UNIVERSITATEA DE STAT B. P.

HASDEU DIN CAHUL

FACULTATEA DE ECONOMIE, INFORMATIC I MATEMATIC
CATEDRA DE ECONOMIE I MANAGEMENT N AFACERI I SERVICII

MANAGEMENTUL ACTIVITII DE DESFACERE LA

NTREPRINDERE
(n baza materialelor SRL Iri-Carmen, c. Lebedenco,r-ul Cahul)

TEZ DE LICEN
Domeniul: 36. tiine economice
Specialitatea: 363.1 Business i Administrare

CUPRINS:

Pagina
Introducere.......................................................................................................................................3
Capitolul I. Abordarea conceptelor teoretice ale managementului desfacerii.........................5
1.1.

Esena,evoluia i trsturile specifice managementului desfacerii.....................................5

1.2.

Direcii de organizare a procesului de desfacere la ntreprinderile de producie.................8

1.3.

Strategiile activitii de desfacere-vnzare a produciei.....................................................14

Capitolul II. Analiza economico-financiar a activitii ntreprinderii S.R.L. IriCarmen.......................................................................................................................................21

2.1.

Caracteristica ntreprinderii S.R.L. Iri-Carmen..............................................................21

2.2.

Analiza indicatorilor economico-financiari.......................................................................26

Capitolul III. Analiza activitilor de desfacere la Iri-Carmen S.R.L................................45

3.1.

Specificul gestiunii procesului de desfacere la ntreprinderea SRL Iri-Carmen...........45

3.2.

Direcii de baz privind perfecionarea managementului desfacerii producei ...............53

Concluzii........................................................................................................................................56
Bibliografie
ANEXE

Introducere
Actualitatea temei investigate. Procesul de mbuntire a standartelor i normelor pe
care trebuie s le ndeplineasc produsele i serviciile create, impune creterea numrului de
competitori i, respectiv, creterea gradului de complexitate a activitii de desfacere. Unul din
factorii, care determin nivelul competitivitii produciei, dar i al ntreprinderii productoare
(calitate, cost de producie, termenele de realizare a contractelor) este sistemul de desfacere a
produselor finite ctre consumatorii efectivi i poteniali.
Necesitatea cercetrii activitii de desfacere este determinat de faptul c acest element
al structurii ntreprinderii a fost unul dintre primii care s-au confruntat cu dificultile noilor
relaii ale economiei de pia. n condiiile actuale, specialitii din aceast sfer trebuie s posede
vaste cunotine n domeniul economiei, finanelor, contabilitii, tehnologiilor de producie,
managementului etc. Cu alte cuvinte, aceti specialiti sunt unii din cei mai versai lucrtori ai
unitii economice. n afar de aceasta, n ultimii ani, la calitile menionate anterior s-au
adugat i calitile necesare activitii economice externe, legate de importurile de materii
prime, resurse materiale, echipament tehnic etc.
Scopul cercetrii const n argumentarea importanei activitii de desfacere n cadrul
unitilor economice i determinarea modalitilor de perfecionare a sistemului managerial de
desfacere n cadrul unei uniti economice din r-ul Cahul.
Pentru ca s fie ndeplinit acest scop au fost impuse trasarea mai multor sarcini:
-

abordarea teoretic i practic a activitii de desfacere, evidenierea asemnrilor i

deosebirilor ntre noiunile desfacere, distribuie, logistic, vnzri, marketing;

analiza strategiilor de desfacere;

evidenierea interdependenei funciilor manageriale, implicnd parteneriatul cu
clienii efectivi i poteniali n procesul de desfacere;

determinarea particularitilor de desfacere n cadrul unei uniti de producie.

Obiectivele cercetrii compartimentului de desfacere sunt:

-

evidenierea categoriilor de consumatori i categoriilor de nevoi ale pieii;

care sunt tagenele compartimentului de desfacere cu alte departamente ale ntreprinderii;

analiza activitii de desfacere la o unitate de producie;

formularea concluziilor i recomandrilor n ceea ce privete activitatea de desfacere la

unitatea de producie.
Obiectul cercetrii l constiuie ntreprinderea agricol de producie SRL Iri-Carmen

din c. Lebedenco, r-ul Cahul.

Suportul metodologic i teoretico-tiinific. Drept suport teoretic de abordare a
problemei a servit reflectarea a mai multor lucrri ale savanilor din Romnia, Republica
5

Moldova i strini: Banu G.,Blythe, J., Dobrescu, Patriche D, E. Bob, C., Donaldson, B.,
Nicolescu, O., Solcan, A., Posea, C., Popescu, L. etc.
Pentru a efectua cercetarea n cauz s-au stabilit mai multe metode, tehnici, i
instrumente, dar cel mai frecvent utilizate au fost: analiza, sinteza, deducia, metodele de
comparare i observare.
Cuvinte-cheie: desfacere, marketing, distribuie, vnzri, management, organizare,
sporire a eficienei.
Structura tezei: Scopul i sarcinile cercetrilor efectuate au determinat urmtoarea
structur a tezei: introducere, trei capitole, concluzii, bibliografie i anexe. Materialul cifric i
ilustrativ este reprezentat n 17 tabele, 13 figuri i 12 diagrame. Bibliografia literaturii utilizate
nsumeaz 34 de titluri.
n introducere este argumentat actualitatea cercetrii, sunt trasate scopul i sarcinile
lucrrii, este indicat obiectul cercetrii i se caracterizeaz coninutul lucrrii.
Capitolul I. Aabordarea conceptelor teoretice ale managementului desfacerii
reflect particularitile teoretico-metodologice privind definirea conceptului de desfacere,
abordarea importanei activitii de desfacere, ca funciune aparte, n cadrul unitilor economice.
Totodat n acest capitol se reliefeaz i teoriile conceptuale privin managementul activitii de
desfacere prin prisma analizei funciilor manageriale ale activitii de desfacere n cadrul
unitilor economice.
Capitolul II. Analiza economico-financiar a activitii ntreprinderii S.R.L. IriCarmen rezum situaia economico-financiar a ntreprinderii agricole, cu ajutorul creia
sunt studiate rezultatele obinute, factorii care le-au determinat i posibilitile de mbuntrire a
lor, n concordan cu obiectivele stabilite. Snt calculate mai multe categorii de indicatori, ce
reflect caracteristica anumitor fenomene economice la ntreprinderea de producie.
Capitolul III. Analiza activitilor de desfacere la Iri-Carmen S.R.L include
analiza sistemului de desfacere la o ntreprindere agricol din r-ul Cahul. Aici este caracterizat
procesul de desfacere concret la unitatea de producie i condiiile n care are loc acesta. Sunt
incluse, de asemenea unele recomandri n ceea ce privete eficientizarea realizrii produciei
agricole.
n concluzii sunt prezentate rezultatele cercetrilor realizate.

CAPITOLUL I. Abordarea conceptelor teoretice ale managementului

desfacerii
1.1. Esena, evoluia i trsturile specifice managementului desfacerii
Managementul ca tiin s-a cristalizat relativ recent, dup 1880 i o definiie a acestuia
dat de Ovidiu Nicolescu este urmtoare: Managementul firmelor rezid n studierea proceselor
i relaiilor de management din cadrul lor, n vederea descoperirii legitilor i principiilor care le
guverneaz i a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere, de natur
s asigure obinerea i creterea competitivitii. [11, pag.37] E.F.Brech a precizat c
...managementul este un proces social..., iar procesul const n planificare, control, coordonare
i motivaie.[ 9, pag.6] Un proces este i realizarea produciei la ntreprindere, care, de
asemenea, necesit supraveghere. Astfel, prin intermediul managementului desfacerii, sunt
desfurate toate activitile necesare n scopul obinerii, de ctre ntreprindere, unui profit ct
mai mare din vnzri.
Leonica Popescu, n lucrarea sa Principii de management aprovizionare-desfacere,
trateaz conceptul de desfacere ca pe o activitate prin care se asigur livrarea i vnzarea
rezultatelor firmei concretizate n produse, lucrri, servicii, deci trecerea lor din sfera produciei
n sfera circulaiei. Totodat stabilesc modalitile, mijloacele, canalele de distribuie i pieele de
desfacere. [14, pag.5]
Constantin A. Bob consider c desfacerea sau vnzarea mrfurilor reprezint ultimul
stadiu, procesul final din circulaia bunurilor economice. Pentru firma comercial aceast
activitate este expresia suportului cumprrii i anume revnzarea, n urma creia va intra
posesia profitului scontat. n esen, desfacerea este un act de schimb, dar, totodat, ea presupune
un ansamblu de operaiuni, infrastructuri, reglementri care asigur cadrul i condiiile necesare
nstrinrii bunului economic. [6]
Un grup de savani romni, cum ar fi Constantin Brbulescu, Tatiana Gavril, Florin
Prvu .a. sunt de prere c activitatea de desfacere a ntreprinderii, are ca obiect conectarea
acesteia pe planul asigurrii resurselor materiale i a vnzrilor. n mod practic, ea grupeaz
activiti din domeniul aprovozionrii materiale i cel al desfacerii. n opinia savantului romn
Ovidiu Nicolescu, funciunea comercial ncorporeaz ansamblul proceselor de cunoatere a
cererii i ofertei pieei, de procurare nemijlocit a materiilor prime, materialelor, echipamentelor
de producie etc. necesare desfurrii produciei firmei i de vnzare a produselor,
semifabricatelor i serviciilor acesteia. [11, pag.12] Alturi de termenul desfacere, literatura de
specialitate mai folosete i ali termeni precum vnzare, livrare, distribuie, dar ei pot avea
semnificaie similar sau diferit.

Activitatea de desfacere la ntreprindere este destul de complex i de aceea necesit un

management eficient. Managementul ca activitate este procesul de conducere nemijlocit a
organizaiei n scopul atingerii obiectivelor ei.
Managementul desfacerii, ca i oricare compartiment al managementului, reprezint un
proces unitar complex, ce cuprinde n structura sa numeroase activiti specifice, prin care sunt
abordate problemele legate de previziunea-planificarea, programarea, conducerea-coordonarea,
organizarea, contractarea-vnzarea produselor, antrenarea, urmrirea i controlul derulriirealizrii activitii, analiza i evaluarea rezultatelor. Aceasta este caracteristica principal a
managementului desfacerii. Prin intermediul desfacerii are loc transferarea produsului sau
serviciului ctre consumatorul int, iar aceasta reprezint una din funciile-cheie ale
marketingului, gsim n definiia dat de Institutul de Marketing. Marketingul - ca aciune
complex i continu asupra pieei - determin orientarea activitii interne i externe a
ntreprinderii ctre cerinele pieei. Vnzarea/distribuia este un element ce face parte din mixul
de marketing. Astfel, o aciune important pe care o face ntreprinderea este analiza pieii sau
cercetarea de marketing. Prin intermediul acesteia se obin i se analizeaz informaiile necesare
lurii anumitor decizii, ca de exemplu: asimilarea unei noi piei, atragerea unor noi clieni,
modernizarea unor produse, stabilirea unei alte strategii de pre etc. Deci, marketingul reprezint
ansamblul activitilor prin care producia este orientat i adaptat cererilor prezente i viitoare
ale consumatorului, pentr satisfacerea integral, la timpul i locul dorit, cu mrfurile cerute de
acesta, n condiiile rentabilitii ntreprinderii productoare.
Conceptul de marketing, reprezint fundamentul tuturor activitilor dintr-o ntreprindere,
i se definete ca un complex de metode, procedee i tehnici de cercetare, de calcul, de analiz,
de investigare, de previziune i de control al mutaiilor intervenite n atitudinile i
comportamentul cumprtorilor, n preferinele i aspiraiile acestora. Prin esena lui,
marketingul ofer posibilitatea unei raionale adaptri a produciei la consum.
n economia de pia, n care concurena se manifest cu maxim intensitate,
necunoaterea sau evaluarea eronat a pieei determin eecul aciunii ntreprinderii n cauz.
Conceptul de marketing este larg, i se refer la:
o gam mare de activiti de cercetare, anticipare i de stimulare a cererii;
aplicarea n producie a rezultatelor studiilor de pia;
concepia i fabricarea produselor;
modul n care se face distribuia, livrarea i vnzarea efectiv produselor;
asigurarea serviciilor care fac posibil folosirea eficient a produselor;
studierea comportamentului produselor la utilizatori.
n concepia Comitetului de definiii al Asociaiei Americane de Marketing, marketingul
8

se definete ca un ansamblu dinamic al tuturor activitilor comerciale care dirijeaz fluxul de

mrfuri i servicii de la productor la consumatorul sau utilizatorul final. Aceasta este una
dintre primele i principalele definiii importante date marketingului. Ulterior, aceast definiie a
fost completat de profesorii W. J. Stanton, A. Denner, E.J. Mc Carthy i Philip Kotler,
actualmente ajungndu-se la o definiie care surprinde ceea ce marketingul trebuie s reprezinte
pentru economie i societate n ansamblul ei.
Prin urmare, marketingul este o

concepie modern, o atitudine n orientarea

ntreprinderilor, concretizat ntr-un ansamblu coerent de activiti practice, programate i

organizate prin utilizarea unor metode i

tehnici tiinifice, respectiv a unui instrumentar

specific .[34, pag.34]

Cele mai complexe probleme de marketing sunt cele care privesc industria n general,
probleme care se

refer la ce produse trebuie s se proiecteze i s se fabrice, la ce preuri

trebuie s se fac vnzarea i cum se asigur distribuia-vnzarea lor. Orientarea va fi bineneles,

spre fabricarea produselor celor mai solicitate de pia.
1. Cerere solvabil

2. Planificare,
programare,
pregatire fabricaie

1. Studii de pia, ntocmirea portofoliului de

comenzi, ncheierea contractelor comerciale de
vnzare produse;
2. Elaborarea de planuri, programe,
documentaie;

3. Aprovizionarestocare resurse
materiale

3. Depistare, alegere surse de furnizare,

achiziionare, contractare, aducere, stocare
resurse materiale;

4. Lansarea n
fabricaie

4. Eliberarea materialelor din stoc i trecerea lor n

prelucrare-consum;

5. Fabricaie efectiv

5. Execuia propriu-zis a produselor n

concordan cu cerinele clienilor;

6. Vnzare-livrri la
clieni; distribuie
magazine-proprii

6. Recepia produselor fabricate, depozitarea

acestora, formarea loturilor de livrare,
distribuia.

Fig.1.1. Organizarea i desfurarea fabricaiei de produse

Sursa: BANU, G., Pricop M., Managementul aprovizionrii i desfacerii, Bucureti: Ed.
Economic, 2001 ,pag.30
Managementul desfacerii produciei industriale este activitatea prin care rezultatele
produciei sunt destinate vnzrii. Prin intermediul acestei activiti se determin att formele i
modalitile prin care vor fi vndute produsele fabricate, ct i pieele unde va avea loc desfcerea

acestora. Pentru ca s se obin un rezultat ct mai bun ca urmare a vinderii produselor , se

desfoar anumite activiti specifice, care sunt sintetizate n anexa 1.
Activitatea de management al desfacerii produciei asigur baza motivaional pentru
organizarea i desfacerea fabricaiei de produse, astfel, mai ntii se analizeaz cererea, dupa care
se elaboreaz portofoliul de comenzi pentru produsele care trebuie fabricate i se transmite spre
producie, dup care spre aprovizionare (fig.1.1.).
n orice ntreprindere, indiferent de mrimea ei i n funcie de profilul de activitate,
trebuie s fie organizate compartimente i direcii, n cadrul structurii manageriale, n vederea
desfurrii normale a procesului de desfacere. Trebuie s existe o organizare intern raional,
prin care productorul poate mai uor s menin o aciune activ pe pia. Prin modul de
organizare intern a subsistemului de desfacere reeaua comercial este alimentat permanent cu
produse fabricate i vnzarea propriu-zis se realizeaz mai dinamic i mai profitabil. Este foarte
important modul n care este organizat activitatea operativ de desfacere, fiindc de aceasta
depinde fidelitatea clienilor, creterea numrului acestora, contactul firmei cu acetia,
dezvoltarea strategic a ntreprinderii care produce, i, de asemenea, cel mai important, sporirea
eficienei economice a acesteia.
1.2. Direcii de organizare a procesului de desfacere la ntreprinderile de producie
Organizarea din cadrul firmelor este realizat ntr-o concepie sistemic prin intermediul
unor subsisteme independente, conectate ntre ele ntr-o structur ierarhic, organizarea
respectiv numindu-se organigrama firmei.[32] Organizarea structural trebuie s aib n vedere
constituirea unor subdiviziuni funcionale, care s asigure, n condiii optime, realizarea
obiectivului de baz al managemenului desfacerii. Astfel se identific activitile specifice care
trebuie desfurate, se determin numrul de persoane necesare pentru realizarea lor, acestea
repartizndu-se pe posturi i funcii, se stabilesc sarcinile concrete, competenele i
responsabilitile. De asemenea, toate persoanele sunt grupate dup anumite criterii care s le
permit aciunea coordonat n cadrul compartimentului. [3, pag.109]
Compartimentul de desfacere se organizeaz pe grupe care trebuie s asigure:
omogenitatea i operativitatea n desfurarea diferitelor activiti specifice; conducerea i
coordonarea unitar a ntregului proces de livrare-vnzare; sporirea responsabilitilor lucrtorilor
n satisfacerea tuturor cerinelor i solicitrilor emise de clieni, n rezolvarea reclamaiilor i
colectarea propunerilor transmise de partenerii reali i poteniali, de cumprtorii i utilizatorii
produselor.

n acest sens, unitile industriale folosesc anumite forme de organizare a

compartimentului desfacerii, una dintre ele fiind prezentat mai jos (fig.1.2.):

10

ef compartiment
de desfacere

Grupa de
plan-eviden

Grupa contractelor
de livrare

Grupe operative
de desfacere

Grupa de
facturare

Grupa
depozite

Fig.1.2. Organizarea compartimentului de desfacere

Sursa: BANU, G., Pricop M., Managementul aprovizionrii i desfacerii, Bucureti: Ed.
Economic, 2001, pag. 39
Prin organizarea compartimentului, se asigur condiii reale pentru aplicarea unui control
permanent i riguros al modului cum i indeplinete fiecare angajat atribuiile ce-i sunt stabilite
pe fia postului pe care-l ocup. Prin intermediul acestor aciuni, se creeaz condiii favorabile
pentru corelarea permanent a ofertei de produse i servicii cu nevoia social, a rezultatelor
produciei cu cererea clienilor, a termenelor de fabricaie cu cele de livrare etc.
Pentru activitatea de desfacere se pot folosi i sisteme moderne de organizare specifice
funcionrii unitii n economia de pia (fig.1.3.).
Director desfacere

Vnzri

Magazine
publice

Distribuie

Controlul
stocurilor

Depozite

Reclam i publicitate

Expediie

Transport

Fig.1.3. Form modern de organizare a activitii de desfacere a produciei

Sursa: BANU, G., Pricop M., Managementul aprovizionrii i desfacerii, Bucureti: Ed.
Economic, 2001, pag. 39
Pentru ca activitatea de desfacere s se desfoare n condiii bune este necesar
organizarea unui sistem complex de relaii, pe plan intern i extern. n primul rnd, se
organizeaz relaii ntre compartimentul de desfacere i celelalte subuniti ale firmei,
reprezentate n fig.1.4.
Relaiile care se stabilesc n domeniul desfacerii produciei, att n interiorul unitilor
economice de producie ct i n afara lor, au rolul de a asigura satisfacerea promt, la nivelul
maxim al exigenelor, a tuturor clienilor de pe piaa intern i internaional. Astfel, se asigur
stabilitatea i extinderea vnzrilor de produse, sporete ncrederea cumprtorilor n produsele i
11

serviciile oferite de productori .a.Toate acestea determin meninerea sau creterea cifrei de
afaceri a ntreprinderii.
Mediul intern

Ccompartimentul de
desfacere

- compartimentele de strategii,
planificare-dezvoltare i programare a
produciei;
- compartimentul de marketing;
- compartimentul de aprovizionare;
- subunitile de producie;
- compartimentul de transport;
- compartimentul de control tehnic de
calitate;
- cu depozitele de produse finite;
- compartimentul tehnico-tiinific.

