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CAPITULO 1 INTRODUCCION A LA LOGISTICA Y CADENA DE SIMINISTROS

INTRODUCCIN La Administracin de la Cadena de Suministro (ACS) es el proceso de planificacin, ejecucin y control de las operaciones de la ACS, con el propsito de satisfacer la necesidad del cliente. La gerencia de la cadena atraviesa todo el movimiento y almacenaje de materia prima, el correspondiente inventario que resulta del proceso y las mercancas acabadas desde el punto de origen al punto de consumo. La buena administracin, deben considerarse todos los acontecimientos y factores posibles que puedan causar una interrupcin. Algunos expertos distinguen entre la gerencia de la cadena de suministro y la gerencia de la logstica, mientras que otros los consideran trminos intercambiables. Desde el punto de vista de una empresa el alcance de la primera est limitado en lo relativo a los recursos por los abastecedores de su proveedor y en el lado del cliente por los mismos contratistas.

1.1 CONCEPTOS BSICOS.

Logstica

Cadenas de suministro

Administracin de la cadena:

Parte del proceso de la Son

diferentes Es

la

coordinacin y de las

cadena de suministros departamentos, que planea, lleva a la procuracin

desde sistemtica de estratgica

cabo y controla el flujo y materiales almacenamiento eficientes y efectivos de bienes

hasta

la funciones tradicionales que participan en la cadena de suministros

atencin del cliente.

Y servicios, desde el La punto de consumo1

lealtad

de

los Para

llevar

una de que

punto de origen hasta el clientes, la entrada a administracin nuevos mercados, cadena hay

liderazgo del mercado, cuestionarnos: Cmo nuevas comerciales competitivas. relaciones saber que material se y necesita? dnde es Cmo y

requerido?

Qu porcentaje de la capacidad instalada se est aprovechando?

Tabla 1.1 diferencia entre logstica, cadena de suministro y administracin de la cadena.

Ronald H. Ballou, Logistica administracin de la cadena de suministro, edit Pearson educacin, pag 4-5

1.1.1 Historia de la logstica En sus principios la logstica no era ms que tener el producto justo, en el sitio justo, en el tiempo oportuno, al menor costo posible, en la actualidad este conjunto de actividades que han sido redefinidas y hoy en da son todo un proceso. Su evolucin fue dada desde mediados de los aos 50, a continuacin presentamos un pequeo resumen de las caractersticas ms relevantes desde inicios hasta la actualidad. EPOCA CARACTERISTICAS RELEVANTES 1956 1965 Una dcada de conceptualizacin par la logstica 1966 1970 Prueba del concepto logstica Desarrollo del anlisis de costo total de las operaciones logsticas. Enfoque de sistemas al anlisis de las interrelaciones del sistema logstico. Mayor preocupacin por el servicio al consumidor al menor costo logstico. Atencin a canales de distribucin. Desarrollo fragmentado; administracin de materiales/ distribucin fsica. Los sistemas de medicin del desempeo fomentaban la optimizacin local, evitando la integracin. 1971 1979 Un periodo de cambio con prioridades Crisis energtica impulso el movimiento hacia la mejora del transporte y

almacenamiento. Preocupacin ambiental/ecolgica impacta las operaciones logsticas. Altos costos de capital y recesin.

Fuerte orientacin hacia la administracin de materiales por incertidumbre de la obtencin de los insumos.

La computacin impulso el desarrollo de modelos logsticos

Liberacin

del

transporte

fomento

el

incremento de la productividad a travs de una mejor coordinacin de la distribucin manufactura y abastecimientos. 1980s Impacto tecnolgico La tecnologa de al micro computacin fomento la descentralizacin e incremento de informacin, acercando los clientes a la empresa. Resolucin de la tecnologa de la

comunicacin y cdigo de barras, impulsa la coordinacin e integracin de los

elementos del sistema logstico. Tabla 1.2 historia de la logstica 1.1.2 Logstica comercial y logstica general. La logstica comercial hace nfasis en el papel de la logstica dentro de una firma en general y se refiere al mas avanzado nivel de integracin de las operaciones de la compaa, como finanzas y mercadotecnia, en el trabajo logstico. La logstica general es la parte del proceso de la cadena de abastecimiento que planea, implementa y controla eficiente y efectivamente el flujo y almacenamiento de bienes, servicios e informacin desde el punto de origen hasta el punto de consumo.2

Douglas Long, Logstica Internacional Administracin de la cadena de abastecimiento global , Ed. Limusa, pg. 5-9
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En logstica es fundamental el control del flujo de productos y del flujo de informacin. Objetivos: Suministrar la cantidad de producto demandada (nicamente los productos necesarios para evitar en un momento dado la rotura de stock sin generar costes excesivos de almacenaje). En tiempo adecuado. Al alcance del consumidor en el momento y lugar que lo precise (en el punto de venta apropiado). Con la calidad requerida. Al mnimo coste global.

Transporte

Materia prima

Producto terminado

Productor Consumidor final

Fig 1.1 tema: logstica comercial

1.2 IMPORTANCIA DE LA LOGSTICA Una buena direccin de la logstica puede no solo reducir costos, sino tambin generar ventas, por ejemplo Wal-Mart, uso la logstica como el ncleo de su estrategia competitiva para ser el nmero uno del mundo en ventas de mercancas a menudeo3 Adems La importancia de la logstica viene dada por la necesidad de mejorar el servicio a un cliente, mejorando la fase de mercadeo y transporte al menor costo posible, alguna de las actividades que puede derivarse de la gerencia logstica en una empresa son las siguientes: Aumento en la lnea de produccin La eficiencia en produccin, alcanzar niveles altos La cadena de distribucin debe mantener cada vez menos inventarios Desarrollo de sistemas de informacin Estrategias JIT Por consiguiente obtenemos beneficios como: Incrementa competitividad. Optimiza la gerencia y la gestin logstica. Coordinacin ptima de todos los factores para la decisin de compra. Ampliacin de la visin Gerencial El producto adquiere valor cuando el cliente lo recibe en tiempo y forma adecuada al menor costo posible.

Actividades que se derivan de la Beneficios en la organizacin. gerencia logstica (mejoras).

Ronald H. Ballou, Logistica administracin de la cadena de suministro, edit Pearson educacin, pag 17

Aumento produccin. La

en

lneas

de Incrementa competitividad.

eficiencia

en

produccin Optimiza la gerencia y la gestin logstica.

alcanza niveles altos. La cadena de distribucin debe Coordinacin ptima de todos los factores mantener inventarios. Desarrollo informacin. Estrategias JIT El producto adquiere valor cuando el cliente lo recibe en tiempo y forma adecuada al menor costo posible. Tabla 1.3 actividades benficas para la organizacin Importancia de la logstica y de la SC -costos valor expectativas del cliente lneas de suministros y de distribucin ms compleja y amplia. Aumentan costos de transporte e inventario y disminuyen los de Mano de obra y costo de material. aaden valor para el cliente. Tipos de valor en los prod o bienes: -Forma: convierte MP en bienes terminados -tiempo -lugar -posesin: Ayudan a los clientes a adquirir el producto -los clientes quieren cada vez una respuesta ms rpida y personalizada Aplicacin El conjunto de las operaciones logsticas de un producto representa entre el 30% y el 60% de los costes de fabricacin La logstica es bsica para que nuestras empresas sean eficientes y competitivas del sistema de Ampliacin de la visin Gerencial cada vez menos para la decisin de compra.

El sector productivo de Castilla y Len est formado mayoritariamente Por Pymes, que no pueden desarrollar sus propios sistemas logsticos, y que por tanto requieren de servicios logsticos externos especializados

La internacionalizacin precisa cadenas de transporte y logstica Optimizadas El transporte y la logstica afianzan las empresas existentes y provocan la atraccin de nuevas inversiones, evitando la deslocalizacin Durante los ltimos aos se constata no slo un notable debate sobre la importancia de la logstica en el seno de las empresas, sino tambin una serie de medidas estratgicas y operativas encaminadas a mejorar la gestin del flujo de materiales y de informacin en los procesos de aprovisionamiento, de fabricacin y de logstica de distribucin. Se observa, a la vez, una considerable optimizacin de la gestin de la informacin que se deriva de ello, ya que los flujos de materiales y de informacin no deben ir siempre unidos y ciertos aspectos de los procesos logsticos pueden ser virtuales. Esto es as por dos razones: por un lado, se redescubre el potencial de la logstica como generadora de claras ventajas competitivas, cada vez ms orientada al marketing y menos a la ingeniera. Por otro lado, se ha desarrollado una serie de modelos de gestin que facilitan la implantacin de programas de actuacin que van ms all de la mejora de la eficiencia de organizaciones (mejorar servicio y coste en las lneas de productos clsicas) y que, en muchos casos, permiten redefinir o redisear los modelos de negocio (aportando innovacin y respuesta rpida a las nuevas lneas de producto), tal y como vemos en la segmentacin de la siguiente matriz.

Fig 1.2: los modelos de innovacin logstica.

La logstica determina y coordina en forma ptima el producto correcto, el cliente correcto, el lugar correcto y el tiempo correcto. Algunas actividades que logran la satisfaccin del cliente y la empresa reduciendo costos que es uno de los factores por los cuales las empresas estn obligadas a enfocarse a la logstica son: Servicio al cliente Transporte Gestin de inventarios Procesamiento de pedidos Tambin los lderes necesitan caractersticas que ayudaran al buen funcionamiento de la Admn. Logstica Debe existir una organizacin Logstica formal Logstica a nivel gerencial Logstica con el concepto de valor agregado Orientacin al cliente Alta flexibilidad para el manejo de situaciones inesperadas. Out sourcing como parte de la estrategia empresarial Mayor dedicacin a los aspectos de planeacin logstica a lo operativo Entender que la logstica forma parte del plan estratgico Alianza estratgica.

1.3 Caractersticas Principales De La Logstica Las actividades principales del sistema logstico podemos resumirlas en las siguientes: 1. Planificacin Estratgica integrada de la organizacin logstica y gestin total de calidad.

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2. Actividad econmica-financiera (pago a proveedores, gastos, cobro de clientes, etc.). 3. Planificacin de las compras. (Segn necesidades de nuestros clientes). 4. Seleccin de proveedores. (A quin se le debe comprar cada producto). 5. Gestin de Compras. (Negociacin de la calidad, plazos, precios, forma de pagos, distribucin, lugar de entrega, etc.). 6. Transporte y Aprovisionamiento de mercaderas, materias primas, etc. desde los proveedores a la organizacin propia. Recepcin de las mismas. 7. Almacenaje de las mercancas a la espera de ser consumidos (Procesos productivos internos o externos o hasta su comercializacin.) Control del inventario fsico y contable de los productos almacenados. 8. Transporte y Distribucin. (Transporte y puesta en el lugar de consumo o venta de los productos, previamente almacenados). 9. Comercializacin de los productos. Clasificacin de la logstica: 1. Logstica de aprovisionamiento: asegura las entregas deseadas por la empresa 2. Logstica de distribucin: asegura las entregas deseadas por el cliente y/o consumidor final 3. Logstica de produccin: asegura las entregas deseadas por las diferentes unidades de produccin de las referencias y las cantidades deseadas.

1.3.1 Inventario de la logstica El inventario existe en la cadena de suministros debido al desajuste entre la oferta y la demanda. Un papel importante que desempea el inventario en la cadena de suministro es incrementar la cantidad de demanda que puede satisfacerse si se tiene el producto listo y disponible para cuando el cliente lo requiera4 Inventario:
4

Chopra Sunil, admnistracion de la cadena de suministro, ed Pearson Prentice hall, pag 50-53

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Es el conjunto de mercancas o artculos que tiene una empresa para comerciar con aquellos, permitiendo la compra, venta o la fabricacin primero antes de venderlos, en un periodo econmico determinado. Deben aparecer en el grupo de activos circulantes. Clases de Inventarios: De acuerdo a las caractersticas de la empresa encontramos cinco tipos de inventarios. Inventario de materia prima: Comprende los elementos bsicos o principales que entran en la elaboracin del producto. En toda actividad industrial concurren una variedad de artculos (materia prima y material) y materiales, los que sern sometidos a un proceso para obtener al final un artculo terminado. Ya sean estos proporcionados por un proveedor con caractersticas que cumplen con el producto.

Inventario de Seguridad: Este tipo de inventario es utilizado para impedir la interrupcin en el

aprovisionamiento cuando por demoras en la entrega o para el aumento imprevisto de la demanda durante un periodo de reabastecimiento, la importancia del mismo est ligada al nivel de servicio la fluctuacin de la demanda y la variacin de las demoras de la estrega

Inventario de Mercancas: Lo constituyen todos aquellos bienes que le pertenecen a la empresa bien sea comercial o mercantil, los cuales los compran para luego venderlos sin ser modificados. En esta Cuenta se mostrarn todas las mercancas disponibles para la Venta. Las que tengan otras caractersticas y estn sujetas a condiciones particulares se deben mostrar en cuentas separadas, tales como las mercancas en camino (las que han sido compradas y no recibidas an), las mercancas dadas en consignacin o las mercancas pignoradas (aquellas que son propiedad de la 12

empresa pero que han sido dadas a terceros en garanta de valor que ya ha sido recibido en efectivo u otros bienes).

Inventario de Productos Terminados: Son todos aquellos bienes adquiridos por las empresas manufactureras o industriales, los cuales son transformados para ser vendidos como productos elaborados.

Inventario de Productos en Proceso de Fabricacin: Lo integran todos aquellos bienes adquiridos por las empresas manufactureras o industriales, los cuales se encuentran en proceso de manufactura. Su cuantificacin se hace por la cantidad de materiales, mano de obra y gastos de fabricacin, aplicables a la fecha de cierre.

Inventario de Materias Primas: Lo conforman todos los materiales con los que se elaboran los productos, pero que todava no han recibido procesamiento.

Inventario de Suministros de Fbrica: Son los materiales con los que se elaboran los productos, pero que no pueden ser cuantificados de una manera exacta (Pintura, lija, clavos, lubricantes, etc.). Transporte. El transporte es una actividad del sector terciario, entendida como el desplazamiento de objetos o personas de un lugar a otro en un vehculo que utiliza determinada infraestructura. Por medio de la transportacin, los productos se mueven a lo largo de las diferentes etapas de la cadena de suministros, la transportacin rpida permite que la cadena tenga mayor capacidad de repuesta pero reduce su eficiencia.5
Sunil Chopra, administracion de la cadena de suministro: estrategia, planeacin y operacion, edit pearson Prentice hall, pag 53
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Esta ha sido una de las actividades terciarias que mayor expresin a experimentado a lo largo de los ltimos siglos, debido a la industrializacin al aumento del comercio y de los desplazamientos humanos tanto a escala nacional como internacional; y los avances tcnicos, seguridad y menor costo de los trasportes. Los medios de transporte son los diferentes sistemas o maneras de desplazar un determinado contenido de un lugar a otro. Funciones del transporte. 1. satisfacer la necesidad humana de movilizar cosas, animales o personas. 2. Satisfacer necesidades productivas de movilizar materiales, insumos, productos y medios para la elaboracin, comercializacin y consumo de bienes y servicios. 3. Contribuir a la integracin social y cultural. 4. El transporte es un factor determinante en la organizacin social urbana u la localizacin de las actividades en las ciudades. Clasificacin del transporte En general podemos decir que existen grandes medios de transporte: Segn el lugar o entorno donde se efectan se clasifican en: a) areo) terrestre y c) martimo. Dentro de cada uno de estos medios existen sub clasificaciones en funcin del mvil en el cual se transportan, s se habla de transporte acutico, por carretera, ferroviario, areo, por caera o ductos. Tipos de transporte Transporte acutico: Transporte que se efecta en el mar, ros, lagos, canales y en general, en las vas o cuerpos de agua. Su principal ventaja radica en poder transportar mercancas voluminosas a bajo costo mientras que en contrapartida la velocidad del transporte es bastante menor.

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Transporte por carretera: Es la modalidad ms antigua dentro del transporte terrestre, que nace a travs de animales de carga y por caballos, medio que se desarroll ms despacio que el acutico. El transporte terrestre evolucion lentamente hasta 1.820, ao en que se adapt un motor de vapor a una locomotora e inici el primer ferrocarril de vapor.

Fig. 1.3 transporte acutico

Fig. 1.4 Transporte por carretera

Transporte por ferrocarril: La ventaja del transporte ferroviario es que permite movilizar grandes volmenes de carga de personas. Transporte areo: Se ha desarrollado a lo largo del siglo XX con especial incidencia a partir de la segunda mitad del siglo cuando los avances tcnicos aplicados a la aviacin han producido aviones mas rpidos. Este transporte se efecta por medio de aeronaves. El transporte areo es la forma de transporte moderno que ms rpidamente se desarroll, alcanza un lugar destacado despus de la Primera Guerra Mundial.

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Fig. 1.5 Transporte areo

Fig. 1.6 transporte ferroviario

Transporte por ductos: Se trata del transporte efectuando por caeras o ductos, como el de agua, gas y petrleo. Transporte intermodal: No se trata de otro medio de transporte sino de una combinacin de los anteriores y consiste en el porteo de cosas, animales o personas por dos o ms modos de transporte combinados, el que se efecta en la misma unidad cerrada o contenedor. Tratndose de la carga, el contenedor de mercanca es enviado a travs de ferrocarriles, camiones, naves o aeronaves, generalmente cerrado y sellado en su origen, de manera que su contenido no se vace sino hasta su destino.

1.3.2 Metas de la logstica

nicamente la logstica no es llevar cosas donde se necesiten que estn, esta se ha de materializar en un ambiente de competencia, donde la meta principal es alcanzar un nivel deseado de satisfaccin al cliente a un mnimo costo posible.

La expresin comn de la logstica es efectivo y eficiente, existen unos estndares donde se evala la efectividad y la eficiencia donde se incluye la con fiabilidad, velocidad, flujo de informacin, costo y control. 16

Los objetivos principales segn Donald Bowersox

Respuesta rpida Toda organizacin debe estar en la capacidad de reacciona rpidamente a los cambios y a los avances, para una mejor satisfaccin al cliente. Y garantizar futuras compras.

Desviaciones mnimas Esta se refiere a reducir el mnimo tiempo a atender a lo que el cliente requiere (tiempos de entrega) Consolidacin de movimientos Para poder reducir los costos en transporte se debe consolidar los pequeos envos en uno grande y con menos frecuencias Calidad No solo los productos deben de ser de calidad sino los servicios de logstica deben cumplir con los estndares de calidad Soporte de ciclo de vida Abarca las necesidades de no solo entregar el producto, adems se debe de manejar las devoluciones del mismo.6

1.3.3 Los 5 elementos que integran la cadena de abastecimiento global

Fig. 1.7 clientes-empresa-proveedor.


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Douglas y Long, Logstica internacional, ed. Limusa, pg. 7 17

Proveedores

Es la persona o empresa que abastece con algo a otra o a una comunidad. El termino procede del verbo proveer que se hace referente lo necesario para un fin. Transporte elemento, en general personas o bienes. El

Al traslado de algn lugar a otro

transporte es una actividad fundamental dentro del desarrollo de la humanidad Empresa

Es una unidad integrada por elementos humanos, materiales y tcnicos, que tienen el objetivo de obtener utilidades atreves de su participacin en el mercado de bienes y servicios. Clientes

Es la persona, empresa u organizacin que adquiere o compra de forma voluntaria productos o servicios que necesita o desea para el mismo. Comunicacin

Es la capacidad que se tiene entre los contactos y los proveedores para atender la demanda de los clientes

La administracin de la cadena abastecedora es la coordinacin sistemtica y estratgica de las funciones tradicionales de negocios y de las tcticas de estas funciones dentro de una compaa particular.

Un producto gana valor a medida que pasa a travs de la cadena abastecedora (Valor agregado) si una parte de cadena no agrega valor al producto las fuerzas del mercado anularan ese eslabn.

1.4 IMPORTANCIA DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Cuando la administracin reconoce que la logstica y la cadena de suministros afectan a una parte importante de los costos de una empresa y que el resultado de

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las decisiones que toma en relacin con los procesos de la cadena de suministros redita en diferentes niveles del servicio al cliente.7

En una cadena de abastecimiento va estar presente la logstica ya que una cadena de abastecimiento tiene como objetivo: Abastecer los materiales necesarios en cantidad necesaria, calidad y tiempo requeridos al costo ms bajo posible, lo cual ser traducido al mejor servicio al cliente.

Dentro de los factores que conforman el objetivo de la cadena de abastecimientos se puede decir que tanto la cantidad, calidad, tiempo y costo son factores dinmicos, y que viene a depender de la demanda, y esta no es constante, las exigencias de calidad cada vez son mayores, los tiempos de entrega son variables, e igualmente varan los costos. Esta dinmica dificulta la gestin por lo que es necesario el uso de la tecnologa de informacin y as facilitar la toma de decisiones

Una cadena de suministro es una red de instalaciones y medios de distribucin que tiene por funcin:

La obtencin de materiales. Transformacin terminados. Distribucin de estos productos terminados a los consumidores. Cadena de Suministros (SC): abarca todas las actividades relacionadas con el flujo y transformacin de bienes, desde la etapa de materia prima hasta el usuario final, as como los flujos de informacin relacionados. de dichos materiales en productos intermedios y productos

La administracin de la SC (SCM): es la integracin de estas actividades (MKT, finanzas, produccin). En (Coordinacin + colaboracin entre miembros del flujo). Una cadena de suministro consta de tres partes: El suministro, la fabricacin y la distribucin.

Ronald H. Ballou, Logistica administracin de la cadena de suministro, edit Pearson educacin, pag 17

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En la parte del suministro se concentra en cmo, dnde y cundo se consiguen y suministran las materias primas para fabricacin. En cambio en la parte de la Fabricacin se convierte estas materias primas en productos terminados. La Distribucin se asegura de que dichos productos finales llegan al consumidor a travs de una red de distribuidores, almacenes y comercios minoristas.

1.4.1 Fuentes globales

Las cadenas de suministro se disean a partir del anlisis del mercado y la definicin del nivel de servicio a ofrecer a los clientes. Cuando una compaa toma la decisin de entrar en un nuevo mercado se enfrenta con la disyuntiva de cmo hacerlo. Hay una gama de oportunidades: En uno de los extremos esta exportar y en el otro extremo esta la subsidiaria propiedad de la compaa en el mercado extranjero. Entre estos dos hay una gran variedad de alternativas segn el grado de responsabilidad y riesgo. 8 Dentro de la cadena de suministro los requerimientos de produccin (o en el caso de empresas de servicios, los requerimientos de operaciones) representan la demanda que deber satisfacerse. Un gerente de materiales por lo general satisface esta demanda de dos maneras. En primer trmino, los suministros se programan para que se encuentren disponibles justo cuando se requieran para la produccin. Una tcnica popular para manejar la mecnica del proceso de programacin es la planeacin de requerimientos de materiales, en segundo trmino, se atienden los requerimientos con los suministros mantenidos en inventario. Las reglas de reabastecimiento de inventario mantendrn los niveles de almacn. Estas reglas especifican cuando y en qu cantidades los materiales fluirn dentro de la cadena de suministros.

Douglas y Long, Logstica internacional, ed. Limusa, pg. 24

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1.4.2 Fortaleciendo cadenas Fortalecer una cadena se refiere a establecer medios a lo largo de la empresa y de la cadena productiva que permitan que una empresa sea ms rentable y competitiva. Las acciones que a continuacin se presentan son una sntesis de la experiencia, trabajando con decenas de empresas en casos exitosos de generacin de valor. Lejos de verse como acciones independientes, deben verse como un sistema de medios que en conjunto llegan a tener un alto poder para contribuir en la generacin de valor. Reinvente y gestione mltiples rutas de llegar al mercado: Ninguna forma de llegar a un mercado es ptima para servir a todos los mercados ni es siempre vlida a travs del tiempo. Los mercados tienen variaciones importantes en sus caractersticas entre s y a travs del tiempo, por lo tanto es importante cuestionar y redefinir nuestras formas de llegar al mercado as como establecer la forma ms efectiva y eficiente de llegar a cada mercado. Se debe cuidar que los clientes tengan una experiencia similar de trato por parte de la empresa. El beneficio est en ser efectivos en acceder y atender cada segmento de mercado y racionalizar el uso de recursos.

1.4.3 Segmento de clientes y ofertas de valor No todos los clientes tienen las mismas necesidades ni requieren el mismo servicio y productos, ni se tiene la capacidad de atenderlos igual. Bajo este principio, identifique grupos de clientes que tienen necesidades comunes y establezca ofertas de valor en portafolio de productos, servicios, condiciones comerciales y atencin para cada grupo. Enfoque toda la energa de su organizacin a ejecutar la oferta de valor. Diferentes propuestas de valor encajan con diferentes mercados objetivos. La propuesta de valor de una organizacin puede ser una mezcla de los componentes mencionados.

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Conforme el camino que se tome, tendremos 3 estrategias bsicas para construir la propuesta de valor:

Intimidad con el Cliente Innovacin en los Productos Excelencia Operacional

La diferencia entre estas estrategias est en el nfasis que se pone en la relacin con los clientes, la propia imagen y las caractersticas de los productos ofrecidos. 1.4.4 Aline a Ventas, Operaciones Y Mercadotecnia Perdemos muchas batallas no contra nuestros competidores sino por nosotros mismos por una mala coordinacin. La coordinacin entre estas tres reas se debe volver una ventaja competitiva para renovar constantemente nuestro portafolio de herramientas competitivas en productos y servicios, promociones, reacciones giles a cambios en comportamientos de demanda. 1.4.5 Tendencias para el Mercado Global Existen unas cuantas tendencias generales que llevan a las compaas hacia el mercado global

Clientes internacionales

Competencia internacional

Regulaciones

Nuevos y ms amplios mercados

Economas de escala

Fig. 1.8 tendencias para el mercado global

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Organizacin de las compaas globales

Nacional La compaa trata a cada una de sus subsidiarias nacionales con relativa independencia. Aptrida La empresa opera ms all de los lmites fronterizos, dnde estn las mejores oportunidades es dnde operar la compaa

Aspectos a considerar por las compaas globales

Reparto de produccin La compaa distribuye las diferentes etapas de produccin entre sus subsidiaras o entre compaas a lo largo del mundo (outsourcing) Fuentes de suministro Conjunto de actividades que conducen a las decisiones acerca de quin, dnde y cmo obtener los bienes, materiales y servicios. Estrategias de procuramiento Consolidacin de volumen Integracin de las operaciones de los abastecedores Administracin de valor Manejo de tarifas Un producto est hecho con la intencin de bajar su tarifa.

Otras tendencias importantes Los mercados emergentes aumentan su poder global Son la mayor esperanza para el crecimiento de la economa global en los dos ltimos aos, se han convertido en los favoritos de la prensa financiera y son clave en los temas de conversacin de los ejecutivos de alto nivel en todo el mundo. Aunque al 23

principio solo fueron atractivos por sus recursos naturales, o como fuente de mano de obra barata y de fabricacin a bajo costo, estos pases se ven ahora como mercados prometedores por derecho propio. El rpido crecimiento demogrfico, el desarrollo econmico y una creciente clase media son sus principales caractersticas. Las tecnologas limpias son una ventaja competitiva La transformacin que han posibilitado las tecnologas limpias hacia una economa de bajo consumo de carbono y de un uso eficiente de los recursos, podra ser la prxima revolucin industrial. Conforme esta transformacin se acelera, las corporaciones globales son cada vez ms conscientes de que deben comprender el impacto de tecnologas limpias en sus industrias. La encuesta demostr que stas son una iniciativa para toda la organizacin o para las unidades comerciales en el 89% de los encuestados, mientras que el 33% destina ms del 3% de sus ingresos en tecnologas limpias. La transformacin, clave en la recuperacin global El sistema financiero mundial se mantiene en constante cambio. El panorama incierto plantea tanto oportunidades como riesgos para las instituciones financieras, administradores alternativos de activos, y otras empresas que necesitan financiacin. Tres aos despus de que la crisis inici, el sistema financiero mundial se mantiene en constante evolucin. La claridad de la regulacin est cerca, pero muchas cuestiones an permanecen sin ser resueltas, pues los bancos estn preocupados por su capacidad de competir y por el impacto de la regulacin sobre rendimientos.

Gobiernos mejoran lazos con el sector privado

El ao pasado hubo un reajuste entre las economas desarrolladas y emergentes, entre los sectores pblicos y privado, y entre las instituciones globales y las naciones. Estos cambios continuarn mientras los gobiernos, las organizaciones y las instituciones definen su rol en el mundo despus de la crisis. El objetivo de esta sinergia es fortalecer sus finanzas para ofrecer sus servicios de manera ms 24

eficiente, efectiva y econmica, y asegurarse que este sector crezca de una forma sostenible y que garantice mejores condiciones de empleo.

La innovacin tecnolgica crea un mundo inteligente

Durante los ltimos 25 aos, la revolucin digital ha cambiado nuestra forma de trabajar y de jugar, casi hasta volverla prcticamente irreconocible. Sin embargo, el mundo inteligente e interconectado en el que vivimos actualmente, an no es ni tan inteligente ni tan conectado como nos gustara que fuera. Los consumidores quieren dispositivos y aplicaciones ms poderosas, mientras que las empresas buscan una tecnologa ms efectiva para hacer frente a los desafos cada vez ms complejos. La satisfaccin de estas demandas conducir a un crecimiento explosivo en los datos. Clientes internacionales proveerlos Competencia internacional igualarla Regulaciones importar Ms mercados menos saturados Economas de escala mercado exterior

Organizacin de las empresas segn su area de mercado u organizacin del capital

Empresas Nacionales La empresa nacional, segn esta definicin, debe tener una aportacin local tanto en el capital como en la direccin de la empresa, mayor del ochenta por ciento (80%), es decir, en cifras redondas, el ochenta y uno por ciento (81%), y el resto puede corresponder al aporte del capital extranjero. Para evitar errores de interpretacin debi decirse expresamente que la empresa nacional, es la que tenga como mnimo el ochenta y uno por ciento (81%), de capital nacional y el (19%), de participacin extranjera.

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Empresa Mixta La empresa mixta, est definida como aquella que tiene desde el 50 hasta el 80% del capital nacional lo cual justifica nuestra observacin anterior-, pues si la participacin nacional en la empresa mixta excediera del 80 al 81%, la empresa pasara a ser considerada como nacional de acuerdo con las definiciones que estamos comentando. Empresa Extranjera La empresa extranjera es aquella cuyo aporte nacional sea inferior al 51% del capital social. Tambin en este caso, debera decirse el 50% de la participacin nacional ya que su aumento hasta el 51% calificara a la empresa con el carcter de mixta. Por esta razn, la modalidad conocida con el nombre de fifty-fifty (50% nacional, 50% extranjera) en los trminos de la Decisin 24 resultara ser una empresa extranjera y no una empresa mixta como generalmente se considera. En resumen, la participacin extranjera capital y direccin- del 1 al 19% del total de una empresa significara la calificacin de empresa nacional, el aporte del 20 al 49%, la convierte en empresa mixta y del 50 al 100% determina la condicin de empresa extranjera. Ampliacin de Capital Las modificaciones que regulan la participacin de la versin fornea en los modelos de empresas nacionales o mixtas facultan por una parte la ampliacin del capital de estas empresas con nuevos aportes provenientes del exterior de propiedad de inversionistas extranjeros y, por otra, aceptan que, como consecuencia de la ampliacin de capital, pueda disminuir la participacin local en la empresa nacional, para devenir en mixta. Anteriormente, la ampliacin del capital de estas empresas, no poda modificar su condicin sea de mixta o

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nacional; o sea que en ningn caso, poda producirse la reduccin del porcentaje de participacin nacional en el capital de la empresa. Empresas aptridas La empresa opera ms all de los lmites fronterizos, dnde estn las mejores oportunidades es dnde operar la compaa.

Fig. 1.9. Tema: Fuentes de suministro

1.4.6 Trminos de venta e Incoterms Y Economa Poltica Internacional Trminos de venta Se refiere al punto en el cual la propiedad es transferida del vendedor al comprador y a los arreglos que se hacen para su transporte y todas las actividades relacionadas9 Trminos de envo
9

Douglas y Long, Logstica internacional, ed. Limusa, pg. 28

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Clusulas que definen las responsabilidades del vendedor y el comprador al hacer los arreglos para el envo, pago de cargos de transporte, seguro de bienes, cargos del puerto y responsabilidad de riesgo de los mismos en caso de que se pierdan o sean daados en el camino10 Contrato de destino Especifica que la carga ser entregada en una direccin dada Contrato de embarque La transferencia de propiedad ocurre cuando la carga se entrega al primer transportista (aunque utilice muchos medios de transporte) Propiedad de los bienes El comprador puede tenerla desde que los bienes estn en la bodega del vendedor El comprador toma posesin hasta que los bienes estn en su bodega Factores determinantes de los trminos de venta. Riego, por parte del comprador y vendedor Localizacin, donde se toma posesin Relaciones entre comprador y vendedor Capacidad de hacer arreglos de transporte (una de las partes puede tener ms facilidad) Carga, naturaleza y cuidados especiales

Incoterms

Para el contrato de transporte existe un muy bien organizado grupo de reglas, estos conceptos fueron desarrollados por la Cmara Internacional de Comercio. Estos
10

Douglas y Long, Logstica internacional, ed. Limusa, pg. 28

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trminos son definiciones legales que incluyen obligaciones y responsabilidades de los compradores y vendedores. 11.

Qu regulan los INCOTERMS?

Los INCOTERMS regulan la distribucin de documentos, las condiciones de entrega de la mercanca, la distribucin de costos de la operacin y la distribucin de riesgos de la operacin. Qu est fuera de su regulacin?

Las clusulas internas de un contrato de compra y venta, la situacin de la mercanca, el traspaso de propiedad, la garanta, la concrecin de pago y el incumplimiento de compromisos del contrato de compra, entre otras.

INCOTERMS: Grupos o Categoras Bsicas

1.- EXW (Ex Works - En fbrica) Significa que el vendedor realiza la entrega de la mercanca cuando la pone a disposicin del comprador en su establecimiento o en otro lugar convenido (fbrica, taller, almacn, etc.)

Este trmino no debe ser utilizado cuando el comprador no pueda completar las formalidades (despacho) de exportacin directa o indirectamente. En estas circunstancias, debe ser usado el trmino FCA.

Descripcin de Gastos El Comprador deber ser responsable de: Elegir el medio de transporte en la fbrica o bodega del vendedor. Asumir todos los costos y riesgos de la recepcin de la mercanca en los locales del vendedor. Asumir los gastos de flete y traslado de la mercanca. (Interno e internacional)
11

Douglas y Long, Logstica internacional, ed. Limusa, pg.30 29

Contratar el seguro (trnsito interno e internacional). Asumir a su riesgo los gastos de aduana en el punto de embarque (agente, permisos e impuestos). Las maniobras de descarga, carga y estiba en el punto de embarque. Los gastos incurridos desde la llegada de la mercanca al puerto de destino hasta el lugar convenido (fbrica, taller o bodega del comprador). 2.- FCA (Free Carrier At Libre Transportista en.) Significa que el vendedor entrega la mercanca al transportista nombrado por el comprador, en el lugar convenido en el contrato de compraventa. INCO 2000: Si el vendedor entrega las mercancas al transportista en sus almacenes, ste debe embarcar las mercancas al medio de transporte; si se hace en cualquier otro sitio, el vendedor no tiene esta obligacin.

Descripcin de Gastos El Vendedor deber ser responsable de: Asumir los gastos de flete y traslado de la mercanca (interno). La contratacin del seguro de la mercanca (trnsito interno). Asumir los gastos de aduana (agente, permisos e impuestos) en el punto de embarque. El Comprador deber ser responsable de: La eleccin del medio de transporte en la fbrica o bodega del vendedor. Las maniobras de descarga, carga y estiba en el punto de embarque. Asumir los costos de transporte (flete principal y seguro de la mercanca para el trnsito internacional). Los gastos incurridos desde la llegada de la mercanca al puerto de destino hasta el lugar convenido (fbrica, taller o bodega del comprador) 3.- FAS (Free Alongside Ship - Libre al costado del barco) Significa que el vendedor realiza la entrega de la mercanca cuando es colocada al costado del buque del puerto de embarque convenido. 30

- INCO 2000: La obligacin del despacho aduanero de exportacin pasa a ser una obligacin del vendedor. Esto representa un cambio completo con respecto a las versiones anteriores de los INCOTERMS, que exigan al comprador que organizara el despacho aduanero para la exportacin.

Descripcin de Gastos El Vendedor deber ser responsable de: Asumir los gastos de flete y traslado de la mercanca (interno). La contratacin del seguro de la mercanca (trnsito interno). Asumir a su riesgo y expensas los gastos de aduana en el punto de embarque (agente, permisos e impuestos). Los gastos incurridos en las maniobras de descarga, carga y estiba en el punto de embarque etc. El Comprador deber ser responsable de: La eleccin del medio de transporte en la fbrica o bodega del vendedor. Asumir los costos de transporte (flete principal y seguro de la mercanca para el trnsito internacional). Asumir la responsabilidad de los costes y riesgos de prdida o dao de la mercanca desde el momento de la entrega. Los gastos incurridos desde la llegada de la mercanca al puerto de destino hasta el lugar convenido (fbrica, taller o bodega del comprador)

4. - FOB (Free On Board - Libre a Bordo) Significa que el vendedor cumple su obligacin de entrega cuando la mercanca sobrepasa la borda del buque, en el puerto de embarque convenido.

Si las partes no han acordado estrictamente que la entrega de las mercancas se cumple, "cruzando los rieles de carga de buque" (borda del buque), debe ser usado el trmino FCA. 31

Descripcin de Gastos El Vendedor deber ser responsable de: Asumir los gastos de flete y traslado de la mercanca (interno). La contratacin del seguro de la mercanca (trnsito interno). Asumir a su riesgo y expensas los gastos de aduana en el punto de embarque (agente, permisos e impuestos). Las maniobras de descarga, carga y estiba en el punto de embarque.

El Comprador deber ser responsable de: La eleccin del medio de transporte en la fbrica o bodega del vendedor. Asumir los costos de transporte (flete principal y seguro de la mercanca para el trnsito internacional). Los gastos incurridos desde la llegada de la mercanca al puerto de destino hasta el lugar convenido. (Fbrica, taller o bodega del comprador)

5.- CFR (Cost and Freight - Costo y flete) Significa que el vendedor concreta la entrega cuando la mercanca sobrepasa la borda del buque en el puerto de embarque convenido.

Si las partes no han acordado estrictamente que la entrega de las mercancas se cumple "cruzando los rieles de carga de buque" (borda de buque), deben ser usados los trminos CPT o CIP.

Descripcin de Gastos El Vendedor deber ser responsable de: La eleccin del medio de transporte en la fbrica o bodega del vendedor. Asumir los gastos de flete y traslado de la mercanca (interno). La contratacin del seguro de la mercanca (trnsito interno). Asumir a su riesgo y expensas los gastos de aduana en el punto de embarque (agente, permisos e impuestos). Las maniobras de descarga, carga y estiba en el punto de embarque. 32

Asumir los costos de transporte (flete principal).

El Comprador deber ser responsable de: Asumir la contratacin y los costos del seguro de la mercanca para el trnsito internacional. Los gastos incurridos desde la llegada de la mercanca al puerto de destino hasta el lugar convenido (fbrica, taller o bodega del comprador). 6.- CIF (Cost, Insurance and Freight Costo, seguro y flete) Significa que el

vendedor cumple su obligacin de entrega cuando la mercanca sobrepasa la borda del buque en el puerto de embarque convenido.

Si las partes no han acordado estrictamente que la entrega de las mercancas se cumple "cruzando los rieles de carga de buque" (borda de buque), deben ser usados los trminos CPT o CIP.

Descripcin de Gastos El Vendedor deber ser responsable de: La eleccin del medio de transporte en la fbrica o bodega del vendedor. Los gastos de flete y traslado de la mercanca (interno). La contratacin del seguro de la mercanca (trnsito interno). Asumir a su riesgo y expensas los gastos de aduana en el punto de embarque (agente, permisos e impuestos). Las maniobras de descarga, carga y estiba en el punto de embarque. Asumir los costos de transporte (flete principal). Asumir la contratacin y los costos del seguro de la mercanca por el mnimo de la cobertura y pagar la prima (trnsito internacional) El Comprador deber ser responsable de: Los gastos incurridos desde la llegada de la mercanca al puerto de destino hasta el lugar convenido (fbrica, taller o bodega del comprador).

33

7.- CPT (Carrier Paid To Transporte Pagado hasta.) Significa que el vendedor realiza la entrega de la mercanca cuando la pone a disposicin del transportista designado por l. Descripcin de Gastos El Vendedor deber ser responsable de: La eleccin del medio de transporte en la fbrica o bodega del vendedor. Asumir los gastos de flete y traslado de la mercanca (interno). La contratacin del seguro de la mercanca (trnsito interno). Asumir a su riesgo y expensas los gastos de aduana en el punto de embarque (agente, permisos e impuestos). Las maniobras de descarga, carga y estiba en el punto de embarque. Asumir los costos de transporte (flete principal).

El Comprador deber ser responsable de: Asumir la contratacin y los costos del seguro de la mercanca para el trnsito internacional. Los gastos incurridos desde la llegada de la mercanca al puerto de destino hasta el lugar convenido. (Fbrica, taller o bodega del comprador). 8.- CIP (Carrier and Insurance Paid To -Transporte y Seguro pagado hasta.) Significa que el vendedor tiene las mismas obligaciones que bajo CPT, con el aadido de que ha de conseguir un seguro para la carga contra el riesgo, que soporta el comprador, de prdida o dao de la mercanca durante el transporte.

Descripcin de Gastos El Vendedor deber ser responsable de: La eleccin del medio de transporte en la fbrica o bodega del vendedor. Asumir los gastos de flete y traslado de la mercanca (interno). La contratacin del seguro de la mercanca (trnsito interno). Asumir a su riesgo y expensas los gastos de aduana en el punto de embarque (agente, permisos e impuestos). Las maniobras de descarga, carga y estiba en el punto de embarque. 34

Asumir los costos de transporte (flete principal). Asumir la contratacin y los costos del seguro de la mercanca (trnsito internacional).

El Comprador deber ser responsable de: Los gastos incurridos desde la llegada de la mercanca al puerto de destino hasta el lugar convenido. (Fbrica, taller o bodega del comprador) 9.- DAF (Delivery at Frontier - Entregado en la Frontera) Significa que el vendedor ha cumplido su obligacin de entrega cuando la mercanca, despachada en aduana para la exportacin, en el punto y lugar convenido de la frontera, pero antes de la aduana fronteriza del pas colindante. Este trmino puede ser utilizado indistintamente en cualquier medio de transporte, cuando los bienes deben ser entregados en una frontera terrestre. Cuando la entrega deba producirse en un puerto de destino, a bordo del buque o sobre el muelle del puerto, deben ser usados los trminos DES DEQ.

Descripcin de Gastos El Vendedor deber ser responsable de: La eleccin del medio de transporte en la fbrica o bodega del vendedor. Asumir los gastos de flete y traslado de la mercanca (interno). La contratacin del seguro de la mercanca (trnsito interno). Asumir a su riesgo y expensas los gastos de aduana en el punto de embarque (agente, permisos e impuestos). Las maniobras de descarga, carga y estiba en el punto de embarque. Asumir los costos de transporte (flete principal).

El Comprador deber ser responsable de: Asumir la contratacin y los costos del seguro de la mercanca desde el punto de embarque (trnsito internacional). Los gastos incurridos desde la llegada de la mercanca al puerto de destino hasta el lugar convenido. 35

10.- DDU (Delivery Duty Unpaid - Entregado, derechos no pagados) Significa que el vendedor debe entregar la mercanca en el lugar convenido del pas del importador y debe soportar los gastos y riesgos inherentes hasta este punto.

Descripcin de Gastos El Vendedor deber ser responsable de: La eleccin del medio de transporte en la fbrica o bodega del vendedor. Asumir los gastos de flete y traslado de la mercanca (interno). La contratacin del seguro de la mercanca (trnsito interno). Asumir a su riesgo y expensas los gastos de aduana en el punto de embarque (agente, permisos e impuestos) Las maniobras de descarga, carga y estiba en el punto de embarque. Asumir los costos de transporte (flete principal). Asumir la contratacin y los costos del seguro de la mercanca por el mnimo de la cobertura y pagar la prima (trnsito internacional). Los gastos incurridos desde la llegada de la mercanca al puerto de destino hasta el lugar convenido. El Comprador deber ser responsable de: Asumir a su riesgo y expensas los gastos de aduana en el punto de destino (agente, permisos e impuestos de importacin). Los gastos del traslado de la mercanca hasta su destino final (fbrica, taller o bodega del comprador) y el seguro de la misma por concepto de trnsito interno. 11.- DDP (Delivery Duty Paid - Entregado, derechos pagados.) Significa que el vendedor ha cumplido su obligacin de entregar la mercanca cuando haya sido puesta a disposicin del comprador en el lugar convenido del pas de importacin, asumiendo todos los gastos y riesgos, adems de los impuestos y gravmenes del despacho de importacin.

Descripcin de Gastos El Vendedor deber ser responsable de: 36

La eleccin del medio de transporte en la fbrica o bodega del vendedor. Asumir los gastos de flete y traslado de la mercanca (interno). La contratacin del seguro de la mercanca (trnsito interno). Asumir a su riesgo y expensas los gastos de aduana en el punto de embarque (agente, permisos e impuestos). Las maniobras de descarga, carga y estiba en el punto de embarque. Asumir los costos de transporte (flete principal). Asumir la contratacin y los costos del seguro de la mercanca (trnsito internacional).

El Comprador deber ser responsable de: Asumir la contratacin y los costos del seguro de la mercanca para el trnsito internacional. Los gastos incurridos desde la llegada de la mercanca al puerto de destino hasta el lugar convenido. (Fbrica, taller o bodega del comprador).

12.- DES (Delivery Ex Ship - Entregado sobre el Buque) Significa que el vendedor ha cumplido su obligacin de entrega cuando ha puesto la mercanca a disposicin del comprador a bordo del buque, en el puerto de destino convenido, sin despacharla en la aduana para su importacin.

Descripcin de Gastos El Vendedor deber ser responsable de: La eleccin del medio de transporte en la fbrica o bodega del vendedor. Asumir los gastos de flete y traslado de la mercanca (interno). La contratacin del seguro de la mercanca (trnsito interno). Asumir a su riesgo y expensas los gastos de aduana en el punto de embarque (agente, permisos e impuestos). Las maniobras de descarga, carga y estiba en el punto de embarque. Asumir los costos de transporte (flete principal).

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Asumir la contratacin y los costos del seguro de la mercanca por el mnimo de la cobertura y pagar la prima (trnsito internacional).

El Comprador deber ser responsable de: Los gastos incurridos desde la llegada de la mercanca al puerto de destino hasta el lugar convenido. (Fbrica, taller o bodega del comprador). 13.- DEQ (Delivery Ex Quay - Entregado sobre el Muelle) Significa que el vendedor ha cumplido su obligacin de entrega cuando ha puesto la mercanca a disposicin del comprador sobre el muelle, en el puerto de destino, despachada en la aduana para la importacin.

- INCO 2000: Este trmino exige del comprador el despacho aduanero de la mercanca para la importacin y el pago de todos los trmites, derechos, impuestos y dems cargas exigibles a la importacin. Representa un cambio con respecto a las versiones anteriores que ponan a cargo del vendedor el despacho aduanero para la importacin.

Descripcin de Gastos El Vendedor deber ser responsable de: La eleccin del medio de transporte en la fbrica o bodega del vendedor Asumir los gastos de flete y traslado de la mercanca (interno) La contratacin del seguro de la mercanca (trnsito interno) Sumir a su riesgo y expensas los gastos de aduana en el punto de embarque (agente, permisos e impuestos). Las maniobras de descarga, carga y estiba en el punto de embarque. Asumir los costos de transporte (flete principal). Asumir la contratacin y los costos del seguro de la mercanca por el mnimo de la cobertura y pagar la prima (trnsito internacional). En el punto de destino, el vendedor ser responsable de los costos incurridos de maniobra, carga, estiba.

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El comprador y el vendedor sern responsables de los gastos del traslado de la mercanca hasta su destino final y el seguro de la misma por concepto de trnsito interno.

El Comprador deber ser responsable de: Asumir a su riesgo y expensas los gastos de aduana en el punto de destino (agente, permisos e impuestos de importacin) El comprador y el vendedor sern responsables de los gastos del traslado de la mercanca hasta su destino final y el seguro de la misma por concepto de trnsito interno.

Grupo 'E' Salida EXW En Fbrica (... lugar designado) Las obligaciones y cargas de costos del vendedor son mnimas, se limitan a colocar las mercaderas en su fbrica o depsito a disposicin del comprador. Grupo 'F' Transporte principal no pagado FCA Franco transportista (... lugar designado) FAS Franco al costado del buque (... puerto de carga convenido) FOB Franco a bordo (... puerto de carga convenido) La obligacin del vendedor es entregar las mercaderas al medio de transporte designado por el comprador, ya sea mediante la simple entrega o su puesta a bordo o costado del buque. En ningn caso, el vendedor paga los gastos de transporte. Grupo 'C' Transporte principal pagado CFR Costo y flete (... puerto de destino convenido) CIF Costo, seguro y flete (... puerto de destino convenido) CPT Transporte pagado hasta (... lugar de destino convenido) CIP Transporte y seguro pagado hasta (... lugar de destino convenido) El vendedor toma a su cargo los costos del transporte, pero sin asumir el riesgo de prdida o

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dao de las mercancas, ni los costos adicionales debidos a hechos acaecidos despus de la carga y despacho. Grupo 'D' Llegada DAP Entregada en punto acordado (... lugar de destino convenido) DAT Entregada en terminal (... lugar de destino convenido) DDP Entregada derechos pagados ( lugar de destino convenido) El vendedor soporta todos los gastos y riesgos necesarios para llevar las mercancas hasta que se encuentren en la frontera o en el buque o en el muelle, puerto de destino o lugar o punto de destino convenido. Tabla 1.4. Grupo de gastos.

Tabla 1.5. Grupo de gastos segn su responsabilidad13. Puntos clave Conceptos desarrollados por la Cmara Internacional del Transporte (ICC-Pars) Se refieren a contratos de transporte, con una serie de reglas bien organizadas Definiciones legales que incluyen obligaciones y responsabilidades de parte de compradores y vendedores12 Al referirse a un trmino se evitan las descripciones detalladas

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No son trminos de venta y no tienen que ver con la transferencia de propiedad Los trminos para transporte martimo son: FAS, FOB, CFR, CIF, DES, DEQ Para bienes fabricados, en contenedores se usa: FCA, CPT o CIF (en vez de FAS, FOB, CFR, CIF)

Ejemplos

Fig 1.10 Tema: Icoterms 2000 (2) 41

1.4.7 Economa Poltica Internacional El intercambio comercial es influenciado por las fuerzas econmicas y las fuerzas polticas. La industria es influenciada primeramente por las fuerzas econmicas. Las cuestiones polticas parecen controlar o determinar cmo las firmas negocian. La economa poltica internacional es donde la economa/los negocios se mezclan con la poltica. Para que el comercio ocurra, tiene que haber cierto grado de acuerdo entre los gobiernos en cmo debe ser regulado este intercambio comercial. Cada nacin impone sus propias normas legales.12 Es necesario un tratado u otra forma de consenso para dejar claro cuando hay un acuerdo. Dicho tratado tendr validez cuando un cierto nmero de naciones lo ratifican. La logstica internacional enfrenta retos nicos debido a la naturaleza de la ley internacional y su ejecucin. Por lo cual, los esfuerzos para liberalizar el comercio son de fundamental inters para la industria de la Logstica. Los esfuerzos por un libre comercio aumentan considerablemente el movimiento de carga. An, si no hay intencin de un acuerdo de libre comercio entre pases, se deber contar con un acuerdo con respecto a la documentacin, transporte, regulaciones de comercio y otros asuntos por el estilo.

1.4.8 Tratados

Hay muchos diferentes arreglos especiales pero muy pocas etapas principales de integracin econmica regional.

Tratado de libre comercio: Se hacen arreglos para reducir las barreras comerciales entre los pases participantes. Por ejemplo: Reduccin de aranceles, simplificar la documentacin.

Unin aduanera: La carga puede ser enviada entre los pases como si no hubieran fronteras

12

Douglas y Long, Logstica internacional, ed. Limusa, pg.33 42

Mercado comn: Adems de la unin aduanera, un mercado comn permite que los trabajadores se desplacen libremente dentro de los pases participantes. Unin econmica: Las polticas econmicas son coordinadas y administradas por un cuerpo comn. Cada nacin pierde significativamente independencia.

1.4.9 Por qu comercian las naciones?

El comercio internacional sucede por una variedad de razones, algunas de las cuales no son todava muy bien comprendidas. El intercambio comercial puede ser explicado a nivel econmico, donde las fuerzas de la economa afectan el comercio global, o a un nivel nacional, donde las leyes de un pas o su economa influyen en sus importaciones o exportaciones.

El intercambio comercial tambin puede ser visto a nivel de negocios, para explicar por qu una compaa decide importar o exportar. Hasta mediados del siglo XVIII, los pases seguan una poltica mercantilista de comercio.13 Se crea que el intercambio comercial era un juego de suma cero; las ganancias de un pas eran la prdida de otro. Tambin se pensaba que la forma de hacerse rico era acumulando metales preciosos. Las exportaciones eran estimuladas pero las importaciones eran desalentadas con restricciones.

Estas restricciones naturalmente, hacan que otras naciones pusieran sus propias restricciones a la importacin. Beneficios del comercio entre las naciones Las naciones se benefician con la especializacin en la produccin de bienes y servicios. La competencia motiva a las empresas a innovar, a encontrar nuevos procedimientos y tecnologas. Permite a los individuos el acceso al supermercado mundial.

13

Douglas y Long, Logstica internacional, ed. Limusa, pg.37 43

Fig 1.11 mapa conceptual: teoria relaciones al comercio La primera explicacin del comercio internacional, conocida como la teora clsica del comercio, fue la idea de la ventaja absoluta. Adam Smith describe su idea en el famoso libro de 1776 La riqueza de las naciones, donde ataca la filosofa mercantilista. La ventaja absoluta significa que los pases exporten lo que hacen mejor que ningn otro pas. Sin embargo, esta teora no explica por qu los pases todava producen cosas aunque no sean los mejores. La ventaja comparativa ayud a explicar este fenmeno, la cual establece que un pas se especializar en los productos en los cuales tiene la ms alta ventaja comparativa e importar aquellos en los que tiene desventaja comparativa. En otras palabras, un pas no slo comercia con lo que hace mejor que nadie, comercia con lo que hace bien.

La ventaja comparativa, segn Ricardo, supone el retorno constante por especializacin. Esto significa que la cantidad de recursos que se necesitan para producir una unidad de producto siempre ser la misma sin importar la cantidad de unidades que se produzcan.

En realidad, es ms fcil que haya un retorno decreciente por especializacin. Esto significa que entre ms unidades de un productos produzca un pas, ms materiales necesitar y, por lo tanto, su eficiencia disminuir. Cuando un pas trata de aumentar su produccin, necesita usar ms recursos marginales.

La nueva teora del comercio, emergi en la dcada de 1970 en respuesta a las crticas al retorno decreciente por especializacin. En algunos casos vemos 44

aumentos en el retorno por especializacin. Esto es debido a que un aumento en la produccin trae como resultado costos fijos ms bajos.

Algunas industrias requieren de economas de escala tan grandes que slo unas cuantas compaas llegan a sobrevivir. La industria de la fabricacin de aeroplanos es un ejemplo. El costo de fundar una compaa de este tipo es tan grande y el mercado es tan limitado, que las compaas que ya existen tienen una gran ventaja sobre cualquier otra que desee entrar al mercado. Esto es conocido como la ventaja del primero en llegar. Esto ayuda a explicar por qu algunas compaas estn localizadas en lugares que parecen contradecir otras teoras del comercio. Esta teora ha sido usada para justificar el apoyo gubernamental a ciertas industrias. En 1990, Michael Porter public un libro muy influyente llamado La ventaja competitiva de las naciones. Es un estudio de 100 industrias en 10 pases, para ver por qu algunas naciones tienen xito y otras fracasan en la competencia internacional, Porter sugiere que son cuatro los atributos que le dan forma al ambiente en el que las firmas locales compiten, los cuales ayudan u obstaculizan la creacin de la ventaja competitiva. Dotacin de factores: Los factores avanzados, como la tecnologa, son ms importantes que los factores bsicos. Condiciones de demanda: Las compaas se esfuerzan al mximo cuando la demanda interna es sofisticada y exigente. Industrias de apoyo y relacionadas: Las industrias tienden a estar agrupadas y se apoyan unas a otras. Estrategia, estructura y rivalidad de la firma: Cada nacin tiene diferente ideologa de administracin. Por tener una rivalidad interna muy fuerte, las diferentes compaas de la misma industria se ven obligadas a innovar y a competir. 14 1.4.10 Patrones del comercio internacional

Tendencias en el intercambio comercial 14

Pases ricos con pases ricos


Douglas y Long, Logstica internacional, ed. Limusa, pg.38

45

Redes coloniales Pases vecinos Culturas comunes

Se pueden observar patrones muy distintivos donde el intercambio comercial se mueve alrededor del mundo. El intercambio comercial cruzado es una prctica en la cual un pas acta como centro de actividades para el comercio entre otros pases. Esto puede ser un resultado geogrfico, en el que algunos puertos o regiones estn localizados en el centro de un rea de comercio. La carga generalmente no se aleja de los puertos. Esto significa que en un pas que tiene mucho comercio cruzado, los puertos pueden estar construidos para un comercio de muy alto nivel, pero no as su interior. Por ejemplo, Singapur acta como centro de actividades para la carga que se mueve a travs de Asia. El porcentaje de carga que en realidad sale o entra al pas es relativamente poco. Otro ejemplo de un pas que acta como centro de actividades es Panam, gracias a su canal.

Liberalizacin del comercio en el transporte

El transporte internacional es fundamentalmente diferente de cualquier otra industria puesto que la naturaleza esencial del transporte es cruzar lneas fronterizas.

