Amélioration Continue de La Productivité D'une Entreprise Tunisienne

Ministre de lEnseignement Suprieur *** * *** Universit Virtuelle de Tunis
Projet de Fin dEtudes

Pour lobtention du Diplme du mastre professionnel en Optimisation et Modernisation de lEntreprise
Sujet :
Amlioration continue de la productivit dune entreprise tunisienne
Ralis par : Najet HAMMOUDA Entreprise daccueil :

Programme National de Qualit(PNQ) & Socit Industrielle d'Appareillage et de Matriels Electriques (SIAME)
Soutenu le 30/04/2011
Responsable Entreprise : Ikeda KATSUTOSHI Responsable UVT: Chiheb GHALLEB
Amlioration continue de la productivit de SIAME
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Remerciements
Au terme de ce projet, nous adressons nos vifs remerciements aux membres

de jury pour lhonneur quils nous font en acceptant de juger ce travail. Nous voudrions de mme, exprimer nos sincres remerciements Madame Amel BEN FARHAT ; directrice du Programme National de Qualit, pour nous avoir accueillis dans son quipe. Nous remercions, par la mme occasion, tous les responsables de lUniversit Virtuelle de Tunis pour leur contribution notre formation. Sans oublier exprimer notre profonde gratitude et reconnaissance au personnel de lentreprise SIAME pour leur accueil et leur collaboration. Egalement Mr Chiheb GHALLEB pour ses encouragements et ses conseils prcieux. Enfin, que toute personne, ayant contribu de prs ou de loin la ralisation de ce projet, trouve ici lexpression de nos vifs remerciements.
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Rsum
Dans un systme conomique en tat de crise, le besoin de diminuer les

cots et damliorer la productivit reprsente un manque constant gagner.
Ce
mmoire retrace l'ensemble de mon exprience pass chez SIAME
(Socit Industrielle d'Appareillage et de Matriels Electriques) au cours de mes 6 mois de projet.
Une tude VMS est faite sur latelier des accessoires lectroniques dans cette
entreprise. Un premier chantier Kaizen ainsi quune nouvelle mise en ligne des machines (en utilisant la mthode dantriorit) a donn un taux damlioration de la productivit de 4.86%. Un deuxime chantier Kaizen a eu comme taux damlioration de 25.7%. Comme productivit totale nous avons atteint un taux damlioration de 197.2%.
Mots cls
VMS, Kaizen, 5S, Antriorit, cartographie, chaine, valeur, productivit, amlioration, 5M.
Abstract
In an economy in crisis, the need to reduce costs and improve productivity is

a challenge to win.
This
A
memory covers my experience in SIEE (Society of Industrial and
Electrical Equipment) during the 6 months of my project. VMS study is done on the workshop of electronic accessories in this society. A first Kaizen and a new on-line machine (using the method of citation) gave a rate of productivity improvement of 4.86%. A second Kaizen was as improvement rate of 25.7%. We reached total productivity improvement rate of 197.2%.
Keywords
VMS, Kaizen, 5S, Anticipation, mapping, stream, value, productivity, improvement, 5M.
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Sommaire
Chapitre 1. Introduction Gnrale ........................................................................................8 Chapitre2. VMS (Value Mapping Stream) ........................................................................... 11 I. 1. 2. II. 1. 2. III. 1. 2. IV. Prsentation de VMS .................................................................................................. 11 Dfinition ............................................................................................................... 11 La production Valeur Ajoute .............................................................................. 12 Ralisation VMS ......................................................................................................... 12 Dmarche suivre .................................................................................................. 12 tapes de ralisation du VMS ................................................................................. 13 Analyse du VMS ..................................................................................................... 19 Techniques damlioration continue........................................................................ 19 Outils dapplication de Kaizen ................................................................................ 26 Conclusion ............................................................................................................. 31
Chapitre 3. Prsentation de SIAME .................................................................................... 32 I. II. III. Prsentation SIAME ............................................................................................... 32 SIAME selon Fitch: Perspectives ngatives ............................................................. 33 Diagramme SWOT de SIAME ........................................................................... 35
Chapitre 4. Mise en place des mcanismes damlioration continue de la productivit SIAME ............................................................................................................................... 36 I. 1. 2. 3. II. 1. 2. 3. 4. III. Ralisation VMS dans latelier des accessoires lectroniques ........................................ 36 Famille de produits ................................................................................................. 36 Analyse de droulement .......................................................................................... 39 VMS de ltat initial de latelier ( laide de logiciel Systems2win) ............................ 40 Analyse de VMS ......................................................................................................... 41 Diagramme Ishikawa .............................................................................................. 41 Diagramme de Pareto ............................................................................................. 44 Rsolution des problmes dimplantation et de stock en cours ................................ 46 VMS actuel de latelier (logiciel Systems2win) .................................................... 57 Conclusion ............................................................................................................. 58
Chapitre 5. Conclusion et perspectives ................................................................................ 59 Conclusion ..................................................................................................................... 59 Perspectives1 : Application de SMED dans latelier de linjection plastique ..................... 60

Perspective 2 : Amlioration de la productivit dans ladministration Tunisienne : Ministre de lindustrie et de la Technologie ................................................................................... 62 Bibliographie ...................................................................................................................... 71
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Tables des figures

Figure 2.1 : Chaine de cration de valeur . p12 Figure 2.2 : tapes de ralisation du VMS ... p13 Figure 2.3 : Diagramme d'Ishikawa.. p27 Figure 4.1 : Connecteur CPA25. p36 Figure 4.2 : Connecteur CPA70. p37 Figure 4.3 : Connecteur CPA95. p37 Figure 4.4 : Bloc MT.. p37 Figure 4.5 : Diagramme Ishikawa de latelier des accessoires. p43 Figure 4.6 : Feuille de donnes.. p44 Figure 4.7 : Diagramme de Pareto de latelier des accessoires (logiciel STATICA)... p45 Figure 4.8 : Disposition version 0.. p50 Figure 4.9 : photo de la disposition version 0. p50 Figure 4.10 : Disposition version 1 p49 Figure 4.11 : photo de la nouvelle disposition version 1 p50 Figure 4.12 : Poste demballage.p51 Figure 4.13 : Poste de prparation & Montage...p52 Figure 4.14: Postes de graissage p52 Figure 4.15: Disposition version 2p54 Figure 4.16: photo de la disposition version 2 ..p55
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Liste des tableaux

Tab.2.1 : Gammes de fabrication .. p14 Tab2.2 : tape 1 de mthode de Kuziack...p14 Tab2.3: tape 2 de mthode de Kuziack... p14 Tab2.4: tape 3 de mthode de Kuziack ...p15 Tab2.5: tape 4 de mthode de Kuziack.....p15 Tab2.6: tape 5 de mthode de Kuziack ...p15 Tab2.7 Nouvelle rpartition des lots..p15 Tab2.8 : Gamme de fabrication. p16 Tab2.9 : tape1 de mthode de King......p16 Tab2.10 : tape2 de mthode de Kingp16 Tab2.11 : tape3 de mthode de Kingp17 Tab2.12 : Rpartition des lotsp17 Tab2.13 : Gamme de fabricationp29 Tab2.14 : tape 1 de mthode dantrioritp29 Tab2.15 : tape 2 de mthode dantrioritp29 Tab2.16 : tape 3 de mthode dantrioritp30 Tab2.17 : tape 4 de mthode dantrioritp30 Tab2.18 : Calcul de rang moyen des machinesp31 Tab2.19: Mise en ordre des machines.p31 Tab4.1 : Donnes de la disposition version 0.p47 Tab4.2 : Remise en questions des activits.p48 Tab4.3 : Etape 1 de la mthode dantriorit..p48 Tab4.4 : Etape 2 de la mthode dantriorit..p48
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Amlioration continue de la productivit de SIAME Tab4.5 : Etape 3 de la mthode dantriorit..p49 Tab4.6 : Taux damlioration de la nouvelle disposition..p50 Tab 4.7: Re-Remise en question des activits..............................................................p 53 Tab4.8 : Etape 1 de la mthode dantriorit...p53 Tab4.9 : Etape 2 de la mthode antriorit...p53 Tab4.10 : Etape 3 de la mthode dantriorit.... p54 Tab4.11 : Etape 4 de la mthode antriorit..p54 Tab4.12 : Taux damlioration de la disposition version ....p55 Tab4.13 : Rsum des rsultats ........... p 56
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Chapitre 1. Introduction Gnrale

Dans un contexte conomique de plus en plus difficile, les clients exigeant des rductions de prix et la concurrence imposant une comptition accrue, l'entreprise essaie de maintenir ses marges. L'amlioration de la productivit est de plus en plus ncessaire pour maintenir sa comptitivit. La dmarche pour amliorer la productivit est base sur la mthode, l'affectation de ressources et le management de ces ressources. Elle permet d'optimiser le pilotage des processus majeurs, de rduire notablement les disfonctionnements internes, de diminuer les gaspillages et d'amliorer la productivit globale de l'entreprise. Elle contribue amliorer la qualit du produit/service livr, accrotre la valeur perue par le client et sa satisfaction, et ainsi, mieux le fidliser. La Tunisie est confronte, depuis le milieu des annes 1990, plusieurs dfis ou faiblesses ns de la politique conomique qui a sous-tendu la dynamique de croissance passe. Le principal dfi est celui de lamlioration de la productivit dans les secteurs manufacturier et des services privs. La productivit des entreprises tunisiennes est faible. Elle est infrieure de 25% par rapport aux entreprises industrielles europennes et de 50% par rapport aux entreprises de services. Cette amlioration de la productivit peut ainsi faire hausser le taux de croissance de notre pays de 50%, selon lestimation du gouvernement. Les entreprises tunisiennes se doivent de miser sur les normes internationales. Notre projet consiste amliorer la productivit dune entreprise Tunisienne prive en dficit. Pour ce faire, nous avons appliqu la mthode VMS (Value Mapping Stream) pour analyser la situation de la productivit actuelle de lentreprise, loutil Kaizen pour llimination des sources de gaspillages et la mthode de lantriorit pour la mise en ligne des machines. Suite ces amliorations, la performance de lentreprise augmentera. Ce rapport est subdivis en trois parties essentielles dont la premire est consacre un tat de lart o nous dfinissons les outils de lamlioration continue de la productivit : VMS, Kaizen, 5S, SMED,La deuxime partie concerne notre analyse de ltat actuelle de la productivit et lapplication des outils de lamlioration de la productivit sur latelier des accessoires lectronique de lentreprise SIAME. Dans une dernire partie, nous prsenterons comme perspectives un exemple damlioration continue de la productivit dans ladministration tunisienne.
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Ministre de lindustrie et de la Technologie : Programme National de Promotion de la Qualit
Nous effectuons ce projet au sein du ministre de lindustrie et de la Technologie et prcisment la direction du Programme National de Promotion de la Qualit. Le Programme National de Promotion de la Qualit sinscrit dans le cadre des efforts visant doter le tissu industriel tunisien des mthodes modernes de management de la qualit et offre, cet effet, la possibilit, aux entreprises industrielles et de services lis lindustrie, davoir une certification selon les normes et rfrentiels internationaux dans divers domaines. Ce programme vise assister 600 entreprises pour la mise en place des systmes de management, en mettant leur disposition des experts tunisiens et internationaux (20 50 hommes/jours dexpertise pour chaque entreprise selon la nature du projet dassistance) qui seront chargs dassurer lassistance technique et laccompagnement durant la phase de mise en place du systme de management de la qualit. Principaux objectifs :
Sensibiliser les oprateurs conomiques aux mthodes de Management de la Qualit, de la Scurit, de lhygine, de lenvironnement et aux systmes de management sectoriels. Apporter une Assistance Technique au profit des entreprises pour la mise en place dun systme de management de la qualit, de la Scurit, de lhygine, de lenvironnement et aux systmes de management sectoriels ainsi que des outils-qualit, jusquau stade de la certification selon les normes internationales horizontales ou sectorielles (600 entreprises). Consolider et capitaliser le savoir faire tunisien en matire de conseil et dassistance travers la formation dexperts, dauditeurs ainsi que des responsables qualit des entreprises dans les domaines lis au management de la qualit, de la Scurit, de lhygine, de lenvironnement et aux systmes de management sectoriels ainsi que des outils-qualit.
Amlioration continue de la productivit de SIAME Notre projet est au centre dune coopration entre ce programme et un Programme de Modernisation Industriel(PMI) et lAgence Japonaise de Coopration Internationale (JICA).
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PMI
Ce programme financ par un don de lunion europenne, sinscrit dans le cadre de la politique de soutien au processus de modernisation de lindustrie pour prparer lconomie du pays linsertion dans la zone de libre change avec lunion europenne et a pour objectif de dvelopper la comptitivit des entreprises industrielles par le financement des actions dassistance technique et dinnovation, de densifier le tissu industriel par lencouragement la cration dentreprises, damliorer lenvironnement des entreprises et de faciliter laccs des PME au financement. JICA
Un projet de coopration dans le domaine de lamlioration de la qualit et de la productivit dans les petites et moyennes entreprises (PME) a t sign entre le ministre de lIndustrie et de la Technologie et lAgence Japonaise de Coopration Internationale (JICA) en Tunisie. Ce projet sinscrit dans la continuit de ltude ralise entre 2006 et 2008 et effectue conjointement par des experts japonais, contracts par la JICA, et les consultants du programme national de la qualit (PNQ) au sein du ministre de lIndustrie et de la Technologie. Ce projet, qui dbutera au mois doctobre 2009, durera 3 ans et ciblera une soixantaine dentreprises des secteurs des IME (industries mcaniques et lectriques) et lemballage. Le volet formation constituera le noyau de cette coopration qui a pour objectif dassurer le transfert du know-how.
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Chapitre2. VMS (Value Mapping Stream)

