Cap 1

Capitolul 1
Strategia i managementul
strategic al organiza iei
1.1 Strategia organiza iei
Termenul strategie are o istorie multimilenar. Utilizat pentru prima dat
pentru a defini arta rzboiului n China antic, n urm cu circa 25 de ani de
ctre !un"Tzu, termenul nu le"a fost strin nici istoricilor antici Tucidide #i
$enofon, sau mpratului roman Cezar. %e altfel, n antichitatea greac, termenul se
folosea nc referitor la rolul comandantului unei armate. &'cep(ia a fost reprezentat
de secolul lui )ericle *cca +"5 ,.-., c/nd termenului i s"a atribuit #i sensul de
abilitate de conducere #i administrati0, putere #i con0ingere prin oratorie. Un secol
mai t/rziu, n timpul lui 1le'andru 2acedon *cca 33"3 ,.-.., strategia se
referea la abilitatea desf#urrii for(elor pentru a cople#i du#manul #i a putea crea
un sistem unitar de gu0ernare n imensul, dar efemerul su imperiu.
,n e0ul mediu renascentist *secolele $4"$45. 6iccollo 2achia0elli #i
1ndrea 2ontecuccoli au folosit n operele lor literare acest termen, n scopul
e0iden(ierii pregtirilor pentru planificarea #i realizarea planurilor unora dintre
persona7ele lor.
!trategia #i managementul strategic al organiza(iei.
Concepte fundamentale. 1plica(ii manageriale
8coala francez a preluat creator acest concept #i l"a dez0oltat, strategia
rede0enind preocuparea pentru reu#ita unei ac(iuni militare ofensi0e *2aurice de
!a'e, )u9segur, Turpin de Crisse, 2azero9, Contele de :uibert.. ,l amintim aici #i
pe ;arl 0on Clause<icz, strategul binecunoscut al lui 6apoleon =onaparte.
,n a doua parte a secolului al $$"lea, termenul a fost redescoperit de
2ao Tze %ong, care a conceput o strategie de rzboi re0olu(ionar n cadrul unui
rzboi ci0il #i de generalul Charles de :aulle, cel care a condus >ran(a n timpul celui
de"al doilea rzboi mondial, de0enit ulterior primul pre#edinte al acesteia. 6u i putem
omite nici pe 5osif 4isariono0ici !talin #i 1dolf -itler, crora strategia le"a furnizat
instrumentele pentru a"#i desf#ura fiecare propriul rzboi. )entru primul, scopul
rzboiului era ob(inerea unei pci a0anta7oase, iar pentru cel de"al doilea, dominarea
lumii de ctre rasa arian
?
.
1.1.1 Conceptul de strategie
@iteratura de specialitate cuprinde un mare numr de interpretri date
termenului de strategie, nee'ist/nd p/n n prezent o defini(ie uni0ersal, unanim
acceptat. ,n continuare, 0om prezenta c/te0a dintre cele mai reprezentati0e
defini(ii.
1. Chandler
2
*?AB2. define#te strategia ca fiind determinarea pe
termen lung a scopurilor #i obiecti0elor unei organiza(ii, adoptarea cursului
de ac(iune #i alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiecti0elor.
5. 1nsoff
3
*?AB5. trateaz strategia ca a'ul comun al ac(iunilor
organiza(iilor #i produselorCpie(elor ce definesc natura esen(ial a acti0it(ilor
economice pe care organiza(ia le realizeaz sau pre0ede s o fac n 0iitor. ,n 0iziunea
sa, strategia cuprinde patru componenteD
E 0ectorul de cre#tere geografic, bazat pe cuplul produsCpia(, care
precizeaz orientarea #i mrimea acti0it(ilor 0iitoare ale organiza(ieiF
E a0anta7ul competiti0, care se refer la c/#tigarea unei pozi(ii
competiti0e mai puternice, prin identificarea propriet(ilor fiecrui
cuplu produsCpia(F
E sinergia utilizrii resurselor organiza(ieiF
? >. @e Go9, %octrines militaires et management stratHgiIue des entreprises, tez de doctorat
Uni0ersitH 2ontpellier, ?AA+, p. ?J.
2 1. Chandler, !tratHgie, structure, dHcision, identitH n !TG1T&:KG, )aris, %unod, ?AA3, p. B3
3 5. 1nsoff, !tratHgie et dH0eloppement de lLentreprise, )aris, @es &ditions dLKrganisation, ?AAB,
p.??B
!trategia #i managementul strategic al organiza(iei
E fle'ibilitatea strategic, bazat pe resurse #i competen(e transmisibile
de la un domeniu de acti0itate la altul.
;. 1ndre<s
+
*?AJ?. consider strategia ca fiind Msistemul de scopuri #i
obiecti0e, de politici #i de planuri pentru atingerea acestor obiecti0e,
e'primate ntr"o manier care s contribuie la definirea sectorului de acti0itate
n care se afl organiza(ia sau n care accept s intre, ca #i a tipului de organiza(ie care
dore#te s de0inM.
:. -ofer #i %. !chendel
5
*?AJN. definesc strategia ca structura
fundamental a repartizrii resurselor prezente #i pre0izionate #i
interac(iunea cu mediul care indic modul n care #i 0a atinge obiecti0ele.
=. Ouinn
B
*?AN. define#te strategia ca fiind un model sau un plan care
integreaz ntr"un tot coerent scopurile ma7ore ale organiza(iei, politicile #i
programele sale. ,n 0iziunea sa, o strategie con(ine trei elemente esen(ialeD
P obiecti0ele cele mai importante de realizatF
P politicile cele mai semnificati0e de urmatF
P programele pentru realizarea obiecti0elor.
K strategia bine formulat determin o alocare a resurselor organiza(iei
ntr"un mod unic #i 0iabil, bazat pe competen(ele sale interne, pe anticiparea
schimbrilor din mediu #i a ac(iunilor inteligente ale concuren(ilor.
-. 2intzberg
J
*?ANJ. consider c strategia nu poate fi redus la o simpl
definire, de aceea propune prezentarea conceptului n cinci moduri, ntr"o manier
comple'D
1 !trategia ca plan, prin care desemneaz un curs prestabilit de ac(iune, o linie
directoare sau un set de linii directoare pentru a solu(iona o situa(ie. 1stfel definit,
strategia prezint dou caracteristiciD
C premerge situa(ia creia i se aplicF
C este dez0oltat con#tient #i cu un anumit scop.
1 !trategia ca tactic, mane0r, aplicat n scopul de7ucrii inten(iilor
concuren(ilor sau oponen(ilor.
1 !trategia ca model, stabile#te o suit de ac(iuni n plan
comportamental, deoarece strategia rezult din ac(iunile oamenilor #i nu din
inten(iile lor.
+ 1. ;enneth, n !TG1T&:KG, p. AN
5 :. -ofer, %. !chendel, %aft, G., 2anagement, 6e< QorR, The %r9den )ress, p. ??
B =. Ouinn, -. 2intzberg, 2 G. Sames, The !trateg9 )rocess, 6e< QorR, )rentice -all, ?ANN, p.?2B
J -. 2intzberg, :randeur et dHcadence de la planification stratHgiIue, )aris, &dition %unod, ?AAB,
p. NA.
1 !trategia ca pozi(ie, care specific modalit(ile de identificare a
locului pe care"l ocup organiza(ia n mediul su, cel mai adesea pe pia(. )rin
aceast definire, strategia de0ine o for( de mediere ntre conte'tul intern #i e'tern al
organiza(iei.
1 !trategia ca perspecti0, care implic nu doar o pozi(ionare pe pia(,
dar #i o modalitate proprie de a percepe mediul e'tern. 1ceast ultim defini(ie
sugereaz c, nainte de toate, strategia rm/ne un concept, o reprezentare
abstract.
:rupul !TG1T&:KG
N
*?AA5. nu define#te strategia ca termen, ci se
refer la elaborarea strategiei organiza(iei ca fiind Malegerea acelor domenii de
acti0itate n care organiza(ia reu#e#te s fie prezent precum #i alocarea
resurselor astfel nc/t s"#i men(in pozi(ia dob/ndit sau chiar s #i"o
consolidezeM.
K. 6icolescu
A
*?AAA. consider c strategia poate fi definit ca
ansamblul obiecti0elor ma7ore ale organiza(iei pe termen lung, principalele
modalit(i de realizare mpreun cu resursele alocate, n 0ederea ob(inerii
a0anta7ului competiti0 potri0it misiunii organiza(iei.
T. Torlen(an, &. =urdu# #i :. Cprrescu
?
*?AAN. definesc strategia ca fiind
#tiin(a #i arta de a stabili obiecti0ele generale ale organiza(iei pe termen mediu #i lung
#i de a formula op(iunile de ac(ionare pentru atingerea acestora, (in/nd seama de toate
resursele e'istente, n 0ederea adaptrii eficiente a organiza(iei la cerin(ele mediului
ambiant n care ac(ioneaz.
,n prezent, termenul de strategie se utilizeaz cu semnifica(ii diferite, n mai
multe domenii de acti0itateD
+ n domeniul militar, strategia este parte component a artei militare,
care se ocup cu problemele pregtirii, planificrii #i desf#urrii
rzboiului #i opera(iunilor militareF
+ n domeniul teoriei 7ocurilor, strategia este un plan complet care
specific op(iunile pe care le are 7uctorul n orice situa(ie posibilF
+ n domeniul managementului, prin analogie, strategia e0oc o stare de
lupt, o confruntare ntre organiza(ii *combatan(i. pe un teren
reprezentat de pia(.
N !TG1T&:KG, )aris, %unod, ?AA3, p. ??J
A K.6icolescu, 5. 4erboncu, 2anagement, &di(ia a treia, =ucure#ti, &ditura &conomic, ?AAA, p. ?3?
?

T. Torlen(an, &. =urdu#, :. Cprrescu,

2anagementul organiza(iei, =ucure#ti, &ditura &conomic,
?AAN, p. NA.
Concuren(a tot mai intens care se manifest n ultimii ani pe pia(a
mondial a determinat managementul organiza(iilor, indiferent de gradul de
mrime, s utilizeze strategii inspirate din modelele militare de rzboi.
