Sunteți pe pagina 1din 58

Capitolul 1

1. Introducere
Locul Mangementului Resurselor Umane e bine precizat n contextul Managementului General. Astfel n literatura de specialitate ap!rut! p"n! n prezent se pune accentul pe aspectele ce pri#esc rela$iile raportul ncep"nd cu recrutarea selec$ia ncadrarea perfec$ionarea %i stimularea pe tot parcursul anga&!rii %i termin"nd cu ncetarea acti#it!$ii. Cu alte cu#inte Mangementul Resurselor Umane ar putea fi definit ca un complex de m!suri concepute interdisciplinar cu pri#ire la recrutarea personalului selec$ia ncadrarea utilizarea prin organizarea ergonomic! a muncii stimularea material! %i moral! p"n! n momentul ncet!rii contractului de munc!. Aceast! defini$ie corespunde sistemului ' om(solicit!ri) unde omul ocup! locul central fiind ne#oit s! r!spund! solicit!rilor tuturor factorilor.

Condiii tehnice

Mediul de m unc

Motivaia pentru m unc

OMUL

Preocupri personale

Relaiile n colectivul de m unc


*ig. 1.1 +istemul 'om ( solicit!ri)

Ali factori

',mul e m!sura tuturor lucrurilor) afirm! filosoful grec -reto.oras ceea ce nseamn! c! omul e capabil s! integreze orice solicit!ri prezente sau #iitoare a#"nd ca $int! omul care trebuie s! le fac!. /sen$ial e efortul potri#it c!ruia ac$iunea simultan! a acestor factori %i capacitatea organismului omenesc trebuie s! realizeze un ec0ilibru permanent. Acest ec0ilibru se reflect! n balan$a energetic! a organismului fiec!rui om.

*actorii solicitan$i sunt studia$i de diferite %tiin$e dintre care %tiin$e ca medicale 1anatomia fiziologia igiena2 %tiin$ele te0nice 1organizarea produc$iei te0nologia2 psi0ologia sociologia economia. 3r!im ntr(o societate n care sc0imb!rile se succed cu o mare rapiditate %i n care pentru lumea afacerilor pro#oc!rile %i obligati#itatea sc0imb!rii $in de domeniul normalit!$ii. ,ri f!r! Resurse Umane capabile de sc0imbare %i adaptare de creati#itate %i competen$e profesionale multiple organiza$iile de orice fel sunt sortite e%ecului. 4n acest context oamenii reprezint! o resurs! #ital! de azi %i de m"ine a tuturor organiza$iilor care asigur! supra#ie$uirea dez#oltarea %i succesul acestora. 5ill Gates pre%edintele fondator al cunoscutei firme 'Microsoft) declara n 16678)9ac! 7: dintre cei mai buni oameni cu care lucrez m! p!r!sesc n c"te#a luni nu #e$i mai auzi de ;Microsoft< ). 4n acest context f!r! prezen$a efecti#! a oamenilor care %tiu ce c"nd %i cum trebuie f!cut e pur %i simplu imposibil ca organiza$iile s!(%i ating! obiecti#ele. 3ocmai de aceea pe plan mondial se duce o ade#!rat! b!t!lie pentru atragerea creierelor in#esti$iile n acest sens fiind foarte rapide.

1.1 /#olu$ia conceptului de Resurse Umane


Importan$a fiin$ei umane n conducerea cu succes a unei afaceri e cea care face din managementul resurselor umane un set de competen$e deprinderi %i atitudini esen$iale pentru to$i managerii. Acest set e legat direct de #alorile supreme ale firmei=organiza$iei. Aceast! responsabilitate nu e doar legat! de a furniza slu&be oamenilor de a(i ndruma cum s! lucreze %i de a le nregistra performan$ele de%i managerii trebuie s! fac! acest lucru. -e l"ng! toate acestea e o in#esti$ie8 a da oamenilor puterea pentru ca ei s! ac$ioneze eficient %i eficace. 4n acest sens >ac? @elc0 de la firma General /lectric spunea c! pentru a reu%i n lumea afacerilor n anii 6: trebuie s! te g"nde%ti tot timpul cum po$i face fiecare persoan! mai folositoare mai #aloroas!. In#esti$ia n oameni s(a do#edit a fi calea cea mai sigur! de a garanta supra#ie$uirea unei organiza$ii sau de a asigura competiti#itatea %i #iitorul acesteia. Consultan$ii %i managerii sus$in c! oamenii constituie 'bunul cel mai de pre$) al unei organiza$ii. Astfel n func$ie de scopul urm!rit managementul general s(a di#izat ntr( o multitudine de domenii specializate n r"ndul c!rora se nscrie %i managementul resurselor umane. +uccesul unei organiza$ii e determinat %i de calitatea resurselor umane de procedurile prin care se face atragerea %i men$inerea celor mai str!lucite talente care s! realizeze cele mai dificile sarcini cu acela%i entuziasm cu car le realizeaz! pe cele u%oare. -rimele men$iuni ce fac trimitere la importan$a Resurselor Umane le a#em de la utopistul specialist R. ,Aen 11B7:(1BC:2. Interesul pentru Managementul Resurselor Umane a ap!rut la confluen$a cu dez#oltarea psi0ologiei sociologiei %tiin$elor &uridice cercet!rilor opera$ionale statisticii etc. *ondatorii disciplinei sunt personalit!$i cu rezonan$! n pionieratul managementului sociologiei psi0ologiei. Astfel *r. 3aDlor 1161C2 a fost preocupat de bun!starea anga&a$ilor ce depinde de ndeplinirea #iguroas! a sarcinilor specifice /lton MaDo 116E12 fondator al %colii rela$iilor umane.

4n 16EF G. MasloA a de#enit cunoscut pentru studiul ne#oilor umane pe care le ierar0izeaz! conform 'piramidei trebuin$elor)sau 'sc!rii lui MasloA) iar -eter 9ruc?er 116CC2 pune accentul pe necesitatea unui 'Creati#e Leaders0ip). Mc Gregor n aniiHF: s(a preocupat de preg!tirea managerilor ca pentru lupt! 1fi#efig0ters2. 3ot acum apare %i se dez#olt! mi%carea '5e0a#ioral +cience Mo#ement) care a cunoscut E etape8 161C(16FC 16FC(16BC 16BC(7:::. La finele anilor HF: apare %i se cristalizeaz! conceptul de 'Managementul personalului) care e un rezultat al diferitelor abord!ri cum ar fi '@elfare I +er#ices) 'training) %i negocierea cu sindicatele '3rade Union 5arganing). Al doilea #al e cuprins ntre 16FC(16BC iar abord!rile se centreaz! n &urul a doi poli8 unul '0ard) adic! tot ceea ce e palpabil 'ManpoAer planning) iar altul 'soft) accentul e pus pe elementele subtile intangibile abord!ri conceptuale caracterizate n 'noua abordare a personalului). -erioada 16BC(7::: se concentreaz! pe dez#oltarea conceptelor %colii culturale reprezentat! de A. At0os R -ascale preocupa$i de descifrarea '30e Art of >apanesse Management). Un grup de cercet!tori din %coala McJinseD a determinat factorii ce influen$eaz! managementul organiza$iei concretiza$i n teoria celor 'K +)8 strategie structur! sistem #alori supreme stil deprinderi staff. 9ez#oltarea teoriei 'K +) asigur! o abordare nou! asupra elementelor constituti#e ale organiza$iei8 cei trei 0ard 1structur! sistem strategie2 %i cei L soft 1setul de #alori supreme stilul personalul deprinderile2. Arta de a realiza cea mai adec#at! potri#ire e mixtul dintre 0ard %i soft tangibil %i intangibil de#ine un scop al organiza$iilor ce doresc s! realizeze excelen$a n domeniul de acti#itate ales. 4n ceea ce pri#e%te a treia etap! aceasta are de&a conturat! o accep$iune la care ne raliem 'Managementul culturii %i al transform!rii cizel!rii resurselor umane). Cei trei piloni de sus$inere n accep$iunea lui 5ra0am sunt8 -lanificarea Resurselor Umane ce(%i propune stabilirea unui plan %i a $intelor ce trebuiesc atinseM Managementul Resurselor Umane atingerea obiecti#elor ntr(o politic! de personalM 9ez#oltarea Resurselor Umane.

1.7 9efinirea conceptului de Managementul Resurselor Umane


4n func$ie de obiecti#ele urm!rite grani$ele Managementului Resurselor Umane pot fi mai largi sau mai restr"nse cuprinz"nd sau l!s"nd n afara analizei anumite aspecte sau elemente ce compun natura specific! a Managementului Resurselor Umane. Importan$a acestuia a crescut pe parcursul unui proces mai dificil n care a ap!rut necesitatea e#alu!rii ansamblului de acti#it!$i ale organiza$iei %i a mecanismului desf!%ur!rii acestora precum %i g!sirii modalit!$ilor de in#estigare care s! r!m"n! operante c0iar n condi$iile cre%terii apreciabile a complexit!$ii di#ersit!$ii %i dimensiunilor organiza$iilor. 3oate organiza$iile implic! oameni acestea trebuie s! le c"%tige ser#iciile s! le dez#olte aptitudinile s!(i moti#eze pentru ni#elele nalte de dez#oltare %i s! se asigure c! #or continua s!(%i men$in! ata%amentul fa$! de organiza$ie.

Astfel un num!r tot mai mare de organiza$ii sunt preocupate de calitatea total! a acti#it!$ilor pentru c! nu numai calitatea ser#iciilor %i produselor conteaz! ci %i calitatea oamenilor pe care i are o organiza$ie. Managementul Resurselor Umane presupune mbun!t!$irea continua a acti#it!$ii tuturor anga&a$ilor n scopul realiz!rii misiunii %i obiecti#elor organiza$ionale. /xercitarea unui asemenea tip de management necesit! drept condi$ie primordial! ca fiecare manager s! constituie un model de atitudine comportamental!. Ac$iunile manageriale iau n considerare fiecare salariat ca pe o indi#idualitate distinct! cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a Managementului Resurselor Umane presupune existen$a unui sistem de e#aluare a performan$elor a unui sistem de stimulare a anga&a$ilor %i de recompensare a rezulatelor. +e poate spune c! Managementul Resurselor Umane e definit ca ansamblul acti#it!$ilor de ordin strategic %i opera$ional 1planificarea recrutarea %i men$inerea personalului2 precum %i crearea unui climat organiza$ional corespunz!tor care permite asigurarea cu Resurse Umane necesare ndeplinirii obiecti#elor organiza$ionale.

Capitolul 7 7. /lemente de psi0ologie ce influen$eaz! recrutarea %i selec$ia resurselor umane


-si0ologia ca %tiin$! cooperant! n managementul resurselor umane %i implicit n organizarea ergonomic! a muncii %i aduce un aport foarte important n analiza proceselor de munc!. Acest aspect e str"ns corelat cu problema personalit!$ii %i a influen$elor acesteia n orientarea %i selec$ia personal!.

7.1 Acti#itatea uman!


Munca e o manifestare con%tient! de adaptare la mediu desf!%urat! de organismul uman prin care se urm!re%te realizarea unor #alori materiale sau spirituale. Munca profesional! are dou! aspecte8 una biologic! legat! de organismul %i func$iile sale %i alta social! determinat! de rela$iile de produc$ie. 4n componenta biologic! sunt cuprinse toate reac$iile structurile organice care n succesiunea cronologic! %i n propor$ii diferite pentru fiecare form! de munc! nlocuiesc acti#it!$ile segmentelor corpului n #ederea ob$inerii unor rezultate bine definite8 produsul muncii. Componenta social! implic! elemente complexe dintre care cea mai important! e profesiunea. Munca profesional! e o manifestare a adapt!rii la mediul social. -rocesele psi0ice fie ele simple sau complexe au o finalitate foarte bine conturat! n cadrul existen$ei concrete a omului. Acestea fiind selecti#e %i proces"nd stimuli cu #aloare adapti#! omul poate g"ndi percepe n$elege mai bine ralitatea ncon&ur!toare poate rezol#a probleme cu care se confrunt! %i poate satisface trebuin$ele %i necesit!$ile. Cu alte cu#inte omul e o fiin$! acti#! care organizeaz! ini$iaz! se implic! depune efort %i se autorealizeaz!. -entru finalizarea acestor demersuri omul se folose%te de o categorie de instrumente psi0ice care sunt cuprinse n conceptul de acti#itate. No$iunea de acti#itate are dou! accep$iuni. Una foarte larg! n cadrul c!reia acti#itatea e un raport rela$ie ntre organism %i mediu n care au loc un consum energetic

cu o finalitate adapti#!. 4n istoria psi0ologiei au existat tendin$e de reducere a acti#it!$ii fie la numai ceea ce se petrece n interior n subiecti#itatea indi#idului 1introspec$ionismul2 *ie numai la rela$ia extern! la comportamentul manifestat n exterior 1be0a#iorismul2. 9ar n realitate numai conexiunea dintre exterior %i interior poate exprima corect ceea ce e esen$a acti#it!$ii umane. Cea de(a doua accep$iune ne prezint! acti#itatea ca totalitatea manifest!rilor de conduit! exterioar! sau mintal! care duc la rezultate adaptati#e. Unele forme ale acti#it!$ii psi0ice implic! efectuarea concret! n timp ce alte forme au componentele au componentele motrice in0ibate ultima lor #erig! afl"ndu(se la ni#el mintal. Astfel datorit! prezen$ei acestor ac$iuni psi0ice interiorizate omul poate dep!%i simpla reproducere a realit!$ii transform"nd(o pe plan mintal. +pecificul acti#it!$ii umane const! tocmai n faptul c! dispune de con%tiin$a scopului c! e profund moti#at! c! opereaz! cu instrumente construite construite de om %i c! e perfectibil! %i creati#!. 9eoarece acti#itatea e at"t cauz! %i efect ale dez#olt!rii bio O psi0o ( sociale a omului ea e resim$it! de aceasta ca o ade#!rat! ne#oie ca o cerin$! imperioas! a integr!rii fiin$ei lui. *unc$ionarea diferitelor elemente ale acti#it!$ii fac s! ca apar! n forme diferite care pot fi clasificate dup! mai multe criterii8 1. dup! natura procesului acti#itatea poate fi8 predominant material! sau spiritual!. 7. dup! procesul psi0ic implicat n realizarea ei poate fi8 cogniti#! afecti#! #oliti#!. E. dup! locul ocupat n sistemul rela$iilor indi#idului poate fi principal! sau secundar!. L. dup! e#olu$ia autogenetic! poate fi8 &oc n#!$are cogniti#! munc! producti#! %i creare. C. dup! gradul de con%tientizare poate fi n ntregime con%tient! 1ia forma #oin$ei2 sau cu componente automatizate 1deprinderile2. Aceste forme nu se afl! n stare 'pur!) ci doar predominant de un fel sau altul. /lementele acti#it!$ii se ntrep!trund armonios. Astfel &ocul con$ine momente de n#!$are munca are elemente de crea$ie iar crea$ia f!r! a se identifica cu munca e n mare m!sur! munc!. ,mul n#a$! de fiecare dat! altce#a %i de fiecare dat! altfel. Acti#itatea e o manifestare plenar! a ntregii personalit!$i umane factor determinant dar %i rezultant! a dez#olt!rii fiin$ei umane.

4NPQRAR/

>,C

MUNCQ

CR/ARI/

*ig. 7.1 Rela$ia dintre di#ersele forma ale acti#it!$ii

7.7. -ersonalitatea
O edificiu central al psi0ismului uman 4n cea mai larg! accep$iune a sa conceptul de personalitate denume%te fiin$a uman! considerat! n existen$a sa social! %i nzestrarea ei cultural!. 3otodat! %i un sistem bio( psi0o(social(cultural ce se constituie fundamental n condi$iile existen$ei %i acti#it!$ii din primele etape ale dez#olt!rii indi#iduale n societate. Ca %i structur! personalitatea tridimensional! exprim"nd astfel8 : subiectul pragmatic al ac$iunii 10omo faber2 1 subiectul epistemic al cunoa%terii 10omo sapiens2 7 subiectul axiologic purt!tor %i generator al #alorilor 10omo #alens2 -ersonalitate e ntotdeauna unic! %i original! deoarece fiecare indi#id deoarece fiecare indi#id porne%te de la o zestre ereditar! unic! %i p!%e%te n spa$iul existen$ei sociale

concrete ncerc"nd o serie de experien$e intr"nd n anumite interac$iuni cu diferite efecte asupra cursului %i construirii edificiului personalit!$ii. Cu alte cu#inte se poate spune despre personalitate c! exprim! o organizare dinamic! a aspectelor cogniti#e afecti#e connati#e 1ale acti#it!$ii2 fiziologice %i morfologice ale indi#idului. Aceast! organizare dinamic! a tuturor tr!s!turilor psi0ofiziologice se manifest! prin conduita omului n societate personalitatea form"ndu(se numai n cadrul societ!$ii. -si0ologul Maria Mamali pune accentul pe rolul societ!$ii n formarea personalit!$ii men$ion"nd c! personalitatea e organizarea dinamic! a tuturor tr!s!turilor psi0ologice fiziologice %i morfologice ale indi#idului %i se manifest! prin conduita omului n societate.S -entru a putea cunoa%te personalitatea unui indi#id e necesar! cunoa%terea tr!s!turilor caracteristice %i a modului cum sunt ele organizate precum %i structura lor. 3r!s!turile personalit!$ii se clasific! n trei mari categorii8 temperament aptitudini %i caracter. 3emperamentul reprezint! latura dinamico(energetic! a personalit!$ii aptitudinile latura instrumental! posibilit!$ile omului iar caracterul e latura rela$ional(#aloric! sau etico(social! indic"nd semnifica$ia %i scopul acti#it!$ii umane. 3r!s!turile de temperament au o baz! fiziologic! de aceea sunt cele mai stabile dintre tr!s!turile de personalitate. Aptitudinile %i caracterul se modific! sub ac$iunea factorilor de mediu %i educa$ie.

7.7.1 3emperamentul
O latura dinamico(energetic! a personalit!$ii -rimele teorii asupra temperamentului confundau temperamentul cu constitu$ia fizic!. 4n antic0itatea greac! medicul Gipocrat 1LF:(EK: 5C2 a stabilit patru tipuri de comportament dup! modul cum predomin! cele patru 0umori ale corpului8 sang#inic 1s"nge2 flegmatic 1flegma ce e secretat! de creier2 melancolic 1fierea neagr!2 %i coleric 1fiere galben!2. *iziologul rus I.-.-a#lo# are ca baz! a temperamentului fiziologia +istemului Ner#os Central %i anume8 energia mobilitatea ec0ilibrul proceselor ner#oase. -rin energia proceselor ner#oase se n$elege capacitatea de lucru a celulelor ner#oase. Mobilitatea nseamn! rapiditatea cu care se sc0imb! un proces ner#os put"nd fi nlocuit cu alt proces ner#os iar ec0ilibrul se refer! la raportul dintre celel dou! procese ner#oase fundamentale excita$ia %i in0ibi$ia. 9up! modul de combinare a nsi%irilor proceselor ner#oase rezult! patru tipuri de sistem ner#os care formeaz! baza fiziologic! a temperamentelorM cele patru tipuri de sistem ner#os %i tipurile de temperament respecti#e sunt8 a2 3ipul puternic ec0ilibrat mobil O se caracterizeaz! printr(o mare energie a proceselor ner#oaseM e mobil trec"nd cu u%urin$! de la o stare psi0ologic! la alta. Acestui tip i corespunde temperamentul sang#in #ioi mobil adaptabil %i sociabil. b2 3ipul puternic ec0ilibrat lipsit de mobilitate O posed! for$! %i ec0ilibru ale proceselor ner#oase dar nu are mobilitate. / corespondentul temperamentului flegmatic care e foarte calm are sentimente %i

obi%nuin$e stabile pe care le sc0imb! greu concentr"ndu(se intens n acti#itatea depus!. S C. 5otez M. Mamali -. -ufan8 Selecia i orientarea profesional, 5ucure%ti 16K1 Centrul de documentare al Ministerului Muncii c2 3ipul puternic neec0ilibrat excitabil O posed! o energie a proceselor ner#oase ns! ec0ilibrul e instabil excita$ia fiind mai mare dec"t in0ibi$ia. Acestui tip i corespunde temperamentul coleric care e nelini%tit inegal n manifest!ri exagereaz! at"t amici$ia c"t %i ostilitatea. d2 3ipul slab O e lipsit de energie a proceselor ner#oase concretiz"ndu(se n temperamentul melancolic. Acesta nu(%i manifest! plenar reac$iile afecti#e fiind intro#ertit. 9up! cum am mai amintit temperamentul exprim! aspectul dinamic al personalit!$ii nea#"nd conota$ie poziti#! deoarece o g"ndire mobil! nu e neap!rat %i #aloroas! iar un sistem ner#os slab nu poate sta la baza unei personalit!$i de #aloare. 3r!s!turile temperamentale ce influen$eaz! procesele psi0ice se refer! fie la acti#itate 1iu$eala ac$iunii2 fie la afecti#itate8 emoti#itate ner#ozitate predominarea st!rii pl!cute nepl!cute 1stenic astenic2. 4n acest sens manifest!rile emoti#e cu caracter astenic dezorganizator nu sunt indicate n acele profesiuni ce au un ridicat risc de accidente. Cu alte cu#inte n aceste locuri de munc! e necesar! o selec$ie profesional!. *ormele reac$iilor emo$ionale fa$! de pericol sunt grupate dup! caracterul astenic. *rica reac$ie ce se bazeaz! pe mecanismul de ap!rare pasi#! ce se manifest! n perioada de a%teptare a unui pericol. -anica spaima groaza constituie reac$ii paroxistice ale reac$iei de fric!. Manifest!rile cu caracter stenic sunt8 ndr!zneala cura&ul %i bra#ura acestea din urm! energiz"nd resursele psi0ice ale indi#idului n sensul n#ingerii pericolului. /xist! profesiuni care reclam! ec0ilibru emo$ional autocontrol %i calm n condi$iile unor situa$ii grele. Iu$eala ac$iunii mobilitatea %i au importan$a lor n anumite profesiuni mai ales c! iu$eala deciziei depinde n mare m!sur! de iu$eala general! a ac$iunii. +pre exemplu n industria automatizat! iu$eala deciziei e neap!rat necesar! n anumite locuri de munc! asemeni celor de dispecerat sau cele unde se lucreaz! n criz! de timp. 4n orientarea selec$ia %i repartizarea profesional! e necesar s! se $in! seama de faptul c! dintre toate tr!s!turile de personalitate cele temperamentale sunt cele mai greu de modificat prin influen$a mediului. 4n acti#it!$ile periculoase are o importan$! mare %i #iteza de reac$ie timpul de reac$ie timpul de reac$ie fiind nsu%i o m!sur! de exprimare a temperamentului. 4n cadrul acti#it!$ilor repetiti#e rutiniere temperamentele colerice se adapteaz! mai greu sunt firi agitate nt"mpin! greut!$i n men$inerea unui ni#el constant al rezultatelor. 9e aceea orientarea profesional! trebuie s! $in! cont de aceste particularit!$i temperamentale.

