi$aii pentru obinerea de candidai corespun$tori. 0a urmare, este foarte important ca aceste activiti s fie derulate n aa fel nct imaginea public a organi$aiei s fie prote(at, dac nu c*iar ntrit. ,ac sunt tratai corect i eficient, candidaii comunic mai departe o imagine po$itiv, c*iar i atunci cnd cererea lor de anga(are nu are succes. 'nvers, dac oamenii au sen$aia c cererea lor a fost tratat superficial sau incorect, se grbesc s mprtie n (ur opinia lor negativ. Recrutarea re#ur#elor umane, este activitatea de identificare a persoanelor ce pre$int caracteristicile corespun$toare posturilor rmase neocupate n structura organi$aiei i de atragere a acestor persoane ctre organi$aia respectiv.
7>

evoile de recrutare 1ot fi3 #trate4ice =determinate de restructurri, rete*nologi$ri, moderni$ri6B determinate de nevoi tem1orare =pierderi de salariai din diverse motive6B determinate de mi-c/ri interne de 1er#onal.

Caracteri#ticile 1roce#ului de recrutare este un proces de interaciune ntre organi$aie i candidai, n care este un proces bidimensional, n care candidatul trebuie s fie mulumit este un proces de comunicare cu dublu sens, n care prile i transmit reclam compromisuri ntre pri pentru armoni$area cerinelor i reclam deplina transparen a ambelor pri, trebuie s se ba$e$e pe

prile se pot atrage sau respingeB de organi$aie iar organi$aia de candidatul implicat n procesB reciproc semnaleB preferinelor lorB date i informaii corecte, reale, care s poat fi probate n orice moment. D.3.%. %tapele preliminare ale unui bun proces de recrutare 1. elaborarea politicilor de recrutareB 2. stabilirea unor proceduri de rutinB 3. reali$area anali$ei postuluiB -. utili$area fielor de postB
>A

.. elaborarea specificaiilor de personalB 2. publicarea anunurilor de anga(are. Fevenind la importana procesului de recrutare =n6 pentru reali$area obiectivelor organi$aionale, insistm asupra necesitii de a se acorda o atenie deosebit fiecreia dintre aceste etape pentru a desfura un proces de recrutare performant i de calitate. /ste clar c, pentru a gsi persoana potrivit pentru post, trebuie s avem o idee exact despre coninutul acestuia i despre aptitudinile i calitile pe care le pretinde. 0ele trei etape care ne sunt necesare n obinerea acestor informaii sunt pre$entate n figura urmtoare3

Analizm postul

Anali5a 1o#tului

4ntocmim fia postului. ,ac aceasta exist, verificm dac mai este valabil.

9ia postului

,escriem persoana potrivit pentru post =specificm aptitudinile, cunotinele i atitudinea pe care dorim s le posede ocupantul postului6.

Specificaiile postului

>1

-tapele preliminare ale unui !un proces de recrutare

D.3.%.3. Anali5a 1o#tului )nali$a postului repre$int procesul de examinare detaliat i sistematic a coninutului acestuia. )nali$a postului este procesul prin care se obin i se prelucrea$ informaii eseniale legate de un anumit post. +rin anali$a postului se studia$ att postul ct i caracteristicile lui ct i cunotinele, experiena i aptitudinile necesare titularului. ,e ce este necesar anali$a postului3 furni$ea$ informaii corecte asupra postuluiB (ustific deci$iile de personal. 0e presupune anali$a postului3 3. A$ordarea 1rin cuvinte cAeie 0e se face# 0nd se face# ,e ce se face# Inde se face# 0um se face# %. Re#1on#a$ilit/.i Fesponsabilitatea fa de munca celorlali Fesponsabilitatea fa de resursele materiale Fesponsabilitatea fa de buget?bani 6. Rela.iile de munc/ Felaii cu superiorii =dac se prevd6 Felaii cu colegii
>2

 Felaii cu alte departamente sau agenii Felaii cu clienii sau cu beneficiarii Felaii cu subordonaii ?. Cerin.ele 1o#tului @tandardul pretins pentru performane i re$ultate /xperiena i aptitudinile necesare )ptitudinile analitice necesare /ducaia i instruirea necesare @tarea fi$ic i de sntate =dac este necesar6 Motivaia i abilitile sociale necesare )titudinea sau abordarea de ansamblu fa de activitatea n discuie +osibilitatea atragerii unor persoane cu o pregtire profesional deosebit ,ei costurile unor noi anga(ri sunt substaniale, sunt ca$uri n care acestea sunt mult mai reduse dect cele necesare instruirii personalului intern n vederea ocuprii unor posturi noi. '. Condi.iile de munc/ 0ondiiile fi$ice i ambiana 0ondiiile sociale i colectivul 0ondiiile economice, inclusiv cele de plat D. 7erificarea &erificarea postului printr-o discuie cu fostul deintor al acestuia &erificarea postului mpreun cu superiorul ierar*ic =dac exist6

>3

+rincipalele ar4umente care vin s (ustifice activitatea de anali$ a posturilor sunt urmtoarele3 /videnia$ i clarific posturile pentru care se caut noi anga(aiB :urni$ea$ fie de post care pot asigura argumente eseniale pentru cei care conduc interviurile de selecieB )sigur posibilitatea de redactare a specificaiilor de personal sau de rol, n scopuri de selecie sau de instruire profesionalB +oate furni$a materialul elementar pe ba$a cruia s se fac evaluarea performaneiB /ste o condiie iniial obligatorie pentru orice tentativ de evaluare analitic a posturilorB +oate facilita anali$a structurilor organi$atorice, prin evidenierea clar a unitilor elementare din cadrul organi$aiei =adic a posturilor6B +oate facilita evaluarea necesarului de instruire. )vanta(ele pre$entate mai sus se adresea$ factorilor de conducere i n mod special managerilor de linie, dar exist i avanta9e directe 1entru an4a9a.ii individuali3 Ei se poate da o idee clar n privina principalelor responsabiliti pe care trebuie s i le asumeB Ei se asigur o ba$ (ustificativ pentru viitoare solicitri de modificare sau mbuntire a postului deinut =de exemplu3 redefinirea postului6B Ei se furni$ea$ date pertinente cu privire la modalitatea de evaluare a propriilor performaneB Ei se ofer posibilitatea de a participa la stabilirea propriilor obiective pe termen scurt i mediu.
>-

Cum #e efectuea5/ o anali5/ a 1o#tului Foff i Oatson =1>216 l denumesc pe analistul de posturi cu termenul de !intrus" i sublinia$ faptul c !trebuie luate toate msurile de precauieW pentru ca analistul s ctige ncrederea persoanelor cu care are de a face." 4n mod evident, anali$a posturilor este o c*estiune delicat. 0e fel de msuri trebuie luate pentru a se derula n mod eficient# 'at n continuare o posibil li#t/ de ac.iuni corespun$toare n aceast direcie3 1. @e stabilesc scopurile i obiectivele concrete ale anali$ei, spre exemplu3 evaluarea postului, planificarea organi$atoric etc. 2. @e naintea$ conducerii un plan de ansamblu. 3. @e obine spri(inul conducerii. -. @e discut acest plan cu managerii de linie i cu specialitii, operndu-se modificrile necesare. .. @e solicit cooperarea repre$entanilor anga(ailor. 2. @e ntocmete planul de detaliu, inclusiv graficul de derulare. 5. ,ac este ca$ul, se selectea$ i se pregtete un analist de posturi. 7. @e anun toi anga(aii implicai. >. @e pune n practic etapa pilot. 1A.@e anali$ea$ re$ultatele etapei pilot i se de$bat eventualele probleme. 11.@e continu cu planul final. 12.@e anali$ea$ re$ultatele obinute. Ea fel ca n toate celelalte activiti de personal, orice program de anali$ a posturilor presupune un efort considerabil de pregtire, c*iar i nainte de a fi pus n discuia managerilor superiori i a altor manageri. ,e obicei, procesul de anali$ a posturilor are la ba$ una sau mai multe metode de culegere a datelor3
>.

1. discuie % interviu ntre analist i deintorul postului =de obicei, de tip semistructurat6B 2. c*estionar 3. anali$area documentaiei existenteB -. observare. D.3.%.%. (i-a 1o#tului3 trebuie redactat n aa fel nct s acopere urmtoarele caracteristici ale acestuia.
,enumirea postului @uperiorul imediat Felaia cu alte posturi @copul general al postului +rincipalele obligaii?responsabilliti =adic sarcini6 )utoritatea conferit Fesurse la dispo$iia deintorului postului +rincipalele condiii de studii i calificare necesare pentru ocuparea postului Eocali$are ,ata anali$ei

,ac se dorete o descriere ct de ct corect a postului, atunci este absolut obligatorie acoperirea adecvat a tuturor acestor caracteristici. +rin utili$area unui cadru definitoriu al caracteristicilor de ba$, se pot aborda c*estiuni dintre cele mai importante, spre exemplu3 1. 0are este raiunea de existen a acestui post# 2. 0are sunt re$ultatele finale ateptate# 3. 0are sunt activitile % c*eie care trebuie efectuate# -. 0t de mult autoritate oficial este conferit postului# autoritatea de a anga(a resurse# autoritatea de a recruta personal#
>2

 autoritatea de a concedia?suspenda personal# .. 0are sunt resursele de care dispune postul# buget de T mii lei# un numr de T anga(ai# aparatur?instalaii i utila(e?cldiri?ve*icule# 2. 0are sunt condiiile oficiale de studii i calificare, necesare pentru ndeplinirea cu succes a activitii aferente postului# 4n figura urmtoare este pre$entat un model obinuit de fi de post, pentru un post managerial. :ia de descriere a postului % Manager de personal
,enumirea postului3 Manager de personal Locali5are3 )mplasament ) Su1erior direct3 ,irector fabric Re#1on#a$ilitate func.ional/ fa./ de3 ,irectorul de personal al companiei Alte rela.ii 1ermanente cu3 Managerul de producie Managerii de departamente Jeful seciei de ambalare Fesponsabilul cu convocrile pe fabric Maitrii de secie 0onsilierii de personal de la 0entral Cficiali sindicali locali Cficiali ai centrului local de integrare profesional ,ata anali$ei. 'an.

Su$ordona.i direc.i3 'nspectorul de personal Fesponsabilul cu protecia muncii Fesponsabilul cu instruirea profesional pe fabric 0ontrolatorul n probleme de protecia muncii >5

 )sistenta medical pe fabric Sco1ul 4eneral al 1o#tului3 4n limitele stabilite prin politicile de personal ale companiei, s asigure managerilor de linie servicii complete de personal i s asigure cadrul definitoriu pentru meninerea unor relaii bune ntre conducere i anga(ai =inclusiv repre$entanii anga(ailor6. Princi1alele re#1on#a$ilit/.i3 1. recrutarea eficient i n numr suficient a personalului corespun$tor, necesar pentru ocuparea posturilor libere identificate de conducerea fiecrui departament 2. implementarea politicii de remunerare a companiei, n conformitate cu procedurile stabilite 3. consilierea managerilor de linie n probleme de relaii cu anga(aii i asupra aspectelor (uridice aprute n negocierile purtate cu repre$entanii sindicali -. stabilirea i meninerea unui program permanent de consultare comun cu repre$entanii anga(ailor .. efectuarea de controale regulate privind protecia muncii n toate seciile fabricii i raportarea re$ultatelor obinute, n faa managerilor de departamente 2. furni$area de programe adecvate de instruire pentru integrarea noilor anga(ai, pentru instruirea specific de post i pentru instruirea cadrelor de supraveg*ere i control 5. consilierea managerilor de departamente n probleme de perfecionare managerial 7. pstrarea unor evidene corespun$toare pentru toi anga(aii >. asigurarea unui serviciu medical de rutin pentru toi anga(aii din amplasament, inclusiv aran(amente pentru acordarea primului a(utor Limitele de autoritate3 !. +oate s anga(e$e resursele financiare ale companiei, n scopuri de recrutare, dar n limitele de buget convenite. 2. +oate s-i recrute$e personal propriu, dar n limitele bugetului. 3. +oate s *otrasc nivelurile individuale de remunerare?salari$are, n conformitate cu grila convenit. -. +oate s suspende plata drepturilor bneti n ca$uri grave de nclcare a regulilor de comportament impuse anga(ailor, pn la confirmarea sau infirmarea acu$aiilor. Re#ur#e 1u#e la di#1o5i.ie3 1. +unctul medical din incinta fabricii. >7

2. &e*icule pentru activitatea de protecia muncii 3. Main de serviciu Di1lome -i calific/ri nece#are3 Mai muli ani de experien n posturi manageriale de personal sau de linie, n mediu profesional ingineresc. /xperien anterioar n activitatea de negociere cu repre$entan sindicali. 0ertificri profesionale, inclusiv calitatea de membru al 'nstitutului de +ersonal i +erfecionare.

D.3.%.6. S1ecifica.iile de 1er#onal ;#1ecifica.iile 1o#tului< @pecificaia de personal % sau profilul candidatului cum i se mai spune uneori % are ca scop s formule$e explicit atributele pe care trebuie s le posede candidaii la postul n cau$. +rin urmare, specificaia de personal devine un re$umat al celor mai importante cunotine, aptitudini i caliti personale de care trebuie s dispun un candidat pentru a putea efectua sarcinile aferente postului la un standard acceptabil de performan. +lanul n apte puncte, conceput n anii 1>.A de profesorul )lec Foger de la 'nstitutul Daional de +si*ologie 'ndustrial =national 'nstitute of 'ndustrial +s9c*olog96, s-a dovedit a fi cel mai popular model folosit n Marea Lritanie pentru redactarea specificaiilor de personal. 'at care sunt cele apte puncte ale acestui plan3 3. Atri$ute fi5ice 0are sunt condiiile necesare n materie de3 stare de sntate, for fi$ic, energie i aspect fi$ic exterior# %. Reali5/ri individuale 0are sunt condiiile necesare n materie de3 studii, pregtire profesional i experien# 6. ivel 4eneral de inteli4en./ 0are sunt exigenele postului n materie de capacitate cerebral i efort intelectual# ?. A1titudini #1eciale
>>

0e tipuri de aptitudini necesit postul respectiv# '. Domenii de intere# 1er#onal 0are sunt domeniile de interes personal care ar putea influena po$itiv performana pe post# D. H. Tem1erament Circum#tan.e #1eciale

0are este tipul de personalitate pe care l cutm# /xist anumite circumstane speciale pe care postul n cau$ le impune candidailor" D.3.6. Princi1ii -i teAnici de recrutare Ina dintre primele msuri care trebuie luate atunci cnd se planific recrutarea de anga(ai este instituirea unor politici i proceduri adecvate. +olitica de recrutare repre$int codul de conduit al organi$aiei n acest domeniu de activitate. 'at n continuare un exemplu tipic n acest sens, respectiv declaraia de principiu privind politica de recrutare a organi$aiei noastre. 4n politica sa de recrutare, organi$aia i propune s respecte urmtoarele 1rinci1ii3 1. s anune pe plan intern toate posturile libere existenteB 2. s rspund tuturor cererilor de anga(are, cu minimum de ntr$iereB 3. s caute, n orice mpre(urare, s-i informe$e cu bun credin pe potenialii anga(ai, n privina datelor eseniale i a condiiilor de anga(are aferente fiecrui post liber anunatB -. s se strduiasc s prelucre$e cu eficien i bunvoin toate cererile de anga(are primiteB
1AA

.. s caute candidai pornind de la ba$a calificrii lor de a ocupa postul liber respectivB 2. s caute n orice mpre(urare ca fiecrei persoane invitate la interviu s i se acorde n mod ec*itabil atenia cuvenitB Crgani$aia i propune #/ evite n orice mpre(urare 3 1. discriminarea nedreapt a potenialilor candidai pornind pe temeiul sexului, rasei, vrstei, orientrii religioase sau a *andicapului fi$icB 2. discriminarea nedreapt a candidailor care au ca$ierB 3. formularea cu bun tiin a unor condiii false sau exagerate n cuprinsul materialelor de recrutare sau al anunurilor de anga(are. )vnd drept cadru aceste principii de politic, se poate trece la conceperea i la punerea n practic a planurilor detaliate i a procedurilor de recrutare. /ste nevoie de aceste documente pentru a avea sigurana c practicile de recrutare sunt sistematice, consecvente i de natur s rspund necesitilor interne. ,e obicei, planurile de recrutare conin referiri la necesarul cantitativ, calitativ, de timp i de cost, precum i la persoanele responsabile pentru ndeplinirea re$ultatelor dorite. +rocedurile de recrutare trebuie s fie suficient de flexibile pentru a permite cadrelor de personal, n particular s rspund adecvat la solicitrile la care sunt supuse att din partea departamentelor pentru care recrutea$ anga(ai, ct i din partea potenialilor candidai. )stfel, cadrele de personal trebuie s-i poat reorgani$a campaniile de publicitate, pentru a satisface cerinele pe termen scurt ale departamentelor beneficiare, dar i capacitatea de a reprograma un interviu la o dat convenabil pentru candidaii care au a(uns pe lista final a posturilor - c*eie. +e de alt parte, trebuie recunoscut c recrutarea nu repre$int numai o activitate de aprovi$ionare cu resurse, ci i una de mar eting. )adar, atunci cnd ncearc s recrute$e anga(ai, organi$aia nu face altceva dect s ias pe piaa extern a forei
1A1

de munc i s concure$e

cu alte organi$aii pentru obinerea

de candidai

corespun$tori. 0a urmare, este foarte important ca aceste activiti s fie derulate n aa fel nct imaginea public a organi$aiei s fie prote(at, dac nu c*iar ntrit. ,ac sunt tratai corect i eficient, candidaii comunic mai departe o imagine po$itiv, c*iar i atunci cnd cererea lor de anga(are nu are succes. 'nvers, oamenii care au sen$aia c solicitarea lor a fost tratat superficial sau incorect, se grbesc s mprtie n (ur opinia lor negativ. D.3.?. Sur#ele de recrutare @ursele de recrutare a personalului sunt multiple, ns n general le putem mpri n dou mari grupe3 surse interne i surse externe. Fecrutarea din personalul existent al organi$aiei, are o (ustificare nu numai de ordin valoric % profesional, ci i de natur psi*osocial. +entru aceast recrutare se efectuea$ trecerea n revist a salariailor existeni prin inventarierea permanent a capacitilor acestora, n acest sens utili$ndu-se un ec*ipament automati$at. Avanta9ele apelrii la personalul existent n organi$aie sunt multiple i merit a fi luate n considerare. )stfel3 recrutarea personalului existent n organi$aie repre$int o modalitate facil din punct de vedere a efortului i a timpului c*eltuit i se reduc considerabil c*eltuielile de recrutareB persoana este cunoscut de ctre colectiv i totodat este la curent cu situaia organi$aieiB recrutarea intern influenea$ po$itiv starea de spirit a salariailorB

1A2

 salariatul tie c recrutarea se face n primul rnd din personalul organi$aiei l ataea$ i mai mult de grupul su de lucru i l determin s fie mai eficient n re$ultateB se urmrete interesul pentru a deveni salariat al organi$aiei respective.

4n acelai timp organi$aia poate solicita unele propuneri din partea salariailor n urma crora unitatea poate oferi recompense salariailor care contribuie la anga(area unui personal corespun$tor cerinelor posturilor libere. De5avanta9ele recrutrii din interior vi$ea$3 promovarea anga(ailor pn cnd acetia ating nivelul de incompeten, adic un nivel la care devin necorespun$tori din punct de vedere al potenialului lorB competiia intens pentru promovare poate conduce la tensionarea atmosferei de lucru i la conflicte de interese n interiorul organi$aieiB reducerea numrului posibil de candidai. @ursele externe de recrutare se folosesc cnd de$voltarea organi$aiei este foarte rapid i ntr-un timp relativ scurt sau este nevoie de personal cu o nalt pregtire profesional. )vanta(ele acestui stil de recrutare sunt3 ofer mai multe opiuni pentru alegerea candidatului doritB posibilitatea atragerii unor persoane cu o pregtire profesional deosebitB dei costurile unor noi anga(ri sunt substaniale sunt ca$uri n care acestea sunt mult mai reduse dect cele necesare instruirii personalului intern n vederea ocuprii unor posturi noi.

1A3

D.3.'. Anun.urile de an4a9are Ea ba$a oricrui anun de anga(are se afl specificaia de personal i fia de post. )tunci cnd oferta de for de munc este deficitar, anunurile trebuie s aib i calitatea de a-i atrage pe potenialii candidai, nu doar de a-i informa asupra principalelor caracteristici ale postului n cau$. ,ar anunurile trebuie s-i poat atrage pe candidai i cnd oferta de munc este suficient. +ublicitatea constituie un element vital al procesului de recrutare. Cbiectivul urmrit trebuie s fie acela de a ptrunde ct mai adnc pe piaa muncii, cu o ofert de anga(are ct mai atractiv, n aa fel conceput nct s determine o reacie corespun$toare din dou puncte de vedere3 a6 al solicitrilor de informaii suplimentare i b6 al numrului de cereri depuse. /ficacitatea unui anun de anga(are poate fi apreciat n funcie de3 1. numrul solicitrilor de informaii suplimentareB 2. numrul cererilor de anga(areB 3. gradul de compatibilitate al anga(ailor cu condiiile exprimate. 0*iar i n perioadele n care exist suficient for de munc disponibil, este o c*estiune de practic adecvat s se urmreasc publicarea de anunuri atrgtoare i competente. )tunci cnd plasea$ un anun de anga(are, indiferent dac e vorba de un $iar local, de unul naional sau de o revist de specialitate, organi$aia n cau$ !iese ala ramp", deci i risc ntr-o anumit msur propria reputaie i imagine public. 'at de ce anumite organi$aii, att din sectorul public, ct i din cel comercial, depun mari eforturi pentru a institui un model standard i de cea mai bun calitate pentru toate anunurile lor de anga(are.