Mediul extern

- clieni;
- unitai de transport;
- centre de calcul;
- uniti specializate n comer exterior;
- uniti bancare;
- uniti specializate n comercializarea
de produse n sistem angros;
- instituii de conjunctur mondial
burse de mrfuri;
- uniti organizatorice de trguri i
expoziii;
- ageni de vinzare, reprezentani
comerciali;
- uniti organizatorice de trguri i
expoziii.

Fig.1.4.Interdependena compartimentului de desfacere cu celelalte subsisteme ale

ntreprinderii
Sursa: Adoptat de autor dup BANU G. [4, pag.47-50]
Compartimentul de desfacere a produselor la ntreprindere are tangene cu celelalte
compartimente/secii din cadrul acesteia. Deci, practic, nu este posibil conducerea acestui
departament, fr comunicarea care trebuie s existe ntre diviziunile ntreprinderii. Activitatea
de desfacere a produciei este destul de complex i trebuie condus eficient i cu mare atenie.
Distribuia reprezint procesul prin care bunurile i serviciile sunt puse la dispoziia
consumatorilor intermediari sau finali, asigurndu-li-se acestora facilitile de loc, timp i
mrime, potrivit cerinelor pe care le manifest n cadrul pieei. Distribuia fizic const n a
pune, din punct de vedere material, bunurile i serviciile la dispoziia consumatorilor, cu ajuorul
mijloacelor de transport i al stocajului. Distribuia fizic mai este ntlnit, n literatura de
specialitate, i sub denumirea de logistic comercial. Uneori se face legtur ntre distribuia
fizic, ce reprezint micarea fizic a bunurilor, i logistic, ce cuprinde activitatea de alegere i
amplasare a dotrilor necesare, a materialelor sau produselor de stocat sau de transportat de la
productori la consumatori. Dac am interpreta distribuia ntr-un cadru mai larg, aceasta este un
proces care contribuie la promovarea progresului economic general, fiindc se depesc limitele
unei simple vehiculri de mrfuri, adugndu-se o gam de servicii n continu cretere.
Distribuiei i revine rolul de a regulariza micarea bunurilor i serviciilor ntre producie i
consum i de a satisface nevoile consumatorilor, furnizndu-le o serie de servicii ca: proximitatea
12

preului de vnzare, posibilitatea de a alege dintr-un sortiment larg bunurile i serviciile ce

corespund cel mai bine nevoilor i exigenelor. [12]
Procedeele de tranziie a produsului din sfera produciei n sfera consumului desemneaz
circuitul de distribuie al acestuia. Circuitul sau canalul de distribuie cuprinde att productorul,
ct i consumatorul, i n cazul unui canal mai complex, i toi ntermediarii cu caracter
commercial. Canalul de distribuie este destul de complex i se caracterizeaz prin lungime,
lime, i adncime. Lungimea circuitului/canalului de desfacere este reprezentat prin numrul
verigilor intermediare care particip succesiv la realizarea transferului mrfurilor de la
productor la beneficiar. Astfel n funcie de prima dimensiune, poate fi prezentat o structur a
circuitelor de distribuie, fig.1.5.:
Productorul

Circuite
foarte
scurte

Detailiti

Circuite
scurte

Circuite
medii

Societi de
vnzare prin
coresponden

Circuite
lungi
Comer cu
ridicata

Centrale de
cumprare

Comer cu
amnuntul

Curieri i
ageni

Comer
cu
ridicata

Comer cu
amnuntul

Cumprtor final
Fig.1.5.Structura circuitelor de distribuie
Sursa: PATRICHE,D...., Bazele comertului [12, pag 9]
a. circuitele foarte scurte, sunt acelea n cadrul crora nu intervine nici un intermediar, i
vnzarea se realizeaz direct de ntreprinderea productoare sau de reprezentanii acesteia ctre
consumatorii finali;
b. circuitele scurte implic ntre productor i clientul final un singur intermediar, care, de
obicei, este un detailist; acestui tip de comer comercial i este caracteristic faptul c cea mai
voluminoas munc de comercializare este realizat de ctre productor;
c. prin intermediul circuitelor medii productorul vinde produsele sale, ntr-o cantitate
13

foarte mare, unei centrale de cumprare i de aici produsele sunt distribuite n diferite grupuri
int (magazine de exemplu);
d. circuitele lungi cuprind mai muli intermediari (grositi, detailiti, ageni).
Un produs poate parcurge diverse circuite pn a ajunge la destinatar. Sunt situaii, ns,
n care circuitele comerciale sunt foarte complexe i presupun multiple mutaii ale produselor (de
exemplu produsele agricole).
Clientul este cel care determin ntreprinderea productoare s fac alegerea canalului de
distribuie, cel mai potrivit i cel mai eficient. n condiiile pieii de astzi consumatorii se
orienteaz tot mai mult spre produsele care au traversat un canal comercial direct. Ei sunt
contieni c acest tip de canal prezint avantajul unui pre de vnzare mai redus deoarece
costurile de transport i ntreinere a produselor sunt mai mici. Un exemplu calificativ aici ar fi
opiunea consumatorilor, n prezent, de a-i alege singuri produsele n supermarketuri, mai ales
la legume i fructe. Un astfel de act de cumprare este mult mai atractiv i mai interesant pentru
clieni. Cele mai utilizate canale de distribuie utilizate n ultimul timp sunt ilustrate n fig.1.6.:

A. Productor
B. Productor

Consumator
Vnztor
cu ridicata

Vnztor
cu amnuntul

Consumator

C. Productor

Vnztor
cu ridicata

Consumator

D. Productor

Vnztor
cu amnuntul

Consumator

Fig.1.6. Cele mai utilizate canale de distribuie

Sursa: Gerald A. Cole, Management, Teorie i practic [9, pag.261]
Canalul A reprezint canalul direct, care se gsete mai mult pe pieele industriale dect
pe cele de consum, deoarece productorii de maini, calculatoare, produse de dimensiuni mari
sau scumpe, de exemplu, tind s le deplaseze direct ctre cumprtor. ns a devenit practic
acest canal i pe piaa de consum. Exist o serie de avantaje pentru care ntreprinderile opteaz
pentru acest tip de canal, astfel datorit costurilor reduse de deplasare a mrfurilor la consumator
sunt i preuri mai mici n comparaie cu alte canale. Prodductorii pot exercita un control mai
mare asupra efortului de vnzare.
Canalul B reprezint lanul tipic pentru bunurile de consum fabricate la scar mare. Acest
canal este utilizat mai mult de ctre productorii care au o gam larg de produse ntr-o arie
geografic extins. Astfel ntreprinderile mizeaz pe intermediari, fiindc presupune costuri mai
reduse de comercializare. Adic profitul pe care l-ar fi obinut ntreprinderea dac ar vinde
14

produsele direct este mai mic dect totalul de cheltuieli necesare pentru deschiderea propriilor
magazine. Vnztorii cu ridicat sunt acei care realializeaz activiti suplimentare (depozitare,
ambalare n cantiti mici, promovare etc) i servicii.Astfel clienii individuali au o accesibilitate
mai larg la produse, i au alternativa de a alege. Magazinele cu amnuntul ofer mai multe
avantaje pentru consumtori: prezentarea gamei de produse, posibilitatea de a cumpra un produs
n

cantitatea

dorit.

productor/comercian

Comerciantul
cu

ridicata,

cu

amnuntul

informaii

despre

furnizeaz
condiiile

informaii

pieii

pentru

preferinele

consumatorilor.
Canalul C este un tip de canal scurt n care nu mai particip vnztorul cu amnuntul.
Prin intermediul acestui canal se primete comand prin pot. Vnztorii cu ridicat au n
depozitele lor o cantitate mare de bunuri i atrag clienii prin publicitate, diverse cataloage. Acest
tip de canal nu presupune costuri mai reduse, n schimb clientului i este mult mai comod s fac
o comand de acas (prin intermediul computerului/telefonului), mai ales n condiiile de
evoluare pronunat a tiinei i tehnicii care exist astzi.
Canalul D, de asemenea, reprezint o cale indirect de realizare a produciei, dar la care
nu particip vnztorul cu ridicata. Vnztorii cu ridicat dispun de magazinele lor proprii. Astfel,
ei achiziioneaz o cantitate mare de bunuri de la productor i o mparte prin magazine. Ei se
pot axa doar pe un tip de bunuri sau pe o gam larg de produse i ofer preuri foarte
competitive.
Toate aceste ci de distribuie, anume prin condiiile lor de realizare i prin deosebirile
dintre ele, acord beneficii pentru clieni. n acest sens, putem spune c este i normal ca piaa s
fie segmentat, pentru ca consumatorul s aib de unde alege. Aa cum difer categoriile de
clieni, aa trebuie s existe i o clasificare oarecare a produselor. Unii prefer produse mai
scumpe sau mai ieftine, i, respectiv, de calitate mai nalt sau mai joas. Oricare persoan
trebuie s aib acces la ct mai multe produse de care are el nevoie, fiindc exist factori
geografici i demografici diferii.
Activitatea de

desfacere-vnzare

se ncadreaz n funciunea comercial, creia

trebuie de atras o atenie deosebit. La analiza acestui compartiment apar o serie de ntrebri: ce
produs dorete clientul?care este piaa?ct vrea s plteasc?cnd ii dorete produsul?unde l
dorete?cine l solicit?......astfel se decide: ce produs trebuie fabricat?ce funie trebuie s
ndeplineasc?ce valoare trebuie s aib?ce caracteristici s aib produsul?...etc. n acest sens,
au fost elaborate planuri strategice i stabilite obiective, pe baza crora ntreprinderile
stpnesc s spunem aa, mai mult sau mai puin, piaa de desfacere. n baza cercetrilor de
marketing i a mai multor obsevri, oricare firm i stabilite misiunea i obiectivele pentru a
defini locul ei pe piaa competitiv, n funcie de domeniul de activitate.
15

1.3. Strategiile activitii de desfacere-vnzare a produciei

Termenul de strategie cunoate foarte multe interpretri n literatura de specialitate.
Astfel, putem meniona cteva dintre definiii.
A. Chandler (1962) definete strategia ca fiind determinarea pe termen lung a
scopurilor i obiectivelor unei organizaii, adoptarea cursului de aciune i alocarea resurselor
necesare pentru realizarea obiectivelor.
I. Ansoff (1965) trateaz strategia ca axul comun al aciunilor organizaiilor i
produselor/pieelor ce definesc natura esenial a activitilor economice pe care organizaia le
realizeaz sau prevede s o fac n viitor. n viziunea sa strategia cuprinde patru elemente:

vectorul de cretere geografic, bazat pe cuplul produs/pia, care precizeaz orientarea i

mrimiea activitilor viitoare ale organizaiei;

avantajul competitiv, care se refer la ctigarea unei poziii competitive mai puternice,
prin identificarea proprietilor fiecrui cuplu produs/pia;

sinergia utilizrii resurselor organizaiei;

flexibilitatea strategic, bazat pe resurse i competene transmisibile de la un domeniu

de activitate la altul.
G. Hofer i D. Schendel definesc (1978) definesc strategia ca structura fundamental a

repartizrii resurselor prezente i previzionate i interaciunea cu mediul care indic modul n

care i va atinge obiectivele.
B. Quinn (1980) definete strategia ca fiind un model su un plan care intergreaz ntrun tot coerent scopurile majore ale organizaiei, politicile i programele sale.
O. Nicolescu (1999) consider c strategia poate fi definit ca ansamblul obiectivelor
majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare mpreun cu
resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei.
n prezent, termenul de strategie se utilitzeaz cu semnificaii diferite, n mai multe
domenii de activitate. Astfel, n domeniul managementului, strategia evoc o stare de lupt, o
confruntare ntre organizaii pe un teren reprezentat de pia.[33]
Elaborarea strategiei n domeniul desfacerii este o aciune complex, i necesit un
volum mare de informaii, care se mprospteaz la intervale scurte de timp, datorit
modificrilor care au loc n mediul extern. O bun strategie n domeniul desfacerii trebuie s
cuprind toate activitile componente ale managementului desfacerii, interpretate n strns
legtur. O serie din aceste activiti sunt: informarea larg a potenialilor utilizatori asupra
produselor i serviciilor care se pot oferi prin comercializare direct sau prin intermediari; studiul
pieei n vederea identificrii cererilor dimensional-structurale ale viitorilor cumprtori
utilizatori; evaluarea previziunilor n vnzri; ntocmirea portofoliului de comenzi i ncheierea
16

contractelor economice; organizarea activitii de servire-vnzare, livrare-expediie a produselor;

organizarea i modernizarea reelelor de distribuie i de service; oferirea i asigurarea serviciilor
asociate produselor; urmrirea comportamentului produselor la utilizatori etc. Pe baza acestor
informaii se elaboreaz planuri strategice sau programe de desfacere-distribuie a
produselor . Toate strategiile se fac la parametrii proiectai ai procesului de desfacere i nc cu
scopul de a extinde vnzarea de produse i servicii n viitor.
Adoptarea strategiilor de desfacere se face n raport de urmtorii factori: profilul de
activitate al firmei; sfera de extindere a viitorilor utilizatori crora li se adreseaz produsul sau
serviciul oferit; numrul de productori sau prestatori de servicii de un anumit tip; numrul de
utilizatori poteniali; gradul de complexitate al produselor i serviciilor; potenialul de producie
sau de absorbie care se poate pune n eviden prin estimare; orizontul de timp pe baza cruia se
pot prevede mutaii n structura i dimensionarea cererilor de consum sau n evoluia produselor
cu o anumit sfer de utiliti; cheltuielile antrenate de cercetarea tiinific orientat pe
domeniul n care se face estimarea.
Prin strategie de marketing se nelege o anumit orientare a activitilor privind produsul,
promovarea sau distribuia. Elaborarea unei strategii de marketing implic, n primul rnd,
fixarea obiectivelor de atins i apoi stabilirea mijloacelor necesare pentru realizarea obiectivelor
adoptate. n funcie de natura obiectivelor urmrite, strategiile de marketing pot fi:
-

de produs;

de promovare;

de distribuie.

Pentru a se adopta cea mai bun decizie privind strategia de marketing este important s
existe mai multe variante dintre care s se rein cea care este cea mai potrivit n funcie de
ceea ce se urmrete. Cu ct n procesul de proiectare a strategiilor se vor utiliza algoritmi,
metode i modele economice matematice, cu att sporesc ansele de a opta pentru cea mai viabil
strategie.
Pentru elaborarea unei strategii de produs trebuie avute n vedere: piaa potenial a
produsului, respectiv cantitatea total de produse care poate fi absorbit de pia n condiiile
economico financiare existente; puterea de cumprare; preurile practicate; diferite
reglementri i restricii etc. Strategiile cel mai des aplicate, n acest domeniu, le observm n
fig.1.7.
Elabornd sau adoptnd aceste strategii, ntreprinderea productoare i concentreaz
atenia, n cea mai mare msur, asupra produsului, ce se prezint ca marf pe pia. Strategia
prin care se ncearc penetrarea cu un produs nou pe piaa deja existent (a), necesit eforturi
mari, concentrate pe combinaia distribuie-promovare. Acest tip de strategie este caracteristic
17

a. penetraia produsului pe piaa existent, lucru posibil

prin valorificarea complet a posibilitilor de vnzare, i,
atunci cnd piaa este nc insuficient saturat;
b. desfacerea produsului existent pe piee noi, prin
identificarea unor noi consumatori care ar putea utiliza
produsul respectiv;
c. extinderea desfacerii produsului pe piaa existent,
prin realizarea unor modernizri i mbuntiri ale
caracteristicilor i performanelor ale produselor, fr ns
a l-i se modifica destinaia iniial;

Strategii de
produs

d. diversificarea produsului prin lansarea de produse noi

cu noi funcii i destinaii, care, fiind adresate unor noi
consumatori (ca urmare a apariiei unor noi ocupaii,
ndeletniciri sau obinuine). Este o strategie care creeaz
noi piee de desfacere;

e. diferenierea produsului prin adaptarea acestuia la

nevoile specifice ale diferitelor categorii de consumatori
care formeaz piaa.