7.7.7. Aptitudinile
B

O latura instrumental opera$ional! a personalit!$ii ,amenii se deosebesc ntre ei dup! capacit!$ile posibilit!$ile lor de ac$iune. Acelea%i acti#it!$i practice intelectuale artistice sunt executate de di#er%i indi#izi la di#erse ni#eluri calitati#e cu o eficien$! mai mare sau mai mic! uneori foarte redus!. Aptitudinile constituie latura instrumental! %i executi#! a personalit!$ii. /le s(ar putea defini ca subsisteme sau sisteme opera$ionale superior dez#oltate care mi&locesc performan$e supramedii n acti#itatea depus!. Ceea ce intereseaz! e posibilitatea de a pre#edea reu%ita profesional!. , aptitudine izolat! nu poate asigura succesul ntr(o acti#itate profesional! pentru c! ndeplinirea oric!rei acti#it!$i profesionale necesit! conlucrarea unui grup de aptitudini. Aptitudinea profesional! e complex! %i nu poate fi determinat! de un singur factor. *iecare din nsu%irile necesare luate separat reprezint! o aptitudine simpl! iar ntregul grup de aptitudini simple de care e ne#oie ntr(o acti#itate formeaz! o aptitudine complex!. / ade#!rat c! aptitudinile se bazeaz! pe anumite premise predispozi$ii ereditare dar acestea se formeaz! %i dez#olt! n cursul acti#it!$ii n func$ie de mediu %i educa$ie. 4n afar! de aptitudini ndeplinirea cu succes a unei acti#it!$i e condi$ionat! de cuno%tin$e %i deprinderi interese %i atitudini. Cuno%tin$ele %i deprinderile n lipsa aptitudinilor asigur! ndeplinirea acti#it!$ilor profesionale numai la un ni#el mediu. 9ac! pe l"ng! cuno%tin$e %i deprinderi mai exist! %i aptitudini atunci se ob$in rezultate superioare n acti#itatea respecti#!. Reu%ita profesional! reprezint! o structur! complex! n care n afar! de aptitudini se includ interesele %i moti#a$ia. 4n anumite situa$ii aptitudinile ce sunt deficitare pot fi compensate prin dez#oltarea ntr(un grad mai mare a altor nsu%iri sau printr(o nclina$ie puternic! pentru acti#itatea respecti#!. 4nclina$ia deosebit! statornic! pentru o acti#itate asociat! unei foarte bune dez#olt!ri ale aptitudinilor se transform! n #oca$ie. , form! superioar! de manifestare a aptitudinilor complexe e talentul. Iar forma cea mai nalt! de dez#oltare a aptitudinilor care se manifest! ntr(o acti#itate creatoare de nsemn!tate istoric! pentru #ia$a societ!$ii o constituie geniul. Aptitudinile de care depinde succesul ntr(un mare num!r de acti#it!$i se numesc aptitudini generale iar aptitudinile speciale sunt cele cerute de domenii specifice de acti#itate.

7.7.7.1 Aptitudinile generale


Inteligen$a e aptitudinea cea mai general! care se nt"lne%te at"t n cadrul profesiunilor intelectuale c"t %i n cadrul celor manuale n primul r"nd fiind necesar! mai mut! inteligen$! abstract! iar n cel!lalt inteligen$! concret! sau inteligen$! te0nic!. 9e(a lungul timpului s(au ncercat mai multe defini$ii ale inteligen$ei cum ar fi8 +pearman 116:L 167E2 e o aptitudine care presupune n esen$! educa$ia rela$iilor %i corela$iilor 5inet %i +imon 116:C28 aptitudinea de a &udeca bine -iaget 116K72 8 un termen generic care s! indice formele superioare ale organiz!rii sau ec0ilibrului structurii cogniti#e utilizat! la adaptarea la mediul fizic %i social %i exemplele pot continua. Cu alte cu#inte inteligen$a exprim! dou! aspecte principale8 1. e o capacitate de a n#!$a din experien$!

7. presupune capacitatea indi#idului de a se adapta la mediu la situa$ii noi problematice. Cu a&utorul analizei factoriale s(au identificat urm!torii factori ai inteligen$ei8 n$elegerea #erbal! fluen$a #erbal! memorie ra$ionament inducti# #itez! de percep$ie factori simbolici factori de descoperire factori de g"ndire %i factori de e#aluare. 9eoarece tipul de inteligen$! difer! n func$ie de profesiune nu se poate #orbi despre o clasificare a acti#it!$ilor profesionale dup! gradul de inteligen$! mai mare sau mai mic necesar succesului profesional. 9ar n multe acti#it!$i nu e necesar! a%a numita inteligen$! general! ci se cer aptitudini speciale n cadrul c!rora se include %i inteligen$a practic! sau te0nic!. 4n ma&oritatea acti#it!$ilor profesionale e necesar un grad minim de dez#oltare intelectual! f!r! ins! ca reu%ita profesional! s! #arieze direct profesional cu inteligen$a. Astfel n muncile rutiniere cel mai bun rezultat l au indi#izii cu o dez#oltare intelectual! mi&locie. 4n munca %tiin$ific! creati#itatea ca factor al inteligen$ei e deosebit de necesar!. Inteligen$a general! nu e acela%i lucru cu creati#itatea dar e o premis! necesar! acesteia. La creati#itate apar n plus factorii de flexibilitate %i originalitate a g"ndirii. Memoria Memoria e o aptitudine de fixare p!strare %i reproducere a diferite fapte %i no$iuni. Memoria mecanic! se refer! la memorarea de elemente n care n$elesul &oac! un rol redus iar memoria logic! se refer! la memorarea de elemente n cadrul c!rora n$elesul are rolul principal. +piritul de obser#a$ie Aceasta e aptitudinea ce se bazeaz! pe calit!$ile percep$iei %i nseamn! sesizarea cu u%urin$! a ceea ce e ascuns ntr(un anumit context situa$ional dar are o nsemn!tate mare pentru acti#itatea profesional!. Aten$ia / capacitatea de orientare selecti#! a con%tiin$ei ntre anumi$i stimuli. /a a c"%tigat n importan$! n condi$iile moderne unde acti#itatea de supra#eg0ere %i control a numero%i stimuli solicit! din partea omului men$inerea continu! a unei aten$ii '#igilente). -rin #igilen$! se n$elege men$inerea aten$iei n cazul unor semnale rare de intensitate slab! ce apar la inter#ale de timp impre#izibile. /xist! numeroase locuri de munc! n industria modern! unde acti#itatea profesional! se reduce la supra#eg0ere calit!$ile aten$iei trec"nd pe primul plan.

Aptitudinile speciale
Aptitudinea te0nic! sau mecanic! include doi factori principali8aspectul de g"ndire te0nic! de n$elegere a mecanismelor %i dexteritatea manual!. Aptitudinile psi0omotorii pri#esc calit!$ile de motricitate siguran$! %i stabilitatea mi%c!rilor #iteza %i precizia dexteritatea manual! timpul de reac$ie for$a muscular! %i coordonarea ntre diferite membre %i organe de sim$. Importan$a acestor aptitudini se reduce pe m!sura introducerii automatiz!rii. (aptitudinile senzoriale se disting n func$ie de organele senzoriale n8 #izuale auditi#e ?inestezice tactile etc.

1:

(aptitudinile speciale sunt specifice anumitor profesiuni de exemplu8 artistice %tiin$ifice pedagogice. (aptitudinile de organizare %i conducere -osibilitatea de compensare a aptitudinilor %i latura moti#a$ional! a acti#it!$ii umane au constituit un a&utor pre$ios n combaterea exager!rilor psi0ote0nicii care consider! omul drept un mozaic de aptitudini.

7.7.E.Caracterul
3r!s!turile caracteriale exprim! moti#ele %i scopurile ac$iunilor omului 1tendin$e trebuin$e moti#a$ii2 precum %i ce reprezint! omul ca fiin$! social! care e orientarea sa fa$! de munc! societate %i fa$! de sine nsu%i 1complexul s!u aptitudinal2. 4n greaca #ec0e cu#"ntul 'caracter) nsemna tipar pecete iar cu aplicare la om semnific! fizionomia indi#idului luat nu at"t sub raportul c0ipului s!u fizic c"t sub cel al structurilor sale psi0ice spirituale pe care le deducem din modelul s!u propriu de a se comporta n acti#itate %i rela$ii sociale. / o fizionomie spiritual! prin care subiectul se prezint! ca indi#idualitate irepetabil!. -articularit!$ile de caracter presupun o anumit! constan$! stabilitate. 4n sens larg caracterul este un mod de a fi un ansamblu de particularit!$i psi0oindi#iduale ce apar ca tr!saturi ale unui portret psi0ic global. 9ar dintr(o perspecti#! mai restr"ns! caracterul reune%te nsu%iri sau particularit!$i pri#ind rela$iile pe care le culti#! subiectul cu lumea %i #alorile dup! care se conduce. 4n cadrul sistemului de personalitate caracterul reprezint! latura rela$ional #aloric! fiind un ansamblu de atitudini(#alori. Cu alte cu#inte caracterul e o forma$iune superioar! la structurarea c!reia contribuie trebuin$ele umane moti#ele sentimentele superioare congingerile morale aspira$iile %i idealul. Moti#ele ac$iunilor umane se clasific! n trei categorii care sunt bine delimitate ntre ele8 moti#ele biologice 1legate de organism conser#area %i dez#oltarea sa2 moti#ele psi0ologice 1n str"ns! leg!tur! cu #ia$a psi0ic!2 %i moti#ele sociale. Moti#ele psi0ologice nn!scute sunt instinctele. /ul %i societatea exercit! asupra instinctelor o ac$iune de disciplinare admi$"nd manifestarea unora din pornirile legate de diferitele instincte %i st!#ilind manifestarea altora. Actul de corectare e un act de #oin$! fiind rezultatul unui efort mai mult sau mai pu$in ndelungat. 3r!s!turile de caracter care rezult! n urma acestui efort ndelungat de #oin$! sunt8 perse#eren$a conser#area 0ot!r"rea cura&ul spiritul de ini$iati#! disciplina %i independen$a n ac$iune. 9ez#oltarea acestor tr!s!turi are drept consecin$! formarea unui caracter puternic capabil s! n#ing! orice greut!$i %i s! lupte pentru atingerea unor scopuri nalte. 4n industria modern! sim$ul de responsabilitate este unul din factorii principali care asigur! eficacitatea muncii. Astfel supra#eg0erea tablourilor de comand! necesit! n primul r"nd o bun! dez#oltare a tr!s!turilor de caracter dintre care cea mai important! e sim$ul de responsabilitate. Atitudinile sunt tr!s!turi de caracter care deri#! din orientarea indi#idului. 3r!s!turile de caracter ce exprim! atitudinea indi#idului fa$! de societate fa$! de oamenii din &ur sunt8 dragostea de patrie respectul %i gri&a fa$! de proprietatea indi#idual!

11

%i cea ob%teasc!. Atitudinile legate de orientarea fa$! de sine nsu%i sunt8 trebuin$ele con#ingerile %i interesele.

Cap E Recrutarea resurselor umane E.1. +trategia Resurselor Umane


Conceptul de strategie %i domeniile de dez#oltare No$iunea de strategie are o origine ce a&unge la noi din epoca antic! a Greciei. Percet!torul american 5rian Tuinn spunea8 'Ini$ial n antic0itatea greac! timpurie termenul de ;strategos< se referea la rolul generalului care comanda o armat!. Ulterior a dob"ndit sensul de ;art! a generalului< referindu(se la abilit!$ile psi0ologice %i comportamentale care d!deau posibilitatea generalului s!(%i ndeplineasc! rolul s!u. 4n timpul lui -ericle 1LC: .e.n.2 accep$iunea strategiei era de calitate managerial! 1administrati#! leaders0ip oratorie putere2 iar pe #remea lui Alexandru cel Mare 1EE: .e.n.2 strategia se referea la abilitatea de a desf!%ura for$ele pentru a cople%i du%manul %i de a crea un sistem unitar de gu#ernare global!. Aceast! ultim! accep$iune a fost utilizat! secole de(a r"ndul n cea mai mare parte a abord!rilor militare extinzndu(se ncep"nd cu secolul al UU(lea %i n economie.) Referindu(se strict la contextul economic unul din cei mai mari speciali%ti n domeniul managementului Genrz Mintzberg pe baza analizei a 1L6C de lucr!ri consacrate strategiei a identificat 1: %coli de g"ndire managerial! n ceea ce pri#e%te conceptul de strategie. 9enumirea %colii strategice /laborarea strategiei tratat! ca un proces 1 -roiectare Conceptualizat 7 -lanificare *ormatizat E -ozi$ionare Analitic L Antreprenorial! Pizionar C Cogniti#! Neutral F 4n#!$are Conturat n timp K -olitic! 5azat pe putere B Cultural! Ideologic 6 /n#iromental! -asi# 1: Configurati#! +ec#en$ial *ig. E.1. /#olu$ia de strategii S -rin strategiile de personal se definesc inten$iile organiza$iei n ceea ce pri#e%te direc$iile de dez#oltare a resurselor umane precum %i necesit!$ile sau cerin$ele ce trebuie satisf!cute n acest domeniu pentru a se facilita atingerea obiecti#elor organiza$ionale. strategiile din domeniu resurselor umane trebuie s! porneasc! at"t de la obiecti#ele organiza$ionale c"t %i de la con$inutul managementului resurselor umane. 9irec$iile n care pot fi dez#oltate strategii de personal sunt8 ( asigurarea %i selec$ia personalului ( preg!tirea %i dez#oltarea anga&a$ilor 17

S G. Mintzberg O Strategy Formation: School of Thought, Garper I RoA N.V. 166: -ag. L: ( ( ( e#aluarea performan$elor recompensarea anga&a$ilor rela$iile cu anga&a$ii

E.7. 3ipologia strategiilor de personal


9in perspecti#a abord!rii strategiilor din domeniul resurselor umane cercet!torul Rolf 5u0ner deosebe%te trei tipuri de strategii8 ( strategie de personal orientat! spre in#esti$ii ( strategie de personal orientat! spre setul de #alori asumate ( strategie de personal orientat! spre resurse

E.7.1. 3ipologia strategiilor de in#esti$ii


Acest tip are n #edere deciziile pri#ind in#esti$iile din cadrul firmei. . are o serie de a#anta&e ce pri#esc8 ( diminuarea rezisten$ei la sc0imbare ( permiterea planific!rii %i lu!rii din timp a m!surilor pri#ind utilizarea eficient! a resurselor umane ( reducerea c0eltuielilor de preg!tire %i anga&are a personalului n momentul introducerii de noi te0nologii ( sensibilizarea personalului n leg!tur! cu problemele dez#olt!rii strategiei firmei ( cre%terea considerabil! a capacit!$ii de reac$ie sau adaptare a firmei la modific!rile determinate de pia$!. (

E.7.7. 3ipologia setului de #alori asumate


Are n #edere cerin$e de baz! care constau n respectarea intereselor dorin$elor sau aspira$iilor personalului simultan cu folosirea corespunz!toare a poten$ionalului acestuia. Aceast! strategie orientat! spre necesit!$ile anga&a$ilor are a#anta&ul c! acord! mai mult! importan$! resurselor umane. 4n acest sens un caz concret l g!sim n cadrul renumitei firme ba#areze de 5M@ unde au fost selectate un num!r de 1F #alori rele#ante dintre care amintim8 ( dorin$a de ec0itate sau dreptate ( principiul performan$ei ( realizarea personal! n cadrul %i n afara muncii ( rela$iile sociale ( informarea %i comunicarea ( dorin$a de siguran$! 1E

-entru diferitele #alori rele#ante ale firmei au fost elaborate scale #alorice care cuprind di#erse #alori ca de exemplu8 ( #alori tradi$ionale ( #alori noi ( st!ri existente n cadrul firmei ( st!ri care trebuie s! existe n prezent ( st!ri care trebuie s! existe n #iitor E.7.E. 3ipologia spre resurse -romo#area acestei strategii de personal presupune in#ersarea raportului scop( mi&loace accentu"nd rolul resurselor umane ca a#anta& competiti#. Astfel apar conceptul de transformare al resurselor firmei n capabilit!$i. Astfel resursele umane sau posibilit!$ile de asigurare cu personal influen$eaz! considerabil con$inutul strategiei firmei. 9epartamentul de personal trebuie s! pun! la dispozi$ie datele %i informa$iile necesare pri#ind personalul. Adaptarea unei astfel de strategii necesit! o modificare de atitudine a managerilor care trebuie s! n$eleag! c! strategia orientat! spre aspectele financiare ale firmei nu se afl! n contradic$ie cu strategia de personal orientat! spre resurse.

E.E. /laborarea %i implementarea strategiilor din cadrul resurselor umane


/laborarea strategiei din domeniul resurselor umane reprezint! rezultatul unui proces continuu de analiz! al tuturor acti#it!$ilor din cadrul firmei precum %i direc$iilor n care aceasta se ndreapt!. Aceast! abordare a strategiilor de personal necesit! o e#aluare general! a firmei analiza planului de afaceri n al doilea r"nd iar n final identificarea problemelor specifice din domeniul resurselor umane.

E.E.1. -rocesul planific!rii strategice %i etapele acestuia


Conceptul de planificare strategic! e definit ca fiind procesul de pre#iziune a acti#it!$ii organiza$iei ce permite acesteia s! stabileasc! cuantifice %i s! men$in! n mod continuu o leg!tur! permanent! ntre resurse %i obiecti#e pe de o parte %i posibilit!$ile oferite de pia$! pe de alt! parte. +trategia mbin! cunoa%terea prezentului cu pre#iziunea fundamental! a #iitorului. -entru a definii strategia necesar! realiz!rii unui obiecti# sunt necesare informa$ii despre trecut prezent %i #iitor. -lanificarea strategic! estimeaz! cererea #iitoare de anga&a$i at"t calitati# c"t %i cantitati# compar! cererea pre#!zut! cu resursele umane existente %i determin! excedentul sau deficitul de personal pe baza obiecti#elor organiza$iei. 4n #iziunea lui Mat0is Nica RusuS 166K planificarea strategic! se desf!%oar! n mai multe etape %i anume8 : identificarea %i recunoa%terii misiunii %i filozofiei unei organiza$ii8 n aceast! etap! se pun o serie de ntreb!ri8 de ce exist! organiza$ia care e contribu$ia ei care sunt #alorile de baz! care sunt moti#a$iile managerilor %i ac$ionarilor. R!spunsurile permit n$elegerea ra$iunii pri#ind existen$a unei organiza$ii. 1 examinarea mediului extern ob$in"ndu(se informa$ii asupra sc0imburilor ce au loc n mediul ncon&ur!tor %i impactul lor asupra organiza$iei. 1L

S Robert L. Mat0is -anaite C. Nica Costac0e Rusu O Managementul Resurselor Umane, -ag. 7E(7L 7 analiza intern!(const! n determinarea capacit!$ii de transformare a resurselor organiza$iei %i a poten$ialului de ac$iune e#iden$iindu(se punctele forte %i cele slabe. E prognoza e#olu$iei organiza$iei(influen$at! de disponibilitatea managerilor de a(%i asuma risculM pe baza prognozelor se stabilesc obiecti#ele %i strategiile elabor"ndu(se planuri de dez#oltare. L aplicarea %i re#izuirea planurilor de dez#oltare -lanificarea strategic! are o importan$! crucial! contribuind la formarea strategiei de afaceri prin identificarea oportunit!$ilor de a folosi c"t mai bine resursele umane existente %i ar!t"nd cum lipsa de Resurse Umane poate afecta negati# aplicarea planului de afaceri propus dac! nu se iau m!suri. Aceste anga&amente se concretizeaz! n8 oameni nepreg!ti$i costuri de anga&are %i training flexibilitate insuficient!.

