Managerii trebuie s ia decizii n condiii de mediu schimbtoare i complexe care au o influen semnificativ asupra deciziilor prin cantitatea informaiilor

disponibile obiectivele organizaionale i cele individuale ale decidentului, sistemul de valori al managerului i cultura organizaional precum i o serie de alte condiii de mediu intern sau extern. In calitate de decidenti pot aparea si grupuri.Aceste pot fi solicitate sa decida ce produse noi pot fi oferite,cum poate fi imbunatatit procesul de promovare.

Avantajele deciziilor de grup:

1.n procesul decizional de grup sunt generate mai multe informaii i sunt utilizate mai multe cunotine. 2. unt generate mai multe alternative decizionale. !."mplicarea n aplicarea deciziei finale va fi mai mare din partea celor implicai. #. e poate a$unge la mbuntirea comunicrii, datorit faptului c managerii implicai i informeaz
subalternii n legtur cu motivele lurii deciziei. %.n selectarea alternativei optime, grupurile pot fi mai dispuse s i asume riscuri mai mari dec&t decidenii individuali. '.(reterea creativitii rezultat din existena mai multor abordri i puncte de vedere diferite. ). ubalternii i mbuntesc capacitatea de a lua decizii.

Dezavantajele deciilor de grup:

1.*rocesul decizional de grup dureaz mai mult i presupune deci costuri mai mari. 2.+atorit faptului c grupurile nu pot rspunde pentru succesul implementrii, aceast abordare
poate determina apariia unei situaii n care nimeni nu este rspunztor. !.,embrii grupului pot fi presai s accepte decizia preferat de ma$oritate- de asemenea, unul sau mai muli membri pot domina grupul, reduc&ndu.i eficacitatea. #.+eciziile de grup pot fi, n unele situaii, rezultatul compromisului sau al indeciziei unei pri a grupului. %."ndivizii pot ncepe s cread c ar trebui s fie implicai n toate deciziile, inclusiv n cele care n mod normal sunt unilaterale i impuse din partea superiorilor. '.*oate interveni fenomenul numit /g&ndire de grup0.

1&ndirea de grup apare atunci c&nd membrii grupului au o puternic dorin de

consens i coeziune i sunt mai puin interesai s a$ung la cea mai bun soluie cu putin. 2nele cauze ale g&ndirii de grup sunt izolarea grupului fa de informaiile externe, existena unui lider puternic i dominant i lipsa de proceduri de cutare potrivit de alternative i asigurare a lurii n considerare a tuturor prerilor. ,anagerii pot lua msuri prin care s evite apariia g&ndirii de grup. 3ste necesar ca fiecare membru al grupului s evalueze toate alternativele i s ia n considerare at&t avanta$ele, c&t i dezavanta$ele acestora.

Cnd s ne implicm subordonaii?

4room i *h. 5. 6etton au fost primii care au oferit managerilor o serie de linii directoare care s le permit s afle care sunt condiiile n care trebuie s i implice subalternii n procesul de luare a deciziilor. ,odelul 4room. 6etton identific cinci stiluri manageriale de baz, fiecare implic&nd ntr.un grad diferit participarea subalternilor. 7iterele reprezint continuitatea de la

stilul autoritar 89:, spre cel consultativ 8(:, i p&n la cel cu participarea cea mai mare, deciziile de grup 81:; A1 ,anagerul rezolv problema sau ia decizia singur, pe baza informaiilor pe care le are la dispoziie n momentul respectiv. A11 ,anagerul obine informaiile necesare de la subalterni, i decide apoi singur ce soluie trebuie s adopte. *oate alege s nu le spun subalternilor care este problema atunci c&nd le solicit informaiile, rolul acestora fiind acela de a furniza informaii, iar nu de a genera sau evalua alternative. C1 ,anagerul poate mpri problema cu anumii subalterni, discut&nd ideile i sugestiile lor pe r&nd, fr a.i reuni ntr.un grup. +ecizia luat reflect sau nu ideile subalternilor. C11 ,anagerul mparte problemele cu subalternii reunii ca grup, obin&nd ideile i sugestiile lor colective. +ecizia luat de manager poate s nu reflecte influena ideilor subalternilor. G11 ,anagerul mparte problema cu subalternii reunii ca grup. 1enereaz i evalueaz alternativele mpreun i ncearc s a$ung la o nelegere asupra unei soluii. <olul managerului este mai degrab asemntor aceluia de moderator al discuiilor- el nu ncearc s i influeneze pe membrii grupului s adopte o anume soluie i este gata s accepte s implementeze soluia pe care o spri$in tot grupul. Tehnici de luare a deciziilor de grup
+ac a fost luat decizia de implicare a mai multor persoane n procesul decizional, pot fi folosite c&teva tehnici de luare de decizii de grup. 9ceste tehnici sunt grupul interactiv, grupul +elphi i grupul nominal. +ei similare, fiecare dintre aceste tehnici au caracteristici definitorii care le fac mai potrivite pentru anumite situaii.