Fig.1.7. Tipologia strategiilor de produs

Sursa: Elaborat de autor dup [34,pag.44]
ndeosebi produselor ce se afl n faza de cretere. Extinderea desfacerii produsului pe piaa
existent (c) presupune ca obiectiv ncurajarea creterii cererii. n acest caz merge vorba
despre un produs, ce se afl n declin sau s-a uzat moral. Strategia diferenierii (e) se bazeaz pe
ideea c piaa unui produs este alctuit din mai multe segmente, determinate de existena unor
categorii distincte de consumatori, ale cror nevoi specifice trebuie satisfcute n mod difereniat.
De aici rezult c fiecare produs trebuie astfel conceput (ca funcii, performane, mod de
manevrare, form etc.) nct s rspund nevoilor specifice ale fiecrui segment de pia n parte
i nu nevoilor medii ale pieei.
Practica la nivel mondial a determinat sistematizarea tipurilor de strategii, adoptate de
ntreprinderi, n mai multe categorii, prezentate n tabelul 1.1.:
Promovarea i realizarea unei strategii ofensive (1) presupune existena unor
compartimente de cercetare - dezvoltare puternice unde: activeaz specialiti cu o pregtire
profesional superioar mediei; potenial creativ-inovativ puternic reprezentat; exist i
funcioneaz un sistem de informare documentare modernizat i receptiv la tot ceea ce este nou
n domeniu; se poate vorbi de o integrarea n sistemul tiinei i tehnologiei la nivel naional i n
mod special, internaional. ntreprinderea care adopt o strategie ofensiv este intens inovativ i
18

dispune de resurse apreciabile, capabile s susin un efort lung i costisitor de cercetaredezvoltare.

Tabelul 1.1.
1.

2.

3.

4.

5.

Tipologia strategiilor aplicate de ntreprinderi la nivel mondial

Strategia
este proprie unei ntreprinderi care intete o poziie principal pe plan
ofensiv
tehnic i comercial n domeniul respectiv. Acest lucru l realizeaz
prin introducerea pe pia a noilor produse, devansnd o astfel de
intenie a altor ntreprinderi concurente.
Strategia
este specific acelor ntreprinderi care urmresc s-i menin o
defensiv
anumit poziie pe pia, obinut fie din punct de vedere comercial,
tehnic sau tehnologic, poziie care i asigur a anumit notorietate.
Strategia
se bazeaz pe obinerea de licene i know-how care vizeaz
imitativ
realizrile inovaionale ale ntreprinderilor aflate n poziii de top n
domeniu.
Strategia
este specific ntreprinderilor mici care sunt n postura de satelii sau
dependent de subordonai ale ntreprinderilor mari i puternice crora, n calitate
de subcontractani, le furnizeaz subansamble, diverse componente
sau crora le efectueaz diferite servicii de natur tehnic
Strategia
este proprie unei ntreprinderi care, analiznd punctele tari i,
interstiial respectiv, slabe ale unei ntreprinderi industriale intens inovative,
identific vulnerabilitile acestora pe care le exploateaz atunci cnd
corespund propriilor puncte tari.
Sursa: Adoptat de autor [34,pag.46]

Strategia defensiv (2) poate deveni inovativ dac ntreprinderea nu urmrete

dobndirea unei poziii fruntae, ci doar de s se menin n sfera schimbrilor tehnice i
tehnologice sau chiar s profite de eventualele insuccese pe care le-ar avea ntreprinderile
adverse n demersul de a adopta o strategie ofensiv. Pot fi situaii n care o ntreprindere care a
aplicat o strategie ofensiv s procedeze ulterior la adoptarea unei strategii defensive.
ntreprinderile care aplic o strategie defensiv dei au un potenial creativ-inovativ avansat
dispun de puine resurse alocate cercetrii - dezvoltrii, ns au o capacitate superioar de
susinere a activitilor de producie i marketing.
ntreprinderea care adopt strategia imitativ (3) accept un anumit decalaj (din punct de
vedere al realizrilor tehnice) n raport cu ntreprinderile aflate pe primele poziii. De asemenea,
strategia

imitativ presupune existena unui potenial important

din punct de vedere al

pregtirii fabricaiei i al design-ului, care ns nu antreneaz cheltuieli importante privind

susinerea activitii de cercetare-dezvoltare.
ntreprinderile care adopt strategii dependente (4) pot proceda la rennoirea produselor sau
serviciilor pe baza cererilor formulate de ntreprinderile mari n a cror sfer de influen
activeaz.
Strategia interstaial (5) care permite confruntarea direct cu marile ntreprinderi
19

inovatoare, necesit existena unui sector de cercetaredezvoltare puternic, capabil s beneficieze

n mod eficient de oportunitile oferite.
n mod obligatoriu, elementele definitorii ale strategiilor de marketing, cu impact puternic
asupra activitii de desfacere a ntreprinderii, se regsesc n strategiile globale ale
ntreprinderilor.
n condiiile de incertitudine, care exist astzi n cadrul mediului de afaceri, este foarte
important ca ntreprinderea s manifeste flexibilitate, adic s fie pregtit pentru modificrile
care apar brusc. Aceasta ar nsemna ca ntreprinderea s-i modifice strategia adoptat sau s o
nlocuiasc cu alta n funcie de situaiile care apar pe diversele segmente de pia. n funcie de
aceste situaii, la nivelul managementului de vrf al ntreprinderii trebuie s se poat lua decizia
de a se schimba tipul strategiei adoptate deja i chiar aflat n stadiu de operaionalizare.
Modificrile sunt considerate binevenite deoarece se consider c ntreprinderile se adapteaz
permanent la ceea ce este nou, la identificarea i utilizarea oportunitilor, care, se regsesc, nu
numai n progresul tehnico-economic, ci i n noi modele de structuri procesuale i
organizatorice, n sisteme, metode i tehnici noi de management.
Pentru o ntreprindere, a aciona strategic nseamn de a gsi cele mai potrivite modaliti
de a fi i de a se menine pe o pia concurenial acolo unde i propune ea nsi. Din acest
motiv, pieele de desfacere pentru diverse produse, tehnologii, procese de producie sunt de fapt
nite teritorii care trebuie cucerite. Lumea economic este dominat de rzboaie ntre
ntreprinderi mici i mari poziionate n diferite zone, de pe tot globul pmntesc. O ntreprindere
funcioneaz ntr-un sistem antreprenorial, trebuind s se adapteze regulilor impuse de acesta,
apelnd la inovare i adoptnd o conducere de tip antreprenorial.
ntr-o confruntare n care se hotrete nsi existena unei anumite ntreprinderi pe pia,
s-au remarcat tipuri de strategii antrepenoriale, care, n timp i-au demonstrat superioritate
asigurnd, ntr-o mare msur, succesul celor care au apelat la ele i care le-au operaionalizat.
Principalele strategii antreprenoriale sunt:
o

utilizarea tuturor resurselor de care dispune ntreprinderea;

stabilirea intei pe o zon a pieei unde, ntr-un anumit moment, nu exist nimic;

descoperirea i ocuparea unei bree ecologice;

schimbarea caracteristicilor economice ale unui produs, ale unei piee de desfacere sau ale
unei industrii.
Oricare antreprenor dorete de a fi cel mai bun sau cel mai puternic. De aceea, o

ntreprindere care acioneaz antreprenorial construiete strategii care s-i permit s

dobndeasc un rol de lider pe pia. Probabil, prin utilizarea tuturor resurselor disponibile, se
poate vorbi de strategii, prin a cror operaionalizare, o ntreprindere poate s devin dominant
20

pe piaa (segmentul) de desfacere a unui anumit produs sau grup de produse. Pentru anumii
antreprenori, supremaia pe pia reprezint principalul i posibil, singurul obiectiv pe care i l-au
propus s-l ating. Strategia respectiv ns, prezint ca dezavantaj imprevizibilitatea, adic
exist alternativa succesului total sau a eecului categoric, ireparabil. Dac strategia reuete,
succesul este asigurat, iar satisfaciile sunt mari.
ntreprinderile care i ndreapt inta spre o anumit zon, unde nu exist nimic, se
bazeaz pe imitaie. Astfel, o ntreprindere cu comportament antrepenorial, preia noutatea
realizat de o alt ntreprindere, o dezvolt prin propria sa capacitate de inovare, rezultnd n
final o adevrat alt inovare industrial. Strategia imitativ creatoare este mai puin riscant
dect alte strategii i poate determina conducerea sau chiar dominarea unui anumit segment de
pia de ctre ntreprinderea care practic o astfel de strategie.
Strategia unei bree ecologice urmrete obinerea controlului, a monopolului ntr-o
zon limitat. Dac strategiile prezentate anterior se caracterizeaz prin competitivitate, strategia
unei bree ecologice tinde s transforme acea ntreprindere , care o practic, ntr-o adversar
imun la concuren, i care nu mai poate fi provocat de ctre ceilali antreprenori. Principalul
scop al unor astfel de ntreprinderi este de a obine un profit considerabil.
Schimbarea caracteristicilor economice ale unui produs, ale unei piee de desfacere sau
ale unei industrii; n acest caz, strategia este o inovaie care se transform apoi n inovare
industrial. Optnd pentru o astfel de strategie, ntreprinderea dorete s schimbe utilitatea,
valoarea, i caracteristicile economice ale unui produs. Dac nu are loc o transformare fizic a
produsului, atunci, n mod cert, are loc o modificare din punct de vedere economic.
n concluzie, strategia antreprenorial rmne acel domeniu n care se adopt decizii i se
asum riscuri. O inovare industrial reprezint o schimbare important, nu numai pe o anumit
pia, ci i n societate.
Vnzarea este o activitate complex, deci a vinde nseamn astzi o art.
Vnzarea produselor se face prin mai multe ci:

pe baz de contract comercial ncheiat anticipat cu clientul;

pe baz de comand anticipat ferm;

la cerere neprogramat, dar previzibil, din magazinele i depozitele proprii sau ale
reelei comerciale publice.
Previziunile cantitative, ealonate n timp, ale vnzrilor stau la baza programrii lansrii

n fabricaie a produselor. Astfel se compar cererile estimate prin vnzri cu stocul existent i
cel estimat a fi disponibil. Dup conturarea probabilelor vnzri n timp se stabilete raportul
ntre volumul produciei de fabricat ealonat i nivelul stocurilor de produse finite care urmeaz
a fi asigurat.
21

Vnzrile complexe (nsoite de serviciile care le sunt specifice) constituie o modalitate

eficient de extindere a desfacerilor de produse. Astfel exist mai multe categorii de servicii,
rezultnd un sistem de relaii dintre acestea i produsul destinat vnzrii (fig.1.8.):
Recrutarea, formarea i pregtirea cadrelor
Asistena n domeniul organizrii i
conducerii produciei

Servicii de producie

Produsul

Asistena n domeniul organizrii i

conducerii activitii de desfacere
Servicii de comercializare
Servicii dup vnzare

Fig.1.8. Sistemul de relaii dintre produsul destinat vnzrii i serviciile aferente

Sursa: BANU, G., Pricop M., Managementul aprovizionrii i desfacerii, Bucureti: Ed.
Economic, 2001, pag.287
Vnzrile complexe reprezint o form special de desfacere a produselor compus din
ansamblul de livrari de produse i servicii aferente ntre care se creeaz legturi de antrenare,
intercondiionare, interdependen coordonate sau efectuate de un singur furnizor n beneficiul
unui singur utilizator. Serviciile au un rol foarte important, aa cum ele reprezint componenta
antrenant n penetrarea i extinderea desfacerilor pe pieele intern i extern.
Publicitatea (promovarea vnzrilor) trebuie s aib in vedere toate componentele
desfacerilor complexe. Serviciile, acordate, oferite sau impuse, influeneaz favorabil exercitarea
funciilor specifice celorlalte componente ale managementului desfacerii. Ele sporesc calitatea i
eficiena oferte, au influen favorabil asupra cercetrilor de marketing i pot contribui la
completarea bazei documentare pentru informare; contribuie la formarea unei imagini fvorabile
asupra firmelor productoare sau de comercializare.
Strategia n domeniul desfacerii se elaboreaz distinct pe categorii de produse. Acesta se
include, la nivelul fiecrui an, ntr-un plan global care cuprinde vnzrile estimate a se realiza
ntr-un orizont de timp. Evaluarea, n cadrul planului global anual, a nivelului viitoarelor vnzri
de produse se realizeaz cu ajutorul unor indicatori specifici, care definesc n acelai timp,
coninutul acestuia i al programelor de desfacere ale unitii economice.

22

CAPITOLUL II. Analiza economico-financiar a activitii ntreprinderii

SRL Iri-Carmen
2.1. Caracteristica ntreprinderii SRL Iri-Carmen
Iri-Carmen este o ntreprindere agricol mare a zonei de Sud a Republicii Moldova,
care este situat la 12 km de oraul Cahul pe traseul Cahul-Vulcneti. Sediul i managementul
antreprenorial au adresa juridic: s. Lebedenco, r-ul Cahul.Organizaia Iri-Carmen este
societate cu rspundere limitat (SRL).
ntreprinderea Iri-Carmen a fost nfiinat n anul 2000 de ctre doi acionari cu
capitalul iniial de 5400 lei. Ea a obinut statut de persoan juridic la 24 martie 2000. n 2009,
conform Adunrii generale a Acionarilor, capitalul statutar s-a mrit pn la 1 370 mii lei (1
370 000 lei). Scopul principal al crerii ntreprinderii, care este specificat i n statutul
gospodriei, este obinerea de venit din activitatea de antreprenoriat. Fondatorii sunt Matca
Constantin P. , care n prezent este directorul ntreprinderii i deine 75 % din capitalul statutar i
Sulac Tamara G. care este contabilul-ef i deine restul 25 % din capitalul social. Societatea are
bilan autonom, cont de decontare i ale conturi, poate ncheia n nume propriu contracte ,
dispune de tampil i de alte elemente necesare desfurrii activitii sale. ntreprinderea poart
rspundere pentru obligaiile sale cu bunurile ce i aparin i nu poart rspundere pentru
obligaiunile asociailor, iar asocaii rspund pentru obligaiunile societii n limitele prilor
sociale sau participaiunilor din capitalul social.
Inial, toate terenurile comunei Lebedenco aparineau colhozului Chirov, ns, odat cu
privatizarea,acesta s-a destrmat. Populaia nu a dorit s-i ia pmnturile i, ca urmare, s-a
creeat S.A. Prietenia, care i desfura activitatea la fel ca pe timpul fostului colhoz. Ca
urmare a destrmrii societii n 2000, s-a constituit SRL Iri-Carmen, care deine 80 % din
terenurile fostei societi pe aciuni, restul 20 % fiind deinute de gospodrii care i-au luat
terenurile i i-au constituit gospodrii rneti.Unele terenuri au fost deinute i de SRL
LebUrsVin. Cei care i-au dat n arend cota de pmnt societii au rmas cotai, care, dup
fiecare recoltare, n funcie de cota parte de pmnt i patrimoniu, primesc plata de arend n
numerar sau n natur, adic sub form de produse agricole sau bani. Numrul de cotai este de 1
200 persoane, dintre care 800 sunt pensionari. Plata de arend anual constituie n mediu 2 mln
800 mii lei.
Actele care au stat la baza fondrii i cele care reglementeaz activitatea firmei sunt:
statutul, licena, contractele, Legea cu privire la antreprenoriat i ntreprindere, Legea cu privire
la societatea cu rspundere limitat, regulamentele interne etc.
SRL Iri-Carmen activeaz n domeniul agriculturii datorit faptului c n regiunea
comunei Lebedenco se gasesc pmnturi fertile, ceea ce constituie un factor productiv. n prezent
23

ntreprinderea i-a mai restrns activitatea din motivul imposibilitii de realizare a unor produse
agricole sau creterii cheltuielilor nentemeiate. Astfel, putem aduce ca exemplu creterea
porcinelor, fabricarea uleiului, activiti, care n prezent se realizeaz doar pentru asigurarea
necesitilor interne ale firmei.
Principalele activiti ale firmei sunt:

cultivarea plantelor, pomicultura, viticultura;

comerul cu ridicat al produselor agricole;

prestarea serviciilor mecanizate n agicultur;

creterea animalelor (porcine) i producerea uleiului din semine de floarea-soarelui,

aceastea realizndu-se pentru a satisface nevoile ntreprinderii.
ntreprinderea este specializat n dou domenii de activitate:

1. Fitotehnie cultivarea produselor cerealiere: gru de primvar i de toamn, mazre,

orz, floarea-soarelui, porumb; viticultur soiuri de vi de vie ca: Moldova, Merlo,
Aligote, Saperavi, Savinion, Victoria etc; pomicultur piersici, ciree, prune;
2. Zootehnie creterea porcinelor, care sunt destinate pentru consumul intern
al ntreprinderii.