,n opinia noastr, accep(iunea dat termenului de strategie de K. 6icolescu
corespunde deplin con(inutului modern al acestui concept #i permite dez0oltarea unor
teme adiacente. &a corespunde, a#adar, #i op(iunii noastre.
1.1.2 Componentele strategiei
G. %aft
??
consider c strategia are patru componenteD scopul, alocarea
resurselor, competen(ele caracteristice *distincti0e. #i sinergia.
1 !copul se refer la numrul #i specificul afacerilor organiza(iei, la
produsele #i ser0iciile care definesc domeniul n care organiza(ia intr n
corela(ie cu mediul.
1 1locarea resurselor se refer la ni0elul resurselor #i la modelul folosit de
organiza(ie pentru distribuirea resurselor n 0ederea ndeplinirii obiecti0elor
strategice. !e poate stabili #i pro0enien(a resurselor.
1 Competen(ele distincti0e se refer la pozi(ia pe care o organiza(ie o
dez0olt fa( de competitorii si prin deciziile sale referitoare la alocarea resurselor sau
la scop.
1 !inergia define#te condi(iile care e'ist atunci c/nd pr(ile componente ale
organiza(iei interac(ioneaz, produc/nd un efect mai mare dec/t cel ob(inut prin ac(iunea
separat a pr(ilor.
8ase sunt componentele misiunii organiza(ieiD filosofia, imaginea
e'tern, autodefinirea, c/mpul de ac(iune, tehnologia, modalit(ile de
supra0ie(uire n condi(iile concuren(ei
?2
.
K. 6icolescu
?3
detaliaz astfel componentele strategieiD
2isiunea organiza(iei *0oca(ia, credo"ul, carta., punctul de plecare
n elaboarea strategiei, reprezint un ansamblu de principii care ghidez
acti0itatea acesteia, e'presia general a ra(iunii sale de a e'ista, enun(/nd
direc(ia de e0olu(ie a organiza(iei, n concordan( cu a#teptrile fire#ti ale
de(intorilor de interese. 1bordat ca produs al colaborriiCconlucrrii acestora,
ea urmre#te asigurarea consensului n ceea ce pri0e#te obiecti0ele pre0zute,
??
G. %aft, op. cit., p. ?A.
?2
1. %esremau', !tratHgie, )aris, )rHcis %alloz, ?AAA, p.??A.
?3
K. 6icolescu, 5. 4erboncu, op. cit., ?AAA, p. ?3B"?+5
n conte'tul conceperii #i promo0rii unor politici adec0ate de utilizarea a
resurselor. 2isiunea genereaz imaginea organiza(iei, scopurile, inten(iile,
aspira(iile fundamentale pentru un orizont mare de timp.
2isiunea se poate e'prima fie printr"o singur fraz cu con(inut
general, fie e'tins, cuprinz/nd referiri la acti0itatea organiza(iei sau la pia(a
deser0it. Cel mai adesea, ea men(ioneaz orientarea comercial *principalii
clien(i, aria geografic, pia(a produselor., domeniul de acti0itate n care ac(ioneaz
*produseCser0icii, tehnologii, imagine public., politica social *responsabilitatea
fa( de comunitatea local.. Ca atare, enun(urile nu sunt menite s e'prime scopuri
concrete, ci s redea o orientare general #i o filosofie care s cluzeasc
organiza(ia.
%&U56VTKG55 56T&G65
%& 56T&G&!&
D
1 managementul superior 1
ac(ionarii
1 salaria(ii
1 sindicatele
%&U56VTKG55 &$T&G65
%& 56T&G&!&
D
1 clien(ii
25!5U6& 1 furnizorii
1 concuren(ii
1 creditorii
1 organismele
administra(iei publice
Figura 1.1 De in torii de interese i misiunea organiza iei
>ormularea corect a misiunii organiza(iei permite realizarea concomitent a mai
multor roluri ale acesteiaD
E asigurarea consensului n cadrul organiza(iei, asupra scopurilor
urmriteF
E furnizarea unui fundament pentru moti0area utilizrii ntr"un
anumit mod a resurselorF
E dez0oltarea unei concep(ii unitare pentru alocarea resurselorF
E stabilirea unui climat de armonie n organiza(ieF
E considerarea misiunii ca un reper pentru acei de(intori de interese
care se pot identifica cu scopurile #i direc(iile de ac(iune ale
organiza(iei #i ndeprtarea celor care nu sunt capabili s o facF
E formularea (elurilor, a scopurilor generale ale organiza(iei #i
facilitarea translatrii lor n obiecti0e referitoare la eforturi, efecte,
eficien(, obiecti0e care s poat fi u#or e0aluate #i controlate.
%eclararea misiunii se face n mod e'plicit, n scris.
Kbiecti0ele strategiei reprezint o e'primare n termeni cantitati0i a unor
stri 0iitoare dorite pentru organiza(ie. 1cestea, mpreun cu sistemul de 0alori al
managementului #i cu misiunea organiza(iei definesc un set de 0alori fundamentale
#i de autoconstr/ngeri relati0 durabile n timp, care precizeaz filosofia de baz a
organiza(iei #i cadrul de referin( fundamental pentru alegerea obiecti0elor #i pentru
ac(iunile acesteia.
Kbiecti0ele strategice pe termen lung, de natur economic sau
neeconomic, pot fi multiple. &'ist #apte domenii de performan( n care
trebuie fi'ate obiecti0ele. 1cestea suntD
+ profitabilitatea, e'primat printr"o serie de indicatori financiari, cum ar
fi rata profitului, 0aloarea ac(iunilor pe pia(, rentabilitatea in0esti(iei,
mrimea di0idendelor.
+ cota de pia( #i precizarea segmentelor care prezint interese pentru
organiza(ie.
+ ino0area, e'primat prin numrul de produse noi introduse n
fabrica(ie.
+ producti0itatea, indic/ndu"se eficien(a n utilizarea resurselor pentru
ob(inerea produselor.
+ resursele umane #i financiare, materiale #i informa(ionale
indic/ndu"se modul de achizi(ionare #i utilizare a acestora.
+ performan(ele manageriale, prin indicarea unor criterii de e0aluare a
managerilor #i a unor programe pentru mbunt(irea poten(ialului
profesional al acestora, dar #i prin indicarea unor criterii de e0aluare a
personalului de e'ecu(ie #i a unor programe pentru men(inerea unei
atitudini fa0orabile a salaria(ilor fa( de posturile lor #i pentru
mbunt(irea performan(elor organiza(iei.
+ responsabilitatea public, indic/ndu"se rolul organiza(iei n
satisfacerea unor ne0oi sociale #i mbunt(irea imaginii publice a
organiza(iei.
1cestea de0in obiecti0e strategice numai dac sunt clar formulate,
e'primate cantitati0, bine precizate n timp *utiliz/nd termenele ini(iale,
intermediare #i finale. #i ierarhizate, adic ordonate dup contribu(ia la cre#terea
performan(elor organiza(iei #i e'act prin aceste atribute se deosebesc de misiune.
Krganiza(ia trebuie s opteze pentru c/te0a asemenea obiecti0e fundamentale *nu unul
singur, dar nici prea multe., toate urmrind scopuri primordiale, fiind formulate
corespunztor #i perfect coerente cu misiunea #i cu 0alorile cheie ale organiza(iei.
Kbiecti0ele strategice pe termen lung sunt indispensabile pentru alegerea #i
formularea obiecti0elor pe termen mediu #i scurt la diferite ni0eluri *pe func(iuni,
pe principalele subdi0iziuni organizatorice.. 1cestea din urm, foarte numeroase,
de natur esen(ial economic, 0izeaz ob(inerea unor rezultate pe termen scurt. &le
trebuie definite n mod autonom, descentralizat, pentru fiecare subdi0izune, la
fiecare ni0el ierarhic al organiza(iei. )entru a fi coerente cu strategia de ansamblu a
organiza(iei trebuie adesea Mnegociate la ni0eluri ierarhice succesi0e.
,n afar de obiecti0e, literatura de specialitate mai consemneaz #i
termenul de scop, acesta fiind definit ca o e'primare general a direc(iei de
e0olu(ie a unei organiza(ii, de regul de natur calitati0, arareori cantitati0,
n concordan( cu misiunea organiza(iei. Termenii de scop #i obiecti0 sunt
utiliza(i cu sensuri diferite, unii autori atribuind termenul de scop rezultatelor
ob(inute pe termen lung #i termenul de obiecti0 rezultatelor ob(inute pe termen
scurt, cu realizare imediat. 1l(i autori i atribuie in0ers sau i utilizeaz ca
interschimbabili.
,n mod practic, denumirea care se atribuie rezultatelor 0izate de ctre
organiza(ie este mai pu(in important, at/t timp c/t aceasta stabile#te o ierarhie a
obiecti0elor de realizat pe termen lung, mediu #i scurt.
Kp(iunile strategice, numite #i 0ectori de cre#tere a organiza(iei,
reprezint acele direc(ii de ac(iune pe care le poate aborda o organiza(ie n scopul
realizrii obiecti0elor strategice, cu implica(ii asupra tuturor acti0it(ilor
organiza(iei sau a unei pr(i rele0ante a acestora.
%intre cele mai frec0ent utilizate op(iuni strategice men(ionmD
di0ersificarea produc(iei, specializarea n produc(ie, ptrunderea pe noi pia(e,
asimilarea de noi produse. ,n cazul organiza(iilor mari #i foarte mari aflate n
proprietatea statului sau n cea public #i care au func(ionat ntr"o economie
centralizat, men(ionm c acestea trebuie s se adapteze la cerin(ele economiei de
pia(, iar o importan( deosebit trebuie s se atribuie restructurrii #i pri0atizrii.
Gesursele reprezint o alt component definitorie a strategiei.
,n formularea strategiei trebuie s se (in cont de resursele de care dispune
organiza(ia *resurse proprii. sau de care poate dispune *resurse atrase, resurse
mprumutate..
Gesursele e'istente sau care se 0or ob(ine trebuie defalcate n func(ie de
specificul strategiei, astfel nc/t s asigure M0arietatea necesar *resurse umane,
informa(ionale, materiale, financiare..