La Organizacin Mundial de Comercio ha tenido poco xito en obtener cualquier acuerdo importante en la liberalizacin del transporte de carga martimo y areo. Este es un campo muy complejo.Ha habido mucho intento de liberalizar el comercio en el transporte y otras industrias. La Ronda del Milenio del Acuerdo General de Comercio y Servicios (GATS) se ocupa de muchos aspectos que no cubre el

mandato de la Organizacin Mundial del Comercio. Estos asuntos incluyen agricultura, servicios ambientales, facilitacin del comercio y comercio electrnico. En una de las disputas comerciales ms interesantes con respecto al intercambio comercial participaron las compaas de transporte mismas. Especficamente, Boeing y Airbus, las dos compaas que abrumadoramente dominan el mercado de 46

los aviones jet y que han disfrutado por mucho tiempo del apoyo gubernamental. Tambin han sido el blanco de disputa desde el otro lado del Atlntico. Irnicamente, cada grupo gasta cerca de $ 5, 000 millones anuales en partes y servicios en el mercado del otro, lo que genera cerca de 100, 000 puestos de trabajo. An ms irnico es que hace algn tiempo entablaron plticas acerca de un acuerdo para producir juntos un nuevo aeroplano, un proyecto que se deshizo porque no pudieron ponerse de acuerdo en el tamao del mercado del avin.

1.5 TIPOS DE CADENAS 1.5.1 El concepto de la cadena abastecedora

Una cadena de abastecimiento es un sistema de entidades que surten materiales a la siguiente. Estas entidades pueden ser compaas independientes o estar dentro de la misma firma. En el caso de Ford, trat de tener toda la cadena abastecedora dentro de su compaa. Las compaas no deben comerse a sus proveedores; lo que Ford cre fue un imperio ineficiente que finalmente se tuvo que desmantelar. Las compaas han encontrado que es ms prctico especializarse en lo que hacen mejor y comprar a sus proveedores lo que ellos hacen mejor. 15

La administracin de la cadena abastecedora es la integracin de procesos clave desde el usuario final hasta el proveedor original que surte los productos, servicios e informacin que agregan valor para el cliente y otros terceros interesados. Una cadena de abastecimiento est formada por varias entidades conectadas por el proceso de compra y venta de productos, bienes y servicios que finalmente sern parte del producto final. Lo que es el producto final en una parte de la cadena abastecedora, para otra empresa es la materia prima.

Un producto gana valor a medida que pasa a travs de la cadena abastecedora. Esto es lo que se conoce como valor agregado. Si una parte de la cadena no agrega valor al producto, las fuerzas del mercado anularn ese eslabn.
15

Douglas y Long, Logstica internacional, ed. Limusa, pg.45

47

1.5.2 Cadena de abastecimiento = Supli Chain

Fig. 1.12. La admn. de la cadena abastecedora identifica la manera en que los eslabones de la cadena se integran para promover la eficiencia. Cul es la diferencia entre SCM (Supply Chain Management) y Logstica? Logstica es llevar las cosas a donde necesitan estar; la administracin de la cadena abastecedora lleva este proceso ms adelante mediante la organizacin de toda la operacin del negocio y la manera en que todas las compaas se conectan, as como con las operaciones logsticas en marcha. Debe de hacerse una distincin entre la cadena abastecedora formada por firmas independiente y la cadena abastecedora dentro de una misma firma. La

administracin de la cadena abastecedora puede ser un reto porque cada uno de los eslabones es independiente. Hacer que compaas independientes trabajen juntas no es fcil porque cada una pera para satisfacer sus propios intereses. Esto se conoce como el problema de la accin colectiva.
1.5.3 Eficiencia de la cadena abastecedora

La cadena reduce el riesgo y aumenta la eficiencia de todo el proceso logstico otro beneficio es la eliminacin del desperdicio y la redundancia de la cadena abastecedora.16 Tiempo: Este concepto es otro aspecto importante de los recursos que se desperdician. Unas cuantas horas hacen toda la diferencia del mundo.
16

Douglas y Long, Logstica internacional, ed. Limusa, pg.48

48

Orientacin de la cadena abastecedora: en la cual las compaas en la cadena tienen conocimiento de cmo se afectan unas a otras.

"El reconocimiento de las implicaciones sistemticas y estratgicas de las actividades tcticas que tienen que ver con los distintos flujos de la administracin de la cadena abastecedora"18.

Una cadena abastecedora no es lo mismo que una cadena de valor, cada eslabn de la cadena debe crear algn valor al producto. Si un eslabn no aporta un valor, debe ser eliminado, las cadenas de valor no contemplan el movimiento de bienes.

1.5.4. Relaciones con los Canales

La administracin de la cadena abastecedora tiene que ver en parte con las operaciones internas de la empresa/y en parte con sus relaciones con otras compaas independientes. Se busca la competencia entre comprador y vendedor por obtener los mejores precios y condiciones.17

Trminos dentro las relaciones con los clientes Principales miembros de los canales: se identifican las compaas que estn dispuestas a dedicar recursos y asumir un riesgo para administrar la cadena abastecedora.

Surtido: consiste en cambiar la composicin de los envos. Concentracin: varios envos pequeos se convierten en uno ms grande. Adaptacin de las especificaciones del cliente: ensamble de un envo de piezas diferentes. Dispersin: los envos grandes se separan en envos pequeos. Riesgo: nunca se debe confiar en un solo proveedor.

17

Douglas y Long, Logstica internacional, ed. Limusa, pg. 50

49

Poder: cada eslabn de la cadena tiene diferente grado de poder, as como influencia en otros socios. Liderazgo: reunir a los miembros del canal y desarrollar formas de manejar el sistema para que exista abastecedora19. una verdadera administracin de la cadena

Sistema empujar y jalar Se opta por el sistema empujar sus productos cuando la cadena busca venderlos. (PUSH). Se opta por el sistema jalar cuando la cadena busca o averigua qu es lo que los clientes prefieren y busca satisfacer la demanda. (PULL)

Sistemas administrados:

En el cual hay cierto proceso de organizacin, pero es informal y tampoco es por escrito. Esto puede ser tan sencillo como comunicarle al proveedor o al cliente sus planes. Enseguida est el sistema contractual en el que las partes de la cadena abastecedora se comprometen con acuerdos serios como contratos legales por escrito. Este podr ser, por ejemplo, un contrato en el cual el comprador est obligado a comprar una cantidad especfica durante la vigencia del contrato. Finalmente, en unas asociacin/alianza/las partes tienen en mente algo ms que transacciones.

Relaciones de canal con dependencia creciente:

Transaccin simple: intercambio de actividades. Arreglo convencional: acuerdo de transacciones. Sistemas administrados Sistema contractual Asociacin/alianza

50

Sistema administrado

Sistema contractual

En el cual hay cierto proceso de organizacin, pero es informal y tampoco es por escrito.

En el cual hay cierto proceso de organizacin, pero es formal y por escrito.

Asociacion/alianza

Las partes trabajan como socios y tienen inters personal en el xito de cada uno

18

Fig. 1.13. Sistemas dentro la cadena

1.5.5. Administracin de la Cadena Abastecedora

Establecer la cadena abastecedora es el primer paso. Administrar el sistema es un proceso continuo sin fin. El ciclo de ejecucin es ms largo como resultado de las diferencias entre compaas.

Una de las metas de la administracin de la cadena es reducir el nmero de transacciones, a lo que se le denomina principio del mnimo de transacciones totales. Debido a que cada transaccin genera un costo, redisear el sistema para reducir las transacciones debe resultar en ahorro. Otro objetivo es la velocidad. Esto se, la rapidez a la que se mueven los materiales por la cadena abastecedora.19

18 19

Douglas y Long, Logstica internacional, ed. Limusa, pg. 54 Douglas y Long, Logstica internacional, ed. Limusa, pg.54-55 51

Uno de los principales objetivos de la cadena abastecedora es minimizar el efecto ltigo. Este trmino describe lo que ocurre cuando los cambios en la demanda causan cambios ms grandes conform se pasa a los niveles superiores de la cadena. Cmo controla el efecto de ltigo una cadena abastecedora bien administrada?

Si bien eliminarlo es casi imposible, se mencionan a continuacin las mejoras formas para controlarlo:

Pronstico de la demanda. La informacin precisa de la fuente de la demanda, es la mejor manera de controlar este efecto. Compartir la informacin. Entre ms informacin tengan los miembros de la cadena, mejores decisiones se tomaran. Tiempo de entrega ms cortos. Dar flexibilidad a produccin para que pueda basarse en la informacin ms reciente de inventario. rdenes por lote. Reducir el tamao del lote con rdenes ms frecuentes. Fluctuaciones de precios. Los cambios en los precios provocan cambios en la demanda

Los sistemas de inventario justo a tiempo (JIT) han avanzado un largo trecho desde el plan original de reducir el inventario. La esencia del JIT es tener los suministros entregados solo hasta que se necesiten. El JIT puede verse de diferentes ngulos. Una estrategia de produccin. Elimina el desperdicio y hace un uso ms efectivo de los recursos. Una filosofa. Tener los materiales correctos, en lugar apropiado y tiempo exacto. Un programa. Elimina las actividades que no agregan valor, mejora la calidad, aumenta la productividad, baja el inventario y tiene relaciones con los integrantes de la cadena.20

20

Douglas y Long, Logstica internacional, ed. Limusa, pg.56 52

El sistema JIT es el ms apropiado para la manufactura repetitiva. El programa de produccin se vuelve ms complejo. Los programas de produccin de los proveedores son un punto importante,

En trminos de logstica, la integracin es incluso ms importante y la transportacin adquiere gran trascendencia. La funcin de almacenamiento cambia a consolidacin, ya que las bodegas no son lugar para guardar inventario.

1.5.6. Canales de Comercializacin Segn Bowersox y Closs son sistemas de relaciones entre negocios que participan en el proceso de compra y venta de productos y servicios Anteriormente se mencion que el comercio internacional es la fuente de la demanda de logstica desde una perspectiva global. Ahora se considera la demanda desde el punto de vista de la comercializacin. La primera cosa que debe aprender el alumno son las cuatro P: producto, posicin, promocin y precio. Las cuatro trabajan en conjunto, pero nos interesa ms la posicin (el lugar). Comercializar un producto requiere que los clientes tengan acceso al mismo.21

Producto: Es todo aquello tangible o intangible (bien o servicio) que se va a introducir en un mercado previo desarrollo, anlisis y distribucin por parte de la empresa. Es importante tambin el desarrollo especfico de marca

Precio: El precio se ha de fijar en funcin de los beneficios que se desean obtener. Aqu empieza el proceso de intercambio con los agentes del mercado por lo que a la hora de fijar un precio hay que tener en cuenta a los competidores, el gasto medio de los agentes.

Posicin: Es lo que actualmente se llama distribucin y se trata de los lugares donde va a ser comercializado el producto. Un ejemplo de marketing mix, centrado en la plaza, es el de las grandes franquicias las cuales hacen estudios

21

Douglas y Long, Logstica internacional, ed. Limusa, pg.57

53

rigurosos antes de abrir una nueva tienda y siempre con las mismas caractersticas de triunfo de la primera. Promocin: Todas las funciones realizadas para que el mercado se entere de la existencia del producto/marca, incluidas la venta y ayudas a la venta, sea sta la gestin de los vendedores, oferta del producto o servicio por telfono, Internet u otros medios similares, los anuncios publicitarios, y la publicidad mediante otros vehculos.

Un ejemplo de un producto simple y sus canales es Coca-Cola. El producto esencialmente el mismo y sin embargo se puede comprar en varias fuentes de abastecimiento. No obstante considere la diferencia que puede hacer un canal.

Los cuatro servicios econmicos de un producto son:

Forma es cuando una compaa procesa algo para cambiarlo. Posesin es la capacidad de transferir la propiedad al consumidor. Tiempo la compaa est presentando el producto a los consumidores por cierto periodo. Lugar ofrece una localizacin adecuada del producto.

Hay otro servicio, y es la propiedad, la cual tiene que ver con la logstica. El servicio de propiedad es la capacidad de transferir el producto del vendedor al comprador. Como ejemplo, Rohm and hass, es una empresa qumica totalmente diferente. Esta tiene tres canales:

Mercado masivo con producto que siempre mantiene en existencia. Orden especial cuya estrategia es fabricar segn las especificaciones del cliente. Canal turbo en este canal hay un alto volumen de clientes y productos. Se produce de acuerdo con el plan del cliente, as como una sociedad.

54

Un asunto muy importante en los canales de comercializacin es conocido como el problema de la ltima milla, refirindose al reto de poder cumplir con la ltima parte de la entrega al cliente. No solo los diferentes productos requieren soporte logstico, sino que la estrategia de comercializacin cambia con el tiempo. El ciclo de vida del producto describe cmo cambia la posicin del artculo en el mercado.22

Un producto nuevo que entra al mercado ofrece algo que nadie puede ofrecer, con el tiempo, el producto se mueve a la etapa de crecimiento, donde sus ventas aumentan. En cierto punto, aparecen productos competidores en el mercado y las ventas se nivelan. Finalmente, el producto se hace obsoleto, lo que se conoce como la etapa de declinacin. Una vez que hemos visto el desarrollo de un producto, se considera el punto de vista de un detallista, en donde los proveedores ofrecen muchos productos y los clientes demandan variedad para elegir.

Otras implicaciones de la creciente demanda de los consumidores por una variedad de elecciones es la necesidad de servir a diferentes mercados a travs de diferentes canales. Una compaa no puede ofrecer ya sus productos por un solo canal.

Para ser ms especficos, los miembros de los canales tienen uno o una combinacin de los cuatro tipos de poder: Poder legtimo se refiere a quien todos los participantes se consideran como el lder apropiado. Poder econmico es cuando una compaa da ms dinero para gastar en el canal. Poder de experto lo tiene el miembro del canal que sabe ms sobre el canal o sus productos. Poder de recompensa es la capacidad de recompensar a los otros miembros del canal. (Long)

22

Douglas y Long, Logstica internacional, ed. Limusa, pg.59

55

El comercio electrnico ha creado un nuevo canal, el cual est en cambio constante. El comercio electrnico tiene algunas caractersticas especiales. Mientras los detallistas tienen tiendas cercas de sus clientes (servicios de lugar), no sucede lo (christopher) mismo con los e-retailers (detallistas que venden por internet). Esto les da ventaja de cubrir un mercado ms amplio, pero tienen que resolver el problema de la ltima milla.23

23

Douglas y Long, Logstica internacional, ed. Limusa, pg.60, 61

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CONCLUSIN CAPITULO 1

La logstica ha desempeado un papel muy importante dentro de la historia de la humanidad; las guerras fueron las que marcaron el inicio de la logstica ya que se buscaba que todo estuviera a tiempo y en el lugar preciso. La segunda guerra mundial fue la que marc por completo el cambio de la logstica, abriendo nuevos campos de entrega.

Uno de los principales objetivos de la logstica fue que deban entregar todo en el menor tiempo posible logrando que este mtodo se volviera una nueva demanda por parte de los clientes; la importancia de la entrega de las mercancas es lo que ha hecho ms veraces a las empresas en bsqueda de nuevos clientes. La logstica es y ser un rea que promete mucho a las empresas, siempre y cuando stas sepan cmo aprovecharla en su beneficio. La actividad logstica europea es uno de los sectores empresariales que mejor han sabido adaptarse a las nuevas necesidades de una economa global, al tiempo que los procesos nacionales de transformacin y renovacin de las anquilosadas estructuras logsticas anteriores han supuesto el mayor xito en el paso de una estructura empresarial tradicional orientada al mercado interno hasta una estructura empresarial integral que responde a un entorno territorial global. El proceso de globalizacin econmica a escala internacional ha dado lugar a un sistema empresarial logstico avanzado y especializado que facilita dicho fenmeno globalizador, permitiendo la coordinacin entre unos centros de produccin-consumo tan distantes desde el punto de vista geogrfico; pero dicha estructura logstica no ha afectado por igual al mercado domstico de los pases emergentes con un posicionamiento exportador que refleja ciertos desequilibrios en el orden interno. La cadena de abastecimiento o tambin conocida como Supply Chain es una de las mejores formas de administracin de los canales as como de los medios internos y

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externos, as como tambin las diferentes formas de cmo llega el producto al consumidor final. La cadena de abastecimiento como concepto es muy extenso ya que abarca las diferentes maneras en que se llega a un consumidor final, esta cadena se apoya de herramientas cualitativas y cuantitativas ya se involucran todos los aspectos que maneja.

Una de las cosas que se deben tomar muy en cuenta son los procesos que si agregan y no agregan valor para poderlos incluir dentro de la cadena abastecedora.

58

BLIBLIOGRAFIAS
Ronald H. Ballou, Logstica Administracin de la Cadena de Suministro, Editorial Pearson educacin, pgs. 4-5. Douglas Long, Logstica Internacional Administracin Abastecimiento Global, Editorial Limusa, pg. 5-9
4

de

la

Cadena

de

Sunil Chopra, Administracin de la Cadena de Suministro, Editorial Pearson Prentice Hall, pgs. 50-53

59

CAPITULO 2 DISEO DE CADENAS DE SUMINISTRO

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INTRODUCCIN

La cadena de suministros se refiere a las actividades y procesos que involucran a clientes proveedores para que la mercanca sea producida y distribuida en las cantidades correctas, a los lugares correctos y a tiempo con el fin de satisfacer los niveles de servicios requeridos por el consumidor.

Est formada por aquellas partes involucradas de manera directa o indirecta en la satisfaccin de una solicitud de un cliente. Siendo as que no solamente incluye al fabricante y al proveedor, sino tambin a los transportistas, almacenistas, vendedores al detalle e incluso los mismos clientes. Dentro de cada organizacin como la del fabricante, abarca todas las funciones que participan en la recepcin y el cumplimiento de una peticin del cliente.

El objetivo de una cadena de suministro debe ser maximizar el valor total generado. El valor que una cadena de suministro genera es la diferencia entre lo que vale el producto final para el cliente y los costos en los que la cadena incurre para cumplir la peticin de este.

61

2.1 METODOLOGAS PARA EL DISEO DE CADENAS DE SUMINISTRO

Cuando se trata de una estrategia de cadena de suministros no hay solucin que les calce todos ya que si se tiene demasiado inventario, los costos se van a las nubes; si tiene poco los niveles de servicio a clientes se desploman. Figura 2.1 Curva de intercambio de cadena de suministros

Administracin de la cadena de suministro La idea consiste en aplicar un enfoque total de sistemas a la administracin del flujo completo de la informacin, los materiales y servicios, partiendo de los proveedores de materias primas y pasando por las fbricas y almacenes hasta llegar al consumidor final.24 2.1.1 Principios para la Gestin de la Cadena de Suministro Existen 7 principios para la gestin de la cadena de suministros. La implementacin de estos principios permite balancear las necesidades de un excelente servicio a clientes con los requerimientos de rentabilidad y crecimiento. La implantacin de estos principios permite balancear las necesidades de un

excelente servicios a clientes con los requerimientos de rentabilidad y crecimiento. Al determinar que es lo que los clientes demandan y como se coordinan los esfuerzos en toda la cadena de suministros estas demandas ms rpidas, ms baratas y mejor. Principio 1: Segmentar a los clientes basados en las necesidades de servicio de los diferentes grupos y adaptar la cadena de suministro para servir a estos mercados

Ronald H. Ballou (2004). logstica administracin de la cadena de suministro , logstica de los negocios y la cadena de suministros pg.(5)
24

62

rentablemente. Tradicionalmente, se ha segmentado a los clientes por Industria, Producto o Canal de ventas y hemos otorgado el mismo nivel de servicio a cada uno de los clientes dentro de un segmento. Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus necesidades de servicio, independiente de a que industria pertenece y entonces adecua los servicios a cada uno de esos segmentos Principio 2: Adecuar la red de logstica a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los segmentos de clientes. Al disear la red de logstica debemos enfocarnos intensamente en los requerimientos de servicio y la rentabilidad de los segmentos identificados. El enfoque convencional de crear redes monolticas es contrario a la exitosa gestin de la cadena de suministros. Aun el pensamiento menos convencional acerca de la logstica emerge en ciertas industrias que comparten clientes y cobertura geogrfica que resulta en redes

redundantes. Al cambiar la logstica para industrias complementarias y competitivas bajo la propiedad de terceras empresas, que puede lograr ahorros para todas las industrias. Principio 3: Estar atento a las seales del mercado y alinear la planeacin de la demanda en consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronsticos consistentes y la asignacin optima de los recursos. La planeacin de ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando el diagnsticos oportuno de los cambios en la demanda, detectando los patrones de cambio en el procesamiento de rdenes y promociones a clientes. Principio 4 Buscar diferenciar el producto de los ms cerca posible del cliente. Ya no es posible que acumulemos inventario para compensar por los errores en los productos de ventas. Lo que debemos hacer es posponer la diferenciacin entre los productos en proceso de manufactura lo ms cerca del posible cliente final.

63

Principio 5 Manejar estratgicamente las fuentes de suministro. Al trabajar ms de cerca con los proveedores principales para reducir el costo de materiales y servicios, podemos mejorar los mrgenes tanto para nosotros, como para nuestros proveedores. El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya no es una forma de proceder, ahora la tendencia es ganar-ganar. Principio 6 Desarrollar una estrategia tecnolgica para toda la cadena de suministros. Una de la piedras angulares es una gestin exitosa de la cadena de suministros es la tecnologa de informacin que debe soportar mltiples niveles de toma de decisiones as como proveer una clara visibilidad de flujo de productos, servicios e informacin y fondos. Principio 7 Adoptar mediciones de desempeo para todos los canales. Los sistemas de medicin de las cadenas de suministros hacen ms que monitorear las funciones

internas, deben de adoptarse mediciones que se apliquen a cada uno de los eslabones de la cadena. No solamente contienen indicadores financieros, sino tambin nos ayudan a medir los niveles de servicios, tales como la rentabilidad de cada cliente, de cada tipo de operacin, unidad de negocio, etc. Lo ms importante es que estas mediciones no solamente contengan indicadores financieros si no que tambin nos ayuden a medir los niveles de servicio tales como la rentabilidad de cada cliente. De cada tipo de operacin, unidad de negocio y en la ltima instancia por cada periodo. Estos principios no son fciles de implementar, y requieren de ciertas habilidades que en algunos casos no son las que naturalmente encontramos en los profesionales de la logstica. Se requiere de un esfuerzo de grupo de habilidades multifuncionales, con las cualidades facilitadoras que integren las necesidades divergentes de manufactura y ventas, calidad y precio, costos y servicio y las mediciones cualitativas y financieras. Se debe de ampliar el entendimiento de las otras reas de la

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organizacin, se tiene que mejorar el conocimiento de las funciones de compras, deben desarrollar un conocimiento ms ntimo de sus clientes. Recuerde que la cadena de suministros comienza y termina con el cliente. Adicionalmente, es importante que los profesionales sean conocedores de la tecnologa de informacin. La informtica no es una funcin de soporte adicional a la cadena de suministros, ms bien es el habilitador, el medio por el cual varios eslabones se integran en una sola cadena.

2.1.2 Planeacin de la logstica y de la Cadena de Suministro La planeacin logstica trata de responder las preguntas que, cundo y cmo, y se podra definir como una serie de pasos que se realizan y ejecutan con la finalidad para conseguir un objetivo o una meta. Existen tres tipos de niveles, donde su principal diferencia entre ellas es el horizonte de tiempo de la planeacin. La

planeacin logstica trata de responder a las preguntas qu, cundo, cmo y tiene lugar en tres niveles que son; estratgicos, tcticos y operativos. La principal diferencia entre ellas es el horizonte de tiempo para la planeacin.25 La planeacin estratgica: se da a largo plazo (de 3 aos en adelante) en este nivel se determinan las acciones a futuro de una organizacin, es decir establecen las metas y la visin de la entidad. La planeacin tctica: Los planes estratgicos se detallan un poco mas de tal manera que puedan ser ejercidos por las distintas reas o departamentos de una empresa, estas acciones se llevan a cabo a mediano plazo ( 1 3 aos) La planeacin operativa: Tiene un horizonte de tiempo a corto plazo (0 seg. Hasta un ao), aqu tanto los planes estratgicos como lo estratgicos se especifican se forma que se convierta en instrucciones fciles de entender las operaciones de la organizacin.. Cada nivel de planeacin requiere una perspectiva diferente. Debido a su largo horizonte de tiempo, la planeacin estratgica trabaja con informacin que por lo general est incompleta o es imprecisa. Los datos pueden ser promedios y los
25

Ronald H. Ballou (2004). logstica administracin de la cadena de suministro , Estrategia y Planeacin de la logstica y cadena de suministros pg.(38-39).

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planes con frecuencia se considera como suficientes adecuados si se encuentran bastante cercanos a lo optimo. En el otro extremo del espectro, la planeacin

operativa trabaja con informacin muy precisa, y los mtodos de planeacin debern ser capaces de manejare una gran cantidad de informacin y aun as obtener planes razonables. Cada nivel de planeacin requiere de una perspectiva diferente. Debido a su largo horizonte de tiempo, la planeacin estratgica trabaja con informacin que por lo general est incompleta o es precisa. Los datos pueden ser promedios, y los planes con frecuencia se consideran como suficientemente adecuados si se encuentran bastante cercanos a lo ptimo. La planeacin operativa trabaja con informacin muy precisa, y los mtodos de planeacin debern ser capaces de manejar una gran cantidad de esta informacin. Tabla 2.1 ejemplos de toma de decisiones estratgicas, tcticas y operativas 26 rea decisin Ubicacin de Nmero, ubicacin tamao y de de Estrategia tctica Operativa

instalaciones

almacenes plantas y terminales inventarios Ubicacin de Niveles de Cantidades de tiempos y de

inventarios y polticas inventario de control Transportaci n Seleccin del modo seguridad Arrendamiento estacional equipo Procesamiento Ingreso de pedidos, de pedidos transmisin y dselo del sistema de

reabastecimiento Asignacin de ruta, del despacho

Procesamiento de pedidos, cumplimiento de

26

Ronald H. Ballou (2004). logstica administracin de la cadena de suministro , Estrategia y Planeacin de la logstica y cadena de suministros pg.(39).tabla 2.1

66

procesamiento Servicio cliente al Establecimiento estndares de Reglas prioridad

pedidos atrasados de Aceleracin para entregas de

pedidos del cliente Almacenamien to Manejo de la Opciones d Seleccin de y

seleccin de equipo y espacio estacional pedidos diseo distribucin de la y utilizacin

de reaprovisionamient o Liberacin de pedidos aceleracin suministros de y de

espacio privado de Contratacin, seleccin

compras

Desarrollo relaciones

proveedor-comprador vendedor, compras adelantadas

En cuanto a la logstica a travs de los tres niveles de planeacin mencionados anteriormente se mueve la PLANEACION LOGISTICA su principal objetivo es lograr el ms alto rendimiento (mayor eficacia y eficiencia) en el transporte de un producto de un lugar a otro. Por su parte la integracin de la cadena de suministro est relacionada con los mecanismos de coordinacin y, en particular implica que los procesos empresariales estn alineados e interconectados tanto dentro como si fuera de los lmites de la empresa. Estas areas de problemas se interrelacionan y debern ser planeadas como una unidad, aunque es comn planearlas en forma independiente. Cada una de ellas ejerce un impacto importante sobre el diseo del sistema.

Por su parte, la integracin de la cadena de suministro est relacionada con los mecanismos de coordinacin y, en particular, implica que los procesos

empresariales estn alineados e interconectados tanto dentro como fuera de los lmites de la empresa

67

En particular, aquellas empresas que se basan de forma importante en fuentes de abastecimiento externas para desarrollar sus actividades estratgicas requieren, especialmente, integrarse con sus proveedores.27 La integracin de la cadena de suministro ha sido tratada en la literatura desde diferentes perspectivas. Y su importancia ha sido discutida y soportada por una amplia evidencia emprica. Muchos estudios confirman que cuanto mayor es el nivel de integracin mayor son las capacitaciones competitivas y los resultados empresariales. La importancia de la integracin de la cadena de suministro ha sido discutida y soportada por una amplia evidencia emprica. Muchos estudios confirman que cuanto mayor es el nivel de integracin, mayores son las capacidades competitivas y los resultados empresariales Sistema logstico general28 Los tres ltimos problemas (instalaciones, inventarios y transporte) tienen una estrecha relacin entre s y la forma en que se van desenvolviendo trae como resultado el nivel de satisfaccin de los clientes. La planeacin logstica aborda cuatro reas de problemas que son: Objetivos de servicio al cliente: en mayor medida que cualquier otro factor, el nivel proporcionado de servicio logstico al cliente afectara en forma notable el diseo del sistema. Los bajos niveles de permiten inventarios centralizados en solo unas cuantas ubicaciones y tambin permiten el uso de transporte menos costosas. Los altos niveles de servicios por lo generalmente requieren justamente lo contrario. Estrategia de ubicacin de instalaciones: En la disposicin geogrfica de los puntos de abastecimientos y de sus puntos de contratacin crea un bosquejo para el plan de logstica. El establecimiento del nmero, ubicacin y tamao de las instalaciones crea un bosquejo para el plan de logstica.
27

Ronald H. Ballou (2004). logstica administracin de la cadena de suministro , Estrategia y Planeacin de la logstica y cadena de suministros pg.(39)

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Decisiones de inventario: se refieren en la forma en que se maneja los inventarios. La asignacin de inventarios (entrada) a los puntos de almacenamiento contra la salida (pulling) hacia los puntos de almacenamiento mediante reglas de reabastecimiento de inventario. Estrategia de transporte: pueden incluir la seleccin del modo de transporte al tamao del envi y al establecimiento de rutas, as como la programacin. Estas decisiones son influidas por la proximidad de los almacenes a los clientes y a las plantas, lo cual a su vez afecta la ubicacin de almacenes. Los niveles de inventario tambin respondan a las decisiones de transporte mediante el tamao del envi29 Conceptualizacin del problema de planeacin logstica y de la cadena de suministro 30 Los eslabones en una red representan el movimiento de bienes entre distintos puntos de almacenamiento de inventario. Estos puntos de almacenamiento (tiendas al menudeo, almacenes, fbricas o vendedores) se representa con nodos. Pueden existir varios eslabones entre cualquier par de nodos para representar formas alternativas de servicio de transporte, rutas diferentes y productos distintos.

Figura 2.2 Diagrama de red simplificada para un sistema de logstica

Ronald H. Ballou (2004). logstica administracin de la cadena de suministro , Estrategia y Planeacin de la logstica y cadena de suministros pg.(39)
29

30

Fuente: Ballou Ronald H. Conceptualizacin del problema de planeacin de la logstica y de la

cadena de suministros, Logstica: Administracin de la Cadena de Suministro, 5 edicin (2004), pg.

69

En la figura anterior se puede apreciar un sistema de logstica donde los nodos y eslabones representan los diferentes puntos en donde se almacenarn o distribuirn los productos, adems se puede ver que tambin existen diferentes rutas para realizar los viajes dependiendo del tipo de producto que se trasladar y su respectiva demanda. Otro aspecto que vemos en la imagen es el tipo de transporte que se utilizar de un punto a otro y la importancia que existe en el intercambio de informacin para conocer las ventas que se han realizado y con ello determinar el ritmo de reabastecimiento y distribucin de productos. Transporte dentro de la logstica El transporte es la parte ms importante dentro de la logstica. En logstica Internacional, la funcin transporte lo es ms an porque las distancias son mayores y las dificultades asociadas con el transporte son ms grandes. El transporte proporciona dos cosas: Movimiento fsico y almacenamiento. El aspecto del movimiento fsico es obvio. Se proporciona almacenamiento porque la carga se guarda durante el transcurso del viaje, ya sea das, semanas o hasta meses. En muchas empresas hay un puesto para quien se encarga del transporte, que se denomina administrador de transporte. Sus obligaciones clave son: Asegurarse de que las operaciones son conducidas en una forma segura y dentro de la ley. Administrar los conductores y la flota. Solicitar, evaluar, y analizar ofertas de contrato. Negociar y administrar contratos. Presupuestar y controlar los gastos. Determinar los patrones de trfico econmico y las rutas especficas. El planteamiento de transporte requiere la comprensin de tres principios clave: Velocidad. Capacidad de ir desde el origen hasta el destino tan rpido como se pueda.

70

Consistencia. Capacidad de hacer que los envos lleguen siempre al mismo tiempo. Control. Capacidad de hacer cambios antes y durante el transporte.

Las economas a escala y las economas a distancia son dos principios clave. Las economas a escala se refieren a que el costo por unidad baja cuando el tamao de los envos aumenta. Las economas de distancia significan que a medida que la distancia del envi aumenta, el costo por unidad de distancia baja.31 Ley de Lander Tambin conocida como Ley de los cuadrados en transporte y comercio, establece que si el costo de transporte se corta a la mitad, el rea del mercado donde los productos pueden ser ofrecidos es ahora cuatro veces ms grande. Por qu es importante la Ley de Lander? Porque significa que la diferencia en costos de transporte pueden tener un efecto drstico en el rea de comercializacin. figura2.3 ley de lander La entrega de un producto cuesta $10. Su mercado es un rea circular que se extiende a un kilmetro de la fbrica.

El rea de su mercado es r. si

el

costo de transportacin se corta a la mitad, $10 pueden entregar el producto en cualquier parte que quede dentro del radio de los 2 kilmetros. Por qu es importante la Ley de Lander? Porque significa que la diferencia en costos de transporte pueden tener un efecto drstico en el rea de comercializacin. Seleccin de modo y administracin de transporte.

Douglas Long, (2011), Logstica Internacional- Administracin de la cadena de abastecimiento global, Planteamiento del transporte, Editorial: Limusa, pag. (97-101)
31

71

Estos son algunos de los factores que suelen determinar las caractersticas del transporte de la carga: Tamao. Las dimensiones y el volumen. Peso. El peso absoluto de la carga. Densidad. Manera de mirar el tamao y el peso juntos. Facilidad de estiba. Una pieza muy grande y muy pesada es ms difcil de estibar que unas cuantas piezas de tamao moderado. Manejo. Cierto tipo de carga viene con agarraderas o cualquier otra forma de moverla. Responsabilidad. Posibilidad y costo de que la carga se pierda o se dae. Mercanca peligrosa. Materiales o sustancias peligrosas o toxicas. Requerimientos. Alguna carga tiene necesidades espciales Propiedad del transporte Privado. El consignatario tiene sus propios vehculos Contrato. El consignatario no es dueo de los vehculos pero los controla y opera por un periodo especificado. Esencialmente es como un contrato de arrendamiento. Transporte comn. El consignatario es uno de los muchos que usan la compaa de transportes. Criterios para seleccionar el proveedor del transporte. En una encuesta, los consignatarios expresaron su opinin acerca de las compaas de transporte. El resultado muestra que si bien el precio es el factor ms importante, no es el nico.32
32

Precio31% Ejecucin de tiempo...22% Servicio al cliente13% Exactitud y calidad de los documentos...13% Rastreo del cargamento.11% Cobertura global....5%

Douglas Long, (2011), Logstica Internacional- Administracin de la cadena de abastecimiento global, Planteamiento del transporte, Editorial: Limusa, pag. (102-114).

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Economa del Transporte. Los precios que se cobran por transporte son conocidos como tarifas o costos de transporte. El proceso de fijacin de precios se ha vuelto muy complicado debido a la tendencia hacia las alianzas y asociaciones Proceso de fijacin de precio Costo por prestar un servicio: La tarifa en cuestin debe ser justificada. Hay lmites definitivos que restringen que tanto pueden cambiar los precios. Uno de ellos incluye las regulaciones. Muchos gobiernos tienen soporte de precios o reglas de competencia que pueden influir en que tanto pueden aumentar o disminuir un precio. Valor de servicio al cliente: Una de las leyes bsicas de la economa es que uno no har una transaccin si se va a estar peor despus de hacerla. Capacidad de la mercadera para apoyar los gastos del transporte: Alguna mercadera no se manda a ningn lado, o solamente a cierta distancia, porque no puede sostener el costo del transporte y ser vendida a un nivel de ganancias. Condiciones econmicas en general: Esto afecta ms al volumen del comercio, que es el lado de la demanda de la ecuacin. En una recesin, los niveles de comercio bajan rpidamente, pero los barcos y los aviones no desaparecen, lo que lleva a un exceso de oferta. Oferta y demanda: Oferta. Esto incluye el nmero de compaas de transporte en un mercado dado y el nmero de vehculos. Demanda. Se refiere a la cantidad total de carga que tiene que ser embarcada. Puede variar cuando la economa est caminando bien y hay ms intercambio comercial.33 Formas de distribucin del producto:

33

Douglas Long, (2011), Logstica Internacional- Administracin de la cadena de abastecimiento global, Planteamiento del transporte, Editorial: Limusa, pag. ( 123-126)).

73

Distribucin diferenciada No todos los productos deberan proporcionar el mismo nivel de servicio al cliente. Este es un principio fundamental para la planeacin en logstica. Una mejor estrategia podra ser primero diferenciar aquellos productos que deben desplazarse a travs del almacn de aquellos productos que deberan enviarse directo a los clientes. Debido a que la estructura de las tarifas de transporte alienta envos por volmenes de vehculos de carga, los productos podran dividirse primero de acuerdo con el tamao del envi. Estrategia mixta Una estrategia de distribucin mixta tendr menores costos que una estrategia pura o sencilla. Esta estrategia permite que se establezca una estrategia ptima para grupos de productos independientes, esto por lo general tiene menores costos que en una sola estrategia global que debe promediarse a travs de todos los grupos de productos.

Postergacin

Deber

retrasarse el momento del envi y la ubicacin del

procesamiento del producto final dentro de la distribucin de un producto hasta que se reciba el pedido de un cliente. La idea es evitar l envi de bienes antes de que se presente la demanda (postergacin de tiempo) y evitar la creacin de la forma del producto final en anticipacin de esa forma (postergacin de tiempo). Consolidacin La creacin de envos grandes partir de pequeos (consolidacin) es una poderosa fuerza econmica en la planeacin estratgica. Esto incrementa el tamao del envi promedio, lo cual a su vez har que disminuyan los costos de envi unitario uniforme.34

2.2 REINGENIERA Y LOGSTICA 2.2.1 Definicin de reingeniera La capacidad de cambio es esencial para las empresas y lo ser cada vez mas en un universo donde los movimientos estratgicos de los competidores son

progresivamente ms numerosos y rpidos. Las Diez claves para el cambio.


34

Ronald H. Ballou, (2004), Logstica- Administracin de la cadena de suministro, Estrategia y planeacin de la logstica y de la cadena de suministros, Editorial: Pearson, pag. (47-52)

74

Definir la visin

La visin es la que provoca y justifica el cambio. La visin es el punto de referencia que los responsables del cambio utilizaran para conducir el proceso y asegurarse de su buena marcha. Movilizar

Esta clave inicia el proceso de cambio propiamente dicho haciendo a la empresa mvil una vez que la visin ha sido definida, es decir, crea una dinmica de cambio. Catalizar

Trata de la organizacin que deber montarse para animar y gestionar el cambio. Como todo proyecto, el cambio debe ser gestionado. Describe la organizacin necesaria para conducir el cambio y su funcionamiento Conducir

Representa el sistema de conduccin que permite asegurar que el cambio toma el camino deseado, prever las disfunciones y las desviaciones y orientar eficazmente los esfuerzos Materializar

Se ocupa de la realizacin del cambio, es decir, el paso efectivo de la situacin actual a la deseada. Hacer participar

La participacin de todo el personal es indispensable para materializar el cambio. Se trata de un reto importante dado que la participacin hace posible la explotacin de la riqueza Gestionar aspectos emocionales

El cambio crea en los individuos numerosas reacciones emocionales provocadas por el miedo o, por el contrario, por la atraccin a la novedad. Gestionar relaciones de poder

Reorientar las relaciones entre departamentos. 75

Formar e instruir

El cambio requiere la adquisicin y la integracin de competencias nuevas, pero tambin de comportamientos y de modos de pensar nuevos. Comunicar intensamente

Durante todo el proceso de cambio, la comunicacin debe ser extremadamente intensa en toda la empresa. Se trata de uno de los elementos que asegura la coherencia y la homogeneidad del proceso reforzando su dinmica.35 2.2.2 Buscando la reingeniera Segn Hammer y Champy las Tres Cs: Consumidores, Competencia y Cambio, son las tendencias que estn provocando estos cambios. Estas tres fuerzas no son nada nuevas, aunque si son muy distintas de cmo fueron en el pasado. *Clientes(consumidor). La fuerza dominante en la relacion vendedor-cliente ha cambiado. Los que mandan ya no son los vendedores ahora son los clientes. Ahora los consumidores le pueden pedir al vendedor qu quieren, cundo lo quieren, cmo lo quieren y en algunos casos hasta cunto estn dispuestos a pagar y de qu forma. Los clientes se han colocado en posicin ventajosa en su relacion con los vendedores, en parte, porque hoy tiene fcil acceso a mucha ms informacin.36 *Competencia. la segunda C es la competencia. Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograra vender. Ahora no slo hay ms competencia sino que compiten de distintas formas. Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del producto, con base a calidad o con base al servicio previo, durante y posterior a la venta.
35

Benoir Grouard, Francis Meston, (1995), Reingeniera del cambio- Diez claves para transformar la empresa, Las diez claves del cambio, Editorial: Alfaomega, pag. (42-46)
36

Hammer Michel & Champy James, 1998, Reingeniera, Capitulo 1 La crisis que no va a desaparecer, editorial Norma, pg.( 19-21)

76

Por lo tanto hay que estar atento a esto para poder hacerle frente y estar preparados a ese nuevo tipo de competencia. *Cambio. La tercera C es el cambio. Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia han cambiado, pero tambin hay que hacer nfasis al hecho de que la forma en que se cambia ha cambiado. Sobre todo se tiene que el cambio ahora se ha vuelto ms esparcido y persistente; adems, el ritmo del cambio se ha acelerado. Los cambios que pueden hacer

fracasar a una compaa son los que ocurren fuera del radio de su experiencia, y all es donde se origina la mayor parte de ellos en el ambiente econmico. Las tres Cs: cliente, competencia y cambio han creado un nuevo mundo para los negocios y cada da se hace ms evidente que las organizaciones diseadas para que funcionen en un ambiente no se pueden arreglar para que funcionen en otro. Las ventajas de la reingeniera son: 1. Varios oficios se cambian en uno: la caracterstica ms comn y bsica de los procesos rediseados es que desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo. 2. Los trabajadores toman decisiones: las compaas que comprenden la reingeniera no solo comprimen los procesos. 3. Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural: En los procesos rediseados, el trabajo es secuenciado en funcion de lo que es necesario hacer antes o despus. 4. Los procesos tienen mltiples versiones: es la curta caracterstica la cual podramos denominarla final de la estandarizacin. 5. El trabajo se realiza en el sitio razonable: es el desplazamiento del trabajo a travs de fronteras organizacionales. 6. Se reducen las verificaciones y los controles: La clase de trabajo que no agrega valor y que se minimiza en los procesos rediseados es el de verificacin y control.

77

7. La conciliacin se minimiza: Lo logran disminuyendo el nmero de puntos de contacto externo que tiene un proceso, y con ello reducen las probabilidades de que se reciba informacin incompatible que requiere conciliacin.37 2.2.3 Metodologa de la reingeniera La metodologa es demasiado importante y compleja como para anotarla al respaldo de un sobre. Debe utilizarse siempre un enfoque totalmente sistemtico para redisear los procesos de negocios. Adems, esta metodologa siempre debe comenzar con la elaboracin de diagramas detallados del actual proceso de negocios.38 Tabla 2.2 modelos de cambio en la reingeniera dinmica de los negocios

39

Una metodologa que funciona. Las primeras tentativa en el campo de la reingeniera, tanto las que funcionaron como las que fracasaron, carecan de metodologa sistemtica. 1. Determinar metas y una nueva posicin en el mercado.
Hammer Michel & Champy James, 1998, Reingeniera, Capitulo 3 Reconstruccin de los procesos, editorial Norma, pg.( 54-65
37

Morris Daniel y Brandon Joel, 2000, Reingeniera, Capitulo 1 reingeniera dinmica en los negocios, editorial McGRAW-HILL pg.( 13)
38

Morris Daniel y Brandon Joel, 2000, Reingeniera, Capitulo 1 reingeniera dinmica en los negocios, editorial McGRAW-HILL pg.( 17)
39

78

El primer paso para trasladar la compaa hacia una nueva posicin en el mercado es a determinacin de esa posicin. Descomponer el rea de marketing en planes corporativos de negocios siempre ha sido difcil, pero comenzar por ese paso soluciona muchos de los viejos problemas. 2. Establecer un nuevo ambiente empresarial. Marketing, gastos, calidad, precios, deferencias de productos, participacin en el mercado y otros objetivos empresariales que se desarrollan durante el proceso de posicionamiento. 3. Elaborar el diagrama del negocio actual. Una vez que la compaa ha determinado su posicin objetivo y que el staff esta listo para el cambio, las labores que se desarrollan son la recopilacin de la informacin acerca del as operaciones de negocios que la empresa realiza y la creacin de un nuevo modelo de los procesos de negocios que se van a analizar. 4. Rediseo: utilizar el diagrama como un modelo. La recompensa por la recopilacin de los detalles del sistema empleado se recibe en la siguiente actividad: la creacin de un nuevo diseo para el proceso de negocios 5. Construir los cimientos. Los nuevos procesos necesitan ms que un organigrama y un diagrama de flujo de trabajo nuevo. Expertos en capacitacin, personal, tecnologa de informacin, 40 marketing, contabilidad y finanzas examinaran el diseo del nuevo negocio para determinar las nuevas necesidades de apoyo para estas reas. 6.-Implementar y operar. La planeacin de la implementacin y la operacin de los nuevos procesos de negocios comprenden el ltimo nivel del modelo de cambio. En este paso se recogen los frutos dela labor realizada.

Morris Daniel y Brandon Joel, 2000, Reingeniera, Capitulo 1 reingeniera dinmica en los negocios, editorial McGRAW-HILL pg.( 15-23)
40

79

7.-El nuevo ambiente. La contribucin final pero, quiz, la ms importante que se ha de lograr a travs de la metodologa presentada en esta obra, es la introduccin de un nuevo ambienta empresarial, el cambio a un nuevo paradigma. 2.2.4 Reingeniera Exitosa La base del xito en la reingeniera. Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniera para que llegue a feliz trmino: 1. Habilidad para orientar el proceso de reingeniera de acuerdo con una metodologa sistemtica y amplia. 2. Administracin coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se vean afectadas. 3. Habilidad para evaluar, planear e implementar el cambio sobre una base contina. 4. Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos. 5. Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos. 6. Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base contina. 7. Habilidad para asociar entre si todos lo parmetros administrativos dela compaa. 41 Por otra parte, para que un proyecto de reingeniera tenga xito debe basarse en: 1. Un firme compromiso a largo plazo que parta del nivel directivo ms antiguo. 2. La comprensin del proceso y del flujo de trabajo de la compaa, junto con la identificacin de los relaciones entre los departamentos. 3. Informacin relacionada con los procesos de negocios que responda las seis interrogaciones bsicas:
41

Quin? Qu? Cundo?

Morris Daniel y Brandon Joel, 2000, Reingeniera, Capitulo 1 reingeniera dinmica en los negocios, editorial McGRAW-HILL, pg.( 12-13)

80

Dnde? Cmo?

4. La comprensin de las estrategias corporativos, sus metas y sus problemas, tanto la corporacin como para cada departamento. 5. La compresin de las responsabilidades de cada departamento. 6. La definicin de los problemas operacionales y de produccin. 7. El empleo de modelos fluidos para la operacin. 8. Un entendimiento del cambio y como utilizarlo en calidad de aliado. 9. La comprensin de la tecnologa actual y su importancia, incluyendo el:

a) Equipo de produccin. b) Equipo de comunicacin y redes. c) Equipo de computacin. d) Equipo de software de sistemas y archivos de datos. e) 10. La comprensin de la cultura corporativa. 11. La comprensin del efecto de onda del cambio y la habilidad para predecir el impacto de todos los cambios.42 Se presenta un catlogo de la mayor parte de los errores comunes que lleva a las empresas a fracasar en reingeniera: No concentrarse en los procesos. Es cuando los problemas no se definieron adecuadamente. Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo. La maneras ms obvia de fracasar en reingeniera en no redisear si no efectuar cambios en los proceso y llamarlos reingeniera. No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados. La gente necesita alguna razn para dar buen rendimiento dentro de los procesos rediseados.
Morris Daniel y Brandon Joel, 2000, Reingeniera, Capitulo 3 El cambio paradigmtico, editorial McGRAW-HILL, pg.( 72-73)
42

81

Conformarse con resultados de poca importancia. Para lograr grandes resultado se requieren grandes aspiraciones. No olvidarse de todo lo que no sea reingeniera de procesos. Un esfuerzo de reingeniera genera cambios de muchas clases, hay que redisear las definiciones de oficios, las estructuras organizacionales.

Abandonar el esfuerzo antes de tiempo. No puede sorprendernos que algunas compaas abandonan la reingeniera o reduzcan sus metas originales al primer sntoma de un problema.

Limitar de antemano la definicin del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniera. Un esfuerzo de reingeniera est condenado de antemano al fracaso cuando, antes de empezar, la administracin corporativa define de una manera estrecha el problema para resolver o limita su alcance.

Tratar que la reingeniera se haga de abajo hacia arriba. Es axiomtico que la reingeniera jams pueda empezar desde abajo. Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingeniera el liderazgo de la alta administracin es un indispensable requisito previo para el xito. Enterrar la reingeniera en medio de la agenda corporativa. El persona solo se reconcilia con la inevitabilidad de la reingeniera cuando reconoce que los administracin est comprometida.

Disipar la energa en un gran nmero de proyectos: La reingeniera exige un enfoque preciso y enorme disciplina, lo que equivale a decir que las compaas 43 tienen que concentrar sus esfuerzos en un nmero pequeo de procesos a la vez.

Escatimar los recursos destinados a la reingeniera. Las leyes de termodinmica ensean que no es posible obtener algo a cambio de nada. Tratar de redisear cuando el directivo ejecutivo le faltan solo dos aos para jubilarse: Ya que pueden ver como escepticismo o poco entusiasmo de la reingeniera.44

Hammer Michel & Champy James, 1998, Reingeniera, Capitulo 14 xito en la reingenieria, editorial Norma, pg.( 208-218)
43

Hammer Michel & Champy James, 1998, Reingeniera, Capitulo 14 xito en la reingenieria, editorial Norma, pg.( 208-218)
44

82

2.2.5 Cmo se hace una reingeniera? En general, los participantes de la reingeniera son: 1. Lder. Debe aclararles a todos que la reingeniera implica un esfuerzo serio y que se llevara hasta el fin. Tambin debe crear un ambiente propicio para la reingeniera y el lder de reingeniera demuestra su liderazgo por medio de seales, smbolos y sistemas. El lder necesita usar tambin sistemas de administracin para reforzar el mensaje de reingeniera. 2. Dueo del proceso. El dueo del proceso, el que tiene la responsabilidad de redisear un proceso especfico, debe ser un gerente de alto nivel, generalmente con responsabilidad de lnea, que tenga prestigio, autoridad y poder dentro de la competencia. Tiene que organizar un equipo de reingeniera y todos los dems que se requiera para permitir que ese equipo haga su trabajo. Los dueos del proceso tambin motivan, inspiran y asesoran a su equipo. 3. Equipo de reingeniera. Un grupo de individuos dedicados a redisear un proceso especifico, que diagnostican el proceso y supervisan su reingeniera y su ejecucin. Estos son los que tienen que producir las ideas y los planes y convertirlos en realidades; lo cual significa que una compaa que va a redisear varios proceso debe tener ms de un equipo trabajando y para que 45 funcionen bien deben ser pequeos entre cinco y diez personas y cada uno constara de los tipos de miembros: los de adentro y los de afuera. 4. Comit directivo: Un cuerpo formulador de polticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estratega global. Es un espacio opcional de la estructura de gobierno de la reingeniera, e incluye a los dueos del proceso quienes proyectan la estrategia global de reingeniera de la organizacin 5. Zar de ingeniera: Es el jefe del equipo del lder para asuntos de reingeniera, depende directamente del lder. Y tienen dos funciones: la primera, capacitar
Hammer Michel & Champy James, 1998, Reingeniera, Capitulo 6 Qu va a redisear?, editorial Norma, pg.(108-121 )
45

83

apoyar a todos los dueos del proceso y a los equipos de reingeniera; la segunda, coordinar todas las actividades de reingeniera que estn en marcha.46
47

2.3 PLANEACIN DE REQUERIMIENTOS DE RECURSOS

Un instrumento importante en el planeamiento logstico es la planeacin del requerimiento de materiales (MRP) definido como un sistema de pronstico o proyeccin de los requerimientos de componentes y materiales para el programa de produccin maestro de una compaa y la lista de materiales. Los sistemas MRP renen la computacin y la informacin sobre fabricacin que enlaza a todos los insumos de produccin. Esencialmente esto es lo que hace el programa MRP: mira el producto final y luego retrocede para mostrar cmo encaja cada pieza. El proceso incluye todas las piezas necesarias para su ensamble, la secuencia del ensamble o el procedimiento y el tiempo que toma llevarlo a cabo. Tambin puede incluir el orden de cada paso y que accin se est ejecutando. La compaa fabricante tiene un programa maestro de produccin, basado primordialmente en planes de comercializacin. Este calendarios establece lo que se va producir y cuando. El MRP est basado en el MPS, hay una lista de materiales y una lista de todos los insumos necesarios.

Objetivos de MRP Los gerentes de operaciones adoptan MRP por estas razones: Para mejorar el servicio al cliente. Para reducir la inversin a inventarios.

47Douglas

Long,(1994)LOGISTICA INTERNACIONAL. Administracin de la cadena de abastecimiento global. Limusasa. de cv.(Pg.83, 85). (Pg. 402, 403) Norman Gaither Gregfrazier(2000) Administracin de operaciones sistema de planeacin de los recursos: planeacin de los requerimentos de los materiales( MRP, por sus siglas en ingles) y planeacin de los requerimientos de CA ACIDAD (CRP, por sus siglas en ingles) Thomson.pag.(400, 403)

84

Para mejorar la eficiencia de operacin de la planta.

Dado que MRP controla mejor la cantidad y sincronizacin de las entregas de materias primas, componentes su ensambles y ensambles para las operaciones de produccin, los materiales correctos de entregan a la produccin en el momento correcto. Adems se puede reducir o acelerar los flujos de insumos en respuesta a los cambios en los programas de produccin. 2.3.1 PROGRAMA DE PRODUCCIN MAESTRO.

El programa de produccin maestro de produccin gua a la totalidad del sistema MRP. Se toma como algo dado. El archivo del estado de inventarios y el archivo de la lista de materiales suministran informacin adicional sobre los productos incluidos en el programa de produccin. El programa de produccin maestro se disea un programa maestro de produccin (MPS) ya sea para reabastecer los inventarios de productos terminados o para cubrir los pedidos de los clientes.
48

2.3.2. DINMICA MRP

Los inventarios de materiales de materias primas y de productos parcialmente terminados, que se almacenan para el inventario en proceso, son materiales con demanda dependiente. La cantidad de un material en particular con demanda dependiente necesaria en cualquier semana depender del volumen de productos por fabricar que requieran de dicho material. La demanda de materias primas y productos parcialmente terminados no tiene, por lo tanto, que pronosticarse, porque si durante una semana se sabe cuntos productos terminados deben producirse, puede calcularse la cantidad de cada uno de los materiales necesarios para fabricar dichos productos terminados. MRP es un sistema basado en computadoras que toma el MPS como algo dado; explota al MPS en la cantidad de materias primas, componentes, subensambles y
48Norman

Gaither Gregfrazier(2000) Administracin de operaciones sistema de planeacin de los recursos: planeacin de los requerimentos de los materiales( MRP, por sus siglas en ingles) y planeacin de los requerimientos de CA ACIDAD (CRP, por sus siglas en ingles) Thomson.pag.(400, 403).

85

ensambles requeridos cada semana del horizonte de planeacin; corrige esta necesidad de materiales al considerar materiales existentes en inventario o sobre pedido y desarrolla un programa de pedidos de compra de materiales y de pieza producidas durante el horizonte de planeacin. Resultados del MRP Los resultados de los sistemas MRP proporcionan de manera dinmica el programa de materiales para el futuro: la cantidad de cada material requerida en cada periodo para el apoyo del MPS. Se obtienen dos resultados primarios: 1.- programa de pedidos planeados: un plan de la cantidad de cada material que debe pedirse en cada periodo. Compras emplea este programa para hacer pedidos a los proveedores o lo utiliza produccin pata ordenar componente, ensambles de produccin corriente arriba. Los pedidos planeados se convierten en la gua de la produccin futura de los programas de los proveedores y de los programas internos de produccin de la empresa. 2.- cambios en los pedidos planeados: modificacin a pedidos planeados anteriores. Las cantidades pedidas pueden modificarse los pedidos pueden cancelarse, o los pedidos pueden retrasarse o adelantarse a otros periodos gracias al proceso de actualizacin. Pronsticos49

Los pronsticos de la demanda futura son esenciales para tomar decisiones sobre la cadena de suministro. Los pronsticos de la demanda forman la base de toda la planeacin de la cadena de suministros. Mtodo bsico para pronosticar la demanda 1. Entender el objetivo del pronostico 2. Integrar la planeacin

Norman Gaither Gregfrazier(2000) Administracin de operaciones sistema de planea cin de los recursos: planeacin de los requerimentos de los materiales( MRP, por sus siglas en ingles) y planeacin de los requerimientos de CA ACIDAD (CRP, por sus siglas en ingles) Thomson.pag.(405,406)
49

86

3. Entender e identificar los segmentos de clientes 4. Identificar los diferentes que influyen en el pronstico de la demanda 5. Determinar la tcnica apropiada de pronostico 6. Establecer medidas de desempeo y error para el pronstico.
50

Quin necesita un pronstico de ventas?

La planeacin estratgica corporativa se desenvuelve en un ambiente de incertidumbre. Los pronsticos de ventas tratan de reducir esta incertidumbre mediante la prediccin de que es lo que se vender a quin y cundo. Esta Informacin respecto a cuales (productos y servicios), a quienes (segmentos del mercado) y cuando (patrones de tiempo) es necesaria para la planeacin en todas las reas funcionales de la empresa. Para los pronsticos de ventas es intil

clasificar estas necesidades como necesidades a corto y a largo plazo. Los pronsticos se clasifican por el horizonte de tiempo que cubre Planear compras Programar el trabajo Determinar niveles de mano de obra Va de 3 a 1 ao Tabla 2.3 Pronsticos Qu se debe pronosticar? Planear las ventas La produccin El presupuesto Flujo de efectivo

De 1 ao a 3 aos Fabricacin de nuevos productos.