Domeniul de activitate

Fitotehnie
cereale

Zootehnie
porcine

viticultura

pomicultura

Fig.2.1. Domeniul de specializare al activitii SRL Iri-Carmen

Sursa: Elaborat de autor n baza statutului SRL Iri-Carmen
24

Putem observa din figura 2.1. specializarea general a activitii ntreprinderii SRL IriCarmen. Subramura principal n care se ocup firma este reprezentat de fitotehnie.
SRL Iri-Carmen colaboreaz cu muli ageni economici, personae fizice i juridice, unii
dintre ei fiind furnizori de material sditor, combustibil, piese de schimb: SRL Agroselect, M
Tirex-Petrol, SRL Agropiese TGR Grup, SRL Vi podgorean din Lpuna, S
Moldresurse etc., i parteneri de afaceri: SA Banca de Economii filiala din Cahul, Institutul
de cercetare Agroselect din Chiinu etc.
SRL Iri-Carmen asigur desfurarea activitii agricole prin utilizare de resurse
financiare proprii, adic fr a apela la credite bancare sau alte tipuri de mprumuturi.
ntreprinderea faciliteaz de o serie de beneficii din partea statului. Astfel pn n 2011, n decurs
de 5 ani, ntreprinderea era scutit de anumite impozite i anume: impozitul pe venitul obinut
din realizarea produciei agricole, impozitul pentru utilizarea drumurilor, impozitul pentru ap i
pe imobilul industrial. De asemenea, ntreprinderii i se ofer o serie de subvenii, cum ar fi:
la investiiile capitale, cu excepia celor cu destinaie locativ i investiiile n mijloacele
de transport , TVA sunt restituite n termen de 45 de zile de la data depunerii;
sunt restituite TVA pentru utilizarea pesticidelor i ngrmintelor minerale;
acordarea sumei de 23 mln lei pentru stimularea investiiilor n refacerea sectorului
zotehnic;
oferirea subsidiilor n valoare de 700 lei la ha pentru dezvoltarea produciei agricole
ecologice;
acordarea a cte 18 mii lei, ntreprinderilor agricole, pentru asigurarea riscurilor de
producie;
oferirirea de subsidii cu ponderea de 20 % din valoarea investiiilor realizate n
procurarea sistemelor de irigare prin picurare i 20 % din valoarea investiiilor efectuate n
achiziionarea utilajelor pentru nghearea fructelor i a frigiderului.
ntreprinderea a mai ctigat i diverse granturi care au avut rol major n dezvoltarea
acesteia. Astfel n 2007 SRL Iri-Carmen a construit depozitul frigorific pentru pstrarea
strugurilor i altor produse horticole, pe baza grantului primit i a resurselor financiare proprii,
proiectul fiind prezentat n anexe.
Aa cum agricultura este o ramur influienat, n mare parte, de condiiile climaterice,
principala problem este imprevizibilitatea prognozei, ce are ca efect ntrzierea anumitor lucrri
agricole sau mpiedicarea procesului de luare a anumitor msuri preventive. De la an la an,
25

volumul produciei realizate variaz n funcie de condiiile climaterice din timpul anului. De
asemenea, ntreprinderea agricol se confrunt cu problema insuficienei resurselor de munc. Ca
urmare a creterii standartului de via stenii caut un loc de munc mai bine pltit i mai
condiionat. Putem afirma, de asemenea, c o problem sau o pierdere a ntreprinderii este atunci
cnd cheltuielile de producie depesc preurile de realizare ale produciei agricole.
Structura organizatoric reprezint ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice
i relaiilor dintre acestea, constituit i reglementat n aa fel nct s se asigure premisele
organizatorice necesare realizrii obiectivelor firmei. Ca la oriicare ntreprindere, la SRL IriCarmen este elaborat structura organizatoric, mai jos fiind prezentat structura conducerii i a
ntregii ntreprinderi.

Adunarea general a acionarilor

Directorul

Inginerul ef

Contabilul ef

eful brigzii
de tractoare nr.1
eful brigzii de
tractoare nr.2
eful brigzii de
tractoare nr.3
eful brigzii de
tractoare nr.4
eful parcului
auto

Agronomulef

Agronomul
pe cereale

eful brigzii de viticultori nr.1

Inginerul
responsabil de
pstrarea sntii
i tehnica
securitii

eful brigzii de viticultori nr.2

eful brigzii de viticultori nr.3
eful brigzii de viticultori nr.4
eful brigzii de livdari
eful depozitului frigirific

eful pe fare
eful depozitului
de produse
Fig.2.2. Structura organizatoric a conducerii SRL Iri-Carmen
26

Sursa: Elaborat de autor n baza regulamentelor interne ale SRL Iri-Carmen

Adunarea general a asociailor reprezint organul suprem al societii i poate fi ordinar
i extraordinar. Ea este mputernicit s adopte decizii n toate problemele de activitate ale
societii. Conducerea operativ a activitii este realizat de ctre directorul sau administratorul
societii. Atribuiile directorului snt: organizarea activitii societii, angajarea i eliberarea
salariailor, ncheierea tranzaciilor n numele societii etc. Directorul poate decide n tote
problmele legate de activitatea societii cu excepia celor ce in de competena exclusiv a
aadunrii generale a asociailor.
Directorului i se subodoneaz efii tuturor seciilor: contabilul-ef, cruia i se
subordoneaz 7 contabili care duc evidena patrimoniului societii, 2 agronomi, care se ocup de
procesul sau ciclul de producie al culturilor agricole, de introducerea ngrmintelor minerale i
de combaterea duntorilor, eful seciei mecanizare care organizeaz activitatea de reparaie a
mijloacelor fixe, de aprovizionare, depozitare i
repartizare a pieselor de schimb i alte materiale necesare, eful seciei inginerie, efii brigzilor
care prelucreaz plantele multianuale i efii sectoarelor fitotehnie i zootehnie.
Directorul

Secia fitotehnie
2 brigzi de
specializate n
mecanizare
Fare
mecanizat

Plante multianuale

Planificarea
financiar a
serviciilor

4 brigzi de viticultori
Contabilitate
Brigada de livdari
Depozitul frigorific
Brigada de tractoare
nr. 3

Secia de deservire

Brigada de
tractoare nr. 4
Garaj

Departamentul de
personal

Secia de repaaii
Depozitul de
produse
petroliere
Depozitul de
substane
chimice
Ferma de porcine

Fig.2.3. Structura organizatoric de producere la SRL Iri-Carmen

Sursa: Elaborat de autor n baza regulamentelor interne ale SRL Iri-Carmen
27

ntre toate nivelurile organizatorice exist legturi de interdependen, unele dintre ele se
subordoneaz altora, ns ntre toate exist relaii de colaborare. Toate deciziile sunt adoptate de
directorul ntreprinderii, ns unele din sarcinile administratorului sunt delegate efilor de secii
atunci cnd ele in de domeniul departamentelor, ns acest fapt se ntmpl mai rar.
Avnd o impresie general despre ntreprinderea agricol SRL Iri-Carmen nu putem
forma anumite concepii despre ntreaga activitate n general sau deduce anumite concluzii. De
aceea vom analiza sistemul de indicatori economico-financiari la ntreprinderea studiat, pentru a
determina ct de eficient este activitatea acesteia. Cu ajutorul analizei economico-financiare se
vor aprecia cauzele diferitelor fenomene din activitatea ntreprinderii, aciunea i interaciunea
multitudinii de factori care determin schimbri de stare n funcionarea unitii, se identific
zonele de reglare a activitii.
2.2.

Analiza indicatorilor economico-financiari la SRL Iri-Carmen

Analiza economico-financiar constituie un instrument managerial, care ajut conducerea

ntreprinderii la cunoaterea fenomenelor, legturilor directe dintre fenomene, la nelegerea
trecutului i prezentului n vederea fundamentrii obiectivelor strategice de meninere i de
dezvoltare a ntreprinderii ntr-un mediu concurenial.
Analiza financiar are ca obiectiv evidenierea modalitilor de realizare a echilibrului
financiar, a etapelor valorificrii capitalului financiar i treptelor de acumulare bneasc de
formare a rezultatului financiar final. n acest context, analiza economico-financiar presupune
descompunerea fenomenelor i proceselor ce se produc la ntreprindere n prile lor
componente, evaluarea corelaiei dintre acestea, evidenierea factorilor i cauzelor care determin
geneza i evoluia lor, toate acestea reprezentnd fundamentul deciziilor de dezvoltare viitoare.
Analiza financiar ajut la identificarea activitii nesatisfctoare i la stabilirea msurilor care
vor influena rezultatele activitii ntreprinderii. Se cunosc urmtoarele etape a realizrii muncii
de analiz:
1. Delimitarea obiectului analizei, care poate fi: rentabilitatea, lichiditatea i
solvabilitatea ntreprinderii, poziia ntreprinderii pe pia, autonomia financiar i capacitatea de
mprumut a acesteia.
2. Descompunerea n elemente structurale a obiectului analizat cu scopul evidenierii
factorilor care l influeneaz, stabilirii cauzelor apariiei acestora, elaborarea msurilor de
aciune n vederea corectrii situaiei create i care vor contribui, n viitor, la sporirea eficienei
economice.
Obiectivele de baz ale AEF constau n:
-

acumularea informaiei privind situaia ntreprinderii pe piaa intern i extern, nivelul

competitivitii acesteia;
28

diagnoza i reglarea activitii ntreprinderii;

descoperirea i mobilizarea rezervelor interne de sporire a performanelor financiare;

ntrirea autonomiei economico-financiare;

creterea eficienei economice;

fundamentarea deciziilor financiare.

Funciile AEF sunt:
1. de informare (poziia ntreprinderii pe pia, desfurarea activitii acesteia privitor la

normele i standardele existente, nivelul concurenial pe diverse piee;

2. de evaluare a potenialului tehnico-economic;
3. de realizare a relaiilor economice cu mediul extern;
4. de realizare a gestiunii eficiente a patrimoniului.
Tabelul 2.1.
(mii lei)

Partea component a bilanului

contabil

simbol

Analiza structurii bilanului contabil la SRL Iri-Carmen

Anul
2007

Anul
2008

Anul
2009

Anul
2010

Anul
2011

mii lei

mii lei

mii lei

mii lei

mii lei

2,5
0,005
25251,5
54,58
0
0

18,5
0,037
28223,72
56,017
0
0

11,8
0,02
34821,8
62,9
0
0

6,3
0,01
38595,5
58,87
0
0

5,4
0,007
42853,1
53,11
0
0

11263,9
24,345
8129,1
17,57
0
0
1618
3,5
0
0
46265
100

14222,13
28,227
7551,69
14,99
0
0
368,15
0,73
0
0
50384,19
100

13301,3
24,01
6650,2
12,01
0
0
591,1
1,06
0
0
55376,2
100

14735,5
22,48
11095,4
16,92
0
0
1130,7
1,72
0
0
65563,4
100

17390,3
21,55
17413,2
21,6
0
0
3020,7
3,74
0
0
80682,7
100

5,4
0,01
15299,1
33,07
11640,9
25,16
4529,5
9,79

5,4
0,01
15276,1
30,32
15679,8
31,12
3829,9
7,6

1370,4
2,47
13859,9
25,03
21434,7
38,71
7425,4
13,41

1370,4
2,09
13825
21,09
34170,4
52,12
7659,21
11,68

1370,4
1,7
13777,8
17,08
50153,2
62,16
6789
8,41

0
0

0
0

0
0

0
0

0
0

12433,8

13527,8

10245,5

7433,5

7295,9

Activ
1. Active pe termen lung
1.1.Active nemateriale
1.2.Active materiale pe termen lung
1.3. Active financiare pe termen lung
2. Active curente
2.1. Stocuri de mrfuri i materiale
2.2. Creane pe termen scurt
2.3. Investiii pe termen scurt
2.4. Mijloace bneti
2.5. Alte active curente
Total activ
Pasiv
3. Capital propriu
3.1.Capitalul statutar i suplimentar
3.2. Rezerve
3.3.Profitul nerepartizat
3.4. Capital secundar
4. Datorii pe termen lung
4.1.Datorii finananciare pe termen lung
4.2.Datorii pe termen lung calculate

29

5. Datorii pe termen scurt

5.1.Datorii financiare pe termen scurt
5.2.Datorii comerciale pe termen scurt
5.3.Datorii pe termen scurt calculate

26,88

26,85

18,5

11,34

9,04

0
0
1531,6
3,31

0
0
1524,5
3,03

0
0
418,5
0,76

0
0
564,9
0,86

0
0
238,6
0,3

824,4
1,78
46264,7
100

540,5
1,07
50384,2
100

621,6
1,12
55376,1
100

540,5
0,82
65563,4
100

1057,7
1,31
80682,7
100

%
Total pasiv

Sursa: Elaborat de autor n baza raporturilor financiare ale SRL Iri-Carmen

Analiza economico-financiar permite evaluarea situaiei financiare a ntreprinderii,
nivelului riscului la ntreprindere, capacitatea ntreprinderii de a genera profit, eficiena utilizrii
activelor ntreprinderii, oportunitile de dezvoltare.
La calcularea indicatorilor generalizatori privind rezultatele economico-financiare ale
ntreprinderii se folosesc datele n mare parte din bilanul contabil i raportul privind rezultatele
financiare. Bilanul contabil reprezint un document, un procedeu de grupare, sistematizare i
reflectare n expresie valoric a mijloacelor economice i a surselor lor de finanare la o anumit
perioad. Bilanul contabil este constituit din dou pri: activ i pasiv.
Astfel, pentru nceput se va analiza structura bilanului contabil pe vertical la SRL IriCarmen, utiliznd rapoartele financiare din perioada 2007-2011 (tabelul 2.1).
Conform datelor din tabel observm c la SRL Iri-Carmen ponderea cea mai mare n
valoarea total a activelor i revine activelor materiale pe termen lung, care au ocupat 62,88% n
2009, dup care ponderea lor a sczut, constituind n 2010-58,87% i n 2011-53,11%. Aceasta
se datoreaz faptului c ntreprinderea deine o suprafa mare de terenuri i este dotat cu
mijloace fixe moderne. Cea mai mic pondere n structura activelor o ocup activele nemateriale,
respectiv 0,0213% n 2009, 0,01% - 2010 i 0,0067%n 2011. Acestea sunt reprezentate la SRL
Iri-Carmen de embleme comerciale i programe informatice. Ponderea stocurilor de mrfuri i
materiale n valoarea total a activelor este n scdere, ajungnd de la 24,02% n 2009 la 21,55%
n 2011. Pe cnd ponderea creanelor pe termen scurt crete, acestea ocupnd 12,01% n 2009,
aproximativ 17% n 2010 i 21,58% n 2011. Aceasta ne spune despre faptul c au crescut
datoriile furnizorilor i ale clienilor fa de SRL Iri-Carmen n ceea ce privete achitarea
facturilor comerciale. Mijloacele bneti ocup o pondere foarte mic n structura activelor ce
aparin SRL Iri-Carmen, acestea ocupnd 1,07% n 2009 i ajungnd la 3,74% n 2011.
Pentru a observa evoluia ponderii elementelor patrimoniale n structura activelor SRL
Iri-Carmen, pe parcursul perioadei 2007-2011, analizm diagrama 2.1.

30

Diagrama 2.1. Structura activelor la SRL Iri-Carmen

Sursa: Elaborat de autor n baza tabelului 2.1.
Datele diagramei ne arat cum a evoluat ponderea elementelor patrimoniale, din 2007
pn n 2011, la SRL Iri-Carmen. Astfel, n 2009 activele materiale pe termen lung au ocupat
ponderea cea mai mare n valoarea total a patrimoniului SRL Iri-Carmen. Cum am menionat
mai sus, valoarea ponderii stocurilor de mrfuri i materiale ncepe s scad din 2008, aceasta ne
spune despre faptul c mijloacele circulante intr i ies mai repede din procesul de producie i se
apreciaz pozitiv acest moment. Ponderea creanelor pe termen scurt nregistreaz o scdere
ascendent pn n 2009 dup care ponderea lor n structura activelor crete. n general observm
c n anul 2009 structura activelor SRL Iri-Carmen este modificat evdent. Ca cauz a acestui
fenomen o putem considera efortul mai mare a ntreprinderii n ceea privete lrgirea activitii
sale i anume creterea suprafeei cultivate cu vi-de-vie, achiziionarea cu mijloace fixe noi etc.
Pentru a nelege care sunt sursele de procurare sau de formare a mijloacelor economice
la SRL Iri-carmen vom analiza coninutul pasivului. Conform datelor din tabelul 2.1.
observm c n 2009 SRL Iri-Carmen i-a majorat capitalul statutar pn la 1370,4 mii lei,
respectiv i ponderea acestuia, n structura pasivulului, s-a mrit, constituind 2,47 % n 2010.
ntreprinderea agricol i-a permis s majoreze capitalul statutar, cu acordul Adunrii Generale a
Acionarilor, pe baza creterii valorii profitului nerepartizat, acesta avnd o pondere de 62,16 %
n 2011. Aceasta se explic prin faptul c pn n anul 2011 SRL Iri-Carmen a fost scutit de
plata impozitului pe venit. Datoriile pe termen lung calculate ocup o pondere tot mai mic n
structura pasivelor i anume, 18,5% n 2009, 11,34% - 2010 i 9,04% n 2011. Datoriile pe
termen scurt ocup o pondere nu att de nsemnat i acestea includ fondurile de retribuire a
personalului i datoriile pe termen scurt aferente facturilor comerciale. Deci, din an n an situaia
la SRL Iri-Carmen se mbuntete, se duce o eviden strict a bilanului contabil.