E.E.7. 9imensiuni ale planific!rii resurselor umane


Aurel ManolescuS deosebe%te dou! dimensiuni ale planific!rii resurselor umane8 1. 9imensiunea func$ional! a planific!rii resurselor umane exprim! dimensiunea de baz! a acestei acti#it!$i de personal manifest"ndu(se prin procesul continuu %i sistematic prin care organiza$ia anticipeaz! necesit!$ile #iitoare de personal n concordan$! cu obiecti#ele pe termen lung ale acesteia. 7. 9imensiunea temporal! 1orizontul de timp2 9e%i n practica managerial! termenele ce delimiteaz! perioada de opera$ionalizare nu figureaz! ca o component! de sine st!t!toare a acti#it!$ii de planificare a resurselor umane deoarece aceasta are n #edere #iitorul o ntrebare important! e cat de departe e #iitorulW *iindc! planificarea resurselor umane e foarte str"ns legat! de procesul de planificare organiza$ional! orizonturile de timp acoperite de planificarea resurselor umane trebuie s! corespund! cu acelea la care se refer! planificarea organiza$ional!. Astfel exist! planul organiza$iei pe termen scurt 1:(7 ani2 pe termen mediu 17(C ani2 si lung consider! necesar! elaborarea de planuri n domeniul resurselor umane pentru fiecare din orizonturile de timp men$ionate. -rocesul de elaborare al strategiei de personal are urm!toarea structur!8

1C

S Aurel Manolescu O Managementul Resurselor Umane, -ag. 7:F


MISIU !A "IRM!I "AC#ORI $! SUCC!S OPOR#U I#%&IL! ' PRO(OC%RIL! A ALI)A M!$IULUI I #!R A ALI)A M!$IULUI !*#!R

O+I!C#I(!L! "IRM!I

S#RA#!,IA "IRM!I

S#RA#!,IA $! P!RSO AL

POLI#ICIL! $! P!RSO AL APLICAR!A POLI#ICILOR $! P!RSO AL CO #ROLUL P!R"ORMA &!LOR -I PR!(!$!R!A

*ig.E.7. -rocesul de elaborare al strategiei de personal , etap! deosebit de important! a procesului de elaborare a strategiilor de personal o constituie n opinia lui Ralp0 5u0ner analiza resurselor umane de care dispune firma la un moment dat precum %i a %anselor %i riscurilor specifice domeniului. Resurselor umane care exist! sau pot s! apar! n cadrul concuren$ei cu alte firme. Acela%i autor considera punctele forte din cadrul strategiei de personal n corela$ie cu strategia firmei.

1F

S#RA#!,IA "IRM!I Aciune a pe te rm en scurt ntr.un se/m e nt de pia Construirea de re laii sta 0ile de piaa 1 produs

CO &I U#UL S#RA#!,IILOR $! P!RSO AL


( Atragerea personalului extern personalului ( -lanificarea pe termen scurt a personalului lung a personalului ( 9ez#oltarea modern! a personalului personalului ( 9ez#oltarea accentuat! a ( -lanificarea pe termen ( -romo#area intern! a

+trategiile %i politicile de recrutare definesc modul n care organiza$ia %i define%te responsabilit!$ile n domeniile referitoare la realizarea procesului de recrutare. Numero%i speciali%ti n domeniul Resurse Umane de exemplu >. Gallo#an G.G. Ge#eman %i C.9. *is0er n practic! managerial! strategiile si politicile de recrutare difer! mult de la o organiza$ie la alta. Astfel deciziile manageriale care pri#esc strategiile %i politicile de recrutare a personalului trebuie s! aib! n #edere urm!toarele aspecte8S ( identificarea si atragerea unu num!r cat mai mare de candida$i pentru a ob$ine necesarul numeric %i calitati# de anga&a$i. Astfel organiza$iile dispun de numeroase metode %i surse de recrutare. ( n ce m!sura posturile #acante sunt ocupate din interiorul organiza$iei sau prin combinarea acestor dou! posibilit!$iM de exemplu una din cele mai importante politici e promo#area din interiorul organiza$iei fiind considerat! cea mai corect! fa$! anga&a$ii loiali iar ca a#anta& rezult! ca se permite p!strarea secretului postului. ( asigurarea concordan$ei ntre acti#it!$ile de recrutare ale organiza$iei %i #alorile %i strategiile acesteia. ( m!sura n care organiza$ia prefer! s! atrag! candida$ii cu calific!ri satisf!c!toare care sunt n contra unui post de munc! %i care sunt interesa$i n ocuparea posturilor #acante sau ncearc! s! atrag! pe acei candida$i care pot asigura un management performant n domeniul Resurselor Umane. ( luarea n considerare a obiecti#elor a#ute n #edere dup! anga&area personalului ca de exemplu asigurarea n procesul de recrutare a unui personal competiti# de nalt! performan$! care #a fi men$inut n cadrul companiei o perioad! mai mare de timp f!r! a fi expus %oma&ului. ( eforturile de recrutare a personalului s! duc! la efectele a%teptate inclusi# la mbun!t!$irea imaginii de ansamblu a organiza$iei astfel nc"t c0iar candida$ii respin%i sa( %i dez#olte atitudinile poziti#e fa$a de organiza$ie. S C. 9. *is0er L. *. +c0oenfeldt >. 5. +0aA O Human Resource Management, Goug0ton Mifflin CompanD 5oston 166F -ag. 77E(77F G. G. Geneman I Co. O Personnal Human Resource Management, *ourt0 /dition IrAin 5oston 16B6 -ag. EK:(EK7

1K

( realizarea recrut!rii personalului ntr(un timp c"t mai scurt %i cu cele mai mici c0eltuieli posibile a#"nd permanent n #edere particularit!$ile posturilor ce urmeaz! a fi ocupate.

E.E.E Competen$a profesional! %i implica$iile acesteia


-roducti#itatea muncii nu depinde numai de personale implicate nemi&locit in procesul de produc$ie sau numai de ec0ipamentul te0nic utilizat %i factorii organiza$ionali ce ac$ioneaz! ntr(o unitate industrial!. Cu alte cu#inte producti#itatea muncii este un #ector rezultant din compunerea a dou! #ariabile ma&ore8 indi#iduale si situa$ionale. ,ptimizarea eficien$ei profesionale reu%ita profesional! sunt concepte cu o larg! frec#en$! de utilizare n practica industrial! contemporan!. -roblema competen$ei este e#ocat! ca fiind unul din indicatorii importan$i n realizarea normelor de produc$ie %i de a sporii producti#itatea muncii. 4n termeni generali prin prin reu%it! profesional! se n$elege un standard sau etalon postulat prin care putem e#alua competen$ele profesionale aptitudinile moti#a$iile etc.

E.E.E.1 Pariabilele indi#iduale


Acestea definesc structura personalit!$ii indi#idului constructul bio ( psi0o( social. 9e aici si ideea sus$inut! de psi0ologi %i sociologii industriali referitoare la cunoa%terea personalului muncitor indiferent de pozi$ia pe care o ocup! ntr(o companie.

(aria0ile situationale (aria0ile fi3ice si de munca

(aria0ile individuale
h4 ec nca ea mu r a t de iec Pro e munca d Metode
Mediul social al Sit munci em i ul

(aria0ile or/ani3ationale si sociale

1B

Aptitudini 7 ns 4d ep ers on alit ate

Mediu l fi ic S 3 p a tiu Sp l de m u a t iu amennca si l ec a2area h sa de 4 m un ca


de in s d u i co str nt ie ro l

ic o/ iol 5 o ul m ce e t fi3i Sis litati Ca ii si motivat Interese (6rsta si se5ul S !5 colar pe i3ar ea rie nt a

e ar ri3 le ola se sc pen de m ul co m re te si Sis olitica rul si p tiei Caracte or/ani3a

al tur cul tul 3on Ori ersonale ria0ile p Alte va

*ig. E.E. Reprezentarea interac$iunii #ariabilelor indi#iduale %i situa$ionale asociate performan$elor n munc! 1 dup! McCormic I 3iffin 16K6 2

9omeniul cogniti# Conform diagramei de mai sus primul aspect cu care se confrunt! un indi#id ce atest! pentru o profesie este dac! posed! sau nu aptitudinile necesare desf!%ur!rii profesiei respecti#e. /ste #orba de nsu%irile psi0ice generale si speciale ce pot asigura reu%ita profesional!. Cercet!ri recente au demonstrat rolul 0ot!r"tor al n#!$!rii %i educa$iei n formarea aptitudinilor apel"ndu(se la acti#it!$ile special organizate n acest sens. Astfel se impun respectarea urm!toarelor principii8 ( acti#itatea s! aib! un caracter unitar ( s! fie orientat! pe elemente n curs de formare %i dez#oltare a aptitudinilor ( acti#itatea s! aib! o puternic! moti#a$ie poziti#! Concis acti#itatea se formeaz! %i se dez#olt! n procesul n#!$!rii %i culturii. 4n timp au fost construite diferite teorii cu pri#ire la natura aptitudinilor %i modalit!$ile de a le m!sura. 3estele de aptitudini cogniti#e sunt considerate ca fiind cele mai populare printre psi0ologii industriali. 4n psi0ologie se discut! frec#ent c! aptitudinile sunt cauza unui anumit comportament. Cu alte cu#inte dac! un manager ia decizii corecte %i este cotat ca eficient acesta s(ar datora faptului c! este un indi#id inteligent. 9ar exist! pericolul de a trata inteligen$a ca un lucru oarecare pe care cu c"t l au ntr(o cantitate mai mare nseamn! c! #ei fii mai performant n domeniile care(i reprezint!. , alternati#! ar fii s! trat!m aptitudinile ca o rezultant! sumati#! a experien$ei anterioare. 9eci dac! un manager rezol#! probleme complicate de ser#iciu a luat decizii eficiente a dat do#ad! de calit!$i de X leaders0ip) se poate spune se poate spune despre el c! e un manager inteligent. +e poate spune c! persoanele ce au demonstrat c! posed! abilit!$i cogniti#e n trecut #or continu! s! se manifeste %i n #iitor. -e baza acestui ra$ionament se poate8 a2 descrie ni#elul aptitudinal al unei persoane b2 pentru a prezice acti#it!$i #iitoare ale acesteia de diferite sarcini cogniti#e 1 @erniment Cambell 16FB2 9omeniul noncogniti# 4nsu%ire de personalitate grupeaz! o seam! de factori implicat mi&loci sau nemi&locit n ob$inerea de performan$e profesionale. Conceptul de personalitate a fost definit n mai multe feluri. -ersonalitatea e inclus! n domeniul larg proceselor noncogniti#e adesea al!turi de interese orient!ri %i reac$iile afecti#e. , modalitate de n$elegere a rela$iei dinte personalitate orienteaz! indi#idului %i dispozi$ia sau atitudinea sa afecti#! e prin luare(n considerare a rolului pe care acti#itatea l are la ni#elul fiec!rei zone de interes. Afecti#itatea a fost u domeniu mai pu$in studiat n ps0iologice de%i are un rol important n e#alu!rile sociale de toate tipurile put"nd fi un determinant primar ntr(o mare #arietate de comportamente interpersonale. 4n$elegerea unor comportamente organiza$ionale este posibil! prin luarea(n considerare a elementului afecti#.

16

Afecti#itatea este un proces psi0ic care se refer! la reflectarea rela$iei dintre subiect %i obiectul sau situa$ia care le(a produs. -ersonalitatea este situata la ni#elul cel mai general. Reac$iile afecti#e sunt componente importante ale personalit!$iiM ele sunt implicate n dimensiunile e#aluati#e generale care sunt prezente n prezum$ia social!. Reac$iile afecti#e au n #edere at"t sentimentele c"t %i e#alu!rile cogniti#e. Reac$iile afecti#e pot fi determinate n8 a. +eturi de tendin$e generale fa$! de reac$iile poziti#e sau negati#e b. +eturi de reac$ii afecti#e care au n #edere anumite atribuiri specifice 1 orient!ri ale indi#idului cum sunt #alorile %i interesele2. +istemul axiologic 1sisteme de #alori2 ( este ceea ce formeaz! obiectul pre$uirii fiec!rui om. Acest context apare foarte n munca desf!%urat! de o persoan! c"t %i n comportamentul cotidian al acesteia. Astfel mbinarea factorilor furnizori de satisfac$ii cu cei profesionali spore%te performan$ele indi#idului. Interesele %i moti#a$iile reprezint! condi$iile interne ce mobilizeaz! o persoan! s! presteze o anumit! acti#itate. ( Moti#a$ia este mi&locit legat! de performan$!. +e #a face distinc$ia diferitelor ni#eluri la care un indi#id este capabil s! se mobilizeze. Cu alte cu#inte o moti#a$ie mai slab! sau prea puternic! duce la performan$e slabe la accidente de munc!. 4n cazul unei persoane care $ine s! ocupe un loc frunta% ntr(o competi$ie dar nu de$ine deprinderi %i experien$a n munc! nu o a#anta&eaz! risc! s! nu poat! controla to$i factorii existen$i acti#it!$ii respecti#e %i s! cauzeze incidente accidente de munc!. ( Interesele sunt definite ca atitudini cogniti#o(afecti#e carte faciliteaz! acti#itatea si aptitudinile speciale fiind cele ce dau #alen$e noii acti#it!$i de munc! prin aceea c! creeaz! un climat psi0ologic fa#orabil 1 -opescu Ne#eanu 16B:2. Pariabilele de sex si #"rst! explic! %i ele anumite performan$e n munc!. +(a constatat c! mai multe acti#it!$i prin natura lor sunt specifice femeilor deoarece acestea a&ung la performan$e ridicate ntr(un timp relati# scurt8 preg!tirea datelor primare pentru calculatoare profesii textile etc. La fel #"rsta constituie un ingredient pentru anumite profesii dar nu a#anta& n altele. 3inerii consider! plictisitoare munca la liniile de asamblare a automobilelor datorit! rutinei dar #"rstnicii ob$in rezultate satisf!c!toare. 4n alt! ordine de idei s(a obser#at c! muncitorii #"rstnici sunt mai bine integra$i profesional satisfac$iile profesionale sunt sporite %i mai pu$in nclinate spre fluctua$ie. 1 Mettezen +tzner 16B:2. Ycolarizarea O este un aspect foarte dezb!tut. , instruire superioar! nseamn! n primul r"nd o con%tientizare mai ridicat! a acti#it!$ii profesionale o alt! percepere a riscului n muncile care presupun un oarecare pericol %i deci reducerea num!rului de accidente. Ritmul accelerat al dez#olt!rii industriale %i de introducere a noilor te0nologii %i utila&e reclam! %i tot mai mult organizarea de programe de perfec$ionare a preg!tirii profesionale ac$iunea ce face func$ie de profesie calificarea cursan$ilor. *olosirea unor

7:

metode de instruire adec#ate %i eficiente este o problem! ce face cu mult! responsabilitate pe baza unor criterii %tiin$ifice. /xperien$a este o calitate atunci c"nd se pune problema anga&!rii de personal. Aceasta se c"%tig! n timp n urma contact!rii unei persoane cu situa$ii de munc! #ariate. Acest fapt nseamn! nsu%irea de strategii de lucru diferite care s! faciliteze efectuarea n noile condi$ii %i la parametrii optimi a acti#it!$ii de munc!. -e baza unei experien$e bogate pot apare noi deprinderi se poate efectua un transfer poziti# de cuno%tin$e %i strategii euristice de acti#itate. ,rizontul cultural este de asemenea o dimensiune ce contribuie la performan$a profesional!. Aceasta particip! la implementarea acti#it!$ii n munca desf!%urat!. ,biecti#ul fundamental al educa$iei contemporane este dez#oltarea multilateral! a personalit!$ii fapt ce poate conferii indi#idului mobilitate n lumea profesiunilor desc0iz"ndu(i noi perspecti#e de dez#oltare.

E.E.E.7. Pariabilele situa$ionale


4n desf!%urarea acti#it!$ii de produc$ie un aport la fel de important ca %i calit!$ile personalului muncitor l aduce condi$ia de munca al!turi de cele organiza$ionale. Pariabilele fizice %i de munc! Identificarea unor solu$ii te0nice %i organizatorice c"t mai eficiente st! n aten$ia oric!rei unit!$i industriale %tiin$ei %i te0nicii n general. Metodele de munc! moderne axate pe mecanizarea %i automatizarea produc$iei este utilizarea celor mai noi criterii %tiin$ifico( te0nice constituie un factor de baz! al cre%terii producti#it!$ii. -roiectarea ec0ipamentului de munc! poate influen$a producti#itatea. +e poate sublinia necesitatea excluderii solu$iilor de proiectare bazate pe bunul sim$ al proiectantului %i care mai cur"nd sau mai t"rziu #or fii sortite e%ecului. /ste cunoscut faptul c! inter#en$ia ergonomic! corecti#! este mult mai costisitoare dec"t aceea din timpul proiect!rii. Condi$ia ec0ipamentului de munc! exprim! o alt! dimensiune a producti#it!$ii. Un ec0ipament ntr(o stare a#ansat! de uzur! nu #a putea niciodat! concura cu unul nou caracterizat prin precizie %i timp de utilizare m!rit. +pa$iul de munc! %i amena&area sa. +peciali%tii n ergonomie ob$in"nd rezultate de(a dreptul spectaculoase prin inter#en$ii la acest ni#el. Mediul fizic ac$ioneaz! nemi&locit asupra celui care munce%te %i indirect asupra producti#it!$ii muncii. *actorii fizici de microclimat ai muncii se refer! la zgomot iluminat temperatur! umiditate noxe etc. 9e fiecare dat! c"nd s(a ac$ionat n sensul amelior!rii condi$iilor de microclimat s(a a&uns la o cre%tere semnificati#! a performan$elor de munc!. Pariabilele organiza$ionale %i sociale

71

La eficien$a muncii contribuie %i numeroasele #ariabile organiza$ionale %i sociale. Ca #ariabil! de baz! se aminte%te ntotdeauna caracterul %i politica organiza$iei. *iecare companie %i are propria personalitate particularit!$ile sale indi#iduale. 9e astfel o anumit! politic! de personal o atitudine generat! de cooperarea %i realizarea planului de produc$ie o anumit! concep$ie gospod!reasc! %i de reparti$ie a #eniturilor etc. 4n exercitarea conducerii unei organiza$ii #om nt"lnii iar!%i unele particularit!$i indi#iduale rezultate din n$elegerea realist! a modului de exercitare a autorit!$ii ierar0ice colecti#e. +istemul de instruire %i control n actualul context al re#olu$iei industriale constituie o problem! fundamental!. +e apreciaz! c! n #ia$a profesional! a unui indi#id pot apare dou! sau c0iar trei reconstituiri profesionale. Yi aceasta pentru a se putea $ine pasul cu cerin$ele de modernizare a te0nicii. 4ntreprinderile %i(au pus la punct un sistem propriu de calificare %i perfec$ionare a preg!tirii profesionale. +alarizarea %i sistemul de stimulente periodice ntr(o unitate industrial! sau de cercetare sunt dimensiuni moti#a$ionale ale performan$elor profesionale care au un rol important. Munca n acord simplu ori n regie constituie un factor moti#a$ional extrinsec. La fel sistemele de stimulare promo#ate dup! un studiu psi0ologic competent %i respect"nd cu acurate$e normele principialit!$ii si e#iden$ierii #alorilor pot de#enii elemente moti#a$ionale intrinseci cu efecte ma&ore asupra performan$elor. Mediul social n care se desf!%oar! acti#itatea de produc$ie este o alt! dimensiune corelat! poziti# cu performan$a profesional!. +e are n #edere compozi$ia ec0ipelor de munc! rela$iile de munc! sistemul de conducere atitudinea fa$! de munc! etc. 4ntr(o unitate industrial! unde predomin! un climat de munc! nefa#orabil #om nt"lnii un procent ridicat de absen$e %i nt"rzieri abaterile disciplinare o rat! a fluctua$iei ridicat! accidente si incidente de munc! frec#ente. Competen$a profesional! este pri#it! ca #ectorul rezultant al interac$iunii celor dou! #ariabile8 situa$ionale %i indi#iduale. 9ar succesul ntr(o profesie nu trebuie n$eles ca o sum! a acestor #ariabile. -rofesiile sunt foarte diferite. Uneori sunt suficiente dou! #ariabile iar n alte cazuri pentru garantarea succesului sunt mai multe #ariabile combinate.

E.L. Necesitatea acti#it!$ii de recrutare a resurselor umane


,rganiza$iile n general %i firmele n special pentru a supra#ie$ui trebuie sa solu$ioneze n mod corespunz!tor urm!toarele probleme8 ( Identificarea aptitudinilor %i alegerea sau selec$ia candida$ilor ce corespund mai bine cerin$elor posturilor noi sau #acante ( Identificarea %i atragerea candida$ilor competiti#i folosind cele mai adec#ate metode resurse sau medii de recrutare +olu$ionarea cu succes a acestor probleme nseamn! succesul ntregului proces de asigurare cu personal proces deosebit de important datorit! faptului datorit! faptului c! pot ap!rea erori de anga&are. Astfel respingerea unui candidat competiti# sau anga&area unuia slab preg!tit constituie un principiu pentru organiza$ie. Recrutarea resurselor umane se refer! la confirmarea necesit!$ii de a anga&a personal la anumite sc0imb!ri n situa$ia anga&!rii cu personal %i identificarea solicitan$ilor 77

poten$iali %i capabili s! ndeplineasc! c"t mai eficient cerin$ele posturilor. 4n acest context ne#oile de recrutare pot fi strategice 1restructur!ri rete0nologiz!ri2 pot r!spunde unor urgen$e temporare 1p!r!sirea organiza$iei din diferite moti#e continuarea studiilor satisfacerea stagiului militar2 sau pot fi legate de mi%c!rile interpersonal 1promo#!ri transferuri2. Recrutarea personalului poate a#ea un caracter permanent si sistematic sau se poate realiza numai atunci c"nd apare o anumit! necesitate. 9ac! recrutarea are un caracter continuu %i sistematic organiza$ia are a#anta&ul men$inerii unui contact permanent cu pia$a muncii. -rocesul de c!utare localizare identificare %i atragere a poten$ialilor candida$i de unde urmeaz! a fi ale%i candida$ii capabili se nume%te ac$iunea de recrutare a personalului. Recrutarea este un proces managerial de men$inere %i dez#oltare a celor mai adec#ate surse interne %i externe necesare asigur!rii cu personal competiti# n sensul ndeplinirii obiecti#elor organiza$iei. 9in aceast! perspecti#! recrutarea poate fi un proces acti#. 9eci organiza$ia ncearc! s!(%i men$in! o re$ea de speciali%ti califica$i sau poten$iali candida$i c0iar dac! exist! n mod curent posturi #acante. 3rebuie atra%i un num!r suficient de mare de candida$i pentru a(i putea identifica pe cei care corespund cel mai bine cerin$elor postului.

