Cap 2

Capitolul 2
Modelarea managerial
2.1 Modele de management strategic
Prezentm n continuare, semnificativ adaptate specificului economiei i
administraiei din Romnia, unele dintre cele mai cunoscute i utilizate modele de
management strategic, avnd convingerea c acestea pot reprezenta utile
instrumente de management pentru conductorii de organizaii.
2.1.1 Modelul I. Ansoff
Primele modele de management strategic au aprut n deceniul apte al
secolului 20, o dat cu acceptarea de ctre specialiti a acestui concept. I. nsoff a fost
cel care a propus un prim model, pe care l reproducem ntr!o variant
simplificat i adaptat.
"sena acestui model o reprezint finalitatea sa, deci conceprea unui
plan strategic, care s conin strategia glo#al a organizaiei $defalcat pe
mai multe tipuri de strategii, precum cea administrativ, cea financiar i cea
#azat pe produse!piee%, e&primat su# forma unor o#iective a cror
provenien este multipl. "le sunt determinate de filosofia organizaiei, de
deciziile managementului i de analiza diagnostic operat asupra performanelor
anterioare ale organizaiei. I. nsoff
'
insista la momentul respectiv pe opiunile
' I. nsoff, op. cit., p. '0(
)trategia i managementul strategic al organizaiei.
*oncepte fundamentale. plicaii manageriale
strategice de e&pansiune i diversificare, care impuneau revizuirea periodic a
o#iectivelor i se #aza pe o oarecare sinergie aprut ca urmare a e&pansiunii.
Rezult c n modelul su, rolul important l dein o#iectivele, frecvent revizuite i
care au un impact semnificativ asupra planului strategic, aa cum se o#serv n
figura 2.'.
+tilitatea modelului provine din faptul c ,planul strategic-, aa cum l
numete autorul, este rezultatul cenzurrii de ctre pia $furnizori, clieni,
concureni% a o#iectivelor previzionate. cestea din urm au rezultat din
redimensionarea previziunilor iniiale. +n alt avanta. al modelului provine din
structura ,planului strategic-. stfel acesta are drept componente cvasi !
independente, strategiile de pia, strategiile financiare i strategiile administrative
! fiecare avnd un #uget propriu ! dar acionnd mpreun datorit sinergiei
asigurate de ,planul strategic-. ceast viziune iniial sistemic face ca modelul
descris s fie, n opinia noastr, util n Romnia, ntreprinderilor de dimensiune
mari n care se .ustific din considerente o#iective, realizarea de strategii pariale
$comerciale, financiare, de producie, de resurse umane, de cercetare!dezvoltare%.
/n acelai timp, considerm ca raportarea o#iectivelor previzionate la
cerinele pieei n mai multe etape, e&pansiune i diversificare, feza#ilitate, avanta.
concurenial, ,ma0e or #u1- i nu o singur dat $dup evaluarea corect i
complet a acestui impact ma.or al pieei asupra activitilor organizaiei% ntrzie
nepermis de mult finalizarea ,planului strategic- ceea ce poate conduce la
pierderea unor oportuniti iniiale, reprezentnd astfel o limit a modelului. +n alt
dezavanta. l reprezint faptul c ,#ucla nu se nc2ide- deci nu se compar realizrile
finale ale ,planului strategic- cu o#iectivele iniiale, care au stat la #aza ntregului
proces de modelare. "ste greu de presupus c dup attea transformri i influene nu au
aprut modificri fa de momentul iniial.
*a prim model strategic ! n perspectiv cronologic ! apreciem aadar
c poate servi pentru realizarea de strategii n organizaiile comple&e, din
toate domeniile, cu multiple cone&iuni n mediul am#iant e&ogen i care au
nevoie de cunoaterea restriciilor permanente ale pieei pe care acioneaz.
3#iective iniiale
4ilosofia 5ecizie
o#iectivelor de
diversificare
Puncte forte
Puncte sla#e
Potenial
Previziune
Resurse
disponi#ile
"&pansiune
i 3#iective
diversificare revizuite
$dictat de pia%
)inergie6structur6decizie
Plan strategic7
)trategie
administrativ
)trategie
financiar
8uget strategic
)trategie
produs!pia
,9a0e
or
#u1-
3#iective
finale
,vanta.
)inergie
concurenial-
*mp
i
4eza#ilitate
vector
de i6sau alte
cretere alternative
Figura 2.1 Model strategic (adaptat dup I. Ansoff, op. cit.)
2.1.2 Modelul G. Hofer i D. Schendel
:. ;ofer i 5. )c2endel
<
au propus, un alt model, care conine trei etape
importante7 procesul de formulare a scopurilor organizaiei $care este i punct
de plecare n modelul lor%, procesul de formulare a strategiei $ca etap
intermediar% i strategia de ansam#lu a organizaiei $ca rezultat al acestui
proces%. 4ormularea strategiei se realizeaz la nivelul fiecrei su#diviziuni
organizatorice, fie integrate n funcionarea de ansam#lu a organizaiei, fie
funcionnd independent.
)u#diviziunile organizatorice corespund unui ansam#lu de elemente
,produse!piee- supus unei logici comune de aciune strategic. 3#iectivele
organizaiei pot fi realizate prin e&aminarea atent a perspectivelor de dezvoltare a
su#diviziunilor organizatorice actuale. 4iecare su#diviziune organizatoric dispune
de resurse diverse, #eneficiaz de avanta. concurenial i este influenat de
oportuniti i ameninri provenind din mediul am#iant endogen sau e&ogen.
4ormularea strategiei ca sum a strategiilor su#diviziunilor organizatorice poate fi
influenat de e&istena unui nou portofoliu $de produse, servicii sau activiti%, de
factorii mediului am#iant e&ogen sau de poziia organizaiei n ramura n care
acioneaz. naliza acestor ultime elemente conduce la adoptarea principalelor
decizii strategice i la ceea ce autorii numesc strategia de ansam#lu a organizaiei,
aa cum se o#serv n figura 2.2. preciem c un prim avanta. al utilizrii acestui
model const n luarea n considerare, pentru formularea o#iectivelor strategice de
ansam#lu, a o#iectivelor propuse de fiecare su#diviziune organizatoric a
organizaiei. rmonizarea acestora ! dei dificil ! se poate realiza totui prin
corelare cu o#iectivele dorite de organizaie. +n alt avanta. considerm c este
reprezentat de fundamentarea o#iectivelor su#diviziunilor organizatorice pe
resursele de care acestea dispun i mai ales pe aptitudinile $cunotinele i
atitudinile% resursei umane, n egal msur manageri i e&ecutani. preciem, de
asemenea, ca pe un alt avanta., faptul c modelul surprinde n mod direct
influenele unor importante categorii de factori ai mediului am#iant $de e&emplu
factorii economici prin ,poziie concurenial- sau factorii politici prin ,analiza
politic-% asupra procesului managementului strategic. Rezult, prin cumularea
acestor avanta.e, c strategia de ansam#lu a organizaiei ine cont, conform acestui
model, de influenele complementare ale factorilor endogeni i e&ogeni ai mediului
am#iant asupra organizaiei.
< :. ;ofer, 5. )c2endel, n R. 5aft, op.cit., p.'<=!'<>
Plan de formulare
a scopurilor
organizaiei
3#iective dorite
de organizaie "voluie revizuit
)alt6"voluie
)isteme i proceduri
strategice
,Identificarea-
su#diviziunilor
organizatorice
Resurse diverse
ale su#diviziunilor
organizatorice
i aptitudini
ale salariailor acestora
tractivitate
economic
pentru
su#diviziuni
organizatorice
Poziie
concurenial
Previziune legere pentru Proces de Portofoliu
i su#diviziuni formulare nou
performan organizatorice a strategiei
3portuniti doptarea
naliz politic deciziilor
i ameninri strategice
)trategia
de ansam#lu
a organizaiei
Figura 2.2 Model strategic (adaptat dup G. Hofer i D. Schendel op. cit)
*onsiderm n acelai timp c principala limit a modelului const n
faptul c nu surprinde influenele de ansam#lu pozitive i6sau negative ale
factorilor mediului am#iant asupra procesului de formulare a strategiei, cum
numesc autorii etapa central a modelului. *2iar dac fiecare su#diviziune
organizatoric i!a ,cenzurat- o#iectivele propuse, ca urmare a analizei influenei
mediului, considerm c asupra ntregii strategii acesta poate avea $i% alte
influene sau c2iar aceleai dar la o scar mai mare. 5e aceea considerm c se
impune de e&emplu o analiz )?3@ naintea ,adoptrii deciziilor strategice-.
/ntruct aceste influene sunt dificil de cuantificat la nivelul
organizaiilor de dimensiune mic sau mi.locie, apreciem c modelul poate fi util
mai ales societilor comerciale i companiilor naionale de mari dimensiuni
din Romnia.
2.1.3 Modelul J.A. Pearce II i R.B. Robinson
+n model #ine cunoscut este acela conceput de A.. Pearce II i
R.8. Ro#inson
'0
, ulterior dezvoltat n timp. "l cuprinde, cum este firesc, toate
componentele procesului managementului strategic care au fost prezentate anterior,
precum misiunea organizaiei, profilul organizaiei, mediul e&tern, analiza
strategic, strategia glo#al, o#iectivele, politicile, implementarea strategiei,
controlul i evaluarea. *eea ce particularizeaz acest model, e&trem de coerent
i logic, este analiza celor dou tipuri de impact ! ma.or i minor ! pe care l
sufer componentele modelului. Reprezentarea grafic a modelului prezint astfel
impactul ma.or pe care l are implementarea strategiei asupra mediului i impactul
minor al profilului organizaiei asupra mediului. /n acest mod nu se dorete
minimizarea impactului activitii organizaiei asupra mediului, ci sesizarea
faptului c este dificil de evaluat msura n care acest impact este pozitiv ori
negativ, avnd sau nu implicaii ulterioare asupra organizaiei sau asupra altor
componente din economie, aa cum se o#serv n figura 2.=.
'0
A. . Pearce II, R.8. Ro#inson Ar., )trategic 9anagement, Illinois, IrBin, ;omeBood, '<<', p. '2C
9isiunea organizaiei
Profilul *e este posi#ilD
organizaiei
Rspuns
3#iective
pe termen
lung
3#iective
pe termen
scurt
impact ma.or
*e este doritD
naliza strategic i alegere
)trategia
glo#al
)trategii
funcionale
$operaionale%
9ediul e&tern
Rspuns
Politici
impact minor
Implementarea strategiei
*ontrol i evaluare
Figura 2.3 Model strategic (adaptat dup J. A. Pearce II i R. B. Robinson, op. cit.)