31

Diagrama 2.2. Structura pasivului la SRL Iri-Carmen

Sursa: Elaborat de autor n bata tabelului 2.1.
Din diagram 2.2. se observ cel mai bine cum evolueaz ponderea profitului nerepartizat
i ponderea rezervelor. n timp ce valoarea profitului nerepartizat, n structura total a pasivelor,
crete, ponderea rezervelor este n continu scdere la SRL Iri-Carmen. Astfel, ntreprinderea a
redus rezervele de capital, n acelai timp majornd capitalul statutar i suplimentar. Aceasta near putea spune c riscul fa de pierderi la SRL Iri-Carmen este tot mai mic i sigurana
obinerii unei producii agricole valoroase este tot mai mare. Ponderea capitalului secundar a
crescut n 2009, dup care se afl n scdere. Deci la SRL Iri-Carmen se evideniaz diferene
positive n urma reevalurii activelor pe termen lung, datorit faptului c pn n 2009
ntreprinderea primea subvenii mai mari din partea statului. Ponderea datoriilor pe termen lung,
celor legate de arenda terenurilor, dar i a celor pe termen scurt este n scdere. n ceea ce
privete datoriile pe termen scurt i anume acele cu remunerarea personalului au sczut din cauza
faptului c numrul salariailor la SRL Iri-Carmen, de asemenea, este n scdere.
Pentru aprecierea situaiei patrimoniale este raional examinarea evoluiei activelor
disponibile n concordan cu dinamica volumului activitii ntreprinderii. Astfel, se folosete
analiza pe orizontal, ce reprezint o metod de examinare a informaiei din Rapoartele
financiare. Compararea evoluiei activelor disponibile n concordan cu dinamica veniturilor
permite aprecierea eficienei folosirii patrimoniului existent. Se apreciaz pozitiv situaia n care
ritmul de cretere al veniturilor depete ritmul de cretere al modificrii activelor. Pentru a
nelege care este situaia la SRL Iri-Carmen vom analiza mrimea i evoluia patrimoniului
acesteia.
Tabelul 2.2.
Analiza mrimii i evoluiei patrimoniului la SRLIri-Carmen
(mln lei)
Abaterea absolut i relativ
2010/2009

2011/2010

32

Indicatori

2007

2008

2009

2010

2011

mln lei

mln lei

1. Total active

46,3

50,4

65,6

55,4

80,7

-10,2

84,5

25,3

145,7

2. Venitul din
vnzri
3. Venit din activ.
de investiii

13,7

19,5

27,6

16,9

38,4

-10,7

61,2

21,5

227

0,025

0,7

0,9

0,9

4. Venit din activ.

financiar

4,8

3,9

6,2

7,4

1,7

1,2

118,3

-5,7

23,5

5. Total venit
[r.2 + r.3 + r.4]

18,5

24,1

33,9

24,3

41,01

-9,6

71,8

16,71

168,7

Sursa: Elaborat de autor n baza rapoartelor financiare ale SRL Iri-Carmen

Din datele tabelului rezult c n dinamic se evideniaz o cretere a patrimoniului
ntreprinderii n anii 2009 i 2011 ns n ultimii ani o abatere negativ a acestuia are loc n 2010.
Astfel n 2010 activele au constituit doar 84,5% din totalul de active ce existau n 2009, iar
venitul total 71,8% din venitul obinut n 2009. Aceste abateri negative au fost influienate de
condiiile climaterice mai dure din anul respectiv, ndeosebi seceta a influienat la reducerea
volumului de producie agricol obinut, i respectiv a sczut i venitul obinut. Putem observa
c n anul 2010 venitul din vnzri a sczut cu 10,7 mln lei, ceea ce nu este benefic pentru
ntreprindere. Pe cnd n 2011 valoarea activelor la SRL Iri-Carmen a crescut cu 47,5 %, iar
venitul a sporit i mi mult, i anume cu 68,7%. Se apreciaz pozitiv faptul c ritmul de cretere al
veniturilor depete ritmul de cretere al modificrii activelor. Printre canalele de intrare ale
patrimoniului n administrarea ntreprinderii domin procurarea i crearea activelor pe seama
surselor financiare proprii. Ultima concluzie reiese din faptul c odat cu creterea activelor
controlate de ntreprindere are loc majorarea considerabil a venitului obinut n urma utilizrii
acestora n desfurarea activitii.
Pentru a-i desfura normal activitatea ntreprinderea trebuie s dispun de mijloace
bneti necesare procurrii resurselor, organizrii procesului de producie i comercializrii
produselor fabricate. Pentru aprecierea utilizrii intensive a activelor sunt calculate i analizate
ratele de rotaie ale activelor. Acestea msoar viteza de transformare a ntreprinderii n
lichiditi.
Tabelul 2.3.
Analiza ratelor generalizatoare de rotaie a activelor ntreprinderii SRL Iri-Carmen
Abaterea
Indicatori

2007

2008

2009

27,6

1. Venitul din vnzri,

mln lei
2. Valoarea medie
a activelor, mln lei

13,7

19,5

43,2

48,3

3.Num.de rotaii ale

activelor

0,32

0,4

52,9
0,52

2010

2011

2010/2009
absolut
relativ

2011/2010
absolut relativ

16,9

38,4

-10,7

61,23

21,5

227,2

60,5

73,1

7,6

114,4

12,6

120,8

0,53

-0,24

53,85

0,25

189,3

0,28

33

4.Rata nzestrrii
Vvz cu active, lei

3,13

2,5

1,92

3,57

1,9

1,65

185,9

-1,67

53,22

5.Durata de rotaie a
activelor, zile

1 125

900

692,3

1285,7

679,2

593,4

185,7

-606,5

52,83

Sursa:Elaborat de autor conform datelor din rapoartele financiare ale SRL Iri-Carmen
Datele tabelului arat c la SRL Iri-Carmen numrul de rotaii ale activelor s-a redus cu
0,24 ori n 2010 fa de 2009, ns a crescut cu aceeai valoare n 2011. Aceasta nseamn c
vnzrile au rennoit activele de 0,28 ori n 2010 i jumtate din active n 2011, timp de un an.
Aa cum numrul de rotaii ale activelor influieneaz indirect rata nzestrrii venitului din
vnzri cu active, aceasta a crescut de la 1,92 lei n 2009 la 3,57 lei n 2010 i pn la 1,9 lei n
2011, ceea ce nseamn c pentru a genera venitul din vnzri n valoare de 1 leu SRL IriCarmen a avut nevoie cu 1,65 lei de active mai multe dect n anul 2009, ns cu 1,67 lei mai
puine active n 2011. Observm din tabel c numrul de zile, n care venitul din vnzri
rennoise activele, a crescut cu 594 zile n 2010, ns aceast durat de rennoire a activelor s-a
redus n 2011 cu 606,5 zile.
Urmeaz s analizm rezultatele financiare ale ntreprinderii SRL Iri-Carmen , acestea
fiind reprezentate de profit i rentabilitate. Pentru a determina ct de eficient este activitatea
SRL Iri-Carmen trebuie s vedem mai nti profitul obinut din activitatea operaional.
Tabelul 2.4.
Analiza rezultatului obinut din activitatea operaional la SRL Iri-Carmen
(mln lei)
Nr
Indicatori
1
2
3
4
5
6
7
8
9

Venitul din
vnzri
Costul vnzrilor
Alte venituri
operaionale
Chletuieli
comerciale
Cheltuieli
generale i
administrative
Alte cheltuieli
operaionale
Total cheltuieli
Profitul brut
Profit(pierdere)
din act.opera.

2007

2008

2009

2010

2011

Abaterea absolut i relativ

2010/2009
2011/2010
mln lei
%
mln lei
%
10,7
163,3
10,8
139,1

13,7

19,5

16,9

27,6

38,4

11,3
0,0053

17,3
0

16,6
0

78,8
0

22,2
16,2

62,2
0

474,7
0

-56,6
16,2

28,17
0

0,39

0,19

0,062

0,22

0,25

0,16

354,8

0,03

113,6

0,77

1,8

1,11

1,22

1,6

0,11

109,9

0,38

131,2

0,05

0,065

0,062

0,022

0,36

-0,04

35,5

0,34

1,21
2,46

2,05
2,21

1,23
0,32

1,46
8,84

2,17
16,18

0,23
8,52

118,7
2762,5

0,71
7,34

1636,
4
148,6
183

1,26

0,16

(0,9)

7,4

14,1

8,3

6,7

190,5

Sursa: Elaborat de autor n baza raportului de profit i pierderi

n baza rezultatelor obinute constatm c la ntreprindera SRL Iri-Carmen profitul brut
din vnzarea produciei finite a crescut n 2010 fa de 2009 cu 8,52 mln lei sau putem spune de
cca 28 ori i n 2011 cu 7,34 mln lei, adic cu 83% fa de anul 2010. Aceast majorare s-a
34

datorat n 2010 creterii venitului din vnzri cu 10,7 mln lei, dar concomitent sub influena
negativ a creterii costului vnzrilor indicatorul rezultativ s-a micorat cu 62,2 mln lei. Pe cnd
n 2011, se observ c costul vnzrilor a influienat pozitiv asupra profitului brut obinut, prin
reducerea cu 56,6 mln lei, iar venitul din vnzri a crescut cu 39,1 %. Cheltuielile au influienat
negativ asupra rezultatului final, deoarece acestea au crescut cu 0,23 mln lei sau cu 18,7% n
2010 i cu 0,71 mln lei, respectiv cu 48,6% n 2011. Observm c n anul 2009 s-a nregistrat
pierdere n activitatea operaional la SRL Iri-Carmen, aceasta din cauza faptului c costul
vnzrilor era aproape egal cu venitul din vnzri, aproximativ 17 mln. n ceea ce privete
profitul net obinut din activitatea operaional, acesta a crescut n 2010 cu 8,3 mln lei, iar n
2011 cu 6,7 mln lei, sau cu 90,5%.
n continuare putem observa evoluia cheltuielilor i a rezultatului obinut n activitatea
operaional (diagrama 2.3). Astfel, din diagram se observ cum cheltuielile au crescut
considerabil n 2008, aceasta din cauza faptului c n anul respectiv ntreprinderea a fcut un
efort mai mare n vederea obinerii unei producii agricole calitative, seceta i ngheul fiind
factori negativi. Chiar dac acestea s-au redus n 2009, totui ntrprinderea a obinut pierdere.
Aceasta se explic prin faptul c SRL Iri-Carmen a vndut producia sa la un pre mai mic dect
costul ei, din cauza preului afiat de concureni. n 2010 situaia se mbuntete, iar n 2011

15000
14000
13000
12000
11000
10000
9000
8000
7000
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
-1000

Total cheltuieli
Profit(pierdere) din
activ. opera.

2007

2008

2009

2010

2011

Diagrama 2.3. Evoluia n dinamic a cheltuielilor i a rezultatului din activitatea

operaional la SRL Iri-Carmen
Sursa: Elaborat de autor conform rapoartelor de profit i pierderi ale SRL Iri-Carmen
observm c profitul atinge cote foarte nalte. Acest fenomen a avut loc datorit faptului c n
2011 SRL Iri-Carmen a mai construit depozit frigorific de aceeai capacitate, 200 tone, ceea ce
i-a permis a realiza producia agricol, ndeosebi strguri i fructe, la un pre mult mai ridicat n
perioada rece a anului.
Rentabilitatea este un indicator, ce reprezint capacitatea ntreprinderii de a obine profit.
Eficiena activitii desfurate de ntreprindere determin rentabilitatea, care se obine ca raport
dintre efectele economice i financiare i efortul depus pentru obinerea acestora.
35

Tabelul 2.5.
Aprecierea dinamicii rentabilitii la SRL Iri-Carmen
(mii lei)
Abaterea
Indicatori

2007

2008

2009

2010

2011

1.Vvz
2.Pbrut,
3.Pp/i

13738,6 19532,2 16921 27636,3 38408,8

2464,5 2209,19 324,32 8836,1 16181
4542,7 4038,9 5754,9 12735,7 15982,8

2010/2009
abs
%
10715,2
163,3
8511,7
2724,7
6980,8
221,3

4.Pnet

4542,7

5754,9 12735,7 15982,8

6980,8

221,3

3247,2

125,5

5.

43240,6 48324,5 52880,2 60469,8 73125,5

7589,6

114,4

12655,7

120,9

11116,8

128,2

14000

127,7

46114 51327,6 59397,2 71922,4

4069,6

115,7

12525,2

121,1

4038,9

29223 33133,1 39440,9 50557,7 64557,7

6.

pr

7.

perm 41673,5

2011/2010
abs
%
10772,5
138,9
7344,9
183,1
3247,2
125,5

8.Rvz,%
9.Ra,%

17,9
10,5

11,3
8,35

1,92
10,88

31,97
21,06

42,1
21,9

30,05
10,18

1665,1
193,6

10,1
0,84

131,7
104

10.Rf,%

15,5

12,2

14,6

25,2

24,8

10,6

172,6

-0,4

98,4

11.Rec,%

10,9

8,8

11,2

21,4

22,2

10,2

191,1

0,8

103,7

Sursa: Elaborat de autor n baza bilanului contabil din rapoartele ntreprinderii SRL IriCarmen
Conform datelor din tabel, rentabilitatea vnzrilor nregistreaz cea mai mare valoare n
anul 2011 42,1%, ceea ce ndeplinete condiia ca s fie mai mare de 20 %. ns nu aceeai
situaie satisfctoare o ntilnim i n anii 2007-2009. n anul 2010 rentabilitatea vnzrilor a
crescut foarte mult i anume cu 30,05 lei fa de anul 2009, adic de cca 17 ori. Rentabilitatea
vnzrilor este influienat de mrimea venitului din vnzri i a profitul brut. Astfel observm c
i n 2011 majorarea venitului din vnzri cu 38,9% i a profitului brut cu 83% a determinat
creterea rentabilitii vnzrilor cu 10,1 puncte procentuale sau cu 31,7%. n ceea ce privete
rentabilitatea activelor, aceasta trebuie s fie mai mare de 10% i vedem c la SRL Iri-Carmen
acest indicator ntrece valoarea minim, ba chiar i nndoit. Excepie face anul 2008, an n care
ntreprinderea a investit fr s obin rezultate remarcabile. n anul 2010 rentabilitatea activelor
a crescut cu 10,2 p.pr., iar n 2011 cu 0,8 p.pr. Rentabilitatea activelor este influienat direct
de rentabilitatea vnzrilor. Adic cu ct mai mare este rentabilitatea vnzrilor cu att mai mult
profit se obine la 1 leu mijloace investite n procesul de producie. Rentabilitatea capitalului
propriu s-a majorat n 2010 cu 10,6 p.pr. sau cu 72,6% fa de anul 2009, iar n 2011 s-a micorat
cu 0,4 .pr., fiindc profitul pn la impozitare a crescut cu un ritm mult mai mic fa de 2010
(doar cu 25,5%). Rezultatele obinute ne arat c ntreprinderea a fcut investiii eficiente aa
cum rentabilitatea financiar depete valoarea de 15%, i constituie doar 12,2 % n 2008.
Putem spune c la 1 leu capital propriu se obine 24,8 bani profit n 2011. n ceea ce privete
rentabilitatea capitalului permanent sau rentabilitatea economic, aceasta are zona de relevan
36

>20-25%. Putem constata c capacitatea de utilizare a capitalului permanent de ctre

ntreprindere este mai mic dect capacitatea de utilizare a capitalului propriu n anii 2007-2009.
ns se apreciaz pozitiv valoarea rentabilitii economice nregistrat n 2010 - 21,4% i n
2011 - 22,2). n 2011, SRL Iri-Carmen a obinut la 1000 lei capital permanent 22,2 lei profit
net, ceea ce am putea spune c este un rezultat apreciabil.

Diagrama 2.4. Analiza rentabilitii la SRL Iri-Carmen

Sursa: Elaborat de autor n baza tabelului 2.5.
Din diagrama 2.4. se observ cum evolueaz mrimea rentabilitii. Rentabilitatea
vnzrilor nregistreaz o abatere negativ considerabil n anul 2009 din cauza faptului c au
sczut vizibil veniturile din vnzri, an considerat anevoios pentru ntreprindere. Aceasta se
datoreaz faptului c n anul respectiv a sczut volumul produciei obinute la ha, din cauza
condiiilor climaterice nefavorabile. n ceea ce privete celelalte rentabiliti, acestea sunt n
continu cretere. Deci activitatea agricol pe care o practic SRL Iri-Carmen este destul de
rentabil i aduce un mare succes, n afar de alte beneficii pentru societate. Aceasta i permite
ntreprinderii s realizeze investiii i s perfecioneze n continuu activitile sale.
n continuare se analizeaz solvabilitatea i lichiditatea la ntreprinderea SRL IriCarmen, aceti indicatori caracteriznd capacitatea organizaiei de a-i achita datoriile i plile.
Lichiditatea reprezint capacitatea ntreprinderii de a-i achita datoriile pe termen scurt, iar
solvabilitatea exprim gradul de acoperire a surselor mprumutate cu active de care dispune
ntreprinderea (tabelul 2.6).
Este foarte important s determinm aceti indicatori, ntr-uct ei caracterizeaz una din
cele mai importante condiii de existen a ntreprinderii pe pia.
Tabelul 2.6.
Analiza solvabilitii i lichiditii la SRL Iri-Carmen
Indicatori
1.Total active,
mii lei

2007

2008

2009

2010

2011

46264,7 50384,2 55376,1 65563,4 80682,7

Abaterea (+/-)
2010/2009
2011/2010
abs
%
abs
%
10187,3 118,4 15119,3 123,1

37

2.Active curente,
21011,1 22141,9 20542,6 26961,6 37824,2
mii lei
3.Mijloace
1618
368,2
591,1
1130,7 3020,7
bneti, mii lei
4.Datorii pe t.
2356
2065,0 1040,2 1104,9 1296,3
scurt, mii lei
5.Datorii totale,
14789,8 15592,8 11285,7 8538,4 8592,2
mii lei
6.Solvabilitatea,
3,13
9
4,9
7,7
9,4
<2
7.Lichiditatea
8,92
10,72
19,75
24,4
29,2
curent, 22,5
8.Lichiditatea
0,68
0,18
0,57
1,02
2,3
absolut,0,20,25

6419

131,2

10862,6

140,2

539,6

191,3

1890

267,2

64,7

106,2

192,1

117,3

-2747,3

75,7

53,8

100,6

2,8

157,1

1,7

122,1

4,65

123,5

4,8

119,7

0,45

178,9

1,28

225,5

Sursa: Elaborat de autor n baza bilanului contabil

Din datele obinute observm c solvabilitatea ntreprinderii a avut o tendin de cretere
n dinamic, crescnd de la voaloarea de 4,9 lei pn la 7,7 lei n 2010 i pn la 9,4 lei n 2011.
Rezultatul nregistrat n 2010 a fost obinut sub influiena pozitiv a activelor totale, valoarea
crora a crescut n 2010 cu 18,4 % (+10 187,3 mii lei) i a datoriilor totale, care au sczut cu
24,3% fa de 2009. n 2011 valoarea activelor s-a majorat cu 23,1% (+15 119,3 mii lei) fa de
2010, datoriile totale de asemenea au crescut, ns ntr-o msur nensemnat (+0,6%).
Sovabilitatea este un indicator ce trebuie s aib valoarea minim 2, deci situaia la ntreprindere
este destul de bun. ntreprinderea se bazeaz mai mult pe mijloacele proprii i ia mprumuturi
doar atunci cnd are nevoie de modernizri la scar mai larg. SRL Iri-Carmen este n stare s-i
achite datoriile cu activele de care dispune. Lichiditatea curent, care indic msura n care
activele curente sunt suficiente pentru plata obligaiunilor, a avut o tendin de majorare de la
19,78 lei n 2009 la 24,4 n 2010 i pn la 29,2 n 2011. Aa cum acest indicator trebuie s aib
o valoare cuprins ntre 2 i 2,5, observm ca la ntreprinderea studiat rentabilitatea curent
depete cu mult limita, ceea ce demonstreaz o structur puin poate neraional a activelor.
Lichidatea absolut, care arat ce cot din datoriile pe termen scurt ntreprinderea este capabil
s le achite la momentul dat din mijloace bneti trebuie s aib o valoare cuprins ntre 0,2 i
0,25. ns conform datelor din tabel valoarea lichiditii absolute se abate pn la 1,02 n 2010 i
2,3 n 2011, ceea ne vorbete despre capacitatea mare de plat a ntreprinderii. Avantajul const
n sigurana ntreprinderii c va avea furnizori de ncredere, deoarece ei sunt cointeresai mai
mult de aceast situaie.