E.L.1. Recrutarea O acti#itate de baz! a procesului de asigurare cu personal


9a#id >. C0errington un specialist n domeniul Resurselor Umane afirm! c! asigurarea cu personal a unei organiza$ii cuprinde mai multe acti#it!$i de baz! %i anume8 planificarea resurselor umane recrutarea %i selec$ia personalului. -rocesul de asigurare cu personal din exteriorul organiza$iei cuprinde recrutarea selectarea %i integrarea personalului n timp ce asigurarea cu personal din interiorul organiza$iei presupune unele transferuri promo#!ri #erific!ri dez#olt!ri precum %i e#entuale pension!ri decese demisii.
Planificar ea resurselor um ane Anali3a posturilor 8i proiectarea muncii

Recrutarea

Selecia

Orientarea

#ransformare Promovare Recalificare Re6ncadrare Restituire $e3voltare

$em isie Pensionare $eces

"i/494:

ecesarul de Resurse Um ane

7E

George 3. Mil?o#ic0 %i >o0n @. 5oudreau sunt de p!rere c! recrutarea personalului trebuie s! aib! prioritate selecti#! deoarece o selec$ie a personalului eficient! nu se poate realiza dec"t dac! procesul de recrutare asigur! un num!r suficient de mare de candida$i competiti#i. Astfel obiecti#ul acti#it!$ii de recrutare const! n identificarea unui num!r suficient de mare de candida$i astfel nc"t cei care ndeplinesc condi$iile s! poat! fi selecta$i. Recrutarea Resurselor Umane are n #edere %i analiza posturilor %i proiectarea muncii. Acest fapt nseamn! c! persoana ce recruteaz! trebuie s! de$in! informa$ii necesare referitoare la caracteristicile postului la calit!$ile #iitorului de$in!tor al acestuia. Recrutarea personalului urmeaz! planific!rii resurselor umane. Acestea nseamn! c! efortul de recrutare al unei organiza$ii %i metodele ce trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a resurselor umane %i de cerin$ele specifice posturilor ce urmeaz! s! fie ocupate. Cui alte cu#inte cunoa%terea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia permite desf!%urarea n bune condi$ii %i cu mai multe %anse de succes a procesului de recrutare.
Anali3a posturilor Planificarea personalului

atura si cerintele posturilor specifice

umrul posturilor specifice ce tre0uie ocupate

RECRUTARE

Surse; Unde 8i cum; Recrutri; Stimulente;

#otalul solicitanilor calificai

S!L!C&I!

"i/4 94<4 Relaiile ntre anali3a posturilor1 planificarea personalului1 recrutare 8i selecie

Conform opiniei lui 9a#id >. C0errington procesul de recrutare a Resurselor Umane este legat indisponibil de multe alte acti#it!$i de personal ca de exemplu8 e#aluarea

7L

performan$elor recompensele anga&a$ilor rela$iile cu anga&a$ii preg!tirea sau dez#oltarea personalului. Astfel candida$ii cu preg!tire corespunz!toare au n general performan$e mai bune iar existen$a n cadrul organiza$iei a unor preocup!ri permanente pe linia performan$elor implic! identificarea %i atragerea unor candida$i c"t mai competiti#i. ,ferta de Resurse Umane #a influen$a ni#elul salariilor iar candida$ii cu o nalt! preg!tire #or solicita recompense pe m!sur! recompense care la r"ndul lor dac! au un ni#el ridicat stimuleaz! %i faciliteaz! n acela%i timp procesul de atragere a unui num!r mai mare de candida$i cu o preg!tire profesional! c"t mai bun!. 9in alt! perspecti#! procesul de asigurare cu personal poate fi pri#it %i ca o serie de filtre sau un proces de triere n cadrul c!ruia solicitan$ii sunt filtra$i n urma unor acti#it!$i specifice domeniului Resurselor Umane.

PIA#A MU CII

R!CRU#AR!

SOLOCI#A #I

S!L!C#I!

P!RSO AL A ,A>A#

R!#I !R!

"i/4 94= Procesul de asi/urare cu personal ca proces de triere sau ca o serie de filtrare4

7C

9up! cum >ac? >. Galloran unul din speciali%tii din cadrul Resurselor Umane afirm! to$i cei ce solicit! postul trebuie s! fie con%tien$i de pri#a$iunile sau obstacolele la care pot fi supu%i pe perioada de recrutare precum %i dac! #or exista teste inter#iuri di#erse #erific!ri n direct! concordan$a cu #iitorul loc de munc!. 9ar recrutarea personalului nseamn! %i o prim! triere n urma c!reia o parte din solicitan$i sunt anun$a$i cu polite$e ca pentru moment scrisoarea lor de introducere nu a fost acceptat!. 9ac! acest tratament se impune fa$a de candida$ii n condi$iile n care ace%tia pot fi mai de#reme sau mai t"rziu poten$iali %i pentru ocuparea anumitor posturi #acante. Atitudinea este bine s! fie reciproc! %i din partea candidatului n contextul n care postul i se pare inacceptabil. Iar refuzul candidatului s! fie formulat politicos l!s"nd organiza$iei posibilitatea de a(l men$ine n e#iden$! n cazul n care apare un post ce corespunde.

E.L.7. +urse de recrutare


, etap! deosebit de important! a procesului de recrutare de personal o prezint! identificarea surselor de recrutare. Acestea pot fi interne sau externe dar ma&oritatea organiza$iilor folosesc ambele surse de recrutare. -rocesul de asigurare cu personal din interiorul organiza$iei presupune existen$a unei dinamici a personalului caracterizat! n tr!s!turiM promo#!ri recalific!ri demisii concedieri decese n timp ce asigurarea cu personal din exteriorul organiza$iei cuprinde recrutarea selec$ia %i asigurarea personalului.

E.L.E. *actorii interni %i externi ai recrut!rii


Recrutarea personalului fiind o acti#itate complex! este afectat! de o serie de constr"ngeri de factori externi %i interni8 Condi$iile %i sc0imb!rile de pe pia$a muncii pentru c! modific!rile n timp ale acesteia influen$eaz! procesul de recrutare al personalului. -oliticile de recrutare %i deciziile pe care le aplic! organiza$ia sunt afectate de unele sc0imb!ri n situa$ia pie$ei cum ar fi8 tendin$ele demografice intrarea pe pia$a de muncii a for$ei de munc! feminine sau de #"rst! naintat!. Atrac$ia zonei sau a localit!$ii precum %i facilit!$ile locale 1 exemplu O locuin$a transportul magazine etc.2 Cadrul legislati# sau &uridic1legi decrete2 adec#at domeniului Resurselor Umane ce reglementeaz! diferi aspecte ale procesului de asigurare de personal. +indicatele au un rol acti# n procesul de asigurare cu personal dar care prin pre#ederile contractelor colecti#e de pot influen$a negati# procesul de recrutareM Reputa$ia organiza$iei care este destul de complex! put"nd fi poziti#! sau negati#! care poate atrage sau respinge poten$ialii candida$i

7F

-referin$ele poten$ialilor candida$i pentru anumite domenii de acti#itate pentru anumite posturi pentru un anumit regim de munc! %i odi0n! preferin$e care la r"ndul lor pot fi influen$ate de o serie de factori ca8 atitudinile si aptitudinile dez#oltate experien$a profesional! influen$ele familiei prietenilor etc. ,biecti#ele organiza$ionale reflectate n obiecti#ele din domeniul Resurselor Umane %i n practicile manageriale din domeniul respecti# care afecteaz! at"t procesul de recrutare c"t %i poten$ialii candida$iM +itua$ia economico O financiara a organiza$iei pentru ca recrutarea personalului antreneaz! unele resurse %i presupune anumite c0eltuieli aferente procesului. Al$i factori ce pot s! fac! ca n acti#itatea de recrutare s! apar! unele dificult!$i pot fi8 ( Necesitatea de a identifica %i de a atrage o parte din poten$ialii candida$i n mod confiden$ial %i f!r! publicitateM ( /xisten$a unor posturi mai speciale sau foarte complexe pentru care poten$ialii candida$i sunt greu de g!sit sau localizat identificat %i atras. 9e obicei pentru asemenea posturi timpul necesar ocup!rii este mai mare. 4n situa$iile n care organiza$iile anticipeaz! prezen$a unor dificult!$i n procesul de recrutare al personalului este necesar realizarea unei analize complexe %i complete a tuturor factorilor care #or atrage sau dup! caz #or respinge poten$ialii candida$i competiti#i.

E.L.E.1. Recrutarea intern!


, metod! pentru recrutarea intern! de personal este a%a numitul X &ob O posting). 4n acest context anga&a$ii pot fi n%tiin$a$i despre func$iile #acante prin afi%are scrisori publica$ii radio sau tele#iziune in#it"nd anga&a$ii s! solicite func$iile respecti#e. Aceast! metod! trebuie folosit! naintea recrut!rii externe pentru ca proprii anga&a$i s! fie preg!ti$i pentru a solicita un anumit post. , surs! de recrutare a personalului pot fii anga&a$ii existen$i care pot realiza o bun! proiectare prin intermediul familiilor sau cuno%tin$elor lor. Astfel aceast! modalitate este una din cele mai eficiente put"ndu(se recruta personal calificat cu costuri reduse. Anga&a$ii pot a#ea cuno%tin$e care au aceea%i preg!tire ca %i ei pe care i(a cunoscut la conferin$e sau la di#erse cursuri de specializare. 9ar selec$ia nu trebuie negli&at!. -romo#area sau transferul pe anumite func$ii a unor persoane dintre anga&a$ii organiza$iei este o alt! cale de ocupare a posturilor #acante. 9ar apare un incon#enient conform c!reia performan$ele bune ale indi#idului la un loc de munc! s(ar putea do#edii inferioare altei pozi$ii din firm! noul loc de munc! cer"nd alte capacit!$i %i aptitudini. , lat! surs! intern! o reprezint! anga&a$ii n formare. Unii anga&a$i pensiona$i din cadrul organiza$iei pot fi reanga&a$i pentru a lucra un Xpart time &ob) sau pot recomanda persoane dispuse s! se rencadreze n organiza$ie. Mai pot fi recrutate %i reanga&ate persoane care anterior au p!r!sit organiza$ia pentru a(%i continua cursurile pentru formarea familiei satisfacerea stagiului militar. Acest tip de recrutare are at"t a#anta&e c"t si deza#anta&e. Ca %i a#anta&e se pot men$iona8 *irma organiza$ia are posibilitatea de a cunoa%te mult mai bine punctele slabe si cele tari ale anga&a$ilor.

7K

Atragerea candida$ilor este mult mai u%oar! pentru c! fiind bine cunoscu$i ca performan$e le pot fi oferite acti#it!$i superioare fa$! de postul de$inut +elec$ia conform criteriilor organiza$ionale este mult mai eficient! -robabilitatea de a lua decizii eronate este mai mica tocmai datorit! #olumului mare de informa$ii de$inut despre ace%tia 3impul necesar orient!rii %i ndrum!rii pe post a noilor anga&a$i este mult redus Caracterul secret al unor te0nologii %i a X?noA O 0oA) ( lui necesar utiliz!rii acestora impune folosirea recrut!rii interne. Cre%te moti#a$ia anga&a$ilor iar oportunit!$ile de promo#are sunt stimulati#e Recrutarea este mult mai rapid! %i mai pu$in costisitoare +e solidific! sentimentul afiliere %i se amplific! loialitatea fa$! de organiza$ie. 9ar de asemenea exist! %i anumite aspecte negati#e sub forma unor deza#anta&e care pri#esc recrutarea exclusi#! din interior8 ( +e mpiedic! infuzia de Xs"nge proasp!t) de Xsuflu t"n!r) %i nu fa#orizeaz! promo#area de idei noi a#angardiste neput"ndu(se e#ita iner$ia manifestat! uneori n fa$a sc0imb!rii sau n fa$a ideilor noiM ( -romo#area doar pe criteriul #ec0imii %i a experien$ei negli&!m competen$a put"nd d!una organiza$iei prin promo#area unor persoane incompetenteM ( 9ac! speran$a de promo#are nu se materializeaz! oamenii de#in apatici ceea ce duce la demoralizare %i n final la sc!derea performan$elorM ( Implic! dez#oltarea unor programe adec#ate de Xtraining) care s! permit! preg!tirea propriilor anga&a$i pentru a(%i asuma noile responsabilit!$i. (

E.L.E.7. Recrutarea extern!


Recrutarea din exterior se face prin metoda informal! si prin metoda formal!. Metoda informal! se caracterizeaz! prin publicitate foarte limitat! recurg"ndu(se la concursul anga&a$ilor care exist! in organiza$ie cer"ndu(se acestora s! apeleze la persoane interesate de anga&are dintre rude prieteni cunoscu$i. Aceste rela$ii personale se #or do#edii eficiente dac! aceste in#estiga$ii se fac n mod discret tocmai pentru a nu fi interesate de ntreprinderea la care candidatul are de&a un loc de munc! expun"ndu(l la riscul pierderii lui. Ma&oritatea posturilor se ocup! prin metoda informal!. Yi acestea deoarece aceast! metod! este necostisitoare se aplic! rapid %i folose%te pentru anga&area personalului n birou %i a celui de conducere din sec$iile de produc$ie. 3otu%i exist! riscul ca din cauza unei oarecare doze de subiecti#ism s! se fa#orizeze recrutarea unor cadre mai pu$in corespunz!toare. 9e aceea este necesar ca metoda informal! s! fie conectat! cu metoda formal! metod! ce presupune o audien$! mai larg!. Metoda formal!. Aceast! metod! se caracterizeaz! prin c!utare de persoane ce doresc s! se anga&eze aflate n c!utare de lucru pe pia$a muncii sau doritoare s! sc0imbe locul de munc! pe care(l de$in. 4n acest scop se apeleaz! la diferite forme de publicitate exemplu8 comunicarea la ,ficiul *or$elor de Munc! micropublicitate contactarea direct! a ntreprinderii re#iste de specialitate. Recrutarea din exterior prezint! urm!toarele a#anta&e8 ( *a#orizeaz! aportul de idei noi promo#"nd progresul ntreprinderii. 7B

+e fac economii n costurile de preg!tire pentru ntreprindere 1 #in persoane preg!tite2. ( ,amenii care #in din afar! pot fi mai obiecti#i deoarece nu au nici un fel de obliga$ii fa$! de cei din interiorul organiza$iei. 9ar exist! %i o serie de deza#anta&e8 ( /#alu!rile celor recruta$i din exterior sunt bazate pe surse mai pu$in sigure ca referin$ele inter#iurile nt"lnirile relati# sumare. ( Costul mai ridicat determinat de c!utarea pe pia$a muncii care este mai #ast! dec"t ntreprinderea mai pu$in cunoscut! %i mai di#ersificat!. ( 9escura&eaz! anga&a$ii actuali ai ntreprinderii reduc"ndu(le %ansele de promo#are etc.

E.C. Metoda de recrutare E.C.1. -ublicitatea


O este cea mai clar! metod! de atragere a candida$ilor. Atunci c"nd se face uz de aceast! metod! trebuie s! se ia n considerare trei criterii8 cost #itez! %i probabilitatea g!sirii de candida$i buni. ,biecti#ele publicit!$ii sunt8 : Atragerea aten$iei O trebuie s! concureze pentru aten$ia poten$ialilor anga&a$i cu al$i anga&atori. 1 Crearea %i men$inerea interesului O trebuie s! comunice ntr(o manier! atracti#! %i interesant! informa$ii despre post companie %i calific!rile necesare. 7 +timularea ac$iunii O mesa&ul publicitar trebuie emis de a%a manier! nc"t s! atrag! pri#irea %i s!(i ncura&eze pe poten$ialii candida$i s! citeasc! p"n! la sf"r%it mesa&ul. 4nt"i se stabile%te num!rul posturilor ce trebuie ocupate %i p"n! la ce dat!. Apoi se trece la descrierea postului %i la specificarea persoanei pentru a se ob$ine informa$ii despre calific!rile %i experien$a %i responsabilit!$ile precum %i orice alte date necesare alc!tuirii mesa&ului publicitar. Al doilea pas este analiza surselor de unde pot pro#eni candida$ii firmele institu$iile educa$ionale %i locul unde se afl! acestea. 4n final trebuie aflat ce i poate atrage spre post sau companie pentru a putea include toate aceste informa$ii n mesa&ul promo$ional precum %i ceea ce ar putea s!(i resping! de exemplu localizarea postului. Atunci c"nd d!m un anun$ trebuie $inut cont de o serie de factori8 ( Num!rul %i locul O unde se afl! poten$ialii candida$i. ( Costul publicit!$ii trebuie %i el luat n considerareM pentru ca publicitatea s! fie eficient! aceasta trebuie s! atrag! un num!r suficient de candida$i %i care s! aib! preg!tirea necesar! la un cost c"t mai mic. ( *rec#en$a cu care organiza$ia #rea s! publice anun$uri este important! n alegerea publica$iei n care #a ap!rea. ( 3ematica %i aria de circula$ie a publica$ieiM o publica$ie economic! #a fi citit! de cei ce caut! de lucru n acest domeniu pe c"nd

76

publica$iile de interes general #or atrage candida$i mai mul$i dar mai pu$in preg!ti$i.

E.C.7. Agen$iile
Ma&oritatea agen$iilor se ocup! de recrutarea personalului pentru secretariat %i birou. /le lucreaz! eficient dar cu tarife mari. 9ar exist! riscul ca ele s! ofere candida$i nepotri#i$i dar acesta este diminuat dac! cerin$ele sunt c0iar n$elese. 9e exemplu n Regatul Unit exist! mai multe feluri de agen$ii8 ( 5irourile de carier! care nu percep tax! %i lucreaz! cu cei care au renun$at la educa$ie adic! muncitorii necalifica$i. Aceste birouri se axeaz! pe g!sirea locului de munc! pentru tineri nu pe ser#irea organiza$iilor. ( Centre de locuri de munc! O acestea ofer! gratuit consultan$! at"t pentru cei care caut! un loc de munc! c"t %i pentru organiza$ii. ( Agen$iile de recrutare #ariaz! enorm n ceea ce pri#e%te calitatea pre$ul %i ser#iciile oferite. Unele s(au specializat pe func$ii iar altele pe domenii iar altele n recrutarea managerilor pe c"nd alte sunt specializate n consilierea anga&a$ilor. 3ariful #ariaz! ntre 7:Z( C:Z din salariu plus c0eltuieli. (

E.C.E. Consulta$ii
Aceast! metod! se practic! n multe $ari. Consultan$ii preg!ti$i %tiu unde si cum s! g!seasc! poten$ialii candida$i la recrutare %i reu%esc s!(i determine s! participe la selec$ie. Consultan$ii ofer! sfaturi calificate %i reduc cantitatea de munc!. ,p$ional organiza$ia poate s! r!m"n! anonim!. 9ac! se dore%te alegerea unui consultant pentru recrutare ar trebui parcur%i urm!torii pa%i8 ( +e #erific! reputa$ia consultantului prin intermediul fo%tilor clien$i ai acestuia. ( Perificarea experien$ei de specialitate. ( +tabilirea unei nt"lniri cu consultantul pentru a(i #erifica acestuia calit!$ile. ( Compararea taxelor. +e e#iden$iaz! o serie de a#anta&e deloc de negli&at8 : Consultan$ii cunosc bine pia$a muncii %tiind unde se g!se%te o anumit! categorie de muncitori ceea ce #a reduce anun$urile inutile %i #a m!rii %ansele de r!spuns. 1 /i fac o prim! filtrare a candida$ilor scutind organiza$ia de aceast! munc!. 7 Agen$ia are o atitudine obiecti#! n alegerea candidatului

E.C.L. C!utarea persoanei


E:

Aceast! metod! este una dintre cele mai complexe de recrutare. /ste recomandat! pentru posturile de conducere %i posturile ce necesit! un grad mare de specializare. Metoda const! at"t n localizarea %i identificarea persoanelor cu calit!$i %i eficien$e cerute c"t %i moti#area acestora. Unii ntreprinz!tori atunci c"nd recruteaz! un candidat bun n acel domeniu i fac oferta de anga&are a#anta&oase oferindu(i salariul si condi$ii de munc! foarte atr!g!toare. *i%ierul cu poten$iali candida$i. Un exemplu n acest sens poate fi compartimentul de recrutare din ntreprinderi. 9ac! se asigur! actualizarea lui metoda asigur! un grad mare de operati#itate. Acti#it!$i de mar?eting. Recrutarea personalului pentru ocuparea unor posturi de conducere de ni#el superior poate fi pri#it! ca o acti#itate de mar?eting prin care sunt prezentate posturile disponibile astfel nc"t ele s! fie atracti#e pentru cei interesa$i.