*onform modelului, succesul unei ec2ipe manageriale n materie de
strategie este condiionat de elegana i fermitatea cu care .ongleaz ntre Edorina-
de a realiza anumite o#iective i Eposi#ilitatea- concret de a le o#ine, conform
potenialului organizaiei i disponi#ilitii resurselor. 4aptul c modelul pornete
n formularea misiunii organizaiei de la aceast dualitate reprezint din punctul
nostru de vedere, unul din avanta.ele sale eseniale. +n alt avanta. evident l
reprezint cele dou #ucle care asigur rspunsul corespunztor etapelor de
implementare i de evaluare a strategiei propuse. /n acest mod, se asigur
posi#ilitatea lurii n considerare a eventualelor modificri ale unor componente
din strategie, nc nainte de punerea acesteia n aplicare, impuse de elemente
neluate integral n considerare la momentul iniial sau care n timp i!au sc2im#at
parial sensul de evoluie sau influena asupra strategiei. preciem astfel ca un
avanta. faptul c e&ist posi#ilitatea verificrii influenelor produse de
implementarea strategiei ,la scar redus-, adic atunci cnd se mai pot realiza
unele modificri n cadrul unor componente.
Recomandm acest model strategic spre utilizare tuturor
organizaiilor din Romnia, indiferent de gradul de mrime sau domeniul de
activitate. )tructura simpl i logic l face uor de neles i i asigur
coerena necesar c2iar i pentru manageri sau ntreprinztori fr valene
evidente de ,strategi-. Pentru folosirea sa cu succes este necesar ns
cunoaterea corect i complet a coninutului fiecrei etape propus de
autori.
2.1.4 Modelul LCAG al colii de la Harvard
+n alt model cunoscut este acela al colii de la ;arvard
''
, cunoscut su#
formularea F*:, dup numele autorilor si $. Fearned,
G. *2ristensen, A. ndreBs, ). :ut2%H modelul pune pe acelai plan analiza
intern i e&tern a organizaiei, prin ceea ce este cunoscut su# numele de
analiz )?3@. Rezultatele analizei mediului i ale diagnosticului intern
determin posi#ilitatea enumerrii i evalurii modalitilor de aciune posi#ile,
innd cont de avanta.ele i dezavanta.ele fiecreia. Intervin n model n acest
moment dou tipuri de valori, eseniale n fond pentru ca modelul s do#ndeasc
''
. Fearned, G. *2ristensen, A. ndreBs, ). :ut2, )trategic 9anagement n ,;arBard 8usiness
RevieB-, nr. 2I, '<<0, p. I>.
9odelarea managerilor
dimensiunea cultural capa#il s individualizeze organizaia n conte&tul
economic n care ea se situeaz7 este vor#a de integrarea valorilor culturale ale
organizaiei n mediu i responsa#ilitatea social a acesteia i de integrarea
valorilor culturale ale managementului organizaiei, adic a elementelor care din
perspectiva ec2ipei de conducere au un rol important n formularea strategiei.
Rezult de aici c strategia este funcie de posi#ilitile de aciune ale organizaiei,
integrarea sa n mediul socio!cultural i prioritile managementului organizaiei.
9odelul este prezentat n figura 2.I.
9odelul F*: al colii de la ;arvard surprinde, pentru prima dat, rolul
comple& al ,culturii- n procesul de fundamentare, ela#orare, implementare i
evaluare a strategiei unei organizaii precum i responsa#ilitatea social a acesteia.
Jalorile culturale ale organizaiei reprezint n opinia autorilor modelului un factor care
mediaz ntre mediul am#iant e&ogen i formularea strategiei. stfel, se pot
,modela-, i nelege mai #ine restriciile mediului i adapta, pe de alt parte
componentele culturii organizaionale la particularitile mediului e&ogen. *a
urmare, acesta este un prim important avanta. al modelului. sumarea rolului de
,catalizator social- al organizaiei privit ca sistem $prin crearea de locuri de munc,
pregtirea salariailor, respectarea legislaiei fiscale, motivarea deintorilor de interese
interni i e&terni% este un alt avanta. al utilizrii acestui model n procesul
managementului strategic.
preciem ca un alt avanta. contientizarea rolului important al culturii
manageriale n procesul strategic, dei considerm c aceasta din urm fiind parte a
culturii organizaionale, influenele celor dou grupe de valori culturale $aa cum
apar n model% puteau fi surprinse ca un singur i comple& factor de influen cu
impact mai decisiv asupra etapei de fundamentare a strategiei. 3 alt limit a
modelului o reprezint din punctul nostru de vedere faptul c o#iectivele generale $de
ansam#lu% nu sunt considerate un factor distinct i foarte important care
influeneaz conceperea strategiei. Prezentarea acestora mpreun cu valorile
culturale ale managementului reduce din impactul 2otrtor pe care n mod normal
o#iectivele l au n aceast etap strategic.
Recomandm acest model strategic spre utilizare organizaiilor mari n
care sunt #ine cunoscui determinanii culturii organizaionale i n care sunt #ine
conturate formele concrete de manifestare a acesteia.
5iagnosticul intern al organizaiei7
naliza mediului C
e&tern organizaiei C
C
C
"numerarea i evaluarea posi#itilor de aciune
C vanta.e6dezavanta.e6rezultate
C *ompati#ilitate6incompati#ilitate
C Integrarea valorilor culturale C
tuuri $puncte forte%H
)l#iciuni $puncte sla#e%H
*ompeteneH
*oncuren.
Integrarea valorilor culturale
ale organizaiei n mediuH
C Responsa#ilitatea social
a organizaiei
impact direct
impact indirect
C
4ormularea strategiei
5efinirea activitilor, o#iectivelor,
cilor i mi.loacelor
plicarea strategiei
"valuarea strategiei
ale managementului organizaieiH
3#iective generale.
Figura 2.4 Modelul LCAG al colii de la Harvard (adaptat dup op. cit.)
2.1.5 Modelul K. Andrews
semntor modelului F*: al colii de la ;arvard, avnd aceleai
elemente componente i un demers tiinific asemntor, potrivit modelului
K. ndreBs
'2
, luarea deciziilor strategice const n formularea n preala#il a
scopurilor generale, n identificarea pro#lemelor strategice ma.ore, n alegerea
celei mai #une soluii i punerea n practic a acesteia. 9odelul este prezentat n
figura 2.C.
Fa #aza formulrii o#iectivelor strategice i a politicilor care pot servi la
o#inerea lor, stau analize complete ale resurselor interne disponi#ile i ale
restriciilor mediului e&ogen. 9odelul propune formularea mai multor strategii
alternative dezira#ile, ceea ce poate reprezenta un avanta. n comparaie cu alte
modele care nu ofer aceast posi#ilitate de alegere. doptarea deciziilor strategice
constituie etapa ! reper a modelului, iar importana care i se atri#uie reprezint un
alt avanta. pentru reuita procesului strategic. organizaiem acest lucru pentru
c, n opinia noastr, varia#ilele $culturale, morale, etice% ale managementului pot
condiiona 2otrtor aceast etap. /n egal msur, rolul social al organizaiei
poate influena rezultatele procesului de alegere a variantei de strategie. vanta.ul
ma.or al influenelor e&ercitate de aceti doi importani factori const n conturarea
cu precizie a ,dimensiunilor- $economice, sociale, culturale% ale strategiei propuse
de ctre mangementul organizaiei.
*onsiderm c strategiile alternative tre#uie complet construite i
cuantificate, astfel nct s ofere posi#ilitatea managementului de nivel superior s
opteze n deplin cunotin de cauz pentru cea mai adecvat dintre ele n raport cu
condiionrile temporale.
/ntruct nu are limite evidente, considerm c modelul poate fi utilizat
n procese strategice de ctre toate tipurile de organizaii din Romnia. tenionm
asupra faptului c simplitatea acestui model tre#uie neleas ca o provocare asupra
nelegerii detaliate a fiecrei etape i spre sesizarea tuturor factorilor care pot influena
pozitiv sau negativ aceste momente temporale din conceperea strategiei.
'2
K. ndreB n R. 5aft, op. cit., p. '''
naliza
mediului
Identificarea
o#iectivelor
Jalori ale managementului
3#iective
strategice
i a
politicilor
actuale
naliza
resurselor
3portuniti
i ameninri
ma.ore
Identificarea
doptarea strategice
strategiilor
deciziilor i politici
alternative
revzute
Responsa#ilitatea social a organizaiei
"valuarea
plicarea
strategiei strategiei
Figura 2.5 Modelul strategic (adaptat dup K. Andrews, op. cit.)
2.1.6 Modelul M.J. Stahl i D.W. Grisgby
spectele particulare mult diferite de elementele cuprinse n modelele
prezentate anterior, se ntlnesc n modelul strategic propus de 9.A. )ta2l i
5.?. :risg#1
'=
. Pentru acetia, punctul de plecare n demersul strategic l
reprezint e&istena unei situaii!stimul, care poate determina sc2im#ri
profunde de management pentru perioada ulterioar. Percepia managerial
a fenomenelor economice cu care se confrunt organizaiile i interpretarea
acestora se realizeaz prin intermediul lurii n considerare a valorilor
culturale ale organizaiei i a elementelor de factur cognitiv e&istente. /n
aceast viziune, valorile culturale reprezint varia#ile independente, iar
percepia managerial este o varia#il dependent. Reprezentarea sistematic
a modelului demonstreaz cum din mai multe interpretri posi#ile ale
conte&tului, managementul organizaiei decide pentru aceea pe care o
consider adecvat scopurilor organizaiei i con.uncturii temporale. Jalorile
culturale i elementele de factur cognitiv ale personalului influeneaz
direct i aceast ultim etap de alegere strategic, ntruct reuita strategiei
este influenat i de modul n care personalul organizaiei nelege s
contri#uie la aceasta. 9odelul este prezentat n figura 2.L.
/n acest conte&t apreciem ca un avanta. evident faptul c particularitile
resursei umane $pregtire profesional, ateptri, aptitudini, cunotine, valori
culturale acceptate sau propuse% reprezint un factor de ,filtrare- a modului n care
situia!stimul $decizional% este prezent n organizaie. 4iecare dintre salariai are
n mod cert o viziune proprie asupra strategiei, iar percepia corect a
managementului ca ar#itru nu este posi#il dect ulterior unei etape de
,interpretare- a propunerilor formulate ca reflectare a opiniilor salariailor.
cest avanta. premite parcurgerea ulterioar a etapelor fireti de alegere a
variantei de strategie, de punere n practic i de evaluare. Prima parte a modelului
propus de 9.A. )ta2l i 5.?. :risg#1, prin secvenele pe care le conine, n care
,cuantific- maniera n care personalul nelege strategia organizaiei poate
reprezenta o limit a acestuia n situaia n care partea care urmeaz, riguros
tiinific i refectnd viziunea managementului, nu reuete s rein esenialul i
ceea ce este cu adevrat posi#il i necesar s fie cuprins n strategie.
*onsiderm c modelul poate fi recomandat att organizaiilor mici i
mi.locii ct i celor mari din Romnia. cesta com#in elementele su#iective,
culturale cu cele o#iective, tiinifice.
'=
9.A. )ta2l, 5.?. :risg#1, )trategic 9anangement for 5ecisions 9a0ing, 8oston, 9asac2ussette,
'<<2, p. 2(<
8az
cognitiv *mp
limit Percepie
selectiv
)ituaia de
!stimul
viziune
Jalori
culturale
Interpretare
Percepie
managerial
3piuni legere
strategice strategic
plicare "valuare
FIgura 2.6 Model strategic (adaptat dup M. J. Stahl i D. W. Grigsby, op. cit.)