Su duracin es de 3 aos o ms.

SpyrosMakridakis y Steven c. Wheelwright,(1994)Manual de tcnicas de pronsticos Necesidades de pronsticos de ventas,Limusa, sa. de cv(Pg.31,34)
50

87

Debido

a que el trmino ventas puede tener diferentes significados, existen

muchas clases diferentes de pronsticos de ventas. Para evitar la confusin, en esta seccin se definen los trminos: capacidad del mercado, mercado potencial, pronstico de la compaa, objetos de ventas y cuota de ventas. Qu factores determinan las ventas? El pronosticador debe de identificar aquellas variables que determinan las ventas. Al estudiar los factores que determinan las ventas se analiza que variables son necesarias para pronosticar la capacidad de mercado, el potencial de mercado y las ventas de la compaa. Los factores que determinan las ventas son tres:

Variables para pronosticar la capacidad de mercado. Variables para pronosticar el potencial del mercado. Variables para pronosticar las ventas de la compaa.

Partes de la cantidad de demanda pronosticada Demanda bsica: Es la demanda histrica. Promedio de la demanda en el pasado. Ajustes cclicos: Demanda econmica o estacional. Variaciones que suceden en los ciclos regulares. Tendencias a largo plazo: Cambios que ocurren a largo plazo. Factor promocional: cambios en la demanda que se atribuyen a esfuerzos promocionales. Margen de proteccin: Es el margen de error que cada pronstico incluye.51

Hay una gran variedad de mtodos y herramientas para ser pronsticos, segn Makidrakis y Wheelwright Exactitud

Douglas Long,(1994)LOGISTICA INTERNACIONAL. Administracin de la cadena de abastecimiento global. Limusa sa. de cv.(Pg.88,89).
51

88


53

Horizonte del tiempo el pronostico Valor del pronostico Disponibilidad de informacin Tipos de patrones de informacin Experiencias de quien hace el pronstico. 52

2.3.4 BENCHMARKING

Es un modelo por medio del cual una organizacin puede medir su propio rendimiento. El benchmarking requiere el desarrollo de las caractersticas mensurables que estn razonablemente disponibles en el proceso donante y en el evaluado. El benchmarking necesita que la alta direccin se comprometa con los resultados de los esfuerzos de los equipos de benchmarking, cuando determinen con claridad las medidas que pueden reflejar mejoras en la aplicacin de los procesos.

Qu es benchmarking? Es: Un proceso continuo Una investigacin que No es: Un evento que se realiza una sola vez Un proceso rpido de

proporcionara valiosa

informacin

investigacin que da respuestas sencillas Rpido y fcil Una moda

Aprendizaje acerca de otros Una bsqueda pragmtica de ideas Un proceso de trabajo intenso

52SpyrosMakridakis

y Steven c. Wheelwright,(1994)Manual de tcnicas de pronsticos Necesidades de pronsticos de ventas,Limusa, sa. de cv(Pg.36).


53Alfredo

Luna Gonzlez (2008) Proceso administrativo, benchmarking, g rupo editorial patria.( Pg.

166).

89

que

consume

tiempo

requiere disciplina Una herramienta viable que proporciona informacin til

para mejorar casi cualquier actividad de negocios. Tabla 2.4 benchmarking Tipos de benchmarking En el cuadro 2.5se muestran los tipos de benchmarking, as como las definiciones y caractersticas de cada uno. Tipo Interno Definicin Actividades en Ventajas Los suelen fciles recopilar Buenos resultados para compaas excelentes que que a la estn datos ser de Desventajas Foco limitado Prejuicios internos

diferentes sitios, departamentos, unidades operativas, Pases, etc.

diversificadas. Competitivo Competidores directos venden Informacin concerniente a los resultados Dificultades para recopilacin de datos. o Problemas de tica Actitudes antagnicas. la

misma base de clientes

del negocio. Practicas tecnologas comparables Historia de la recopilacin de informacin.

90

Funcional( genrico)

Organizaciones acreditadas tener lo por ms en

Alto para

potencial descubrir

Dificultad para transferir practicas a un medio diferente. 54

practicas innovadoras. Tecnologas prcticas fcilmente transferibles. Desarrollo redes profesionales. Acceso a base de datos de o

avanzado productos, servicios procesos.

Alguna informacin no es transferible. Consume tiempo.

pertinentes. Resultados estimulantes.

Interno: comparar una parte de negocio con otra que haga lo mismo o sus funcione sean similares.

Competitivo: lo competidor es la referencia Funcional: comparar un rea funcional con la de la otra compaa, que pueden estar en la misma industria. Proceso genrico: mide los procesos bsicos que todas las compaas llevan a cabo.

El mayor reto de esta herramienta es averiguar lo que estn siendo competidores.

los

54Alfredo

Luna Gonzlez (2008) Proceso administrativo benchmarking, grupo editorial patria.(Pg. 166).

91

2.3.5 Logstica invertida. 55

La logstica trata los problemas del suministro relativos al tiempo, lugar y forma en que son requeridos los bienes y servicios. El concepto de logstica inversa (reverse logistics) incluye no solo el transporte del producto usado desde el usuario final al productor, sino tambin la transformacin de los productos retornados en productos nuevamente utilizables.

Tabla 2.6 razones para la introduccin de material en el flujo inverso, segn tipo y origen. Fuente del flujo inverso Productos Miembros de la cadena de suministros Envases y embalajes Mercanca de primera calidad Retornos existencias Retornos del mercado Fin de vida/estacin Dao en el transporte Embalajes/ envases reutilizables Requerimientos de destruccin Reutilizacin Reciclaje Restricciones destruccin de para equilibrar las Usuarios finales Producto defectuoso/ no deseado Retornos en garanta Destruccin medioambiental

La logstica inversa incluye una amplia variedad de actividades, las cuales se pueden dividir segn se trate de un producto o envase y embalajes. Una vez que un producto ha sido retornado a una empresa, esta puede elegir mltiples opciones.

Tabla 2.7 actividades de logstica inversa


Adenso Daz, Ma Jos lvarez, Pilar Gonzales (2004)Logstica inversa y medio ambientelogstica inversa, Mc Graw Hill.(Pg. 43,47).
55

92

Material Productos

Actividades de logstica inversa Retorno al proveedor Reventa Venta fin de existencias <<calidad>> o mercado menos exigente Reacondicionamiento,
56

renovacin

reprocesamiento por parte de la propia empresa o por parte de un tercero Envases y Embalajes

Recuperacin de materiales Reciclaje Vertedero Reutilizacin Renovacin Recuperacin Recuperacin de materiales Reciclaje <<calidad>>

Definiciones de logstica inversa. Logstica inversa ser definido como <<una cadena de suministro que es rediseada para gestionar eficientemente el flujo de productos destinados al reprocesamiento, la reutilizacin, el reciclaje o la destruccin, usando correctamente sus recursos. Por su parte, AminiRetzlaff-Roberts (1999) define logstica inversa como << la gestin de las habilidades y actividades involucradas en la reduccin, gestin y la destruccin de residuos peligrosos tanto de los embalajes como de los productos>>. Esto incluye la distribucin inversa que genera un flujo contrario al habitual de los productos e informacin, el cual puede surgir de las siguientes iniciativas: Por iniciativa del consumidor( artculos retornados voluntariamente)

56Adenso

Daz, Ma Jos lvarez, Pilar Gonzales (2004) Logstica inversa y medio ambiente logstica inversa, Mc Graw Hill.(49, 50,).

93

Por iniciativa industrial(reciclaje) Por iniciativa del gobierno(recogida de productos).

Quines son los actores en el canal de distribucin inversa? Podran ser los miembros del canal directo (por ejemplo, fabricantes tradicionales, comerciales y suministradores de servicio logsticos directos) o partes especializadas ( por ejemplo, comerciantes de materias secundarios e instalaciones de reciclaje o recuperacin de materias).

La logstica invertida abarca muchas actividades la cuales contemplan materiales movindose en direccin contraria a la cadena abastecedora normal. Qu funciones han de llevarse a cabo en un canal de distribucin inversa y dnde? Las funciones posibles en el canal de distribucin inversa son: recogida, prueba, clasificacin, transporte y procesamiento. Un tema importante es la localizacin de la clasificacin y prueba dentro de la red. Pruebas tempranas podran evitar el transporte de productos inservibles.

Distintas alternativas finales para los productos en el canal inverso El objetivo comn de todas las actividades de logstica inversa es determinar cmo la empresa puede obtener eficientemente los productos y envases desde donde no son deseados, a donde puedan ser procesados, reutilizados y recuperados. Para cada producto, la empresa debe decidir el destino final para los productos incluidos en el flujo de la logstica inversa, y una vez que un producto he retornado se debe maximizar su valor. La logstica invertida es un trmino que se refiere a las actividades administrativas de la logstica y actividades que participan para reducir, manejar y deshacerse de desechos peligrosos y no peligrosos provenientes de los empaques o de los productos mismos.

La economa global ha trado la necesidad de regresar los productos defectuosos, es decir, cuando las fabricas envan grandes volmenes y necesitan planear la 94

devolucin de cierto porcentaje de su produccin. Una de las ms grandes reas de la logstica invertida es el reciclaje y el reus, con lo que cumplen las regulaciones ambientales, reducen costos y reducen la eficiencia.57

2.4 TECNICAS Y ESTRATEGIAS DE COMPRAS

Una de las primeras cosas que debe entender el vendedor es que no hay tcnicas mgicas de venta. No existe un mtodo que pueda emplearse para cerrar todas las ventas. Las tcnicas que se recomiendan son aquellas que la experiencia ha demostrado que parecen producir mejores resultados que otras. El proceso de ventas puede compararse con una cadena, cada uno de cuyos eslabones debe irse cerrando ya que, en caso contrario, el vendedor no conseguir el pedido. Sin embargo, cada nuevo paso se superpone a los otros y su secuencia puede modificarse de acuerdo con la situacin que se presente al vendedor. A muchos buenos vendedores les gusta tratar de cerrar el trato en alguno de los primeros momentos de la presentacin para ver si el cliente esta dispuesto a comprar. Los siete pasos del proceso de ventas son: Un cliente satisfecho Seguimiento Cierre Rebatir objeciones Presentacin Acercamiento Fase previa al acercamiento: planeacin de venta Bsqueda de clientes

Bsqueda de clientes:

57Adenso

Daz, Ma Jos lvarez, Pilar Gonzales (2004) Logstica inversa y medio ambiente logstica inversa, Mc Graw Hill(Pg.53, 57).

95

La bsqueda de clientes es el mtodo o sistema mediante el cual los vendedores averiguan los nombres de las personas que necesitan sus productos y pueden adquirirlos. Los nombres y direcciones de los posibles clientes pueden obtenerse de distintas formas:

Los directores de ventas pueden prepararse listas de posibles clientes. Los clientes pueden darnos nuevos nombres.58 Los actuales usuarios pueden necesitar distintos modelos de productos nuevos o diferentes. Los clientes de los competidores pueden ser buenos clientes prospectivos.

Fase previa al acercamiento: planificacin de la venta 59. La fase previa al acercamiento incluye todas las actividades de obtencin de informacin necesarias para averiguar los datos pertinentes sobre el cliente, sus necesidades y su situacin. La fase previa al acercamiento consta de cuatro funciones: Clasificar al cliente o descubrir sus necesidades y posibilidades de compra. Aportar informacin que permita al vendedor adaptar su presentacin al cliente en cuestin. Aportar informacin que evite que el vendedor cometa errores tcticos graves durante la presentacin. Acrecentar la confianza del vendedor con el fin de que este se sienta capaz de hacer frente a cualquier problema que surja mientras realiza la venta. El acercamiento: El acercamiento suele consumir los primeros minutos de la venta y, con frecuencia o imposibilita la presentacin. Si el acercamiento fracasa muchas veces ya no tiene oportunidad de realizar la presentacin. Un buen acercamiento consigue tres cosas.

58

William J. Stanton (1997) Ventas: conceptos, planificacin y estrategias, el proceso de venta personal, Editorial Mc Graw Hill Pg. (200-201) 59 William J. Stanton (1997) Ventas: conceptos, planificacin y estrategias, Compensacin del equipo de ventas, Editorial Mc Graw Hill Pg. (201- 204

96

Captar la atencin del cliente eventual. Despierta su inters por saber ms sobre la oferta. Y permite realizar una fcil transicin hacia la presentacin. La presentacin: La presentacin es la parte principal de la venta. El vendedor presenta el producto, o la oferta, y demuestra sus ventajas al posible cliente. La buena presentacin de ventas gira en torno a una demostracin del producto, que permite visualizar los puntos de venta e incidir claramente en los motivos de compra para despertar el inters y el deseo de compra del cliente. Los vendedores deben entender la necesidad de demostrar todo lo posible a lo largo de la presentacin. Si le fuera posible, el cliente debera intervenir directamente en la demostracin.

Se discute la conveniencia de utilizar una presentacin de ventas ya preparada, que se conoce como charla de ventas enlatada. Sin duda alguna, una presentacin preparada mal realizada y carente de fuerza ser una experiencia muy negativa. No obstante, son muchas las empresas que las emplean con gran xito. La presentacin preparada ofrece varias ventajas:

Da confianza a los nuevos vendedores. Puede utilizar tcnicas contrastadas de ventas que han demostrado su eficacia. Garantiza que se cuente toda la historia. Simplifica notablemente la formacin en ventas.

Emplear una presentacin preparada no significa que el representante no pueda usar sus propias palabras. Por encima de todo, las ideas y la personalidad del vendedor deben resultar evidentes durante la presentacin60. Ciertas frases en favor del producto, que se pronuncian durante la presentacin, van dirigidas a los probables motivos de compra del cliente. Luego, aplicando distintas
60

William J. Stanton (1997) Ventas: conceptos, planificacin y estrategias, Compensacin del equipo de ventas, Editorial Mc Graw Hill Pg. (204)

97

tcnicas el vendedor consigue demostrar la verdad de las mismas. Si el cliente no se cree lo que se afirma sobre el producto, no es probable que se cierre la venta. Por tanto, la clave de una eficaz presentacin es la credibilidad. A lo largo de la presentacin, el vendedor ensaya varios cierres tentativos para determinar si el cliente est dispuesto a comprar. Ciertos clientes saben ya desde el primer momento que quieren comprar, en tanto que otros siguen sin convencerse durante cierto tiempo. El cierre tentativo se emplea para determinar hasta que punto el cliente se muestra receptivo a la presentacin. Y ello puede conseguirse formulando preguntas tales como: Cul de estos modelos cree que le gustara ms? Qu color prefiere? Cmo preferira pagarlo: al contado o a plazos? Para cundo necesitaras exactamente este articulo?

El cierre61:

Hasta este punto del proceso de ventas, el vendedor solo a tenido objetivo: conseguir el pedido. Muchos vendedores lo hacen todo perfectamente hasta que llegan al cierre y no consiguen el pedido. Parecen creer que el cliente comprara automticamente. Pero el cliente suele necesitar que lo apremien un poco y el cierre brinda esa oportunidad. El cierre presuntivo: Muchos vendedores confan en el cierre presuntivo y se limitan a presumir que el cliente va a comprar y empiezan a tomar el pedido formulando preguntas tales como: Bien, Qu tamao quiere usted? Su apellido se escribe con e o con i? A qu direccin quiere que se lo enviemos? Podemos entregarlo hoy o es mejor maana por la maana? Le bastara con tres docenas o prefiere que le mande cuatro?

61 William

J. Stanton (1997) Ventas: conceptos, planificacin y estrategias, Compensacin d el equipo de ventas, Editorial Mc Graw Hill Pg. (207)

98

Pueden hablar nuestros ingenieros con sus operarios?

Si el cliente contesta a tales preguntas, el cierre se est realizando. El cierre por accin fsica: Cuando el vendedor concluye la presentacin, ciertos actos pueden indicar al cliente que ha llegado el momento de formar. Tales actos pueden ser tan triviales como entregar un bolgrafo al cliente. Un vendedor de alfombras conseguan grandes xitos sacando una cinta mtrica y empezando a medir el lugar. La vendedora de un concesionario de automviles le entregaba las llaves al cliente como diciendo el coche es suyo. El cierre presuntivo, empezando a escribir el pedido, es un acto fsico. El cierre por accin fsica no es ms que una ampliacin no verbal. 2.4.1 Compras62:

A la compra se le define de la siguiente manera: adquirir bienes y servicios de la calidad adecuada, en el momento y al precio adecuados y de proveedor mas apropiado. Dentro del concepto de empresa moderna las compras se deben manejar por un departamento especializado que debe formar parte de la propia organizacin de la compaa.

Objetivo Los objetivos fundamentales de toda compra pueden resumirse del modo siguiente: 1. mantener la continuidad de abastecimiento 2. hacerlo con la inversin mnima en existencia 3. evitar duplicidades, desperdicios e inutilizacin de los materiales 4. mantener los niveles de calidad en los materiales, basndose en lo adecuado de los mismos para el uso al que se destinan. 5. Procurar materiales al precio ms bajo posible compatible con la calidad y el servicio requeridos.
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Dr. Salvador Mercado H. (2003) Compras: principios y aplicaciones, antecedentes y generalidades

de las compras, Editorial Musa Editores. Pg. (13)

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Funciones de compra63 Proceso de compra es el conjunto de etapas por las que pasa un consumidor para poder adquirir algo. Estas etapas cambian gradualmente segn sean los gustos y las necesidades que el consumidor tenga; por ejemplo, un comprador puede pasar directamente de la necesidad sentida a la compra real, sin afectar la actividad previa a ella. A este tipo de clientes se les denomina compradores impulsivos. Algunas personas se debaten en el problema de comprar o de no comprar; a stos se les llama compradores morales. Existe otro tipo de compradores, el cual antes de realizar una compra pide opiniones y todo tipo de datos y compara precios para decidirse por algn artculo. A estos compradores se les conoce con el nombre de deliberados o racionales. En general, cualquiera que sea el tipo de comprador, siempre pasar por algunos o por todos los pasos del proceso de compra, que a continuacin se describen: Necesidad sentida. Actividad previa a la compra. Decisin de compra. Sentimientos posteriores a la compra.

Necesidad sentida El punto de partida de este modelo radica en identificar la necesidad sentida del consumidor, la cual representa un estado de tensin, es decir, que la persona busca satisfacer o disminuir dicha tensin, lo cual lograr presumiblemente con un objeto o actividad. Dichas necesidades pueden ser fisiolgicas y/o psicolgicas; pueden ser tambin especficas o de emocin, conscientes o creadas por largos procesos mentales.

63

Fischer Laura (2007) Mercadotecnia, Comportam iento del consumidor, Editorial Mc Graw Hill,

Pgs. (86-89)

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Nuestra cultura se caracteriza por el aumento en los medios para satisfacer todo tipo de deseos. Como ya se mencion, las compras surgen de las motivaciones, las

cuales son ms fundamentales que los objetos que las satisfacen. Por tanto, el problema para el especialista en mercadotecnia radica en descubrir la estructura de necesidades latentes que rodean a un producto. La mercadotecnia es el reconocimiento de las diversas necesidades que entran en juego en el mercado de un producto y una bsqueda de las necesidades insuficientemente establecidas o satisfechas. Actividad previa a la compra64 La necesidad genera la accin y hace que el individuo se vuelva ms sensible a estmulos relacionados con la misma; la reaccin del individuo depender de la intensidad de dicha necesidad. La persona no satisface muchas de sus necesidades de manera inmediata, sino que espera adquirir y acumular experiencia.

La duracin y la clase de actividad anterior a la compra varan de acuerdo con el tipo de producto, con la necesidad que experimenta el comprador y con su personalidad. Esta parte es el resultado de los comportamientos aprendidos. Hay artculos que implican poca deliberacin, esto es, se trata de artculos de compra rpida que se adquieren inmediatamente despus de sentir la necesidad (compras habituales de artculos como huevos, azcar o leche). En los aparatos domsticos o productos de consumo no inmediato hay ms actividad anterior a la compra, como visitar tiendas, informarse con amigos o estudiar anuncios publicitarios. La categora de productos (perecederos, semidurables, duraderos) explica el tipo de actividad anterior a la compra, diferencindose en

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Fischer Laura (2007) Mercadotecnia, Comportamiento del consumidor, Editorial Mc Graw Hill,

Pgs. (86-89

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cuanto a la intensidad de la necesidad (fisiolgica, de seguridad, social, de estima, etc.) y en cuanto a la deliberacin que se efecta antes de la compra. Los tipos de actividad se pueden clasificar en racionales e irreflexivos. La idea primordial es que el individuo percibe, busca para conocer el producto, lo compara con lo que le gusta, lo prefiere y llega a la conviccin que lo conduce a la accin. Para el especialista en mercadotecnia la importancia de esto radica en que existe un periodo de gestacin de las necesidades antes de que la compra se materialice. En este periodo, el comprador es ms susceptible a los estmulos ambientales y la empresa debe enfocar su programa de comunicaciones a orientar la atencin y percepcin del consumidor hacia los valores del producto que ofrece. Decisin de compra. No todas las necesidades experimentadas por el individuo son satisfechas debido a que algunas no encuentran el suficiente refuerzo para perdurar. Sin embargo, la mayora persiste en el tiempo hasta culminar en la compra. La decisin de compra constituye un conjunto de decisiones en donde intervienen variables como el producto, la marca, el estilo, la cantidad, el lugar, la tienda o el vendedor, la fecha, el precio y la forma de pago, originndose con ello una gran gama de combinaciones que finalizan con la decisin. El objetivo del especialista en mercadotecnia radica en determinar los procesos que atraviesa el cliente antes de su decisin. Sentimiento posterior a la compra65 Generalmente el estudio del ciclo de compra por parte de especialistas en la materia se ha centrado en la decisin de compra, relegndose a segundo trmino el valor que tiene observar los sentimientos del cliente despus de la misma. Por una parte, el producto puede satisfacer las necesidades actuales, pero tambin crear incertidumbre o sentimientos negativos, a

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Fischer Laura (2007) Mercadotecnia, Comportamiento del consumidor, Editorial Mc Graw Hill,

Pgs. (86-89)

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los que se denomina disonancia cognoscitiva, y que se deben principalmente a dos razones: La incertidumbre originada en la fase anterior a la compra; por ejemplo, dificultad de elegir entre posibles opciones. Informacin desfavorable sobre la eleccin efectuada o insatisfaccin en el uso del producto. La importancia que tiene el reconocimiento de la existencia de sentimiento posterior a la compra indica que el especialista puede sacar provecho dirigiendo parte de su informacin al comprador real ms que hacia el comprador en potencia. La tendencia a interpretar o descubrir los motivos principales del comprador debe ser orientada hacia el proceso de compra como un todo, ya que el comprador desarrolla esta actitud tras experimentar diferentes sentimientos y enfrentar problemas que se traducen en compras y consumo, que no son actividades aisladas sino que forman parte de un proceso. El especialista en mercadotecnia debe hallar la forma de

comprender plenamente las operaciones o actividades de los consumidores en el desarrollo de su vida, y principalmente, de su consumo. Por ltimo, el consumidor llegar a una seleccin final en funcin de la satisfaccin que espere del esfuerzo que realice y del grado de informacin con que cuente. Para ello la empresa puede ofrecer mayor informacin al mercado a fin de reducir la incertidumbre, o bien brindar una gama de productos que, en conjunto, refuercen la decisin tomada por el individuo. Participantes en el sistema de compra66En la decisin de compra intervienen diferentes personas o elementos que participan activamente en el proceso, desde su inicio hasta la culminacin de la compra. stos se pueden clasificar en diferentes grupos de acuerdo con la funcin que desempean en la decisin:

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Fischer Laura (2007) Mercadotecnia, Comportamiento del consumidor, Editorial Mc Graw Hill,

Pgs. (86-89)

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Influyentes. Personas o elementos que explcita o implcitamente ejercen alguna influencia en la decisin. Se les encuentra en: La distribucin, cuyo objetivo es lograr que los compradores localicen el producto en el lugar adecuado. La promocin, factor importante para dar a conocer el producto. La promocin tiene como fin avivar el inters del pblico hacia los productos que se encuentran en el mercado. El precio, que se determina con base en todas y cada una de las caractersticas del producto. Si el precio es alto, la demanda es pequea y viceversa.

Decisor. Es quien determina, en ltimo trmino, parte de la decisin de compra o su totalidad; si se compra, qu debe adquirirse, cmo, cundo y dnde conviene hacerlo. Comprador. Persona que realiza, de hecho, la compra o adquisicin del bien. Usuario. Quien o quienes consumen o utilizan el producto o servicio. Evaluador. Persona que da una opinin de valor respecto de la decisin de compra. En ocasiones, estas etapas son llevadas a cabo por diferentes personas; Por ejemplo, el ama de casa ve en la televisin un comercial de paales (influyente) y decide comprar esa marca (decisor), la sirvienta va a adquirirlo (comprador), el beb es quien utilizar el paal (usuario) y finalmente el pediatra alaba la decisin del ama de casa por consumir X marca. Otras veces el comprador, el decisor, el usuario y el evaluador son la misma persona. La estrategia de la mercadotecnia est dirigida principalmente al usuario, ya que aunque l no decida la compra tendr el sentimiento posterior, es decir, aceptacin o rechazo por el producto.

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En el ejemplo del paal, el beb no decide qu paal usar, pero puede manifestarse algn problema en su piel, es decir, sufrir algn trastorno fsico por el uso de determinada marca de paal. El decisor, al reparar en esto, no volver a comprar esa marca. Lo mismo sucedera si a un animal se le da un determinado alimento y no lo ingiere: el decidor no volver a comprarlo y cambiar de marca. 2.4.2 Elementos necesarios para compras67: Se ha comparado la organizacin a una maquina imaginaria para producir ciertos resultados mientras que el sistema se ha comparado a las herramientas de esa mquina que se aplican al trabajo que hay que hacer para producir los resultados deseados. En las compras, la rutina real variara algo en las diferentes compaas, porque el problema de las compras no es nunca exactamente idntico en dos empresas cualesquiera.

Sin embargo, hay ciertos pasos tpicos en todos los procedimientos de compras, que pueden resumirse como sigue: Iniciacin del procedimiento de compra:

a) Iniciacin del procedimiento de compra b) Determinacin de lo que hay que comprar y de cuanto hay que comprar c) Estudio de las condiciones de mercado d) Determinacin de las fuentes de abastecimiento e) Obtencin de un precio favorable f) Adjudicar y preparar el contrato de compra g) Conseguir la entrega de los materiales h) Comprobar la terminacin del contrato 2.5 MEDICION DEL DESEMPEO DE LA CADENA68:
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Dr. Salvador Mercado H. (2003) Compras: principios y aplicaciones, El procedimiento de

compras, Editorial Musa Editores. Pg. (117)


Douglas Long, (2012),Logstica Internacional: administracin de la cadena de abastecimiento global, Administracin de la cadena de abastecimiento global, Editorial Limusa, pg. (45-46).
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Una cadena de abastecimiento es un sistema de entidades que surten materiales a la siguiente. Estas entidades pueden ser compaas independientes o estar dentro de una misma firma. Las compaas han encontrado que es mas practico especializarse en lo que hacen mejor y comprar a sus proveedores lo que ellos hacen mejor. Una cadena de suministro es la integracin de procesos claves desde el usuario final hasta el proveedor original que surte los productos, servicios e informacin que agregan valor para el cliente y otros terceros interesados. Una cadena de suministro est formada por varias entidades conectadas por el proceso de compra y venta de productos, bienes y servicios que finalmente sern parte del producto final. No siempre est claro cul ser el producto final, porque lo que es producto final en una parte de la cadena abastecedora, para otra empresa es la materia prima. Por ejemplo, un martillo es el resultado final de una cadena que incluye los mangos de madera, madrea cortada, madera de aserradero y plantacin de arboles. Sin embargo el martillo puede ser incluido en un juego de herramientas, y para la persona que hace los juegos, el martillo es solo una parte. Un producto gana valor a medida que pasa a travs de la cadena abastecedora. Esto es lo que se conoce como proceso de valor agregado, si una parte de la cadena no agrega valor al producto, las fuerzas del mercado anularan ese eslabn. Administracin de la

cadena abastecedora o supply chain management (SCM) este concepto identifica la manera en que los eslabones de la cadena se integran para promover la eficiencia. Otro trmino para la misma idea es integracin de la cadena abastecedora.

Esto es importante porque una vez que la cadena abastecedora est bien integrada, puede aumentar r el valor del proceso completo para todas las compaas participantes y crear su valor superior para el consumidor.69

Douglas Long, (2012),Logstica Internacional: administracin de la cadena de abastecimiento global, Administracin de la cadena de abastecimiento global, Editorial Limusa, pg. (45 -46)
69

106

Una de las metas de la administracin de la cadena es reducir el nmero de transacciones, es lo que se denomina principio del minio de transacciones totales. Debido a que cada transaccin tiene un costo, redisear el sistema para reducir el nmero de transacciones debe resultar en ahorros. Otro objetivo bsico es la velocidad. Eso se refiere a la rapidez a la que se mueven los materiales por la cadena abastecedora. Es posible aumentar la velocidad, pero entonces entre la cuestin de los costos. El administrador debe determinar cul es la velocidad ptima de acuerdo con los costos.

Uno de los principales objetivos de la cadena de suministros es minimizar el efecto de ltigo, conocido tambin por su denominacin en ingles de bullwhip effect. Este trmino describe lo que ocurre cuando los cambios en la demanda causan cambios ms grandes conforme se pasa a los niveles superiores de la cadena. Tambin existe el racionamiento y el juego de la escasez, mediante los cuales las compaas tratan de anticipar faltante o exceso de inventario, y tratan de contrarrestarlos.70

2.5.1 Inventario:

El objetivo de la administracin de inventarios es lograr el servicio deseado al cliente comprometiendo existencias mnimas, consistente con el costo total mas bajo. Los clientes quieren encontrar mercanca que desean, cuando la necesitan, pero las tiendas no quieren mantener muchas existencias por que les cuesta dinero. Acomodar estas necesidades contradictorias es la esencia de la administracin de inventarios. Las existencias consisten en las siguientes partes:
70

Materia prima Componentes Trabajo en proceso Productos terminados.71

Douglas Long, (2012),Logstica Internacional: administracin de la cadena de abastecimiento global, Administracin de la cadena de abastecimiento global, Editorial Limusa, pg. (54-55)..

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Papel en la cadena de suministro72: El inventario existe en la cadena de suministro debido al desajuste entre la oferta y la demanda. Este desajuste es intencional en un fabricante de acero donde es econmico fabricar grandes lotes que luego son almacenados por ventas futuras. Es tambin intencional en una tienda minorista donde el inventario se mantiene en previsin de la demanda. Un papel importante que desempea el inventario en la cadena de suministro es incrementar la cantidad de demanda que puede satisfacerse si se tiene el producto listo y disponible para cuando el cliente lo quiera. Otro papel significativo es reducir el costo mediante la explotacin de las economas de escala que pudieran existir durante la produccin y la distribucin. El inventario se mantiene a lo largo de la cadena de suministro en la forma de materias primas, trabajo en proceso y vienes terminado; es una de las principales fuentes de costos en la cadena y tiene un gran impacto en la capacidad de respuesta. Para una cadena, el rendimiento (throughput) es la tasa a la cual ocurre la venta. Si el inventario est representado por I, el tiempo de flujo T, y el rendimiento por D, los tres se relacionan empleando la ley de Little: I= DT Papel en la estrategia competitiva73: El inventario tiene un papel significativo en la habilidad de la cadena de suministro para apoyar la estrategia competitiva de la compaa. Si esta requiere de un alto nivel de capacidad de respuesta, la lograra mediante la localizacin de grandes cantidades de inventarios cerca del cliente. A la inversa, tambin puede emplear el inventario para volverse ms eficiente al reducirlo atreves del almacenamiento
14

Douglas Long, (2012),Logstica Internacional: administracin de la cadena de abastecimiento

global, Administracin de inventarios, Editorial Limusa, pg. (382).


72

Sunil Chopra, (2008), Administracin de la cadena de suministro: estrategia planeacin y

operacin, Directrices y mtricas de la cadena de suministro, Editorial Pearson, pg. (50-51)


Sunil Chopra, (2008), Administracin de la cadena de suministro: estrategia planeacin y operacin, Directrices y mtricas de la cadena de suministro, Editorial Pearson, pg. (51-52)
73

108

centralizado. Esta ltima estrategia apoyara una estrategia competitiva de ser un productor de bajo costo. Componentes de las decisiones sobre el inventario:

Ahora identificamos las principales decisiones relacionadas con el inventario que los gerentes de la cadena de suministros deben tomar para crear con eficacia cadena con mayor capacidad de respuesta y ms eficientes. Inventario de ciclo:

El inventario de ciclo es la cantidad de inventario promedio que se emplea para satisfacer la demanda entre los recibos de embarques del proveedor. El tamao resultado de la produccin, transportacin o compra de material en grandes lotes.

Las compaas producen o compran en grandes lotes para explotar las economas de escala en los procesos de produccin, transporte y compras. Sin embargo, los aumentos en el tamao de lote conllevan incremento en los costos de manejo. Inventario de seguridad:

El inventario de seguridad es aquel que se mantiene en caso de que la demanda supere lo esperado, con el propsito de disminuir la incertidumbre. Si el mundo fuera perfectamente predecible, solo el inventario de ciclo sera necesario. Debido a que la demanda es incierta y que puede superar las expectativas, las compaas

mantienen un inventario de seguridad para satisfacer la alta demanda inesperada. Inventario estacional:

El inventario estacional se constituye para contrarrestar la variabilidad predecible de la demanda.

Las compaas que ocupan este tipo de inventarios lo consolidan en periodos de baja demanda y lo almacenan para periodos de alta demanda cuando no tendrn la capacidad de producir todo lo que se requiere. 109

2.5.2 Servicio al cliente. 74

Mercadotecnia orientada al cliente. Los principios bsicos de la mercadotecnia orientada al cliente tienen sus races en el concepto de mercadotecnia una filosofa empresarial que sugiere que el punto central de la estrategia de una empresa de ser los clientes que pretenden atender.

Es evidente que para atender a los clientes debe integrarse muchos aspectos de la estrategia de una empresa, la logstica solo es uno de ellos.

El concepto de mercadotecnia se basa en cuatro ideas fundamentales; las necesidades y los requerimientos de los clientes son ms bsicos que los productos o servicios solo se vuelven significativos cuando estn disponibles y posicionados desde la perspectiva de cliente, quien es el centro de la logstica; y, el volumen es secundario frente a las ganancias. Para la mercadotecnia tenga xito los productos y los servicios deben estar disponibles para los clientes. Servicio al cliente75 El principal valor de la logstica es atender los requerimientos del cliente al mismo tiempo que mantiene la eficiencia en los costos

Disponibilidad: Es la capacidad de tener la inventario cuando el cliente lo necesita. Aunque esto parece muy sencillo muy a menudo una organizacin gasta bastante tiempo, dinero y esfuerzos para generar una de manda del cliente y despus no tiene un producto disponible para generar sus requerimientos.
74Donald

J. Bowersox, David J. Closs, M. Bixby Cooper; 2007; administracin y logstica en la cadena de suministros; Atencin al cliente; Mc Graw Hill; Pg. 45-46.
75

Donald J. Bowersox, David J. Closs, M. Bixby Cooper; 2007; administracin y logstica en la cadena de suministros; Atencin al cliente; Mc Graw Hill; Pg. 49-54

110

Frecuencia de stock out: Un agotamiento de las existencias (stock out), en los trminos aqu sugeridos, ocurre cuando la empresa no tiene recurso disponible para cumplir la demanda del cliente. Tasa de abastecimiento: La tasa de abastecimiento mide la magnitud o el impacto del agotamiento de las existencias durante un tiempo. Pedidos embarcado completos: La medida ms exacta del desempeo en la disponibilidad de productos son los pedidos embarcados completos. Tener todo lo que pide un cliente es el estndar de desempeo aceptable.76 Desempeo operativo: Se refieren al tiempo requerido para entregar el pedido de un cliente. Ya sea que el ciclo de desempeo en cuestin sea la atencin al cliente el apoyo para la fabricacin o las adquisiciones, el desempeo operativo se especifica en trminos de la velocidad, la regularidad, la flexibilidad y la recuperacin ante un funcionamiento defectuoso. Velocidad: La velocidad del ciclo del desempeo es el tiempo transcurrido desde que un cliente establece la necesidad de hacer un pedido hasta que el producto le es entregado. Regularidad:La regularidad del ciclo del pedido se mide por el nmero de veces que los ciclos reales cumplen el tiempo planeado para su terminacin. Flexibilidad: Implica la capacidad de una empresa para atender las situaciones especiales y las solicitudes singulares o inesperadas del cliente. Recuperacin ante un funcionamiento defectuoso: Sin tomar en cuenta el nivel de refinamiento de las operaciones logsticas de una empresa en algn momento algo saldr mal el desempeo continuo de los compromisos de servicios de manera diaria es una tarea difcil.
76Donald

J. Bowersox, David J. Closs, M. Bixby Cooper; 2007; administracin y logs tica en la cadena de suministros; Atencin al cliente; Mc Graw Hill; Pg. 49-54.

111

Confiabilidad del servicio: Implica los atributos combinados de la logstica y tiene que ver con la capacidad de una empresa para realizar todas las actividades relacionadas con un pedido, al igual que proporcionar a los clientes la informacin importante de las operaciones logsticas y el estatus.77 Ordenes perfectas: Lo definitivo en el servicio logstico es hacer todo bien y hacerlo desde la primera vez. No es suficiente llevar un pedido completo pero entregarlo a destiempo. Tampoco es suficiente entregar un pedido completo a tiempo pero llevar una factura incorrecta o incurrir en daos en el producto durante el proceso de manejo y transporte. La definicin una orden perfecta es que se debe entregarse completo, a tiempo, en el lugar correcto en perfectas condiciones, y con la documentacin perfecta y precisa. Cada uno de estos elementos individuales debe cumplir con las especificaciones del cliente. Las tasas de abastecimiento muy altas requieren altos niveles de inventario para cumplir todos los requerimientos y variaciones de pedidos posibles. Sin embargo, tal servicio completo no puede lograrse totalmente con base en el inventario. Plataforma de servicios bsicos. Para implementar una plataforma de servicio bsico es necesario especificar el nivel de compromiso para todos los clientes de disponibilidad, desempeo operativo y confiabilidad. En hecho es que muchas empresas establecen sus plataformas de servicio bsico con base a dos factores: El primero es una prctica aceptable entre los competidores o en la industria. El segundo factor deriva de la estrategia de mercadotecnia de la empresa.

77Donald

J. Bowersox, David J. Closs, M. Bixby Cooper; 2007; administracin y logstica en la cadena de suministros; Atencin al cliente; Mc Graw Hill; Pg. 49-54.

112

Operaciones logsticas78 La informacin vital se refina en acciones especficas de fabricacin, comercializacin y compras. Conforme se abastece los productos y los materiales, inicia un flujo de inventario con valor agregado, el cual termina por producir una transferencia de propiedad de los productos terminados hacia los clientes. La integracin de esta cadena se analiza con ms adelante. Flujo del inventario La administracin operativa de la logstica se relaciona con el movimiento y almacenamiento de inventario en forma de materiales, trabajo en proceso y productos terminados. Las operaciones logsticas comienzan con el embarque inicial del material o una pieza componente o parte de un proveedor y finalizan cuando se entregan un producto fabricado o procesado a un cliente. En condiciones regulares, los materiales y los componentes adquieren valor en cada paso de su transformacin hacia un inventario terminado. Atencin al cliente El movimiento de producto terminado a los clientes es la atencin a clientes. En esta rea el embarque hacia el lugar del cliente representa el destino final. Si los productos no se entregan de manera eficiente, cuando y conde se necesita, se podrn en riesgo gran parte del esfuerzo general de comercializacin. Apoyo para la fabricacin En administrar el inventario de trabajo en proceso mientras fluye entre las diferentes etapas de fabricacin. El inters general del apoyo para la fabricacin no es como ocurre la produccin, sino cuales productos se fabrican, cuando y donde. Esta ltima
Donald J. Bowersox, David J. Closs, M. Bixby Cooper; 2007; administracin y logstica en la cadena de suministros; Logstica; Mc Graw Hill; Pg. 30-33.
78

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intenta satisfacer los deseos de los clientes, y por lo tanto debe incorporar la incertidumbre de la demanda. Adquisiciones Le corresponde adquirir y preparar el movimiento interno de los materiales las piezas y/o inventario terminado, desde los proveedores hasta las plantas de fabricacin o de ensamble, los almacenes o tiendas minoristas. Flujo de informacin El flujo de la informacin identifica los lugares especficos que tienen requerimientos la informacin es conciliar estas diferencias para mejorar el desempeo general de la cadena de suministros. La informacin logstica tiene dos componentes principales: planeacin/coordinacin y las operaciones. Disposiciones operativas logsticas79 La posibilidad de que los servicios logsticos afectan de manera favorable a los clientes se relaciona directamente con el diseo del sistema propio de la operacin. Las numerosas y diferentes facetas de los requerimientos del desempeo logstico se vuelven una terea compleja este diseo, porque una estructura operativa debe ofrecer equilibrio entre el desempeo, el costo y la flexibilidad. Escalonada Suele implicar el anlisis del costo total justifica el almacenamiento de cierto nivel de inventario o la realizacin de actividades especficas en niveles consecutivos de la cadena de suministro.

Donald J. Bowersox, David J. Closs, M. Bixby Cooper; 2007; administracin y logstica en la cadena de suministros; Logstica; Mc Graw Hill; Pg. 33-34.
79

114

Figura 2.3 logstica con una estructura escalonada80


Distribucion o almacen de consolidacion Mayorista o centro de distribucion

Proveedor

Fabricante

Minorista

Cliente

2.5.3 Efectividad econmica Dimensiones de la calidad producto81 La forma fsica del producto, donde la calidad no es sencilla como parece en un principio. El termino calidad significa conceptos diferentes para personas distintas. Si bien todos quieren un producto de calidad, no todos coinciden en una marca o un artculo especifico tenga todos los atributos de calidad deseados. La calidad suele considerar en ocho dimensiones competitivas diferentes. Desempeo Sea el desempeo, que bien funciona el producto comparado con el diseo de funcionalidad. Un desempeo superior en un producto suele ser un atributo objetivo, el cual se puede comprar entre artculos y marcas. Confiabilidad Se refiere a la probabilidad de que el producto funcione durante su

vida esperada tambin se relaciona con la cantidad de descomposturas o reparaciones que experimenta un cliente despus de la compra. La confiabilidad es una caracterstica que se puede medir con objetividad. Durabilidad Aunque se relacione con la confiabilidad la durabilidad es un atributo

un tanto diferente se refiere a la experiencia de vida real de un producto. La durabilidad y la confiabilidad son aspectos distintos de la calidad, pero relacionado entre si. Conformidad Se refiere a los productos de una empresa en realidad cumplen la
80Donald

J. Bowersox, David J. Closs, M. Bixby Cooper; 2007; administracin y logstica en la cadena de suministros; Logstica; Mc Graw Hill; Pg. 34. Donald J. Bowersox, David J. Closs, M. Bixby Cooper; 2007; administracin y logstica en la cadena de suministros; Adquisicin y fabricacin; Mc Graw Hill; Pg. 79 -81.
81

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descripcin o las especificaciones precisas con las que fueron diseadas. Los productos defectuosos pueden ser desechos o reelaborados para que cumplan con la conformidad.82 Caractersticas Con frecuencia los clientes juzgan la calidad de los productos

especficos con base en el nmero de funciones o tareas que realicen independientemente. Esttica La esttica, el estilo y los materiales especficos utilizados en un producto,

es utilizada por muchos clientes para juzgar la calidad. Los clientes suelen considerar los diseos de productos singulares o innovadores como de mayor calidad. Facilidad de servicio La accesibilidad a las reparaciones cuando falla un producto, es un aspecto importante de calidad. Cuando no existe facilidad de servicio, los clientes consideran de mayor calidad los artculos o marcas que se pueden reparar ms rpido y a menor costo. Administracin de la calidad total La calidad abarca ms que los atributos fsicos de un producto. Administracin de la calidad total (TQM) filosofa que apoyada por un sistema administrativo concentrado en cumplir las expectativas del cliente con respecto a todas las necesidades. Estndares de calidad Los estndares de calidad globales como resultado de

diferentes circunstancias prcticas y procedimientos en todo el mundo, la organizacin mundial para la estandarizacin internacional. Fabricacin83 En una cadena de suministros una cantidad significativa de

empresas participan en la fabricacin de productos. Los fabricantes agregan valor al


82Donald

J. Bowersox, David J. Closs, M. Bixby Cooper; 2007; administracin y logstica en la cadena de suministros; Adquisicin y Fabricacin; Mc Graw Hill; Pg. 79-81. Donald J. Bowersox, David J. Closs, M. Bixby Cooper; 2007; administracin y logstica en la cadena de suministros; Adquisicin y Fabricacin; Mc Graw Hill; Pg. 89.
83

116

convertir la materia prima para productos los clientes o la industria. Ellos agregan valor al producir grupos de productos y servicios para los clientes o integrantes intermediarios de la cadena de suministros. Restricciones84 Los procesos de fabricacin reflejan un equilibrio entre la economa de escala y la de alcance. El volumen y la variedad dirigen las restricciones de apoyo logstico. Las restricciones interactan con el volumen y la variedad para crear planes de fabricacin realistas. Las tres principales restricciones que afectan las operaciones de capacidad son la capacidad, el equipo y la preparacin/instalacin. Las restricciones del equipo tratan de la flexibilidad utilizada con la utilizacin y establecimiento de secuencia de uso de maquinarias especficas para la realizar diversas tareas de fabricacin. 2.5.4 Clasificacion de los indicadores clave de desempeo. El tipo de mediciones que permiten evaluar el desempeo general de las empresas se clasifican en dos grupos: financieros y no financieros. El primero comprende los indicadores definidos a partir de relaciones econmico-financieras, mientras que los no financieros consideran los indicadores que se refiere ms a aspectos de carcter operativo. Tabla 2.8 Clasificacin de indicadores clave de desempeo Nivel Estratgico Indicador de desempeo Tiempo total de flujo de dinero Tasa de retorno de la inversin Flexibilidad de atencin a + Financiero + + No financiero

necesidades particulares a los clientes

Donald J. Bowersox, David J. Closs, M. Bixby Cooper; 2007; administracin y logstica en la cadena de suministros; Adquisicin y Fabricacin; Mc Graw Hill; Pg. 91.
84

117

Tiempo de ciclo de entrega Tiempo total del ciclo Nivel de relacin estratgica

+ + +

cliente-proveedor Tiempo de respuesta al cliente Tctico Grado de comparacin para + +

medir la calidad Costo total de transporte Confiabilidad de pronstico de demanda Tiempo del ciclo del desarrollo del producto Operativo Costo de manufactura Utilizacin de capacidad Costo por informacin Costo por inventario + + + + + + +

2.5.5 Desempeo de la manufactura. Medicin de desempeo85 Para lograr una administracin eficiente es necesario contar con informacin obtenida de la medicin de actividades. Las mediciones de desempeo son necesarias: como lnea de base, en la identificacin de proyectos potenciales; para justificar la asignacin de recursos de un proyecto; y para evaluar los resultados obtenidos con las mejoras.
85

Dale H. Besterfield; 2003; control de calidad; Administracin de la calidad total; Pearson educacin; pg. 452-455.

118

Existen mtodos diversos, cada uno de los cuales tiene un lugar en la organizacin. Nada como el dinero para llamar la atencin de rea administrativa. El costo de calidad o, ms apropiadamente, el costo de no hacer las cosas bien desde el principio es una medida significativa. La calidad se puede medir mediante la comparacin de las especificaciones y de la capacidad del proceso. Satisfaccin del cliente86

La satisfaccin del cliente consiste en cumplir o rebasar sus expectativas. Es la misma definicin de calidad:

A satisfaccin es una funcin de la experiencia total con la compaa no solo la compra de una unidad. Al fin de garantizar la satisfaccin del cliente, en una compaa de alta tecnologa se aplica el siguiente procedimiento.

1. Calidad del diseo: Esta listo para uso del cliente? 2. Calidad de salida: Con cuntas no conformidades se esta enviando un producto? 3. Entrega Se est entregando cuando se prometi? 4. Desempeo inicial: Funciona desde que se recibe? 5. Confiabilidad del producto: Sigue funcionando? 6. Actitud de respuesta: Se est resolviendo los problemas planteados por el cliente? 7. Satisfaccin del cliente: Se est satisfaciendo las expectativas?

Dale H. Besterfield; 2003; control de calidad; Administracin de la calidad total; Pearson educacin; pg. 452-455.
86

119

El procedimiento anterior se puede adaptar a las necesidades de otras organizaciones de fabricacin o de servicio.

2.5.6 Indicadores de aprovisionamiento produccin y distribucin El aprovisionamiento87

El aprovisionamiento es un conjunto de tcnicas y responsabilidades dirigidas a resolver las siguientes cuestiones: Cuando y como reaprovisionar. Cuanto reaprovisionar. Desde donde reaprovisionar (en el caso de hacer diferentes opciones).

Objetivos de aprovisionamiento

Es responder los stocks con la mxima eficacia y eficiencia, respetando o incrementando la calidad establecida en funcin a las necesidades del cliente. Por mxima eficiencia se entiende minimizar el costo asociado a l actividad de aprovisionamiento y stock, incrementando la productividad y/o reduciendo los costos unitarios del recurso. Costos asociados al stock en un aspecto cualitativo-econmico (gastos financieros) y fsicos (gastos de tendencia). Costos asociados a la propia actividad de aprovisionamiento y stocks: procesos AYS (perdida y seguimiento) y RAD (decepcionar). El aprovisionamiento y la compra88 El aprovisionamiento y gestin de stocks es una actividad propia del sistema logstico, que constituye uno de los sistemas de operaciones de la empresa. Bsicamente aprovisionar es pedir a los proveedores con los que previamente se ha

87Juan

Ramn Lozano Rojo; 2002; como y donde optimizar los costos logsticos La Optimizacin en el Aprovisionamiento; FC Editorial; Pg. 309-311. Ramn Lozano Rojo; 2002; como y donde optimizar los costos logsticos La Optimizacin en el Aprovisionamiento; FC Editorial; Pg. 309-311.
88Juan

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firmado el contrato, basndose con las condiciones pactadas con ellos (no solo pedir: tambin presentar reclamaciones y formular preguntas). Por el contrario, comprar consiste en toda aquella actividad referente a relacin con proveedores: Evaluar y seleccionar nuevos proveedores. Negociar contratos de aprovisionamiento con los proveedores. Mantener el contrato e imagen con los proveedores.

121

CONCLUSIN

Se puede finalizar considerando que en la actualidad uno de los objetivos mas buscados por todas las empresas es la mayor eficiencia al menor costo, sin dejar por un lado los estndares de calidad y servicio al cliente. El diseo de la cadena de suministro es una actividad que combina y define la red de Distribucin Primaria y Secundaria por medio de una planeacin y anlisis avanzado de la operacin de transporte definido en la estrategia de Servicio versus la optimizacin de los costos de operacin. La medicin del rendimiento de la cadena de suministro puede resultar una tarea compleja que exige contemplar todos los eslabones de dicha cadena, resulta imprescindible para orientar la gestin de la empresa hacia la excelencia

122

BIBLIOGRAFIA: Sunil Chopra (2008), Administracin de la cadena de suministros, Planeacin y Operacin Pearson Douglas Long, (2011), Logstica Internacional- Administracin de la cadena de abastecimiento global, Planteamiento del transporte, Editorial: Limusa, Hammer Michel & Champy James, 1998, Reingeniera, editorial Norma, Ronald H. Ballou (2004). logstica administracin de la cadena de suministro , Estrategia y Planeacin de la logstica y cadena de suministros , Entender que estrategia, es la cadena de suministro, editorial

Morris Daniel y Brandon Joel, 2000, Reingeniera, Capitulo 1 reingeniera dinmica en los negocios, editorial McGRAW-HILL Norman Gaither Gregfrazier(2000) Administracin de operaciones sistema de planeacin de los recursos: planeacin de los requerimentos de los materiales Sunil Chopra- peter Meindl(2008) Administracin de la cadena de suministro pronsticos de la demanda en una cadena de suministros. Prentice Hall (pag.187,191) SpyrosMakridakis y Steven c. Wheelwright,(1994)Manual de tcnicas de pronsticos Necesidades de pronsticos de ventas,Limusa, sa. de cv

William J. Stanton (1997) Ventas: conceptos, planificacin y estrategias, Compensacin del equipo de ventas, Editorial Mc Graw Hill

Fischer Laura (2007) Mercadotecnia, Comportamiento del consumidor, Editorial Mc Graw Hill,

123

CAPITULO 3 OPERACIN DE BODEGAS

124

INTRODUCCIN
Actualmente en la industria y en todas las organizaciones a nivel mundial estn tomando en cuenta con ms nfasis a todas las actividades realizadas en una bodega de almacenamiento. Esto se debe a que las nuevas estrategias de trabajo se enfocan en la reduccin de los inventarios, en la disminucin de costos y mejoramiento de las actividades como la distribucin de planta, y reas especficas. Los inventarios son uno de los factores importantes a trabajar por el alto costo de mantenerlos, una forma eficaz de trabajar es conseguir la manera correcta de reducirlos teniendo en cuenta los costos de los mismos, pues es un rea critica de trabajo, el trabajar con un inventario es trabajar con un costo, y el mantener producto almacenado o parado tambin es un costo. Los almacenes y su manejo especializado ha sido la manera ms eficiente de abordar este difcil tema, con el manejo correcto de una bodega de almacenamiento las industrias y organizaciones ha logrado reducir costos de inventario y almacenamiento. Una bodega es un lugar en el cual se alojan bienes de cualquier ndole. Bajo rigurosos lineamientos. Concretamente es la organizacin que se le debe de dar al material. La logstica es de vital importancia en la operacin de las bodegas esto incluye: Organizacin de materiales. Bodegas manuales y automatizadas. Tecnologa. Embalaje de producto terminado. La bodega como centro productivo es considerado el lugar donde se realizan procesos relacionados con: La recepcin de los materiales. Revisin de empaquetado y embalajes. Ubicacin fsica de los productos. Preparacin del producto para su pronta entrega. La carga de camiones.

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3.1 ORGANIZACIN DE MATERIALES EN UNA BODEGA


El almacenamiento incorpora muchos aspectos diferentes de las operaciones logsticas. Debido a que hay muchos tipos de almacenes, la presentacin no se parece a los esquemas que se utilizan en reas como la administracin de pedidos, el inventario y el transporte. Tradicionalmente, un almacn se considera un lugar para mantener o guardar el inventario. Sin embargo, en los sistemas logsticos contemporneos, la percepcin ms adecuada de su funcin es como un lugar para combinar el surtido del inventario con el fin de cumplir con los requerimientos de los clientes. Lo ideal es que el almacenamiento de productos se mantenga al mnimo. El almacenamiento siempre ha sido un aspecto importante del desarrollo econmico. En la poca preindustrial era efectuado por almacenes domsticos que se veran obligados a funcionar como unidades econmicas autosuficientes. Los clientes realizaban el almacenamiento y aceptaban los riesgos inherentes.89

3.1.1 Pasillos
Longitud de pasillos El concepto de longitud de pasillos es muy til. La longitud de pasillos ayuda a determinar el espacio necesario.Los pasillos para albergar entrepaos son ms pequeos, que aquellos para armazones para plataformas, por lo que se usara un pasillo de 4 pies de ancho.90 Los vehculos que llegan a los pasillos estrechos son una de las mejores elecciones para maniobrar en las reas de almacenamiento. Son capaces de giraren lugares pequeos y el operador permanece de pie. Ambas caractersticas incrementan la productividad de los recursos de la empresa. Los pasillos estrechos ahorran espacio.

89

Donald J. Bowerson, David J Closs, Bixty Cooper; Administracin de Logstica en la Cadena de Suministros; Segunda Edicin; Capitulo Nueve; Pgina 212-213
90

Fred E. Meyers y Matthew P. Stephens.; 2006; Diseo de Instalaciones de Manufactura y manejo de materiales Capitulo 8; Requerimientos de espacio de los servicios auxiliares; Pg. 243; Ed. Pearson Prentice Hall; 3ra Edicin Mxico.

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Hay varios tipos de vehculos para pasillos angostos: 1. Carro de alcance. Un carro de alcance (vehculo para alcanzar en pasillos estrechos) tiene un aditamento parecido al de unas tenazas, lo cual permite extenderse ms de 4 pies. Esto hace posible que el operador apile dos plataformas a la vez en un armazn de 8 plataformas de profundidad. Una profundidad de dos plataformas ahorra cerca del 50 por ciento del espacio de pasillo.

2. Carro de tijeras. El nombre proviene de la capacidad del vehculo para aprisionar una plataforma con un soporte frontal sobre el piso, a ambos lados de ella. Esto hace que tenga ms estabilidad y la capacidad de levantar cargas ms pesadas con vehculos ms ligeros.

3. Carros elevadores de cambio lateral. Estos constituyen el equipo mvil que ahorra ms espacio en los pasillos angostos de los almacenes. Existen muchos tamaos y formas diferentes de este tipo de carros, pero es uno de los ms tiles por sus caractersticas nicas que permiten manejar barras de 10 a 20 pies de largo.

4. Carros de mantenimiento. Son casi nicos para el personal de mantenimiento. Hay carros porttiles para aceite y grasas, para soldar, cajas de herramientas y mesas de trabajo. El propsito y objetivo de los carros de mantenimiento es eliminar la necesidad de ir y venir al

departamento de mantenimiento porque algo se hubiera olvidado.

5. Dollies y rueditas. Los dollies se colocan bajo el objeto por mover para hacerlo ms rpido. Por ejemplo para mover un escritorio se usara un dolly que semeja una plataforma con ruedas.91

91

Fred E. Meyers y Matthew P. Stephens.; 2006; Diseo de Instalaciones de Manufactura y manejo de materiales Capitulo 11; Equipo para el manejo de materiales; Pg.327 -331; Ed. Pearson Prentice Hall; 3ra Edicin Mxico.