1A-

0are sunt atributele pe care trebuie s le aib un anun de anga(are pentru a se dovedi eficace# 4n general, ele trebuie s acopere urmtoarele aspecte3 s pre$inte organi$aia i?sau obiectul ei de activitate cu a(utorul ctorva referiri conciseB s furni$e$e detalii concise dar suficiente cu privire la caracteristicile proeminente ale postuluiB s re$ume atributele personale eseniale pe care trebuie s le posede deintorul postuluiB s fac pe scurt i referirile necesare la eventualele atribute de doritB s enune principalele condiii de anga(are i munc, inclusiv nivelul de salari$are pentru postul respectivB s preci$e$e cum i cui trebuie trimise cererile de anga(areB s pre$inte toate punctele de mai sus ntr-o form concis, dar atrgtoareB s respecte reglementrile legale.

D.%. SELEC*IA (OR*EI DE MU C, D.%.3. Con.inutul 1roce#ului de #elec.ie ,in momentul n care activitile de recrutare desfurate de organi$aie au reuit s atrag un numr suficient de candidai adecvai de pe piaa extern de munc, activitile de selecie care urmea$ au drept scop s-i identifice pe candidaii cei mai potrivii i s-i conving s intre n organi$aie. 0*iar i n perioadele de oma( accentuat, selecia este n foarte mare msur un proces biunivoc3 nu numai organi$aia face o evaluare a candidailor, ci i invers. ,in punctul de vedere al organi$aiei, selecia repre$int tot mai mult o operaiune de ;mar eting i vn$are" ca i recrutarea iniial.
1A.

1A2

D.%.%. Caracteri#tici im1ortante ale 1roce#ului de #elec.ie

F/0CM)D,XF'

0/F/F' ,/ )DP)M)F/ :ormulare de cerere 0&-uri @crisori

HF'/F/? E'@HX :'D)EX

'DH/F&'IF' Inu-la-unu ,oi-la-unu 0omisie

,/0'R') ,/ @/E/0V'/

H/@H/ ,/ @/E/0V'/ 0apacitatea intelectual )ptitudini +ersonalitate

+rincipalele eta1e ale 1roce#ului de #elec.ie sunt3 trierea formularelor de cerere sau a 0& % urilorB ntocmirea unei liste finale =restrnse6 cu candidaiiB invitarea acestor candidai la interviuB desfurarea interviurilor =i a testrilor auxiliare, dup ca$6B luarea unei deci$ii cu privire la candidaii selectaiB elaborarea i confirmarea unei oferte atractiveB anunarea n scris a candidailor respiniB informarea managerilor n legtur cu deci$iile luate.
1A5

'mportana lor este covritoare toate contribuind la reali$area unui proces de selecie corespun$tor care s-i ating obiectivul acela de a selecta persoana sau persoanele cele mai potrivite pentru organi$aie. )legerea unei persoane potrivite, ntr-un post potrivit i anga(area ei este una dintre cele mai importante sarcini manageriale. In anga(at incompetent va crea divergene ntre ceilali anga(ai, determinnd uneori deci$ia unora de a prsi organi$aia. @elecia !este activitatea managementului resurselor umane care const n alegerea, potrivit anumitor criterii a acelui candidat al crui profil psi*osocial % profesional corespunde cel mai bine caracteristicilor unui anumit post."YEa ba$a seleciei stau pregtirea, aptitudinile i capacitatea fiecrui candidat i poate fi reali$at empiric cnd se ba$ea$ numai pe impresii i recomandri sau, n mod tiinific cnd se utili$ea$ criterii riguroase de alegere. )st$i toat lumea recunoate utilitatea seleciei profesionale, domenii n care este evident, att n partea teoretic ct i n aplicare. 0osturile unei deci$ii de selecie greite pot fi foarte mari. +rocesul de recrutare i selecie implic att costurile publicrii anunurilor de anga(are, ct i timpul alocat evalurii i intervievrii candidailor. 'ntegrarea celor selectai i instruirea lor ulterioar crete suma c*eltuit pentru gsirea anga(atului potrivit i pentru adecvarea calitilor sale la cerinele postului. In proces de selecie bine condus, desfurat conform metodologiei pre$entate, creea$ un plus n valoarea organi$aiei, deoarece exist diferene apreciabile ntre un anga(at corect selectat, loial organi$aiei, cu performane deosebite i un altul care depune un efort minim, are re$ultate modeste, muncind doar pentru a fi pltit. In anga(at modest, va impune standardul su i colegilor de
-

&. Eefter, ). Manolescu, !Managementul resurselor umane", /d. /c., Lucureti, pg.>>

1A7

aceea este necesar ca selecia s evite, pe ct se poate, o parte dintre costurile greu de estimat ale unei anga(ri nefericite. 0ei care sunt c*emai s intervin n 1roce#ul 1rivind ale4erea unui candidat, trebuie3 a6 s aib percepie comun asupra naturii calificrii cerute i s se pun de acord asupra evantaiului de mi(loace =probe, teste, c*estionare, interviuri6 care vor fi utili$ate pentru a evidenia n ce msur candidaii rspund exigenelor fixateB b6 s verifice dac postul ce urmea$ a fi ocupat poate fi restructurat astfel nct s fac mai coerent ansamblul de operaii ce trebuie efectuate, s regndeasc operaiile sau sarcinile care ar putea fi integrate de ctre alte posturi sau s adauge elemente noi care implic responsabiliti sporiteB c6 s verifice dac postul ce urmea$ a fi ocupat este necesarB d6 s tie c serviciul de resurse umane a fcut de(a eforturi de previ$ionare a efectivelor, stabilind numrul de posturi care rmn vacante i care trebuie ocupate imediat, sau n cursul unei perioade date. D.%.6. Proce#ul -i metodele de #elec.ie @elecia, ca proces, cuprinde o secven de activiti i utili$ea$ un ansamblu de metode pentru3 culegerea de informaii privind candidaiiB identificarea candidailor care rspund cel mai bine calificrilor ceruteB alegerea celui mai bun candidat. /a se pre$int ca un fel de !curs cu obstacole" pe care candidatul trebuie s le treac pentru a iei nvingtor. @ecvena obstacolelor ce trebuie depite varia$ de la o organi$aie la alta. 4n forma sa cea general, aceast secven se poate repre$enta n figura urmtoare3
1A>

Con.inutul acestor etape este urmtorul3 1. Cercetarea candidaturilor 3 este o form de preselecie care are drept scop s ndeprte$e candidaii care, de la nceput, se dovedesc inapi. =@pre exemplu, candidaii care au peste .A de ani vor fi imediat ndeprtai dac politica de anga(are fixea$ ca vrsta maxim de anga(are, 3. ani. +entru cercetarea candidaturilor se au n vedere informaiile obinute din 0&, scrisoarea de motivare, scrisorile de recomandare sau cele solicitate pe ba$a unui c*estionar tip6.

11A

%. CAe#tionarul de an4a9are 0andidaii reinui la sfritul etapei de preselecie sunt c*emai s complete$e un c*estionar de anga(are. )cest c*estionar de anga(are se pre$int ca un inventar de date biografice privind candidaii. )stfel, prin el se preci$ea$3 vrsta, starea civil, numrul de membri ai familiei =ntreinui6, statutul de locatar sau proprietar, greutate, nlime, etc.B pregtirea academic, nivelul de colari$are sau natura educaiei primite n diverse instituii de nvmntB pregtirea profesional n perioada de muncB posturile ocupate anterior i raiunile care au determinat individul s prseasc aceste locuri de munc3 salariul obinut, promovrile obinuteB scopurile i interesele candidatuluiB asociaiile profesionale n care este membruB modul de a-i petrece timpul liber. 4n afara faptului c servete la selecie, c*estionarul de anga(are constituie o surs de informaie util n diverse situaii =pentru planificarea efectivelor, pentru mutri sau promovri de personal6. +entru a-i atinge scopul, c*estionarul trebuie s fie astfel conceput nct s permit tratarea informaiei pe calculator. 6. Interviul 1reliminar )ceast etap este prima ntlnire ntre cel care se ocup cu selecia i candidat. /a are drept scop3 s verifice i s preci$e$e informaia nscris n c*estionarul de anga(areB s ofere candidailor, o prim oca$ie pentru a se informa despre ntreprindere, despre particularitile serviciului i natura sarcinilor prev$ute.
111

?. E=amenele 1#iAolo4ice 4n aceast etap a seleciei, candidaii sunt supui unor teste. In test este o prob care permite msurarea capacitilor, motivaiilor sau trsturilor de personalitate ale unui individ i compararea acestor msurtori cu o norm stabilit pentru o populaie de referin. Hestele, ca metode de selecie au fcut din totdeauna obiectul unei avalane de critici sub raportul validitii i fiabilitii lor. ,e aceea, se pune o ntrebare serioas cu privire la importana care trebuie s li se acorde. Fe$ultatele la teste servesc la clarificri n domeniul evalurii dar nu pot n nici un ca$ s nlocuiasc aprecierea de ansamblu. 4n principiu, nu se poate ndeprta un candidat doar pe ba$a re$ultatelor obinute la un test. 'mportana acordat testelor varia$ n funcie de genul acestora. 4n cele mai multe lucrri de psi*ologie industrial gsim urmtoarea clasificare3 a< -este de aptitudini J intelectuale 3 nelegere verbal, fluiditate verbal, memorie, raionament prin inducie, rapiditate de percepie, vi$uali$are spaialB J mecanice4 nelegerea principiilor mecanice =aptitudini generale n mecanic6B Jpsihomotrice3 vite$ de execuie, coordonarea micrilor, rapiditate n manevrarea obiectelorB Japtitudini vi uale4 acuitate vi$ual, percepia la distan, percepia n profun$ime, sesi$area culorilor.

112

$< -este de cunotine profesionale )cestea sunt probe orale sau scrise prin care se evaluea$ cunotinele necesare exercitrii unei funcii. c< -este de performan$ )ceste probe constau n supunerea candidatului la un ansamblu de operaii pe care le presupune funcia sau, la o parte din acestea, n vederea evalurii competenei sale profesionale. d< -este de personalitate )ceste teste se pre$int sub form de c*estionare sau liste de enunuri care traduc o ntreag gam de comportamente. 0andidatul trebuie s rspund prin da sau nu sau, trebuie s indice acordul sau de$acordul su fa de enun. Ineori el trebuie s dea o semnificaie elementelor de informare pre$ente n text, sub o form puin structurat. e< -este de interes Fandamentul unui individ i satisfacia pe care el o are din munc depind nu doar de cunotinele, de aptitudinile i de abilitile sale ci, i de obiectivele personale pe care el i le-a fixat, de preferinele pe care le are pentru un anumit tip de activitate. Pama preferinelor individuale este foarte diferit3 ea varia$ de la interesul pentru activiti de ordin intelectual =tiinific, literar, filosofic6, la interesul pentru activiti manuale =mecanic, tmplrie, lucrri de ntreinere6. 0ele mai utili$ate teste pentru a aprecia preferinele indivi$ilor sunt urmtoarele3 c*estionarul de interese ZvocaionaleZ de @trong indicele de preferin de Kuder c*estionarul lui M.Eeplat
113

 c*estionarul lui + .Fennes ,intre testele menionate, anumite categorii au o valoare de predicie mult mai mare dect altele. Fe$ultatele obinute ne determin s constatm c testele de aptitudini, de cunotine i de abiliti au o valoare de predicie mult mai ridicat dect testele de personalitate. )ceast conclu$ie se explic prin faptul c testele de personalitate comport mult mai multe elemente subiective, adic elemente susceptibile de interpretare att din partea evaluatorilor ct i a candidailor care se supun acestor teste. '. I#toricul ocu1a.iilor candidatului Datura locurilor de munc ocupate anterior permite s se (udece experiena dobndit, randamentul i stabilitatea ocupaional a unui candidat. )cest raionament se ba$ea$ pe ipote$a c reuita profesional ntr-un prim loc de munc este un bun predictor al reuitei viitoare, n ca$ul n care postul care se dorete a fi ncredinat unui candidat comport responsabiliti aproape identice celor care caracteri$ea$ postul ocupat anterior. Eocurile de munc anterioare constituie aadar ec*ivalentul unei perioade de prob profesional la care este supus candidatul ce urmea$ a se anga(a. Hotui, informaia oferit de ctre candidat cu privire la propriul su randament i la raiunile care l-au determinat s prseasc locul su de munc, este mai mult sau mai puin fiabil. /a trebuie s fie revi$uit i preci$at cu oca$ia etapelor urmtoare ale procesului de selecie. D. 7erificarea referin.elor +entru a completa informaia privind istoricul ocupaional, se cere deseori candidailor s furni$e$e aprecieri de la vec*iul loc de munc, aprecieri formulate de eful ierar*ic sau de persoane care i cunosc bine. Itilitatea unor astfel de aprecieri este i ea limitat pentru c3 uneori eful precedent nu i-a cunoscut bine colaboratorul i are dificulti n
11-

a-i evalua performana i n a explica raiunilor plecrii saleB alteori, eful precedent manifest o anumit reticent n de$vluirea punctelor slabe ale unui candidat, pentru a nu- i anula acestuia ansa de a gsi un alt loc de munc. 0oninutul scrisorilor de recomandare trebuie s fie verificat ulterior, cu oca$ia ntrevederilor cu candidatul, pentru a aprecia (usteea sau in(usteea lor. H. 7i5ita medical/ 4n unele ca$uri, selecia include i efectuarea unei vi$ite medicale, aceasta pentru a se asigura c starea de sntate a candidailor este satisfctoare, c ei sunt api sub raport fi$ic s ndeplineasc exigenele muncii ce le va fi ncredinat. I. Interviul de an4a9are )ceast metod de selecie este cea mai utili$at i poate, dup testele de personalitate, cea mai contestat. +ractic, ea const ntr-o ntlnire organi$at la care particip candidatul, un responsabil cu probleme de selecie i eventual, superiorul ierar*ic al acestui candidat. )ceast ntrevedere are o dubl finalitate3 s permit obinerea unei informri precise asupra ansamblului de caracteristici personale ale unui candidat i, s permit candidatului s cunoasc exact natura muncii sale viitoare i condiiile exercitrii sale. +regtirea acestei ntrevederi varia$ n funcie de modul n care aceasta se desfoar. @e poate opta pentru una din formele urmtoare3 a< /nterviu puternic structurat )cesta este marcat de rigiditatea i formalismul raporturilor care se instalea$ ntre candidat i evaluatori. /l const ntr-o list de ntrebri precise care nu cer nici o elaborare sub raportul rspunsurilor care vor fi formulate de candidat.
11.

4ntrevederea puternic structurat are avanta(ul de a furni$a informaii care facilitea$ comparaia ntre candidai i de$avanta(ul legat de faptul c plasea$ candidatul ntr-o atitudine de aprare i l mpiedic s evidenie$e calitile pe care crede c le posed. $< /nterviul semi " structurat )ceast form de ntrevedere este cea mai utili$at. /a const n a lsa candidatul s vorbeasc liber pe teme care se integrea$ ntr-un plan precis, elaborat n prealabil. 4ntr-o astfel de situaie, responsabilii cu selecia trebuie s se pun de acord cu privire la testele pe care vor s le acopere precum i cu privire la ntrebrile din cadrul fiecrei teme. Fspunsurile la astfel de ntrebri cer un efort de reflecie din partea candidatului i o anumit elaborare. ,e obicei, responsabilii cu selecia rein urmtoarele teme3 %(periena trecut$. @ub acest aspect trebuie s se evalue$e natura exact a experienei dobndite n locurile de munc precedente i s se aprecie$e utilitatea ei. 9ormaia academic$ i profesional$ primit$ . 4n acest sens, candidatul trebuie s demonstre$e c educaia primit l pregtete n mod corespun$tor pentru a-i asuma responsabilitile postului ce i va fi ncredinat. -r$s$turile de caracter. 4n acest sens, se urmrete s se evidenie$e3

- stabilitatea ocupaional, capacitatea de a rmne ntr-un loc de munc

o perioad re$onabil de timpB

- spiritul de munc, capacitatea de a munci cu regularitate, eficacitate i

112

contiincio$itateB

- stabilitatea emoional, capacitatea de a reaciona corect n situaii noiB - iniiativa, capacitatea de a utili$a propriile resurse n faa unor situaii
noiB

- maturitatea, capacitatea de a se simi responsabil de gesturile fcuteB

interesele i moti#a$iile pro%unde.

0u oca$ia acestor ntrevederi, candidatului i se ofer oca$ia de a-i explica raiunile profunde de ordin economic =salariu, stabilitate a locului de munc6 sau de ordin personal =dorina de prestigiu, dorina de a fi bine apreciat, dorina de autonomie6 care l determin s-i depun candidatura. c< /nterviul nestructurat )ceast form de ntrevedere se derulea$ fr nici un plan precis i const n a lsa candidatul s vorbeasc n legtur cu problemele pe care le consider importante i care pot influena deci$ia final n favoarea sa. ,up terminarea ntrevederii cu fiecare candidat, responsabilii cu selecia iau o pau$ scurt n care inventaria$ punctele forte i slabe ale candidatului, aa cum re$ult ele din rspunsurile i comentariile fcute. Ea sfrit, dup epui$area listei candidailor, se ntocmete un clasament al acestora i se identific candidatul cel mai indicat n raport cu exigenele postului.

115

!Aid 1ractic de or4ani5are eficient/ a unui interviu

+regtii-v temeinic Cbinei toate datele disponibile, cum ar fi3 descrierea postului, specificaia de personal, formularul de cerere naintat de candidat. Cbinei i aran(ai camera re$ervat pentru interviu. )sigurai-v c nu vei fi ntrerupi. :acei planul de desfurare a interviului. 4ntmpinai-l amical pe candidat ,up sc*imbul iniial de saluturi, mulumii-i candidatului c a dat curs invitaiei. /xplicai pe scurt care este procedura pe care propunei s-o adoptai pentru derularea interviului. 4ncepei prin a pune ntrebri relativ uoare i fr poteniale riscuri pentru candidat. 4ncura(ai-l pe candidat s vorbeasc +unei ntrebri desc*ise. Inde este ca$ul, atragei atenia candidatului asupra aspectelor relevante. )rtai candidatului c l ascultai cu mare atenie. /laborai concis pe tema punctelor de interes, ridicate de candidat. ,iri(ai permanent discuia ,iri(ai ntrebrile spre subiecte care duc la ndeplinirea obiectivelor pe care vi le-ai propus. :erm, dar politicos, temperai-i pe candidaii care au tendina s vorbeasc prea mult. Du struii exagerat de mult asupra anumitor c*estiuni, doar fiindc se ntmpl s v interese$e din punct de vedere personal. @tai cu oc*ii pe ceas. :urni$ai candidatului 'nformaiile necesare @uplimentai concis datele de(a primite de candidat n procesul de selecie. Fspundei la ntrebrile candidatului. 0omunicai-i candidatului care sunt urmtoarele etape ale 117

procesului de selecie. +unei punct discuiei. Mulumii candidatului pentru rspunsurile date la ntrebrile ,umneavoastr. :acei sc*imbul final de saluturi. Msuri finale :ormulai-v n scris conclu$iile cu privire la candidat. /valuai sau clasificai gradul de compatibilitate al acestuia cu exigenele postului. /fectuai operaiunile administrative necesare n privina notificrilor etc.

Ina peste alta, interviul de #elec.ie poate da ma=imum de randament atunci cnd este utili$at pentru a evalua3 a6 gradul de motivaie al candidatului pentru ocuparea postului respectivB b6 ct de bine se va ncadra candidatul n grupul de munc din care va trebui s fac parte. ,in acest punct de vedere, interviul poate furni$a !o mare bogie de date inter - personale", care nu pot fi obinute din formularele de anga(are sau din alt tip de materiale documentare coninnd informaii despre anga(ai. De-am ocupat de cea mai rspndit teAnic/ de #elec.ie> interviul. 'nterviul trebuie s ofere informaii despre trei categorii de probleme3 +oate candidatul ndeplini activitatea prev$ut de post# ,orete candidatul s ndeplineasc activitatea prev$ut de post# @e poate integra candidatul n colectivul n care va lucra# 4n ciuda utili$rii lui aproape generali$ate, interviul nu este metoda de selecie ideal.