2.1.7 Modelul R. Daft
+n alt model, din categoria celor clasice, care respect etapele i
componentele procesului managementului strategic este propus de R. 5aft
'I
.
9odelul, #azat pe analiza )?3@, are ca element central redefinirea misiunii
organizaiei i a scopurilor acesteia, pe #aza identificrii atuurilor,
sl#iciunilor, ameninrilor i oportunitilor care vin din mediul intern i
e&tern. naliza )?3@ este o consecin a e&istenei i evalurii curente a
organizaiei prin prisma misiunii, a elurilor i a strategiilor anterioare. Goua
misiune i noile scopuri contri#uie la formularea de ctre managementul
superior a celor trei tipuri de strategii7 strategia de ansam#lu a organizaiei,
strategia pe domenii de activitate $su#diviziuni organizatorice% i strategia
funcional. 9odelul se nc2eie cu etapa de implementare, care protrivit
autorilor, necesit, n ordine7 leaders2ip, structur, resurse umane, control
sistematic, te2nologii, sistem informaional. 9odelul este prezentat n figura 2.>.
+n prim avanta. oferit de acest model const n cunoaterea situaiei
economico ! financiare i manageriale a organizaiei ca urmare a evalurii curente, ce
reprezint un punct de plecare al acestui model strategic. /n acest mod se pot
previziona modificrile ce tre#uie aduse prin strategia urmtoare faa de cea
prezent ca urmare a influenelor mediului e&ogen i endogen. +n alt avanta. l
reprezint formularea concomitent a strategiei de ansam#lu, a strategiei pe
domenii de activitate i a strategiilor funcionale, ceea ce asigur, n mod cert,
necesara corelare a acestora.
tenia deose#it acordat, n etapa de implementare a strategiei,
proiectrii consecvente a leaders2ip!ului, rolului i importanei resursei umane,
modalitilor de control folosite de ctre management, rolului te2nologiei i al
informaiilor, dei poate n funie de con.unctur, ngreuna sau uura punerea sa n
practic, atest faptul ca reuita strategiei este aproape garantat, minimizndu!se
riscul producerii unor evenimente nedorite.
dugat celorlalte, i acest avanta. conduce la concluzia c
modelul strategic al lui R. 5aft poate fi recomandat organizaiilor din
Romnia, indiferent de gradul de mrime al acestora.
'I
R. 5aft, op. cit., p. '0=
naliza Identificare7
mediului
1 3portuniti
e&tern 1 meninri
Implementarea
strategiei necesit7
4ormularea celor
O Feaders2ip
trei strategii7 O )tructur
"valuarea
1 glo#al O Resurse umane
curent7 )e definesc7
1 pe domenii plicarea O )isteme
9isiune M 9isiunea
$activiti% strategiei de control
)copuri M )copurile
1 operaional O @e2nologii
)trategie
$funcional%
O )istem
informaional
naliza Identificare7
mediului
C Puncte forte
intern C Puncte sla#e
Figura 2.7 Model strategic (adaptat dup R. Daft, op. cit.)
2.1.8 Modelul B. Gluck, W. Kaufman, A. Walleck
8. :luc0, ?. Kaufman, . ?allec0
'C
prezint ntr!un alt model evoluia
unei organizaii spre practicarea managementului strategic. stfel, organizaia
urmeaz patru faze n evoluia sa7 o faz a&at pe planificarea financiar, o
faz #azat pe previziune, o faz #azat pe planificare orientat spre e&terior
adic spre deintorii de interese i o faz, ultima, a managementului strategic,
drept rezultat previzi#il al precedenelor etape. utorii acestui model coreleaz
fazele din evoluia organizaiei cu sistemele de valori specifice. cestea
evolueaz de la primordialitatea acoperirii #ugetului necesar realizrii
strategiei, prin anticiparea viitorului, la gndirea strategic i apoi la crearea
viitorului, ca unic modalitate de o#inere a avanta.ului concurenial n
condiiile contemporane. 9odelul este prezentat n figura 2.(.
5ei avem rezerve fa de detalierea i coninutul activitilor care conduc
la realizarea managementului strategic ! aa cum consider autorii modelului !
apreciem faptul c totui acesta este un corolar i c asigur sinteza planificrilor
realizate n domeniile funcional i cele comercial ale organizaiei ca pe un aspect
de noutate nerelevat de modelele prezentate anterior. preciem ca pe un al doilea
avanta. al modelului faptul c acesta red pe larg activitile care tre#uie definite
i monitorizate corespunztor n cadrul fiecrei dintre cele patru faze. )e poate
preveni astfel neluarea n considerare a unora dintre acestea i deci afectarea
succesiv a fiecrei etape cu efecte de ansam#lu nedorite i greu de anticipat.
preciem de asemenea, evidenierea distinct a efectelor finale ale derulrii
fiecrei etape i considerm c este logic relaia de condiionare dintre acestea.
/n opinia noastr, principala limit a modelului const n posi#ilitatea
apariiei unor confuzii n ceea ce privete coninutul etapelor prezentate de autori, mai
ales dac acestea nu se definesc suficient de #ine $de la planificarea de #az la
sta#ilirea nivelului de consum, planificarea a&at pe previziune ca anticipare a unor
posi#ile evoluii viitoare, planificarea a&at spre deintorii de interese asigurnd
viziunea tiinific sau managementul strategic ca responsa#il de o#inerea
rezultatelor previzionate%.
*u toate acestea, considerm c modelul poate fi util n practicarea
managementului strategic al organizaiilor din Romnia indiferent de gradul
lor de mrime sau de domeniul n care acioneaz cu un plus de avanta.e
pentru cele mari, n care activitile sunt comple&e i corelate ntre ele, n
vederea o#inerii o#iectivelor sta#ilite iniial prin strategia de ansam#lu.
'C
8. :luc0, ?. Kaufman, . ?allec0, )trategic 9anagement for *ompetitive dvantage, ;arvard
8usiness RevieB, nr. ', '<<0, p. =<
4aza I 4aza a II!a 4aza a III!a 4aza a IJ!a
Planificarea Planificarea Planificarea 9anagementul
de #az, #azat pe orientat spre strategic
const n7 previziune, e&terior, propriu!zis,
const n7 const n7 const n7
"ficacitatea
planificrii
activitilor
organizaiei7
sigurarea Planificare *reterea *om#inarea
resurselor. mai eficace reactivitii tuturor
)ta#ilirea pentru la piee resurselor
prioritilor. cretere. i competiie. astfel nct s
4ocalizarea naliza naliza asigure
asupra mediului. amnunit avanta.
strategiei. Previziuni a situaiei competitiv.
multianuale. i evaluarea *adrul
locarea competitiv. planificrii
static a "valuarea determinat
resurselor alternativelor strategic.
pe o#iective strategice. Procese
concrete, locarea de
operaionale. alternativelor planificare
strategice. creativ i
locarea strategic.
dinamic )istem
a resurselor. de valori
suportiv
i climat
adecvat.
4inalitate7
)ta#ilirea nticiparea Jiziunea 3#inerea
necesarului viitorului strategic rezultatelor
de resurse previzionate
Figura 2.8 Fazele managementului strategic i evolu ia organiza iei
(adaptat dup B. Gluck, W. Kaufman, A. Walleck, op. cit.)
2.1.9 Modelul J. Carles
+n alt model strategic, cel propus de A. *arles
'L
, este prezentat n figura 2.<.
utorul pornete de la premisa c orientarea managerului care propune strategia
este condiionat de mediul e&tern i intern al organizaiei, iar aceste dou
elemente stau la #aza realizrii diagnosticului strategic, pe #aza diferitelor
metodologii. 5in recomandrile diagnosticului vor rezulta o#iectivele strategice,
fundamentale pentru organizaie i ulterior planul strategic, cu elemente tactice,
mai concrete. Programele corespund unor orientri pe termen scurt, care asigur
fle&i#ilitatea demersului strategic, fiind influenat de mediul intern, adic de
condiiile create n organizaie. "tapa de pilotare $ndrumare% presupune
sta#ilirea unor instrumente i a unor indicatori de gestiune i control, mai ales
#ugetar. "a nu se confund cu leaders2ip!ul, de.a presupus n etapa de
programare. 9odelul se nc2eie cu etapa de evaluare, care adesea, conduce la
modificarea viziunii managerului pentru pro#lemele strategice ulterioare.
9odelul propus de A. *arles prezint un mare avanta. ! acela al simplitii i
claritii etapelor propuse spre a fi parcurse n practicarea managementului strategic. "l
este su#stanial influenat de personalitatea $profesional, managerial, cultural% a
managementului strategic. /n fond, tocmai aceasta asigur, n multe situaii
organizaionale concrete, reuita comple&elor etape ale conceperii strategiei. )trategia
tre#uie s fie puternic marcat de opiunile managerului $proprii sau sugerate de
proprietar%. ceasta l motiveaz i l o#lig s asigure condiiile necesare, utiliznd
instrumente formale $diagnostic intern i e&tern, o#iective strategice, planuri, programe%
dar i informale $leaders2ip, unele forme de manifestare culturii organizaionale,
organizarea informal% pentru a face posi#il punerea n practic a strategiei.
*a atare, acest surprindere e&act a amprentei6personalitii managerului
asupra strategiei este, credem noi, un alt important avanta. al modelului analizat. 8ucla de
retroaciune, o#ligatorie de altfel, este precizat n mod e&pres de ctre autorul
modelului pentru a atesta atenia managementului de nivel superior n momentele
delicate ale evalurii strategiei.
*onsiderm ns c ar putea fi puin tardiv i c aceast relaie de
feed#ac0 putea s apar cu mai mari efecte pozitive nc din etapa de ndrumare $adic de
implementare a strategiei%. *a atare din punctul nostru de vedere aceasta ar putea fi
considerat o mare limit a modelului sau poate numai o eroare.
*u toate acestea, modelul propus de A. *arles poate fi recomandat spre
utilizare organizaiilor din Romnia, fr e&ecepie7 mari, mi.locii i mici, precum
i celor care nu acioneaz n sfera comercial, dar au nevoie de un management
performant.
'L
A. *arles, )trategie, note de curs, @oulouse, +niversitatea de Ntiine )ociale ', note de curs, '<<>
3rientarea
managerului
care
propune
strategia
Rspuns
9ediul 9ediul
e&tern intern
5iagnostic
strategic
3#iective
strategice
Plan
strategic
Programe
i leaders2ip
Pilota.
$ndrumare%
"valuare
Figura 2.9 Demers strategic (adaptat dup J. Carles, op. cit.)