E.F. +tructura planului de recrutare


, politic! de recrutare trebuie s! fie coerent! ec0itabil! %i flexibil! f!r! impro#iza$ii %i f!r! adaptarea unor decizii de circumstan$! luate de la o zi la alta. A%a cum opineaz! Mat0is Nica Rusu 166K p. 6C O 6K2 S procesul de recrutare are urm!toarele componente8 1EC6: Culegerea informa$iilor O n cadrul c!reia se elaboreaz! un plan de recrutare sub forma unui studiu pri#ind obiecti#ele generale ale organiza$iei. Aceast! culegere de informa$ii se poate #erifica prin intermedierea managerilor pentru s se cunoa%te dac! respecti#ele posturi #acante se #or ocupa prin promo#area intern! sau recrutare. 1EC61 ,rganizarea posturilor %i a oamenilor O trebuie cunoscut! at"t organizarea aplicat! ca punct de plecare c"t %i cea de perspecti#!. 9in compararea celor dou! se poate stabili concret necesarul de recrutat. 1EC67 -lec!rile O este necesar s! se cunoasc! e#iden$a plec!rilor baz! pe care se pot demara demersurile de recrutare pentru posturile #acante datorit! demisiilor pensionarilor deceselor etc. 1EC6E +tudiul posturilor O se efectueaz! pe baza analizei descrierii %i specifica$iei postului e#iden$iindu(se informa$iile pri#ind denumirea postului obiecti#ele sarcinile responsabilit!$ile mi&loacele folosite. 1EC6L Calculul ne#oilor directe O de recrutare se efectueaz! prin simpla comparare a efecti#ului teoretic cu cel real prin luarea n considerare a #itezei cu care se rennoie%te personalul. Gre%elile ce pot ap!rea n cadrul procesului de recrutare influen$eaz! negati# acti#itatea unei organiza$ii. -rincipalele cauze care pot duce la e%ecul recrut!rii sunt urm!toarele8 ( Incompeten$a sau lipsa de interes a celor ce efectueaz! recrutarea ( +ubiecti#ismul n conceperea anun$ului pentru ocuparea postului %i n stabilirea surselor de recrutare ( /nun$area prea detaliat! a cerin$elor postului care face mult mai dificil! g!sirea candida$ilor ( Recrutarea nu este conceput! ca o acti#itate de mar?eting E1

S Robert L. Mat0is -anaite C. Nica Costac0e Rusu O Managementul Resurselor Umane, -ag. 6C(6K 166K

E.K. Recrutarea n func$ie de post


9ac! se do#ede%te recrutarea managerilor sau a personalului de se poate lua n considerare folosirea unei agen$ii de consultan$! n #ederea recrut!rii. Astfel consultantul #a discuta organiza$iei descrierea postului %i specificarea persoanei recomand"nd ce metod! de c!utare #a fi folosit! pentru g!sirea persoanei potri#ite descrierii. Aceast! metod! poate include anun$uri n publica$ii locale sau na$ionale de specialitate. -ersoanele interesate #or primii din partea agen$iei detalii despre post %i formulare de nscriere. Acum se realizeaz! o prim! filtrare a candida$ilor oferindu(se organiza$iei o list! de poten$iali candida$i. -entru trierea candida$ilor agen$ia i c0eam! la inter#iuri le testeaz! aptitudinile #erific! recomand!rile. 9e aici este de competen$a organiza$iei sa(%i aleag! candidatul dorit folosind la r"ndul ei inter#iuri teste sau alte metode de selec$ie. 4n cazul recrut!rii unui asistent de birou Xpart O time) se poate apela de asemenea la a&utorul unei agen$ii specializate n recrutarea secretarelor %i personalului pentru birou. +e poate ca %i a&utorul biroului local de plasament sau se poate da un anun$ n ziarul local. *iecare dintre aceste metode are a#anta&ul s!u8 ( Agen$ia #a discuta cu anga&atorul despre descrierea postului %i despre specificarea persoanei precum a se pune de acord. Aceasta #a #erifica n baza de date pentru a #edea dac! exist! cine#a care s! se potri#easc! profilului cerut de anga&ator. 9ecizia final! apar$ine anga&atorului. 9aca nu exist! persoane compatibile profilului cerut de anga&ator se #or pune anun$uri n ziare 4n final candida$ii ob$inu$i #or fi testa$i de c!tre agen$ie iar cei potri#i$i #or fi propu%i anga&atorului pentru selec$ia final!. ( 5iroul local de plasament %i ofer! ser#iciile gratuit sau acestea sunt destul de slabe. 5irourile de plasament #or centraliza datele dar nu #or filtra %i testa anga&a$ii %i nu #or da sugestii pri#itor la e#entualele modalit!$i de publicare a anun$urilor. 4n aceste condi$ii anga&atorul #a trebui s! selecteze %i s! testeze anga&a$ii ceea ce ia mult. ( -ublicarea anun$urilor n ziare este cea mai folosit! metod! astfel se impune o strategie de formulare a anun$urilor1[2 ( Recrutarea absol#en$ilor pentru un program de Xtraning) managerial implic! mult! munc!. Acesta este considerat! o in#esti$ie care #a trebui s! de(a rezultate pe termen lung fiind o surs! de nlocuire a actualilor manageri. 4n aceste condi$ii recrutarea trebuie s! se concentreze asupra persoanelor cu poten$ial nu a celor ce de$in cuno%tin$e. Abilitatea de a lucra n ec0ip! moti#a$ia desc0iderea spre sc0imbare pot fi descoperite mai bine n cadrul unui inter#iu sau teste dar cu c0eltuieli mari. E7

Cap. L +elec$ia resurselor umane L.1. 9efinire %i caracteristici


-rocesul de selec$ie al personalului trebuie pri#it ca o acti#itate de armonizare de adec#are ntre cerin$ele unei func$ii %i capacit!$ile fizice %i psi0o O intelectuale ale candidatului sec$ionat. Anga&a$ii incapabili de a realiza cantitatea %i calitatea muncii a%teptate pot costa organiza$ia mul$i bani timp %i imagine. Adec#area dintre cerin$ele postului %i capacitatea anga&atului este important! %i pentru persoane care solicit! func$ia respecti#!. Astfel plasarea ntr(o func$ie nepotri#it! poate conduce la eforturi %i timp suplimentar pentru anga&at care ar putea folosi %i experien$a sa mai bine n alt! func$ie sau n alta pozi$ie. Cu alte cu#inte selec$ia personalului este acea acti#itate a Mangementului Resurselor Umane care const! n alegerea potri#it! anumitor criterii a celui mai competiti# sau potri#it candidat pentru ocuparea unui anumit post. -rocesul de selec$ie urmeaz! logic dup! analiza posturilor planificarea personalului precum %i dup! recrutarea personalului care trebuie s! atrag! un num!r suficient de mare de poten$iali candida$i dintre care #or fi ale%i cei mai capabili sau cei mai competiti#i pentru ocuparea posturilor #acante. +elec$ia profesional! nu nseamn! alegerea unor supra #alori ci examinarea psi0ologic! atent! n baza c!reia se poate realiza o reparti$ie %tiin$ific! a personalului la di#erse locuri de munc! conforme cu aptitudinile %i preg!tirile fiec!rui indi#id. Astfel prin selec$ie se pun n e#iden$! calit!$ile sau prezen$a = absen$a unor contradic$ii profesionale %i n baza rezultatelor ob$inute cel n cauz! este orientat spre locul de munc! n care se preconizeaz! c! #a da un randament maxim %i #a fi pe deplin mul$umit satisf!cut de ceea ce face. 4n anumite situa$ii psi0ologilor li se solicit! s! efectueze o selec$ie de personal pentru ocuparea unor posturi #acante. 9up! o perioad! de timp se constat! c! cei selec$iona$i nu d( au satisfac$ie fiind declara$i ca incompatibili acti#it!$ii pe care o desf!%oar!. Acesta este efectul concep$iei potri#it c!reia o persoan! dac! a fost selec$ionat! #a fi %i eficient! profesional. 9e fapt examenul de selec$ie = reparti$ie profesional! este considerat doar o etap! sau subprogram al ac$iunii complexe de integrare ncadrare n munc!

L.7. Metode de selec$ie


+elec$ia personalului se poate efectua folosind dou! categorii de metode8 empirice %i %tiin$ifice. -rima metod! nu se bazeaz! pe criterii riguroase ci pe recomand!ri impresii aspectul fizic al candida$ilor modul de prezentare al acestora etc. 4n aceast! ordine

EE

de idei exist! %i unele practici contro#ersate promo#ate n Resurselor Umane %i care au ap!rut %i la noi8 ( Analiza grafologic! O sau ansamblul in#estiga$ilor teoretice %i aplicati#e asupra scrisului efectuat! n #ederea stabilirii unor rela$ii ntre personalitate %i scris sau pentru studierea tr!s!turilor de caracter ale unor persoane. ( *renologia O care sugereaz! existen$a unei corela$ii ntre caracterul %i func$iile intelectuale ale indi#idului pe de o parte %i conforma$ia craniului pe de alt! parte ceea ce impune studiul formei proeminen$ei %i neregularit!$ile capului ( C0irologia O %tiin$a studiului m"inii care studiaz! existen$a unor corela$ii ntre caracter %i desenul m"inii. ( Astrologia O care se ocup! de pre#ederea destinului oamenilor prin pozi$ia %i mi%carea astrelor sau prin alte fenomene cere%ti. Metodele %tiin$ifice care se bazeaz! pe criterii %tiin$ifice folosind mi&loace sau metode specifice de e#aluare a personalului. +copul principal al selec$iei este de a ob$ine acei anga&a$i care s e afl! cel mai aproape de standardele de performan$! dorite %i care au cele mai bune %anse de a realiza obiecti#ele indi#iduale %i organizatorice

L.E. Criterii pentru aprecierea metodelor de selec$ie


Caracteristicile metodelor de selec$ie sunt #aliditatea %i acurate$ea. Paliditatea se refer! la gradul n care metodele de selec$ie alese prezic performan$ele #iitoare la locul de munca. ,rice instrument de selec$ie folosit trebuie s! testeze performan$ele #iitoare. Cu alte cu#inte testul ar trebui s! fie o metod! #alid! de e#aluare a aplica$iilor pentru postul pentru care candideaz!. Anga&atorii testeaz! poten$ialii candida$i pentru a(i e#alua. Aici sunt incluse teste de personalitate teste psi0ometrice etc. Criteriile pentru aprecierea metodelor de selec$ie sunt8 Costul O cu c"t procesul de selec$ie este mai complex cu at"t costul #a fi mai mare. 4n condi$iile n care se folosesc n serie mai multe te0nici timpul alocat #a fi mai lung %i resursele folosite mai numeroase. 3impul O procesul recrut!rii %i selec$iei poate lua destul de mult timp. Aceast! perioad! poate fi cuprins! ntre c"te#a s!pt!m"ni %i c"te#a luni. -rioritatea const! n faptul de a selec$iona persoana potri#it! %i doar de a ocupa postul. Gre%elile n selec$ie pot fi costisitoare %i pot afecta organiza$ia pe termen lung. Ne#oia de aptitudini deosebite O multe posturi au cerin$e deosebite pentru aptitudini %i calit!$i. Aici sunt incluse condi$ia fizic! carnet de conducere categoria C aptitudini de programatori etc. /ste recomandabil s! le testezi personal. A%tept!rile candida$ilor O ace%tia #or a#ea a%tept!ri din partea anga&atorului n aceea%i m!sur! n care anga&atorul are din partea sa.

L.L. -rocesul de selec$ie a Resurselor Umane L.L.1. 9efinirea %i rolul inter#iului ini$ial

EL

Inter#iul ini$ial de alegere este realizat n unele cazuri nainte ca solicitantul s! completeze formularele de cerere ale unui post cu scopul de a #edea dac! acesta are %anse de a fi ales pentru postul disponibil. 4n situa$ia inter#iului se pun ntreb!ri asupra unor c0estiuni pe baza c!rora s! se determine n ce m!sur! candidatul ndepline%te unele cerin$e %i candida$ii pentru a realiza sarcinile func$iei oferite. Aspectele abordate n contextul unui asemenea inter#iu pri#esc8 ( Interesul solicitantului pentru func$ie. ( Locul de munc! oferit. ( -lata a%teptat!. ( 9isponibilitatea pentru munc!. ( Calificarea minim! necesar!. ( /#entualele aspecte specifice. -e baza r!spunsurilor primite solicitan$ii sunt e#alua$i pentru a determina dac! sunt acceptabili pentru a participa n continuare la procesul de selec$ie. Astfel spus nc! din aceast! faz! unii candida$i pot fi elimina$i.

L.L.7. *ormularul de cerere pentru anga&are


Completarea acestui formular se face de c!tre solicitan$ii accepta$i dup! inter#iul ini$ial. Aceasta ser#e%te unor scopuri #ariate8 ( 4nregistrarea solicitan$ilor ce doresc s! ocupe o anumit! func$ie. ( 5aza de pornire %i realizare a inter#iului. ( +er#e%te cercet!rii eficien$ei procesului de selec$ie %i a altor probleme de personal. Cu alte cu#inte formularul de anga&are este c0iar C.P.(ul un standard al anga&atorului. Pa a#ea structura unui C.P. clasic dar n ordinea forma %i stilul preferate de c!tre anga&ator. 4n general formularele de cerere de anga&are pot cuprinde aspecte ce pri#esc datele personale starea ci#il! adresa informa$ii asupra so$ului so$iei preg!tirea %coli absol#ite referin$e pentru anga&are etc.

L.L.E. C.P.(ul8 definire tipologie


-unctul de plecare n orice proces de selec$ie a C.P.(ul. /l mediaz! de regul! ntre#ederea ntre cel care %i ofer! ser#iciile %i reprezentan$ii firmei care ulterior #or realiza inter#iul de selec$ie. C.P.(ul este considerat ca unul dintre cele mai la ndem"n! metode de e#aluare fiind bazat pe informa$ii biografice. Cu alte cu#inte C.P.(ul este un document prin care cel ce selec$ioneaz! se con#inge c! posibilul poten$ialul anga&at este persoana cea mai potri#it! pentru postul #acant. 9in perspecti#a candidatului conceperea unui C.P. ec0i#aleaz! cu preg!tirea unui memoriu asupra acti#it!$ii sale anterioare %i a modului actual de existen$!. C.P.(ul trebuie s! con$in! date obiecti#e %i concrete pri#ind starea ci#il! forma$ia profesional! experien$a n domeniul de acti#itate specific postului posturile de$inute anterior. Aici se men$ioneaz! cuno%tin$ele particulare ca de exemplu cunoa%terea unei sau mai multor limbi str!ine

EC

utilizarea calculatorului de$inerea unui permis de conducere. 9e asemenea sunt men$ionate %i 0obbD(urile aspecte ce exprim! acti#it!$ile extraprofesionale.

L.L.L. 3ipologia C.P.(urilor


n cadrul unui C.P. trebuie s! fie incluse informa$iile care au importan$! n ceea ce pri#e%te ob$inerea carierei iar cele care nu au nsemn!tate s! fie minimizate. Acest lucru se poate face opt"nd tipul de C.P. fa#orabil. 5oree %i 30ill propun patru clase8 cronologic func$ional $int! electronic. : C.P.(ul cronologic8 : /ste cel mai tradi$ional mod de organizare a C.P.(ul. 1 La fiecare post trebuie men$ionate responsabilit!$ile %i realiz!rile e#iden$iindu(se cel mai recent post. 7 Abordarea cronologica este recomandat! persoanelor cu o bogat! experien$! n munc! %i care doresc s! e#olueze n aceea%i carier!. 1 C.P.(ul func$ional8 aici se accentueaz! domeniile de competen$! prin alc!tuirea unei liste de realiz!ri %i identificarea ulterioar! a anga&atorilor %i a experien$ei academice n sec$iuni subordonate. 7 C.P.(ul $int!8 ( C.P.(ul $int! dore%te s! atrag! aten$ia asupra a ceea ce poate persoana s! fac! pentru un anumit anga&ator pe un anumit post. Imediat dup! declararea obiecti#elor de carier! se n%iruie capacit!$ile de$inute care sunt rele#ante pentru acel post %i realiz!rile curente. C.P.(ul electronic8 ( Un scanner anexat unui -.C. poate citi C.P.(ul. -.C.(urile citesc %i extrag datele personale aptitudini educa$ie calific!ri locuri de munc! anterioare. -rogramul analiz!rii C.P.(urilor n func$ie de criteriile amintite face o list! de candida$i care ndeplinesc toate cerin$ele obligatorii %i le clasific!. Calculatorul face aceast! munc! mult mai repede dec"t omul %i mult mai sistematic. Metoda este recomandabila c"nd a#em de a face cu un num!r mare de candida$i.

L.L.C. +crisoarea de inten$ie


/ste indicat ca un C.P. s! fie nso$it de o scrisoare de inten$ie care nu repet! informa$iile con$inute de acesta. +crisoarea trebuie s! fie scurt! concis! %i s! aib! un stil direct. 4n structura sa sunt incluse8 scopul obiecti#ele punctele forte %i slabe ale candidatului. Mai pot fi men$ionate aspecte cum ar fi salariul actual moti#a$ia pentru noul ser#iciu etc. Aceast! scrisoare trebuie adresat! ntotdeauna unei anumite persoane de aceea este bine s! afl!m cui trebuie s! adres!m aceasta scrisoare. C"nd nu a#em aceast! informa$ie

EF

scrisoarea trebuie adresat! %efului compartimentului de personal sau directorului de general. +crisoarea trebuie s! stimuleze interesul cititorului. +tilul exprim! personalitatea candidatului fiind necesar sa exprime ncrederea n sine. 3rebuie s! fac! do#ada interesului fa$! de firm! organiza$ie ar!t"nd c! de$ine informa$ii despre organiza$ie. Cu c"t se #a cunoa%te mai mult despre organiza$ie cu at"t este mai u%or s! se do#edeasc! modul n care abilit!$ile candidatului pot fi #aloroase pentru organiza$ie.

L.L.F. Inter#iul de selec$ie


+copul inter#iului este de a ob$ine informa$ii despre candidat. Aceste informa$ii #or face posibil! pre#ederea performan$elor #iitoare ale candidatului la locul de munc! %i compararea candida$ilor ntre ei. Cu a&utorul lui se proceseaz! %i e#alueaz! informa$iile ob$inute despre candidat n leg!tur! cu particularit!$ile postului. C.P. formularul de anga&are %i scrisoarea de inten$ie nu sunt suficiente. Informa$iile suplimentare %i detaliile pot fi ob$inute prin ntre#ederea candidatului. C"te#a reguli sunt necesare. -lanificarea inter#iului trebuie s! respecte urm!toarele aspecte8 S Candidatul trebuie anun$at unde %i c"nd are loc inter#iul %i cu cine trebuie s! ia leg!tura. Candidatul trebuie s! aib! o camer! lini%tit! unde s! a%tepte. Inter#ie#atorul trebuie s! fie pus la curent cu programul de inter#ie#are care trebuie conceput astfel nc"t s! fie suficient timp pentru candidat. Inter#ie#atorul trebuie s! #ad! C.P.(ul scrisoarea de inten$ie si formularul de nscriere naintea inter#iului pentru a %tii ce ntreb!ri s! pun!. Controlul inter#iului este foarte important acesta presupune cunoa%terea informa$iilor ce trebuie ob$inute culegerea sistematic! a acestora %i oprirea c"nd au fost ob$inute. Inter#ie#atorul trebuie s! %tie s! conduc! inter#iul s! nu #orbeasc! mai mult de 7CZ din timpul inter#iului de fond. Abordarea realist! a func$iei presupune ca cel care conduce inter#iul trebuie s! ofere informa$ii corecte despre postul pentru care se desf!%oar! selec$ia despre organiza$ie astfel nc"t candidatul s! poat! e#alua propriile a%tept!ri la func$ie reduc"ndu(se riscul insatisfac$iei anga&atului. Candidatul trebuie informat la sf"r%itul inter#iului care #a fi pasul urm!tor. Urm!rirea integr!rii candida$ilor ce au fost selecta$i.