Gesursele apar sub forma fondurilor circulante, utile n derularea
acti0it(ii curente #i a fondurilor de in0esti(ii necesare opera(ionalizrii op(iunilor
strategice alese. &ste important dimensionarea corect a resurselor din punct de
0edere economic #i stabilirea pro0enien(ei lor " resurse proprii, atrase sau
mprumutate " n condi(iile n care unele categorii de resurse au un caracter limitat,
iar furnizorii de materii prime #i materiale, bncile, in0estitorii, ca de(intori de
interese, pot a0ea o influen( ma7or asupra opera(ionalizrii strategiei alese.
Termenele apar n strategie sub forme di0erse *termene ini(iale,
termene intermediare, termene finale.. ,n ma7oritatea abordrilor, termenele apar ca o
component distinct a strategiei, fiind asociate celorlalte componente.
Cunoa#terea termenelor de declan#are #i de finalizare a op(iunilor strategice,
respectarea lor sau chiar scurtarea perioadei de opera(ionalizare sunt condi(ii de
succes n implementarea strategiei alese.
10anta7ul competiti0. )rin formularea strategiei de ansamblu trebuie
analizate atent consecin(ele pe care cre#terea competiti0it(ii le are pentru
sus(inerea miestriei organiza(iei n a determina #i a sus(ine a0anta7ul competiti0.
)rin a0anta7 competiti0 se n(elege Mrealizarea de ctre o organiza(ie a unor
produse sau ser0icii superioare dintr"un punct de 0edere semnificati0 pentru
consumatori, comparati0 cu oferta de articole similare ale ma7orit(ii concuren(ilor
?+
.
)entru a n(elege natura a0anta7ului competiti0 este necesar o abordare
multidisciplinar, deoarece toate func(iunile organiza(iei 7oac un rol important n
ob(inerea acestuia. )atru 0ariabile pot fi luate n considerare pentru aceastaD
barierele de intrare pe pia(F
concentrareaF
di0ersitatea competitorilor *ca numr #i ca structur.F
puterea de cumprare.
?+
K. 6icolescu, 5. 4erboncu, )rofitul #i decizia managerial, =ucure#ti, &ditura Tribuna &conomic,
?AAN, p. ?J.
2. )orter
?5
consider c n orice organiza(ie e'ist surse poten(iale
pentru ob(inerea a0anta7ului competiti0. 1cesta pro0ine din capacitatea unei
organiza(ii de a stp/ni mai bine dec/t ri0alii si for(ele concuren(ei. Krice
subdi0iziune a structurii organizatorice #i orice salariat al organiza(iei, indiferent c/t
de departe se situeaz de procesul de elaborare a strategiei, contribuie la
c/#tigarea #i pstrarea a0anta7ului competiti0.
10anta7ul competiti0 se bazeaz n prezent pe in0esti(ia n factori a0ansa(i
de produc(ie, dintre care i re(inem pe urmtoriiD
E abilit(i deosebite ale resursei umaneF
E tehnologia propriu"zisF
E tehnologia informa(ieiF
E sisteme a0ansate de managementF
E sisteme eficiente de transport #i telecomunica(ii.
!ursa a0anta7ului competiti0 este ino0area, iar princip ala sa caracteristic
o repre zint ob(inerea acesteia pe un inter0al de timp ndelungat, #i nu n urma
0alorificrii unei oportunit(i fa0orabile nt/mpltoare de scurt durat. %ac la
ni0elul organiza(iei mari cercetarea #i dez0oltarea 7oac un rol important ca surs a
ino0rii, n condi(iile intraprenoriatului, ino0area este stimulat de condi(iile pie(ei
*cantitate, loc, structur, cost, pre(..
Geu#ita organiza(iei se datoreaz unei mari tenacit(i #i unei mari doze de
creati0i tate, manifestate la ni0elul managementului, dar #i al e'ecutan(ilor, pri0ind
solu(ionarea problemelor #i formularea strategiei de ansamblu. 10anta7ul
competiti0 rm/ne componenta in0izibil a strategiei, creia i sunt subordonate
celelalte componente 0izibile.
1.1.3 Tipologia strategiilor
@iteratura de specialitate trateaz strategiile concepute la ni0elul
organiza(iei dup mai multe criterii.
W ,n func(ie de e0olu(ia propus de ctre managementul
organiza(iei
?B
, se pot definiD
E !trategii de dez 0oltare, care 0izeaz ma'imizarea cifrei de afaceri,
prin cre#terea produc(iei #i ob(inerea unui a0anta7 competiti0 legat de costuri.
?5
)orter, 2., @La0antage concurrentiel, )aris, 5nter&ditions, ?ANB, p.?3
?B
1nsoff, 5., op. cit., p. 2?A.
Krganiza(iile care se orientez spre adoptarea acestui tip de strategie sunt
cele care au o rat a profitului superioar mediei n domeniul respecti0 de acti0itate #i
dispu n de un puternic poten(ial ino0ati0.
1ceste organiza(ii nu se limiteaz la a adapta produsele #i ser0iciile lor la
cerin(ele pie(ei, ci ncearc s creeze cerere pentru produsele pe care le fabric #i s
anticipeze cerin(ele consumatorilor.
!trategiile de dez0oltare pot fi aplicate prinD
C cucerirea de noi pie(eF c re#terea cotei de pia( de(inut nu este dificil
n condi(iile unei pie(e n dez0oltare, care p ermite o cre#tere a ni0elului
absolut al 0/zrilor. )e o pia( aflat la maturitate, dez0oltarea
concuren(ilor cu o cot de pia( sczut este deza0anta7at de structura
a0anta7oas a costurilor organiza(iilor care sunt lider pe pia(, iar pentru o
pia( n declin, ptrunderea pe o pia( depinde de numrul
organiza(iilor care prsesc pia(aF
C dez0oltarea de noi produseF fiind o alternati0 costisitoare, riscant #i
poten(ial neprofitabil, organiza(iile au optat n ultimul timp pentru
transferuri tehnologice sau pentru di0erse forme de colaborare n
realizarea noilor produse.
E !trategii neutrale, denumite #i strategii de stabilitate sunt adoptate de
organiza(iile mari, care"#i asum un anumit grad de risc ntr"un mediu stabil.
%eoarece schimbrile din mediu sunt predictibile, organiza(ia urmre#te
stabilizarea performan(elor prin mbunt(iri calitati0e la ni0el func(ional.
,n cadrul strategiilor neutrale se pot deosebiD
C !trategii de profit, care urmresc ob(inerea profitului pe termen scurt
prin reducerea 0olumului in0esti(iilor sau a acelor cheltuieli legate de
marReting, cercetare"dez0oltare sau ntre(inerea utila7elor #i
echipamentelor.
C !trategii de consolidare, care urmresc men(inerea pozi(iilor ob(inute
n urma realizrii, de regul , a unor eforturi in0esti(ionale ridicate.
)ri0ite n corela(ie cu natura pie(ei pe care ac(ioneaz, acestea pot fiD
1 de consolidare pe o pia( n cre#tere, n care organiza(ia #i
propune s"#i men(in cota de pia( de(inut, prin de z0oltarea
acti0it(ilor sale n paralel cu ritmul de dez0oltare al pie(eiF
1 de consolidare pe o pia( aflat la maturitateF men(inerea cotei
de pia( de0ine dificil #i costisitoare, organiza(ia #i apr pozi(ia
prin adoptarea unor msuri de cre#tere a calit(ii produselor #i
ser0iciilor, prin intensificarea acti0it(ilor de marReting, prin
mbunt(irea structurii costurilor, prin cre#terea producti0it(ii sau
prin realizarea de in0esti(ii. Toate aceste msuri se pot concretiza n
cele din urm n bariere la intrare pentru domeniul de acti0itate
respecti0F
1 de consolidare pe o pia( n declin. ,n aceast situa(ie organiza(ia
decide red ucerea temporar sau definiti0 a capacit(ilor de
produc(ie, fie opteaz pentru a#a numita strategie de Mculegere a
roadelor ncerc/nd s ob(in ma'imum de profit din pozi(ia sa,
prin acordarea de licen(e n utilizarea tehnologiilor de care dispune
sau a drepturilor de distribu(ie, prin nchirierea echipamentelor etc.
C !tr ategii de redresare, care se caracterizeaz prin gsirea unor solu(ii
de mbunt(ire a performan(elor economico"finaciare ale organiza(iei
n scopul re0enirii la un ni0el al obiecti0elor superior celui din
perioada precedent. 2surile aplicate se refer la reducerea
in0esti(iilor, reducerea unor categorii de cheltuieli sau 0/nzarea unor
acti0e.
E !trategii de restr/ngere, care sunt asociate de obicei e#ecului n
adoptarea unor strategii anterioare. !unt caracteristice produselor, tehnologiilor sau
chiar domeniilor de acti0itate aflate n declin. !trategiile de restr/ngere pot a0ea
dou 0arianteD
1 ! trategii de lichidare par(ial, care se aplic n cazul unor produse
sau chiar afaceri ineficiente #i constau n 0/nzarea acestora sau
abandonarea lor.
1 !trategii de lich idare total, care constau n 0/nzarea tuturor
acti0elor organiza(iei #i reprezint o ultim solu(ie, pentru cazul n care
toate celelalte 0ariante s"au do0edit ne0iabile.
W ,n func(ie de di0ersitatea acti0it(ilor unei organiza(ii #i de e'isten(a
unor legturi ntre aceste acti0it(i, e'ist strategii de portofoliu care se pot
clasifica n urmtoarele categorii
?J
D
E !trategii de specializare, care sunt caracteristice acelor organiza(ii
care se orienteaz n producerea unui singur produs sau serie de produse sau spre
desfacerea lor pe o singur pia(. 1ceste strategii au la baz, ca op(iune strategic,
specializarea.
?J
1. %esremau', op. cit., p. 2B.
5ntegrarea orizontal apare ca o form de concentrare #i const n
acapararea de ctre o organiza(ie a unor acti0it(i concurente sau compelementare
obiectului su de acti0itate, prin achizi(ii sau fuziuni, n scopul cre#terii pozi(iei sale
competiti0e.
E !trategii de di0ersificare, acestea se refer, n principal, la dou tipuri
de di0ersificareD
X %i0ersificarea concentric sau pe domenii de acti0itate nruditeF
X %i0ersificarea conglomerat sau n domenii de acti0itate
nenrudite.