38

Diagrama 2.5. Evoluia solvabilitii i lichiditii la SRL Iri-Carmen

Sursa: Elaborat de autor n baza tabelului 2.6.
Conform datelor din diagram observm c lichiditatea curent este n continu cretere ,
aceasta apreciindu-se pozitiv fiindc exist garania ca ntreprinderea s acopere datoriile curente
prin intermediul activelor circulante de multe ori. Solvabilitatea este de asemenea n cretere i
se apreciaz la fel pozitiv fiindc SRL Iri-carmen este dispus s plteasc toate datoriile, att
cele pe termen scurt ct i cele pe termen lung. Astfel se elimin orice risc de ndatorare a
ntreprinderii. ns observm c lichiditatea absolut crete foarte lent, n 2011 chiar crescnd
vizibil, i acest fenomen se apreciaz la fel pozitiv fiindc SRL Iri-Carmen dispunde de mai
multe mijloace bneti n vederea achitrii datoriilor pe termen scurt.
Oricare rezultat obinut la ntreprindere se datoreaz forei de munc, care este unicul
factor important capabil s produc valori noi. De asemenea, acest factor joac un rol
determinant n dirijarea procesului de producie i este creatorul mijloacelor de producie.
n funcie de rolul persoanelor n activitatea de baz, angajaii ntreprinderii SRL IriCarmen se clasific n dou categorii, i anume, muncitorii care particip nemijlocit la
procesul de producie, i funcionarii reprezentai de contabili i manageri. n tabelul 2.7. putem
observa structura personalului la SRL Iri-Carmen.
Tabelul 2.7.
Aprecierea asigurrii ntreprinderii cu personal pe categorii n dinamic
Abaterea
Categorii de
personal

2007

2008

2009

2010

2011

1.Num.scriptic al
salariailor
inclusiv:
1.1.Activ.de
baz
1.1.1.muncitori

315

307

293

289

276

2009/2008
abs
%
-14 95,4

299

293

277

276

259

-16

94,4

-1

99,6

-17

93,8

269

263

247

246

229

-16

93,9

-1

99,6

-17

93,1

1.1.2.funcionari

30

30

30

30

30

1.2.Personal din
activitatea aux.
2. Ponderea munc.
n num.total al sal.

16

14

16

13

17

114,3

-3

81,3

130,8

89,17

89,13

89,96 89,76

88,42 -0,59

99,3

2010/2009
abs
%
-4
98,6

2011/2010
abs
%
-13
95,5

-0,04 99,96 -0,71

99,2

Sursa: Elaborat de autor n baza rapoartelor 1-M ale SRL Iri-Carmen

39

Din tabelul 2.7. se observ c la ntreprindere efectivul de personal are o tendin de

reducere, ntr-o msur mai mic n 2010 (-4 persoane) i cu 13 persoane n 2011. Numrul de
salariai din activitatea de baz s-a redus considerabil n 2009 i n 2011, respectiv, cu 14 i 13
persoane. Numrul persoanelor din activitatea auxiliar a crescut cu 4 persoane n 2011. O
legtur strns exist ntre numrul muncitorilor i ndeplinirea programului de producie, astfel
se poate observa ct de efectiv lucreaz acetia i timpul de munc utilizat. Ponderea muncitorilor
este destul de mare i aceasta se apreciaz pozitiv deoarece muncitorii sunt aceia care particip
direct la procesul de producie. Numrul de funcionari este acelai, i anume 30 persoane. Este
bine c nu are rotaia locurilor de munc, aceast categorie de personal avnd o experien lung
n domeniu i o calificare corespunztoare.

Diagrama 2.6. Dinamica numrului de salariai la SRL Iri-Carmen

Sursa: Elaborat de autor n baza tabelului 2.7.
Conform diagramei 2.6., de asemenea se observ o descretere continu a numrului de
persoane angajate la SRL Iri-Carmen. Reducerea numrului total de salariai la SRL IriCarmen are loc n totalitate din cauza reducerii numrului de muncitori. Deoarece acetia sunt
acei care efectueaz toate lucrrile pe cmp i sunt dispui unor condiii climaterice, uneori nu
prielnice, muncitorii care nu mai pot face fa muncii demisioneaz. Motive care pot justifica
aceste reduceri pot fi i demisionarea muncitorilor din iniiativ proprie din cauza condiiilor
grele de munc, ieirea la pensie a unor lucrtori etc. Pe de alt parte ns reducerea numrului
de angajai implic i reducerea cheltuielilor cu remunerarea muncii, astfel existnd posibilitatea
de a nlocui muncile mai grele cu unele tehnici agricole moderne.
Productivitatea muncii reprezint cantitatea de producie produs sau de servicii prestate
de un muncitor ntr-o anumit perioad de timp i determin eficiena personalului la
ntreprindere. n continuare urmeaz analiza general a productivitii muncii la SRL IriCarmen.
Tabelul 2.8.
Date iniiale privind analiza general a productivitii muncii la SRL Iri-Carmen
(mii lei)
Abaterea

40

Nr.

Indicatori

1. Volumul prod.
fabricate

2007

2008

2009

20460 25121

25105

2010

2011

19288 25556

2010/2009
abs
%

2011/2010
abs
%

-5817

76,83

6268

132,5

2. Num.sal., pers.

299

293

277

276

259

-1

99,64

-17

93,84

3. Num.munc.,pers.

269

263

247

246

229

-1

99,6

-17

93,1

4, Productiv. medie
a unui salariat
5. Product.medie
anual a unui
muncitor

68,42

85,74

90,63

69,88

98,67

-20,75

77,1

28,79

141,2

76,06

95,52

101,64

78,41

111,6

-23,23

77,14

33,19

142,33

Sursa: Elaborat de autor conform formularelor specializate ale SRL Iri-carmen

Conform datelor din tabel obsevm c n 2010 a avut loc o abatere negativ , att a
productivitii medii a unui salariat ct i a productivitii medii anuale a unui muncitor,respectiv,
de 20,75 i 23,23 mii lei. Chiar dac numrul munitorilor a rmas aproape acelai, totui volumul
produciei fabricate a sczut cu 23,17% (-5 817 mii lei). Astfel, putem deduce c productivitatea
muncitorilor a fost influienat negativ n 2010 de factori externi, i anume factori climaterici
(secet), adic efortul depus a fost intensiv, ns roada a fost mai puin.

ns

n 2011

productivitatea unui salariat a crescut cu 28,79 mii lei, iar cea a unui muncitor cu 33,19 mii lei.
La SRL Iri-Carmen s-a majorat semnificativ i volumul produciei fabricate, i anume cu
32,5% fa de anul 2010. Lum n consideraie c numrul salariailor la nreprindere s-a redus
tocmai cu 17 persoane, iar, spre deosebire de anul 2010, productivitatea medie anual a unui
salariat a crescut cu 41,2 %. Aceasta nseamn c ntreprinderea a obinut rezultate performante
n 2011.

Diagrama 2.7. Analiza n dinamic a productivitii muncii la SRL Iri-Carmen

Sursa: Elaborat de autor n baza tabelului 2.8.
n diagrama 2.7. este demonstrat evoluia productivitii medii a salariailor i n special
a muncitorilor. Creterea productivitii este determinat de eficiena cu care lucreaz personalul
ntreprinderii. Este foarte important mediul n care lucreaz o resurs uman i condiiile la locul
de munc. Cu ct motivarea din partea ntreprinderii este mai mare pentru salariai, cu att mai
41

mult struin vor depune acetia. ns exist i ali facori care influieneaz productivitatea
muncii, dup cum tim c SRL Iri-Carmen activeaz n domeniul agricol.
n practica analitic se apreciaz influiena factorilor legai de asigurarea i utilizarea
resurselor umane la decierea volumului produciei fabricate. n continuare vom calcula i aprecia
factorii generali de munc la devierea volumului produciei fabricate prin metoda diferenelor
absolute cu doi factori.
Tabelul 2.9.
Calculul influienei factorilor generali de munc la devierea volumului produciei fabricate
obinut la SRL Iri-Carmen
Indicatori
1.Volumul produciei
fabricate,mii lei
2.Num.sal.,pers.
3.Productivitatea
medie anual a unui
salariat,lei

Semne
conv.
VPF

2010

2011

Abaterea absolut

Rezultatul influienei
Ns
Ws
-1 188
+7 456

19 288

25 566

+6 268

Ns

276

259

-17

Ws

69 884,1

111 598,3

+28 788

Sursa: Elaborat de autor n baza formularelor specializate ale SRL Iri-Carmen

n baza datelor din tabel se poate constata c la SRL Iri-Carmen volumul produciei
fabricate s-a majorat n 2011 fa de 2010 cu 6 268 mii lei. Aceast abatere a fost determinat de
influiena urmtorilor factori:
a). modificarea numrului mediu scriptic al salariailor (N s), care a contribuit la
micorarea indicatorului rezultativ cu 1 188 mii lei [((-17)69 884,1)1000];
b). modificarea productivitii medii anuale a unui salariat (Ws), care a contribuit la
sporirea indicatorului rezultativ cu 7 456 mii lei [((+28 788)259)1000].
Deci, rezultatele analizei factoriale dau posibilitate s deducem c un factor a influienat
negativ, iar cel de-al doilea factor a influienat pozitiv asupra modificrii volumului produciei
fabricate. n acelai timp, meritul ntreprinderii const n faptul c ponderea principal i revine
factorului calitativ, ceea ce spune c marea parte din volumul produciei fabricate a sporit fa de anul
2010 pe cale intensiv.

Tabelul 2.10.
Normele i tarifele la SRL Iri-Carmen
Tipul lucrrii
1.Cultivatul viei-de-vie
2.Stropitul viei
3.Recoltarea grunoaselor
4.Recoltarea porumbului
5.Strngerea loziei dintre rnduri
6.Cultivatul terenurilor arabile
7.Aratul
8.Semnatul
1. Pritul

Norma
Lucrri mecanizate
7,2 ha
7,2 ha
1 ha
18 ha
3 ha
14 ha
Lucrri manuale
10 sote

Tariful
IV -65,25 lei
VI 81,10 lei + 12 %
IV 65,25 lei
V 70,30 lei
II 45,24 lei
IV 65,25 lei
V 70,30 lei
V 70,30 lei
69,7 lei

42

2. Legatul uscat

180 butuci

II - 34,50 lei

3. Legatul verde

200 butuci

II - 34,50 lei

4. nlturarea lstarilor verzi

400 butuci

II - 34,50 lei

Sursa: Elaborat de autor n baza normelor interne ale SRL Iri-Carmen

Salariul muncitorilor care efectueaz lucrri manuale sau mecanizate se calculeaz n
baza tarifului (vezi tabelul 2.10) i volumul zilnic de lucru. n funcie de tipul lucrrii se
calculeaz salariul zilnic, spre exemplu: Malai Ion a lstrit ntr-o zi

1 300 butuci, iar norma

zilnic este de 400 butuci, tariful de 34,50 lei. Astfel salariul lui pentru ziua respectiv este de
112,1 lei [(1300400)34,5]. La sfritul lunii se ndeplinete tabelul de pontaj pe lun, se
determin numrul de zile lucrtoare i se calculeaz salariul lunar prin nsumarea ctigului
zilnic, astfel n baza exemplului de mai sus, d-ul Malai I. a primit salariul n valoare de 2 242 lei.
ns admitem faptul c nu n fiecare zi persoana repectiv va realiza acelai volum de munc, i
atunci salariul variaz. Salariul personalului administrativ este tarifar, adic fix, spre exemplu
salariul efului brigzii de tractoare este de 2 100 lei.
ntreprinderea nu dispune de un plan al dezvoltrii sociale a colectivului. Calificarea i
trecerea la o alt categorie are loc n cadrul ntreprinderii. Se adun o comisie special format
din managerii ntreprinderii i persoanele care urmeaz s-i creasc gradul de calificare,
acestora din urm li se ofer sarcini pe care trebuie s le ndeplinesc. Dac salariatul s-a isprvit
cu testul, acesta este transferat la un grad de calificare mai nalt.
Planificarea necesarului de personal se face n baza sarcinilor care trebuie realizate n
cadrul ntreprinderii. Dup cum am observat, ntreprinderea SRL Iri-Carmen se confrunt cu
problema insuficienei muncitorilor din cauz c acetea pleac peste hotare sau sunt neapi de
munc (btrni, bolnavi). Recrutarea personalului are loc atunci cnd apar locuri

vacante.

Procesul const n aceea c se adun toate cererile i din ele se selecteaz cele care corespund
cerinelor. Un rol important l are i recomandarea persoanei de ctre alt agent economic sau o
alt persoan cunoscut n ntreprindere.
Mijloacele fixe sunt mijloacele de producie care particip de mai multe ori n procesul de
producie, se epuizeaz i i transmit valoarea produselor finite nou create treptat. Durata de
funcionare a mijloacelor fixe este mai mare de un an, iar valoarea lor este mai mare de 1000 lei.
Analiznd mijloacele fixe de care dispune SRL Iri-Carmen, putem aprecia micarea i starea n
care se afl acestea la ntreprindere.
Tabelul 2.11.
Aprecierea micrii i strii funcionale a mijloacelor fixe la SRL Iri-Carmen
(mii lei)
Indicatori

2007

2008

2009

2010

2011

Abaterea
2010/2009
2011/2010

43

abs
%
28588
31902,4
40809 51100,8 54556,4 10291,8 125,2
1. MF existente
la nceputul
perioadei de gestiune
3749,7 10905,4
7976,5
3887,8
7174,2 -4088,7
48,7
2. MF intrate pe
parcursul perioadei
de gestiune
435,3
1998,8
648,9
432,3
1418,2 -216,6
66,6
3. MF ieite pe
parcursul perioadei
de gestiune
31902,4
40809 51100,8 54556,4 60312,4 3455,6 106,8
4. MF existente la
finele perioadei de
gestiune
16130,1 18276,6
21448
24167,4
3171,4 117,4
5. Suma uzurii accu-15008,3
mulate la finele perioadei de gestiune
11,75
26,72
15,61
7,13
11,9
-8,48
45,7
6.Coeficientul
rennoirii
1,52
6,27
1,61
0,85
2,6
-0,76
52,8
7.Coefiientul ieirii
47,04
39,53
35,77
39,3
40,07
3,53
109,9
8.Coeficientul uzurii
52,96
60,47
64,23
60,7
59,93
-3,53
94,5
9.Coeficientul utilizrii

abs

3455,6 106,8

3286,4

184,5

985,9

328,1

5756

110,6

2719,4

112,7

4,77

166,9

1,75

305,9

0,77

102

-0,77

98,7

Sursa: Elaborat de autor n baza rapoartelor financiare ale SRL Iri-Carmen

n baza datelor din tabelul de mai sus putem deduce c la SRL Iri-Carmen valoarea
mijloacelor fixe n dinamic a crescut de la 31 902,4 mii lei n 2007 pn la valoarea de 60 312,3
mii lei n 2011, abaterea pozitiv fiind de 28 409,9 mii lei, adic cu 89,5 % mai mare. Acest fapt
se consider a fi pozitiv deoarece ntreprinderea i-a lrgit activitatea i s-a afirmat tot mai
accentuat n domeniul agricol, prin achiziionarea de mijloace fixe noi i performante. Aceasta i
aduce, respectiv, i un succes mai mare. Conform datelor din tabel observm c majorarea
coeficientului uzurii mijloacelor fixe, cu 3,53 p.pr. n anul 2010 i cu 0,77 p.pr. n 2011 a
determinat micorarea coeficientului utilizrii n aceeai msur. Coeficientul rennoirii
mijloacelor fixe s-a micorat n 2010 cu 8,48 p.pr. , ns n 2011 s-a majorat cu 4,77 p.pr., ceea
ce ne spune c mijloacele fixe se afl ntr-o stare funcional foarte bun, aa cum cele mai
intensiv uzate au fost nlocuite cu altele noi. Dac e s ne uitm la fiecare an n parte,
coeficientul rennoirii este mult mai mare dect coeficientul ieirii, ceea ce se explic prin faptul
c n ultimii ani, ntreprinderea SRL Iri-Carmen s-a asigurat cu mijloace fixe noi, prin
procurare, reconstruire, renzestrare tehnic, modernizare i reparaie capital.
70 000
60 000
50 000
40 000
30 000
20 000
10 000
0

MF

2007

2008

2009

2010

2011

Diagrama 2.8. Evoluia n dinamic a mrimii mijloacelor fixe la SRL Iri-Carmen

Sursa: Elaborat de autor conform bilanului contabil
44

Conrform datelor din diagrama 2.8. observm o evoluie ascendent a valorii mijloacelor
fixe. Aceasta demonstreaz c ntreprinderea agricol se perfecioneaz, ceea ce i aduce
rezultate apreciabile.
Tabelul 2.11.
Aprecierea structurii mijloacelor fixe ale ntreprinderii SRL Iri-Carmen pe categorii n
dinamic
(mii lei)
Sursa: Elaborat de autor n baza rapoartelor financiare ale ntreprinderii SRL Iri-Carmen
Conform datelor din tabel, putem constata c la SRL Iri-Carmen a avut loc o cretere a
mrimii mijloacelor fixe att n total, ct i pe tipuri de mijloace fixe, totui cu mici reduceri.
Astfel valoarea total a mijloacelor fixe s-a majorat n 2010 cu 3 455,6 mii lei fa de anul 2009,
iar n 2011 cu 5 756,1 mii lei, respectiv, cu 6,8 i 10,5%. Abaterea pozitiv din 2010 datornduse sporirii valorii cldirilor, mainilor, utilajelor i instalaiilor de transmisie, a mijloacelor de
transport , respectiv cu: 1 644,3 mii lei, 1 941,4 mii lei, 128 mii lei. Plantele perene au influienat
negativ asupra abaterii mijloacelor fixe din 2010, i anume cu 258,2 mii lei. n 2011 modificarea
valorii mijloacelor fixe a fost influienat negativ de reducerea mijloacelor de transport cu 35 mii
lei, a animalelor de munc cu 0,6 mii lei i a plantelor perene cu 108,3 mii lei. Dac am analiza
n general structura tehnologic, ponderea cea mai mare n totalul mijloacelor fixe i revine
mainilor, utilajelor i instalaiilor de transmisie,acestea ocupnd n 2010 o pondere de 52,3 % i
n 2011 52,9% . Valoarea prii active a mijloacelor fixe a crescut ca urmare a achiziionrii de
instalaii moderne de irigare, a proiectrii i implementrii unor instalaii frigorifice de
Tipuri de
mijloace fixe
pe categorii

simbol

dimensiuni mari. Locul doi n structura mijloacelor fixe l ocup plantaiile perene, care n 2008
2007

Mijloace fixe
total din care:

31902,4

a) cldiri
b) maini,
utilaje, inst.
inclusiv:
- tehnica
de calcul
c) mijloace de
transport
d) animale de
munc i de
producie
e) plantaii
perene

2008
40809

2009

2010

51100,8 54556,4

15370,3

18696

48,18

45,81

52,01

31,1
953,6
2,98
87,4

31,1
1156,2
2,8
34,6

0,27

0,08

9335,9
29,28

14103,3
34,6

2011
60312,5

2010/2009
abs
%
10291,8
0

2011/2010
abs
%

125,2 3455,6
0

106,8

100

100

100

100

6155,2
19,29

6818,8
16,71

7972,7
15,6

9617
17,63

12137,1
20,1

1644,3
2,03

26575,9 28517,3

31897

1941,4

52,27

52,88

0,16

0,61

32,6
1219,2
2,39
34,6

32,6
1347,2
2,47
34,6

32,6
1312,2
2,17
34

0
128
0,08
0

100
97,4
x
100

0
-35
-0,3
-0,6

100
97,4
x
98,3

0,07

0,06

0,05

-0,01

-0,01

14932
24,8

-258,2
-2,36

98,3
x

-108,3
-2,77

99,3
x

15298,5 15040,3
29,93
27,57

100

Abaterea

120,6 2520,1 126,2

x
2,47
x
107,3 3379,7

111,8

au ocupat valoarea maxim de 34,6% i n 2011 doar 24,8%. Pe locul trei se situeaz cldirile,
ponderea crora este n cretere 20,4% n 2011.