L.L.F.1. 3ipuri de inter#iuri

EK

Inter#iurile se clasific! at"t din punct de #edere al structurii c"t %i din punct de #edere al num!rului de inter#ie#atori. 9in punct de #edere al num!rului de inter#ie#atori 1 3. 5olton 166F p FF(FB2 sunt trei #ariante8 S Mic0ael Armstrong O ! Han"#oo$ of Personnel Management Practice, 166F -ag LFL( LFC Inter#iul indi#idual O cel mai folosit ob$in"ndu(se posibilitatea dez#olt!rii unei rela$ii ntre inter#ie#at %i inter#ie#ator. 9ar poate ap!rea lipsa de obiecti#itate tocmai existen$ei unui singur inter#ie#ator care nu poate fi controlat. Inter#iul colecti# O ntr(o oare care m!sur! inter#iurile colecti#e dep!%esc problemele prezentate. Astfel unul sau mai mul$i #or inter#ie#a candida$ii. 9intre inter#ie#atori fac parte managerul de linie al postului #acant un oficial din departamentul de Resurse Umane precum %i alte persoane ce au o implica$ie direct! cu acel post %i care ar pune candidatului ntrebare de specialitate asupra form!rii profesionale. Consiliul de inter#ie#are O este o subdi#iziune a inter#iului colecti#. Acesta este constituit dintr(un num!r mare de inter#ie#atori cu ade#!rat o ncercare mare pentru candidat. Inter#ie#atorii #or pune fiecare c"te una maxim dou! ntreb!ri. -e baza r!spunsului candidatului membrii consiliului de inter#iu %i #or face o p!rere despre aptitudinile %i calit!$ile p!rere ce #a conta la luarea deciziei finale. Acest tip de inter#iu este destul de eficient tocmai datorit! num!rului de inter#ie#atori %i calific!rilor diferite ale acestora Luate din alt! perspecti#! inter#iurile se mpart n8 1. inter#iuri structurale 7. inter#iuri nondirecti#e E. inter#iuri stresante 1 stres inter#ieAs2 12 ( folosesc un set de ntreb!ri standardizate care sunt puse tuturor candida$ilor pentru o anumit! func$ie. Aceste ntreb!ri sunt standardizate tocmai pentru ca e#aluarea s! se poat! face c"t mai corect obiecti#M ( c0estionar oral %i ofer! mai mult! consisten$! %i acurate$e n compara$ie cu alte tipuri de inter#iuri. /ste folosita pentru alegerea ini$ial! c"nd num!rul de candida$i este mare. /ste necesar s! aib! ordine logic! iar cel ce conduce inter#iul trebuie s! discute cu candidatul pentru a se e#ita e#entualele nen$elegeri ce pot ap!rea. 72 ( folosesc ntreb!ri generale din care sunt dez#oltate altele. +e folosesc n consulta$ii psi0ologice dar %i n procesul selec$iei personalului. Cel ce conduce inter#iul pune ntreb!ri generale pentru a stimula inter#ie#atul s! discute. Apoi inter#ie#atorul alege o idee din r!spunsul candidatului %i formuleaz! urm!toarea ntrebare. 9ificultatea aplic!rii acestui tip de inter#iu pri#e%te n$elegerea rela$iilor func$iilor %i posibilitatea ob$inerii unor date comparabile pentru to$i candida$ii. Aceste inter#iuri sunt semiorganizate rezult"nd o combina$ie de ntreb!ri generale %i specifice care nu sunt puse ntr(o anume ordine prestabilita E2 ( este un tip special de inter#iu cu scopul de a produce #oit anxietate si presiune asupra candidatului pentru a #edea cum reac$ioneaz!.

EB

Cu alte cu#inte cel ce conduce inter#iul ia o atitudine ostil! agresi#! c0iar insult!toare. Acest tip de inter#iu se folose%te n cazul func$iilor n care #iitorul anga&at se #a nt"lni cu situa$ii cu un nalt grad de stres. 9e asemenea acest inter#iu implic! prezentarea unui grad mare de risc. /l poate genera u%or o imagine foarte proast! asupra inter#ie#atorului patronului %i poate pro#oca rezisten$! din partea candidatului asupra func$iei oferite.

L.L.F.7. 3e0nici de c0estionare


Aceste te0nici pot influen$a semnificati# con$inutul %i calitatea informa$iilor ob$inute. Unele ntreb!ri asigur! r!spunsuri mai semnificati#e dec"t altele. 3e0nicile bune de inter#iu depind de folosirea de ntreb!ri Xopen O ended) acele ntreb!ri la care nu se poate r!spunde prin 9A = NU. 4ntreb!rile de genul XCeW) XCineW) X9e ceW) XUndeW) sunt folositoare deoarece r!spunsurile sunt bogate n informa$ie 3otu%i o serie de ntreb!ri trebuie e#itate de exemplu8 4ntreb!rile ce rar d(au un r!spuns ade#!rat8 X cum te(ai n$eles cu superiorii sau colegiiW) ( r!spuns aproape ntotdeauna X foarte bine). 4ntreb!ri ce sugereaz! r!spunsul8 X[[.. nu(i a%aW) 4ntreb!ri ilegale ce implic! rasa credin$a starea ci#il! sexul na$ionalitatea etc. 4ntreb!ri cu r!spuns clar acele ntreb!ri pentru care inter#ie#atorul are de&a r!spuns. 4ntreb!ri ce nu sunt n leg!tur! cu func$ia exemplu8 sport politic! deoarece sunt omoloage. 4n timpul inter#iuluiM inter#ie#atorul nu trebuie sa lanseze aprecieri ntreruperi remarci deoarece pot pro#oca Xfeed O bac?) negati# la candidat fiindu(i influen$at r!spunsul. +e creeaz! astfel piste false care trebuie e#itate. Acestea sunt8 1. &udec!$ile pripite8 inter#ie#atorul trebuie s! emit! &udec!$i dup! ce a acumulat totalitatea informa$iilor despre candidatM dar adesea cel care inter#ie#eaz! %i formuleaz! o prim! impresie pe baza unor aspecte subiecti#e 1 mbr!c!minte modalitate de comportament etc. 2. 7. accentele nefa#orabile8 informa$iile nefa#orabile despre un solicitant au o pondere important! n aprecierea %i decizia asupra unui candidat. +e apreciaz! c! o informa$ie nefa#orabil! are o greutate dubl! mai mare dec"t una fa#orabil! tot ce poate opri accesul candidatului la func$ia solicitat! E. efectul de Galo8 acesta poate apare atunci c"nd se acord! o importan$! mai mare unei caracteristici a subiectului fa$! de cum este ea n realitate %i se acoper! alte aspecte e#idente L. pre&udec!$i8 ( cel ce conduce inter#iul trebuie s!(%i recunoasc! e#entualele pre&udec!$i. 9in studii s(a ar!tat c! femeile sunt considerate inferioare ca personalit!$i de cel ce realizeaz! inter#iul. ( exist! tendin$a ca inter#ie#atorul s! fa#orizeze pe cel care este perceput ca fiindu(i asem!n!tor din punct de #edere al #"rstei rasei sexului experien$ei n munc! etc. 4n aceste condi$ii poate fi selec$ionat un candidat care nu este compatibil cu func$ia pentru care candideaz! sau s! se resping! un candidat tocmai datorit! pre&udec!$ilor. Cu

E6

alte cu#inte inter#ie#atorul trebuie s! fie obiecti# %i onest %i s! arate candidatului respins moti#ele ce au f!cut obiectul respingerii. C. zgomotul cultural. Cel ce conduce inter#iul trebuie s! fie capabil s! identifice X zgomotele culturale) adic! r!spunsurile considerate de candidat a fi social acceptabile mai mult dec"t faptele. Cu alte cu#inte candidatul dorind s! ob$in! o func$ie este considerat! c! trebuie s! treac! de inter#iu %i c! dac! #a enun$a foarte inacceptabil pentru el ar putea fi respins. -rin urmare el #a ncerca s! de(a r!spunsuri acceptabile dar nu trebuie ncura&ate %tiut fiind faptul c! candidatul are tendin$a de a le amplifica. Conduc!torul inter#iului trebuie s! e#iden$ieze c! un candidat este competent %i cu perspecti#e de succes. +tudii au ar!tat c! numero%i factori pot fi lua$i n considerare n cursul unui inter#iu. ,rdinea de importan$! a #ariabilelor este urm!toarea8 ( r!spuns corect1F 76Z2M ( entuziasm1F 7KZ2M ( maturitate1F 16Z2M ( ec0ilibru emo$ional1F :BZ2M ( fluen$!1C B7Z2M ( poten$ial1C B:Z2Metc. ( inteligen$a %i experien$a n munc! ocup! locurile K %i B.9e asemenea conteaz! atracti#itatea mbr!c!mintea %i #"rsta solicitantului. , importan$! deosebit! o are examinarea fizic! %i medical! aspect ce se impune la anga&are. Astfel se #erific! starea general! a candidatului c"t %i anumite capacit!$i %i aptitudini psi0ice %i fizice speciale ale fiec!rui candidat la ocuparea unui post. +tandardele medicale pentru fiecare func$ie trebuie s! fie realiste &ustificate %i adec#ate cerin$elor %i condi$iilor fiec!rei func$ii. 4n anumite situa$ii examenul medical poate include examene speciale8 testarea pentru consumul de droguri +I9A test genetice etc.

L.L.F.E Conducerea unui inter#iu


12 Candidatul este primit ntr(un cadru adec#at lini%tit agreabil. 72 Culegerea de informa$ii este etapa n care trebuie s! se ob$in! maximum de informa$ie pri#ind acti#it!$ile desf!%urare anterior de c!tre candidat moti#a$ii aspecte biografice etc. 3otul se desf!%oar! organizat8 Informa$ii biografice8 ( preg!tire %colar! diplome de$inute ( situa$ie familial! trecut prezent ( situa$ie economic! prezent Informa$ii despre acti#itatea profesional!8 ( /xperien$! profesional! ( -osturile ocupate %i inter#alele de timp aferente ( *unc$iile %i responsabilit!$ile a#ute /lemente psi0ologice pri#ind atitudini %i tr!s!turi de caracter obser#ate.

L:

9up! inter#iu specialistul #a completa o fi%! de e#aluare n cadrul c!reia se #or acumula aprecierile cu pri#ire la r!spunsurile date8 I. +tatutul familial %i preg!tirea profesional! a candidatului8 ( ,bser#a$ii ( Apreciere global! fa#orabil! nefa#orabil! incert! II. +tatutul economic8 ( ,bser#a$ii ( Apreciere global! fa#orabil! nefa#orabil! incert! III. /xperien$! profesional!8 ( ,bser#a$ii ( Apreciere global! fa#orabil! nefa#orabil! incert! IP. Atitudini %i tr!s!turi de caracter ce apar n timpul inter#iului8 ( ,bser#a$ii ( Apreciere global! fa#orabil! nefa#orabil! incert! P. Rezultatul nota$iilor8 I II III IP

PI. ,bser#a$ii8 ( Candidatul poate fi8 ( recompensat ( respins /ste important ca persoana din ntreprindere ce conduce discu$ia s! aib! o dubl! competen$!8 : Una de specialitate 1 s! cunoasc! bine specificul postului problematica organiza$iei 2 1 Una psi0ologic! 1 s! %tie s! asculte s! fie obiecti# s! sesizeze posibilele contradic$ii din afirma$iile candidatului s! re$in! esen$ialul. 1. Inter#ie#atorul8 -ersoan! ce inter#ie#eaz! poate fi din cadrul organiza$iei manager directorul departamentului Resurselor Umane %eful ierar0ic al celui ce urmeaz! a fi inter#ie#at sau poate pro#enii din cadrul unei organiza$ii ce se ocup! cu selec$ia cadrelor. Inter#ie#atorul trebuie s! dea do#ad! de experien$! complexitate cogniti#! abilitate adaptabilitate social! %i deta%are. Acesta trebuie s! %tie c! inter#iul trebuie s! con$in! acelea%i ntreb!ri pentru to$i candida$ii tocmai pentru obiecti#itate. Gestica trebuie s! se reduc! la minimum. 7. Inter#ie#atul8 -articiparea la un inter#iu trebuie preg!tit! pun"ndu(se accent pe cunoa%terea organiza$iei n cadrul c!reia se dore%te anga&area. -articipan$ii la un inter#iu de selec$ie trebuie s! aib! n #edere urm!toarele ra$ionamente8 +! nu #in! cu r!spunsurile de acas!M +! fie preg!ti$i s! r!spund! la orice ntrebareM +! nu ezite c"nd r!spund la ntreb!riM R!spunsurile s! fie scurte %i inteligibileM +! e#ite detaliileM L1

Informa$ia s! fie exact! deoarece se #erific!M +! nu se subaprecieze si supraapreciezeM +! manifeste interes real pentru postul #acantM

L.L.K. /#aluarea inter#iului


9ac! inter#iul a a#ut sau nu succes putem s! constat!m doar dac! facem un bilan$ al procesului ce trebuie s! cuprind! toate elementele care au intrat n procesul de e#aluare. Acest moment poate fi la fel de important ca %i cel al preg!tirii inter#iului doar c! aduc elementele necesare lu!rii deciziei de selec$ie %i mbun!t!$ire a procesului n #iitor. 4n aceste condi$ii se impune e#aluarea candida$ilor. -entru e#aluarea candidatului trebuie aplicat! o metod! de e#aluare a caracterului candidatului e#iden$iat n timpul inter#iului. 9e obicei se folosesc scale de e#aluare. -entru a cre%te ni#elul #alidit!$ii %i fidelit!$ii fiecare punct al scalei trebuie s! aib! un exemplu bine definit n termenii ni#elului de performan$! a%teptat ceea ce ofer! un cadru de referin$! comun pentru fiecare inter#ie#ator %i candidat. 4n ceea ce pri#e%te criteriile de departa&are ce pot fi utilizate acestea #or $ine cont de mai multe aspecte cum ar fi8 $inuta punctualitatea interesul ar!tat pentru organiza$ie dac! dosarul este complet dac! candidatul este atent la comisie sau nu gestica controlul emoti#it!$ii e#entualele ezit!ri etc.

L.C 3estele utilizate pentru selec$ia Resurselor Umane


+copul testelor e acela de a oferi o baz! obiecti#! pentru m!surarea abilit!$ilor %i caracteristicilor personale. Acest lucru presupune aplicarea de proceduri standard mai multor subiec$i ceea ce #or permite cuantificarea r!spunsurilor acestora. 9iferen$ele de scor reprezint! diferen$ele ntre abilit!$ile %i calit!$ile diferitelor persoane. Un text bun are urm!toarele caracteristici 8 /ste un instrument sensible care stabile%te diferen$ele dintre candida$i M /ste standardizat pe un segment de popula$ie destul de mare %i indi#idual s! poat! fi interpretat n func$ie de aceast! statistic! M /ste precis m!sur"nd de fiecare dat! acela%i lucru M Palid adic! m!soar! caracteristicile pentru care a fost conceput M Rele#ant scopul s!u adic! s! pun! n e#iden$! acele abilit!$i specifice postuslui pentru care se face selec$ia M +! nu fie discriminatoriu M Cu alte cu#inte testul fiind o prob! definit! implic! o sarcin!p unic! de executat pentru to$i candida$ii. /ste un instrument specializat ce implic! multe condi$ii de alicare %i interpretare. +peciali%ti afirm! c! textele speciale pot fi de un mare folos n procesul de selec$ie dac! sunt administrate corect. Multe organiza$ii au cabinete specializate unde se aplic! aceste texte intr(o gam! #ariat!.

L.C.1. 3ipologia testelor pentru selec$ia Resurselor Umane

L7

Literatura de specialitate ofer! un num!r mare de criterii de clasificare a testelor. Astfel se pot clasifica n 8teste ; creion(0"rtie < sau pe aparate Mindi#iduale sau colecti#e M cu timp limitat sau nelimitat Mcu participarea #olunt!r! a subiectului sau f!r! ca acesta s! %tie c! este testat Mn situa$ii obi%nuite sau n situa$ii limit! M de performa$! sau proiecti#e. , alt! clasificare se refer! la ni#elul de adresare al testelor teste biomedicale %i psi0ofiziologice M de aptitudini simple %i compleze de ndem"nare M de inteligen$! %i perspicacitate de cuno%tin$e generale %i grad de instruire %i teste de creati#itate.

L.C.1.1. 3este de inteligen$!


Aceste teste sunt menite s! m!soare inteligen$a generat! a candidatului. 3estarea ; inteligen$ei < este un domeniu foarte contro#ersat iar testele utilizate sunt n general departe de a fi infailibile. 9ificultatea n cazul testelor de inteligen$! const! n faptul c! ele trebuie s! se bazeze pe o teorie despre ce nseamn! inteligen$! %i trebuie s! utilizeze o serie de instrumente #erbale %i non#erbale pentru a m!sura diferi$ii factori sau constituen$i ai inteligen$ei. 3estele de inteligen$! sunt cel mai bine utilizate pentru diagnosticare %i din aceast! cauz! <inteligen$a <este grupat! n mai multe domenii. Astfel a#em aptitudini n matematic! logic! rezol#area problemelor etc. -erforman$ele relati#e ale candida$ilor n fiecare dintre aceste domenii sunt e#aluate %i se pot diagnostica apoi punctele forte %i slabe ale candidatului. +corurile testelor se pot compara cu ni%te norme pentru a #edea unde se ncadreaz! candidatul fa$! de restul popula$iei in general sau intr(un domeniu specific. 3estele de inteligen$! permit m!surarea cuno%tiin$elor generale %i a capacita$ilor de &udecat!. +e calculez! coeficientul de inteligen$! C.I. sau I.T. 1intelligence .uotient2. Un om format intr(un anumit domeniu nu este neaparat obligatoriu %i inteligent. 3estul C.I. permite e#eluarea posibilita$ii de a n#a$a %i de a rezol#a probleme %i nu acumularea de cuno%tiin$e.

L.C.1.7. 3este de aptitudini %i abilitate


3estele de aptitudini sunt proiectate pentru a pre#iziona poten$ialul unui indi#id de a ocupa n mod eficient un post %i de a executa sarcini specifice acestuia. Astfel pot fi 8 aptitudini pentru munca de birou Maptitudinile mecanice dexte#itate creati#itate aten$ie putere de obser#a$ie aptitudini psi0o(motrice ra$iune etc. 3estele de abilitate m!soar! abilit!$i sau aptitudini care au fost de#a dob"ndite prin preg!tire %i experien$!. Un test de dactilografiere este exemplul cel mai elog#ent.

L.C.1.E. 3este de personalitate


-ersonalitatea este un concept general %i imprecis care se refer! la comportamentul indi#izilor %i modul de #organizare %i coordonare a acestuia n interacti#ele cu mediul. /ste o multitudine de teorii despre personalitate %i prin urmare multe tipuri diferite de personalitate. 3estele de personalitate urm!resc m!surarea unor #ariabile cum ar fi gradul de intra#ertire sau extra#ertire stabilirea sau labilitatea afecti#! a candidatului.

LE

Aceste teste ar trebui administrate numai de psi0ologi preg!ti$i n acest sens care pot analiza rezultatele %i s! comunice moti#a$iile %i caracteristicile candida$ilor. Aici sunt incluse ambitice determinarea aptitudinile de lucrul n ec0ip! etc. In cazul utiliz!rii testelorde personalitateo aten$ie deosebit! #a fi acordat! elimin!rii factorilor ce ra putea duce la distorsionarea sau la integrarea eronat! a rezultatelor. Aplicarea mecanic! a rezultatelor poate duce la concluzi eronate M este necesar s! se $in! cont de condi$iile materiale %i ambilan$a n care se deruleaz! acti#itatea propriu(zis!. ,b$inerea unor rezultate semnificati#e presupune luarea n considerare %i a st!ri psi0ice n care se afl! subiectul 8 impactul unor drame ale #ie$ii cotidiene Mcondi$iile de adoptabilitate la testare 1 caracterul personalitatea originea socio(cultural! experien$a reac$ia de reu%ite %i esecuri reac$ia la diferite aspecte materiale2 Mambian$a Matitudinea e#alu!rilor %i ncrederea subiec$ilor n corectitudinea e#alu!rii.

L.C.1.L. Alte tipuri de teste


3estele de cuno%tin$! Aceste teste pot fi generale ultimate de obicei cu cele de inteligen$! pentru selec$ia managerilor sau profesionale de#enite obligatorii n administra$ia public! %i n ntreprinderile bugetare. 3estele de ; interes < +e folosesc n anumite situa$ii ca suplimente ale testelor de personalitate. /le e#aluiaz! preferin$ele candida$ilor pentru anumite tipuri de ocupa$ii %i sunt prin urmare alicabile n cazul ndrum!rii #oca$ionale 3estele de ; #aloare < ncearc! s! e#aluize p!rerile ceea ce este ; dorit sau bun < %i ; nedorit sau r!u <. c0estionarele m!soar! proeminen$a relati#! a #alorilor cum ar fi 8 conformare independen$a realizare nclina$iile spre orduine orientarea spre ale scopuri.

L.C.7. /#aluarea testelor


/#aluarea se #ace prin compararea rezultatelor testelor cu reu%itele ulterioare ale candida$ilor ce au fost anga&a$i. -entru a fi corecte aceste e#alu!ri trebuie f!cute pe o perioad! de timp destul de mare %i pe un e%antion reprezentati# de candida$i. +mit0 n 16BL a dez#oltat o regul! de e#aluare dac! un coeficient de #aliditate este destul de mare 8 -este :.C excelent :.L: O :.L6 bun :.E: O :.E6 acceptabil mai pu$in de :.E: slab -e aceast! baz! numai texte de abilitate bio(datele %i 1 dup! cifrele lui +mit0 2 cestionarele de personalitate din ni#elul acceptabil de #aliditate.

LL

L.F. Alte metode de selec$ie


4n anumite contexte se pot folosi %i alte metode de selec$ie a c!ror #alabilitate e suficient de mare n practica curent! ca s! ne propunem s! select!m c"te#a dintre acestea 8 ( referin$ele centrele de e#aluare alte metode de selec$ie c0estionarul examenul medical contractul de management.

L.F.1. Referin$ele
Perific!rile de fond pot a#ea loc fie nainte fie dup! inter#iul de selec$ie. Cu toate c! sunt cronofage %i costisitoare sunt considerate utile. +i aceasta pentru c! unii candida$i omit #oluntari unele aspecte ale calific!ri %i alte date de fond. -entru a pre#eni acest gen de atitudini se impun in#estiga$ii n acest sens asupra corectitudini %i autenticit!$ii datelor furnizate de candidat. In situa$ia n care se constat! cazuri de fraud! dup! anga&area candidatului acesta poate fi eliminat. Mul$i anga&atori trimit referin$e tip un document 'pro forma) care necesit! doar bifarea unor c!su$e sau c"te#a comentarii scurte. +copul formularului #a fi 8 +! se confirme faptul c! persoana a fost anga&at! acoloM +a se confirme postul pe care l(a ocupat %i o scurt! descriere a sarcinii %i responsabilit!$ilor M +! se confirme c! persoana care d! referin$ele consider! candidatul de ncredere %i onest M +! se confirme prezen$a la lucru atitudinea fa$! de munc! %i colegi M +! ofere referentului posibilitatea de a ad!uga c"te#a comentarii.