%i0ersificarea concentric const n adugarea la portofoliul de afaceri
e'istent a unor afaceri similare n ceea ce pri0e#te produsele, tehnologiile, canalele
de distribu(ie. Un argument forte al acestui tip de di0ersificare l reprezint
ob(inerea unui efect de sinergie ridicat, n special pe plan financiar, prin orientarea
surplusurilor generate de un cash flo< poziti0 al unei afaceri ctre o alta cu cerin(e
ridicate.
K 0ariant a di0ersificrii concentrice o reprezint integrarea 0ertical care
permite preluarea de ctre organiza(ie a unei 0erigi dintr"un lan( de produc(ie din
amonte *asigurarea input"urilor procesului. sauC#i n a0al *asigurarea outputurilor
procesului..
%i0ersificarea conglomerat presupune dez0oltarea de ctre o organiza(ie a
unor afaceriCproduse care nu au legtur n mod direct cu obiectul de acti0itate
ini(ial. @egtura ntre afaceri este de natur financiar, la care se adaug
managementul comun la ni0elul organiza(iei.
%e#i aplicarea acestor strategii implic dificult(i n alocarea resurselor
interne ale organiza(iei, ele rm/n totu#i a0anta7oase prin minimizarea riscului
in0esti(iei ntr"o singur afacere.
W ,n func(ie de pro0enien(a resurselor #i a competen(elor n
producerea de noi produse, e'ist strategii ale modalit(ilor de cre#tere
?N
, care se
clasific astfelD
E !trategii de cre#tere intern " constau n cre#terea 0olumului
acti0elor unei organiza(ii prin utilizarea resurselor proprii. &ste o strategie utilizat
preponderent n Saponia, datorit dificult(ilor de penetrare pe pia(a 7aponez a
companiilor strine. Caracteristic organiza(iilor mici #i ser0iciilor publice aflate n
stadiul de dez0oltare a domeniului de acti0itate, aceast strategie prezint riscul
?N
2. )orter, op. cit., p. 3?A.
unei perioade de timp ndelungate pentru realizarea obiecti0elor #i, n consecin(,
necorelarea cu cerin(ele pie(ei.
E !trategii de achizi(ie " reprezint cumprarea unei organiza(ii de ctre
o alta, caracteriz/ndu"se prin dispari(ia celei cumprate ca entitate 7uridic
independent, aceasta de0enind doar o simpl di0izie sau domeniu strategic de
afaceri. 1chizi(iile au drept scop dez0oltarea de noi produse sau intrarea pe noi
pie(e.
E !trategii de fuziune " reprezint o n(elegere ntre dou sau mai multe
organiza(ii care se finalizeaz prin unirea lor ntr"o singur organiza(ie. ,mbrc/nd cel
mai adesea o form prietenoas, fuziunile prezint a0anta7e legate de mrirea
segmentului de pia( de(inut, complementaritatea unor produse, ser0icii sau
ob(inerea unor economii de scar. %ificult(ile create de achizi(iiCfuziuni sunt
generate de armonizarea culturilor organiza(iilor " parte la acest proces. Tabelul ?.?
prezint tipologia achizi(iilorCfuziunilor.
Tipologia achizi iilor/fuziunilor
Tabelul 1.1
Tip achizi(ieCfuziune Kbiectul achizi(ieiCfuziunii
?. 4ertical 1chizi(ionarea unui fost furnizorCclient
2. Krizontal 1chizi(ionarea unui fost concurent
3. &'tensie produs 1cces la produse complementare
+. &'tensie pia( 1cces la noi pie(e
5. Conglomerat 5ne'isten(a legturilor strategice ntre organiza(ii
W %up sfera de cuprindere
?A
, e'ist strategiiD
E globale, careD
+ se refer nemi7locit la ansamblul acti0it(ilor organiza(ieiF
+ se caracterizeaz prin comple'itatea ridicat #i implicare de
resurse apreciabileF
+ se concretizeaz n planuri sau programe 0iz/nd organiza(ia n
ansamblul su.
E par(iale, careD
P se refer la unele acti0it(i ale organiza(ieiF
?A
K. 6icolescu, 5. 4erboncu, 2anagement, =ucure#ti, &ditura &conomic, ?AAA, p. ?B3"?BB
P se caracterizeaz prin concentrarea cu prioritate asupra celor
mai bune sau mai deficitare componente ale organiza(iei,
folosind resurse relati0 limitateF
P se concretizeaz, de obicei, n programe sau planuri pe domeniiF
P se aprob fie la ni0elul managementului participati0, fie de ctre
conducerea superioar e'ecuti0 a organiza(iei *managerul
general..
W %up gradul de participare a organiza(iei la elaborarea strategiei
2
, se
deosebesc strategiiD
X integrateF acesteaD
N se elaboreaz de ctre managerii ntreprinderii mpreun cu
reprezentan(ii suprasistemelor din care aceasta face parteF
N situeaz n primul plan corelarea acti0it(ilor organiza(iei cu
obiecti0ele suprasistemelor din care aeasta face parteF
N sunt specifice organiza(iilor de stat, mai ales din economiile de tip
comunist, supracentralizateF
N se folosesc #i la ni0el de regii autonome #i filiale autonome ale
marilor societ(i interna(ionale sau na(ionale.
X independente, careD
se elaboreaz independent, de ctre managementul superior al
organiza(ieiF
situeaz pe primul plan ma'imizarea profiturilor unit(ii sau
supra0ie(uirea acesteia #i este specific organiza(iilor pri0ate.
W %up dinamica principalelor obiecti0e ncorporate
2?
, e'ist strategii deD
P redresare, careD
1 stabilesc obiecti0e cantitati0e la ni0elul celor realizate cu c/(i0a
ani n urm, superioare obiecti0elor din perioada precedentF
1 se a'eaz pe eliminarea deficien(elor nregistrate n trecutul
apropiat.
P consolidare, careD
O stabilesc obiecti0e cantitati0e identice sau apropiate celor din
perioada precedentF
O se a'eaz asupra perfec(ionrii laturilor calitati0e ale
acti0it(ilor ntreprinderii.
2
5dem
2?
5dem
P dez0oltare, careD
C stabilesc obiecti0e cantitati0e #i calitati0e sensibil superioare
celor din perioada precedentF
C se bazeaz pe o solid situa(ie economic, dublat de un
apreciabil poten(ial tehnic #i comercial.
W %up tipul obiecti0elor #i natura abordrilor
22
, deosebim strategii deD
1 pri0atizare, careD
+ au n 0edere trecerea patrimoniului din proprietatea statului n
proprietatea uneia sau mai multor persoane sau societ(i pri0ateF
+ se bazeaz pe pre0ederile legislati0e pri0ind realizarea
pri0atizrii #i pe 0iziunea managerilor #i speciali#tilor din cadrul
organiza(iei pri0ind modul de pri0atizare.
1 restructurare, careD
1 se a'eaz asupra reorientrii #iCsau redimensionrii par(iale sau
integrale a acti0it(ilor organiza(iei n 0ederea asigurrii
premiselor supra0ie(uirii #i rentabilit(ii saleF
1 implic schimbri de esen( n acti0it(ile de produc(ie #i
manageriale, adesea dificil de realizat #i de suportat de ctre
salaria(i.
1 managerial, careD
O const n remodelarea de fond a caracteristicilor structurale #i
func(ionale *decizionale, informa(ionale, organizatorice,
metodologico"manageriale. ale sistemului de management al
organiza(ieiF
O implic o reproiectare managerial deosebit de laborioas #i o
echip managerial competent #i ferm n ac(iuni.
1 7oint"0enture, careD
1 are n 0edere asocierea unui partener strin permanent, care
de0ine coproprietarF
1 0izeaz ob(inerea de a0anta7 competiti0, prin absorb(ie de
resurse suplimentare, e'ecu(ie de noi produse #i ser0icii, acces la
noi pie(e.
22
5dem
1 ino0a(ionale, careD
1 se a'eaz pe promo0area rapid a progresului #tiin(ifico"tehnic,
sub form de produse noi #i modernizate, tehnologii
perfec(ionate, noi sisteme de organizare etcF
1 se bazeaz pe un ridicat poten(ial de cercetare"dez0oltare #i de
produc(ie.
1 ofensi0e, careD
situeaz pe primul plan ptrunderea pe noi pie(e #i mbunt(irea
pozi(iei de(inute pe pie(ele actualeF
se bazeaz pe un ridicat poten(ial comercial de produc(ie #i
financiar.
1 specializare, careD
^ se a'eaz pe restr/ngerea gamei de produse fabricateF
^ se bazeaz pe e'isten(a unor produse deosebit de competiti0e #i
pe un puternic sector de concep(ie tehnic.
1 di0ersificare, careD
+ se a'eaz asupra lrgirii gamei de produse fabricateF
+ se bazeaz pe e'isten(a unui numr mare de cadre bine pregtite
din domenii diferite #i pe un poten(ial organizatoric apreciabil.
1 organizatorice, careD
1 se bazeaz pe e'isten(a unui numr mare de cadre bine pregtite
din domenii diferite #i pe un poten(ial organizatoric apreciabilF
1 se a'eaz asupra perfec(ionrii organizrii ntreprinderii,
considerat ca p/rghia principal a cre#terii competiti0it(iiF
1 se bazeaz pe un poten(ial organizatoric ridicat, bunecunoscut #i
utilizat de conducerea organiza(iei.
1 informa(ionale, careD
se a'eaz asupra reproiectrii sistemului informa(ional al
organiza(iei n condi(iile apelrii masi0e la tehnica modern de
calculF
se bazeaz pe in0estirea de sume apreciabile n sisteme de
automatizare, pe construirea unui puternic sistem informatic.
W %up natura 0iziunii obiecti0elor #i mi7loacelor ncorporate
23
, se
deosebesc strategiiD
X economice, careD
+ se bazeaz predominant pe studierea #i luarea n considerare a
cerin(elor pie(ei, iar obiecti0ele #i principalele mi7loace de
realizat preconizate sunt de natur economic #i stabilite pe
baz de criterii economice.
X administrati0"economice, n careD
C un rol ma7or n stabilirea lor l au factorii decizionali e'terni
organiza(iei, care impun anumite obiecti0e, op(iuni strategice
sau restric(ii pri0itoare la acestea.