2.1.10 Modelul P. G. Holland i L. W. Rue
+n model interesant pentru ,practicarea- managementului strategic propun
P. :. ;olland i F. ?. Rue
'>
. "i precizeaz urmtoarele etape7
C 4ormularea strategiei
C *ompararea cu strategia anterioar $dac a e&istat% C
)ta#ilirea misiunii
C )ta#ilirea o#iectivelor pe termen lung
C Realizarea diagnosticului e&tern
C Realizarea diagnosticului intern
C )ta#ilirea opiunilor strategice
C Identificarea alternativelor de afaceri
C *ompararea alternativelor strategice
C 4ormularea strategiilor funcionale
C Precizarea particularitilor modului de organizare C
"valuarea strategic i controlul
9odelul celor doi autori este redat n figura 2.'0.
*ele '2 etape circumscrise fazelor clasice de fundamentare, ela#orare,
aplicare i evaluare a strategiei construiesc un model comple& i actual.
)trategia apare n acest model ca fiind o consecin a relaiei n care se afl
misiunea organizaiei $de altfel peren% cu strategia anterioar, din care n
mod evident se inspir cea urmtoare ca urmare a planificrii glisante.
ceast viziune asigur att continuitatea procesului managementului strategic, ct
i raportarea permanent la raiunile care au generat constituirea organizaiei, ceea
ce poate reprezenta, credem noi, un avanta. evident al modelului. ,5imensiunile-
strategiei $cantitative i calitative% i n primul rnd o#iectivele pe termen lung ale
acesteia sunt influenate de rezultatele diagnosticului intern i ale celui e&tern, iar
opiunile strategice sunt generate de alternativele de afaceri pe care le are
organizaia. preciem aadar, c aceast raportare la ,pia- n sta#ilirea concret a
pailor ce tre#uie urmai pentru realizarea strategiei este necesar i constituie un
alt avanta. al modelului.
'>
F. ?. Rue, P. :. ;olland, )trategic 9anagement, *oncepts and "&periences, GeB Oor0,
9c. :raB!;ill *ompan1, '<<L, p. ='I
naliza situaiei curente
)ta#ilirea misiunii
*
4ormularea strategiei 8
"&aminarea perspectivelor
)ta#ilirea o#iectivelor pe termen lung
5
4
" Realizarea diagnosticului
e&tern
)ta#ilirea evoluiei viitoare
I *ompararea alternativelor strategice
:
)ta#ilirea opiunilor strategice ;
plicarea strategiei
A
*ompararea cu strategia
anterioar $dac a e&istat%
Realizarea diagnosticului
intern
Identificarea alternativelor
de afaceri
Precizarea particularitilor
4ormularea strategiilor funcionale K
F "valuarea strategiei i controlul acesteia
modului de organizare
Figura 2.10 Model strategic (adaptat dup L. W. Rue i P. G. Holland, op. cit.)
/n opinia autorilor, aplicarea strategiei const n mod e&plicit n articularea
strategiilor funcionale $dependente i ele de modul de organizare i de
particularitile su#diviziunilor organizatorice%. )untem de acord doar parial cu
aceast ,formul-, ntruct strategiile funcionale nu sunt, de regul, ,fragmente-
ale unei strategii de ansam#lu, ci mai degra# strategii distincte care nu o pot
nlocui pe aceasta din urm. *a urmare, limita modelului este, n opinia noastr,
tocmai acest ,disoluie- a strategiei de ansam#lu n strategii funcionale.
*onsiderm aadar, c nefiind necesar conceperea foarte detaliat a unei
strategii funcionale pentru organizaiile mici i mi.locii, modelul prezentat este mai
degra# recomanda#il organizaiilor mari n care fiecare funciune $uneori c2iar
activitate% are un loc #ine precizat i o relevan distinct n atingerea o#iectivelor
sta#ilite prin strategia de ansam#lu.
2.1.11 Particularit i ale utiliz rii modelelor
strategice pentru organiza iile din Romnia
9anagementul strategic este focalizat n Romnia, n mod tradiional,
asupra unor categorii aparte de organizaii, anume cele de dimensiune mi.locie i
cele de dimensiune mare. @otui, n ultimele decenii, se remarc tendina de
e&tindere a utilizrii conceptelor impuse de practicarea managementului strategic i
n alte categorii de organizaii, pe care le putem considera Eatipice- pentru teoria
managementului strategic7 organizaiile mici, cele din sfera pu#lic sau cele non!
profit. cest fapt conorganizaie n timp generalizarea utilizrii acestui instrument
managerial i translatarea e&perienei de succes a organizaiilor mari spre noi
categorii de organizaii.
+tilizarea de ctre organizaiile mi.locii i mari din Romnia a modelelor
strategice este necesar att pentru a!i concepe propria evoluie viitoare, dar i
datorit impactului asupra altor categorii de organizaii, a cror evoluie o
influeneaz, pe #aza sistemului de relaii care apar ntre deintorii de interese, n
mod tradiional.
*a urmare a analizelor precedente, n ta#elul 2.' prezentm sinteza utilitii
modelelor strategice recomanda#ile organizaiilor din Romnia, n funcie de
dimensiunea acestora $mici i mi.locii, respectiv mari%, de modul de constituire
$societi comerciale, regii autonome, companii naionale, administraii% sau de
domeniul n care acioneaz $comercial sau non!profit%.
Sintez a necesit ii utiliz rii modelelor strategice
pentru organiza iile din Romnia, n func ie de dimensiunea
i tipul acestora
Tabelul 2.1
9odel
@ip de organizaie
I. nsoff
:. ;ofer i 5.)c2endel
A. . Pearce II
i R. 5. Ro#inson
Ncoala de la ;arvard
K. ndreBs
9. A. )ta2l i 5. ?. :rigs#1
R. 5aft
8. :luc0, ?. Kaufman,
. ?allec0
A. *arles
P. :. ;olland i F. ?. Rue
3rganizaii mari
3rganizaii Regii autonome6
mici )ocieti dministraii6
i mi.locii comerciale *ompanii naionale6
3rganizaii non!profit
& &
& &
& & &
& &
& & &
& & &
& & &
& & &
& & &
& &
2.2 Decizii strategice
5eciziile strategice i modelele proceselor decizionale se pot analiza i n
calitate de componente ale procesului managementului strategic. 5eciziile sunt sau
devin strategice atunci cnd se conformeaz unui ,a& strategic-, unei orientri
strategice, iar rezultatele operaionalizrii lor depind n mod 2otrtor de integrarea
procesului decizional n ansam#lul procesului de management strategic.
2.2.1 Modele ale procesului de decizie strategic
/n procesul de alegere a o#iectivelor strategice, I. nsoff
'(
identific trei
elemente importante7 o#iectivele, mpreun cu deciziile necesare pentru realizarea
lor, constrngerile, adic elemente ale mediului care priveaz organizaia de
li#ertatea anumitor alegeri i responsa#ilitile, adic aciunile pe care organizaia
'(
I. nsoff, op. cit., p. <C
i propune s le realizeze i care fac parte din raiunea sa de a e&ista sau din
misiunea sa.
9odelele prezentate surprind aceast legtur i condiionare. /n plus, tre#uie
amintit i faptul c cercetrile specialitilor romni efectuate n acest domeniu au
demonstrat necesitatea lucrii n conisderare a ceea ce este cunoscut su# numele de
,situaie stimul-, adic factorul ! uneori greu de sesizat din afara conte&tului
managerial ! care, demonstrat ca fiind determinant pentru succesul unei a#ordri
strategice de tip normativ, permite integrarea corect a procesului de formulare a
deciziilor n cadrul procesului managementului strategic. *riteriile decizionale la
care se apeleaz n selectarea variantelor decizionale este necesar s fie n
concordan cu misiunea organizaiei, o#iectivul su fundamental,
posi#ilitile con.uncturale i restriciile mediului.
2.2.1.1 Modelul O. Nicolescu
utorul
'<
propune un model decizional normativ, evoluat, dinamic. cesta
preconizeaz o modalitate eficace de structurare a procesului decizional, prin
integrarea elementelor implicate i a iteraiilor acestora ntr!o sc2em logic, refectnd
funcionalitatea mecanismului decizional.
Fa #aza modelului dinamic, conceput pentru procesul strategic desfurat n
organizaiile romneti, se afl ase etape7
1 identificarea i definirea pro#lemei decizionaleH
1 precizarea o#iectivului decizional i sta#ilirea criteriilor decizionaleH 1
sta#ilirea alternativelor sau variantelor decizionaleH
1 deciderea, adic adoptarea variantei decizionale considerat optimH 1
aplicarea decizieiH
1 evaluarea rezultatelor aplicrii deciziei.
/n activitatea practic de luare a deciziilor, momentele corespunztoare
diferitelor etape nu sunt strict delimitate, ordinea lor nu este rigid. /ncadrarea n
succesiunea raional a operaiilor decizionale nu tre#uie transformat ntr!un
o#iectiv n sine, care s fie urmrit cu orice pre.
5ac ,situaia!stimul- poate fi comun pentru mai multe organizaii care
acioneaz n aceeai ramur i generaliznd, tuturor organizaiilor romneti $de
e&emplu, trecerea de la o economie centralizat la o economie de pia, concurena
crescnd, privatizarea i implicaiile ei n materie de calitate i costuri etc.%,
'<
3. Gicolescu $coord.%, )istemul decizional al organizaiei, 8ucureti, "ditura "conomic, '<<(,
p. 2>I!2>L
celelalte etape ale procesului decizional strategic normativ do#ndesc dimensiuni
particulare pentru fiecare organizaie, n funcie de cel puin dou categorii de
influene $cele e&ercitate de mediu i cele e&ercitate de decident%.
+nul dintre avanta.ele certe ale utilizrii acestui model decizional const n
atenionarea decidentului asupra posi#ilelor influene $reciproce% dintre procesul
decizional n ansam#lul su i mediul am#iant $e&ogen i endogen% al organizaiei. +n
alt avanta. este generat de faptul c ntr!o lume economic aflat ntr!o continu
sc2im#are, procesul decizional este plasat n ,cercul vicios- generat, de regul, de o
situaie stimul i care genereaz la rndul su o alta, surs la rndul su pentru un alt
proces decizional. cest ,perpetuum mo#ile- decizional corespunde fragilitii i
insta#ilitii economice create de un mediu am#iant adesea ostil i greu de definit pentru
muli dintre managerii romni.
*omple&itatea modelului decizional i logica impeca#il l recomand spre
utilizare n procesele decizionale strategice i tactice pentru toate organizaiile din
Romnia, indiferent de gradul de mrime sau domeniul de activitate.
9odelul este util att din punctul de vedere teoretic dar i pragmatic. 5in
punct de vedere teoretic el ofer o imagine coerent a ansam#lului procesului
decizional cu elemente i fazele sale componente i relevnd corelaiile dintre
acestea. 5in punct de vedere pragmatic, modelul poate fi folosit n formarea i
perfecionarea managerilor, specialitilor din organizaiile economice care
utilizeaz managementul tiinific drept instrument de lucru.
+tilitatea modelului apare i atunci cnd se ncearc compararea rezultatelor mai
multor firme, care n aceleai condiii economice, au apelat la acelai model strategic.
Rezultatele diferite care au fost ,acceptate- sunt generate de influenele, reciproce sau
unilaterale ale mediului i ale decidentului6decidenilor asupra fiecrei etape a procesului
decizional strategic. 9odelul este redat n figura 2.''.