Pour analyser et envisager des amliorations, il est indispensable danalyser les flux de linformation et les flux matires lintrieur dune entreprise. Le diagramme Value Stream Mapping (ou diagramme de la chane de valeur) est un outil important, aide visualiser ltat actuel afin de lamliorer. Le Value Stream Mapping fournit la clart ncessaire pour rduire les stocks, amliorer les dlais dexcution, planifier et identifier les vnements Kaizen avec une efficacit optimale.
I. Prsentation de VMS
1. Dfinition
VMS est une mthode qui permet de cartographier visuellement le flux des matriaux et de linformation allant de la matire premire jusquau produit fini (bonne vue densemble). En terme rseau de cration de valeur, cest sintresser la dmarche de production dans sa globalit plutt quau processus individuel [FOR@C, 2006]. Lide de base du VSM est de faire la cartographie du processus, puis dy ajouter le flux dinformations qui permet ce processus de fonctionner. Autrement dit, il sagit de suivre un produit ou une prestation tout au long du processus et de le documenter, en rcuprant des informations fiables, telles que :

quelles sont les tches excutes, la nature et les quantits d'informations changes, quels sont les temps de cycles, les dures de changement de srie, les lead times, les temps d'attentes, les tailles de lot, les stocks et en-cours, la performance vs sous-performance des process, taux de qualit vs non-qualit la ressource humaine affecte, sa productivit, l'absentisme ...
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Amlioration continue de la productivit de SIAME Les stocks (y compris les tampons ou buffers) sont particulirement intressants identifier. Ils sont valoriss en nombre de pices ou en temps de couverture. Une cartographie bien faite s'attache dcrire le processus tel qu'il est en ralit, et non comme les procdures disent qu'il devrait tre ! Pour cette raison, il est recommand de travailler sur le terrain, au plus prs de l'excution, avec les acteurs. Outil visuel, le VSM permet tous de participer, comprendre et partager.
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2. La production Valeur Ajoute

Valeur ajoute est une activit qui augmente la valeur aux yeux du client. Non valeur ajoute est une activit qui ne cre aucune valeur tout en augmentant les cots. Ce sont les activits enlever. Ncessaire mais non valeur ajoute: cest une activit sans valeur mais qui ne peut tre vite. Pourra tre enleve long terme (ncessite investissement important).
La Production Valeur Ajoute (PVA) permet de Convertir le besoin du consommateur en argent en un minimum de temps [B.Keyte et D.Locher, 2004].
Figure 2.1 : Chaine de cration de valeur
II. Ralisation VMS

1. Dmarche suivre
a. Qui doit le raliser? - Ladministrateur ou le gestionnaire qui dsire apporter un changement. b. Comment? : - Marcher le long de la ligne de production analyser. - Prenez les donnes du plancher. - Effectuer le VSM au crayon de plomb. Il sera plus facile de faire des modifications. Faites des photocopies au besoin. - Utiliser les donnes relles du moment. vitez les termes vagues comme Habituellement, ce nest pas comme a . Exemples de questions poser : - Comment loprateur sait ce quil doit produire par la suite? - Combien de temps sera-t-il ncessaire pour consommer linventaire de ce produit (ou sous-produit) selon le rythme de consommation actuel du client?
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Amlioration continue de la productivit de SIAME Combien de temps dure le set-up? (Le set-up est le temps compris entre la production de la dernire bonne pice et la premire bonne pice du produit suivant.) c. Comment recueillir de linformation? La qualit du VSM dpend de la qualit des informations recueillies Faites des observations instantanes pour les donnes que vous ne connaissez pas. Prenez le temps de valider vos informations. Ex.: questionner les responsables, filmer les oprations ou les temps de set-up. Rviser ou ajuster les indicateurs de performance. -
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2. tapes de ralisation du VMS
Figure 2.2 : tapes de ralisation du VMS 2.1 Famille de produits Une famille de produit est un regroupement de produits dont le processus de fabrication et les quipements utiliss sont similaires. Afin didentifier les familles de produits, il est possible dutiliser une deux mthodes : mthode de KUZIACK ou mthode de KING [DURET D. et PILLET M., 2001]. 2.1.1 Mthode de KUZIACK Cette mthode, tout comme la mthode de King, est destine faciliter la constitution d'lots de fabrication. Un lot est constitu d'une partie des postes de travail que l'on regroupe afin de pouvoir raliser, indpendamment des autres postes
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Amlioration continue de la productivit de SIAME de l'usine, toutes les tapes de la fabrication d'une des familles de produits de l'entreprise. Elle est base sur l'exploitation d'une matrice permettant de visualiser l'utilisation des moyens implanter (machines ou postes de travail) par les produits (ou familles de produits) fabriquer. Cette matrice comporte une ligne par produit, et une colonne par moyen : pour chaque produit, on indique sur sa ligne, dans la colonne de chaque moyen qu'il utilise, le numro d'ordre dans la gamme (ou le numro de phase). Ainsi, pour un exemple simple comprenant 7 postes reprs M1 M7, et 7 produits reprs P1 P7 dont les gammes sont les suivantes :
Machines Pices P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7
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1 2 1 1 2 2 1 2 3
2 1 1 2 2 1
Tab.2.1 : Gammes de fabrication ligne. tape 1 On slectionne la premire ligne et les colonnes attaches cette
1 2 1 1 2 2 1 2 3
2 1 1 2 2 1
Tab2.2 : tape 1 de mthode de Kuziack tape 2 On slectionne les lignes attaches aux colonnes slectionnes. Pour sparer des lots ventuellement rattachs entre eux par une machine, on ne prend dans un lot que les pices qui ont au moins 50 % des machines dj rattaches celui-ci. Ainsi, on intgre la pice P7 (1 machine sur 2) et videmment P5 (2sur 2), mais pas la pice P3 (1 machine sur 3).
Pices P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 Machines M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7
1 2 1 1 2 2 1 2 3
2 1 1 2 2 1
Tab2.3: tape 2 de mthode de Kuziack
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Amlioration continue de la productivit de SIAME tape 3 On recommence ltape 1 en slectionnant les colonnes attaches
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llot.
1 2 1 1 2 2 1 2 3
2 1 1 2 2 1
Tab2.4: tape 3 de mthode de Kuziack tape 4 On arrte lorsque la ligne (ou la colonne) ne comporte plus dlments. Dans le tableau ci-aprs, on ne regroupe pas M4 car cette machine concerne 1 pice de cet lot pour 2 pices hors lot.
1 2 1 1 2 2 1 2 3
2 1 1 2 2 1
Tab2.5: tape 4 de mthode de Kuziack Le premier regroupement est alors ralis (M2, M3, M5). tape 5 On retranche les pices et les machines dj regroupes.
Machines Pices P2 P4 P6 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7
2 1 2
1 2 1
Tab2.6: tape 5 de mthode de Kuziack En ritrant le mme processus que prcdemment, on identifie deux nouveaux lots indpendants. La rpartition est alors la suivante :
Pices P1 P5 P7 P3 P2 P6 P4 Machines M2 M3 M5 M4 M6 M1 M7
1 1 2
2 2 1 2 1 3 2 2 1 1 1 2
Tab2.7 Nouvelle rpartition des lots
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Amlioration continue de la productivit de SIAME La machine M4 doit tre ddouble si on veut rendre les lots indpendants. Bien sr, le critre de choix pour ce ddoublement reste la charge de cette machine. 2.1.2 Mthode de KING La mthode de King est plus rigoureuse que la mthode de Kuziack. Cependant, son traitement sur le papier nest pas trs adapt. Pour utiliser cette mthode, il est indispensable de disposer dun tableur ou dun logiciel spcifique tel qu IMPACT . Appliquons la mthode de King sur le mme exemple, vu prcdemment.
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1 2 1 1 2 2 1 2 3
2 1 1 2 2 1
Tab2.8 : Gamme de fabrication

tape 1 On traduit la matrice en criture binaire en affectant un poids en puissance de 2 chacune des pices (premire colonne du tableau ci-aprs). Lquivalent dcimal est alors calcul en sommant les poids des pices utilisant la machine. Ainsi, lquivalent dcimal de M4 = 25 + 24 + 21 = 32 + 16 + 2 = 50.
Poids 26 25 24 23 22 21 20 Pices P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7
Equivalent dcimal
0 0 0 1 0 0 0 8
1 0 0 0 1 0 1 69
0 0 1 0 0 0 1 17
0 1 1 0 0 1 0 50
1 0 1 0 1 0 0 84
0 1 0 0 0 1 0 34
0 0 0 1 0 0 0 8
Tab2.9 : tape1 de mthode de King tape 2 On ordonne les colonnes dans lordre dcroissant de lquivalent dcimal. En cas dgalit, on respecte lordre des machines. On suit alors le mme processus, mais sur les colonnes. Par exemple pour P1, 26 + 25 = 96.
Pices P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 Poids M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 Equivalent dcimal
0 0 0 1 0 0 0
26 25
1 0 0 0 1 0 1
24
0 0 1 0 0 0 1
23
0 1 1 0 0 1 0
22
1 0 1 0 1 0 0
21
0 1 0 0 0 1 0
20
0 0 0 1 0 0 0
96 24 84 3 96 24 36
Tab2.10 : tape2 de mthode de King
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Amlioration continue de la productivit de SIAME tape 3 On recommence le mme processus sur les lignes.
Poids 26 25 24 23 22 21 20 Pices P1 P5 P3 P7 P2 P6 P4 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7
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Equivalent dcimal
1 1 1 0 0 0 0 112
1 1 0 1 0 0 0 104
0 0 1 0 1 1 0 22
0 0 0 0 1 1 0 6
0 0 1 1 0 0 0 24
0 0 0 0 0 0 1 1
0 0 0 0 0 0 1 1
Tab2.11 : tape3 de mthode de King