11>

B. Deci5ia final/ de an4a9are @arcina de a decide cu privire la candidatura reinut, revine de regul superiorului ierar*ic. +e ba$a informaiilor primite n cursul diferitelor etape de selecie, superiorul ierar*ic formulea$ o (udecat global cu privire la candidatul cel mai apt s ndeplineasc o funcie. 3&.An4a9area formal/ 0andidatul care a fost reinut este confirmat prin scrisoare de deci$ie care preci$ea$ re$ultatul seleciei i raiunile principale care au stat la ba$a alegerii sale. Puncte cAeie :n recrutarea -i #elec.ia 1er#onalului Fecrutarea i selecia sunt procese costisitoare. ,eplina corectitudine a procesului se poate asigura printr-o anali$ riguroas a postului i prin compararea specificului i aptitudinile celor care ar urma s-l ocupe. 'mpresia iniial asupra oamenilor este de obicei, inexact dac am aciona conform ei, am a(unge la deci$ii de selecie incorecte i de slab calitate )nali$a postului repre$int un element decisiv pentru succesul procesului de recrutare i selecie. Preelile fcute n aceast etap se rsfrng asupra ntregului proces. @copul recrutrii este de a atrage un numr mic de solicitani corespun$tor calificai. Eista restrns a candidailor ce urmea$ s fie invitai la interviu se alctuiete n urma comparrii capacitii i experienei fiecrui solicitant cu specificaiile postului.
12A

D.6. (ormarea re#ur#elor umane Crice organi$aie dispune de un patrimoniu de talente, cunotine i experiene pe care trebuie s-l gestione$e. 4n acest sens3

- ea trebuie s se !aprovi$ione$e" n mod continuu cu capaciti umane

=aceasta fcnd obiectul politicilor de recrutare6B

- ea trebuie s pun n aplicare o retribuie (ust i s fac o afectare

optim a patrimoniului imaterial cu scopul de a evita plecrile care pre(udicia$ performana de ansamblu =politicile de gestiune a carierelor i de remunerare6B

- ea trebuie s mreasc acest patrimoniu i s-i asigure perenitatea nu

doar prin intermediul formrii ci prin punerea n aplicare a unui sistem de transmitere sistematic a cunotinelor i a experienei dobndite =politica n domeniul formrii6. D.6.3. Modalit/.i de formare :ormarea se poate reali$a n moduri diferite. +utem n acest sens delimita formarea intern i formarea extern. )nc*etele publicate confirm c, alegerea ntre calea intern i extern se face pe ba$a urmtoarelor criterii3

- politica de relaii din ntreprinderea respectivB - tema aciunilor de formare propuse de organismele externeB - vec*imea serviciului de formare i, - rentabilitatea previ$ional a fiecreia din cele dou ci.
4n ansamblu, persoanele care trec prin procesul de formare prefer organismul extern care pre$int, n oc*ii lor, garanii de eficien i o anumit independen cu privire la utili$area re$ultatelor stagiilor. (ormarea de1inde -i de durata #a . ,urata este legat de importana mesa(ului transmis dar i de creditele alocate fiecrei aciuni i de
121

disponibilitatea celor inclui n acest proces. In aspect esenial este opiunea cu privire la locul acordat produciei curente n raport cu producia viitoare. (ormarea 1oate fi diferit/ -i #u$ ra1ortul ritmului de#f/-ur/rii. +osibilitile existente n procesul de formare necesit s se decid dac persoanele abandonea$ sau nu propriile lor servicii pentru a se consacra perfecionrii. Feinem printre cile posibile3

- seminarul care plasea$ subiectele ntr-un context nou i poate favori$a

concentrareaB

- conferinele periodice care nu ntrerup ciclul de munc productivB - stagiile serale =concomitente cu activitatea desfurat6B - stagiile cu program complet, care nlocuiesc activitatea productiv i
au aceeai durat. )nc*etele efectuate printre persoanele implicate n aceste programe, au artat c3 a6 opiniile sunt mprite n egal msur ntre cei care prefer stagiile pe perioade blocate i cei care optea$ pentru o formare planificat n funcie de activitatea lor profesionalB b6 ma(oritatea celor anc*etai se ndoiesc de eficacitatea edinelor foarte deprtate n timp. )legerea efectiv va depinde deci de circumstanele particulare ale produciei unitii n cau$. @e constat spre exemplu c ntreprinderile se$oniere sau afectate de un oma( momentan profit n mod firesc de perioadele de ntreruperi pentru a-i lansa aciunile. (ormarea intern/ Ac.iunile de formare de#f/-urate :n cadrul firmelor se disting de alte forme de dobndire a cunotinelor prin faptul c3

122

- ele se armoni$ea$ cu scopurile de rentabilitate3 formarea este n

general v$ut ca un mi(loc de cretere a performanei firmeiB

- cea care decide n acest tip de aciuni este organi$aia care definete
modalitile i controlea$ aplicare lorB n compensare, individul implicat n procesul de formare poate beneficia de experiena sa i poate ncerca s o fructifice de-a lungul vieii sale profesionaleB

- ea nu se desfoar n mod obligatoriu n mod continuu i d natere,

cel mai adesea, unor aciuni punctuale =a se vedea o singur aciune la intrarea n organi$aie6B

- ea nu se adresea$ dect unor ageni activi i afectea$ n mare msur

timpul de lucru. /a pune permanent n discuie ec*ilibrul ntre munc i formare, adic se pune problema alegerii ntre producia efectiv i investiie. :ormarea n cadrul organi$aiei mbrac forme diverse ntre care, cele mai vi$ibile, nu sunt n mod obligatoriu cele care contribuie cel mai intens la transmiterea cunotinelor. )stfel, putem evidenia3

- ucenicia % instituie contractual, strict reglementat, re$ervat

tinerilor lucrtori.

- 1rocedurile formali5ate de educare % cursuri, stagii, seminarii care

fac obiectul refleciilor avansate n domeniu.

- 1erfec.ionarea 1rin 1ractic/ la locul de munc/ % acest mod de

dobndire de cunotine, neformali$at constituie o cale esenial de perfecionareB orice salariat, oricare ar fi nivelul su ierar*ic sau tipul su de activitate, nva muncind. /ste ns greu de msurat care sunt costurile ascunse i efectele acestui tip de formare deoarece ele sunt amestecate cu alte tipuri de incidene. Hotui, remuneraiile mai mari de care beneficia$ anumii salariai care au lucrat n uniti ca lideri

123

de ramur =exemplu3 vn$ri, publicitate, informatic6 constituie buni indicatori ai acestor dobndiri de cunotine !pe teren". Diciodat, de la o ntreprindere la alta sau c*iar n aceeai ntreprindere dou operaii de formare nu sunt identice3 n acest domeniu diversitatea este regul. /ste totui util, n scopul utili$rii de proceduri omogene de control i de studiu al re$ultatelor, s se grupe$e operaiile de formare. Pruparea propus mai (os reine trei categorii care in de3 1. caracteristicile celor implicai n procesul de formareB 2. de tipul de nvmntB 3. de dimensiunea grupului. 0ei care urmea$ procesul de formare pot fi grupai n trei categorii, n raport de intensitatea relaiilor lor cu producia3 lucrtori direct productivi, maitri, manageri i funcionari. 4nvmntul este grupat n raport de nivelul de te*nicitate, adic n funcie de gradul de adaptare n raport cu producia3

- te*nici productiveB - te*nici de gestiuneB - moduri de conducereB - pregtire general.

4n fine, dimensiunea grupului i proveniena sa, dispersat sau nu, constituie ultimul criteriu reinut. 4n tabelul urmtor regsim sc*ema tipurilor de nvmnt3
'ndivi$i implicai ). Eucrtori direct productivi L. Maitri 0. Manageri i funcionari 4nvmnt ,. He*nici productive /. He*nici i metode de gestiune :. Felaii umane. +regtire general de conducere ,imensiunea grupului P. Dumeroi % provenien omogen 8. Dumeroi % @ervicii diverse '. +uin numeroi. +rovenien omogen

12-

Metode -i mi9loace de formare +roblema alegerii metodelor pedagogice depinde de patru factori care sunt reinui de obicei n procesul de nvare3 motivaia, stimularea, reacia i controlul.

- Motiva.i de lun4/ durat/ este cea care determin interesul pentru

stagiu i este, nainte de toate, o problem de selecie a celor ce vor fi implicai n procesul de formare i o speran de promovare ulterioar. Motiva.ia de moment depinde de atractivitatea programului de nvmnt.

- Stimularea este determinat de grupul n raport cu care individul va

ncerca, contient sau nu, s se situe$e. ,ac este foarte puternic, ea este duntoare cci duce la situaii conflictuale care dunea$ nvriiB dac este prea sc$ut, ea conduce la pasivitate.

- Reac.ia indivi$ilor implicai n procesul de formare este indispensabil

pentru ca, cunotinele s nu fie doar pre$entate ci, n msura posibilului, s fie descoperite i formulate de ctre cursant. /a condiionea$ durabilitatea memorrii i, de asemenea, eficacitatea utili$rii viitoare a cunotinelor. @untem de fapt ntr-un domeniu n care importana baga(ului teoretic dobndit nu este fundamental n comparaie cu caracterul aplicativ pe care trebuie s-l aib aceste cunotine.

- Controlul se efectuea$, pe de o parte, n mod informal, de-a lungul

unui proces de nvare, sub supraveg*erea constant exercitat de formatori i, pe de alt parte, prin autocontrolul exercitat de cursanii nii. 4nvmntul este mai puin rigid dect ntr-un sistem colar i reaciile cursanilor condiionea$ evoluia i transformrile saleB controalele nu vi$ea$ s pun n lumin o cunotin dobndit ci, n primul rnd, punerea ei n practic.

12.

D.6.%. Co#tul form/rii )cesta conine dou mari componente3 Co#tul form/rii e=terne se compune din3

- valoarea facturilor aciunilor de formare efectuate de organisme

externeB

- c*eltuieli de transport i ca$are a cursanilorB - remuneraii aferente cursanilorB - vrsminte la organisme agreate.
Co#tul form/rii interne se compune din3

- remuneraii ale celor care efectuea$ formarea =formatori6, fie c

sunt animatori externi, fie c sunt lucrtori din ntreprindereB

- remuneraia cursanilorB - c*eltuielile de ec*ipament adic3 c*eltuielile cu materialele i cu

localurile.

122

CAPITOLUL 7II MA A!EME TUL CARIEREI

H.3. Definirea conce1tului

4nelesul popular al termenului de carier este asociat cu ideea de micare ascendent sau de avansare a unei persoane ntr-un anumit domeniu de activitate dorit, cu scopul de a obine mai muli bani, mai bun responsabilitate sau de a dobndi mai mult prestigiu i mai mult putere. C carier se refer la situaii diferite pentru oameni diferii. +rin carier/ se nelege !att succesiunea evolutiv de activiti profesionale i po$iii ocupate ntr-o organi$aie, pe care le atinge o persoan, ct i atitudinile, cunotinele i competenele de$voltate de-a lungul timpului". ,in momentul n care o persoan accept un post n cadrul unei organi$aii ncepe cariera acelui anga(at n firma respectiv. /a poate dura cteva $ile sau se poate prelungi pentru muli ani. 0ariera poate continua pe aceeai po$iie sau poate fi marcat de treceri succesive pe diverse trepte din ierar*ia organi$aiei, n funcie de capacitatea anga(atului i de oportunitile ce i sunt oferite. 0onceptul de carier este clar legat de munc, acesta trebuie s fie suficient de larg, pentru a include nu numai experiena muncii, ci i modul de via sau condiiile de trai, deoarece viaa extraprofesional a unei persoane (oac un rol deosebit n cadrul carierei. 'ndivi$ii sunt, de obicei, dornici s-i de$volte cariere care in cont att de nevoile personale i familiale, ct i de carierele partenerilor sau de calitatea vieii. 'mpactul asupra vieii de familie a devenit un factor critic n alegerea slu(bei, mult mai important dect salariul.
125

+otrivit literaturii de specialitate, conceptul de carier are mai multe nelesuri3 0arier [ avan#are. )ceast vi$iune a carierei presupune mobilitate, de obicei ascensiunea ntr-o organi$aie sau n ierar*ia profesional. 0arier [ 1rofe#ie. +otrivit acestui punct de vedere, anumite ocupaii constituie o carier =manageri, profesioniti, militari6 n timp ce alte ocupaii sunt gndite ca !posturi" =osptari, muncitori necalificai sau vn$tori6. 0arier [ #ucce#iunea de 1o#turi de-a lungul vieii. 4n aceast vi$iune cariera repre$int istoria unor posturi individuale. 0arier [ serie de roluri de-a lungul vieii legate de experien. )ceasta este o abordare subiectiv care se concentrea$ asupra istoriei unei experiene de munc ce poate cuprinde propriile concepii, aspiraii, succese, insuccese etc. 0arier [ 1erce1ere individual/ a #ucce#iunii de atitudini -i com1ortamente, asociat cu experienele i activitile de munc de-a lungul vieii personale. )ceast definiie are n vedere att aspectele subiective =experiene, roluri6, ct i pe cele obiective =atitudini i comportamente pe posturi6 care pot s apar de-a lungul vieii active a unei persoane, fr a face vreo referire la ceea ce nseamn avansarea persoanei respective. 0arier [ cadrul dinamic n care o persoan i percepe viaa n ntregul ei i interpretea$ semnificaia diferitelor caliti personale, aciuni i lucruri care i s-au ntmplat. +rin urmare, numeroi specialiti n domeniu ncearc o distincie ntre cariera obiectiv, care are la ba$ de$voltarea personalului i n consecin, ansele de
127

promovare ale acestuia i cariera subiectiv care are n vedere perceperea de sine i rolul muncii n viaa proprie a fiecrui individ.

H.%. Modele de formare a carierei @e pot identifica urmtoarele modele de formare a carierei3 7ertical a#cendent/ 4n cadrul aceleiai companii, o persoan urc succesiv, treapt cu treapt, pn la nivelul superior al competenei. )cest tip de carier implic responsabilitate, rbdare i o serie de abiliti specifice companiei, ce pot fi utili$ate n vederea atingerii scopului nostru. )vanta(ele sunt multiple3 devii cunoscut, beneficie$i de experiena acumulat i de istoricul companiei, de$voltarea abilitilor se reali$ea$ concentrat, crete gradul de speciali$are. In de$avanta( l poate repre$enta reducerea provocrilorB petrecnd mai mult timp ntr-o companie, puine sunt lucrurile care te pot surprinde. O$lic a#cendent/ Leneficiind de continua cretere a experienei, de acumularea cunotinelor i de de$voltarea abilitilor, o persoan are o cretere succesiv, c*iar cu sc*imbarea companiei?industriei. +ersoana acumulea$ astfel abiliti i cunotine specifice profesiei, fiind capabil s le aplice fr eforturi deosebite de adaptare. In exemplu este constituit de transferul din cadrul unui departament n altul, pe o po$iie superioar ca statut, din considerente personale sau din raiuni organi$atorice. :ie c a intervenit o plafonare, fie atingerea obiectivelor organi$aionale necesit utili$area abilitilor unei persoane ntr-o direcie nou, aceast modificare aduce un plus de dinamism i implicare, datorate noilor provocri.

12>

A#cendent/ :n 5i45a4 @c*imbarea succesiv a industriilor pentru posturile oferite. Cbiectivul3 avansarea ierar*ic i ca responsabiliti. )cest tip de carier, urmat contient, denot o mare dorin de putere generat de nevoia subiectiv de recunoatere social, conferit de statutul asociat unei po$iii ierar*iceB totodat, aceste persoane au un mare potenial de leaders*ip. 4n ca$ul fericit n care aceast dorin de avansare este spri(init de un baga( de cunotine i de abiliti care s confirme avansarea, o astfel de persoan este un ctig pentru orice organi$aie. +e de alt parte, gradul de stabilitate pe termen lung este redus. ,e asemenea, sunt puine modaliti de a gestiona o astfel de personalitate, instrumentele tradiionale de teammanagement dovedindu-se a fi limitate ca eficien. Ori5ontal/ @e ntlnete n principal n dou ca$uri3 4n primul ca$, avem n vedere o pia local, unde atingerea pragului superior din punctul de vedere al ierar*iei structurii locale, determin sc*imbri pe po$iii similare n companii i?sau industrii diferite. )l doilea ca$ vi$ea$ top management-ul. ,up atingerea pragului de 5irector 6aional de 7$nzri sau de 5irector 8eneral, n ca$ul lipsei oportunitilor sau a dorinei de avansare internaional, persoana este nevoit s se deplase$e pe ori$ontal, n alte companii sau industrii, pe po$iii similare. @e acumulea$ n acest mod o bogat experien n management, aplicabil n diverse companii. +ericolul l constituie ns aplicarea excesiv a !best-practice"-urilor dintr-o industrie n alta, fr adaptri sau preocupri legate de specific, persoana ba$ndu-se pe re$ultatele precedente.

13A

@aotic/ Ji n acest ca$ putem vorbi de dou situaii3 un prim ca$ este dat de sc*imbri contiente de carier sau modificri neprev$ute, datorate con(uncturii sau indeci$iei. +ersonalitatea ce domin acest gen de carier este una caracteri$at de flexibilitate, cu o mare putere de adaptare i de acumulare de cunotine. )vanta(e3 ori$ont larg de opiuni, aportul consistent de idei, suflu nou n cadrul companiei, adaptabilitatea la diferite stiluri manageriale. ,e$avanta(e3 non-speciali$area, lipsa planificrilor pe termen lung i percepia social general asupra unor astfel de experiene, caracteri$ate drept nestatornice. )l doilea ca$ este, n general, ntlnit n situaii fortuite3 perioade de recesiune local sau naional, caracteri$ate de o rat mare a oma(ului intelectualB cri$e pe plan personalB evenimente neprev$ute =preluri, fu$iuni6. )stfel, persoana este nevoit s adopte deci$ii defavorabile n ceea ce privete cariera. H.6. Eta1ele carierei 4nelegerea dinamicii carierei sau a ciclului acesteia implic printre altele, luarea n considerare a stadiilor carierei sau a fa$elor de de$voltare a acesteia dea lungul vieii unui individ. ,e asemenea, nelegerea managementului carierei presupune nu numai nelegerea stadiilor carierei, ci i nelegerea stadiilor vieii, deoarece indivi$ii trec prin stadiile carierei la fel cum trec prin stadiile vieii iar interdependena acestora este deosebit de important.. )ceasta cu att mai mult cu ct fiecare etap din carier, respectiv fiecare perioad de experiene similare, duce la un nivel superior de nelegere de sine ca urmare a succesului sau insuccesului, iar fiecare experien de via modific att aspiraiile, preferinele i dorinele individului privind cariera ct i comportamentul acestuia. +rin urmare, oamenii i carierele lor ca i vieile sunt dinamice, evoluea$ i se sc*imb.
131

Stadiul 3. E=1lorare 4n acest stadiu, care este un timp al descoperirii i opiunii, individul explorea$ diverse alternative ocupaionale, o varietate larg de posturi sau activiti, ncearc s le neleag i s le compare cu propriile interese, aspiraii, preferine, dorine i posibiliti, precum i cu propriul sistem de valori. Pe durata ace#tui #tadiu3 1. indivi$ii ncearc s se adapte$e posturilor avute n vedere, care pot fi acceptate sau respinseB 2. dobndesc noi cunotine i deprinderiB 3. de$volt att imaginea de sine, ct i imaginea asupra posturilorB -. capacitatea de a alege un anumit post se de$volt treptat. ,in acest punct de vedere, ale4erea unei or4ani5a.ii #au a unui 1o#t8 1re#u1un3 a6 o autoevaluare ct mai realist a propriilor posibilitiB b6 o evaluare adecvat a oportunitilor oferite de organi$aieB 4n aceast perioad3 1. individul i descoper identitateaB 2. i completea$ educaiaB 3. i de$volt sistemul de valoriB -. ia deci$ii educaionale ba$ate pe informaii ct mai realiste privind alternativele ocupaionale. +rin urmare, 1ro$lema>cAeie n acest stadiu este concordan.a :ntre 1o#i$ilit/.ile8 #l/$iciunile8 valorile -i #tilul de via./ -i de munc/ dorit de un individ -i cerin.ele -i avanta9ele unui nivel ocu1a.ional #au ale unui 1o#t. )ceasta nseamn c opiunea pentru rolul ocupaional este, n multe ca$uri, un element ma(or al acestui stadiu.