5up prerea autorului, modelul se recomand tuturor tipurilor de
organizaii economice romneti i pentru orice situaie decizional, indiferent de gradul
de risc sau incertitudine asociat, deoarece n etapa de ,decidere- se va face apel la
metoda decizional specific fiecrui tip de situaie, ceea ce conduce dac nu la
reducerea riscului asociat aplicrii deciziei, atunci cel puin asigur cunoaterea
mai e&act $i complet% a posi#ilelor consecine.
9ediul decizional
)ituaii !
stimul
5ecidentul
impact ma.or
impact minor
Figura 2.11 Model strategic-normativ (adaptat dup O. Nicolescu, op. cit.)
2.2.1.2 Modelul S. Oral
Potrivit lui ). 3rPal
20
, procesul de decizie strategic conine trei etape
eseniale7
'. alegerea o#iectivelor strategice pe care le va urmri organizaiaH
2. formularea unei strategii glo#ale a organizaiei pentru a le putea
realizaH
=. alegerea strategiilor funcionale, n scopul administrrii
corespunztoare a dezvoltrii portofoliului de activiti din organizaie.
4igura 2.'2 prezint ierar2izarea o#iectivelor strategice.
3piuni economice
i sociale
fundamentale
)isteme de valori ale managerilor
9isiunea organizaiei
*ontrol
3#iective strategice pe termen lung
3#iective strategice pe termen mediu
8ugetar
)istem de control
)trategic
Figura 2.12 Piramida obiectivelor strategice
(adaptat dup S. Oral, op. cit.)
20
). 3rPal, op. cit., p. 2IC.
cest mod de reprezentare a ,clasificrii- o#iectivelor strategice ne
permite s sesizm uor caracterul voit sintetic al procesului de concepere a
strategiei. Fa #aza piramidei sunt o#iectivele i modalitile de control, iar n partea
superioar opiunile care corespund scopurilor organizaiei zona median fiind
rezervat o#iectivelor propriu!zise.
3#iectivele strategice se afl plasate n centrul ierar2iei scopurilor i
o#iectivelor unei organizaii. /n partea superioar sunt plasate elementele
permanente, dura#ile care evolueaz foarte lent, o#iective foarte generale sau valori
fundamentale care definesc prioritile, o#iectivele strategice, deciziile, /n partea
inferioar, o#iectivele strategice i operaionale sunt mai numeroase, e&primate
cantitativ, precis limitate n timp i viznd efectele pe termen scurt.
3dat sta#ilite o#iectivele strategice, este necesar alegerea i formularea unei
strategii care s permit atingerea performanelor dorite. )unt rare cazurile n care o
singur soluie strategic se impune ca fiind cea mai #un pe toate planurile. 5e
asemenea, rar se ntmpl ca aceasta s fie singura accepta#il. 5ei dificil de
modelat, procesul de decizie strategic i de formulare a strategiei rspunde unei
logici potrivit sc2emei prezentat n figura 2.'=.
9ediu
3piuni
economice
Responsa#ilitatea
social
a organizaiei
3#iective strategice
&e strategice posi#ile
"valuarea comparativ
legerea strategic
plicarea strategiei
"valuarea strategiei
3rganizaie
)istemul de valori
al managerilor
Figura 2.13 Procesul de decizie strategic
(adaptat dup S. Oral, op. cit.)
vanta.ul ma.or al utilizrii modelului ela#orat de ). 3real, n procesele
decizionale const n acordarea unei atenii deose#ite celor trei mari grupe de
varia#ile care pot influena acest proces7 oportunitile economice ale mediului
am#iant accesi#ile organizaiei, varia#ilele $economice, culturale, profesionale% n
care cred managerii organizaiei, i responsa#ilitatea social a acesteia, rareori
sesizat ca factor de influen n procesele strategice sau decizionale. 5in
interdependena acestora rezult o#iective strategice #ine construite, armonizate i
posi#il de atins. preciem ca reprezentnd un alt avanta., fundamentarea mai
multor posi#ile variante decizionale, din care prin procese de selecie a&ate pe
criterii ferme decizionale managementul, urmeaz s se aleag varianta optim.
numite strategii sunt ,a priori- imposi#ile, dat fiind situaia organizaiei
respective n momentul analizei. /n funcie de constrngerile anticipate, urmeaz
formularea efectiv a o#iectivelor strategice, identificarea opiunilor strategice
posi#ile, adic acelea care s!i permit atingerea o#iectivelor strategice alese,
nainte de a le evalua, de a le compara i de a o alege pe aceea care va deveni
strategie efectiv a organizaiei n perioada urmtoare.
*ondiiile
2'
pe care tre#uie s le ndeplineasc procesul de formulare a
deciziilor strategice n vederea conceperii unei strategii sunt urmtoarele7
+ *oerena fiecrei strategii posi#ile, cu concluziile diagnosticului
sau ale analizei )?3@H pentru fiecare strategie posi#il tre#uie
verificat gradul de coeren cu principalele concluzii ale analizei
interne i e&terne. "ste necesar testarea relaiei dintre fiecare a&
strategic i sistemul de valori al managementului.
+ tractivitatea economic a fiecrei opiuni. /n funcie de mai multe
criterii, precum nivelul iniial al investiiilor, renta#ilitatea potenial,
repartizarea n timp a recuperrii resurselor investiionale, se compar
diferitele opiuni strategice posi#ile. *ompararea se face i n funcie
de gradul de risc asociat. Riscul reflect vulnera#ilitatea strategiei, iar
factorii care definesc riscul glo#al legat de o decizie pot fi de ordin
intern sau e&tern, sau pot fi determinai de caracteristicile sale inerente.
+ Realismul punerii n oper a strategiei. desea tre#uie cutate
rspunsuri la mai multe ntre#ri, ntre care7 *e grad de fle&i#ilitate i
va menine organizaia, n condiiile fiecrei posi#ile strategiiD
)trategiile propuse sunt suficient de incitante pentru a antrena
2'
). 3real, op. cit., p. 2IL ! 2C0
mo#ilizarea unui efort al organizaiei n ansam#lu i al fiecrui
mem#ru n parteDH *are sunt reaciile mediului, n principal cele ale
pieei i concurenilorDH *are este gradul de dificultate al punerii n
aplicare a fiecrei strategii propuseD
Recomandm utilizarea acestui model n cadrul derulrii
proceselor decizionale din organizaiile mari, care ii pot identifica n mod concret
i complet varia#ilele care influeneaz activitile.
2.2.1.3 Modelul A. Desremaux
3 alt a#ordare a proceselor de decizie strategic pe care o prezentm este
aceea a lui . 5esremau&
22
. "l opteaz pentru urmtoarele patru faze ale acestui
proces7
1 4aza de definire a pro#lemei, care presupune confruntarea de fapt cu
modelul ideal dorit de organizaie. 5efinirea pro#lemei are loc dup
ela#orarea preala#il a unui model descriptiv al aciunilor anterioare i
a unui model ideal al strii sistemului analizat.
1 4aza de definirea a soluiilor, presupune descoperirea mi.loacelor
pentru a reduce diferena dintre modelul descriptiv i modelul ideal.
ceasta se face cu a.utorul unui model de interpretare cauzal, care s
permit identificarea motivelor care au generat pro#leme i prin
precizarea ,simptomelor- organizaiei.
1 4aza de alegere a unei soluii, care se realizeaz prin evaluarea
soluiilor inventariate n faza precedent i prin raportarea la diferite
criterii. *riteriile pot fi raionale sau su#iective, deci mai mult sau mai
puin cuantifica#ile.
1 4aza de planificare a punerii n oper a soluiei alese, cuprinde
identificarea metodelor de implementare cele mai potrivite. ceast faz
reproduce operaiile din fazele precedente, aplicndu!le ns ntr!un
conte&t diferit7 acela al punerii n oper i nu al identificrii de soluii.
3 mare parte din reprezentrile proceselor de decizie strategic sunt
variaiuni n .urul descompunerii lor n aceste faze, fr aprofundarea aspectelor
punerii n oper. Presiunea timpului, gradul de urgen, stadiul de evoluie sau
de dezvoltare al organizaiei nu mai pot rmne fr efect asupra caracteristicilor
22
. 5esremau&, op. cit., p. 2'<.
proceselor de decizie strategic i asupra procesului de formulare i punere n oper a
strategiei.
. 5esremau& identific i analizeaz determinanii poteniali ai
procesului de decizie strategic i rolul acestora n o#inerea performanei
organizaiei. stfel, procesul efectiv de decizie strategic se #azeaz pe analiza realizat
de persoanele care asigur managementul organizaiei. *omple&itatea
organizaiei i caracterul comple& al strategiei, mpreun cu factorii de mai sus,
influeneaz procesul de decizie strategic. Principalele elemente cu rol aparte n
decizia strategic sunt, dup autorul modelului, urmtoarele7 actorii, procesele de
raionalitate, demersul strategic i ritmul de realizare a procesului. 5in interferena
acestora rezult formalizarea strategiei i procesul de punere n aplicare, fapt care
genereaz performana organizaiei 4igura 2.'I prezint acest model.
+n avanta. esenial al utilizrii acestui model n procesele decizionale
derulate n organizaii l reprezint gruparea varia#ile de influen n trei mari
categorii7 varia#ile organizaionale $endogene%, varia#ile individuale $de personal%,
varia#ile conte&tuale, adic provenind din mediul am#iant e&ogen. Restriciile de
natur politic i de natur economic reprezint alte dou grupe ma.ore de factori de
influen, care n opinia autorului modelului, diminueaz sau intensific,
influena primelor trei asupra proceselor decizionale strategice.
cest a doua raportare la mediu poate fi considerat ca un alt avanta.
oferit de acest model. 8ucla de rspuns permite posi#ilitatea de a se interveni la
nevoie n etapele de formulare i punere n practic a strategiei, fie asupra
contri#uiei unora dintre ,actori- $manageri sau e&ecutani%, fie asupra necesitii
respectrii cerinelor de raionalitate privind deciziile strategice, fie asupra tipului de
demers propus, fie asupra ritmului $ca vitez i direcie%.
Pe de alt parte, considerm c nu este necesar sesizarea repetat a
influenei varia#ilelor endogene, odat su# forma ,varia#ilelor conte&tuale- i a
doua oar su# forma ,situaiei!stimul-. /n opinia noastr acest fapt reprezint o
limit a modelului studiat.
Rezult astfel un alt avanta. care recomand utilizarea acestui model
decizional pentru organizaiile din Romnia, indiferent de gradul lor de
mrime, de forma de proprietate i de domeniul n care acioneaz.