45

Diagrama 2.9. Structura mijloacelor fixe la SRL Iri-Carmen

Sursa: Elaborat de autor n baza tabelului 2.11.
Din diagrama 2.9. putem observa evoluia n dinamic a structurii mijloacelor fixe la SRL
Iri-Carmen. Astfel, animalele de munc i de producie ocup o pondere nensemnat n totalul
mijloacelor fixe, precum am mai menionat c ntreprinderea se ocup de creterea acestora doar
pentru uzul intern. Odat cu scderea ponderii plantaiilot perene, crete ponderea
mainilor,utilajelor i instalaiilor, precum i a cldirilor, n structura mijloacelor fixe. n 2011,
SRL Iri-Carmen a realizat construcia celui de-al 2-lea depozit frigorific cu o capacitate de 200
tone. Ponderea mijloacelor de transport se menine aproximativ aceeai, ns odat cu creterea
valorii mijloacelor fixe crete i valoarea mijloacelor de transport.
Uzura mijloacelor fixe reprezint repartizarea valorii uzurabile a mijlocului fix n decursul
duratei utile de funionare a acestuia. Se cunosc dou tipuri de uzuri ale mijloacelor fixe: uzura
fizic, care const n pierderea anumitor capaciti, proprieti i caliti ale mijloacelor fixe i
uzura moral, care reprezint deprecierea n timp a mijloacelor fixe pn la expirarea termenului
de exploatare. Calculul uzurii mijloacelor fixe la SRL Iri-Carmen se efectueaz dup metoda
liniar pentru fiecare tip de mijloc n parte, spre exemplu: valoarea de intrare a unui tractor de tip
MTZ-82 este de 250 000 lei, durata de funcionare este de 11 ani. Astfel mrimea uzurii fizice va
fi de 22 727,27 lei anual sau 1 894 lei lunar. La sfritul fiecrui an de gestiune se adun valoarea
uzurii a tuturor mijloacelor fixe i se determin valoarea uzurii i epuizrii activelor materiale pe
termen lung care se introduce n bilan.

46

CAPITOLUL III. Analiza activitilor de desfacere la SRL Iri-Carmen

3.1. Specificul gestiunii procesului de desfacere la SRL Iri-Carmen
SRL Iri-Carmen este una din liderii agricoli din zona de Sud a Republicii Moldova. Ea
este o ntreprindere agricol care i desfoar activitatea de producie pe o suprafa mai mare
de 3 600 ha. n fiecare an, firma produce i realizeaz struguri de mas Moldova (600 tone), un
sortiment larg de soiuri de piersici (500 tone), soiuri tehnice de struguri (1800 tone), cereale
(2500 tone), porumb (2000 tone),semine de floarea-soarelui (700 tone).
Desfacerea este un proces complex de aciuni prin care se realizeaz transmiterea
bunurilor de ctre deintorul lor ctre beneficiar. n urma activitilor de desfacere, SRL IriCarmen acumuleaz informaia necesar n vederea realizrii programelor de producie pentru
anul urmtor, i anume: ce suprafa s cultive cu noi semnturi?; pe ce categorii de produse s
se specializeze mai mult?; ce caracteristici ale produselor necesit a fi mbuntite? etc. La SRL
Iri-Carmen, de gesiunea proceselor de desfacere se ocup conducerea, care este n sarcin s
47

caute cele mai avantajoase modaliti de realizare a produciei agricole i cele mai eficiente
metode de atragere a clienilor. Lund n consideraie faptul c SRL Iri-Carmen este o
ntreprindere agricol i nu una industrial, avem de a face nu cu bunuri industriale, ci cu
produse agroalimentare perisabile ce trebuie pstrate n condiii speciale de mediu i tratate cu
mare atenie. Aceasta determin n plus ndeplinirea anumitor operaiuni n timpul procesului de
realizare a produciei agricole, de asemenea implic i cheltuieli suplimentare.
n afar de faptul c n urma realizrii activitilor de desfacere a produciei agricole se
satisfac anumite nevoi sociale (nevoi primare ale consumatorilor), se mai recupereaz fondurile
cheltuite pentru a relua procesul de producie. Desfacerea produciei la ntreprinderea respectiv
are loc din principalul motiv de a obine un anumit profit.
Prin intermediul activitii de desfacere-livrare, n cazul ntreprinderii noastre, a
produselor agricole, se realizeaz transferul acestora ntr-o alt sfer, ca de exemplu fructele
servesc n continuare materie prim n industria sucurilor, strugurii vor fi utilizai n industria
vinului, grul n panificaie etc. Producia odat obinut se transform n marf i este destinat
consumului, la SRL Iri-Carmen, prin intermediul canalului scurt de distribuie.
Prin intermediul desfacerii se ncheie practic circuitul economic al ntreprinderii
productoare i se stabilesc relaii cu piaa de desfacere. SRL Iri-Carmen este o ntreprindere
care are o experien destul de larg n domeniul gestiunii business-ului agricol. Forma care
corespunde cel mai bine organizrii procesului de desfacere la ntreprindere este cea prezentat
n fig.3.1.:

Director

Grupa de planeviden(contabilitate)

Grupa contractelor de
vnzare-cumprare

Grupa de facturare

Fig. 3.1. Organizarea procesului de desfacere la SRL Iri-Carmen

Sursa: Elaborat de autor
Din figur se observ c procesul de realizare a produciei agricole la SRL Iri-Carmen
este destul de simplu. n condiiile lipsei unui compartiment de marketing bine defint,
ntreprinderea totui nregistreaz un venit remarcabil din vinderea produciei. De-a lungul anilor
de activitate a firmei, s-a format un eantion larg i fidel de clieni.
Piaa de desfacere a produselor agricole ale SRL Iri-Carmen este cea intern, clienii
cei mai reprezentativi fiind:

48

 pentru struguri: SA Acorex Wine Holding, M Vinia Traian din Gvnoasa, SRL
Mold Agro Vin, Nis-Strugura din Nisporeni, SRL Feza din Streni, SRL
Sudvincom, SRL Edinji-Aliana din Burlacu, SRL OUN-Grup, SRL Agroaliana
etc.
pentru cereale: SRL Kelley Grains Impex, SRL Erica Sud din Lebedenco, SA Alina
Comrat;
pentru fructe: SRL Nectar-S din Chiinu, SA Vitamina Nisporeni, persoane fizice din
Orhei, Cueni .a.
ntreprinderea i realizeaz producia n tot cursul anului, aa cum strugurii pot fi
pstrai n depozitele frigorifice (dou cu capacitate a cte 200 tone), aflate la dispoziia
ntreprinderii, i vndute, respectiv, n perioada rece a a anului la un pre mai ridicat. Aici este
meninut calitatea lor superioar, prin condiiile de temperatur, i prin ntreinere cu substane
care s asigure pstrarea acestora. Cerealele sunt pstrate n condiii optime de temperatur i
umiditate. Sunt luate toate msurile de protecie a produselor mpotriva duntorilor i
deteriorrilor. Aceasta presupune o calitate superioar a poduciei agricole i o cerere nalt la
aceste produse.
Cu toi clienii si de baz ntreprinderea ncheie contracte (exemple anexe) n baza
crora sunt comercializate produsele agricole, ns societatea i vinde produsele i fr
contracte, atunci cnd cantitatea de produse achiziionat este nensemnat, de obicei de ctre
persoane fizice. Precum este i specificat i n contractele de vnzare-cumprare, SRL IriCarmen, n calitate de vnztor, se oblig a livra produse de calitate i accept a primi suma
tranzaciei n rate. Acesta este un punct forte, deoarece astfel, clienii au parte de anumite
oportuniti. La fiecare act de vnzare sunt nregistrate facturile fiscale, care includ denumirea
produsului, cantitatea mrfurilor, valoarea unui articol fr TVA, cota TVA i valoarea total a
mrfurilor (anexe). Contractele ncheiate cu clienii includ toate operaiunile necesare transferrii
produciei de la productor la consumator. Caracteristic clienilor SRL Iri-Carmen este c sunt
responsabili i ndeplinesc ntocmai condiiile i termenele de plat. ns sunt i rare cazuri cnd
unii clieni nu respect aceste condiii i au datorii fa de ntreprinderea agricol o perioad
ndelungat.
Calculul i toate plile n numerar n ceea ce privete achitarea produciei agricole nu se
face direct, ci prin intermediul bncii. n acest scop SRL Iri-Carmen are dou conturi curente
deschise n moneda naional la SA Banca de Economii, filiala N.19 din or. Cahul. SRL IriCarmen nu are deschis cont n valut internaional, aa cum nu realizeaz exportul produselor
agricole.
49

Cum am menionat mai sus, SRL Iri-Carmen utilizeaz circuitul scurt de distribuie.
Dup cum am observat, clienii fideli ai ntreprinderii sunt reprezentai de societi/ntreprinderi
de producie care achiziioneaz producia agricol n calitate de materie prim pentru industria
alimentar, respectiv panificaie, industria vinului, industria conservelor etc. n figura 3.2. se
poate observa structura canalului de distribuie utilizat de ctre SRL Iri-Carmen:
Productor

Detailist

Consumator

Fig. 3.2. Structura canalului de distribuie la SRL Iri-Carmen

Sursa: Elaborat de autor
Canalul surt este considerat indirect, deoarece apare detailistul, i este un canal
tradiional, fiind cel mai utilizat pentru produsele agroalimentare perisabile. Pe de alt parte
intervin detailitii, persoane fizice care cumpr o anumit cantitate de produse agricole (de
obicei fructe i struguri de mas, mai ales n perioada activ) pentru a le vinde cu un pre mai
ridicat. Un dezavantaj ce afecteaz ntr-o oarecare msur rezultatele ntreprinderii este c SRL
Iri-Carmen nu realizeaz exportul produselor agricole, cu excepia livrrii soiurilor tehnice de
struguri n r-ul Vulcneti, unde exist o zon de colectare a strugurilor pentru vin, o astfel de
realizare a produciei agricole considerndu-se export pentru SRL Iri-Carmen.
n condiiile economiei de pia, care exist astzi, fiecare ntreprindere are ca scop s
obin venituri maxime cu cheltuieli i consumuri minime, de altfel, acesta este i scopul
ntreprinderii SRL Iri-Carmen. Aa cum cerinele pieiei sunt, am putea spune, destul de dure,
trebuie s fie pstrat o concordan ntemeiat ntre preurile la produsele agoalimentare i
eforturile depuse pentru obinerea acestora. n acest mod, trebuie argumentate judicious
consumurile i cheltuielile pe care le-a suportat ntreprinderea n vederea obinerii unor venituri
accesibile. Aa cum pe noi ne intereseaz activitatea de desfacere la SRL Iri-Carmen, vom
analiza consumurile i cheltuielile activitii operaionale ( tabelul 3.1). Costul vnzrilor ne va
arta costul efectiv al produselor vndute, lucrrilor executate i serviciilor prestate, astfel putnd
aprecia ct de rentabil este activitatea ntreprinderii SRL Iri-Carmen.
Tabelul 3.1.
Analiza structurii i dinamicii cheltuielilor i consumurilor activitii operaionale la SRL
Iri-Carmen

50

sombol

(mii lei)
Indicatori
1.Cheltuielile
actvitii
opera.
1.1.Costul
vnzrilor
1.2.Cheltuieli
comerciale
1.3.Cheltuieli
generale i
administrative
1.4. Alte
cheltuieli
operaionale

2007

2008

2009

2010

2011

Abaterea
2010/2009
2011/2010
mii lei
%
mii lei
%

12480,1 19373,3 17828,6 20263,2 24396,6

100
100
100
100
100

2434,6

113,7

4133,4 120,4

11274,1 17323 16596,7 18800,2 22227,8

90,34
89,42
93,1
92,77
91,11
389,9
189,9
62,3
219,3
245,7
3,12
0,98
0,35
1,1
1,01
765,5 1795,3 1107,4 1221,6 1560,9
6,13
9,26
6,2
6,03
6,4

2203,5

113,3

3427,6

118,2

157

352

26,4

112

114,2

110,3

339,3

127,8

- 40,1

35,5

340,1 1638,9

50,6
0,41

65,1
0,34

62,2
0,35

22,1
0,1

362,2
1,48

Sursa: Elaborat de autor n baza rapoartelor financiare ale SL Iri-Carmen

n baza datelor din tabelul 3.1. se poate constata c la SRL Iri-Carmen s-a nregistrat o
tenin de majorare a cheltuielilor totale ale activitii operaionale, n 2010 cu 2 434,6 mii lei
(+13,7%) i n 2011 cu 4133,4 mii lei (+20,4%). Aceast majorare se datoreaz creterii
celorlalte categorii de cheltuieli. Costul vnzrilor, desigur c ocup ponderea cea mai mare n
totalul cheltuielilor. ns se observ c ncepnd cu anul 2009, ponderea acestora scade, pe cnd
crete ponderea cheltuielilor comerciale. SRL Iri-Carmen presteaz i servicii mecanizate,
costul vnzrilor crescnd i din contul acestor servicii. Cheltuielile comerciale, ce cuprind n
mare parte la SRL Iri-Carmen, cheltuieli de transport privind desfacerea, au crescut n 2010 cu
157 mii lei, iar n 2011 doar cu 26,4 mii lei. Aceasta se explic prin faptul c ntreprinderea
agricol a realizat mai mult producie direct de pe teritoriu, fiind mai puin necesar transportul
acestora in locurile de realizare. Cheltuielile generale i administrative, dein i ele ct de ct o
pondere nsemnat, aproximativ 6% n totalul cheltuielilor privind desfacerea produciei. Acestea
de asemenea snt n cretere, i s-au majorat n 2010 cu 10,3% i n 2011 cu 27,8%. Alte
cheltuieli operaionale, reprezentate de diverse amenzi i despgubiri pentru producia realizat,
au sczut n 2010 cu 40,1 mii lei, ns au crescut n 2011 tocmai cu 340,1 mii lei. Motivul l
constituie perisabilitatea ridicat a unor fructe i struguri.
n vederea evalurii venitului din vnzri obinut la SRL Iri-Carmen, vom analiza
venitul provenit din vnzarea diferitor categorii de produse (tabelul 3.2.).
Tabelul 3.2.
Analiza n dinamic a venitului din activitatea operaional la SRL Iri-Carmen
(mii lei)
Indicatori

2007

2008

2009

2010

2011

Abaterea
2010/2009
2011/2010
mii lei
%
mii lei
%

51

1.Venitul din
vnzri,
inclusiv din:
1.1.Vnzarea
produselor
finite
1.2.Vnzarea
mrfurilor
1.3.Prestarea
serviciilor
- mecanizate
- oloinia

13738,6 19532,16 16921,02 27636,26

13463,9 19361,47

16739,5

38408,8 10715,2 163,3 10772,5

27528,54 38228,82

10789

139

164,5 10700,3 138,9

1,87

272,86

170,69

181,52

107,72

179,98

-73,8

59,3

72,3

167,1

217,38
55,5

170,69
-

181,52
-

107,72
-

179,98
-

-73,8
0

59,3
0

72,3
0

167,1
0

Sursa: Elaborat de autor n baza anexei nr.5 la raportul de profit i pierderi la SRL IriCarmen
Conform datelor din tabel observm c la SRL Iri-Carmen s-a majorat venitul din
vnzri, respectiv, n anul 2010 cu 10 715,2 mii lei, i n 2011 cu 10 772,5 mii lei, dar ntr-o
msur mai mic dect n 2010, i anume cu 39%. Acesta se formeaz la ntreprindere din contul
vnzrii produselor agricole i prestrii de servicii mecanizate. Cu toate c n 2010 venitul
obinut din prestarea serviciilor mecanizate a sczut cu 73,8 mii lei, ns a crescut cu aceeai
msur n 2011. Observm c n ultimii ani ntreprinderea nu mai realizeaz mrfuri i nu mai
ofer servicii din prelucrarea seminelor de floarea-soarelui.
Pentru a putea observa dac venitul obinut va permite obinerea i a unui profit mai mare
din activitatea de desfacere a produselor agroalimentare, vom analiza diagram 3.1.