127

Unidades de manipulacin Se entiende por manipulacin todo tipo de operaciones y movimientos fsicos soportados por los productos en el almacn. Seguidamente se enumeran algunas de las manipulaciones llevadas a cabo ms frecuentemente en un centro logstico: Descarga de mercancas. Palatizacin. Desplazamiento a la zona de almacenes. Almacenaje/desalmacenaje. Desplazamiento a la zona picking. Picking/Reposicin. Desplazamiento a la zona de preparacin. Embalaje, etiquetaje, pesaje. Traslado a la zona de expedicin. Agrupamiento de destinos. Carga de las mercancas. Expedicin.

Cuando se emplea el trmino de <<unidad de manipulacin>> se denomina al conjunto de mercancas que se agrupan con el fin de facilitar su manejo, transporte o almacenamiento. Las unidades de manipulacin ms empleadas mundialmente en los circuitos logsticos son los pallets y los contenedores. El pallet es una plataforma constituida por dos pisos unidos por largueros, que puede ser manipulada por carretillas elevadoras de horquillas o transpaletas que permite el agrupamiento de las mercancas sobre su superficie, constituyendo as una unidad de carga. Aunque existen diferentes tipos y modalidades de pallets(dos entradas, cuatro entradas, reversibles y no reversibles, de diferentes materiales), la medida ms extendida en la Unin Europea es la del <<pallet europeo>> o <<europaleta>>, cuyas medidas son de 1.200 mm de largo y 800 mm de ancho. Su utilizacin est muy extendida sobre todo en algunos sectores, permitiendo gracias a su uso

128

generalizado, beneficios tales como la normalizacin del transporte o la maximizacin de la ocupacin del espacio de almacenaje.92

3.1.2 Uso de anaqueles


Existen varios tipos de anaqueles o estanteras que se describen a continuacin. Lo importante es considerar al mismo tiempo los equipos de movimiento de materiales en cuanto al ancho de pasillos, mxima altura posible de elevacin y ultimo plano de carga, as como las dimensiones de los huecos en los anaqueles. Equipos de manejo y tipo de anaqueles Existen varios tipos de anaqueles o estanteras que se describen a continuacin. Lo importante es considerar al mismo tiempo los equipos de movimiento de materiales en cuanto al ancho de pasillos, mxima altura posible de elevacin y ultimo plano de carga, as como las dimensiones de los huecos en los anaqueles. Estiba en bloques En este caso no se usan anaqueles, y la tcnica obliga a apilar sobre pallets. El riesgo de rotura es grande si el embalaje es deficiente. Por ejemplo en artculos electrodomsticos, computadoras etc.; suele disponerse de un excelente embalaje. Pero tambin ocurre que el gran tamao de los bultos muchas veces impide la correcta modulacin de las cajas dentro del pallet. Cuando sucede esto, es posible calcular el aprovechamiento de la superficie del pallet y la altura total del hueco. Entonces resulta prctico pensar en realizar estibas en bloques. Esta opcin adquiere importancia cuando hay pocas posibilidades de invertir en un nuevo almacn. Los anchos de pasillo suelen ser de 3.50 a 4.00 m, y el ultimo plano de carga, de 5.00 a 6.00 m. Estiba en canastos Existe la opcin de emplear pallets especiales con forma de jaulas, que permiten estiba de gran altura, ya que las jaulas dan posibilidad de estibar sin problemas de
92

Aitor Urzelai Inza.; 2009; Manual Bsico de Logstica Integral Capitulo 6; El almacn; Pg. 72 -73; Ed. Daz de Santos. Mxico.

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resistencia de embalaje. Asimismo, las jaulas o los canastos en muchos casos son plegables y vacos ocupan menos espacio. Este tipo de pallets, llamados canastos, suele usarse en productos semielaborados de fbrica (muy comn en las industrias del automvil, textil, de bebidas, entre otras, donde hay gran cantidad de componentes que aveces son comunes a varios productos con terminados

diferentes) , los cuales permitan almacenar en pocos metros cuadrados gran cantidad de producto que a menudo es granel en forma transitoria, o tomarlo y transportarlo fcilmente hasta un almacn, donde pu8eda colocarse en anaqueles o estibado a gran altura. Es una tcnica flexible, aunque requiere invertir en los canastos, pero de todas formas es posible usar elevadores convencionales, como en el caso anterior. El ultimo plano de carga puede superar los 6.00 m y llegar a 8.00 m, en cuyo caso es factible recurrir a una apiladora y reemplazar los elevadores. Tanto en este caso como en el anterior, la accesibilidad es limitada. Estanteras selectivas En este tipo de anaqueles permiten seleccionar cualquier pallet de un almacn. Para aquellas operaciones en las que hay relativamente muchos tems diferentes y es necesario acceder de inmediato a todos, esta es la tcnica recomendable. Es el tipo de anaquel ms comn ya que no obliga a emplear equipo especial si el ltimo plano de carga en altura se mantiene hasta los 6 m, a donde se tiene acceso con

elevadores convencionales. Sin embargo, es posible construir anaqueles de este tipo de altura, lo que requerira otras mquinas como apiladoras o trilaterales. La tcnica, si bien permite mejorar la accesibilidad, requiere diseos de gran altura si se quiere aprovechar el espacio por metro cuadrado, pues acceder a todos los pallets obliga a disponer de ms espacio para pasillos. El ancho de pasillo depender de cuan alto se disee el almacn; as para elevadores se mantiene los 5 a 6 m de ultimo plano de carga (ancho de pasillos: 3.50 m), en apiladoras de 7 a 9 m (ancho de pasillo: 2.70 a 3 m) y en trilaterales de 10 a 12 m (ancho de pasillos: 1.80 a 2.20 m). Los valores anteriores parten de un pallet de 1.00 x 1.20 m estndar.

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Anaqueles penetrables Cuando los pallets no pueden apilarse por ser inestables o no apilables por su embalaje, y adems la accesibilidad no es un inconveniente, pero si lo es el espacio disponible, suele emplearse este tipo de anaqueles. Se pueden usar elevadores o apiladoras, dependiendo de la altura, aunque no es posible apilar a gran altura por la gran dificultad que implica circular entre los rieles longitudinales donde se apoyan los pallets. Otro tipo de anaqueles En el caso de los anaqueles antes analizados, los proveedores tanto anaqueles como maquinas nos ayudaran a elegir soluciones optimizadas para nuestro problema del almacenamiento y manejo particular. As, podremos contar con anaqueles del doble de profundidad (doubl-deep), en los que se requiere una extensin para la apiladora con el fin de tomar el pallet que queda atrs del pallet del pasillo. Este tipo de anaquel permite, sin perder accesibilidad aprovechar mejor el espacio. Pr ejemplo, el grado de ocupacin de los huecos por una cuestin de interferencia, al no poder poner una pallet de otro tem ala frente, impedira el uso de muchos huecos. Esto puede solucionarse mediante un software adecuado, o bien asumirse un grado de ocupacin menor al tpico de anaqueles selectivos de 85% a 90%, que en este caso sera de 80% a 85%. Luego de esta correccin debemos analizar los pallets por metro cuadrado resultantes en cada caso. Finalmente, citamos el caso de anaqueles dimana micos, que aprovechan la gravedad no solo estibar, sino para mover unos metros los materiales. Este tipo de anaqueles permite asegurar flujos FIFO de materiales (por ejemplo leche). Suele tambin ayudar en altos flujos de pocos tems en reas de entubamiento; la unidad de carga y el aprovechamiento de camiones, depsito y equipos de manejo; contenedores y consolidacin en paquetes o unidades. Como quiz haya dudas en cuanto al aprovechamiento del espacio dentro del hueco en funcin del pallet, queremos explicar que opciones hay en logstica para, al tiempo de optimizar el espacio, facilitar el movimiento de materiales dentro de la bodega.

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Podra pensarse que, segn el diseo de las cajas y las normas para armar los pallets, la empresa optimizara el espacio (los metros cbicos) que permite transportar que permite transportar cada pallet. Evidentemente, si fuera posible redisear las cajas y las dimensiones de los pallets nuestra empresa, as como el tamao de los huecos, llegaramos a la pregunta de por dnde empezar, o cual es la limitante real. La limitacin real es optimizar no solo el espacio de cada hueco de los anaqueles, sino de la cadena de operaciones de transporte relacionadas con nuestra logstica, pero considerando soluciones estndar (dentro de lo pasible) para compartir mejor con clientes y proveedores los recursos disponibles (es una forma pedestre pero til de analizar la cadena logstica). Actividades de preparacin de pedidos y despacho Si las entradas al almacn pueden hacerse normalmente con una presin menor en cuanto los tiempos requeridos para realizarlas, el panorama es del todo diferente en las salidas. De hecho, el gran gasto entre todas las actividades que hay en una bodega se da en la preparacin de pedidos. En esta actividad se consumen la mayor cantidad de horas hombre y horas maquina dentro del almacn. Asimismo, la presin de realizar los pedidos lleva al mayor riesgo de error. De hecho, si nuestra operacin falla en esta actividad, una y otra vez estamos en el ms grave de los problemas no solo para la bodega, sino para el rea comercial de la empresa. Pueden perderse ventas, o incluso romperse la relacin con un cliente.93 Inicio de una nueva operacin de almacenamiento

En la logstica del almacenamiento puede haber dos grandes situaciones: una en la que sea necesario instalar o iniciar una nueva operacin y otra, en la que se necesite mejorar una operacin existente.
El problema donde ubicar el almacn Al decidir la ubicacin del almacn, deberamos tambin preguntar los motivos que llevan a una nueva operacin de almacenamiento. Hay situaciones tpicas:
93

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Es preciso cambiar de ubicacin el almacn actual. La empresa se expande y necesita almacenar inventarios cerca del nuevo mercado. Crece el nivel de inventario y se necesita ms espacio para almacenarlo. La planeacin de contingencias requiere descentralizar los actuales almacenes. Dependiendo de cul sea la decisin previa en materia de estrategia de distribucin la bsqueda del nuevo sitio para establecer el almacn puede tomar diferentes formas. Como todas las opciones tienen pros y contras, la decisin final del lugar donde establecer la nueva bodega siempre de compromiso.94

3.1.3 Zona de recepcin y despacho de productos


La recepcin comienza con el manejo de las mercancas en el vehculo con el material dirigido a nuestro almacn. Se descarga el material, se cuenta, se observa, que sea el indicado en la documentacin y que sea el indicado en la documentacin y que se haya pedido; a su vez, se evala se estado desde la perspectiva de control de calidad (que no est roto, mojado, haya perdido temperatura, etc.). El control de recepcin termina con la aceptacin o el rechazo parcial o total de la mercanca. Si se acepta, los operarios ingresaran el material en el almacn; si no, ser necesario comunicarse con el responsable de origen para manifestar en seguida las inconformidades, ya que, si se trata de problemas menores, es posible negociar la recepcin o se termina decidiendo el rechazo. En algunos casos, esta ltima comunicacin no se hace por los consiguientes inconvenientes que genera el alto costo del transporte de ida y vuelta (o viaje redondo) si se rechaz la entrega. En ciertas circunstancias, el rechazo no se debe al control, sino a que el vehculo llega fuera de horario pactado. Todo aquello que permita evitar el rechazo debe preverse, ya que los costos del transporte son muy superiores a intentar una solucin en la recepcin. El producto aceptado pero defectuoso, daado, mojado,etc; debe moverse a un lugar definido
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dentro del alancen y ubicarse cerca de los andenes, para evitar que el material contamine el menor espacio posible del interior del almacn. Para la tarea de inspeccin es recomendable escanear cada pallet o tarima completos y cada bulto cuando son pallets con varios artculos en su interior. En caso de no tener cdigo de barras, es pertinente efectuar el llamado control a ciegas llamado as porque el controlador que cuenta y controla la cantidad del producto recibido lo hace sin que el controlador que l cuenta y controla la calidad del

producto recibido lo hace sin observar lo indicado en la documentacin. De esta forma, al comparar lo controlado a ciegas frente a lo indicado en la documentacin, no se tiene es el sesgo asumi existencias o relajar el control. s se encuentran diferencias, hay que llamar a otro controlador y repetir el conteo para identificar si el primero fue errneo o si hay faltantes. Desde luego, el chofer debe tener la posibilidad de contar a la par el mismo, o estar presente en este control.95 Ingresos de productos en el almacn Una vez terminada la recepcin, tambin finaliza el alto riesgo de prdida de patrimonio por robos; entonces el foco se pone en la eficiencia del movimiento desde el almacenamiento temporal hasta el almacn. A priori suele observarse la velocidad con los que operarios mueven los pallets con cargadores elctricos o elevadores hasta el almacn pero poco se hace para analizar la correcta ubicacin de los materiales dentro de la bodega. Al menos debe contarse con una persona que planee el espacio del almacn, que conozca los espacios libres, donde ubicar los materiales recibidos, como podran reordenarse los pallets ya almacenados, que ingresos de pallets se esperan y donde sern colocados dentro de la bodega. Esta persona debe definir cuanto espacio dejar para almacenar cada uno de los tems que estn por llegar, as como especificar las posiciones en que se almacenaran. Para esto se aplican diferentes criterios: a) Clasificar los tems segn su rotacin o nivel de ventas y definir para cada zona o posicin del almacn, que tems podrn almacenar segn su rotacin. As, las reas
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cercanas al despacho se determinan a tems de alta rotacin y las lejanas a los de baja. De esta forma se reduciran las distancias por recorrer (sobre todo en la

preparacin de pedidos) y se necesitaran menos equipo para mover materiales. Esto obliga a revisar permanentemente la rotacin de cada tem, lo cual varaia con el tiempo. b) Ubicar los materiales dando prioridad a la sencillez visual y la posibilidad de recordar marcas o tipos de productos (peligrosos, con temperatura controlada, voluminosos, de manejo arriesgado). c) Sistemas mixtos. Estas reglas suelen llamarse reglas de guardado y han de existir, se cuente o no con un software que facilite la tarea del planeador del almacn. En este caso se aplican en forma combinada los criterios a) y b) antedichos.

Software para ubicar los productos en el almacn. El problema de optimizar el espacio y la utilizacin del equipo de manejo Cuando se utilizan sistemas manuales para planear el espacio del almacn, es difcil mantenerlo bien y, al mismo tiempo, dar las ordenes a los operadores de las

maquinas. Para esto suelen utilizarse radios (si no hay equipos de radiofrecuencia). Es decir no se logra el aprovechamiento de mquinas por ciclos combinados, pero si se reducen las distancias por re4correr para mantener ordenado el almacn. Cuando utilizamos los sistemas de administracin de

almacenes(warehousemanagementsytems WMS), en el momento de elegirlos debemos observar si cuentan o no con capacidad no solo para aprovechar correctamente el espacio (por ejemplo rotacin), sino que permitan planear y controlar la mejor utilizacin de las maquinas. Es comn que este atributo no lo tomen en cuenta ni quienes proveen software que no disponga de esta funcionalidad. Los sistemas WMS permiten ubicar con ms rapidez los tems cuando se requieren para preparar pedidos. La necesidad de sistemas de localizacin depende principalmente del diseo de planta y la complejidad del inventario. Es obvio que si se almacena un solo tem, o solo algunos, difcilmente se necesitara un sistema de localizacin. Pero si la bodega almacena gran diversidad de tems, un sistema de 135

este tipo permitir aprovechar mejor el espacio, reducir las bsquedas de producto, mejorara el control de la operacin se usen cdigos de barras y sistemas inalmbricos junto con el sistema de localizacin, facilitara controlar lotes o vencimientos respetando FIFO, LIFO (vase glosario)etc; y tambin cumplir cuarentenas. Disposicin en planta(lay-out) del almacn Hasta este momentos hemos visto como los materiales han entrado en la bodega; despus, en la preparacin de pedidos, nos adentraremos ms en los movimientos de salida. A esta altura es necesario analizar la disposicin de planta (lay-out) del almacn. Cuando se habla de esto, estamos pensando en encontrar el mejor sistema de almacenamiento desde la perspectiva de aprovechar lo ms posible el espacio, pero tambin de facilitar del flujo de materiales. As por ejemplo, al disear un almacn es posible analizar el aprovechamiento resultante con anaqueles selectivos, todos de una altura similar, luego iniciar clculos y observar los planos de mltiples opciones, es decir, huecos de estanteras con otra altura, con una mezcla de altura, anaqueles penetrables, mas niveles de altura, no usar en una parte del edificio estanteras sino estiba en bloques, hacer anaqueles para pallets, pero tambin para cajas, etc. Para llevar adelante este anlisis es necesario en cada opcin calcular el aprovechamiento resultante de pallets por metro cuadrado y dejar escrito en los planos la cantidad mxima por almacenar y tipo de pallets (en caso de variar dimensiones del hueco). Asimismo, deben considerarse otras dimensiones (Ackerman 1994): el

mantenimiento del orden y la limpieza del almacn, lo cual se facilita con un diseo de planta que favorezca esto; la seguridad ante roturas, incendio y robo (conviene segregar productos de peligro de contaminacin, incendio, etc.; del resto); el control de ingresos y egresos para evitar que se oculten materiales que luego se robaran ( el diseo de planta debe facilitar los controles visuales); equipos extra ante incendio para los lugares designados a productos peligrosos; variaciones de inventario, ya que d nos ser consideradas alteran la operacin de almacn; lugares pulmn o 136

planes de emergencia para almacenar un inventario extra. Asimismo, deben simularse situaciones de contingencia, como que se duplique el inventario, y definir como la bodega puede resolver la operacin, en cuanto tiempo se adaptara, etc.; es preciso analizar las caractersticas fsicas de los productos pues las dimensiones de los pallets pueden variar o requerir anaqueles especiales (por ejemplo; bobinas de papel, tanques de 200 litros de productos qumicos, electrodomsticos, etc). Debe considerarse la fortaleza del embalaje, ya que si bes dbil no podrn apilarse pallets, y hay que descartar la estiba. Consideraciones de manejo Un mal diseo de planta puede impedir que se mejore la eficiencia de la operacin logstica dentro del almacn. Para analizar el manejo hay que considerar: Tamao y complejidad del pedido Es necesario analizar el tamao que se puede tener un pedido de materiales tanto por recibir como por despachar. As ser posibles recibir camiones completos, pallets o cajas, o por unida de cada tem. Ser absolutamente diferente en cada caso el tipo de manejo que se dispondr. As, por ejemplo, si se recibe un camin completo habr necesidad de hacer movimientos de pallets ( o de trileres); tambin, si se reciben cajas completas de 10 a 100 por entrega, hay que estar listos para mover con carretas 10 cajas, o cinco pallets con 200 cajas cada uno, para luego descargar las cajas en los anaqueles, etctera. En el caso de la preparacin de pedidos, vale- adems del tipo de equipos por usarel criterio de ubicar los materiales que ms rotacin tiene cerca de la salida para minimizar los movimientos. Es importante considerar no ingresar ciertos productos al almacn y hacer cruces de andenes, sin romper reglas FIFO; si esto no se toma en cuenta en el diseo de planta, difcilmente podr optimizarse luego en la operacin. Dimensiones y piso Evidentemente, para el manejo es crucial el estado o el diseo del piso, o ambos. Es preferible evitar desniveles dentro del espacio cubierto del almacn, pues esto puede dificultar el flujo de materiales o generar cuellos de botellas en la operacin. Asimismo, el ancho adecuado de los pasillos, la buena iluminacin y la sealizacin favorecen la futura productividad del almacn. En movimientos manuales es 137

necesario tener consideraciones ergonmicas, ya que el peso

y tamao de los

bultos, as como la altura de donde tomarlos o dejarlos, afectan la eficiencia de los recursos del almacn. Riesgo del manejo Cuanto ms difcil o arriesgado sea tomar material, ya sea por su peso o condicin (vidrio, productos peligrosos, explosivos, txicos, etc.),es preferible moverlo lo menos posible. Cada vez que un producto se toma, mueve o deja una nueva posicin, sufre mucho ms riesgo de rotura que simplemente se almacena en su ubicacin original. As los productos de gran suelen guardarse en niveles inferiores de los anaqueles, y los livianos en los superiores. Los productos con embalajes que no son lo suficientemente fuertes, as como los materiales lquidos, suelen tambin colocarse en niveles inferiores. Las devoluciones o materiales con daos y derrames a menudo manchan el piso de las bodegas, por lo que debe minimizarse su movimiento dentro del almacn.

Operaciones especiales El repaletizado, los etiquetados, el armado de nuevos tems (promociones) o las terminaciones de productos son las operaciones ms comunes y requieren reas especiales, as como servicios, ya que son tareas de gran carga de trabajo humano. Deben preverse reas servicios suficientes para los operarios que laboren en estas zonas.96

3.1.4 Restricciones impuestas a una bodega


Los materiales deben almacenarse en forma ordenada y protegidos en todo momento contra contaminacin y derrames. Los materiales en existencia deben estar separados y bien acondicionados en forma tal que permita un fcil control acerca de su clase, cantidad y condicin. Los materiales deben preferentemente conservarse

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en envases metlicos y las cantidades necesarias, en los lugares de trabajo deben reducirse al mnimo.97 Los aparatos debern guardarse en un lugar limpio y seco, donde no sean manoseados y se encuentren a la mano en el caso de que surja una emergencia.98 Los programas de proteccin y prevencin contra incendios debern tener la cooperacin y entendimiento de cada uno de los supervisores para que asiera de esa manera sea efectivo. La eliminacin de los peligros de incendios se puede analizar de la siguiente manera: 1. Peligros principales 2. Practicas adecuadas de mantenimiento 3. Almacenaje y uso de pinturas y lquidos inflamables 4. Manejos de equipos soldadores 5. Fragua 6. Espacio libre para chimeneas 7. Andamios y materiales de construccin 8. Instalaciones elctricas 9. Tanques que contiene petrleo 10. Gases embotellados 11. Tesoros y archivos 12. Automotores y garajes 99

Deben tomarse en cuenta los siguientes puntos:

Equipo de seguridad: Debe considerarse con mucho cuidado la eleccin del equipo. Los fabricantes del equipo de seguridad industrial emplean personas muy capacitadas para ofrecer asesora en el equipo que se requiera para

97

Jania Abrahan Camilo, Manual de Seguridad e Higiene Industrial, Capitulo 9; Proteccin y Prevencin contra incendios, Ed. Limusa, Mxico, Pg. 168 98 Jania Abrahan Camilo, Manual de Seguridad e Higiene Industrial, Capitulo 6; Equipos para proteccin personal, Ed. Limusa, Mxico, Pg. 117 99 Jania Abrahan Camilo, Manual de Seguridad e Higiene Industrial, Capitulo 9; Proteccin y Prevencin contra incendios, Ed. Limusa, Mxico, Pg. 165,166.

139

combatir los muchos y variados riesgos a los que se enfrenta el trabajador en la industria actual.100 Manejo cuidadoso de sustancias peligrosas: La exposicin a sustancias toxicas es el problema de salud ms comn. El administrador de seguridad y salud debe contar con conocimientos generales acerca de los efectos que las distintas sustancias toxicas tienen sobre el organismo. Dichos conocimientos sern tiles para persuadir tanto a los trabajadores como a la gerencia sobre la necesidad de controlar las sustancias toxicas para proteger la salud.101 Botiqun de primeros auxilios: Debe existir un equipo de primeros auxilios o suministro de ellos a la mano y el administrador de seguridad y salud debe buscar el consejo de un mdico en relacin con la seleccin de dichos materiales.102 El fuego es una de las causas principales de la muerte accidental, podra pensarse que la alta tecnologa utilizada en la deteccin del fuego, la proteccin y los sistemas de supresin. La mejor manera de tratar con los incendios es prevenir su ocurrencia, la prevencin eficaz de este tipo de desastres requiere de anticipacin a las fuentes de incendio; una vez que se identifican los riesgos, deben tomarse decisiones sobre quien es el responsable de controlarlos. Dichas decisiones deben documentarse en un plan de prevencin de incendios.103 Debe cumplir tambin con la legislacin contra incendios que nos enmarca los siguientes puntos:

100

Jania Abrahan Camilo, Manual de Seguridad e Higiene Industrial, Capitulo 6; Equipos para proteccin personal, Ed. Limusa, Mxico, Pg. 116
C. Ray y W. Reisk e David, 2010; Seguridad Industrial y Administracin de la Salud, Capitulo 9; Salud y sustancias toxicas, Ed. Prentice Hall, 6ta. Edicin, Mxico, Pg. 201
101Asfahl

Asfahl C. Ray y W. Reiske David, 2010; Seguridad Industrial y Administracin de la Salud, Capitulo 12; Proteccin personal y Primeros auxilios, Ed. Prentice Hall, 6ta. Edicin, Mxico , Pg. 309
102 103Asfahl

C. Ray y W. Reiske David, 2010; Seguridad Industrial y Administracin de la Salud, Capitulo 13; Proteccin contra incendios, Ed. Prentice Hall, 6ta. Edicin, Mxico, Pg. 315, 316, 320

140

Extintores: Los extintores de incendio siguen siendo el mtodo ms eficaz para controlar de forma inmediata un incendio local antes que provoque consecuencias desastrosas. El administrador de seguridad y salud necesita entender las diversas clases de incendios y el tipo de extintores apropiados para cada clase. Tipos de extinguidores Extinguidores de espuma: es una espuma que resulta de la reaccin de dos soluciones qumicas, una es bicarbonato de soda con agente estabilizador de espumas disuelto en agua, la otra solucin es sulfato de aluminio disuelto en agua, esta reaccin produce gas carbnico en burbujas; su poder de sofocacin permite con xito el uso de esta espuma para extinguir incendios. Extinguidores de soda-acido: es agua que contiene una reducida cantidad de sulfato de sodio. El efecto de la reaccin qumica entre el bicarbonato de soda y la carga de cido sulfrico, es el de producir gas de bixido de carbn, a una presin suficiente para lanzar el contenido de agua. Lquidos anticongelantes: la aplicacin de aparatos anticongelantes, agua con sales disueltas para reducir el grado de congelacin. Extinguidores de polvo seco: consiste en bicarbonato de soda, mezclado con un agente inerte como tiza, arena o arcilla seca con el fin de impedir que el bicarbonato de soda absorba humedad. Al entrar en contacto con el fuego, el bicarbonato de soda se descompone en gas, bixido de carbn, carbonato de soda y vapor de agua. Extinguidores de solucin qumica (chorro cargado): igual que con el agua, el efecto principal es sofocar y enfriar, tambin de impedir las oxidaciones que podran causar las sales alcalinas disueltas. Extinguidores de bixido de carbn: al abrirse la vlvula, el lquido se convierte otra vez en gas pero a una temperatura tan baja que sale como nieve y como tal tiene la virtud de bajar la temperatura del incendio hasta apagarlo. Extinguidores de agua: la eficacia del agua como medio extinguidor de incendios se debe casi enteramente a un efecto refrigerante. Debe evitarse el uso de agua en chorro directo en el caso de aceites incendiados, debido a que este puede desparramarse o bien flotar y deslizarse en el agua acumulada. 141

Sistema de alarma: Algo crucial para un plan de accin de emergencia es el sistema de alarma para los empleados.104 Un sistema de alarma es un elemento de seguridad pasiva. Esto significa que no evitan una situacin anormal, pero s son capaces de advertir de ella, cumpliendo as, una funcin frente a posibles problemas. Son numerosos los dispositivos, equipos e instalaciones completas de alarmas que se encuentran en el mercado, do todo tipo y precio. Las alarmas pueden ser manuales o automticas.105 Las alarmas manuales transmiten el aviso, tirando de una palanca que se encuentra dentro de una caja y en otros casos, simplemente mediante la rotura de un vidrio. Adolecen de la deficiencia de un error de tipo humano o de que en el momento que se produce el incendio, no haya quien las accione. Las alarmas automticas funcionan por medio de un dispositivo sensible al calor, pudiendo ser la fusin de una aleacin metlica o la expansin del aire o de un lquido.

Hay tambin alarmas de humo, que funcionan cuando por medio de un aspirador que toma muestras continuas de aire, el humo que est produciendo un conato o principio de incendio, es de tal densidad que una clula fotoelctrica ultrasensible hace funcionar la alarma y tambin dispositivos pueden haber instalados para la extincin mediante accin automtica. 106

Deben considerarse sistemas audibles, visuales y tctiles, o quiz combinaciones de estos sistemas. Para disparar el sistema de alarma se pueden utilizar las que existen contra humo y otros dispositivos de deteccin.
104Asfahl

C. Ray y W. Reiske David, 2010; Seguridad Industrial y Administracin de la Salud, Capitulo 13; Proteccin contra incendios, Ed. Prentice Hall, 6ta. Edicin, Mxico, Pg. 318 Abrahan Camilo, 2010, Manual de Seguridad e Higiene Industrial, Capitulo 9, Proteccin y Prevencin contra incendios, Ed. Limusa, Mxico, Pg. 174, 176,177,178
105Jania 106Jania

Abrahan Camilo, 2010, Manual de Seguridad e Higiene Industrial, Capitulo 9, Proteccin y Prevencin contra incendios, Ed. Limusa, Mxico, Pag.175

142

Amplias y visibles salidas de emergencia: Para utilizar la estrategia de escape para lidiar con los incendios y otras emergencias, el patrn debe preparar un plan de accin de emergencia por escrito.107 Peligros principales: A continuacin se darn los principales peligros de incendio que amenazan a un gran establecimiento industrial. a) Lquidos inflamables, tales como, pinturas aceites y solventes. b) Fumar cerca de lquidos inflamables o encender fsforos o tirar

descuidadamente cerillos encendidos, colillas de cigarros y cigarros. c) Mantenimiento inadecuado del establecimiento, es decir falta de orden y limpieza. d) Materiales combustibles o mal almacenamiento. e) Acumulacin de desperdicios alrededor de edificios, en depsito de aceites y pinturas, o metidos en cajas de cartn o cajones de madera. f) Roperos de madera personal, con acumulacin de desperdicios. g) Sopletes o lmparas de soldar mal operadas y mantenidas. h) Equipos e instalaciones elctricas deficientes o en malas condiciones. i) Superficies metlicas recalentadas, tales como chimeneas, tubos de vapor de alta temperatura con mal aislamiento tcnico, etc. j) Trapos acondicionados inadecuadamente o tirados en el suelo o en cajones no metlicos sin tapas. k) Calentadores y calderas de tipos no apropiados, instaladas deficientemente, o colocados demasiado cerca de materiales combustibles. l) Trabajos de construccin o de mantenimiento que requieren andamios.108

Las normas federales relativas a los edificios e instalaciones incluyen las siguientes categoras:
107

Superficies de trnsito y de trabajo

Asfahl C. Ray y W. Reiske David, 2010; Seguridad Industrial y Administracin de la Salud,

Capitulo 13; Proteccin contra incendios, Ed. Prentice Hall, 6ta. Edicin, Mxico, Pg. 317, 318 Abrahan Camilo, 2010, Manual de Seguridad e Higiene Industrial, Capitulo 9, Proteccin y Prevencin contra incendios, Ed. Limusa, Mxico , Pag.166 y 167
108Jania

143

Medios de egreso Plataformas motorizadas, elevadores industriales para personal y plataformas de trabajo montadas sobre vehculos Controles ambientales en general109

3.2 BODEGAS MANUALES Y AUTOMATIZADAS


Bodega: La bodega es una zona destinada para enviar todo tipo de objetos y material de trabajo que ha sido destruido por causas diversas, que tienen la posibilidad de ser separados retirados definitivamente. Nos referimos a: Mobiliario en general, usado o destruido. Maquinaria de oficina o pesada Equipo electrnico, manual, etctera.

En cualquier empresa la bodega es muy necesaria y sirve como:

Almacn de cajas, paquetes y envolturas voluminosas. rea de reparacin de mobiliario y equipo.


110

Si se cuenta con equipo de almacenamiento apropiado como anaqueles, armazones y camiones, los productos se protegern. Los buenos contenedores evitan el contacto con el polvo y la suciedad. La otra parte de la seguridad es evitar el retiro no autorizado del inventario. Aun los supervisores mejor intencionados provocan faltantes si remueven parte del inventario sin modificar los registros. Parte importante del diseo de un almacn es un punto de seguridad para revisar y establecer restricciones para el ingreso. Guardar en bodegas es el almacenamiento de los productos terminados. Como en el almacn, el requerimiento de rea depender de las polticas de administracin. La
109Asfahl

C. Ray y W. Reiske David, 2010; Seguridad Industrial y Administracin de la Salud, Capitulo 7; Edificios e instalaciones, Ed. Prentice Hall, 6ta. Edicin, Mxico, Pg. 146
110

La Empresa y su Estructura Administrativa. Gua Bsica para el Nuevo Empresario y la Secretaria.

Editorial Trillas. Raymundo Ramrez Torres. Pag.81

144

estacionalidad requiere que los productos acabados se guarden durante meses a fin de satisfacer las demandas del mercado. A veces se rentan bodegas en el exterior para manejar la sobrecarga. La administracin debe comunicar al os planeadores de las instalaciones el espacio que deben considerar para determinado nmero de unidades o el suministro de determinados das. Una bodega vara entre un departamento o un edificio completo. El edificio de bodegas es el lugar al que la compaa (que podra tener muchas plantas de manufactura) enva su producto terminado. A s mismo, es posible que la empresa tenga muchas bodegas externas. La distribucin es la funcin por las que varias plantas de fabricacin envan sus productos a las bodegas con el fin de atender a los clientes de la compaa. El sistema de distribucin de la compaa intenta minimizar el costo de llevar su producto a los consumidores, al mismo tiempo que les brinda un buen servicio. El edificio de bodegas tendr un departamento de recepcin. Uno de almacenes, uno de bodega, uno de envos y otro de oficina. El departamento de bodega (en adelante le llamaremos solamente bodega) tiene el propsito principal de salvaguardar el producto terminado de la compaa. El departamento de almacenes conserva las materias primas y los suministros, mientras que en la bodega estn los artculos ya acabados. Despus de ensamblarse y empacarse, los bienes terminados se llevan a la bodega, donde permanecen hasta que llega el momento de enviarlos a los consumidores. Las funciones bsicas de una bodega son:

1. Salvaguardar el producto terminado 2. Mantener cierto inventario de cada producto que vende la compaa. 3. Prepara el envo de las rdenes del cliente. La salvaguarda de los productos terminados debe considerar el hurto, as como el dao que ocasiona la manipulacin del material y las instalaciones d

almacenamiento. Contenedores, anaqueles, armazones, rejas, puertas, mostradores de control y sistemas para controlar el inventario forman parte de este requerimiento de seguridad y responsabilidad de la bodega. Surtir las ordenes de acuerdo con lo

145

que solicitan los clientes, eficiencia, es una funcin de la bodega que afecta al mximo la distribucin de sta. 111 Un centro de distribucin de clase mundial significa que puede competirse con las mejores bodegas del mundo. Debe trabajarse con ms inteligencia as como ms intensidad para ser el mejor. Una pequea cantidad de todo es el criterio principal para hacer la distribucin de una bodega. Cantidad pequea significa un suministro de un da a una semana, pero nunca todo lo que se tenga de ese nmero de parte. Recuerde que los almacenes usan ubicaciones al azar por lo que se coloca en cualquier sitio. Secciones especiales de la bodega pueden ser habilitadas como reas para el inventario a granel o inventario de respaldo. Estas reas se dejaran fuera y se controlaran como almacenes. Conservar los anaqueles llenos es trabajo y responsabilidad de un grupo de apoyo de la bodega distinto de los encargados de esta. Dichos empleados mueven el material de las reas para el granel a aquellas donde se recogen. A veces estos bodegueros toman ordenes muy grandes directo de las superficies para almacenar a granel, con objeto d evitar que se agote lo que est en los anaqueles.112

3.2.1 Diseo de Bodegas


Construir una bodega nueva es una oportunidad nica de corregir las deficiencias de un almacn existente, y es sumamente importante como para dejrselo solo a los especialistas en construccin. La gente que operar el almacn en el futuro debe participar del diseo. Es decir, junto con los especialistas en construccin deben trabajar los especialistas en la operacin logstica en s misma. La mejor estrategia para tomar decisiones en aspectos referentes a la construccin es armar un equipo en el que se integren el dueo, el arquitecto, la empresa que construir el edificio y la gente de logstica desde el momento mismo de empezar a disear la bodega.
111

Diseo de instalaciones de manufactura y manejo de materiales. Fred E. Meyers; Matthew; P. Stephens.Terceraedicin. Ed. Pearson. Pg. 248-249 y 250 112 . Fred E. Meyers; Matthew; P. Stephens; 2006; Diseo de instalaciones de manufactura y manejo de materiales Capitulo 8; Requerimientos de espacio s de los servicios auxiliares; Pg.254 y 256. Ed. Pearson; 3ra Edicin; Mxico

146

Las dos partes ms importantes de un almacn son los techos y los pisos. En la construccin deben realizarse estrictas inspecciones en los pisos para controlar su nivelacin, rugosidad y terminacin de juntas. Otro elemento fundamental es el rea de maniobras de camiones, pues suele ser un aspecto relegado u omitido en muchos diseos, en algunos casos por grandes imposibilidades financieras, pero en otras por simple omisin.113

3.2.2 Funciones de una Bodega


A la hora de gestionar un almacn, se deben tener presente una serie de principios bsicos que garanticen un ptimo funcionamiento del mismo: Coordinacin: el almacn no es un ente aislado del resto de la empresa. En este sentido, la funcin del almacenaje debe estar coordinada con las funciones de aprovisionamiento, produccin y distribucin, entre otras, adoptado por los principios de la logstica integral. Equilibrio: un almacn debe cuidar esencialmente dos aspectos primordiales, como son el nivel de servicio y el nivel de inventario. Muchas veces, por tratar de optimizar una de las variables se perjudica a la otra, por lo que se debe de buscar un equilibrio. Minimizar: o El espacio empleado: el espacio fsico disponible para almacenar los productos debe ser aprovechado al mximo, de tal forma que la relacin productos almacenados/espacio empleado sea mxima. o Las manipulaciones: los recorridos y movimientos, tanto de personas como de productos, debern ser simplificados y reducidos en la medida de lo posible. Esto ayudara a eliminar, o por lo menos reducir, operaciones que no aportan valor aadido pero si mucho coste. o Los riesgos: no hace falta incidir demasiado en recalcar que todo almacn debe prever los riesgos tanto para su personal como para sus productos e instalaciones.
113Carranza

Octavio, Sabra Federico, Resende Paulo, Malts et al. Arnold, Prolongado por Tom Mentzer; Logstica, mejores prcticas en latinoamerica; Ed. Thomson; Pg. 202, 203

147

Flexibilidad: en el momento de disear un almacn, recomendamos siempre tener en cuenta las posibles necesidades de evolucin que vaya a tener en un futuro, para as poder adaptarlo a las nuevas situaciones que puedan surgir. 114

3.2.3 Determinacin del espacio de una bodega


La multiplicacin del tamao del producto terminado o empacado, por la cantidad que se manufactura cada da y por el nmero de das de suministro, es igual a los pies cbicos del espacio que se requiere para la bodega. Si se calcula el volumen en espacio que requiere cada uno de los productos a guardar se tendr el espacio para almacenar. Adems si se duplica el espacio que se tiene, nos dara lugar para contar con pasillos. Ejemplo: Proporcione un bodega para guardar 30 das de suministro de cajas de herramientas, a razn de 2,000 unidades por da.

40,000 pies cbicos + plataformas

72 cajas de herramientas por plataforma 2,000 por da x 30 das = 60, 000 cajas de herramientas

Otras distribuciones ms complicadas siguen el mismo procedimiento. Si se calcula el espacio volumtrico que se requiere para cada producto y el total de ellos, se tendr el espacio de almacenamiento total. Duplicar este espacio permitir contar con pasillos, y el 50 por ciento de pasillos es ms normal que el ejemplo. Si se tiene
114Aitor

Urzelai Inza; Manual Bsico De Logstica Integral; Editorial Daz de Santos; Capitulo 6; Pgina

68,69.

148

un solo producto se almacena a profundidad. Es normal que solo se almacene una profundidad de una o dos plataformas, lo que requiere mucho ms espacio de pasillos
115

3.2.4 Equipo para bodegas


En este apartado se van a describir, sin nimo de ser exhaustivo, algunos de los elementos que se utilizan en los almacenes para manipular los productos. Transpaleta manual La transpaleta manual es uno de los elementos ms pero a su vez en un almacn. Carga descarga de medios de transporte: se utilizan sobre todo para la carga y descarga de furgonetas y camiones de pequeo tonelaje, los cuales no podran soportar el peso de las carretillas elevadoras en su interior. Transporte: tratndose de un medio de manipulacin manual su uso queda limitado al transporte de unidades de manipulacin poco pesadas y en distancias reducidas. Transpaleta elctrica La diferencia mundial y la elctrica es que estas estn dotadas de un motor

elctrico, normalmente situado encima de la rueda trasera, que permite automatizar los movimientos de translacin y elevacin. Entre los diferentes modelos de traspaletas elctricas disponibles en el mercado, se podra hacer una primera distincin entre: Transpaletas elctricas de conductor a pie, en las que el operario acompaa caminando a la transpaleta. Transpaleta elctricas de conductor montado, la cuales disponen de una pequea plataforma que permite al operario montarse en ella y desplazarse sin tener que caminar. Las funciones y tareas que desempea un a transpaleta elctrica viene a ser las mismas que las de una traspaletada manual, extendindose su utilizacin a la manipulacin de mayores pesos a lo largo de recorridos ms largos.

115

Fred E. Meyers y Matthew P. Stephens.; 2006; Diseo de Instalaciones de Manufactura y manejo de materiales Capitulo 8; Requerimientos de espacio de los servicios auxiliares; Pg. 256; Ed. Pearson Prentice Hall; 3ra Edicin Mxico.

149

Apiladores

Los apiladores constituyen una evolucin de las transpaletadas. Al igual que el caso anterior, se podra diferenciar entere apiladores de conductor a pie y apiladores de conductor montado, as como entre apiladores manuales y elctricos. Su principal aspecto diferencial con respecto a las tranpaletadas es su mayor capacidad de elevacin. Carretilla contrapesada La caracterstica principal de la carretilla contrapesada es su capacidad para manipular pesos elevados. Para ello dispone de un contrapeso en la parte posterior, de tal forma que pueda manipular grandes pesos sin volcar. Carretilla retrctil Las caractersticas de una carretilla retrctil es que sus horquillas o cuernos se pueden extender contraer de forma frontal, lo cual permite, entre otras cosas, llevar a cabo trabajos delicados con una mayor precisin.

La capacidad de elevacin de las carretillas retractiles supera fcilmente los 6 metros, llegando incluso hasta 10 metros. En los que respecta a la anchura de pasillos que requieren para maniobrar entere estantera, su diseo menudo y la capacidad de extraccin y contraccin de las horquillas les permite moverse sin problemas en pasillos de entre 2,5 y 3 metros.116

3.3 Tecnologas de la informacin de una bodega


Los sistemas de informacin de la cadena de suministro inician actividades y dan seguimiento a la informacin relacionada con los procesos, facilitan compartir informacin dentro de la empresa y entre los participantes de la cadena de suministro, y asisten en la toma de decisiones administrativas.117

116 117

Manual bsico de logstica integral Autor: Aitor Urzelai Inza paginas 89,90 91,92. Ronald J. Bowersox, David J. Closs y M. Bixby Cooper, 2009, Administracin y Lo gstica en la Cadena de Suministro, Capitulo 5, Sistemas basados en tecnologa de la informacin, Ed. Mac Graw Hill, 2da. Edicin, Mxico, Pg. 98

150

3.3.1 Funciones
Los pasillos son importantes y las normas para estos especifican que los que son permanentes deben mantenerse libres de obstrucciones peligrosas y estar apropiadamente marcados; cuanto ms claramente se marquen los pasillos, ms notorios sern los objetos o los materiales que se permite acumular en ellos. Por el contrario, cuantos ms materiales u obstrucciones se mantengan fuera del pasillo para permitir el paso de montacargas u otros recorridos, ms obvio ser el uso inadecuado de un pasillo que no est marcado de forma apropiada.118 Las placas de marcado de la carga de los pisos tienen poco valor si los empleados los ignoran. Un buen sistema de registros y de inventarios puede hacer a los pesos y ubicaciones parte de la base de datos de un sistema de informacin de administracin global. Si este sistema esta computarizado, se puede revisar las cargas en todo momento e imprimir un mensaje de advertencia en el improbable evento de que una distribucin de inventarios exceda un lmite de carga del piso. 119 Etiquetas electrnicas Las etiquetas electrnicas son unos dispositivos pequeos, similares a Las etiquetas pueden ser activas o pasivas. Las etiquetas pasivas solo responden cuando reciben un estmulo electrnico al pasar del producto por una puerta relativamente pequea que tiene escneres incorporados. Las etiquetas activas emiten sin cesar ondas de radio para localizar el producto en un almacn o tienda y emplean receptores ubicados en todo el inmueble y si requieren alimentacin elctrica interna. Una gestin de aprovisionamiento eficiente parte de la condicin de que tanto el fabricante como el proveedor intercambien informacin de una forma fluida. El e-procurement el proceso de compras, a travs del software y de la tecnologa de internet, y mejora la relacin entre el comprador y el vendedor compartiendo
118

. Asfahl C. Ray y W. Reiske David, 2010; Seguridad Industrial y Administracin de la Salud, Capitulo 7; Edificios e Instalaciones, Ed. Prentice Hall, 6ta. Edicin, Mxico, Pg. 152 119 Asfahl C. Ray y W. Reiske David, 2010; Seguridad Industrial y Administracin de la Salud, Capitulo 7; Edificios e instalaciones, Ed. Prentice Hall, 6ta. Edicin, Mxico, Pg. 153,

151

informacin de una forma gil y continua. Permite a travs de la red hacer transparente a los compradores y proveedores de la informacin que circula por el circuito de compras. Esta transparencia promueve un sistema integrado con el proveedor, un lead-time de aprovisionamiento ms corto, un inventario ms ajustado y una relacin estable que repercute en menores costes. El intercambio electrnico de documentos o electronic document interchange (EDI), permite el intercambio de documentos, en un formato normalizado, entre los sistemas informticos de quienes participan en una relacin comercial. Este sistema permite obtener una serie de ventajas a sus usuarios, entre las cuales destacan:

Rapidez en el intercambio de informacin entre las partes, lo cual podra redundar en una reduccin del lead-time de aprovisionamiento. Eliminacin del papel en las transacciones comerciales, con la consecuente reduccin de errores burocrticos. Disminucin de trmites y costes administrativos.120 Disminucin de los niveles de stock, debido a la mayor flexibilidad que ofrece el sistema, lo cual permitir aprovisionamientos en lotes ms frecuentes y de menor tamao.

Mejora de las relaciones comerciales entre las partes intervinientes.

Cuando se habla de VMI (Vendor Managed Inventory) y CRP (Continuous Replenishment Program), se trata de un sistema de aprovisionamiento que se basa en el intercambio de informacin, de tal forma, que es el propio proveedor el que gestiona los niveles de stock de su empresa cliente y el que genera los pedidos. El proveedor es capaz de controlar y gestionar el stock de su empresa cliente, ya que existe un constante intercambio de informacin en este sentido.

De esta forma, ser el mismo proveedor el que decida el aprovisionamiento hacia su cliente, teniendo hacia entregas ms frecuentes y de menor tamao. As, la empresa

120

Aitor Urzelai Inza, Manual Bsico de Logstica Integral, Capitulo 5, Tcnicas avanzadas para aumentar la rotacin en el almacn de MP, Ed. Daz de Santos, 2000, Pag.63.

152

cliente, adems de delegar en su proveedor el control del inventario y la realizacin de pedidos, podr ver reducido y ajustado el nivel del stock de su almacn.121

3.3.2 Estructura de cdigo de barras


Actualmente los productos tienen un cdigo de barras. Es un listado de rayas diferentes grosores, conteniendo doce nmeros, cdigo mundialmente utilizado en los productos; en Mxico existe la Asociacin Mexicana de Cdigo de Barras, afiliada a la asociacin Mundial, la que determina el nmero de identificacin y procedencia de cada producto. A Mxico se le ha asignado el 750. Este cdigo permite a la empresa tener un mejor registro de precios, especificaciones del producto, los cuales son computarizados inmediatamente, eliminando los riesgos que se tenan en el registro manual.122

3.3.3 Clasificacin de los Cdigos de Barras


En este mbito de actuacin, si todos los agentes que conforman la cadena de suministros se pusieran de acuerdo para codificar los artculos de una forma estndar, resultara posible ahorrar tiempo y costes, a la vez que evitar errores, en las tareas de identificacin de los productos. AECOC ha sido en Espaa el impulsor de la utilizacin de los cdigos de barras estndares EAN. EAN (EuropeanArticleNumbering), creado en Europa en 1977, es un sistema de identificacin estndar internacional, utilizada en multitud de pases y compatible con el Universal ProductCode (UPC) de Estados Unidos. Entre los sistemas de codificacin EAN ms utilizados, se podran destacar sobre todo tres. La utilizacin de uno u otro depender bsicamente del tipo de producto a codificar, del mbito de manipulacin y de la necesidad de informacin a insertar en el cdigo:
121

Aitor Urzelai Inza, Manual Bsico de Logstica Integral, Capitulo 5, Tcnicas avanzadas para aumentar la rotacin en el almacn de MP, Ed. Daz de Santos, 2000, Pg.64
122Laura

Fisher 2006;Mercadotecnia Capitulo 7; Estrategia el Producto; pg. 148; Ed. Mc Graw Hill; 2da. Edicin; Mxico

153

EAN-13: su empleo es generalizado a la hora de codificar unidades bsicas de producto con destino al punto de venta. La razn de ello es muy lgica, ya que los escneres de los puntos de venta acostumbran a estar programados para la lectura de este cdigo.

EAN-14: en el caso de que lo que haya que codificar sean agrupaciones de productos o bultos en entornos no detallistas (almacn, transporte,), resulta bastante habitual la utilizacin del EAN-14.

EAN-128: la utilizacin de este cdigo cumple las mismas premisas que el EAN-14, pero su utilizacin est justificada por la necesidad de

aadirinformacin adicional acerca del producto (fecha de envasado, caducidad, nmero de lote, dimensiones, peso, origen, destino,).123

Uno de los ejemplos ms comunes del acopio y transmisin automatizados de datos es el uso de los cdigos de barras. Todos estamos familiarizados con la informacin codificada en una disposicin de barras y espacios anchos y angostos que se emplea en las cajas de comercio para identificar y confirmar el costo de los artculos adquiridos. Con una combinacin nica de barras y espacios anchos y angostos, cada cdigo de barras representa informacin particular (un numero de cdigo) particular de ese artculo, componente, persona o lugar. Con los adelantos en tecnologa visual y de computadora, las barras y espacios anchos y angostos pueden leerse y descifrarse directamente con el equipo adecuado. Es as que un cdigo de barras da forma a un lenguaje de maquina imprimible que puede ser ledo y procesado por una computadora sin necesidad de introducir manualmente datos mediante el teclado.124 El Cdigo Estndar Estadounidense para el Intercambio de Informacin (ASCII, American StndardCodeforInformation Interchange) sugiere cdigos binarios para los caracteres alfanumricos en el uso de las computadoras. Por ejemplo, el nmero 7 se representa en el cdigo binario ASCII con 00100111, y la letra A con 1000001. De
123

Aitor UrzelaiInza; Manual Bsico De Logstica Integral; Editorial Daz de Santos; Capitulo 6; Pgina 73,74. 124 Instalaciones de manufactura, administracin, planeacin y diseo; Segunda edicin; D.R. Sule.; Capitulo 4; Pg. 83

154

modo semejante, se asignan patrones nicos de barras y espacios a caracteres alfanumricos para presentarlos en un smbolo compacto. Por ejemplo, el nmero 7 se designa con 00011 en simbologa 2 de 5 Intercalada (Interleaved 2 of 5), uno de los muchos lenguajes de cdigos de barras actualmente en uso.125 Universal ProductCode (UPC) El cdigo UPC tiene muchas versiones. La versin A se usa comnmente en aplicaciones de comercio minorista y puede codificar nmeros hasta con 12 dgitos. La versin D se usa para codificar nmeros de ms de 12 dgitos. La versin E se encuentra comnmente en paquetes que son demasiado pequeos para retener un cdigo de barras de tamao normal. Cada cdigo consta de 1) un carcter de sistema de nmero, 2) un nmero de cdigo de identificacin del fabricante de cinco dgitos, 3) un nmero de cdigo de producto de cinco dgitos y 4) un carcter de verificacin. Las dos barras ms largas entre los cdigos de cinco dgitos dividen el smbolo en mitades derecha e izquierda. Las dos barras ms largas al principio y final sealan el principio y fin de la lectura. Simbologas de Cdigos de Barras En la actualidad se hallan en uso muchos sistemas diferentes de cdigo de barras. Los cdigos de barras de los artculos de abarrotes y almacenes estn en cdigo UPC. En la industria, la Secretaria de Defensa y muchas otras aplicaciones gubernamentales se emplea un cdigo muy popular, el 3 de 9, o cdigo 39. El 2 de 5 intercalado, o I 2/5, se emplea para los contenedores martimos y usos industriales pesados, bodegas, y el boletaje y facturacin de fletes de aerolneas. El CODABAR es otro sistema de cdigo de barras, que se usa en bancos desangre, bibliotecas, rastreo de paquetes y procesamiento de pelculas fotogrficas.126

Cdigo 2 de 5. El cdigo 2 de 5, creado en la dcada de 1960, sigue un mtodo muy directo. Cada carcter del cdigo se compone de cinco barras oscuras, y los

125

Instalaciones de manufactura, administracin planeacin y diseo; Segunda edicin; D.R. Sule.; Pg. 90, 92.
126

Instalaciones de manufactura, administracin, planeacin y diseo; Segunda edicin; D.R. Sule.; Capitulo 4; Pg. 84, 85

155

espacios entre ellas solo son para separarlas. De los cinco cdigos de barras se representan un carcter; dos son anchos y los restantes tres, angostos. La barra ancha representa 1 y la angosta 0. As el nmero 4 se denota con, que representa 00101. Cdigo 2 de 5 intercalado. En el cdigo 2 de 5 intercalado, un numero sencillo consta de un total de cinco ceros y unos (barras oscuras y blancas y espacios). No hay espacios vacos entre dos nmeros en el cdigo, lo cual lo convierte en un cdigo continuo (mientras que el 2 de 5 estndar es un cdigo discreto). Los caracteres a representar se agrupan de dos en dos. De aqu que los datos que se van a codificar en I 2/5 tienen que contener un numero par de caracteres. Las letras adyacentes se agrupan juntas y sus cdigos binarios se insertan uno con otro.127 El EAN (EuropanArticleNumber, sistema europeo de numeracin de artculo) es una ligera variacin de la norma de UPC. El cdigo 39 o cdigo 3 de 9 permite la codificacin de nmeros, caracteres

alfabticos y ocho caracteres especiales. Cada carcter se compone de nueve elementos, tres anchos y seis angostos, de los cuales cinco son oscuros y cuatro blancos. Entre cualesquiera dos caracteres se da un espacio (del mismo ancho que el de la barra angosta), lo cual hace del cdigo 3 de 9 un cdigo de barras discreto. Una barra angosta o espacio angosto representan 0, en tanto que una barra o espacio anchos representan un 1. Como smbolo de inicio y parada se utiliza un asterisco, *. El cdigo 3 de 9 es de longitud variable; esto es, puede tener cualquier longitud. Sin embargo, puede haber una limitacin prctica a la longitud, debido al tipo de escner disponible. El CODABAR se usa frecuentemente en los bancos de sangre y en las bibliotecas.

Aplicaciones del Cdigo de Barras

La informacin del cdigo de barras combinada con el software de computadora apropiado puede usarse en muchas formas. Ya se ha mencionado su aplicacin en
127Instalaciones

de manufactura, administracin, planeacin y diseo; Segunda edicin; D.R. Sule; Capitulo 4; Pg.84, 85, 88, 89, 92

156

una tienda de abarrotes o minorista. El cdigo de barras de un artculo se escanea y se introduce en la memoria de la computadora, donde se le compara con una lista residente de todos los cdigos de barras. Cuando los dos nmeros concuerdan, la descripcin y precio del artculo pueden enviarse a la registradora de efectivo para hacer la factura o cuenta, el inventario se puede reducir para indicar la venta y registrar las unidades restantes en bodega y, si el inventario est por debajo del punto de nuevo pedido, este puede hacerse automticamente al proveedor.

Un cdigo de barras puede tener campos mltiples, cada uno separado por un intervalo grande. Este intervalo debe ser mayor que el espacio ancho que se usa para definir un cdigo de barras. Esta caracterstica se ha utilizado en las instalaciones de manufactura para reunir datos y actualizar avance. Se agrega un cdigo de barras a un documento que va junto con un pedido. A este documento se le suele llamar nota o ticket de tienda, orden de trabajo o viajero. Esta etiqueta proporciona una identificacin nica, como el nmero de pedido. A cada operador se le dan documentos, a los que a veces se denomina tarjetas de men, con un cdigo de barras que identifican al operador, el nmero de operacin y unidades de medida, y nmeros que describen la cantidad procesada.128

3.3.4 Tipos de tecnologa utilizada


En este mbito de actuacin; si todos los agentes que conforman la cadena de suministro se pusieran de acuerdo para codificar los artculos de una forma ms estndar, resultara posible ahorrar tiempo y costes, a la vez que evitar errores, en las tareas de identificacin de los productos. 129 Una de las caractersticas importantes de la mercanca es precisamente la etiqueta, cuya funcin principal es identificar al producto, poseer un instructivo que explique su uso, su contenido, la formula, etc. La etiqueta es la parte del producto que contiene la

128

Instalaciones de manufactura, administracin, planeacin y diseo; Segunda edicin; D.R. Sule;

Capitulo 4; Pg. 94.


129

Aitor UrzelaiInza.; 2009; Manual Bsico de Logstica Integral Capitulo 6; El almacn; Pg. 73; Ed. Daz de Santos. Mxico.