C cerin(ele pie(ei nu au un rol determinant n stabilirea
con(inutului acestoraF
C o parte din obiecti0ele #i criteriile de e0aluare implicate nu sunt
de natur economicF
1cestea sunt utilizate numai n organiza(iile publice, de regul, cele din
(rile cu economie planificat centralizat.
1.1.4 Determinan ii contextuali (exogeni) ai strategiei
,n procesul de fundamentare a strategiei, managerii sunt confrunta(i cu
problema stabilirii corela(iei ntre caracteristicile organiza(iei #i mediul n care
aceasta e0olueaz, n(elegerea acestei corela(ii constituind un factor care
condi(ioneaz 0iabilitatea organiza(iei. 5nforma(iile asupra caracteristicilor #i
muta(iilor mediului ambiant, di0ersit(ii de manifestare a factorilor de mediu,
intensit(ii impactului pe care o au anumite categorii de factori asupra dez0oltrii
organiza(iei au rolul de a contribui la adoptarea deciziilor de adaptare a organiza(iei la
cerin(ele mediului ambiant.
2ediul ambiant include toate elementele e'ogene organiza(iei de natur
economic, managerial, tehnic #i tehnologic, politic, 7uridic, demografic,
cultural, #tiin(ific, psihosociologic, educa(ional #i ecologic ce marcheaz
stabilirea obiecti0elor acesteia, ob(inerea resurselor necesare, adoptarea #i aplicarea
deciziilor de realizare a lor
2+
.
23
5dem
2+
5bid., p.JA.
>actorii de mediu au fost structura(i pe dou ni0eluriD
E primul ni0el de structurare, numit micromediu, red impactul imediat
#i direct pe care anumi(i factori l au asupra organiza(iei *furnizorii de
mi7loace materiale, prestatorii de ser0icii, furnizorii for(ei de munc,
clien(ii, concuren(ii #i organisamele publice.F
E cel de"al doilea ni0el, numit macromediu, #i care cuprinde factorii
men(iona(i n tabel, influen(eaz organiza(ia pe termen lung #i ntr"o
manier indirect.
Tabelul ?.2 prezint e'emple de factori de mediu, pentru fiecare categorie.
Factori de mediu
Tabelul 1.2
6r. Categoria
crt. de factori
? &conomici
2 2anageriali
3 Tehnici
#i tehnologici
+ %emografici
&'emple
)ia(a intern, pia(a e'tern, p/rghiile economico"
"financiare, ritmul de dez0oltare economic, puterea de
cumprare a popula(iei.
)lanificarea macroeconomic, sistemul de organizare a
economiei na(ionale, mecanismele de control ale
suprasistemelor din care face parte organiza(ia,
mecanismele moti0a(ionale, calitatea studiilor, metodelor #i
tehnicilor manageriale.
6i0elul tehnic al ma#inilor #i utila7elor, calitatea
tehnologiilor, numrul de licen(e #i bre0ete nregistrate,
capacitatea creati0"ino0ati0 a sistemului de cercetare"
proiectare.
6umrul popula(iei, structura socio"profesional,
ponderea popula(iei ocupate, popula(ia acti0, rata
natalit(ii #i a mortalit(ii, durata medie a 0ie(ii.
5 !ocio"culturali !tructura social a popula(iei, ocrotirea snt(ii,
n0(m/ntul, cultura, #tiin(a, mentalitatea.
B )olitici )olitica economic, politica social, politica #tiin(ei,
politica n0(m/ntului, politica e'tern, politica altor
state #i organisme interna(ionale.
J &cologici Gesursele naturale, apa, solul, clima, 0egeta(ia, fauna.
*naturali.
N Suridici @egi, decrete, ordonan(e, hotr/ri de gu0ern, ordine ale
*legislati0i. mini#trilor #i ale organismelor administra(iei locale.
1.1.5 Determinan ii interni (endogeni) ai strategiei
,n afara determinan(ilor conte'tuali, un rol important n fundamentarea #i
implementarea strategiei unei organiza(ii l au acei factori de influen( care se
manifest n interiorul organiza(iei
25
#i care se numesc determinan(i endogeni. ,i
prezentm n continuareD
C )roprietarul organiza(iei, poate s fie o persoan sau un grup de
persoane, cunoscute sub denumirea de ac(ionari sau asocia(i. ,n cazul n care
proprietarul este unic, el stabile#te principalele decizii pri0itoare la strategia care
trebuie adoptat de organiza(ie, cunosc/nd foarte bine aspectele tehnice, sociale,
economice #i politice implicate.
,n cazul n care e'ist mai mul(i ac(ionari #i ace#tia de(in ma7oritatea
ac(iunilor, ei pot s"#i impun punctul de 0edere asupra alegerii strategiei, ni0elului
di0idendelor #i a pr(ii din profit alocate dez0oltrii, numirii Consiliului de
1dministra(ie #i a managerilor de ni0el superior. C/nd ac(ionarii sunt minoritari, dar
de(in minoritatea de bloca7, pot s mpiedice aprobarea unei anumite strategii sau
modalitatea de implementare a acesteia.
)roprietarul solicit obiecti0e performante, mai ales n termeni de profit,
restric(ioneaz cheltuielile curente #i cele pentru in0esti(ii. 5nfluen(a sa asupra
strategiei #i politicilor organiza(iei este direct, puternic #i nemi7locit #i depinde
de puterea sa economic, de procentul de(inut din capitalul social al organiza(iei, de
ni0elul de pregtire economic #i managerial, de intensitatea spiritului de
ntreprinztor, de importan(a organiza(iei n ansamblul preocuprilor sale, de etapa
din ciclul de 0ia( n care se afl aceasta, dar #i de 0/rsta proprie.
C 2anagementul de ni0el superior *unipersonal sau de echip. are o
contribu(ie hotr/toare asupra strategiei unei organiza(ii prin gradul su de
pregtire profesional #i n domeniul managementului, prin aptitudinile, trsturile de
caracter #i de personalitatea pe care le are. Golul su n fundamentarea #i
elaborarea strategiei este cu at/t mai mare, cu c/t numrul ac(ionarilor este mai
mare #i puterea este mai dispersat n cadrul organiza(iei.
C %imensiunea organiza(iei, e'primat cel mai frec0ent prin numrul
de salaria(i, cifra de afaceri sau dimensiunea capitalului social. Cu c/t dimensiunea
organiza(iei cre#te, cu at/t este mai dificil s se adopte rapid decizii #i s se
rspund prompt schimbrilor care au loc n mediul ambiant, fapt de care trebuie
25
K. 6icolescu, 5. 4erboncu, op. cit., ?AAA, p.?+N"?53.
s se (in seama n proiectarea unei strategii. 1doptarea unui anumit tip de strategie
depinde nu numai de fenomenul de iner(ie organiza(ionalM ci #i de 0olumul
#i structura resurselor care sunt disponibile n organiza(ia respecti0 sau pe care
aceasta le poate atrage. 6u numai dimensiunea organiza(iei, dar #i 0/rsta
organiza(iei reprezint un factor important, deoarece organiza(iile tinere sunt mult
mai creati0e dec/t organiza(iile cu oarecare 0echime #i, de#i poate sunt insuficient
sistematizate n ac(iuni, caut mai intens #i suport mult mai bine schimbarea.
C Comple'itatea organiza(iei, dat de multitudinea acti0it(ilor
e'istente #i de interdependen(ele dintre ele, precum #i de dispersia teritorial este o
0ariabil care influen(eaz strategia at/t n faza elaborrii, c/t #i n faza
implementrii ei, aceasta pri0ind modul de alocare a resurselor, di0ersitatea
op(iunilor strategice care se pot stabili #i opera(ionalizarea lor.
C ,nzestrarea tehnic #i tehnologic se refer la ma#inile, utila7ele,
echipamentele, instala(iile, tehnologiile de care dispune o organiza(ie #i care au un
impact substan(ial asupra strategiei alese. Krganiza(iile care dispun de o baz
tehnico"material neuzat fizic #iCsau moral pot opta pentru strategii ino0a(ionale sau
de dez0oltare.
C )oten(ialul uman. )ersonalul reprezint resursa 0ital pentru orice
organiza(ie. %ez0oltarea #i aplicarea unei strategii implic anumite schimbri, iar
salaria(ii pot opune o rezisten( at/t de mare schimbrii. nc/t implementarea
strategiei alese de0ine uneori imposibil. ,n analiza resurselor umane, punctul de
plecare l constituie e0aluarea personalului ca numr, pregtire, aptitudini, natur a
rela(iilor interumane, ncadrarea n structura organizatoric e'istent. :radul ridicat
de adaptabilitate a personalului la schimbrile care inter0in ntr"o organiza(ie poate
constitui sursa unui a0anta7 competiti0 ntr"un mediu dinamic.
C )oten(ialul informa(ional al organiza(iei. Gesursele informa(ionale
au de0enit din ce n ce mai importante #i mai costisitoare n 0olumul total de
resurse de care dispune o organiza(ie. %e capacitatea organiza(iilor de a"#i constitui
#i gestiona fondul de informa(ii #i de a"#i dez0olta infrastructura necesar depinde
ob(inerea de a0anta7e competiti0e. Calitatea deciziilor managementului superior
referitoare la adaptarea organiza(iei la cerin(ele mediului ambiant depinde de
0olumul #i structura informa(iilor endogene #i e'ogene organiza(iei. 2anagementul
organiza(iei trebuie s dispun permanent de informa(ii pertinente, sintetice,
rele0ante, n timp real, referitoare la pia(, comportamentul clien(ilor, tendin(ele
con7uncturale, reglementrile gu0ernamentale, concuren(a pentru fundamentarea,
adoptarea #i implementarea unor strategii performante.
C !itua(ia economic a organiza(iei, este un determinant decisi0 n
alegerea strategiei organiza(iei. )oten(ialul economico"financiar ridicat, reflectat de
mrimea profitului ob(inut, cifra de afaceri, flu'ul ridicat de lichidit(i, reprezint baza
unor strategii care s amplifice n continuare performan(ele organiza(ieiD strategii
ofensi0e, strategii de ptrundere pe noi pie(e, de consolidare, de dez0oltare,
de di0ersificare.
Krganiza(iile caracterizate prin indicatori economico"financiari de ni0el
sczut 0or opta pentru strategii care s permit rentabilizarea acti0it(ii lor sau,
uneori, numai supra0ie(uireaD strategii de restructurare, de redresare, de lichidare
par(ial.