Diagrama 3.1. Evoluia n dinamic a venitului din vnzri i a cheltuielilor activitii de

desfacere la SRL Iri-Carmen
Sursa: Elaborat de autor n baza tabelelor 3.1. i 3.2.
Din diagrama 3.1. se observ foarte uor cum au evoluat aceti indicatori. Astfel, vedem
c n 2008 au crescut brusc att veniturile ct i cheltuielile, i au aproape aceieai valoare.
Aceasta nseamn c rezultatul din activitatea operaional este pozitiv, dar foarte mic, n
comparaie fa de urmtorii ani. n 2009 au sczut att veniturile ct i cheltuielile, ns
cheltuielile s-au redus ntr-o msur mai mare, i aceasta se apreciaz pozitiv. n ultimii ani,
2010 i 2011, observm conform graficului, c la SRL Iri-Carmen situaia este foarte bun, ea
nregistrnd rezultate pozitive considerabile. Pentru a obine aceste rezultate ntreprinderea a
52

depus i eforturi mari, punnd la dispoziia clienilor produse de calitate superioar, prin
intermediul tehnicilor i tehnologiilor moderne aplicate n timpul procesului de producere.
n vederea determinrii tipului de produs prevalent al activitii privind veniturile din
vnzri la ntreprinderea studiat, vom urmri datele din tabelul 3.3.
Tabelul 3.3.
Analiza structurii i dinamicii venitului obinut pe diferite categorii de produse la SRL
Iri-Carmen
(mii lei)
Indicatori
Vvz prod.
finite, incl.
din vnz. de:
- struguri
- grunoase
- fructe
smburoase
- floareasoarelui
- rapi
- altele

sim
2007
2008
2009
bol
13463,9 19361,47 16739,5
%
100
100
100

8904,1
66,13
2620,2
19,46
740,4
5,5
1046
7,77
0
153,2
1,14

8708,36
44,98
8160,24
42,15
1690,31
8,73
786,13
4,06
0
16,43
0,08

2010

2011

27528,5 38228,7
100
100

Abaterea
2010/2009
2011/2010
mii lei
%
mii lei
%
10789

164,4 10700,2 138,9

7549,66 10778,95 15771,3 18328,6 142,8

45,1
39,15
41,25
5892
10686
9822,7
4794
181,4
35,2
38,82
25,69
1527,9
2923,8
2182
1395,9 191,4
9,13
10,62
5,71
1756,32 2642,18 7788,1 1885,9 150,4
10,49
9,6
20,37
2424,6
0
0
0
0
6,34
13,62
497,56
240
483,9
3563
0,08
1,81
0,64

4992,3

146,3

-863,3

91,9

-741,8

74,6

5145,9

294,7

2424,6

-257,6

48,2

Sursa: Elaborat de autor n baza anexei nr.5 la rapoartele de profit i pierderi ale SRL IriCarmen
Conform datelor din tabel observm c la SRL Iri-Carmen produsele care prevaleaz n
activitatea privind veniturile din vnzri sunt strugurii i grunoasele (cereale de primvar i
toamn). n 2010 observm o pondere a venitului din vnzri de 39,15% la struguri, 38,82 % la
grunoase, 10,62% la fructe smburoase, acestea fiind cele mai reprezentative. Pe cnd n 2011
situaia se modific, i de aceast dat, locul III este cedat seminelor de floarea-soarelui, din
vnzarea crora s-a obinut un venit ce a constituit 20,37% din venitul total provenit din vnzarea
produselor finite. Astfel, n 2011, veniturile din vnzarea fructelor au sczut cu 741,8 mii lei, i a
sczut i venitul din vnzarea grunoaselor cu 863,3 mii lei, sau cu 8,1% fa de anul 2010. n
anul 2011 SRL Iri-Carmen a cultivat i rapi, din vnzarea creia a obinut 2 424,6 mii lei.
n diagrama 3.2. este prezentat structura venitului din vnzarea produselor finite pe
categorii de produse.

53

Diagrama 3.2. Structura venitului din vnzarea produselor finite pe categorii de produse la
SRL Iri-Carmen
Sursa: Elaborat de autor n baza tabelului 3.3.
Conform diagramei 3.2. putem observa

produsele care prevaleaz n activitatea

operaional la SRL Iri-Carmen. Astfel, pe parcusrul a 5 ani ponderea venitului obinut din
realizarea strugurilor a sczut, dar a rmas de asemenea cea mai mare. Putem observa c a
crescut pe parcurs venitul obinut din vnzarea seminelor de floare-soarelui. Aceasta se explic
prin faptul c ntreprinderea respectiv a renunat la fabricarea uleiului, i, ca urmare seminele
de floarea-soarelui nu mai sunt folosite ca materie prim, ci vndute. Ceva nou pentru activitatea
ntreprinderii este cultivarea rapiei, aceasta ne spune despre ncercrile ntreprinderii de a-i
lrgi activitatea. Ponderea venitului obinut din realizarea fructelor smburoase variaz, fiindc
de la an la an variaz i volumul produciei obinut, n funcie de condiiile de clim existente.
La SRL Iri-Carmen nu toat produciea agricol este supus procesului de desfacere, o
mic parte din volumul total constituind drept remunerare n natur pentru salariaii
ntreprinderii. O mic parte din producie este atribuit plii de arend pentru pmnt i
dividentelor titularilor cotelor de teren i celor valorice. Astfel, se poate vedea cantitatea vndut
i eliberat sub form de retribuie a muncii n formularele specializate ale ntreprinderii SRL
Iri-Carmen.
Pentru a observa rezultatele financiare obinute de ctre ntreprindere, n urma procesului
de desfacere, analizm tabelul 3.4. Deci, conform datelor din tabel, observm c activitatea de
baz a ntreprinderii este cultivarea plantelor. Din anul 2009 ntreprinderea nu a mai realizat
producie animalier din motiv c costurile de producie ntreceau cu mult veniturile.
ntreprinderea mai presteaz servicii mecanizate, obinnd astfel venituri suplimentare. n 2010
observm c cantitatea de produse agricole vndute a crescut cu 11 684 q, ca urmare a crescut i
costul produselor vndute cu 39,2%, ns dac veniturile s-au majorat cu 81,4% profitul s-a mrit
54

Tabelul 3.4.
Vnzarea produciei agricole, prestarea lucrrilor i serviciilor la SRL Iri-Carmen
(mii lei)
Vndut-total

Producia vegetal
2007 2008
2009
2010

Cantitatea n
18079 48855
chintale,q
Costul produselor 1954 6509
vndute
Venituri din
2620 8160
vnzarea produselor
Profit brut
844 2196
Pierdere global

Costul serviciilor
prestate
Venituri din
prestarea serviciilor
Profitul brut

178

545

52164

63848

48927

Abaterea
2010/2009
2011/2010
abs
%
abs
%
11684
122,4
-14921
76,6

6220

8656

6191

2436

139,2

-2465

71,5

5892

10686

9823

4794

181,4

-863

91,9

26

2368

3648

2342

9107,7

1280

154,1

354

338

16

-16

95,5

-322

4,7

2011

243

Servicii prestate
156
173
102

171

-71

59

69

167,6

273

171

181

108

180

-73

59,7

72

166,7

30

15

-2

75

150

Sursa: Elaborat de autor n baza rapoartelor specializate ale SRL Iri-Carmen

cu 2 342 mii lei. Pe cnd n 2011 vedem c venitul obinut a sczut cu 8,1%, ns mbucurtor
este faptul c profitul brut a crescut cu 54,1%. Aceste abateri presupun variaie de pre la
produsele agricole, i de asemenea eforturile ntreprinderii. Dac analizm rezultatele obinute de
pe urma prestrii serviciilor terelor persoane, observm c ntreprinderea nu nregistreaz
pierderi, fiindc indiferent de producia care se va obine, se execut aceleai lucrri necesare
(arat, semnat, cultivat etc).

Diagrama 3.3. Evoluia n dinamic a profitului i pierderii obinute n urma vnzrii

produciei vegetale la SRL Iri-Carmen
Sursa: Elaborat de autor n baza tabelului 3.4.
Din diagram se observ c ntreprinderea obine n ultimii ani un profit tot mai mare din
vnzarea produciei vegetale i pierderi tot mai puine, datorit condiiilor standartizate de
pstrare i a tehnicilor moderne aplicate n vederea obinerii unei caliti superioare.

55

3.2. Direcii de baz privind perfecionarea managementului desfacerii produciei

n vederea mbuntirii i meninerii calitii produselor agroalimentare, i respectiv,
majorrii volumului de vnzri, SRL Iri-Carmen urmrete perfecionarea continu a
managementului desfacerii. n acest scop, ntreprinderea intervine cu urmtoarele msuri:
1. Construcia depozitelor frigorifice (exemplu de proiect-anexe) n vederea rcirii imediate
a produciei dup dou ore de la recoltare. Datorit acestor tehnologii, se pstreaz starea intact
a fructelor, astfel nct se asigur livrarea produciei cu lipsa n totalitate a pierderilor.
2. Implementarea Standartului Internaional pentru sigurana n consum, HACCP, i
certificarea produciei de ctre Compania Internaional de Certificare SGS. Toate operaiile n
ce privete pstrarea n stare refrigerat a strugurilor i piersicilor corespund n totalitate
standartelor i normelor. Conceptul HACCP permite o abordare sistematic n identificarea
riscurilor i evaluarea potenialului de apariie a acestora n timpul procesului tehnologic,
distribuiei, i stabilete msurile de control a acestor riscuri. Planul HACCP este integrat n
sistemul general de asigurare a calitii i siguranei n consum la SRL Iri-Carmen. Acest plan
corect ntocmit i corect implementat identific i ine sub control toi factorii care influieneaz
n mod direct sigurana n consum a produsului finit.
Certificarea produciei i producerea n conformitate cu standartul HACCP reprezint
pentru SRL Iri-Carmen avantaje considerabile, fiindc astfel crete ncrederea clienilor.
Pentru a nltura dificultile actuale i a spori eficiena procesului de desfacere n cadrul
ntreprinderii cercetate s-au adaptat unele strategii:

Realizarea activitii de desfacere n mod integral , prin care se emit nelegerile ntre

diveri productori i consumatori. Se are n vedere ca productorul s aprovizioneze clienii si

cu toate reperele necesare n vederea derulrii procesului de desfacere i distribuie n modul cel
mai eficient.

Diversificarea

i posibilitatea selectrii canalelor de distribuie. Acest lucru se face

pentru ca s fie evitat impotul de produse agricole, care se realizeaz la un pre mai jos dect
producia din ara noastr i, respectiv, se pierd potenialii clieni care fug dup preuri mai
reduse.

nnoirea bazei tehnico-materiale, prin alocarea unei pri importante din profitul

ntreprinderii pentru depozitele cu noi instalaii. Astfel, pe lng construcia depozitelor

frigorifice, SRL Iri-Carmen urmrete n anul current, construcia unui depozit pentru
pstrarea cerealelor.

56

Specializarea pe produs. Este o metod care va permite ntreprinderii s-i perfecioneze

mai bine personalul sectorului din vnzri, s-i doteze depozitele cu utilaj special i s-i
promoveze mai eficient produsele n comparaie cu concurenii si.

Ambalarea corespunztoare a mrfurilor conform specificrilor clientului. Problema

ambalrii ncepe odat cu livrarea mrfurilor de ctre furnizor, cci este important ca clienii
poteniali i distribuitorii s recepioneze marfa ambalat, n funcie de necesitile i
posibilitile de depozitare.

Faciliti suplimentare, acordate clienilor, n special celor poteniali. Este vorba, n

primul rnd de acordarea unor avantaje financiare pentru clienii care respect un anumit termen
de decontare, care pltesc n avans sau care aprovizioneaz cu cantiti mari.

Crearea unui compartiment de marketing. La SRL Iri-Carmen nu este persoan

responsabil pe compartimentul de marketing, angajamentul lundu-i directorul. Ca urmare a

cercetrii pieei se va mbunti i activitatea de desfacere.

Participarea mai activ la trguri i expoziii. Este o msur eficient, prin care firma i

produsle sale se bucur de prestigiu. De exemplu, strugurii de mas reprezint o adevrat

valoare pentu ntrepinderea SRL Iri-Carmen.
n urma analizei efectuate consider c principalele domenii spre care ar trebui s se
orienteze ntreprinderea SRL Iri-Carmen pentru perfecionarea sistemului managerial de
desfacere sunt:
Sistemul de planificare a activitii de desfacere;
Organizarea activiti de desfacere;
Controlul activitii de desfacere;
mbuntirea relaiilor cu clienii efectivi i poteniali;

Reducerea costurilor de depozitare.

Perfecionarea sistemului managerial la ntreprinderea studiat presupune o comunicare

mai strns i mai eficient ntre cele 3 nivele ierarhice. Oricare activitate desfurat eficient
necesit nu conducerea de ctre o singur persoan, aa cum directorul ia toate deciziile n ceea
ce privete realizarea produciei, ci o colaborare strns, astfel nct toi s-i uneasc forele
pentru obiective comune.
Activitatea de marketing trebuie s ocupe un loc important n cadrul companiei IriCarmen, deoarece marketingul presupune o schimbare fundamental n condiiile ntregii
activiti. Interesul ntreprinderii fa de adoptarea marketingului trebuie s sporeasc pe msur
ce factorii de decizie devin contieni de importana concepiei de marketing n activitatea
economic a societii. Crearea unui department de marketing la ntreprindere ar duce la sporirea
57

volumului de vnzri pe piaa intern i, de ce nu, i la realizarea produciei exportului prin

intermediul exportului. Dac la SRL Iri-Carmen ar exista un compartiment de MarketingVnzri, vor fi realizate activiti specific care ar eficientiza gestionarea activitilor de
desfacere. Aceste activiti specifice ar consta n:
elaborarea i fundamentarea strategiei de pia pe termen scurt, mediu i lung;
activiti din domeniul politicii de pre, promovare, distribuie i a programelor de
marketing;
elaborarea i fundamentarea strategiei i obiectivelor n domeniul dezvoltrii i
mbuntirii serviciilor i produselor;
implementarea politicii de marketing i de comercializare a serviciilor i produsele
oferite de societatea Iri-Carmen n conformitate cu cerinele consumatorilor;
analiza i controlul vnzrilor.
Cercetarea direct efectuat asupra ntreprinderii de producie, care este specializat n
produse agricole, a scos n eviden situaia actual din domeniul activitii de desfacere a
produselor agricole, i, totodat, al implementrii managementului desfacerii, relevnd, n acelai
timp, o serie de probleme, tendine i orientri de perspectiv referitoare la perfecionarea
domeniului abordat.

58

Concluzii
Pornind de la concluzia c activitatea de desfacere este una din cele mai importante
pentru ntreprindere, am considerat necesar s concluzionm unele aspecte proprii acesteia.
1. n literatura de specialitate se ntlnesc multiple definiii ale desfacerii, acestea variind de
la un autor la altul, nu numai prin esena lor, dar i prin importana care li se atribuie. n urma
analizei efectuate ale diverselor definiii ale activitii ale desfacere, am ajuns la concluzia c
desfacerea reprezint activitatea de baz din cadrul unitilor economice.
2. Tipologia strategiilor de desfacere, permite la rndul lor, unitii economice s se
orienteze i s acioneze n timp, s aleag preurile i canalele de desfacere, s obin avantje pe
pia. Tododat, ntreprinderea poate aplica strategii de echilibru sau de penetrare fa de clienii
si.
n procesul elaborrii strategiilor de desfacere, se realizeaz cteva etape principale, dintre
care menionm: analiza preferinelor consumatorilor i gruparea acestora, analiza pieei de
desfacere, depistarea oportunitilor n stabilirea obiectivelor i a cilor specifice de aciune,
aprecierea, evaluarea i selecia clienilor poteniali.
3. Pentru mrirea marjei profitului, ntreprinderea depune eforturi pronunate n vederea
minimizrii preului de achiziie, cheltuielilor de transport, cheltuielilor de gestiune a stocurilor
i optimizarea preului de desfacere, astfel perfecionnd i eficientiznd sistemul managerial al
sistemului de desfacere.
4. La etapa actual, ntreprinderea agricol SRL Iri-Carmen, avnd un sortiment nu prea
larg de produse agricole, dar suficient, i ndreapt atenia spre obinerea unor recolte ct mai
mari la hectar, maximizarea volumului de producie realizat, atragerea a ct mai multor clieni.
De asemenea, arre importan flexbilitatea privind cercetarea, care se desfoar nu prea rapid,
depozitarea produselor finite, durata de pstrare a acestora.
5. Mediul climatic incert impune ntreprinderea s-i perfecioneze tehnologiile.
Deci, princpalele direcii spre care trebuie s se orienteze ntreprinderea SRL IriCarmen n vederea perfecionrii sistemului managerial de desfacre sunt: planificarea,
organizarea, controlul activitii de desfacere a produselor agricole, mbuntirea procesului de
vnzare a produciei.
59

Ca recomandri pentru mbuntirea sistemului de desfacerii din cadrul SRL Iri-Carmen

a putea propune:
1.

Diversificarea i posibilitatea selectrii canalelor de distribuie. Acest lucru se face pentru

ca s fie evitat importul de produse agricole, care se realizeaz la un pre mai jos dect producia
din ara noastr i, respectiv, se pierd potenialii clieni care fug dup preuri mai reduse.
2.

Ambalarea corespunztoare a mrfurilor conform specificrilor clientului. Problema

ambalrii ncepe odat cu livrarea mrfurilor de ctre furnizor, cci este important ca clienii
poteniali i distribuitorii s recepioneze marfa ambalat, n funcie de necesitile i
posibilitile de depozitare.
3.

Crearea unui compartiment de marketing. La SRL Iri-Carmen nu este persoan

responsabil pe compartimentul de marketing, angajamentul lundu-i directorul. Ca urmare a

cercetrii pieei se va mbunti i activitatea de desfacere.
4.

Participarea mai activ la trguri i expoziii. Este o msur eficient, prin care firma i

produsle sale se bucur de prestigiu. De exemplu, strugurii de mas reprezint o adevrat

valoare pentu ntrepinderea SRL Iri-Carmen.

60

61