On ordonne M5, M2, M3, M4, M6, M1, M7, ce qui donne le tableau suivant :
Pices P1 P5 P3 P7 P2 P6 P4 Poids M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 Equivalent dcimal
1 1 1 0 0 0 0
26 25
1 1 0 1 0 0 0
24
0 0 1 1 0 0 0
23
0 0 1 0 1 1 0
22
0 0 0 0 1 1 0
21
0 0 0 0 0 0 1
20
0 0 0 0 0 0 1
96 96 88 48 12 12 3
Tab2.12 : Rpartition des lots On arrte le processus lorsquil ny a plus dinversion faire. On retrouve ici le mme regroupement que celui donn par la mthode de Kuziack. Cependant, les regroupements occasionns par les deux mthodes ne sont pas toujours identiques. 2.2 Cartographie de ltat actuel et futur La cartographie de la chane de valeur est un outil utilisant papiers et crayons pour aider voir et comprendre le flux de matires et dinformations lorsquun produit ou un service parcourt la chane de valeur. Une cartographie de la chane de valeur ne prend pas seulement en considration les activits relies la transformation dun produit, mais galement les systmes de gestion et dinformation qui supportent les processus de base. Cela s'avre particulirement important lorsquon vise rduire le temps de cycle puisqu'on obtient des indications sur le flux des informations, en plus du flux des produits. Cette cartographie sert :

Visualiser le flux de cration de valeur dans le processus, Discriminer les tches valeur ajoute des tches non valeur ajoute, Planifier les chantiers kaizen et par consquent identifier les sources de gaspillage, de non performance du processus actuel, Rduire les stocks et encours et amliorer les temps de traverse (lead time)
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Amlioration continue de la productivit de SIAME Elle utilise des symboles (pictogrammes) simples dont la connaissance permet une lecture aise, une comprhension du processus et l'identification immdiate des points amliorer. Elle offre la possibilit aux participants de diffrents services d'une entreprise de partager la vision et la comprhension de l'ensemble des flux d'informations et flux physiques. La cartographie nest pas une finalit; elle doit mener une amlioration. Lexercice du VSM consiste en trois phases : 1. Cartographier ltat actuel 2. Dessiner la carte de ltat futur la suite d'une analyse 3. tablir un plan daction pour passer de ltat actuel ltat futur a. Cration de la Cartographie de lExistant Pour raliser la Cartographie de lExistant il est ncessaire de : Choisir un flux de valeur. Constituer une quipe multidisciplinaire. Former lquipe aux principes de base du Lean et la ralisation de la Cartographie. - Aller tous ensemble sur le terrain faire lanalyse du flux de valeur en partant de la fin du processus et en remontant le flux de valeur. - Collecter chaque tape un certain nombre dinformations (ex : Stocks, nombre dOprateurs, temps travaill, etc). - Utiliser les icones standards du LEI (Lean Enterprise Institute) pour tracer la cartographie du flux de valeur. Une fois la cartographie de lExistant ralise, lquipe va lanalyser notamment en traduisant les stocks prsents chaque tape du processus en jours de besoins client et en prenant en compte toutes les observations effectues en remontant le flux. b. Cration de la Cartographie du Futur Compte tenu des gaspillages identifis sur la cartographie de lexistant et des 8 principes dun flux Lean qui sont : 1. Adapter le rythme de production au rythme de consommation du Client (Takt Time) 2. Utiliser le modle dorganisation en fonction de la typologie de production : o Production pour le stock o Production la commande 3. Crer un flux unitaire continu chaque fois que possible. 4. Mettre en place des supermarchs. 5. Dfinir ou sera plac le procd cadenceur . 6. Niveler le mix produit. 7. Niveler les prlvements. 8. Mettre en uvre des actions damliorations. -
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Amlioration continue de la productivit de SIAME LEquipe qui a ralis la cartographie de lexistant est la plus apte pour crer la Cartographie du Futur dont lobjectif sera de crer un flux de valeur Lean, supprimant la majorit des gaspillages constats. c. Migration de lexistant vers la cible Une fois cre et valide par lEquipe et la Direction, la Cartographie du Futur devient la cible atteindre et pour ce faire la liste et la priorit des actions mener est tablie. Mais pour que cette migration donne le plus rapidement des rsultats pour le client, les actions seront effectues en remontant le processus, c'est--dire que les premires concerneront le produit fini prt tre expdi. d. Temps ncessaire pour raliser une cartographie Il faut compter 2 jours pour : Former lEquipe aux bases du Lean et la technique de la Cartographie Prparer la collecte des informations Aller sur le terrain remonter le flux en collectant les informations Tracer la cartographie de lexistant et lanalyser Former lEquipe au flux Lean Tracer et valider la cartographie du futur Lister et planifier les actions
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III. Analyse du VMS