C Cultura organiza(iei. >iecare organiza(ie are o cultur de dez0oltat,
care, combinate n propor(ii diferite, i confer un caracter de unicitate. !uccesul
aplicrii unei strategii depinde de tipul de cultur e'istent n organiza(ia respecti0.
1stfel, culturile puternice, precum #i culturile e0oluti0e, a'ate pe concep(ii
democratice precum respectul fa( de om, ncura7area ini(iati0ei #i a creati0it(ii la
toate ni0elurile, fa0orizeaz identificare de ctre organiza(ie a schimbrilor
inter0enite n mediu #i o a7ut s aplice acele op(iuni care s conduc la ob(inerea
unei reu#ite pe termen lung. ,n schimb, culturile negati0e, specifice marilor
companii birocratice, caracterizate prin negli7area intereselor formulate de
de(intorii de interese, lipsa de ncredere n indi0id, comportamente rigide #i
arogante, pot constitui ade0rate obstacole n implementarea strategiei alese.
Tipul #i calitatea strategiei adoptate, precum #i op(iunile strategice stabilite
depind n mod decisi0 de aspectele cantitati0e #i calitati0e pe care le implic aceste
0ariabile strategice #i de modul n care acestea intercondi(ioneaz.
1.1.6 De in torii de interese i strategia organiza iei
Termenul staReholder este intraductibil n limba rom/n. !taRe
2B
n
limba englez poate a0ea mai multe sensuri, dintre care, rele0ante n management sunt,
total sau par(ial, douD
C ce0a care este pariat ntr"un 7oc, curs sau ntrecere, suma pariat
sau mizaF
C un interes personal *material sau emo(ional., implicare sau parte.
2B
@e0i(chi, @., =anta#, 1., %ic(ionar englez"rom/n, =ucure#ti, &ditura Teora, ?AA3, p. 25+
%in punctul de 0edere al managementului organiza(iei, termenul
staReholder desemneaz o persoan sau un grup de persoane care are un
interes sau o implicare personal direct material sau emo(ional n
func(ionarea unei organiza(ii #i n realizarea performan(elor acesteia, pe care
le poate *pot. influen(a ntr"o manier semnificati0. 10/nd n 0edere
particularit(ile economiilor moderne, pare mai con0ingtor s considerm c
e'ist de fapt grupuri de de(intori de interese *grupuri de interese..
,n cazul unei strategii esen(ial este modul n care, prin 0iziunea
managementului, aceasta ser0e#te interesele unor importante grupuri de interese #i
u#urin(a cu care poate fi transformat ntr"o strategie competiti0 realist.
:rupurile de interese cunosc bine faptul c dac interesele le sunt cunoscute,
respectate #i satisfcute, ele pot influen(a ma7or implementarea strategiei.
6i0elul de participare a diferitelor grupuri de interese la derularea
acti0it(ilor organiza(iei 0ariaz, n func(ie de gradul de implicare #i de interesele
acestora. ,n final, conceperea unei strategii care s (in cont de de(intorii de
interese reprezint un a0anta7 competiti0 n sine pentru organiza(ie.
)rincipalele grupuri de interese sunt reprezentate de proprietari
managementul de ni0el superior, clien(i, furnizori, concuren(i, ac(ionari, creditori
*bancheri., salaria(i, sindicate, organisme ale administra(iei centrale #i locale
*primrii, administra(ii financiare etc... 1nsamblul de rela(ii care apar ntre ace#tia
#i organiza(ie sau ntre ei este condus de managementul de ni0el superior.
Competiti0itatea #i cooperarea nu se e'clud, ci reprezint o cerin( pentru reu#ita
strategiei ntr"o economie modern.
!copul 0dit este acela de a colabora cu cele mai importante grupuri,
pentru identificarea unor solu(ii de tipul c/#tig"c/#tig. ,n ceea ce pri0e#te
grupurile mai pu(in importante, scopul este de a nu le ndeprta inutil, deoarece este
dificil de anticipat dac nu cum0a unele dintre acestea se pot do0edi n 0iitor alia(i
pre(io#i pe pi(a produselorCser0iciilor organiza(iei.
%educem c dac elaborarea strategiei este un e'erci(iu de ob(inere a
competiti0it(ii, ncorporarea a#teptrilor de(intorilor de intereselor n
managementul strategic poate fi de un real folos n succesul implementrii
strategiei.
Un proces de fundamentare, elaborare, implementare #i e0aluare, bazat pe o
abordare profesionist #i pe crearea unor re(ele de rela(ii cu de(intori de interesei #i
chiar ntre ace#tia creeaz premisele pentru o implementare cu o eficacitate
sporit, generatoare de a0anta7e suplimentare.
1.1.7 Implicarea de in torilor de interese n realizarea
cu succes a strategiei organiza iei
,ncorporarea moti0rii de(intorilor de interese n procesul amplu al
managementului strategic este un proces care se deruleaz n mai multe etape
2J
.
1cestea suntD
1 5dentificarea grupului de de(intori de interese ai organiza(iei
urmre#te identificarea tuturor grupurilor de de(intori de interese #i,
mai mult, nominalizarea concret a fiecruia n parte. &ste esen(ial
pentru fiecare organiza(ie, s cunoasc sfera acestora pe pia(.
1 1precierea a#teptrilor de(intorilor de interese ai organiza(iei #i
interpretarea lor n perspecti0a cultural se deruleaz cu succes
prin intermediul crerii, folosirii #i men(inerii unor canale de
comunicare, pe c/t posibil, cu toate grupurile de de(intori de interese.
)erceperea #i acceptarea dorin(elor acestora este esen(ial pentru a le
ser0i n mod corespunztor interesele. Concret, etapa are ca scop
formularea unor afirma(ii generale, 0alabile pentru to(i de(intorii de
interese #i a unor afirma(ii concrete, care permit cunoa#terea profund
#i e'act a fiecruia n parte.
1 Consultarea selecti0 a de(intorilor de interese ai organiza(iei are
ca scopD ierarhizarea acestora, n func(ie de importan(a rela(iei dintre ei
#i organiza(ieF stabilirea unor posibilit(i de cooperare pentru ca
celelalte organiza(ii s fie interesate de consolidarea rela(iilor dintre eleF
identificarea, mpreun cu ace#tia, a celor mai adec0ate modalit(i de
comunicare #i de negociere.
1 &0aluarea puterii fiecrui grup de de(intori de interese ai
organiza(iei este necesar ntruc/t nu toate grupurile sunt la fel de
rele0ante, adic nu afecteaz n acela#i mod #i cu aceea#i intensitate
realizarea obiecti0elor propuse de organiza(ie. &ste necesar, ca regul,
s nu se supraestimeze sau subestimeze profitul poten(ial pentru
organiza(ie al fiecrui grup de de(intori de interese. ,n plus, e'ist
posibilitatea ca grupurile de de(intori de interese s formeze coali(ii
2J
:. &. >r9'ell, n K. 6icolescu *coord.., !trategii manageriale de firm, &ditura &conomic,
=ucure#ti, ?AAB, p. ?B"?B3.
nea#teptate, pentru a bloca sau a0anta7a ac(iunile organiza(iei. 5mpactul
ac(iunilor acestor grupuri nu trebuie negli7at n nici un moment al
derulrii strategiei.
1 @uarea n considerare a intereselor de(intorilor de interese n
strategia organiza(iei este necesar pentru a identifica e'act #i corect
at/t interesul concret al fiecrui de(intor de interese, c/t #i modul n
care acesta afecteaz organiza(ia care #i concepe strategia. Ca atare,
organiza(ia poate s cuantifice modul n care de(intorii de interese
identifica(i i pot influen(a 0iitorul prin intermediul strategiei elaborate.
,n func(ie de aceasta, se pot lua msuri di0erse, fie de direc(ionare a
modului n care ace#tia #i 0or urmri propriul interes, fie de ncercare
de reducere a impactului unei e0entuale influen(e puternice care ar
putea afecta obiecti0ele organiza(iei n raport cu ceilal(i de(intori de
interese.
Krganiza(ia trebuie s ncerce armonizarea intereselor tuturor categoriilor de
de(intori de interese, n scopul realizrii propriei strategii.
1 1nticiparea ac(iunilor probabile ale de(intorilor de interese
organiza(iei urmre#te dou categorii de problemeD cunoa#terea #i
anticiparea de(intorilor de interese prioritari, importan(i, n func(ie de
diferitele scenarii strategice, fapt care este definit de anticiparea
puteriiF cunoa#terea con(inutului ac(iunilor de(intorilor de interese #i
stabilirea posibilit(ilor de realizare oferite acestora.
1tunci c/nd se e0alueaz strategii alternati0e, este esen(ial s se aprecieze
concret probabilitatea ca fiecare grup s"#i realizeze obiecti0ele, rolul fiecrui grup,
contribu(ia sa la crearea #i men(inerea a0anta7ului competiti0.
1 1c(iunea *atitudinea. global a organiza(iei fa( de fiecare grup de
de(intori de interese are loc o dat ce etapele precedente au fost
parcurse, iar strategia aleas a organiza(iei trebuie s stabileasc n
mod concret ce atitudine 0a adopta n rela(iile cu fiecare grup de
de(intori de interese. 1titudinile se concep n detaliu, n ncercarea de
a se suprapune diferitelor abordri, mai ales n situa(ii conflictuale.
1.2 Managementul strategic al organiza iei
Una dintre caracteristicile definitorii ale societ(ii contemporane este
schimbarea n sens general, manifestat pe toate planurile acti0it(ii umane. &a
afecteaz n mod direct desf#urarea acti0it(ilor organiza(iilor obligate s se
reorganizeze frec0ent, s se adapteze continuu pentru a face fa( schimbrilor
produse n interiorul lor #i n mediul lor de ac(iune #i determinate n principal de
progresul #tiin(ific #i tehnic actual, de competi(ia acut manifestat la ni0el na(ional
#i mondial, de modificarea ne0oilor #i gusturilor oamenilor dar #i de tendin(ele din
economie #i societate.