157

informacin escrita sobre el artculo; puede ser parte del embalaje (impresin) o ser simplemente una hoja adherida al producto. Objetivos de la etiqueta Los objetivos de la etiqueta son identificar el producto, para distinguirlo de los dems, y proporcionar informacin sobre este para que tanto el vendedor como el consumidor conozcan la calidad el servicio del mismo. 130 RFID

El RFID (Radio FrequencyIdentificatin) viene a ser una nueva posibilidad para identificar productos de forma automtica. Son muchos los debates que hoy en da existen acerca de si las etiquetas RFID o tags van a sustituir y hacer desaparecer a los cdigos de barras o, en cambio, los dos sistemas de identificacin pueden convivir. Por tratar de explicarlo en pocas palabras, el RFID es un sistema compuesto por etiquetas o tags inteligentes, lectores de radiofrecuencia y antenas, de tal forma que las primeras con susceptibles de ser ledas y escritas por los segundos sin ningn contacto visual, gracias a la funcin que desempean las terceras. Algunos de los beneficios que vislumbran a travs del nuevo sistema de identificacin de productos y/o unidades de manipulacin podran ser los siguientes:

La capacidad de memoria de almacenamiento de datos es significativamente mayor que en el caso de los cdigos de barras. La informacin contenida en los tags es variable, por lo que las etiquetas son reutilizables, mientras que la informacin en los cdigos de barras es esttica. El RFID permite la lectura de mltiples etiquetas de forma simultnea, mientras que los cdigos de barras deben ser ledos de uno en uno. No es necesario que exista contacto visual entre el lector y la etiqueta, aspecto que resulta imprescindible en la lectura de los cdigos de barras.131

130

Laura Fisher y Jorge Espejo; 2009; Mercadotecnia Capitulo 7; Estrategia del Producto; Pg. 124; Ed. Mc Graw Hill; 4rta. Edicin. Mxico

158

3.3.5 Rastreo del producto


El cdigo electrnico de producto (electronicproductcoding EPC) es una forma novedosa de identificacin el Auto ID Center en el massachussetsInstitute of TECHNOLOGY, con apoyo de fabricantes y minoristas, colaboro para desarrollar un infraestructura inteligente de seguimiento. Administracin y logstica en la cadena de suministros Autor: Bowersox,Closs, Cooper pgina 106.

3.3.6 Sistema de radiofrecuencia


La tecnologa para la comunicacin de datos por radiofrecuencia se utiliza en reas relativamente pequeas, como centros de distribucin, para facilitar el intercambio de informacin. Puede ser utilizada para identificar un contenedor o su contenido mientras avanza por la planta o se encuentra en el transporte, esto mediante la implantacin de un chip con cdigo electrnico en el contenedor o caja.132 El RFID (Radio Frequency Identification) viene a ser una nueva posibilidad para identificar productos de forma automtica. Son muchos los debates que existen hoy en da acerca de si las etiquetas RFID o tags van a sustituir y hacer desaparecer a los cdigos de barras o, en cambio, los dos sistemas de identificacin puedan convivir. El RFID es un sistema compuesto por etiquetas o tags inteligentes, lectores de radiofrecuencia y antenas, de tal forma que las primeras son susceptibles de ser ledas y escritas por los segundos sin ningn contacto visual, gracias a la funcin que desempean las terceras. Algunos de los beneficios que se vislumbran a travs del nuevo sistema de identificacin de productos y/o unidades de manipulacin podran ser los siguientes:
131

Aitor Urzelai Inza.; 2009; Manual Bsico de Logstica Integral Capitulo 6; El almacn; Pg.74-75; Ed. Daz de Santos. Mxico. 132 Ronald J. Bowersox, David J. Closs y M. Bixby Cooper, 2009, Administracin y Logstica en la Cadena de Suministro, Capitulo 5, Sistemas basados en tecnologa de la informacin, Ed. Mac Graw Hill, 2da. Edicin, Mxico, Pg. 108

159

La capacidad de memoria de almacenamiento de datos es significativamente mayor que en el caso de los cdigos de barras. La informacin contenida en los tags es variable, por lo que las etiquetas son reutilizables, mientras que la informacin en los cdigos de barras es esttica. El RFID permite la lectura de mltiples etiquetas de forma simultnea, mientras que los cdigos de barras deben ser ledos de uno en uno. No es necesario que exista contacto visual entre el lector y la etiqueta, aspecto que resulta imprescindible en la lectura de los cdigos de barras.

En sentido contrario, cabe decir que hoy en da la comercializacin y la utilizacin del RFID como sistema de identificacin se est viendo frenada por el alto coste de los tags, as como por una falta de estandarizacin del sistema. En resumidas cuentas, habr que esperar unos aos para ver la evolucin que toma el mundo de la identificacin por radiofrecuencia, el tiempo juzgara si su implantacin resulta exclusiva, o bien tendera hacia una convivencia con los cdigos de barras como sistemas complementarios, o simplemente fracasar.133 Ejemplos de tecnologas de informacin:

Cdigos de barra: es la colocacin de cdigos que puede leer una computadora sobre artculos, cajas de cartn, envases, tarimas e incluso vagones de ferrocarril.134

EDI: permite el intercambio de documentos, en un formato normalizado, entre los sistemas informticos de quienes participan en una relacin comercial.135

133Aitor

Urzelai Inza, Manual Bsico de Logstica Integral, Capitulo 6, El almacn: Conceptos Previos, Ed. Daz de Santos, 2000, Pag.74, 75 y 76
134Ronald

J. Bowersox, David J. Closs y M. Bixby Cooper, 2009, Administracin y Logstica en la Cadena de Suministro, Capitulo 5, Sistemas basados en tecnologa de la informacin, Ed. Mac Graw Hill, 2da. Edicin, Mxico, Pg. 104
135

Aitor Urzelai Inza, Manual Bsico de Logstica Integral, Capitulo 5, Tcnicas avanzadas para aumentar la rotacin en el almacn de MP, Ed. Daz de Santos, 2000, Pag.63

160

Reconocimiento de voz: Se basan en palabras clave y en los patrones de voz de cada operador.

3.4

EMBALAJE DE PRODUCTO TERMINADO

Una de las actividades artesanales ms antiguas es utilizar cualquier medio de transporte para hacer llegar un objeto o producto a un lugar deseado, y hoy da se han confeccionado sistemas de embalaje que permiten transportar los objetos con mayor seguridad. El embalaje agrupa un conjunto de objetos o envases iguales o diferentes entre s, con el propsito de facilitar su manejo.

La idea de empaque lleva implcita la evolucin. Este es un instrumento indispensable para el desarrollo y progreso de la industria en general.

Por embalaje se entienden todos los materiales se entienden todos los materiales, procedimientos y mtodos que sirven para acondicionar, presentar, manipular, almacenar, conservar y trasportar una mercanca. 136

El objetivo del embalaje es llevar un producto y proteger su contenido durante el traslado de la fbrica a los centros de consumo.

Su funcin es protegerlos productos contra mermas, humedad, polvo, insectos y roedores, contra robots, rotulacin para indicar el producto, fabricante-destino; tambin sirve para advertir los riesgos mecnicos y climatolgicos que lo afecten.

El embalaje tiene muchas facetas en su forma ms comn: esta la caja que vemos en un anaquel de la tienda o la caja de madera con fletado de una

136Laura

Fischer, 2006, Mercadotecnia, Capitulo 7, Estrategia del Producto, Ed. Mc Graw Hill, 2da Edicin, Mxico, Pg. 160

161

maquinaria pesada, o una caja corrugada en donde se transportan huevos, etc.137 El embalaje es hoy una actividad relevante en los negocios empresariales debido a que se tienen que tomar decisiones para embalar nuevos materiales que sustituyan a los tradicionales; as como decidir las caractersticas del mismo embalaje para aumentar la comodidad al transportar los productos que debern llegar al cliente y dar nuevos motivos de venta a los vendedores. Las empresas que reconocen el valor potencial de un buen embalaje tratan de desarrollar una poltica que les de gran flexibilidad para seguir varias estrategias. El hecho de cambiar un embalaje y de cuando hacerlo son problemas relacionados entre s. En general, la empresa tiene dos razones para considerar una renovacin del embalaje; un deceso en las ventas o la atraccin de nuevos grupos consumidores.138

3.4.1 Qu es embalaje?
El embalaje agrupa un conjunto de objetos o envases iguales o diferentes entre s, con el propsito de facilitar su manejo. La agrupacin puede hacerse por medio de cajas, bolsas o recipientes, que tiene como funcin cubrir o resguardar objetos que han de almacenarse o transportarse, y al hablar de embalaje se puede pensar en el transporte de un producto pequeo y frgil o hasta un artculo voluminoso, maquinaria pesada o bien equipos de presentacin. Por embalaje se entienden todos los materiales, procedimientos y mtodos que sirven para acondicionar, presentar, manipular, almacenar, conservar y transportar una mercanca.
137Laura

Fischer, 2006, Mercadotecnia, Capitulo 7, Estrategia del Producto, Ed. M c Graw Hill, 2da Edicin, Mxico, Pg. 161
138

Laura Fischer, 2006, Mercadotecnia, Capitulo 7, Estrategia del Producto, Ed. Mc Graw Hill, 2da

Edicin, Mxico, Pag. 163

162

Embalaje en su expresin ms breve es la caja o envoltura con que se protegen las mercancas para su transporte y almacenamiento. Es pertinente aclarar que muchos autores utilizan indistintamente los trminos de embalaje y envase para referirse a todo lo que envuelve a un producto o un grupo de productos, pero cabe aclarar que el embalaje se determina en las siguientes definiciones: a) Se emplea como un medio para llevar de la manera ms eficiente bienes desde su origen hasta el lugar de uso. b) En su aplicacin se emplea el arte, la ciencia, la tecnologa para preparar los bienes y transportarlos hacia su venta final. c) Buscan el medio adecuado para garantizar la entrega de un producto al ltimo consumidor en buenas condiciones y a un costo mnimo. El objetivo del embalaje es llevar un producto y proteger su contenido durante el traslado de la fbrica a los centros de consumo.139 Para el diseo del embalaje se debe tomar en cuenta las caractersticas del producto, el mercado y el tipo de transporte que se va a utilizar para la exportacin. Aspectos de ingeniera: Materiales (metal, madera, plstico, etc.) Tamao (dimensiones, capacidad neta). Proteccin contra condiciones climatolgicas y otros aspectos. Altura de estiba y seguridad durante el transporte Sistema para abrir o cerrar Envase desechable, retornable, etc.

Diseo: Atractivo e imagen de calidad. Identificacin del producto (marca).

139

Laura Fisher 2006;Mercadotecnia Capitulo 7; Estrategia el Producto; pg. 160 -161; Ed. Mc Graw

Hill; 2da. Edicin; Mxico

163

Diferenciacin de los productos de la competencia. Etiquetas. Descripcin o ilustracin del producto. Instrucciones de uso. Colores.

Leyes y reglamentos en el pas de origen y de destino: Requisitos de etiquetas Indicaciones de peligro y otros. Indicaciones sobre dimensiones, peso y precio. Codificacin y otras marcas distintivas. Idioma.

Embarque y transporte: Tipo de transporte Manejo al que se someter la mercanca Mantenimiento y control de inventarios

Actualmente la mayora de las empresas reconocen que el embalaje es importante para fines de proteccin y comodidad. Esto lo han venido viendo las empresas fabricantes de productos de consumo, como industriales, que reconocen ahora la importancia del embalaje.

El embalaje es hoy una actividad relevante en los negocios empresariales debido a que se tienen que tomar decisiones para embalar nuevos materiales que sustituyan a los tradicionales (hay nuevas formas y tamao de productos, etc.), as como decidir las caractersticas del mismo embalaje para aumentar la comodidad al transportar los productos que debera llegar al cliente y dar nuevos motivos de venta a los vendedores. Las empresas que reconocen el valor potencial de un buen embalaje tratan de desarrollar una poltica que les de gran flexibilidad para seguir varias estrategias.

164

El hecho de cambiar el embalaje y de cuando hacerlo son problemas relacionados entre s. En general la empresa tiene dos razones para considerar una renovacin del embalaje: un descenso en las ventas o la atraccin de nuevos consumidores. Embalaje de una lnea de productos: una empresa puede decidir dar o no un parecido familiar del embalaje de sus productos. El embalaje familiar requiere hacer todo el embalaje idntico para todos los productos o usar una caracterstica comn en todos los embalajes; un ejemplo lo son los productos de consumo alimentario. Embalaje de uso posterior: otra estrategia que se debe tomar en cuenta es la de uso posterior, en donde se debe disear y promover un embalaje que pueda servir para otra cosa despus de consumir el producto. Este tipo de estrategia debe estimular las compras repetitivas, aunque cabe aclarar que este tipo de embalaje es poco usual, cosa que no debera ser. Embalaje mltiple: durante muchos aos ha existido la tendencia hacia el embalaje mltiple o la prctica de colocar varias unidades en una sola caja. Una de las ventajas de esta estrategia es que aumenta las ventas totales, as como las ventas unitarias de un producto; tambin ayuda a introducir ofertas especiales y ayuda a los detallistas porque les proporciona rebaja en los costos unitarios de manejo y de mercado en cuestin de precios.140

3.4.2 Funciones del embalaje


Proteger los productos contra mermas, humedad, polvo, insectos y roedores, contra robos, rotulacin para indicar el producto, fabricante-destino: tambin sirve para advertir los riesgos mecnicos y climatolgicos que lo afecten. Razones para embalar un producto a) Proteger el producto en su recorrido del fabricante al consumidor y, en algunos casos, incluso durante su vida en manos de este ltimo. b) El embalaje puede cumplir el programa de promocin de una empresa. Un embalaje puede ser la nica forma significativa de diferenciar un producto.

140

Laura Fisher 2006;Mercadotecnia Capitulo 7; Estrategia el Producto; pg. 162 -163; Ed. Mc Graw Hill; 2da. Edicin; Mxico

165

Incluso, algunas veces un cambio de embalaje puede rejuvenecer un producto viejo al darle nueva apariencia. c) La direccin de una empresa puede embalar sus productos de manera que aumenten sus posibilidades de beneficio. Un embalaje puede ser tan atractivo como se desee, que los consumidores estn dispuestos a pagar ms con tal de conseguir el embalaje especial. Los embalajes generalmente son unidades mayores y ms pesadas que no intentan llamar la atencin del consumidor.141

3.4.3 Embalaje, Empaque y Etiquetado


El empacado se considera para el cliente, cuando se enfoca sobre todo a la mercadotecnia o industria cuando se orienta a la logstica. El principal inters de las operaciones logsticas es el diseo del empaque industrial. Los productos o piezas individuales se agrupan en cajas de cartn, bolsas, recipientes o toneles para protegerlos contra daos y para un manejo eficiente. Los recipientes utilizados para agrupar los productos individuales se denominan cajas de cartn maestras. Cuando estas se agrupan en unidades ms grandes para manejo, la combinacin se denomina agrupacin en un contenedor o agrupacin en una sola unidad.142

Sistemas Automatizados

El manejo mecanizado se suele complementar con equipos semiautomticos. El equipo comn utilizado en el manejo semiautomatizado incluye los sistemas con vehculos de conduccin automatizada o auto-guiados, la clasificacin computarizada, los robots y diversas formas de anaqueles vivos.143
141

Laura Fisher 2006;Mercadotecnia Capitulo 7; Estrategia el Producto; pg. 161; Ed. Mc Graw Hill; 2da. Edicin; Mxico 142 Donald J. Bowerson, David J Closs, Bixty Cooper; Administracin de Logstica en la Cadena de Suministros; Segunda Edicin; Capitulo Nueve; Pgina 235 143 Donald J. Bowerson, David J Closs, Bixty Cooper; Administracin de Logstica en la Cadena de Suministros; Segunda Edicin; Capitulo Dies; Pgina 244

166

3.4.4 Materiales principalmente usados


Empaque de cartn y papel Tienen mayor mercado que los otros tipos de empaques. Al compararse el empaque de papel con el de cartn, el primero tiene ventaja de impresin, duracin, atraccin, proteccin frente a cambios de temperatura. Empaque de plstico: el plstico difiere del cartn desde el punto de vista mercadotcnico. Se logra mejor impresin sobre el papel y cartn que sobre el plstico; adems la impresin en el papel es menos costosa que en el plstico144 Una de las estrategias de la industria del empaque es generar el envase no retornable porque esto connota cierta comodidad y lo nico que ocasiona es que el consumidor desembolse ms dinero y por el contrario el industrial gane al abatir costos de operacin. Otra estrategia es la del empaque reutilizable, el cual permite que los consumidores, despus de haber terminado con el producto, den al empaque otros usos; por ejemplo; floreros, especieros, alcancas, contenedores de agua, aceite, etc.145 Clasificacin del Embalaje Cajas de madera o de materiales aglutinados, barrotes, tanques, tambores y flejados. Cajas de cartn, corrugado, sacos de fibras textiles tales como yute, algodn, lino, papel, plstico y alpacn.146

3.4.5 Condiciones de los envases y embalajes


Reglamentacin del empaque: Al igual que el marco jurdico que representa en cualquiera de los otros elementos del producto, la reglamentacin que debe llevar el envase o empaque es la siguiente:
144

Nombre de la empresa

Laura Fisher 2006; Mercadotecnia Capitulo 7; Estrategia del Producto; Pg. 155; Ed. Mc Graw Hill; 2da Edicin. Mxico 145 Laura Fisher y Jorge Espejo; 2009; Mercadotecnia Capitulo 7; Estrategia del Producto; Pg. 129; Ed. Mc Graw Hill; 4ta. Edicin. Mxico 146 Laura Fisher 2006; Mercadotecnia Capitulo 7; Estrategia del Producto; Pg. 161; Ed. Mc Graw Hill; 2da Edicin. Mxico

167

Lugar de origen Direccin de la empresa Poblacin Contenido

Deber estar regido por el cdigo sanitario correspondiente donde se estipule la forma de representacin del envase o empaque. Fecha de fabricacin y caducidad (o de ambas, segn sea el producto). Es importante que los exportadores conozcan las normas de empacado que rigen a los pases en donde ellos pretenden enviar sus productos.147 Embalaje para la exportacin Para el diseo del embalaje se saben de tomar en cuenta las siguientes caractersticas del producto, as como el mercado y el tipo de transporte que se va a utilizar para la exportacin. 1. Aspectos de ingeniera: Materiales (metal, madera, plstico, etc.) Tamao (dimensiones, capacidad neta) Proteccin contra condiciones climatolgicas y otros aspectos. Altura de estiba y seguridad durante el transporte Sistema para abrir o cerrar Envase desechable, retornable, etc.

2. Diseo:
147

Atractivo e imagen de calidad Identificacin del producto (marca) Diferenciacin de los productos de la competencia. Etiquetas Descripcin e identificacin del producto. Instrucciones de uso.

Laura Fisher y Jorge Espejo; 2009; Mercadotecnia Capitulo 7; Estrategia del Producto; Pg. 129130; Ed. Mc Graw Hill; 4ta. Edicin. Mxico

168

Colores.

3. Leyes y reglamentos en el pas de origen y destino: Requisitos de etiquetas. Indicaciones de peligros y otras. Indicaciones sobre dimensiones, peso y precio. Codificacin y otras marcas distintivas. Idioma

4. Embarque y transporte Tipo de transporte Manejo al que se someter la mercanca. Mantenimiento y control de inventarios.148

3.4.6 Riesgos durante el ciclo de distribucin


Los pedidos se dejaran almacenados temporalmente. Cargas por tipo (peligrosa y no peligrosa) Pallets completo o pickeadas El peso y volumen La pertenencia de los artculos a una misa zona del almacn Estas decisiones en rdenes escritas al personal.149

148

Laura Fisher y Jorge Espejo; 2009; Mercadotecnia Capitulo 7; Estrategia del Producto; Pg. 131 132; Ed. Mc Graw Hill; 4ta. Edicin. Mxico 149 Logstica y cadena de suministros mejores prcticas en Latinoamrica Octavio Carranza, Federico Sabra, Paulo Resende, ArnoldMaltz et al. Prologado por Tom MentzerPgina 241

169

CONCLUSION
Una bodega es un lugar donde se guardan los diferentes tipos de mercanca. La formulacin de una poltica de inventario para un departamento de almacn depende de la informacin respecto a tiempos de adelantes, disponibilidad de materiales, tendencias en los precios y materiales de compras es la fuente mejor de esta informacin. Esta funcin controla fsicamente y mantiene todos los artculos inventariados, se deben establecer resguardos fsicos adecuados para proteger los artculos de algn dao de uso innecesario debido a procedimientos de rotacin de inventarios de productos defectuosos y a robos.

170

BIBLIOGRAFA
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172

CAPTULO IV:

SISTEMAS DE TRANSPORTE

173

INTRODUCCIN

El transporte, en trminos prcticos, abarca el movimiento de personas, propiedades y productos desde el punto en donde se localizan, producen o cultivan, hasta el lugar en que se consumen, distribuyen y almacenan. El transporte es la parte ms importante y principal de la logstica. En logstica internacional, la funcin transporte lo es ms an porque las distancias son mayores y las dificultades asociadas con el transporte son ms grandes. En la industria del transporte, frecuentemente nos llaman la atencin sus grandes e impresionantes barcos, aviones y otros vehculos. La fijacin de precios es una herramienta muy poderosa para lograr una variedad de negocios y metas de regulacin. Esto implica el resultado (precio) y el proceso (cmo se desarrollan los precios). Los precios que se cobran por transporte son conocidos como tarifas o costos de transporte. La cuenta de transporte es un trmino similar, pero usualmente se refiere a la cuenta general por los servicios de transporte, no por un viaje especfico. El transporte internacional es nico en el aspecto de que sus tasas se basan en el tipo de bien aun cuando no afectan los costos. El transporte juega un papel central en la logstica, especialmente en la logstica internacional. Para llevar algo en donde necesita estar, la tarea ms importante de la logstica es el transporte fsico. El transporte merece ser estudiado por varias razones. Es una gran industria por si misma, con miles de millones de dlares gastados en aerolneas, ferrocarriles, camiones y barcos. A continuacin se muestran los componentes del proceso de transporte:

Infraestructura: En la cual se lleva a cabo la actividad de transporte, por ejemplo carreteras, aerdromos, etc.

Vehculo: Instrumento que permite el traslado rpido de personas, mercancas o maquinaria. 174

Operador: Hace referencia a la persona que conduce o gua al vehculo al destino requerido.

Servicios: Servicios que permiten que el transporte se lleve a cabo de una forma eficiente

Existe la creencia equivocada de que las telecomunicaciones han hecho innecesario viajar, si las personas han de trabajar unas con otras, es importante trabajar personalmente. Hay tres perspectivas o partes en el transporte:

La del consignatario, que es la persona o compaa que manda la carga.

La del transportista, que es la persona o empresa que se encarga de llevar la carga a diversos destinos.

La del destinatario, que es la persona o compaa a quien va dirigida la carga.

Estos trminos pueden ser confusos y necesitan ser cuidadosamente entendidos. En el campo de la logstica, el consignatario es la persona o la compaa que es duea de la carga o que la controla y est haciendo arreglos para su transporte; puede ser el dueo, pero no necesariamente. Desde el punto de vista legal, es cualquier persona, organizacin o gobierno que prepara el envo (cualquier paquete o carga) para su transporte. Esto es un poco confuso porque la mayora de la gente piensa que el dueo de la carga y quien la transporta son uno solo. La compaa de transporte es quien mueve fsicamente la mercadera. El destinatario es la entidad que recibe el cargamento. El consignatario y el destinatario pueden ser una sola entidad; sucede que una compaa manda algo de una de sus instalaciones a otra, pero tambin pueden ser dos entidades completamente diferentes. Aun as quien la manda es la misma entidad que recibe, es importante reconocer que en este caso desempean diferentes funciones. Lo que 175

se hace cuando se manda la carga es muy distinto de lo que se hace cuando se recibe. Por ejemplo, las implicaciones legales de ser un importador (el destinatario) y un exportador (el consignatario) son muy diferentes. Ahora que los trminos estn definidos, el estudio del transporte puede ser diferente, dependiendo de si se trata del punto de vista del transportista o de quin enva la mercadera. Este ltimo, por lo general no se preocupa de los detalles, ni de cmo opera el transportista, solamente quiere que llegue su carga a tiempo. Sin embargo, el transporte puede ser visto como una actividad importante por s misma, que es un punto de vista del transportista. El transporte generalmente representa el elemento individual ms importante en los costos de logstica para la mayora de las empresas. Se ha observado que el movimiento de carga absorbe entre uno y dos tercios de los costos totales de logstica.

176

4.1 TCNICAS DE SELECCIN DE TRANSPORTE

El transporte tiene algunos efectos profundos en nuestra sociedad, no slo en trminos de logstica. El transporte reemplaza la ubicacin absoluta (lugar) por la ubicacin relativa (situacin). Esto significa que el desarrollo econmico tiene menos que ver con la relacin o con la naturaleza y ms con nuestra relacin a travs del espacio. El planeamiento de transporte requiere la comprensin de tres principios clave: Velocidad: Es la capacidad de ir desde el origen hasta el destino tan rpido como se pueda.

Consistencia: es la capacidad de hacer que los envos lleguen siempre al mismo tiempo. Una consecuencia importante de la consistencia son los requerimientos de inventario, entre ms consistente es el transporte, menos existencias se necesitan.

Control: Es la capacidad de hacer cambios antes y durante el transporte. Las telecomunicaciones han revolucionado el transporte; ahora se puede comunicar con el conductor y cambiar la ruta si es necesario.

4.1.1 Clasificacin del Transporte

Transporte Terrestre

El transporte terrestre es el transporte que se realiza sobre la superficie terrestre. La gran mayora de transportes terrestres se realizan sobre ruedas. Es el transporte primitivo del ser humano, aparte del nado en agua. Posteriormente, los humanos construyeron vehculos para navegar por agua y aire, lo cual llev al desarrollo del transporte acutico y transporte areo respectivamente. En la actualidad se usan ms que nada los transportes terrestres debido a que es ms rpido viajar por las carreteras, pero al mismo tiempo contaminan. 177

El transporte de ferrocarril es una empresa de transporte de larga distancia y baja velocidad para materias primas (carbn, madera y qumicos) y productos manufacturados de bajo valor (productos alimentarios, de papel y madera) que prefiere desplazar tamaos de envo de al menos un vagn completo. En 1999, la longitud promedio de un recorrido de este tipo fue de 172 millas (1145 km), con una velocidad promedio del tren de 20 millas por hora (32 km por hora).150 El transporte en camiones es una parte indispensable de casi cada envo interno o internacional. Es un importante eslabn en la cadena intermodal, pero tambin en algunas regiones se usa para el intercambio comercial internacional. Su papel en el intermodelismo es unir el puerto martimo o la estacin del ferrocarril con el punto de origen local o destino final. En otras palabras, la mercanca es cargada y descargada en las instalaciones del consignatario o el destinatario, no en un puerto. Los camiones tambin llevan algunos embarques internacionales y por supuesto embarques que no son intermodales. El transporte en camin es un servicio de transportacin de productos semi terminados y terminados con una longitud de carga promedio de recorrido de 717 millas para un servicio menor que el de un camin de carga.151 En reas donde las vas del ferrocarril no estn muy bien posicionadas o el rea del mercado est densamente poblada, los camiones son ms tiles.

Son el medio principal para embarques internacionales en Europa porque el sistema ferroviario para carga no est muy bien desarrollado y el mercado es muy denso. El ferrocarril posee altos costos fijos y relativamente bajos costos variables. La carga, descarga, facturacin y cobro, y la conmutacin de estaciones mltiples envos contribuyen a los altos costos de terminal de ferrocarril.152

Transporte martimo

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El transporte martimo es la accin de llevar personas (pasajeros) o cosas (cargas slidas o lquidas) por mar de un punto geogrfico a otro a bordo de un buque con un fin lucrativo. El servicio de transportacin martima est limitado en su alcance por muchas razones. El servicio de aguas nacionales se confina al sistema de camiones acuferos en tierra, el cual requiere que los consignatarios estn ubicados sobre los caminos acuferos o utilicen otro modo de transporte en combinacin con este.153 El transporte de personas por va martima ha perdido mucha de su importancia debido al desarrollo de la aviacin comercial. Subsiste de forma significativa solamente en dos mbitos: las travesas cortas (pequeas distancias entre islas o dos orillas de un ro) y los cruceros tursticos. El transporte martimo es por su propia naturaleza internacional, aunque existe el cabotaje a lo largo de las costas de un pas. Las caractersticas del transporte martimo son las siguientes:

Gran capacidad: se pueden transportar grandes masas de graneles o de contenedores. Los grandes petroleros llamados ULCC (Ultra Large Crude Carrier), tienen una capacidad de ms de 500.000 TPM (toneladas de peso muerto).

mbito internacional: es el mejor medio para trasladar grandes volmenes de mercancas entre dos puntos alejados geogrficamente. Adems, el desarrollo de las autopistas del mar y del transporte martimo de corta distancia (en ingls, Short Sea Shipping o SSS) permite la combinacin del transporte martimo con otros medios de transporte.

Transporte areo

El transporte areo o transporte por avin es el servicio de trasladar de un lugar a otro pasajeros o cargamento, mediante la utilizacin de aeronaves, con fin lucrativo.

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El transporte areo tiene siempre fines comerciales. Si fuera con fines militares, ste se incluye en las actividades de logstica. El transporte areo ha sido considerado por un mayor nmero de consignatarios para servicio regular, aunque las tarifas de transporte areo exceden las del transporte por camin por ms de dos veces, y las del ferrocarril por ms de 16 veces. El atractivo del transporte areo es su rapidez origen-destino sin igual, en especial a travs de largas distancias.154 Si la industria martima es notable por su historia y tradicin, la industria del transporte areo es reconocida por su novedad e innovacin. El transporte areo es la modalidad de transporte ms regulada en el globo terrestre. A raz de la II Guerra Mundial, la mayora de los pases del mundo suscribieron el Convenio de Chicago en 1944 donde se sentaron las bases de las regulaciones del transporte areo. Al desarrollarse en el medio areo, goza de la ventaja de la continuidad de ste, que se extiende sobre tierra y mar, pero est limitado por la necesidad de costosas infraestructuras y mayor coste econmico que el resto de los medios de transporte. El transporte areo es el avance ms significativo en la logstica durante las ltimas dcadas. Frecuentemente se olvida, debido a los avances ms recientes de la tecnologa de la informacin, que ste es un medio de transporte que era totalmente desconocido hasta hace un par de generaciones. La capacidad de los servicios areos se ve limitada de manera importante por las dimensiones fsicas del espacio de carga en la aeronave y por su capacidad de carga.155 Los aeropuertos de dividen en dos partes: El lado de aire (del ingls air-side), que incluye la pista (para despegue y aterrizaje), las pistas de carretero, los hangares y las zonas de aparcamiento de los aviones (zonas Apron). El lado de tierra del aerdromo (del ingls land-side) est dedicado al pasajero, e incluye la terminal de pasajeros, las zonas de comercio, aduanas, servicios, estacionamientos y dems.

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A continuacin se muestran las principales caractersticas del transporte areo:

Rapidez: es el medio de transporte ms rpido para largas distancias. Resulta imprescindible para envos urgentes, de mercancas perecederas o de alto valor monetario.

Seguridad: es el medio de transporte con menor siniestralidad. Coste elevado: tambin resulta el ms costoso por kg o m 3 transportado de todos los medios de transporte.

Carga limitada: debido a la capacidad de carga por peso o por volumen del avin y las medidas de las puertas y accesos.

4.1.2 Oferta y Demanda

Los ingenieros de transporte utilizan estos conceptos a la hora de concebir, planificar, disear y operar un sistema de transporte. Para tener un sistema eficiente, es deseable que la demanda utilice al mximo la infraestructura existente. La demanda deber solo en muy pocas ocasiones superar la oferta. Uno de los ejemplos ms ilustrativos es el de las vas. La oferta para este caso son las vas y los vehculos las demandan. Cuando pocos vehculos demandan la va, se dice que la infraestructura est prestando un buen servicio, pero es ineficiente. Cuando muchos vehculos utilizan la va de forma funcional, operarn de forma eficiente la infraestructura, pero el servicio que presta a los usuarios ya no es tan bueno. Cuando demasiados vehculos demandan las vas se forma congestin y esto se considera inaceptable. Diariamente la sociedad debe enfrentar y resolver tres problemas bsicos de la Economa: qu bienes y servicios producir, cmo producirlos y, por ltimo, para quin producirlos.

Estos son los dos lados de un mismo fenmeno que hemos reconocido como mercado de servicios de transporte. Podra pensarse que, en consecuencia, su anlisis se ha desarrollado en forma muy paralela. Sin embargo, como veremos en 181

estas mismas pginas, esta afirmacin no es correcta. No obstante, en los siguientes apartados del captulo describiremos los modelos bsicos primero de la demanda de transporte, despus lo correspondiente a la oferta y despus un modelo que intenta integrarlos en una sola representacin (su equilibrio) que resalta su interaccin en un mismo fenmeno econmico. Una funcin de demanda para un producto o servicio en particular, representa eldeseo de los consumidores o usuarios, para comprar el producto o servicio aprecios alternos. El costo total del transporte es ms que la cuenta de envo (el costo directo del transporte). Se debe considerar cuanto se gana al transportar algo.156 Escoger el medio de transporte depende no solo de los costos del transporte. Esto quiere decir que si el medio ms barato siempre ganar, nunca se usar el transporte areo.157 La carga area mucho ms cara que cualquier otro medio de transporte, y aun as para ciertos artculos el beneficio total es ms grande. Esto se debe a ciertos

factores como carga de gran valor, seguro, valor del dinero en el tiempo y otras consideraciones que hacen que el viaje sea caro pero rpido y ms efectivo en costo.

Despus de considerar el impacto econmico de un envo individual, uno debe tambin ver la red de contactos de transporte completa para encontrar el mtodo de mover ms eficientemente envos mltiples

Los costos de una compaa no son particularmente importantes para ellos mismos; lo que es ms significativo son los costos en relacin con los de sus competidores. Una compaa tendr una ventaja en el rea donde su costo de entrega es menor que el de la competencia. Se puede vender con ganancias en cualquier parte, pero ms all de su rea de mercado, la competencia local tendr una ventaja sobre los
156, 14, 15, 16

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costos y sus ganancias sern mayores. El rea del mercado de dos firmas en competencia se extender hasta el punto donde los costos aterrizados (el costo total de un producto al llegar a su destino final) son los mismos para ambas. Para productos con altos costos de transporte, como productos pesados y voluminosos, el costo de transporte puede ser el factor ms importante.

Las economas de escala y las economas de distancia son dos principios clave en el transporte. Las economas de escala se refieren a que el costo por unidad baja cuando el tamao de los envos aumenta. Los envos pequeos son ms caros por unidad que los envos grandes. Las economas de distancia significan que a medida que la distancia del envo aumenta, el costo por unidad de distancia baja

. En otras palabras, el costo por kilmetro al transportar un bien baja a medida que la distancia del viaje aumenta.158

La razn principal de lo anterior es que el transporte abarca costos fijos y variables. El salario del conductor, la gasolina, etc. Son variables y aumentarn en relacin con la distancia recorrida y el volumen de lo que se est moviendo.

Las pequeas empresas de transporte enfrentan problemas diferentes a los de una empresa transportista grande. Su planeamiento de transporte es diferente al de una compaa que transporta el mismo producto, desde el mismo lugar, solamente que en cantidades ms grandes.

Equilibrio de comercio y equipo. El equilibrio de equipo ocurre cuando la misma cantidad de carga o equipo va en ambas direcciones de la lnea de intercambio comercial.

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Si el transportista pudiera cambiar solo los precios en una direccin Qu es mejor, cambiar los precios en importaciones o en las exportaciones? Hay un par de consideraciones que se deben tener en cuenta, pero depende de la situacin.159 Aumentar las tarifas a un cliente a largo plazo no es recomendable, aun si esto pudiera ser de ayuda a corto plazo. El problema es que estos clientes son tanto importadores como exportadores, as que no hay manera de aumentar las tarifas sin que se afecte a los clientes favoritos.160

4.1.3 Seleccin del Servicio de Transporte

La tarea del consignatario con las compaas de transporte es un aspecto muy importante para conducir una operacin de logstica sin problemas. Estas decisiones son basadas en cuatro variables: cargas, consignatario, compaas de transporte y destinatario. El consignatario es quien hace los arreglos del transporte y obviamente tiene mucho que decir acerca de cmo debe hacerse. Las caractersticas de la carga determinan cul es la mejor manera de enviarlo. El consignatario slo puede escoger entre los transportistas que ofrecen sus servicios y es frecuentemente que las opciones sean muy limitadas. Finalmente, el destinatario por lo general influye en el mtodo de entrega cuando hace la compra.161 La seleccin de cualquiera de los tres tipos de arreglos (privado, por contrato, transporte comn) depende de una variedad de factores, pero el ms importante es el nivel de compromiso y riesgo que el consignatario est dispuesto a aceptar.162 Las caractersticas de los transportistas son una parte de la ecuacin, la otra parte son las caractersticas de la carga. En la seccin previa se mencionaron algunos

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factores que afectan la economa del transporte. stos son algunos de los factores que suelen determinar las caractersticas del transporte de carga. Tamao Peso Densidad Facilidad de estiba Manejo Responsabilidad Mercanca peligrosa Requerimientos para servicio especial163

Los consignatarios se estn volviendo ms exigentes con los transportistas por cosas como servicios especiales, informacin sobre sus envos y as por el estilo. Para decidir qu mtodos de transporte disponibles se deben usar, hay una competencia no solamente entre las diferentes compaas de transporte sino tambin entre los diferentes modos de transporte. Una de las formas que usan las compaas transporte para corregir el desequilibrio en la demanda es la racionalizacin. Esto se hace para mejorar el servicio al cliente o para reducir los costos.164

4.1.4 Principales Mtodos para la seleccin del servicio de Transporte

La tarea del consignatario con las compaas de transporte es un aspecto muy importante para conducir una operacin de logstica sin problemas. A continuacin se muestran los dos principales mtodos para una correcta seleccin de transporte: Equilibrio de Costos Bsicos Consideraciones competitivas
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4.1.5 Equilibrio de costos bsicos Es conveniente utilizarlo cuando el transporte no se utiliza para obtener una ventaja competitiva, se debe buscar un equilibrio entre los costos bsicos, dichos costos son: Costo de usar un servicio particular de transporte Costo indirecto de inventarios relacionado con el desempeo del tipo de transporte seleccionado. Las regulaciones gubernamentales estn siendo menos influyentes en algunas cosas y ms en otras; las regulaciones de las relaciones comerciales han sido reducidas.165

4.1.6 Consideraciones Competitivas Este mtodo recomienda cuando existe ms de un proveedor, con la seleccin del transporte podemos obtener una ventaja competitiva de servicio. El comprador busca un mejor servicio de transporte, es decir, con bajos costos de inventario y con mayor incertidumbre. La administracin de la cadena de suministro abarca el flujo total de materiales desde los proveedores hasta los usuarios finales. La cave de una administracin eficiente es planear y controlar los inventarios y las actividades como una entidad integrada. Para operar efectivamente una cadena integrada de suministros de deben conjuntar tres elementos:

1. El reconocimiento de los niveles de servicio requeridos por los usuarios finales; 2. La definicin sobre dnde colocar los inventarios a lo largo de la cadena de suministro y cunto almacenar en cada punto; 3. El desarrollo de polticas y procedimientos apropiados para administrar la cadena de suministro con una sola identidad.166
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165 166Logstica:

Aspectos estratgicos; Martin Christopher, LIMUSA Noriega Editores; Pginas 122, 123

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Tanto los cambios en la tarifa de transporte como los cambios en la mezcla del producto y el costo del inventario, as como la posible represalia del servicio de transporte por parte de un proveedor de la competencia, aaden al problema un elemento dinmico que no est considerado directamente. Los efectos indirectos de la eleccin del transporte no se evalan en los inventarios del proveedor.

Las

regulaciones

gubernamentales

generalmente

vienen

de

los

gobiernos

nacionales.167 Las Naciones Unidas tienen muchas agencias que han estado activas en desarrollar estos estndares. Estas regulaciones dependen de los gobiernos nacionales para que sean traducidas a sus leyes y hacerlas cumplir.168 Los cuerpos gubernamentales abajo del nivel nacional tambin tienen regulaciones que afectan el transporte o sus reglamentos.169

Hay una distincin legal muy importante conocida como transportista comn, lo que quiere decir que el servicio de transporte es dado a toda la comunidad de consignatarios, de una manera indiscriminada. Generalmente hablando,

un transportista comn opera en una ruta regular y publica su horario y sus tarifas. El transporte comn tambin se aplica a otras industrias como las telecomunicaciones. Una cosa importante es que algunos medios de transporte, o tipos de empresas de transporte, son siempre transportistas comunes; otras empresas puede que lo sean o puede que no; y otras nunca lo sern. Solamente necesitan proveer sus servicios al mximo de la capacidad fsica de las empresas de transporte.
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El transporte comn tiene algunos otros efectos legales interesantes. Por ejemplo, algunos estados de la Unin Americana ordenan que toda la cerveza importada al estado deba ser llevada en transporte comn. 4.2 Trmites aduanales

Los trmites aduanales tienen un papel especial en la logstica a nivel internacional comparado con el nivel nacional. Si bien hay documentos usados para embarque dentro del pas, se necesitan ms documentos para cruzar fronteras y su cumplimiento tiende a ser ms estricto. No se debe confundir la documentacin con regulacin. La documentacin es simplemente la forma en que los consignatarios cumplen con las regulaciones.

Hay una amplia variedad de documentos, algunos son requeridos por el gobierno, otros por la poltica interna de la organizacin. Algunos son requeridos por los socios, los clientes, los bancos y otros. Los principios bsicos de comercio y de trmites aduanales son control y responsabilidad. Entre los principales propsitos de la documentacin estn los siguientes: Cumplir con las regulaciones. Esta es la razn ms comn. Manejo del riesgo. Los documentos son asociados con el seguro o las polticas del banco, los que limitan el riesgo e un embarque internacional. Las regulaciones del gobierno que se acaban de mencionar tambin sirven para identificar y limitar el riesgo. Comprensin Comn. Hay cosas que no necesariamente se deben poner por escrito, pero las transacciones internacionales son complejas y tienen que ver con diferentes idiomas y culturas; los documentos sirven como acuerdo mutuo.

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Mantenimiento de archivos. El trmino documentacin implica mantener archivos oficiales de las actividades de una organizacin. Algunos son legalmente requeridos, pero la mayora son opcionales.

4.2.1 Principales documentos para exportacin e importacin

Hay cuatro tipos de documentos: Documentos de transporte: Para el movimiento fsico de la carga. Documentos de bancos: Para el financiamiento del embarque. Documentos comerciales: Para la compra de los bienes. Documentos del gobierno: Para llenar los requisitos de las regulaciones oficiales. El primer paso en una transaccin internacional es la creacin de un contrato. Mientras esto parece simple, no siempre es claro cundo hay un acuerdo. Los dos tipos bsicos son: tarifas de clase y tarifas de artculo. Ya se mencion que algunas tarifas estn basadas en el tipo de artculo. Ya se mencion que algunas tarifas estn basadas en el tipo de artculo. Pero esto no siempre es el caso. Las tarifas de clase son usadas cuando es imposible establecer una tasa especial para cada artculo, desde cada origen a cada posible destino.170

Las tarifas de artculos estn basadas en los artculos o el flete de toda clase es un trmino que significa ninguno de los anteriores, Desde el ataque del 11 de septiembre de 2001, uno de los cambios propuestos por la seguridad es eliminar FAK como una descripcin de carga. En su lugar, los consignatarios necesitarn identificar cada uno de los artculos en el contenedor.171
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El empaque es una de las reas de los negocios que no captan el inters de la gente. Hay tres niveles de empaque: detallista, empaque de grupo y transporte.172 4.2.1.1 Importacin

En economa, la importacin es el transporte legtimo de bienes y servicios nacionales exportados por un pas, pretendidos para el uso o consumo interno de otro pas. Las importaciones pueden ser cualquier producto o servicio recibido dentro de la frontera de un Estado con propsitos comerciales. Las importaciones son generalmente llevadas a cabo bajo condiciones especficas. Las importaciones permiten a los ciudadanos adquirir productos que en su pas no se producen, o ms baratos o de mayor calidad, beneficindolos como consumidores. Al realizarse importaciones de productos ms econmicos, automticamente se est librando dinero para que los ciudadanos ahorren, inviertan o gasten en nuevos productos, aumentando las herramientas para la produccin y la riqueza de la poblacin. La balanza comercial se define como el valor monetario de los bienes exportados menos los bienes importados, y por lo tanto se considera positiva cuando las exportaciones superan a las importaciones, y negativa cuando se importa ms de los que se exporta. Existe una relacin estrecha entre el ahorro nacional, la inversin nacional y la balanza comercial. Teniendo en cuenta los componentes agregados del PIB (Producto Interno Bruto). Existen diversos conceptos que se relacionan con el fenmeno de la importacin, o bien tienen una gran participacin en dicho fenmeno. Ingreso de aduanas: Documentos que describen mercanca, aranceles y origen que ayudan a movilizar los productos a travs de las aduanas y el informe de pago o no de arancel.

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Aviso de llegada: Fecha estimada de la llegada de envo y algunos detalles de este. Certificado del transportista y orden de liberacin: Confirmar y garantizar al propietario o personal del cargamento ante las aduanas. Orden de entrega: Smbolo de autorizacin para liberar la carga al transportista terrestre, emitida por el consignatario al transportista martimo. Liberacin de carga: Testimoniar que se han cubierto los pagos de transporte para el cargamento. Factura de aduanas: Si la cuota del arancel se basa en el valor y si el valor del envo excede una cantidad establecida en dlares entonces las aduanas de E.U. generalmente solicitan esta forma oficial.

4.2.1.2 Exportacin

En economa, una exportacin es cualquier bien o servicio enviado a otra parte del mundo, con propsitos comerciales. La exportacin es el trfico legtimo de bienes y/o servicios nacionales de un pas pretendidos para su uso o consumo en el extranjero. Las exportaciones pueden ser cualquier producto enviado fuera de la frontera de un Estado. Las exportaciones son generalmente llevadas a cabo bajo condiciones especficas.

La complejidad de las diversas legislaciones y las condiciones especiales de estas operaciones pueden dar lugar, adems, a toda una serie de fenmenos fiscales.

La exportacin requiere de una baja inversin y permite a los administradores tener un control operativo mayor, sin embargo, exportar tambin significa perder control sobre el marketing de la empresa. Conforme una empresa crece, la oportunidad de exportar es cada vez mayor. Y aunque, por ahora, las empresas ms grandes son las principales exportadoras, las empresas pequeas tambin estn desarrollando estrategias de exportacin para entrar en el mercado de otros pases. Los ingresos totales de una empresa no se correlaciona directamente con el tamao de la 191

empresa, esto quiere decir que la intensidad de las exportaciones se determinar en base a la relacin ingresos-exportaciones.

En ocasiones, la exportacin se puede dar por accidente y no como consecuencia de un plan de negocios. Es por esto que las empresas muchas veces se encuentran en situaciones imprevistas y nuevas. Conforme las empresas adquieren mayor experiencia en este rubro, estas tienden a ampliar ms su mercado y a diversificar sus productos.

4.2.2 Principales Organismos que intervienen en la importacin y exportacin


Secretara de Comercio y Fomento Industrial Secretara de Hacienda y Crdito Pblico Direccin General de Aduanas Facultades de la Direccin General de Aduanas Secciones Aduaneras Banco Nacional de Comercio Exterior Servicios que presta el Banco Nacional de Comercio Exterior Servicios especializados en cartas de crdito y rdenes de pago Servicio especializado de cobranzas en el extranjero y dentro del territorio nacional

Servicio de cuenta de cheques Banco de Mxico Fondo para el Fomento de las Exportaciones de los Productos Secretara de Relaciones Exteriores Secretara de Comunicaciones y Transportes Secretara de Agricultura y Ganadera Secretara de Marina Secretara de Gobernacin Secretara de la Defensa Nacional Secretara de Energa, Minas e Industria Paraestatal 192

Secretara de Educacin Pblica Comisin de Aranceles y Controles al Comercio Exterior Comisin Nacional de Promocin al Comercio Exterior

4.3 TRFICO

El transporte es la parte es ms importante y principal de la logstica. En logstica internacional, la funcin transporte lo es an ms; porque las distancias son mayores y las dificultades asociadas con el transporte son ms grandes. La administracin de la cadena de suministro es la integracin de las actividades que procuran materiales y servicios, para transformarlos en bienes intermedios y productos terminados, y los entregan al cliente.173 Las necesidades y los requerimientos de los sistemas de transporte pueden variar enormemente en funcin del tipo de industria. Aparecen, as, factores como la relacin existente entre el valor del producto y el coste del transporte, la localizacin geogrfica, la obsolescencia del producto, etc., que hacen inevitable una cuidadosa seleccin del sistema de transporte idneo. Se utiliza el termino tipo para identificar el medio de transporte empleado. As podemos diferenciar entre cinco tipos bsicos: ferrocarril, por carretera, areo, martimo y fluvial, y por conducciones.

4.3.1 Introduccin

La administracin del trfico ha tomado importancia debido al aumento de problemas con la transportacin, produccin y distribucin. La administracin del trfico es importante para empresas industriales, ya sean pequeas, medianas o grandes; comprometidas con los proceso de distribucin y produccin. La funcin de transporte se ocupa de todas las actividades relacionadas en forma directa o indirectamente con la necesidad de situar los productos en los puntos de destino correspondiente, tomando en cuenta: seguridad, servicio y costo.
Principios de Administracin de Operaciones; HeizerJay, Render Barry; Pearson Prentice Hall Pgina 434
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El transporte se encarga a trasladar el producto desde el almacn (punto de origen), hasta el lugar de destino. Hay que mencionar que esto es de suma importancia dentro del mundo de la distribucin. El concepto de transporte est relacionado con el llamado tiempo de transporte consistente en que la materia prima (mercadera) se encuentra en los muelles para su carga hasta que el producto llega al lugar de destino. Aqu se incluye conceptos como tiempo de espera, carga/descarga de vehculos, paros en rutas, transbordo, etc. El propsito de la administracin de la logstica es obtener eficiencia de las operaciones mediante la integracin de todas las actividades de compra, movimiento y almacenamiento de materiales. Cuando los costos de transporte e inventario son sustanciales tanto en la entrada como en la salida del proceso de produccin, podra resultar apropiado poner nfasis en la logstica.174

4.3.2 Definicin del Trfico

Trfico se define como el conjunto de actividades que tiene por objeto la planeacin y control del movimiento de inventarios, proteccin y almacenamiento de materia prima, productos semi-manufacturados y terminados de una lnea de produccin. Esto incluye transportacin, manejo de materiales, empaquetado industrial, almacenamiento, control de inventarios y la comunicacin adecuada para una administracin eficaz. El sistema de transporte es el componente ms importante para la mayora de las organizaciones, debido a que el xito de una cadena de abastecimiento est estrechamente relacionado con su diseo y uso adecuados. El transporte es el responsable de mover los productos terminados, materias primas e insumos, entre empresas y clientes que se encuentran dispersos geogrficamente, y agrega valor a los productos transportados cuando estos son entregados a tiempo, sin daos y en las cantidades requeridas. Igualmente el transporte es uno de los puntos clave en la
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satisfaccin del cliente. Sin embargo, es uno de los costos logsticos ms elevados y constituye una proporcin representativa de los precios de los productos. Los costos asociados con el transporte son altamente representativos en la cadena de abastecimiento y estn involucrados directamente con la relacin que se tiene con proveedores, clientes y competidores. El concepto de trfico se refiere al transporte externo de las mercancas y materiales que se reciben y entregan. Por su rea de desarrollo puede ser: trfico nacional y trfico internacional. Trfico Nacional. Se ocupa del transporte externo de las mercancas que se reciben procedentes de proveedores nacionales. Trfico Internacional. Se ocupa del transporte externo de las mercancas que se reciben procedentes de proveedores extranjeros. El transporte permite: especializacin geogrfica, produccin a gran escala y aumento del valor de la tierra. El transporte puede ser visto como un medio para un fin, la forma en que se hace la logstica, pero es tambin por s mismo, una industria importante. El transporte, incluyendo el movimiento de pasajeros, tradicionalmente ha representado entre ocho y nueve por ciento del PNB, pero esto se ha ido

reduciendo en aos recientes debido al uso ms eficiente del transporte.En muchas compaas hay un puesto para quien se encarga del transporte, que se denomina administrador de transporte. Una descripcin de esta posicin nos da una idea de lo que es planeamiento del transporte.175 La actividad del trfico se enfoca primordialmente hacia la identificacin, ubicacin de los embarques y su agilizacin o actividad durante su trayecto hacia la empresa. El planeamiento de transporte requiere la comprensin de tres principios clave: velocidad, consistencia y control. Velocidad es la capacidad de ir desde el origen hasta el destino tan rpido como se pueda. Consistencia es la capacidad de hacer que los envos leguen siempre al mismo tiempo. Una consecuencia importante de la

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consistencia son los requerimientos de inventario, entre ms consistente es el transporte, menos existencias se necesitan. Control es la capacidad de hacer cambios antes y durante del transporte. Las telecomunicaciones han revolucionado el transporte; ahora uno puede comunicarse con el conductor y cambiar la ruta si es necesario.176

4.3.3 La Importancia de la Administracin del Trfico

La utilizacin de una flota de transporte puede ser realizable sea mediante la compra de los vehculos o la utilizacin de la flota ajena. Con frecuencia se utiliza la combinacin de ambos. Las empresas deben de responder: Poltica de amortizacin y sustitucin de vehculos Costos inherentes a la posesin y funcionamiento de un vehculo Costos por km. Recorrido Tarifa que debiramos aplicar por Tm/m3 transportado Umbral de rentabilidad de nuestra flota Cundo resulta ms econmico la utilizacin de vehculos ajenos La inactividad de un vehculo puede deberse a: 1. Falta de carga asignable, debido a la estacionalidad de la distribucin. 2. Mantenimiento preventivo, recomendable en la baja actividad del negocio. 3. Averas y reparaciones del vehculo por una programacin de mantenimiento adecuado. El transporte proporciona dos cosas: movimiento fsico y almacenamiento. El aspecto del movimiento fsico es obvio. Se proporciona almacenamiento porque la carga se guarda durante el transcurso del viaje, ya sea das, semanas o a veces hasta meses.
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Es tambin prctica comn hacer el transporte martimo de carga voluminosa, donde una entrega adelantada simplemente significa que la carga necesita estar almacenada en tierra firme.

El transporte tiene algunos efectos profundos en nuestra sociedad, no solo en trminos de logstica. El transporte reemplaza la ubicacin absoluta (lugar) por la ubicacin relativa (situacin) Esto significa que el desarrollo econmico tiene menos que ver con la relacin nuestra con la naturaleza y ms con nuestra relacin a travs del espacio.177

4.3.4 Trfico y Transportacin

El transporte permite la especializacin geogrfica. Si no fuera por el transporte, una comunidad tendra que producir todo localmente En cambio puede producir lo que hace mejor, exportar el exceso e importar las cosas que son producidas mejor en otro lado.

La produccin a gran escala es tambin posible porque el producto no necesita ser hecho cerca del mercado. Esto tambin mejora la eficiencia total.178 Rutas. Implica desde la localizacin hasta la seleccin y contratacin del transporte conveniente. Establecer el precio del flete de transportacin. Asegurar la tarifa correcta del flete. Negociacin de fletes. Se entrevista a transportadores y la solicitud de cuota con el fin de contratar al ms conveniente.

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4.3.5 Tipos de Organizaciones de Departamentos de Trfico

Las actividades del trfico algunas veces son coordinadas con otros departamentos tales como: compras, mercadotecnia, produccin. Las ms importantes funciones del departamento de trfico son:

1. Clasificacin del flete y descripcin estndar de cada partida para usarse en los documentos de embarque. 2. Determinacin de la clase y empaque. 3. Ruta de flete, tanto entrante como saliente. 4. Preparacin y conservacin de datos sobre tarifas de fletes. 5. Control y revisin de los cargos de transporte. 6. Manejo de reclamaciones por fletes, cubriendo perdidas, daos y recargos. 7. Bsqueda de embarque de fletes. 8. Evitar gastos de estada y otros cargos innecesarios del embarque. 9. Preparacin de conocimientos y otros documentos de embarque. 4.3.6 El Gerente de Trfico

El gerente tiene que establecer metas y objetivos, formular planes para su consecucin, proveer la necesaria organizacin y dinero, programar el trabajo, inspirar al grupo y controlarlo todo. Dems tiene que tomar decisiones bsicas y aceptar y poner en prctica las innovaciones o todo se paralizar. 179 Debe de tener conocimientos sobre costos, procesos de fabricacin, geografa comercial, trfico internacional y estar familiarizado con procedimientos legales en materia de transportacin. Conocimientos en materia de tarifas de fletes y su aplicacin a los productos de la empresa con el fin de reducir los costos de transportacin.

179

Trfico Internacional: Administracin y aplicaciones; Salvador Mercado H.; Editores; Pgina 35

LIMUSA Noriega

198

Tener habilidad para relacionarse y asesorar. Contacto con los departamentos de pedidos, compras, ventas, produccin y almacn. FUNCIONES

1. Administrar el transporte propio. 2. Vigilar la rentabilidad de los fletes. 3. Logstica del producto terminado. 4. Promover, captar y cerrar negocios y proyectos de carga en el rea de transporte internacional, tanto en importacin como en exportacin. 5. Fomentar negocios en el rea de aduana. 6. Intercambio de informacin comercial, tarifas y la prestacin de servicio a fin de garantizar la promocin, cierre y ejecucin de los negocios. OBTENCIONES a. Conocer diferentes modos de transportacin. b. Planeara y ejecutar toda la funcin de transporte y distribucin de su empresa. c. Mejorar la calidad de su distribucin. d. Controlar los costos y presupuestos. e. Determinar la conveniencia de contratar o contar con flotilla propia. DEBERES Y RESPONSABILIDADES Embarques de entrada

Especificar las rutas: mercancas, paquetes postales, express, avin, camin. Comprobar los costos: clasificacin y tarifas. Facilitar la llegada del embarque recepcin. 199

Revisar las facturas. Atender las reclamaciones. Correspondencia, archivos, registros: tanto de entrada como salida. Llevar al da las tarifas

Embarques de salida

Seleccionar las rutas. Clasificar y escribir los embarques, determinar las cuotas. Embarque: empaquetar y embalar. Elaborar la documentacin: etiquetas, facturas de carga, recibos de express, recibos de entrega. Cargar en vagones o camiones, o entregar al porteador. Atender las reclamaciones, revisar las facturas. Clasificar las lneas de transporte. Especificaciones en el empaque y embalaje.