1. Techniques damlioration continue
1.1 Kaizen Ltymologie japonaise du mot Kaizen reflte sa finalit : - Kai signifie changement - Zen signifie bon, mieux Cest une technique japonaise d'amlioration continue de la qualit ou de perfectionnement du processus de fabrication, reposant sur la somme damnagements ou damliorations de dtail que chacun peut proposer de mettre en uvre au poste qu'il occupe. Conformment Masaaki Imai, fondateur du Kaizen, cette philosophie s'appuie sur des solutions simples et "bon march", bases sur le bon sens du personnel, et sur la persistance de toutes les personnes impliques avoir l'esprit l'ide de combattre toutes les pertes (tapes sans valeur ajoute) [GEORGES M. L., 2002].
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Amlioration continue de la productivit de SIAME En rsum, le Kaisen, C'EST QUOI ? De l'amlioration. POURQUOI ? Affronter la comptition. O ? En production sur le plancher. PAR QUI ? Une quipe multidisciplinaire. COMMENT ? Par nos propres moyens. QUAND ? Immdiatement La dmarche repose sur des petites amliorations faites jour aprs jour, mais constamment ; c'est une dmarche graduelle et douce qui s'oppose au concept plus occidental de rforme brutale du type "on jette tout et on recommence avec du neuf'. Le Kaizen s'applique toutes les sphres de l'entreprise. La dmarche la plus commune est de changer les oprations des excutants pour rendre leur travail plus productif, moins fatiguant, plus efficace et plus scuritaire. Pour assurer la collaboration des excutants, ces derniers sont invits cooprer activement, repenser leur travail avec l'aide de collgues ou le support d'un groupe Kaizen. Une autre dmarche est d'amliorer les quipements, notamment en installant des systmes de dtrompeurs et /ou en changeant la disposition des machines. La troisime voie est la rvision des procdures. Cette approche d'amlioration est fonde sur deux grands piliers, l'organisation et les Ressources humaines. Toutes les amliorations visent un but commun : gnrer des profits ncessaires la survie de l'entreprise. En pratique il s'agit d'liminer ou de rduire des oprations qui cotent l'entreprise sans pour autant changer quoi que ce soit au produit vendu. Ces principaux lments qui n'apportent rien notre client et qui nous cotent si chers sont appels du gaspillage et les spcialistes en reconnaissent sept sources principales [ERSCHLER J., 2001] : Les produits dfectueux Le stockage inutile La surproduction Les attentes inutiles Le transport inutile Les tches inutiles Les mouvements inutiles
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Quand nous voulons augmenter la rentabilit sans trop investir, il faut concentrer nos efforts sur cette non-valeur ajoute car elle seule peut garantir des changements qui rapporteront sans affecter nullement notre produit. Nous pourrons
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Amlioration continue de la productivit de SIAME le faire partir de toutes sortes d'outils qui existent sur le march (kaizen, 5S, TPM...etc.). 1.2 5S Le mot 5S est lacronyme de 5 mots japonais dsignant chacun une tape dactions dans une dmarche damlioration de lefficacit dans le travail quotidien [A. COURTOIS et C.MARTIN-BONNEFOUS, 2003] : Seiri : DEBARRAS Seiton : RANGEMENT Seiso : NETTOYAGE Seiketsu : ORDRE Shitsuke : RIGUEUR
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Cest la plus simple des dmarches de progrs, cest celle que lon doit pratiquer en premier et qui constitue les fondations de tout projet de mise en place de lean-manufacturing. Les 5S permettent dassocier et de responsabiliser chaque personne, chaque groupe de lentreprise au maintien et lamlioration des meilleures pratiques defficacit au poste de travail dans leur secteur.
Seiri: DEBARRAS
Sparer l'utile de l'inutile : ELIMINER Trier et ne garder que le strict ncessaire dans son environnement par : Llimination des lments inutiles La slection des lments ncessaires lefficacit du travail Objectif : mettre en place les outils utiles pour un travail efficace et ne pas tre gn par l'inutile
Seiton: RANGEMENT
Situer les objets en fonction de leur utilisation : RANGER Mettre les choses leur place par : Le choix de lendroit le plus appropri pour chaque objet. Le choix du mode de rangement et didentification de chaque objet. Objectif : Ne plus chercher les objets dont on a besoin.
Seiso: NETTOYAGE
Supprimer les sources de salissures : NETTOYER Supprimer les salets avec efficacit par :
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Amlioration continue de la productivit de SIAME Lidentification des sources de salissures loccasion de chaque nettoyage. La mise en place dactions pour liminer les sources de salissures et assurer. ainsi la propret avec un nettoyage rduit au minimum. Objectif : Ne plus salir.
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Seiketsu: ORDRE
Standardiser visuellement les meilleures pratiques : STANDARDISER Mettre en place une organisation performante par : Lidentification des meilleures pratiques. La formalisation simple de ces pratiques (aides visuelles). La communication et la formation leur application. Objectif : Ne pas oublier les meilleures pratiques
Shitsuke: RIGUEUR
Systmatiser le respect des meilleures pratiques : RESPECTER Assurer le respect du standard tabli par : Lacquisition de nouvelles habitudes. La possibilit dun autocontrle permanent du respect des rgles tablies. Linformation et le traitement des anomalies dtectes. Objectif : Utiliser les meilleures pratiques et les amliorer en permanence 1.3 Elimination des gaspillages Un autre mot japonais, muda. Muda signifie gaspillage, toutefois ce mot intgre de plus vastes connotations. Toute opration ne gnrant pas de valeur ajoute est muda [M.Rother et D.Shook, 1999]. En identifiant sept types de gaspillage, TOYOTA a dvelopp son systme de production, tout entier orient vers l'excellence. Cette recherche de l'excellence a donn naissance ou a conduit au succs de la plupart des mthodes dites "japonaises", dont l'approche 5S fait partie. Les sept types de gaspillage sont : 1. 2. 3. 4. 5. 6. Gaspillages provenant de la surproduction Gaspillages provenant des temps d'attente Gaspillages occasionns par les transports Gaspillages dus aux stocks inutiles Gaspillages dans les processus de fabrication Mouvements inutiles
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Amlioration continue de la productivit de SIAME 7. Gaspillages dus aux pices dfectueuses 1. Gaspillages provenant de la surproduction Il existe des entreprises qui produisent plus que ncessaire parce qu'elles garent des pices. Sans ordre ni discipline de rangement, les stocks encombrent tout l'espace. Poser temporairement un lot un emplacement non dfini, c'est courir le risque que quelqu'un d'autre le re-dplace sans prcautions et sans prvenir personne. Que ce lot soit retrouv ou non, la recherche des pices perdues va consommer de l'nergie et du temps. Supposons que dans l'urgence il faille refaire les mmes pices pour livrer le lot temps, il en rsulte un gaspillage de matire, d'nergie et main d'uvre au profit d'un stock que l'on retrouvera plus tard, sans certitude de pouvoir le vendre ! Les 5S peuvent tre mis profit pour dfinir des rgles de rangement, des emplacements d'entreposage, des zones d'attente. Ces rgles seront communiques afin que chacun sache o se trouve quoi, pourquoi et pour combien de temps. En cherchant amliorer en permanence la situation, on prendra soin de faire voluer le systme et de le maintenir jour. 2. Gaspillages provenant des temps d'attente L'attente est la consquence d'une mauvaise synchronisation ou d'une mauvaise prparation. Attendre des pices, de la matire, des outils, instructions, etc... est ventuellement du une mauvaise dfinition des rgles et/ou des zones de stockage et d'entreposage. Il faut aussi se poser la question de l'imprieuse utilit de ce que l'on attend... Si cela n'apporte aucune valeur ajoute, est-ce rellement utile ? Si non : liminer. Si oui, alors rduire le temps d'attente, les distances parcourir. 3. Gaspillages occasionns par les transports La ncessit de transporter peut tre la consquence des gaspillages prcdents. Tous les transports ne peuvent pas tre limins, mais il faut veiller les rduire au minimum. La recherche de tire-palettes pour dplacer des caisses ou palettes est un exercice des plus courants dans les ateliers. Les intresss rclameront toujours davantage d'engins, alors qu'une dfinition de rgles d'utilisation, d'une zone de stationnement et la discipline pour s'astreindre rapporter l'engin une fois la manutention excute rgle la plupart des problmes de disponibilit. 4. Gaspillages dus aux stocks inutiles Dans l'optique des 5S, cela appelle leur limination et la rcupration des espaces ainsi dgags, de prfrence pour une activit valeur ajoute.
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Amlioration continue de la productivit de SIAME Les documents papier et leurs multiples copies, les catalogues et calendriers des annes passes, les fichiers informatiques, les stylos et feutres qui n'crivent presque plus... des stocks inutiles ! 5. Gaspillages dans les processus de fabrication Les gammes et les modes opratoires non maintenus jour laissent des oprations inutiles dans le processus. La logique du tri et rangement s'applique aussi aux squences d'oprations dans les gammes. Ce type de gaspillage se trouve aussi volontiers dans les processus administratifs. Des rgles anciennes ont cr des oprations devenues inutiles, mais personne n'ayant pris la peine de les remettre en question, on continue avec application et discipline. 6. Gaspillages par des mouvements inutiles L'ergonomie du poste de travail est certainement un cas concret d'application parmi les plus populaires et les plus "visibles" des 5S. Son agencement suivra une logique inspire des 5S (disponibilit, loignement, tenue,...) et favorisera le maintien de la discipline 5S. Parmi les mouvements inutiles, ne pas oublier les dplacements pour aller (re)chercher ce qui manque, ce qui est en retard, pour demander des renseignements complmentaires... 7. Gaspillages dus aux pices dfectueuses travail : Un certain nombre de dfauts qualit peut tre imput l'tat du poste de erreur de montage due une confusion de pices, le poste tant en dsordre et/ou des pices d'une autre srie/montage y tranaient (dfaut d'ordre) oubli de pices, car les pices manquantes n'taient pas visibles (dfaut d'ordre) rayures sur pices d'aspect par des dbris tranants sur le poste (dfaut de propret) pices inutilisables parce que salies (dfaut de propret) le dfaut est imputable au non respect de l'ordre des oprations (dfaut de discipline).
1.4 SMED
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SMED : Single Minute Exchange of Die, signifie en langue franaise (Systme de modification rapide des rglages des machines). Cest une mthode d'organisation dont le but consiste rduire de faon systmatique le temps de changement doutils moins de 10 minutes. Suivant le processus de fabrication, la mthode SMED sapplique essentiellement dans les industries o la production est organise par fonction (Job shop). Le type de production qui sy pratique est la production discontinue et en srie. Il sagit de la fabrication de diffrents produits finis par lots homognes et dans une mme chane de production. Tous ne pouvant tre fabriqus
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Amlioration continue de la productivit de SIAME simultanment, on lance tour de rle une fabrication par lot suivie du stockage. Le cycle de production dans un tel cas peut avoir la configuration suivante : durant les deux premiers jours de chaque semaine, on ralise la fabrication du produit A. Le troisime et le quatrime jour, les outils de travail et les machines sont nettoys, rgls puis on lance la fabrication du produit B et ainsi de suite. Pour passer de la fabrication dun produit lautre, on opre dabord un changement doutils dans les machines et postes de travail. Cest ces temps de changement de srie que sintresse la mthode SMED. A- Objectifs de la mthode SMED La mthode SMED a t pour la premire fois mise au point par Shigeo Shingo lusine Toyota. Les temps de changement des outils avec arrt de travail sont des temps improductifs et cotent chre lindustrie [GODDAR W. 1990]. Rduire systmatiquement ces derniers procure donc :

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Un gain de temps : oprer les changements doutils en unit de temps dun seul chiffre (1 9 minutes) ; Un gain de productivit : flexibiliser les machines et postes de travail. C'est-dire, amliorer leur capacit changer rapidement de fabrication, rduire l'arrt pour le changement des outils et si possible lliminer ; Un gain dargent : rduire la taille de lot minimale. En effet, si les temps de changement de srie deviennent nuls, on peut alors envisager une fabrication l'unit sans augmenter les cots. Moins de dpense pour le changement doutils et plus de production en unit.
Au sens du SMED, le changement de fabrication est la dure qui s'coule entre la dernire pice bonne de la srie prcdente et la premire pice bonne de la srie suivante. Durant cette priode de temps improductive, des oprateurs reconfigurent les machines / postes de travail en excutant un ensemble de tches. Une action SMED, consiste donc diminuer ce temps consacr au rglage, afin d'obtenir des changements d'outils rapides ou des rglages instantans. B- Etapes de la mthode SMED La mthode SMED sapplique en trois principales tapes :

Etape 1 : Distinction / sparation des oprations internes et des oprations

externes ;
Etape 2 : Conversion dun maximum d'oprations internes en oprations

externes ; Etape 3 : Rationalisation de toutes les oprations de rglage.
B1- Sparation des oprations internes et externes Les oprations internes sont celles qui ncessitent obligatoirement un arrt de la machine ou arrt de production pour tre excutes. EX : le montage dun outil ; Les oprations externes sont celles qui peuvent tre ralises pendant que les machines sont en marche. EX : la prparation des prochains outils qui vont tre monts.
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Amlioration continue de la productivit de SIAME Il savre le plus souvent que les oprations internes et externes soient toutes ralises durant le temps darrt. Ce qui a pour consquence immdiate le prolongement de ce dernier. Pour rduire, voire liminer ce temps, il faut convertir le maximum dopration internes en opration externes. Dans de cette tape du SMED auquel sont associs les oprateurs, on utilise des camras et chronomtres pour enregistrer la situation relle, et on compare les temps de ralisation aux standards de travail. On procde alors ltude dtaille de toutes les oprations ralises au niveau du poste de travail lors du changement de srie ; une analyse des contraintes de succession entre ces oprations, suivie dune identification claire des oprations externes [ARNAULT P. et RENAUD J. 2003]. B2- Conversion des oprations internes en oprations externes A cette tape, les oprations dont lexcution pendant les temps darrt est juge superflue sont renvoyes tre ralises avant ou aprs le changement de srie. On parle alors de conversion doprations internes en externes. Le but est de limiter au strict ncessaire le nombre doprations internes. Il en rsulte une rduction systmatique du temps darrt. La production de la srie suivante peut commencer plus rapidement quauparavant. B3- Rationalisation de tous les aspects des oprations de rglage Bien quun gain de temps soit ralis grce la conversion de certaines oprations en oprations externes, avec une rationalisation des rglages, il est possible d'atteindre le temps optimal de rglage. Le but de cette tape SMED est de rduire au minimum le temps des rglages internes :

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Faire scrupuleusement respecter les diagrammes dopration ; Traquer quotidiennement les anomalies sur les rglages durant larrt ; Ne pas hsiter amliorer les standards.
2. Outils dapplication de Kaizen