132

,ificultile ce pot aprea n acest stadiu este aceea c noul anga(at se simte puin nesigur n legtur cu3 a6 abilitile i capacitile sale nepuse la ncercareB b6 lipsa contiinei de sineB c6 nelegerea de sine care nu permite anga(atului respectiv s-i identifice propriile interese, preferine sau capaciti. 4n acest stadiu, individul se preocup, de asemenea, de identificarea sau gsirea unui post permanent, ceea ce duce la cel de-al doilea stadiu al carierei. Stadiul %. Sta$ilire )cest stadiu repre$int cea mai important perioad a vieii active. 4n acest stadiu al carierei are loc3 1. procesul acceptrii unei anumite organi$aiiB 2. anga(area ntr-un anumit postB 3. integrarea n organi$aia respectiv. An4a9a.ii3 1. dobndesc experiene noi n muncB 2. celor cu potenial corespun$tor li se asigur oportuniti de promovareB 3. trec de la relaia de dependen caracteristic stadiului de exploatare la o activitate independent, deoarece i-au demonstrat competena ntr-un anumit domeniu. +e durata acestui stadiu, at0t or4ani5a.ia c0t -i an4a9a.ii :-i 1ro1un #/ cunoa#c/ o1ortunit/.ile de care di#1un. ,e aceea, n unele ca$uri, n aceast perioad se testea$ n continuare capacitile i aptitudinile pentru a se constata n ce msur acestea corespund alegerii ocupaionale iniiale sau sunt necesare unele sc*imbri. ,ac perspectivele nu sunt promitoare, indivi$ii pot prsi organi$aia, pot fi concediai sau se pot adresa diferitelor surse de putere pentru a se prote(a n ca$ul unui tratament incorect sau nedrept.
133

Stadiul 6. Mi9locul carierei /ste stadiul carierei :n care3 1. oamenii se concentrea$ pe avan#area #1re o$iectivele cAeie ale carierelor lorB 2. se ateapt s se treac la situaia celui ce nva la statutul omului de aciuneB 3. perioada n care oamenii fac adesea o evaluare a succeselor sau a reali$rilor obinute, eliminnd acele obiective pe care le recunosc ca fiind nerealisteB -. oamenii reali$ea$ sau contienti$ea$ n general importana muncii i carierei lorB .. pregtesc, totodat, opiunile finalului de carier. Stadiul ?. Eli$erare ,up un mi(loc de carier cu o de$voltare mai mult sau mai puin rapid, muli oameni 1refer/3 1. o cretere mai lentB 2. o via mai puin organi$atB 3. un ritm mai puin impus sau c*iar o stagnare. ,urata stadiilor carierei varia$ de la individ la individ ns ma(oritatea oamenilor trec n general prin aceleai stadii. ,eoarece fiecare stadiu al carierei conine numeroase aspecte sau unele oportuniti i constrngeri, cunoaterea i nelegerea ct mai deplin ale acestora au cel puin urmtoarele avanta(e3 +ermit or4ani5a.iei s desfoare o activitate mult mai eficient n ceea ce privete planificarea i de$voltarea cariereiB
13-

 4ncura(ea$ individul s se autoevalue$e, s se autooriente$e, s-i conduc singur cariera sau s aib un rol mai activ n planificarea i de$voltarea carierei sale, ceea ce duce la creterea responsabilitii individului i la mbuntirea performanei acestuia. H.?. Rolul or4ani5a.iilor :n de5voltarea carierei ,in punct de vedere al organi$aiei necesitatea de$voltrii carierei cuprinde3 1. stabilitatea i loialitatea anga(atuluiB 2. micorarea impactului pe care l va produce ocul viitoruluiB 3. motivarea performanei. Sta$ilitatea -i loialitatea an4a9atului ,in cau$a creterii complexitii funciilor, an4a9atul tre$uie #/ fie din ce :n ce mai $ine educat -i mai calificat. ,rept re$ultat organi$aiile care nu au un program corespun$tor de calificare i de de$voltare a carierei resurselor umane vor avea dificulti din ce n ce mai mari n atragerea, de$voltarea i meninerea acestora. Mic-orarea im1actului 1e care :l va 1roduce -ocul viitorului @c*imbarea accentuat a mediului pe plan cultural i organi$aional va face ca tot mai multe organi$aii s devin nepregtite din punctul de vedere al resurselor umane. )lvin Hoffler, sugerea$ trei elemente c*eie pentru micorarea impactului pe care l va produce ocul viitorului. )cestea sunt3 #/ :nve.i cum s$ !nvei8 #/ :nve.i s$ alegi -i #/ :nve.i s$ corele i. Hoate trei pot fi integrate ntr-un program de de$voltare a carierei.

13.

Motivarea 1erforman.ei 4n managementul firmei, sensul adevrat al aciunilor i comportamentul anga(ailor nu poate fi descoperit fr cunoaterea motivelor care le-au generat. 0unoaterea motivelor nu a(ut doar la mrirea eficienei aciunilor, la creterea posibilitii de explicare i predicie a comportamentului uman, ci i la descifrarea valorii morale a acestuia. +ersonalitatea, condiiile sociale, experiena, influenele grupului sau ali factori pot avea impact asupra motivaiei. ) motiva oamenii n munca lor nseamn3 1. a le rsplti bnete contribuia la progresul firmeiB 2. a le rsplti iniiativaB 3. a le rsplti efortul i reuitaB -. de a de$volta pentru ei nii utilitatea dat de dimensiunea subiectiv a muncii. ,iferenierea recompenselor bneti n funcie de eficacitate, de calificare i de reuit constituie o modalitate eficient de motivare. a< Reu-ita. Dimic nu poate motiva mai mult ca reuita individului sau grupului din care face parte. $< Comunicarea la locul de munc/. /xistena unei comunicri ample, desc*ise asupra muncii i semnificaiei sale permite nelegerea i destinderea atmosferei de munc din firm. c< AcAi5i.ia de inteli4en./ -i de talent. 'nteligena i talentul constituie ast$i capitalul cel mai important i dac ele sunt bine orientate pot deveni deosebit de eficiente. :avori$nd acumulrile intelectuale la salariaii si, ntreprinderea de$volt interesul anga(ailor pentru firm.

132

H.'.

Rolul individului :n de5voltarea carierei

4n general, timpul alocat, pe durata unui an pentru planificarea i de$voltarea carierei, de ctre un individ obinuit este mai mic dect cel petrecut, ntr-o sptmn n faa televi$orului. Managerii, pe lng planificarea i de$voltarea carierei proprii, au datoria de a-i a(uta pe anga(ai s-i identifice calea proprie i drumul optim n evoluia profesional. +rincipalele metode specifice pe care le poate utili$a managerul sunt3 1. includerea n planificarea carierei a unor sesiuni de evaluare a performanelor resurselor umaneB 2. facilitarea calificrii, lrgirii i mbogirii muncii prestate de resursele umane n scopul de$voltrii carierei. H.D. Planificarea carierei " factor e#en.ial :n o$.inerea H.D.3. Definirea conce1tului +lanificarea carierei este un 1roce# deo#e$it de com1le= -i #i#tematic de3 a6 stabilire a obiectivelor cariereiB b6 elaborare i implementarea strategiilorB c6 de autoevaluare i anali$ a oportunitilorB d6 de evaluare a re$ultatelor. +lanificarea carierei re1re5int/3 +rocesul de identificare a nevoilor8 a#1ira.iilor -i o1ortunit/.ilor privind cariera n cadrul unei organi$aii, precum acela de reali$are 1erforman.ei

135

a unor programe de de$voltare a resurselor umane n scopul susinerii carierei respectiveB +rocesul de ale4ere a ocu1a.iilor8 or4ani5a.iilor -i c/ilor de urmat n cadrul unei cariereB +rocesul continuu de de#co1erire, n care o persoan de$volt lent un concept propriu ocupaional, ca re$ultat al capacitilor sau abilitilor, nevoilor, motivaiilor i aspiraiilor acesteia, precum i al propriului sistem de valoriB +rocesul prin care an4a9a.ii individuali identific/ -i traduc :n via./ 1a-ii 1entru atin4erea #co1urilor carierei. ,e asemenea, procesul planificrii carierei anga(ea$ att responsabilitatea individului, ct i a organi$aiei. 'ndividul trebuie s-i identifice a#1ira.iile i a$ilit/.ile sau capacitile, iar prin evaluare i consiliere s neleag care sunt eforturile necesare sau cerinele de pregtire i de$voltare. Crgani$aia la rndul su, trebuie s-i identifice nevoile i oportunitile, s-i planifice personalul i s asigure anga(ailor si informaiile necesare i pregtirea corespun$toare de$voltrii carierei, ceea ce nseamn c nevoile organi$aionale nu pot fi satisfcute dac nevoile individuale sunt negli(ate. H.D.%. Modele de 1lanificare a carierei A. Modelul E-an#/ -i norocF )cest model const n faptul c individul8 1entru a a9un4e :n 1o#tul dorit8 #e $a5ea5/ doar 1e -an#a -i norocul Eor$F. +entru a utili$a acest model, individul n cau$ trebuie s fie3 a6 perseverentB b6 s nu piard nici un prile( pentru a fi n locul potrivit i la momentul potrivit.
137

,ei conine elementul !ans" i are o rat de de$ilu$ie, acest model este urmat de un numr mare de indivi$i. B. Modelul Eor4ani5a.ia -tie cel mai $ineF )nga(atul este de1la#at de 1e o 1o5i.ie 1e alta #au de 1e un 1o#t 1e altul8 :n func.ie de nevoile or4ani5a.iei. Modelul poate fi acceptat de unii tineri care sunt dependeni de aduli din toate punctele de vedere. +entru un adult ns, efectele sunt n general negative i au repercusiuni pe plan psi*ic din cau$a percepiei faptului c organi$aia abu$ea$ de anga(at. ,ac anga(atul ateapt ca organi$aia s-l gseasc sau s-l identifice i s-l numeasc, el trebuie s cunoasc orientarea strategic a acesteia i s deplase$e n aceast direcie. C. Modelul auto orientat 0el mai adesea, acest model duce la 1erforman./ -i mul.umire . )nga(aii i #ta$ile#c #in4uri cur#ul de de5voltare a carierei 1ro1rii , utili$nd asistena furni$at de organi$aie. )nga(aii sunt principalii responsabili pentru implementarea, controlul i evaluarea carierei lor. H.D.6. (actorii care influen.ea5/ ale4erea carierei ,inamica carierei, precum i alegerea acesteia sunt influenate, n cele din urm, de o serie de factori ai succesului n via n general i ai succesului profesional n special. +otrivit teoriei i practicii manageriale n domeniul resurselor umane, principalii factori care pot influena alegerea carierei sunt3 )utoidentitateaB 'ntereseleB +ersonalitateaB Mediul social.
13>

A. Autoidentitatea 0ariera reflect n consecin, modul n care ne nelegem pe noi nine i imaginea noastr despre sine. B. Intere#ele Camenii tind #/ alea4/ acele cariere 1e care le 1erce1 #au le :n.ele4 ca fiind cele mai 1otrivite intere#elor lor #au #i#temului lor 1ro1riu de valori. ,ac cunoatem mai multe despre noi, devine evident c avem un interes sau o valoare care ne determin s nu cedm. C. Per#onalitatea Crientarea noastr personal, ca i nevoile noastre de afiliere, de succes sau de reali$are, de autoritate sau de putere ne influenea$ alegerea carierei. In mediu compatibil cu orientarea noastr crete ansa satisfaciilor profesionale, a sentimentelor de competen i a rmnerii n post. +ersonalitatea unui individ este un factor determinant n alegerea carierei. ,in acest punct de vedere, exist mai multe tipuri fundamentale de personalitate sau de orientri3 Crientarea reali#t/3 potrivit ei oamenii sunt atrai de cariere sau ocupaii ce implic activiti fi$iceB Crientarea 1rivind cunoa-terea3 oamenii sunt atrai mai mult de activiti care implic gndire, organi$are, nelegere, dect de activiti afective care implic sentimente, impresii, emoii etc.B Crientarea #ocial/3 oamenii sunt atrai de cariere care implic relaii interpersonale sau activiti de informare, a(utorare i de$voltarea altoraB Crientarea conven.ional/3 oamenii sunt atrai de activiti care implic o anumit structur, legi i reglementri i n care se ateapt ca anga(aii s
1-A

subordone$e nevoile personale celor organi$aionaleB oamenii respectivi sunt de obicei, conformiti, ordonai, eficieni i practiciB Crientarea :ntre1rin5/torilor3 oamenii sunt atrai de cariere care implic activiti al cror scop este influenarea celorlali =manageri, avocai etc.6 pentru atingerea obiectivelor organi$aionaleB Crientarea arti#tic/3 oamenii sunt trai de cariere care implic autoexprimarea prin creaie artistic sau activiti individualeB aceast orientare este extrem de diferit de cea convenional, iar oamenii respectivi sunt imaginativi, intuitivi i independeni dar i de$ordonai, emotivi i nepractici. +rin urmare, 1ro$lema 1rinci1al/ e#te cea de a #ta$ili :n ce ti1 de orientare #e :ncadrea5/ un individ, pentru ca apoi acesta s-i elabore$e strategia de carier i s se pregteasc pentru posturile compatibile cu orientarea sa. 4n felul acesta cresc ansele de a alege i a de$volta o carier care s dea satisfacii datorit folosirii ct mai deplin a punctelor forte ale individului respectiv. D. Mediul #ocial )cest factor de influen a carierei are n vedere unele aspecte, ca, de exemplu, teAnica -i teAnolo4ia8 educa.ia #au 1re4/tirea8 nivelul ocu1a.ional8 #itua.ia #ocial/ -i economic/ a 1/rin.ilor etc. !,ac nu tii unde te duci, probabil vei a(unge n cu totul alt parte". +otrivit carierei i practicii manageriale, n procesul planificrii carierei, individul se anga(ea$, de fapt, ntr-o autoevaluare deosebit de important ale crei avanta9e pot fi3 'dentificarea punctelor forte i a punctelor slabe care permit individului s-i stabileasc ct mai realist scopurile cariereiB /laborarea unei liste a posturilor compatibile i incompatibileB
1-1

 0rearea ba$ei informaionale pentru asigurarea pregtirii necesare n vederea unei eventuale promovri. Planificarea carierei individuale 1re#u1une 1arcur4erea urm/torilor 1a-i3 0ulegerea informaiilor privind calificrile, interesele i valorile indivi$ilorB 'dentificarea domeniilor ocupaionale preferateB n acest sens este posibil ca iniial s existe mai multe opiuni care se restrng treptat pe msur ce ne informm asupra domeniilor respective. Hestarea alegerii carierei pe ba$a relaiilor care poate dovedi dac sa fcut o evaluare corect i o alegere corespun$toare a postului.

1-2

O$iectivele 1lanific/rii carierelor la nivel or4ani5a.ional -i la nivel individual

La nivel or4ani5a.ional ,e$voltarea nevoilor resurselor umane ale organi$aiei 4mbuntirea calitii resurselor umane ale organi$aiei n scopul creterii performanelor i competitivitii acesteia ,efinirea traseelor de carier /valuarea cerinelor posturilor )rmoni$area nevoilor organi$aiei cu cerinele carierei /fectuarea serviciilor de consiliere a membrilor organi$aiei cu privire la alegerea carierelor lor i la cerinele de capaciti i abiliti necesare nscrierii n carierele respective )uditul sistemului de planificare a carierelor La nivel individual 'dentificarea nevoilor i intereselor proprii, a potenialului, capacitii i abilitilor posedate 'dentificarea scopurilor vieii personale i a scopurilor carierei dorite @tabilirea unui plan scris pentru reali$area scopurilor individuale 0utarea i obinerea celui mai bun post posibil pentru nceputul de carier 'nformarea managerului sau efului nemi(locit cu privire la planul propriu referitor la cariera individual @olicitarea serviciilor de consiliere cu privire la cariera i la cerinele de capaciti i de abiliti necesare reali$rii scopurilor carierei /valuarea oportunitilor interne i externe de promovare @olicitarea spri(inului !mentorului" sau !sponsorului" +romovarea imaginii proprii, a calitilor proprii i a performanelor reali$ate.

@ursa3 +relucrare dup E. Klatt, F. Murdic , :. @c*uster. Cp. cit.

H.H. Recomand/ri finale 1rivind cariera 4n general, dup cum s-a mai menionat individul di#1une de numeroa#e alternative #au o1ortunit/.i 1rivind cariera. 0u toate acestea, avnd n vedere teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane, n general comportamentul organi$aional, n special, este important necesitatea cunoaterii i nelegerii ct mai corecte a urmtoarelor comandamente ale cariereiC +erformanaB Fe$istena vi$ibilB ,orina pentru sc*imbareB
1-3

 ,escoper pe mentorB 0onducerea propriei cariereB /ducaia continu. a) Performana La$a succesului n orice post o constituie performana nalt. Cbinerea unei nalte performane n orice domeniu de activitate conduce la a1recierea #u1eriorilor8 la c0-ti4area re#1ectului cole4ilor -i #u$ordona.ilor -i atra4e aten.ia a#u1ra 1oten.ialului :nalt al oric/rui individ. $< 6e istena vi ibil$ 'ndividul nu tre$uie #/ -ov/ie #au #/ e5ite 1entru a #e a#i4ura c/ ceilal.i :i cuno#c efortul8 activitatea de1u#/ #au 1erforman.ele o$.inute. )ceasta este o relaie public i, totodat, o sarcin care trebuie ndeplinit ntr-o manier profesional. c< Dorina de schimbare 'ndividul nu tre$uie #/ r/m0n/8 cu orice 1re.8 :ntr>un anumit 1o#t #au :ntr>un anume domeniu de activitate 1e care de9a le cunoa-te -i le #t/10ne-te #au care :i limitea5/ o1ortunit/.ile de de5voltare . 0u alte cuvinte, individul nu trebuie s negli(e$e sau s piard ansele de promovare n interiorul sau n afara organi$aiei. d< Descoper$ un mentor Felaia mentor % individ con#tituie un 1arteneriat :n care am$ii 1arteneri urm/re#c cu 1er#everen./ atin4erea aceluia-i o$iectiv . 0u alte cuvinte, existena unei persoane, situat la un nivel ierar*ic superior, sau care dispune de mai mult experien, n calitate de mentor, constituie un mare avanta( pentru individ, deoarece acesta are posibilitatea s fie ndrumat i s-i susin cariera. e< ,onducerea propriei cariere
1--

+e parcursul carierei sale, individul tre$uie #/ r/m0n/ activ8 #/ 40ndea#c/ #au #/ medite5e #erio# -i #i#tematic :n le4/tur/ cu evolu.ia carierei re#1ective. ,e asemenea, c*iar dac, n general exist un plan vag de orientare a eforturilor sau de evaluare a anselor, este bine #/ ne con#truim un 1lan al carierei 1e m/#ur/ ce a1ar noi -an#e #au o1ortunit/.i. Hrebuie s fim ntotdeauna pregtii pentru a face fa noilor oportuniti de de$voltare a carierei noastre. Hotodat, managerii trebuie s fie capabili s adopte o atitudine att fa de plafonrile carierei personale, ct i fa de aceea a subordonailor lor. f< %ducaia continu$ 4ntr-un mediu dinamic, n continu sc*imbare, este necesar o educaie permanent. )ceasta cu att mai mult cu ct succesul pe termen lung nu poate fi obinut fr o educaie continu de-a lungul ntregii viei.

1-.

Devoile si aspiratiile 'ndividuale

Devoile si oportunitatile organi$atiei

/valuarea si consilierea personalului

)rmoni$are

+lanificarea personalului si informarea sa

1-/forturile individuale de de$voltare )rmoni$are @tabilirea programelor de de$voltare )nga(area pe traseele carierelor :eedbac :eedbac

+rocesul planificrii carierelor

1-2

M)D)P/M/DHIE 0)F'/F/ECF

Planificarea carierelor la nivel or4ani5ational 'nsumarea necesitatilor organi$atiei de resurse umane pe termen lung si pe termen scurt @tabilirea planului carierelor individuale

Planificarea carierelor la nivel individual 'dentificarea intereselor si evaluarea capacitatilor =abilitatilor6 individuale )nali$a oportunitatilor existente ,efinirea scopurilor carierelor @tabilirea strategiei necesare reali$arii scopurilor carierei

Inte4rarea nevoilor or4ani5ationale #i a 1lanurilor carierelor 0onsilierea anga(atilor organi$atiei care urmea$a carierele planificate +roiectarea cilor de urmat in cadrul carierelor individuale @tabilirea strategiei necesare de$voltarii carierelor

1-.