4actori conte&tuali7
1 *aracteristicile mediului
1 *ultura societal
1 ,5emografia- organizaiei
*omple&itate economic
ctori
Raionalitate
)timulii
4actori organizaionali7
O *onfiguraia general
O )til de management
O Particulariti structurale
O 5istri#uirea puterii
O 4orme de ,coaliie-
Gumr
:rad de miestrie
@e2nico!economic
)ocio!politic
4actori individuali $ai managerilor%7
O Jrst, formaie, e&perien O
@ip de personalitate
O Percepia asupra controlului O
)tructuri cognitive
*aracter politic
Rspuns
4ormularea
i aplicarea
mediului *ognitiv
5emers )inoptic6incremental
)c2im#are
Ritm continu6discontinu
Performan
strategiei
Rspuns
Figura 2.14 Determinan ii poten iali ai procesului de decizie strategic (adaptat dup A. Desremaux, op. cit.)
2.2.2 Particularit i ale utiliz rii modelelor de decizie
strategice pentru organiza iile din Romnia
9odelarea deciziilor strategice n Romnia se afl, nc, ntr!un stadiu
incipient. +n numr din ce n ce mai mare de manageri contientizeaz, ns,
necesitatea ! uneori vital ! apelrii n mod constant, n cadrul procesului
managementului strategic, la modelele decizionale cele mai adecvate scopului
propus, dar i caracteristicilor organizaiei.
Importana apelrii la modelare pentru fundamentarea deciziilor strategice este
impus, n cazul organizaiilor din Romnia, de necesitatea lurii n
considerare a constrngerilor mediului e&ogen sau endogen organizaiei, mediu care
poate e&ercita influene favora#ile sau defavora#ile evoluiei acesteia, n perioada
la care se refer deciziile strategice respective.
/n ta#elul 2.2 prezentm concepia noastr asupra sintezei utilitii
modelelor decizionale aplica#ile n organizaiile din Romnia, n funcie de
dimensiunea acestora i de modul de constituire $societi comerciale, respectiv regii
autonome sau companii autonome%.
Sintez a utilit ii modelelor decizionale pentru organiza iile
din Romnia,n func ie de tipul i dimensiunea acestora
Tabelul 2.2
9odel
3rganizaii
3rganizaii mari
Regii autonome6
dministraii6
mici i mi.locii
@ip de organizaie
3. Gicolescu &
). 3rPal
. 5esremau& &
)ocieti
comerciale
&
&
&
*ompanii naionale6
3rganizaii din sfera
non!profit
&
&
&
*ercetrile specialitilor romni efectuate n acest domeniu au demonstrat
necesitatea lurii n considerare a ceea ce este cunoscut su# numele de ,situaie
stimul-, adic faptul ! uneori greu de sesizat n afara conte&tului managerial, care,
demonstrat ca fiind determinant pentru evoluia viitoare a organizaiei, o#lig
managementul acesteia s l ia n considerare prin intermediul unei a#ordri
strategice de tip normativ, pentru integrarea corect i complet a procesului de
formulare a deciziilor strategice n cadrul procesului managementului strategic. /n
acest caz, se impune ca fiecare organizaie din Romnia s apeleze n
selectarea variantelor decizionale la criterii aflate n concordan cu misiunea
propus, cu o#iectivul fundamental, cu oportunitile oferite de con.unctura
economic intern i6sau internaional i cu restriciile mediului am#iant
e&ogen i endogen.
2.3 Planificarea strategic
Popularitatea de care se #ucur planificarea strategic n prezent, att n
organizaiile din rile dezvoltate ct i n rile aflate n tranziie spre sistemul
glo#al al economiilor de pia, este evident. Planificarea strategic, reprezentnd o
activitate de tip #ugetar n deceniul ase al secolului 20, s!a rspndit rapid,
devenind o metod de management solid ancorat n realitile unui numr mare de
firme, spre mi.locul perioadei '<>0!'<(0.
)arcinile planificrii strategice sunt acelea ale pregtirii aciunilor vitale ale
organizaiei, adic cele care vizeaz orizonturi ndelungate de timp, anticipnd
consecinele dura#ile pe care acesta le poate avea. Planificarea strategic face
dovada unei remarca#ile capaciti de adaptare i de rezisten, n condiiile unui
mediu sc2im#tor i parial necunoscut.
2.3.1 Necesitatea planific rii strategice
Planificarea strategic este necesar, potrivit lui ;. 9intz#erg din mai multe
considerente7
6 3rganizaiile tre#uie s planifice pentru a!i coordona activitile,
ntruct planurile i planificarea pot servi ca mecanisme importante
pentru a reuni activitile disparate. 3rganizaiile sunt ,aran.amente
raionale-, de persoane i de propuneri de activitate reunite n planuri.
*oordonarea acestora se poate face prin controlul direct e&ercitat de
un lider.
6 3rganizaiile tre#uie s planifice pentru a se asigura c viitorul
este corect neles i luat n considerare. "&ist trei moduri n care
organizaia poate ine cont de viitor7 pregtindu!se pentru evenimente
inevita#ile care se pot produce, sesiznd elementele nedorite, care se
pot produce sau controlnd ceea ce poate fi controlat. Rezult de aici c
planificarea strategic poate deveni un mi.loc pentru a previziona
elementele nc neprogramate.
6 3rganizaiile tre#uie s planifice pentru a fi raionale, adic
adaptate cerinelor pieei i con.uncturii economice. Planificarea
strategic este important nu prin ceea ce este, ci prin ceea ce
sim#olizeaz. "forturile managerilor sunt presupuse a fi mai eficiente
dect cele ale altor persoane din organizaie, iar virtuile planificrii
rezult i din faptul c folosete norme universale pentru alegeri
specifice organizaiei implicate. Ja rezulta de aici c strategia
o#inut n urma acestui proces comple& reprezint7 un plan $sau
ceva ec2ivalent%, o form de e&primare a scopurilor, o poziie $prin
determinarea produselor6serviciilor i a pieelor specifice%, o
perspectiv, reflectnd modul n care organizaia i percepe propria
activitate. *a perspectiv, strategia privete n viitor, spre locul n care
produsele6serviciile i ntlnesc consumatorii, n timp ce, ca poziie,
strategia privete spre interiorul organizaiei, spre strategi, spre cei care
sta#ilesc viziunea de ansam#lu a organizaiei.
2.3.1.1 Forme de planificare strategic
Prezentm n continuare dou a#ordri ale conceptului de planficare
strategic n privina formelor pe care acest proces le m#rac.
C . 5esremau&
2=
opteaz pentru urmtoarele forme de planificare
strategic, fiecare dintre acestea e&primnd o preocupare dominant pentru
managementul organizaiei7
Q Planificarea ca sistem centralizat de control, reprezentnd dorina
managementului organizaiei de a avea un mai #un control asupra
alocrii i utilizrii resurselor.
Q Planificarea ca un cadru propice pentru inovare, adic promovarea
iniiativelor locale, la nivelul su#diviziunilor organizatorice, evitnd ca
#irocraia i centralizarea s distrug inovaia i creativitatea. /n acest
2=
. 5esremau&, op. cit., p. 2'C
caz, planificarea este un fel de ,entrepreneurs2ip-, adic intraprenoriat
organizat, a crui necesitate ine de sc2im#rile propuse de mediu.
Q Planificarea ca un cadru pentru nvare, reflectnd activitatea
specific prin care mem#rii organizaiei nva s se adapteze unui
mediu imprevizi#il i n continu sc2im#are.
Q Planificarea ca un proces politic. 9ediul organizaiei este format din
numeroase grupuri de interese care e&ercit presiuni ce tre#uie
diagnosticate pentru a dezvolta o strategie capa#il s asigure
legitimitate i supravieuire. 3rganizaia este n acest caz o societate n
miniatur, marcat de lupta pentru mprirea corespunztoare a
resurselor i a pieelor.
Q Planificarea ca un e&erciiu de prospectiv, invitnd la cercetarea
alternativelor viitoare i la ,construirea- fle&i#ilitii organizaiei.
*adrul pentru refle&ia strategic l reprezint nsui procesul de
planificare strategic.
Q Planificarea ca un cadru care s pregteasc organizaiile pentru
restructurare6reorganizare. )e recomand ca cele dou modaliti de
sc2im#are organizaional relativ asemntoare s se realizeze
concomitent i n strns interdependen
Q Planificarea ca stil de gestiune intern are n vedere coordonarea
intern a organizaiei, repartizarea sarcinilor i desemnarea
participanilor la procesul de planificare strategic, iniiativa de care
acetia vor da dovad n materie de formulare a strategiei, modalitile
de punere n aplicare, natura controalelor e&ercitate i legturile cu
sistemul de recompensare6sancionare.
Q Planificarea ca atitudine fa de mediu. Procesul de planificare
strategic este necesar s reflecte anumite atitudini i cerine ale celor
care!l concep i anim fa de viitor i de ceea ce i este acestuia
asociat7 sc2im#are, risc, incertitudine. titudinile fa de viitor sunt
cunoscute7 se poate opta pentru a atepta i a vedea $atitudinea celor
care cred c pot rspunde oricrei modificri de mediu i c pot asigura
supravieuirea organizaiei n orice conte&t%, se poate opta pentru a
prevedea i a pregti $cazul organizaiilor care estimeaz c nu pot
anticipa avanta.e din evoluia mediului fr a se pregti%, se poate opta
pentru a face s soseasc viitorul $prin modelarea acestuia, prin
crearea unor oportuniti%. +ltimele dou atitudini sunt dovezi ale unei
preocupri pentru planificarea strategic. )e poate aprecia c orientarea
i controlul planificrii strategice variaz n funcie de credinele
managementului, de gradul de autonomie al organizaiei i de poziia
acesteia n sistem.
C O. llaire i 9. 4irirotu
2I
propun pentru analiz cinci forme de
planificare strategic7
O Planificarea strategic dominat de liderH acesta cunoate intim
organizaia pe care el a construit!o, i!a impregnat preferinele sale i
viziunea sa, rezultnd c dispariia acestuia sau adugarea altor
activiti fa de cele iniiale necesit alt form de planificarea
strategic.
O Planificarea strategic dominat de cultur, reflect cazul unor
organizaii mari ale cror activiti sunt dispersate din punct de vedere
geografic, dar care au aceleai centre de greutate sau aceleai
competene fundamentale. *ultura $puternic, unic% reprezint
vectorul real de control al deciziilor i aciunilor.
O Planificarea strategic dominat de personalul de specialitate,
ntlnit atunci cnd activitile organizaiei sunt diversificate i
corespund mai multor centre de activitate, cnd tre#uie lsat
suficient autonomie cadrelor operaionale n materie de formulare i
de punere n practic a strategiei. 9anagementul de nivel superior
tre#uie doar s propun valori comune pentru a asigura unitatea i
sentimentul de apartenen la o colectivitate. Restul este reprezentat de
atri#uiile e&ecutanilor.
O Planificarea strategic dominat de cifre, ntlnit atunci cnd n
lipsa unei cunoateri aprofundate a activitilor foarte diversificate i a
unei culturi coerente, managementul se concentreaz asupra aspectelor
cantitative i financiare ale planurilor pregtite de e&ecutani i
transform planificarea strategic ntr!un mi.loc de control ,post!
factum-.
O Planificarea strategic dominat de consilieri, aprut ca rspuns la
forma precedent i ntlnit n cazul n care managementul este dotat
cu servicii de colectare i analiz a datelor pentru reducerea
dezec2ili#relor de informare n raport cu e&ecutani.