2.1 Diagramme d'Ishikawa Le diagramme d'Ishikawa ou le diagramme de causes-effet, galement connu sous le nom de diagramme artes de poisson est un outil utilis pour la prsentation par famille de toutes les causes possibles d'un problme sous forme graphique. La ralisation du diagramme dIshikawa se fait gnralement par un groupe de travail pluridisciplinaire afin dapporter des points de vue complmentaires et daffiner lidentification des causes [BACHELET R., 2011]. Mthodologie Etape 1 : identifier le problme en termes deffet, Etape 2 : lister les causes ( mettre en uvre avec la mthode des 5 pourquoi ?).
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Amlioration continue de la productivit de SIAME Etape 3 : tracer larte de poisson, Etape 4 : faire le tri, regrouper les causes quivalentes, supprimer les solutions dguises ou fausses causes, ex : le manque de maintenance set une solution dguise en cause ; la vraie cause tant entretien insuffisant, Etape 5 : classer les causes suivant les 5 M : mthode - milieu - machine main duvre - matires premires, Etape 6 : tracer le diagramme (arte de poisson).
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Figure 2.3 : Diagramme d'Ishikawa 2.2 Diagramme de Pareto Le diagramme de Pareto est un moyen simple pour classer les phnomnes par ordre dimportance. Le diagramme de Pareto est un histogramme dont les plus grandes colonnes sont conventionnellement gauche et vont dcroissant vers la droite. Une ligne de cumul indique l'importance relative des colonnes [BENICHOU J. et MALHIET D., 1991]. La popularit des diagrammes de Pareto provient d'une part parce que de nombreux phnomnes observs obissent la loi des 20/80, et que d'autre part si 20% des causes produisent 80% des effets, il suffit de travailler sur ces 20% l pour influencer fortement le phnomne. En ce sens, le diagramme de Pareto est un outil efficace de prise de dcision. Dans un environnement industriel, les points d'amlioration potentiels sont quasi innombrables. On pourrait mme amliorer indfiniment, tout et n'importe quoi. Il ne faut cependant pas perdre de vue que l'amlioration cote et par consquent il faut en contrepartie une cration de valeur ajoute, ou une suppression de gaspillage. Les illustrations de l'utilisation des diagrammes de Pareto sont aussi nombreuses que varies, citons titre d'exemples :
pour aider la dcision et dterminer les priorits dans des actions,
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classer les articles stocker et en dterminer le mode de gestion (il est courant de s'apercevoir que seuls 20% des articles contribuent 80% du chiffre d'affaires) les suivis qualit; 20% des causes reprsentent 80% de l'ensemble des dfauts analyse d'un processus : seuls 20% des oprations accumulent 80% de la valeur ajoute...
Pour dterminer les priorits et la pertinence d'une action, le recours des outils simples d'analyse et d'aide la dcision tels que les diagrammes de Pareto et le QQOQCP peuvent se rvler forts utiles. Construction d'un diagramme de Pareto A partir de donnes recueillies, on dfinit les catgories, puis : 1. rpartir les donnes dans les catgories, 2. les catgories sont classes dans lordre dcroissant, 3. Faire le total des donnes, 4. calculer les pourcentages pour chaque catgorie : frquence / total 5. calculer le pourcentage cumul 6. dterminer une chelle adapte pour tracer le graphique, 7. placer les colonnes (les barres) sur le graphique, en commenant par la plus grande gauche 8. lorsque les barres y sont toutes, tracer la courbe des pourcentages cumuls 2.3 Mthode de mise en ligne Aprs avoir identifi les lots de production indpendants, il faut procder limplantation de chaque lot. Limplantation idale doit suivre le plus possible la gamme de fabrication. Nous prsenterons deux mthodes : la mthode des antriorits et la mthode des rangs moyens [ARNAULT P. et RENAUD J., 2003].
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2.3.1 Mthode des antriorits Soit llot de fabrication avec les gammes dfinies par le tableau ci-dessous. M1
P1 P2 P3 P4
M2 3
M3 1
M4
M5
M6 2
M7 4 4 4
M8 5 6 5 6
M9 6 7
1 1 1
5 3 5
3 2 3
Tab2.13 : Gamme de fabrication tape 1 On tablit le tableau des antriorits. Pour tablir ce tableau, on place dans chaque colonne lensemble des machines qui interviennent dans une gamme avant la machine considre.
Machines Antriorits M1 M2 M1 M3 M4 M5 M6 M7 M3 M4 M1 M5 M5 M1 M6 M1 M3 M4 M5 M7 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M8 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M9 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8
Tab2.14 : tape 1 de mthode dantriorit tape 2 On place et on raye les machines qui nont pas dantriorit.
Tab2.15 : tape 2 de mthode dantriorit

M1 M3
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Amlioration continue de la productivit de SIAME tape 3 La machine M5 na plus dantriorit. On raye M5 et on place cette machine aprs M1, M3.
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Tab2.16 : tape 3 de mthode dantriorit On place de mme les machines M4, M6.
M1 M3 M5 M4 M6
tape 4 Prsence de boucle

Tab2.17 : tape 4 de mthode dantriorit

M2 M7 M2
Lorsquil y a une boucle dans le tableau, par exemple
M7
On raye en mme temps M2 et M7 et on les met en parallle

M1 M5 M3 M4 M6 M7 M2 M8 M9
2.3.2 Mthode des rangs moyens Reprenons le mme lot de fabrication avec les gammes dfinies ci-dessus. Pour chaque machine, on calcule un rang moyen qui est la place moyenne de cette machine dans les gammes de fabrication (exemple pour M2 : 16/4 = 4).
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M1 P1 P2 P3 P4 Total des rangs Nombre de rangs Rang moyen 1 1 1 3 3 1
M2 3 5 3 5 16 4 4
M3 1
M4
M5
M6 2
M7 4 4 4
M8 5 6 5 6
M9 6 7
3 2 3 1 1 1 8 3 2.66
2 4 2 2
4 6 2 3 12 3 4
7 20 3 6.66
22 4 5.5
16 = 3+5+3+5
Nombre de fois o la machine apparat dans les gammes
Tab2.18 : Calcul de rang moyen des machines Le tableau est alors class dans lordre croissant des rangs moyens.
M1 P1 P2 P3 P4 Rang moyen 1 1 1 1 M3 3 5 3 5 1 2 M5 1 3 2 3 2.66 2 3 4 4 4 2 M4 M6 M2 2 M7 4 4 4 M8 5 6 5 6 5.5 7 6.66 M9 6 7
Tab2.19: Mise en ordre des machines
IV. Conclusion
Nous avons prsent dans ce chapitre le Value Stream Mapping qui est une cartographie descriptive des flux dans le processus tudi, qui dans l'idal couvre la chaine de cration de valeur. Cette Cartographie est utilise pour faire un audit de lexistant et prparer le dploiement du Kaizen et autres outils de lamlioration continue de la productivit. Nous prsentons dans le chapitre suivant un exemple dentreprise qui cherche amliorer sa productivit.
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Chapitre 3. Prsentation de SIAME
I. Prsentation SIAME
La Socit Industrielle d'Appareillage et de Matriels Electriques "SIAME" a t cre en 1976 par la Socit Tunisienne de l'Electricit et du Gaz (STEG) avec pour vocation la fabrication de compteurs lectriques. La SIAME s'est ensuite spcialise dans la fabrication et la commercialisation de toute une gamme de compteurs d'nergie, de disjoncteurs modulaires, d'une large gamme d'accessoires de lignes basse et moyenne tension, de lampes conomiques, de dtecteurs de gaz et une gamme lgante et raffine d'interrupteurs domestiques. Elle soustraite galement l'injection des pices en plastique et fait le montage pour des socits de renomme internationale. Privatise en 1999, s'appuyant sur des partenaires stratgiques de premier ordre tels que, le Slovne ISKRAEMECO pour les compteurs lectriques, lAmricain GE pour les disjoncteurs et lItalien MASTER pour les interrupteurs domestiques, la SIAME a su dvelopper un potentiel d'innovation et de matrise des technologies de pointe. Soucieuse de vouloir dvelopper son activit et de renforcer le niveau dintgration des intrants fabriqus localement, la SIAME a cre des filiales qui interviennent dans des activits intgres mme de gnrer des synergies avec son Core Business . Certifie ISO 9001, 14001, et ISO TS 16449, la SIAME offre des produits rpondant aux normes internationales les plus exigeantes tout en matrisant ses impacts environnementaux. Convaincue que le dveloppement de son activit passe par lessor de lamlioration de sa productivit, la SIAME sest rsolument engage avec le programme de mise niveau en collaboration avec les experts de JICA dans une dmarche qualit. Cette dmarche lui permet davancer pas srs, sur la voie du dveloppement durable et de la comptitivit.
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II. SIAME selon Fitch: Perspectives ngatives

Fitch Ratings a confirm, lundi 26 juillet 2010, la note nationale long terme de la Socit Industrielle dAppareillage et de Matriels Electriques (SIAME) B(tun). La note long terme est dote dune perspective ngative. La confirmation des notes de la SIAME traduit lopinion de lagence considrant que le changement dactionnariat na pas deffet sur les notes de la socit. En outre, la persistance dun niveau dendettement lev et dune couverture des charges financires faible continue de peser sur les notes de la SIAME. Bien que les mesures prises par la nouvelle direction, visant redresser progressivement le profil oprationnel de la socit ainsi que sa capacit gnrer du cash flow libre aprs 2012, paraissent encourageantes, lagence attend de voir ces amliorations se concrtiser et leur prennit se confirmer. La liquidit de la SIAME sest amliore grce aux efforts de prservation de la trsorerie notamment la baisse des crances gnrant un besoin en fonds de roulement positif, la rduction des dpenses dinvestissement et la cession de participations financires. Ces mesures ont permis de rduire la dette de 10,5Mio en 2008 4,3Mio TND et damliorer le profil de maturit de la dette. Un bon positionnement sur le march local reflt par une relation privilgie avec la Socit Tunisienne dElectricit et de Gaz (STEG), ainsi que la renomme dont jouit la socit grce son partenariat avec General Electric Power Control, constituent les autres lments positifs des notes de la SIAME. La perspective ngative reflte lopinion de Fitch selon laquelle les ratios de crdit de la SIAME devront rester sous pression dans les 18 prochains mois. Bien que Fitch sattende une amlioration progressive des marges dexploitation rsultant de projets daugmentation des prix de vente et de rductions des cots dexploitation, la croissance du chiffre daffaires resterait stable en 2010 primtre constant suite linterruption de certaines lignes de produits non rentables. En 2011, les projets dinvestissement concernant de nouveaux ateliers automatiss, estims entre 2Mio TND et 3Mio TND, devraient entraner un cash flow libre ngatif et un endettement plus lev. Les estimations de Fitch portent sur un cash flow libre respectivement faible et ngatif en 2010 et 2011, un ratio de couverture des charges financires par le cash flow brut dexploitation de 2,3 et 3,5 et une augmentation du ratio dette nette ajuste/ Cash flow brut dexploitation 5,4 et 5,6. Le chiffre daffaires de la SIAME a baiss de 9,9%, passant de 24,2Mio TND en 2008 21,8Mio en 2009 en raison du recul des ventes lexport et des ventes la STEG. Nanmoins les ventes destines au march local priv ont connu une croissance soutenue, passant de 4,2Mio TND en 2006 11,6Mio TND en 2009. La
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Amlioration continue de la productivit de SIAME marge sur EBITDA a t ngative en 2009, -1,8% compar 4,9% en 2008, alors que le cash flow brut dexploitation a baiss de 1,8Mio TND 0,9Mio TND. Malgr un recul de la dette ajuste de 14,4Mio 10,7Mio, le ratio dette nette ajuste/ Cash flow brut dexploitation est rest stable 4,9.
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III. Diagramme SWOT de SIAME

Opportunits
- Stratgie de croissance : Un Groupe SIAME s'est implant dans diverses branches du secteur. : CONTACT, TOUTALU, SITEL ou encore ELECTRICA. Les activits de ces filiales crent des synergies au sein du Groupe et assurent une complmentarit entre les diffrentes entits. - Stratgie d'impartition : Afrique et au Moyen-Orient. La SIAME sest engage faire profiter ses clients et partenaires de son savoir-faire, et proposer des solutions innovantes. La SIAME a assum cette mission dans le cadre dune coopration Sud Sud. - Stratgie de diversification : diversifications des produits : accessoires lectroniques, compteurs lectroniques, disjoncteur, lampes, etc - Stratgie de diversification des destinations des ses produits. - SIAME s'est engage vers la voie de la rduction du rchauffement climatique. En effet, le lancement du projet industriel relatif aux lampes basse consommation en est un exemple concret, dans la mesure o, celles-ci participent, d'une faon notoire, la rduction des missions de gaz effet de serre. - Certifie ISO 9001, 14001, et ISO TS 16449, la SIAME offre des produits de haute qualit, rpondant aux normes internationales les plus exigeantes tout en matrisant ses impacts environnementaux. - Stratgie damlioration de la productivit : dans le cadre dune coopration avec le programme de mise niveau et JICA: Objectif : Amliorer avec le moindre investissement. -
Menaces
La croissance du chiffre daffaires resterait stable en 2010 : linterruption de certaines lignes de produits non rentables. En 2011, les projets dinvestissement concernant de nouveaux ateliers automatiss, estims entre 2Mio TND et 3Mio TND, devraient entraner un cash flow libre ngatif et un endettement plus lev. Le chiffre daffaires de la SIAME a baiss de 9,9%, passant de 24,2Mio TND en 2008 21,8Mio en 2009 en raison du recul des ventes lexport et des ventes la STEG. La rvolution tunisienne et linstabilit politique et conomique : grves des employs, arrt de production => perte des clients nationaux et internationaux. Forte concurrence locale et internationale.
Avantage concurrentiel : stratgie damlioration de la productivit (Coopration PMI& JICA). => Amliorer avec le moindre investissement
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Chapitre 4. Mise en place des mcanismes damlioration continue de la productivit SIAME