1.2.1 Definirea managementului strategic
2anagementul strategic este una dintre formele de conducere moderne, a'at
pe schimbrile #i modificrile ce trebuie operate n cadrul organiza(iei #i n
interac(iunile acesteia cu mediul n care func(ioneaz, pentru a e0ita producerea unor
situa(ii n care bunuri #i ser0icii oferite de organiza(ie, fabrica(ia #i 0/nzarea acestora,
ntreaga acti0itate desf#urat s de0in dep#ite, n neconcordan( cronic n
raport cu schimbrile produse.
2anagementul strategic #i"a fcut intrarea oficialM n lumea
speciali#tilor n management n anul ?AJ3, cu ocazia primei conferin(e
interna(ionale asupra managementului strategic organizat de 5. 1nsoff la
Uni0ersitatea 4anderbilt, el nea0/nd o semnifica(ie precis acceptat uni0ersal. Ca
surs a dez0oltrii organiza(iei, managementul strategic reprezint potri0it
defini(iei lui 5. 1nsoff
2N
o mbog(ire a conceptului de planificarea strategic n mai
multe pri0in(e. 2anagementul strategic nu se mai prezint ca un proces de formare a
strategiei suprapus sistemului de gestiune e'istent n organiza(ie, ci ca un mod
particular de gestiune a acesteia, 0iz/nd asigurarea unei cuplri str/nse ntre
strategia global #i politicile opera(ionale.
C. Gussu
2A
define#te managementul strategic ca un proces prin care
managementul de 0/rf al organiza(iei determin e0olu(ia pe termen lung #i
performan(ele acesteia, asigur/nd formularea riguroas, aplicarea
corespunztoare #i e0aluarea continu a strategiei stabilite.
2N
5. 1nsoff, op cit., p.??B
2A
C. Gussu, 2anagement, =ucure#ti, &ditura &'pert, ?AAA, p.NN
1lte defin(ii sunt mai analitice. %up G. %aft
3
managementul strategic
reprezint setul de decizii #i ac(iuni folosit pentru formularea #i implementarea
strategiilor #i planurilor, set care poate de0eni o bun corela(ie din punctul de 0edere al
competiti0it(ii, ntre organiza(ie #i mediul su, care s permit ndeplinirea
obiecti0elor organiza(ionale.
2anagementul strategic cuprinde, de asemenea, acti0it(i asociate
deciziilor, precum planificarea, inclusi0 stabilirea scopurilor #i a obiecti0elor
precum #i e#alonarea n timp a realizrii lor. 2anagementul strategic este procesul
folosit n firmele moderne pentru a a7uta managerii s rspund unor ntrebri
strategice, precumD Unde se afl organiza(iaY, ,ncotro trebuie s se ndrepteY, Ce
schimbri #i ritmuri e'ist n mediul ambiant al organiza(iei #i cu ce ritm se
producY, Ce curs de ac(iune poate a7uta organiza(ia n ndeplinirea obiecti0elor #i
scopurilor saleY. %in acest punct de 0edere, astzi comple'itatea #i sofisticarea
proceselor decizionale din organiza(iile moderne impune e'isten(a managementului
strategic. %e fapt, conducerea 0ariatelor #i multiplelor acti0it(i interne este o parte
din responsabilitatea managementului modern. 2ediul e'tern al organiza(iei
impune un alt set de factori pro0ocatoriD este 0orba de mediul e'tern imediat
format din concuren(i, furnizori, clien(i, ale cror ine'plicabile preferin(e trebuie
anticipate sau de agen(ii gu0ernamentale care monitorizeaz respectarea legisla(iei.
@a crearea climatului n care e'ist #i se dez0olt afacerea contribuie #i mediul
e'tern ndeprtatD care con(ine condi(iile economice, socio"culturale, tehnice #i
tehnologice, priorit(i politice, ecologice #i legislati0e, fiecare dintre acestea fiind
necesar s fie anticipate, monitorizate #i ncorporate n deciziile managementului
superior. 1ceste influen(e sunt subordonate unor considera(ii ma7ore care apar n
procesul decizional, adic multiplele obiecti0e ale de(intorilor de interese
implica(i n afaceriD proprietari, ac(ionari, managemet, salaria(i, bancheri, sindicate,
administra(ii.
@uarea n considerare a acestor interese afecteaz abilitatea companiei de a
se dez0olta n mod profitabil #i proiectarea optim a proceselor de management
strategic pentru a permite pozi(ionarea corespunztoare a organiza(iei n mediul
concuren(ial. Teoretic, este posibil orice pozi(ionare, deoarece procesele de
management strategic permit anticiparea cu acurate(e a schimbrilor de mediu #i
pregtirea pentru studierea reac(iilor la cererile nea#teptate sau concurente.
3
G. %aft, op. cit., p. ?N
%ez0oltarea semnificati0 a proceselor de management strategic nceput
n perioada ?AJ"?AN, sub form de planificare pe termen lung, planificare,
programare, bugetare, business polic9, s"a accentuat datorit influen(ei
mediului e'tern #i a mediului intern n formularea #i implementarea strategiilor #i
planurilor. 1ceast abordare este astzi cunoscut sub denumirea de management
strategic #i presupune acordarea unei aten(ii deosebite n nou arii de interes
3?
+ stabilirea misiunii organiza(iei, inclusi0 declararea scopurilor #i a
filosofiei organiza(ieiF
+ dez0oltarea unei imagini a organiza(iei, care s reflecte condi(iile
interne ale acesteaF
+ e0aluarea mediului e'tern al organiza(iei, n sensul cunoa#terii
factorilor competiti0i #i a celor conte'tualiF
+ analizarea posibilelor op(iuni rezultate din compararea profilului
organiza(iei cu cerin(ele mediului e'ternF
+ stabilirea unui set de obiecti0e pe termen lung #i formularea
strategiei generale, ambele fiind necesare pentru ndeplinirea
scopurilor propuseF
+ identificarea op(iunilor strategice luate n considerare n 0ederea
ndeplinirii misiunii organiza(ieiF
+ formularea unor obiecti0e pe termen scurt, deri0ate din strategia
general #i din obiecti0ele pe termen lungF
+ implementarea deciziilor strategice bazate pe alocarea resurselor
disponibile #i pe accentuarea corelrii, sarcinilor salaria(ilorF
+ re0izuirea #i e0aluarea succesului strategiei, care s ser0easc drept
baz pentru control #i ca punct de plecare pentru 0iitoarele op(iuni
strategice #i decizii.
%in aceste nou zone de interes, managementul strategic preia
planificarea, ndrumarea, diri7area, organizarea, controlul deciziilor strategice
#i a modalit(ilor strategice de ac(iune. K strategie de organiza(ie reflect
competen(ele acesteia despre cum s fie competiti0, cu cine s ri0alizeze, unde, c/nd,
cum #i de ce.
3?
G. %aft, op. cit., p. ?N+
Conceptul de management strategic poate fi abordat, dup !. KrHal
32
ntr"
unul din urmtoarele moduriD
1bordarea global a organiza(iei considerat ca sistem compus din
mai multe sisteme func(ionale, n continu interac(iune unele cu altele,
mai ales un sistem deschis fa( de mediul su #i n interdependen( cu
el. Krganiza(ia suport n permanen( influen(a modificrii factorilor
de mediu.
1bordarea 0oluntarist a managementului, anticipati0, pro"acti0,
manifestat mai ales la ni0elul conducerii superioare.
1bordarea restricti0 bazat pe restric(iile temporare #i restric(iile
impuse de disponibilitatea resurselor n conceperea strategiei.
2anagementul strategic se situeaz, a#adar, ntr"un c/mp de
preocupri 0ast, care este organiza(ia, considerat fa( de mediu ca o entitate
holistic, global #i deschis. Ca entitate global, n cadrul organiza(iei, un
subansamblu nu poate fi pri0ilegiat n detrimentul altora, iar ca entitate deschis ea
este format din subsisteme tehnico"economice, organizatorice, sociale, puternic
interdependente. Ca entitate holistic, gra(ie acestor interdependen(e, organiza(ia
de0ine mai mult dec/t suma algebric a componentelor sale de natur
organizatoric.
Componentele sistemului"organiza(ie sunt n mod constant n interac(iune cu
diferitele medii *socio"cultural, economic, politic, 7uridic, tehnic"tehnologic,
legislati0, ecologic, managerial..
!istemul"organiza(ie poate fi reprezentat ca o (int compus dintr"un
element central, organiza(ia #i subsistemele componente, ncon7urat de diferite
straturi succesi0e reprezent/nd factori de influen( a mediului *figura ?.2..
32
!. KrHal, 2anagement stratHgiIue de lLentreprise, )aris, &conomica, ?AA5
2acro"mediu
>actoriD
2icro"mediu
)ia(
Cerere
Krganiza(ie !ector
Concuren(i
>urnizori
Consumatori
1#teptrile membrilor societ(ii ci0ile
!ocio"culturali
)olitici
@egislati0i
&conomici
Tehnologici"Tehnici
2anageriali
&cologici
%emografici
Figura 1.2 Nivelurile mediului (adaptare dup S. Oral, op. cit)
1.2.2 Procesul managementului strategic
)rocesul managementului strategic define#te setul de decizii #i ac(iuni,
concretizat n fundamentarea #i implementarea unor planuri #i programe
proiectate pentru a realiza ansamblul obiecti0elor organiza(iei
33
. )entru
atingerea scopurilor organiza(iei este necesar perceperea concomitent concret #i
integral a influen(elor mediului ambiant e'ogen #i endogen asupra acestui proces.
1flat n corela(ie e0ident cu strategia de ansamblu a organiza(iei,
managementul strategic se refer la procesul prin care managerii stabilesc direc(ia
de e0olu(ie pe termen lung a organiza(iei, stabilesc obiecti0ele de performan(
specifice, elaboreaz strategii pentru asigurarea atingerii acestor obiecti0e " lu/nd n
considerare 0ariate circumstan(e interne #i e'terne " #i ntreprind realizarea planului
de decizii #i de ac(iuni ales
3+
.