De5voltarea carierelor )plicarea planurilor carierelor individuale )nuntarea posturilor vacante /valuarea performantelor anga(atilor ,e$voltarea anga(atilor dincolo de limitele posturilor ocupate /valuarea progreselor facute in carierele individuale

1-5

CAPITOLUL 7III CULTURA OR!A IZA*IO AL, I.3. DE(I IREA CO CEPTULUI 0ultura organi$aionala constituie un domeniu la moda al

managementului, cu o istorie relative recenta. +ractic interesul pentru cultura organi$aionala s-a declanat in deceniul al &'' % lea. 0au$a principala indirecta au repre$entat-o performantele firmelor nipone explicate intr-o msura apreciabila prin cultura lor specifica. C contribuie ma(ora la rapida si ampla difu$are a abordrii culturii organi$aionale au avut H. +eters si F. Oatermann, prin best-sellerul lor \ 'n @earc* of /xcellence ], in cadrul cruia i-au acordat o mare atenie, ilustrnd prin numeroase exemple corelaia dintre caracteristicile culturii organi$aionale si performantele unora dintre cele mai competitive firme din lume. +otrivit mai multor specialiti se pot delimita, in funcie de cuprindere si natura la nivelul unei tari, 1atru cate4orii de culturi C - naionala - economica - pe ramuri de activitate economica - organi$aionala ,oua dintre categoriile pre$entate sunt de o im1ortanta deo#e$ita 3 - cultura na.ionala, element definitoriu pentru o naiune ce marc*ea$ intens si in multiple moduri evoluiile fiecrei tari B - cultura or4ani5a.ionala, componenta si determinant ma(or al strii funcionalitii si performantelor fiecrei organi$aii, indiferent de natura sa B
1-2

'n mod firesc, in continuare ne ocupam in special de cultura organi$aionala. 0ultura organi$aionala este un concept dificil de definitB in literatura de specialitate nu are o definiie unanim acceptata. ,up opinia noastr, \ cultura organi$aionala re$ida din ansamblul valorilor, credinelor, aspiraiilor, ateptrilor si comportamentelor conturate in decursul timpului in fiecare organi$aie, care predomina in cadrul sau si ii condiionea$ direct si indirect funcionalitatea si performantele ]. 0ultura unei organi$aii determina \ personalitatea ] acesteia, adic felul in care funcionea$B companiile au culturi, aa cum oamenii au personaliti. :iecare organi$aie are propria ei cultur, care este unic i i confer o personalitate distinct. 0ultura organi$aiei se sedimentea$ i consolidea$ progresiv n funcie de istoria acesteia, modul n care a fost condus de-a lungul anilor, modelele ei specifice de !reali$are a lucrurilor", combinaie unic de personaliti manageriale care s-au aflat n fruntea organi$aiei i de stiluri ale acestora . )spectul important referitor la cultura unei companii este acela c oamenii pot s se familiari$e$e mai bine cu organi$aia sau c*iar s-i anticipe$e modul de comportare, dac reuesc s neleag !c*imia" alctuirii ei. +ersonalitatea i imaginea fiecrei organi$aii sunt create n primul rnd de oamenii care o compun. )(uni n organi$aie cu propriile idei despre ei, despre alii, despre bunstare i fericire, despre efi i subordonai, ei i propag convingerile asimilnd n acelai timp obiceiurile, regulile, restriciile existente n cadrul acesteia. ,in acest amestec de convingeri, idealuri, comportamente, limba(e i eroi se nate cultura fiecrei organi$aii. 0a i individul care se manifest n societate punndu-i n valoare personalitatea, fiind acceptat, respins sau ignorat, organi$aia prin cultura ei, se poate impune pieei i clienilor, fiind n top, poate exista n limitele
1-5

mediocrului, ori a supravieuirii sau pur i simplu este destinat i$olrii i dispariiei. 4n cadrul organi$aiei se disting dou niveluri de culturi diferite din punct de vedere al gradului de percepie i flexibilitii fa de sc*imbri 3 1artea vi5i$il/ i accesibil imediat percepiei % cuprinde produsele artificiale =elementele concrete cu care noul venit intr n relaie direct3 produse fi$iceB produse de comportamentB produse verbaleB actorii, eroii organi$aiei [ componentele tangibile. 1artea invi5i$il/ a culturii % care deine rolul primordial n constituirea, promovarea sau modificarea culturii organi$aionale i anume3 concepiile de ba$, valorile i normele promovate n organi$aie [ componentele intangibile Cperaional, cultura poate fi definit ca3 !totalitatea principiilor de ba$ care reunesc membrii unei comuniti". Ma(oritatea oamenilor nu-i dau seama c aparin unei culturi dect n momentul n care prsesc o organi$aie pentru a se anga(a ntr-o alta sau sunt supui unor evenimente dramatice din viaa firmei. 4n aceste situaii, ei sufer un adevrat oc cultural, fiind de$orientai de noul model cultural. &ec*ile modaliti de aciune pot fi puse la ndoial sau c*iar luate n derdere, ceea ce promovea$ sentimente de nesiguran, frustrare. 4n general, organi$aiile tind s recrute$e i s promove$e oameni capabili s se adapte$e culturii. I.%. 7ARIABILELE CARE I (LUE *EAZ, CULTURA

OR!A IZA*IO AL, ,eseori a aprut, mai ales n practic, ntrebarea 3 cum se explic faptul c organi$aii ce aparin aceleiai ramuri, similare ca mrime, dotare te*nic i c*iar oportuniti, au performane att de diferite#
1-7

/xplicaia, relativ recent, vi$ea$ diferenele de tip cultural. 0are sunt ns factorii care influenea$ apariia, de$voltarea sau transformarea unui anumit model cultural# :r ndoial c identificarea factorilor sau variabilelor care influenea$ cultura organi$aional repre$int una dintre problemele c*eie pentru orice manager de firm. 4n principal, acetia pot fi grupai n dou mari categorii, dup proveniena lor n 3 a< factori endo4eni % interni % generai de modul de organi$are, evoluia i personalitatea organi$aieiB $< factori e=o4eni % externi % includ factori generai de mediul ambiant, naional i internaional care influenea$ direct sau indirect componentele culturale. ,esigur, variabilele endogene sunt mai numeroase i au o influen direct mai mare, dar luarea n considerare a tuturor variabilelor inclusiv a celor exogene este esenial. In management de firm profesionist identific variabilele menionate, determin specificul lor i ine cont de caracteristicile respective n abordarea i soluionarea problemelor referitoare att la cultura organi$aional, ct i la celelalte elemente ma(ore ale organi$aiei i managementul su.

1->

:ig.7.1 &ariabilele care influenea$ cultura organi$aional I#toria firmei are n vedere modul de nfiinare i de de$voltare ale organi$aiei pn n pre$ent. 0u ct istoria este mai ndelungat i complex, cu att influena sa asupra culturii organi$aionale este mai puternic. @fera de cuprindere, consistena i impactul simbolurilor, ritualurilor, miturilor etc. ale organi$aiei sunt mai ample cu ct firma are o istorie mai ndelungat. 'storia confer continuitate, prestigiu i for de influenare elementelor culturii organi$aionale, organi$aional. Pro1rietarii firmei pot fi repre$entai de o persoan sau un grup mai mic sau mare de persoane i?sau organi$aii. 'nfluena lor asupra culturii organi$aionale varia$, paradoxal la prima vedere, ntre limite foarte largi. ,ac proprietarul este repre$entat de o persoan sau un numr mic de persoane, de regul influena este substanial. 0nd proprietatea este foarte dispersat ntre un numr mare de acionari, influena proprietarului este sensibil mai redus,
1.A

conferindu-i

firmei,

concomitent

stabilitate

inerie

crescnd n compensaie influena managerilor prin preluarea efectiv a puterii de la proprietari. Mana4erii firmei constituie o variabil care ntotdeauna marc*ea$ substanial cultura organi$aional. +ersonalitatea managerilor, nivelul de pregtire managerial i de specialitate, leaders*ipul care-i caracteri$ea$, pot varia ntre limite foarte largi de la un manager la altul, cu reflectri directe asupra felului i amplorii influenei reale asupra configuraiei culturii organi$aionale. 0ea mai mare influen asupra culturii organi$aionale o au managerii de nivel superior secondai de managerii de nivel mediu. 4n condiiile profesionali$rii mai constructiv. Salaria.ii din cadrul or4ani5a.iei constituie, alturi de manageri, unul din factorii determinani ai culturii sale. Dumrul, pregtirea, vrsta, sexul, temperamentul etc. acestora sunt tot ati parametri umani care marc*ea$ n multiple i diverse moduri sistemul de valori al personalului, cerinele, ateptrile i aspiraiile sale, normele i comportamentul organi$aional etc. ,inamica parametrilor umani manifest o tendin de accelerare ce se reflect direct i intens n evoluia culturii organi$aionale. M/rimea firmei8 exprimat, de regul, prin cifra de afaceri, valoarea capitalului i?sau numrul de personal, este n corelaie direct n primul rnd cu dimensiunea culturii organi$aionale. Mai mult dect att, cu ct mrimea unei firme crete, cu att se amplific i se diversific cultura organi$aional, devenind din ce n ce mai dificil de perceput i de modelat. 4n aceste situaii apelarea la specialiti n domeniul culturii organi$aionale este indispensabil. 4n pre$ent se manifest, concomitent, dou tendine 3 de diminuare a dimensiunii medii a firmelor, efect al automati$rii proceselor de producie, comerciali$are, construcii etc., al miniaturi$rii ec*ipamentelor, creterii gradului de informati$are a tuturor activitilorB de de$voltare a unor firme foarte puternice
1.1

managementului

impactul

managerilor

asupra

culturii

organi$aionale tinde s se amplifice, exercitndu-se de o manier din ce n ce

i mari, de regul corporaii transnaionale, ce marc*ea$ sensibil mecanismele i fluxurile economice naionale i internaionale. 0oninutul i formele evoluiei culturii organi$aionale n cadrul acestora sunt sensibil diferite. TeAnica -i teAnolo4ia utili5at/. )ceast variabil are n vederea att gradul de n$estrare te*nic al firmelor, ct i tipul i randamentul te*nologiilor folosite. /ste binecunoscut faptul c ultimele decenii sunt marcate de o pronunat amplificare a gradului de dotare te*nic a firmelor avnd drept coninut automati$area , informati$area i roboti$area proceselor de producie. 0a urmare, se constat o !rarefiere" relativ a forei de munc din ntreprinderi, reflectat n contacte umane mai puin frecvente i intense, cu consecine directe asupra coninutului i dinamicii culturii organi$aionale, att po$itive, ct i negative = favori$area apariiei stresului organi$aional, a alinierii organi$aionale etc.6. Informati5area activit/.ilor firmei e#te conectat/ ntr-o msur sporit la evoluia variabilei precedente, ca urmare a informati$rii te*nologiei. 'nformati$area nu poate i nu trebuie redus doar la aceast latur. :irmele moderne se caracteri$ea$ prin informati$area ansamblului activitilor ncepnd cu cele ale funcionarilor i terminnd cu munca managerilor. 'nformati$area, prin birotica i softurile care-i sunt asociate marc*ea$ puternic coninutul i modalitile de reali$are a muncii tuturor salariailor reflectndu-se n sistemul de valori, aspiraii i ateptri, n simboluri, ceremonii, roluri, statuturi, mituri etc. Crgani$aia informati$at, care este fr ndoial tipul de organi$aie ce va predomina n viitorul apropiat n rile de$voltate, va pre$enta numeroase particulariti cultural-organi$aionale de cea mai mare importan pentru performanele sale. Situa.ia economic/ a or4ani5a.iei. Hoate celelalte variabile fiind identice, cultura organi$aional difer ntre firme n funcie de situaia lor economic. :r nici un dubiu situaia economic influenea$ cultura organi$aional prin mrimea i accesibilitatea resurselor pentru salariai, prin
1.2

restriciile,respectiv facilitile economice practicate, prin intensitatea stresului economic asupra evoluiei firmei i a salariailor n cadrul su. ,ei influena situaiei economice asupra culturii organi$aionale se remarc n special cnd aceasta nu este prea bun, impactul su nu este mai puin important cnd firma prosper economic. 4ntr-o atare situaie este mult mai facil i eficace de remodelat cultura organi$aional, firete printr-o abordare profesionist. (a5a ciclului de via./ al firmei n care se afl aceasta este un factor deosebit de important dei mai puin luat n considerare. :iecare firm, la fel ca fiecare om, se afl ntr-un anumit stadiu al evoluiei. :a$ele de via, considerate de regul de specialiti, sunt urmtoarele 3 naterea sau nfiinarea, tinereea sau creterea rapid, maturitatea sau fructificarea investiiilor precedente, btrneea sau declinul economic. :irete, n fiecare fa$ cultura organi$aional pre$int parametri i dinamici diferite ce trebuie identificate i luate n considerare. ,e reinut c un bun management ia msuri manageriale, te*nice i economice n fa$ele de de$voltare sau maturitate ale firmei, astfel nct s se rennoade de$voltarea sa amnnd producerea fa$ei de declin sau c*iar genernd o !nou tineree organi$aional". Sco1ul -i o$iectivele or4ani5a.iei, care n firmele conduse profesionist sunt ncorporate n strategii i politici coerente i realiste. @tabilirea precis a scopurilor i obiectivelor organi$aiei, cunoaterea lor de ctre salariaii firmei, asigurarea ntreptrunderii dintre scopurile i obiectivele firmei cu cele ale salariailor sunt elemente eseniale pentru remodelarea culturii organi$aionale. ,e reinut c influenarea culturii organi$aionale are loc i atunci cnd scopurile i obiectivele organi$aiei nu sunt stabilite sau nu sunt cunoscute de ctre salariai. ,in pcate, ntr-o asemenea situaie influena este predominant negativ. Si#temul de mana4ement al firmei , prin caracteristicile informaionale i sale metodologico-manageriale, deci$ionale,
1.3

structural-

organi$atorice, are o puternic influen asupra configuraiei culturii

organi$aionale. 0a regul, un sistem de management bine cristali$at, cu o ridicat funcionalitate, ba$at pe o puternic motivare a salariailor i a grupurilor de personal din cadrul firmei, facilitea$ formarea unei culturi organi$aionale puternice. ,in pcate, este valabil i viceversa. +rofesionalismul managerilor se reflect predominant n capacitatea de a proiecta i implementa sisteme manageriale performante i, concomitent, culturi organi$aionale competitive. Mediul 9uridico>in#titu.ional se reflect la ansamblul legilor, ordonanelor, metodologiilor, instituiilor pe care statul de drept le pune n oper n fiecare ar. +rin intermediul lor se stabilesc reguli ale nfiinrii, funcionrii, de$voltrii i lic*idrii firmelor. 0nd mediul (uridico-economic este coerent i favori$ant performanelor firmelor, toate procesele din cadrul lor, inclusiv cele aferente culturii organi$aionale, vor nregistra mai lesne i mai rapid evoluii po$itive. ,impotriv, cnd mediul (uridico-instituional este incomplet, insuficient armoni$at i nu are n vedere cu prioritate obinerea de performane economice, tot ceea ce se derulea$ n firm este afectat negativ. 4n asemenea situaii, funcia de protecie a culturii organi$aionale devine esenial situnduse n prim plan, celelalte funcii ale sale, care de fapt influenea$ creterea performanelor firmei, trecnd n plan secund. +erioada construciei economiei de pia este o asemenea perioad pentru societile comerciale i regiile de stat din Fomnia,cu consecinele de rigoare. Mediul economic al firmei este strns legat de factorul precedent. Mediul economic ns nseamn mai mult dect mediul (uridico-instituional, ntruct reflect starea de funcionalitate i performan a economiei naionale. 0nd economia naional nregistrea$ un proces de cretere economic rapid, derularea activitilor agenilor economici se reali$ea$ n condiii fiscale, bancare, comerciale, net superioare. ,impotriv, cnd economia naional se afl n situaie de cri$,atunci mediul economic exercit stresuri economice mai multe i mai intense asupra firmelor. )cestea se rsfrng direct i indirect asupra
1.-

componentelor culturii organi$aionale 3 aspiraii, ateptri, credine, norme de comportament etc. Cultura na.ional/ :n cadrul c/reia func.ionea5/ firma. ,ei acest factor a fost identificat i luat n considerare numai n ultimele decenii pe fondul internaionali$rii activitilor economice, influena sa asupra firmelor este deosebit de important. 0ultura naional a fiecrei ri pre$int numeroase particulariti de natur uman, care se rsfrng n mod direct n parametrii cvasitotalitii variabilelor precedente i cu un plus de intensitate asupra salariailor, managerilor, proprietarilor mediului (uridico-instituional i mediului economic. 0oncomitent cultura naional, ca atare, determin n mod direct sistemul de valori credinele, ateptrile ce formea$ cultura organi$aional n fiecare firm.

I.6.

MODALITATI

DE

MA I(ESTARE

ALE

CULTURII

OR!A IZATIO ALE :ormele de manifestare ale culturii organi$aionale sunt in mare parte intangibile ,mai puin vi$ibile ,ceea ce explica de ce nsi specialitii in domeniu le percep frecvent parial diferit.

1..

:ig.7.2. Modaliti de manifestare ale culturii organi$aionale a<. SIMBOLURILE 'n calitate de componente ma(ore ale culturii organi$aionale, simbolurile ofer semnificaii sau nelesuri comune componenilor si asupra unor elemente organi$aionale de interes de grup, permindu-le sa comunice si sa se armoni$e$e. @pre exemplu un simbol poate fi nsi denumirea organi$aiei atunci cnd ea pre$int un element de esena prin activitatea sa . ,enumirile firmelor competitive devin in timp simboluri pentru ceea ce repre$int ele in economie ./mblema sau logosul companiei repre$int adesea un simbol ma(or pentru salariaii si clienii si . Eimba(ul oficial sau in (argon este un frecvent purttor de simboluri in organi$aie.
1.2

C valoare simbolistica aparte pre$int modul de amena(are,mobila tablourile , folosite in organi$aie. ,otarea slii de edine cu o masa rotunda sau ovala sugerea$ ideea de participare , de aciune de grup. :olosirea de ctre managerul general a unui birou imens si ? sau a unui fotoliu maestuos indic accentul pe ierar*ie ,o vi$iune autocratica asupra managementului. 0onclu$ionnd , simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite concepii si a promova anumite valori si comportamente in cadrul firmei. /le contribuie la orientarea gndirii , comportamentelor si aciunilor salariailor , la cristali$area anumitor comportamente organi$aionale , tipice , predominante la nivelul firmei. $<. ORMELE COMPORTAME TALE OR!A IZATIO ALE C alta forma de manifestare a culturii organi$aionale o constituie normele comportamentale. 'n fapt ,exista doua categorii de norme. +rima ,cea mai cunoscuta ,este repre$entata de normele formale ,implementate prin reglementari oficiale de natura organi$atoric 3 regulamentul de ordine interioara ,manualul organi$rii sau regulamentul de organi$are si funcionare ,descrierile de funcii si posturi. )ceste documente, la care adaug unele dintre deci$iile adoptate se de managementul firmei ,cuprind

prevederi referitoare la comportamentul salariailor in situaiile ce au implicaii semnificative asupra funcionarii performantelor organi$aiei 3 relaiile efi % subordonai, securitatea muncii, pre$enta in firma, primirea si tratarea vi$itatorilor , asigurarea confidenialitii informaiilor , cooperarea intre executani la nivelul locurilor de munca, recompensarea eforturilor si performantelor, sancionarea ilegalitilor. ) doua categorie de norme comportamentale sunt cele informale , care dei nu sunt nscrise in nici un document, au o mare influenta asupra comportamentului organi$aional. 0onturate in decursul perioadei precedente ,
1.5

normele informale stabilesc modul de abordare si comportare in situaii umane ce pre$int mare importanta pentru ma(oritatea salariailor 3 celebrarea unor evenimente sociale importante. 'n activitatea curenta a firmei, normele formale si cele informale se ntreptrund, condiionnd si modul de derulare a comportamentelor organi$aionale predominante la nivelul organi$aiei. c<. RITUALURILE SI CEREMO IILE 'n strnsa legtura cu normele organi$aionale % cu care intr-o anumita msura se suprapun %sunt ritualurile. +rin intermediul acestora se programea$ anumite evenimente si modul lor de derulare , promovndu-se si srbtorindu-se astfel de valori si comportamente ma(ore din cadrul culturii organi$aionale. Mai concret ,un ritual repre$int un set de aciuni vederea fortificrii lor in cadrul organi$aiei. d<. STATUTURILE SI ROLURILE PERSO ALULUI 0ele doua elemente la care ne referim nu sunt considerate de toi specialitii ca fiind componente ale culturii organi$aionale . ,up opinia noastr , ele se afla la intersecia dintre cultura organi$aionala % individ colectivitate si sistemul organi$atoric al firmei , funcional marcndu-le puternic pe ambele. ,e aceea consideram si util sa punctam cteva elemente de ba$a privitoare la coninutul lor. STATUTUL se refera la po$iia si prestigiul pe care un salariat le are in cadrul organi$aiei ,aa cum sunt ele percepute ,de regula ,de ctre componenii si. @tatutul arat c o persoana este perceputa ca fiind mai bun, performanta si influenta comparativ cu celelalte sau viceversa. /xpresia concreta a statutului planificate ,cu un coninut dramatic ,prin care se da expresie culturala anumitor valori organi$aionale ,in

1.7

unui manager este repre$entata de deferenta pe care ceilali i-o arata in mod obinuit. . Ma9oritatea #1eciali-tilor con#idera ca #tatutul unui #alariat intr>o firma are o tri1la determinare C (U CTIO ALA C ce reflecta profesia si tipul de activitate reali$atB IERAR@ICA C raportat la postul pe care salariatul l ocupa ,la sfera competenelor si responsabilitilor ce-i sunt atribuite B PERSO ALA C sau informala ,ce reflecta cunotinele calitile ,aptitudinile si deprinderile salariatului respectiv. Statutul informal exprima de fapt percepia pe care ceilali salariai o au asupra valorii individuale a persoanei in cau$a. @tatutul personal poate potenta sau, dimpotriv, diminua celelalte doua statuturi, in funcie de coninutul lor. /xpresia pragmatic a statutului unei persoane o repre$int rolurile pe care efectiv le exercita, indiferent de natura proceselor de munca reali$ate. 'mpactul real al rolurilor unui salariat este cu att mai mare in organi$aie, cu cat statutul sau este mai ridicat. ,e aici importanta deosebita % in special pentru cadrele de conducere % sa-si construiasc statuturi puternice, care sa le asigure acestora manifestarea ca leaderi autentici. e<. ISTORIOARELE SI MITURILE OR!A IZATIO ALE C modalitate ma(ora de exprimare a culturii organi$aionale, cu o importanta deosebita, mai ales in firmele cu o anumita tradiie si cu performante de vrf, o repre$int i#torioarele or4ani5a.ionale. 'n esena istorioarele relatea$ o succesiune de evenimente desfurate in organi$aie la un moment dat, ce pre$int un sens simbolic prin abordarea si soluionarea situaiilor umane cu implicaii ma(ore pentru salariai si ? sau organi$aie. /le evidenia$ anumite ateptri comune, parta(ate de toi sau o mare parte dintre salariai sub forma de evenimente derulate cndva in firma. 'storioarele se povestesc in mod repetat,
1.>

versiunea ultima adugnd uneori detalii noi mai mult sau mai puin fictive, contribuind astfel la ntiprirea sa in memoria salariailor si la actuali$area ateptrilor pe care le nglobea$. 'storioarele organi$aionale contribuie la conturarea anumitor trsturi ale culturii organi$aionale si la onorarea virtuilor \ eroilor ] firmei. Miturile sunt un tip de istorioara organi$aionala caracteri$ate prin aceea ca se refera, de regula, la conductori de prestigiu de nivel superior al firmei, situaia relatata s-a derulat cu mai mult timp in urma, iar gradul sau de repetare si acceptare de ctre salariai este foarte mare. Miturile repre$int in firma ec*ivalentul celor mai cunoscute basme spuse de regula copiilor. 0onclu$ionnd % istorioarele si miturile organi$aionale constituie \ folclorul ] firmei menite sa ofere modele de comportament pentru salariaii si. :recvent, ele se refera la \ eroi ] cu roluri ma(ore in evoluia organi$aiei, in (urul crora s-a cristali$at in timp o anumita \ aura ]. Modalitile de manifestare ale culturii organi$aionale se afla in intense raporturi de intercondiionare. 'n practica, identificarea si examinarea lor se dovedete a fi un proces deosebit de complex si dificil, dar stringent necesar datorita multiplelor si amplelor influente asupra activitilor si performantelor firmei. I.?. TIPURI DE CULTURI OR!A IZA*IO ALE 0lasificarea culturilor organi$aionale implic o serie de dificulti datorate nu numai marilor diversiti % corespun$toare personalitii i individualitii fiecrei organi$aii % ci i eterogenitii criteriilor i punctelor de vedere promovate de diveri autori. 4n continuare pre$entm cteva tipuri principale care pot fi mai uor de identificat n viaa organi$aiilor. Hrebuie preci$at ns c n practic tipurile pre$entate nu se vor regsi ntotdeauna n forma lor pur, anumite
12A

comportamente putnd promova subculturi diferite fa de modelul cultural predominant al organi$aiei. In prim criteriu de clasificare l constituie contri!uia la performanele firmei, potrivit cruia pot fi detectate3 Culturi 1o5itive C > sunt caracteri$ate prin omogenitatea valorilor i perspective care ofer motivarea po$itivB > concepiile de ba$ sunt orientate spre consultarea subordonailor, deci$ia de grup, cooperare. ,ei n general este admis faptul c acest tip de cultur generea$ performane nalte, practica demonstrea$ c aceast regul nu funcionea$ liniar i nu este valabil pentru toate ca$urileB > o cultur po$itiv poate deveni rigid, sufocant i in*ibant, dac se rupe de realitatea mediului ambiantB > culturile po$itive se pot deteriora n timp, antrennd firma pe drumuri greite fie datorit faptului c modelul cultural se transmite ad litteram de la o generaie de manageri la alta, fr adecvri la modificrile intervenite n mediu, fie datorit faptului c membrii organi$aiei uit factorii care au generat reuita iniial. Culturi ne4ative C > se ntlnesc, de regul, n organi$aiile mari ce promovea$ arogana, birocraia, centrali$area excesivB > sistemul de valori este orientat cu precdere spre interesele corporatiste, ignornd sau minimali$nd interesele clienilor, acionarilor i ale personaluluiB > elita cultural promovea$ n general strategii inadecvate, depite n comparaie cu sc*imbrile mediuluiB
121

> >

managerii frnea$ orice sc*imbare n cadrul organi$aiei, n special cele provenite din partea subordonailorB nu sunt acceptate persoanele ale cror valori individuale converg spre ncredere, altruism i desc*idere spre exterior.