Lentreprise SIAME, vu les dfis quelle confronte, se trouve incite faire une tude de ltat de sa chaine de cration de valeur actuel. Cette tude a pour objectifs damliorer sa productivit avec le minimum dinvestissement. Nous commenons dans ce chapitre par une section o nous prsentons les tapes de la ralisation de VMS afin de bien dtecter les sources de gaspillages. Dans une deuxime partie, nous analysons et nous appliquons cette tude afin datteindre nos objectives.
I. Ralisation VMS dans latelier des accessoires lectroniques

1. Famille de produits
SIAME produit plusieurs types des accessoires lectroniques : 1.1 Accessoires de ligne Basse Tension (BT)
a. Connecteur BT Perforation d'Isolant CPA25
Ce connecteur est form de mchoires en plastique renforc de fibre de verre assurant ainsi une haute rsistance mcanique et climatique. Il est tanch 6KV dans leau. Il est utilis pour le branchement ou la drivation de cble torsad arien BT.
Figure 4.1 : Connecteur CPA25
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b. Connecteur BT Perforation d'Isolant CPA70
Ce connecteur a les mmes caractristiques que celui CPA25. La diffrence cest dans lergonomie de chaque connecteur.
Figure 4.2 : Connecteur CPA70
c. Connecteur BT perforation d'isolant CPL95
Ce connecteur a les mmes caractristiques que celui CPA25 et CPA70. La diffrence cest dans lergonomie du connecteur.
Figure 4.3 : Connecteur CPA95 1.2 Accessoires de ligne Moyenne Tension (MT)
Bloc Mchoires MT
Les blocs mchoires stries permettent la connexion des conducteurs en Almlec dans les rseaux lectriques nus moyenne tension. Les mchoires du corps comprennent des rainures parallles stries enduites de graisse de contact. Le bloc mchoires BMA comporte deux boulons en acier galvanis chaud munis de ttes fusibles pour un serrage adquat.
Figure 4.4 : Bloc MT
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2011
Remarque
Tous ces types des produits ont le mme processus de fabrication. De plus, les quipements utiliss sont similaires. Donc on na plus besoin dappliquer les mthodes de Kuziack ou celle de King pour identifier les ilots de production identiques.
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2. Analyse de droulement
Distance Temps Quantit Poids Droulement
7m 4m 5m 4m 5m 5m 5m 5m
0.16h 0.0027h 0.16h 0.00125h 0.25h 0.003h 0.083h 0.004h 0.16h 0.0021h 0.25h 0.0014h 0.16h 0.0014h 0.5h
5000p 363p/h 7000p 800p/h 3000p 330p/h 1000p 250p/h 1000p 460p/h 1000p 711p/h 5000p 709p/h 7000p
10kg 16kg 8kg 10kg 10kg 10kg 12kg 12kg
Sortie magasin Vers graissage (mchoires sup & inf) Graissage Vers graissage Bouchon Graissage Bouchon Vers assemblage Vis +fusible Assemblage Vers montage connecteur Montage connecteur Vers Montage Lien Montage lien Vers montage Bouchon Montage Bouchon Vers Emballage plastique Emballage plastique Vers inventaire
0
: Transport ou manutention
40m
: Opration qui apporte de la valeur ajoute : Stocks Tampons
Agenda :
: Stockage avec opration dentre/sortie
: Contrles
: Stocks Tampons
: Stocks Tampons
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Stocks Tampons
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3. VMS de ltat initial de latelier ( laide de logiciel Systems2win)
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II. Analyse de VMS

1. Diagramme Ishikawa
La ralisation de VMS dans latelier des accessoires a dvoil un gaspillage norme. Dans le but didentifier les causes principales de ce gaspillage, Jai pos les 6 questions Quoi ? Qui ? O ? Quand ? Comment ? Pourquoi ? Dans 5 volets dites 5M : Mthodes, Matire, Machine, Main duvre, Milieu. 1.1 Mthodes : 5S non respect : Dsordre dans lemplacement des machines, des outils, des MPs, des WIPs, des chariots, des corbeilles, de stock Des cbles courant traversant le sol Aucun indicateur pour chaque poste sur la quantit maximale produire : KANBAN non respect. Chantier Kaizen non appliqu : pas des rgles dtectant les sources de gaspillage ; pas doptimisation de la disposition de l'quipement et du personnel pour utiliser au mieux l'espace et amliorer la productivit. Mauvaise implantation : Pas denchainement dans les oprations (les tables sont places lune derrire lautre un chariot des produits semi-finis circule entre eux). Pas de contrle de la surproduction pour chaque cellule ou chaque machine. Dsquilibre entre les postes. Pas dun tableau d'affichage : Les cartes de faits qui dcrivent les problmes (explications brves, listes des causes...) ; les cartes de solutions qui dcrivent les amliorations (recommandations, ides, suggestions, mesures correctives...) ; le tableau de suivi des ides d'amlioration. Aucune mesure de scurit nest claire.
1.2 Matire Un norme volume de stock : MP, WIP, Produits semi-finis (Si on voit la couleur rouge dsignant le stock est dominant sur la totalit de latelier) => Espace norme pour le stockage inutile. Utilisation des mauvais gabarits pour les produits semi-finis : gabarits non convenables. Emplacement des pices MP nest plus la porte des opratrices: il faut rapprocher au maximum les MPs (par exemple les fusibles). Le fournisseur change la qualit de lacier sans prvenir
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Amlioration continue de la productivit de SIAME Les boulons nont plus le mme pas de vis
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1.3 Main duvre Mauvaises habitudes de travail : Tas des gestes inutiles: par exemple lopratrice utilise le tournevis comme marteau. De plus le fait de grouper un ensemble des pices et les grouper sur la table puis les mettre ensemble dans le rcipient cest de MUDA => Il faut rapprocher le gabarit de manire de mettre pice par pice. Plusieurs gestes inutiles : charger la MP, dcharger la WIP, ouvrir les sachets de MPs, ramasser les composants de MPs, placer les MPs ou les WIPs sur la tableLe fait de dplacer la vis sur lappareil est un gaspillage. La seule geste de valeur ajoute cest le montage de couvercle : serrage vis + couvercle.Pas des oprateurs polyvalents pour rduire les attentes inutiles. Beaucoup de transfert entre les postes : plusieurs tches inutiles. Il ny a pas un oprateur responsable de plusieurs oprations peut rparer les erreurs pour liminer les produits dfectueux. Loprateur na pas la formation ncessaire Manque de communication entre les personnes Mal payes, les personnes sont dmotives
1.4 Machine Tous les quipements ne sont pas de mme niveau que les oprateurs => manire de travail fatigante => plusieurs gestes inutiles. Llectricit connat des variations de voltage => arrt de la machine. TPM non respect : La main douvre nest pas form sur les machines, aucune indication sur les tats des machines (niveau de lhuile, comportement avant panne, problme cartouche dimpression, ...).
1.5 Milieu Le client ( cause de la rvolution) est ferm et ne peut pas recevoir une livraison Le fournisseur ( cause de la rvolution) est ferm ou ses employs en grve. Grves des employs (suite la rvolution). Couvre feu (suite la rvolution) Le trajet nest pas scuris => perte de la commande. Les grves sur les autoroutes => retard dans le dlai de livraison.
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Figure 4.5 : Diagramme Ishikawa de latelier des accessoires
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2. Diagramme de Pareto
Il sera utile pour dterminer sur quels leviers nous devons agir en priorit pour amliorer de faon significative la situation. Le diagramme de Pareto est un outil simple, permet d'exposer de faon factuelle les causes sur lesquelles il faut agir pour rsoudre le problme.
Pour ce faire, un questionnaire a t propos aux employs et aux responsables de cet atelier (en totalit 20 interrogs). Ils devaient cocher lune des 10 cases suivantes : (a)Mauvaise implantation, (b) Mauvaises habitudes de travail, (c)Enorme volume de stock, (d) Gestes inutiles, (e) Pas de contrle de la surproduction, (f) Utilisation des mauvais gabarits, (g) Le fournisseur change la qualit, (h) TPM non respect, (i)Grves des employs, (j) Le fournisseur est ferm. Nous avons obtenu les rsultats suivants: les donnes sont classes par catgorie et par ordre dcroissant. Nous avons calcul galement le pourcentage et le cumul laide de logiciel STATICA.
Figure 4.6 : Feuille de donnes
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Diagramme de Pareto : %age 120 100 80 60 40 25 20 0
Mauvaises habitudes de travail Le fournisseur change la qualit de lacier Gestes inutiles Utilisation des mauvais gabarits norme volume de stock Mauvaise implantation Grves des employs TPM non respect Pas de contrle de la surproduction Le fournisseur est ferm
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100% 80% 60% 40% 15 15 10 10 20% 5 5 5 5 5
Figure 4.7 : Diagramme de Pareto de latelier des accessoires (logiciel STATICA) Daprs ce diagramme, nous devons mener des actions en priorit sur les causes suivantes :

Mauvaise implantation. Enorme volume de stock. Mauvaises habitudes de travail.
En travaillant sur ces axes, nous liminons 55% des causes de gaspillage Remarque Les trois causes essentielles de gaspillages : Mauvaise implantation, norme volume de stock et mauvaises habitudes de travail, sont lies entre eux. Une amlioration de limplantation rduit certainement le volume de stock et rduit les gestes inutiles des employs.
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2011
3. Rsolution des problmes dimplantation et de stock en cours