Grupurile interactive. 9stfel de grupuri iau natere n general n momentul n care liderul definete
problema i solicit idei. +iscuiile sunt nesistematizate i neorganizate i constau din enunarea de alternative i evaluarea acestora. arcina liderului este aceea de a rezuma la momente potrivite, de a se asigura c toi membrii grupului particip i de a contribui cu idei. e a$unge de obicei la consens, prerile finale fiind adoptate prin vot.

Grupul Delphi. =ehnica +elphi reprezint o metod de creare a unui consens ntre opiniile unor experi. olicit exprimarea scris a unui numr de preri ale unor experi care contribuie n mod individual. +up adunarea de rspunsuri scrise pe subiectul n discuie, este realizat un rezumat al prerilor care este distribuit participanilor. n a doua rund, participanii au avanta$ul de a cunoate prerile experilor i de a.i putea modifica rspunsul iniial n lumina noilor informaii. 1rupurile nominale.=ehnica grupului nominal a fost creat pentru a se asigura participarea egal a membrilor grupului n procesul decizional. *entru nceput, managerul adun un numr de oameni i le explic problema. ,embrii sunt rugai apoi s scrie c&t mai multe alternative, pe care le expun pe r&nd. "deile astfel explicate sunt nscrise pe un flip chart sau pe o tabl, pentru a putea fi vizualizate.+up listarea tuturor alternativelor, au loc mai multe discuii deschise, n urma crora se recurge la vot. 3ste aleas cea mai bine primit dintre alternative.

!onditia in care se iau deciziile 2nul dintre factorii de care sunt influenai managerii n procesul de luare a deciziilor l reprezint gradul de incertitudine al rezultatelor fiecrei alternative decizionale formulate. n cadrul organizaiilor, managerii iau decizii n condiii de certitudine, risc sau incertitudine .

+ecizii n condiii de certitudine. 9tunci c&nd managerii tiu cu siguran care sunt
alternativele i rezultatele asociate fiecrei alternative, spunem c exist condiii de certitudine. +ecizii n condiii de risc. e apreciaz c exist condiii de risc atunci c&nd trebuie luat o decizie pe baza unor informaii incomplete. +ei informaiile sunt incomplete, managerii au posibilitatea s calculeze probabilitile evenimentelor, precum i ale rezultatelor i costurilor acestora, select&nd apoi alternativa cea mai favorabil. *robabilitile pot fi determinate n mod obiectiv din date istorice, sau n mod subiectiv, pe baza experienei trecute sau a intuiiei. 7uarea de decizii pe baza probabilitilor reprezint o caracteristic a managementului actual. +ecizii n condiii de incertitudine. n multe situaii managerului i lipsesc informaiile, determinarea obiectiv a probabilitilor cu privire la eventualele rezultate devenind astfel dificil. +atorit complexitii lumii actuale, aceast situaie este des nt&lnit de manageri, motiv pentru care baza lurii deciziei o reprezint intuiia acestora. ncrederea n reuita deciziei luate n astfel de situaii este mai mic, datorit absenei datelor istorice .

Instrumente de luare a deciziilor "

+ecizii n condiii de risc. e apreciaz c exist condiii de risc atunci c&nd trebuie luat o decizie pe baza unor informaii incomplete. +ei informaiile sunt incomplete, managerii au posibilitatea s calculeze probabilitile evenimentelor, precum i ale rezultatelor i costurilor acestora, select&nd apoi alternativa cea mai favorabil. *robabilitile pot fi determinate n mod obiectiv din date istorice, sau n mod subiectiv, pe baza experienei trecute sau a intuiiei. 7uarea de decizii pe baza probabilitilor reprezint o caracteristic a managementului actual. +ecizii n condiii de incertitudine. n multe situaii managerului i lipsesc informaiile, determinarea obiectiv a probabilitilor cu privire la eventualele rezultate devenind astfel dificil. +atorit complexitii lumii actuale, aceast situaie este des nt&lnit de manageri, motiv pentru care baza lurii deciziei o reprezint intuiia acestora. ncrederea n reuita deciziei luate n astfel de situaii este mai mic, datorit absenei datelor istorice .

Managerul trebuie sa aiba posibilitatea de a estima obiectiv probabilitatile evenimentelor relevante si de a calcula rezultatulasteptat al acestei probabilitati.#areori, conducatorul are o certitudine deplina, insa foarte rar este si o incertitudine totala.$ractic, pentru toate deciziile, conducatorul trebuie sa estimeze probabilitatea sau posibilitatea evenimentului. $robabilitatea variaza de la %, cind evenimentul sigur va avea loc, pina la &, cind evenimentul sigur nu va avea loc. Daca nu s a tinut cont de probabilitate,rezultatele deciziei vor parea prea optimiste. Arbore de decizie:

Arborele de decizie este reprezentarea schematica a problemei luarii deciziilor,care impune o serie de etape.
!a si teoria probabilitatilor,arborele de decizie permite managerului sa tina cont de diferite

directii de actiune,sa stabileasca relatia rezultatelor financiare cu acestea,sa le corecteze in corespundere cu probabilitatile,iar apoi sa compare alternativele.!onceptul de valoare sperata este este o parte importanda a metodei.