,up gradul de susinere i rsp$ndire pot fi identificate3 Culturi forteC > partea invi$ibil a culturii este puternic implantat n contiina i comportamentul personaluluiB > > este puternic susinut i rspndit prin ritualuri, ceremonii i mituriB acest tip cultural nu apare obligatoriu n organi$aiile de mari dimensiuniB practica demonstrea$ c, dimpotriv, n ca$ul organi$aiilor mari i cu profil complex, eforturile pentru a consolida i rspndi ideologia cultural sunt mult mai mari dect n ca$ul firmelor mici, cu activiti omogene, clieni tradiionali etc. ,ei beneficia$ de o serie de avanta(e % facilitatea coordonrii, - diminuarea unor bloca(e n comunicare, - prevenirea sau diminuarea strilor conflictuale -, aceste culturi nu sunt scutite de de$avanta(e. consensul i stabilitatea o pot transforma ntr-o cultur conservatoare, in*ibant, rigid fa de sc*imbri. Culturi #la$eC > valorile, credinele i normele sunt diferite, neomogene, difu$eB
122

> > >

contradiciile culturale sunt frecvente i generea$ conflicte greu de aplanatB personalul este debusolat i nemotivatB eroii ca i miturile care i nsoesc sunt fie considerai desuei, fie ignoraiB

> n general, starea de insatisfacie a personalului, ca i climatul ncordat determin o eficien sc$ut. 4n funcie de configuraie, culturile organi$aionale preiau anumite mecanisme ale organi$rii structurale. +ot fi astfel identificate urmtoarele tipuri3 Cultura ti1 G10n5/ de 1/ian9enF C > se ntlnesc n organi$aiile de mici dimensiuni, n sindicate sau n organi$aiile politice B > are forma unei reele concentrice,cu un singur centru de autoritate, cu linii de for i influen exercitat radial, de la centru spre exterior B > puterea este concentrat la nivelul unui singur promotor i animator culturalB > controlul este exercitat de persoane bine aleseB > funcionarea ei depinde exclusiv de deci$iile centruluiB neinteresai de securitateB > se poate adapta extrem de rapid la cerinele mediuluiB > valorile se concentrea$ asupra performanelor individuale, egocentrismului,re$istenei fi$ice i psi*iceB > exist o mare toleran n privina mi(loacelor folosite pentru reali$area obiectivelor. 0elebrul dicton ;scopul
123

> acest tip cultural atrage oameni nclinai spre putere i

scu$ mi(loacele" face parte dintre concepiile de ba$ ale acestui concept cultural.

:ig. 7.3. 0ultura tip ;pn$ de -

pian(en"

atmosfera n aceste organi$aii este aspr i dur, predomin ritualurile de umilire,de difereniere i degradareB rareori se practic ritualuri integratoare B

reuitele sunt nsoite de un nivel sc$ut de satisfacii B fluctuaia competiie B personalului este mare datorit imposibilitii de a suporta acest climat dur de

este un model cultural extrem de neplcut, dar foarte eficient n reali$area obiectivelor.

Cultura ti1 Gtem1luF C - se de$volt n organi$aiile mari, cu pronunate mecanisme birocratice n care funcionarea este asigurat de reali$area inerial a anumitor roluri speciali$ate de ctre personal B - n cadrul ei, apar i se menin subculturi n departamente speciali$ate3 producie, financiar, mar eting, personal, cercetare-de$voltare etc.,care formea$ i coloanele pe care se spri(in templul B
12-

- valorile i perspectivele sunt date de acoperiul templuluiB sunt clare, exprimate n scris, cu tendina evident spre rigidi$are B ele gravitea$ n (urul disciplinei, respectului procedurilor i regulamentelor de ordine interioar B perspectivele individuale sunt n general strnse i legate de ndeplinirea unui rol speciali$atB

Mini#trul -i #ecretarii de #tat ,epartament ; @trategie i reform" ,epartament "Fesurse umane" ,epartamet ; +rotocol i relaii cu publicul"

:ig.7.-. 0ultura tip ;templu" - promovarea este lent B - atmosfera este relativ calm i protectoare pentru indivi$ii care accept greu competiia i crora le asigur posibilitatea unei speciali$ri profesionale B - sunt mai puin ntlnite ritualurile de integrare i mai frecvente templului B - pentru persoanele ambiioase este un model cultural nesatisfctor Bele vor aspira fie ctre sursa de putere, fie vor prsi organi$aia. Cultura ti1 G re.eaF C - se ba$ea$ pe
12.

cele

de

difereniere,

care

marc*ea$

diferenele de statut ntre acoperi i coloanele

distribuirea

sarcinilor

potrivit

potenialului intelectual al indivi$ilor B

- apare mai ales n structurile complexe, n care mecanismele de funcionare au la ba$ sarcinile profesionale = de exemplu, n structura de tip matricial sau n structurile de tip organic6 B n cadrul ei, personalul dispune de autonomie n alegerea modalitilor de reali$are a sarcinilor B valorile promovea$ creativitatea, lucrul n ec*ip, reali$area individualeB - perspectivele individuale sunt asigurate de nivelul re$ultatelor obinute B concepiile de ba$ afirm ncrederea n om, n capacitatea de creativitate, autodiri(are i control B nivelul ridicat de responsabili$are. obiectivelor comune naintea celor

:ig.7... 0ultura de tip ;reea" Cultura de ti1 GroiF C - este destul de rar ntlnit B individul deine rolul central B structura i organi$aia nsi este pus n slu(ba intereselor individuale B organi$aia nu pare s dein suficient putere pentru a impune indivi$ilor un obiectiv comun.

:ig.7.2. 0ultura de tip ;roi"

122

4ntr-o asemenea cultur, individul poate oricnd prsi organi$aia, dar aceasta nu-l poate disponibili$a B - concepiile de ba$ au n vedere autoritatea profesional i nu cea ierar*ic, formal B valorile culturale in i ele de performan, individualism, indiferen fa de organi$aie B membrii organi$aiei, fac ceea ce tiu mai bine i sunt consultai pe problemele n care sunt experi. )cest tip de cultur poate fi ntlnit n barourile de avocai, firme de consultan, asociaii de artiti plastici, ar*iteci, designeri, firme de publicitate B - n stare pur, acest tip cultural este rar ntlnit, dar exist frecvent indivi$i n cadrul altor culturi care tind spre cultura de tip ;roi", persoan individual, ca de exemplu3 consultanii din orice organi$aie, ar*itecii, medicii i cadrele universitare din organismele guvernamentaleBtoate aceste categorii socioprofesionale au un redus ataament fa de organi$aia n care activea$ privind-o ca pe cadrul n care i pot desfura activitatea oferind i pproprietarului un oarecare beneficiu.

I.'.

(U CTIILE

SI

IMPORTA TA

CULTURILOR

OR!A IZATIO ALE La$a acordrii ateniei ma(ore pe care o necesita cultura organi$aionala o constituie nelegerea funciilor si importanta acesteia in ntreprinderea contemporana. +otrivit lui ancK Adler8 cultura organi$aionala exercita in cadrul firmei ' func.ii 1rinci1ale.

125

:ig. 7.5. :unciile ma(ore ale culturii organi$aionale 1. Inte4rare a #alaria.ilor :n or4ani5a.ie.,e reinut ca \integrarea salariailor\ in cadrul firmei este o funcie continua care nu se re$uma numai la noii anga(ai. 'n fapt, este necesara \o cvasi\ permanenta ntreinere a integrrii cultural - organi$aionale a salariailor, pentru a nu se manifesta stri conflictuale ma(ore si aciuni centrifuge in cadrul firmei. 2. Direc.ionarea #alaria.ilor #i 4ru1urilor de #alaria.i in vederea reali5/rii o$iectivelor 1revi5ionate ale com1aniei. /ste funcia cea mai dinamica, complexa si dificila a culturii organi$aionale. Menirea sa este de a contribui la declanarea energiilor latente din salariai, in vederea reali$rii anumitor aciuni desfurate in anumite condiii temporale si
127

economice, astfel nct obiectivele cuprinse in strategiile si politicile firmei sa fie ndeplinite. )doptarea anumitor comportamente organi$aionale este esenial pe acest plan . :irete rolul principal in exercitarea acestei funcii l are cultura manageriala, deci$iile si aciunile respective constituind o componenta ma(ora a managementului resurselor umane. 3. Protec.ia #alaria.ilor firmei fata de amenin./rile 1oten.iale ale mediului am$iant. 4ntotdeauna contextul financiar, social, politic, tiinific, (uridic etc. ncorporea$ evoluii care pot afecta att po$itiv, cat si negativ comunitatea salariailor din cadrul firmelor. 0ultura organi$aional constituie suportul comportamentelor si aciunilor organi$aionale de natura preventiva sau de combatere directa a consecinelor negative din cadrul mediului firmei. Hrecerea la economia de pia generea$ nu puine ameninri poteniale pentru comunitile de salariai din societile comerciale si regiile autonome, in depirea crora culturile organi$aionale implicate au rol ma(or. -. P/#trarea #i tran#miterea valorilor #i tradi.iilor or4ani5a.iei repre$int o ultima funcie ma(ora a culturii organi$aionale, din pcate nu rareori subapreciata sau negli(ata. 0ultura organi$aional este principala depo$itara a valorilor si tradiiilor specifice fiecrei firme conturate in decursul timpului. 'mportant este, mai ales atunci cnd se sc*imba generaiile in cadrul organi$aiei, ca acestea sa se menin. +e lng valoarea culturala propriu - $isa, simbolurile, ritualurile, legendele etc. organi$aiei constituie fundamentul uman al exercitrii precedentelor funcii. Du trebuie uitat c fr culturi puternice, cu tradiii bine cunoscute si pstrate nu exista pe termen mediu si lung firme puternice. Folul determinant al factorului uman in organi$aie este ba$a acestei condiionri, care in nu puine firme nu primete preuirea si, implicit, nici
12>

preocuparea si resursele pe care le merita si le necesita in interesul asigurrii si?sau creterii competitivitii sale. .. 0aracteristic firmelor contemporane competitive este dependenta din ce in ce mai mare a performantelor de capacitatea lor organi$aional, a crei esen re$id, aa cum sublinia$ Fobert Prant, in integrarea cunotinelor speciali$ate ale salariailor. 'n reali$area acestei integrri, in mod firesc, cultura organi$aional are o contribuie esenial. 'n consecin, una din funciile sale ma(ore consta in a#i4urarea unui cadru adecvat 1entru de5voltarea ca1acit/.ii or4ani5a.ionale. 0ercetrile evidenia$ ca pe termen lung capacitatea organi$aional a firmei constituie sursa principala a avanta(elor sale competitive. 0a urmare, cultura organi$aional % si firete, in cadrul ei, in primul rnd cultura manageriala % este necesar sa favori$e$e formarea si meninerea unei capaciti organi$aionale ridicate in msur s determine feed- bac - uri rapide, flexibile si fundamentale la oportunitile si ameninrile exogene si endogene firmei. Du trebuie uitat ca firma moderna se ba$ea$ primordial pe resurse, cunotine si numai in al doilea rnd pe capital si ec*ipamente. I.D. SC@IMBAREA CULTURII OR!A IZA*IO ALE 0t de uor se poate sc*imba cultura unei organi$aii# multe dintre manifestrile culturii organi$aionale au evoluat de-a lungul timpuluiB miturile, legendele contribuie de asemenea la crearea unui sentiment al istorieiB ritualurile, ceremoniile i obiceiurile % procesul ncetenirii lor n cultur a durat mult timpB
15A

Hoate aceste manifestri sugerea$ longevitatea i permanena ceea ce face sc*imbarea culturii s fie un proces dificil de mare anvergur, un proces mult mai complex i problematic dect pare. 4n general orice sc*imbare implic risc, incertitudine i de$ordine. +roblemele sc*imbrii culturale ntr-un mediu naional i internaional extrem de mobil devin probleme ale supravieuirii. @ursele sc*imbrii culturale ale organi$aiei pot proveni din interiorul sau din afara organi$aiei. ,inamica intern a organi$aiei poate releva la un moment dat nevoia sc*imbrii culturale datorit3 performanelor reduse sau diferite n comparaie cu cele vi$ate de managementul de vrfB unor diferene apreciabile ntre strategia adoptat i realitatea organi$aieiB capacitii reduse de adaptare a organi$aiei la mediuB Ea rndul su, mediul n care evoluea$ organi$aia poate solicita modificrile culturale, ca urmare a sc*imbrilor nregistrate de factorii si. +romovarea i acceptarea sc*imbrii culturale este condiionat de antrenarea personalului. 'dentificarea modelelor culturale i caracteri$area propriei culturi este un prim ctig al organi$aiei. 0ci, dac o cultur negativ deteriorea$ treptat imaginea firmei, ducnd c*iar la dispariia ei, nu este sigur c o cultur po$itiv este ntotdeauna factorul de meninere sau propulsare a organi$aiei. ,impotriv ea se poate transforma n cultur negativ, cu toate consecinele ce decurg de aici. C organi$aie care dispune la un moment dat de o cultur negativ poate fi redresat dac se operea$ o sc*imbare a modelului cultural. Hrecerea de la o cultur negativ la o cultur po$itiv este condiionat de gsirea adevrailor lideri, persoane carismatice i cu o carier profesional plin de succes.
151

Folul liderilor este de a sensibili$a personalul referitor la pre$ena sau iminena unei cri$e i asupra consecinelor acesteia. /i (ustific astfel necesitatea sc*imbrii. @tabilind noi modele de comunicare cu personalul, ei explic i difu$ea$ noua strategie a firmei personale, ncura(ea$ iniiativele. )plicarea noii strategii ameliorea$ performanele firmei, ceea ce determin o strategie a aderenei personalului fa de nevoile noii culturi. 4ntruct sc*imbarea modelului cultural presupune nlocuirea unor principii, mentaliti, comportamente, instalarea noului model cultural se face n unele organi$aii ntr-o perioad de . pn la 1. ani. ,esigur, promovarea i consolidarea sc*imbrilor culturale este un proces dificil i relativ lent deoarece el atac oamenii n $ona de confort dat de tradiii, credine, obinuine. ,ar timpul lung i confortul personal nu repre$int argumente n faa progresului. ) tri nseamn a progresa, iar a progresa nseamn a sc*imba. I.H. IMPORTA *A CULTURII OR!A IZA*IO ALE 0ultura, prin calitatea ei, poate susine sau nu procesul de integrare intern a personalului, poate legitima distribuia puterii, sistemul de promovare, recompense i sanciuni. /xperiena unor firme de succes a artat c o cultur solid i po$itiv nu garantea$ automat obinerea excelenei, ci numai n msura n care promovea$ strategii compatibile cu principiile i valorile acceptate de grup i adaptate mediului n care firma evoluea$. @e poate afirma deci c nu" intensitatea" culturii, ct mai ales capacitatea adaptrii ei la mediu o transform ntr-un instrument al succesului sau eecului. +erformanele superioare sunt condiionate de promovarea unor culturi evolutive. )cestea sunt caracteri$ate prin faptul c semnalea$ necesitatea sc*imbrilor, oferind n acelai timp i posibilitatea adaptrii la mediu. 4ntr-o
152

astfel de cultur, concepiile de ba$ ale managerilor promovea$ necesitatea modificrii strategiei i tacticii, astfel nct s fie satisfcute interesele celor trei grupuri de actori % c*eie3 acionarii, clienii i personalul. &alorile ce decurg dintr-o asemenea filosofie converg ctre valori$area individului, ncura(area iniiativei i creativitii la toate nivelurile, precum i spri(inirea tuturor proceselor capabile s aduc sc*imbri benefice organi$aiei. +robabil c fiecare cultur organi$aional va fi unic, c*iar dac problemele de ba$ n (urul crora se formea$ cultura vor fi comune. 0ontienti$area cultural este unul dintre factorii subtili ce influenea$ competiia pe piaa mondial i naionalB evaluarea culturii organi$aionale pe ba$a unor instrumente specifice i nsuirea metodelor de sc*imbare a culturii, determin ca organi$aiile respective s obin avanta( asupra concurenilor lor. @e poate deci conclu$iona c succesul firmei implic existena unei culturi puternice, compatibile fa de mediu.

153

CAPITOLUL IL MA A!EME T STRATE!IC

B.3. Definirea mana4ementului #trate4ic 0onceptul de Gmana4ement #trate4ic" este promovat spectaculos la nceputul anilor 5A de americanul 'gor )nsoff, profesor la Iniversitatea &anderbilt din @I). Ducleul conceptului l-a constituit iniial, planificarea strategic, activitate circumscris funciei de prevedere a managementului. E=i#t/ :n literatur/ diferite defini.ii8 mai mult #au mai 1u.in ela$orate. +n e#en./ :n#/8 mana4ementul #trate4ic 1oate fi definit ca 1roce#ul de ela$orare8 im1lementare -i control al #trate4iei #au #trate4iilor firmei8 :n vederea reali5/rii mi#iunii or4ani5a.iei -i a#i4ur/rii avanta9ului com1etitiv. 0a ansamblu de aciuni desfurate de managementul de nivel superior al organi$aiei n vederea stabilirii cii de evoluie n viitor i asigurrii resursele organi$aionale necesare, managementul strategic se nscrie n categoria proceselor care cer o :nalt/ creativitate8 o toleran./ fa./ de ri#c $a5at/ 1e #tudiul 1oten.ialului intern corelat cu monitori5area atent/ -i continu/ a mediului e=tern. B.%. ece#itatea -i avanta9ele mana4ementului #trate4ic ece#itatea mana4ementului #trate4ic deriv mai ales din influena unor factori exogeni organi$aiei care produc mutaii profunde n mediul de afaceri i, implicit, n managementul organi$aiei. 4n principiu, cel mai important i acut aspect este legat de amplificarea fr precedent a competiiei dintre firme generat de3
15-

 extinderea ariei de aciune competiional prin intrarea pe pieele externe a firmelor /uropei de /st i a celor din ri aparinnd lumii a treiaB propagarea rapid a noilor te*nologii de prelucrare care conduc la creterea calitii, productivitii, reducerea costurilor i a duratelor de fabricaieB utili$area calculatoarelor i a te*nicilor de informare aferente, cu implicaii directe asupra calitii deci$iilor i a performanelor economico % financiare ale firmelorB creterea nivelului de educaie a consumatorilor i, implicit, creterea exigenelor privind calitatea i preul produselorB ritmul rapid de nnoire a produselor ca urmare a progresului te*nic i a scurtrii ciclului de viaa a produselor. +ractica a artat c firmele care au neles importana i utilitatea managementului strategic au beneficiat de o serie de avanta9e, cele mai importante dintre ele constnd n faptul c3 direcionea$ pe termen lung organi$aia, asigurnd coerena dintre concepie i aciune la nivelul ansamblului organi$aiei i un comportament adecvat n mediul economicB focali$ea$ eforturile spre obinerea performanelor economice, financiare i sociale ceea ce i permite firmei o confruntare eficient n mediul n care evoluea$B facilitea$ adaptarea permanent a organi$aiei la modificrile mediului, mediu din ce n ce mai dinamic, imprevi$ibil i neprietenos, prin anticiparea oportunitilor i a pericolelor generate de acestaB promovea$ un proces continuu de nvare i perfecionare organi$aional care antrenea$ nu numai ealonul managerial ci ntregul personal al organi$aieiB

15.

 asigur organi$aiei o identitate, difereniind-o prin marc, po$iia pe pia, imagine n mediu, fa de competitorii si.