3.1 Disposition initiale de latelier des accessoires: Disposition version
ATELIER ACCESSOIRES
MIP
WIP
MIP
WIP
MIP
WIP
MIP
WIP
MIP
WIP
MIP
WIP
MIP
WIP
MIP
WIP
MIP
WIP
MIP
WIP
MIP
WIP
MIP
WIP
MIP
WIP
MIP
WIP
MIP
WIP
MIP
WIP
MP MIP WIP MIP WIP MIP WIP MIP WIP
Figure 4.8 : Disposition version 0
Figure 4.9 : photo de la disposition version 0
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1re version Dsignation M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 Opration Graissage mchoire sup Graissage mchoire inf Graissage bouchon Assemblage vis+fusible Montage connecteur Montage lien Montage bouchon Emballage plastique Norme/H 363 363 800 330 250 460 711 709 7000/j Nbr dagents 3 3 2 2 4 2 2 1 20 Stock en cours 4320 4320 17000 25000 1500 1500 1500 1500
Total
Production journalire par agent
7000/20=350/j/oprateur
Tab4.1 : Donnes de la disposition version 0 - Espace utilis : 97.5m - Stock S/E Vis + Fusible CPA25 = 18500. - Stock S/E Vis + Fusible CPA70 = 16000. - Stock Bouchon graiss CPA25+ CPA70=23000 - Aire de stockage produit semi-fini=12m2 - Distance de transport = 40m. Remarque : -
Chaque poste travaille sparment de lopration prcdente et suivante => Chaque oprateur travaille pour un stock => Cest de MUDA. Plusieurs mouvements de transports, de dplacement, chargement des MPs et dchargement des WIPs. Cette disposition occupe un espace plus que le ncessaire vu le nombre norme des stocks en MPs, Produits Semi-finis et WIPs. Les gaspillages au niveau des postes ne sont plus claires vu la production pour un stock. De mme, le dsquilibre entre les postes nest pas clair.
3.2 Remise en question des activits Nous avons pos 6 questions : Pourquoi cette activit existe? Qui la fait? Sur quelle machine? O? Quand? Comment? Les rponses toutes ces questions nous ont aid : - Eliminer les activits qui ne sont pas ncessaires, - Simplifier, - Combiner dautres, - Chercher des changements de squences de faon rduire les pertes.
47
2011
Les nouvelles activits sont dcrites dans le tableau ci-dessous :

Dsignatio n M1 M2 M3 M4 M5 M6 Opration Graissage mchoire sup Graissage mchoire inf Assemblage vis+fusible+rondelle Prparation montage(op.1+2+3) Vissage + montage lien Graissage bouchon+op5+emballage plastique Nbr dagents 3 3 3 3 3 3 18
Total
Tab4.2 : Remise en questions des activits -
3.3 Application de la mthode dantriorit Etape 1 : Nous avons plac dans chaque colonne lensemble des machines qui interviennent avant la machine considre : M1 M2 M3 M4 M1 M2 M3 M5 M1 M2 M3 M4 M6 M1 M2 M3 M4 M5
Antriorits
Tab4.3 : Etape 1 de la mthode dantriorit Etape 2: Nous avons ray les machines qui nont dantriorit M1 M2 M3 M4 M1 M2 M3 M5 M1 M2 M3 M4 M6 M1 M2 M3 M4 M5
Antriorits
Tab4.4 : Etape 2 de la mthode dantriorit
48
Amlioration continue de la productivit de SIAME Etape 3 : La machine M4 na plus dantriorit, nous rayons M4 et on place cette machine aprs M1, M2 et M3, nous plaons de mme M5 et M6 M1 M2 M3 M4 M1 M2 M3 M5 M1 M2 M3 M4 M6 M1 M2 M3 M4 M5
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Antriorits

M1 M2 M4 M5 M3 M6
Disposition 2 de latelier accessoires
MIP
WIP
WIP
WIP
MIP
WIP
WIP
WIP
MIP
WIP
WIP
WIP
Figure 4.10 : Disposition version 1
49
2011
2re version Dsignation M1 M2 M3 M4 M5 M6 Opration Graissage mchoire sup Graissage mchoire inf Assemblage vis+fusible+rondelle Prparation montage(op.1+2+3) Vissage + montage lien Graissage bouchon+op5+emballage plastique Norme/H 363 363 300 300 300 300 6600/j Nbr dagents 3 3 3 3 3 3 18 Stock en cours 750 750 130 10 10 0
Total
Production journalire par agent Taux damlioration
4.86%
Tab4.6 : Taux damlioration de la nouvelle disposition Espace utilis : 41.25m Stock S/E Vis + Fusible CPA25 (par ligne) = 120. Stock S/E Vis + Fusible CPA70 (par ligne) = 130. Stock Bouchon graiss CPA25+ CPA70 (par ligne) 20 Aire de stockage produit semi-fini=2m2 Distance de transport = 5m.
Figure 4.11 : photo de la nouvelle disposition version 1
50
Amlioration continue de la productivit de SIAME 3.4 Identification et limination des goulots dtranglements Dune ct, cette disposition en flux continu tait trs bnfique pour SIAME : amlioration de la productivit, gain de lespace, diminution des nombre des oprateurs, Dautre ct, cette disposition a montr plusieurs problmes : - Beaucoup de gaspillages au niveau des postes, - De mme, le dsquilibre entre les postes est trs remarquable. - Il y a une surproduction au niveau de lopration de graissage. - Encore des stocks en MPs. - Plusieurs WIPs en cours : il faut avoir, au plus, 5 WIPs en cours.
a. Poste de graissage Bouchon + montage Lien + emballage plastique
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17s /pice
Figure 4.12 : Poste demballage Changer linclinaison des 2 supports de la machine vers un angle de 90 : Elimination de la zone morte (la place de la corbeille rouge). Rapprocher toutes les botes de MPs et des WIPs. Eliminer la corbeille rouge. La bote des sachets se place en face de loprateur. Faire un trou dans la table pour faciliter la mise des WIPs. Diminuer la hauteur de la machine de graissage. Fournir une bote colle pour faciliter la saisie des sachets. Objectif : temps/pice = 10 s
51
Amlioration continue de la productivit de SIAME b. Poste de Prparation & Montage:
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10s /pice
Figure 4.13 : Poste de prparation & Montage Rapprocher toutes les botes des MIPs et des WIPs. On peut diminuer le temps de plus de 2s /pice. c. Postes de graissage
11s /pice
Figure 4.14: Postes de graissage Les botes des MPs et des WIPs doivent tre placs devant eux. Changement des tables : elles sont trs grandes. Etudier la possibilit de faire un tampon de graissage adaptable aux composants graisser (au lieu dutiliser des pinceaux de peinture).
52
Amlioration continue de la productivit de SIAME Utiliser une seule boite de graissage. 3.5 Re-Remise en question des activits Suite cette optimisation des postes de travail, nous essayons de combiner des activits et liminer dautres dans le but de synchroniser les diffrentes tches. Les nouvelles activits sont dcrites dans le tableau ci-dessous :
Dsignatio n M1 M2 M3 M4 M5 Opration Assemblage vis+fusible+rondelle + mchoire sup Graissage mchoire sup +montage rondelle Graissage mchoire inf +op2 Vissage + montage lien Graissage bouchon+op5+emballage plastique Nbr dagents 3 3 3 3 3 15
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Total
Tab 4.7: Re-Remise en question des activits 3.6 Application de la mthode dantriorit Etape1 M1 M2 M3 M4 M1 M1 M1 M2 M2 Antriorits M3
M5 M1 M2 M3 M4
Tab4.8 : Etape 1 de mthode dantriorit Etape2 M1 M2 M1 M3 M1 M2 M4 M1 M2 M3 M5 M1 M2 M3 M4
Antriorits
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Amlioration continue de la productivit de SIAME Etape3 M1 M2 M1 M3 M1 M2 M4 M1 M2 M3 M5 M1 M2 M3 M4
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Antriorits
Tab4.10 : Etape 3 de la mthode dantriorit Etape4 M1 M2 M1 M3 M1 M2 M4 M1 M2 M3 M5 M1 M2 M3 M4
Antriorits
Tab4.11 : Etape 4 de la mthode dantriorit Nous plaons de mme M4 et on obtient le schma suivant :
M3 M1 M2
Disposition 3 de latelier accessoires 3
MIP
M4
M5
1
MIP
WIP
WIP
WIP
2 3
MIP
WIP
WIP
WIP
2 3
MIP
WIP
WIP
WIP
Figure 4.15: Disposition version 2
54

2re version Dsignation M1 M2 M3 M4 M5 Opration Assemblage vis+fusible+rondelle + mchoire sup Graissage mchoire sup +montage rondelle Graissage mchoire inf +op2 Vissage + montage lien Graissage bouchon+op5+emballage plastique Norme/H 300 300 300 300 300 6600/j Nbr dagents 3 3 3 3 3 15 Stock en cours 3 3 3 3 3
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Total
Production journalire par agent Taux damlioration
25.7%
Tab4.12 : Taux damlioration de la disposition version 2 Espace utilis : 41.25m Stock S/E Vis + Fusible CPA25 (par ligne) = 03. Stock S/E Vis + Fusible CPA70 (par ligne) = 03 Stock Bouchon graiss CPA25+ CPA70 (par ligne) 6 Aire de stockage produit semi-fini=0m2 Distance de transport = 1m.
Figure 4.16: photo de la disposition version 2
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3.7 Rsum des rsultats

Avant 1er Kaizen 2me Kaizen
Productivit
Quantit produite (pice/jour) Nombre doprateurs (personnes) Productivit (quantit/jour/personne) Taux damlioration (Kaizen/avant -1)*100%
7000 20 350
6600 18 367
6600 15 440
4.86%
Espace
97.5 41.25
25.7%
41.25
Surface de latelier (m ) Taux damlioration (1kaizen/avant)*100% Quantit des WIPs(pices en cours) Taux damlioration (1kaizen/avant)*100% Distance parcourue (mtre) Taux damlioration (1kaizen/avant)*100%
Productivit( Quantit / jour / personne / m2) Taux damlioration (Kaizen/avant -1)*100%
57.69%
Stock de Pices en Cours
100000 4950
57.69%
36
95.05%
40m 5m
99.96%
2.5m
Distance parcourue par le stocks des pices en cours
87.5%
3.34 8.89
93.75%
10.67
Productivit Totale
147.6% 60000
197.2%
GAIN (DT/AN)
Oprateurs
Surface de latelier
54000 45000 (+6000) (+15000) 35100 14850 14850 (+20250) (+20250)
Tab4.13 : Rsum des rsultats

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4. VMS actuel de latelier (logiciel Systems2win)
57
2011
III. Conclusion
Suite la ralisation et lanalyse de VMS dans latelier des accessoires lectroniques de SIAME, cette entreprise a atteint un taux damlioration de la productivit totale de 197.2%. Tout le personnel de SIAME est trs content de ces rsultats. SIAME a dcid dappliquer VMS, Kaizen et SMED dans tous les ateliers. De mme, nous avons attir lattention des employs SIAME que LES AMELIORATIONS NONT PAS DES LIMITES.
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Chapitre 5. Conclusion et perspectives

Conclusion
Nous venons ainsi de prsenter un prototype damlioration continue de la productivit dans une entreprise tunisienne SIAME. Une tude VMS est faite sur latelier des accessoires lectroniques dans cette entreprise. Un premier chantier Kaizen ainsi quune nouvelle mise en ligne des machines a donn un taux damlioration de la productivit de comme taux damlioration de
4.86%. 25.7%.
Un deuxime chantier Kaizen a eu
Nous avons alors utilis le diagramme Ishikawa pour identifier les sources de gaspillages dans 5 M (Matires, Machines, Main duvre, Milieu, Mthodes). Pour identifier les causes principales, nous avons utilis le diagramme de Pareto. Et comme mthode de mise en ligne, nous avons utilis la mthode dantriorit. Tout de mme, il est possible dappliquer ces outils et ces mthodes dans les autres ateliers de la socit tels que latelier des disjoncteurs, latelier des compteurs lectroniques et latelier des lampes
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Perspectives1 : Application de SMED dans latelier de linjection plastique
Nous avons visit latelier de linjection plastique de SIAME, nous avons film le droulement de changement de moule. Suite la visualisation de vido, nous avons marqu plusieurs remarques : Plusieurs dplacements (des va et vient en rien : many steps). Plusieurs gestes et mouvements (des outils, des matriels) inutiles. Plusieurs pertes de temps (Temps dattente inutile). Le centrage de la nouvelle moule (entre moule et plateau) prend un temps important, en plus il y a des mouvements inutiles. De mme pour le temps de rglage : plusieurs essais, plusieurs manipulations inutiles. Lopratrice qui travaille rellement sur la machine, soccupe dautres choses qui ne sont plus urgentes (elle aura d aider au changement de moule). Contrle qualit : 5 injections contrler pour stabiliser la production. Chaque injection contient 6 pices => 30 pices rserves pour le contrle cest trop !!
1. Conversion des oprations internes en oprations externes