4.4 SELECCIN DE RUTAS DE TRANSPORTE

4.4.1 Introduccin

Debido al acelerado crecimiento y localizacin de los mercados los transportes han tomado gran importancia en la distribucin y abastecimiento de los productos, lo que ha generado un mayor crecimiento en el volumen de trfico y una relativa reduccin de costes en el precio de venta. Es importante verificar la localizacin geogrfica:

Clientes Fabrica Almacenes

Flujo de productos

La eleccin del medio de transporte depende de varios parmetros: 200

Cantidad de toneladas anuales a transportar Naturaleza de la mercadera Peso unitario de cada elemento a transportar Demoras admisibles y duracin del transporte

Evaluacin de los diferentes medios de transporte

Tabla 4.1 Evaluacin de diversos medios de transporte

Estudiaremos tcnicas que nos permitirn solucionar dos grandes problemas:

Afectacin de las disponibles en funcin de la demanda

Rutas de vehculos 201

Una manera sencilla de reconocer que existe un problema de transporte es por la estructura o naturaleza.

Figura 4.1 Seleccin de rutas de Transporte

4.4.2. Mtodo del costo mnimo

Existen 5 pasos para el mtodo del salto de piedra en piedra:

1. Seleccionar un cuadro no utilizado que ser evaluado. 2. Comenzar en este cuadro, trazar un trayecto cerrado de regreso al cuadro original va aquellos que actualmente se utilizan, y moverse slo con desplazamientos horizontales y verticales. 3. Indicar con un signo (+) en el cuadro no utilizado, colocar alternadamente signos (-) y signos ms (+) en cada cuadro de esquina del trayecto cerrado que se acaba de trazar. 4. Calcular un ndice de mejora mediante la suma de las cifras de costo por unidad de cada cuadro que contiene un signo menos. 202

5. Repetir los pasos 1 a 4 hasta que se haya calculado un ndice de mejora para todos los cuadros utilizados. Si todos los ndices calculados son ms grandes que o iguales a cero, se lleg a una solucin ptima. En caso contrario, es posible mejorar la solucin actual y disminuir los costos totales de envo. 180

Figura 4.2 Pasos para el Mtodo de salto de piedra en piedra

Paso 1: seleccionar un cuadro no utilizado

Paso 5: repetir los pasos del 1 al 4 hasta haber calculado el ndice de mejora para los cuadros vacios.

Paso 2: trazar un trayecto cerrado con desplazamientos horizontales y verticales.

Paso 4: calcular un ndice de mejora mediante la suma de las cifras de costo por unidad de cada cuadro.

Paso 3: iniciar con el signo (+) y alternar con el signo (-)

Mtodos Cuantitativos para los negocios, Barry Render, Ralph M. Stair, PEARSON Prentice Hall, Pgina 400
180

203

Problema de aplicacin:

Executive Forniture Corporation, la cual fabrica escritorios de oficina en tres localidades: Des Moines, Evansville y Fort Lauderdale distribuye escritorios a travs de los almacenes localizados en Albuquerque, Boston y Cleveland como se muestra en la siguiente figura, esta fbrica trata de determinar los costos de envo hacia cada fabrica y localizar la ruta ms econmica.181

Figura 4.3 Problema de Transporte en formato de red

Costo de transporte por escritorio:

Mtodos Cuantitativos para los negocios, Barry Render, Ralph M. Stair, PEARSON Prentice Hall, Pgina 395
181

204

Tabla 4.2 Costos de Transporte por escritorio de ExecutiveFurniture Corp.

Solucin:

Tabla 4.3 Tabla de Transporte de ExecutiveFurniture Corp.

ndice para des moines-boston: Resultado de cambio propuesto en la asignacin: (+) 1 x $4 (-) 1 x $5 (+) 1 x $8 205

(-) 1 x $4= +$3 ndice para Des Moines-Boston=IDB = + $4 - $5 + $8 - $4 = + $3

4.4.3. Mtodo de la esquina noreste

Este mtodo consiste en satisfacer las demandas de los clientes comenzado por la esquina superior izquierda descendiendo hacia la esquina inferior derecha. Las reglas para este mtodo son las siguientes:

1. Agotar la oferta 2. Agotar los requerimientos 3. Satisfaccin de la oferta y la demanda182

Tabla 4.4 Solucin inicial del problema de ExecutiveForniture que se obtuvo con el mtodo de la esquina Noroeste

4.4.4 Mtodo aproximado de Vogel Consta de 5 pasos que nos lleva a una solucin mejor que a la que le conducen los mtodos anteriores, adems de que nos aproxima a la solucin ptima.
Mtodos Cuantitativos para los negocios, Barry Render, Ralph M. Stair, PEARSON Prentice Hall, Pgina 396
182

206

Determinar las diferencias absolutas entre los dos costos mnimos de cada Paso 1 fila y columna Paso 2 Elegir la fila o columna cuya diferencia es mayor.

Asignar el mayor numero de unidades posibles a la casilla que tiene el costo Paso 3 mnimo en esa fila o columna Tachar la fila o columna completamente satisfecha

Paso 4

Repetir el proceso omitiendo las filas y columnas tachadas, hasta que todos los Paso 5 depsitos se encuentren totalmente vacios y la demanda cumplida.

Figura4.4 VOGEL

Figura 4.4 Pasos para el mtodo Vogel

207

Tabla 4.5 Transporte con las diferencias en filas y columnas

Tabla 4.6 Asignacin realizada por VAM

208

Tabla 4.7 Segunda asignacin por VAM

Tabla 4.8 Tercera asignacin por VAM

209

Tabla 4.9 Asignacin final por VAM R:$3900 por el envi total

En cada interaccin que se realice es necesario evaluar la solucin correspondiente para saber si se obtuvo el valor ptimo; para ello se utilizan auxiliares de decisin:

Ri= Plantas (valor de fila) Kj= mercados (valor de columna) Cij= costo en el cuadro (costo de envo de i a j)183

a) Se asigna valor a 0 a cualquiera de las variable

Mtodos Cuantitativos para los negocios, Barry Render, Ralph M. Stair, PEARSON Prentice Hall, Pgina 407
183

210

Para calcular los valores de cada fila hgase : Ri + Kj = Cij Despus de que todas las ecuaciones han sido escritas hgase : R1 = 0 Resolver el sistema de ecuaciones para R y K Calcular el ndice de mejora de cada cuadro no utilizado mediante la formula: Iij = Cij Ri - Kj Seleccionar el mejor ndice negativo y proceder a resolver el problema.

Figura 4.5 Pasos para la evaluacin de la solucin ms ptima

Primero se formula una ecuacin para cada cuadro ocupado 1. R1 + K1 = 5 2. R2 + K1 = 8 3. R2 + K2 = 4 4. R3 + K2 = 7 5. R3 + K3 = 5184 Solucin inicial

Tabla 4.10 Solucin Inicial del problema de ExecutiveForniture Corp.

Mtodos Cuantitativos para los negocios, Barry Render, Ralph M. Stair, PEARSON Prentice Hall, Pgina 408
184

211

Con R1:O

1.

R1 + K1 = 5 0 + K1 = 5 K1 = 5

2. R2 + 5 = 8 3.

R2 + K1 = 8 R2 = 3 R2 + K2 = 4 3 + K2 = 4 K2 = 1

4.

R3 + K2 = 7 R3 + 1 = 7 R3 = 6 K3 = -1185

5. ndice de mejora IIJ = CIJ RI KJ186

R3 + K3 = 5 6 + K3 = 5

Tabla 4.11 ndice de mejora IIJ= CIJ RI KJ

Mtodos Cuantitativos para los negocios, Barry Render, Ralph M. Stair, PEARSON Prentice Hall, Pgina 409
185

Mtodos Cuantitativos para los negocios, Barry Render, Ralph M. Stair, PEARSON Prentice Hall, Pgina 409
186

212

4.4.5 Diseo de rutas para los vehculos

Los costos de transportacin suelen ser un tercio o dos tercios de los costos de logstica, por eso prioritario mejorar la eficacia mediante la maximizacin de su utilizacin as como de su personal. Uno de los problema frecuentes es el tomar decisiones de reducirlos costos de transportacin y mejora el servicio al cliente mediante la bsqueda de las mejoras rutas que debe de seguir un vehculo en una red de carreteras.

Figura 4.6 Diagrama de problemas bsicos de la Logstica

4.4.5.1 Puntos de origen y destino separados y sencillos

El mtodo de la ruta ms corta es el que ms se usa para este tipo de problemas, el mtodo puede ser parafraseado de la siguiente manera: Nos dan una red representada por vehculos y nodos, donde los nodos son los puntos de conexin entre los vehculos, y los vehculos son los costos (distancias, tiempos o una combinacin de ambos, formados como un valor promedio de tiempo y distancia) para pasar entre los nodos. Inicialmente, todos los nodos son considerados sin resolver, es decir, que todava no se encuentran dentro de una ruta definida. Un nodo resuelto est dentro de la ruta. Si se comienza con el origen en forma de un nodo resuelto, entonces: 213

Objetivo de iteracin n. Entrada para iteracin n. Candidatos para el nodo n ms cercano. Clculo del nodo n ms cercano.

4.4.5.2 Puntos mltiples de origen y destino

Cuando haya puntos mltiples de origen que puedan servir a mltiples puntos de destino, hay un problema de asignacin de los destinos a esos orgenes, as como tambin para hallar las mejores rutas entre ellos. Este problema ocurre, cuando hay ms de un vendedor, planta o almacn para servir a ms de un cliente el mismo producto. Es an ms complicado cuando los puntos de origen estn limitados por la cantidad de demanda total del cliente que puede suministrarse desde cada ubicacin. Para este tipo de problema se aplica un algoritmo de programacin lineal conocido como mtodo de transporte. Reparto y programacin de efectivo en cajeros automticos. Reparacin, servicio y reparto de aparatos para el hogar. Recoger y trasladar basura. Reparto de peridicos. Diseo de rutas de autobuses de escuela. Transporte de discapacitados mediante camionetas y taxis.

Este tipo de problemas de diseo de ruta de origen y destino coincidentes por lo general se conoce como problema del agente viajero. 4.4.5.4 Los puntos se relacionan espacialmente

Es sabido que la buena continuidad de paradas se forma cuando los caminos de la ruta no se cruzan. Adems, el perfil de la ruta por lo general se abultar, o formara una figura como de gota, cuando sea posible. 214

4.4.5.5 Los puntos no se relacionan espacialmente

Hay casos en los que no resulta tan sencillo establecer la relacin de espacio entre las paradas de vuelta, ni por su representacin ni por su identificacin con los puntos de coordenadas o cuando las relaciones de espacio llegan a estar distorsionadas por razones prcticas se deberan especificar las distancias exactas, o los tiempos, entre los pares de paradas.

4.4.5.6 Principios para una buena programacin y diseo de rutas

1.-Cargar los camiones con volmenes de parada que estn lo ms cercanos unos de otros. Las rutas de los camiones deberan formarse alrededor de agrupaciones de paradas que estn cerca unas de otras para reducir al mximo el tiempo del viaje entre ellas. Esto tambin minimiza el tiempo total del viaje en la ruta.

2.- Las paradas en diferentes das se deberan ordenar de tal manera que formen agrupaciones ms estrechas.Cuando las paradas deben efectuarse durante diferentes das de la semana, deberan segmentarse en problemas de programacin y diseo de rutas separados para cada uno de los das de la semana. Los segmentos diarios para los cuales hay que desarrollar programas y diseos de rutas, deberan evitar la superposicin de las agrupaciones de paradas. Esto ayudara a minimizar el nmero de camiones necesarios para atender todas las paradas, as como minimizar el tiempo de viaje del camin y la distancia recorrida durante la semana.

3.- Construir rutas comenzando con la parada ms lejana del depsito. Pueden desarrollar rutas eficientes mediante la construccin de agrupaciones de paradas alrededor de la parada ms lejana del depsito y luego de regreso hacia el depsito. Una vez que se identifica la parada ms lejana, debera seleccionarse el volumen desde la agrupacin ms estrecha de paradas situada alrededor de esta parada clave, para completar la capacidad asignada del camin, despus de que se hayan asignado al vehculo los volmenes de paradas, seleccione otro vehculo e 215

identifique la parad ms lejana al depsito entre las paradas restantes que an no hayan sido asignadas a un vehculo. Proceda de esta manera hasta que todas las paradas se hayan asignado a los vehculos.

4.- La secuencia de paradas de rutas en una carretera debera formar una figura de lgrima. Las paradas deberan continuarse de tal manera que ningn camino de la ruta se cruce, y la ruta parezca tener la forma de una lgrima. Las restricciones de momentos oportunos y la obligacin de recoger despus de las entregas puede provocar que los caminos de la ruta de crucen.

5. Las rutas ms eficientes se construyen usando los vehculos ms grandes disponibles. Idealmente, usar un vehculo lo suficientemente grande como para manejar todas las paradas. Por lo tanto, se deberan asignar primero los vehculos ms grandes, de entre los mltiples tamaos de flota, a condicin de que pudieran aprovecharse bien.

6. Las recolecciones deberan mezclarse dentro de las rutas de reparto, en vez de ser asignadas de las rutas. Las recolecciones deberan hacerse, dentro de lo posible, durante el curso de los repartos, para minimizar la cantidad de caminos que se cruzan, lo que puede ocurrir cuando se atienden dichas paradas despus de hacer todos los repartos. El alcance al que puede hacerse esto depender de la configuracin de los vehculos, del tamao de los volmenes de recoleccin y del grado de obstaculizacin que exista para no bloquear el acceso a la mercanca de reparto que haya dentro del vehculo.

7. Una parada que se halla a gran distancia de una agrupacin de ruta es buena candidata para un medio alternativo de reparto. Las paradas que estn aisladas de las agrupaciones de las paradas, especialmente aquellas con bajo volumen, son atendidas a costa de gran tiempo de conduccin y gasto del vehculo. Usar

pequeos camiones para manejar tales paradas puede ser ms econmico,

216

dependiendo del aislamiento de cada parada en particular y de sus volmenes. Tambin sera buena alternativa un servicio de transporte de alquiler.

8. Deberan limitarse las paradas restringidas por momentos oportunos. Las restricciones de momentos oportunos en las paradas, cuando son limitadas, pueden forzar a que las secuencias de las paradas se alejen de los patrones ideales. Dado que las restricciones por momentos oportunos a menudo no son absolutas, debera renegociarse cualquier parada que tenga que ser atendida en un patrn de diseo deruta menos deseado, con la esperanza de ampliar sus lmites de momento oportuno. Principios como estos pueden ensearse fcilmente al personal de operaciones con el fin de obtener soluciones satisfactorias, aunque no necesariamente ptimas, para resolver problemas reales de programacin y de diseo de ruta. Ellos suministran las lneas directrices para un buen diseo de rutas, aunque el personal de operaciones todava tiene la libertad para tratar con las limitaciones no consideradas directamente en la metodologa o las excepciones que pueden ocurrir en cualquier operacin por carretera. Los diseos de rutas de esta manera pueden ofrecer mejoras sustanciales sobre mtodos de programacin y diseo de rutas no habituales.

217

CONCLUSIN Es fundamental puntualizar que prcticamente sin el transporte no hay distribucin de materia prima o producto terminado, por eso es necesario conocer las diferentes tcnicas de seleccin de transporte, la mejor ruta y su diseo (a travs de los

diferentes mtodos existentes), teniendo como base los conocimientos de la oferta y la demanda. Debido al acelerado crecimiento y localizacin de los mercados es lo que ha hecho que los transportes tomen una gran importancia en la distribucin y abastecimiento de productos, lo que ha generado un mayor crecimiento en el volumen de trfico, As mismo el conocimiento de los trmites aduanales al extender nuestros productos hacia nuevos mercados tanto importacin como exportacin y los organismos que intervienen. Todo esto para optimizar recursos (como el econmico), y cumplir con la satisfaccin del cliente y sobre todo no desaparecer del mercado, porque todo aquel que no se actualiza y transforma tiene grandes probabilidades de no subsistir.

218

BIBLIOGRAFA

Douglas Long (2011). Logstica Internacional: Administracin de la cadena de abastecimiento global. Mxico: LIMUSA

Barry Render, Ralph Stair (2011). Mtodos Cuantitativos para los negocios. Mxico: Pearson Prentice Hall

JayHeizer, Barry Render (2009). Principios de Administracin de Operaciones. Mxico: Pearson Prentice Hall

Ronald H. Ballou (2006). Logstica: Administracin de la cadena de suministro . Mxico: Pearson Prentice Hall

Salvador

Mercado

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(2004).

Trfico

Internacional:

Administracin

aplicaciones. Mxico: LIMUSA Noriega Editores.

Martin Christopher(2000). Logstica: Aspectos Estratgicos. Mxico: LIMUSA Noriega Editores.

219

CAPTULO V: TECNOLOGA DE LA INFORMACI

220

INTRODUCCIN
Los sistemas de informacin de informacin de la cadena de abastecimiento inician actividades y dan seguimiento a la informacin relacionada con los procesos, facilitan compartir informacin dentro de la empresa y entre los participantes de la cadena de suministro, y asisten en la toma de decisiones administrativas.

Aqu se describen ampliamente los sistemas de informacin como una combinacin de redes de comunicacin y sistemas de transacciones, primero, se comienza con una descripcin general de las numerosas funciones que desempean los sistemas de informacin de cadena de suministro en la administracin empresarial. Tambin se detallan los componentes principales de un sistema de informacin integrado de la cadena de abastecimiento. Se revisa la tecnologa de comunicacin para la logstica y las operaciones e integracin de la cadena de suministro.

Se expone la razn logstica fundamental para implementar sistemas de planeacin de los recursos de la empresa (Enterprise Resource Planning, ERP) y se describen sus elementos principales. Po ltimo, se refiere los componentes ms importantes de los sistemas de la cadena de suministro, incluyendo la planeacin/coordinacin, de operaciones y el desempeo del inventario. Todos los componentes de los sistemas deben estar integrados para poder proporcionar la funcionalidad completa para el anlisis, inicio de operaciones, vigilancia y obtencin de resultados de las operaciones de la cadena de suministro.

221

5.1

IMPACTO DE LA TECNOLOGA DE LA INFORMACIN EN LA LOGSTICA

Desde su inicio, la logstica se encontr en el almacenamiento y en el flujo de los productos por toda la cadena de suministro. El flujo y la exactitud de la informacin a menudo eran pasados por lo alto porque no se consideraban fundamentales para los clientes. Adems, las velocidades de transferencia de la informacin estaban limitadas a procesos manuales. Existen cuatro razones por las que la informacin oportuna y precisa se ha vuelto fundamental en el diseo y en las operaciones de un sistema logstico: En primer lugar porque los clientes creen que la informacin acerca del estado de un pedido, la disponibilidad de un producto, el seguimiento de las entregas y la facturacin, son una medida de atencin al cliente. Los clientes exigen informacin en tiempo real. Segundo, con el objetivo de reducir el activo total de la cadena de suministro, los administradores comprenden que la informacin puede ser utilizada para reducir los requerimientos de inventario y de recursos humanos. Tercero, la informacin aumenta la flexibilidad acerca de cmo, cuando y donde pueden ser utilizados los recursos para obtener una ventaja estratgica. Cuatro, el mejoramiento en la transferencia y el intercambio de informacin a travs de internet facilita la colaboracin y redefine las relaciones de una cadena de suministro. La integracin se desarrolla en cuatro niveles de funcionalidad: 1. Los sistemas de transacciones. 2. El control administrativo. 3. El anlisis de decisiones. 4. La planeacin estratgica.

222

Un sistema de transacciones se caracteriza por reglas, procedimientos y comunicaciones estandarizadas y formales; un gran volumen de transacciones, y una atencin operativa da a da. La combinacin de procesos estructurados y la existencia de un gran volumen de transacciones ponen mayor nfasis en la eficacia del sistema de informacin. En el nivel ms bsico, los sistemas de transacciones inician y registran actividades y funciones logsticas individuales. Entre las funciones comunes de las transacciones estn la recepcin de pedidos, la asignacin del inventario, la seleccin de pedidos, los embarques, la determinacin de precios, la facturacin y las consultas de los clientes. Por ejemplo, una transaccin de introduccin de un pedido del cliente inicia una solicitud de productos en el sistema de informacin. Esta misma transaccin inicia una segunda fase cuando se asigna inventario para el pedido. Despus se genera una tercera transaccin para dirigir las operaciones del almacn con el fin de acumular el pedido. Una cuarta transaccin comienza con el embarque del pedido al cliente. La transaccin final crea la factura correspondiente y las cuentas por cobrar. Durante el proceso, la empresa y el cliente esperan que la informacin relacionada con el estado del pedido este disponible en tiempo real. Por lo tanto, el ciclo de desempeo del pedido del cliente se completa mediante una serie de transacciones propias del sistema de informacin. El segundo nivel de un SCIS, el control administrativo, se concentra en la medida del desempeo y la generacin de informes. La medicin del desempeo es necesaria para tener informacin sobre el desempeo de la cadena de suministro y la utilizacin de los recursos. Entre las dimensiones de desempeo comunes estn el costo, el servicio al cliente, la productividad la calidad y las medidas de administracin del activo. Por ejemplo, las medidas de desempeo especficas son el costo del transporte y almacenamiento, la rotacin del inventario, la tasa de abastecimiento, el desempeo de mano de obra por hora y la percepcin del servicio al cliente. Si bien es necesario que un SCIS informe acerca del desempeo histrico del sistema, tambin lo es que el sistema identifique las excepciones operativas. La 223

informacin de excepciones de ser capaz de identificar la escasez futura en el inventario con base en los requerimientos pronosticados o en el inventario planeado. Aun cuando algunas medidas de control, como el costo, estn bien definidas, otras, como el servicio y la calidad, son menos especficas. Por ejemplo, el servicio al cliente se puede medir de manera interna, desde la perspectiva de la empresa, o externa, desde la perspectiva del cliente. Aunque las medidas internas son relativamente fciles de elegir, es ms difcil obtener informacin de las medidas externas porque se relacionan con el cliente. El tercer nivel de un SCIS, el anlisis de decisiones, se concentra en los recursos de software que ayudan a los administradores a identificar, evaluar y comparar las alternativas estratgicas y tcticas para mejorar la eficacia. La planeacin estratgica, es el ltimo nivel del SCIS, organiza y sintetiza los datos de transacciones en una base de datos relacional que ayuda a evaluar diversas estrategias. En esencia, la planeacin estratgica se concentra en la informacin para evaluar y refinar una cadena de suministro y la estrategia logstica. La informacin es una directriz clave en la cadena de suministros porque acta como el aglutinante que permite que todas las dems directrices de la cadena funcionen en conjunto con la meta de crear una cadena de suministro integrada y coordinada. La informacin es crucial para el desempeo porque proporciona la base sobre la cual los procesos de la cadena ejecutan las transacciones y los gerentes toman decisiones. Dado el papel que desempea la informacin en el xito de la cadena de suministro, los gerentes deben entender cmo se recopila y analiza la informacin. Aqu es donde intervienen la TI. La TI consiste en el hardware, software y personal de la cadena de suministro que recopila, analiza y ejecuta acciones con base en la informacin. La TI se usa tambin para analizar la informacin y recomendar una accin. En esta funcin, un sistema de TI podra tomar el nmero de material en inventario, estudiar los pronsticos de la demanda y determinar si es necesario coordinar ms material.

224

La informacin es la clave del xito de una cadena de suministro porque permite a la administracin tomar decisiones en un panorama amplio que abarca funciones y compaas. Una estrategia exitosa es resultado de ver la cadena de suministro como un todo en vez de considerar solo las etapas en lo individual. Tomar en cuenta toda la cadena maximiza las utilidades de esta lo que a su vez aumenta las utilidades de cada compaa que participa en la cadena.La informacin debe tener las siguientes caractersticas para ser til cuando se toman las decisiones relativas a la cadena de suministro: La informacin debe ser precisa. Sin informacin que proporcione una verdadera idea del estado de la cadena de suministro, es muy difcil tomar buenas decisiones. La informacin debe ser accesible de manera oportuna. Con frecuencia existe informacin precisa, pero cuando esta disponible, ya esta obsoleta o, si esta al da no esta en formato accesible. Para tomar buenas decisiones, el gerente necesita tener informacin actualizada que sea fcilmente accesible. La informacin debe ser del tipo correcto. Los encargados de tomar decisiones necesitan informacin que puedan usar. A menudo, las compaas tienen grandes cantidades de datos que no son tiles para tomar una decisin. Las compaas tienen que pensar detenidamente en que informacin deben registrar para no desperdiciar recursos valiosos recopilando datos sin sentido, mientras que los que son importantes pasan inadvertidos. La informacin es un ingrediente clave no solo en cada etapa de la cadena de suministro sino tambin dentro de cada fase de la toma de decisiones de la cadena de suministro. La informacin se usa para tomar una amplia variedad de decisiones sobre cada una de las directrices de la cadena de suministros, como se analiza aqu: Instalaciones. Para determinar la ubicacin, capacidad y programas de una instalacin de necesita informacin sobre los equilibrios entre eficiencia y flexibilidad, demanda, tipos de cambio, impuesto, etctera.187
187Chopra,

Sunil y Meindl, Peter; 2008; Administracin de la Cadena de Suministro. Estrategia, planeacin y operacin; Captulo 16: Tecnologa de la informacin .Pag.:482-484; Editorial Pearson Educacin; 3ra Edicin Mxico.

225

Inventario. Para establecer polticas de inventario optimas se necesita informacin que incluya las pautas de la demanda, el costo de mantener inventario, los costos de desabasto y los de ordenar. Transporte. Para decidir sobre las redes de transporte, ruta, medios, embarques y proveedores se necesita informacin sobre costos, ubicaciones de los clientes y tamao de los embarques para tomar buenas decisiones. Aprovisionamiento. La informacin sobre mrgenes de los productos, precios, calidad, tiempos de espera de la entrega, etctera, es muy importante para tomar decisiones de aprovisionamiento. Fijacin de precios y administracin de ingresos. Para establecer polticas de fijacin de precios, se necesita informacin sobre la demanda, tanto del volumen como de la disposicin a pagar de los diversos segmentos de clientes, y de muchos aspectos relacionados con la oferta, como el margen, tiempo de espera y disponibilidad del producto. En resumen, la informacin es crucial para tomar buenas decisiones en los tres niveles de la cadena (estrategia, planeacin y operaciones) y en cada una de las otras directrices de la cadena de suministro (instalaciones, inventario, transporte, aprovisionamiento y precios). 5.1.1 Caractersticas de Decisin y Justificacin para la Utilizacin de un Scis En el pasado el desarrollo de un sistema se concentraba principalmente en mejorar la eficiencia del sistema de transaccin. Entre costo de desarrollo y mantenimiento para ello est el hardware, el software, comunicaciones y recursos humanos.

Estas inversiones tenan ganancias en trmino de velocidad y costo operativo ms bajo, en la actualidad se puede encontrar ms difcil el mejoramiento188
Chase B Richard, jacobs, F. Robert y Aquilano J;2004 Administracin de la produccin y operaciones para una ventaja competitiva; capitulo 9; paf (388-402 Editorial Mc Graw Hill; 10ma edicin D.F.
188

226

La cadena de suministros requiere tomar decisiones relacionadas con el flujo de informacin, productos y fondos. Estas deben tomarse para incrementar el supervit de la cadena de suministros, debiendo considerar la incertidumbre en el horizonte de decisin. Para ello se consideran 3 fases que son las siguientes: 1. Estrategia o diseo de la cadena de suministro: Se da bajo los planes de fijacin de precios y de marketing, la compaa decide como estructurar la cadena de suministro. Decide cmo ser la configuracin de la cadena, como:

2. sern distribuidos los recursos y que procesos se llevaran a cabo en cada etapa. Incluye subcontratar o realizar funciones de la cadena de suministros, ubicacin, capacidad del producto y medios de transporte disponibles.

3. Planeacin de la cadena de suministro: Es una fase estratgica fija que establece las restricciones dentro de las cuales debe hacerse la planeacin. Su meta es maximizar el supervit de la cadena de suministros. Las compaas comienzan la fase de planeacin con pronsticos para los siguientes aos. Incluye tomar decisiones en mercados que se desean ser abastecidos, ubicaciones, subcontratacin de fabricacin, polticas de inventario, oportunidades y magnitud de las promociones.

4. Operacin de la cadena de suministros: Decisiones respecto a los pedidos del cliente, con cadena de suministro fija y polticas definidas. Las operaciones de la cadena de suministros es manejar los pedidos entrantes de los clientes de la mejor manera posible. Distribuye inventario o la produccin entre cada uno de los pedidos estableciendo una fecha para completarse.

5.1.2 Relacin que existe entre ERP y la Logstica.


Los sistemas ERP en la dcada de 1990 gano popularidad ya que haba poco nfasis enfocadas en software en mejoras de decisiones. En aquel entonces la

227

atencin se centraba en crear sistemas de la transaccin y automatizacin de los procesos que resultaban ser el fundamento de dichas operaciones.189

Un ERP sobresali en la creacin de una forma integrada de almacenar y ver datos en una divisin. Su enorme demanda llevo a los desarrolladores de ERP a convertirse en la compaa de software empresarial ms grande. Un ERP se refiere a la programacin de suministros, es un mtodo principalmente utilizado para programar partes, materiales y suministros de alto valor y hechos a la medida, cuya medida se conoce relativamente. Un sistema ERP es la columna vertebral del sistema de informacin logstica de toda empresa. Esta conserva transacciones, datos histricos (sirven para vigilar la transformacin de la empresa). En los 90s comenzaron a utilizar los sistemas ERP, facilitando con ello las operaciones integradas y generar informes, esto ayuda a iniciar, vigilar y dar seguimiento a las actividades fundamentales. Un ERP ayuda a incorporar una base de datos de toda la corporacin que es de gran importancia para el momento que se quiera tener acceso. En la cadena de abastecimiento por un sistema ERP estn la recepcin y la administracin, asignacin de inventario y embarque. Desde el punto de vista logstico sincroniza el momento adecuado de las adquisiciones o de la produccin para cumplir los requerimientos operativos, periodo a periodo, mediante la compensacin de la solicitud de suministros, con la duracin del tiempo de entrega. Tambin se ha denominado planeacin de reabastecimiento por fases. Muchos proveedores de software de computadora cuentan con programas que fcilmente pueden instalarse en un ambiente de produccin para manejar la aritmtica de ERP para miles de artculos.

189

Chopra, Sunil y Meindl, Peter; 2008; Administracin de la Cadena de Suministro. Estrategia, planeacin y operacin; Captulo 16: Tecnologa de la informacin en la cadena de suministro. Pg. 492; Editorial Pearson Educacin; 3ra Edicin Mxico.

228

Ms all de todo ello tambin se encuentran capacidades financieras, de contabilidad y recursos humanos, que son las siguientes: Capacidades de un sistema ERP Normales Cuentas por pagar. Cuentas por cobrar. Libro mayor. Administracin de recursos humanos. Lista de materiales. Control de inventario. Itinerarios. Administracin de pedidos. Planeacin de requerimientos. Avanzadas Planeacin en colaboracin, prediccin y re-abasto. Administracin de relaciones con el cliente. Administracin de eventos de la

cadena de suministros. Aplicaciones habilitadas en la web. Planeacin y programacin avanzadas.

Tabla5. 1. Capacidades de un sistema ERP190

Para facilitar la interaccin los sistemas ERP comienza incluyendo: Planeacin de la Cadena de Suministros (SCP). Administracin de las Relaciones con el Cliente (CRM).

190

Carranza, Octavio: 2004; Logistica: Mejores practicas en latinoameria; Capitulo 8: Herramientas de integracin y sistemas de informacin; Pg.: 243-284; Editorial Thomson: 1era Edicin; Buenos Aires Argentina.

229

ERP

Planeacin de la cadena de suministros (SCP)

Relacin con el cliente (CRM)

Apoyan operaciones al desarrollar predicciones y determinar los requerimientos de produccin y movimientos.

Permite compartir informacin entre los clientes, la fuerza de ventas y la administracin de operaciones.

-Historial de ventas y de embarques. -Estado de los pedidos.

Figura 5 1. Estructura ERP.

5.1.3 Sistemas de Comunicacin


Estos facilitan el flujo de informacin a travs de la cadena de suministro. Los componentes principales de comunicacin que se requieren se muestran a continuacin. Informacin logstica: Consiste en datos en tiempo real acerca de las operaciones de la empresa y los materiales que llegan. Informacin precisa: Proporciona una verdadera idea del estado de la cadena de suministro. Informacin accesible de manera oportuna: El gerente la necesita para toma de decisiones siendo esta informacin actualizada constantemente. Informacin tipo correcto: Informacin que se pueda usar. Las compaas tienen grandes cantidades de datos que no son tiles para tomar una decisin. La

informacin es usada para una amplia variedad de decisiones como de comunicacin, como lo es en: Instalaciones, Inventario, Transporte, 230

Aprovisionamiento y Fijaciones de precios.191A continuacin se muestra un ejemplo de comunicacin:

Proveedor Sistema de administracin de transporte (TMS). Sistema de administracin de almacn (WMS). Sistema de administracin Aplicaciones de planeacin de la cadena de suministros. Columna Vertebral del Sistema ERP tradicional. Reconocimiento Aplicacin de de Datos, integracin Aplicacin de empresarial. Aplicaciones de Administracin de relacin Clientes
Figura 5 2. Comunicacin del Sistema

Aplicacin de Comunicacin

5.1.4 Sistemas de Ejecucin


Los sistemas de ejecucin funcionan junto con el ERP para proporcionar funciones especficas que apoyen las operaciones logsticas. Casi todos los sistemas de ejecucin estn instalados o integrados en los sistemas ERP para facilitar el intercambio de datos. Entre los mdulos del sistema de ejecucin seleccionados estn los sistemas de: Administracin de patio YMS (Yard Management System) que registra el inventario de los vehculos guardados en los patios de la planta. Para la organizacin es muy importante saber en que se va a utilizar cada espacio de el terreno ya que tener espacios sin ocupar genera un costos, por eso es de vital importancia saber el espacio que va a ser requerido y justificarlo.

191

Ballou, Ronald H.; 2004; Logstica: Administracin de la Cadena de Suministro; Captulo 16: Control de la logstica y de la cadena de suministro; Pg. 483-484; Editorial Pearson educacin; 5ta. Edicin Mxico.

Integrantes de la Cadena de Suministro

231

Administracin de almacn WMS (Warehouse Management System): La preparacin de informes administrativos, el apoyo para sistemas de valor agregado y la capacidad de apoyo en decisiones. Para organizar y monitorizar la manipulacin de la mercanca, utilizando mejor los espacios y los recursos disponibles. Optimiza el uso del almacn en lo que se refiere a espacios, recorridos y actividad de recogida y puesta en stock. Administracin de transporte TMS (Transportation Management System): Incluye los itinerarios la acumulacin de la carga, la consolidacin y la administracin de las actividades de la logstica inversa, al igual que la programacin y la documentacin. La gestin del transporte tiene 2 tareas importantes, estas son la eleccin del medio o los medios de transporte a utilizar y la programacin de los movimientos a

emplear. Estas que son lo que mas abarca de la gestin del transporte, dado que todas las decisiones que tomen deben ajustarse a unas medida optimas teniendo en cuenta los siguientes factores: costos , rapidez de entrega, eficiencia, seguridad, precisin, modo, servicio al cliente. 5.1.5 Sistemas De Planeacin. Los sistemas de planeacin de la cadena de suministro tambin llamados Sistemas de planeacin y programacin avanzada APS ( advanced planning and scheduling). Pueden agruparse en 2 categoras: 1. Estratgicos: Para ayudar en realizar anlisis donde existen muchas alternativas y se requieren datos fuera del rango del historial actual. Se extiende a largo plazo

2. Tcticos: Define con claridad que desea o pretende lograr su empresa cmo y cundo se realizara esto y quin ser el encargado. Incluye determinada unidad organizacional, un departamento o divisin. Se extiende a mediano plazo. 232

Las aplicaciones normales de planeacin de cadena de suministro incluyen: Programacin de la produccin: Uno de los aspectos que ms influyen en la organizacin debe se un paso posterior a la planeacin. Determina cuando se debe iniciar y terminar cada lote de produccin, que operaciones se van a usar, con que maquina y operario. Planeacin del transporte: El desarrollo del transporte requiere la utilizacin de una planeacin. Los estudios de planeacin de transporte y sus respectivos programas suelen incluir: 1. Anlisis del transito 2. Pronsticos de demanda 3. Anlisis de la red 4. Administracin del transito 5. Operacin del transporte publico 6. Administracin del mantenimiento vial. Planeacin de recursos del inventario: Es una de las ms importantes herramientas para la gestin de una empresa.

5.2

PLANEACIN DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA (ERP) Y LA LOGSTICA

5.2.1 Razn Fundamental para la Implementacin de ERP


La planeacin de los recursos de una empresa (ERP) y los sistemas de ejecucin empresarial son los principales componentes del software de los sistemas de informacin logstica. Los sistemas ERP aportan la base de datos y la capacidad de transacciones para iniciar, registrar, vigilar, y generar informes sobre el cliente y pedidos de reabasto. El diseo del sistema de la cadena de suministro incluye los componentes para planeacin/coordinacin, operaciones y desempeo del inventario. 233

Los principales componentes del sistema del software de los sistemas de informacin logstica son: ERP y Sistemas de ejecucin. Existe un enorme potencial de crecimiento en el mercado para estos sistemas. Tales inversiones se suelen aceptar por tres factores: 1. La uniformidad 2. Las economas de escala 3. La integracin

5.2.2 Consistencia
Consistencia es la capacidad de hacer que los envos lleguen siempre al mismo tiempo. Una consecuencia de la consistencia son los requerimientos de inventario; entre ms consistente sea el transporte menos existencias se necesitan. Los obstculos para aplicar un enfoque de la cadena de suministro son los sistemas de administraciones tradicionales, de organizacin, legales y no integrados. Lo importante es establecer relaciones mutuamente ventajosas para hacer que la cadena trabaje con ms suavidad y a bajo costo.192 Zona o regin de datos consistentes. El tamao de la zona que no se puede modificar simultneamente por procesos concurrentes. Es una zona de datos consistentes. Objetivo del manejo del ERP. Primero: Crear un sistema que utilice datos y procesos consistentes para cualquier regin y divisin perteneciente a la empresa, esto es de una manera global dentro de la misma.
Christopher, Martin; 2006; Logstica: Aspectos Estratgicos ; Captulo 8: Uso de inventarios para obtener ventajas competitivas mediante la administracin de la cadena de suministro. Pg. 131; Editorial Limusa; Edo. Mxico.
192

234

Los datos se pueden modificar con regularidad apropiada y usando controles de transaccin disponibles (idiomas).Se implementa mediante suposiciones y tiempos normales, mismo procedimiento de recepcin de pedidos.

Figura 5. 3. Consistencia entre regiones y sistemas

5.2.3 Economas de Escala


El inventario de ciclo existe en una cadena de suministro porque las diferentes etapas explotan las economas de escala para disminuir el costo total .los costos considerados incluyen el costo del material, el costo fijo de ordenar y el costo de mantener el inventario. Una cadena de suministro en la cual los diferentes niveles o etapas producen o compran en lotes grandes tiene ms inventario de ciclo que una cadena de suministro en la que las etapas compran en lotes pequeos. El inventario de ciclo se mantiene para aprovechar las economas de escala y reducir el costo dentro de la cadena de suministro. El costo por mantener inventario es el costo de tener una cantidad de inventario durante el periodo especfico. Cualquier etapa de la cadena de suministros aprovecha las economas de escala en sus decisiones de reabastecimiento en las siguientes tres situaciones caractersticas: 235

1. Se incurre en un costo fijo cada vez que se coloca o produce un pedido. 2. El proveedor ofrece descuentos de precio con base en la cantidad comprada por lote. 3. El proveedor ofrece descuentos de precio a corto plazo u ofrece promociones comerciales. Esto es para que sean ms eficientes y nuestra empresa mejore y se vuelva competitiva. Una clave para reducir el inventario de ciclo es la reduccin del tamao de lote. Otra clave para reducirlo sin incrementar costos es disminuir costos fijos relacionados con cada lote. Los descuentos por cantidad son valiosos en la cadena de suministro por las siguientes dos razones. 1. Mejor coordinacin para incrementar las utilidades totales de la cadena de suministro. 2. Extraccin de un excedente por medio de la discriminacin de precios. 193 En cuanto a las economas de escalas podemos encontrar tanto ventajas como desventajas. Ventajas de las economas de escala y el plan de recursos de una Desventajas de las economas de escala y el plan de recursos de una empresa (ERP) personal para Costo inicial y licencia del software

empresa(ERP) Reducido

implementacin y mantenimiento a un sistema ERP.

193

Chopra, Sunil y Meindl, Peter; 2008; Administracin de la Cadena de Suministro. Estrateg ia, planeacin y operacin; Captulo 10: Administracin de economas de escala en una cadena de suministro: inventario en el ciclo .Pag.:261-264, 275,281; Editorial Pearson Educacin; 3ra Edicin Mxico.

236

Aumenta la posibilidad de que una empresa implemente compartidos. Mayor control y de revisin de los de o con varias y divisiones servicios

Muchas personas con cierto grado de conocimiento.

recursos

requerimientos produccin, transporte.

recursos

almacenamiento

Facilita el uso efectivo de proveedores comunes ,plantas de almacenamiento y equipo de transporte

Tabla5. 2. Las ventajas y desventajas del uso de economas de escala.

Los beneficios que nos brinda la economa de escalas son los siguientes: Se acumulan y se estabilizan las implementaciones relativamente recientes, para as poder llevar un mejor control de toda la empresa.

5.2.4Integracin
Del estudio de las diferentes reas puede concluirse fcilmente que, en las cadenas logsticas, una optimizacin de un eslabn puede suponer un perjuicio para el resto de la cadena. Para mejorarla la relacin calidad /coste se deben tener en cuenta eslabones de la derecha y los de la izquierda o por lo menos los eslabones inmediatos, esto mediante acciones de planificacin podemos reanudar un mejor servicio para el cliente y una mayor productividad para nuestro proveedor. Las nuevas tecnologas actuales permiten aumentar el grado de integracin de las actividades logsticas como:

237

Dentro de la empresa otras funciones de la empresa clientes

y proveedores el

sistema logstico integral permite contemplar y controlar toda la operativa logstica de manera integral, haciendo que los lotes de aprovisionamiento tpicos de fabricacin no perjudiquen a los stocks de producto terminado o que una modificacin imprevista de un pedido de un cliente sea comunicada inmediatamente al proveedor externo que esta involucrado en el suministro del producto. La combinacin de las

metodologas y las tecnologas actuales permite que e el sistema integral, en logstica, sea una realidad dentro de la empresa con relacin a sus clientes y proveedores. Para Controlar diferentes procesos de la compaa de todos los departamentos se relacionan entre si para obtener el resultado de un proceso es punto de inicio del siguiente. El sistema logstico integral es el conjunto de procedimientos integrados entre si dentro del negocio de la empresa, conjuntamente con las herramientas informticas y/o telemticas que persisten.194 Beneficio final del ERP en cuanto a integracin, mejor integracin de la empresa esto se da entre la empresa, proveedores y los clientes. La integracin interna surge de una base de datos integrada comn y la implementacin de procesos comunes entre las divisiones y las regiones.

Cadena de suministro

Los informes

Compon entes comunes del ERP

Las finanzas

Ofrecen la capacidad para fusionar los procesos y proporcionar a clientes una interfaz comn y consistente

Recursos Humanos

Figura5.4. Componentes comunes del ERP.

Lozano, Juan R. R.; 2002; Cmo y dnde optimizar los Costes Logsticos. En el sistema integral de operaciones y en las diferentes reas de actividad logstica; Captulo 14: El sistema logstico integral y su optimizacin. Pg. 513-514; Editorial Fundacin Confemetal; Madrid, Espaa.
194

238

Las interfaces estandarizadas que ofrecen

muchos sistemas ERP, facilitan la

comunicacin externa con los participantes de la cadena de suministro. Ejemplo: Empresas en la industria automotriz y qumica estandarizan sus sistemas ERP mediante SAP (Permite a las empresas de todos los tamaos y de cualquier sector de industria ser ms competitivas y rentables, hacer ms eficientes sus procesos, potenciar el resultado de sus negocios y reducir costos a travs de la innovacin tecnolgica). Los principales fabricantes solicitan a sus proveedores que establezcan una interfaz con su base de datos SAP. Con el fin de obtener informacin de requerimientos, proporcionar programas de entrega todo esto para mejorar el flujo de la cadena de suministros. Reduce incertidumbre dentro de la empresa y entre participantes de la cadena de suministros.

5.2.5 Diseo de un Sistema ERP Aplicacin de recursos

Aplicaciones de la cadena de suministro Aplicaciones financieras

P R

C L

Aplicaciones de ventas y servicios

Aplicaciones de generacin de reportes

Figura5. 5. Diseo de un sistema ERP.

239

Este diagrama ilustra los mdulos principales de un sistema ERP. El centro del sistema es la base de datos donde se conserva toda la informacin para facilitar el acceso a datos comunes para todos los mdulos. A los lados de la base de datos estn los mdulos funcionales que inician y coordinan las actividades empresariales. La mayora de las empresas utiliza este sistema modular con el objetivo de extender los requerimientos de recursos y minimizar el riesgo de alguna perdida. El apartado de clientes contiene la informacin que define a los clientes de la empresa, cada entrada define un cliente, incluyendo nombre, direccin, informacin de facturacin, direcciones para embarque, contactos con la compaa, lista de precios, trminos de venta e instrucciones especiales. ``Un archivo de cliente comn es til cuando varios departamentos de la empresa lo atienden``. En el archivo de ventas y servicios se incluye la informacin de los productos y servicios que la empresa ofrece. En las entradas especficas estn el nmero de un producto, la descripcin, las caractersticas fsicas, los lugares de fabricacin, las actualizaciones y los costos del producto. En el apartado de proveedores enlista a los proveedores de materiales y servicios de la empresa. Dentro de las entradas especficas tenemos: el nmero del proveedor, el nombre, direccin, la informacin de transporte y las instrucciones de pago. Un archivo de proveedores es fundamental para minimizar los costos debido a que con esto se inicia la consolidacin con los proveedores. En la lista de los materiales se describe como se combinan las materias primas con los productos terminados. En el archivo de pedidos se incluye los registros que se han solicitado a los proveedores. El pedido puede ser para materias primas que apoyen a los suministros necesarios de mantenimiento, reparacin y operacin (MRO) que apoyan a las operaciones y administracin. 240

En la parte de inventarios se almacena la informacin del inventario fsico, as como la cantidad de piezas que pueden estar disponibles en un futuro de acuerdo al sistema actual de produccin.

5.3

TIPOS DE TRANSACCIONES PROPICIADAS POR LA TECNOLOGA DE LA INFORMACIN.

5.3.1 Tecnologas de la Informacin en las Compras, Ventas, Transporte y Almacenaje. La tecnologa de la informacin (TI) se entiende como "aquellas herramientas y mtodos empleados para recabar, retener, manipular o distribuir informacin. La tecnologa de la informacin se encuentra generalmente asociada con las computadoras y las tecnologas afines aplicadas a la toma de decisiones. Aunque las cantidades de pedido de produccin-compra pueden establecerse mediante cantidades de pedido mnimo o mediante montos contractuales, tambin pueden establecerse a travs del balance de los costos de pedido contra los costos de manejo de inventario, este proceso se denomina balance de costos de parte del periodo. Est diseado para administrar el proceso de compras y gastos desde que se emiten requisiciones hasta que se autorizan los pagos y se emiten los cheques. La empresa puede adicionar datos tiles para facilitar la compra; tales como: Posibles proveedores, precios y requerimientos. Compras. El proceso de compras involucra la adquisicin de materias primas, suministros y componentes para la organizacin. El proceso de compra afecta de manera indirecta el flujo de bienes dentro del canal de suministros fsicos, aunque no todas las actividades de adquisicin son de inters directo del responsable de la logstica.El departamento de compras podr generar las rdenes de compra a partir de estas requisiciones con solo ingresar los datos finales: 241

proveedor elegido, precio, fechas de entrega, condiciones de compra y programas de pago.195 Ventas. Est diseado para ayudar a administrar las actividades de ventas, desde la emisin de pedidos hasta la cobranza. Es posible facturar un servicio a una o ms personas. Conocer los estados de cuenta de cada cliente, se podr enviarlos automticamente por mail o publicarlos en Internet. De igual forma se contar con un anlisis de antigedad de saldos y clasificacin de clientes por morosidad para realizar acciones oportunas para disminuir los riesgos de cuentas incobrables. Medios empleados: El Comercio Electrnico, es decir, el que usa internet para facilitar las transacciones de negocios, es una extensin de la manera tradicional de llevar el negocio de almacenes y tiendas minoristas. Con la adicin de la pgina Web para que los clientes hagan sus pedidos, las empresas establecidas puedan agregar e integrar pedidos de la Web de sus operaciones internas e incluso buscar el apoyo externo de terceras partes de proveedores de logstica y argumentar los requerimientos de los clientes son lo suficientemente diferentes para garantizar dicha separacin. La tecnologa esta disponible para permitir enlaces electrnicos con tales compaas, y sus listas de productos estn desplegadas en catlogos electrnicos para que los potenciales compradores puedan consultar las hojas de producto e inclusive generar las rdenes de compra.196 Folletos. El diseo de la cubierta de un folleto es sumamente importante, si no llama la atencin no se le prestar atencin. Hay que conocer las necesidades y los deseos de los lectores del folleto, y demostrar que la

Ballou, Ronald H.; 2004; Logstica: Administracin de la Cadena de Suministro; Captulo 10: Decisiones de programacin de compras y de suministros. Pg. 441,446; Editorial Pearson educacin; 5ta. Edicin Mxico.
195 196

Ballou, Ronald H.; 2004; Logstica: Administracin de la Cadena de Suministro; Captulo 5: Procesamiento de pedidos y sistemas de informacin. Pg. 159; Editorial Pearson educacin; 5ta. Edicin Mxico.

242

empresa puede satisfacerlos. Los beneficios clave deben estar destacados para, de esta manera, tentar a los lectores a incursionar en el contenido del folleto. El discurso utilizado en el folleto siempre debe asumir que el cliente comprar el producto o contratar el servicio. En lo posible hay que tratar de evitar las palabras si o tal vez. Transporte: Maneja dos procesos clave de la gestin de los transportes: 1. Planificacin a corto plazo y Decisin Definir los esquemas de transporte ms eficientes segn parmetros, que tienen un menor o mayor importancia de acuerdo con la poltica del usuario: los costes de transporte, el plazo ms corto, menos paradas posibles para asegurar la calidad, los coeficientes de los flujos de reagrupacin... 2. Seguimiento del Transporte Permitir seguir cualquiera operacin fsica o administrativas en relacin con el transporte: trazabilidad de evento por evento de transporte (expedicin desde A, llegada en B, despacho de aduanas), la edicin de documentos de recepcin, despacho de aduanas, facturacin y de reservas, el envo de alertas de transporte (retraso, accidente, paradas no previstas.) Transporte por carretera. La mayora de los bienes fabricados se transporta por carretera debido a que se manejan los siguientes aspectos: Es flexible. Las empresas que adoptan el Just In Time presionan a sus camioneros para realizar a tiempo la recogida y la entrega. Las empresas de transporte utilizan los sistemas de informacin para dar seguimiento, para determinar la ruta ms eficaz para reducir los costos de combustible. Trasporte areo. Ofrece rapidez y formalidad en movimientos nacionales e internacionales de artculos ligeros de gran valor como material mdico y de urgencias, flores, frutas y componentes electrnicos. 243

Transporte Martimo. Este sistema de distribucin es importante cuando el costo de transporte es ms importante que la velocidad El cargamento que se transporta por este medio es de gran volumen y de poco valor como en el mineral de hierro, los cereales, el carbn, los productos qumicos y los productos del petrleo. Almacenaje El sistema de almacenamiento puede separarse en dos funciones importantes: el almacenamiento y el manejo de materiales. Estas funciones pueden verse cuando rastreamos el flujo de productos a travs de un tpico almacn de distribucin de Alimentos. El almacenamiento simplemente es la acumulacin de inventario en el tiempo. Se eligen diversas ubicaciones en el almacn y diferentes periodos de tiempo, dependiendo del propsito del almacn.197 Integra a la perfeccin el procesamiento de pedidos, la fabricacin y la funcionalidad del almacn para ayudar a optimizar la utilizacin del diseo y el espacio, administrar la reposicin y gestionar varios pedidos de una sola vez. Incorpore una gran variedad de mtodos de priorizacin de picking incluidos los mtodos primero en entrar, primero en salir (FIFO), primero en caducar, primero en salir (FEFO) o ltimo en entrar, ltimo en salir (LILO) en las decisiones directas de picking, movimiento y ubicacin. En este tipo nos sirve de gran utilidad los Montacargas automatizado, equipo mecanizado, equipo manual, herramientas como el internet, entre otros. En un sistema de este tipo se gestionan una gran cantidad de datos: productos, clientes, puntos de reparto. Esto implica que para el buen funcionamiento del sistema, la base de datos es de vital importancia y se compone principalmente de los elementos siguientes:

197Ballou,

Ronald H.; 2004; Logstica: Administracin de la Cadena de Suministro; Captulo 11: Sistema de almacenamiento y manejo .Pg. 472; Editorial Pearson educacin; 5ta. Edicin Mxico.

244

1. Fichero de artculos, que debe incluir los datos siguientes: a) Identificacin de la referencia (cdigo, cdigo de barras, nombre, etc.). b) Caractersticas fsicas (unidades de almacenaje, preparacin y venta, volumetra y peso). c) Caractersticas lgicas (familia, subfamilia, nivel de rotacin) d) Caractersticas de ubicacin (tipo de estantera, zona prioritaria, ubicacin de picking o recogida de material). 2. Fichero de ubicaciones, que debe incluir: a) Identificacin de la ubicacin (zona de almacn, pasillo, profundidad y nivel) b) Caractersticas fsicas (dimensiones, peso mximo, tipo de estantera, capacidad en unidades). c) Caractersticas lgicas (zona en la que est situada, reservas para familias o productos concretos).

5.3.2 Planeacin / Coordinacin.


La planeacin tiene que responder a las preguntas: Qu? Cundo? Cmo? Y para esto se divide en tres niveles: Planeacin estratgica. Se considera de largo alcance donde el horizonte de tiempo es mayor de un ao. Planeacin tctica. Implica un horizonte de tiempo intermedio, por lo general menor de un ao. Planeacin operativa. Es una toma de decisiones de corto alcance, con decisiones que con frecuencia se toman sobre la base de cada hora o a diario. La principal diferencia entre ellas es el horizonte de tiempo para la planeacin. La cuestin es como mover el producto de manera efectiva y eficiente a travs del canal de logstica estratgicamente planeado.

245

Cada nivel de planeacin requiere una perspectiva diferente. Debido a su largo horizonte de tiempo, la planeacin estratgica trabaja con informacin que por lo general est incompleta o es imprecisa. La planeacin operativa trabaja con informacin muy precisa, y los mtodos de planeacin debern ser capaces de manejar una gran cantidad de esta informacin y aun as obtener planes razonables.198 Los componentes de planeacin/coordinacin del sistema de cadena de suministro son la base del sistema de informacin para los fabricantes y vendedores. Coordinacin La coordinacin de la cadena de suministro mejora si todas las etapas de la cadena emprenden acciones que, en conjunto, aumentan las utilidades totales de la cadena de suministro. La coordinacin requiere que cada etapa de la cadena de suministro tome en cuenta el impacto que sus actos producen en las otras etapas. La falta de coordinacin se presenta por que diferentes etapas de la cadena tienen objetivos que se contraponen o por que la informacin que pasa entre las etapas se retrasa y distorsiona. Es la encargada de gestionar ante la empresa las distintas necesidades planteadas en tiempo y forma. Administrara y distribuir los productos o insumos proporcionados.199 Estos componentes definen las actividades fundamentales y guan la asignacin de recursos de la empresa y el desempeo desde la adquisicin hasta la entrega del producto. En la actualidad, el reto fundamental radica en lograr la coordinacin en las cadenas de suministro a pesar de los mltiples propietarios y la mayor variedad de los productos. Planeacin/Coordinacin

Ballou, Ronald H.; 2004; Logstica: Administracin de la Cadena de Suministro; Captulo 2: Estrategia y planeacin de la logstica y de la cadena de suministros. Pg. 38; Editorial Pearson educacin; 5ta. Edicin Mxico.
198

Chopra, Sunil y Meindl, Peter; 2008; Administracin de la Cadena de Suministro. Estrategia, planeacin y operacin; Captulo 17: Coordinacin en una cadena de suministros .Pag.:497 -498; Editorial Pearson Educacin; 3ra Edicin Mxico.
199

246

5.3.2.1

Planes de Ventas y Operaciones (S&Op)

Un (S & Op) representa uno de los principales integradores de metas financieras, de ventas y de mercadotecnia de la empresa. Los objetivos estratgicos de ventas y mercadotecnia definen los mercados que se tienen como objetivo, el desarrollo de productos, las promociones, otros planes de combinacin de mercadotecnia y la funcin de las actividades logsticas de valor agregado, como la capacidad y los niveles de servicio. 1. Objetivos 2. Alcance al cliente 3. Amplitud de productos y servicios 4. Promociones planeadas 5. Niveles de desempeo deseados Las metas de ventas y mercadotecnia son las polticas y los objetivos de servicio al cliente que definen la actividad logstica y de la cadena de suministro, al igual que los objetivos de desempeo. Los objetivos estratgicos financieros definen los ingresos, los niveles financieros y de actividades y los gastos correspondientes, al igual que las restricciones de capital y de recursos humanos. El proceso de (S & Op) debe incluir elementos de largo y corto plazo. Largo plazo Se concentra en los planes anuales y trimestrales con el objetivo de coordinar los planes de mercadotecnia y financieros para lograr las metas empresariales. Corto plazo Se concentra en los planes semanales y diarios con el objetivo de coordinar los recursos logsticos y de la cadena de suministros que confirmen la satisfaccin de solicitudes especficas de los clientes. 247

La combinacin de los objetivos de ventas, de mercadotecnia y financieros indican la direccin para que otros planes de la empresa se vuelvan operativos y adquieran la forma de un (S & Op). 5.3.2.2 Restricciones En Capacidad

En cada periodo la cantidad producida no puede ser superior a la capacidad disponible. Este conjunto de restricciones limita la produccin total mediante la capacidad disponible interna y total (la cual se determina con base en las horas laborables disponibles, regulares o extras). La produccin subcontratada no se incluye en esta restriccin, debido a que esta limitada a la produccin dentro de la planta. Si por ejemplo. Cada trabajador puede producir cuarenta unidades por mes en tiempo regular (4 horas por unidad) y una unidad por cada cuatro horas de tiempo extra, tenemos lo siguiente200:

Son las limitaciones en la capacidad logstica y de fabricacin impuestas por las restricciones de recursos internos y externos para la fabricacin, almacenamiento y transporte. Con base en los niveles de actividades definidos por el S&OP, estas restricciones determinan los cuellos de botella en los recursos materiales y conduce la asignacin de recursos para cumplir las demandas del mercado. Para cada producto, las restricciones de capacidad afectan donde, cuando y cuanta produccin, almacenamiento y movimiento se debe hacer. Las restricciones consideran las limitaciones agregadas, como la capacidad de produccin, movimiento y

almacenamiento peridicos. Los problemas de capacidad se resuelven mediante la adquisicin de recursos o la especulacin/aplazamiento de la produccin o la entrega. Los ajustes en la
200

Chopra, Sunil y Meindl, Peter; 2008; Administracin de la Cadena de Suministro. Estrategia, planeacin y operacin; Captulo 8: Planeacin agregada en una cadena de suministro .Pag.:226; Editorial Pearson Educacin; 3ra Edicin Mxico.