B.6. Definirea -i com1onentele #trate4iei 0onceptul de strategie a managementului unei firme a suscitat numeroase intervenii n literatur. Ina din abord rile cele mai cunoscute n literatura de management i aparine lui +eter ,ruc er, care consider c/ #trate4ia unei or4ani5a.ii tre$uie #/ r/#1und/ la dou/ :ntre$/riC :n ce con#t/ afacereaM care ar tre$ui #/ fie o$iectul de activitate al firmeiM C definiie elaborat a strategiei este dat de )lfred 0*andler, ea fiind !determinarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor unei organi$aii, adoptarea unui curs de aciune i alocarea resurselor necesare pentru reali$area obiectivelor" 4n 1>2. profesorul 'gor )nsoff, referindu-se la problemele specifice deci$iei strategice definete implicit strategia ca pe un demers al crui re$ultat const n rspunsul la ntrebrile3 care #unt #co1urile -i o$iectivele :ntre1rinderiiM :n ce domenii -i cu ce inten#itate va c/uta #/ #e diver#ifice :ntre1rindereaM cum ar tre$ui #/ #e de5volte :ntre1rinderea :n domeniul 1rodu#elor -i 1ie.elor8 e=1loat0nd 1o5i.ia 1e care o de.ineM ,efiniiile date strategiei s-au multiplicat n timp, numeroi autori adugnd propriul punct de vedere astfel nct in 1>>A, 8. Mint$berg studiind cele 1->. de lucrri dedicate managementului strategic, identific 1A coli de gndire managerial n domeniul strategiei. 4n acelai timp, accentund complexitatea strategiei ca instrument fundamental al direcionrii firmei spre anumite eluri, 8. Mint$berg consider c strategia nu poate fi definit printr-o singur accepiune, n opinia sa fiind necesare cinci ung*iuri de vedere, compatibile i complementare, adaptate practicii i diferitelor situaii cu care se confrunt ntreprinderea n mediul su3
152

 strategia este un plan de aciune, o orientare contient a cursurilor de aciune pentru a soluiona o situaieB strategia este o stratagem, o manevr prin care se asigur depirea unui concurent, obinnd un avanta( asupra acestuiaB strategia este un model de comportament n mediul n care acionea$B strategia const n modul de po$iionare a firmei n mediul externB strategia este o perspectiv, respectiv, un mod de a percepe realitatea i de a proiecta viitorul firmei n ceea ce privete piaa, produsele, te*nologiile etc. 4n literatura de specialitate auto*tona se regsesc diferite modaliti de a defini strategia3 tiina i arta de a stabili obiectivele generale ale organi$aiei pe termen mediu i lung i de a formula opiunile de acionare pentru atingerea acestora,innd seama de toate resursele existente, n vederea adaptrii eficiente a organi$aiei la cerinele mediului ambiant n care acionea$B ansamblul obiectivelor ma(ore ale organi$aiei pe termen lung, principalele modaliti de reali$are, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avanta(ului competitiv, potrivit misiunii organi$aieiB ansamblul opiunilor de natur antreprenorial, competitiv i funcional, prin care conducerea organi$aiei consider c se pot reali$a obiectivele fundamentale pe termen mediu i lung, innd seama de resursele disponibile care s asigure succesul acesteia n mediul n care acionea$B un produs al managementului strategic ce const ntr-un plan cuprin$tor, unitar i integrator de aciune managerial stabilit n vederea ndeplinirii obiectivelor fixate, care preci$ea$ cum va fi condus firma i cum va aciona, precum i ce aciuni vor fi desfurate pentru a asigura firmei ndeplinirea misiunii asumateB un concept complex care stabilete modul de reali$are a obiectivelor adoptate de ntreprindere, aciunile care trebuie ntreprinse, felul de alocare a
155

resurselor, modalitile de a rspunde n condiii optime sc*imbrilor din mediul ncon(ur tori de a fi competitiv n raport cu ntreprinderile concurente. 0*iar dac ntre definiiile pre$entate exist o serie de diferene, apar i puncte comune, sub forma unor cuvinte care se regsesc n aproape toate formulrile3 obiective, termene, resurse alocate, modaliti de aciune, misiune, avanta( competitiv. )cestea repre$int elementele cele mai importante care compun strategia. +re$ent m n cele ce urmea$ com1onentele #trate4iei n ordinea n care ar trebui fundamentate prin anali$ai proiecia strategic. 7i5iunea #trate4ic/ :r a beneficia de o atenie special din partea autorilor, vi5iunea #trate4ic/ re1re5int/ o com1onent/ im1ortant/ " du1/ 1/rerea noa#tr/ " a #trate4iei. /a repre$int o proiecie a ceea ce se intenionea$ a fi organi$aia ntr-un viitor ndelungat i, adesea, nepreci$at. +rin vi$iunea strategic se pune n eviden arta managementului ca tiin dar i capacitatea managerului% strateg de a prefigura perspectivele de$voltrii firmei, de cele mai multe ori, ignorndu-i starea pre$ent. Crict de seductoare ar fi vi$iunea strategic, fr o concreti$are a ei n timp i spaiu, rmne o simpl *imer. Hransferarea vi$iunii din imaginaie n coordonatele vieii reale se face prin intermediul misiunii organi$aiei. Mi#iunea or4ani5a.iei ,efinit frecvent drept Era.iunea de a fi a or4ani5a.ieiF8 mi#iunea are menirea de a clarifica direc.ia 1e care o va urma or4ani5a.ia8 1reci50nd natura afacerii 1rin a#ocierea cu un 1rodu# #au 1roce# teAnolo4ic8 ca1a$il #/ #ati#fac/ o nevoie #1ecific/ a con#umatorului. +rin misiunea strategic se asigur organi$aiei o identitate, difereniind-o de competitorii si. 4n acelai timp, exprimarea scris i declararea ei este foarte important deoarece3
157

 n mediul extern, asociind numelui anumite loggo-uri, misiunea are rolul de a transmite un mesa( sintetic i de a atrage atenia i interesul clienilor, furni$orilor, eventualilor parteneri de afaceri. ,e exemplu, 0oca0ola folosete sloganul !)l^a9s 0oca 0ola!B ,elta )irlines folosete fra$a !,elta este gata cnd suntei dumneavoastr"B la firma Mar9 Ka9 0osmetics loggo-ul este !@ dm posibiliti nelimitate femeilor", la 3M !@ re$olv m problemele nere$olvate nc , prin inovare". 4n afara acestui mod de a declara misiunea, firma poate folosi declaraii publice mai ample, prin care i asuma o serie de anga(amente, i afirma principiile i i delimitea$ piaa pe care acionea$. ,e exemplu, Peneral Motors i definete misiunea astfel3 !@copul fundamental al firmei noastre este de a furni$a produsei servicii de o asemenea calitate nct clienii notri s primeasc o valoare superioar, salariaii notri i partenerii de afaceri s fie prtai la succes, iar investitorii notri s nregistre$e venituri sporite de pe urma investiiei fcute". n interiorul organi$aiei, misiunea trebuie #/ fac/ cuno#cute an4a9a.ilor filo5ofia -i cultura mana4erial/8 valorile -i 1rinci1iile care 4uvernea5/ activitatea :ntre1rinderii8 atitudinea fa./ de an4a9a.i. 4n acest fel se comunic anga(ailor criteriile de selecie i promovare, sistemul de motivare, facilitnd stabilirea prioritilor i de$voltarea unui comportament organi$aional prin care se asigur coe$iunea i concentrarea eforturilor, ade$iunea la reali$area obiectivelor strategice. 4n general, misiunea odat definit i declarat, este meninut % n ceea ce are esenial - timp ndelungat pentru a se ntipri n memoria colectiv. ,esigur, pe parcursul evoluiei organi$aiei, misiunea trebuie rev$ut la anumite perioade ntruct att n interiorul ct i n mediul exterior firmei pot interveni sc*imbri ma(ore. 0ercetrile privind componentele misiunii, elementele fundamentale pe care trebuie s le conin, s-au desfurat doar n ultimele decenii n @I) i au vi$at primele .AA sau 1AAA de firme. 0ele mai recente preocupri n acest sens
15>

arat c misiunea organi$aiei trebuie s conin 1A componente, dnd rspunsuri specifice la ntrebrile pe care le presupun3 consumatorii3 cine sunt clienii firmei# piaa3 care este piaa pe care concurea$ # te*nologia3 care este te*nologia de ba$ cu care obine produsele # preocuprile pentru supravieuire, cretere, profitabilitate3 care este anga(amentul firmei privind scopurile economice# filo$ofia3 care sunt valorile de ba$, aspiraiile i prioritile firmei# $ona geografic3 n ce $on va aciona firma # autodefinire3 care sunt punctele tari i avanta(ele competiionale ale firmei# preocuparea pentru imaginea public3 care este imaginea firmei n mediu# preocuparea pentru anga(ai3 care este atitudinea fa de membrii firmei# 4ntreprinderile romneti, n ma(oritatea lor, se remarc prin forma incipient a misiunii care se dega( din numele firmei. )cesta sugerea$ fie obiectul de activitate =LioMedica, 0astel :ilm, 'nstal-0onstruct6, fie apartenena la o anumit industrie prin folosirea unui cuvnt c*eie =FomHerm, Hrans 0arpat*ia, Fomga$, )pa Dova, /lectrica etc.6. O$iectivele #trate4ice ,ac misiunea declar, n mod oficial, o serie de eluri, acestea sunt concreti$ate i operaionali$ate prin intermediul obiectivelor strategice. O$iectivele #trate4ice re1re5int/ nivelurile de 1erformanta 1e care or4ani5a.ia urm/re-te #a le reali5e5e 1e termen lun48 direc.ion0ndu>i activit/.ile c/tre re5ultate cAeie #1ecifice. )ceste obiective repre$int inte
17A

stabilite pe perioade mai scurte de timp comparativ cu misiunea i prin care se actuali$ea$, adesea, coninutul misiunii la modificrile mediului. ,eoarece obiectivele repre$int intele cele mai concrete urmrite de organi$aie, n funcie de care se aleg modalitile de reali$are i se aloc resursele, fixarea si exprimarea lor trebuie s rspund unor cerin.e3 trebuie s se refere la un aspect concret i semnificativ al activitii organi$aiei. /xprim rile vagi de felul !,orim s devenim cea mai bine cotat firm din industria petrolier" repre$int un de$iderat, o aspiraie, si nu un obiectiv strategic. 0orect formulat obiectivul devine3 !+rofitul total la nivelul anului 2AA. va fi de 1 miliard de _, ceea ce va face ca firma noastr s fie cea mai bine cotat din industria petrolier "B trebuie s se refere la performane i nu la activitile care conduc la acestea. @pre exemplu, !)locarea unui milion de dolari pentru de$voltarea activitilor de mar eting" nu poate constitui un obiectiv deoarece firma nu urmrete in mod expres creterea c*eltuielilor ci creterea profitului. 4n acest ca$, formularea corecta va fi3 !0reterea cotei de piaa cu 7-1A G n urmtorii . ani, prin creterea c*eltuielilor de promovare a firmeiB trebuie s fie, pe cat posibil, msurabile, exprimate ntr-o form cantitativ. /xprimarea de genul3 !Cbiectivul nostru este maximi$area vn$rilor si a profitului" nu numai ca ridica semne de ntrebare 9ce nseamn ma"im: ;ata de propriile v$nzri si profituri realizate de noi: ;ata de principalul competitor:< dar nu permite nici controlul reali$rilor. /xprimarea corecta poate fi 3 !+rofitul net al companiei va fi de .AA milioane _, cel mai ridicat posibil"B trebuie sa conin un termen care sa preci$e$e perioada de ndeplinire i s permit controlul periodic al reali$rilor. ,e exemplu, !Cbiectivul nostru este de a deveni lideri pe planul te*nologiilor de prelucrare a produselor petroliere" ridica firesc ntrebarea3 n ce ori$ont de timp# 4n urmtorii 3, . 1A
171

ani# /xprimarea corect3 !&om deveni lideri in domeniul noilor te*nologii de prelucrare i distribuie n urmtorii . ani"B trebuie s fie stimulatoare dar si reali$abile. 4n stabilirea obiectivelor trebuie s se in cont de posibilitile actuale i de perspectiva ale organi$aiei, s se aib n vedere strategiile firmelor competitoare iar din modul de fundamentare s reias caracterul progresiv al performantelor ateptate. ,e exemplu, obiectivul3 !4n anul 2AA. vom fi cea mai inovatoare companie din domeniul petrolier" poate fi incorect att timp cat potenialul actual de inovare al firmei este redus i, n plus, nu se cunoate potenialul de nnoire al competitorilorB O1.iunile #trate4ice )ceasta componenta a strategiei indica modalitile prin care pot fi reali$ate obiectivele strategice. ,eoarece ele vi$ea$ direciile posibile de de$voltare ale firmei au fost denumite !vectori de cretere". 4n general, opiunile strategice sunt un re$ultat al anali$ei strategice, a portofoliului de afaceri, anali$ care indic drumul de urmat, n funcie de vocaie, innd cont de vi$iunea strategic, de misiunea elaborat i de obiectivele stabilite. Felaia dintre obiective si opiunile strategice este ca de la scop la mi(loc. 0ele diversificarea mai frecvente de opiuni produseB strategice vi$ea$3 ,)@B nnoirea i?sau gamei diversificarea speciali$areaB

rete*nologi$areaB constituirea unor societi mixte cu parteneri strini etc. Re#ur#ele ,efinite ca potenialul de care dispune sau la care poate avea acces firma, resursele constituie suportul financiar, te*nico-materiale, uman al reali$rii opiunilor i, respectiv, obiectivelor strategice. +roblema ma(ora legat de resurse este cea a dimensionrii lor astfel nct s nu fie mpiedicat reali$area

172

obiectivelor - ca urmare a insuficienei lor - dar nici sa produc blocarea unor fonduri ce ar putea susine alte aciuni, ca in ca$ul supradimensionrii lor. Termenele )ceasta componenta a strategiei se refera la o resursa extrem de preioas3 timpul. @tabilirea termenelor strategiei presupune delimitarea perioadei de operaionali$are a strategiei, preci$nd data declanrii, datele intermediare i data de finali$are. :undamentarea termenelor trebuie sa aib n vedere complexitatea obiectivelor, natura opiunilor strategice, mrimea resurselor alocate. Avanta9ul com1etitiv Hermenul lansat de M. +orter a fost preluat rapid n literatura i n practica de specialitate. )vanta(ul competitiv este re$ultatul capacitii competitive a firmei. 4n practica se face apel la mai multe criterii pentru a aprecia capacitatea competitiva a firmei3 0apacitatea ntreprinderii de a tinde spre calitatea totalaB Fapiditatea reaciei la cerinele mediului externB 0apacitatea de evoluieB 0apacitatea de a inova

B.?. Strate4ii de afaceri )facerea ca obiect al strategiei a constituit un punct de atracie pentru muli din autorii consacrai ai managementului strategic. @ub denumirea de !strategii generice", aparinnd lui M. +orter, apar frecvent n literatura de specialitate dar i n practic, urmtoarele tipuri3

173

Strate4ia domina.iei 1rin co#turi poate fi practicat cnd firma

produce i vinde produse standard, este vi$at o pia larg cu numeroase segmente, ntreprinderea poate operai n sectoarele conexe. sursele avanta(ului concurenial sunt variabile i dependente de structura industriei. 4n general pot proveni din3 economii de scar, te*nologii exclusive, accesul preferenial la materiile prime principaleB Eogica strategieiC firma trebuie s domine singur i nu printre numeroase alte firme=n acest ca$, rivalitatea ntre firme ar fi feroce, cu consecine de$astruoase asupra structurii sectorului6B Fiscuri asociate3 concurenii pot imita firmaB te*nologiile evoluea$ permanent ceea ce oblig firma la eforturi mari n domeniul nnoiriiB firma devine dependent de avanta(ul de(a cucerit asupra altor firme, iar eforturile ei se orientea$ astfel nct s mpiedice ca un progres te*nic important s permit altor firme sc*imbarea radical a costurilor. )doptarea acestei strategii pentru un ,)@ presupune deci, intensificarea investiiilor care permit o puternic cretere a productivitii, o organi$are superioar a proceselor de producie pentru eliminarea locurilor nguste i reducerea timpilor de execuie, raionali$area gamei de produse. /ste evident c acest tip de strategie nu poate fi aplicat dect de ntreprinderile care dispun de o mare for financiar. Strate4ia domina.iei 1rin diferen.iere aplicat de firmele care individuali$ea$ anumite trsturi ale produselor ?serviciilor foarte apreciate de clieni. ,evine astfel singura firm capabil s satisfac exigenele clienilor. @ursele avanta(ului concurenial sunt dependente de capacitatea de inovare a firmei, de a identifica noi funcii pentru produse existente, sistemul de distribuie, politica de mar etingB Eogica strategiei3 firma trebuie s domine prin unicitatea caracteristicilor de difereniereB
17-

Fiscuri asociate3 concurenii imit i c*iar depesc soluiile de

difereniere, firma nu se afl n proximitatea concurenei prin cost. @pre deosebire de strategia anterioar care ofer o anumit stabilitate a avanta(ului competitiv, strategia de difereniere nu ofer niciodat sigurana meninerii acestui avanta( dac firma nu supraveg*ea$ n permanen ecartul fa de competitori. 0a i n ca$ul strategiei anterioare, firma trebuie s - i clarifice bine pentru care din ,)@ poate i trebuie s adopte aceast strategie n ce m sur avanta(ul prin difereniere poate fi meninut sau necesit modificri frecvente ale caracteristicilor de difereniere ceea ce poate reduce drastic efectul scontat. Strate4ia de focali5are presupune concentrarea asupra unui segment

ngust care ncearc prin optimi$area costului i difereniere s obin avanta(e superioare fa de cele oferite de ansamblul industrieiB @ursele avanta(ului concurenial deriv din combinarea avanta(elor

concureniale prin cost i difereniere, respectiv, costuri ct mai micii difereniere sporit fa de firmele existente ntr-un sector restrnsB Eogica strategiei3 firma exploatea$ diferenele dintre segmentele

nguste i restul sectoruluiB studia$ aceste diferene i acionea$ n msura n care strategia adoptat poate servi la excluderea celorlali competitoriB Fiscuri asociate3 imitareaB segmentul nu mai pre$int interes

deoarece structura sectorului se modificB cererea dispare, concurenii cu inte mari ng*it segmentele nguste. @trategia de focali$are este adoptat, n general, de firmele micii mi(locii care ncearc s evite o ntlnire frontal i dur cu concureni mai puternici, exploatnd n acelai timp, supleea n micare, iniiativ i creativitatea de care pot s dispun.

17.

CAPITOLUL L COMU ICAREA

3&.3. Ce e#te comunicareaM 0omunicarea se definete ca fiind un transfer de informaii de la un emitent =expeditor6 la un primitor =receptor6 n condiiile nelegerii corecte de ctre primitor a coninutului mesa(ului. /ficacitatea comunicaiei implic reali$area aceluiai neles la cei doi subieci % emitent i primitor, a semnificaiei mesa(ului ce face obiectul comunicrii. ,ac este pre$ent nelegerea comun a mesa(ului afirmm c are loc o comunicare efectiv. 3&.%. (unc.ia -i #co1ul comunic/rii :ntr>o or4ani5a.ie :uncia comunicrii este aceea de a unifica activitile organi$aiei. 0omunicarea este modalitatea prin care oamenii sunt unii ntr-o organi$aie pentru a atinge un el comun. @copul comunicrii ntr-o organi$aie este acela de a duce la sc*imbri, de a influena aciunile ce asigur prosperitatea organi$aiei. 0omunicarea este vital pentru funcionarea intern a organi$aiei deoarece ea integrea$ funciile manageriale. 0omunicarea leag, de asemenea. organi$aia cu mediul su exterior. 'mportana comunicrii n cadrul unui efort organi$at a fost recunoscut de numeroi autori aparinnd diferitelor curente i coli de management, ndeosebi de ctre relaioniti i sistemiti. @e recunoate n general c managerii determin climatul organi$aional i influenea$ atitudinile membrilor organi$aiilor. /i reali$ea$ acest lucru prin comunicarea iniiat de managementul de vrf. 4n acest sens managerii, ca de
172

altfel fiecare persoan din organi$aie au o responsabilitate ma(or pentru o comunicare efectiv. @uperiorii trebuie s comunice cu subordonaii i invers. 0omunicarea este un proces n dublu sens n care fiecare este pe rnd, emitent i primitor de mesa(e, de informaii. 3&.6. Proce#ul de comunicare +rocesul de comunicare este metoda prin care un emitent =expeditor6 contactea$ un primitor =destinatar6 cu un mesa(. @c*ema unui proces de comunicare se pre$int n figura urmtoare3

4n sc*ema din figura anterioar se pot vedea factorii implicai i paii comunicrii. /mitentul =expeditorul6 avnd conturat ideea, re$ultat al gndirii, prin care urmrete o aciune, o sc*imbare la primitor =destinatar6, o codific ntr-o form accesibil nelegerii acestuia.