ELIMINER TOUS LES MUDA. Toutes les phases de prparation doivent tre ralises avant larrt de la machine du produit A (avec lancienne moule). Tous les outils utiliss doivent tre prs de la machine => PAS des dplacements. Il y a des oprations (par exemple le nettoyage du plateau) doivent tre faites par 2 oprateurs. Il faut optimiser le temps de centrage de la moule : faire des tiges dans le plateau et des trous dans la moule ou linverse, cela qui facilite le centrage. Remplacements des vis par des autres formes aidant gagner beaucoup plus de temps.
60
Amlioration continue de la productivit de SIAME Lopratrice qui travaille sur la machine doit intervenir dans le changement de moule. Pour le contrle qualit : il est suffisant de contrler uniquement 3 pices.
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2. Schma de SMED
Produit A
TEMPS DE CHANGEMENT DE MOULE
Contrle Qualit
Produit B
Temps de changement de moule : ETAT INITIAL : avant application SMED

Prparation -1
10
20
40
60
Installation du nv moule
80
100
110
Prparation1
Dsinstallation dancienne moule
Prparation 2
Ajustement du nv moule
Contrle Qualit
(-)
Application n1 du SMED
(-)
(-)
(-)
(-)
(-)
MUDA
Prparation -1
Prparation1 Prparation 2
Dsinstallation dancienne moule
Installation du nv moule
Ajustement du nv moule
Contrle Qualit
Produit B
advise !
! When the machine is stopped, we do just the necessary. ! Use hands and do not step. ! No Screw bolt.
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Perspective 2 : Amlioration de la productivit dans ladministration Tunisienne : Ministre de lindustrie et de la Technologie I. Unit de production
1. Prsentation de lunit
Lunit pilote que nous avons choisi est la direction gnrale des industries manufacturires. Dans cette direction, nous avons constat une charge de travail norme et des dlais de traitement des dossiers qui dpassent le s limites (dlais inacceptables par les bnficires : industriels, commerants, etc).
2. Objectif
Amliorer lefficacit et lefficience des services offerts aux bnficires : Rduire les plantages. faciliter la circulation des dossiers. Rduire les dlais de traitement des dossiers en optimisant les flux.
II.
Phase danalyse
1. Identification de lenvironnement
Sachant que nous travaillons au sein dun ministre, nous allons essayer de simuler ce que nous avons vu dans le cours, en remplaant : Produit par dossier. Machine par oprateur.
Dossiers (Produits) Les prestations de services tudier sont les suivants : FT : Fiche Technique. AT : Admission Temporaire. PF : Privilge Fiscale. CC : Importation soumise des cahiers des charges. AA : Approvisionnement en Acide. Oprateurs (Machines) Les oprateurs qui interviennent pour le traitement de ces prestations de services : M1 : Traiteur 1, Chef service
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Amlioration continue de la productivit de SIAME M2 : Traiteur 2, Chef service M3 : Validateur, Sous Directeur M4 : Contrleur, Directeur M5 : Approbateur, Directeur Gnral
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2. Collecte de la documentation
Dans cette phase nous allons essayer de regrouper le maximum possible de documentations ncessaires pour pouvoir analyser ce problme.
63
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i)
Plan des locales
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Amlioration continue de la productivit de SIAME ii) Circuits du traitement des dossiers PF {M1, M4, M5} AT {M3, M4, M5} CC {M2, M3, M4, M5} FT {M4, M5} AA {M2, M3} iii) Nombre de dossiers traits par an Dossiers FT AT PF AA CC Nbr/an ~8000 ~6000 ~10000 ~12000 ~3000
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III. Mthode de rsolution

1. Identification des ilots
Nous avons essay de faire drouler la mthode de KING
M1 PF AT CC FT AA 1 0 0 1 0 M2 0 0 1 0 1 M3 0 1 1 0 1 M4 1 1 1 1 0 M5 1 1 1 1 0
tape 0
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M1 18 PF AT CC FT AA 2^4 2^3 2^2 2^1 2^0 1 0 0 1 0
M2 5 0 0 1 0 1
M3 13 0 1 1 0 1
M4 30 1 1 1 1 0
M5 30 1 1 1 1 0
tape - 1
M4 2^4 PF AT CC FT AA 28 26 27 28 3 1 1 1 1 0 M5 2^3 1 1 1 1 0 M1 2^2 1 0 0 1 0 M3 2^1 0 1 1 0 1 M2 2^0 0 0 1 0 1
tape - 2
M4 30 PF FT CC AT AA 2^4 2^3 2^2 2^1 2^0 1 1 1 1 0 M5 30 1 1 1 1 0 M1 24 1 0 0 1 0 M3 7 0 1 1 0 1 M2 5 0 0 1 0 1
tape - 3
La mthode de KING s'arrte ce stade, on obtient deux ilots, comme le montre le tableau ci-dessous :
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M4 PF FT CC AT AA 1 1 1 1 0 M5 1 1 1 1 0 M1 1 0 0 1 0 M3 0 1 1 0 1 M2 0 0 1 0 1
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Si on veut rendre ces deux ilots indpendants, on doit ddoubler M3 & M2. Ce qui n'est pas toujours vident; recrutement, comptence, etc.
2. Implantation en ligne
Nous avons essay dutiliser la mthode des rangs moyens : i) pour le premier ilot :
M1 PF AT CC FT Total rangs Nbr rangs Moyen des de 1 2 2 1 1 1 1 3 2 1.5 1 1 1 2 M2 M3 M4 2 2 3 2 9 4 2.25 M5 3 3 4 3 13 4 3.25
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Amlioration continue de la productivit de SIAME ii) pour le deuxime ilot :

M3 FT Total rangs Nbr rangs Moyen des de 2 2 1 2 M2 1 1 1 1
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Rellement on ne peut pas concrtiser les rsultats obtenus car : il est impossible au moins pour le moment de ddoubler un des acteurs, dans notre cas M2 & M3 pour des raisons de rglementations au sein de notre tablissement (recrutement, comptence, etc.). On ne pas appliquer les mthodes d'implantation en ligne (organisation taylorienne) pour les oprateurs reprsents, dans notre cas, par des personnels htrognes en terme de fonction tels que directeur gnral, directeur, sous directeur, chef de service, etc.
On va essayer donc de proposer une optimisation dudit problme en rapprochant les oprateurs, dont circule entre eux un trafic important.
68
2011
Organisation Pr-optimisation
Le schma ci-dessous prsente le flux des donnes des dossiers circulants :
69
2011
Organisation Post-optimisation
Le schma ci-dessous dcrit la rorganisation de flux des dossiers dont le but est de rduire le dlai de retard :
70
2011
Bibliographie
ARNOULT P., RENAUD J., Flux de production : les outils damlioration, AFNOR, 2003. ARNOULT P., RENAUD J., Les Niveaux de planification, AFNOR, 2003. A. COURTOIS C. MARTIN-BONNEFOUS M. PILLET, Gestion de production, Quatrime dition 2003. B. Keyte and D. Locher, The Complete Lean Enterprise, Productivity Press, 2004. BENICHOU J., MALHIET D. , tudes de cas et exercices corrigs en gestion de production, Les ditions dOrganisation, 1991. Consortium de recherche FOR@C, Value Stream Mapping, Formation, Universit de LAVAL. DURET D., PILLET M., Qualit en production De lIso 9000 Six sigma, Les ditions dOrganisation, 2001. ERSCHLER J., Organisation et gestion de production, Herms Science, 2001. GEORGES M. L., Lean Six Sigma, McGrow-Hill, 2002. GODDARD W., Dcuplez la productivit de votre entreprise par le juste--temps, dition du Moniteur, 1990. Rmi BACHELET, Les outils des mthodes de rsolution de problmes :Le diagramme cause-effet, mars 2011. M. Rother and D. Shook, Learning to See, Lean Enterprise Institute, 1999.
71

Amélioration Continue de La Productivité D'une Entreprise Tunisienne

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Ministre de lEnseignement Suprieur *** * *** Universit Virtuelle de Tunis

Projet de Fin dEtudes

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Ralis par : Najet HAMMOUDA Entreprise daccueil :

Responsable Entreprise : Ikeda KATSUTOSHI Responsable UVT: Chiheb GHALLEB

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Au terme de ce projet, nous adressons nos vifs remerciements aux membres

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In an economy in crisis, the need to reduce costs and improve productivity is

memory covers my experience in SIEE (Society of Industrial and

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Tables des figures

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Liste des tableaux

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Chapitre 1. Introduction Gnrale

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Ministre de lindustrie et de la Technologie : Programme National de Promotion de la Qualit

Amlioration continue de la productivit de SIAME

Chapitre2. VMS (Value Mapping Stream)

2. La production Valeur Ajoute

Figure 2.1 : Chaine de cration de valeur

II. Ralisation VMS

2. tapes de ralisation du VMS

Tab2.3: tape 2 de mthode de Kuziack

Tab2.7 Nouvelle rpartition des lots

Tab2.8 : Gamme de fabrication

Tab2.10 : tape2 de mthode de King

Tab2.11 : tape3 de mthode de King

III. Analyse du VMS

Etape 1 : Distinction / sparation des oprations internes et des oprations

Etape 2 : Conversion dun maximum d'oprations internes en oprations

2. Outils dapplication de Kaizen

pour aider la dcision et dterminer les priorits dans des actions,

Amlioration continue de la productivit de SIAME

Amlioration continue de la productivit de SIAME

Tab2.15 : tape 2 de mthode dantriorit

tape 4 Prsence de boucle

Tab2.17 : tape 4 de mthode dantriorit

Lorsquil y a une boucle dans le tableau, par exemple

On raye en mme temps M2 et M7 et on les met en parallle

Amlioration continue de la productivit de SIAME

M1 P1 P2 P3 P4 Total des rangs Nombre de rangs Rang moyen 1 1 1 3 3 1

Tab2.19: Mise en ordre des machines

Amlioration continue de la productivit de SIAME

Chapitre 3. Prsentation de SIAME

Amlioration continue de la productivit de SIAME

II. SIAME selon Fitch: Perspectives ngatives

Amlioration continue de la productivit de SIAME

III. Diagramme SWOT de SIAME

Amlioration continue de la productivit de SIAME

Chapitre 4. Mise en place des mcanismes damlioration continue de la productivit SIAME

I. Ralisation VMS dans latelier des accessoires lectroniques

Figure 4.1 : Connecteur CPA25

Amlioration continue de la productivit de SIAME

b. Connecteur BT Perforation d'Isolant CPA70

Figure 4.2 : Connecteur CPA70

c. Connecteur BT perforation d'isolant CPL95