248

capacidad se hacen mediante la adquisicin o las alianzas, como un contrato de fabricacin o el arrendamiento de una planta. Las limitaciones de la capacidad determinan las fases del S&OP al tomar en cuenta las limitaciones financieras de la planta, y de recursos humanos. Estas restricciones afectan de manera importante los programas logsticos, de fabricacin y de adquisicin. Las limitaciones en capacidad descomponen el plan operativo agregado de la empresa en requerimientos logsticos, semanales o diarios, y determinan el nivel de produccin mensual o semanal para cada lugar de fabricacin. La flexibilidad de la capacidad depende de la naturaleza del producto y del tiempo de desarrollo. Para el largo plazo, suele haber bastante flexibilidad porque se puede utilizar una amplia variedad de estrategias de aplazamiento, especulacin, subcontratacin y

adquisicin. Para corto plazo, existe la flexibilidad limitada porque los recursos suelen estar comprometidos. 5.3.2.3 Requerimientos Logsticos

Entre los requerimientos logsticos estn las fases de la planta, el equipo la mano de obra y los recursos del inventario necesarios para lograr la misin logstica. Los requerimientos logsticos se suelen implementar mediante la planeacin de requerimientos (DRP) como un recurso de administracin del inventario y una herramienta de control del proceso. Los requerimientos futuros se basan en las predicciones, los pedidos de los clientes y las promociones. Las predicciones se basan en la informacin de ventas y la mercadotecnia, junto con los niveles de actividad histricos. Los pedidos de los clientes incluyen los pedidos actuales, los pedidos comprometidos en el futuro y los contratos. No es fcil determinar el porcentaje predicho a travs de los pedidos conocidos de los clientes, de modo que se requiere cierto clculo. La demanda de un periodo en realidad es una combinacin de las tres, porque las predicciones actuales pueden

249

incorporar algunos pedidos futuros y el volumen promocional. Al determinar la demanda de un periodo, es importante considerar que se sobreponen la prediccin, los pedidos futuros y las promociones. Los requerimientos logsticos del periodo son iguales a la demanda del periodo, menos el inventario disponible, menos las recepciones planeadas. Los

requerimientos logsticos deben sincronizarse dentro de las restricciones de capacidad y la capacidad de fabricacin para lograr un desempeo optimo del sistema; de lo contrario, se acumula el inventario de artculos terminados al final de la lnea de produccin. 5.3.2.4 Requerimientos de Fabricacin. Estos programan los recursos de produccin e intentan resolver atascos diarios en la capacidad dentro del sistema de administracin de materiales. Como obstculos se encuentran los escases de materia prima o la limitacin de capacidad diaria. Los requerimientos de fabricacin determinan el programa maestro de produccin.

Mquinas

Produccin
Requisicin de Materiales

MSP Figura 5.6. Plan de Fabricacin Deseado.

Este punto es esencial para considerar los siguientes puntos: 1. Tiempo de espera del resurtido. 2. Desempeo en la puntualidad. 3. Flexibilidad del suministro. 4. Frecuencia de la entrega. 5. Calidad del suministro. 6. Costo del transporte entrante. 7. Termino del precio. 250

8. Capacidad de coordinacin de la informacin. 9. Capacidad de colaboracin en el diseo. 10. Tipos de cambio, impuestos y derechos. 11. Viabilidad del proveedor.201 5.3.2.4 Requerimientos de Adquisicin.

Programan las liberaciones de pedidos de compra de materiales, embarques y recepcin. Estos acumulan las restricciones de capacidad, los requerimientos logsticos y de fabricacin, para determinar con ello los materiales a largo plazo as como los programas de liberacin. Este dato es utilizado para la negociacin de compras, contratacin, coordinacin del equipo de transporte y entregas. La adquisicin de materiales involucra la adquisicin de materia prima, suministros y componentes para la organizacin. Las actividades asociadas con este proceso incluye lo siguiente: 1. Seleccionar y calificar proveedores. 2. Evaluar el desempeo del proveedor. 3. Negociar contratos. 4. Comparar precios, calidad y servicio. 5. Contratar bienes y servicios. 6. Programar compras. 7. Establecer condiciones de ventas. 8. Evaluar el valor recibido. 9. Medir la cantidad que proviene del exterior. 10. Predecir precio, servicio y en ocasiones los cambios de demanda. 11. Especificar la forma en la que se recibirn los bienes. Para ello siempre debe estar presente la planeacin y coordinacin tomadas de la mano.

201

Ballou, Ronald H.; 2004; Logstica: Administracin de la Cadena de Suministro; Captulo 14; Pg. 429-430; Editorial Pearson educacin; 5ta. Edicin Mxico.

251

Todo ello afectara de manera indirecta el flujo de bienes dentro del canal de suministro fsico, no todas las actividades de adquisicin son de inters del responsable de logstica.

5.3.3 Operaciones
Los sistemas de informacin de operaciones tambin son esenciales para competitividad de la cadena de suministro. Sistema de informacin es definido como: "el conjunto de procedimientos encaminados a proporcionar los elementos de juicio necesarios en los procesos de coordinacin, control y toma de decisiones en una organizacin por lo que, bajo este punto de vista, es parte esencial de la misma. Los sistemas de informacin de operaciones son: Integrados: Reduce los retrasos, los errores y los requerimientos de los recursos. Este diagrama indica el sistema de informacin integrados para el servicio de la empresa, destacndose la presencia del sistema logstico. Coordinados: Facilita un flujo uniforme de pedido del cliente y de reabasto por la empresa. 5.3.3.1 Procesamiento de Pedidos Es el punto de entrada para los pedidos y las consultas de los clientes. Puede ser manual electrnico. Permite introducir y dar mantenimiento a los pedidos de los clientes mediante tecnologas de comunicacin como el correo, telfono, fax, EDI e internet. Cuando se reciben pedidos o consultas, comienza el procesamiento de pedidos y se recupera la informacin requerida, se modifican los valores correspondientes y se consolidan los pedidos para su asignacin. Tambin puede proveer informacin relacionada con la disponibilidad del inventario y las fechas de entrega para establecer y confirmar las expectativas de los clientes, adems, junto con los representantes del servicio al cliente, forman la interfaz principal entre el cliente y el sistema ERP. 252

Es el punto de entrada para los pedidos y las consultas de los clientes. Permite introducir y dar mantenimiento a los pedidos de los clientes. Nos permite recuperar la informacin requerida, y por ende nos permite modificar los valores correspondientes y se consolidar los pedidos para su asignacin. Provee informacin relacionada con la disponibilidad del inventario y las fechas de entrega para establecer y confirmar las expectativas de los clientes. Junto con los representantes del servicio al cliente, forman la interfaz principal entre el cliente y el sistema ERP. 5.3.3.2 Asignacin de Pedidos. Pedido es la ejecucin del contrato, depende del Tipo de negocio. En la mayora de las transacciones mercantiles el contrato es simplemente una herramienta que facilita, abarata y agiliza la realizacin de transacciones mercantiles. El contrato evita la redundancia en acordar condiciones cada vez que se pide,

aparte de establecer un marco de relaciones entre cliente y proveedor para un periodo de tiempo. En el pedido se concentran cantidades de productos, plazos, lugares y otras condiciones de entrega. En las relaciones mercantiles es importante determinar quienes quedan autorizados a pedir (por parte del cliente) y quienes lo son para recibir el pedido (por parte del proveedor).202 En alguno de los casos existe la necesidad de guardar una parte de inventario para uso especial.

202

Lozano, Juan R. R.; 2002; Cmo y dnde optimizar los Cost es Logsticos. En el sistema integral de operaciones y en las diferentes reas de actividad logstica; Captulo 2: Conceptos y documentos jurdico-mercantiles aplicables a la logstica. Pg. 86; Editorial Fundacin Confemetal; Madrid, Espaa.

253

Ejemplo: Un tcnico de servicio llama al responsable de la planificacin y le comenta que necesita reabastecer su inventario de componentes utilizando tanto para servicio como para produccin, si se trata de una situacin nica se maneja por asignacin, es decir que se apartan ciertos componentes y se guardan de manera que ya no estn disponibles para la produccin. Inventarios para determinado producto 1. El inventario de ciclo. Resulta del proceso de reabastecimiento necesario para atender la demanda. El inventario bsico (base stock). Resulta del proceso de reabastecimiento necesario para atender la demanda. 2. Inventario resultante del tamao de lote (lot-size stock). 3. Inventario operacional (working stock). Por tanto se presentan diversas maneras para determinar el tamao adecuado del inventario de ciclo y la ms conocida es la del tamao del lote econmico.

1.-Pedidos abiertos del cliente. Inventarios disponibles 2.- Pedidos de reabasto. Figura 5.7. Inventarios.

Este puede ser en TIEMPO REAL es decir el pedido al momento o POR LOTES (pedidos agrupados p/procesamiento peridico). Pedidos planificados en firme: es frecuente que los pedidos de los clientes cambien, generalmente se prestan en el nivel superior de la lista de materiales, casi siempre dan lugar a numerosos cambios en todos los niveles inferiores.

254

El responsable de la planificacin utiliza el pedido planificado de la empresa para indicar al sistema que se trata de un valor fijo; que sea retirado del control de la computadora, pero ser el responsable de la planificacin quien tome la decisin. Existen dos maneras de hacer la asignacin. Asignacin rgida. Asignacin flexible.

Asignacin rgida. Consiste en que las partes se eliminan fsicamente del almacn y los registro de inventario se modifican en consecuencia .las partes entonces se almacenan en otra ubicacin hasta que se requiera o solicite. Asignacin flexible. Llenar un registro de la PMP para la utilizacin del material.203 Existen dos tipos de pedido 1. Pedido Externo Se puede pedir material mediante un sistema de aprovisionamiento externo de rdenes. Por compras o adquisicin de materias primas, materiales, maquinaria etc. Sea va internet

Por telfono Personal hoja de compra

2. Pedido Interno

203

Chapman,Stephen N.;2006; Planificacin y Control de la Produccin ;Capitulo 6 : Planificacin de requerimientos de materiales (MRP) . Pg. 147; Editorial Pearson Educacin Edo. de Mxico.

255

Es aquel realizado desde dentro de la organizacin por cualquiera de las reas existentes, consecuencia de una necesidad especfica. 5.3.3.3 Operaciones del Almacn El circuito del stock y el pedido trabaja solo con informacin, pero esta informacin es la que permite trabajar sobre los stock, reaprovisionndolos mediante pedido a proveedores y rebajndolos mediante los pedidos de los clientes. Las tcnicas de optimizacin de stock y pedidos son las que configuran la logstica de stock a estas se aaden tcnicas de optimizacin de los recursos que trabajan en estos procesos, que son fundamentalmente recursos humanos(personal),recursos financieros(el capital circulante inmovilizado en stocks) y algunos recursos operativos fsicos(ordenadores comunicaciones. Las tcnicas que optimizan estos recursos pertenecen al rea de la logstica de recursos operativos. Sin embargo en el flujo fsico, se trabaja transformando, almacenando o movimiento de materiales. La optimizacin de la operativa son la optimizacin de los recursos operativos dedicados a estos procesos, personal de almacenes, fabricas y transporte; recursos fsicos de almacenaje (espacio, estanteras, carretillas y otros medios de movimiento), de fabricacin (maquinas de produccin) y de transporte (vehculos y sistemas auxiliares).204 Estas incorporan los procesos para guiar las actividades fsicas como: la recepcin de productos, el movimiento y el almacenamiento de materiales, as como la seleccin de pedidos. Estos se suelen denominar: 1. Sistemas de administracin del almacn. , sistemas informticos ERP, telfonos y lneas de

204

Lozano, Juan R. R.; 2002; Cmo y dnde optimizar los Costes Logstico s. En el sistema integral de operaciones y en las diferentes reas de actividad logstica; Captulo 5: Aspectos generales de la logstica. La logstica y la empresa. Pg. 205-206; Editorial Fundacin Confemetal; Madrid, Espaa.

256

Administracin de la informacin de todo lo que entra y sale de la bodega, y donde se almacena. Funcionalidad bsica recoleccin de los tems pedidos), la reposicin y el almacenamiento. 2. Sistemas de control de inventarios. El sistema de control de inventarios es una herramienta robusta que resuelve el control del inventario y permite realizar un levantamiento para identificar aquellos bienes que por alguna razn no se encuentren en la localizacin especificada al dar de alta un bien. 3. Sistemas localizadores en el almacn. En referencia a su capacidad para dar seguimiento a los lugares de almacenamiento del inventario en los almacenes. 5.3.3.4 Transporte y Embarque

El transporte se refiere al movimiento del producto de un lugar a otro en su recorrido desde el principio de la cadena de suministro hasta el cliente, es una directriz importante de la cadena ya que los productos rara vez son producidos y consumidos en la misma ubicacin .es un componente significativo de los costos en que incurren la mayora de las cadenas. Las cadenas de suministro utilizan una combinacin de los siguientes medios de transporte: Aire, Transportistas de paquetera, Camin, Ferrocarriles, Agua, Ductos e Intermodal. El diseo de una red de transporte afecta el desempeo de la cadena de suministro por que establece la infraestructura dentro de la cual se toman decisiones operacionales de transporte. Se debe analizar las opciones de diseo de las redes de transporte las fortalezas y debilidades por medio de dos tipos de embarque: Embarque directo

257

Estructura su red de transporte de manera que todos los embarques provenientes de cada proveedor lleguen a cada ubicacin del comprador .esto implica un equilibrio entre los costos de transporte de inventario, como lo analizaremos mas adelante. Este tipo de embarque tiene la ventaja de eliminar los almacenes inmediatos y la simplicidad de su operacin y coordinacin. Proporciona un beneficio y es la eliminacin de los almacenes intermediarios mientras que los movimientos rutinarios reducen el costo de transporte al consolidar los embarques a mltiples ubicaciones en un solo transporte. Embarque va un centro de distribucin centrarlos embarques directamente a las ubicaciones del comprador. El centro de distribucin es una etapa extra entre los proveedores y las ubicaciones del comprador, que desempea dos papeles

diferentes. Uno es almacenar inventario y el otro es servir como ubicaciones de transferencia .La presencia de un Centro de Distribucin permite a la cadena de suministros lograr economas de escala para el transporte entrante hasta un punto cercano al destino final. Si las economas de escala de transporte requieren grandes embarques de lado entrante, los centros de distribucin mantienen inventarios y envan productos a las ubicaciones del comprador en lotes pequeos de resurtido. Todas las decisiones de transporte que se toman en la red de la cadena de suministros deben tomar en consideracin su impacto en los costos de inventarios, costos de instalacin y procesamientos, costo de coordinar la superaciones ,pero tambin el nivel de capacidad de respuesta proporcionada a los clientes .Los expedidores deben evaluar los diferentes opciones de transporte en trminos de los diversos costos como tambin de los ingresos, y clasificarlos segn la complejidad de la coordinacin .Por tantos los gerentes deben considerar equilibrios en la toma de decisiones: a) Equilibrios entre costo de transporte e inventarios. b) Equilibrio entre el costo de transporte y la capacidad de respuesta al cliente. Equilibrio entre costo de transporte e inventarios los siguientes

258

a) Seleccin de medio de transporte. Se deben tomar en cuenta los costos de los inventarios de ciclo, seguridad y en trnsito que resultan de utilizar cada uno de lo los medios. Los medios con un costo de transporte alto se justifican si el resultado es una disminucin significativa de los costos de inventario. b) La agregacin de inventarios. Toma en cuenta los costos de inventario y transporte, para reducir los costos de la cadena si el producto tiene razn alta de valor a peso, una incertidumbre de la demanda alta y los pedidos de los clientes son grandes. Sin embargo si un producto tiene una razn baja de valor a peso, una incertidumbre de la demanda baja o los pedidos de los clientes son pequeos. La agregacin puede incrementar los costos de la cadena de suministro. Equilibrio entre el costo de transporte y la capacidad de respuesta al cliente. La agregacin temporal de la demanda da como resultado una reduccin en el costo de transporte, ya que permite que los embarques sean ms grandes. Reduce la variacin del tamao de un embarque a otro. Pero afecta el tiempo de respuesta del cliente. El beneficio marginal de la agregacin temporal disminuye conforme se incrementa el periodo durante el cual se lleva acabo la agregacin. Funciones de transporte y logstica Crear planes con diferentes rutas. Escoge la mejor ruta para los diferentes tipos de transporte incluyendo envos y recepciones mltiples o movimientos continuos.205 La eficacia de cualquier medio de transporte se ve afectada por las inversiones en equipo y las decisiones de operacin del transportista, as como infraestructuras disponibles y su poltica.
205

Chopra, Sunil y Meindl, Peter; 2008; Administracin de la Cadena de Suministro. Estrategia, planeacin y operacin; Captulo 13: Transporte en una cadena de suministro. Pg. 386,387; 3ra Edicin Mxico.

259

El principal objetivo del transportista es asegurar un buen uso de sus activos al tiempo que proporcionan a los clientes un nivel de servicio aceptable. Los camiones, puertos martimos, aeropuertos, vas frreas y canales de navegacin son algunos de los principales elementos de infraestructura que existen a lo largo de los nodos y vnculos de una red de transporte. Emplea resultados. Provenientes de trayectos de optimizacin mltiples para cuantificar el impacto de diversos cambios en los parmetros establecidos, cualquier parte del mundo. Utiliza Informacin Real para Cotizar de Manera ptima. Utiliza costos reales de gasolina, tarifas LTL de SMC3, accesorios mltiples, determinadores de millas reales, contratos actualizados y programas para crear planes ejecutables en el mundo real. Estudios de Produccin Visual. Observa grficas y resultados de manera detallada mediante un anlisis de optimizacin para ver los ahorros econmicos reales que se pueden aplicar a otras iniciativas del negocio. Crea Simuladores y Ampla su Campo de Trabajo. Importa embarcaciones y analiza la informacin de clientes potenciales para crear una rplica comprobada del Rendimiento sobre la Inversin (ROI). Utiliza Informacin Real para Cotizar de Manera ptima. Tiene aplicaciones mviles que les permiten a los usuarios entrar al sistema en cualquier momento y en cualquier lugar desde una gran cantidad de aparatos con recepcin Wifi. El TMS incluye procesos como: Planeacin y la programacin de los embarques. Consolidacin de embarques. Notificacin de embarques. La generacin de documentos del transporte Administracin de los transportistas.

260

Figura 5.86. Elementos del TMS.

5.3.3.5 Adquisicin

Los costos asociados con la adquisicin de bienes para el reaprovisionamiento del inventario, a menudo son una fuerza econmica importante que determina las cantidades de reorden. Cuando se coloca un pedido de reaprovisionamiento de existencias, se incurre en un nmero de costos relacionados con el procesamiento, ejecucin, transmisin, manejo y compra del pedido. Algunos de los costos de adquisicin se fijan por orden y no varan con el tamao de la orden. Otros como la transportacin, la manufactura y los costos por manejo de materiales, varan segn el tamao de la orden. Cada uno requiere ligero tratamiento analtico diferente.206 La adquisicin administra la preparacin, modificacin y liberacin de un pedido de compra, y registra el desempeo del vendedor, al igual que el cumplimiento.

206

Ballou, Ronald H.; 2004; Logstica: Administracin de la Cadena de Suministro; Captulo 9: Decisiones sobre polticas de inventario. Pg. 338; Editorial Pearson educacin; 5ta. Edicin Mxico.

261

La importancia de relacionar la adquisicin con la logstica es fundamental para facilitar la coordinacin de la recepcin de los materiales, la capacidad de la planta y la carga durante el regreso del transporte. Para una buena administracin de la cadena de suministro, la adquisicin debe registrar y coordinar las actividades de recepcin y embarque para optimizar la programacin de la planta, el transporte y el personal. 5.3.3.6 Desempeo y Administracin del Inventario

El manejo de inventarios incluye una variedad de problemas. Dado que el manejo de inventarios no puede efectuarse usando un mtodo de solucin nico, se necesita clasificar los mtodos en algunos grupos ms grandes. Se utiliza la filosofa del mtodo justo a tiempo, con el fin de eliminar inventarios mediante reduccin de variables de demanda y el tiempo de ciclo de reaprovisionamiento, reduciendo tamao de lote y forjando fuertes relaciones con un numero limitado de proveedores, para asegurar productos de calidad y surtidos precisos de pedidos.207 El modulo de desempeo y administracin del inventario sirve como la interfaz principal entre la planeacin/coordinacin y las operaciones, al planear los requerimientos y administrar el inventario terminado desde la produccin hasta el embarque al cliente. Para su aplicacin consiste en dos componentes importantes. Proceso de prediccin: Este elemento predice los requerimientos de productos por cliente y centro de distribucin para apoyar la planeacin empresarial. Apoyo en las decisiones a tomar. Lo cual va desde los simples modelos reactivos hasta el uso de herramientas de planeacin ms complejas.

207

Ballou, Ronald H.; 2004; Logstica: Administracin de la Cadena de Suministro; Captulo 9: Decisiones sobre polticas de inventario.Pg. 331; Editorial Pearson educacin; 5ta. Edicin Mxico.

262

Debido a que la tecnologa de la informacin evoluciona mucho ms rpido que otras capacidades logsticas, como el transporte y el manejo de materiales, es necesario revisar constantemente las tecnologas nuevas para determinar las aplicaciones logsticas potenciales.

5.4 El Impacto de las Tecnologas de la Informacin (Ti) en el Abastecimiento de las Cadenas de Suministros. 5.4.1 El Papel de la Ti en el Diseo de una Red
Aun cuando pudiera parecer a primera vista que la naturaleza estratgica del diseo de la red hace menos valiosos a los de tecnolgica de la informacin, estos pueden mejorar de manera significativa la capacidad del diseador de la red. Aunque los modelos centrales son los mismos, los problemas en la prctica tienden a ser mucho ms amplios. Para ellos existen cuatro maneras en que el sistema TI ayuda con el diseo de red en relacin con el uso de una herramienta de propsito general como Excel. Un buen diseo del sistema de TI hace que el montaje de los problemas de diseo de la red sea ms fcil que con una herramienta de propsito general como Excel. Estas aplicaciones tienen muchas herramientas incorporadas que facilitan una descripcin precisa de una gran red de suministros e incorporan caractersticas realistas. Un sistema de TI incluye tecnologa para la optimizacin del alto desempeo, que presentan una solucin de alta calidad para grandes problemas en un tiempo razonable. Una buena aplicacin para diseo de redes permite el anlisis de varios escenarios condicionales. Dada la incertidumbre asociada con los pronsticos, la capacidad de evaluar los diseos de la red en una diversidad de escenarios es una herramienta para el diseador. A este puede parecerle mucho ms apropiado seleccionar un

263

diseo que de muy buenos costos en muchos escenarios probables en lugar de uno que sea ptimo en un solo escenario y muy diferente en otro. Por ltimo las aplicaciones para diseo de redes estn estructuradas para interactuar de manera fcil con el software de planeacin y operacin empleado por las compaas, el cual contiene mucha de la informacin real requerida para el diseo de la red. Las aplicaciones para diseo de redes con frecuencia son baratas en relacin con los otros usos de la TI. A veces llamados mdulos de la estrategia de cadena de suministros, con frecuencia se ofrecen gratis con los carsimos mdulos de planeacin y ejecucin. Existen algunas advertencias para emplear los sistemas de TI al disear la red. Las decisiones son estratgicas y abarcan muchos factores que son difciles de cuantificar. Al emplear una herramienta de diseo es fcil caer en la trampa de permitir que la aplicacin tome la decisin solo con la base de datos en los aspectos que son cuantificables. Los factores importantes como la cultura, los aspectos de la calidad de vida y el costo de la coordinacin que son difciles de manejar con TI pueden ser significativos para tomar una decisin sobre el diseo de red. Por lo tanto, los factores relevantes cuantificables deben incluirse con la produccin de los sistemas de TI al tomar las decisiones sobre la red. En resumen aunque el diseo de la red es un rea que no esta tan unida a la TI como muchas otras areas de la cadena de suministros, puede beneficiarse del poder de la TI un costo relativamente pequeo.

5.4.2 El Papel de la Ti en el Pronstico.


Es con frecuencia llamado planeacin de la demanda, es el producto central del software en la cadena de suministros. Existen varias ventajas para utilizar una TI en el rea de pronsticos. Las caractersticas de los pronsticos son las siguientes: 264

1. Los pronsticos siempre estn equivocados y por tanto, deben incluir tanto el valor esperado del pronstico como una medida de error del mismo. 2. Los pronsticos a largo plazo son menos precisos que los de corto plazo, esto se debe a que los primeros tienen una desviacin estndar mayor con relacin a la media que los segundos. 3. Los pronsticos agregados en general son ms precisos que los desagregados, ya que tienden a tener una desviacin estndar menor del error con relacin a la media. Mientras ms arriba en la cadena este una compaa mayor ser la distorsin de la informacin que recibe. Toda compaa debe tener conocimiento de numerosos factores que estn relacionados con el pronstico de la demanda, como lo son: 1. Demanda pasada. 2. Tiempo de entrega de los productos. 3. Publicidad planeada o campaas de marketing. 4. Estado de la economa. 5. Descuento de precio planeado. 6. Acciones que los competidores han tomado. Algunos mtodos de pronstico se clasifican de acuerdo: a) Cualitativo. b) Series de tiempos. c) Causal. d) Simulacin.208 Los mdulos comerciales de planeacin de la demanda vienen con una variedad de algoritmos, que puede ser avanzado y en ocasiones patentado. Esto dar un
Chopra, Sunil y Meindl, Peter; 2008; Administracin de la Cadena de Suministro. Estrategia, planeacin y operacin; Captulo 7: Pronstico de la demanda en una cadena de suminist ro.Pg. 188-190 Editorial Pearson Educacin; 3ra Edicin Mxico.
208

265

pronstico ms preciso y con mayor calidad. La mayora de las aplicaciones de demanda facilita probar diversos algoritmos de pronsticos con informacin de datos histricos para determinar patrones de demanda. Un buen paquete de pronsticos proporciona pronsticos a travs de una amplia variedad de productos que son actualizados en tiempo real al agregar cualquier informacin. Esto ayudara a responder con mayor rapidez al mercado. Esto vincula a los clientes, las ventas y pronsticos de la demanda. La planeacin colaborativa se debe a las innovaciones de las TI que ayudan al intercambio e incorporacin de los pronsticos en las compaas. La planeacin de la demanda, incluye herramientas para realizar anlisis condicionales respecto al impacto de los cambios potenciales de los precios sobre la demanda. Para esto existen diversos software para el manejo de pronsticos, como: SAP, ACCESS, EXCEL, etc.

5.4.3 El Papel de la Ti en la Planeacin Agregada


Los primeros productos de TI para la cadena de suministro fueron los mdulos de planeacin agregada, con frecuencia llamados planeacin de fbrica, produccin o fabricacin. Las empresas solan usar mdulos de planeacin agregada, como un mtodo de TI, pero, en la actualidad se usan software y otras herramientas que facilitan la obtencin de los datos. Las soluciones clsicas: Formularon el problema de la planeacin agregada como un programa lineal para conseguir un programa de produccin de productos que se haga en cada periodo. En la actualidad: Algunos mdulos de planeacin incorporan la optimizacin no

lineal para tomar en cuenta el hecho de que no todas las restricciones o funciones objetivo razonables son funciones lineales. Existen numerosas dimensiones junto con la TI que agregan valor al dominio de la planeacin agregada. 266

La capacidad de manejar grandes problemas La capacidad de manejar problemas complejos (a travs de optimizacin no lineal o aproximaciones lineales) La capacidad de interactuar con otros sistemas centrales de TI tales como administracin del inventario y el abastecimiento

Una de las caractersticas ms importantes del TI es que incrementa el valor de su producto al enfocarse en industrias particulares.

5.4.4 El Papel de la Ti en la Administracin de Inventario


El inventario de seguridad es aquel que se mantiene para satisfacer la demanda que excede la cantidad pronosticada para cada periodo dado. Todo esto es realmente significativo en industrias en las cuales los ciclos de vida del producto son breves y la demanda, muy voltil. La importancia de un inventario de seguridad reducido se destaca en la experiencia de la empresa, generalmente. Para cualquier cadena, existen dos preguntas clave que se deben considerar al planear el inventario de seguridad: Cul es el nivel apropiado de inventario de seguridad que se debe mantener? Qu acciones pueden tomarse para mejorar la disponibilidad del producto al tiempo que reduce el inventario de seguridad? Esto tiene sentido si el costo del seguimiento perpetuo del inventario es mayor que los ahorros en inventario de seguridad que resultan de cambiar todos los productos a una poltica de revisin continua. El uso de los sistemas de TI mejora la administracin de inventarios, ahorro en costos, logrando todo esto hasta el momento en la mayora de las cadenas de suministro. En la dcada de los 80s El inventario se administraba mediante reglas generales como mantener inventarios para tres meses de demanda en el almacn. 267

No eran apropiados (daba como resultado muchos artculos innecesarios y pocos de los que si querran. Errores muy grandes. Cuando existan grandes demandas o niveles crticos. El exceso de inventarios se daba por que cada zona o ubicacin administraba sus propios inventarios de forma independiente (sin los inventarios de otras instalaciones) dan como resultado un sistema de inventarios abultado, con servicio malo. Uno de los mayores avances a mediados de la dcada de los 80s fue la

incorporacin de los modelos multiescalon, permiten el anlisis de inventarios a lo largo de la cadena de suministro. El modelo multiescalon trata de reducir los inventarios totales de la red mediante el posicionamiento de adecuado de los inventarios, es importante vincular los inventarios con los proveedores y los clientes, ya que la cantidad de inventario que uno necesita mantener depende cunto mediante el cliente y cunto tienen los proveedores o d e lo que estn produciendo. Con el tiempo los sistemas informticos de la administracin de inventarios, evolucionaron para incorporar tcnicas ms avanzadas para administrar el inventario incluye diferentes como: la distribucin normal y mejoras en el modelo de la demanda. Los sistemas de Tecnologas de Informacin permiten que:

Figura 5.9. Relaciones en los inventarios.

268

Los sistemas informticos con el aumento en la variedad de productos, la reduccin de los ciclos de estos y las rpidas fluctuaciones de la demanda, Mejoran la

administracin de inventarios gracias a su capacidad de actuar sobre un gran nmero de productos. Se actualiza con frecuencia, Se coordinan con el sistema de planeacin de oferta y demanda, Dentro de la empresa a lo largo de la cadena de suministro. Ya que estamos tomando en cuenta la importancia de los inventarios observemos la importancia del papel de inventario de seguridad en la cadena de suministro. Los sistemas de administracin de inventarios proporcionan: Buena Visibilidad. Mejora la cadena de suministros.

El xito con una comunicacin eficaz con los otros sistemas. Va evolucionando y creciendo en relacin a los que requerimientos del inventario y las necesidades y capacidades de los socios.209 Existen limitaciones de capacidad, que son consideraciones importantes al momento de planear .Esto se refiere al espacio de almacenamiento, la capacidad de los sistemas informticos de ir al parejo de los cambios en el inventario y ms. Las polticas de inventario necesitan considerar, cual es la cantidad mxima de existencias que puede mantener si fuera necesario. El sistema de informacin es considerado una limitante porque una poltica existencia .ya que las expectativas de los clientes van en aumento.210 de

Chopra, Sunil y Meindl, Peter; 2008; Administracin de la Cadena de Suministro. Estrategia, planeacin y operacin; Captulo 11: Administracin de la incertidumbre en una cadena de suministro: Inventario de seguridad.Pag.:304-305,332-334; Editorial Pearson Educacin; 3ra Edicin Mxico.
209 210

Long, Douglas; 2008; Logstica Internacional. Administracin de la cadena de abastecimiento; Capitulo 15: Administracin de inventarios. Pg. 381,385-386; Editorial Limusa; Mxico.

269

5.4.5 El Papel de la Ti en el Transporte


La complejidad y la escala del transporte lo convierten en una excelente rea de oportunidad dentro de la cadena de suministro para utilizar los sistemas de TI. El uso del software para determinar las rutas de transporte ha sido la aplicacin ms comn de la TI en el transporte. Este software utiliza la ubicacin de los clientes, el tamao del embarque, los tiempos de entrega deseados, la informacin sobre la infraestructura de transporte y la capacidad del vehculo como datos. Estos datos se formulan dentro de un problema de optimizacin cuya solucin es un conjunto de rutas y lista de paquetera para cada vehculo que minimiza los costos, al tiempo que cumple las restricciones de entrega. Junto con las rutas, el software ayuda a mejorar la utilizacin de la flotilla. Al tomar en cuenta el tamao del contenedor y el tamao y la secuencia de cada entrega, este software desarrolla un plan para llenar cada vehculo de manera eficiente y, al mismo tiempo, facilita la descarga y carga a lo largo de la ruta. La sincronizacin entre el software de llenado y rutas es importante, ya que la cantidad que se carga en el camin afecta la ruta, la que, a su vez, afecta aquello que se carga en el camin. La TI tambin entra en juego con el uso de los sistemas de posicionamiento global y la notificacin electrnica de los arribos inminentes los sistemas GPS monitorean en tiempo real la ubicacin de los vehculos. Esta informacin mejora la respuesta de las empresas a las preguntas del cliente respecto a las entregas. Las herramientas de notificacin permiten a aquellos que reciben los bienes estar preparados cuando el vehculo llega y, por lo tanto, llevar a cabo las actividades de carga y descarga as como todo el trabajo administrativo de una manera ms eficiente. Los problemas ms comunes del uso de TI en el transporte se relacionan con la colaboracin entre compaas y la estrecha visin que tienen algunos programas informticos de transporte. La colaboracin entre compaas es crucial en el 270

transporte, ya que esta es una funcin que con frecuencia se subcontrata y no se relaciona de manera directa con el expedidor o con el cliente. Por tanto, la colaboracin exitosa requiere que tres o ms compaas trabajen juntas, lo que dificulta ms las cosas. Algunos problemas tienen su origen en el hecho de que gran parte del software de transporte se enfoca en las rutas eficientes y pasar por alto otros factores como el servicio al cliente y los tiempos de entrega prometidos, los cuales deben constreir la ruta seleccionada. PRINCIPIOS PARA UNA BUENA PROGRAMACIN Y DISEO DE RUTAS. 1.- Cargar los camiones con volmenes de parada que estn lo ms cercanos unos de otros. Las rutas de los camiones deberan de agrupaciones de paradas que estn cerca unas de otras para reducir al mximo el tiempo del viaje entre ellas. Esto tambin minimiza el tiempo total del viaje en la ruta. 2.- Las paradas en diferentes das deberan ordenar de tal manera que formen agrupaciones ms estrechas. Cuando las paradas deben efectuarse durante diferentes das de la semana, deberan segmentarse en problemas de programacin y diseo de rutas separados para cada uno de los das de la semana. Los segmentos diarios, para los cuales hay que desarrollar programas y diseos de rutas, deberan evitar la superposicin de las agrupaciones de paradas. Esto ayudar a minimizar el tiempo de viaje del camin y la distancia recorrida durante la semana. 3.- Construir rutas comenzando con la parada ms lejana del depsito. Pueden desarrollarse rutas eficientes mediante la construccin de agrupaciones de paradas alrededor de la parada ms lejana del depsito y luego trabajando de regreso hacia el depsito. Una vez que se identifica la parada ms lejana, debera seleccionarse el volumen desde la agrupacin ms estrecha de paradas situada alrededor de esta parada clave, para completar la capacidad asignada del camin. 271

Despus de que se hayan asignado al vehculo los volmenes de paradas, seleccione otro captulo e identifique la parada ms lejana al depsito entre las paradas restantes que an no hayan sido asignadas a un vehculo. 4.- La secuencia de paradas en una ruta por carretera debera formar una figura de lgrima. Las paradas deberan continuarse de tal manera que ningn camino de la ruta se cruce, y la ruta parezca tener la forma de una lgrima. 5.- Las rutas ms eficientes se construyen usando los vehculos ms grandes disponibles. Idealmente, usar un vehculo lo suficientemente grande como para manejar todas las paradas en una ruta minimizara la distancia total, o el tiempo, utilizando para atender las paradas. Por lo tanto, se deberan asignar primero los vehculos ms grandes, de entre los mltiples tamaos de una flota, a condicin de que pudieran aprovecharse bien. 6.- Las recolecciones deberan mezclarse dentro de las rutas de reparto, en vez de ser asignadas al final de las rutas. Las recolecciones deberan hacerse, dentro de lo posible, durante el curso de los repartos, para minimizar la cantidad de caminos que se cruzan, lo que puede ocurrir cuando se atienden dichas paradas despus de hacer todos los repartos. 7.- Una parada que se halla a gran distancia de una agrupacin de ruta es buena candidata para un medio alternativo de reparto. Las paradas que estn aisladas de las agrupaciones de las paradas, especialmente aquellas con bajo volumen, son atendidas a costa de gran tiempo de conduccin y gastos del vehculo. 8.- Deberan limitarse las paradas restringidas por momentos oportunos.

272

Las restricciones de momentos oportunos en las paradas, cuando son limitadas, pueden forzar a que la secuencia de las paradas se aleje de los patrones ideales. Dado que las restricciones por momentos oportunos a menudo no son absolutas, debera renegociarse cualquier parada que tenga que ser atendida en un patrn de diseo de ruta menos deseado, con la esperanza de ampliar sus lmites de momento oportuno.211

5.4.6 El Papel de la Ti en el Aprovisionamiento


El software de aprovisionamiento creo muchos mercados electrnicos a finales de la dcada de los 90s que transformo la compra de bienes y servicios. Empresas que producan software de aprovisionamiento queran algunas metas pero se encontraron con algunos problemas:

Queran:

Pero:

Figura 5.10. Dificultades en producir software de Aprovisionamiento.

Ballou, Ronald H.; 2004; Logstica: Administracin de la Cadena de Suministro; Captulo 7: Sistema de almacenamiento y manejo .Pg. 236-238; Editorial Pearson educacin; 5ta. Edicin Mxico.
211

273

Figura 5.11. Colaborador Colaboracin en el diseo

Destinado a mejorar el diseo de los productos, con ayuda de fabricantes y proveedores.

El software facilita la seleccin conjunta de las caractersticas de la fabricacin.

Las actividades son el compartir ordenes de cambios de ingeniera entre fabricante y proveedor. acciones en el Diseo.

Se disean componentes para mejorar el producto.

En la actualidad hay una mayor diversidad de productos informticos que se ofrecen a la cadena de suministros. Todo proceso dentro de las relaciones con proveedores se manejan software. Por ello se encuentran reas principales en la utilizacin de productos TI, como son los siguientes: Colaboracin en el diseo. Aprovisionamiento. Negociacin. Compras. Colaboracin en el suministro. Describiendo las reas mencionadas previamente: Colaboracin en el diseo.

274

Figura5.12. Aprovisionamiento.

Negociacin. Esta debe ser ajustada a las necesidades y requerimientos de la empresa.

Negociacin

Solicitud de cotizacin

Contrato eficaz que especifique parmetros de precio y entregas.

Compras Ejecuta el aprovisionamiento real de material de los proveedores de ordenes de compra. Creacin Administracin Aprobar Ayuda a reducir costos y tiempo de procesar.

Figura 5.13. Necesidades y Requerimientos de una empresa.

Colaboracin de suministro. Debe facilitar los pronsticos y la planeacin colaborativa en cadena de suministro.

275

Los empleados deben usarlo, aunque no se les de la libertad de comprar lo que mejor es parezca.212

5.4.6 El Papel de la Ti en la Fijacin de Precios y la Administracin de Ingresos


El papel de la TI en la fijacin de precios y la administracin de ingresos (PRM, del ingls pricing and revenue management) tiene un largo historial que, en su mayor parte es independiente del software de cadena de suministro. Existen 3 reas importantes en las que el software PRM fundamental. La fijacin de precios en los activos perecederos, practicada por primera vez en la industria de los viajes, en donde se origin el software de la administracin de ingresos para mejorar la rentabilidad. El problema de precios que enfrentan se relaciona tanto con los precios normales como son los promocionales. El precio de los bienes que se venden a detalle en la categora de los bienes de consumo empaquetado. Los sistemas PRM .Tambin han tenido impacto significativo en los productos de moda, en especial en la ropa. Aqu el reto gira en torno de cmo bajar el precio de los productos a medida que los estilos y temporadas cambien. El objetivo es rebajar el precio a un nivel que se venda la mayora del producto sin: rebajarlo tanto que se pierdan las utilidades. Buena aplicacin del PRM. Ganancia de utilidades. Venta del producto rebajando precios. ha tenido impacto

Chopra, Sunil y Meindl, Peter; 2008; Administracin de la Cadena de Suministro. Estrategia, planeacin y operacin; Captulo 14: Decisiones de aprovisionamiento en una cadena de suministro.Pg. 452-453 Editorial Pearson Educacin; 3ra Edicin Mxico.
212

276

Conclusin
Muchos de los principales proveedores de software de cadena de suministro han tratado de incursionar en el mbito PRM ya sea por medio de desarrollo interno o adquisicin. Los segmentos de la cadena de suministro son los grandes actores los que dominan esta rea y se convertirn en una fuerza significativa. Las empresas que utilizan todas las tecnologas antes mencionadas se estn desempeando con xito.

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BIBLIOGRAFIA GENERAL
Chopra, Sunil y Meindl, Peter. (2008). Administracin de la Cadena de Suministro. Estrategia, planeacin y operacin (3ra Edicin). Mxico: Editorial Pearson.Educacion. Ballou, Ronald H. (2004). Logstica: Administracin de la Cadena de Suministro (5ta Edicin). Mxico. Castellanos, Andrs R. (2009). Manual de la Gestin Logstica del Transporte y la Distribucin de Mercancas. Bamaquila: Ediciones Uninorte. Lozano, Juan R. R. (2002). Cmo y dnde optimizar los Costes Logsticos: En el sistema integral de operaciones y en las diferentes reas de actividad logstica; Madrid, Espaa: Editorial Fundacin Confemetal. Chapman,Stephen N. (2006). Planificacin y Control de la Produccin. Editorial Edo. De Mxico: Pearson Educacin. Long, Douglas (2008), Logstica Internacional. Administracin de la cadena de abastecimiento. Mxico: Editorial Limusa. Christopher, Martin (2006). Logstica: Aspectos Estratgicos. Mxico: Editorial Limusa.

278

CAPTULO 6 CONFIGURACIN DE LA RED DE DISTRIBUCIN

279

INTRODUCCIN
Se analizaran los requerimientos de informacin para el tipo de planeacin y el sistema de informacin que genera los datos necesarios. Mtodos de evaluacin general para las configuraciones alternativas de manera eficiente. Dos canteros trabajaban en la reconstruccin de St. Paul, en Londres, cuando Sir Christopher Wren le pregunto a cada uno que estaban haciendo. El primero respondi Yo estoy cortando piedra . El segundo contesto, Yo estoy construyendo una catedral, -CHRISTOPHER WREN. Todo proceso que el gerente de logstica y de la cadena de suministros utiliza para configurar la red de instalaciones y para definir el flujo del producto a travs de este requiere informacin, herramientas de computacin y un proceso de anlisis que lleve a un buen diseo de la red. En este captulo se analizan los requerimientos de informacin para este tipo de planeacin y el sistema de informacin que genera los datos necesarios. Luego se consideran los mtodos generales mediante los cuales es posible evaluar configuraciones alternativas de manera eficiente. Por ltimo, se analiza un procedimiento general para llevar a cabo el anlisis del diseo de la red. Entre todos los problemas de planeacin de la cadena de suministros, este es quizs el ms importante, ya que proporciona la estructura bsica para edificar la transportacin, el inventario y los sistemas de informacin.

280

6.1 IMPORTANCIA ESTRATGICA DE LA RED DE DISTRIBUCIN.


La distribucin se refiere a los pasos a seguir para mover y almacenar un producto desde la etapa del proveedor hasta la del cliente en la cadena de suministro. 6.1.1 El problema de la configuracin de la red.213 Es relativo a la especificacin de la estructura a travs de la cual fluyen los productos desde sus puntos de origen hacia los puntos de demanda. Esto implica la determinacin de las instalaciones que se utilizaran, si existen; el nmero y ubicacin de ellas; los servicios de transporte utilizados entre ellas; los productos y clientes asignados a ellas; los servicios de transporte utilizados entre ellas; el lugar de origen, las actividades entre instalaciones y la distribucin hacia los flujos de producto de los clientes; as como los niveles de inventario que se mantienen en las instalaciones. Dependiendo de las caractersticas de los productos que fluyen a travs de la red; pueden haber ms de un diseo de red para los productos de una compaa. Este problema de diseo de red tiene aspectos espaciales y temporales.

El aspecto espacial o geogrfico, se refiere ala ubicacin de las instalaciones sobre un plano geogrfico como plantas, almacenes y tiendas a menudeo. El nmero tamao y ubicaciones de las instalaciones se determinan mediante el balance de los siguientes aspectos contra los requerimientos de servicio al cliente expresados geogrficamente: costos de produccin y de compras; costos de manejo de inventarios, costos de instalacin y costos de transportacin. El problema temporal o de tiempo, dentro de la planeacin de la red consiste en mantener la disponibilidad del producto para cumplir los objetivos de servicio al cliente. La disponibilidad del producto puede lograrse mediante el tiempo de respuesta de produccin/orden de compra o mediante el mantenimiento de inventario en proximidad al cliente.

El tiempo del cliente para adquirir el producto es la principal preocupacin aqu. El

Ballou, Ronald H.; 2004Logstica Administracin de la cadena de suministro; Captulo 14; Proceso de planeacin de la red. Pg. 619; Pearson educacin, Mxico.
213

281

balance de los costos de capital, costos de procesamiento de pedidos y costos de transportacin al cumplir con los objetivos de servicio al cliente dictara la forma en que los productos fluyan a travs de la red.

6.1.2 Aplicacin descripcin del caso de estudio214

La empresa considerada en este artculo es una multinacional colombiana lder en diseo, produccin y comercializacin de ropa, morrales, mochilas, bolsos, maletines y accesorios. Su presencia en 15 pases y con ms de 200 puntos de venta bajo la figura de franquicias en toda Amrica Latina.215

La compaa ha fijado ambiciosas metas en ventas para el ao 2016, sustentado en el crecimiento vertiginoso que ha venido experimentando durante los ltimos 6 a 8 aos. Con estos nuevos objetivos ya planteados, la estrategia en distribucin sugiere un reacomodo importante acorde con las nuevas expectativas de la firma, que no solo permitan soportar su crecimiento en ventas, sino que garanticen su eficiencia.216

Tabla 6.1 proyeccin de ventas Para sobrellevar esta nueva demanda al ao 2016, la compaa viene evaluando proveedores en otros pases asiticos (India y Tailandia), algunos europeos (Polonia

214 215 216

ISSN 1657-6276 ISSN 1657-6276.Pg. 108 ISSN 1657-6276.Pag. 11

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y Rumania) as como la posibilidad de manufacturar unidades en Brasil, para completar la capacidad de produccin que se ha proyectado.217 La situacin que se va a modelar sugiere un complejo esquema de proveedores (CEPROs), centros de almacenamiento (CEDIs) y puntos de consumo, que interconectados proyectan la posible red de distribucin de Nalsani S.A a 2016.218 Listado de puntos de la red de distribucin219

Tabla 6.2 listado de puntos de la red, pases.

217 218 219

ISSN 1657-6276.Pags. 112,113 ISSN 1657-6276.Pags. 113 ISSN 1657-6276.Pag. 113

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La ubicacin de los centros de produccin (CEPROs) y de los centros de almacenamiento (CEDIs) que deben hacer parte de esta red para satisfacer de forma ptima (a menor costo de transporte y almacenamiento).220

Figura 6.1 esquema de resolucin del problema.221 Implementacin222

Tabla 6.3 costo unitario de transporte.223


220 221 222 223

ISSN 1657-6276.Pag. 114 ISSN 1657-6276.Pag. 115 ISSN 1657-6276.Pag. 125 ISSN 1657-6276.Pag. 126

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Tabla 6.4 datos adicionales.224

Tabla 6.5 datos para la ejecucin.225

224 225

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Tabla 6.6 costos para centros de almacenamiento en Europa.226

226

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286

Tabla 6.7 zona de consumo.227

6.2 Diseo de la red de distribucin


6.2.1 Datos para planeacin de la red228 6.2.1.1Llista de verificacin de datos La planeacin de red puede requerir una base de datos sustancial que se derive de muchas fuentes. Aunque cierta informacin pueda ser especifica de un problema particular de configuracin de red, buena parte de la base de datos puede generalizarse. Puede incluir Un listado de todos los productos en la lnea de producto Ubicaciones de los clientes, puntos de almacenamiento y puntos de Suministro Demanda de cada producto por ubicacin de clientes Tarifas o costos de transportacin Tiempos de trnsito, tiempos de transmisin de pedidos, y ritmos de surtido de pedidos Tarifas o costos de almacenamiento Costos de produccin/ compras Tamaos de envo por producto

227 228

ISSN 1657-6276.Pag. 128

Ballou, Ronald H.; 2004Logstica Administracin de la cadena de suministro; Captulo 14; Proceso de planeacin de la red. Pg. 621; Pearson educacin, Mxico.

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Niveles de inventario por ubicacin por producto y los mtodos para controlarlos Patrones de pedidos por frecuencia, tamao, temporada y contenido Costos de procesamiento de procesamientos y cuando se incurran Costo de capital Metas de servicio al cliente Equipo e instalaciones disponibles con limitaciones de capacidad Patrones de distribucin sobre la forma como se cumplen las venta.

6.2.1.2 Fuentes de informacin229 La mayora de las empresas no tiene sistemas formales de informacin logstica que especficamente generen la informacin necesaria para la planeacin logstica del tipo mencionado. Esto deja al encargado de la logstica la responsabilidad de adquirir la informacin necesaria a partir de una variedad de fuentes, tanto internas como externas, para la empresa. Las principales fuentes de tal informacin incluyen documentos operativos del negocio, reportes de contabilidad, investigacin logstica, informacin publicada y criterio personal. 6.2.1.3 Documentos operativos del negocio230 Toda empresa genera muchos documentos para administrar los distintos aspectos del negocio. Algunos de ellos pueden estar relacionados con las actividades logsticas, pero muchos otros se preparan para otros propsitos. Estos pueden tambin proporcionar datos pero no informacin que sea directamente utilizable para la planeacin. Ahora analicemos algunos de estos documentos, comenzando con el pedido de ventas. El pedido de ventas, y su documentacin acompaante, es una fuente primaria de datos a partir de la cual puede derivarse una variedad de informacin esencial de logstica.
Ballou, Ronald H.; 2004Logstica Administracin de la cadena de suministro; Captulo 14; Proceso de planeacin de la red. Pg. 622; Pearson educacin, Mxico.
229

Ballou, Ronald H.; 2004Logstica Administracin de la cadena de suministro; Captulo 14; Proceso de planeacin de la red. Pg. 622 -623; Pearson educacin, Mxico.
230

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Las ubicaciones de los clientes, los niveles de ventas de productos en el tiempo y por ubicacin, los trminos de las ventas, las ubicaciones de atencin, los tamaos de envos, el estatus del inventario y ritmos de atencin/ surtido de pedidos, y los niveles de servicio al cliente son solo algunos de los tipos de informacin que pueden obtenerse a partir del sistema de procesamiento de pedidos de venta. Es muy comn que las compaas almacenen tales datos en computadoras. Esto ayuda en su extraccin y manipulacin para obtener la informacin necesaria para la planeacin. 6.2.1.4 Informes de contabilidad231 La informacin de contabilidad tambin es una importante fuente de datos internos disponible para el responsable de la logstica. La informacin de contabilidad se centra en identificar los costos de operacin, incluyendo los costos de actividades logsticas.

La prctica contable, en general, realiza un excelente trabajo al dar a conocer la mayor parte de los costos logsticos. Sin embargo, mucha de la prctica contable est dirigida hacia los intereses de los accionistas y no a los del directivo. Esto es particularmente cierto para la planeacin de la red logstica. Dentro de los lineamientos de la prctica contable aceptada, algunos costos importantes no se informan, como los de mantenimiento del inventario y el de obsolescencia del inventario.

Otros se manifiestan de manera confusa para el proceso de planeacin. Es decir, el costo del artculo de lnea para recoleccin de basura en un reporte de contabilidad del almacn debera ser catalogado como costo fijo, de almacenamiento o de manejo? No obstante, tales datos de contabilidad permanecen como la fuente principal de la informacin de costos.

Ballou, Ronald H.; 2004Logstica Administracin de la cadena de suministro; Captulo 14; Proceso de planeacin de la red. Pg. 623; Pearson educacin, Mxico.
231

289

Figura 6.2 Informe de contabilidad

6.2.1.5 Investigacin logstica232 La investigacin proporciona informacin que ni un sistema de procesamiento de pedidos en operacin ni un sistema de contabilidad es probable que generen. Aunque existe un bajo nivel de investigacin logstica formal que se lleva a cabo por las empresas, tal esfuerzo puede ser muy valioso para definir las relaciones bsicas tiles para la planeacin de red, como las relaciones de ventas-servicio y las relaciones de tarifa de transporte-distancia. Las empresas comienzan por seguir una variedad de pasos para identificar los medios con los cuales va a competir. Estos medios generalmente abarcan la identificacin del ambiente externo, que incluye observar factores econmicos, factores de reglamentos, tecnologa, cambios tecnolgicos y factores competitivos. Despus, se examinan las capacidades externas, esto incluye una identificacin de las fortalezas y debilidades de la empresa, de los obstculos y de las oportunidades que tiene frente a s, y finalmente se determinan los objetivos en trminos de crecimiento, participacin de marcado, rentabilidad, responsabilidad social etc.233
Ballou, Ronald H.; 2004Logstica Administracin de la cadena de suministro; Captulo 14; Proceso de planeacin de la red. Pg. 623; Pearson educacin, Mxico.
232

233

Christopher, Martin; 2006; Logstica: Aspectos Estratgicos; Captulo 13: Herramientas analticas para la planeacin estratgica. Pg. 199; Editorial Limusa; Edo. Mxico

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La empresa determina los medios para lograr sus objetivos. Estos medios se describen trminos de mercados, productos, bases de competencia, fuentes de suministro, canales de comercializacin, requerimientos de servicio en cada mercado, requerimientos de calidad del producto, etc. El ltimo paso del proceso de planeacin estratgica abarca la obtencin de apoyos para estos planes con la cooperacin de las principales partes que intervienen, incluido el personal de logstica, opresiones, finanzas, mercadotecnia y otros.234 La planeacin de la distribucin fsica incluye un conjunto diferente de decisiones que determinan: el nmero y localizacin de almacenes; el despliegue de inventarios asi como los niveles que se deben mantener; la seleccin del modo de transporte y eleccin del transportista; y los aspectos estratgicos de planeacin, organizacin y control. La atencin se centra en los mtodos de planeacin para la distribucin fsica estratgica, pero es conveniente aclarar que una estrategia logstica completa abarca ambos componentes.235 6.2.1.6 Informacin publicada236 Mucha de la informacin secundaria y en ocasiones de la primaria esta disponible para el responsable de la logstica proveniente del exterior de la compaa. Las revistas comerciales, los informes de investigacin patrocinados por el gobierno y las publicaciones acadmicas son ejemplos de fuentes de informacin sobre costos y tendencias de la industria, avances tecnolgicos, niveles de actividad y pronsticos. Criterio personal. Los ejecutivos, consultores, personal de ventas y personal operativo de la empresa, as como los proveedores representan fuentes de informacin y son parte de la base de datos de logstica. Con frecuencia se requiere poca inversin para acceder a esta fuente de informacin rpidamente disponible
234

Christopher, Martin; 2006; Logstica: Aspectos Estratgicos; Captulo 13: Herramientas analticas para la planeacin estratgica. Pg. 199; Editorial Limusa; Edo. Mxico 235 Christopher, Martin; 2006; Logstica: Aspectos Estratgicos; Captulo 13: Herramientas analticas para la planeacin estratgica. Pg. 200; Editorial Limusa; Edo. Mxico Ballou, Ronald H.; 2004Logstica Administracin de la cadena de suministro; Captulo 14; Proceso de planeacin de la red. Pg. 624; Pearson educacin, Mxico.
236

291

6.2.1.7 Codificacin de la informacin237 El manejo de la informacin se facilita mediante varias tcnicas que se han utilizado para codificar los datos. Entre ellas se halla la codificacin de producto y la codificacin de geogrfica. Codificacin del producto La tecnologa de computacin, el lser y la holografa nos han aportado una forma de ingresar informacin a los bancos de memoria de computacin sin la necesidad de captura manual. Los cdigos de barras, ahora tan populares para la captura de datos, permiten que los productos, paquetes y envos sean identificados por la lectura ptica de un sistema de numeracin. Esto facilita la rpida y precisa transferencia de informacin, as como su manipulacin al ordenarla, seleccionarla y reagruparla en la informacin requerida para la planeacin. Debe ponerse particular atencin al diseo del cdigo que tal vez proporcione la informacin til para la planeacin as como para operaciones. Geo codificacin La informacin de ventas con frecuencia es recopilada por la empresa sobre una base de cliente por cliente con referencia a los clientes por nombre y direccin. La planeacin de red se facilita si la informacin de ventas est referida a una base geogrfica en vez de una base contable. El anlisis de las decisiones de transportacin, las decisiones de ubicacin de instalaciones, y las decisiones de inventario se ven mejoradas con una base de datos de este tipo. Para el responsable de planeacin de la red, una cuenta de cliente es una ubicacin, y una distancia desde las otras cuentas. De preferencia, la informacin logstica deber referirse a un cdigo geogrfico de cliente. La codificacin geogrfica de informacin puede realizarse en varias formas. Un mtodo simple es colocar una cuadricula lineal sobrepuesta en un mapa y utilizar los nmeros de cuadricula horizontales y verticales como el cdigo. Luego se localiza la informacin de los clientes y de las ventas dentro de las distintas celdas definidas por la cuadricula. Es decir, una cuenta de cliente ubicada dentro la
Ballou, Ronald H.; 2004Logstica Administracin de la cadena de suministro; Captulo 14; Proceso de planeacin de la red. Pg. 624-628; Pearson educacin, Mxico.
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292

celda sealada con una cruz seria acumulada junto con otras cuentas que caigan dentro de la celda. Todas se manejan como si se ubicaran en el punto medio o en el centro de la celda. El cdigo de localizacin seria 008011, como se muestra en la figura 6, el cual es una combinacin de coordenadas horizontales y verticales.