175

0odificarea const n folosirea de litere i cuvinte specifice limbii folosite de cei doi =expeditor i primitor6, dar i n folosirea unor simboluri =limba(ului calculatoarelor, de exemplu6. Mesa(ul poate fi exprimat oral, nscris sau nonverbal. 0analul prin care se transmite mesa(ul i care leag cei doi subieci, atunci cnd comunicarea nu este direct, poate fi un memoriu =o scrisoare6, un computer, un telefon, tv., etc. Ineori se folosesc dou sau mai multe canale pentru acelai mesa(. Ea telefon dou persoane pot stabili o nelegere, ulterior confirmat printr-o scrisoare. :iecare canal are avanta(e i de$avanta(e. @elecia canalelor potrivite este vital pentru o comunicare efectiv. +rimitorul, trebuie s fie pregtit s recepione$e mesa(ul, respectiv s-l poat decodifica i nelege. +erturbaiile =$gomotele6 sunt acele elemente sau factori ce sting*eresc comunicarea i se manifest n toate compartimentele acestui proces. )stfel, $gomotele sau un spaiu restrns, pot deran(a elaborarea unei idei clareB se pot face codificri greite folosind simboluri ambiguiB transmiterea poate fi ntrerupt de para$ii sau de slaba fiabilitate a canalului de comunicare =telefon, radio, etc.6, recepia poate fi eronat datorit incorectei nelegeri a cuvintelor i altor simboluri, etc. &om reveni asupra acestora n paragraful ZLariere n comunicareZ. +entru controlul eficacitii comunicrii, reacia invers =feedbac -ul6 este esenial. /mitentul trebuie s aib confirmarea c mesa(ul su a fost recepionat i neles corect. )stfel, prin feedbac , comunicarea este un proces n ambele sensuri. C comunicare caracteri$at de acuratee poate avea loc numai dac cei doi - emitent i receptor asocia$ acelai simboluri ce compun mesa(ul. In mesa( n limba engle$ necesit un destinatar ce tie limba engle$. )ceasta este evident. Mai puin evident i adesea ignorat este utili$area (argoului te*nic sau
177

profesional care poate s nu fie neles de primitorul mesa(ului. 4n astfel de situaii comunicarea este incomplet sau c*iar neneleas. 3&.?. Ti1uri de comunicare :n cadrul or4ani5a.iilor 4n vederea asigurrii unui proces efectiv i eficient de comunicare, studiul i anali$a diferitelor categorii i forme ale comunicrii este important. +rin urmare, vom pre$enta i caracteri$a succint dou grupri3 a6 ,up sensul circulaiei i po$iia emitentului n raport cu primitorul, comunicarea este3 - De#cendent/, de sus n (os. 'nformaiile circul pe canale ierar*ice, de la nivele superioare ale managementului spre cele inferioare, de la efi la subordonai. /a este esenial pentru planificarea i organi$area activitii i pentru antrenarea personalului. - A#cedent/, de (os n sus, de la subordonai la efi. 'nformaia repre$int fie reacia =feedbac -ul6 la mesa(ele primite, fie rapoarte ale aciunilor reali$ate care nu sunt eseniale pentru controlul activitii. - Cri$ontale i n diagonal, ntre persoane aflate la acelai nivel ierar*ic sau nivele diferite, dar pe linii ierar*ice distincte. )u rol de a permite sc*imbul operativ de informaii indispensabile unui management eficient. b6 ,up sistemul prin care se transmite mesa(ul, comunicarea poate fi3 - oralB - scrisB - nonverbal

17>

Comunicarea oral/ C foarte mare parte a informaiilor ve*iculate n cadrul organi$aiilor sunt transmise oral. @tudiile speciale au relevat c n aceast situaie se afl circa 5.G din mesa(ele adresate managerilor. 0omunicarea oral permite contactul direct att n ca$ul relaiilor formale ct i celor informale fie ele programate sau accidentale i pre$int urmtoarele avanta(e3 - rapiditate i reacie =feedbac 6 imediatB - se pot pune ntrebri i clarifica problemeB - poate fi observat efectul produs de mesa(B - subordonatul are sentimentul importanei ce i se acord. Hotodat, comunicarea oral are de$avanta(ul c deseori duce la risip de timp i desigur de bani, iar acurateea mesa(elor, respectiv nelegerea semnificaiei acestora nu poate fi clar i precis stabilit mai tr$iu. Comunicarea #cri#/ )ceasta pre$int urmtoarele avanta(e3 - mesa(ele pot fi pstrate i sunt un factor al aprrii legalitiiB - promovea$ uniformitatea n politici i proceduri pentru un mare numr de oameniB - n unele ca$uri reduce costul comunicrii. ,e$avanta(ele principale ale comunicrii n scris sunt3 - acumularea unui volum de mesa(e =muni de *rtie6 asociat cu ideea de birocraie n sensul su negativB - n ca$ul unor emiteni netalentai i inabili mesa(ele sunt inexpresive, neconvingtoareB - reacia =feedbec -ul6 nu este, de regul, imediat. +entru a v perfeciona comunicarea n scris, poate fi util urmtorul g*id, sugerat de specialistul american Keit* ,avis3 1. :olosii cuvinte i fra$e simpleB
1>A

2. :olosii cuvinte scurte i familiareB 3. :olosii prenumele personal ori de cte ori este posibil la persoana a 2-a =tu, dumneavoastr6B -. :olosii ilustraiile, graficele, exempleleB .. )lctuii fra$e i paragrafe scurteB 2. :olosii verbal active precum Y Managementul propune...YB 5. /conomisii ad(ectiveleB 7. /xprimai ideile logice i n mod directB >. /liminai cuvintele ce nu sunt necesare. Comunicarea nonver$al/ )cest tip de comunicare este, de regul, un suport al comunicrii orale i se reali$ea$ prin expresia feei =mimic6 i gesturi ale corpului. Du ntotdeauna exist o corelaie ntre coninutul mesa(ului verbal i expresia sau gesturile subiecilor comunicrii. 3&.'. Re.ele de comunicare :n cadrul 4ru1urilor mici C reea este un sistem structurat de transmitere a informaiilor. Hipurile u$uale de reele sunt3 a6 Foat

1>1

:iecare comunic cu persoana din centru. )cest tip de reea caracteri$ea$ un sistem supercentrali$at. b6 Ean Divelul 1 Divelul 2

Divelul 3

+ersoanele de la nivelul 3 pot comunica cu persoana de la nivelul 1 numai prin intermediul persoanelor de la nivelul 2. @istemul creea$ liniile ierar*ice. c6 0ircular

:iecare poate comunica cu alte dou persoane. /ste un tip de comunicare ce reflect o anumit descentrali$are.

1>2

d6 ,esc*is =Multicanal sau stea6

:iecare persoan poate comunica cu oricare alt persoan, reali$nd un sc*imb liber, desc*is de mesa(e. /ste specific sistemului de management participativ, cu un nivel ridicat de descentrali$are. Hipul reelei de comunicare are o mare influen asupra organi$rii i managementului ntreprinderii =centrali$at, descentrali$at6 i exprim te*nicile i stilul managerial practicat =autoritar, participativ, permisiv6. 3&.D. Bariere de comunicare Larierele, respectiv cau$ele ce limitea$, fac comunicarea incomplet sau o bloc*ea$ i care apar n toate componentele sistemului de comunicare pot fi grupate n dou categorii3 a6 bariere n comunicarea interpersonale B b6 bariere organi$aionale. 4n prima categorie se includ o serie se cau$e pe care le vom descrie succint n continuare3 1. Li1#a informa.iei reale sau Zmesa(ele sraceZ n care nu apar nouti pentru primitor. )cesta =primitorul6 tie dinainte ce va spune emitentul. ,e asemenea, srcia cuvintelor, ideilor i a coerenei mesa(ului limitea$ sensibil comunicarea efectiv.

1>3

)ceast barier apare adesea n ca$ul absenei unui plan al comunicrii. ,e multe ori oamenii ncep s vorbeasc sau s scrie fr a gndi, planifica i stabili obiective pentru mesa(ul pe care-l transmit. 2. I4norarea informa.iilor ce contravin celor ce ZtiiZ sau credei c tii. ,e pild ZtiiZ c subordonaii dumneavoastr sunt n general mulumii de condiiile de munc c*iar dac secretara v spune c a au$it c unii se mai plng n acest sens. Llocnd recepia unor informaii comunicarea va fi evident limitat. 3. Evaluarea #ur#ei =emitentul6. 4nelesul i valoarea mesa(ului sunt influenate de evaluarea credibilitii emitentului. ,ac emitentul pre$int ncredere, mesa(ul va fi ascultat cu mai mult interes i receptivitate. 4n ca$ contrar, comunicarea srcete. -. Perce1.ii diferite. Camenii provin din medii socio-culturale diverse, au experiene i sisteme de valori difereniate. Hoate acestea determin percepii diferite, influennd comunicarea. @punei unui salariat s fac ceva imediat. )cest mesa( poate fi neles c sarcina trebuie reali$at n urmtoarele secunde sau n cursul $ilei de lucru. .. Di#tor#iuni #emantice. Du puine cuvinte au nelesuri diferite pentru diveri oameni. @ lum de pild cuvntul Zfortuit3. 0onfruntai ceea ce tii c semnific acest cuvnt cu explicaiile unui dicionar al limbii romne contemporane. @-ar putea s avei o ZnouZ semnificaie` ,istorsiunile apar n special n ca$ul folosirii unei terminologii Zte*nicisteZ. +e de alt parte pot fi formulri ambigui care las loc interpretrilor. ,e exemplu reclama ZDoi vindem ieftinZ ridic ntrebarea3 ieftin# de ce# +utei da dumneavoastr niv mai multe rspunsuri. 2. Pertur$a.iile =$gomotele6. )lte conversaii, traficul, diferitele mesa(e sonore, fac deseori parte din ambiana $ilei de lucru i pot ngreuna sau bloca recepia mesa(elor.
1>-

4n categoria barierelor organi$aionale includem3 1. Divelurile managementului =treptele ierar*ice6 care pot influena corectitudinea i volumul informaiilor transmise i?sau recepionate. @unt frecvente fenomenele de distorsiune i filtra(. ,e exemplu, dac presupunem o pierdere de 1AG din volumul informaiilor la transmiterea de la un nivel la altul, ntr-o structur cu ase niveluri, -1G din volumul iniial se va pierde. @tudii speciale au relevat c pierderile prin transmitere i la recepie sunt de pn la .AG pentru executani i pn la -AG pentru managerii de pe treapta de (os =supraveg*etorii6. 2. )ria de control, respectiv numrul de persoane subordonate direct unui manager, influenea$ comunicarea n sensul reducerii ei =absena controlului cnd numrul este prea mare6 i apariia deficienelor specifice supracontrolului =cnd numrul este prea mic6. 3. +o$iia n ierar*ie a subiecilor comunicrii. C anumit in*ibiie a subordonailor se manifest mai ales cnd mesa(ele conin elemente negative sau critice la adresa managerului =efului6. /a este determinat de cele mai multe ori de un climat de nencredere, de team, de ameninare, re$ultat al unei anumite percepii i interpretri date de managerii mesa(elor i evenimentelor. C barier, n comunicarea oral, asupra creia dorim s insistm este incapacitatea de a asculta asociat cu evaluarea prematur a mesa(ului i emitentului. /xist muli cei care vorbesc i puin cei care ascult. ) asculta cere atenie total i autodisciplin. ) asculta nu nseamn numai a au$i. +entru a au$i se folosesc urec*ile, dar pentru a asculta este necesar mintea. )scultarea este un act contient, po$itiv, care cere voin i nu simpl i pasiv descifrare de sunete. )scultarea este esenial pentru nelegere deci pentru comunicare. 0onsiderm util a pre$enta, n continuare, un g*id n $ece puncte pentru o ascultare efectiv3

1>.

1. 4ncetai s vorbii. Du putei asculta dac vorbii. 2. +unei vorbitorul n situaie uoar. )(utai o persoan s se simt liber s vorbeasc. 3. @punei vorbitorului c vrei s ascultai. )rtai interes. Du citii, de pild, corespondena n timp ce altul vorbete. -. 4ndeprtai perturbaiile. Du folosii *rtii, nu facei $gomote cu alte obiecte. .. :ii constructivi. 4ncercai s nelegei punctul de vedere al vorbitorului, c*iar dac iniial avei o alt prere. 2. :ii rbdtori. )scultai tot timpulB nu-l ntrerupei pe vorbitor. 5. +strai-v calmul. C persoan suprat ia sensul negativ al cuvintelor. 7. :ii circumspect cu critica i argumentrile. )cestea pun interlocutorul n defensiv, c*iar dac ai ieit nvingtor sau dac ai pierdut. >. +unei ntrebri. )ceasta ncura(ea$ pe vorbitor i arat c dumneavoastr ascultai. 1A. 4ncetai s vorbii. /ste prima i ultima cerin pentru c toate celelalte depind de ea. Du putei efectiv asculta n timp ce vorbii.

1>2

BIBLIO!RA(IE MI@0)EI /.B !Management general", /d. IEL@, 2AA-B +/HF/@0I ', MI@0)EI /.B !Hratat de management public", /d. IEL@, 2AA3B +C+/@0I '.B MI@0)EIB MXE)' )., !Managementul tran$iiei la economia de pia funcional", /d. IEL@, 2AA-B D'0CE/@0I C., &/FLCD0I '., !Management", /d. /conomic, Lucureti, 1>>3B IF@)08' '., !Management", /d. )@/, Lucureti, 2AA1B 0)F)')D P8.B P/CFP/@0I H.B !Managementul afacerilor", /d. Eumina Eex, Lucureti, 2AA3B M/FU/M E/ @)P/HB !Managerul intuitiv", /d. /conomica, Lucureti, 1>>3B +)HF'0/ :)L)FHB !,escoper managerul din tine", /d. Fentrop a @traton, Lucureti, 2AA-B O.,)&'@ F//@B !)rta managementului", /d. He*nica, Lucureti, 1>>2B D'0CE/@0I C.B !@trategii manageriale de firm", /d. /conomica, 1>>7B ,/)0CDI )E.B coordonator, !0omportamentul organi$aional i gestiunea resurselor umane", /d. )@/, 2AA2B LIF,IJ LIF,IJ /.B /.B 0X+FXF/@0I 0X+FXF/@0I P8.B P8.B )D,FCD'0/)DI !:undamentele )FM/D')B !Managementul sc*imbrii organi$aionale", /d. /conomica, Lucureti, 2AAAB managementului organi$aiei", /d. /conomica, Lucureti, 1>>>B @)MI/E 0. 0/FHCB !Managementul modern", /d. Heora, Lucureti, 1>>>B 8. M)M/@ 8)FF'DPHCDB M)M/@ @. 8)FF'DPHCDB !Managementul total n firma secolului TT'"B 8IVI 0)FM/D )',)B !0ultura organi$aional i transfer de te*nologie", /d. /conomica, Lucureti, 1>>>B
1>5

@HXD0'C'I '.B M'E'H)FI P8.B !Management % elemente fundamentale", /d. Heora, Lucureti, 1>>>B CE)FI @B @C)F/ 0B !Managementul relaiilor cu publicul i maniere n management", /d. Eumina Eex, Lraov, 2AA1B MI@0)EI /.B !Managementul serviciilor publice", /d. IEL@, 2AA-B ,. ')0CLB ,. 0'@M)FIB !Felaiile publice, eficien prin comunicare", /d.0omunicare. ro., Lucuresti, 2AA3B 0. 0CM)DB Lucureti,2AA1B FCD 8C::B !Fegulile unei pre$entri de succes", /d. 0urtea &ec*e, 2AA2B ,)E/ 0)FD)P'B !0um s vorbim n public", /d. 0urtea &ec*e, 2AA2B PI@H)&/ E/ LCDB !+si*ologia mulimilor", /d. )ntetB LF')D HF)0UB !&iitorul depinde de tine", /d. 0urtea &ec*e, 2AA3B !Felaiile publice, principii i strategii", /d. +olirom,

1>7

CUPRI S

+F/:)VX....................................................................................................... 3 0)+'HCEIE ' :ID,)M/DH/E/ H/CF/H'0/ )E/ M)D)P/M/DHIEI'.................. . 1.1. Cbiectul de studiu..................................................................................... . 1.2. +rocesul de management ......................................................................... 2 1.3. :unciile managementului firmei............................................................. 7 1.-. +rincipiile i sistemul de management.....................................................13 1.-.1. +rincipiile generale de management................................................13 1.-.2. ,efinirea i componentele sistemului de management al firmei....1. 0)+'HCEIE '' @'@H/M/, M/HC,/ J' H/8D'0' ,/ M)D)P/M/DH ...........................17 2.1. ,efinirea conceptelor...............................................................................17 2.2. @isteme i metode generale de management............................................1> 2.3. Metode i te*nici specifice de management.............................................20)+'HCEIE ''' M)D)P/F % DCV'ID/, H'+IF'................................................................25 3.1. ,efinirea conceptului...............................................................................25 3.2. )utocunoaterea i auto-conducerea n exercitarea profesiunii de manager...................................................................................................32 3.3. Hipuri de manageri i stiluri manageriale.................................................33 3.-. Eeaders*ip................................................................................................37 3.-.1. Faporturile dintre manager i leader.....................................................3> 3.-.2. @tilurile i instrumentele leaders*ipului................................................-3 3... Itili$area timpului de lucru de ctre manager.........................................-2 3.2. @ecretariatul i importana sa....................................................................1 0)+'HCEIE '& 0CM+CD/DH) CFP)D'R)HCF'0X ) M)D)P/M/DHIEI'..............-.1. @uccint pre$entare....................................................................................-.2. 0omponentele structurale..........................................................................2 -.3. Hipuri de structuri organi$atorice.............................................................22 -.-. Feproiectarea sistemului organi$atoric ...................................................27 0)+'HCEIE & @'@H/MIE ,/0'R'CD)E )E :'FM/'.......................................................5..1. 0onceptul de deci$ie ...............................................................................51>>

..2. /laborarea deci$iilor................................................................................. 5..3.:actorii primari ai deci$iei manageriale.................................................... 52 ..-. 0lasificarea deci$iilor............................................................................... 57 .... 0erine de raionalitate privind deci$ia.................................................... 7A ..2. Modele utili$ate n procesul de luare a deci$iei....................................... 71 ..5. Hrepte n luarea deci$iei........................................................................... 72 ..7. Datura comportamental n luarea deci$iei.............................................. 73 ..>. Prupuri de deci$ie.................................................................................... 70)+'HCEIE &' M)D)P/M/DHIE F/@IF@/ECF IM)D/ % recrutarea i selecia personalului organi$aiei, formarea resurselor umane.................................... 72 2.1. Fecrutarea forei de munc....................................................................... 72 2.1.1. 0oninutul procesului de recrutare.................................................. 72 2.1.2. /tapele preliminare ale unui bun proces de recrutare..................... 7> 2.1.2.1. )nali$a postului.................................................................. >1 2.1.2.2. :ia postului....................................................................... >. 2.1.2.3. @pecificaiile de personal =specificaiile postului6.............. >7 2.1.3. +rincipii i te*nici de recrutare........................................................ >> 2.1.-. @ursele de recrutare.........................................................................1A1 2.1... )nunurile de anga(are....................................................................1A2 2.2. @elecia forei de munc...........................................................................1A2.2.1. 0oninutul procesului de selecie....................................................1A2.2.2. 0aracteristici importante ale procesului de selecie........................1A. 2.2.3. +rocesul i metodele de selecie......................................................1A5 2.3. :ormarea resurselor umane......................................................................11> 2.3.1. Modaliti de formare......................................................................11> 2.3.2. 0ostul formrii................................................................................120)+'HCEIE &'' M)D)P/M/DHIE 0)F'/F/'...................................................................12. 5.1. ,efinirea conceptului...............................................................................12. 5.2. Modele de formare a carierei....................................................................125 5.3. /tapele carierei.........................................................................................12> 5.-. Folul organi$aiilor n de$voltarea carierei..............................................133 5... Folul individului n de$voltarea carierei..................................................13. 5.2. +lanificarea carierei % factor esenial n obinerea performanei..............13. 5.2.1. ,efinirea conceptului......................................................................13. 5.2.2. Modele de planificare a carierei......................................................132 5.2.3. :actorii care influenea$ alegerea carierei.....................................135 5.5. Fecomandri finale privind cariera..........................................................1-1

2AA

0)+'HCEIE &''' 0IEHIF) CFP)D'R)V'CD)EX..............................................................1-2 7.1. ,efinirea conceptului...............................................................................1-2 7.2. &ariabilele care influenea$ cultura organi$aional .............................1-7 7.3. Modalitati de manifestare ale culturii organi$ationale.............................1.. 7.-. Hipuri de culturi organi$aionale..............................................................12A 7... :unctiile si importanta culturilor organi$ationale....................................125 7.2. @c*imbarea culturii organi$aionale.........................................................15A 7.5. 'mportana culturii organi$aionale .......................................................152 0)+'HCEIE 'T M)D)P/M/DH @HF)H/P'0.....................................................................15>.1. ,efinirea managementului strategic.........................................................15>.2. Decesitatea i avanta(ele managementului strategic................................15>.3. ,efinirea i componentele strategiei........................................................152 >.-. @trategii de afaceri....................................................................................173 0)+'HCEIE T 0CMID'0)F/) ..........................................................................................172 1A.1. 0e este comunicarea#.............................................................................172 1A.2. :uncia i scopul comunicrii ntr-o organi$aie....................................172 1A.3. +rocesul de comunicare..........................................................................175 1A.-. Hipuri de comunicare n cadrul organi$aiilor........................................17> 1A... Feele de comunicare n cadrul grupurilor mici.....................................1>1 1A.2. Lariere de comunicare............................................................................1>3 L'LE'CPF):'/.............................................................................................1>5

2A1