2I
O. llaire, 9. 4irirotu, 9anagement strategic, 8ucureti, "ditura "conomic, '<<(, p.'L0.
5e regul, consilierii i cola#oratorii managerului o#in, furnizeaz i
interpreteaz, mpreun cu managerul, informaiile necesare planificrii strategice.
2.3.2 Modele de planificare strategic
/n ultimele decenii au fost concepute diverse modele ale procesului de
planificare strategic, dintre care vom prezenta n cele ce urmeaz pe cele
care considerm c pot fi reinute i aplicate n organizaiile romneti
aflate n diferite stadii ale procesului de tranziie spre economia de pia
sau n diferite zone instituional!administrative. Ge referim la modele
punctuale, n care diferitele etape sunt riguros prezentate, autorii acestora
propunnd astfel modaliti via#ile de adaptare a organizaiilor la
cerinele economiei i administraiei moderne.
2.3.2.1 Modelul A. Desremaux
+n asemenea model este cel propus de . 5esremau&
2C
H el conine '2 etape,
iar reprezentarea modelului su# form matriceal uureaz nelegerea i aplicarea
acestuia. /n model intervin cele trei niveluri de ela#orare a strategiei $aa cum se
prezint n figura 2.'C%, respectiv nivelul de organizaie, nivelul de activitate al
su#diviziunilor organizatorice i nivelul de funciune, precum i varia#ilele care
influeneaz activitatea organizaiei, iar modelul sufer reevaluri anuale n cele
trei componente eseniale7 formularea, programarea i #ugetizarea strategiei.
)tructura matriceal a procesului de planificare strategic propus de .
5esremau& ne permite s identificm uor avanta.ele acestuia. stfel, un prim
avanta. l reprezint ela#orarea concomitent a strategiei le cele trei niveluri, fapt care
permite corelarea acestora i evitarea unor inconsecvene. 5e altfel,
parcurgnd etapele necesare, de la ' la '2, se o#serv c, n final, sunt concepute
strategii la cele trei niveluri propuse de autorul modelului. preciem, de asemenea, ca
un avanta. faptul c modelul permite reevaluarea parial a stadiului de realizare a
strategiilor concepute, n vederea unor eventuale modificri sau adaptri la noi
condiii ale factorilor de influen.
+n alt avanta. al modelului deriv din faptul c acest model ofer o
imagine comple& a procesului de planificare strategic n sensul cuprinderii att a
strategiilor dar i a programelor necesar de pus n practic la nivelul su#diviziunilor
organizatorice sau al funciunilor, dar i a #ugetelor sta#ilite pentru fiecare nivel de
realizare a strategiei.
2C
. 5esremau&, op. cit., p. 2<0
Giveluri
de ela#orare Jaria#ile
a strategiei
'
Particularitile
organizaiei7
3rganizaie C 9isiune
C 3#iective
C )tructur
organizatoric
=
)u#uniti
organizatorice Particularitile
su#diviziunilor
organizatorice
4unciuni ctiviti componente
4ormulare
2 L
Informaii 4ormularea
necesare7 strategiei
C 5iagnostic de ansam#lu
C Riscuri
strategice
I
4ormularea strategiilor
pariale pentru
su#diviziunile
C organizatorice
4ormularea strategiilor funcionale
Reevaluare anual
Programare 8ugetizare
Revizuire i consolidare Revizuire i consolidare
< ''
> '0
Programe "la#orarea #ugetelor
de aciune specifice pentru pentru su#diviziunile
su#diviziunile organizatorice
organizatorice
( '2
5efinirea
programelor "la#orarea #ugetelor
de aciuni pe funciuni
specifice
su#diviziunilor
Figura 2.15 Procesul de planificare strategic (adaptat dup A. Desremaux, op. cit.)
*onsiderm c modelul poate fi recomandat spre utilizare n
procesele de planificare strategic a organizaiilor de dimensiuni mari aflate n
proprietate pu#lic. /n acest mod, prin strategiile ela#orate, se poate ine cont de
ansam#lul varia#ilelor implicate i de specificul acestor orgaizaii. "ste posi#il ca,
datorit comple&itii sale, modelul s fie dificil de aplicat, ceea ce poate
reprezenta o limit a acestuia.
2.3.2.2 Modelul M. Marchesnay
/n viziunea lui 9. 9arc2esna1
2L
, procesul de planificare strategic este
condiionat de e&istena unor influene ntre cele trei mari grupe de componente7
activiti, etape, rezultate. ctivitile analizate din punct de vedere strategic de
ctre autorul modelului sunt cele de orientare general a organizaiei i de gestiune i
control #ugetar, etapele acestui proces constau n sta#ilirea planurilor,
programelor i a #ugetelor, iar indicatorii prin care se evideniaz performanele
organizaiei m#rac forma scopurilor, o#iectivelor i a tendinelor strategice.
5iferenele nregistrate ntre o#iective i realizri determin uneori revizuirea
#ugetelor i a programelor iniiale. /n acest mod, planificarea strategic pentru
perioada urmtoare va evita dezec2ili#rele i insuccesele nregistrate n etapa
curent. 9odelul este prezentat n figura 2.'L.
*a urmare, #ucla de rspuns are un du#lu scop7 de a redimensiona, la
nevoie, #ugetul sta#ilit iniial dar i de a regndi nivelurile previzionate ale unui
indicator, n cazul n care #ugetul devine insuficient ori dac s!au sc2im#at
semnificativ varia#ilele de influen ale mediului am#iant. *a atare, considerm c
acest du#lu rspuns reprezint un avanta. oferit de modelul studiat $cel puin prin
comparaie cu alte modele de planificare strategic%.
Propunnd influene i interdependene uor de neles i de realizat de
cei care se ocup cu planificarea strategic, apreciem c modelul poate fi utilizat
cu succes n organizaiile mici i m.locii pentru care rezultatele sunt
dependente direct de ,activitile- care asigur planificarea strategic.
2L
9. 9arc2esna1, op. cit., p. ''L
ctiviti
3rientarea de ansam#lu a
organizaiei
9anagement previzional
9anagement financiar
*ontrol financiar
"tape
Planuri
Programe
8ugete
Revizuirea7
1 #ugetelor
1 previziunilor
Rezultate
)copuri
3#iective
Rinte
5iferene$S6!%
Rspuns
Figura 2.16 Schema simplificat a planific rii strategice (adaptat dup M. Marchesnay, op. cit.)
2.3.2.3 Modelul G. A. Cole
l treilea model de planificare strategic pe care l prezentm, acela
ela#orat de :. . *ole
2>
, se desfoar ntre dou etape e&treme deose#it de
importante7 definirea scopurilor fundamentale ale organizaiei $su# influena
culturii acesteia i a deintorilor de interese% i controlul i revizuirea
rezultatelor planurilor sta#ilite iniial. )copurile vor determina o#iective
strategice, iar ca urmare a evalurii performanelor organizaiei $pe #aza unui
diagnostic sau a unei analize )?3@%, se vor proiecta strategii alternative, care sunt
supuse apoi evalurii. Planul strategic ales urmeaz s fie aplicat, iar sarcinile
cuprinse n acest plan vor fi defalcate pe su#diviziuni organizatorice. Fa nivelul
acestora, planurile se defalc n continuare pe funciuni, urmrindu!se realizarea
lor. 5ac este necesar, se poate recurge la revizuirea din mers a planurilor, iar acest
fapt este posi#il c2iar i ntr!un conte&t n care mediul este puternic insta#il.
9odelul este prezentat n figura 2..'>, iar figura 2.'( red nivelurile de realizare a
strategiei.
:. . *ole ne propune un model ,tradiional- de planificare strategic, n
care logica etapelor i a factorilor de influen este uor de descifrat.
3rganizaiile mari i administraiile comple&e pot afla astfel din
propunerea lui :. . *ole modelul adecvat pentru realizarea propunerilor
strategice la cele trei niveluri $ansam#lul organizaiei, su#diviziunile
organizatorice, funciunile%.
Rspunsul este necesar i apreciem c precizarea distinct a reevalurii
unor strategii c urmare a controlului rezultatelor aplicrii acestora reprezint un
avanta. considera#il al modelului.
2>
:. . *ole, 9anagement, @2eor1 and Practice, Fondon, 5.P. Pu#lications ldine Press, '<<2,
p. 2I>
5eintori )copurile
de interese fundamentale
ale organizaiei
3#iective
strategice
"valuarea
performanelor
interne
"valuarea strategiilor
alternative
Rspuns
plicarea opiunilor
strategice de ansam#lu
3#iectivele su#diviziunilor
organizatorice
Planuri operaionale
$pe funciuni%
*ontrolul rezultatelor
aplicrii planurilor
Revizuirea planurilor
$dac este cazul%
*ultura
organizaiei
"valuarea
performanelor
e&terne
Figura 2.17 Planificare strategic n cadrul organiza iei
(adaptat dup G. A. Cole, op. cit.)
)trategia glo#al
$la nivel de organizaie%
)trategii la nivel
de su#unitate
organizatoric
)trategii pariale
$la nivel de funciune%
3rganizaie
)u#diviziune )u#diviziune )u#diviziune
organizatoric ' organizatoric 2 organizatoric =
*omercial Producie *ercetare Personal 4inanciar
5ezvoltare
Figura 2.18 Niveluri de realizare a strategiei
2.3.2.4 Modelul H. Mintzberg
Jiziunea lui ;. 9intz#erg
2(
n acest conte&t al planificrii strategice, este
mai comple& i mai complet dect punctele de vedere ale specialitilor crora le
aparin modelele anterioare. Pentru el, reuita procesului de planificare strategic
const n asigurarea unui cadru de ansam#lu pentru planificare ca activitate, planuri
ca rezultate ale planificrii i planificatori ca manageri. 9odelul propus de el ca
element central formarea strategiei, iar programarea strategic este situat la
ieirea din ,cutia neagrE. "a ncepe cu strategiile formulate i le
operaionalizeaz n decursul etapelor de codifcare, ela#orare i conversie n
rezultate.
Rezultatele finale sunt reprezentate de planurile detaliate, care servesc ca
elemente de comunicare i control n trei direcii7 ctre e&teriorul organizaiei, ctre
interiorul organizaiei i n sens invers, ctre punctul de intrare n procesul de
ela#orare a strategiei, ca #ucl de retroaciune. +n alt rol al planurilor este indicat
ca #ucl de retroaciune ctre analiza strategic. 4igura 2..'< red acest model.
naliza strategic $de fapt, activitatea planificatorilor% este reprezentat su#
form de intrri n Ecutia neagrE a formrii startegiei. Fa ieire se afl
e&amenul atent al strategiilor astfel concepute, un alt aspect al acestui rol. Rolul de
catalizator apare n sc2em ca un spri.in pentru ncura.area gndirii strategice, c2iar
dac planificatorul ca strateg este plasat n cadrul formrii strategiei.