Figura 6.3 geo codificacin. El tamao de la cuadricula ser un balance entre una excesiva concentracin de informacin y la perdida resultante de precisin para representar la informacin, as como la innecesaria complejidad y costo asociado con celdas de cuadricula tan pequeas que no logran agrupar clientes similares, y por lo tanto no se obtenga beneficio al promediar. Adems, se encuentra disponibles numerosos cdigos geopolticos, de superficies especializadas y de ubicacin de cuadriculas. Una encuesta de este tipo de sistemas de geo codificacin nacional identifico 33 sistemas distintos de codificacin, ocho de los cuales eran cdigos de cuadricula y coordenadas. Tabla 6.8 Ejemplos de informacin de un pedido de ventas hipottico resumido alrededor de un cdigo de ubicacin de cuadricula Adems de los cdigos de cuadricula y de longitud-latitud, existen otros cdigos populares para propsitos de planeacin logstica. En Estados Unidos, y tambin en otros pases, los cdigos geogrficos desarrollados para la entrega postal son muy populares. Con frecuencia funcionan como una base para determinar las distancias entre puntos, sobre las que se establecen las tarifas de transporte, ya que tpicamente estn ligados a la informacin de ventas de la compaa. En Estados Unidos, el cdigo de localizacin de puntos estndar se utiliza con frecuencia en la clasificacin computarizada de transporte y en sistemas de 293

programacin de rutas. La Standard Metropolitan Statistical Areas se utiliza con frecuencia en el anlisis de marketing, lo cual puede ser motivo para ligar el anlisis logstico a ellas. PICADAD, sistema computarizado de puntos de referencias utilizado por la Oficina del Censo de Estados Unidos, en su Divisin de Transporte, apoya en la tabulacin y el anlisis de flujo de trfico.. 6.2.1.8 Conversin de datos en informacin238 Los datos son hechos sin ningn propsito particular. Una vez reunidos, requieren ser organizados, resumidos, agrupados, unidos, o aparte de eso, acomodados en una forma que apoye el proceso de planeacin de red. Cuando se realiza esto, los datos se vuelven informacin para la toma de decisiones. Para el problema del diseo de redes, queremos mirar los elementos de informacin clave y su generacin. 6.2.1.9 Unidades de anlisis239 Para comenzar con la planeacin de la red, necesitan decidirse los dimetros que se utilizaran en el anlisis. Una unidad de medida es una cantidad estandarizada de una determinada magnitud fsica. En general, una unidad de medida toma su valor a partir de un patrn o de una composicin de otras unidades definidas previamente. Las diferentes formas de medida con las que se puede trabajar en este anlisis son las siguientes:

*Medidas de peso *Medidas monetarias *Medidas de conteo fsico *Medidas de volumen Medidas de Peso:
Ballou, Ronald H.; 2004Logstica Administracin de la cadena de suministro; Captulo 14; Proceso de planeacin de la red. Pg. 628; Pearson educacin, Mxico.
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Ballou, Ronald H.; 2004Logstica Administracin de la cadena de suministro; Captulo 14; Proceso de planeacin de la red. Pg. 628; Pearson educacin, Mxico.
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- Kilogramo - Libra - Gramo - Onza - Miligramo - Tonelada *Medida de Volumen/Capacidad: - Litro - Mililitro - Unidad cbica - Galn * Medidas monetarias: - Peso - Dlar - Libra - Yen -Euro *Medidas de conteo fsico: -Por cajas -Por unidades -Por toneles -Por tarimas 6.2.1.10 Agrupacin de productos240 Reunir toda la informacin necesaria y realizar el anlisis no sera prctico para tantos productos.

La agrupacin de los artculos en un numero razonable de grupos de productos es un mtodo prctico para este problema. Los bienes de consumo estn constituidos por
Ballou, Ronald H.; 2004Logstica Administracin de la cadena de suministro; Captulo 14; Proceso de planeacin de la red. Pg. 628-629; Pearson educacin, Mxico.
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productos dirigidos al usuario final, y atendiendo a las diferencias de los modos y los lugares de adquisicin se pueden subdividir a su vez en tres grupos:

-Productos de conveniencia, caracterizados por ser adquiridos frecuentemente de forma inmediata y estableciendo pocas comparaciones, y por qu presentan costes de distribucin generalmente altos, en relacin con los de venta, a causa de requerir una extensa distribucin, obtenida con muchos puntos de venta.

-Productos comerciales, en los cuales los consumidores hacen bastantes comparaciones en todos los sentidos (precios, calidad, funcionamiento, etc.) y cuyos costes de distribucin son un poco ms bajos q los anteriores, puesto que los puntos de venta no suelen ser tan numerosos. -Productos especiales, los cuales responden a tipos y marcas muy concretas y tienen costes de distribucin ms bajos q los dos grupos anteriores, ya que requieren una distribucin y un nivel de servicio inferior a ellos.241

6.2.2 Estimacin de la tarifa de transportacin242 El costo del transporte representa de uno a dos tercios del costo total logstico en la mayora de las empresas Los elementos que determinan el costo de transporte son principalmente: *Instalaciones logsticas *Nivel de servicio definido *Tarifas o costos *Desempeo de los agentes de transporte

La fijacin de precios es una herramienta muy poderosa para lograr una gran variedad de negocios y metas de regulacin. Esto implica el resultado (precio) y el
241

Casanovas August,Llus Cuatrecasas; Logstica Empresarial, gestin integral de la informacin y Long,Douglas; 2012 ; Logstica Internacional: administracin de la cadena de abastecimiento

material en la empresa;Captulo 9; Gestin logstica de los productos. Pags. 135,136; Gestin 2000.
242

global; Captulo 5; Planteamiento del transporte. Pgs. 123,124 y 125; Limusa, Mxico.

296

proceso (como se desarrollan los precios), el proceso de desarrollar las tarifas es llamado desarrollo de tarifas o fijacin de precios. Los precios que se cobran por transporte son conocidos como tarifas o costos de transporte. La cuenta de transporte es un trmino similar, pero usualmente se refiere a la cuenta general por los servicios de transporte, no por un viaje en especifico. El transporte internacional es nico en el aspecto de que sus tasas se basan en el tipo de bien aun cuando no afectan los costos. Por ejemplo, las lneas de contenedores tienen diferentes precios para transportar la carga en contenedores dependiendo de lo q va adentro de ellos. Enviar cerveza en botella en un contenedor cuesta ms que mandarla en barriles dentro de un contenedor. Hay lmites definitivos que restringen que tanto pueden cambiar los precios. Uno de ellos incluye las regulaciones. Muchos gobiernos tienen soporte de precios o reglas de competencia que puede influir en que tanto puede aumentar o disminuir un precio. Una de las leyes bsicas de la economa es que uno no har una transaccin si se va a estar peor despus de hacerla. En otras palabras, uno debe comprar algo solamente si se va a obtener algo que es valioso. Alguna mercadera no se manda a ningn lado, o solamente a cierta distancia, porque no puede sostener el costo de transporte y ser vendida a un nivel de

ganancias. El precio de enviarla debe ser menos que el diferencial de precio de la mercadera. Habra muchas ms posibilidades de intercambio comercial en el mundo, y sera posible realizarlas, si los costos de transporte fueran ms bajos. 6.2.2.1Transporte propio243 La logstica de transporte juega un papel fundamental en el desarrollo de los pases Acerca las fuentes de produccin a los usuarios o consumidores El transporte logstico a bajo costo: La estimacin de una tarifa efectiva para el transporte propio, por lo genera l camiones, requiere el conocimiento de los costos de operacin y de la forma como se enrutan los vehculos a sus puntos de entrega o recoleccin.
Ballou, Ronald H.; 2004Logstica Administracin de la cadena de suministro; Captulo 14; Proceso de planeacin de la red. Pg. 629-630; Pearson educacin, Mxico.
243

297

Por lo regular se mantienen registros adecuados de los costos de operacin, que incluyen sueldos y prestaciones de los conductores, mantenimiento del vehculo, seguros, impuestos, depreciacin y gastos generales.

6.2.2.2 Transporte contratado244 Una caracterstica de las tarifas de categora para camin y ferrocarril, y de tarifas son razonablemente lineales con la distancia, caracterstica que podemos usar con ventaja.

Figura 6.4 curva de estimacin de la tarifa de transporte.

El proceso para construir una curva de estimacin de tarifa de transporte implica tomar muestras de tarifas a varias distancias radiando desde un punto de origen, digamos, Chicago. Un tamao de muestra entre 30 y 50 puntos por lo general es adecuado.

En el caso de la figura anterior, las tarifas se tomaron de las de Roadway Express sin descuentos o cargos por otros servicios, como se encuentran en Internet. Ya que las tarifas estn cotizadas entre cdigos postales, las distancias pueden encontrarse mediante una escala de un mapa o mediante distancias tabuladas o a partir de servicios de mapas en Internet Las distancias tambin pueden calcularse a partir de
Ballou, Ronald H.; 2004Logstica Administracin de la cadena de suministro; Captulo 14; Proceso de planeacin de la red. Pg. 630-632; Pearson educacin, Mxico.
244

298

coordenadas geogrficas. Cuando una curva de estimacin de tarifas de transporte no produce un grado satisfactorio de precisin, se pueden utilizar por completo tarifas especficas o de forma selectiva en conjunto con una curva de estimacin de tarifa de transporte. Esto puede suceder cuando las tarifas estn cotizadas sobre envos individuales como para movimiento de alto volumen entre puntos especficos. Las tarifas de categora de contrato, de mercancas genricas o de descuento selectivo pueden no presentar una suficiente relacin con la distancia como para formar una curva razonable de estimacin de tarifa 6.2.2.3 Perfiles de pedido y envo245 El diseo de redes puede ser muy sensible al tamao del pedido y al tamao de envo resultante. Por ejemplo, si todos los clientes tuvieran sus pedidos enviados en cantidades de carga de camin completo, existira muy poco incentivo econmico para el almacenamiento fuera de contar con inventario cerca del cliente para cuestiones de servicio. Por otro lado, los pedidos muy pequeos de los clientes con frecuencia requieren un amplio almacenamiento de inventario. Sin embargo, una empresa por lo regular tiene tantos clientes que les despacha en una variedad de pesos de pedidos (figura 3). En la figura siguiente, la compaa qumica representada dividi su mercado en cuentas grandes y pequeas. Las cuentas grandes eran manejadas por telfono a travs de un programa de telemarketing. Este histograma muestra el porcentaje de envos para cada tipo de cuenta dentro de una celda estndar de intervalo de peso.

La informacin para tales distribuciones por lo regular est disponible a partir de muestras de documentos de envo o de la base de datos de ventas.

El valor de contar con perfiles de envos es generar estimados precisos de tarifas de transporte. Entre los mismos puntos de origen y de destino puede existir una tarifa sustancialmente diferente, dependiendo del peso del envo.
Ballou, Ronald H.; 2004Logstica Administracin de la cadena de suministro; Captulo 14; Proceso de planeacin de la red. Pg. 632; Pearson educacin, Mxico.
245

299

6.2.2.4. Agrupacin de ventas246 Los clientes de los productos y servicios de toda empresa por lo general estn dispersos a lo largo del pas, aunque con frecuencia concentrados en reas especficas, por lo general centros de poblacin. Desde un punto de vista de planeacin de red, no es necesario manejar a cada cliente en forma independiente. Las ventas del producto o del servicio que miles de clientes genera pueden agruparse en un nmero limitado de grupos geogrficos sin prdida significativa de precisin de la estimacin de costos.

Tabla 6.9 cdigos postales.

Al agrupar cdigos postales segn su proximidad entre s se obtiene un bajo error del costo de transportacin. Cada centro de una agrupacin puede ser identificado utilizando un cdigo geogrfico, como longitud y latitud. En la tabla 2 se muestra un ejemplo de agrupaciones, sus ubicaciones geogrficas y los centros seccionales de cada cdigo postal asociado con el grupo. Pueden generarse tablas similares de agrupaciones para otras partes del mundo utilizando el cdigo postal que pueda estar en efecto en esa regin particular.

Ballou, Ronald H.; 2004Logstica Administracin de la cadena de suministro; Captulo 14; Proceso de planeacin de la red. Pg. 633-638; Pearson educacin, Mxico.
246

300

Cuando se utiliza una cuadrcula simple lineal, se pueden calcular distancias de lnea recta a partir de las coordenadas por medio del teorema de Pitgoras. Es decir, si los puntos A y B tienen valores de coordenadas, la distancia en lnea recta entre ellas puede determinarse por: ( Donde Da-b= Distancia entre los puntos A y B Xa,Ya= Coordenadas del punto A XbYb= Coordenadas del punto B K= factor de escala para convertir la medicin de coordenadas a una medicin de distancia. Ejemplo Suponga que queremos estimar la distancia entre una planta en Madrid, Espaa y el almacn en Miln, Italia. Madrid tiene las coordenadas, Xa=5, Ya=6 y Miln tiene las coordenadas, Xb=11, Yb=7.5. El factor de escala del mapa, o distancia entre nmeros sucesivos de coordenadas, es 194 km. La distancia en lnea recta calculada es ( =1200 Km. La distancia de los caminos a partir de un atlas de caminos es de 1,724 km. La distancia de caminos excede a la distancia calculada debido a los circuitos que debe recorrer un vehculo normalmente. Si se desea que las distancias rectangulares se ajusten mejor con la distribucin rectangular de los caminos, especialmente en las ciudades, se puede utilizar una frmula de distancia generalizada: ) ( ) ) ( )

[ en lnea recta247.

)]

Donde bo, b1 y b2 se obtienen al ajustar la ecuacin a distancias activas y distancias

301

Debido a las distorsiones ocasionadas por las diversas tcnicas de mapeo para proyecta un globo sobre un plano, la tcnica de la cuadrcula simple sobre puesta puede generar errores computacionales que varan dependiendo del mtodo de proyeccin del mapa y del lugar donde se calculan las distancias sobre el mapa. Una tcnica ms confiable es utilizar coordenadas de latitud-longitud y la frmula de la distancia del crculo mayor. No slo la formula evita distorsiones de mapeo, sino que tambin considera la curvatura de la tierra. La frmula del crculo mayor es ( ( Donde Da-b= Distancia de crculo mayor entre los puntos A y B (millas de ley) LATa= Latitud del plano A (radianes) LONGa=Longitud del punto A (radianes) LATb=Latitud del punto B (Radianes) LONGb= Longitud del punto B (Radianes) Aunque esta frmula parezca un tanto intimidante, puede fcilmente programarse por computadora y sus ventajas pueden exceder a sus desventajas. Algunas de estas ventajas son: Las coordenadas de latitud y longitud se pueden utilizar alrededor del mundo Las coordenadas estn disponibles a partir de una variedad de fuentes, incluyendo mapas de caminos, mapas de navegacin, enciclopedias, publicaciones del gobierno y servicios comerciales. El sistema de coordenadas por lo general es comprendido Se logra una buena precisin Contine el ejemplo anterior al calcular la distancia en lnea recta desde Madrid hasta Miln, pero utilice la frmula de distancia del crculo mayor. Las coordenadas de Madrid son LONGa=3,41W, LATa=40,24N y para Miln las coordenadas son Long= 9.12E, Lats=45,28N. Al dividir cada una de estas coordenadas entre 57.3 se convierten a radianes. Por lo tanto, Longa=0.0595, ( ( ) ) ( ( ) ) ( )))

302

Lata=0.7023, Long=-0.1592, Lats=0.7902. Observe que Long es negativa ya que se encuentra al este del meridiano de Greenwich y que Longa es positiva al encontrarse al oeste de ese meridiano. Al colocar esa misma informacin en la ecuacin anterior tenemos que son 724 millas. Como son 1.61 kilmetros por milla la distancia es 1,166 kilmetros. Las distancias calculadas siempre subestimarn la distancia real entre dos puntos. Los vehculos no viajan en lnea recta. En vez de ello se desplazan a travs de una red de caminos, vas frreas o rutas de navegacin, balanceando la distancia con el tiempo para recorrer la red. Debido a esto, las distancias calculadas se ajustan utilizando un factor de circuito, o multiplicador. Cuando la cuadrcula es de un tipo simple y lineal, y se utiliza la primera ecuacin vista, el factor de circuito es aproximadamente 1.21 para caminos y 1.24 para vas frreas bien desarrolladas. 6.2.2.5. Costos de las instalaciones248 Los costos relacionados con una instalacin, por ejemplo un almacn, se pueden representar en trminos de: 1) Costos fijos 2) Costos de almacenamiento 3) Costos de manejo Costos Fijos: Los costos fijos son aquellos que no cambian con el nivel de actividad de la instalacin. Por ejemplo: Los impuestos sobre bienes, renta, supervisin y depreciacin. Sin embargo, debemos reconocer que todos los costos son variables a cierto nivel de actividad. Se debe ser cuidadoso respecto de si es probable que un costo cambi durante un rango razonable de actividad que puede aplicarse a una instalacin, al clasificar el costo como fijo.
Ballou, Ronald H.; 2004Logstica Administracin de la cadena de suministro; Captulo 14; Proceso de planeacin de la red. Pg. 638-640; Pearson educacin, Mxico.
248

303

Costos de almacenamiento:

Los costos de almacenamiento son aquellos que varan con la cantidad de inventario almacenado dentro de la instalacin. Es decir, si un costo particular se incrementa o disminuye con el nivel de inventario mantenido en la instalacin entonces el costo ser clasificado como un costo de almacenamiento. Por ejemplo: servicios pblicos, impuestos sobre bienes inmuebles, capital inmovilizado en inventario y el seguro sobre el valor del inventario.

Costos de Manejo: Los costos de manejo varan con la actividad de la instalacin. Los ejemplos tpicos son los de costos de mano de obra para almacenar y recuperar artculos, algunos costos de servicios pblicos y los costos de equipo variable de manejo.

Los costos de almacenamiento privado o arrendado

Se rastrean a travs del sistema contable de la empresa. Peridicamente se emiten datos en forma de lista de cuentas, proporcionando costos y sus descripciones asociadas. Se deber utilizar el criterio personal para clasificar esta informacin como costos anualizados fijos, de almacenamiento o de manejo tiles para la planeacin de la red. Ejemplo:

Una importante compaa petrolera almacena llantas, bateras y accesorios que se venden a travs de los establecimientos comerciales de gasolina. En la tabla se muestra un informe contable de los gastos asociados con la operacin del almacn para un ao. Este autor ha dado su opinin acerca de la forma como los gastos pueden ser asignados a las categoras de costos segn se necesiten para la planeacin de red.

304

Tabla 6. 10 Costo de instalaciones

6.2.2.6. Capacidades de las instalaciones249 Las estrictas limitaciones de capacidad sobre plantas, almacenes y proveedores

pueden tener un impacto sustancial sobre la configuracin de la red. No obstante las capacidades, en la prctica no son valores absolutos rgidos. Aunque pueda existir una actividad ms eficiente que opere la instalacin, trabajando tiempo extra, turnos adicionales sobre una base temporal son slo algunas de las formas en que puede ampliarse la capacidad. Aunque todo esto causa un mayor costo, se debe tener cuidado siempre de no considerar las capacidades como una restriccin demasiado rgida. 6.2.2.7. Relaciones de rendimiento de inventario250 Cuando la planeacin implica la ubicacin de almacenes, por lo general se requiere estimar la forma como sern afectados los niveles de inventario a travs de la red a
Ballou, Ronald H.; 2004Logstica Administracin de la cadena de suministro; Captulo 14; Proceso de planeacin de la red. Pg. 640-641; Pearson educacin, Mxico.
249

Ballou, Ronald H.; 2004Logstica Administracin de la cadena de suministro; Captulo 14; Proceso de planeacin de la red. Pg. 641-643; Pearson educacin, Mxico.
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medida que cambie el numero, ubicacin y tamao de almacn. A medida que el nmero de instalaciones se reduce dentro de una red, los niveles de inventario por lo general declinaran. Recuerde que la ley de raz cuadrada predice la reduccin en el inventario regular; pero no es capaz de estimar los efectos del inventario de seguridad.La forma como un compaa controla cada uno de los artculos se refleja en los niveles de inventario total. Al dividir la demanda entre diversos nmeros de posibles almacenes, se puede generar informacin simulada. 6.2.2.8 Estimacin de la demanda futura251 No tiene sentido planear la red con base en informacin de la demanda pasada o presente cuando es probable que los resultados de la planeacin no se pongan en prctica de manera inmediata. Por esto, buscamos alguna fecha futura para propsitos de diseo. Para este caso serian tiles los mtodos de pronsticos para mediano y largo plazo. Muchas empresas generan un pronstico a cinco aos para propsitos de planeacin general. 6.2.2.9 Otros factores y restricciones252 Despus que se han hecho los datos econmicos bsicos seguir necesitndose informacin acerca de las restricciones que pueden afectar el diseo de la red. Bender las describes de la siguiente forma. Limitaciones financieras, como una inversin mxima permitida para nuevas instalaciones. Restricciones legales y polticas que determinan, por ejemplo, la necesidad de evitar ciertas areas al evaluar posibles sitios. Limitaciones del personal, como la cantidad y calidad del personal disponible para apoyar las nuevas estrategias. Plazos lmite por cumplir. Instalaciones que deben mantenerse operando.

Ballou, Ronald H.; 2004Logstica Administracin de la cadena de suministro; Captulo 14; Proceso de planeacin de la red. Pg. 643; Pearson educacin, Mxico.
251

Ballou, Ronald H.; 2004Logstica Administracin de la cadena de suministro; Captulo 14; Proceso de planeacin de la red. Pg. 643; Pearson educacin, Mxico.
252

306

Condiciones contractuales, tanto actuales como anticipada.

6.2.2.10 Falta de informacin253 Uno de los problemas mas desconcertantes en la planeacin de la red es no contar con toda la informacin necesaria para llevar a cabo el anlisis, esto ocurre con frecuencia cuando el anlisis implica instalaciones que no son operadas actualmente por la compaa. Para estas instalaciones: No cuenta con los costos definitivos concerniente a su operacin, estos tienen que ser estimados o adquiridos en forma externa. Un mtodo de estimacin es tomar informacin actual, ya sea de instalaciones que operan actualmente en la misma proximidad de la instalacin potencial o de instalaciones que tengan las mismas caractersticas generales. Realizacin del anlisis 254 La lgica utilizada para planear estratgicamente la red logstica. El problema del diseo de la red se ubica en la parte superior de la jerarquizacin de planeacin. Difiere de otros problemas de planeacin de logstica tanto la frecuencia con la planeacin se repite como el grado de acumulacin de informacin utilizada en el proceso de planeacin. 255

Figura 6.5 jerarqua de la toma de decisiones.

Ballou, Ronald H.; 2004Logstica Administracin de la cadena de suministro; Captulo 14; Proceso de planeacin de la red. Pg. 643-644; Pearson educacin, Mxico.
253

Ballou, Ronald H.; 2004Logstica Administracin de la cadena de suministro; Captulo 14; Proceso de planeacin de la red. Pg. 651-652; Pearson educacin, Mxico.
254

255

Ballou, Ronald H.; 2004Logstica Administracin de la cadena de suministro; Captulo 14:

Proceso de planeacin de la red; Pg. 651; Pearson educacin, Mxico.

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Diseo de la red: El diseo de la red para cumplir con los objetivos estratgicos de la empresa, es necesario especificar el nmero, ubicacin, asignaciones de productos y capacidades/habilidades de los centros de distribucin, plantas y puntos de consolidacin. Se establecen objetivos para los niveles de inventario a travs de la red. Se determina el nivel del servicio al cliente que se proporciona, se utiliza informacin acumulada y pronsticos de largo plazo, y no es probable que el proceso de planeacin se repita menos de un ao. Planeacin y asignacin acumulada: En este nivel jerrquico determina las cargas o asigna la demanda a centros de distribucin, plantas y fuentes de materias primas sobre una base acumulada. Se especifican los volmenes acumulados para compras, produccin, almacenamiento y trfico, aqu la planeacin se repite de forma trimestral o mensual.

Planeacin de flujo y programacin: Este nivel es similar al anterior, excepto que la asignacin es para la unidad individual de inventario. El objetivo es asegurar que los pronsticos y objetivos de inventarios se estn cumpliendo. El horizonte de planeacin es mensual o semanal. Procesamiento de transaccin: este un problema de planeacin de asignacin de corto plazo en los que los pedidos de los clientes que llegan de manera aleatoria se asignan para ser atendidos por ubicacin o transportista. La planeacin es diaria. Programacin de corto plazo: Problema de planeacin de corto plazo que busca optimizar el uso de recursos, como transportacin, para tratar con pedidos especficos abiertos, mientras se cumplen con fechas especificas de procesamiento de pedido. La planeacin es diaria. Los procedimientos utilizados para la planeacin estratgica varan de un responsable de planeacin a otro y de proyecto. 308

Auditoria de los niveles de servicio al cliente256 Un primer pas lgico, pero opcional, al disear una red es realizar una auditoria del servicio al cliente. Esto implica preguntar a los clientes acerca del nivel del servicio logstico que actualmente estn recibiendo y el nivel que les gustara recibir. Generalmente se utilizan entrevistas personales con los clientes o cuestionarios por correo para contestar preguntas como: Qu niveles de servicio esperan los clientes? Qu niveles de servicio proporciona la competencia? Cmo logra la competencia estos niveles? En que grado se ha asegurado la empresa de que estrategia cumpla los niveles deseados de costos y de servicios a los usuarios finales? En qu grado la empresa utiliza una visin de canal para determinar quien debe hacer qu, cundo, dnde y de que forma dentro de su canal de distribucin? La estrategia logstica de la empresa apoya a su estrategia corporativa?

Este tipo de auditora puede ayudar a establecer el nivel meta de servicio al cliente para el diseo de la red; si embargo, es muy comn que los niveles de servicio sean especificados por la administracin de la empresa o sean establecidos en los niveles existentes. La auditora externa puede ir seguida de una interna.

El propsito de sta ser establecer el nivel de servicio que la empresa actualmente proporciona y definir un parmetro para el servicio. Sterling y Lambert sugieren que la auditoria interna debe contestar las siguientes preguntas:
256

Cmo se mide actualmente el nivel de servicio dentro de la empresa? Cules son las unidades de medicin?

Ballou, Ronald H.; 2004Logstica Administracin de la cadena de suministro; Captulo 14; Proceso de planeacin de la red. Pg. 652-653; Pearson educacin, Mxico.

309

Cules son los estndares u objetivos de desempeo? Cul es el nivel actual de desempeo; resultados versus objetivos? Cmo se deducen estas mediciones en forma interna? Cul es el sistema interno de informe del servicio al cliente? Cmo percibe cada una de las funciones de negocio de la empresa el servicio al cliente? Cmo se coordina estas funciones en un contexto de comunicaciones y control? Cul es la varianza de tiempo de ciclo de pedido, y cmo esta variabilidad impacta el negocio del cliente?

Aunque sera provechoso realizar una auditora interna como sta, la mayora de los responsables de la planeacin no lo hacen.

En vez de eso, es ms probable que se basen en la replicacin del diseo actual de la red como la mejor seal de los niveles actuales del servicio al cliente que la empresa est proporcionando.

Sera ideal que estas auditoras pudieran generar una relacin confiable entre los niveles de servicio al cliente y los ingresos resultantes que se obtendran a partir de un diseo particular de red. 6.2.2.11 Organizacin del estudio257 La primera fase del diseo de red por lo general implica la definicin del alcance y los objetivos del proyecto, la organizacin del equipo de estudio, la determinacin de la disponibilidad de la informacin necesaria y el establecimiento de los procedimientos de recopilacin.

Ballou, Ronald H.; 2004Logstica Administracin de la cadena de suministro; Captulo 14; Proceso de planeacin de la red. Pg. 653-655; Pearson educacin, Mxico.
257

310

Figura 6.7 diseo de la red logstica.

Mossman, Bankit y Helferich resumieron esta fase inicial del estudio y presentaron una descripcin de las tareas involucradas: Revisar la situacin logstica actual para definir los costos, los niveles del servicio al cliente, y operaciones logsticas para proporcionar una base para evaluar sistemas logsticos alternativos (la auditoria logstica).

Entrevistar personal directivo clave y cada miembro del equipo del proyecto para asegurar el entendimiento de los objetivos directivos y para obtener un contexto para definir las preguntas especficas y las alternativas de sistemas logsticos que sern evaluadas en el estudio.

Desarrollar una lista preliminar de supuestos crticos del estudio para la direccin de la empresa, polticas de operacin logstica y marketing, y lineamientos que son crticos para la evaluacin de las alternativas logsticas y para el esfuerzo de recopilacin de informacin.

Especificar el criterio de evaluacin requerido y estudiar el resultado en trminos de las variables de costo y de servicio al cliente.

311

Seleccionar la tcnica de solucin (modelo) basado en la idoneidad de las alternativas que se evaluarn, facilidad de preparar la informacin de entrada, estimados de costo y tiempo, y utilizacin futura proyectada.

Definir los requerimientos de informacin especfica y proporcionar los procedimientos de recopilacin de informacin. Esquematizar cualquier anlisis manual mayor requerido para complementar los resultados del modelo por computadora, para evaluar adems el impacto sobre los costos y el servicio al cliente.

Llevar a cabo una junta de trabajo con el equipo del proyecto para revisar los hallazgos, conclusiones, criterio de seleccin del modelo y plan de trabajo preliminar del proyecto.

Estimar los beneficios en trminos de reduccin de costos (mejoras a las utilidades) o mejoras al servicio al cliente esperados del estudio. Recomendar, segn convenga, cualquier sugerencia para mejoras inmediatas de costos o del servicio al cliente. Definir procedimientos de administracin del proyecto y estimar el personal, equipo de cmputo y otros requerimientos de apoyo del estudio.

El grupo de trabajo debe organizarse enfocado en la estrategia. Deber ponerse atencin en incluir a aquellas personas cuyas reas pueden resultar afectadas por el estudio y a quienes puedan proporcionar perspectivas y juicios valiosos segn se necesite. Es de particular importancia incluir personas de las reas de produccin y de marketing Evaluacin por comparacin (benchmarking)258 La evaluacin por comparacin (benchmarking) o validacin del modelamiento u otros procesos analticos utilizados en la planeacin son la segunda fase de la planeacin estratgica. La filosofa aqu es crear un punto de referencia, o caso base, utilizando los patrones y polticas de distribucin actuales de una empresa.
Ballou, Ronald H.; 2004Logstica Administracin de la cadena de suministro; Captulo 14; Proceso de planeacin de la red. Pg. 655-656; Pearson educacin, Mxico.
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Los mtodos utilizados para el anlisis debern ser razonablemente cercanos a lo que genera la contabilidad y los datos estndar. Adems de establecer el costo del sistema actual de distribucin de manera que los cambios puedan realizarse contra ste, el proceso de evaluacin por comparacin crea confianza en que los mtodos utilizados reflejarn con precisin los costos de distribucin de la empresa y el desempeo del servicio al cliente. El modelamiento es un mtodo popular para el problema del diseo de redes, y la evaluacin por comparacin juega un papel importante en este proceso analtico. El anlisis se dirige a realizar comparaciones entre la red en su configuracin actual contra una nueva configuracin de redes mejorada. Por supuesto, la direccin de la empresa deseara que las comparaciones reflejen las condiciones reales bajo las cuales ellos deben operar. La comparacin de los resultados de los modelos es sustituto de lo que se esperara en la prctica. La evaluacin por comparacin es el proceso mediante el cual se valida que el proceso de modelamiento replique finalmente los costos y los niveles de servicio de la red actual. La evaluacin por comparacin tpicamente procede de la siguiente manera; se establecen grupos representativos de productos. El nmero de estos estar determinado a partir de un balance entre preservar las caractersticas distintivas de los productos respecto al servicio y los costos, y los beneficios de una mejor recopilacin de informacin como resultado de la agrupacin de productos. Las ventas se agrupa geogrficamente en un numero manejable de centros de demanda.se recopila informacin den las categoras relevantes de costos, como transportacin, almacenamiento, inventarios, produccin y compras. Por ltimo, se establecen las distintas relaciones entre costos, demanda y servicio a partir de la informacin recopilada. La informacin se organiza en categoras de costos-servicio para ser comparada contra los gastos reales efectuados. El grupo de trabajo revisa la sensatez de estos resultados para intentar explicar cualquier desviacin. Una vez que este proceso de validacin est completo podr iniciarse la seleccin del mejor diseo del sistema.

313

6.2.2.3 Configuracin de la red259 El mtodo actual para planear la configuracin de la red es utilizar una computadora para manipular la numerosa informacin implicada en el anlisis. Los modelos por computadoras que manejan el problema de la ubicacin en la planeacin de la red han sido particularmente populares. Han resultado tiles para responder preguntas que se relacionan con el nmero, tamao, y ubicacin de las plantas, almacenes y terminales; con la forma como se asigna la demanda a ellos; con los productos que debera almacenarse en cada instalacin.

Los objetivos de la configuracin de la red son: Minimizar los costos logsticos relevantes mientras se cumplan las restricciones sobre el servicio logstico al cliente. Maximizar el nivel de servicio logstico al cliente mientras se mantenga la lnea sobre los costos logsticos totales Maximizar la contribucin a las utilidades por parte de la logstica al maximizar el margen entre los ingresos generados por un nivel de servicio logstico al cliente y los costos de proporcionar ese nivel de servicio. Los modelos que ayudan al responsable de la planeacin en la bsqueda de la mejor configuracin de instalaciones realizaran esto tratando de balancear los patrones de costos en conflicto que se presentan entre produccin y compras, almacenamiento y transportacin sujeto a limitaciones prcticas, como restricciones de la capacidad de la planta, la capacidad del almacn y el servicio al cliente.

Los costos se relacionan con los desplazamientos del producto a medida que ocurren desde las plantas y los proveedores a travs de los puntos de almacenamiento intermedio y hacia las ubicaciones de los clientes.

Ballou, Ronald H.; 2004Logstica Administracin de la cadena de suministro; Captulo 14; Proceso de planeacin de la red. Pg. 656; Pearson educacin, Mxico.
259

314

Figura 6.8 Configuracin de la red de distribucin Establecimiento de los costos de evaluacin por comparacin y los niveles de servicio. El primer paso en la planeacin estratgica de la red es establecer una evaluacin por comparacin (benchmark) de los costos logsticos y los costos de servicio. De modo sorprendente, unas cuantas empresas han descrito cuidadosamente sus patrones de flujo de distribucin, su desempeo del servicio al cliente y sus costos totales de distribucin. Este proceso establecer los niveles base de costos, de servicio y de configuracin contra los cuales podrn compararse las mejoras. Los resultados pueden actualizarse para validar el proceso de modelacin as como incrementar la confianza en que las mejoras de los costos proyectados sern precisas. Factores que influyen en el diseo de una red260 Al nivel ms alto, el desempeo de una red debe ser evaluado en dos dimensiones: 1. Las necesidades del cliente que satisfacen. 2. El costo de satisfacer las necesidades del cliente. De esta manera, la compaa debe evaluar el impacto sobre el servicio al cliente y el costo mientras compara las diferentes opciones de redes. Las necesidades del
260

Chopra, Sunil y Meindl, Peter; 2008; Administracin de la Cadena de Suministro. Estrategia, y operacin; Captulo 4; Diseo de redes de distribucin y aplicaciones de comercio

planeacin

electrnico. Pg. 76 y 77 Editorial Pearson Educacin; 3ra Edicin Mxico .

315

cliente que satisfacen influyen en los ingresos que , junto con el costo, deciden la rentabilidad de la red de entregas. Aunque el servicio al cliente consta de muchos componentes, no enfocamos en aquellas medidas que influyen en la estructura de la red. Estas son: Tiempo de respuesta Variedad de producto Disponibilidad del producto Experiencia del cliente Tiempo para llegar al mercado Visibilidad del pedido Retornabilidad

Diseo del canal 261

La configuracin de la red implica principalmente cuestiones de ubicacin, donde se enfrentan temas relativos al inventario y a la transportacin. Los productos que fluyen a travs de un canal de suministro/logstico hacen surgir algunas de las siguientes preguntas: Qu cantidad de cada artculo de los productos deberan almacenarse en cada nivel y en cada punto de almacenamiento? Cul el mejor servicio de transporte para utilizarse en cada nivel? Deber perseguirse una estrategia de fabricar para pedido o de fabricar para inventario? Deber utilizarse una estrategia de inventarios de incremento o de demanda, o una planeacin de requerimientos? Cules mtodos de pronstico se desempean mejor?

Un mtodo fundamental para la planeacin del canal implica el uso de simulacin por computadora.
261

Ballou, Ronald H.; 2004Logstica Administracin de la cadena de suministro; Captulo 14; Proceso de planeacin de la red. Pg. 662; Pearson educacin, Mxico.

316

La accin de tales simuladores es simular de cerca el flujo de pedidos y productos a travs de una red configurada.262 Simulacin del canal263 Simulador SCSIM Tiene la capacidad de replicar las caractersticas operativas del canal. Se pueden especificar los patrones de demanda, o pueden generarse utilizando patrones estadsticos. Los costos de operacin y los factores de desempeo describen los medios de transporte, el procesamiento de pedidos y la manufactura. Si se desea, se pueden utilizar distintos mtodos de pronstico y control de inventarios. Se pueden especificar velocidades de abastecimiento que pueden ser resultado del flujo de productos a travs del canal. Algunas formas como puede mejorarse la planeacin del canal: Planear los niveles de inventario de los eslabones de la cadena con base en la demanda final del canal (cliente). Mejorar las reglas de decisin de inventarios. Reducir tiempos de entrega.

El simulador es til para verificar el efecto de modificar las reglas de decisin de inventarios, las modalidades de transporte, los procedimientos de procesamiento de pedidos y los mtodos de pronstico sin perturbar las operaciones reales. Pueden observarse las implicaciones de costo-servicio para el canal completo.

6.3 TCNICAS PARA EL DISEO DE LA RED264


Cuando se ha desarrollado la informacin apropiada para la planeacin de red, podr iniciarse el anlisis para localizar el mejor diseo. Para este tipo de problema, el
Ballou, Ronald H.; 2004Logstica Administracin de la cadena de suministro; Captulo 14; Proceso de planeacin de la red. Pg. 663; Pearson educacin, Mxico.
262 263

Ballou, Ronald H.; 2004Logstica Administracin de la cadena de suministro; Captulo 14; Proceso de planeacin de la red. Pg. 651; Pearson educacin, Mxico. Ballou, Ronald H.; 2004Logstica Administracin de la cadena de suministro; Captulo 14; Proceso de planeacin de la red. Pg. 644; Pearson educacin, Mxico.
264

317

proceso de buscar los mejores diseos es complejo y por lo general se apoya en el uso de modelacin matemticas o computacionales. Considere algunas de estas opciones
265

Figura 6.9 diseo de red. DISEO DE RUTAS266 En una red, el trmino se refiere a la proporcin de rutas a la estacin a la estacin central y da una idea de que tan fcil es moverse de un lugar a otro. Un rea con ms conexiones ofrece un movimiento ms eficiente y fcil. En un caso interesante, las ex colonias tienen una red de transporte que parece un sistema de drenaje, que lleva a un puerto comercial. Esto porque las administraciones coloniales disearon el sistema para traer bienes de exportacin del interior a un puerto para exportarlos, con pocas conexiones dentro del pas para servir las necesidades internas. En muchos embarques hay un par de etapas. La carga es enviada a una estacin central de all a otro centro o a u destino final. El movimiento primario es llamado transporte entre terminales, la estrega a ese centro se llama lnea alimentadora. El transporte entre terminales se hace en una lnea primaria de comercio, y las rutas de alimentacin son usualmente secundarias. La diferencia entre las rutas entre terminales/alimentadoras y lneas de comercio primaria/secundaria es que las primeras se refieren a un embarque individual y las segundas a un patrn de intercambio comercial.
265

Long,Douglas; 2012 ; Logstica Internacional: administracin de la cadena de abastecimiento

global; Captulo 4;Planeacin estratgica; Pg. 81 Limusa, Mxico. Long,Douglas; 2012 ; Logstica Internacional: administracin de la cadena de abastecimiento global; Captulo 4;Planeacin estratgica; Pg. 82 Limusa, Mxico
266

318

.3.1

Opciones de modelacin267

Aunque existen numerosos modelos individuales que pueden ser utilizados para el anlisis, estos pueden clasificarse en solo unas cuantas categoras, denominadas; 1) tcnicas de grfica, compas y regla; 2) modelos de simulacin; 3) modelos heursticos; 4) modelos de optimizacin; 5) modelos de sistemas expertos y tcnica dss (sistemas de soporte en decisiones). 6.3.1.1 Tcnicas de grfica, comps y regla268 ste es un nombre general que se refiere a una amplia variedad de tcnicas intuitivas apoyadas por un nivel relativamente bajo de anlisis matemtico. Sin embargo, los resultados no necesariamente son de baja calidad. El buen juicio, experiencia y un buen entendimiento del diseo de red permiten que un individuo genere diseos satisfactorios. Pueden tomarse en cuenta factores subjetivos, excepciones, costos y restricciones, muchos de los cuales no pueden representarse mediante el modelo matemtico ms elaborado. Esto enriquece el anlisis y con seguridad puede hacer que los diseos se lleven a cabo en forma directa. Los mtodos utilizados para apoyar este tipo de anlisis pueden parecer rudimentarios en el mundo computarizado actual. Las grficas estadsticas, las tcnicas de mapeo y las comparaciones de hojas de clculo son solo algunas de las tcnicas que pueden utilizarse. 6.3.1.2. Modelos heursticos269 Los modelos heursticos son un tipo de mezcla entre el realismo en la definicin de un modelo que puede obtenerse mediante los modelos de simulacin, y la bsqueda

Ballou, Ronald H.; 2004Logstica Administracin de la cadena de suministro; Captulo 14; Proceso de planeacin de la red. Pg. 644; Pearson educacin, Mxico.
267

Ballou, Ronald H.; 2004Logstica Administracin de la cadena de suministro; Captulo 14; Proceso de planeacin de la red. Pg. 644; Pearson educacin, Mxico.
268

Ballou, Ronald H.; 2004Logstica Administracin de la cadena de suministro; Captulo 14; Proceso de planeacin de la red. Pg. 646; Pearson educacin, Mxico.
269

319

de las soluciones ptimas obtenidas por los modelos de optimizacin. Generalmente alcanzan una amplia definicin del problema, pero no garantizan soluciones ptimas para el mismo. Los modelos se construyen alrededor del concepto de heurstico de Hinkley Kuehn definen como: Un proceso abreviado de razonamiento. . . que busca una solucin satisfactoria en vez de una ptima. La heurstica, que reduce el tiempo invertido en la bsqueda de la solucin de un problema, incluye una regla o un procedimiento computacional, que restringe el nmero de alternativas de solucin a un problema con base en el proceso anlogo humano de prueba y error para alcanzar soluciones algoritmos de optimizacin. 6.3.1.3 Modelos de simulacin270 Simulacin se refiere al uso de una computadora para llevar a cabo experimentos en un modelo de sistema real. Los experimentos de simulacin se efectan antes de que el sistema real entre en operacin a fin de ayudar en su diseo, ver como reaccionaria el sistema a los cambios en sus reglas operativas o evaluar la respuesta del sistema a los cambios en su estructura.

La simulacin es adecuada especialmente en situaciones en las q el tamao o la complejidad del problema dificulta o hace imposible el uso de tcnicas de optimizacin. La simulacin tambin se puede usar en conjunto con tcnicas cientficas tradicionales de gestin y estadstica. Es til para entrenar a los gerentes y trabajadores en cuanto a la operacin del sistema real por que demuestra los efectos de los cambios en las variables del sistema, el control en tiempo real y el desarrollo de nuevas ideas.
270

Nicolas J.Aquiliano, F.Robert Jacobs ; Administracin de operaciones, produccin y cadenas de

suministros;Captulo 19; Simulacin; Pg. 653; Prentice Hall.

320

Los modelos de simulacin estn representados por dos tipos: 1) simulacin determinstica y 2) simulacin estocstica o Monte Carlo.271 Los simuladores determinsticas son esencialmente calculadores del costo, donde se entregan los valores de las variables estructurales al modelo, y a su vez calcula los costos, estadsticas de servicio y otra forma informacin relevante. 272 6.3.1.4 Modelos de optimizacin273 Los modelos de optimizacin se fundamentan en procedimientos matemticos para evaluar alternativas y garantizan que se habr encontrado la solucin ptima al problema segn se propuso en forma matemtica. Estos incluyen programacin matemtica, de enumeracin, modelos de

secuenciacin, modelos dominados por el clculo y modelos de remplazo de equipo. Ventajas del modelo de optimizacin Se garantiza que el usuario tendr la mejor solucin posible. Muchas estructuras complejas de modelo ahora pueden manejarse en forma compleja. Se realiza un anlisis ms eficiente, ya que todas las alternativas se generan y se evalan. Se pueden efectuar comparaciones una y otra vez.

Los modelos de optimizacin tambin tienen desventajas, la principal es que, a medida que se incremente la complejidad del problema, no se podr obtener una solucin ptima dentro de un tiempo computacional razonable y con las capacidades de memoria de incluso las computadoras ms grandes. Definicin de redes 274Una red consta de un conjunto de nodos conectados por arcos o ramas. Asociada a cada rama se tiene si tiene un flujo de cualquier tipo. Por
Ballou, Ronald H.; 2004Logstica Administracin de la cadena de suministro; Captulo 14; Proceso de planeacin de la red. Pg. 645; Pearson educacin, Mxico.
271

Ballou, Ronald H.; 2004Logstica Administracin de la cadena de suministro; Captulo 14; Proceso de planeacin de la red. Pg. 645; Pearson educacin, Mxico.
272

Ballou, Ronald H.; 2004Logstica Administracin de la cadena de suministro; Captulo 14; Proceso de planeacin de la red. Pg. 647; Pearson educacin, Mxico.
273

321

ejemplo, en una red de transporte las ciudades representan nodos y los caminos representan ramas, mientras que el trfico representa el flujo en las ramas. Problema de la ruta ms corta275 El problema de la ruta mas corta tiene que ver con la determinacin de las ramas conectadas en una red de transporte que constituyen, en conjunto, la distancia mas corta entre una fuente y un destino. Las aplicaciones van seguidas de una presentacin de los algoritmos de solucin. Algoritmos de la ruta ms corta276 Esta seccin presenta dos algoritmos para encontrara la ruta mas corta en redes acclicas y cclicas. Se dice que una red aciclica si no tiene lazos; de otra manera, es cclica. De los dos algoritmos presentados mas adelante, el algoritmo cclico es mas general, ya que incluye el caso acclico. El algoritmo aciclico es sin embargo, ms eficiente por que se necesita hacer menos clculos. Algoritmo aciclico: El algoritmo se basa en el uso de clculos recursivos, que son la base para los clculos de la programacin dinmica. Algoritmo cclico (de hijastra): El algoritmo no funcionara en forma correcta si la red contiene lazos dirigidos (circuitos), consideremos la red en la figura 810, donde se forma un circuito con los nodos 2,3 y 4. De acuerdo con las reglas del algoritmo aciclico es imposible evaluar cuales quiera de los dos nodos 2,3 y 4 del lazo, porque el algoritmo necesita que se calcule la ui de todos los nodos que llegan al nodo j antes de que se pueda evaluar uj.

Figura 6.10 ruta ms corta.


274

Taha, Hamdy A.; Investigacin De Opresiones; Captulo 8; Modelos de redes; Pg.

316;Alfaomega
275

Taha, Hamdy A.; Investigacin De Opresiones; Captulo 8; Modelos de redes; Pg. 321;Alfaomega
276

Taha, Hamdy A.; Investigacin De Opresiones; Captulo 8; Modelos de redes; Pgs.325 y 327;Alfaomega

322

Problema del flujo mximo 277 Se considera la situacin cuando se enlazan un nodo fuente y nodo destino, a travs de una red de ramas o arcos de capacidad finita. La red es unidimensional, en el sentido de que el flujo comienza en el nodo fuente y sale en el nodo destino. Sin embargo una rama (i, j) puede tener dos capacidades distintas, dependiendo de si el flujo es de i a j o bien de j a i. Un ejemplo de flujo mximo es la situacin donde un nmero de refineras se conectan a terminales de distribucin a travs de una red de oleoductos. En los oleoductos estn montadas unidades de bombeo que impulsan los productos derivados del petrleo hasta las terminales de distribucin. El objetivo consiste en maximizar el flujo entre las refineras y las terminales de distribucin dentro de los lmites de capacidad de las refineras y los oleoductos.

Figura 6.11 flujo mximo.278 Problema del flujo capacitado de costo mnimo El problema del flujo con capacidad modificada, o flujo capacitado, de costo mnimo, representa una clase general del modelo de redes que comprende a los problemas de transporte, transbordo, asignacin y mximo flujo.279 Casos especiales del modelo de red capacitada 280
277Taha,

Hamdy A.; Investigacin De Opresiones; Captulo 8; Modelos de redes; Pg. 331;Alfaomega. Taha, Hamdy A.; Investigacin De Opresiones; Captulo 8; Modelos de redes; Pg. 332;Alfaomega
278

Taha, Hamdy A.; Investigacin De Opresiones; Captulo 8; Modelos de redes; Pg. 337;Alfaomega
279 280

Taha, Hamdy A.; Investigacin De Opresiones; Captulo 8; Modelos de redes; Pg. 339;Alfaomega

323

Se puede demostrar que el modelo de red con capacidad modificada, o red capacitada, que se analiz antes comprende los siguientes modelos como casos especiales.

1. El modelo transporte, el de asignacin y de transbordo 2. El modelo de la ruta ms corta 3. El modelo de flujo mximo

El modelo con capacidad modificada se puede especializar para describir el modelo efectuando los cambios siguientes: 1. Los nodos fuente se conectan directamente a los nodos destino. 2. La capacidad de todas las ramas de cota inferior se hacen igual a cero. 3. La capacidad de todas las ramas de cota superior se hacen igual a infinito. El modelo de transbordo exige los mismos cambios que el modelo de transporte, excepto que las unidades transportadas pueden enviarse desde una fuente a un destino, a travs de uno o ms nodos de transbordo. 6.3.1.5 Modelos de sistemas expertos281 Entender un problema de planeacin y disear una red es en algunas veces un poco difcil, tal entendimiento nos lleva a formulaciones matemticas complejas. Cook define un sistema experto como: Programa de computadora con inteligencia artificial que resuelve problemas a un nivel de experto utilizando el conocimiento y la lgica de solucin de problemas de los expertos humanos. Los sistemas expertos an se encuentran en su etapa de temprano desarrollo y ya hay reportes de algunas de sus aplicaciones entre ellos se encuentran, el apoyo para diagnsticos mdicos, configuraciones por computadora de diseos a la medida, apilamiento de cajas sobre tarimas y, exploracin mineral. Algunas de las

Ballou, Ronald H.; 2004Logstica Administracin de la cadena de suministro; Captulo 14; Proceso de planeacin de la red. Pg. 649-650; Pearson educacin, Mxico.
281

324

manifestaciones actuales de aplicacin en logstica las encontramos en las reas de inventarios, servicio al cliente y transportacin. Las ventajas de los sistemas expertos sobre los de planeacin convencional: Procesan informacin cualitativa como cuantitativa, permitiendo que factores crticos subjetivos. Procesan informacin indeterminada y proporcionar soluciones con solo informacin parcial. Proporcionan soluciones ms rpido y a menor costo al utilizar solo la mnima informacin necesaria para resolver un problema. Utiliza lgica de resolucin de problemas del experto. Proporcionan conocimiento transportable, duplicable y documentable.

La identificacin de los expertos, la base de conocimiento y la adquisicin de su conocimiento relevante son las labores ms difciles por vencer en el desarrollo de modelos de sistemas expertos. 6.3.1.6 Sistema de apoyo a la toma de decisiones282 Se han combinado las bases de datos y las herramientas para el anlisis, con el apoyo de la computadora, en lo que se denomina un sistema de apoyo a la toma de decisiones (DSS, Decisin Support System). Un DSS apoya a dicho proceso, permitiendo al usuario interactuar directo con la base de datos, para dirigir informacin a los modelos de decisin y para representar los resultados en forma conveniente. De acuerdo con Andersen, Sweeney y Williams, un DSS cuenta con cuatro subsistemas bsicos:

Capacidad interactiva que permite al usuario comunicarse directamente con el sistema. Un administrador de informacin que hace posible extraer la informacin necesaria de bases de datos, tanto internas como externas.

Ballou, Ronald H.; 2004Logstica Administracin de la cadena de suministro; Captulo 14; Proceso de planeacin de la red. Pg. 650-651; Pearson educacin, Mxico.
282

325

Un subsistema de modelacin que permite al usuario interactuar con modelos de la ciencia administrativa mediante la introduccin de parmetros y la adaptacin de situaciones a las necesidades especficas dela toma de decisiones.

Un generador de resultados con capacidad grafica que permita al usuario

hacer preguntas tipo escenario y obtener el resultado en forma fcilmente interpretable.

Tales sistemas pueden simplemente proporcionar un ambiente en el que el responsable de tomar las decisiones pueda interactuar, pero se le otorgue suficiente flexibilidad para seleccionar una opcin final. Por otro lado, el DSS puede presentar la solucin que deber llevar a cabo el responsable de la decisin. El primer enfoque puede ser ms comn cuando se encuentra involucrada la planeacin estratgica, en tanto que el ltimo puede ser ms caracterstico de la planeacin operativa. En cualquier caso, el DSS basado en computadora ofrece mayor dimensin del proceso de planeacin. Aplicacin La compaa Batesville Casket fabrica y distribuye una lnea de atades de primera a las casas funerarias a lo largo de Estados Unidos. La distribucin tiene lugar en forma regional desde cerca de 50 almacenes que dan cabida a los camiones que realizan entregas diarias para cumplir con los pedidos de las casas funerarias. Batesville desarrollo un sistema de apoyo a la toma de decisiones para sus controladores de camiones. Los pedidos de todo el pas se ingresan en la computadora central de la compaa en Batesville, Indiana. Por la noche, las cantidades de los pedidos, junto con la informacin de la ubicacin de los clientes, se transmiten a una microcomputadora en el almacn correspondiente. En combinacin con la informacin almacenada en forma local en la computadora, al administrador de la base de datos dentro del sistema, prepara la informacin en el formato que requiere el modelo de programacin y definicin de rutas de los camiones. El controlador local recurre a este modelo para encontrar rutas y programas adecuados para las entregas del da. Utiliza los resultados del modelo como una primera 326

solucin su problema, modificndolos de acuerdo con los pedidos que llegan tarde, los cambios en la disponibilidad del equipo y los requerimientos modificados de los clientes. Puede validar su plan actualizado contra el diseo optimizado antes de decidir su programa final de entregas.

327

Conclusin
La planeacin de una red logstica, se inicia con la determinacin de un nivel meta de servicio al cliente. Se requiere de una encuesta de los deseos de los clientes o de un nivel especfico de servicio al cliente, por esta se obtiene nmeros de instalaciones, sus ubicaciones. Se capturan las relaciones actualizadas de inventario y de nivel de actividad, los tipos de transportes con sus tarifas asociadas los costos de instalaciones. Hemos demostrado que la planeacin de red es el diseo de estrategias efectivas de servicio al cliente, mediante logstica, no requiere un programa o una tcnica particular, simplemente se trata de resultado de una mente aguda que implique la seleccin de diversas lneas de accin alternativas. La estrategia de logstica esta tpicamente formada alrededor de tres objetivos: Reduccin de costos, Reduccin de capital y mejora del servicio. Se presentaron varios principios y conceptos que pueden ser tiles para formular estrategias efectivas de logsticas. Por ltimo se analizaron lineamientos para seleccionar el diseo correcto de la cadena de suministro.

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CONCLUSIN GENERAL
Hoy en da la logstica representa una herramienta vital, para pequeas medianas y grande empresas a nivel global. Este trabajo ofrece todos los pormenores, caractersticas y listados detallados sobre el traslado y posicionamiento de la carga de materiales, recursos, equipos alrededor del mundo. As mismo se mencion la gran importancia que tiene la logstica y cuantos medios de transporte hay para comprar con las especificaciones de que el cliente pida.

La cadena de abastecimientos en su conjunto. Es decir observarla como un sistema a identificar sus partes ms importantes, desde proveedores hasta nuestro consumidor final

Para la integracin y sincronizacin de los procesos logsticos propiamente elaborados, revisados empresa Como se puedo observar la logstica es un sistema muy completo por que abarca desde el personal de la empresa, operadores, choferes y el cliente final, por ello es importante que estudiemos. Los medios que podemos ocupar para una buena logstica. y avalados por las diferentes zonas administrativas de la

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