'i( Thin)ing *ats +'T*, este o tehnica foarte puternica care ne poate ajuta sa cantarim deciziile importante din mai multe puncte de vedere. -e ajuta sa luam decizii mai bune, silindu ne sa gandim creativ, sa iesim din modul rutinier de a ne raporta la o problema sau decizie. Aceasta ne permite sa intelegem intreaga comple(itate a unei decizii si sa identificam dificultatile si oportunitatile pe care altminteri nu le am sesiza. . perspectiva rationala, pozitiva poate fi unul dintre motivele de succes intr un proiect. Adeseori insa, concentrarea numai pe o abordare rationala poate trece cu vederea aspectele sau punctele emotionale, intuitive, creative sau negative. Aceasta poate duce la ignorarea rezistentei la schimbare, la a nu observa pasii creativi care ar putea fi facuti si la lipsa unei pregatiri cu planuri coerente pentru situatii de urgenta. $e de alta parte, pesimistii au tendinta de a fi e(cesiv de defensivi si cei care sunt obisnuiti sa abordeze o problema folosind o abordare logica, pot sa nu fie creativi sau sa nu acorde atentie intuitiilor. Daca abordam o problema cu tehnica 'T*, putem sa folosim toate aceste abordari pentru a ajunge la cea mai buna solutie. Deciziile si planurile pe care le vom adopta vor putea sa combine ambitia, e(ecutia ireprosabila, sensibilitatea si solutiile de urgenta intr o maniera coerenta si adecvata. Metoda a fost dezvoltata de /d0ard de 1ono in cartea sa 23 Thin)ing *ats2. !um sa folosim instrumentul4 $entru a folosi 'T*, trebuie sa evaluam si sa cantarim decizia in cauza, 2purtand2 fiecare dintre cele sase palarii, pe rand. 5iecare palarie reprezinta un stil diferit de a gandi. %. $alaria alba !u aceasta ne concentram asupra informatiilor, datelor aflate la dispozitie. Analizam informatiile pe care le avem si vedem ce putem e(trage din ele. !autam sa identificam ce cunostinte ne lipsesc si fie incercam sa le obtinem, fie incercam sa le suplinim cu alte informatii. Analizam tendintele si incercam sa e(trapolam, sa facem generalizari si predictii pe baza datelor. 6. $alaria rosie !u aceasta evaluam decizia in mod intuitiv si emotional. Incercam sa ne imaginam care vor fi reactiile emotionale ale altora si sa intelegem reactiile intuitive ale celor care nu au la dispozitie toate informatiile pe care le avem noi cu privire la decizia respectiva. 7. $alaria neagra !u aceasta evaluam situatia in mod pesimist, defensiv si prudent. Incercam sa identificam ce nu ar putea sa mearga, ce ar putea sa constituie un obstacol. Aceasta este o abordare importanta, caci ne permite sa sesizam care sunt punctele slabe ale planului, sa le eliminam, schimbandu ne abordarea si sa alcatuim planuri de urgenta adecvate pentru a contracara eventuale obstacole sau dificultati. $alaria neagra ne ajuta sa ne consolidam planul sau strategia. -e ajuta sa evitam din timp eventualele obstacole, pregatind planuri pentru situatii de criza sau depasirea dificultatilor. /ste o perspectiva foarte importanta caci, adeseori ne concentram e(clusiv asupra punctelor forte ale proiectului sau planului pe care dorim sa l implementam, gandim pozitiv si pierdem din vedere lipsurile sau defectele care ne vor lua pe nepregatite.

8. $alaria galbena Aceasta ne ajuta sa gandim pozitiv. /ste punctul de vedere optimist care ne ajuta sa identificam toate beneficiile planului sau deciziei pe care vrem sa o implementam si oportunitatile pe care le poate crea. 9. $alaria verde Aceasta este palaria creativitatii. -e permite sa cautam si sa formulam solutii creative pentru problemele cu care ne confruntam. /ste un mod de a gandi liber, in care accentul se pune pe gasirea de noi solutii si oportunitati si nu pe critica. 3. $alaria albastra Aceasta este palaria care ne permite sa controlam procesul. /ste palaria pe care o poarta cei care conduc sedintele. Atunci cand ajungem intr un impas din pana de idei, cei care poarta aceasta palarie sunt cei care vor directiona activitatea catre palaria verde. !and este nevoie de planuri de criza, ei vor solicita palaria neagra si tot asa.

!ele sase palarii pot fi folosite atat in cadrul sedintelor sau intrunirilor de lucru, cat si individual. In cadrul sedintelor, tehnica are avantajul ca permite dezarmorsarea conflictelor care pot sa apara intre cei care au diferite stiluri de a gandi si atitudini.