L.F.7. Centrele de e#aluare


9eseori testele sunt grupate ntr(o gam! de utilizare n selec$ia pentru un post. Acest fenomen este cunoscut sub numele de ; centrul de e#aluare <. In acest context candida$ii sunt supu%i unei game de texte fiecare str"ns legat de unul sau mai multe aspecte ale postului centru de e#aluare ncearc! s! dez#olte un grad nalt de #aliditate a pre(#izion!rii despre abilitatea candidatului de a ocupa postul n cauz!. Concret un centru de e#aluare poate dura c"te#a zile %i implic! alocarea de resurse considerabile. Aceasta poate include m"ncare cazare oferite c"tor#a anali%ti bine preg!ti$i. Centrele de e#aluare se &ustific! numai dac! 8 : postul face parte din managerul de #"rf 1 costurile pot fi u%or absorbite 7 gradul de #alabilitate pre#izion!rii pe care l ofer! e destul de mare Aceast! metod! a fost aplicat! prima dat! de ; A3I3 < apoi ; I.5.M. %i Joda?. Corpora$iile ce folosesc aceast! metod! s(au unit ntr(o asocia$ie %i realizeaz! sc0imburi periodice de experien$!. Astfel se studiaz! comportamentul candida$ilor n situa$ii unice.

LC

+cenariul detaliat permite candida$ilor s! cunoasc! n mod continuu at"t rezultatul concuren$ilor c"t %i pe cele proprii. 5ateriile de programe datorate de speciali%ti permit e#aluarea candida$ilor pentru fiecare zi de sarcin! %i aptitudine de conducere. In acest context se pot e#alua urm!toarele aspecte 8 ( organizarea coresponden$ei M ( formularea unor documente n scis M ( redactarea unor prelegeri M ( desbaterile n grup M ( asumarea de rol M ( &ocuri de managenent ,rganizare coresponden$ei 8

( candida$ii primesc cca 7: de documente caracteristice func$iilor pentru care candideaz! 1 rapoarte reclama$ii etc.2. 4ntr(un inter#al de timp determinat ei trebuie s! organizeze %i s! aprecieze con$inutul coresponden$ei s! stabileasc! o erar0ie dup! importan$! s! pre#ad! m!suri %i s! dea dispozi$ii pentru rezol#area problemelor cu obser#atorul. *ormularea unor documente n scris 8 ( Canditatul prime%te sarcina ca pe baza unor materiale informa$ionale s! conceap! un document scris. 9e exemplu r!spunsul la o reclama$ie a unui client luarea po$i$iei fa$! de un raport etc. 3impul disponibil #ariaz! n func$ie de complexitatea problemei. Redactarea unei prelegeri 8 ( 9ac! tema e liber! timpul alocat #a fi mai mic M dac! tema e stabilit! de obser#atori timpul #a fi de E: min. Candidatului i se pun la dispozi$ie informa$iile necesare iar prelegerea se sus$ine n fa$a obser#atorilor. 9ezdaterile n grup 8 ( Aici se apreciaz! modul n care candidatul particip! la dezbateri. -rin rota$ie fiecare candidat conduce dezbaterea. +e apreciaz! modul n care conduce dezbaterea o men$ine axat! pe problem! antreneaz! participan$ii %i cum o nc0eie. 4n situa$ia n care candidatul de#ine participant se urm!re%te modul n care %i sus$ine argumentele. Asumarea de rol 8 ( Candidatul &oac! rolul unui manager %i i se d! s! solu$ioneze o problem! conflictual!. 9ezbaterea se nregistreaz! cu camera #ideo %i se e#alueaz! n grup. >ocurile de management 8 (+e folosesc pentru managerii de #"rf. >ocul ncepe cu descrierea situa$iei generale a unei ntreprinderi. 9escrierea se descompune pe elemente si se e#alueaz! de c!tre candidat acesta respect"nd unele reguli prestabilite. 9eciziile par$iale influen$eaz! desf!%urarea &ocului care poate fi asistat uneori %i de calculator.

L.F.E. C0estionarele
4n func$ie de obiecti#ele urm!rite %i de informa$iile oferite c0estionarele sunt de mai multe feluri. -rin intermediul lor se pot afla informa$ii ce pri#esc tr!s! turile de

LF

personalitate n #ederea imbun!t!$irii comunic!rii n cadrul organiza$iei interese pentru orientarea candida$ilor dup! preferin$ele manifestate #alori pentru #erificarea compatibilit!$ii solicitantului cu mediul de munc!. Astfel c0estionarul asigur! ob$inerea unei imagini de ansamblu asupra candidatului %i e#iden$iaz! m!surat n care acesta corespunde cerin$elor postului #izat. +e recomand! e#itarea ntreb!rilor care nu sunt semnificati#e n aprecierea profesional! sau cele ce #izeaz! intimit!$ile #ie$ii particulare.

L.F.L. /xamenul medical


Acesta e indicat a fi cerut fiec!rui candidat la ocuparea unei func$ii n cadrul unei organiza$ii. /xamenul medical sau fizic e necesar at"t pentru a #erifica starea general! de s!n!tate c"t %i pentru anumite capacit!$i %i aptitudini psi0ice %i fizice specifice fiec!rui candidat la ocuparea unui post. Acest examen are ca scop ob$inerea de informa$ii despre starea de s!n!tate a solicitan$ilor. /xamin!rile se efectueaz! de c!tre institu$ii %i personal medical abilitat n acest sens 1 dinspensare medical! de ntreprindere policlinici clinici %i spitale 2. +tandardele medicale pentru fiecare func$ie trebuie s! fie realiste %i adec#ate cerin$elor specifice fiec!rei func$ii. 4n anumite contexte examenul medical poate include examene specifice de exemplu 8 teatare pentru droguri testare genetic! etc.

L.F.C Contractul de management


Acesta asigur! selec$ia managerilor societ!$ilor comerciale %i a regiilor autonome urm!rind concordan$a dintre cerin$ele rezultate din analiza postului %i competen$ele calitati#e %i aptitudinile profesionale %i manageriale ale candida$ilor. Criteriile de selec$iesunt profesionale O1 preg!tirea de specialitate %i cuno%tin$ele n domeniul rela$iilor economice interna$ionale2 %i manageriale(1 aptitudini decizionale experien$! managerial! absol#irea unor cursuri de specialitate2. 4n sensul selec$ion!rii personalului de execu$ie se utilizeaz! prioritar teste pentru identificarea calit!$ilor aptitudinilor deprinderilor psi0o(motorii %i intelectuale ale candida$iilor precum %i probele practice.

C. Anga&are %i integrarea profesional!


Anga&area oric!rei persoane s! se fac! n acord cu legisla$ie n #igoare n acest domeniu. 4ntre organiza$ie si anga&at se nc0eie un contract de munca ce $ine seama %i de elementele stabilite n timpul inter#iului. ,rice modificare a condi$iilor %i clauzelor contractuale trebuie sa fie adusa la cuno%tin$! anga&atului n termen de o lun!. Anga&atul trebuie sa primeasc! o n%tiin$are n care sa precizeze salariul brut cel net sporuri impozite etc. organiza$ia are obliga$ia de a asigura condi$ii de lucru corespunz!toare legisla$iei n #igoare pri#ind ni#elul noxelor #entila$iei iluminat ec0ipament de protec$ie. Integrarea socio(profesionala reprezint! procesul de asimilare a unei persoane in mediul profesional de adoptare a acesteia la cerin$ele de munca si comportament ale colecti#ului in cadrul c!ruia lucreaz! de adec#are a personalit!$ii sale la cea a grupului. LK

-entru o integrare rapida si eficace noul anga&at trebuie sa primeasc! at"t informa$ii cu pri#ire la obiectul de acti#itate modul de organizare locul ocupat in contextul socio( economic facilit!$ile oferite personalului cat %i informa$ii referitoare la postul ocupat si subdi#iziunea din care aceasta face parte sarcinile componen$ele responsabilit!$ile condi$ia de lucru criteriile de e#aluare rezultatelor comportamentul a%teptat persoana cu care #a colabora etc. n acest sens se #a comanda utilizarea unei mape de nt"mpinare care s! recunoasc! toate informa$iile utile precum %i de asemenea unui mentor care s!(l a&ute pe noul anga&at at"t n munca sa c"t %i n cadrul rela$ional cu colegii %i superiorii rapid izolat de colecti#itate atr!g"ndu(%i ad#ersitatea celorlal$i.

*actorii de r!spundere Compartiment de Resurselor Umane +eful resortic

+upra#eg0etorul

Responsabilit!$i ( nscrierea anga&a$ilor pe statul de plat! ( planificarea acti#it!$ilor de integrare ( e#oluarea acti#it!$ilor de integrare ( explicarea structurii organiza$iei ( prezentarea detaliat! %i precis! a drepturilor %i ndatoririlor ( dialogul direct \periodic cu noi anga&a$i ( controlul integr!rii ( informa$ii despre atribu$iile locului de munc! ( sensibilitatea ec0ipei de lucru pentru primirea noului anga&at ( explicarea obi%nuitelor %i tradi$iilor organiza$iei sau ale grupului de munc! ( adoptarea fric$iunilor %i a succesiunilor pe care le pot pro#oca ini$iati#ele noului anga&at 3ab.C.1. Responsabilit!$ile integr!rii profesionale

Cunoa%terea noilor anga&a$ilor cere timp integrarea lor #a depinde de o serie de factori care #izeaz! moti#a$ia comportamentul rela$iile interpersonale performan$a n munc!. +e poate spune c! integrarea noului anga&at luat sf"r%it atunci c"nd acesta e capabil s!(%i ndeplineasc! corect sarcinile postului pe care l ocup!. 9ar integrarea profesional! nu nseamn! numai a&utor anga&atului ci %i obser#area acestuia pe o perioada mai ndelungat! dup! anga&are identific"ndu(se atitudinea interesele aspira$iile sale ritmul de progresare reac$iile la diferi$i stimuli %i participarea la realizarea obiecti#elor firmei. Multe organiza$ii doresc s! g!seasc! procesul de integrare. 9ar managerii de personal in#oc! dou! argumente pentru nt"rzierea asum!rii responsabilit!$ii de c!tre noii anga&a$ii8 LB

( nu se poate lucra n mod eficient f!r! o cunoa%tere probabil! a organiza$iei ( complexitatea sarcinilor face imposibil! ndeplinirea acestora f!r! o ini$iere prealabil!. Unele organiza$ii nu iau n calcul aceste argumente %i i se cere salarizatului s! munceasc! din prima zi. -entru anga&at apare o situa$ie stresanta normalizat! ce poate fi e#itat! prin adoptarea unui sistem de ndrumare a noului anga&at.

C.1. Natura si con$inutul integr!rii profesionale


Un program de integrare profesional! urm!re%te asimilarea unei persoane n mediul profesional %i adoptarea ei la cerin$ele grupului din care face parte. Marea #arietate a locurilor de munca %i a atribu$iilor anga&a$ilor fac imposibil! stabilirea unor reguli stricte pri#ind integrarea profesional!. Cu toate acestea la ntocmirea unui program n acest domeniu trebuie a#ut n #edere faptul c! moti#a$iile cerin$ele %i comportamentul poten$ialilor anga&a$i sunt n continu! sc0imbare. Integrarea profesional! e o faz! ulterioar! anga&!rii. 4n perioada de integrare noii anga&a$ii primesc informa$ii despre atribu$iile noului post despre locul lor de munc! colegi %efi subalterni %i organiza$ii n general. Integrarea profesional! are implica$ii de ordin psi0ologic social organizatoric %i pedagogic. Aceasta #izeaz! o serie de obiecti#e dintre care cel mai important e spri&inirea noilor candida$i n familiarizarea cu noile condi$ii de munc! facilitarea acomod!rii noului anga&at cu grupul de munc! %i crearea unei atmosfere de siguran$! confiden$ialitate %i de afilia$ie. Aspectele ce $in de confiden$ialitatea %i afilia$ie se pot materializa n cadrul unui program afecti# de integrare. Astfel noul anga&at #a c!p!ta ncrederea n sine. 4n ceea ce pri#e%te responsabilitatea integr!rii profesionale aceasta #a fi mp!r$it! ntre manager 1 %eful ierar0ic superior 2 supra#eg0etor %i departamentului de personal. -e l"ng! prezentarea noului loc de munc! anga&atului i se explic! faptul c! integrarea se #a realiza mai u%or dac! #a respecta anumite principii n rela$iile cu ceilal$i. / important s! aplic!m noului anga&at c! acti#itatea sa #a afla cu ace%tia au o mare importan$!. Rezultatele cercet!rilor psi0ologice ne conduc la concluzia c! omul dintre sentimentele cele mai importante pentru om este recunoa%terea celorlal$i. Astfel n rela$iile informale cu colegii trebuie s! se impun! principiul Xcomport!(te a%a cum tu la r"ndu($i ai dori ca ceilal$i s! sa comporte cu tine.) Cu aplica$ie la acest principiu n orice mpre&urare #a a#ea succes acela care %tie s! se pun! n situa$ia celuilalt care %tie s!(%i imagineze ce l intereseaz! %i l preocup! e cel de al!turi. Cel ce nu procedeaz! ca mai sus %i e rigid n atitudini #a fi de c!tre un anga&at cu experien$a. *or$area ritmului de integrare profesional! poate duce la cre%terea fluctua$iei personalului cu efecte negati#e asupra rezol#!rii firmei. Contactul cu noul %ef se realizeaz! n func$ie de importan$a postului fie la locul de munc! noul anga&at fiind nso$it %i prezentat de reprezentatul personal sau la conducerea firmei. Yeful direct ca organizator al acti#it!$i profesionale are datoria s! fac! instruirea general! dup! ce l(a prezentat celorlal$i membri ai ec0ipei. -reg!tirile pentru primire se fac nainte ca noul membru s! soseasc!. Locul de munc! trebuie s! con$in! tot ceea ce e necesar. Astfel se creeaz! un microclimat familiar pentru noul #enit nefiind tratat ca un str!in. Yeful direct trebuie s!(%i rezer#e un anumit timp din acti#itatea sa pentru a fi mpreun! cu noul anga&at n prima sa zi de munc!. /l #a adopta o atitudine prietenoas! optim! relaxant! %i se #a ob$ine de la remarci defa#orabile despre noii colegi ai anga&atului.

L6

C.7.-rograme %i metode de integrare profesional!


-reg!tirea noilor anga&a$i se realizeaz! astfel nc"t ace%tia s! simt! c! apar$in organiza$iei %i sunt utili realiz!rii obiecti#elor. Acest lucru se poate realiza numai dac! noilor anga&a$i li se ncredin$eaz! sarcini concrete %i dac! li se atribuie obiectele precise cei noi #eni$i simt ne#oia de a fi utili. 9e aceea managerii %i membrii grupurilor de munc! trebuie s! fie preg!ti$i s! primeasc! noii anga&a$i. Informa$iile necesare noilor anga&a$i se grupeaz! n trei categorii8 ( informa$ii generale asupra acti#it!$ilor curente ale organiza$iei %i ale muncii pe care anga&atul urmeaz! s! o desf!%oare. ( informa$ii despre istoricul organiza$iei obiecti#ele misiunea strategia politic! a firmei etc. ( informa$ii generate de preferin$! scrise regulamentele de ordine interioar! facilit!$i de orice fel de care se bucur! n cadrul organiza$iei. -ozi$ia noului anga&at Noul anga&at n cadrul ntreprinderii 9omeniile la care se refer! informa$iile ( organiza$ia %i compartimentul n care se #a lucra ( atribu$iile noului post ( persoanele cu care se #a colabora ( rela$iile cu noii %efi %i subordona$i 4ncadrarea pe un post nou n acela%i ( atribu$iile noului post compartiment ( persoanele cu care se #a colabora ( rela$iile cu noii %efi %i subalterni 4ncadrarea pe un post nou n alt ( atribu$iile noului compartiment compartiment n aceea%i unitate ( persoanele cu care #a colabora ( rela$iile cu noii %efi %i subalterni 3ab.C.7. Informa$ii necesare noului anga&at -rogramele de integrare urm!resc nsu%irea de c!tre noii anga&a$i a informa$iilor de care au ne#oie astfel nc"t ace%tia s! capete ncredere capacitatea lor de a se adapta rapid la cerin$ele postului. -rincipalele cerin$e ale unui astfel de program sunt urm!toarele 8 ( s! prezinte toate informa$iile strict necesareM ( s! prezinte identificarea principalelor lacune pe linie profesional! ale noilor anga&a$i %i s! asigure mi&loacele pentru rapida lor nl!turare ( s! acorde prioritate calit!$ii munci %i responsabilit!$ilor ( s! insiste nsu%irea principiilor care permit men$ionarea unui climat fa#orabil de lucru. ,biecti#ul final al integr!rii l constituie crearea sentimentului de apartenen$! la firm! %i apoi de identificare cu firma %i misiunea ei.

C:

Integrarea profesional! efecti#! la locul de munc! se poate realiza printr(un mare num!r de procedee %i metode care difer! de la o organiza$ie la alta. Astfel sunt manualul noului anga&at conferin$ele de ndrumare instructa&ele firmele de ndrumare lucrul sub tutel!. Metodele de integrare folosite difer! n func$ie de scopul anga&!rii. Astfel o persoan! poate fi anga&at! pentru un anumit post 1cazul executan$ilor2 sau pentru poten$ialul s!u 1cuno%tin$e creati#itate mobilitate adaptabilitate2. 4n primul caz se pot folosi integrarea direct! pe post %i ndrumarea direct! iar n cel de(al II(lea descoperirea organiza$iei %i ncredin$area unor misiuni. Integrarea direct! pe post confer! noului anga&at sentimentul de siguran$! dar reu%ita acestei metode depinde de a&utorul pe care l #a primi de la colegi %i de seful direct. 4ndrumarea direct! se face din prima zi c"nd noul anga&at e ndrumat de c!tre un alt salariat din cadrul ntreprinderii care e absol#ent al aceleia%i %coli ca %i noul #enit face parte din acela%i grup de munc! are #olum de confident al acestuia de ap!r!tor e#aluator dar %i de aplanare a unor e#entuale nen$elegeri pe care ini$iati#ele noului anga&at le(ar putea procura. 9escoperirea organiza$iei presupune trecerea noului anga&at ntr(o perioad! de dou! trei luni prin toate compartimentele organiza$iei. 4n timpul acestui circuit anga&atul obser#! %i %i consemneaz! constat!rile acestea fiind apoi analizate mpreun! cu %eful comportamentului personal. 4ncredin$area unei misiuni are drept scop stimularea ini$iati#ei noului anga&at nc! din perioada programului de integrare astfel un salariat i explic! noului anga&at cum e organizat! firma ce produse pe ce pie$e %i #inde marfa. 9up! ce i se dau anumite explica$ii noul anga&at are misiunea de a ntreprinde o in#estiga$ie proprie asupra diferitelor oaspete ale organiz!rii %i acti#it!$ii firmei. Misiunea are un caracter practic %i se finalizeaz! cu ntocmirea unui raport ale c!ror concluzii %i recomand!ri sunt aduse la cuno%tin$! conducerii de #"rf. A#anta&ul acestei metode const! n faptul c! anga&atul nu n#a$! despre organiza$ie ci o descoper! a%a cum este cu punctele ei tari %i slabe. La r"ndul ei conducerea firmei l poate cunoa%te mai bine pe anga&at l poate obser#a cum lucreaz! i poate identifica ni#elul cuno%tin$elor dar %i la unele calit!$ile %i defectele.

C.1. Costurile determinate de selec$ia ncadrarea %i integrarea personalului


Anga&area unui salariat reprezint! o in#esti$ie din partea ntreprinderii care determin! c0eltuieli. Acestea trebuie calculate %i apreciate n raport de eficien$a a acti#it!$ii noului lucr!tor. Astfel se exprim! c0eltuielile ocazionate de implicarea personalului din compartimentele Resurse Umane administrati# medical calificare salarizare promo#are %i aportul speciali%tilor n selecti#1 psi0ologi psi0o ( te0nicieni 2. Alte c0eltuieli ce pot apare se concretizeaz! n anun$urile f!cute onorarii pentru cabinetele specializate n renun$area for$ei de munc! transportul candida$ilor materiale de birou consumabile. C1

3oate aceste c0eltuieli ocazionate de selec$ie %i ncadrare a unui salarizat exprim! doar prima parte a costurilor ce pri#esc c0eltuielile pentru integrarea salariatului. Cea de(a II(a parte pri#esc c0eltuielile necesare integr!rii salariatului cuprinz"nd E faze8 1. faza de informare 7. faza de nsu%ire a meseriei E. faza de contribu$ie personal! n ntreprindere 1. 4n faza de informare noul salariat se documenteaz! asupra lucr!rilor specifice postului pe care(l ocup! studiaz! materialele existente cunoa%te membrii colecti#ului etc. 9urata acestei faze #ariaz! de la 7 E zile la luni de zile n func$ie de mai mul$i parametri8complexitatea acti#it!$ii specificul acesteia colecti#ul etc. Aceast! faz! are o eficient! sc!zut!. 7. Acum noul salariat desf!%oar! acti#it!$i specifice postului f!r! a comite gre%eli mariM se integreaz! %i se obser#! o cre%tere a eficientei acti#it!$ii salariatului. E. Aceasta e f!r! de contribu$ie personal! a salariatului acesta e st!p"n e meseria sa n timp elimin! din acti#itatea sa e#entualele erori profesionale contribuind la acti#itatea organiza$iei. +e a&unge la eficien$a normal!.