9ult deose#it de cele precedente, acest model ne propune, n concepia lui
;. 9intz#erg, o viziune a gndirii strategice care tre#uie s e&iste i s funcioneze
eficient, dar mai ales permanent, n organizaie. 5in acest motiv, modelul
surprinde ,doar- momente eseniale ale procesului de planificare strategic7
fundamentarea, ela#orarea i ca urmare a impactului cu mediul am#iant,
evaluarea i controlul $e&tern%, adic din partea deintorilor de interese, dar
i intern $din partea su#diviziunilor organizatorice care particip la etapele
precedente%.
utorul modelului las suficient loc pentru contri#uia ,planificatorilor- n
procesul de planificare strategic. "i vin astfel concomitent cu previziuni, planuri i
programe dar i cu proprii ,cutri-, adesea repetitive i influenate de ,o#sesii
manageriale- $performan, avanta.!competitiv, relaii cu deintorii de interese%.
2(
;, 9intz#erg, op. cit., p. '2=
Rspuns
Planuri cu rol
de stimulare
Planuri cu rol "la#orarea
de control strategiei
"valuare,
comunicare
i control
e&tern
naliza strategic
4undamentarea
$planuri%
$planificatori%
strategiei
"valuare,
$planificatorii ca strategi%
comunicare i
,*utarea control intern
strategiei- $planuri%
$planificatori%
Programarea
Rspuns
strategic
$planificare%
Figura 2.19 Cadrul de ansamblu pentru planificare, planuri, planificatori (adaptat dup H. Mitzberg, op. cit.)
Pentru organizaiile mari care practic n mod consecvent
planificarea strategic i pentru administraiile comple&e, utilizarea acestui model
poate reprezenta o sc2im#are de viziune n sensul acceptrii rolului important al
e&perienei anterioare n activiti de planificare a unor manageri n sta#ilirea
viitorului organizaiei. *ele dou #ucle de retroaciune atenioneaz asupra
,rspunsului- sesizat n mediul e&tern, respectiv intern, ca urmare a conceperii
strategiei. "&ist astfel posi#ilitatea recomandrii unor elemente de
fundamentare care pot influena su#stanial i etapa de ela#orare strategiei.
2.3.3 Particularit i ale utiliz rii modelelor
de planificare strategic pentru organiza iile din
Romnia
daptarea conceptelor i te2nicilor modelrii manageriale la specificul
organizaiilor din Romnia tre#uie realizat, n mod firesc, cu respectarea
particularitilor acestora. Planificarea strategic nu face e&cepie, iar modelele
utilizate tre#uie adaptate specificului organizaiilor care i propun s le aplice. *a
urmare, planificarea strategic poate avea o utilitate mai larg, ntr!un conte&t
economic nou, prin intermediul influenelor favora#ile e&ercitate de diverse
categorii de factori ai mediului am#iant e&ogen organizaiei. /n sc2im#, pentru o
organizaie ,atipicE $pu#lic, non!profit sau intraprenorial%, utilitatea planificrii
strategice ar putea fi mai restrns, ca urmare a particularitilor procesuale i
structurale ale acestor organizaii.
/n Romnia, utilizarea cu succes a modelelor de planificare strategic are
rezultate pozitive numai n cazul n care ,utilizatorul-, adic managementul
organizaiei interesate s realizeze planificarea strategic, definete i nelege
corect conte&tul economic, politic i social, i alege instrumentarul adecvat,
identific i realizeaz avanta.ele modelrii, cunoate i evit limitele utilizrii
e&agerate sau neadecvate a noilor instrumente manageriale.
"&istena organizaiilor ,atipice-, altele dect cele de dimensiuni mari,
impun pentru managementul acestora necesitatea adpatrii la specificul lor a
instrumentelor specifice planificrii strategice.
/n ta#elul 2.= prezentm, n concepia noastr, sinteza utilitii modelelor de
planificare strategic recomanda#ile pentru organizaiile din Romnia, n funcie de
dimensiunea acestora.
Sintez a utilit ii modelelor de planificare strategic
pentru organiza iile din Romnia,
n func ie de tipul i dimensiunea acestora
Tabelul 2.3
9odel 3rganizaii mari
3rganizaii
Regii autonome6
mici
)ocieti dministraii6
i mi.locii
comerciale *ompanii naionale6
@ip de organizaie 3rganizaii non!profit
9. 9arc2esna1 &
. 5esremau& &
:.. *ole &
;. 9intz#erg & &
2.4 Modelarea managerial
9anagementul strategic aplica#il organizaiilor din Romnia este
influenat de particularitile perioadei istorice pe care o traverseaz economia i
societatea romneasc, adic aceea a tranziiei treptate la sistemul glo#al al
economiilor de pia i al administraiei eficiente i eficace. /ndeplinirea anumitor
cerine este a#solut necesar pentru ca efectele pozitive rezultate din utilizarea
modelrii manageriale s se produc. *ele mai importante sunt urmtoarele7
6 utilizarea frecvent n practica managerial a unor metode,
sisteme, te2nici moderne de management, n general i a celor
specifice e&ercitrii funciei de previziune, n specialH
6 luarea n considerare n practica managerial a impactului
tendinelor care se manifest pe plan mondial n acest domeniuH
aceste tendine reprezint ,a&e ma.ore de direcionare a
transferului de cunotine manageriale i direcii de remodelare i
modernizare a conducerii organizaiilor din orice arE
2<
H
6 sc2im#area ,tipului- de relaie dintre organizaie i organismele
statului, n sensul crerii unei relaii de tip ,parteneriat-,
avanta.oas am#elor priH
2<
3. Gicolescu, 9anagement comparat, 8ucureti, "ditura "conomic, 200', p. ===
6 apariia treptat a unei noi viziuni n ceea ce privete relaia
dintre organizaie i deintorii de interese, n sensul lurii n
considerare n toate fazele procesului managementului strategic a
specificului acestoraH
6 participarea activ a organizaiilor din Romnia la circuitul
economic mondial, prin sc2im#uri profita#ileH
6 crearea i meninerea avanta.ului concurenial al organizaiilor
care utilizeaz consecvent modelarea managerial ca instrument
de conducereH
6 facilitarea transferului de cunotine manageriale i de te2nologie
de la organizaiile de succes la cele care care doresc s #eneficieze
de avanta.ele modelrii manageriale.
Pro#lema modelrii deciziilor strategice i a planificrii strategice n
Romnia se afl nc ntr!un stadiu incipient. Gu toate organizaiile economice sau din
sfera non!profit contientizeaz importana ela#orrii strategiei pe #aza unui model
i a fundamentrii acesteia pe temeinice analize diagnostic ori studii de mar0eting i
diverse previziuni economice i sociale. Ni acest fapt este vala#il n toate rile.
Importana apelrii la modelare n fundamentarea deciziilor strategice sau
n procesul de planificare strategic este impus de necesitatea lurii n considerare
a contrngerilor mediului e&ogen i endogen organizaiei, mediu care este favora#il
sau devafora#il dezvoltrii organizaiei n perioada la care se refer strategia
respectiv.
Reuita apelrii la modelare este condiionat de cunoaterea mai multor
factori, n funcie de care se decide asupra modelului ales. *onsiderm c cei mai
importani sunt urmtorii7
1 managementul organizaiei, un factor care poate avea o influen
pozitiv $dat fiind faptul c acesta cunoate #ine ,nevoile- organizaiei
n materie de strategie%, dar i negativ $dac nu este #ine informat n
acest domeniu%H
1 misiunea organizaiei, sta#ilit de ctre managementul su sau de
ctre proprietari sau acionari, poate reprezenta un factor pozitiv,
favora#il pentru alegerea celui mai adecvat model strategic decizional
sau de planificare strategicH
1 cultura, organizaiuonal i managerial care poate avea, n funcie de
gradul de dezvoltare i de integrare a modelrii manageriale, o
influen pozitiv sau negativ cu rezultate pe termen mediu sau lungH
1 rezultatele analizei diagnostic, care pot conduce la alegerea unui
model decizional strategic adecvat evoluiei anterioare a organizaiei i
recomandrilor formulate pentru viitorH
1 mediul e&ogen i endogen al organizaiei, care poate determina, prin
particularitile sale, orientarea spre cel mai adecvat model decizional
strategicH n acest sens se poate analiza detaliat i cuantifica fiecare
categorie de factori de mediu, dintre care eseniali par a fi pentru
organizaiile romneti, n momentul actual, factori legislativi, factorii
politici i factorii economiciH
1 strategia organizaiei, c2iar dac n unele modele este parte
component, influeneaz 2otrtor modelul decizional strategic ales.
naliza acestor factori, pe de o parte, i specificul modelelor decizionale
strategice sau de planificare strategic, pe de alt parte, permit sta#ilirea celor mai
adecvate corespondene.
@recerea de la amatorism, #azat e&clusiv pe intuiie, fler, talent, la un
management profesionist, competent, este una dintre cele mai actuale i comple&e
modificri survenite n ultimele dou decenii pe plan mondial n domeniul
managementului. *auzele sunt limpezi7
Q comple&itatea crescnd a activitilor economiceH
Q dinamica nemaintlnit a evoluiilor din economie i societateH
Q evoluiile recente din domeniul managementului tiinificH
Q interdependenele economice, sociale, politice, culturale i manageriale
manifestate la scar mondial.
9anagerul profesionist
=0
utilizeaz predominant n activitatea sa, n
scopul derulrii atri#uiilor sale specifice, concrete, metode, te2nici, principii,
modele furnizate de tiina managementului, urmrind astfel o#inerea de
ctre organizaia pe care o conduce, a unor performane deose#ite, n
condiiile creterii competitivitii i concurenei interne, dar mai ales
internaionale.
*a urmare, profesionalizarea managementului
='
! ca o tendin
comple& ! presupune, n esen o sc2im#are de viziune i de atitudine
managerial, care se poate sintetiza n trecerea de la managementul clasic
$curent,
=0
H
='
3. Gicolescu, op.cit, 200', p. =>( ! =((
conservator, informativ, fragmentar, autar2ic% la managmentul modern
$anticipativ, previzional, inovaional, informatizat, sistemic, internaional%.
*a manager profesionist, conductorul organizaiei sau cel al su#unitii
organizatorice n care se practic n mod contient i consecvent modelarea
managerial i propune s aleag cele mai adecvate instrumente $modele,sisteme,
metode, te2nici de management% pentru a cunoate i reduce riscurile asociate
viitorului, pentru a nelege i elimina unele cauze care pot genera aspecte negative sau
pentru a conserva i dezvolta acele cauze care produc vizi#ile consecine
favora#ile asupra performanei organizaiei.
Paleta larg a instrumentelor de modelare create i dezvoltate de
specialitii n management ofer premisele pentru ca managerii profesioniti
s identifice i s pun n practic n procesele strategice derulate n
organizaiile lor, modelele de management strategic, decizional sau de
planificare strategic, cele mai adecvate scopurilor urmrite, momentului din
evoluie n care se afl organizaia sau con.uncturii economice, politice sau
sociale, respectiv con.uncturii interne i e&terne organizaiei.

Cap 2

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Cap 2

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Capitolul 2

S-ar putea să vă placă și