33
K. 6icolescu, 5. 4erboncu, op. cit., ?AAA, p. ?3+
3+
%. 1. Constantinescu #i colecti0ul, 2anagement strategic, =ucure#ti, Colec(ia 6a(ional, 2,
p. 23
)rocesul managementului strategic genereaz, prin practicare consec0ent,
mai multe implica(ii importante, dintre care le re(inem pe urmtoareleD
X sec0en(ialitatea procesului de formulare #i implementare a
strategiei. 1stfel, procesul ncepe cu dez0oltarea #i ree0aluarea misiunii
organiza(iei, aceast etap fiind asociat n mod esen(ial cu dez0oltarea organiza(iei
#i cu e0aluarea mediului e'tern. ,n mod firesc, urmeazD alegerea strategiei,
definirea obiecti0elor fundamentale #i a celorlalte categorii de obiecti0e,
proeictarea strategiilor func(ionale a politicilor generale #i par(iale, punerea n
practic a strategiei #i a politicilor, controlul #i e0aluarea acestora.
X ob(inerea n orice moment al derulrii procesului managementului
strategic, corespunztor termenelor intermediare stabilite, a rspunsului
necesar, dar mai ales dup implementarea #i e0aluarea final a strategiei. Ca
urmare, acest rspuns ofer managementului organiza(iei posibilitatea cunoa#terii
e'acte a rezultatelor ob(inute dup punerea n practic a strategiei. 1cestea de0in
date ini(iale pentru pregtirea 0iitoarelor decizii. 2anagerii au posibilitatea, de
asemenea, de a msura #i de a analiza impactul strategiei pentru a face fa( mai
u#or e0entualelor modificri, necesar s se efecteze n misiunea organiza(iei.
X considerarea procesului managementului strategic drept un proces
dinamic. ,n acest mod, trebuie acceptat faptul c toate componentele procesului
managementului strategic e0olueaz #i se transform n mod permanent. ,n practica
organiza(iilor economice #i sociale schimbarea este continu, iar procesul dinamic
de planificare strategic trebuie s fie n mod constant monitorizat pentru sesizarea
unor schimbri semnificati0e n ceea ce pri0e#te componentele sale, ca element de
precau(ie fa( de posibila implementare a unei strategii inadec0ate.
2odelele strategice pe care le 0om prezenta se bazeaz pe ideea de proces,
deci de flu' identificabil de informa(ii de la un capt la cellalt, informa(ii care
circul ntre diferitele stadii ale analizei, fiind ndreptate spre ndeplinirea unui
scop. ,n procesul managementului strategic flu'ul de informa(ii atrage elemente
istorice #i curente, informa(ii pre0izionate despre afacere, despre acti0it(i, opera(ii
#i despre mediu, e0aluate n 0iziunea priorit(ilor care influen(eaz personalul sau
grupurile 0ital interesate n acti0it(ile organiza(iei. Uinta procesului
managementului strategic este formularea #i implementarea strategiei, care
are ca finalitate realizarea pe termen lung a misiunii organiza(iei, prin
ndeplinirea obiecti0elor formulate.
1.2. 3 Avantaje ale managementului strategic
1bordrile managementului strategic subliniaz interac(iunile dintre
managerii de la toate ni0elurile structurii organizatorice n ceea ce pri0e#te
fundamentarea, elaborarea, implementarea #i e0aluarea strategiei.
10anta7ele de natur economic sunt cele urmrite cu prioritate prin
practicarea managementului strategic. @e e0iden(iem n continuareD
C 1sigurarea profitabilit(ii, ca obiecti0 esen(ial al organiza(iei.
1facerile sunt creatoare de 0aloare, iar aceasta este distribuit ntre
de(intorii de interese, n func(ie de contribu(ia fiecruia. 1c(ion/nd n
spiritul realizrii intereselor acestora, organiza(ia reprezint un sistem
coordonat de ctre echipa managerial. 1stfel, definirea obiecti0elor
organiza(iei, mai ales a celor economice " iar dintre acestea, n primul
r/nd profitul " are ca premis recunoa#terea faptului c orice
organiza(ie promo0eaz interesele acestor de(intori de interese.
C !tabilirea direc(iei de ac(iune a organiza(iei. )entru a se a7unge la
performan( trebuie s se cunoasc cu certitudine situa(ia economico "
financiar a organiza(iei, ceea ce se dore#te *obiecti0ele, misiunea,
a0anta7ul competetiti0. dar #i modul n care se poate a7unge
acolo*op(iunile strategice, resursele, termenele.. )recizarea direc(iei
este esen(ial, iar deciziile tactice #i curente, prin consec0en(a lor, 0or
asigura realizarea acesteia. &forturile #i entuziasmul managerilor #i
salaria(ilor pot fi astfel con0ergente, concentr/ndu"se pe termen lung,
ntr"un anumit scop.
C Concentrarea eforturilor salaria(ilor n scopul realizrii
obiecti0elor. 1ceasta presupune orientarea aten(iei spre realizarea
acelor produse, lucrri #i ser0icii care pot fi ob(inute corespunztor
strategiei stabilite #i prin practicarea managementului strategic.
1cordul membrilor organiza(iei este mai u#or de ob(inut dac sunt
clare #i cunoscute componentele strategiei, iar salaria(ii se simt
moti0a(i pentru participarea la realizarea acestora.
C Consec0en(a ac(iunilor managementului #i a celorlal(i salaria(i ai
organiza(iei n 0ederea realizrii strategiei propuse. 2odificarea
direc(iei de ac(iune, a deciziilor cu mari implica(ii asupra organiza(iei,
salaria(ilor sau asupra de(intorilor de interese staReholderilor nu mai
sunt posibile dac se practic n mod con#tient, asumat #i responsabil,
managementul strategic.
C 1sigurarea fle'ibilit(ii organiza(ionale, pentru a 0alorifica toate
oportunit(ile mediului e'ogen dar #i punctele forte interne.
&chifinalitatea creeaz posibilitatea de a realiza obiecti0ele chiar #i n
situa(ii dificile, prin ac(ionarea alternati0 asupra op(iunilor strategice
conturate n procesul de formulare a strategiei.
%e asemenea, managementul strategic are implica(ii comportamentale
caracteristice deciziilor managementului participati0. %e aceea, e0aluarea corect a
impactului formulrii strategiei asupra performan(elor organiza(ionale necesit
criterii de e0aluare nonfinanciar #i anume msurarea efectelor comportamentului
personalului n perioada derulrii acestui proces. !e poate sus(ine c dac
managementul ncearc s 0alorifice aspectele poziti0e ale consecin(elor
comportamentale, acest fapt nt/lne#te a#teptrile organiza(iei din punct de
0edere financiar. 5ndiferent de succesul unor planuri strategice, cele mai importante
efecte se resimt pe plan comportamental, fr a minimiza cre#terea profitabilit(ii
organiza(iei n termeni financiari #i de pia(.
)rezentm #i c/te0a dintre a0anta7ele la ni0el comportamental ale
utilizrii managementului strategicD
E Cele mai bune decizii pentru organiza(ie sunt cele care rezult din practicarea
consec0ent a managementului strategic, din dou moti0eD nt/i, deoarece generarea
alternati0elor strategice este facilitat de interac(iunile dintre membrii grupului #i al
doilea, ntruc/t alegerea op(iunilor este mbunt(it, deoarece membrii grupului ofer
pre0iziuni bazate pe perspecti0ele specializrii lor.
E 2oti0area personalului de management #i de e'ecu(ie este str/ns corelat
cu ni0elul de participare a acestuia la stabilirea obiecti0elor organiza(iei #i la
realizarea lor. C/nd salaria(ii sau reprezentan(ii lor particip la procesul de formulare
a strategiei, se n(eleg mai bine priorit(ile organiza(iei #i principiile sistemului de
moti0are.
E :olurile #i suprapunerile n acti0it(i ntre di0er#i membri ai
grupului sau ntre grupuri pot fi reduse n cadrul participrii la procesul de
formulare a strategiei prin clarificarea diferen(ierii rolurilor. ,nt/lnirile de grup,
caracteristice multor stadii ale procesului de formulare a strategiei #i utilizarea
managementului participati0 n toate etapele fundamentrii, elaborrii,
implementrii #i e0alurii strategiei asigur succesul strategiei propuse.
E Gezisten(a la schimbare se poate reduce. !olicitarea a7utorului din partea
participan(ilor la elaborarea strategiei elimin incertitudinea asociat cu schimbarea,
care este sursa celor mai multe rezisten(e.
E 1nticiparea de ctre managementul organiza(iei #i minimizarea
posibilelor consecin(e negati0e ale nerespectrii termenelor stabilite pentru
realizarea unor obiecti0e cuprinse n strategie. ,n acest mod managementul
poate s rspund n mod constructi0 subordona(ilor atunci c/nd ace#tia sunt
dezamgi(i sau chiar frustra(i n pri0in(a a#teptrilor, ca urmare a efectelor care
nt/rzie s apar ale strategiei. ,n mod frec0ent, subordona(ii percep #i promit c
implicarea lor n fazele minore ale formulrii strategiei 0a determina #i acceptarea
dorin(elor lor n ceea ce pri0e#te recompenseleCsanc(iunile. ,n cazul e#ecului
procesului managementului strategic, managementul organiza(iei este pus n
dificultate #i nu poate rspunde promisiunilor fcute celor implica(i n realizarea
strategiei.
1.2.4 Limite ale managementului strategic
,n timp ce implicarea n formularea strategiei genereaz ntre participan(i un
comportament de ntra7utorare, managerii trebuie s e0ite dou tipuri de posibile
consecin(e nedorite ale managementului strategicD
W K prim posibil consecin( negati0 o reprezint faptul c procesul
managementului strategic este costisitor din punctul de 0edere al
timpului alocat. 2anagerii trebuie s"#i programeze sarcinile obi#nuite
ls/nd timpul necesar acti0it(ilor cu caracter strategic #i e0it/nd
impactul negati0 al responsabilit(ilor lor de natur opera(ional,
curent.
W 1 doua posibil consecin( negati0 const n efectele nefa0orabile
care pot aprea n cazul n care persoanele care formuleaz
strategia nu sunt implicate #i n implementarea acesteia, fiind
dificil s se atribuie responsabilit(i indi0iduale altor persoane
neimplicate n proces. Ca atare, managerii trebuie s fie aten(i la
promisiunile n materie de performan( a organiza(iei care ar putea
rezulta din aplicarea strategiei, n condi(iile n care factorii perturbatori
ai mediului sunt nc importan(i #i pot influen(a ntregul proces.

Cap 1

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Cap 1

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Capitolul 1

S-ar putea să vă placă și