ABBC

!ficienta normala a activitatii unui salariat Costul noneficientei noului salariat

"a3a A

"a3a +

"a3a C

#imp

*ig. C.E. /#olu$ia eficin$ei noului salariat 4n condi$iile normale costurile noneficien$ei trebuie suportate de noul anga&at prin diminuarea salariului s!u lunar cu o cot! parte corespunz!toare num!rului de zile din fiecare lun! c"t dureaz! p"n! se a&unge la ni#elul eficien$ei normale. -entru a exprima propor$ia dintre costurile de integrare %i cele de selec$ie %i ncadrare se poate calcula un coeficient al costurilor noului salariat Jns8
?ns Costurile inte/rarii Costurile selectiei @ ncadrarii

C7

Costurile integr!rii se refer! n realitate la costurile noneficien$ei n perioada de integrare corespunz!tor celor E faze. 4n practic! acest coeficient al costurilor ce caracterizeaz! noul salariat are m!rimi diferite8 ( exemplu pentru muncitori este de 7 C(B ( pentru cadrele ce ocup! posturi de func$ionar 7(L etc. -rin urmare trebuie s! se urm!reasc! reducerea acestui coeficient.

F. -rocesul de recrutare selec$ie %i integrare profesional! a personalului la X+.C. Nera Mure%an) F.1. +curt istoric al X+.C. Nera Mure%an)
+ocietatea Comercial! Nera Mure%an -rod. Com. Impex +.R.L a luat fiin$! in baza Legii E1 =166: prin sentin$a ci#il! a >udec!toriei Clu&(Napoca nr.71FF=:L.:F.166K este nmatriculat! la ,ficiul Registrului Comer$ului de pe l"ng! Camera de Comer$ si Industrie a &ude$ului Clu& sub nr. >=17=7CCE=E:.1:.1667. +.C. Nera Mure%an -rod. Com. Impex +.R.L. are un domeniu de acti#itate #ast structurat pe departamente de profil gestiune si conducere proprie. 4n r"ndul acestora se nscrie si XAgen$ia -ri#ata de -aza) a#"nd ca obiect de acti#itate paza obiecti#elor bunurilor si #alorilor. Abilitat! fiind de Inspectoratul general al -oli$iei prin autoriza$ia nr.:FF=-]3 Nera Mure%an Agen$ia -ri#at! de -az! asigur! paza obiecti#elor bunurilor %i #alorilor la unit!$i de orice fel 1Regii autonome societ!$i comerciale institu$ii publice 2 oferindu(le ntreaga gam! de ser#icii specifice asigur!rii securit!$ii %i integrit!$ii bunurilor #alorilor %i persoanelor. -ersonalul de paz! este anga&at selec$ionat %i instruit profesional conform dispozi$iilor legale n materie. Capitalul social al societ!$ii este de B7 milioane lei. Cifra de afaceri pe anul 7::: este de 7C miliarde lei. -atrimoniul imobiliar este n #aloare de peste C: miliarde lei. 4n anul 7::: +.C. Nera Mure%an a ob$inut locul II pe &ude$ul Clu& n r"ndul societ!$ilor prestatoare de ser#icii conform statisticii Camerei de Comer$ Industriei %i Agricultur!. -entru conformitate cu dispozi$iile legale imperati#e a L.1B=166F pri#ind paza obiecti#elor bunurilor %i #alorilor a%a cum a fost modificat! de ,.U. nr.1F1=:6.11.7::: %i completat! cu ,rdinul Ministrului de Interne nr. 1F=:K.:7.7::1 %i pentru ndeplinirea n termen a condi$iei legale de atestare a personalului de paz! +.C. Nera Mure%an A.-.-. #"nd n proprietate baza material! necesar! %i concursul unor persoane de specialitate inten$ioneaz! s! organizeze cursuri de preg!tire profesional! ce au ca scop ndeplinirea obiecti#elor ar!tate n documenta$ia ce o naint!m at"t pentru personalul propriu c"t %i pentru alte persoane interesate.

CE

F.7.-rocesul de recrutare %i selec$ie a personalului


+ocietatea specializat! de paz! XNera Mure%an) asigur! paza obiecti#elor bunurilor %i #alorilor la unit!$i de orice fel 1 Regii autonome institu$ii publice societ!$i comerciale propriet!$i pri#ate2 oferindu(le ser#icii speciale asigur"nd securitatea %i integritatea bunurilor %i persoanelor. -entru satisfacerea ne#oii de noi agen$i 1fie n urma unor ac0izi$ii de noi obiecti#e transfer de personal sau desfacerii contractelor de munc! a unor agen$i 2 societatea apeleaz! la mass(media local!. Ca un aspect preliminar #iitori agen$i de paz! trebuie s! ndeplineasc! o serie de o serie de condi$ii care sa fie in acord cu specificul acti#it!$ii de paz! si protec$ie. Astfel se impune stagiul militar satisf!cut sa nu aib! antecedente penale recomandate de la ultimul loc de munc! #"rsta minim! 71 ani. Un anun$ publicitar ar a#ea urm!toarea structura8 X+ocietatea de -az! si -rotec$ie ^Nera Mure%an anga&eaz! persoane b!rba$i cu stagiul militar satisf!cut f!r! antecedente penale cu #"rsta minima 71 ani. Cunoa%terea unor te0nici de auto(ap!rare constituie un a#anta&. Cei interesa$i sunt ruga$i s! sune la Nera Mure%an tel. :7FL(161BB:. Piitorii candida$i se prezint! la firm! iau leg!tura cu inspectorul de personal in sensul demar!rii demersurilor pentru anga&are. -rimul pas este inter#iul. Acesta este de tip structural si urm!re%te interesul solicitantului pentru postul de agent salariul urm!rit de acesta disponibilitatea de munca in sc0imburi in condi$ii #ariate de temperatur! si mediu precum si e#entuale aspecte speciale. Acum sunt elimina$i cei ce nu au atitudini concorde cu statutul de agent de paz!. Urm!toarea triere are loc la sus$inerea testelor psi0ologice. Cei care promo#eaz! testarea psi0ologica ncep s!(si fac! dosarul. Acesta trebuie s! con$in!8 ( fi%! medical! ( 7 exemplare ( caracterizare de la ultimul loc de munc! (7 exemplare ( cerere de anga&are (7 exemplare ( 3est psi0ologie O 7 exemple ( carte de munc! original! ( C.P. 1 exemplu la pag. CC 2 xerocopii dup!8 ( acte de studiu O 7 exemple ( C.I.1 buletin 2 O 7 exemple ( li#ret militar 1 primele C pagini 2( 7 exemple ( certificat de na%tere ( certificat de c!s!torie ( certificat de na%tere copii +trategii de personal folosite de XNera Mure%an) pri#esc preg!tirea %i dez#oltarea profesional! a anga&a$ilor recompensarea acestora %i rela$iile cu anga&a$ii. Ca sursa de recrutare se folose%te recrutarea extern! prin metoda informal!. Al!turi de publicitate se apeleaz! la cuno%tin$ele prieteni rudele agen$ilor care sunt interesate de un post de agent de paz!. Ca %i forma$ie intelectual! de obicei persoanele interesante de aceast! acti#itate nu au o preg!tire superioar! ci studii medii. Ma&oritatea #iitorilor agen$i au o calificare %i au a&uns n postura de candidat la o firma de paz! n urma unor disponibilit!$i concedieri de la alte unit!$i. 9ar sunt %i cazuri de studen$i care %i caut! un loc de munc! temporal programul fiind relati# flexibil.

CL

9up! ce se ntocme%te dosarul acesta este trimis la -oli$ie al!turi de o cerere tip 1exemplu pag. CF2 prin care se solicit! eliberarea a#izului necesar X urm!rii cursului de formare profesionala pentru agent de paz!) pentru respecti#ul candidat. La poli$ie dosarul e #erificat am!nun$it timp de aproximati# E:(L: de zile dup! care e trimis la societatea de paz! cu a#iz poziti# sau negati#. Cei ce au a#izul negati# sunt c0ema$i la agen$ie pentru a( %i ridica dosarul. Agen$ii cu a#izul poziti# li se completeaz! oferta de loc de munc! 1exempul la pag.CB2 n dou! exemplare pentru anga&ator %i Agen$ia >ude$ean! de ,cupare %i *ormare -rofesional! %i cererea de anga&are la Nera 1exemplu la pag. C62 . Un aspect important e cel ce pri#e%te testarea psi0ologic! %i examinarea medical! 1exemplu la pag. F12. +copul textelor e de a oferi o baz! obiecti#! n sensul m!sur!rii abilit!$ilor %i caracteristicilor personale implic"nd o sarcin! unic! de executat pentru to$i candida$ii. Agentul de paz! tocmai prin specificul acti#it!$ii desf!%urate trebuie s! aib! un profil fizic %i psi0ic adec#at. Cu alte cu#inte s! aib! o construc$ie fizic! medie spre robust! s! fie ec0ilibrat psi0ic %i ntr(o permanent! stare de alert!. 3estele psi0ologice la care sunt supu%i #erific! cele trei laturi ale personalit!$ii8 temperamentul aptitudinile caracterul. Acestora li se al!tur! aten$ia ca procesul reglator %i reprezentarea. 4n ceea ce pri#e%te latura dinamico(energetic! a personalit!$ii temperamentului acesta e de preferat s! fie sanguinic puternic ec0ilibrat sociabil adoptabil. Yi aceasta deoarece un agent trebuie s! aib! Xs"nge rece) n situa$ii reale de urm!rire %i acti#itate de paz! a%a c! temperamentul melancolic puternic dezec0ilibrat nu e de preferat. Caracterul construc$ia rela$ional(#aloric! a personalit!$ii e un indicator extrem de important care trebuie cunoscut la un #iitor agent de paz!. Cunosc"ndu(i candidatului complexul atitudinal putem s! ne facem o idee cu pri#ire la atitudinile acestuia fa$! de #iitorul loc de munc! fa$! de superiori colegi societate n general. Aceste informa$ii se pot extrage din inter#iul preliminar precum %i din recomandarea de la ultimul loc de munc!. Un bun indicator l reprezint! inteligen$a luat! ca aptitudine generat! component! opera$ional(instrumental! a personalit!$ii. +emantic inteligen$a e un proces de asimilare %i prelucrare a informa$iilor #ariabile n scopul unor adopt!ri optime. Coeficientul de inteligen$! al agen$ilor de paz! trebuie s! fie cel pu$in mediu. 4n acest sens se folose%te testul non#erbal Ra#en G731 1exemplu la pag. FE2. Aten$ia ca procesul reglator e foarte important! n desf!%urarea acestei acti#it!$i. +tarea de #igilen$! ca element structural al aten$iei presupune exploatarea general! a mediului a%teptarea %i c!utarea nc! a ce#a nedefinit. Pigilen$a trebuie s! fie un atribut indispensabil al agentului. Ceea ce se testeaz! la candida$i este concentrarea distributi#itatea %i mobilitatea aten$iei. Un ultim aspect dar nu cel din urm! l constituie reprezentarea. Acesta este un proces cogniti#(senzorial de semnalizare n forma unor imagini unitare a nsu%irilor concrete %i caracteristici ale obiectelor %i fenomenelor n absen$a ac$iunii directe asupra analizatorilor. Cu alte cu#inte #iitorul agent de paz! trebuie s! aib! o bun! capacitate de reprezentate tridimensional! fapt util mai ales noaptea atunci c"nd execut! patrularea n cadrul obiecti#ului atribuit prin consemn de c!tre seful de obiecti#.

CC

Conform legisla$iei n #igoare firma XNera Mure%an) folose%te moti#area extrinsec! a agen$ilor de paz!. Cu alte cu#inte dac! un agent repereaz! %i prinde un intrus infractor n cadrul obiecti#ului s!u acest agent prime%te un bonus financiar din partea societ!$ii. 9e asemenea tot o simulare extrinsec! este %i acordarea de s!rb!tori de cadouri pentru agen$i precum %i zi pl!tit! dublu. ,biecti#ele se mpart n dou! categorii plus libere8 obiecti#e ce necesit! paza narmate %i care nu necesit! paza narmata. 4n continuare n func$ie de gradul de periculozitate se acord! bonusuri sporuri di#erse n func$ie de specificul obiecti#ului. Aceast! strategie orientat! spre personal are ca finalitate sporirea cre%terea interesului agentului pentru satisfacerea acti#it!$ii de paz! n acord cu normele n #igoare. 4n ciuda acestor atitudini pro(personal apare c"nd fluctua$ia de personal datorit! aspectelor de indisciplin! transferuri. Asemenea agen$iilor pri#ate de paz! din U.+.A.1 -ri#ate +ecuritD Agencies 2 Nera Mure%an doteaz! agen$i cu elemente de logistic! de ultim! or! 8 spraD paralizant baston c!tu%e sta$ie de emisie recep$ie mobil pistol cu electro%ocuri. +trategia elabor!rii planului de baz! ia n considerare %i aspectul care pri#e%te loca$ia obiecti#ului . Agen$ii care sunt selecta$i pentru un obiecti# sunt cei care locuiesc cel mai aproape de acesta. 9up! ce agen$i au fost anga&a$i ncadra$i ace%tia sunt lua$i n primire de %efii de obiecti#e la care au fost repartiza$i n func$ie de a#izul de paz!. Acestora li se prelucreaz! un regulament de ordine interioar! un instructa& ce cuprinde protec$ia muncii. , serie de informa$i ce pri#esc atitudinile din cadrul agen$iei atitudini fa$! de %eful ierar0ic superior colegi clien$i proprietarii obiecti#elor. Astfel se culti#! o atitudine sobr! formal! de raport atunci c"nd seful de obiecti# sau seful corpului de paz! #ine n control la obiecti#. Aceasta se completeaz! cu respect %i amabilitate n rela$iile cu proprietarii obiecti#elor. 9eoarece agen$ii pro#in din di#erse grupuri socio(culturale se ncearc! o omogenizare a atitudinilor in sensul celor ce caracterizeaz! statutul de agent de paz! modern. ,dat! instrui$i agen$ii sunt inclu%i in planul de paz!. -lanul de paz! con$ine situa$ia operati#! a obiecti#ului1adresa loca$ie #ecini mpre&urimi dotare cu sisteme te0nice #aloarea obiecti#ului2. 9ispoziti#ul de paz! este al doilea element al planului de paz! ce include num!rul posturilor misiunea agen$ilor. Apoi consemnul general din Legea 1B=6F %i consemnul particular specific fiec!rui post mobil sau fix. Urmeaz! mi&loacele te0nice de leg!tur! %i alarmare 1sta$ii telefoane sisteme electronice de alarmare cu dispecerat2. 4n cazul transportului de #alori se impune folosirea unei autospeciale %i paz! narmat!. Alt element al planului de paz! pri#e%te accesul obiecti#. Iar in final dispozi$iile finale unde sunt precizate di#erse clauze contractuale ale ambelor par$i prestator beneficiar. Integrarea agentului de paz! se face prin asimilarea datelor dispoziti#ului de paz! consemnul general 1Legea 1B=6F2 si consemnul particular precum %i adoptarea unor atitudini ce sunt in acord cu statutul agentului modern de paz!. Ca de obicei agen$ii tineri sunt mai recepti#i la nou %i atitudinile necesare desf!%ur!rii ser#iciului de paz!. In sc0imb cei mai in #"rst! datorite iner$iei prezint! o oarecare rezisten$! in asimilarea celor prezentate cu alte cu#inte nu au o capacitate mare de adaptare. 9ar sunt constan$i in timp in prestarea ser#iciului de paz! tocmai sim$ului relati#it!$ii al experien$ei generale si al con%tiin$ei datoriei. In cadrul societ!$ii XNera Mure%an) Xgu#erneaz!) o stare destins! at"t in cazul rela$iilor formale c"t %i a celor informale. 4ncet dar sigur se sudeaz! rela$ii de amici$ie ntre colegi %i de respect pentru superiori iar liantul este tocmai atmosfera de siguran$! %i afilia$ie care apare n timp sub forma unui program afecti# de integrare. Astfel noul

CF

anga&at #a c!p!ta ncredere n sine %i totodat! %i m"ndria c! este parte integrant! a primei societ!$i de paz! din Clu&.

7. Considera$ii finale
Ca %i n orice unitate economica %i la X+.C. Nera Mure%an) producti#itatea muncii nu depinde doar de cei implica$i nemi&locit in procesul de produc$ie sau prestare de ser#icii. Cu alte cu#inte dou! #ariabile ma&ore8 indi#iduale si situa$ionale. In termeni generali care se poate e#alua performan$a profesional! atitudinal! moti#a$ional!. 9e aici %i ideea necesita$ii cunoa%terii indiferent de pozi$ia pe care o ocup! intr(o organiza$ie. Cu aplica$ie la +ocietatea Nera Mure%an agentul trebuie s! nsumeze o structur! fizica medie sau robust! cu o inteligen$! medie spre superioar! asociat! unei capacita$i cogniti#e in acordul cu inteligen$a. Aspectele amintite se &ustifica in urm!toarele afirma$ii. Agentul este acceptat in organiza$ie cu o Xzestre) fizic!. 9atorit! specificului de agent de paz! si produc$ie trebuie sa(%i dez#olte capacit!$ile motrice %i de rezisten$! la efort prelungit %i de stres precum %i st!p"nirea unor te0nici elementare de autoap!rare. Capacitatea cogniti#! este necesar! nsu%irii pre#ederilor actelor normati#e n #igoare care reglementeaz! acti#itatea de paz! ori au tangen$! cu acest domeniu specific precum %i educarea calit!$ilor morale %i de caracter a ambi$iei %i spiritului de colecti#itate in sensul ndeplinirii misiunilor specifice. Aceste aspecte se reg!sesc n cadrul cursului de agent de paz! 1exemplu la pag. FC2 pe care trebuie sa(l urmeze agen$ii. -eriodic se execut! test!ri teoretice cu pri#ire la cuno%tin$ele despre Legea 1B trageri in poligonul Armatei precum %i antrenamente de autoap!rare asistate de un antrenor. Cu alte cu#inte dac! p"n! n 16B6 acti#itatea de paz! era considerat! nesemnificati#! din anul 7::: statutul de agent de paz! si protec$ie %i(a c!p!tat locul meritat n nomenclatorul profesiilor din Rom"nia 1C.,.R.2 tocmai datorita apari$iei necesit!$ii acestei acti#it!$i. Un alt element ce reflect! calitatea presta$iei unui agent de paz! este sistemul de #alori al acestuia sistemul axiologic. Acest sistem exprim! ceea ce formeaz! obiectul pre$uirii fiec!rui om. Caracterul uman latura rela$ional(#aloric! a personalit!$ii exprim! raportarea indi#idului la lume prin complexul atitudinal. Acest context este foarte bine e#iden$iat at"t n munca desf!%urat! de o persoan! c"t %i n comportamentul cotidian al acesteia. Cu alte cu#inte patronul promo#"nd strategia pro(personal 1bonusuri sporuri di#erse pentru di#erse facilit!$i pentru agen$i2 %i stimuleaz! personalul extrinsec fapt ce are o finalitate poziti#! concretizat! n cre%terea calit!$ii prest!rii ser#iciului. Yi acest aspect are loc deoarece mbinarea factorilor furnizori de satisfac$ii asocia$i celor profesional spore%te performan$ele indi#idului. Complexul interes(moti#a$ie reprezint! condi$ia intern! ce mobilizeaz! o persoan! s! desf!%oare o anumit! acti#itate. P"rsta este un element ce nu trebuie negli&at. Astfel plafonul maxim de anga&are este #"rsta pension!rii. +unt de preferat tinerii %tiut fiind faptul c! intr(o astfel de acti#itate se pune accent pe #alen$ele fizice dinamice pe tonusul fizic %i psi0ic. 9ar nestatornicia tinerilor asociat! unor atitudini ce nu sunt compatibile cu statutul de agent de paz! %i protec$ie sunt cauza fluctua$iei de personal de cele mai multe ori.

CK

, societate de paz! nu este un loc n care s! se poat! face carier!. Cel mult agen$i cu capacit!$i nati#e de organizare %i adaptare la situa$ii di#erse pot de#eni n timp %ef de obiecti# sau %ef de corp de paz!. 4n cadrul desf!%ur!rii acti#it!$ii de paz! un aport la fel de important asemenea calit!$ilor personalului muncitor l aduc %i condi$iile de munc!. 9eoarece este o acti#itate ce are continuitate firma asigur! agen$ilor $inuta de #ar! %i de iarn!. /c0ipamentul de iarn! se impune a fi bine #enit mai ales agen$ilor care au obiecti#e n aer liber. Componen$! a #ariantelor situa$ionale #ariabilele organiza$ionale contribuie la eficien$a muncii. 9e aceea %i n aceast! societate exist! un regulament de ordin interioar! a#"nd n #edere c! este o structur! semi ( militarizat!. 4ntr(o organiza$ie n care predomin! un climat de munc! nefa#orabil se #a obser#a o eficien$! sc!zut! a acti#it!$ii o not! mare a abaterilor disciplinare o fluctua$ie ridicat! a personalului precum %i posibile accidente de munc!. 4n concluzie la X+.C. Nera Mure%an) selec$ia de personal se face la mai multe ni#ele. La nceput este inter#iul cu directorul executi# al societ!$ii apoi urmeaz! %i testarea psi0ologic! cu organele autorizate n ntocmirea dosarului %i #erificarea lui. Ultima acti#itate de selec$ie o face -oli$ia tocmai prin eliberarea a#izului poziti# sau negati#. 9ecizia se ia n func$ie de rezultatul de la cazierul psi0ologic. /xtrapol"nd competen$a profesional! este pri#it! ca #ectorul rezultant al interac$iunii celor dou! tipuri de #ariabile situa$ionale %i indi#iduale. Astfel n anumite situa$i sunt suficiente doar dou! #ariabile iar n alte pentru garantarea succesului sunt necesare mai multe #arianta combinate.

CB